Študija izdelave kalkulacije v domel d.o.o. · izdelka, ki je obvezen predpogoj za oblikovanje...

Magistrsko delo

Organizacija in management poslovnih in delovnih sistemov

ŠTUDIJA IZDELAVE KALKULACIJE V DOMEL D.O.O.

Mentor: doc. dr. Aleš Novak Kandidat: Jaka Kavčič

Kranj, september 2012

ZAHVALA Zahvaljujem se mentorju doc. dr. Alešu Novaku za velikodušno pomoč pri izdelavi magistrskega dela. Zahvaljujem se vsem zaposlenim v podjetju Domel d.o.o., ki so kakorkoli pripomogli k izdelavi te naloge, posebej ge. Ireni Megušar iz oddelka kontrolinga in ge. Alenki Holy, moji mentorici pri pripravništvu v oddelku prodaje. Zahvaljujem se tudi profesorici slovenščine ge. Janji Čenčič Gartner, ki je lektorirala mojo magistrsko nalogo.

POVZETEK

Nadzor in analiza proučevanja stroškov, še bolj pa njihova operativna uporaba pri poslovnih odločitvah zahtevajo, da podjetje v vse bolj konkurenčnem okolju oblikuje zanesljiv in panogi primeren sistem oblikovanja cen. Ta sistem oblikovanja cen imenujemo tudi kalkulacije. Rezultat kalkulacije je lastna cena izdelka, ki je obvezen predpogoj za oblikovanje prodajne cene pri vsakem komercialistu ne glede na program oz. izdelek, ki ga ta prodaja. Kalkulacije se od programa do programa nekoliko razlikujejo. Razlikujejo se celo od kupca do kupca. Podjetje Domel d.o.o., se že vrsto let ukvarja z izdelavo sesalnih enot, v zadnjem času pa prodira tudi na trge avtomobilske industrije. Specifika tega trga sili zaposlene v podjetju Domel d.o.o., v osvajanje novih znanj in izpopolnjevanje v preciznosti na vseh delih organizacije, zaradi teženj po nižjih stroških pa je še posebej na udaru oddelek kontrolinga. Mnenja ljudi o pomembnosti kalkulacije so znotraj podjetja lahko zelo različna. Dejstvo pa je, da se že manjše napake v začetni fazi projekta kasneje lahko potencirajo in izkažejo za pomembne ali celo usodne za preživetje podjetja. Nastajanje teh napak je treba preprečiti ali pa jih pravočasno odkriti in popraviti. Za optimiziranje kalkulacij je potrebna sistemska rešitev in ne zgolj gašenje požarov po posameznih projektih.

KLJUČNE BESEDE:

- kalkulacija, - kontroling, - cene, - avtomobilska industrija.

ABSTRACT Control and analysis of cost effects for important business decision-making, demands from a company to establish a reliable system of pricing, suitable for the industry that company is dealing with. This system could be also called costing and pricing, i.e. calculations. The output of the calculation is a cost per unit of a product, which is the base for formulating the selling prices for every salesman, irrespective of the branch program or the product that he is selling. Calculations vary from program to program. Furthermore, they vary from customer to customer. Company Domel d.o.o., has been manufacturing vacuum cleaner motors for many years, but in the last few years, company is also looking for its opportunities on the automotive market. This is a specific market, which forces the employees of Domel d.o.o., to gain new knowledge and to be more precise with every taken step. The constant cost decreasing demands within the automotive industry increased the importance of controlling department. There are different opinions about the importance of the calculations within the company. However, the fact is that a slight mistake in early stages of project can become a major or even the fatal mistake in the later phase of the project. There is a strong incentive to avoid these mistakes or discover them so early that they can still be corrected. Since it is not very rational to solve problems only on individual projects, in our opinion what is needed is to find the right systematic solution at the company level.

KEYWORDS:

- calculation, - controlling, - prices, - automotive industry.

KAZALO 1. UVOD ................................................................................... 1

1.1. Predstavitev problema ........................................................... 1

1.2. Predstavitev podjetja Domel d.o.o. ........................................... 2

1.3. Predpostavke in omejitve magistrskega dela ................................ 4

1.4. Cilji in raziskovalne teze magistrskega dela ................................. 5

1.5. Metode dela ........................................................................ 5

2. TEORETIČNE OSNOVE ............................................................... 7

2.1. Temeljni pojmi .................................................................... 7

2.1.1. Kalkulacija ..................................................................... 7

2.1.2. Kontroling ...................................................................... 8

2.1.3. Projekt ......................................................................... 9

2.1.4. Stroški .......................................................................... 9

2.2. Služba kontrolinga kot podpora poslovodstvu ............................. 10

2.3. Naloge kontrolerja .............................................................. 10

2.4. Pomen izdelave kalkulacije ................................................... 11

2.5. Različne vrste kalkulacij lastne cene in uporaba teh kalkulacij v slovenskem prostoru ................................................................... 12

3. ANALIZA OBSTOJEČEGA STANJA ................................................. 14

3.1. Vloga službe kontrolinga v podjetju Domel d.o.o. ........................ 14

3.2. Organizacijska struktura oddelka kontrolinga ............................. 15

3.3. Povezave kontrolinga z ostalimi službami glede na njihovo vlogo v sistemu .................................................................................... 16

3.4. Struktura kalkulacije v podjetju Domel .................................... 17

3.5. Primer izdelave kalkulacije na konkretnem projektu ................... 18

3.5.1. Zgodovina projekta in njegovi začetki .................................. 18

3.5.2. Analiza izdelave kalkulacije za tretjo generacijo statorja ........... 20

3.5.3. Konkretno o kalkulaciji .................................................... 25

3.5.4. Grafični prikaz poteka izdelave kalkulacije ............................ 27

3.6. Kritična analiza procesa izdelave kalkulacije ............................. 31

4. PRENOVA PROCESA IZDELAVE KALKULACIJE V PODJETJU DOMEL D.O.O. 33

4.1. Identificiranje prodročij, kjer so možne izboljšave ...................... 33

4.2. Predlogi za prenovo in izboljšanje procesov .............................. 37

4.3 Grafični prikaz predloga prenove procesov ................................ 45

5. ZAKLJUČKI ........................................................................... 47

5.1. Ocena učinkov in pogoji za uvedbo ......................................... 47

5.2. Preverjanje tez .................................................................. 50

5.3. Možnosti nadaljnjega razvoja ................................................. 52

5.4. Sklepne misli ..................................................................... 53

6. LITERATURA IN VIRI ............................................................... 55

7. KAZALO SLIK ........................................................................ 56

8. POJMOVNIK ......................................................................... 57

9. KRATICE IN AKRONIMI ............................................................. 58

Univerza v Mariboru — Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

Jaka Kavčič: Študija izdelave kalkulacije v Domel d.o.o. stran 1

1. UVOD

1.1. PREDSTAVITEV PROBLEMA

Če v današnjih razmerah tržnega gospodarstva želimo dobro poslovati, moramo dobro opredeliti poslanstvo, strateške in poslovne cilje. Poleg tega pa je še kako pomembno, da se hitro in učinkovito odzivamo na poslovne priložnosti in spremembe v poslovnem okolju. Slednja sposobnost podjetja je odvisna od kakovosti poslovnih odločitev, to pa pomeni, da podjetje potrebuje natančne in pravočasne informacije, ki mu omogočajo sprejemanje pravilnih poslovnih odločitev. Med najpomembnejše sodijo informacije o stroških in njihovem obvladovanju (Megušar, 2011: 5). Namen te magistrske naloge je predstavitev vloge službe kontrolinga v podjetju Domel d.o.o., hkrati pa delo kontrolinga prikazati na konkretnem primeru, s katerim se avtor naloge kot komercialist, zaposlen v Domelu, ukvarja v zadnjem letu in pol. Prodaja s kontrolingom tesno sodeluje, saj je za komercialiste pomembno, da dobro poznajo ozadje kalkulacij. Zadeve so zelo kompleksne in zahtevajo stalno izmenjavo informacij med prodajo in kontrolingom. Ni pa prodaja edina služba, ki sodeluje z oddelkom kontrolinga. Na primeru bi radi vlogo kontrolinga umestili v celotno dogajanje — torej vse od povpraševanja do končne ponudbe. Avtor naloge je v podjetju Domel zaposlen od februarja 2011. Ta projekt pa se je pričel že konec leta 2010 in je predstavljal naslednjo generacijo izdelka, ki je že v serijski proizvodnji v Domelu. Avtor vse od začetka v Domelu aktivno sodeluje pri tem projektu. Treba je priznati, da je večina dela na začetku projekta na strani razvoja. Proti koncu projekta, ko je dizajn izdelka potrjen z obeh strani, pa se začnejo komercialna pogajanja o ceni izdelka. Da so ta pogajanja možna in uspešna, je potrebno kalkulacijo izdelka dobro poznati in vedeti, znotraj katerih okvirov se lahko gibljemo med pogajanji. V času avtorjevega delovanja v Domelu smo poslali kupcu številne kalkulacije s še številnejšimi popravki. Poudariti moramo, da precej časa nismo delali pravilno — zavestno smo izpuščali službo kontrolinga, saj nam časovne zahteve velikokrat tega niso dopuščale. Skozi magistrsko nalogo bi radi ugotovili, če je bilo tako početje sprejemljivo. Prav gotovo pri nas v podjetju ne potekajo vsi procesi, kot bi morali. Kot bomo lahko ugotovili, je tako tudi na področju izdelave kalkulacij oz. širše gledano ponudb v podjetju Domel d.o.o. Skozi magistrsko nalogo bomo skušali priti do določenih zaključkov glede tega, kaj v podjetju dobro deluje, kaj pa bo zagotovo še potrebno izboljšati. Hkrati bi radi preverili, če je proces izdelave kalkulacije lastne cene v Domelu primeren področju dela in zahtevam kupcev. Na podlagi tega bomo poskusili pogledati, kakšne so možnosti za optimizacijo procesa izdelave kalkulacije. Vsak trg in vsak kupec ima svoje zahteve. Če se želi proizvodno podjetje obdržati in razvijati na določenem trgu, potem se mora temu trgu maksimalno prilagoditi. Vse se začne in konča pri denarju, zato je metoda izračunavanja lastne cene izdelka lahko ključnega pomena za uspeh podjetja v določenem poslu.



1.2. PREDSTAVITEV PODJETJA DOMEL D.O.O. Najstarejša železarska industrija na Slovenskem je doma prav v Železnikih. Domačini so 27. aprila 1946 ustanovili zadrugo Niko. Čeprav ni bila v duhu tedanjega časa, je hitro vzcvetela. Konec leta je bilo že 59 zaposlenih, izdelovali pa so mehanizme za registratorje. Dve leti kasneje so začeli izdelovati laboratorijske aparate in naprave ter za njihov pogon leta 1953 elektromotorje, ki so jih že davnega leta 1958 začeli izvažati v ZDA. Proizvodnja je bila vse bolj serijska, leta 1954 je bilo že 246 zaposlenih in zadruga je bila podržavljena. Leta 1959 je bila zgrajena nova tovarna, kamor so preselili proizvodnjo elektromotorjev. Leta 1962 se je le-ta vključila v Iskro in znotraj nje ohranila program elektromotorjev ter ga uspešno razvijala. Začele so se povezave z velikimi svetovnimi proizvajalci bele tehnike; že leta 1967 z italijanskim Girmijem, leta 1970 z nemškim Braunom in leta 1976 z nemškim AEG. Prelomnega pomena za programsko usmerjenost takratnega podjetja je bil prodor s sesalnimi enotami na nemški trg. Za podjetje in naše strokovnjake je bil to velik dosežek, saj smo se prerinili v mednarodno delitev dela, proizvodi z več vloženega znanja pa so prinesli boljši zaslužek. Proizvodnja elektromotorjev je polno zaživela in v sedemdesetih letih so v Železnikih vsi imeli delo, na delo pa so se vozili tudi iz oddaljenih hribovskih vasi in se celo priseljevali. V kooperaciji z velikimi nemškimi izdelovalci gospodinjskih aparatov je prišlo do blagovne menjave, v zameno za dobavljene sesalne enote smo dobili druge sestavne dele in tako sestavljali celotne gospodinjske aparate. Z letom 1987 se je podjetje osamosvojilo in v letu 1991 dokončno poslovilo od Iskre. Leta 1992 smo začeli poslovati pod novim imenom Domel. Po končanem procesu lastninjenja v letu 1996 je Domel postal delniška družba. Pomembna sprememba v letu 1998 je bila izločitev programa Indramat in v letu 1999 prevzem sosednje tovarne Tehtnica. V letu 2006 smo odprli proizvodnjo in predstavništvo na Kitajskem. V letu 2010 se je Domel, d. d. preoblikoval v Domel d.o.o. Sledila je pripojitev podjetja Tehtnica, d. o. o., ki se je preoblikovala v Poslovno enoto Laboratorijski sistemi. Največji delež trenutnega proizvodnega programa predstavljajo sesalne enote za suho in mokro sesanje, ki jim sledijo univerzalni kolektorski motorji, motorji s trajnimi magneti ter profesionalne izvedbe elektronsko komutiranih sesalnih enot in motorjev. Izdelujemo tudi motorje ter komponente za potrebe avtomobilske industrije, katerih delež je v trendu naraščanja (Vir: Poslovnik Domel, 2011).

Slika 1: Nekaj produktov in logotip podjetja Domel d.o.o. (Vir: Poslovnik vodenja

podjetja, 2011.)



V letu 2011 se je pod okrilje Domela preselilo tudi podjetje Tehtnica. Vse enote skupine Domel so tako v letu 2011 zaposlovale okrog 1100 ljudi, ki skupaj z bivšimi zaposlenimi preko družbe pooblaščenke predstavljajo lastnika podjetja. Prihodki od prodaje v letu 2011 so bili zelo blizu tistim izpred gospodarske krize leta 2007 in so znašali 84 milijonov evrov.

Slika 2: Sestava skupine povezanih družb Domel (Vir: Priročnik za novozaposlene,

2011.)

Če se osredotočimo na tri glavne obrate skupine Domel (dva v Železnikih in eden v Retečah pri Škofji Loki), lahko ugotovimo, da je v teh treh obratih zaposlena velika večina vseh zaposlenih v skupini Domel. Zato se bomo v tem magistrskem delu skoncentrirali na zgoraj omenjene lokacije. Naš konkreten primer, ki ga bomo navajali v nalogi, pa se bo v celoti izvajal na sedežu podjetja na Otokih 21 v Železnikih. Omenili smo, da se v zadnjih letih Domel ukvarja še z marsičim drugim in ne le s proizvodnjo sesalnih enot. Glede na številčnost različnih programov in oddelkov se je organizacijska struktura znotraj podjetja v zadnjih letih kar precej spremenila. Z uvedbo matrične organiziranosti so se uredile pristojnosti in odgovornosti direktorjev področij in direktorjev poslovnih enot (v nadaljevanju PE). V praksi je delovanje matrične organizacije velikokrat nekoliko oteženo. Predvsem se dogaja to, da ljudje ne vedo več, kdo je njihov nadrejeni, koga naj upoštevajo ali pa na koga naj se v določenih situacijah obrnejo za pomoč. Lahko pa se dogaja celo to, da zaposleni matrično organiziranost izkoriščajo v svoj prid v smislu prelaganja odgovornosti. Nekoliko nerodno je, če se to dogaja ravno med direktorjema področja in PE. Vodilni morajo torej dobro vedeti, kakšne so njihove pristojnosti, znotraj teh morajo znati delegirati naloge, hkrati pa se zavedati



odgovornosti za svoje delo. Na sliki 3 si lahko ogledate organizacijsko strukturo podjetja Domel d.o.o., po posameznih PE in področjih. Hkrati je s slike 3 možno razbrati, kakšna je odgovornost zaposlenih v posameznih PE in področjih.

Slika 3: Organizacijska struktura podjetja Domel d.o.o., po poslovnih enotah in področjih (Vir: Poslovnik vodenja podjetja, 2011.)

1.3. PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE MAGISTRSKEGA DELA Izhajali bomo iz naslednjih predpostavk:

glede na to da gre za opis konkretnega primera, bo pisanje te magistrske naloge temeljilo na izkušnjah in znanju, ki smo si ga pridobili znotraj podjetja Domel d.o.o.;

izdelava kalkulacij je pri vsakem poslu še kako pomembna, tega se še posebej zavedamo tisti, ki delamo v avtomobilski industriji;

služba kontrolinga je zelo odvisna od ostalih procesov v podjetju;

proces izdelave kalkulacije bi bilo potrebno čim bolj optimizirati in sistematizirati;

predpostavljamo, da bomo skupaj s sodelavci našli rešitev in skupaj dosegli omenjeni cilj.



Omejitve magistrskega dela so:

zaposleni v podjetju Domel d.o.o., morda ne bodo hoteli izražati svojih mnenj in predlagati prenovitve procesov;

morda se zaposleni lahko bojijo določenih sprememb, saj niso prepričani, ali bodo uspešne, tako raje opravljajo enako delo kot do sedaj;

zaposleni v obstoječem načinu izdelave kalkulacij morda ne vidijo problemov in se jim ta zdi dobra;

zaposleni ne bomo enotni, kakšna je ustrezna rešitev za optimizacijo procesa.

1.4. CILJI IN RAZISKOVALNE TEZE MAGISTRSKEGA DELA Cilj te magistrske naloge je predstavitev izdelave kalkulacije na konkretnem primeru znotraj podjetja Domel d.o.o. Hkrati bi radi pokazali, s kakšnimi težavami se v procesu od povpraševanja do končne ponudbe v podjetju srečujemo. Te težave bomo identificirali in poizkušali podati morebitne rešitve teh težav. Cilj je, da bomo našli način za optimizacijo tega procesa. Trditve, ki se nam zdijo pomembne in jih bomo skozi nalogo skušali dokazati, so naslednje: Teza 1:

Služba kontrolinga je bolj ali manj neodvisna od ostalih procesov v podjetju Domel d.o.o. Skozi magistrsko nalogo bomo skušali spoznati, ali služba kontrolinga lahko deluje relativno samostojno ali mora za svoje delovanje imeti podporo drugih služb. Teza 2:

Rezultat kalkulacije v podjetju Domel d.o.o., je vedno optimalen. Glavno vprašanje, ki ga bomo skušali rešiti, je, ali se prodaja in ostale službe lahko zanesejo na rezultat kalkulacije v podjetju Domel ter svoje odločitve sprejemajo na podlagi informacij, ki jih dobijo iz službe kontrolinga. Teza 3:

Za vse proizvodnje programe v podjetju Domel d.o.o., se lahko uporablja enak princip izdelave kalkulacije. Glede na raznolikost programov, ki jih imamo trenutno v Domelu, bomo preverili, če je enak način izdelave kalkulacije ustrezen za vse programe.

1.5. METODE DELA V magistrskem delu smo uporabili naslednje metode:

zbiranje ter analizo pisnih virov v začetnem teoretičnem delu,

deskriptivno metodo za prikaz dejanskega stanja v podjetju,



komparativno metodo za primerjavo med teoretičnim idealom in dejanskim stanjem,

v empiričnem delu bomo poizkušali preko pogovorov z zaposlenimi v Domelu (še posebej v kontrolingu) pridobiti določene informacije iz prakse,

na podlagi primera narediti posnetek sedanjega stanja in ga kritično analizirati,

dodajanje avtorjevih izkušenj, opažanj in spoznanj,

predlaganje rešitev za probleme oz. predlaganje izboljšav.



2. TEORETIČNE OSNOVE V prvem delu tega poglavja bomo na kratko predstavili temeljne pojme, ki so ključnega pomena za to magistrsko nalogo. V drugem delu tega poglavja pa se bomo že delno preselili iz teorije v prakso in se seznanili z vlogo službe kontrolinga v podjetju Domel d.o.o., in spoznali, s kakšnimi vrstami kalkulacij se ukvarja služba kontrolinga v Domelu. Ogledali si bomo tudi, kam v strukturi vseh procesov znotraj podjetja spada kontroling.

2.1. TEMELJNI POJMI 2.1.1. KALKULACIJA Kalkulacija je nek računski postopek, s katerim izračunamo stroške na enoto poslovnega učinka. Preko kalkulacije se ugotavljajo nabavne, lastne, prodajne in druge cene. S kalkulacijo se torej ugotavlja, kaj in koliko je bilo vrednostno vloženo v nek proces za izdelavo določenega izdelka. Kalkulacija stroškov ni le izhodišče za vrednotenje zalog dokončanih in nedokončanih proizvodov, kar vpliva na poslovni izid v določenem obračunskem obdobju, temveč je tudi izhodišče za obravnavo prodajnih cen, s pomočjo katerih se načrtuje poslovna uspešnost podjetja (Megušar, 2011: 5). Če imamo nek nov izdelek, katerega prodajna cena še ni znana, potem je predkalkulacija nujen postopek za ugotavljanje lastne cene izdelka. Prav tako je pomembno, da se kalkulacija ponovno izdela, če nastanejo spremembe bodisi v tehnoloških postopkih izdelave bodisi kadar se spreminjajo druge cenovne in količinske postavke, ki pomembno vplivajo na ceno izdelka. Ko proizvodnja nekaj časa teče, pa lahko iz podatkov iz knjigovodskih evidenc naredimo pokalkulacijo. Ta je v osnovi namenjena preverjanju naših poslovnih odločitev, saj nam pokaže, koliko se dejansko stanje iz proizvodnje razlikuje od tistega, ki smo ga predvideli v predkalkulaciji. Na podlagi tega lahko ocenimo, pri kakšnih odločitvah moramo biti v prihodnje še posebej pazljivi (Rebernik, 2008: 308). Namen kalkulacije stroškov je ugotovitev, koliko nas posamezen proizvod ali storitev stane. Kalkuliranje stroškov je različno, odvisno predvsem od cilja in namena kalkulacije, zato je treba poznati različne metode kalkuliranja. Najbolj razširjena je kalkulacija stroškov po stroškovnih nosilcih (Bergant, 2004: 20). Stroškovni nosilec je poslovni učinek, zaradi katerega se pojavijo stroški in s katerim jih je treba tudi povezovati. Stroškovni nosilec je lahko celotna količina istovrstnih ali sorodnih poslovnih učinkov obračunskega obdobja oziroma niz poslovnih učinkov obračunskega obdobja, posamezen poslovni učinek ali del poslovnega učinka. Poslovni učinki, namenjeni prodaji ali vključevanju med osnovna sredstva istega podjetja, so končni stroškovni nosilci, drugi poslovni učinki pa so začasni stroškovni nosilci. Kot začasni stroškovni nosilci se štejejo tudi storitve proizvajalne, nakupne oziroma prodajne službe ali splošnih služb, ki se razporejajo na končne stroškovne nosilce pri obračunavanju stroškov na podlagi sestavin dejavnosti (SRS 16.21h).



2.1.2. KONTROLING Kontroling (ang. controlling) ali finančni kontroling je v veliki meri isto kot poslovodno računovodstvo (management accounting). Kontroling je pravzaprav sistem za neodvisno in sprotno spremljanje in analiziranje poslovanja, ter primerjanje trenutnih rezultatov z načrtovanimi. Sodoben kontroling nam na enostaven in pregleden način prikaže stanje podjetja na različnih področjih. (vir: http://www.financnislovar.com/definicije/kontroling.html). Melavc in Novak (2007: 17—18) opredeljujeta kontroling kot splet informacijskih in poslovodnih dejavnosti z nalogo zagotoviti vodenje določenega sistema tako, da bodo uresničene ciljne velikosti. Poleg tega je kontroling tudi poslovna modrost, ki pomeni pripravljenost in voljo uresničiti ciljno poslovodenje določenega poslovnega sistema na podlagi celovitega in povezanega sistema poslovodenja in pomeni nasprotje poslovodenja v naglici, brez ustreznih informacijskih podlag in drugih priprav. Kontroling je torej sodobna zamisel poslovodenja, ki mora zagotoviti vodenje poslovnega sistema v določeno smer na podlagi opredeljenih ciljev. Kontroling je tisti del računovodskega sistema v podjetju, ki zagotavlja informacije za managersko odločanje. Kontroling ali poslovodno računovodstvo se od finančnega računovodstva razlikuje v številnih pogledih. Največja razlika je v tem, da so informacije iz poslovodnega računovodstva usmerjene k notranjim uporabnikom, informacije finančnega računovodstva pa k zunanjim uporabnikom. Informacije iz kontrolinga so torej bolj usmerjene v prihodnost. S temi informacijami si management pomaga pri reševanju problemov. Te informacije navadno niso tako natančne kot finančno—računovodske informacije. Informacije s strani kontrolinga morajo biti vseeno ustrezne. Oblikovanje teh informacij zahteva veliko znanja računovodij, ne samo o vrstah in metodah pridobivanja računovodskih informacij temveč tudi o poslovnem problemu, ki se rešuje (Hočevar, 2007: 6). Hočevar (2007, stran 232) navaja, da mora dobra informacija iz kontrolinga imeti vsaj naslednje značilnosti:

primernost (informacija je prilagojena potrebam pri odločanju),

pravočasnost in točnost,

ustreznost (prave informacije morajo dobiti pravi ljudje),

popolnost (vsebovani morajo biti vsi podatki, ki so potrebni za managersko odločanje).

V ZDA je kontroling doživel razcvet po letu 1920. V Zvezni republiki Nemčiji se je začel uveljavljati šele v petdesetih letih. Ta funkcija je bila v podjetja uvedena zato, da so bile zagotovljene poslovodske potrebe po informacijah. V času kapitalizma kontroling dobiva na veljavi in močno vpliva na procese odločanja v podjetju. Nekateri primerjajo funkciji kontrolerja in računovodje, nekateri ju enačijo, drugi ugotavljajo razlike. Kakorkoli kontroler mora biti vrhunski poznavalec računovodstva (Hočevar, 2007: 18—19).

http://www.financnislovar.com/definicije/kontroling.html



2.1.3. PROJEKT Kern (2010) pravi, da je projekt vsekakor proces. Z vidika organiziranja je eden najpomembnejših kriterijev za razvrščanje procesov kriterij števila ponovitev istovrstnega procesa. Projekt spada v skupino enkratnih procesov. Iz tega sledi, da je projekt oblika enkratnega procesa, ki jo uporabimo takrat, ko mora v tem procesu sodelovati več ljudi, ki sicer nimajo istega vodje oziroma niso v isti organizacijski enoti. Ostale lastnosti projekta, ki jih poleg enkratnosti in neponovljivosti navaja Kern:

ciljno usmerjen proces,

vodljiv proces,

projekt je členjen na zaporedje dejavnosti,

časovno omejen proces,

projekt uporablja resurse,

povezan je s stroški,

izvaja se v specifični organizacijski obliki,

predviden je za skupinsko delo,

povezan je s tveganji. Projekt je zaokrožen, časovno omejen skupek aktivnosti, ki privedejo do vnaprej zastavljenega cilja. Projekt ni redna dejavnost organizacije. Je namera posameznika ali skupine ljudi, da v najkrajšem času ustvari edinstven proizvod ali storitev. Za projekt gre takrat, ko določena aktivnost vsebuje naslednje dejavnike ali značilnosti: enkratnost, jasni cilji, časovni, stroškovni in kadrovski okviri, časovna omejenost in odmik od rutinskih poslov ter opredeljenost posameznih korakov. (vir: http://www.ra-sinergija.si/projektno_vodenje/32__kaj_je_projekt.html) Projekt je zaključen proces izvajanja določenih dejavnosti za doseganje cilja, ki so med seboj logično povezane. Prek teh ciljev potem z določenimi dejavnostmi postopoma dosežemo končni cilj (Hauc, 2002: 43). 2.1.4. STROŠKI Stroški so cenovno izraženi potroški delovnih sredstev, predmetov dela, delovne sile in storitev pri poslovanju organizacije, ki jo proučujemo (proizvodnja proizvodov, preprodaja blaga ali opravljanje storitev). V osnovi stroške lahko razdelimo v tri vrste (Gerečnik, 2010: 88).

Naravne vrste stroškov: stroški materiala, storitev, amortizacije, dela, stroški drugih dajatev, stroški od obresti.

Stroški po funkciji povezanosti: neposredni stroški, posredni ali splošni stroški proizvodnje in posredni ali splošni stroški režijskih služb.

Stroški glede na obseg proizvodnje (poslovanja): fiksni stroški, variabilni stroški.

Stroški so neugodna sestavina poslovnega toka. Če v poslovnem sistemu nastajajo stroški, ne nastajajo pa tudi učinki, taki stroški pomenijo izgubo. Če za nastanek nekega izdelka nastajajo stroški, izdelek pa ostaja neprodan, se spreminjajo izhodiščne vrste sredstev v izpeljano obliko sredstev — v zaloge novih učinkov. Ali

http://www.ra-sinergija.si/projektno_vodenje/32__kaj_je_projekt.html



bodo ti stroški zgolj izguba, pa je odvisno od možnosti prodaje. Dlje kot se s prodajo izdelkov odlaša, manjše so možnosti za prodajo po želeni prodajni ceni. Lahko se zgodi, da kasneje s prodajno ceno niti ne pokrijemo svojih stroškov, kaj šele, da bi od prodaje tega izdelka imeli še dobiček. Stroškovna in prodajna cena novih učinkov sta torej odločilnega pomena za presojo uspešnosti poslovnega sistema. Stroškovna cena je neugodna, prodajna cena pa ugodna prvina poslovnoizidnega toka. Z vprašanji stroškov se ukvarja teorija stroškov, ki jo mnogi postavljajo v središče znanosti o gospodarjenju. Večina poslovnih odločitev znotraj določenega poslovnega sistema temelji na presoji ugodnosti stroškov v taki ali drugačni povezavi s poslovnimi odločitvami (Melavc in Novak, 2007: 324—325).

2.2. SLUŽBA KONTROLINGA KOT PODPORA POSLOVODSTVU Glavna vloga kontrolinga v posameznem podjetju je, da s svojimi informacijami pomaga managementu pri pomembnih poslovnih odločitvah. Vsebina procesov kontrolinga torej ni odločanje, pač pa služenje poslovodstvu oz. funkcijam načrtovanja, organiziranja, vodenja in nadziranja. Poslovodstvo se mora zavedati svoje odgovornosti glede odločanja in je ne sme prenašati na kontroling. Kontroling lahko prek računovodskih predračunov in obračunov le meri rezultate odločitev, ne more pa izvajati poslovodskega načrtovanja in nadziranja. Za uspešno delovanje sistema je zelo pomembno, da poslovodstvo upošteva kontroling kot strokovno službo, ki mu pomaga izvajati poslovodsko funkcijo (Hočevar, 2007: 230). Kontroling ni le izgradnja in zagotavljanje delovanja sistema načrtovanja, predračunavanja, obračunavanja, nadziranja in analiziranja, temveč tudi oblikovanje vsebine načrtov in predračunov, dosežkov in obračunov ter ukrepov v zvezi z odmiki od načrtov in predračunov. Tako kontroling sega tudi na področje pristojnosti in odgovornosti v določenem poslovnem sistemu. S tem kontroling v določeni meri soodgovarja za poslovne izide. Funkcijo kontrolinga je možno razumeti tudi kot funkcijo nadzora, ker kontroling nenehno nadzira uresničevanje ciljev poslovnega sistema, skrbi za uresničevanje nadzora izidov in izvaja presojo ugodnosti odmikov od načrtov in predračunov (Melavc in Novak, 2007: 18).

2.3. NALOGE KONTROLERJA Ne obstaja neko splošno pravilo o organizacijski umeščenosti kontrolinga. Prav tako ne obstajajo splošne opredelitve o tem, kakšne so pravzaprav naloge kontrolerja. Opredelitev nalog kontrolerja je seveda odvisna od dejavnosti organizacije, velikosti organizacije, razvejanosti področij in organiziranosti. Na naloge kontrolerja vpliva tudi model poslovodenja. Naloge kontrolerja Dvoršak (2010: 34) razdeli na strateško in operativno področje. Na ravni strateškega področja so naloge kontrolerja:

izbira strateškega vzora,

presoja možnosti in ugodnosti ter močnih in šibkih točk poslovanja,

razvijanje strateških ciljev poslovanja,

pripravljanje strateških načrtov poslovanja,



vzpostavitev strateškega nadzora nad uresničevanjem zadanih ciljev,

priprava ukrepov za potrebe vodenja in upravljanja. Na ravni operativnega področja pa so naloge kontrolerja:

priprava pripomočkov za usmerjanje pri pripravi načrtov poslovanja,

dajanje izhodišč in usklajevanje aktivnosti pri načrtovanju poslovanja,

oblikovanje celostnega načrta poslovanja,

usklajevanje strateškega in operativnega načrtovanja,

vzpostavitev metodologije in nadzora nad uresničevanjem začrtanih ciljev,

oblikovanje ukrepov za popravljalne odločitve,

oblikovanje predračunskih in obračunskih poročil,

oblikovanje obdobnih in stalnih poročil za različne ravni uporabnikov. Bistvene naloge kontrolerja tako strnemo v tri vrste aktivnosti:

oblikovanje in vzdrževanje sistema kontrolinga,

usklajevanje in izvajanje procesa in aktivnosti načrtovanja ter

proučevanje in nadziranje poslovanja.

2.4. POMEN IZDELAVE KALKULACIJE Kalkulacija cen v podjetjih se uporablja z dvema osnovnima namenoma: za potrebe poslovnih odločitev ali za potrebe knjigovodstva. Kalkulacija, ki jo obravnavamo v tej nalogi, je tipičen primer kalkulacije, ki pomaga poslovodstvu pri svojih odločitvah. Na podlagi te kalkulacije se poslovodstvo lahko odloči, ali je določen posel sploh racionalen. Največkrat pa rezultat kalkulacije pomeni pomoč poslovodstvu, saj je navadno rezultat kalkulacije lastna cena izdelka, ki poslovodstvu pomaga oblikovati prodajno ceno izdelka. Oblikovanje prodajnih cen zgolj na podlagi izkušenj poznavanja trga je v današnjih razmerah lahko zdelo tvegano. Sicer izkušeni komercialisti, ki že dolgo delajo na določenem trgu, dejansko lahko precej točno napovedo prodajno ceno določenega izdelka, a konkurenčnost trga pripomore k temu, da se razlike med potencialnimi dobavitelji kupcem merijo v centih, ki pa jih s preprosto oceno seveda ni mogoče napovedati oziroma je možnost za napako precej večja. Če se zmotimo v smer višje prodajne cene izdelka, potem bomo verjetno avtomatsko odpadli iz boja za določen posel. Če pa je naša napoved prodajne cene nižja od tiste, ki zajema vse dejanske stroške, bomo sicer posel lahko dobili, a bomo kasneje imeli velike težave pri doseganju želene dobičkonosnosti, ki bo verjetno zelo nizka in bo kvarila poslovni rezultat podjetja. Poznavanje strukture lastne in prodajne cene proizvodov in storitev je ključnega pomena za sprejemanje poslovnih odločitev, zato skušajo v vsakem podjetju uvesti čim bolj zanesljiv oziroma svoji dejavnosti primeren način kalkuliranja cen. Ob vedno večji konkurenci in zahtevnih svetovnih trgih je zelo pomembno, da kalkuliranje stroškov v organizaciji zavzame pravo mesto. Rezultati teh kalkulacij omogočajo pravilne poslovne odločitve. Pomembno je, da organizacija vsako od svojih aktivnosti opravi kar se da hitro in kvalitetno. Predpogoj za to pa je, da ima natančne in pravočasne informacije, ki jih dobi s pomočjo kalkulacij stroškov poslovanja (Tomc, 2009: 19).



2.5. RAZLIČNE VRSTE KALKULACIJ LASTNE CENE IN UPORABA TEH KALKULACIJ V SLOVENSKEM PROSTORU

Ločimo 2 vrsti kalkulacij stroškov (Strah, 2005: 16—21):

delitvena kalkulacija: kalkulacija, pri kateri delimo celotne stroške, ki se nanašajo na celotno število proizvedenih istovrstnih poslovnih učinkov, z njihovim številom. Pri tej kalkulaciji stroške obravnavanega obdobja bodisi kot celoto bodisi po posameznih delih delimo s proizvedeno količino istovrstnih poslovnih učinkov in dobimo stroške na enoto proizvoda. Turk, Kavčič in Koželj (2003: 294) trdijo, da ima delitvena kalkulacija tri podvrste:

o čista delitvena kalkulacija stroškov, o delitvena kalkulacija stroškov z enakovrednostnimi števili, o kalkulacija stroškov vezanih poslovnih učinkov.

Kalkulacija stroškov z dodatki posrednih stroškov: v začetku so nam podane le informacije o neposrednih stroških posamezne vrste poslovnega učinka. Vse posredne stroške pa je potrebno tem neposrednim stroškom prišteti na podlagi njihove predhodne razvrstitve in izračunanih ustreznih količnikov dodatka posrednih stroškov.

Poznamo štiri vrste kalkulacij stroškov z dodatki posrednih stroškov (Turk, Kavčič, Kokotec-Novak, 2003: 119):

o kalkulacija stroškov s preprostim dodatkom posrednih stroškov, o kalkulacija stroškov z razčlenjenimi dodatki posrednih stroškov po

vrstah posrednih stroškov, o kalkulacija stroškov z razčlenjenimi dodatki posrednih stroškov po

stroškovnih mestih, o kalkulacija stroškov z razčlenjenimi dodatki posrednih stroškov po

stroškovnih mestih in vrstah.

Za delitvene kalkulacije je značilno, da so vsi stroški obravnavani kot neposredni. Ta kalkulacija je uporabna le za podjetja, ki imajo eno vrsto proizvodov ali pa več vrst proizvodov, ki jih je iz stroškovnega vidika mogoče prevesti v eno vrsto proizvodov. Zaradi tega se ta vrsta kalkulacije uporablja redko. Bolj pogosto se uporablja kalkulacija stroškov z dodatki. Ta se uporablja pri proizvodnih programih, ki zajemajo več vrst proizvodov. Za vsakega od teh proizvodov morajo biti znani neposredni stroški. Posredne stroške nato s pomočjo koeficienta dodatka splošnih stroškov razporedimo na stroškovne nosilce (Bergant, 2004: 28). Kavčič, Koželj in Odar so leta 2004 objavili rezultate raziskave prisotnosti omenjenih vrst kalkulacij v slovenskih podjetjih. Zavedamo se, da so rezultati morda že nekoliko zastareli. Podatek, da je kar 34,7 % podjetij uporabljalo enostavno kalkulacijo z dodatkom, pa nas je vseeno malce presenetil. Malenkost večji (38,8 %) je bil delež uporabe kalkulacije z različnimi dodatki. V ostalih podjetjih pa lastne cene svojih izdelkov sploh niso računali z nobeno od teh dveh metod niti z nobeno drugo kalkulacijo. V podjetju Domel d.o.o., proizvajamo številne različne izdelke, zato enostavna delitvena kalkulacija ni smiselna. Uporabljamo metodo kalkulacije stroškov z



dodatki posrednih stroškov. Če gremo še v podvrsto te kalkulacije, lahko rečemo, da uporabljamo kalkulacijo stroškov z razčlenjenimi dodatki stroškov po stroškovnih mestih in vrstah. To kalkulacijo uporabljamo, ker so končni poslovni učinki raznovrstni in prehajajo preko vseh stroškovnih mest njihovega nastajanja, za vse posredne stroške na posameznem stroškovnem mestu pa ni mogoče uporabiti iste podlage za razporejanje. Za razliko od kalkulacije stroškov z razčlenjenimi dodatki posrednih stroškov po stroškovnih mestih je tu potrebno uporabiti več količnikov dodatka posrednih stroškov (Turk, Kavčič, Koželj, 2003: 339).



3. ANALIZA OBSTOJEČEGA STANJA V tem poglavju si bomo ogledali kakšna je vloga službe kontrolinga v podjetju Domel d.o.o. Zanimalo nas bo predvsem kakšne so naloge te službe in s katerimi službami pri svojem delu kontroling sodeluje. Namen prvih dveh podpoglavij je, da se prikaže pomembnost sodelovanja med različnimi oddelki znotraj podjetja. V nadaljevanju tega poglavja bi se osredotočili na en del nalog službe kontrolinga – na izdelavo kalkulacij. Izdelavo kalkulacij bi ponazorili kar s konkretnim in trenutno aktualnim primerom kalkulacije za nov Domelov produkt.

3.1. VLOGA SLUŽBE KONTROLINGA V PODJETJU DOMEL D.O.O. V službi kontrolinga se združujejo vse informacije celotnega sistema. Izdelujejo analize, plane in ekonomske upravičenosti projektov. Najpomembnejša je vloga kontrolinga v procesu izdelave kalkulacij. Osnova zanje je tehnološka dokumentacija (materiali, tehnologija, časi, amortizacija, elektrika, stroški ogrevanja …). Poleg tega so tu še stroški dela in stroški režije. Pregledujejo doseganje in odstopanje od teh stroškov. V kontrolingu je veliko informatike. Kontroling pripravlja podatke, na podlagi katerih se sprejemajo poslovne odločitve. V nadaljevanju bomo opisali proces izdelave kalkulacij. Kaj kalkulacija je, smo definirali že pod osnovnimi pojmi. Obstaja več vrst kalkulacij. Podjetje se ne more prosto odločati o vrsti kalkulacije, saj je izbira tesno povezana s proizvodnim procesom, z vrsto proizvodnje in tudi s številom vrst proizvodov. Kalkulacije lahko razdelimo v dve skupini. Prve so izračunane na nivoju proizvajalnih stroškov in so namenjene za vrednotenje zalog končnih izdelkov in polizdelkov ter proizvodnje. Druge, ki so neposredno povezane z delom, ki ga opravlja prodaja, so kalkulacije za namene poslovnega odločanja. Te kalkulacije se izdelujejo po polnih stroških. Dobimo polno lastno ceno izdelka. Vsebinsko gledano so to predkalkulacije. Te se izdelujejo na podlagi planiranih kategorij, ki so zajete v izdelavnih postopkih in kosovnicah1, in ne na podlagi dejansko porabljenih, ki izhajajo iz delovnih nalogov in se obravnavajo kot pokalkulacije. V Domelu se termin predkalkulacije uporablja za izračun lastne cene nekih novih izdelkov, ki so še v fazi razvoja, izraz kalkulacije pa se uporablja za izračun polnih lastnih cen izdelkov, ki imajo že natančno določen dizajn in izdelavni postopek, hkrati pa izdelek še ni v redni proizvodnji. Kalkulacije po polni lastni ceni postajajo v poslovanju podjetja čedalje bolj pomembne, saj so temelj mnogim poslovnim odločitvam. So neka osnova za oblikovanje prodajnih cen, ki so osnova za neposredna pogajanja prodaje s kupci. Lahko pa služijo tudi kot merilo ustreznosti določenih prodajnih cen. V ta namen se izdeluje analiza dobičkonosnosti oziroma izračun prispevka za pokritje stalnih stroškov po različnih nivojih. Tovrstne analize služijo kot podlaga za morebitne odločitve o opuščanju obstoječih učinkov ali celo proizvodnih programov. Na

1 Kosovnica ali angl. »bill of material« je formalni seznam vseh delov, ki sestavljajo kak končni proizvod oziroma sestav (http://www.ppt2txt.com/r/dbab1df5/).



podlagi teh izračunov pa se lahko odločamo tudi o tem, ali bo določen proizvodni proces potekal v podjetju ali se bodo posamezne proizvodne faze prepustile zunanjim izvajalcem (Megušar, 2011: 5).

3.2. ORGANIZACIJSKA STRUKTURA ODDELKA KONTROLINGA Oddelek kontrolinga v Domelu je dokaj majhen, kar je razvidno tudi s slike 4, ki kaže organizacijsko strukturo tega oddelka.

Slika 4: Organizacijska struktura oddelka kontrolinga v podjetju Domel d.o.o. (Vir: Organizacijski predpisi Domel, 2012.)

To, da je oddelek kontrolinga po številu zaposlenih majhen, v praksi lahko pomeni, da se oddelek na določene naloge nekoliko počasneje odziva. Seveda je tudi odvisno, koliko je v tistem trenutku oddelek kontrolinga dejansko zaseden in kako kompleksne so kalkulacije in ostale naloge, ki jih kontroling v tistem trenutku dobiva v delo. Ker bomo v tej nalogi obravnavali konkretno kalkulacijo za izračun lastne cene izdelka, naj omenim, da se v Domelu z nalogo izdelave kompleksnih kalkulacij ukvarja bolj ali manj ena oseba. Lahko si predstavljate, kaj se zgodi, če več komercialistov iz različnih poslovnih enot naenkrat želi imeti preračun lastne cene svojih izdelkov. To so neljube situacije, ki navadno pripeljejo do tega, da je potrebno postaviti prioritete glede pomembnosti posameznih preračunov v tistem trenutku. Še večji problem je, ko ta oseba gre na dopust ali je kakorkoli drugače



odsotna. Če se to zgodi, to lahko pomeni, da kalkulacije in končno tudi ponudbe ne izdelamo v, s strani kupca, zahtevanem roku. Tu bi bilo potrebno iskati rešitve, ampak pustimo to za kasnejša poglavja tega dela.

3.3. POVEZAVE KONTROLINGA Z OSTALIMI SLUŽBAMI GLEDE NA NJIHOVO VLOGO V SISTEMU

Kot smo že videli na sliki 3 (stran 4), je kontroling sicer del finančno–računovodskega področja, a je povezan tudi z vodstvenimi in ostalimi procesi. Vlogo kontrolinga kot podporne službe poslovodstvu smo opisali že v poglavju 2.2. Na sliki 5 lahko vidimo, da proces kontrolinga spada v rumeno polje podpornih procesov, ki so povezani z vsemi procesi. Kontroling je povezan z vodstvenimi procesi, ostalimi podpornimi procesi in proizvodnimi procesi.

Slika 5: Povezave med procesi v podjetju Domel d.o.o. (Vir: Poslovnik Domel, 2011.)



3.4. STRUKTURA KALKULACIJE V PODJETJU DOMEL S sliko 6 bi radi pokazali, iz katerih elementov je sestavljena kalkulacija lastne cene (LC) v podjetju Domel. Posamezne stroškovne postavke iz strukture kalkulacije bomo tudi na kratko opisali.

Slika 6: Struktura kalkulacije LC izdelka v Domelu (vir: Domel: predstavitev kalkulacij, 2010.)

Lastna cena izdelka je sestavljena iz neposrednih stroškov in posrednih stroškov — splošne režije. Neposredni stroški se naprej delijo na variabilne in pa fiksne stroške. Podrobnejša razdelitev nekaterih variabilnih stroškov (Domel: predstavitev kalkulacij, 2010):

Izdelavni material: o kupljene surovine in polizdelki, o stroški transporta in carine, o storitve in o dodatek v % (izmet, financiranje zalog).

Stroški prodaje: o provizije, o stroški transporta do kupca in o stroški plačil.

Plače proizvodnih delavcev: o bruto plača delavca, o prevoz na delo in z dela, o prehrana med delom, o regres za letni dopust, o božičnica,



o nagrade, o 13. plača in o prispevki, ki jih plača podjetje za delavca.

Ostali variabilni stroški: o zaščitna sredstva za delavce, o stroški drobnega inventarja in o material in storitve za vzdrževanje.

Razdelitev fiksnih stroškov:

Amortizacija: o stvarna ekonomska oziroma nova vrednost stroja (zajema strošek stroja in

strošek prostora).

Fiksna režija delovnega mesta: o fiksna proizvodna režija, o tehnologija priprave proizvodnje, o kontrola kakovosti, o plan priprave proizvodnje, o strošek delavcev — vzdrževalcev in o stroški klime, ogrevanja in razsvetljave prostorov.

Strošek razvoja: o strošek razvoja po posameznih programih, o porabljena energija v preizkuševališču.

3.5. PRIMER IZDELAVE KALKULACIJE NA KONKRETNEM PROJEKTU Zaradi zagotavljanja varovanja poslovnih podatkov imena kupca v tej magistrski nalogi ne bomo razkrivali. Kljub temu ne gre za izmišljen primer ali izmišljenega kupca. Za potrebe te naloge bomo kupca imenovali nevtralno (kupec) ali s črko X (podjetje X). To na samo vsebino magistrske naloge niti ne bo preveč vplivalo. Skoncentrirali se bomo bolj na procese izdelave kalkulacije znotraj podjetja in povezave med temi procesi. Ti procesi in ostali podatki pa bodo dejanski, torej vzeti iz konkretnega primera in podkrepljeni z izkušnjami avtorja in ostalih zaposlenih. 3.5.1. ZGODOVINA PROJEKTA IN NJEGOVI ZAČETKI Sodelovanje Domela s podjetjem X sega v začetke leta 2008. Gre za podjetje s sedežem v Združenih državah Amerike. Sicer gre za globalno podjetje, ki ima svojo mrežo po celem svetu. V zadnjem času so močno prisotni na območju Evrope, kjer s svojimi inovativnimi rešitvami iščejo nove tržne priložnosti v avtomobilski industriji. Njihovi ključni produkti so kompresorji za klimatske naprave v osebnih avtomobilih na bencinski pogon. Ker je podjetje usmerjeno v prihodnost, pa je velik del njihovega razvoja namenjen razvoju kompresorja v hibridnih in električnih avtomobilih. To je tudi področje, kjer se je začelo sodelovanje tega kupca z Domelom. Prvi projekt s podjetjem X je bil stator za klima napravo v hibridnem vozilu nemškega proizvajalca. Stator je del vsakega elektromotorja ali generatorja, ki ga nujno dopolnjuje še rotor. Stator je statični del motorja, rotor pa se vrti bodisi znotraj statorja bodisi zunaj statorja. Stator prikazuje Slika 7. V vseh primerih sodelovanja s podjetjem X se rotor vrti po zunanji strani statorja (zunanji tekač).



To je bila prva generacija statorja. Trenutno se ta projekt bliža koncu. Proizvodnja se je začela leta 2009 in se bo zaključila z letom 2012. Napovedane količine so bile zelo nizke (10.000 kosov), prodaja pa še precej nižja. Na koncu bomo dosegli približno eno tretjino napovedane količine. Glavni razlog je bil v tem, da je šlo za prestižno znamko in model vozila, ki se ni prodajal po željah našega kupca in seveda tudi nas. Ampak ta projekt smo vzeli kot neko vstopnico za bolj dolgoročno sodelovanje s tem kupcem. Cena te vstopnice ni bila ravno nizka, kar pa nam bo, upajmo, uspelo izboljšati z naslednjimi projekti.

Slika 7: Prvih 6 vzorcev, ki so bili poslani kupcu 1. 12. 2008 (Vir: arhiv Domel, 2012.)

Drugi projekt (oz. druga generacija statorja) ni potekal direktno s podjetjem X, temveč z njegovim hčerinskim podjetjem iz Južne Koreje. Šlo je za podobno aplikacijo kot pri prvi generaciji statorja. Tu so bile napovedane količine 5 let po 20.000 kosov letno. Tudi tukaj stvari niso šle po načrtih, saj se je posel po dobrem letu sodelovanja prekinil. Razlog za prekinitev je bil v tem, da so Korejci poiskali svojega, domačega in cenejšega dobavitelja. Za razliko od prve generacije so bili tu poplačani vsi stroški razvoja in vsa amortizacija opreme. Razen oportunitetnih stroškov in razlike potencialnega dobička s tem nismo imeli dodatnih stroškov. Pri prvi generaciji pa stvari še ostajajo odprte in se bodo morda nadomestile s tretjo generacijo. Pri obeh poslih je kot dobavitelj rotorja z nami sodelovalo drugo slovensko podjetje, ki je tudi sicer že vrsto let naš partner. Na sliki 8 si lahko ogledamo rotor in stator. Rotor je v tem kompletu predstavljal dve tretjini cene, kar samo po sebi govori o tem, kako pomemben je bil ta dobavitelj za nas. Še posebej pa, če poudarimo, da je kompletna odgovornost za posel padla na Domel kot na nosilca posla. Kolegi znotraj našega tima si velikokrat očitajo, kakšno priložnost smo zapravili, ko takrat nismo šli v razvoj celotnega kompleta sami. Kljub vsemu so bili prisotni tudi poskusi razvoja rotorja, a smo kmalu ugotovili, da za tak



produkt nimamo dovolj znanja in razvite tehnologije. Razvoj takega produkta bi nam torej vzel preveč časa in bi nas tudi preveč stal. Pri aktualni, tretji generaciji, je naš kupec šel v smer iskanja ločenih dobaviteljev za rotor in stator.

Slika 8: Rotor (levo) in stator (desno) druge generacije (Vir: arhiv Domel, 2012)

Po vsem zgoraj napisanem lahko naključnemu bralcu na misel takoj pride slovenski rek: »Samo osel gre dvakrat na led.« Ampak, ali obstaja tak »osel«, ki bi to storil še tretjič? Vseeno stvar ni tako enostavna. V ta projekt je bilo vloženega ogromno truda, znanja in denarja. Vse te pridobljene, tudi neprijetne, izkušnje moramo pri aktualnem projektu uporabiti sebi v prid in storiti vse, da se scenarij ne bo ponovil. Da se tak scenarij ponovi, niti ni tako malo verjetno, saj gre za trg električnih avtomobilov. To je trg, ki vsekakor veliko obljublja, hkrati pa je trenutno prodajo teh avtomobilov zelo težko napovedovati. Ta trg bodo v prihodnje oblikovale cene nafte, pripravljenost vodilnih svetovnih velesil pri podpiranju elektrifikacije prometa, ekološki pritiski itd. Kljub vsemu se podjetje Domel mora pogodbeno zavarovati, da v primeru, ko pogodbena količina ne bi bila realizirana, lahko od kupca zahtevamo povračilo sredstev. Te pogodbe so odločilnega pomena v delu, kjer je govora o pogojih glede prevzemanja odgovornosti, če se posel ne izteče po začetnih napovedih. 3.5.2. ANALIZA IZDELAVE KALKULACIJE ZA TRETJO GENERACIJO STATORJA V tem delu bi na konkretnem primeru prikazali izdelavo kalkulacije. Kalkulacije na avtomobilskem programu so precej specifične in zahtevajo veliko truda, znanja in natančnosti. Hkrati pa je to v Domelu dokaj nova panoga, o kateri se vsi še sproti učimo. Poleg tega si bomo za primer izbrali kupca, ki je po svoji naravi precej specifičen. S tem mislimo specifičen v nekoliko negativnem smislu, glede odnosa do njegovih dobaviteljev, vključno z Domelom. V nadaljevanju naloge bomo skušali predstaviti, zakaj je temu tako. Zadeva je še vedno v fazi projekta, kar pomeni, da se redna proizvodnja še ni pričela. Začetek redne proizvodnje je planiran za mesec marec leta 2013. Sedaj poteka vzorčenje in bo potekalo do začetka proizvodnje ves čas. Do marca 2013



bomo v Domelu izdelali približno 1500 prototipnih kosov, ki bodo šli skozi razna testiranja pri nas in pri kupcu. Izdelek je tako kot pri prejšnjih dveh generacijah stator za klimatsko napravo v hibridnem avtomobilu, za katerega smo med drugim prejeli tudi zlato priznanje Gospodarske zbornice Slovenije za inovativnost v letu 2010 (ta stator lahko vidite na sliki 9).

Slika 9: Stator za klimatsko napravo v hibridnem vozilu tretje generacije (Vir: arhiv Domel, 2012.)

Avtor te naloge je zaposlen v podjetju Domel d.o.o., od februarja 2011. Ta projekt pa se je pričel že konec leta 2010 in je predstavljal naslednjo generacijo statorja, ki je trenutno že v serijski proizvodnji. Treba je omeniti, da je bila večina dela do sedaj na strani razvoja. Kljub temu je veliko dela padlo tudi na ostale podporne službe, kot so: tehnologija priprave proizvodnje, projektna pisarna, prodaja, nabava itd. Trenutno smo v fazi težkih končnih pogajanj o ceni. Končni dizajn je bil (pre)pozno potrjen, zato smo v veliki časovni stiski. Počakati moramo na njihovo nominacijsko pismo — to pismo zagotavlja, da bo posel dobil Domel in ne nekdo drug. Omenili pa smo že, da gre za specifičnega kupca, ki se, brez pretiravanja, »izživlja« nad našimi kalkulacijami. Za kar pa, da ne bo pomote, ima tudi ustrezno usposobljene ljudi2. V času trajanja projekta tretje generacije smo poslali kupcu številne kalkulacije s še številnejšimi manjšimi popravki na njihovo zahtevo. Poudariti moramo, da precej časa nismo delali pravilno — zavestno smo izpuščali službo kontrolinga, saj nam časovne zahteve velikokrat tega niso dopuščale. Vendarle bi radi skozi to magistrsko nalogo dokazali, da je tovrstno početje nedopustno in da v tej fazi tvegamo prevelike napake, ki lahko nastanejo, če se kontrolingu izogibamo. Trenutno smo v fazi, ko je zadeva precej razgibana — razvoj na obeh straneh se še sooča z določenimi težavami, ki jih je najprej treba rešiti. Počasi se bližamo točki, ko bo potrebno

2 Angl. Cost estimators (zaposleni v službi nabavi podjetja za namene presojanja stroškovne strukture izdelkov svojih dobaviteljev).



naročiti orodja in opremo za vzpostavitev proizvodnje. Razvojne aktivnosti bi v tej fazi že zdavnaj morale biti zaključene, projekt bi prodaja peljala do konca še po svoji strani in tako bi vse teklo po terminskem planu. Ker pa so vmes prišle določene tehnične težave, ki jih spremljajo tudi dolgotrajna pogajanja o ceni, pa se je projekt precej zavlekel. Kaj to pomeni? Jasno je, kakšni so dobavni roki za proizvodnjo linijo in potrebna orodja. Najdaljši dobavni rok je 8 mesecev in pol. Torej bomo morali zelo pohiteti, če bomo želeli ujeti rok za začetek proizvodnje3 v mesecu marcu 2013. Skozi celotno projektno fazo razvoja izdelka kupčev projektni tim uporablja različne strategije za zniževanje končne cene izdelka. Te strategije se vse bolj kažejo s tem, ko se projektna faza približuje koncu. Njihov projektni vodja in hkrati glavni razvojni inženir tega produkta ima glavno nalogo zagotoviti kakovosten, brezhiben in energijsko učinkovit izdelek. Hkrati pa med razvojem tudi ves čas preučuje stroške, ki jih Domel vnaša v svoje kalkulacije. Ta vodja projekta se je koncentriral bolj ali manj na cene materialov v materialni kosovnici kalkulacije. Podjetje takih razsežnosti, kot je naš kupec, ima v svojih vrstah ljudi, ki ocenjujejo določene stroške in jih primerjajo s tistimi, ki jih dobavitelji dajejo v kalkulacije. Jasno je, da ti presojevalci stroškov na strani dobaviteljev z lahkoto najdejo kar lepo število postavk v kalkulaciji, ki bi jih bilo po njihovem mnenju potrebno znižati. Te meje, do katere zahtevajo znižanje, največkrat niso realne. Ampak to moramo vzeti kot del kupčeve taktike, ki na koncu vseeno prinese nek rezultat za kupca glede zniževanja cene izdelka. Kupčev vodja projekta se je torej skoncentriral le na stroške materiala. Njegovi kolegi v službi nabave pa so se skoncentrirali na nekatere druge postavke, kot so:

splošni režijski stroški (v kalkulaciji je to pod postavko »Selling, general & administrative expenses«). To so stalni stroški, ki nastanejo zaradi dela prodaje, nabave, računovodstva, kontrolinga, managementa in drugih podpornih služb. Ti stroški se zvišujejo 50 % glede na odstotek povečanja obsega. Torej, če so ti stroški za 100 prodanih kosov 100 enot, potem so ti stroški za 200 prodanih kosov 150 enot.

Inženirski stroški (»Engineering costs«). To so stroški za delo inženirjev med proizvodnjo. Stroški razvoja izdelka v projektni fazi so računani posebej. Stroški razvoja se računajo sproti, skozi cene prototipnih vzorcev in na podlagi dejansko nastalih stroškov. Na sredini projektne faze se nam je kupec uprl in nam razvojnih stroškov za vzorce noče več plačevati, češ da bi morali vse te razvojne stroške že vključiti v ceno serijskega kosa. To je za nas nesprejemljivo in je tudi v nasprotju z dogovorom s kupcem. Pri tem delu bomo vztrajali in zahtevali, da nam kupec povrne stroške, ki so in bodo nastali z izdelavo vzorcev do samega začetka proizvodnje. Pri delu, ki zajema stroške med serijsko proizvodnjo, pa gre za stroške, ki nastanejo zaradi: dvigovanja produktivnosti linije, implementiranja sprememb, reševanja morebitnih reklamacij, raznih testiranj itd. Tu smo v kalkulacijo vključili 1,5 inženirja na leto, kar se kupcu zdi odločno preveč. Na žalost pa izkušnje iz ostalih produktov v avtomobilski industriji kažejo, da prav na tem delu lahko v proizvodni fazi nastanejo veliki stroški. Naš kupec rad med sabo meša ta dva tipa stroškov, ki sta si časovno in funkcijsko povsem različna, na kar smo ga tudi jasno opozorili.

3 Angl. Start of production (SOP).



Zavarovanje. Tu gre za 0,30 €, ki ga vključujemo v ceno vsakega kosa z namenom zavarovanja v primeru odpoklica materialov s trga zaradi naše krivde ali pa skrite napake, ki bi se morda pojavila v življenjski dobi izdelka. V primeru, da prodamo 100.000 kosov letno, 0,30 € predstavlja približno polovico zneska zavarovalne premije za naš program v Domelu. Ta polica pa krije nadomestilo v višini 5 milijonov evrov.

Cena opreme, ki je amortizirana skozi ceno prodanega kosa. To so nabavne cene naprav po ponudbah naših dobaviteljev. Na te cene iz ponudb se normalno dodajo določeni stroški manipulacije s tem blagom, kar pa predstavlja nabavno ceno za našega kupca. Tu ne vidimo realnih možnosti za pocenitve. Kupec je imel tudi idejo, da bi ob koncu življenjske dobe projekta to opremo prodali, zaradi česar bi bilo potrebno to vrednost opreme4 ob koncu življenjske dobe oceniti in jo odšteti od zneska, ki ga želimo amortizirati. Ocena take vrednosti vnaprej je zelo nehvaležna, navadno predvsem zaradi hitrega zastaranja. Komentar našega kontrolinga je bil, da taka oprema po sedmih letih enostavno nima več vrednosti na trgu. Zaradi svoje specifičnosti jo je težko prodati. Edina vrednost, ki jo oprema ima, je v vrednosti surovin, iz katerih je oprema sestavljena.

Za primer lahko vzamemo zadnjo zahtevo našega kupca, ki ocenjuje, da je naša cena kljub vsem znižanjem še vedno 20 % nad ocenjeno tržno vrednostjo izdelka. Jasno je, da mi nikakor ne moremo znižati cene za 20 %, ker že tako ali tako lovimo cente, kaj šele evre. Je pa to del taktike, kot smo omenili — taktike, ki bo na koncu prinesla rezultat, da bomo prodajno ceno vseeno primorani znižati. Vsekakor pa menimo, da je ne moremo znižati za 20 %. Kupec nam je poslal tudi natančnejšo analizo njihove ocene stroškov. Rezultat te je bil daleč najslabši od vseh njihovih ocen do sedaj in je bil res 20 % nižji od naše prodajne cene. Za enkrat lahko samo ugibamo, a povsem možno je, da so takšni stroškovni izsledki plod korejskih dobaviteljev kompresorja našemu podjetju X. Menimo, da v Evropi noben dobavitelj ni zmožen ponuditi toliko nižje cene izdelka. Takrat, ko je korejski kupec z nami prekinil posel druge generacije statorja, smo dobili informacijo, da je bil celoten set (rotor in stator) približno 20 % dražji kot njihov domači komplet. Povedali so sicer, da stator ni bil bistveno dražji, precej dražji pa je bil rotor. Če ob vsem skupaj upoštevamo, da so cene še nekoliko »oklestili«, pa že lahko govorimo o cenah, ki so nam jih poslali. Pa poglejmo, kakšni so bili glavni rezultati te kalkulacije po posameznih postavkah:

cene materialov so bile 12 % manjše kot pri nas. To je po naši oceni možno, če na nabavno ceno materialov ne dodamo nobenih manipulativnih stroškov, stroškov financiranja zalog in izmeta. V nasprotnem primeru to na evropskem trgu ni možno. Za korejski trg nimamo konkretnih informacij, a taka cena je tam povsem možna.

Stroški dela so bili 5 % manjši. Tu bi bilo takšno znižanje s popolno optimizacijo seveda možno doseči, a mi smo produktivnost linije postavili že zelo visoko in bomo rabili kar nekaj časa, preden jo bomo sploh dosegli.

Stroški režije so bili kar 67 % manjši. Takšno znižanje po našem mnenju ni možno, še več — je nerealno in pomeni delo sebi v izgubo. V takem primeru seveda pomislimo, če je morda kontroling pri svojem računanju stroškov režije, ki spadajo pod ta projekt, storil kakšno napako. To smo seveda

4 Angl. Salvage value.



preverili in ugotovili, da so to dejanski stroški, ki so bili podobni tudi pri prejšnjih generacijah statorja. To bi v praksi pomenilo, da stroški celotne režije na takem projektu znašajo 60.000 € letno, kar pa je nerealno. S tem ne pokrijemo niti dveh bruto bruto plač zaposlenih.

Dobiček je bil 68 % manjši kot pri nas. Za tako nizek dobiček (4,4 % lastne cene izdelka) po našem mnenju ni proizvajalca, ki bi to delal. Dobiček okrog 5 % je možen pri milijonskih količinah letno, ne pa pri količinah 100.000 kosov na leto.

Inženirski stroški so bili kar 85 % manjši. Tu smo jim večkrat razložili, koliko dela je potrebno s strani inženirjev, tudi ko že teče proizvodnja. Ne predstavljamo si, kakšne stroške bi oni lahko pokrili z zneski, ki jih v tem dokumentu navajajo.

Potem pa so tu še nekatere vrste manjših stroškov, ki niso bistveno manjši kot naši. To so stroški končnega izmeta, stroški pakiranja in manipulacije, ter stroški zavarovanja in stroški vzdrževanja orodij.

Omeniti velja, da so stroški vse opreme, ki bo amortizirana, približno 20 % nižji. To je spet zgolj cena naprav po ponudbah dobaviteljev brez ostalih stroškov manipulacije. Treba je vedeti, da pri prevzemu in instalaciji linije nastanejo veliki stroški, ki jih je v tej kalkulaciji potrebno upoštevati. To so stroški potovanj, stroški prevoza linije, stroški instalacije, stroški naših in dobaviteljevih inženirjev in tehnikov itd. Tu so potekala dolga prerekanja, preden so nam te stroške priznali.

Njihova ocena stroškov je nekoliko neresna, sploh če se zavedamo, da smo v zaključni fazi pogajanj, ko se dejansko pogovarjamo le še o centih in ne o štirih evrih in pol razlike, kot so ocenili oni. S tem dokumentom so nam seveda želeli sugerirati, kje naj bi bili naši največji potenciali za pocenitve. Po tej stroškovni oceni so seveda zahtevali telefonsko konferenco z nami, na kateri so pričakovali naš odgovor na to oceno stroškov. To je bila ena od številnih telefonskih konferenc do sedaj, ki se je zgodila 29. 3. 2012. Pred to telefonsko konferenco smo jim poslali popravljeno ponudbo, kjer smo jim spustili ceno za 0,15 € po 200.000 prodanih kosih. Moramo priznati, da nas je njihovo obnašanje na telefonski konferenci nekoliko presenetilo. Pocenitev 0,15 € je seveda daleč od tega, kar so oni zahtevali, vendar se na njihovo oceno stroškov niti niso preveč sklicevali. Od nas so želeli imeti 0,15 € znižanja od začetka projekta in ne šele po 200.000 prodanih kosih. To znižanje smo jim tudi ponudili, oni pa so s tem rezultatom šli pred svojo upravo, kjer imajo tedenske preglede dobaviteljev in napredka pri posameznih dobaviteljih. Seveda so naše zahteve tudi jasne, kar smo jim poslali tudi k prilogi ponudbe. To so naši predlogi za avtorizacijsko pismo (nam zagotavlja, da lahko naročimo orodja in opremo) in kasneje nominacijsko pismo (nam zagotavlja, da bomo dobili posel). Naši glavni zahtevi sta bili:

podpis pogodbe, ki nam bi zagotavljala količine po letih5 (100.000 prodanih statorjev na leto) in

letno usklajevanje glede doseganja pogodbenih količin6. To letno usklajevanje pomeni, da če je pogodbena količina za prvo leto 100.000 kosov, mi pa jih prodamo samo 20.000, morajo oni plačati za 80.000 kosov

5 Angl. Yearly volume comittment. 6 Angl. Yearly measuring points.



neplačane amortizacije ob koncu leta. To je podobno, kot če ob koncu posla zahtevamo izplačilo neplačane amortizacije, le da tukaj razliko v amortizaciji dobivamo nazaj sproti, kar je bolje za denarni tok podjetja. Če nam razliko neamortizirane vrednosti vrnejo šele ob koncu posla, to pomeni, da jih bomo v primeru nedoseganja količin mi ves čas posla kreditirali.

Problem je tudi v tem, da dizajn statorja dolgo časa ni bil rešen. Ko so se končna pogajanja o ceni skorajda zaključila, se je zgodila sicer manjša sprememba v dizajnu, ki pa je na kalkulacijo imela močan vpliv. Spremenila se je kontaktna ploščica, naš dobavitelj pa je dvignil ceno te ploščice za skoraj 1 €. To nas je vse skupaj popeljalo korak nazaj v naših komercialnih pogajanjih. V tej fazi pravzaprav nihče ni hotel izvedeti za takšno povečanje cene. Predvsem so bili presenečeni v nabavni službi na njihovi strani, saj do tega trenutka niso bili seznanjeni s težavami, ki jih je povzročal prejšnji dizajn. Poleg tega so se malenkost spremenili tudi tehnološki postopki in izdelavni časi. V slednjem primeru je vsekakor nujno, da popravek damo v kontroling, da nam izdela novo kalkulacijo. V primeru, ko se spremeni material, kontroling ni tako ključen, pa vseeno bi bilo morda dobro, da imamo vedno aktualno lastno ceno izdelka. To je pomembno tako za fazo pogajanj kot kasneje, ko kontroling dela obračune uspešnosti posameznih projektov. Obe fazi morata imeti pravo in aktualno lastno ceno kot izhodišče. Cen orodij se do sedaj še niso dotaknili. Vendar lahko predvidevamo, da se bo to na podlagi njihove taktike prav kmalu zgodilo. Če ne prej, pa takrat, ko bodo ta orodja začeli plačevati. Po ponudbi je prvi obrok za plačilo orodij takoj ob naročilu, kar pa pomeni 7 mesecev pred startom proizvodnje. Takrat bo zagotovo sledila analiza teh 500.000 €, kolikor znaša nakupna vrednost orodij. Še ena od taktik, ki jih podjetje X uporablja, pa izhaja iz dobre organiziranosti in natančne razdelitve nalog in pristojnosti znotraj tega podjetja. Ta način se imenuje eskalacija na višji nivo. To je v praksi videti tako, da tisti iz nabavne službe, ki mu znotraj projektnega tima ne uspe doseči nekih cenovnih ciljev, zadevo preprosto prenese na svojega nadrejenega. No, »uspelo« nam je priti že do tretjega človeka, ki je glavni nabavnik za svetovni trg kompresorjev. Zdaj pa vendarle lahko upamo, da jim je teh nadrejenih že zmanjkalo, kajti cilj teh eskalacij je, da prav vsakemu od nadrejenih moraš do neke mere ustreči. Se pravi, vsakemu si prisiljen dati nekaj nižjo ceno, s tem pa je on tudi bolj ali manj opravil svoje delo. 3.5.3. KONKRETNO O KALKULACIJI Gre za odprto kalkulacijo. Izraz odprta kalkulacija pomeni, da igramo igro odprtih kart. To je tako, kot bi igrali odprti poker. Kupcu zelo eksplicitno pokažemo izvor vseh stroškovnih učinkov. Različni kupci imajo glede tega različne zahteve. Nekateri igrajo bolj odprt poker, spet drugi manj. Ta kupec, ki ga opisujemo v tem primeru, je pravi mojster za odprte kalkulacije. Zadeva se prične tako, da kupec pošlje zahtevo za izdelavo ponudbe7, ki vsebuje vse pogoje poslovanja, količine, začetek in konec proizvodnje in formular8, ki do potankosti razbije vse

7 Angl. Request for quotation (RFQ). 8 Angl. Cost break down (CBD).



materiale in njihovo vsebnost v izdelku, skupaj z izmeti. Notri je tudi del, ki definira izdelavne postopke, izdelavne čase, stroške delavcev in stroške strojev. Najpomembnejši del tega obrazca je prikazan na sliki 10. Z rdečo barvo sta označena seštevka vrednosti vloženega materiala in vrednosti dela in izdelavnih postopkov.

Slika 10: Razdelitev stroškov po materialih in izdelavnih postopkih (Vir: RFQ podjetje X, 2011.)

V tretjem delu pa se definirajo tudi potrebna orodja (slika 11), ki so ločena od ostale opreme in naprav. Nabavna vrednost opreme (npr. avtomatska linija) se amortizira skozi prodane kose. Nasprotno pa kot po pravilu v avtomobilski industriji orodja kupec plača posebej. Takšno politiko plačil so do sedaj prikazali prav vsi kupci v avtomobilski industriji našega podjetja. To pomeni, da so orodja kupčeva last, zato se to same kalkulacije oz. končne cene izdelka niti ne tiče. Pri teh orodjih ni nujno, da se nahajajo v Domelu, ampak so lahko tudi pri naših poddobaviteljih. Vse lokacije orodij, skupaj z opisom orodij in slikovno podporo, so navadno evidentirane v posebni pogodbi. Ko preteče trajanje posla po pogodbi, lahko kupec ta orodja tudi prevzame in odpelje, saj so njegova last. Kar pa se v praksi ne dogaja, saj ta orodja svojo življenjsko dobo navadno iztrošijo skozi leta proizvodnje in po koncu proizvodnje nimajo več prav visoke vrednosti. Omeniti velja še strošek vzdrževanja orodij, ki pa ni zajet v ceno orodja, temveč je zajet v prodajni ceni posameznega kosa.

RAW MATERIAL & PURCHASED COMPONENTS: TOTAL PRICE:

TOTAL MANUFACTURING COST(MAT'L+LABOR+BURDEN):Perc. % 0,00000

END ITEM SCRAP -

SELLING, GENERAL & ADMINISTRATIVE EXPENSES: -

1 PROFIT: -

2 ENGINEERING, DESIGN, AND DEVELOPMENT COST:

3 PACKAGING COST:

4 EXPENDABLE COST

5 RETURNABLE COST

6 PRODUCTION SELLING PRICE:

7 WITH EXPENDABLE PACKAGING 0,00000

8 WITH RETURNABLE PACKAGING 0,00000

9 OUTBOUND FREIGHT (DDU or DDP only)

11 DUTY (DDP only)

12

13 SPECIFY CURRENCY OF QUOTE Select

14

15 FINAL UNIT PRICE (INCL PKG + FREIGHT + DUTY)

16 WITH EXPENDABLE PACKAGING 0,0000017 WITH RETURNABLE PACKAGING 0,0000018 PROTOTYPE PART PIECE PRICE: 0,00000

19 SERVICE PART PIECE PRICE: 0,00000

20 (VALID FOR SERVICABLE PARTS ONLY)

* OPERATION NUMBERS MUST MATCH THOSE SHOWN

ON THE LABOR & BURDEN BREAKDOWN. TOTAL MATERIAL: 0,00 0,00 TOTAL MARK UP: -

LABOR & BURDEN:

1

2

3

4

TOTAL LABOR & BURDEN: 0,00 0,00 0,00 0,00

Item I.D.

Burden

Cost

In

Process

Scrap %

Parts /

End Item

Machine Type

Unit(s) or

Part

Weight

Cost/Unit

of

Measure

OPERATION DETAIL MACHINE DETAIL

Unit of

Measure

Item

Descripti

on

OP #

OP #

Operatio

n/Process

Descripti

Number

of Direct

Heads

Combine

d Labor

Rate/Min

MANUFACTURING COSTS / PARTLABOR DETAIL

Lab Mins

/ CycleMach Size

Parts /

Cycle

Parts /

End Item

TOTAL

END

ITEM

Material

Cost /

Part

Material

Cost /

End Item

Machine

Cycle

Time

Machine

Burden

Rate/Min

In

Process

Scrap %

Labor

Cost

Total /

Part



Slika 11: Prikaz tabele orodij (Vir: RFQ kupec X, 2011.)

3.5.4. GRAFIČNI PRIKAZ POTEKA IZDELAVE KALKULACIJE Proces izdelave kalkulacije je potekal tako, da je prodaja dobila povpraševanje po novi generaciji statorja za količine 10.000 statorjev letno. Zaposleni v razvoju je predvidel zahtevane konstrukcijske spremembe in izdelal materialno kosovnico za nov stator. Na drugi strani je tehnolog predvidel opremo in orodja, s katerimi bo ta količina statorjev lahko izdelana, določil izdelavne postopke, potrebno število delavcev in izdelavne čase za posamezno delovno mesto. Tehnologija in kosovnica sta se nato poslali v kontroling, kjer se je izdelala kalkulacija po Domelovem internem načinu. Domelov obrazec je na sliki 12.

Slika 12: Obrazec, ki ga uporablja Domel (Vir: Domel, 2012)

Praksa v Domelu je taka, da se nabavna vrednost vseh osnovnih sredstev amortizira v obdobju 5 let. V konkretnem primeru je bila zahteva kupca po amortizaciji v obdobju 7 let. To poenostavljeno pomeni, da je cena kosa za prvih sedem let nekoliko manjša, kot bi bila v drugem primeru za prvih pet let, v končni fazi pa je znesek povrnjene investicije v obeh primerih enak. Tako je bilo kalkulacijo treba nekoliko prilagoditi. To pa ni bila edina sprememba. Količine so

TOOLING: WEEKLY CAPACITY INFORMATION

1

2

3

4

5

6

7

TOTALS:

# OF

TOOLS/

OPERATION

TOOLING

TYPE

DESIGN

COST**TOOL DESCRIPTION

%

UPTIME

BUILD

COST

PCS./LIFE

CYCLE

TOTAL

COST

MATERIA

L COST

CHECKING

FIXTURES

PIECES/

CYLCE

NET TOOLING

CAPACITY

MAX WEEKLY

TOOLING

CAPACITY

*OP #

DOMEL Firma:

KONTROLING

Naročil: Izdelal: v EUR

OPOMBE:

KALKULACIJA

OpombeKoda

Provizija,

transport,

str.plačil

Režija DM

- fiksni

stroški

DIS IIStroški

orodijMaterial

Plače

proizv.

delo

Amort.

OS

Izdelavni čas

delavca

NU/kom

Elektr.

energ.

Vodenje -

urejevalci

Ostali

variabilni

stroški

SKUPAJ

VARIABILNI

STROŠKI

Stroški

razvoja

DATUM:

Splošna

režija LC I

DIS II = direktni — neposredni stroški izdelave

izdelka (vsi variabilni stroški + amortizacija +

režija delovnega mesta + stroški razvoja)

LC I = lastna cena izdelka (DIS II + splošna režija)



se namreč med projektom povečale iz 10.000 kosov letno na 100.000 kosov letno. Nekateri scenariji so napovedovali 150.000 in celo 200.000 kosov letno. To je za sabo potegnilo konstruiranje nove — avtomatske linije v vrednosti 1 milijona evrov in amortiziranje te investicije na 700.000 kosov v 7 letih. Z linijo, ki jo imamo že v Domelu, bi lahko s tremi izmenami naredili le okrog 75.000 kosov letno. Ta linija je sestavljena pretežno iz ročnih delovnih mest. Tudi na tej obstoječi liniji pa bi bile za izdelavo tega statorja potrebne spremembe, ki bi za sabo potegnile še dodatne stroške. Na podlagi previsokih investicij v obstoječo linijo, ki kljub temu ne bi imela dovolj kapacitet, se je kupec odločil, da pride v poštev zgolj nova, avtomatska linija. Navadno naš kontroling najprej naredi svojo kalkulacijo, potem pa del, kjer je vsebovana tehnologija, preveri tudi z obrazcem, ki ga predloži kupec. Zadeve smo na ta način primerjali tudi v našem primeru in ugotovili, da večjih razhajanj ni bilo. V kalkulaciji kupca so na postavki "stroški stroja"9 (slika 10 — označeno z zeleno barvo) zajeti naslednji stroški: - amortizacija stroja, - amortizacija prostora, - električna energija za delovanje stroja, - strošek vzdrževanja stroja, - strošek drobnega inventarja (razni svedri, brusne plošče …), - strošek ogrevanja, klime in razsvetljave prostora in - v primeru nove investicije tudi strošek financiranja le-te. V postavki "skupni stroški dela"10 (slika 10 — označeno z rumeno barvo) pa so zajeti naslednji stroški: - strošek neposrednega delavca, - strošek tehnologije, kontrole, plana, - strošek urejevalcev, posluževalcev in ostale režije v proizvodnji in - strošek zaščitnih sredstev. Ti dve postavki izpostavljamo zato, ker se na podlagi njune kompleksnosti kljub odprti kalkulaciji do kupca tu notri da skriti še določene rezerve. Hkrati pa moramo biti pozorni, da upoštevamo vse stroške. Pri materialih je to precej bolj težko, ker so številke lažje dokazljive. Kljub vsemu se pri materialih vendarle nabavni ceni doda določena malenkost, ki pokrije stroške financiranja zalog, stroške transporta, stroške interne administracije ipd. Naj izpostavim samo to, da je ta kupec tako pikolovski, da se je nazadnje spustil ravno v tisti del postavke »stroški stroja«, ki definira stroške ogrevanja, razsvetljave, prostora itd. To so tako imenovani stroški prostora,11 kjer naj bi stala linija. Če samo s kratkim primerom ponazorim natančnost tega kupca: od nas so izvedeli, koliko m² prostora naj bi zasedala naša nova linija v proizvodnji. Oni sicer operirajo samo s številko, ki je navedena pod »stroški stroja«, zato smo zadevo hoteli nekoliko napihniti, a so nas takoj odkrili in nam »pomahali« z našim tlorisom linije, ki smo jim ga poslali že prej. S tlorisa se je videlo, da linija zaseda precej manj prostora, kot

9 Angl. Machine burden rate. 10 Angl. Combined labour rate. 11 Angl. Room costs.



smo ga mi prikazovali. Nato navadno z naše strani sledi branjenje na vse pretege in iskanje izgovorov, kot so dodatno potrebni skladiščni prostori itd. Nauk vsega skupaj je, da je treba biti nadvse natančen. Nima smisla preveč pretiravati, ker te tako ali tako dobijo. Bolje je, da stojiš za vsako od svojih postavk in jo znaš zagovarjati. Pri takih poslih je najbrž bolje vztrajati do neke meje, ko finančno gledano še lahko, potem pa je morda bolje, da rečeš, da tega ne boš delal, kot pa da delaš sebi v izgubo. Na vsak način pa se pri odprtih kalkulacijah in pri tako visokih količinah ne moremo nadejati kakšnih visokih dobičkov, ker enostavno nimamo manevrskega prostora, kamor bi lahko »zapakirali« kakšen evro viška. Na sliki 13 želimo s pomočjo diagrama poteka procesov prikazati trenutno dejansko stanje poteka procesov znotraj projektne faze v Domelu. V naslednjih poglavjih si bomo pogledali, kakšne so možnosti za izboljšave teh procesov in predloge teh izboljšav tudi bolj podrobno opisali. Vedno se vse začne s tem, da kupec vidi Domel kot potencialnega dobavitelja za izdelek, ki ga potrebuje. Preden se pričnejo menjati kakršnekoli informacije med podjetjema, je nujno podpisati pogodbo o nerazkrivanju podatkov12. Ta dokument zagotavlja, da niti Domel nit kupec ne bosta posredovala zaupnih informacij nekemu tretjemu subjektu. Ko je to podpisano, kupec pošlje RFQ paket, ki zajema vsa navodila, kaj mora kalkulacija vsebovati. Nato se kupcu pošlje ponudba za prve vzorce. Če se kupcu ponudba zdi sprejemljiva, vzorce tudi naroči. Nato se po potrebi usklajujejo dodatne tehnične podrobnosti in oblikuje se projektni tim. Ta projektni tim se nato loti kalkulacije lastne cene izdelka in nato na podlagi tega oblikuje ceno za kose v serijski proizvodnji. Pri prenovi procesov bomo videli, da je tukaj šlo za napako, ker služba kontrolinga v tej fazi ni bila vključena. Ceno smo torej dali preveriti v kontroling šele potem, ko je bila že posredovana kupcu. Nato je sledila končna ponudba, naročanje orodij in opreme in šele kasneje zamrznitev dizajna. To ni najpravilnejši postopek, saj se nam je zgodilo, da so se cene orodij zaradi dodatnih zahtev zvišale. Končna ponudba pa je za kupca končna ponudba in jo bo težko spremeniti. V tej fazi pa je nujna zamrznitev dizajna, saj brez tega ni podpisa nominacijskega pisma, ki vsebuje poleg pravnih določb tudi vse komercialne pogoje. Pred začetkom proizvodnje poteka še vzorčenje in urejanje številnih birokratskih postopkov za zagotovitev avtomobilskih standardov.

12 Angl. Non – disclosure agreement.



Podpis dokumenta

o nerazkrivanju

podatkov (NDA)Povpraševanje

(RFQ paket)

KUPEC

Usklajevanje

konstrukcijskih

zahtev

Ponudba vzorci

Sprejemljivo

Ni sprejemljivo

KONEC

SODELOVANJA

Naročilo

vzorcev

Sprejemljivo

Ni sprejemljivo

Usklajevanje

dodatnih tehničnih

podrobnosti

Oblikovanje

projektnega tima

Izpolnjevanje

RFQ paketa

Ponudba za serijske

kose + izpolnjen CBD

obrazecNi sprejemljivo

SprejemljivoManjši popravki

(pogajanja)

Preverba

kalkulacije LC v

kontrolingu

Končna ponudba

Potrditev

dizajna

Naročanje orodij in

opreme

Podpis

nominacijskega

pisma

Končno vzorčenje

in testiranje

ZAČETEK

PROIZVODNJE

Slika 13: Prikaz poteka procesov (trenutno stanje)



3.6. KRITIČNA ANALIZA PROCESA IZDELAVE KALKULACIJE Omenili smo že, da smo delali napako, ko smo izpuščali kontroling v določenih fazah projekta. Pa si poglejmo, do kakšnih napak bi lahko s takim početjem prišlo. Komercialist je kalkulacijo kupca do tega projekta skozi obe prejšnji generaciji statorja dodobra spoznal. Tako je sam, ob manjši pomoči razvojnega in tehnološkega dela, kupčev RFQ paket tudi izpolnil in dobil neko indikativno prodajno ceno. Izraz indikativna cena ali ponudba v Domelu uporabljamo za tiste cene ali ponudbe, ki so prve in še niso zavezujoče. Pri teh kalkulacijah je praksa, da se indikativna cena postavi nekoliko višja, kot pa je potem dejanska prodajna cena, če projekt uspe. Samo znižanje cen pa je na vsak način stalnica pri kupcih, tako da moramo na to biti pripravljeni že v začetku. Ker gre za specifičnega kupca, imamo veliko srečo, da smo že na začetku postavili dovolj visoko ceno in nato skozi dobo projekta ceno produkta dodobra oklestili. Kontroling, kot rečeno, dolgo ni bil prisoten. Ko pa se je pričela bližati serijska proizvodnja in so se roki pričeli približevati, pa so se tudi pogajanja o cenah izdelka zaostrila in postala bolj dinamična. To nas je prisililo, da smo v službo kontrolinga dali izdelati kalkulacijo in ugotovili, da smo bili z našim preračunom z lastno ceno višje od kalkulacije kontrolinga, kar je dobro. Mi temu rečemo, da smo na varni strani, saj za nas lastna cena izdelka, ki jo dobimo od kontrolinga, pomeni najnižjo točko, na katero moramo dati vsaj še nekaj dobička. V konkretnem primeru je bil izhodiščni dobiček 10 % na kompletne izdelavne stroške in končni izmet13. Ti dve postavki lahko vidite na sliki 10 v podpoglavju 3.5.3 (ti dve postavki sta označeni z rdečo barvo). Ta dobiček smo bili v zaključnih pogajanjih prisiljeni znižati na 8 %, kar je v tej fazi za nas še sprejemljivo. Njihova želja je bila sicer 6 %, kar pa je glede na zahtevnost in specifičnost izdelka nerealno, hkrati pa količine spet niso tako zelo visoke, da bi to omogočale. Dejstvo, da je kontroling izračunal popolno lastno ceno nižje od prodajne cene, je bilo veliko olajšanje, kajti pri kupcih, kot je ta, nobene nadaljnje spremembe v korist proizvajalca niso uspešne. Ko se jim enkrat pošlje kalkulacija, pričakujejo le še znižanje cene. To je bilo z njihove strani povedano na številnih sestankih, tako da nismo zaman tako previdni, preden temu kupcu pošiljamo ponudbe v fazi končnih pogajanj. Verjetno se boste ob branju tega dela spraševali, zakaj temu kupcu kar naprej popuščamo in se mu pustimo takole voditi. Tu je treba poznati vse okoliščine. Ampak bistvena je ta, da se moramo predvsem zavarovati, da dobimo količine, na podlagi katerih je predvidena amortizacija opreme. V pogodbo moramo vnesti varovalke, ki bodo krile našo izgubo v nasprotnih primerih. Na drugi strani pa nas kupci opozarjajo na dejstvo, da se zna zgoditi, da bodo med življenjsko dobo izdelka poiskali drugega dobavitelja. Lahko se zgodi, da kupec pri nas izdelek začne kupovati po pogodbeni ceni, hkrati pa že od samega začetka išče drugega, cenejšega dobavitelja. Ta nevarnost vedno obstaja in se nam je tudi že zgodila. Zato smo v veliki dilemi. Ne vemo natančno, ali so njihove ciljne cene dejansko tržne cene takega izdelka ali so samo ugibanje, ki naj bi nas prisililo v znižanje cene. Menimo, da gre za to drugo opcijo. Dejansko tržno vrednost je toliko težje ugotoviti, ker gre za dokaj nov izdelek na trgu. Majhna verjetnost je, da bodo med

13 Angl. Total manufacturing cost (material + labour + burden) and end item scrap.



proizvodnjo presedlali na drugega dobavitelja, saj zato po nekaterih ocenah potrebujejo vsaj 2 leti (predvsem zaradi zahtevnosti menjave dobavitelja v avtomobilski industriji). A to se je vseeno že zgodilo pri drugi generaciji statorja. Ali torej vzporedno z nami že iščejo drugega dobavitelja? Odgovora na to vprašanje ne poznamo. Gibanje cene smo kupcu ponudili tako, da se niža glede na prodane kose. Tako bi lahko po 300.000 prodanih kosih prišli že na okrog 8 % nižjo ceno od začetne. S tem manevrom smo kupca zagotovo nekoliko odvrnili od iskanja drugega dobavitelja. Ta dobavitelj bi prav tako moral investirati v opremo in orodja, kar pomeni, da bi kupec moral te stroške dvakrat plačati. Ocenjujemo, da so te investicije vendarle tako visoke, da samo z nižjimi stroški dela in cenejšim materialom vendarle konkurent te razlike ne bi mogel pokriti. Dejstvo, ki pa nam in kupcu vliva upanje v dobro prodajo tega izdelka, pa je trend, ki napoveduje elektrifikacijo vozil v prihodnje. Dolgotrajno partnerstvo med obema podjetjema je tudi stalno uporabljan termin v naših pogajanjih. Vsekakor Domel želi biti del tega partnerstva. Ostaja torej le vprašanje: »Za kakšno ceno?«



4. PRENOVA PROCESA IZDELAVE KALKULACIJE V PODJETJU DOMEL D.O.O.

Bistvo tega poglavja je identifikacija služb in procesov, kjer so v Domelu možne izboljšave. V ta namen bomo sprva ta področja identificirali in navedli težave, ki nastajajo znotraj teh področij. V drugem delu bomo skušali ugotoviti, kako se tem težavam izogniti, ter te procese tudi grafično prikazati.

4.1. IDENTIFICIRANJE PODROČIJ, KJER SO MOŽNE IZBOLJŠAVE Proces izdelave kalkulacije vsebuje prispevke različnih služb v podjetju. Vsaka od teh služb se lahko srečuje z določenimi kritičnimi točkami, ki močno vplivajo na zanesljivost kalkulacije in na poslovanje podjetja. PRODAJA Največja napaka, ki jo lahko naredi prodaja, je, da v začetni fazi predvidi večje količine prodaje od na koncu posla dejansko prodanih količin. Obratno je seveda celo zelo dobrodošlo. Če pa se do konca posla ne proda toliko kosov, kot jih je bilo predvidenih v kalkulaciji, potem določeni stroški ostanejo nepokriti (amortizacija in stroški razvoja). Dejstvo je, da prodaja na našem programu največkrat dobi fiksno določene količine. Te količine so tudi določene s podpisanimi pogodbami. Stvar se zakomplicira, ko kupec izdelkov ne potrebuje več, pogodbena količina pa še ni dosežena. Trenutno smo ravno v fazi, ko se z zgoraj omenjenim kupcem o teh zadevah pogajamo. Pri nekaterih poslih v preteklosti se je že dogajalo, da pogoji v pogodbah niso bili dobro definirani, posledično pa je tako Domel ob prekinitvi posla ostal praznih rok. Avtomobilski program se od ostalih programov razlikuje v marsičem. Kolegi komercialisti na področju sesalnih enot dobijo povpraševanje za nov motor, dajo podatke v kontroling, dobijo lastno ceno, na katero dajo še nekaj odstotkov dobička in s tem je proces določanja prodajne cene zaključen. Kolegi praviloma ne poznajo natančno, kateri materiali sestavljajo njihovo enoto in kdo je dobavitelj teh materialov. Tega jim preprosto ni treba vedeti in ti materiali niti ne gredo naprej do kupcev, ker načeloma ne ponujajo izdelkov skozi odprte kalkulacije. S tem ne želimo metati črne luči na kolege iz drugih programov. Želimo samo pokazati, kako daleč v tem segmentu gre avtomobilska industrija. Tu brez osnovnega poznavanja motorja, kalkulacije do potankosti in informacij s strani dobaviteljske verige komercialist na pogajanjih nima kaj iskati. Ko pride do zaključnih pogajanj, komercialist ni edini, ki je v teh pogajanjih prisoten. Navadno so v tem timu še: direktorica Domela, direktor prodaje in direktor področja. Naloga komercialista je, da pred temi pogajanji prej omenjene seznani s ključnimi dejstvi, jim pripravi potrebno dokumentacijo in jih tako pripravi na pogajanja. Avtomobilska industrija nekako po pravilu zahteva znižanje cene v prvih letih po začetku proizvodnje. Navadno gre za 3—krat po 3 % znižanje na leto. Pogosta napaka je, da komercialist pozabi vrednost tega znižanja vključiti v ponudbo.



Prodaja ima še eno pomembno funkcijo za izboljšanje delovanja celotnega sistema. Skupaj z razvojem bi morala prodaja znati bolje selekcionirati tista povpraševanja, ki pridejo v Domel. Po domače lahko rečemo, da se prevečkrat »zapodimo« v vsako novo povpraševanje, ki ga dobimo. Teh povpraševanj glede na naš širok programski spekter niti ni malo. Hkrati imamo na nemškem trgu zaposlenega tudi pospeševalca prodaje, ki je velik strokovnjak za ta trg, ima ogromno kontaktov in je seveda tudi zelo aktiven. Tako se večkrat dogodi, da po nepotrebnem izgubljamo čas z delom na projektih, ki imajo morebiti nizek potencial za serijsko proizvodnjo, hkrati pa smo morda zaradi tega premalo aktivni na projektih, ki pa imajo višji potencial. RAZVOJ Potem je tu razvoj, ki nov izdelek konstruira, postavi natančno materialno kosovnico in določi, katera orodja bodo potrebna za izdelavo. Dogaja se, da se kasneje pojavijo dodatni materiali, ki jih v prvotni kosovnici ni bilo. To sicer ni tako velik problem, saj zaradi manjše spremembe v kosovnici ni potrebe, da gre vse skupaj skozi oddelek kontrolinga. Takšne stvari lahko komercialist v kupčevem obrazcu popravi skupaj z razvojnim inženirjem. Na razvojnem področju se kaže velik primanjkljaj kadra. Splošno je znano, da je ljudi s tehnično izobrazbo težko dobiti. V Domelu se dogaja to, da jih dobimo, a jih ne moremo obdržati — velika verjetnost je, da tisti, ki je dober, drugje za enako delo dobi boljše plačilo. Toda to je že tema kakšne druge razprave. Večji problem se zgodi, če razvojni inženir naredi napako v fazi konstrukcije izdelka. Ta napaka se pokaže navadno v fazi vzorčenja, ko se na izdelku pokažejo določene pomanjkljivosti. To pa seveda vodi v spremembe konstrukcije in za sabo potegne tudi številne spremembe dokumentacije. Če se to zgodi v fazi izdelave vzorcev, potem posledice še niso zelo problematične. Če bi se taka napaka odkrila šele med proizvodnjo, pa so posledice precej hujše. Razvojni inženir poleg materialne kosovnice sestavi tudi seznam potrebnih orodij in skupaj s službo nabave določi ceno teh orodij. TEHNOLOGIJA PRIPRAVE PROIZVODNJE Zelo pomembna je tehnologija priprave proizvodnje. Tehnolog mora pravilno določiti izdelavne postopke in izdelavne čase delavcev. Na podlagi tega se določi takt linije — koliko časa je potrebno, da se na liniji izdela en kos. Ta takt se meri v sekundah. Ko imamo enkrat količine 100.000 kosov letno, vsaka sekunda veliko pomeni. Pomemben podatek je tudi produktivnost linije — koliko je linija izkoriščena v času, ko deluje. Navadno govorimo o izkoriščenosti linije na eno izmeno (8 ur). Tu notri je treba upoštevati vse odmore in čase za pripravo linije. Mi smo v kalkulacijo vključili dokaj visok izkoristek linije — 81 %. Za primerjavo lahko povemo, da imajo pri našem kupcu za sestavo mehanskih kompresorjev (te izdelujejo v milijonskih količinah) izkoristke linij pod 80 %. Že sedaj je jasno, da bo takšno izkoriščenost linije zelo težko doseči in bo za to potrebno maksimalno sodelovanje vseh služb v procesu. Jasno je, da je za doseganje visoke produktivnosti ključna dobra oprema. Izbira te opreme je prav tako v domeni naših tehnologov. Največkrat gre za tehnologijo, ki jo Domel na podlagi izkušenj že pozna. Tako je bilo tudi v našem primeru, saj je tehnološki postopek v osnovi podoben tistemu iz prejšnjih dveh generacij statorja. Napake se dogajajo, ko v praksi na proizvodni liniji ne moremo dosegati tiste



produktivnosti, ki jo tehnolog določi v fazi ponudbe. To je pred redno proizvodnjo težko določiti in preveriti. Napake, ki nastanejo v tej fazi, se dajo popraviti tako, da se poskušamo v čim večji meri približati želeni produktivnosti. Tehnolog tudi konstruira postavitev linije. Pri tem konstruiranju linije svoje želje navadno izrazi kupec. V nadaljevanju bomo videli, da se je konstrukcija linije skozi projekt kar precej spremenila. Na sliki 14 lahko vidimo prvotno konstrukcijo linije.

Slika 14: Prvotni dizajn proizvodnje linije (Vir: arhiv Domel, 2012.)

NABAVA Služba nabave mora zagotoviti nove materiale po dobri ceni in z visoko kvaliteto. Hkrati velikokrat nabava izbira tudi ponudnike določenih zunanjih storitev. Pri tem izboru se nabava največkrat posvetuje z razvojnim inženirjem. Mi do obravnavanega podjetja X poslujemo z materialno klavzulo, ki je vključena v pogodbo. Ta materialna klavzula zagotavlja, da se ob spremembi cene materiala za +/- 3 %, cena izdelka temu primerno spremeni. Domel pa v večini primerov s svojimi dobavitelji ne posluje na podlagi materialnih klavzul. To usklajevanje, ki je bodisi na mesečni, trimesečni ali šestmesečni osnovi, je dogovorjeno samo pri nekaterih materialih. Če to usklajevanje med dobaviteljem, nami in kupcem ni usklajeno, lahko pride do tega, da se med poslom material podraži, mi ga kupujemo od dobaviteljev po višji ceni, do kupca pa se cene iz ponudbe ne spremenijo. Tako razliko v ceni materiala pokrijemo mi in naš kupec. V času, ko so nihanja cen borznih materialov velike, si tega ne moremo privoščiti. Osnova je torej v tem, da se z dobavitelji sklenejo ustrezne pogodbe. Druga stvar je ocenjevanje dobaviteljev v fazi projekta. V avtomobilski industriji je pomembno, da se pri ocenjevanju dobaviteljev potrudimo in izberemo kakovostnega dobavitelja, saj si s tem lahko prihranimo precej stroškov v



prihodnje. Drugi razlog za to početje pa je ta, da je zaradi zapletenosti postopkov menjave dobaviteljev v avtomobilski industriji ta zelo neprijetna in zamudna. Velja pravilo, da moramo pri izbiri dobavitelja hkrati preverjati in ocenjevati vsaj tri potencialne dobavitelje. Pri nas smo mnogokrat daleč stran od tega in se navadno zadovoljimo že z eno ponudbo oziroma pridobivamo ponudbe samo tam, kjer smo jih pridobili že pri prejšnjih poslih. KONTROLING Omenili smo že, da kontroling za kalkulacijo potrebuje določene podatke. Nekatere kalkulacije so lažje, v druge se je pač treba nekoliko poglobiti. Proces postane zamuden predvsem takrat, ko gre za novega kupca in ko kontroling kupčevo kalkulacijo mora še osvojiti. Pri nas je mogoče največji problem v tem, da je dejansko v kontrolingu zaposlena samo ena oseba, ki se ukvarja z bolj kompleksnimi kalkulacijami. Seveda se zato vsi zaposleni v prodaji obračamo nanjo, kar velikokrat pomeni, da se določene kalkulacije ne da izdelati v takem času, kot bi si želeli. Mogoče je bilo toliko kadra v preteklosti zadosti, saj smo v glavnem prodajali sesalne enote, kjer je šlo vse po ustaljeni praksi. Danes imamo številne nove programe, s tem številna nova povpraševanja in številne nove kalkulacije. Zato po našem mnenju nujno potrebujemo okrepitve v službi kontrolinga. S tem ne bomo izboljšali kvalitete dele kontrolinga, ker to že imamo, vsekakor pa bomo izboljšali odzivnost in skrajšali čas izdelave kalkulacije. V vsakem primeru se moramo izogibati temu, da imamo službe oz. zaposlene, ki so nenadomestljivi, kajti vsakdo je kdaj odsoten, bodisi za krajši bodisi za daljši čas. Ker smo se v našem timu zavedali obremenjenosti kontrolinga, smo se odločali, da bomo kalkulacije delali kar sami. Zdaj poizkušamo to prekiniti in vrniti postopke nazaj v prave tirnice. Menimo, da je bolje, da za vsako spremembo damo izdelati novo kalkulacijo, kot pa da naredimo napako, ki nas bo skozi posel stala precej več, kot bi bil recimo strošek novega zaposlenega v kontrolingu. Vsekakor mora biti cilj kontrolinga, da v bližnji prihodnosti oblikuje svojo lastno tabelo razdelitve stroškov. Ta tabela bi se uporabljala za potrebe avtomobilske industrije in vse ostale programe, kjer bo tovrstna razdelitev stroškov zahtevana. Naloga prodaje pa bi nato bila, da poizkuša to Domelovo tabelo svojim kupcem v čim več primerih tudi vsiliti. PROJEKTNO VODENJE Projektni vodja je tisti, ki skrbi, da vse aktivnosti znotraj projektnega tima potekajo tako, kot to zahteva kupec. Projektni vodja pokriva sočasno več projektov, ki so mu dodeljeni na programskem svetu podjetja Domel d.o.o. Naloge projektnega vodje so (Organizacijski predpisi podjetja Domel d.o.o., 2012):

pripravlja, spremlja/vodi in zaključuje projekt,

poklicno opravlja funkcijo vodenja projektov,

zagotavlja voditeljstvo (skupaj z vodstvom podjetja),

definira cilje projekta,

zagotavlja infrastrukturo in resurse za doseganje ciljev,

zagotavlja ustrezno organizacijo projekta,

odloča na osnovi podatkov,

pooblašča in motivira sodelavce v projektnem timu,



načrtuje korektivne in preventivne ukrepe. Pri vodenju projekta je najpomembnejša naloga usklajevanje časovnega plana med nami in kupcem. Ti časovni plani se izdelujejo v programskem orodju Microsoft Project. Iz teh planov je jasno razvidno, kateri časovni roki so problematični in jih je znotraj procesa potrebno skrajšati, če želimo doseči želeni končni rok. Hkrati mora biti vodja pazljiv glede rokov, ki se jih ne da skrajšati. To so za primer roki za naročila orodij in opreme. Tu mora projektni vodja kupca stalno opozarjati na fiksnost teh rokov, kajti naši kupci (tako je bilo tudi v primeru našega podjetja X) z naročilom orodij in opreme navadno zavlačujejo do zadnjega trenutka. Pri naročanju prototipnih orodij, serijskih orodij in materialov za vzorce je projektni vodja glavni vezni člen med kupcem, projektnim timom in nabavo.

4.2. PREDLOGI ZA PRENOVO IN IZBOLJŠANJE PROCESOV PRODAJA Rezerve na področju prodaje vidimo predvsem v zmožnosti ocenjevanja trga do te mere, da vidimo, kakšen produkt je za nas zanimiv. Konkretno v avtomobilski industriji obstaja veliko različnih motorjev. »Težava« Domela je v tem, da znamo narediti zelo široko paleto motorjev. Razviti znamo praktično vse znotraj tržnih segmentov, ki jih pokrivamo. Vendar sama zmožnost nekaj razviti še ne pomeni nujno, da bomo tudi uspešni. Prodaja se torej mora usposobiti v tem smislu, da bolje pozna trg avtomobilske industrije in da usmerja delo razvoja v tiste smeri, kjer je trg še odprt. Preboj na trge, kjer dominirajo določena globalna podjetja, je praktično nemogoč. Ujeti moramo torej tisti pravi trenutek in biti z našim produktom ob pravem času na pravem mestu. Za to pa je potrebna višja stopnja odzivnosti po celotni verigi proizvajalnih in podpornih služb v Domelu. V avtomobilski industriji torej moramo paziti, da k lastni ceni, ki jo dobimo iz kontrolinga, dodamo določeno stopnjo dobičkonosnosti, hkrati pa že predvidimo 3—krat 3 % znižanje cene po letih. Če namreč to pozabimo, potem se zna zgoditi, da bomo kasneje v zaključnih pogajanjih morali odstopiti kakšen % našega dobička za zagotovitev znižanja cen iz naslova povečanja produktivnosti, ki se navadno začne v drugem letu po začetku proizvodnje. Primanjkovanje znanja prodaje v konkretnem primeru vidimo tudi v tem, da bi prodaja morda morala znati do neke mere določiti tržno vrednost izdelka. Problem v našem konkretnem primeru je v tem, da sta naš izdelek in tudi aplikacija, v katero se naš izdelek vgrajuje, dokaj nova. To pomeni, da je tudi konkurenca majhna oziroma je vse skupaj še v fazi razvoja. Danes nimamo občutka, po kakšni ceni konkurenca izdeluje stator za to aplikacijo. Lahko zgolj sklepamo iz svojih preteklih izkušenj in pa dejstev, ki smo jih dobili od korejskih kupcev, ki pravijo, da statorski del motorja pri njih ni bistveno cenejši kot pri nas. Vseeno imamo za neko realno oceno za velike količine premalo informacij. Razlog pa je predvsem omejen dostop do njih. RAZVOJ Zaposleni inženir v oddelku razvoja mora biti prisoten praktično ves čas med projektom. Ko smo pripravljali ponudbe za vzorce, smo morali specificirati ure vsakega od članov tima. Jasno je, da je imel razvojni inženir vedno največji delež



ur. Želja kupcev v avtomobilski industriji je taka, da bi imeli za en projekt dva ali tri inženirje (to je seveda odvisno od zahtevnosti projekta). V Domelu pa na takem projektu dela praktično pol inženirja. To pomeni, da en inženir nameni pol delovnega časa enemu projektu, polovico pa drugemu. Upamo, da nam bo to uspelo izboljšati s pridobivanjem novih inženirjev, ki naj bodo za uspešno delo tudi ustrezno nagrajeni, saj brez kvalitetnega kadra na tem področju nadaljnjega razvoja ne gre pričakovati. Dogaja pa se nam tudi, da inženir, ki naj bi po končani projektni fazi in startu proizvodnje bolj ali manj nehal delati na projektu, na projektu še vedno dela s praktično enako količino delovnega časa kot prej. Zakaj do tega prihaja? Največkrat zato, ker so v proizvodnji težave. Težave so lahko z orodji, napravami, s kvaliteto izdelka, z raznimi testiranji itd. Zakaj pa so težave v proizvodnji? Delno tudi zato, ker so bile v fazi konstrukcije izdelka določene težave, ki pa se ali niso odpravile ali pa se niso upoštevale v kalkulaciji. Tako se nam pri tem projektu dogaja, da se po številnih vzorcih še vedno pojavljajo težave pri puščanju plina iz kompresorja, kamor pride vgrajen naš stator. Plin pa pušča ravno na mestu, kamor pride naš stator pritrjen, zato smo za to odgovorni mi. Vzorci, ki jih naredimo, se testirajo in so dobri. Do problema pride, ko jih naš kupec vgradi v svojo aplikacijo in jih poškoduje do te mere, da pride do manjšega puščanja. To je vsekakor stvar prioritete razvoja v tem trenutku. Brez te rešitve si ne moremo predstavljati zagotavljanja kakovostnih zahtev v avtomobilski industriji. Želja našega kupca je 0 slabih kosov na milijon proizvedenih14. Pri prejšnjih generacijah je bila ta zahteva nekoliko milejša ‒ 60 slabih kosov na milijon. To pomeni, da je 60 kosov od enega milijona kosov lahko slabih, ostali kosi pa morajo biti dobri. Upamo, da nam bo tudi pri tej generaciji uspelo doseči take pogoje. Razvojni inženir se torej svojega dela mora lotiti skrajno precizno. Za to pa mora imeti čas, mir in ljudi, ki mu pri tem pomagajo. Inženirji se radi pogovarjajo o tehničnih stvareh z ljudmi iz svoje stroke. Zato je praksa, da se razvojni inženir v določenem projektu največ pogovarja z razvojnim inženirjem na strani kupca. To je bilo za nas pri tem projektu še kako pomembno, saj je bil razvojni inženir na strani kupca tudi njihov projektni vodja. Na podlagi tega je logično, da ima naš inženir o tem projektu največ informacij. Hkrati je on tudi tisti, ki verjetno najbolje razume njihovo kalkulacijo in pozna vse razlage po posamičnih postavkah. To je pomembno, saj je razvojni inženir nepogrešljiv vir informacij v fazi pogajanj. Pri določanju potrebnih orodij je razvojni inženir odvisen od službe nabave in podpore, ki mu jo ta nudi. Orodje mora biti kvalitetno, proizvajalec orodja pa mora stati za tem in zagotavljati, da bo orodje imelo res tako kapaciteto, kot jo je obljubil. Lahko se zgodi, da se orodje prej pokvari ali pa se toliko obrabi, da ne more več zagotavljati dogovorjene količine. V tem primeru mora proizvajalec orodja zagotavljati popravilo tega orodja. Cena orodij je navadno v kalkulaciji nekoliko višja, kot pa je dejanska cena orodja. To je ena od postavk, v katero se naš kupec niti ni pretirano poglabljal in kjer smo privarčevali nekaj denarja. Glede izdelave kalkulacij bi bilo idealno, da bi imeli na programu avtomobilske industrije enega vodilnega inženirja, ki bi sodeloval pri izdelavi kalkulacij, hkrati

14 Ang. Parts per million (ppm).



pa bi koordiniral delo ostalih v njegovem razvojnem timu. Pomembno dejstvo bi bilo, da ta inženir ne bi bil vključen v noben drug projekt. Zakaj? Zaradi tega, kar se nam dogaja ravno pri projektu, ki ga opisujemo v tej nalogi. Razvojni inženir, ki je vključen v razvoj tega statorja, je hkrati tudi vodja skupine inženirjev na programu avtomobilske industrije. Seveda se dogaja, da zaradi pomanjkanja časa ta inženir ne more sodelovati pri novih projektih, saj mu projekt, v katerega je vključen, vzame večino delovnega časa. Malo je seveda odvisno od tega koliko, tehničnih težav je v tistem trenutku na projektu, a ko težave izbruhnejo, to pomeni, da časa za ostale projekte ta človek nima. Seveda to vodi v zamujanje pri izdelavi kalkulacij in ponudb, hkrati pa morda pomeni zamujene poslovne priložnosti. TEHNOLOGIJA PRIPRAVE PROIZVODNJE Tudi tehnolog je v projektni fazi eden ključnih udeležencev tima, čeprav menimo, da ni potrebno, da je prisoten v tolikšni meri kot razvojni inženir. V fazi projekta je tehnolog nepogrešljiv pri procesu izdelave vzorcev. Pri tem procesu mora tehnolog ugotoviti, kje v procesu so težave, kako se jih da odpraviti in kako proces pospešiti. Skratka, naloga tehnologa je optimizacija procesa. Tehnolog največ sodeluje z razvojnim inženirjem. Velikokrat lahko s svojim znanjem in idejami drug drugemu pomagata in tako pripomoreta k boljšemu rezultatu. Kot smo že omenili, tehnolog tudi konstruira linijo. Sprva je naš tehnolog linijo skonstruiral tako, kot kaže slika 14. Kasneje je prišlo do odločitve, da se bo linija postavila v obliki črke U, kot kaže slika 15. To bo zagotavljalo, da bo lahko v primeru manjših količin na liniji samo en delavec, ki se bo gibal znotraj linije in tako obdeloval 3 delovne postaje v krogu. To je sodobna postavitev, ki omogoča zmanjšanje stroškov proizvodnje v primeru manjših količin.



Slika 15: Spremenjeni dizajn proizvodnje linije (Vir: arhiv Domel, 2012.)

Za kalkulacijo so najpomembnejši izdelavni časi za posamezne operacije, ki jih predvidi tehnolog. Na podlagi tega se določi takt linije in produktivnost, iz česar izhaja kapaciteta linije. Kapaciteta linije nam pokaže, koliko kosov lahko izdelamo v (navadno) eni izmeni. Problem lahko nastane, če tehnolog določi prenizek takt linije in previsoko produktivnost, kasneje pa proizvodnji proces tega ne more zagotavljati. Izkazalo se je, da smo si postavili previsok izkoristek linije. Hkrati pa imamo po veljavni kalkulaciji par sekund rezerve na taktu linije, kar nam nekako zagotavlja, da bo proces vseeno optimalen. Tehnolog ima pomembno vlogo pri izbiri opreme, ki bo na tej liniji. Opremo skozi prodane kose plača kupec, zato mora tehnolog upravičiti svojo izbiro in kasneje dokazati, da se je prav odločil. Tu gre za visoke investicije, zato so kupci pri tem še kako pazljivi. Ta kupec nam je celo sugeriral, katero opremo naj izberemo, a so naši tehnologi trdili drugače in izbrali več variant, ki so pri nas že preverjene. Nakup opreme pri dolgoletnem partnerju ima več prednosti: podpora, vzdrževanje in seveda določen popust, ki seveda ostane skrivnost med nami in dobaviteljem. Tehnolog mora večkrat obiskati dobavitelja opreme, ga preverjati, opozarjati na napake in v končni fazi to opremo tudi prevzeti. Teh obiskov je lahko zelo veliko, a zadeve morajo biti pred začetkom proizvodnje pripravljene do najvišje možne stopnje.



Glede tehnoloških postopkov in opreme, kot sestavnih delov kalkulacije, smo mnenja, da bi ti morali biti bolj urejeni in poenoteni. Praktično bi pri izdelavi kalkulacije te podatke lahko izbirali kataloško, saj se zelo malo spreminjajo. Tako bi kontroler in tehnolog lahko zelo hitro sestavila potrebne podatke o tehnoloških postopkih, časih in podatke o višini investicij. Prav tako bi tudi komercialisti imeli lažje delo glede ponudb za prototipne kose, kjer kalkulacija kontrolinga ni potrebna, pač pa je važna le višina investicij, potrebnih za izdelavo določenega prototipa. Pri izdelavi kalkulacij bi bilo seveda tudi pri tehnologih idealno, da bi imel vsak oddelek enega, ki bi bil zadolžen za izdelavo kalkulacij. Vendarle to verjetno ne bi bilo ekonomično, saj se tehnolog pri izdelavi kalkulacije pojavlja precej manj kot razvojni inženir, ki mora biti prisoten praktično skozi cel proces izdelave kalkulacije. Večji problem je, da so tehnologi precej odsotni in je zaradi njihove odsotnosti njihova odzivnost nekoliko otežena, a še vedno dokaj dobra. Kar je pri tehnologih na našem programu dobro, je sposobnost nadomeščanja v primeru odsotnosti. Tu so kar usklajeni in fleksibilni. Mogoče nekoliko moti njihova organiziranost, saj komercialist velikokrat ne ve, na katerega tehnologa se mora za določen projekt obrniti. Seveda potem komercialistu ne ostane drugega, kot da se obrne na direktorja PE, ki nato delegira naloge pristojnemu tehnologu. Tu bi se ti postopki morali formalno urediti. NABAVA Služba nabave je prav gotovo tista, kjer so v Domelu še velike rezerve. Zakaj? S tem delom nikakor ne želimo metati slabe luči na službo nabave v Domelu, a dejstvo je, da je služba nabave v fazah iskanja pocenitev, ki jih zahteva avtomobilska industrija, najbolj na udaru. Skozi celotno projektno fazo, še posebej pa, ko se približuje start proizvodnje, se finančni pritiski kupcev na nas stopnjujejo. Seveda kupčeve zahteve po pocenitvah najprej prejme komercialist. Navadno komercialisti dobimo že okvirna navodila, v katerih okvirih in v katerih smereh iskati pocenitve. Naloga komercialista je, da te informacije prenese v službo nabave, kjer se nato tem zahtevam poskusijo nekako približati. Glede na to, da Domel v avtomobilski industriji še nima veliko izkušenj, lahko rečemo, da se tudi nabava, tako kot vsi ostali, mora še marsikaj naučiti. Menimo, da bi morala biti nabava zastopana v projektni fazi enakovredno ostalim prisotnim članom tima. Dejstvo namreč je, da če zaposleni v nabavni službi ne pozna kupca, ne pozna njegove kalkulacije in njegovih pikolovskih zahtev, potem si preprosto ne more predstavljati, zakaj mu komercialist prenaša takšne naloge s strani kupca. Ena stvar so torej že omenjene materialne klavzule, ki morajo biti vzpostavljene tako do dobaviteljev kot tudi do kupcev, kajti sicer te klavzule nimajo posebnega smisla. Druga stvar, ki pa je še bolj pomembna, pa so odprte kalkulacije na strani dobaviteljev. Domel je v odprtih kalkulacijah bolj ali manj »začetnik«. Odprte kalkulacije so se začele v avtomobilski industriji, v zadnjem času pa prehajajo tudi na nekatera ostala področja. Na sesalni enoti, ki je še vedno naš paradni proizvod, takšne kalkulacije ne poznajo. Jasno je, da bi si vsi želeli, da nam ne bi bilo potrebno poslovati po odprti kalkulaciji. Ampak tako zahtevajo kupci in če želimo biti na trgu, se moramo temu prilagoditi. To že kaže na trend, da se avtomobilski standardi prenašajo navzdol po dobaviteljski verigi. V našem primeru se je proces poslovanja po odprti kalkulaciji zaključil pri Domelu. Lahko pa z



gotovostjo trdimo, da se bo v naslednjih letih ta vzorec primoran preseliti še do naših dobaviteljev. Kako to storiti? Odgovor je lahko zelo preprost. V fazi iskanja dobavitelja našim dobaviteljem pošljemo Domelov CBD in zahtevamo, da ga izpolnijo. Tega do sedaj Domel še ni storil. S to zahtevo bi namreč takoj naleteli na negativen odziv pri naših dobaviteljih, hkrati pa bi to zahtevalo dodatno delo naše službe nabave in koga, ki bi se s temi kalkulacijami ukvarjal in jih vsakič znova preštudiral. Dobro bi bilo, da se zaposlene ustrezno izobrazi in jim predstavi pomen takšnega postopanja do dobaviteljev. Najbolj smiselno in stroškovno učinkovito bi bilo predavanje ali krajše izobraževanje nabavne (in tudi prodajne) službe kar s strani našega kontrolinga, ki te zadeve pozna. Tu ne vidimo smisla, da bi se bilo treba izobraževati kje drugje. Bistvo tega izobraževanja bi bila Domelova interna kalkulacija in razumevanje le-te. Druga rešitev v zvezi z odporom s strani dobaviteljev pa je ta, da se dobavitelja v primeru nepripravljenosti za sodelovanje preprosto zamenja. Tudi dobavitelji bodo, tako kot Domel, morali nekoliko spremeniti svojo miselnost, se zavedati, da na trgu niso edini in se včasih željam kupcev tudi podrediti. Zdaj pa smo že pri presojanju dobaviteljev v začetnih fazah projekta. Napisali smo že, da bi morala biti podlaga vsaj tri ponudbe s strani različnih dobaviteljev. Pa ne kakršnekoli ponudbe, ki so vse prevečkrat poslane kar po elektronski pošti. Idealno bi bilo, da bi bila ponudba poslana v dveh dokumentih. En dokument je ponudba v formularju dobavitelja z vso zahtevano vsebino kupca. Drug dokument pa bi bil izpolnjen Domelov CBD, ki bi pokazal, kako je dobavitelj do svoje cene sploh prišel. Tako bi lahko kaj hitro ugotovili, kje je dobavitelj morda pretiraval s ceno. Če imamo že v začetni fazi tri potencialne dobavitelje, je večja verjetnost, da nam na koncu ostane vsaj eden, ki je zares dober. Je pa še dodaten plus — primerjanje cen med različnimi dobavitelji enakega izdelka in pritiskanje na cene teh izdelkov na podlagi tega. Omenjali smo že, kako kupci v segmentu avtomobilske industrije rušijo strukturo cene dobaviteljev s pomočjo izkušenih presojevalcev stroškov. Potreba po takem kadru je v Domelu nujna. Za enkrat Domel še nima zaposlenega človeka izključno za ta namen. Ta človek bi bil zaposlen v oddelku nabave in bi skrbel zgolj in samo za preverjanje cen dobaviteljev. Materialov je veliko, zato ne bi mogel preverjati prav vseh. Skoncentrirati bi se moral na tiste dobavitelje, ki imajo že na prvi pogled visoko ceno, ali pa na tiste, za katere bi naš kupec menil, da imajo previsoko ceno. Investicija v tak kader bi bila zagotovo hitro povrnjena, s časom pa še kako poplačana. Pri naročanju orodij je najpomembnejše, da je v pogodbi določeno, kdo bo ta orodja vzdrževal. Domel ima namreč svojo orodjarno, ki izdeluje in tudi prodaja orodja (bodisi znotraj bodisi zunaj podjetja). V primeru, da naš dobavitelj kupi naše orodje, je samo po sebi umevno, da zraven »kupi« tudi vzdrževanje tega orodja in popravila v primerih okvar. Toda če to ni zapisano v pogodbi, seveda ni zavezujoče. Vedno je prisotno tudi vprašanje krivde, torej vzrok za okvaro. Domel ima manj preglavic, če dobavitelj izbere svojega orodjarja in sam zagotavlja vzdrževanje orodij. V tem primeru odpade možnost dobavitelja, da se sklicuje na Domel kot proizvajalca orodij. Če v tem primeru pri dobavitelju nastane napaka na orodju, Domel za to niti ne sme izvedeti, kar pomeni, da dobave morajo potekati nemoteno. Ne glede na situacijo lastništva in vzdrževanja orodij morajo biti vsi pogoji navedeni v pogodbah med Domelom in dobavitelji.



KONTROLING Glavna pomanjkljivost kontrolinga na področju izdelovanja kalkulacij je torej kadrovski primanjkljaj. To delo navadno pade na eno samo zaposleno osebo v tem oddelku. Glede na raznolikost programov in na številčnost povpraševanj in ponudb bi po našem mnenju nujno potrebovali vsaj še eno osebo, ki bi se ukvarjala z zahtevnejšimi kalkulacijami lastne cene izdelkov. To bi se na hitrosti in odzivnosti kontrolinga še kako poznalo, razbremenili pa bi tudi osebo, ki se sedaj ukvarja s tem delom. Če gledamo naš primer, bi bilo idealno, da je ta oseba prisotna na naših rednih splošnih projektnih timskih sestankih, ki potekajo enkrat tedensko. Tako bi nas ta oseba lahko že sproti opozarjala na morebitne napake in podrobnosti, ki jih ostali člani tima nenamerno spregledamo. Sicer je situacija taka, da kadar potrebujemo razlage ali dodatna pojasnila, enostavno prosimo to osebo, ki nam nato te informacije tudi posreduje. Pa vendarle bi bila transparentnost posla precej višja, če bi bil kontroling v timu prisoten od samega začetka projekta. Včasih nekoliko moti, da se zaradi zasedenosti kadra morajo postavljati prioritete znotraj Domela, večinoma po principu: »kdo bo močnejši«. Vsekakor pa velja dejstvo, da brez kalkulacije lastne cene kontrolinga, ki jo bodo izdelali v službi kontrolinga, ne bomo več pošiljali ponudb. Lahko namreč pride do velikih napak, ki se kasneje pri poslu lahko samo še potencirajo. Naš kontroling moti tudi dejstvo, da jim v pregled dajemo kalkulacije, ki smo jih že poslali kupcu. Stališče službe kontrolinga je torej treba spoštovati in razumeti, da ne želijo iskati naših napak in biti naši nadzorniki, medtem pa se v fazi izračuna lastne cene ni nihče obrnil nanje. PROJEKTNO VODENJE Projektni vodja je tisti, ki mora poskrbeti, da se nek cilj doseže v zastavljenem roku. Če primerjamo izkušnje med projekti, ki potekajo brez projektnega vodje in projekti, kjer je projektni vodja prisoten, lahko ugotovimo, da se odsotnost projektnega vodje odraža v številnih težavah. Dogaja se, da se pozablja na roke, nihče ne želi nikogar preveč priganjati, zaposleni iščejo prioritete drugje itd. Včasih je potrebno, da je projektni vodja vztrajen in odločen pri vodenju svojega projekta. Ti dve lastnosti morata biti v zdravih okvirih in predvsem z namenom motiviranja ljudi v svojem timu. Kontaktna oseba projektnega vodje na kupčevi strani je njihov projektni vodja. Pomembno je, da se projektni vodja ne vmešava v delo ostalih članov tima ali pa ga celo namesto njih opravlja. Projektni vodja se ne sme vmešavati v delo prodaje, ko gre za kalkulacijo lastne cene izdelka, ki bo v serijski proizvodnji. Več vpliva ima projektni vodja takrat, ko gre za ceno prototipnih kosov, pa še takrat mora cene posredovati kupcu preko prodaje. Prav tako se prodaja ne sme vmešavati v časovni plan, ki ga izdeluje projektni vodja, čeprav je še kako pomembno, da komercialist pozna ključne mejnike pri projektu. Potrebno je torej dobro vzajemno delo in deljenje informacij med projektnim vodjem in prodajo. Da projekt lepo teče, je potrebno ogromno dela s strani projektnega vodje. Že organizacija sestankov, rezerviranje sejnih sob in vodenje sestankov projektnemu vodju vzame precej časa. Projektni vodja mora v svojem koledarju imeti urnik dobro urejen, hkrati pa mora imeti urejeno tudi vso dokumentacijo. Na koncu, ko



se dela poračun uspešnosti posameznega projekta, je projektni vodja glavni vir informacij za kontroling, ki ta poračun pripravi. Med delom je pomembno, da projektni vodja v svoj tim vnaša dobro voljo, se izogiba konfliktom ali pa jih nevtralizira, motivira svoje sodelavce ter pospešuje in izboljšuje potek posameznih procesov. NA SPLOŠNO V prvi vrsti bi bilo potrebno izboljšati organizacijsko kulturo zaposlenih na vseh nivojih. S tem mislimo predvsem na problematiko postavljanja prioritet po posameznih poslovnih enotah znotraj podjetja. Da so določene poslovne enote potisnjene ob stran, je popolnoma nesprejemljivo. Če se gremo nek posel in je s strani zaposlenih do njega čutiti negativen odpor, potem je ta posel nesmiselno peljati naprej. Spreminjanje organizacijske klime je sicer dolgotrajen in vse prej kot enostaven proces. Kljub tej težavnosti pa bo ta transformacija organizacijske kulture v Domelu za nadaljnji razvoj ključnega pomena. Vse prevečkrat se dogaja, da se zaposleni ne držimo temeljnih vrednot podjetja in posameznih organizacijskih predpisov. Navedli bomo le nekaj primerov obnašanja in odstopanja od pričakovanega obnašanja zaposlenih znotraj podjetja Domel:

neupoštevanje rokov,

zamujanje na sestanke,

zaposleni ne odgovarjajo na prejeta elektronska sporočila,

zaposleni ne kličejo nazaj v primeru neodgovorjenih klicev,

zaposleni se ne držijo svojih nalog in opravljajo naloge drugih,

neučinkovitost sestankov zaradi slabe priprave sestankov in nesodelovanja udeležencev.

Zgoraj našteti problemi so v večji meri povezani s stopnjo organizacijske kulture v podjetju. Vse skupaj oteži še nepripravljenost in nefleksibilnost zaposlenih, ko je treba spremeniti določene procese ali pa organizacijsko strukturo podjetja. Zaposleni se vse prevečkrat bojimo sprememb in imamo do njih odklonilen odnos, misleč, kaj nam je teh sprememb sploh treba, saj je do sedaj vrsto let vse potekalo brez problemov. Vemo pa, da je nadaljnji razvoj podjetja odvisen predvsem od uspešnosti prilagajanja tržnim zahtevam. Če se podjetje tem zahtevam ni sposobno prilagoditi, se razvoj podjetja zaustavi in uspešnost podjetja kmalu prične padati. Seveda se zgoraj navedeni problemi odražajo tudi pri tako kompleksnem procesu, kot je izdelava kalkulacije. Največji problem Domela pri izdelavi kalkulacij je upoštevanje rokov za ponudbo, ki jih določa kupec. Navadno je rok za oddajo ponudbe petek. To pa ne pomeni, da tehnolog in razvojni inženir opravita svoje delo v petek dopoldne in pričakujeta, da bomo ponudbo poslali še isti dan. Dogajalo se je seveda tudi že to. Če preskočimo celoten proces kontrolinga, je teoretično to možno, a se hkrati tudi poveča možnost napak. Sicer bi vse potekalo normalno, če bi bili vsi podatki za kontroling pripravljeni v sredo, kontroling bi za kalkulacijo potreboval en dan, prodaja za izdelavo ponudbe še dodaten dan in ponudba bi bila tako izdelana v roku. Nikjer pa ne piše, da je treba s ponudbo čakati do zadnjih minut. Roki za izdelavo ponudbe namreč niso tako napeti, da bi bili neuresničljivi. Nekako normalno je, da je rok za izdelavo ponudbe nekje en mesec od prejetega povpraševanja. Efektivnega dela za izdelavo posamezne ponudbe pa običajno ni več kot en teden. Pomemben predpogoj je, da na sestanke



pridejo pravi ljudje, ki so z mislimi pri stvari in v tistem trenutku niso obremenjeni z drugimi zadevami.

4.3 GRAFIČNI PRIKAZ PREDLOGA PRENOVE PROCESOV S tem prikazom (slika 16) želimo ponazoriti, kako se naš predlog izdelave procesa kalkulacije razlikuje od obstoječega procesa. V prvi vrsti se prenovljen proces od obstoječega razlikuje po času implementacije službe kontrolinga v ta proces. Važno je, da se takoj po oblikovanju projektnega tima izdelata kosovnica in izdelavni postopki. Ta dva dokumenta se pošlje v kontroling, ki nam da lastno ceno izdelka. Nato projektni tim skupaj s kontrolerjem izpolni še formalno obliko odprte kalkulacije, ki jo komercialist skupaj z uradno ponudbo pošlje kupcu. Naslednja velika sprememba je, da je treba skupaj s kupcem potrditi dizajn, še preden se kupcu pošlje končna ponudba izdelka. Na našem konkretnem primeru smo se lahko dobro naučili, kako pomembno je, da je dizajn zaključen po spodnjem postopku in kaj se zgodi, če z dokončanjem dizajna zakasnimo. Od zaključenega dizajna so odvisni vsi nadaljnji postopki. Končna ponudba nikoli ne more biti prava, če dizajn še ni dokončno znan. Orodij za izdelavo statorja ne moremo v celoti naročiti. To za sabo potegne tudi zakasnitev podpisa vseh pogodb, kar nas ves čas drži v negotovosti. Na eni strani te k naročanju orodij in opreme priganja kupec, ker želi posel izpeljati znotraj zastavljenega časovnega plana, na drugi strani pa si seveda sami želimo kriti hrbet s čim prejšnjim podpisom pogodb, ki vključujejo delitev naših in kupčevih odgovornosti. V našem primeru se dogaja prav to. Dizajn še ni zaključen. Opremo smo že naročili in zanjo vplačali avans. Tudi pri naročilu orodij nas je zaradi nepopolnega dizajna to precej oviralo. Nominacijsko pismo je z naše strani že pregledano in z našimi pripombami in komentarji pripravljeno za pošiljanje kupcu. Vendar pa bomo morali izdelati novo kalkulacijo na podlagi novega dizajna in to vključiti tudi v nominacijsko pismo.



Podpis dokumenta

o nerazkrivanju

podatkov (NDA)Povpraševanje

(RFQ paket)

KUPEC

Usklajevanje

konstrukcijskih

zahtev

Ponudba vzorci

Sprejemljivo

Ni sprejemljivo

KONEC

SODELOVANJA

Naročilo

vzorcev

Sprejemljivo

Ni sprejemljivo

Usklajevanje

dodatnih tehničnih

podrobnosti

Oblikovanje

projektnega tima

Pošiljanje Domelove

kalkulacije ali izpolnjevanje

kupčevega obrazca ob

prisotnosti kontrolinga

Ponudba za serijske

kose + izpolnjen CBD

obrazec (Domelov ali

kupčev)Ni sprejemljivo

SprejemljivoManjši popravki

(pogajanja)

Služba kontrolinga

še enkrat preveri

ustreznost LC

izdelka

Končna ponudba

Potrditev

dizajna

Končno vzorčenje

in testiranje

ZAČETEK

PROIZVODNJE

Izdelava

kosovnice in

izdelavnih

postopkov

Izdelava kalkulacije

po Domelovem

načinu s strani službe

kontrolinga

Naročanje orodij in

opreme

Podpis

nominacijskega

pisma

Slika 16: Prikaz prenovljenega poteka procesov



5. ZAKLJUČKI

5.1. OCENA UČINKOV IN POGOJI ZA UVEDBO Skozi magistrsko nalogo smo tako prišli do kar nekaj možnosti, ki jih lahko uporabimo znotraj posameznih služb, z namenom izboljšanja ali optimizacije procesa izdelave kalkulacije. Na tem mestu bi zgolj na kratko povzeli tiste učinke, ki pripomorejo k temu, da je rezultat izdelave kalkulacije tista lastna cena izdelka, ki si jo vsi znotraj podjetja želimo. Hkrati bomo navedli tudi tiste pogoje, ki so nujni za uvedbo posameznih učinkov. PRODAJA Služba prodaje bo v prihodnosti svoje delo opravljala kvalitativno in ne kvantitativno. Moramo se lotevati takih projektov, za katere obstaja čim bolj visoka verjetnost, da posel tudi dejansko dobimo. Usmeriti se moramo torej v posle, ki so za nas dejansko zanimivi. Povpraševanja, ki jih dobimo z različnih strani, bo potrebno v začetni fazi čim bolj kritično analizirati in odločiti, ali se bomo projekta lotili ali ne. Zavedati se moramo, da če se enkrat projekta lotimo, potem to pomeni, da je ekipa enako zasedena, pa naj gre za projekt z visokim ali pa z nizkim potencialom. Za dobro selekcijo povpraševanj bo v prihodnje nujno komercialiste na programu avtomobilske industrije izobraziti o potrebah trga z obiski pri kupcih, sejmov, raznih delavnic s področja avtomobilske industrije itd. Potrebno pa bo tudi, da uprava predlaga strategijo oziroma področja razvoja avtomobilske industrije. Ta spekter je sedaj preširok in postaja za podjetje, kot je Domel, neobvladljiv. Naše mnenje je, da je bolje, da se specializiramo za določene izdelke, ki so sicer inovativni, a se prodajajo v visokih količinah. Za enkrat se kaže, da bi bili to lahko motorji, ki so namenjeni za vgrajevanje v avtomatske in ročne menjalnike pri vozilih. Drugo področje pa so razne vodne in oljne črpalke, ki so različnih dimenzij in so prav tako namenjene za široko potrošnjo. V prodaji smo sicer delo razdelili tako, da se ena zaposlena v prodaji na oddelku avtomobilskega programa ukvarja z rednimi kupci, drugi komercialist pa se ukvarja s pridobivanjem novih kupcev. Taka razdelitev kupcev se nam zdi smiselna in se kaže kot uspešna glede na izkušnje iz drugih programov. Pogoja za uvedbo:

dobro poznavanje trga avtomobilske industrije s strani komercialistov,

selekcija povpraševanj glede na smernice, ki si jih bomo skupaj z upravo zastavili.

RAZVOJ Na oddelku razvoja je problem jasen — pomanjkanje kadrov. V zadnjem času smo zaposlili kar nekaj novih inženirjev, ki pa rabijo nekaj časa, da so pri svojem delu lahko samostojni. Inženir mora v projektni fazi dobro opraviti svoje delo, sicer se kasneje dogaja, da se v proizvodni fazi inženir ne sprosti, ampak se še vedno ukvarja s težavami, ki se pojavljajo med proizvodnjo. Pri izdelavi kalkulacij bi bilo seveda idealno, da bi bil vodja razvojnega tima znotraj programa avtomobilske industrije (tisti, ki ima največ znanja in je najizkušenejši) hkrati tudi vedno prisoten na sestankih za nove projekte. Ta



prisotnost in delo na novih projektih pa je nujno pogojena s tem, da sam ni popolnoma vključen, ali pa je celo glavni razvojni inženir v katerem od drugih projektov. Glavno vprašanje je torej, kdaj napoči tisti trenutek, ko vodja razvojnega tima določen projekt preda svojim sodelavcem. To fazo je včasih težko določiti, a naše mnenje je, da kmalu po tem, ko se od kupca pridobi potrditev prvih poslanih vzorcev. Ko so vzorci potrjeni, se navadno začne zares in se tudi obremenitev na inženirja precej poveča. Naša velika želja je, da bi imeli za nove projekte svojega inženirja, a je najverjetneje največja ovira v ekonomičnosti take službe. Pogoji za uvedbo:

zaposliti še nekaj inženirjev,

usposobiti inženirje za samostojno delo,

vodjo razvojnega tima razbremeniti vseh projektov in ga usmeriti izključno v delo z novimi kupci. Ta pogoj se prekriva tudi s problemom zagotavljanja finančnih sredstev za to delovno mesto.

TEHNOLOŠKA PRIPRAVA PROIZVODNJE Na oddelku tehnološke priprave proizvodnje se navadno ne srečujemo s prevelikimi ovirami. Dobra lastnost tehnologov na našem programu je, da so kljub visoki službeni odsotnosti dokaj odzivni in se tudi dobro nadomeščajo. Prednost pred oddelkom razvoja vidimo predvsem v tem, da so tehnologi že bolj izkušeni in bolj samostojni. Včasih se sicer dogaja, da zaposleni v oddelku prodaje ne vemo točno, na katerega tehnologa se v določeni situaciji moramo obrniti. Tu bi bilo mogoče potrebno formalno urediti pristojnosti in področja posameznih tehnologov. Z izkušnjami se zadeve ponavljajo, dileme so razrešene in stvari postajajo vedno bolj enostavne. A kljub temu človek stvari pozablja, zato bomo morali tehnološke postopke, procese in cenik opreme kataloško urediti in ta dokument stalno obnavljati. Pogoja za uvedbo:

preko organizacijskega predpisa urediti in določiti pristojnosti posameznih tehnologov,

vodilni tehnologi pripravijo seznam najpogostejših tehnoloških postopkov, cenik opreme in dobavne roke za posamezne naprave. To bo vsekakor v veliko pomoč kontrolerjem, komercialistom in vsem, ki sodelujejo pri izdelavi kalkulacij.

NABAVA Omenili smo že, da služba nabave v našem projektnem timu ni bila prisotna. Za to ni bila kriva služba nabave, saj je v Domelu praksa, da se služba nabave na sestanke projektnega time vabi zelo poredko. Sedaj, ko smo v zaključnih fazah projekta, pa se nam dogaja, da imamo velike težave z dobaviteljem ključnega dela statorja (kontakt). Zgodilo se je, da nas imata tako dobavitelj kot kupec popolnoma v šahu. Sedaj smo se začeli obračati na službo nabave, kar je zagotovo prepozno. Nabava namreč v tem trenutku ne pozna celotne kronologije projekta in s tem težav, ki se pojavljajo. Nabava niti ne pozna specifičnosti tega kupca, kar smo že večkrat omenjali. Po drugi strani je službo nabave treba tudi razumeti, saj



se je nabavo vključilo šele, ko so se pojavile težave. Sedaj nabava išče možnosti pri drugih dobaviteljih, kar pa je za začetek proizvodnje bržkone prepozno. Nabava bo morala v prihodnje biti prisotna pri projektu od začetka, da bo začutila utrip avtomobilske industrije in vzorce poslovanja naših kupcev prenesla tudi na naše dobavitelje. To pomeni: zahteve po odprtih kalkulacijah, minimalno tri ponudbe različnih dobaviteljev za en sestavni del, uvajanje pogodb z dobavitelji itd. V naši službi nabave svojega dela nimajo razdeljenega po programih, pač pa se delijo na tuji in domači trg, znotraj katerih se delijo še glede na sestavne dele, ki jih dobavljajo. Torej je pomembno, da se v prihodnje celotna služba nabave udeleži izobraževanj s področja standardov in zahtev avtomobilske industrije. Druga varianta bi bila, da se oblikuje poseben nabavni tim, specializiran za dobavitelje avtomobilske industrije. Tako bi lahko imeli enega zaposlenega v nabavi za domači trg in enega za tuji trg. Tako bi tudi ostali člani tima znotraj projekta takoj vedeli, na koga v nabavi se je potrebno obrniti. Pogoja za uvedbo:

službo nabave je potrebno organizacijsko določiti kot del projektnega tima in to tudi upoštevati,

usposobiti: o ali celotno službo nabave glede avtomobilskih standardov o ali zgolj dva zaposlena znotraj nabave, ki bi delala samo za program

avtomobilske industrije. KONTROLING Kontroling se prav tako sooča s kadrovskim problemom glede izdelave kalkulacije lastne cene. V praksi se s tem ukvarja samo ena zaposlena. Odveč je omenjati, kakšni problemi nastajajo, ko je ta zaposlena odsotna. Potrebujemo torej vsaj še enega kontrolerja, ki bi opravljal enako delo. Tako bi lahko omogočili tudi občasno prisotnost kontrolerja na sestankih tima v projektni fazi. Drugače pa je po našem mnenju nujno, da se oblikuje Domelova kalkulacija (obrazec), ki bo pregledna in morda čim bolj enostavna. Naš cilj mora v prvi fazi biti, da kupcu damo samo tiste nujne podatke o kalkulaciji. V kasnejših fazah bo želel samo še globlje v kalkulacijo. Na programu EC-motorji so za zadnji projekt motorja za vrtna orodja že uporabili novo strukturo Domelove kalkulacije, ki je dokaj pregledna in bi bila povsem zadovoljiva tudi za avtomobilsko industrijo. Sicer pa se oddelek kontrolinga strinja, da bi pri odprtih kalkulacijah do kupcev morali načeloma imeti dve kalkulaciji. Ena bi bila standardna Domelova kalkulacija, ki bi jo imeli zase. V tej kalkulaciji bi upoštevali točno take stroške materiala, investicij in dela, kot dejansko nastanejo. V kalkulaciji, ki bi jo uporabili pri kupcu, pa bi te postavke lahko malenkost povečali — seveda prav veliko tudi ne, saj nismo trgovina, ki bi prodajala izdelke in naši kupci niso kupci sosednjega hipermarketa, kjer bi plačevali ogromne marže trgovcem. Vendarle pa se nekaj centov da pridobiti tudi na tak način. Dobra stran tega je, da vemo tudi, do kje potem v ključnih fazah komercialnih pogajanj s pocenitvami lahko gremo. Če imamo dve kalkulaciji, se na podlagi tiste Domelove lastne kalkulacije lahko tudi bolj realno ocenjuje dobičkonosnost posameznih programov v obdobjih za nazaj. Pogoja za uvedbo:

zaposliti vsaj še enega kontrolerja,

uvesti Domelovo kalkulacijo, ki bi jo lahko uporabljali kot odprto kalkulacijo



do svojih kupcev. PROJEKTNO VODENJE Z delom projektnih vodij na programu avtomobilske industrije imamo kar nekaj organizacijskih težav. Nimamo enega projektnega vodje, ki bi se ukvarjal izključno z novimi projekti na našem programu, ampak imamo projektne vodje, razdeljene po kupcih. Model funkcioniranja programa preko enega projektnega vodje je potrebno prenesti iz ostalih programov na naš program. Tako bomo imeli enega človeka, ki bo glavna vez med službami prodaje, razvoja in nabave ter bo skrbel za to, da bo projekt potekal znotraj določenih časovnih in finančnih okvirov. To je dobro tudi zaradi prevzemanja odgovornosti, saj se brez projektnega vodje dogaja, da se odgovornost porazdeli med člane tima, kar pa za uspešnost projekta nikakor ni pozitivno. Velikokrat se pojavlja časovna dilema vključevanja projektnega vodje v določen projekt. Po našem mnenju in po mnenju kolegov iz drugih programov znotraj podjetja Domel je potrebno, da se vodja projekta vključi najkasneje takrat, ko se pridobi prvo naročilo vzorcev. Takrat mora projektni vodja izvedeti vse komercialne in tehnične podrobnosti tega projekta ter ga prevzeti in voditi bodisi do začetka proizvodnje bodisi do konca projekta, če projekt ne pride v proizvodnjo. Da posamezen projekt, za katerega se že izdelujejo vzorci, ne pride v serijsko proizvodnjo, je v avtomobilski industriji nekaj povsem normalnega in ne pomeni nič tragičnega. Projektni vodja takrat ta projekt zaključi in se lahko posveti drugim projektom. Pogoj za uvedbo:

kadrovska in organizacijska ureditev projektne pisarne v z enim projektnim vodjo za vse nove projekte znotraj programa avtomobilske industrije.

5.2. PREVERJANJE TEZ Preden navedemo nekaj sklepnih mislih, pa smo seveda dolžni preveriti, kako je z veljavnostjo tez, ki smo jih postavili na začetku naloge. V nekaj stavkih bomo poskusili razložiti, zakaj določena teza bodisi velja bodisi ne velja. T 1: Služba kontrolinga je bolj ali manj neodvisna od ostalih procesov v podjetju. Skozi celotno nalogo je bilo dokaj jasno razvidno, da služba kontrolinga samostojno ne more delovati. Služba kontrolinga za svoje kvalitetno delovanje rabi kooperacijo ostalih služb znotraj podjetja. Takrat, ko se izdeluje kalkulacija za posamezen projekt, informacije potujejo iz številnih služb v smeri kontrolinga. Najbolj pogoste so prodaja, nabava, tehnologija in razvoj. Potem se kalkulacija izvaja. Če gre za utečen postopek in ima kontroling popolne in kvalitetne informacije, potem dejansko kontroling deluje bolj ali manj samostojno. Vendar to je zgolj v fazi izdelave kalkulacije in ob pogojih, ki smo jih navedli. Ko je kalkulacija izdelana, se dobljene informacije spet izmenjajo s prodajo, predvsem v smislu obrazložitve posameznih stroškovnih postavk. Pri odprti kalkulaciji mora komercialist dobro poznati kalkulacijo in zagovarjati izvor posameznih stroškov. Zato je pomembno, da komercialist želi izvedeti vse podrobnosti kalkulacije, kontoler pa mu jih brez težav tudi priskrbi.



Sklep za to tezo torej je, da kontroling kljub svoji neodvisnosti pri postopku izdelave kalkulacije znotraj procesa nastajanja ponudbe v veliki meri sodeluje z ostalimi službami v podjetju. V prvi vrsti je pomembno dobro sodelovanje s službo prodaje in tudi s službama razvoja in tehnološke priprave proizvodnje. Na podlagi teh ugotovitev to tezo lahko zavrnemo. T 2: Rezultat kalkulacije v podjetju Domel d.o.o., je vedno optimalen. To tezo lahko delno ovržemo in delno potrdimo. Če so v kalkulacijo zajete vse stroškovne postavke, ki nastanejo z izdelavo našega produkta, potem v Domelu radi rečemo, da smo na varni strani. Mejo, kje se ta varna stran nahaja, določa torej lastna cena izdelka. Če v kalkulacijo damo nižjo lastno ceno izdelka, kot jo je preračunal kontroling, potem delamo izgubo. To izgubo bi lahko pokrili iz pribitka na določene stroške, ki pa je v avtomobilski industriji bolj kot ne določen (navadno 6‒10 % na stroške materiala in dela). Prav lahko se zgodi, da informacije, ki gredo v kontroling, niso popolne in ne vsebujejo vseh stroškov. Kompleksnost naše proizvodnje je velika in kontroling vseh napak ne more zaznati, zato je še kako pomembno, da službe, ki kontroling oskrbujejo z informacijami za izdelavo kalkulacije, svoje delo opravijo brezhibno. Seveda se lahko pripeti tudi napaka v kalkulaciji kontrolinga, kljub temu da so morda informacije, ki pridejo v kontroling, prave in točne. Zato je še kako pomembno, da tudi ostali člani razumejo kalkulacijo in lahko te morebitne napake tudi identificirajo in kontroling nanje opozorijo. V Domelu se sicer napake v kalkulacijah našega kontrolinga redko dogajajo, kar je dobro, saj lahko rezultatom teh kalkulacij zelo zaupamo. Naše mnenje je, da kalkulacija lastne cene nikoli ne more biti optimalna do popolnosti, saj nikoli ne vemo, kako se bo konkreten posel odvijal. Kalkulacije predvidevajo, da se bo prodaja odvijala enakomerno, s približno enakim številom skozi leta projekta. Tu smo seveda odvisni od marsičesa: od napovedi kupcev, situacije na trgu, naše sposobnosti dobavljanja kakovostnih izdelkov itd. Velikokrat svojo vlogo igrajo tudi izkušnje komercialistov in kontrolerjev, ki so pri svojih napovedih previdni. Cilj torej je, da v kalkulacijo vključimo vse podatke, ki jih imamo na razpolago in tako naredimo kalkulacijo čim bolj optimalno. T 3: Za vse proizvodnje programe se lahko uporablja enak princip izdelave kalkulacije. V zadnjem času se izkazuje, da naša oblika izdelave kalkulacije, ki se je razvila na sesalni enoti kot našem paradnem izdelku, za nove programe ni več najbolj primerna. Sicer vključuje vsa stroškovna mesta in vse vrste stroškov, ampak obrazec je nekoliko preskromen. To pomeni, da se za tem obrazcem skriva ogromno podatkov, ki jih pozna peščica ljudi oz. velikokrat samo tisti kontroler, ki to kalkulacijo izdela. Na področju avtomobilske industrije bi morali vzpostaviti neko svojo tabelo, Domelov obrazec, ki bi bila podobna tabelam, ki nam jih pošiljajo kupci. Pri vsakem projektu bi nato najprej poizkusili do kupca poslovati z našo tabelo, ki bi jo dobro poznali in tako prihranili čas, ki ga sicer porabimo za preučevanje novih tabel. Tudi to tezo torej lahko le delno potrdimo. Lahko se uporablja enak princip



izdelave kalkulacije, bolje pa bi bilo, da se le-ta prilagodi potrebam posameznega področja. S tem bi optimizirali procese izdelave kalkulacij znotraj posameznih področij, se izognili morebitnim napakam in skrajšali dolgotrajne postopke izdelave kalkulacij.

5.3. MOŽNOSTI NADALJNJEGA RAZVOJA V tem delu bi povzeli možnosti za nadaljnji razvoj na področju izdelave kalkulacij v podjetju Domel. Večino teh možnosti smo že nakazali v nalogi. Naše mnenje je, da je možnosti za izboljšanje procesa izdelave kalkulacije precej. Implementacija teh možnosti v proces bo bržkone s časom postala nujnost in ne le naša želja, zapisana na papirju. Tržne razmere nas namreč stalno silijo v optimizacijo vseh procesov. Seveda so na udaru predvsem tisti procesi, ki imajo velik vpliv na finančni rezultat podjetja. Izdelava kalkulacije lahko na rezultat podjetja vpliva kot sam proces v fazi nastajanja kalkulacije, še bolj pa takrat, ko gledamo nazaj in ocenjujemo, ali je bil rezultat kalkulacije pravilen in nam pri proizvodnji in prodaji novih izdelkov prinaša željen dobiček. V službi kontrolinga je po našem mnenju v prvi vrsti potrebno razrešiti kadrovski problem. Kompleksnejše kalkulacije naj bi tako obvladala vsaj dva kontrolerja. Tako bi rešili težave s preobremenjenostjo in nadomeščanjem ter zmanjšali možnost napak pri izdelavi kalkulacij. Z rešitvijo kadrovskega problema bi si zagotovili tudi možnost, da bi bil kontroler večkrat prisoten na sestankih tima v fazi priprave ponudb. Tako bi lahko že med temi sestanki s postavljanjem vprašanj drugim članom tima zadevo bolje spoznal in si kasneje pri kalkulaciji s tem poznavanjem precej skrajšali čas dela. Dejali smo, da moramo vzpostaviti lastno Domelovo predlogo odprte kalkulacije, s katero bi poizkušali vztrajati do svojih kupcev. Glavna prednost tega bi bila, da bi to svojo kalkulacijo bolje obvladali, kar bi nam prihranilo veliko časa. V vsakem primeru pa smo mnenja, da bi morali vedno imeti dve kalkulaciji. Ena bi bila interna kalkulacija lastne cene izdelka, ki bi pomenila tisto najnižjo točko, do katere še lahko gremo in tudi osnovo za ocenjevanje uspešnosti poslovanja za nazaj. Druga kalkulacija bi bila odprta kalkulacija do kupca, kjer bi bile vključene določene rezerve. Izkušnje nas učijo, da je tovrstno postopanje nujnost, saj se skozi zaključna cenovna pogajanja praktično vse rezerve izničijo in nam jih na koncu ne preostane prav veliko. Glavne priložnosti za napredovanje na strani prodaje so v boljšem poznavanju trga avtomobilske industrije ter sposobnost določanja pravih smernic, v okviru katerih ima podjetje Domel najlepše možnosti za uspeh. Glede na to znanje in zastavljene smernice bi tako komercialisti lažje selekcionirali preštevilna povpraševanja, ki prihajajo v naše podjetje. Za nas je važno, da se usmerimo v inovativne izdelke in se na avtomobilskem trgu ustalimo kot kvaliteten in zaupanja vreden partner. Smo vodilni in po celem svetu poznan proizvajalec motorjev za sesalnike. Da smo to postali, smo porabili skoraj pol stoletja. Zavedamo se, da bo potrebno še precej truda, preden bomo vsaj približno toliko prepoznavni tudi kot dobavitelj motorjev na avtomobilskem trgu.



Idealno bi bilo, če bi imeli možnost, da bi vodja razvojnega tima na našem programu delal samo na novih projektih. Ko bi se projekt prijel in pričel prehajati v fazo proizvodnje, pa bi se vodja razvojnega tima od tega projekta oddaljil in ga predal svojim podrejenim. Da se bo to v Domelu dogajalo, rabimo boljšo organiziranost razvojnega tima in predvsem zadostno število samostojnih inženirjev, ki pa jih seveda kronično primanjkuje. Glavna naloga tehnološke priprave proizvodnje je, kako s čim manj stroškov in čim hitreje narediti kvaliteten izdelek. Vloga tehnologa pri pripravi kalkulacije je ključnega pomena. Od njih je odvisno, kakšno tehnologijo in opremo za določen produkt izberejo. S tem so seveda povezani stroški dela, ki med procesom nastanejo, ter vrednost opreme, ki se navadno amortizira skozi ceno kosa. Za ustvarjanje konkurenčne prednosti je torej nujno, da so naši tehnologi stalno na tekočem z novimi tehnologijami. Če namreč v avtomobilski industriji določene tehnologije, ki se izkaže za cenejšo, ne obvladamo, potem to že pomeni, da na trgu ne moremo biti konkurenčni. Služba nabave mora biti v fazi priprave ponudbe nujno del projektnega tima. Našo službo nabave je nujno treba usposobiti za potrebe delovanja na trgu avtomobilske industrije. Zahteve po razkrivanju izvora stroškov moramo prenesti tudi na svoje dobavitelje, tako kot to od nas zahtevajo naši kupci. Morali bi razmisliti o zaposlitvi človeka, ki bi se ukvarjal s finančno presojo izdelkov naših dobaviteljev. Tak kader je v tujini zelo pogost. Pri kupcu X iz primera v tej nalogi imajo v svojem razvojnem centru v Nemčiji zaposlenih precej ljudi v ta namen. Če na primer nekdo uspe izdelek pri dobavitelju znižati za 0,10 € (kar je včasih zelo malo), naš produkt pa se prodaja v milijonski količini letno, to pomeni, da je s tem podjetju privarčeval 100.000 € v enem letu. Če stori samo to, si je že prislužil svojo letno plačo in še plačo koga drugega. Idealno bi bilo, da bi imeli enega projektnega vodjo samo za program avtomobilske industrije. Komercialist bi ob resnejšem zanimanju ‒ to je navadno ob naročilu vzorcev, zadevo takoj predal projektnemu vodji. S tem bi odprte projekte precej bolj sistemsko uredili, hkrati pa bi aktivnosti lažje potekale znotraj zahtevanih terminskih planov kupcev.

5.4. SKLEPNE MISLI Zaključimo lahko, da je podjetje Domel d.o.o., potrebno krepitve svojih služb po vsej verigi. Nimamo samo enega ozkega grla, temveč pri vsaki službi lahko pride do problemov, kar se na koncu odraža bodisi v zamudah pri dobavah ali storitvah do kupca bodisi v napakah, ki se dogajajo med različnimi procesi. Velikokrat sami sebe tolažimo in si govorimo, da se še učimo, da smo na začetku izkušnje z avtomobilsko industrijo in da se moramo še veliko naučiti. To je seveda res, vendar pa je vztrajanje na takem mišljenju v nedogled nedopustno. Potrebno je hitro in smotrno ukrepanje in prilagajanje zahtevam trga. Velja rek, da je ekipa močna toliko, kolikor je močan njen najšibkejši člen. Področje avtomobilske industrije je vsekakor del podjetja, ki spada med te šibkejše člene, a se vztrajno krepi. Direktor naše poslovne enote večkrat poudarja, da se uspešnost podjetja lahko vidi po tem, kako močno je to podjetje



na področju avtomobilske industrije. Verjetno bo to držalo, saj je avtomobilska industrija vsekakor tista, ki narekuje določene smernice na trgu. V tej nalogi so to predvsem smernice nadzora in obvladovanja stroškov. Za tako velike spremembe v delovanju podjetja ni dovolj samo sprememba v posameznih službah. V prvi vrsti je potrebno spremeniti organizacijsko kulturo in odnos zaposlenih v Domelu do programov, kot je avtomobilska industrija. Vemo pa, da je spreminjanje organizacijske kulture težaven in dolgotrajen proces. Včasih so ljudje v Železnikih za neko stvar, ki je še kar nekaj časa ne bo, dejali, da bo moralo mimo preteči še kar nekaj Sore15, preden se bo kaj zgodilo. Upajmo, da ta preskok v organizacijski kulturi ne bo predolg, saj bo za nadaljnji uspeh podjetja vsekakor ključnega pomena. Pa za konec ostanimo pri »vodnih« prispodobah in zaključimo to delo v šaljivem duhu. Mogoče bi bila pa res potrebna še kakšna poplava, ki bi odplaknila negativne predsodke nekaterih zaposlenih o novih programih in prinesla novo energijo ter nov zanos za delo na teh obetavnih področjih. V prihodnost moramo zreti pozitivno, se močno zasidrati na tem trgu in pridobiti zaupanje močnih avtomobilskih gigantov. Ko nam bo to uspelo, se bo rezultat odražal tudi v poslovnem uspehu.

15 Selška Sora je reka, ki teče skozi Železnike.



6. LITERATURA IN VIRI

1. Bergant, M. (2004). Sodobne metode kontrolinga, Diplomsko delo, Ekonomska fakulteta, Ljubljana.

2. Bojnec, Š., Čepar, Ž., Kosi, T., Nastav, B. (2007). Ekonomika podjetja, Fakulteta za management, Koper.

3. Dvoršak, J. (2010). Kontroling v zavarovalništvu, Slovensko zavarovalno združenje, Ljubljana.

4. Gerečnik, A. (2010). Ekonomika poslovanja: Temeljne računovodske informacije, Mohorjeva, Celovec.

5. Hauc, A. (2002). Projektni management. GV Založba, Ljubljana. 6. Hočevar, M. (2007). Kontroling stroškov: Oblikovanje računovodskih

informacij za managersko odločanje. GV Založba, Ljubljana. 7. Interni organizacijski predpisi podjetja Domel d.o.o. (2009) 8. Kavčič, S., Koželj, S., Odar, M. (2004). Razvitost poslovodnega

računovodstva v slovenskih podjetjih, Revizor, 15 (1‒3), strani 54‒95. 9. Kern, T. (2010). Izpis prosojnic: Kompetence projektnega managementa. 10. Megušar, I. (2011). Kalkulacije, Mozaik – brezplačno glasilo podjetja Domel

d.o.o., 31(5), stran 5. 11. Melavc, D., Novak, A. (2007). Controlling, Moderna organizacija, Kranj. 12. Definicija kontrolinga. Dobljeno na:

http://www.financnislovar.com/definicije/kontroling.html, dne 6. 12. 2011.

13. Definicija kosovnice. Dobljeno na: http://www.ppt2txt.com/r/dbab1df5/, dne 17. 5. 2012

14. Definicija projekta. Dobljeno na: http://www.ra-sinergija.si/projektno_vodenje/32__kaj_je_projekt.html,

dne 6. 12. 2011. 15. Domel (2010). Prosojnice iz izobraževanja: Kalkulacije. 16. Domel (2011). Poslovnik vodenja podjetja. 17. Domel (2011). Priročnik za novozaposlene v Domelu. 18. RFQ podjetja X. 19. Pogovori z zaposlenimi v podjetju Domel d.o.o. (2011 in 2012) 20. Slovenski računovodski standard 16 (2006). Dobljeno na:

http://www.racunovodja.com/clanki.asp?clanek=611/Slovenski_racunovodski_standard_16_-_STROSKI_PO_VRSTAH_MESTIH_IN_NOSILCIH, dne 16. 5. 2012.

21. Strah, K. (2005). Analiza stroškov v proizvodnem podjetju, Diplomsko delo, Ekonomska fakulteta, Ljubljana.

22. Turk, I., Kavčič, S., Kokotec-Novak, M. (2003). Poslovno računovodstvo – dopolnjena izdaja, Slovenski inštitut za revizijo, Ljubljana.

23. Turk, I., Kavčič, S., Koželj, S. (2003). Stroškovno računovodstvo, Slovenski inštitut za revizijo, Ljubljana.

http://www.ppt2txt.com/r/dbab1df5/

http://www.racunovodja.com/clanki.asp?clanek=611/Slovenski_racunovodski_standard_16_-_STROSKI_PO_VRSTAH_MESTIH_IN_NOSILCIH

http://www.racunovodja.com/clanki.asp?clanek=611/Slovenski_racunovodski_standard_16_-_STROSKI_PO_VRSTAH_MESTIH_IN_NOSILCIH



7. KAZALO SLIK Slika 1: Nekaj produktov in logotip podjetja Domel d.o.o. (Vir: Poslovnik vodenja podjetja, 2011.) .............................................................................. 2 Slika 2: Sestava skupine povezanih družb Domel (Vir: Priročnik za novozaposlene, 2011.) ........................................................................................... 3 Slika 3: Organizacijska struktura podjetja Domel d.o.o. po poslovnih enotah in področjih (Vir: Poslovnik vodenja podjetja, 2011.) ..................................... 4 Slika 4: Organizacijska struktura oddelka kontrolinga v podjetju Domel d.o.o. (Vir: Organizacijski predpisi Domel, 2012.) .................................................... 15 Slika 5: Povezave med procesi v podjetju Domel d.o.o. (Vir: Poslovnik Domel, 2011.) .......................................................................................... 16 Slika 6: Struktura kalkulacije LC izdelka v Domelu (vir: Domel: predstavitev kalkulacij, 2010.) ............................................................................ 17 Slika 7: Prvih 6 vzorcev, ki so bili poslani kupcu 1. 12. 2008 (Vir: arhiv Domel, 2012.) .......................................................................................... 19 Slika 8: Rotor (levo) in stator (desno) druge generacije (Vir: arhiv Domel, 2012.) 20 Slika 9: Stator za klimatsko napravo v hibridnem vozilu tretje generacije (Vir: arhiv Domel, 2012.) ......................................................................... 21 Slika 10: Razdelitev stroškov po materialih in izdelavnih postopkih (Vir: RFQ podjetje X, 2011.) ........................................................................... 26 Slika 11: Prikaz tabele orodij (Vir: RFQ kupec X, 2011.) .............................. 27 Slika 12: Obrazec, ki ga uporablja Domel (Vir: Domel, 2012.) ....................... 27 Slika 13: Prikaz poteka procesov (trenutno stanje) .................................... 30 Slika 14: Prvotni dizajn proizvodnje linije (Vir: arhiv Domel, 2012.) ................ 35 Slika 15: Spremenjeni dizajn proizvodnje linije (Vir: arhiv Domel, 2012.) ......... 40 Slika 16: Prikaz prenovljenega poteka procesov ........................................ 46



8. POJMOVNIK

cost estimator: presojevalec, oz. ocenjevalec stroškov.

eskalacija: stopnjevanje; v tem primeru pa prehajanje na višji nivo.

kolektor: priprava iz med seboj izoliranih lamel, po katerih drsijo ščetke; komutator (vir: SSKJ).

komutacija: spreminjanje smeri električnega toka (vir: SSKJ).

materialna klavzula: pogodbeni del vsake ponudbe, ki navaja bazne cene in vsebnost posameznih vhodnih materialov.

oportunitetni stroški: stroški opuščene priložnosti, torej ovrednotenje druge najboljše alternative, ki je nismo izbrali. So donos, ki ga ne bomo realizirali, ker nismo izbrali variante, ki ga prinaša. So vrednost dobrine ali storitve, ki smo se ji odrekli (Bradač, 2011: 13).

salvage value: preostala vrednost; vrednost nečesa, kar je že odslužilo svoj namen (npr. vrednost stare opreme).



9. KRATICE IN AKRONIMI CBD: Cost breakdown: razčlenitev stroškov DIS II: Direktni stroški izdelave izdelka DM: Delovno mesto LC: Lastna cena LC I: Lastna cena izdelka NDA: Non ‒ disclosure agreement: pogodba o nerazkrivanju podatkov PE: Poslovna enota ppm: Parts per million: število (navadno slabih) kosov na en milijon kosov RFQ: Request for quotation: zahteva za izdelavo ponudbe SOP: Start of production: začetek proizvodnje SRS: Slovenski računovodski standard

Študija izdelave kalkulacije v domel d.o.o. · izdelka, ki je obvezen predpogoj za oblikovanje...

Documents