I. Pendahuluanpenerbitan/penandatanganan perizinan masih dimasing-masing SKPD. Menyadari akan permasalahan diatas Pemerintah membenahi mutu Kota Bogor terus menerus agarA. Sejarah BPPTPM Kota BogorpelayananperizinanDalamupayameningkatkanmasyarakat mendapat kemudahan, kejelasan, ketepatan waktu dan transparansi biaya serta kepastian hukum. Salah satu langkah kongkritpelayanan kepada masyarakat,PemerintahKota Bogor telah mengambil suatu kebijakan membentuk Kantor Pelayanan Satu Atap (KPSA) yang dibentuk berdasarkanKeputusan Walikotamadya Daerah Tingkat II Bogor Nomor 23 Tahun 1993 tentang Pembentukan Organisasi dan Tata Kerja di Lingkungan Kantor Pelayanan Satu Pintu. Kantor Pelayanan Satu Atap (KPSA) tersebut sebagai salah satu pencerminan Pemerintah Kota Bogor untuk menciptakan iklim yang mendorong kearah tercapainya keseragaman pola dan langkahPemerintah Kota Bogor dalam mewujudkan good govermence lembaga pada baru Tahun yang 2008 dapat dalam yangmembentuk melayani menguruskepentingan perizinanmasyarakat dengan baikdidasarkan kepada prinsip-prinsip Pelayanan Publik yaitu transparan, kesamaan akuntabilitas, hak, efesien,partisipatif,keseimbangan antara hak dan kewajiban serta profesional sehingga menunjang terwujudnya Visi Kota Bogor yaitu Kota Perdagangan dengan Sumber Daya Manusia Produktif dan Pelayanan Prima. Lembaga baru tersebut yaitu Badan Pelayanan Perizinan Terpadu Kota Bogor. Kemudian berdasarkan Peraturan Daerah Nomor 3 Tahun 2010 tentang Organisasi Perangkat dievaluasi Daerah dan Kota Bogor, serta setelahpenyelenggaraan dan pelayanan oleh Aparatur Pemerintah kepada masyarakat dan agar adanya keterpaduan yang terkoordinasi dalam proses pemberian izin. Namun demikian hingga Tahun 2004, Kantor Pelayanan Satu Atap (KPSA) tersebut masih dirasakan kurang dapat memberikan kepuasan kepada masyarakat, hal ini terutama diakibatkan tidak memberikan Pelayanan Paripurna karena kewenangandikajipelimpahankewenangan, Badan Pelayanan Perizinan Terpadu Kota Bogor, berubah nomenklaturdan struktural menjadi Badan Pelayanan Perizinan Terpadu dan Penanaman Modal Kota Bogor. Dibentuknya Badan Pelayanan Perizinan Terpadu dan Penanaman Modal tersebut B.Jadi semuanya ada 72 jenis pelayanan yang di selenggarakan oleh BPPT.PM Kota Bogor.sebagai salah satu pencerminan Pemerintah Kota Bogor untuk menciptakan iklim yang mendorong kearah terciptanya keseragaman pola dan langkah penyelenggaraan danKinerja BPPTPM Kota Bogor 2010-2011 Dalam perjalanannya, BPPTPM sendiridiminta berperan dalam pendapatan daerah. Namun pada kenyataannya, dari data yang berhasil dihimpun selama perjalanan satu tahun anggaran, yakni 2010-2011, justru kinerja BPPTPM tidak mengalami perbaikan. Sebagaimana data yang diperoleh daripelayanan oleh aparatur Pemerintah kepada masyarakat, terkoordinasi adanya dalam keterpaduan proses yangpemberianperizinan. Untuk mewujudkan hal tersebut kepala Badan Pelayanan Perizinan diberi kewenangan penandatangan berbagai jenisBPPTPM Kota Bogor: Target dan Realisasi Pendapatan 2010 Realisasi Pendapatan Tahun 2010 mencapai jumlah Rp. 9.874.202.080,00 atau sekitar 82,02% dari yang dianggarkan sebesar Rp. 12.038.604.000 berarti kurang dariperizinan, hal itu didasarkan kepada Peraturan Walikota Bogor Nomor 29 Tahun 2011 tentang Pelimpahan KewenanganPenandatangan Pelayanan Perizinan dan Non Perizinan di Kota Bogor. Kewenangan Penandatanganan Perizinan dan Non Perizinan yang dilimpahkan kepada Kepala Badan Pelayanan Perizinan Terpadu dan Penanaman Modal, yaitu : -Pelayanan Perizinan : pelayanan perizinan -Peleyanan Non Perizinan : Ada 10 Pelayanan Non Perizinan Ada 62 jenisanggaran sebesar Rp. 2,164,401,920.00. Berdasarkan kelompok pendapatandan perhitungan pendapatan dapat dirinci sebagai berikut : a. Realisasi Retribusi IMB mencapai sebesar Rp. 7.668.690.236,00 atau sekitar 79,45% dari yang dfianggarkan sebesar Rp.9.651.854.000,00 berarti kuarang dari anggaran sebesar Rp. 1,983,163,764.00 b. Realisasi Retribusi Izin Gangguan Rp.Permasalahan Dan Solusi 2010 Adapun beberapa faktor yang menjadimencapai sebesarpermasalahan Daerah yaitu :dalamkinerjapendapatan1.722.700.644,00 atau 77,19% dari yang dianggarkan sebesar Rp. 2.231.750.000,00 berarti kuarang dari anggaran sebesar Rp. 509,049,356.00 c. Realisasi Tanda Daftar di Bidang Rp.1. Lemahnya Penegakan Hukum (Perda) 2. Cakupan Pelayanan yang belummenyeluruh sehingga potensi retribusi tidak bisa ditarik 3. Penerapan Perda dan Regulasi Perda belum optimal 4. Adanya tentang retribusi instruksi dari tingkat pusatPerdagangan(TDP)mencapai59.575.000,00 atau sekitar 119,15% dari yang ditargetkan sebesar Rp.50.000.000,00 berarti lebih dari anggaran sebesar Rp. 9.575.000,00 d. Realisasi Perizinan Bidang Perdagangan (SIUP) mencapai atau sekitar Rp. 31.825.000,00 101,03% dari yangpemberhentianpemungutanKebijakan yang ditempuh dalam upaya pencapaian adalah : 1. Peningkatan melalui pelayanan sarana masyarakat prasarana dan optimalisme pendapatanditargetkan sebesar Rp. 31.500.000,00 berarti lebih dari anggaran sebesarRp.325.000,00 e. Realisasi Persetujuan Pemakaian Tanah Untuk Tempat Reklame (PPTUTR)persediaanpelayanan dan pelaksanaan Sosialisasi 2. Intensifikasi maupun Ekstensifikasimencapai Rp. 272.757.750,00 atau sekitar 371,09% dari yang ditargetkan sebesar Rp. 73.500.000,00 berarti lebih dari anggaran sebesar Rp. 199,257,750.00 f. Realisasi Izin Lokasi mencapai Rp.Pendapatan Daerah 3. Penerapan penegakan hukum, oleh SKPD sesuai dengan tupoksinya 4. Evaluasi dan Regulasi Perda118.653.450,00.Target dan Realisasi Pendapatan 2011 Realisasi Pendapatan Tahun 2011 mencapai jumlah Rp. 13,651,084,669.99 atau sekitar 123,39% dari yang ditargetkan sebesarRp. 11,063,093,970.00 berarti melebihi target sebesar Rp. 2,587,990,699.99. Berdasarkan kelompok pendapatanAdapunbeberapafaktoryangmenjadipermasalahan Daerah yaitu :dalamkinerjaPendapatandan perhitungan pendapatan dapat dirinci sebagai berikut : a. Realisasi Retribusi IMB mencapai sebesar Rp. 11.969.941.117,00 atau sekitar1. Lemahnya Penegakan Hukum (Perda) 2. Cakupan Pelayanan yang belummenyeluruh sehingga potensi retribusi tidak bisa ditarik 3. Penerapan Perda dan Regulasi Perda belum optimal 4. Adanya tentang instruksi dari tingkat pusat126,00% dari yang ditargetkan sebesar Rp. 9.500.000.000,00 berarti melebihi target sebesar Rp. 2.469.941.177,00.pemberhentianpemungutanb. RealisasiRetribusiIzinGangguan Rp.retribusi.mencapai sebesar1.268.900.853,00 atau 105,74% dari yang ditargetkan sebesar Rp. 1,200,000,000.00 berarti melebihi target sebesar Rp.Kebijakan yang ditempuh dalam upaya pencapaian adalah : 1. Peningkatan pelayanan masyarakat dan optimalisme pendapatan68.900.853,00melalui persediaan sarana dan prasarana c. Realisasi Persetujuan Pemakaian Tanah Untuk Tempat Reklame (PPTUTR) dan Retribusi Jalam Masuk mencapai Rp. 412.042.711,00 atau sekitar 113,48% dari yang ditargetkan sebesar Rp. pelayanan serta pelaksanaan sosialisasi. 2. Intensifikasi maupun EkstensifikasiPendapatan Daerah. 3. Penerapan penegakan hukum oleh SKPD sesuai dengan tupoksinya. 4. Evaluasi dan Regulasi Perda. Walau pada kenyataannya terjadi363.093.970,00 berarti melebihi target sebesar Rp. 48.948.741,00.peningkatan pendapatan dengan kata-kata d. Realisasi Surat Izin Usaha Perdagangan mencapai Rp. 200.000,00. sebagai berikut: Realisasi Pendapatan Tahun 2011 mencapai jumlah Rp.13,651,084,669.99 atau sekitar 123,39% dari Permasalahan dan Solusi 2011 yang ditargetkan sebesar Rp.11,063,093,970.00 berarti melebihi target sebesar Rp. 2,587,990,699.99. Namun dalam segi persoalan serta perjalanan pelaksanaan solusi masalahPada akhirnya, instrument Balance Score Card yang merupakan penemuan dari ilmu manajemen mutakhir bisa dijadikan pegangan. Sebab, instrument ini tidak lagi melihat kenaikan pendapatan dalam jangka pendek, Balance Score Card sangat berfokus pada kinerja yang menunjang pendapatan jangka panjang. Karena itu, pengukuran kinerja dalam instrument tersebut tidak terletak padatersebut, BPPTPM kurang berjalan maksimal, khususnya pada poin permasalahan Cakupan Pelayanan yang belum menyeluruh sehingga potensi retribusi tidak bisa ditarik serta poin solusi yang tidak terlaksana dengan baik, yaitu poin mengenai Peningkatan pelayanan masyarakat melalui persediaan sarana dan prasarana sosialisasi pelayanan dan serta pelaksanaan maupunmemaksimalkankeuntungansemata,melainkan mengharuskan sebuah institusi memperbaiki diri dari segi pelayanan serta penjaminan kepuasan para pelanggan. Dengan kata lain merubah secara fundamental orientasi institusi menjadi human oriented.IntensifikasiEkstensifikasi Pendapatan Daerah. Menjadi catatan besar bahwa selama setahun BPPTPM tidak bisa keluar dari masalah yang sudah teridentifikasi serta tak mampu melaksanakan solusi yang telah dicanangkan. Dari pandangan inilah sekiranya dapat diasumsikan telah terjadi kelemahan dalam kinerja internal BPPTPM Kota Bogor. Pada perjalanannya, kenaikanII. SaatDefinisi dan Konsep ini, ada tiga model sistempengukuran kinerja terintegrasi yang sangat populer dan digunakan secara luas di dunia industri atau perusahaan yaitu: Balanced Scorecard dari Harvard Business School, Integrated Performance Measurement System (IPMS) dari Centre for Strategicpendapatan tanpa diiringi perbaikan kinerja ini hanya memungkinkan pelipatanpendapatan jangka pendek. Tidak dapat dihindarkan bila tidak terjadinya perbaikan pelayanan serta cakupan dan sumberManufacturing University of Strathclyde, dan Performance Prism dari kolaborasi antara Accenure dengan Cranfield School ofpendapatan baru, Pemerintah Kota Bogor ke depannya akan terus menerus mengalami penurunan pendapatan.Management (Cambridge University) (Neely & Adams, 2000). Balanced scorecarddikembangkan pada tahun 1993 oleh Prof.Robert Kaplan dan David Norton, dari Harvard Businesss School dan hingga kini masih terus diperbaiki (David, 2006 : 226). Kaplan & Norton (2000 : 17) mengemukakan, Balanced scorecard adalah suatu kerangka kerja ukuran untuk yang mengintegrasikan diturunkan dari berbagai strategiyang berkaitanlangsung dengan strategi suatu perusahaan. Balance Scorecard mengarahkan suatu perusahaan untuk mengaitkan strategi jangka panjangnya dengan sasaran dantindakan yang nyata. Balanced Scorecard, seperti yang disajikan pada gambar 1, mengandung definisi yang tepat mengenai visi dan strategi perusahaan. Visi dan strategi tersebut tambahan. dikelilingi Setiap oleh kotak empat kotakperusahaan, yaitu ukuran kinerja finansial masa lalu dan memperkenalkan pendorong kinerja finansial masa depan, yang meliputi perspektif pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran serta pertumbuhan,mencerminkanperspektif yang memiliki tujuan, ukuran, target, dan inisiatif (Pearson and Robinson, 2007 : 255).diturunkan dari proses penerjemahan strategi perusahaan yang dilaksanakan secara eksplisit dan ketat ke dalam berbagai tujuan dan ukuran yang nyata. Walaupun demikian, Balanced Scorecard bukan merupakan sistem pengukuran semata. Berbagai perusahaan yang inovatifIII. Aplikasi dan Implementasi Teori A. Penggunaan Balance Scorecard Balanced scorecard digunakan dalam hampir keseluruhan proses penyusunanrencana. Tahapan penyusunan rencana pada dasarnya meliputi enam kegiatan berikut: perumusan strategi, perencanaan strategis, penyusunan program, penyusunan anggaran, implementasi dan pemantauan. 1. Perumusan Strategi Tahap ini ditujukan untukmenggunakan scorecard sebagai kerangka kerja proses manajemen perusahaan. Pearson and Robinson (2007 : 254) mendefinisikan balanced scorecard sebagai satu kumpulan dari empat ukuran yang berkaitan langsung dengan strategi suatu perusahaan: kinerja keuangan, pengetahuan mengenai pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan.menghasilkan misi, visi, keyakinan dan nilai dasar, dan tujuan institusi. Proses perumusan strategi dilakukan secara bertahap, yaitu:BalancedScorecard(kartustokanalisis eksternal, analisis internal, penentuan jati diri, dan perumusan strategi itu sendiri.berimbang) merupakan sekelompok ukuranAnalisis Eksternal dan Internal ANALISIS EKSTERNAL terdiri dari analisis Analisis lingkungan lingkungan makro makro dan dan mikro.persaingan yang kurang baik, fasilitas yang usang, kesenjangan kemampuan manajerial, lini produk yang sempit, citra yang kurang baik, dll. Penentuan Jati Diri Penentuan jati diri organisasi terdiri dari perumusan misi, visi, keyakinan dasar, nilai dasar dan tujuan organisasi. MISI menjelaskan lingkup, maksud atau batas bisnis organisasi, yaitu kebutuham pelanggan apa yang akan dipenuhi oleh organisasi, siapa dan di mana; serta produk inti apa yang dihasilkan, dengan teknologi inti dan kompetensi inti apa. Misi ditulisbertujuan ancamanmengidentifiksasipeluangmakro yang berdampak terhadap value yang dihasilkan organisasi kepada pelanggan.Obyek pengamatan dalam analisis ini adalah antara lain: kekuatan politik dan hukum, kekuatan ekonomi, kekuatan teknologi,kekuatan sosial, faktor demografi. Analisis eksternal mikro diterapkan pada lingkungan yang lebih dekat dengan institusi yang bersangkutan. Dalam dunia perusahaan, lingkungan tersebut adalahindustri di mana suatu perusahaan termasuk di dalamnya. Analisis yang dilakukan dapat menggunakan teori Porter mengenaisederhana, ringkas, terfokus. Unsur-unsur misi meliputi produk inti, kompetensi inti, dan teknologi inti. Yang dimaksud dengan produk inti adalah barang atau jasa yang dipersepsi bernilai tinggi oleh pelanggan,persaingan, yaitu: kekuatan tawar pemasok, ancaman pendatang baru, kekuatan tawar pembeli, ancaman produk atau jasa pengganti. ANALISIS INTERNAL ditujukanberupa komponen kunci dilindungi hak paten dan menghasilkan laba terbesar. Kompetensi inti adalah kemampuan kunci yang dimiliki organisasi dalam menghasilkan produk inti. Sedang teknologi inti adalah know-how, perangkat keras dan perangkat lunak yang menjadi basis kompetensi inti. Beberapa contoh misi adalah sebagai berikut.untuk merumuskan kekuatan dan kelemahan perusahaan. antara lain: Kekuatan suatu perusahaan yang unik,kompetensi keuangansumberdayayangmemadai,keterampilan yang unggul, citra yang baik, keunggulan biaya, kemampuan inovasi tinggi, dll. Sedangkan kelemahan perusahaan antara lain: tidak ada arah strategi yang jelas, posisiTo engineer, produce, and market the worlds finest automobiles, levels of known forMenjadi perusahaan jasa konsultan perencana nomor satu di Jakarta. Menjadi BPR terbesar, tangguh dan dihargai di Cianjur Selatan. Visi perlu diperinci dalam berbagai perspektif. Dalam perspektif finansial, misalnya: Kami akan menyerahkan nilai superior jangka panjang secara konsisten kepada pemegang saham. Dalam perspektif pelanggan: Kami akan memberikan nilai terbaik yang pada dipilih setiap untuk penawaran dilayani. Kami yanguncompromised comfort,distinctiveness, and refinedconvenience,performance. (Cadillac Motor Co.) To produce outstanding financial returns by providing totally reliable, competitivelysuperior global air-ground transportation of high priority goods and document that require (FedEx). VISI menggambarkan akan menjadi apa suatu organisasi di masa depan. Ia rapid, time-sensitive delivery.memenuhi kebutuhan pelanggan dalam pasar Dalam akan perspektif proses internal:bersifat sederhana, menumbuhkan rasa wajib, memberikan tantangan, praktis dan realistik, dan ditulis dalam satu kalimat pendek. Contoh-contoh visi adalah: We will be an outstanding company by exceeding pelanggan expectations through empowered people, guided by shared values. (PepsiCo.) From managing a world-class port, we shall grow into world-classmeningkatkan nilai pelanggan melalui berfikir kembali, meningkatkan dan memperlancar (mengefisienkan) proses bisnis kami. Dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan: Kami akan selalu berfikir tentang pelanggan dan bangga sebagai orang yang bertanggungjawab terhadap pelanggan. KEYAKINAN DASAR adalahpernyataan yang perlu dipegang direksi dan karyawan dalam menghadapi hambatan dan ketidakpastian. mendorong Pernyataan ini untuk dancorporation with network of perts, logistics and related businessesthroughout the world. We shall be recognized everywhere for quality and value. Singapore). (Otoritas Pelabuhansemangatmanajemenkaryawan dalam menghadapi hambatan dan ketidakpastian. Contoh: We believe that customer service and satisfaction arefundamental to any succesful long-termpartnership. We shall provide our customers with service of high quality and at the right price. (PSA Co.) NILAI membimbing dalam DASAR manajemen adalah dan untukpaling menguntungkan di Indonesia pada tahun 2005 berdasarkan keunggulan dalam manajemen, teknologi, dan sumber daya manusia. Mencapai oplah 100.000 eksemplar pada tahun 2006. Membangun 15.000 unit RSS per tahun sejak tahun 2007 dengan model yang paling diminati, didukung teknologi terbaik, dilaksanakan oleh pekerja bangunan yang handal dan berkomitmen. Perumusan Strategi Strategi dibuat dalam beberapakaryawan dapatmemutuskanpilihanyangmuncul setiap saat. Contoh: nilai dasar PepsiCo adalah: Diversity menghargai perbedaan setiap orang, Integrity melakukan apa yang dikatakan, Honesty berbicara memahami Teamwork kebutuhan terbuka dan dan bekerja kerasmenyelesaikan bekerja untukmasalah, memenuhi tingkatan: tingkat organisasi, tingkat unit bisnis, dan tingkat strategi fungsional. perlu Dalam dikenalipelanggan,Accountabilitykesungguhan memenuhi harapan, Balance menghargai keputusan seseorang untukmenentukanpenghalang intern yang dihadapi, antara lain management barrier: di mana management system didisain secara tradisional untuk pengawasan pelaksanaan kegiatan dan terkait dengan anggaran, bukan strategi, vision barrier: dimana strategi seringkali tidak dimengerti oleh mereka yang harus barrier:mencapai keseimbangan dalam hidup. TUJUAN adalah pernyataan tentang apa yang akan diwujudkan sebagai penjabaran visi organisasi. Tujuan dijabarkan dalam empat perpektif pula: Apa tujuan yang berkaitan dengan perspektif pelanggan? Apa tujuan yang berkaitan dengan perspektif finansial ? Apa proses bisnis internal yang akan mendukung pencapaian tujuanmenerapkannya,operationaldimana proses-proses penting tidak dibuat untuk menggerakkan strategi, dan people barrier: dimana tujuan orang per orang, peningkatan kemampuan dan pengetahuan karyawan tidak terkait dengan implementasi strategi organisasi.pelanggan dan finansial? Apa tujuan yang berkaitan dengan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan? Contoh-contoh pernyataan tujuanStrategiyangbaikumumnyaadalah: Menjadi perusahaan jasa konstruksimengikuti kriteria sebagai berikut: konsistensecaraintern,realistik,berfokuspadaspekulasi kata mengapa dan bagaimana, sasaran harus dalam arah mendukung, atau sesuai dengan, rencana strategis organisasi dan rencana tingkat tinggi lainnya, dan sasaran harus realistik dan dapat dicapai, tetapi tetap menggambarkan tantangan yang berat. Antara visi, tujuan dan sasaran harus saling terkait dalan alur logikanya jelas. Sasaran juga harus dijabarkan dalam berbagai perspektif. Contoh: Perspektif finansial: Kami akan mencapai suatu hasil total yang secara konsisten akanpencarian peluang dan penyelesaian akar masalah, meningkatkan customer value,menonjolkan fleksibel, eksternal.1keunggulankompetitif, dalammudahdilaksanakanperusahaan, dan tanggap terhadap lingkungan2.Perencanaan Strategis Perencanaan strategis meliputi prosespenentuan sasaran, tolok ukur, target dan inisiatif. SASARAN depan yang adalah kondisi masa bersifatmenempatkan perusahaan kami diantara 125 organisasi puncak yang terdaftar pada the S&P 500. Perspektif pelanggan: Kami akan secara terus-menerus meningkatkan persepsi pelanggan tentang nilai-nilai yang ditawarkan perusahaan kami sehingga jumlah pelanggan yang tidak memberikan nilai sangat baik akan menurun sebanyak 40% ketika melakukan survei pelanggan pada tahun 1998. Perspektif proses internal: Pada tahun 1998, rasio biaya total dituju. Sasarankomprehensif: sesuai dengan tujuan dan strategi, merumuskan sasaran secara koheren, seimbang dan saling mendukung. Beberapa pedoman dalam menentukan sasaran adalah: sasaran harus menentukan hasil tunggal terukur yang harus dicapai, sasaran harus menentukan target tunggal atau rentang waktu untuk penyelesaian, sasaran harusmenentukan faktor-faktor biaya maksimum, sasaran harus sedapat mungkin spesifik dan kuantitatif (dan oleh karenanya bisa diukur dan dapat diuji), sasaran harus menentukan hanya apa dan kapan; harus menghindari1operasionalkamiakanturunsepertiga(33,33%). Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran: peningkatan Sasaran pada kami skor adalah yangtahunanditetapkan oleh survei benchmark. Selain itu, kami akan memantau kemajuan kami melaluContoh-contoh strategi perusahaan swasta secara garis besar adalah antara lain: memperluas pasar, diversifikasi terpusat, integrasi horizontal, merjer, bertahan, likuidasi, downsizing.pengumpulan opini karyawan, baik secara formal maupun non-formal, secara periodik.TOLOK UKUR adalah alat untuk mengukur kemajuan sasaran. Tolok ukur terdiri dari dua jenis: tolok ukur hasil (lag indicator) dan tolok ukur pemacu kinerja (lead indicator). Keduanya merupakan key performance indicators. Indikator kinerja kunci harus merupakan faktor-faktor yang bisa diukur, masuk secara logis dalam area hasil kunci tertentu yang sasarannya jelas, mengidentifikasi apa yang akan diukur, bukan berapa banyak atau ke arah mana, merupakan faktor-faktor yang dapat ditelusuri asalnya (tracked) secara terus-menerus sampai tingkat yang memungkinkan. Jika outcome indicator berfokus pada hasil-hasil kinerja pada akhir periode waktu atau aktivitas dan merefleksikan keberhasilan masa lalu atau aktivitas-aktivitas dan usahaTARGET tambahanberfungsi tetapimemberikan tidak bersifatmelemahkan semangat, berjangka waktu dua sampai lima tahun agar memberikan banyak waktu untuk melakukan terobosan, membatasi banyak target, berfokus pada terobosan dalam satu atau dua area kunci, tergantung pada nilai (value), kesenjangan (gap), ketepatan waktu (timeliness), hasrat/keinginan (appetite),keterampilan (skill). Target dapat ditentukan dengan menggunakan hasil benchmarking. Benchmarking adalah untuk mendapatinformasi praktek terbaik, untuk membangun suatu kasus yang betapa jelas gunamengkomunikasikanpentingnyamencapai target-target itu. INISIATIF adalah langkah-langkah jangka panjang untuk mencapai tujuan. Inisiatif tidak harus spesifik pada satu bagian, tetapi dapat bersifat lintas fungsi/bagian, mengindentifikasi hal-hal penting yang harus dilakukan oleh organisasi agar mencapai tujuan, harus jelas agar manajer dan karyawan dapat menentukan rencana yang diperlukan, dan memperkirakan sumberdaya yangkeputusan-keputusan yang telah dilaksanakan, maka output indicator mengukur prosesproses dan aktivitas-aktivitas antara dan hipotesis dari hubungan sebab-akibatstrategik. Contoh ukuran hasil dalam konteks peningkatan profit: pertumbuhan pendapatan, sedang ukuran pemacunya: revenue mix. Dalam konteks meningkatkan kepercayaan pelanggan, ukuran hasil: persentasediperlukan untuk mendukung pencapaian strategi secara keseluruhan. 3. Penyusunan Program Proses penyusunan program adalah: menjabarkan inisiatif menjadi beberapapendapatan dari pelanggan baru, sedang ukuran pemacu: pertumbuhan pelanggan baru.program yang akan dilaksanakan beberapa tahun yad., memperkirakan investasi yang diperlukan untuk setiap program, menghitung perkiraan penerimaan yang dapat diperoleh dan menghitung perkiraan laba/hasil yang akan diperoleh. 4. Penyusunan Anggaran Penyusunan anggaran bertujuan untuk menentukan kegiatan tahun berikutnya dan sumber daya yang diperlukan. Anggaran disusun berdasarkan iniatif yang telahTahap ini sesuai rencana. 6.melaksanakan kegiatanPemantauan dan Pengendalian Tahap ini membandingkan kinerjadengan target. Berbagai kemungkinan hasil adalah berhasil, gagal, dan variasi diantara keduanya. Prinsip umum dalam pemantauan adalah mengukur kinerja, membandingkan kinerja, melakukan tinjauan ulang, memberi penghargaan dan mengidentifikasi hasil yang dicapai, mempelajari pengalaman,dirumuskan. Anggaran yang baik adalah: merupakan merupakan menguraikan mengidentifikasi rencana rencana biaya tindakan satu-dua yang terperinci, tahunan, diperlukan, terpentingmenyesuaikan dan menyegarkan strategi, dan melakukan perbaikan. Pemantauan harus diikuti dengan pengendalian. Jenis-jenispengendalian: pengendalian premis/asumsi dasar, pengawasan berdasarkan pengendalian strategis, dan implementasi, pengendalian khusus.pencapaiankegiatan tsb., menyebutkan siapa yang akan bertanggung jawab, sebagai referensisinyal-sinyalmenyusun rencana kinerja individual, ditulis secara singkat namun lengkap, alat untuk memantau kinerja dan diperbarui apabila terjadi perubahan-perubahan. DenganPengendalian dapat lebih mudah dilakukan dengan menggunakan balanced scorecard karena tolok ukurnya sudah diperjelas.2sdemikian balanced scorecard mendukung suatu sistem manajemen yang lengkap dengan mengkaitkan strategi jangka panjang ke penganggaran tahunan.5.Implementasi2Berbagai program komputer siap pakai sudah dikembangkan untuk mempermudah penyusunan balanced scorecard, diantaranya: Dialog Strategy dari www.dialogsoftware.com.B. PENGGUNAANBALANCEDSCORECARDpercobaan, belajar, dan menyesuaikan dengan perkembangan.PERSPEKTIF PROSES INTERNAL BISNIS PADA BPPTPM KOTA BOGOR ORGANISASI PEMERINTAHSEBAGAIAgar berfokusorganisasi padapemerintah yangdapat sudahstrategiMengapainstitusipemerintahperludirumuskan, maka organisasi pemerintah juga harus menterjemahkan strategi ke dalam terminologi organisasi sebaliknya), operasional, dengan strategi menyelaraskan (dan staf bukan sehinggamengadopsi balanced scorecard ? Pemerintah pada era sekarang ini, baik pemerintah pusat, daerah maupun lokal diharapkan untuk menjadi: akuntabel, kompetitif, ramah rakyat, dan berfokus pada kinerja. Organisasimemotivasimembuat strategi merupakan tugas setiap orang, menggerakkan perubahan dan melalui membuat yangpemerintah juga ditantang untuk memenuhi harapan berbagai kelompok stakeholders (yaitu penerima layanan, karyawan, lembaga pemberi pinjaman/hibah, masyarakat, dan pembayar pajak). Tuntutan ini mengharuskan organisasi pemerintah untuk bertindakkepemimpinan strategieksekutif, suatusebagaiprosesberkesinambungan.Adapun perbedaan karakteristik organisasi swasta dan pemerintah adalah sebagai mana ditunjukkan dalam tabel berikut. Perspektif Swasta Pemegang Saham Pemerintah DPR, Pembayar Pajak, Konstituen Pelanggan Pelanggan Orang yangprofesional sebagaimana yang dilakukan oleh organisasi swasta.Organisasi pemerintah harus mempunyai sistem manajemen strategis. Karena dunia eksternal adalah sangat tidak stabil, maka sistem perencanaan harus mengendalikan ketidak-pastian yang ditemui. OrganisasiFinansialpemerintah, dengan demikian, harus berfokus strategi. Strategi ini lebih bersifat hipotesis, suatu proses yang dinamis, dan merupakan pekerjaan setiap staf. Organisasi pemerintah harus juga merasakan, mengadakan Proses Internal Membuat produkmemakaian jasa/pelayana n public Memberikan pelayanayang diunggulka n Pembelajara n Karyawan,secara kompetitif adanya Pejabat politik (menteri), pegawai pemerintah Tak hanya itu, ke depannya, tidak perbaikan kinerja internal akanberdampak pula terhadap besaran pendapatan financial, karena tidak ada lagi sumber pendapatan baru yang bisa diciptakandan DireksiPertumbuhanBPPTPM Kota Bogor.Sebagaimana Contoh Penerapan Dengan persoalan yang telahtelahdijelaskansebelumnya, dengan berkutat pada masalah kinerja internal yaitu kurang maksimalnya pelayanan serta tidak terdapatnya inovasi pendapatan, maka penerapan Balancedikemukakan di atas BPPTPM Kota Bogor sebagai salah satu institusi pemerintah,kiranya sangat mungkin menerapkan Balance Scorecard guna mencapai semua tujuan kelembagaannya.Scorecard pada BPPTPM Kota Bogor amat cocok dengan menggunakan perspektif Proses Internal Bisnis.Adapun persoalan yang terjadi pada BPPTPM Kota Bogor sebagaimana capaian pada Tahun 2010-2011, tidak terdapatnya perbaikan kinerja internal meski secara financial Pemerintah Kota Bogor menerima manfaat keberadaan BPPTPM. Ada tujuh komponen dalammenerapkan Balance Scorecard perspektif proses internal yang harus diperhatikan, yaitu: visi, tema strategis (atau area fokus), prinsip strategis, perspektif, sasaran, kaitan, dan ukuran & target.Dengan lain perkataan, pendapatan yang diperoleh Pemerintah Kota Bogor sebagai capaian financial tidak diikutsertakan oleh kepuasan para pemakai jasa public BPPTPM. Sebab, jika dilihat persoalan pelayanan dan cakupan pelayanan masih terkendala oleh kelengkapan sarana dan prasarana. Tema strategis atau area fokus: Kota Bogor menetapkan lima tema strategis atau Visi Kota: Kota Perdagangan dengan Sumber Daya Manusia Produktif dan Pelayanan Prima.area fokus sebagai strategi untuk mencapai visi kota: ketenteraman warga (community safety), kemandirian kota (city-within-city), kemajuan ekonomi (economic development), tranportasi (transportation) dan mereformasi birokrasi (restructuring government).internaluntukmenjawabkebutuhanpelayanan yang diinginkan oleh masyarakat.Dengan berpegang pada perspektif ini, sekiranya terdapat target masalah yang harus diselesaikan yakni cakupan pelayaan yang belum menyeluruh sehingga tidak bisa dan bahkan akan kehilangan sumber pendapatan. Pada dasarnya dengan persepektifPrinsipstrategis:Penerapanprinsipstrategis adalah untuk membantu memastikan bahwa kota Charlotte akan menjadi pilihan masyarakat. Ada delapan prinsip strategis yang ditetapkan dan disebut (Smart Prinsip Growthtersebut, BPPTPM Kota Bogor seharusnya mampu menerjemahkan sasaran strateginya menjadi Proses Pelayanan yang Komperhensif dan Efektif. Dari sasaran strategi ini, BPPTPM Kota Bogor bisaPertumbuhanCerdasPrinciples), yaitu: 1. Mempertahankan kapasitasmenjalankan strategi yang berfokus pada pengintegrasian proses layanan, peningkatan kualitas proses pelayanan, dan perluasan cakupan pelayanan.perencanaan penggunaan lahan 2. Mengupayakan keputusan penggunaan lahan yang efektif 3. Memperkuat masyarakat melaluilingkungan yang sehat 4. Merancang kota untuk mendukung kehidupan yang harmonis 5. Melindungi lingkungan 6. Memperluas aneka pilihan transportasi 7. Menggunakan investasi publik sebagai katalisator untuk mencapai hasil yang diinginkanBerangkat BPPTPM penentuan berikut: Kotadaristrategi bisademikian, merancang sebagaiBogorBalanceScorecardPenentuan Balance ScorecardSasaran Strategik penekanan padaUkuran Hasil Cycle Efective nessUkuran Pemicu Jumlah Non ValueTargetPerspektif:Dengan1.Pening katan PelayanaCE 70%=Pelayanan Prima", balanced scorecard Kota Bogor layak menggunakan perspektif prosesn masyara kat melalui kelengka pan sarana dan prasaran a Waktu dan kualitas respon atas permint aan pelayan anAdded yang berkura ng 80% tercipta nya titikKetersed titik iaan pelayandengan menciptakan hubungan sebab-akibat (rationale) antara satu sasaran strategic dengan sasaran strategik.3Karena itu pihakBPPTPM Kota Bogor harus membangun suatu tujuan menyeluruh yang bertolak dari capaian pendapatan yang ingin diraih. Dengan begitu, BPPTPM Kota Bogor harus pula membuat sasaran-sasaran strategik dari perspektif paling mendasar hingga bermuara pada tujuan pendapatan finansial, semisal sebagai berikut:database an baru pelayana Berjala n nnya pelayan an online 60%Perspektif KeuanganRerangka Strategis Kinerja Keuangan yang danMeningkat Berkesinambungan Pelanggan 2.Intensif Terdapa Waktu realisasi sumber pendapa 1 Sumber pendap atan baru dari operasi pelayan an Pembelajaran & Pertumbuhan Proses ikasi dan tnya Ekstensif ikasi Pendapat an Daerah sumber pendapa Kepercayaan Publik Pelayanan dan Efektif SDM BerdayaKomperhensiftan baru tan bagi Kota BogorDari perumusan sasaran strategis yang saling berkaitan ini, setidaknya BPPTPM Kota Bogor tengah mempersiapkan diri untuk berfokus pada perspektif proses, hal iniPadadasarnyaBalanceScorecardberangkatdarimasalah-masalahyangmenyediakan rerangka untuk membangun sasaran-sasaran Kekoherenan strategik sasaran yang koheren. dibangunberlangsung pada tahun 2010-2011.3strategicMulyadi, Sistem Terpadu Pengelolaan Kinerja Personel berbasis Balance Scorecard, hal 217Bertolak dari sasaran strategis pada perspektif proses, serta target yang akan diraih, BPPTPM Kota Bogor harus segera menyusun rangkaian tindakan guna mencapai hal tersebut. Biasanya dalam Balance Scorecard, rangkaian tindakan tersebut dikenal dengan inisiatif strategis. biasaserta pelaksanaa n sosialisasimeningkatpelayanan yang berbasiska n data dan keberadaa n databaseun pelayanan yang menjangka u semuamasyaraka t di tiap daerah, baik melalui onlineInisiatifstrategisinimempunyaimaupun keliling dan pembukaa n cabanglangkah-langkah nyata yang akan dilakukan ke depannya dalammencapai target guna meraih sasaran strategis. Karena itu pula, secara sederhana BPPTPM Kota Bogor bisa menerapkan ukuran keberhasilan,Intensifikas i dan Terbukany a sumber Terdapatn ya program pelayanan hasil inovasi dan realisasi Sasaran Strategik Ukuran Kinerja Lag Indicator Peningkata n Pelayanan masyarakat melalui kelengkapa n dan prasarana sarana Waktu dan respon permintaan pelayanan Ketersedia an Membang Cycle Effectivene ss (CE) Lead Indicator Jumlah Non Value Added yang berkurang Merekayas a ulang Inisiatif Strategik programpembantu. Menciptak an program pelayanan perizinan terpadu yang sesuai kepentinga n masyaraka t menurut waktu dan jumlah.sistem pemantauan, serta mekanisme evaluasi yang nyata. Inisiatif strategis itu bisa dibayangkan sebagaimana berikut ini;ekstensifik asi pendapatan daerahpendapatan baruproses pelayanan internalNamundemikian,persolanselanjutnyaterletak pada bagaimana BPPTPM Kota Bogor mempersiapkan diri untuk memakai perspektif proses dari Balance Scorecard ini.Sebab bila sebelumnya disinggung bahwa sasaran strategis memiliki keterkaitan satu sama lain di antara perspektif, perumusan sasaran strategik dan inisiatif strategic ini tergantung pula pada kemampuan danPada prakteknya, bagi institusi pemerintah seperti BPPTPM Kota Bogor, hal ini sukar dilakukan. Pembangunan pelayanan online melalui web harus merujuk pada standar dan prosedur pengadaan barang pemerintah yang birokratis, serta memakan waktu panjang. Hal ini merupakan tantangan sebenarnya dari reformasi birokrasi, efektif dan efisien tapi baik untuk public.kesiapan SDM di BPPTPM Kota Bogor. Ini berarti terkait pula dengan sasaran strategic dari perspektif pembelajaran danpertumbuhan. Poin penting lainnya adalah penggunaan perspektif proses pada kinerja BPPTPM Kota Bogor menjadi keniscayaan, karenaSOP Pada BPPT.PM Kota Bogormengingat biasanya Balance Scorecard yang dipakai oleh korporasi dikunci oleh prinsip efektif dan efisien, selalu mencari nilai lebih yang menguntungkan korporasi. Sementara dalam institusi pemerintah seperti BPPTPM Kota Bogor, prinsip tersebut tidak mudah terlaksana. Sebab, dalam prosedur pelayanan public, efektif dan efisien selalu terukur pada penjaminan kebutuhan kepentingan semata. Dengan Contoh paling menarik, semisal terkait pelayanan Balance menitikberatkan publik Scorecard pada orientasi penerapan harus public, sifatnya serta Pada dasarnya penerapan Balance Scorecard pada lembaga pemerintah seperti BPPTPM Kota Bogor merupakan terobosan jitu guna meningkatkan pelayanan publik. Peningkatan pelayanan publik ini kelak akan III. Dampak Kebijakanmeningkatkan kepercayaan publik dan pada akhirnya meningkatkan pendapatan daerah.pengabdianmaksimal,dengan penyediaan akses pelayanan online, bila korporasi tentu lebih memilih provider dan perekayasa web yang mempunyaipertama-tamaberpijak pada pembenahan serta perbaikan internal, karena itulah perspektif proses internal cukup tepat untuk digunakan.jaringan ke dalam serta menawarkan harga maupun kualitas mumpuni.Namun begitu, tugas berat memang dihadapi BPPTPM Kota Bogor untuk menerapkan instrument tersebut. Sebagaimana diketahui, institusi pemerintah mempunyai perbedaan tegas dengan cara kerja korporasi swasta. Institusi pemerintah kerap menghadapi BPPTPM Kota Bogor dapat menggunakan Balanced Scorecard, suatu kerangka kerja untuk mengintegrasikan berbagai ukuran yang diturunkan dari strategi perusahaan. Selain ukuran kinerja finansial masa lalu, balanced scorecard juga memperkenalkan pendorong kinerja finansial masa depan. Pendorong kinerja, yang meliputi perspektif pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran serta pertumbuhan, Oleh karena itu, dampak kebijakan penerjemahan diturunkan strategi dari proses yangprosedur birokratis dan aturan-aturan yang telah dibuat, mulai dari pengadaan barang, pegawai, penetapan anggaran, dan penetapan sistem pelayanan.perusahaanpenggunaan Balance Scorecard perspektif proses internal sangat mendasar masa dan depan Scorecarddilaksanakan secara eksplisit dan ketat ke dalam berbagai tujuan dan ukuran yang nyata.substansial.Artinya,pengimplementasianBalanceTujuan jangkafinansial panjangmenggambarkan perusahaan,tujuan yaituperspektif proses internal tergantung pula pada sasaran perbaikan strategis daripengembalian modal investasi yang tinggi dari setiap unit bisnis. Penerapan Balanced Scorecard membantu tercapainya tujuantingkatan paling bawah, yakni pembelajaran dan pertumbuhan SDM berdaya.finansial ini. Balanced Scorecard dapat Dengan demikian, prinsip transparansi, membuat tujuan finansial menjadi eksplisit, dan dapat disesuaikan untuk setiap unit bisnis dalam berbagai tahap pertumbuhan dan siklus yang berbeda.akuntabilitas, serta efektif dan efisien harus mulai diterapkan secara sungguh-sungguh oleh BPPTPM Kota Bogor. Secara nyata, BPPTPM Kota Bogor harus meningkatkan kemampuan para pegawai ataupun melakukan rekrutmen yang benar-benar mempunyaiDalam perspektif proses bisnis internal, para manajer mengidentifikasi berbagai proses penting yang harus dikuasai oleh perusahaan dengan baik agar mampu memenuhi tujuankompetensi terjamin.IV.Kesimpulan dan Saranpara pemegang saham dan segmen pelanggansasaran.Sistempengukurankinerjaukuran hasil dari investasi yang ditanamkan atas para pekerja, sistem dan keselarasan perusahaan.konvensional memusatkan perhatian hanya pada pemantauan dan perbaikan biaya, mutu, dan ukuran berdasarkan waktu proses bisnis perusahaan.Balanced Scorecard menutup lubang yang ada di sebagian besar sistem manajemen, yaitu kurangnya proses sistematis untukSedangkan pendekatan Balanced Scorecard memungkinkan tuntutan kinerja prosesmelaksanakan dan memperoleh umpan balik sebuah strategi. Proses manajemen yang dibangun di seputar adanya scorecard daninternal ditentukan berdasarkan harapan pihak eksternal tertentu. Balanced Scorecard sebagaimemungkinkankeselarasanmengikutsertakanprosesinovasipemusatan perhatian kepada pelaksanaan strategi jangka panjang. Bila digunakan secara tepat, Balanced Scorecard merupakan dasar pengelolaan institusi pemerintah di abad Informasi.suatu komponen vital perspektif proses bisnis internal, disamping proses operasi dan proses layanan prima.Namun demikian, perspektif proses internal ini pula tergantung pada tingkat paling bawah, yakni perbaikan mutu dan kompetensi SDM. Sebab pada perspektif terbawah, yakni Berpangkal pada kesimpulan tersebut, saran utama bagi BPPTPM Kota Bogor adalah untuk menerapkan Balance Scorecard yang implementatif bagi institusi pemerintah.pembelajaran dan pertumbuhan, perspektif proses internal ini ditentukan selanjutnya.Sebab, dengan manajemen berbasis Balance Scorecard kelak banyak manfaat yang bisaKemampuan untuk mencapai sasaran-sasaran ambisius tujuan finansial, pelanggan, dan proses bisnis internal bergantung kepada kapabilitas perusahaan dalam pembelajaran dan pertumbuhan. Tiga kelompok ukuran berdasarkan pekerja yang utama yaitu,dinikmati oleh publik. Untuk itu, berbagai perbaikan terutama mengenai peningkatan kompetensi SDM yang ada.DAFTAR PUSTAKAkepuasan, produktivitas, dan retensi, memberiDaft, Richard L. (2002). Manajemen, Edisi Kelima Jilid 1 dan 2, Penerbit Erlangga, Jakarta. Kaplan R.S & Norton D.P, (2000). Balanced Scorecard, Menerapkan Strategi Menjadi Aksi, Erlangga, Jakarta. David, Fred. R (2005). Strategic Kuncoro, Mudrajad, 2006). Strategi,Management, Concepts and Cases, Pearson, Prentice Hall.Bagaimana Meraih Keunggulan Kompetitif, Erlangga, Jakarta.David,Fred.R,(2006).Strategic Mulyadi, Cetakan II (2009). Sistem Terpadu Pengelolaan Kinerja Personel, BerbasisManagement,Manajemen Strategis, Salemba Empat,Jakarta.Balanced Scorecard, Penerbit,UPP YKPN, Grant, Robert M, (1997). Konsep, Analisis Teknik, Yogyakarta.StrategiKontemporer,Aplikasi,Erlangga, Jakarta.