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El Balanced Scorecard: control basado en estrategias

AL CONCLUIR EL ESTUDIO DE ESTE CAPÍTULO, USTED SERÁ CAPAZ DE:

1. Comparar y contrastar los sistemas de contabili-dad por áreas de responsabilidad basados en ac-tividades y los sistemas basados en estrategias.

2. Exponer las características básicas del BalancedScorecard.

3. Explicar la forma en la que el Balanced Scorecardvincula las medidas con la estrategia.

4. Describir la manera en que una organizaciónpuede lograr la alineación estratégica.

• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •Numerosas empresas operan en un ambiente en el que el cambio es rápido. Los productos y los procesos es-tán siendo rediseñados y mejorados de manera constante y los competidores sólidos tanto nacionales comointernacionales siempre están presentes. El ambiente competitivo requiere que las empresas ofrezcan produc-tos y servicios personalizados para diversos segmentos de clientes. Esto, a la vez, significa que las empresas de-ben identificar formas eficientes de costos para elaborar productos que requieran de una alta variedad y de unbajo volumen, lo que implica por lo general que se preste más atención a los vínculos entre la empresa y susproveedores y clientes con la meta de mejorar el costo, la calidad y los tiempos de respuesta para todas laspartes de la cadena de valor. Además, en el caso de muchas industrias, los ciclos de vida de los productos seestán reduciendo, creando con ello mayores exigencias sobre la necesidad de innovación. De este modo, lasorganizaciones que operan en un ambiente dinámico y rápidamente cambiante están encontrando que la adap-tación y el cambio son esenciales para la supervivencia. En el capítulo 4, aprendimos que la administración ba-sada en actividades describe las economías fundamentales que impulsan a una empresa y que por lo tantopermiten a los administradores tener una mejor comprensión de las causas de los costos. A la vez, la com-prensión de las causas fundamentales de los costos capacita a los administradores para que mejoren de maneramás efectiva su desempeño mediante procesos de mejora continua.

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La administración basada en actividades también ha producido una nueva forma de con-tabilidad por áreas de responsabilidad, una que se ajusta mejor a los ambientes que requierende una mejora continua debido a condiciones competitivas muy agudas y cambios dinámicos.Recordemos que el modelo de contabilidad por áreas de responsabilidad se define por mediode cuatro elementos esenciales: (1) asignación de responsabilidades, (2) establecimiento de me-didas de desempeño o de benchmarks, (3) evaluación del desempeño y (4) asignación de re-compensas. El modelo de contabilidad por áreas de responsabilidad tradicional o el modelobasado en aspectos financieros pone de relieve el desempeño financiero de las unidades orga-nizacionales y evalúa y recompensa el desempeño utilizando estándares estáticos orientados demanera financiera (esto es, presupuestos y costos estándar). Aunque este modelo es útil paralas empresas que operan en un ambiente estable que desea enfatizar el mantenimiento del statuquo, ciertamente no es conveniente para las empresas que operan en un ambiente dinámicoque requiere de una mejora continua. Por esta razón, se desarrolló la contabilidad por áreasde responsabilidad basada en actividades (el capítulo 12 detalló las diferencias entre los dosmodelos). Sin embargo, aunque el modelo de contabilidad por áreas de responsabilidad ba-sado en actividades era una mejora significativa, pronto se hizo evidente que sufría de algunaslimitaciones. Esto condujo entonces al desarrollo de una contabilidad por áreas de responsabi-lidad basada en estrategias, el tema de este capítulo.

Contabilidad por áreas de responsabilidad basada en actividades en comparación con la contabilidad por áreas de responsabilidad basada en estrategias

La contabilidad por áreas de responsabilidad basada en actividades representa un cambio sig-nificativo en la forma en la cual se asigna la responsabilidad, se mide y se evalúa. De maneraefectiva, el sistema basado en actividades añadió una perspectiva de proceso a la perspectiva fi-nanciera del sistema de contabilidad por áreas de responsabilidad basado en funciones. Losprocesos representan la forma en la que se hacen las cosas dentro de una organización; por lotanto, cualquier esfuerzo por mejorar el desempeño organizacional tiene que involucrar el me-joramiento de los procesos. También alteró la perspectiva financiera cambiando el punto devista del control de costos (para mantener el statu quo) hasta el punto de vista de la reduc-ción de costos mediante el aprendizaje y el cambio continuo. Por lo tanto, la contabilidad poráreas de responsabilidad cambió de un sistema de una dimensión a un sistema de dos dimen-siones y de un sistema de control a un sistema de administración del desempeño. Aunque estoscambios fueron trascendentales y en la dirección correcta, pronto se descubrió que el nuevoenfoque tenía algunas limitaciones. El inconveniente más significativo era el hecho de que losesfuerzos por una mejora continua con frecuencia se fragmentaban y dejaban de conectarsecon la misión y la estrategia general de una organización. Hacía falta un sistema de navega-ción y el resultado fue un mejoramiento que continuamente carecía de dirección y de “llan-tas”. En consecuencia, en ocasiones, el éxito competitivo esperado no se materializa.

Lo que en realidad se necesitaba era una mejora continua dirigida. El proporcionar unadirección significaba que los administradores necesitaban especificar con sumo cuidado una mi-sión y una estrategia para su organización e identificar los objetivos, las medidas del desem-peño y las iniciativas necesarias para lograr esta misión y estrategia generales. En otras palabras,un sistema de contabilidad por áreas de responsabilidad basado en estrategias era el siguientepaso en la evolución de la contabilidad por áreas de responsabilidad. Un sistema de contabi-lidad por áreas de responsabilidad basado en estrategias (sistema de administración deldesempeño basado en estrategias) traduce la estrategia de una organización en objetivos ymedidas operativas. Un sistema estratégico de la administración del desempeño puede asumirdiferentes formas, siendo la más común la de el Balanced Scorecard. El Balanced Scorecard(tablero de control balanceado) es un sistema de administración del desempeño basado en es-trategias que típicamente identifica los objetivos y las medidas de cuatro perspectivas diferen-tes: la financiera, la del cliente, la del proceso y la de aprendizaje y crecimiento.1

El Balanced Scorecard convierte la estrategia de una empresa en acciones ejecutables, lascuales se despliegan a través de toda la organización. El enfoque del Balanced Scorecard se ha

Capítulo 13 El Balanced Scorecard: control basado en estrategias 591

• •

Comparar y con-

trastar los sistemas

de contabilidad

por áreas de res-

ponsabilidad basa-

dos en actividades

y los sistemas

basados en estra-

tegias.

OBJ

ETIVO 1

1. Robert S. Kaplan y David P. Norton, The Balanced Scorecard (Boston: Harvard Business School Press, 1996).

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esparcido con rapidez en Estados Unidos. Un estudio estimó que alrededor de 40% de las em-presas de Fortune 1000 habían implantado el Balanced Scorecard para finales del año 2000.2

Debido a su amplio uso y popularidad, concentraremos nuestro análisis de la administracióndel desempeño en el Balanced Scorecard. Se proporcionará un panorama general sobre ésteprimero mediante la comparación de los elementos específicos de responsabilidad de la conta-bilidad por áreas de responsabilidad basada en actividades con los del Balanced Scorecard. Enla parte restante de este capítulo se proporcionarán más detalles específicos acerca del Balan-ced Scorecard.

Asignación de la responsabilidad

El cuadro 13-1 revela que el sistema de contabilidad por áreas de responsabilidad basado enestrategias añade dirección y esfuerzos de mejoramiento vinculando la responsabilidad con laestrategia de una empresa. También mantiene el proceso y las perspectivas financieras del en-foque basado en actividades pero añade una perspectiva del cliente y una perspectiva de apren-dizaje y de crecimiento (infraestructura), incrementando el número de dimensiones de respon-sabilidad a cuatro. Aunque se podrían añadir más perspectivas, estas cuatro son esenciales paracrear una ventaja competitiva y permitirle a los administradores articular y comunicar la misióny la estrategia de la organización. Tan sólo se deben incluir las perspectivas que sirven comouna fuente potencial de ventaja competitiva (por ejemplo, una perspectiva ambiental). Esto dejaabierta la posibilidad de ampliar el número de perspectivas. Observemos que las dos perspec-tivas adicionales consideran los intereses de los clientes y de los empleados, intereses que nofueron considerados a plenitud por el sistema de responsabilidad basado en actividades. Otradiferencia es que el Balanced Scorecard difunde la responsabilidad de las perspectivas a travésde toda la organización. Idealmente, todos los individuos dentro de la organización deben en-tender la estrategia de la empresa y conocer la manera en la que sus responsabilidades especí-ficas le dan apoyo al logro de la estrategia. La clave para esta difusión es una definición adecuaday cuidadosa de las medidas del desempeño.

Parte 3 Costeo avanzado y control592

2. Tom Sullivan, “Scorecard Eases Businesses’ Balancing Act”, InfoWorld 2001 (8 de enero de 2001).

Establecimiento de medidas del desempeño

El cuadro 13-2 revela que el enfoque basado en estrategias reprograma los estándares finan-cieros y orientados hacia los procesos del sistema basado en actividades, incluyendo los con-ceptos de los estándares a valor agregado y los estándares dinámicos. Ninguno de los avancesdesarrollados en un enfoque de actividades se elimina, pero el enfoque basado en estrategiasañade algunos refinamientos de importancia. En un sistema de contabilidad por áreas de res-ponsabilidad basado en estrategias, las medidas del desempeño se deben integrar de tal modoque sean mutuamente consistentes y reforzadoras. En efecto, se deben diseñar medidas del de-sempeño de tal modo que se deriven de la estrategia y de los objetivos de una organización yde tal modo que comuniquen dicha estrategia y objetivos. Al convertir la estrategia de la or-ganización en objetivos y medidas que se puedan entender, comunicar y sobre las cuales se

Comparación de las asignaciones de responsabilidadCUADRO 13-1

Responsabilidad basada en actividades Responsabilidad basada en estrategias

1. Sin relación con la estrategia 1. Vinculada con la estrategia

2. Eficiencia extensiva a todo el sistema 2. Eficiencia extensiva a todo el sistema

3. Responsabilidad de equipo 3. Responsabilidad de equipo

4. Perspectiva financiera 4. Perspectiva financiera

5. Perspectiva del proceso 5. Perspectiva del proceso

6. Perspectiva del cliente

7. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

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pueda actuar, es posible alinear de manera más completa las metas e iniciativas individuales yorganizacionales. De este modo, las medidas se deben equilibrar y vincular con la estrategiade la organización.


Para que una empresa tenga medidas equilibradas, aquellas seleccionadas se deben balan-cear entre medidas o indicadores que reflejen el resultado de la actuación pasada y medidas quedescriben los que son “inductores”, entre medidas objetivas y medidas subjetivas, entre medidasfinancieras y medidas no financieras y entre medidas externas y medidas internas. Las medi-das que reflejan el resultado de la actuación pasada son medidas de resultados, es decir, delos resultados de esfuerzos anteriores (por ejemplo, la rentabilidad de los clientes). Los indi-cadores inductores (generadores del desempeño) son factores que dan impulso al desem-peño futuro (por ejemplo, horas de capacitación de los empleados). Las medidas objetivasson aquellas que pueden ser cuantificadas y verificadas con facilidad (por ejemplo, participa-ción de mercado), mientras que las medidas subjetivas son menos cuantificables y son de unanaturaleza más juiciosa (por ejemplo, las capacidades de los empleados). Las medidas finan-cieras son aquellas que se expresan en términos monetarios, mientras que las medidas no fi-nancieras utilizan unidades no monetarias (por ejemplo, costo por unidad y número de clientesinsatisfechos). Las medidas externas son aquellas que relacionan a los clientes en comparacióncon los accionistas (por ejemplo, satisfacción del cliente y rendimiento sobre la inversión). Lasmedidas internas son aquellas que se relacionan con los procesos y las capacidades que crean va-lor para los clientes y para los accionistas (por ejemplo, eficiencia de los procesos y satisfacciónde los empleados).

Un sistema estratégico de administración del desempeño utiliza muchos tipos distintos de medidas debido a la necesidad de formar un vínculo más estrecho con la estrategia. En elmodelo tradicional de responsabilidades basadas en aspectos financieros, las medidas del de-sempeño son casi siempre financieras y, por lo tanto, casi siempre son medidas que reflejan elresultado de la actuación pasada. Las medidas financieras y las que reflejan el resultado de laactuación pasada no son suficientes para vincularse con la estrategia. Varios objetivos estraté-gicos son de naturaleza no financiera y requieren del uso de medidas no financieras para pro-mover y medir el progreso. Por ejemplo, el incrementar la lealtad del cliente puede ser unobjetivo estratégico clave que conducirá a un incremento en ingresos y utilidades. Sin em-bargo, ¿cómo se mide la lealtad del cliente? El número de órdenes repetidas es quizá unabuena medida y ésta no es financiera. Y ¿cuáles son algunos de los generadores de la lealtadde los clientes? ¿Aumentar la calidad del producto? ¿Incrementar las entregas a tiempo? ¿Oambas cosas? y ¿cómo se miden estos factores críticos de éxito? El porcentaje de unidades de-fectuosas y de entregas a tiempo son buenas posibilidades. Como es claro, para expresar losvínculos deseados entre los objetivos estratégicos, se requiere de medidas no financieras.

El concepto de los indicadores inductores también es de gran importancia. Los indicado-res inductores, por definición, son aquellos que tiene un vínculo causal con una estrategia. Porejemplo, si el número de unidades defectuosas disminuye, ¿en realidad se incrementará la leal-tad del cliente? Si el número de órdenes repetidas aumenta, ¿en verdad aumentarán las utili-dades y los ingresos? El suponer que existe una relación causal, cuando en realidad no es así,puede ser muy costoso. Por ejemplo, Xerox supuso que el incrementar la satisfacción de losclientes conduciría a un incremento en el desempeño financiero. Por lo tanto gastó millones

Comparación de las medidas del desempeñoCUADRO 13-2

Medidas basadas en actividades Medidas basadas en estrategias

1. Orientadas hacia los procesos y estándares 1. Estándares para la totalidad de las cuatro

financieros perspectivas

2. Estándares a valor agregado 2. Se utilizan para comunicar la estrategia

3. Estándares dinámicos 3. Se utilizan para ayudar a alinear los objetivos

4. Estándares óptimos 4. Vinculadas con la estrategia y los objetivos

5. Medidas equilibradas

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en encuestas y en formas de medir la satisfacción del cliente tan sólo para descubrir que in-crementar ésta no aumentaba el desempeño financiero. Como resultó ser, la medida correctade la lealtad del cliente era la medida proyectada hacia el futuro para mejorar el desempeño fi-nanciero.3

Por último, debe hacerse notar que el comunicar la estrategia de una organización pormedio del lenguaje de medición requiere tanto de alcance como de flexibilidad. El alcance im-plica que se requiere tanto de medidas internas como externas. La flexibilidad requiere de me-diciones subjetivas y objetivas así como de medidas no financieras. En efecto, el BalancedScorecard expresa la historia completa de la estrategia de una empresa mediante un conjuntointegrado de medidas financieras y no financieras que son tanto predictivas como históricas ylas cuales pueden medirse de manera subjetiva u objetiva.

Medición y evaluación del desempeño

En un sistema de responsabilidad basado en actividades, las medidas del desempeño están orien-tadas hacia los procesos. Por lo tanto, la evaluación del desempeño concentra la atención enel mejoramiento de las características del proceso, tales como el tiempo, la calidad y la eficien-cia. Las consecuencias financieras del mejoramiento de los procesos también se miden, en ge-neral, por las reducciones de costos logradas. Por lo tanto, se incluye una perspectiva financiera.Un sistema de administración estratégica del desempeño amplía estas evaluaciones para incluirlas perspectivas del cliente y del aprendizaje y del crecimiento así como una perspectiva finan-ciera más amplia. La organización también debe tratar con las evaluaciones del desempeño deciertas cosas, tales como la satisfacción del cliente, la retención de los clientes, las capacidadesde los empleados y el crecimiento en ingresos proveniente de nuevos clientes y de nuevos pro-ductos. Sin embargo, la diferencia es más profunda que el ampliar simplemente el número yel tipo de medidas que se están evaluando. El cuadro 13-3 resume la comparación de las eva-luaciones del desempeño para los enfoques basados en actividades y en estrategias.


3. Christopher Ittner y David Larcker, “Coming Up Short on Nonfinancial Performance Measurement”, Harvard Business

Review, noviembre de 2003, 88-95.

La evaluación del desempeño en un contexto de Balanced Scorecard se relaciona de ma-nera profunda con la efectividad y la viabilidad de la estrategia de la organización. Además, elenfoque del Balanced Scorecard se utiliza para dar impulso al cambio organizacional y granparte de este énfasis en el cambio se expresa a través de la evaluación del desempeño. Esto secomunica estableciendo metas de extensión para las medidas del desempeño individuales delas diversas perspectivas. Las metas de extensión son aquellas que se establecen a niveles que,si se logran, transformarán a la organización dentro de un periodo de tres a cinco años. El de-sempeño de un periodo determinado se evalúa al comparar los valores reales de las diversasmedidas con los valores fijados como meta. Dos características básicas hacen factibles las me-tas de extensión: (1) las medidas están vinculadas por relaciones causales y (2) debido a losvínculos, las metas no se establecen en forma aislada sino más bien a través de un consenso detodos los miembros de la organización. El cuadro 13-4 revela que los sistemas de recompen-

Comparación de las evaluaciones del desempeño: basado en el ABC en comparación con el basado en estrategiasCUADRO 13-3

Evaluación del desempeño Evaluación del desempeño basado en actividades basado en estrategias

1. Reducciones de tiempo 1. Reducciones de tiempo

2. Calidad de las mejoras 2. Mejoras en la calidad

3. Reducciones de costos 3. Reducciones de costo

4. Mediciones de tendencias 4. Mediciones de tendencias

5. Conjunto ampliado de métricas

6. Metas de extensión para las cuatro perspectivas

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sas de los dos sistemas son sorprendentemente similares y difieren tan sólo en el número dedimensiones que se están evaluando.


Asignación de recompensas

Para que cualquier sistema de administración del desempeño sea exitoso, el sistema de re-compensas debe estar vinculado a las medidas del desempeño. Los sistemas basados en activi-dades y los sistemas basados en estrategias utilizan los mismos instrumentos financieros paraproporcionar una compensación a aquellos que hayan logrado las metas de desempeño esta-blecidas. Una diferencia clave para ambos sistemas con respecto al sistema de control tradi-cional es el hecho de que las recompensas se basan en algo que va mucho más allá de lasmedidas financieras. En el caso del Balanced Scorecard se deben considerar cuatro dimensio-nes del desempeño en lugar de las dos de un sistema de desempeño basado en actividades. Esimprobable que una organización pueda obtener el apoyo que necesita de las medidas para unBalanced Scorecard a menos de que la compensación esté vinculada con las medidas del Ba-lanced Scorecard. Ambos sistemas también deben enfrentar el complejo problema de las re-compensas basadas en equipos.

Conceptos básicos del Balanced Scorecard

El Balanced Scorecard permite a una organización crear un enfoque estratégico traduciendo laestrategia de una organización en objetivos operativos y medidas del desempeño para cuatroperspectivas diferentes: la perspectiva financiera, la perspectiva del cliente, la perspectiva delproceso de negocios interno y la perspectiva de aprendizaje y de crecimiento (infraestructura).El Balanced Scorecard es una forma eficiente de implantar y de administrar la estrategia de unaempresa. Un gran número de empresas atribuyen su éxito financiero reciente al sistema de ad-ministración estratégica del desempeño.

Traducción de la estrategia

La estrategia, según los creadores del marco conceptual del Balanced Scorecard, se define como:4

La selección del mercado y de los segmentos de clientes que la unidad de negocios pretendeatender, la identificación de los procesos internos críticos y de negocios en los que la uni-dad debe tener un desempeño excelente para entregar las propuestas de valor a los clien-tes en los segmentos de mercado meta y la selección de las capacidades individuales yorganizacionales requeridas para los objetivos internos, los objetivos del cliente y los obje-tivos financieros.

De este modo, la estrategia es la identificación y la definición de las relaciones deseadas entrelas cuatro perspectivas. La traducción de la estrategia, por otra parte, se refiere a la especifica-

Exponer las carac-

terísticas básicas

del Balanced Sco-

recard.

OBJ

ETIVO 2

4. Kaplan y Norton, The Balanced Scorecard, 37.

Comparación de recompensasCUADRO 13-4

Recompensas basadas en actividades Recompensas basadas en estrategias

1. Evaluación del desempeño sobre la base 1. Evaluación del desempeño sobre la base

de dos o más dimensiones de cuatro o más dimensiones

2. Recompensas de grupo 2. Recompensas de grupo

3. Incremento de salarios 3. Incrementos de salario

4. Promociones 4. Promociones

5. Bonos, participación en las utilidades 5. Bonos, participación en las utilidades

y gainsharing y gainsharing

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ción de los objetivos, de las medidas, de las metas y de las iniciativas para cada perspectiva. Elproceso de traducción de la estrategia se ejemplifica en el cuadro 13-5. Consideremos, porejemplo, una empresa que desea perseguir una estrategia de crecimiento de ingresos. Para laperspectiva financiera, la empresa puede especificar el objetivo de aumento de ingresos me-diante la introducción de nuevos productos. La medida del desempeño puede ser el porcentajede ingresos provenientes de la venta de nuevos productos. La meta o el estándar para el añosiguiente para esa medida puede ser 20% (es decir, 20% de los ingresos totales para el año próxi-mo debe provenir de la venta de nuevos productos). La iniciativa describe cómo se logra esto.El “cómo”, por supuesto, se relaciona con las otras tres perspectivas. Los segmentos de clien-tes, los procesos internos y las capacidades individuales y organizacionales que permitirán larealización del objetivo de crecimiento en ingresos deben ahora identificarse. Esto muestra elhecho de que los objetivos financieros sirven como el foco de concentración para los objeti-vos, las medidas y las iniciativas de las otras tres perspectivas. También muestra la necesidadde definir con cuidado las relaciones entre las cuatro perspectivas de tal modo que la estrate-gia se haga visible y operativa. Sin embargo, antes de examinar la forma en la que estas rela-ciones causales definen y hacen operativa la estrategia, primero es necesaria una mejor com-prensión de las cuatro perspectivas, de sus objetivos y de sus medidas.


La perspectiva financiera, sus objetivos y medidas

La perspectiva financiera establece los objetivos financieros del desempeño a corto y a largoplazos que se esperan de la estrategia de la organización y describe en forma simultánea lasconsecuencias económicas de las acciones tomadas en las otras tres perspectivas. Esto implicaque los objetivos y las medidas de las otras perspectivas se deben elegir de tal modo que cau-

Proceso de traducción de la estrategiaCUADRO 13-5

Visión

y estrategia

Objetivos

Medidas

Metas

Iniciativas

InfraestructuraFinanciera Cliente Proceso

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sen o induzcan los resultados financieros deseados. La perspectiva financiera tiene tres temasestratégicos: aumento de los ingresos, reducción de costos y utilización de los activos. Estostemas sirven como bloques calificativos para el desarrollo de objetivos operativos específicos yde medidas. Por supuesto, los tres temas están restringidos por la necesidad de los adminis-tradores de manejar el riesgo.

Aumento de los ingresosSe puede lograr un ingreso creciente en una variedad de formas y los objetivos estratégicospotenciales reflejan estas posibilidades. Entre estas posibilidades están los siguientes objetivos:incrementar el número de productos nuevos, crear nuevas aplicaciones para los productos exis-tentes, desarrollar nuevos clientes y mercados y adoptar una nueva estrategia de fijación de precios. Una vez que se conocen los objetivos operativos, se pueden diseñar medidas del de-sempeño. Las medidas posibles para la lista anterior de objetivos (en el orden dado) son elporcentaje del ingreso proveniente de los nuevos productos, el porcentaje del ingreso prove-niente de las nuevas aplicaciones, el porcentaje de ingresos proveniente de los clientes y seg-mentos de mercado nuevos y la rentabilidad por producto o por cliente.

Reducción de costosLa reducción del costo por unidad de producto, por cliente o por canal de distribución esejemplo de los objetivos de reducción de costos. Las medidas apropiadas son obvias: el costopor unidad del objeto de costo en particular. Las tendencias en estas medidas indicarán si loscostos se están o no reduciendo. Para estos objetivos, la exactitud de las asignaciones de cos-tos es especialmente importante. El costeo basado en actividades puede desempeñar un papelesencial en la medición, en especial para los costos de ventas y de administración, costos quepor lo general no se asignan a objetos de costos tales como los clientes y los canales de dis-tribución.

Utilización de activosEl mejoramiento en la utilización de activos es el principal objetivo. Se emplean medidas fi-nancieras tales como el rendimiento sobre la inversión y el valor económico agregado. Ya quelas medidas del rendimiento sobre la inversión y del valor económico agregado se expusieroncon detalle en el capítulo 10, no se analizarán aquí. Los objetivos y las medidas de la pers-pectiva financiera se resumen en el cuadro 13-6.

Administración o manejo del riesgoLa administración del riesgo asociada con la estrategia adoptada es otro tema estratégico degran importancia, uno que es común para los tres temas estratégicos de finanzas que ya se ex-pusieron. La diversificación de los tipos de clientes, de las líneas de productos y de los pro-


Resumen de objetivos y medidas: perspectiva financieraCUADRO 13-6

Objetivos Medidas

Aumento de los ingresos:Incremento en el número de nuevos productos Porcentaje de ingresos provenientes de nuevos productos

Creación de nuevas aplicaciones Porcentaje de ingresos provenientes de nuevas aplicaciones

Desarrollo de nuevos clientes y mercados Porcentaje de ingresos provenientes de nuevas fuentes

Adopción de una nueva estrategia de fijación Rentabilidad del producto y del cliente

de precios

Reducción de costos:Reducción de costo unitario del producto Costo unitario del producto

Reducción de costo unitario del cliente Costo unitario del cliente

Reducción de costo del canal de distribución Costo por canal de distribución

Utilización de activos:Mejoramiento de la utilización de los activos Rendimiento sobre la inversión

Valor económico agregado

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veedores son medios comunes de reducir el riesgo. La adquisición de materiales de tan sóloun proveedor puede disminuir los costos, pero también poner en peligro la venta y produc-ción de la empresa si le sucede algo a ese proveedor (por ejemplo, una huelga). De manera si-milar, los ingresos se pueden incrementar con base en un cliente muy grande, pero ¿qué sucedesi el cliente decide hacer sus compras en alguna otra parte? Por lo tanto, cualquier iniciativaestratégica debe ser equilibrada con una cuidadosa consideración del riesgo involucrado.

Perspectiva del cliente, objetivos y medidas

La perspectiva del cliente define los segmentos del cliente y del mercado en los cuales la uni-dad de negocios competirá y describe la manera en que se crea valor para los clientes. La pers-pectiva del cliente es la fuente del componente de los ingresos para los objetivos financieros.El dejar de entregar los tipos correctos de productos y de servicios para los clientes meta significa que el ingreso no se generará.

Objetivos y medidas fundamentalesUna vez que los clientes y los segmentos se han definido, se desarrollan los objetivos y las medidas fundamentales. Los objetivos y las medidas fundamentales son aquellos que soncomunes a través de todas las organizaciones. Existen cinco objetivos básicos clave: incrementoen la participación de mercado, incremento en la retención de los clientes, incremento en lasadquisiciones de los clientes, incremento en la satisfacción de los clientes, e incremento en larentabilidad de los clientes. Algunas medidas básicas posibles para estos objetivos, respectiva-mente, son la participación de mercado (el porcentaje del mercado), el porcentaje de creci-miento del negocio respecto de los clientes existentes y el porcentaje de clientes que se repiten,el número de nuevos clientes, las evaluaciones de las encuestas acerca de la satisfacción de losclientes y la rentabilidad individual y de segmentos. El costeo basado en actividades es una he-rramienta clave para evaluar la rentabilidad de los clientes (véase capítulo 11). Observemos quela rentabilidad de los clientes es la única medida financiera entre las medidas básicas. Sin em-bargo, esta medida es de gran importancia porque pone de relieve la importancia del tipo co-rrecto de clientes. ¿De qué sirve tener clientes si no son rentables? La respuesta obvia describela diferencia entre tener un cliente por enfoque y un cliente por obsesión.

Valor para el clienteAdemás de las medidas y objetivos básicos, se necesitan medidas que impulsen hacia la crea-ción de un valor para el cliente y, por lo tanto, den impulso a los resultados básicos. Por ejem-plo, el incremento del valor para el cliente da lugar a la lealtad del cliente (aumenta laretención) e incrementa la satisfacción del cliente. El valor para el cliente es la diferencia en-tre la realización y el sacrificio, donde la realización es lo que el cliente recibe y el sacrificio eslo que el cliente da. La realización incluye atributos tales como la funcionalidad del producto(características), la calidad del producto, la confiabilidad en la entrega, el tiempo de respuestade la entrega, la imagen y la reputación. El sacrificio incluye atributos tales como el precio delproducto, el tiempo requerido para aprender a utilizar el producto, el costo de operación, elcosto de mantenimiento y el costo de disposición. Los costos incurridos por el cliente despuésde la compra se denominan costos posteriores a la compra.

Los atributos asociados con la realización y el sacrificio proporcionan la base para los ob-jetivos y las medidas que habrán de conducir a un mejoramiento de los resultados básicos. Losobjetivos referentes al lado del sacrificio de la ecuación de valor son los más sencillos: reducirel precio y los costos posteriores a la compra. El precio de venta y los costos posteriores a lacompra son importantes medidas de la creación de valor. La reducción de estos costos dismi-nuye el sacrificio del cliente y por lo tanto, aumenta el valor para el mismo. El incrementar elvalor para el cliente debe tener un impacto favorable sobre la mayor parte de los objetivos bá-sicos. Se pueden tener efectos favorables similares incrementando la realización. Los objetivosde la realización, por ejemplo, incluirían lo siguiente: el mejoramiento de la funcionalidad delproducto, el mejoramiento de la calidad del producto, el incremento en la confiabilidad de lasentregas y el mejoramiento de la imagen y de la reputación del producto. Algunas medidasposibles para estos objetivos incluyen, respectivamente, las evaluaciones de la satisfacción delas características, el porcentaje de rendimientos, el porcentaje de entregas a tiempo y las eva-luaciones de reconocimiento de los productos. De estos objetivos y medidas, la confiabilidaden las entregas se utilizará para ejemplificar la forma en la que las medidas pueden afectar alcomportamiento administrativo, indicando así la necesidad de ser cuidadoso en la elección yen el uso de las medidas del desempeño.


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La confiabilidad en las entregas significa que los productos se entreguen a tiempo. Las en-tregas a tiempo son una medida de la confiabilidad operativa que se utiliza comúnmente. Paramedir las entregas a tiempo, una empresa establece las fechas de entrega y más adelante en-cuentra el desempeño de las entregas a tiempo dividiendo las órdenes entregadas a tiempo en-tre el total de número de órdenes entregadas. Por supuesto, la meta es lograr una razón del100%. Sin embargo, esta medida utilizada por sí misma puede producir consecuencias de com-portamiento indeseables.5 De manera específica, los administradores de una cierta planta le es-taban dando prioridad a la atención de las órdenes que no estaban retrasadas sobre las órdenesque ya estaban retrasadas ¡La medida del desempeño estaba motivando a los administradoresa hacer un embarque muy tardío en lugar de varios embarques moderadamente tardíos! Unagráfica que mida la antigüedad de las entregas tardías puede ayudar a mitigar este problema.El cuadro 13-7 resume los objetivos y medidas para la perspectiva del cliente.


5. Joseph Fisher, “Nonfinancial Performance Measures”, Journal of Cost Management (primavera de 1992): 31-38.


Perspectiva de procesos, sus objetivos y medidas

La perspectiva interna de los procesos de negocios describe los procesos internos necesa-rios para proporcionar valor a los clientes y a los propietarios. Los procesos son los medios através de los cuales se ejecutan las estrategias. De este modo, una perspectiva de un procesoengloba a la identificación de los procesos críticos necesarios y que afectan a la satisfacción delos clientes y de los accionistas. Para proporcionar el marco conceptual que se necesita paraesta perspectiva se define una cadena de valor de los procesos. La cadena de valor de los pro-cesos está conformada por tres procesos: el proceso de innovación, el proceso de operaciones y elproceso posterior a las ventas.6 El proceso de innovación anticipa el surgimiento y las necesi-dades potenciales de los clientes y crea nuevos productos y servicios para satisfacer esas nece-sidades. Representa lo que se conoce como onda-larga de la creación de valor. El proceso deoperaciones produce y entrega los productos y los servicios existentes a los clientes. Empiezacon una orden de un cliente y termina con la entrega del producto o servicio. Es la onda-cortade la creación de valor. El proceso de servicio posterior a la venta proporciona servicios re-ceptivos y de importancia fundamental para los clientes después de que el producto o serviciose ha entregado.

Resumen de objetivos y de medidas:perspectiva del clienteCUADRO 13-7

Objetivos Medidas

Fundamentales:Incremento en la participación de mercado Participación de mercado (porcentaje de mercado)

Incremento en la retención de los clientes Porcentaje de crecimiento, clientes actuales

Porcentaje de repeticiones de clientes

Incremento en la adquisición del cliente Número de clientes nuevos

Incremento en la satisfacción del cliente Evaluaciones de las encuestas de los clientes

Incremento en la rentabilidad del cliente Rentabilidad del cliente

Valor del desempeño:Decremento del precio Precio

Decremento en los costos posteriores a la compra Costos posteriores a la compra

Mejoramiento de la funcionalidad del producto Evaluaciones provenientes de las encuestas de los clientes

Mejoramiento de la calidad del producto Porcentaje de devoluciones

Incremento en la confiabilidad de la entrega Porcentaje de entregas a tiempo

Reporte de antigüedad de las cuentas

Mejoramiento en la imagen y reputación del producto Evaluaciones provenientes de las encuestas de los clientes

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Proceso de innovación: objetivos y medidasLos objetivos para la innovación del proceso incluyen lo siguiente: el incremento del númerode nuevos productos, el incremento del porcentaje de ingresos provenientes de los productospatentados y el decremento del tiempo para el desarrollo de nuevos productos. Las medidasasociadas son los productos nuevos reales desarrollados en comparación con los productos pla-neados, el porcentaje de los ingresos totales provenientes de los nuevos productos, el porcen-taje de ingresos provenientes de los productos patentados y el desarrollo del tiempo del ciclo(tiempo para la comercialización).

Procesos de operaciones: objetivos y medidasTres objetivos de los procesos de operaciones se mencionan y se enfatizan casi siempre: el in-cremento de la calidad del proceso, el incremento de la eficiencia del proceso y el decrementoen el tiempo del proceso. Algunos ejemplos de medidas de calidad de los procesos son los cos-tos de la calidad, los rendimientos de los productos finales (buena producción/buenos insu-mos) y el porcentaje de unidades defectuosas (buena producción/producción total). El costeoy el control de la calidad se exponen de manera amplia en el capítulo 14. Las medidas de laeficiencia del proceso se relacionan principalmente con el costo del proceso y con la produc-tividad de los procesos. La medición y el seguimiento de los costos de los procesos se ven fa-cilitados por el costeo basado en actividades y por el análisis del valor de los procesos. Estosaspectos se exploraron con profundidad en el capítulo de administración basada en actividades(capítulo 12). La medición de la productividad se explora en el capítulo 15. Algunas medidascomunes del tiempo de los procesos son el tiempo del ciclo, la velocidad y la efectividad delciclo de manufactura (MCE, por sus siglas en inglés).

Tiempo del ciclo y velocidadEl tiempo que se requiere para que una empresa responda a una orden de un cliente recibe elnombre de receptividad. El tiempo del ciclo y la velocidad son dos medidas operativas de la re-ceptividad. El tiempo del ciclo (manufactura) es el lapso que se requiere para producir unaunidad de un producto terminado desde el momento en el que se reciben los materiales (puntode partida del ciclo) hasta que los artículos se entregan al inventario de productos terminados(punto de terminación del ciclo).7 De este modo, el tiempo del ciclo es el tiempo que se re-quiere para elaborar un producto (tiempo/unidades producidas). La velocidad es el númerode unidades de producción que pueden elaborarse en un periodo determinado (unidades pro-ducidas/tiempo). Aunque el tiempo del ciclo se ha definido para el proceso de operaciones,se define de manera similar para la innovación y para los procesos de servicios posteriores a laventa. Por ejemplo, ¿cuánto tiempo se requiere para desarrollar un nuevo producto y para in-troducirlo al mercado? o ¿cuánto tiempo se requiere para resolver la queja de un cliente (desdeel principio hasta el final)?

Los incentivos pueden ser utilizados para motivar a los administradores operativos para re-ducir el tiempo del ciclo de manufactura o para incrementar la velocidad, por lo tanto, mejo-rar el desempeño de la entrega. Un camino natural para lograr este objetivo es ligar los costosdel producto al tiempo del ciclo y recompensar a los administradores operativos por la reduc-ción de costos del producto. Por ejemplo, en una empresa JIT, los costos de conversión de lacelda se asignan a los productos con base en el tiempo que toma un producto en moverse através de la celda. Utilizando el tiempo productivo teórico disponible para un periodo (en mi-nutos), un costo estándar a valor agregado por minuto puede ser calculado.

Costo estándar por minuto � Costos de conversión de la celda/Minutos disponibles

Para obtener el costo de conversión por unidad, el costo estándar por minuto se multi-plica por el tiempo del ciclo real utilizado para producir las unidades durante el periodo. Alcomparar el costo unitario calculado empleando el tiempo del ciclo real con el costo unitarioposible utilizando el tiempo del ciclo teórico u óptimo, un administrador puede evaluar el po-tencial de mejora. Observemos que entre más tiempo se requiere para que un producto se des-place a través de una celda, mayor será el costo unitario del producto. Con los incentivos para


7. También son posibles otras definiciones de los ciclos, por ejemplo, el punto de partida de un ciclo podría empezar

cuando se recibe la orden del cliente y el punto de terminación cuando se entregan los productos al cliente. Para una

empresa JIT, la entrega al cliente es un punto razonable de terminación. Otra posibilidad para el punto de terminación

es cuando el cliente recibe los productos. El tiempo del ciclo mide el tiempo que transcurre desde el principio hasta el

final, sin hacer distinción de la manera en la que se definan los puntos de inicio y terminación.

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reducir el costo del producto, este enfoque para el costeo del producto motiva a los adminis-tradores operativos y a los trabajadores de las celdas para que encuentren formas de disminuirel tiempo del ciclo o de incrementar la velocidad.

Un ejemplo mostrará estos conceptos. Supongamos que una empresa tiene los siguientesdatos para una de sus celdas de manufactura:

Velocidad teórica: 40 unidades por horaMinutos productivos disponibles (por año): 1 200 000Costos de conversión anuales: $4 800 000Velocidad real: 30 unidades por hora

Los costos reales y teóricos de conversión por unidad se muestran en el cuadro 13-8. Obser-vemos de éste que el costo de conversión por unidad se puede reducir de $8 a $6 por mediodel decremento del tiempo del ciclo de dos minutos por unidad a uno y medio minutos porunidad (o incrementando la velocidad de 30 unidades por hora a 40 unidades por hora). Almismo tiempo se logra el objetivo del mejoramiento del desempeño en las entregas.


Eficiencia del ciclo de manufactura (MCE)Otra medida operativa basada en el tiempo calcula la eficiencia del ciclo de manufactura (MCE)como sigue:

MCE � Tiempo de procesamiento/(Tiempo de procesamiento � Tiempo dedesplazamiento � Tiempo de inspección � Tiempo de espera � Otro tiempoque no agrega valor)

donde el tiempo de procesamiento es el tiempo que se requiere para convertir los materialesen un producto terminado. Las otras actividades y sus tiempos se visualizan como un desper-dicio y la meta es reducir esos tiempos a cero. Si esto se logra, el valor del MCE sería de 1.0.A medida que mejora el MCE (se desplaza hacia 1.0), el tiempo del ciclo disminuye. Ademásya que la única forma en la que el MCE puede mejorar es a través de la disminución de losdesperdicios, la reducción de costos también debe darse en forma acorde.

Para ejemplificar el MCE, usemos los datos del cuadro 13-8. El tiempo del ciclo real esde 2.0 minutos y el tiempo del ciclo teórico es de 1.5 minutos. De este modo, el tiempo des-perdiciado es de 0.50 minutos (2.0 � 1.5) y el MCE se calcula como sigue:

MCE � 2.0/2.5� 0.80

En realidad, éste es un proceso bastante eficiente, como medida del MCE. Muchas empresasde manufactura tienen MCE de menos de 0.05.8


Cálculos del costo de conversiónCUADRO 13-8

Costo de conversión real por unidad

Costo estándar por minuto� $4 800 000/1 200 000

� $4 por minuto

Tiempo real del ciclo � 60 minutos/30 unidades

� 2.0 minutos por unidad

Costo real de conversión � $4 � 2

� $8 por unidad

Costo de conversión teórico por unidad

Tiempo teórico del ciclo � 60 minutos/40 unidades

� 1.5 minutos por unidad

Costo ideal de conversión � $4 � 1.5

� $6 por unidad

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Proceso de servicios posteriores a la venta: objetivos y medidasEl incremento de la calidad, el aumento de la eficiencia y el decremento del tiempo del pro-ceso son también objetivos que se aplican al proceso de los servicios posteriores a la venta. Porejemplo, la calidad del servicio se puede medir por los rendimientos del primer paso donde di-chos rendimientos se definen como el porcentaje de solicitudes de clientes que se resuelvencon una sola llamada de servicio. La eficiencia se puede medir por medio de las tendencias encostos y mediante medidas de productividad. El tiempo del proceso se puede medir con ayudadel tiempo del ciclo donde el punto de partida de éste se define como la recepción de la so-licitud de un cliente y el punto de terminación es cuando se resuelve el problema del cliente.Los objetivos y las medidas para la perspectiva de procesos se resumen en el cuadro 13-9.


Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

La perspectiva de aprendizaje y crecimiento (infraestructura) define las competencias o ca-pacidades que necesita una organización para crear una mejora y un crecimiento a largo plazo.Esta última perspectiva tiene que ver con tres principales factores habilitantes: las competen-cias de los empleados, las capacidades de los sistemas de información y las actitudes de los em-pleados (motivación, empowerment o atribución de facultades y alineación). Estos factorespermiten que los procesos sean ejecutados con eficiencia. La perspectiva de crecimiento y apren-dizaje es la fuente de las competencias que permiten el logro de los objetivos de las otras tresperspectivas. Esta perspectiva tiene tres objetivos principales: incrementar las competencias delos empleados, incrementar la motivación, el empowerment y la alineación e incrementar lascapacidades de los sistemas de información.

Competencias de los empleadosTres medidas fundamentales de resultados para las competencias de los empleados son las eva-luaciones de satisfacción de los empleados, los porcentajes de rotación de los empleados y laproductividad de los empleados (por ejemplo, los ingresos por empleado). Algunos ejemplosde los indicadores inductores o de generadores del desempeño para las competencias de los

Resumen de objetivos y de medidas:perspectiva del procesoCUADRO 13-9

Objetivos Medidas

Innovación:Incremento en el número de nuevos Número de nuevos productos/productos totales;

productos Costos de investigación y desarrollo

Incremento de productos patentados Porcentaje de ingresos provenientes de productos

patentados

Número de patentes pendientes

Decremento del tiempo del ciclo Tiempo para la comercialización

de desarrollo de productos (desde el inicio hasta el final)

Operaciones:Incremento en la calidad del proceso Costos de calidad

Rendimiento de la producción

Porcentaje de unidades defectuosas

Incremento en la eficiencia del proceso Tendencias en los costos unitarios

Producto/insumo(s)

Decremento en el tiempo de procesamiento Tiempo del ciclo y velocidad

MCE

Servicio posterior a la venta:Incremento en la calidad de los servicios Rendimientos del primer paso

Incremento en la eficiencia de los servicios Tendencias en costos

Producto/insumo(s)

Decremento en el tiempo de servicio Tiempo del ciclo

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empleados incluyen las horas de capacitación y las razones de cobertura de trabajos estraté-gicos (porcentaje de requerimientos críticos de trabajos cumplidos). A medida que se creannuevos procesos, con frecuencia se requiere de nuevas habilidades. La capacitacóin y las con-trataciones son las fuentes de estas nuevas habilidades. Además, el porcentaje de los empleadosnecesarios en ciertas áreas clave con las habilidades requeridas señala la capacidad de la organi-zación para satisfacer los objetivos de las otras tres perspectivas.

Motivación, empowerment y alineaciónLos empleados no sólo deben tener las habilidades necesarias sino la libertad, la motivación yla iniciativa para utilizar tales habilidades de manera efectiva. El número de sugerencias porempleado y el de sugerencias implantadas por empleado son posibles medidas de la motiva-ción y del empowermento. Las sugerencias por empleado proporcionan una medida del nivelde participación de los empleados, mientras que las sugerencias implantadas por empleado se-ñalan la calidad de la participación de los empleados. La segunda medida también le señala alos empleados si sus sugerencias se están tomando en serio o no.


Capacidades de los sistemas de informaciónEl incrementar las capacidades de los sistemas de información significa proporcionar informa-ción más exacta y oportuna a los empleados de tal modo que puedan mejorar los procesos yejecutar de manera efectiva los nuevos procesos. Las medidas se deben relacionar con disponi-bilidad de la información estratégica. Por ejemplo, algunas medidas posibles incluyen al por-centaje de procesos con capacidades de retroalimentación de tiempo real y al porcentaje deempleados que tratan con los clientes con un acceso en línea al cliente y a la información delproducto. El cuadro 13-10, el cual se presenta en la siguiente página, resume los objetivos ylas medidas para la perspectiva de aprendizaje y de crecimiento.

Vinculación de medidas con la estrategia

El Balanced Scorecard es una colección de medidas críticas del desempeño que tiene algunaspropiedades especiales. Primero, las medidas del desempeño se derivan a partir de la visión deuna empresa, de la estrategia y de los objetivos. Para vincular las medidas a una estrategia, aqué-llas deben derivarse de ésta. Segundo, las medidas del desempeño se deben elegir de tal modoque estén equilibradas entre los resultados y los indicadores inductores. Las medidas de pro-ducción tales como la rentabilidad, el rendimiento sobre la inversión y la participación de mer-

Fuente: Tomado del sitio Web, http://www.sas.com/success/tdc.html al 18 de septiembre de 2004.

A D M I N I S T R A C I Ó N D E C O S T O S T e c n o l o g í a e n a c c i ó n

Tele Danmark (TDC), un proveedor líder de servicios de co-

municación en Dinamarca, implantó el Balanced Scorecard uti-

lizando cinco perspectivas: financiera, del cliente (mercado),

de innovación, de recursos humanos y de procesos de nego-

cios. Para proporcionarle incentivos a los administradores, ha

vinculado las remuneraciones de éstos con los resultados. El

Balanced Scorecard se apoya en el almacenamiento en una

base de datos SAS, el cual hace posible obtener, organizar y

almacenar los datos de la empresa relacionados con el Balan-

ced Scorecard. Según la administración, el Balanced Scorecard

no podía ser administrado de manera efectiva sin una solución

de la tecnología de la información (TI). El Balanced Scorecard

con apoyo de la tecnología de la información ha capacitado a

TDC para que tenga un sistema efectivo de administración que

dé apoyo a la visión de la administración y que proporcione la

capacidad para fijar como meta las áreas clave.

La capacidad de la tecnología de la información le per-

mite a la empresa analizar las desviaciones mediante el escru-

tinio de los datos para ver de manera exacta dónde está el

problema. La tecnología de la información permite a la

empresa establecer un vínculo con una variedad de fuentes de

datos (tales como SAP, sistemas de administración de los pro-

yectos, sistemas de producción, etc). El uso de la tecnología

de la información facilita la implantación y el uso del Balan-

ced Scorecard porque integra, analiza y distribuye información

a través de toda la empresa (la empresa se divide en una serie

de sectores de negocios que se subdividen aún más en divisio-

nes y cada unidad estratégica de negocios tiene su propio Ba-

lanced Scorecard). La capacidad de las redes internas es una

forma de particular utilidad para comunicar y vigilar los obje-

tivos estratégicos y las medidas asociadas.

Explicar la forma

en la que el Ba-

lanced Scorecard

vincula las medi-

das con la

estrategia.

OBJ

ETIVO 3

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cado tienden a ser genéricas y, por lo tanto, comunes a la mayoría de las estrategias y de lasorganizaciones. Los generadores del desempeño hacen que sucedan las cosas y en consecuen-cia, los indicadores inductores son referentes acerca de la forma en la que los resultados se vana realizar. Los indicadores inductores, en general, distinguen una estrategia de otra. De estemodo, son con frecuencia únicos para una estrategia y debido a esta condición le dan apoyoal objetivo de vincular las medidas con la estrategia. Tercero, todas las medidas del Scorecarddeben estar vinculadas por relaciones de causa y efecto.

El concepto de una estrategia susceptible de ser probada

Este último requerimiento, el de hacer los vínculos por medio del uso de relaciones de causa yefecto, es el requerimiento más importante. Las relaciones de causa y efecto son los medios através de los cuales los indicadores inductores y las medidas que reflejan el resultado de la ac-tuación pasada están integradas y sirven de manera simultánea como el mecanismo para la ex-presión y revelación de la estrategia de la empresa. Las medidas de resultados finales sonimportantes porque revelan si una estrategia está siendo implantada de manera exitosa y con lasconsecuencias económicas deseadas. Los indicadores inductores causan supuestamente el pro-ducto final. Por ejemplo, si se disminuye el número de productos defectuosos (indicadores in-ductores), ¿dará esto como resultado una mayor participación de mercado (una medida deproducto final)? ¿Da como resultado una mayor participación de mercado (indicadores induc-tores), a la vez, más ingresos y utilidades (una medida que refleja el resultado de la actuaciónpasada)? Estas preguntas revelan el papel vital de las relaciones de causa y efecto al expresar unmodelo operativo de una estrategia, la cual puede expresarse en un formato susceptible de serprobado. De hecho, una estrategia susceptible de ser probada se puede definir como un con-junto de objetivos vinculados dirigidos a una meta general. La condición de la estrategia, sus-ceptible de ser probada, se logra reformulando la estrategia con base en un conjunto de hipótesisde causa y efecto que están expresados por una secuencia de planteamientos del tipo “si estosucediera ... entonces ...”9 Consideremos, por ejemplo, la siguiente estrategia de crecimientode valor expresada como una secuencia de planteamientos del tipo “si esto sucediera ... enton-ces ...”.

Si se actualizan las habilidades de los empleados y si el proceso de manufactura se redi-seña, entonces el tiempo del ciclo de manufactura se reducirá; si el tiempo del ciclo dis-minuye, entonces la confiabilidad de las entregas mejorará y los costos de los procesos


9. Kaplan y Norton, The Balanced Scorecard, 149. (Kaplan y Norton describen la secuencia de los planteamientos del tipo

“si esto sucediera... entonces...” tan sólo como una estrategia. El hecho de llamarla como una estrategia susceptible de

ser probada la distingue de la definición anterior más general).

Resumen de objetivos y medidas:perspectiva de aprendizaje y crecimientoCUADRO 13-10

Objetivos Medidas

Incrementar las competencias Evaluaciones de satisfacción de los empleados

de los empleados Porcentaje de rotación de los empleados

Productividad del empleado (ingresos/empleados)

Horas de capacitación

Razón de cobertura de los trabajos estratégicos (porcentaje

de requerimientos críticos de trabajos cumplidos)

Incrementar la motivación y la alineación Sugerencias por empleado

Sugerencias de empleados implantadas

Incrementar las capacidades de los sistemas Porcentaje de procesos con capacidades

de información de retroalimentación en tiempo real

Porcentaje de empleados que hacen contacto con el cliente

con acceso en línea para la información de los clientes

y de los productos

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disminuirán; si la confiabilidad de las entregas mejora, entonces la retención de los clien-tes aumentará; si la retención de los clientes aumenta, entonces la participación de mercado aumentará; si la participación de mercado aumenta, entonces las ventas au-mentarán; si las ventas aumentan y si los costos disminuyen, entonces las utilidades au-mentarán; si las utilidades aumentan, entonces el valor para los accionistas aumentará.

El mapa de la estrategia del cuadro 13-11 muestra la estrategia de crecimiento de valor,como se describe por esta secuencia de planteamientos del tipo “si esto sucediera ... enton-ces...”. El cuadro revela por lo menos cuatro interesantes características. Primero, cada una delas cuatro perspectivas se representa por objetivos estratégicos que están vinculados por mediode las relaciones de causa y efecto que se han hipotetizado.


Segundo, observemos que se ha hipotetizado en forma conjunta que el mejoramiento delproceso y las habilidades de los empleados producen una mejora en el tiempo del ciclo del proceso. Esto enfatiza el hecho de que un resultado puede ser causado por más de un ge-nerador del desempeño. Tercero, también es posible que un indicador proyectado hacia el fu-turo pueda ocasionar más de un resultado. Notemos que el decremento del tiempo del ciclocausa tanto un mejoramiento en la confiabilidad de la entrega (afectando la perspectiva delcliente) como un decremento en los costos del proceso, afectando la perspectiva financiera.Cuarto, una medida del desempeño puede servir tanto a un indicador que refleja el resultadode la actuación pasada como a un indicador inductor. Por ejemplo, bajo la influencia de lashabilidades de los empleados y del rediseño de los procesos, el tiempo del ciclo sirve como unindicador que refleja el resultado de la actuación pasada. Pero los cambios en el tiempo del ci-clo afectan a los costos de los procesos y al desempeño de las entregas, sirviendo de este modocomo un indicador inductor.

Mapa de estrategias: Ejemplo de la estrategia susceptible de ser probadaCUADRO 13-11

Incremento en

el valor para

los accionistas

Decremento

en los costos

del proceso

Incremento

en las

utilidades

Incremento

en los

ingresos

Mejoramiento en

la confiabilidad

de la entrega

Incremento

en la retención

de los clientes

Incremento en

la participación

de mercado

Mejoramiento

del tiempo

del ciclo

Rediseño

del proceso

Mejoramiento

de las habilidades

de los empleados

Financiera

Cliente

Proceso

interno

Aprendizaje

y crecimiento

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Retroalimentación estratégicaEs posible que el mensaje más importante asociado con la estructura de causa y efecto sea elhecho de que la viabilidad de una estrategia es susceptible de ser probada. Se dispone de unaretroalimentación estratégica que le permite a los administradores probar la razonabilidad deuna estrategia. Por ejemplo, el objetivo estratégico que se presenta en el cuadro 13-11 tienemedidas asociadas: las horas de capacitación, el rediseño del proceso (el proceso fue redise-ñado o bien no lo fue), el tiempo del ciclo, el porcentaje de entregas a tiempo, el número deórdenes repetidas, la participación de mercado, los ingresos, los costos, las utilidades y el va-lor para los accionistas son todos ellos medidas observables. Por lo tanto, las medidas declara-das se pueden verificar para ver si la estrategia produce los resultados esperados.

Para la estrategia de crecimiento de valor esperaríamos ver un incremento en el valor paralos accionistas. En caso contrario, ello podría deberse a una de dos causas: (1) problemas deimplantación o (2) una estrategia inválida. Primero, es posible que los indicadores claves deldesempeño tales como la capacitación y el diseño del proceso no haya logrado sus niveles fija-dos como meta, es decir, se proporcionó un menor número de horas de capacitación que loque se había planeado y el proceso no fue rediseñado). En este caso el dejar de producir losresultados esperados para los objetivos (por ejemplo, retención de los clientes y valor para los accionistas) podría ser sólo un problema de implantación. Por otra parte, si los niveles degeneradores del desempeño fijados como meta se lograron y si los resultados especializados nose materializaron, entonces el problema podría muy bien encontrarse en la estrategia misma.Éste es un ejemplo de una retroalimentación de ciclo doble. La retroalimentación de ciclo do-ble ocurre siempre que los administradores reciben información acerca de la efectividad de laimplantación de una estrategia así como de la validez de los supuestos que dan fundamento ala estrategia. En un sistema tradicional de administración del desempeño, por lo general tansólo se proporciona una retroalimentación de un solo ciclo. La retroalimentación de un solociclo enfatiza sólo la efectividad de la implantación. En una retroalimentación de un solo ci-clo los resultados reales que se desvíen de los resultados planeados son una señal para tomaruna acción correctiva, de tal modo que el plan (la estrategia) se pueda ejecutar como se pre-tende. La validez de los supuestos que dan fundamento al plan en general no se cuestiona.

La retroalimentación de ciclo doble es el fundamento del aprendizaje estratégico. En elcontexto del Balanced Scorecard la planeación estratégica es dinámica y no estática. Las prue-bas de hipótesis hacen posible efectuar cambios y adaptaciones una vez que se hace claro quealgunas partes de la estrategia pueden no ser viables. Por ejemplo, puede ser que el mejora-miento de la calidad mediante la reducción del número de defectos pueda no incrementar laparticipación de mercado. Si todos los demás competidores también están mejorando la cali-dad, entonces la perspectiva correcta puede ser que se necesite un mejoramiento de la calidadpara mantener la participación de mercado. El incremento de ésta puede requerir que la em-presa busque alguna otra propuesta de valor que sea única e innovadora (por ejemplo, la ofertade un nuevo producto).

Alineación estratégicaLa creación de una estrategia es una cosa, la implantación de una estrategia exitosa es otra.Para que el Balanced Scorecard tenga éxito, la totalidad de la organización debe comprome-terse con su logro. El Balanced Scorecard se ha diseñado para motivar e inducir el cambio or-ganizacional. Para que esto ocurra, los empleados deben estar totalmente informados de laestrategia; deben compartir la propiedad de los objetivos, las medidas, las metas y las iniciati-vas; los incentivos se deben estructurar de tal modo que den apoyo a la estrategia; y los re-cursos se pueden asignar de tal modo que la apoyen.

Comunicación de la estrategiaLos objetivos y las medidas del Scorecard, una vez que se desarrollan, se convierten en el me-dio para articular y comunicar la estrategia de la organización a sus empleados y administra-dores. Los objetivos y las medidas también sirven al propósito de alinear los objetivos y lasacciones individuales con los objetivos e iniciativas de la organización. Los videos, las gacetas,los folletos y la red de cómputo de una empresa son ejemplos de medios que se pueden uti-lizar para informar a los empleados de la estrategia, de los objetivos y de las medidas asocia-das con el Balanced Scorecard. La cantidad específica de detalle que se deba comunicar es unacuestión relevante; comunicar demasiados detalles puede crear un problema potencial con loscompetidores. El Balanced Scorecard es una representación muy explícita de los mercados meta


Describir la ma-

nera en la que

una organización

puede lograr la

alineación estraté-

gica.

OBJ

ETIVO4

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de la empresa y de los medios que se requieren para obtener ganancias en estos mercados. Estainformación puede ser muy delicada; entre más empleados estén enterados de dicha informa-ción, más probable es que termine en manos de los competidores. Sin embargo, es importan-te que los empleados tengan una comprensión suficiente de lo que está sucediendo de tal modoque acepten y estén de acuerdo con los esfuerzos estratégicos de la organización. La articula-ción de el Balanced Scorecard debe ser lo suficientemente clara para que los individuos pue-dan ver el vínculo entre lo que ellos hacen y los objetivos a largo plazo de la organización. Laobservación de este vínculo incrementa la probabilidad de que las metas y las acciones perso-nales sean congruentes con las metas de la organización.

Metas e incentivos

Una vez que los objetivos y las medidas se han definido y se han comunicado, se deben esta-blecer expectativas de desempeño, las cuales se comunican mediante el establecimiento de va-lores fijados como meta para las medidas asociadas con cada objetivo. A los administradoresse les asigna la responsabilidad de comparar los valores reales de las medidas con los valoresfijados como meta. Por último, la compensación está vinculada con el logro de los objetivosdel Balanced Scorecard Es vital que el sistema de recompensas esté vinculado con todos losobjetivos del Balanced Scorecard y no sólo con las medidas financieras tradicionales. El dejarde cambiar el sistema de compensación motiva a los administradores para que continúen consu enfoque sobre el desempeño financiero a corto plazo y que tengan pocas razones para pres-tar atención a los objetivos estratégicos del scorecard.

El cuadro 13-12 proporciona un ejemplo de metas utilizando los objetivos y las medidaspara el ejemplo que se mostró en el cuadro 13-11. La importancia relativa que la administra-ción le ha asignado a cada perspectiva y objetivo se revela por los pesos expresados como por-centajes. Se establecen metas tanto para el largo plazo como para el corto plazo (por ejemplo,un horizonte de tres a cinco años y un horizonte a un año) y éstas deben estar respaldadascon iniciativas que se puedan emprender para lograrse. Por ejemplo, ¿es en realidad posible in-crementar los precios de las acciones en 50% a lo largo de un lapso de tres años? ¿Cuál será elincremento establecido como meta para el año próximo? El incremento depende del hecho deaumentar los ingresos 30% y de disminuir los costos 20%. Estos cambios, a la vez, dependende otros eventos en otras perspectivas. ¿Puede el tiempo de ciclo reducirse en dos días (diga-mos, a partir de un nivel actual de cinco días)?

La forma de estructurar la compensación de los incentivos con dimensiones múltiples esuna tarea muy desafiante. Típicamente se utilizan pesos que reflejan la importancia relativa delas perspectivas para determinar el porcentaje de bonos combinados que se asignará a cada pers-pectiva. De este modo, a partir del cuadro 13-12, observamos que, para este ejemplo, a cada


Ejemplo de metas y de esquemas de ponderaciónCUADRO 13-12

Perspectivas

Financieras (25%)

Cliente (25%)

Procesos internos (25%)

Aprendizaje

y crecimiento (25%)

Objetivos

Incrementar el valor para los accionistas (25%)

Incrementar las utilidades (25%)

Incrementar los ingresos (25%)

Disminuir los costos de los procesos (25%)

Incrementar la participación de mercado (20%)

Incrementar la retención de los clientes (30%)

Mejorar la confiabilidad de las entregas (50%)

Mejorar el tiempo del ciclo (60%)

Rediseñar los procesos (40%)

Mejorar las habilidades de los empleados

(100%)

Medidas

Precio de las acciones

Utilidades

Ingresos

Costos

Participación de mercado

Órdenes repetidas

Porcentajes a tiempo

Tiempo del ciclo

Sí o no

Horas de capacitación

Metas

Incremento

de 50%

100%

Incremento

de 30%

Decremento

de 20%

25%

70%

100%

2 días

Sí

30 horas por

empleado

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perspectiva se le asignaría el 25% del total combinado de bonos. Pero en cada categoría existenpor lo general objetivos y medidas múltiples. Por ejemplo, dentro de la categoría del cliente,existen tres medidas de desempeño. ¿Qué cantidad del bono combinado del 25% debería asig-narse a cada medida? De nuevo, para hacer esta determinación se deben utilizar pesos que re-flejen la importancia relativa de cada objetivo dentro de su categoría. Por ejemplo, el cuadro13-12 revela que la administración ha decidido asignar 50% de los bonos de la categoría de losclientes al objetivo relacionado con las entregas a tiempo, 30% al objetivo de la retención delos clientes y 20% al objetivo de la participación de mercado. Por lo tanto, partiendo del bonocombinado original, 12.5% se asigna al objetivo de las entregas (0.50 � 0.25).

La distribución de bonos potenciales en dinero a las diversas perspectivas y medidas es unacosa, pero el pago de la compensación de incentivos depende del desempeño. Los valores rea-les de las medidas se comparan con los valores fijados como meta para un periodo específico.La compensación se paga entonces con base en el porcentaje de logro de cada objetivo. Sinembargo, existe una calificación mayor para el contexto del Balanced Scorecard. Para asegu-rarse de que se proporcione una atención adecuada (equilibrada) a todas las medidas, no sepaga una compensación por incentivos a menos de que cada medida estratégica sea superior aun cierto valor mínimo especificado previamente.10

Las empresas que adoptan el Balanced Scorecard parecen percatarse de la necesidad de en-lazar sus sistemas de recompensas con los objetivos y medidas del nuevo sistema de adminis-tración del desempeño. Un estudio realizado por Mercer en 1999 encontró que 88% de lasempresas que respondieron reportaron que la vinculación del sistema de recompensas con elBalanced Scorecard resultó ser efectivo.11 Mobil, por ejemplo, reportó que ellos no tendríanel mismo enfoque sobre el Balanced Scorecard si no hubiera un vínculo con la compensación.12

El director ejecutivo de Cigna Property and Casualty observó que el vincular la compensa-ción con el nuevo sistema de mediciones era una clave para ganar la aceptación del nuevo en-foque de medición.13 En otra encuesta realizada por Hay Group se descubrió que de 13 a 15empresas estudiadas vinculaban a la compensación con el Balanced Scorecard. En específico,entre 25% y 33% de la compensación total se ve afectado por el Balanced Scorecard y cerca de40% concentraba la atención en la perspectiva financiera y 20% se asignaba a cada una de lastres perspectivas restantes.14

Distribución de recursos

El logro de metas estratégicas tales como las que se presentaron en el cuadro 13-12 requiereque los recursos se distribuyan a las iniciativas estratégicas correspondientes. Esto requiere dedos cambios principales. Primero, una organización debe decidir qué cantidad de las metas es-tratégicas se logrará para el año próximo. Segundo, el proceso presupuestario operativo debeestructurarse de tal modo que se proporcionen los recursos necesarios para el logro de estosavances a corto plazo a lo largo de la ruta estratégica. Si estos cambios no se incorporan, en-tonces es difícil imaginar que la estrategia llegue a ser de verdad procesable.


10. Ibid; 219-220.

11. Mercer, William y Company, 1999. Rewarding Employees: Balanced Scorecard Fax-Back Survey Results, 20 de

mayo. Londres U.K.

12. Robert S. Kaplan y David P. Norton, “Transforming The Balanced Scorecard from Performance Measurement to

Strategic Management: Part II”, Accounting Horizons, junio de 2001, 147-160.

13. Ibid.

14. Todd Manas, “Making the Balanced Scorecard Approach Payoff”, ACA Journal, segundo trimestre, 1999, volumen

8, número 2.

La contabilidad por áreas de responsabilidad basada en actividades se concentra en los proce-sos, utiliza medidas tanto operativas como financieras, emplea estándares dinámicos, hace én-fasis en la mejora continua y la apoya. La contabilidad por áreas de responsabilidad basada enestrategias amplía el número de dimensiones de responsabilidad de dos a cuatro. Las perspec-tivas del cliente, y del aprendizaje y crecimiento se añaden a este contexto. Además, las medi-das del desempeño se convierten en un conjunto integrado de medidas, vinculadas con lamisión y la estrategia de una organización. La contabilidad por áreas de responsabilidad ba-

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sada en funciones resulta mejor para las organizaciones que operan en ambientes estables; lossistemas de contabilidad por áreas de responsabilidad basados en actividades y en estrategiasfuncionan mejor en el caso de las empresas que operan en ambientes dinámicos.

El Balanced Scorecard es un sistema estratégico de administración del desempeño que tra-duce la visión y la estrategia de una organización en objetivos y medidas operativas. Se desa-rrollan objetivos y medidas para cada una de las cuatro perspectivas: perspectiva financiera,perspectiva del cliente, perspectiva del proceso y perspectiva de aprendizaje y crecimiento. Losobjetivos y las medidas de las cuatro perspectivas están vinculados por una serie de hipótesisde causa y efecto. Eso produce una estrategia susceptible de ser probada que proporciona re-troalimentación estratégica a los administradores. El Balanced Scorecard es compatible con lacontabilidad por áreas de responsabilidad basada en actividades porque concentra la atenciónen los procesos y requiere el uso de información basada en actividades para implantar muchosde sus objetivos y medidas. La alineación con la estrategia expresada por el Balanced Score-card se logra por medio de la comunicación, de los incentivos y de la distribución de recursospara dar apoyo a las iniciativas estratégicas.


PERSPECTIVAS, MEDIDAS Y OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Las siguientes medidas pertenecen a una de las cuatro perspectivas: financiera, clientes, proce-sos y aprendizaje y crecimiento.

a. Ingresos provenientes de los nuevos productosb. Porcentajes de entregas a tiempoc. Valor económico agregadod. Satisfacción de los empleadose. Tiempo del ciclof. Rendimientos del primer pasog. Razón de cobertura estratégica de los trabajosh. Número de nuevos clientesi. Costo unitario del productoj. Rentabilidad del cliente

Actividades:Clasifique cada medida por perspectiva y sugiera un objetivo estratégico que pudiera asociarsecon dicha medida.

Perspectiva Objetivo

a. Financiera Incremento en el número de nuevos productosb. Cliente Incremento en la confiabilidad de las entregasc. Financiera Mejoramiento en la utilización de los activosd. Aprendizaje y crecimiento Incremento en la motivación y en la alineacióne. Proceso Decremento en el tiempo del procesof. Proceso Incremento en la calidad del serviciog. Aprendizaje y crecimiento Incremento en las competencias de los empleadosh. Cliente Incremento en la adquisición de clientesi. Financiera Decremento en el costo del productoj. Cliente Incremento en la rentabilidad del cliente

TIEMPO Y VELOCIDAD DEL CICLO, MCEEn la actualidad una empresa puede producir 60 unidades por hora de un producto en par-ticular. Durante esta hora, el tiempo de desplazamiento y el tiempo de espera requieren de 30minutos, mientras que el tiempo real de procesamiento es de 30 minutos.

Actividades:1. Calcule el MCE actual2. Calcule el tiempo del ciclo actual

1

SO

LUCIÓN

2

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3. Suponga que el tiempo de desplazamiento y el tiempo de espera se reducen en 50%. ¿Cuáles la nueva velocidad? ¿Cuál es el nuevo tiempo del ciclo? ¿Cuál es el nuevo MCE?

1. MCE � Tiempo de procesamiento/(Tiempo de procesamiento � Tiempo de desplazamiento � Tiempo de espera)

� 30 minutos/60 minutos� 0.50

2. Tiempo del ciclo � 1/Velocidad � 1/60 h, o 1 minuto

3. El tiempo que se requiere ahora para producir 60 unidades es de 45 minutos (30 minu-tos de tiempo de procesamiento � 15 minutos de tiempo de desplazamiento y tiempode espera). De este modo, velocidad � 60/(3/4 h) � 80 unidades por hora, tiempodel ciclo � 1/80 h o 0.75 minutos. Finalmente, MCE � 30/(30 � 15) � 0.67.

Parte 3 Costeo avanzado y control610SO

LUCIÓN

Balanced Scorecard 591

Cadena de valor de los procesos 599

Costos posteriores a la compra 598

Estrategia 595

Estrategia susceptible de ser probada 604

Indicadores inductores (generadores deldesempeño) 593

Medidas externas 593

Medidas financieras 593

Medidas subjetivas 593

Medidas no financieras 593

Medidas o indicadores que reflejan elresultado de la actuación pasada 593

Medidas objetivas 593

Metas de extensión 594

Objetivos y medidas fundamentales 598

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento(infraestructura) 602

Perspectiva del cliente 598

Perspectiva financiera 596

Perspectiva interna de los procesos denegocios 599

Proceso de innovación 599

Proceso de operaciones 599

Procesos de servicio posterior a la venta 599

Retroalimentación de ciclo doble 606

Retroalimentación de un solo ciclo 606

Sistema de contabilidad por áreas deresponsabilidad basado en estrategias(sistema de administración deldesempeño basado en estrategias) 591

Tiempo del ciclo (manufactura) 600

Valor para el cliente 598

Velocidad 600

1. Describa un sistema de contabilidad por áreas de responsabilidad basado en estrategias.¿Cómo difiere de una contabilidad por áreas de responsabilidad basada en actividades?

2. ¿Qué es un Balanced Scorecard?3. ¿Qué significa medidas equilibradas?4. ¿Qué es una medida que refleja el resultado de la actuación pasada? ¿Y una medida que

describe lo que se hace (inductores)?5. ¿Cuál es la diferencia entre una medida objetiva y una medida subjetiva?6. ¿Qué son las metas de extensión? ¿Cuál es su propósito estratégico?7. ¿Cómo difiere un sistema de recompensas de un sistema basado en estrategias con res-

pecto a un enfoque tradicional?8. ¿Cuáles son los tres temas estratégicos de la perspectiva financiera?9. Identifique cinco objetivos básicos de la perspectiva del cliente.

10. Explique qué significan onda larga y onda corta de la creación de valor.11. Defina los tres procesos de la cadena de valor.12. Identifique tres objetivos de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento.13. ¿Qué es una estrategia susceptible de ser probada?14. ¿Qué significa con retroalimentación de ciclo doble?15. Identifique y explique tres métodos para el logro de la alineación estratégica.

T É R M I N O S C L A V E

P R E G U N T A S P A R A R E D A C C I Ó N Y A N Á L I S I S

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SISTEMA DE CONTABILIDAD POR ÁREAS DE RESPONSABILIDAD BASADO

EN ACTIVIDADES EN COMPARACIÓN CON UN SISTEMA DE CONTABILIDAD

POR ÁREAS DE RESPONSABILIDAD BASADO EN ESTRATEGIAS

El director general de una empresa que implantó en fecha reciente el Balanced Scorecard hizoel siguiente comentario: “La responsabilidad en un sistema de administración del desempeñobasado en estrategias difiere en las tres D: Dirección, Dimensión y Difusión.”

Actividad:Explique la manera en la que este comentario describe las diferencias en la responsabilidad en-tre un sistema de administración del desempeño basado en actividades y un sistema de admi-nistración del desempeño basado en estrategias.




“Un Balanced Scorecard expresa la historia completa de la estrategia de una empresa medianteun conjunto integrado de medidas financieras y no financieras que son tanto predictivas comohistóricas y las cuales pueden medirse de manera subjetiva u objetiva.”

Actividades:1. Utilizando la declaración anterior acerca de las medidas del Balanced Scorecard, expli-

que la forma en la que la medición del Balanced Scorecard difiere de la de un sistemade administración basado en actividades.

2. Explique el significado de las medidas históricas y las medidas predictivas. ¿Por qué sonambos tipos importantes para describir la estrategia de una empresa?




El Balanced Scorecard es un enfoque que tiene el objetivo de dar impulso al cambio. La eva-luación del desempeño es una parte integral de este esfuerzo. La evaluación del desempeñodentro del contexto del Balanced Scorecard también se interesa en la efectividad y en la via-bilidad de la estrategia de la organización.

Actividades:1. Describa la manera en la que el Balanced Scorecard se utiliza para impulsar al cambio

organizacional.2. Explique la forma en que la evaluación del desempeño se utiliza para evaluar la efectivi-

dad y la viabilidad de la estrategia de una organización.

BALANCED SCORECARD, PERSPECTIVAS, CLASIFICACIÓN

DE LAS MEDIDAS DEL DESEMPEÑO

Considere la siguiente lista de medidas del Scorecard:

a. Evaluaciones provenientes de las encuestas de los clientesb. Tiempo del ciclo para resolver quejas de los clientesc. Costo unitario de los clientesd. Rendimiento sobre la inversión

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13-2

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e. Evaluaciones de la satisfacción de los empleadosf. Porcentaje de unidades defectuosasg. Costos posteriores a la comprah. Tiempo para la comercialización (desde el inicio hasta el final)i. Sugerencias de los empleados implantadas j. Rentabilidad del clientek. Porcentaje de ingresos provenientes de los nuevos productosl. MCE.

Actividad:Clasifique cada medida de acuerdo a lo siguiente: perspectiva, financiera o no financiera, sub-jetiva u objetiva y externa o interna. Cuando la perspectiva es el proceso, identifique el tipode proceso: innovación, operaciones o servicio posterior a la venta.

TIEMPO DEL CICLO Y COSTO DE CONVERSIÓN

POR UNIDAD

El tiempo teórico del ciclo de un producto es de 48 minutos por unidad. Los costos de con-versión presupuestados para la celda de manufactura dedicada al producto son de $4 320 000por año. El total de minutos de mano de obra disponibles es de 960 000. Durante el año la celda fue capaz de producir 0.60 unidades del producto por hora. Suponga también que los incentivos de producción tienen como propósito minimizar los costos unitarios del pro-ducto.

Actividades:1. Calcule el costo teórico de conversión por unidad.2. Calcule el costo de conversión aplicado por minuto (el monto del costo de conversión

realmente asignado al producto).3. Exponga la forma en la que este enfoque para la asignación del costo de conversión

puede mejorar el desempeño del tiempo de las entregas. Explique la forma en la que elcosto de conversión actúa como un generador del desempeño para las actividades de en-trega.

TIEMPO DEL CICLO Y VELOCIDAD, MCEUna planta de manufactura tiene la capacidad teórica de producir 54 000 impresoras por tri-mestre pero en la actualidad produce 20 250 unidades. El costo de conversión por trimestrees de $2 430 000. Existen 13 500 horas de producción disponibles dentro de la planta por tri-mestre. Además de los minutos de procesamiento por unidad empleados, la producción de im-presoras utiliza nueve minutos de tiempo de desplazamiento, seis minutos de tiempo de esperay 10 minutos de tiempo de reprocesamiento (todo el trabajo es hecho por los trabajadores delas celdas).

Actividades:1. Calcule las velocidades teóricas y reales (por hora) y los tiempos de ciclo teóricos y rea-

les (minutos por unidad producida).2. Calcule los minutos ideales y reales del costo de conversión asignado por impresora.3. Calcule el MCE. ¿Cómo se relaciona el MCE con el costo de conversión por

impresora?

MCE, EXPRESIÓN DE UNA ESTRATEGIA SUSCEPTIBLE DE SER PROBADA,

RETROALIMENTACIÓN DE CICLO DOBLE

Consulte el ejercicio 13-6. Suponga que la empresa identifica una distribución física de la plantadeficiente como la causa fundamental del tiempo de espera y del tiempo de desplazamiento.


13-5

OA2

13-6OA2

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OA2, OA3

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Actividades:1. Exprese una estrategia de mejora como una serie de afirmaciones del tipo “si esto suce-

diera... entonces...” que habrá de reducir el costo de conversión por impresora.2. Suponga que establece una meta de MCE de 60%, con base en la estrategia de mejora

que se describió en la actividad 1. ¿Cuál es el costo de conversión esperado por unidad?Explique la forma en la que puede utilizar estas metas para probar la viabilidad de su es-trategia de mejoramiento de la calidad.

BALANCED SCORECARD, VARIABLES QUE DESCRIBEN LO QUE SE HACE,

“INDUCTORES” Y QUE REFLEJAN EL RESULTADO DE LA ACTUACIÓN

PASADA, RETROALIMENTACIÓN DE CICLO DOBLE

Los siguientes planteamientos del tipo “si esto sucediera... entonces...” se tomaron de un Ba-lanced Scorecard.

a. Si la productividad del empleado aumenta, entonces la eficiencia del proceso se incre-mentará.

b. Si la eficiencia del proceso aumenta, entonces el precio del producto se puede reducir.

Actividades: 1. Identifique los indicadores inductores y las medidas que reflejan el resultado de la actua-

ción pasada y explique su razonamiento.2. Exponga las implicaciones de la actividad 1 para las perspectivas financieras y de apren-

dizaje y crecimiento.3. Utilizando el primer planteamiento del tipo “si esto sucediera... entonces...”, explique el

concepto de retroalimentación de ciclo doble.

ESTRATEGIA SUSCEPTIBLE DE SER PROBADA, MAPA DE ESTRATEGIAS

Consideremos la siguiente estrategia de mejoramiento de la calidad expresada por una serie deplanteamientos del tipo “si esto sucediera... entonces...”:

• Si los ingenieros de diseño reciben una capacitación en calidad, entonces ellos puedenrediseñar los productos para reducir el número de unidades defectuosas.

• Si el número de unidades defectuosas se reduce, entonces la satisfacción del cliente au-mentará.

• Si la satisfacción del cliente aumenta, entonces la participación de mercado aumentará.• Si la participación de mercado aumenta, entonces las ventas aumentarán.• Si las ventas aumentan, entonces las utilidades aumentarán.

Actividades: 1. Elabore un mapa de estrategias que muestre las relaciones de causa y efecto de la estra-

tegia de mejoramiento de la calidad (véase el cuadro 13-11 donde se presenta un ejem-plo).

2. Explique la forma en la que se puede probar la estrategia de mejoramiento de la calidad.

BALANCED SCORECARD, TRADUCCIÓN DE ESTRATEGIA,

MAPA DE ESTRATEGIA, RETROALIMENTACIÓN DE CICLO DOBLE

Bannister Company, una empresa de electrónica, compra tarjetas de circuitos e inserta en formamanual varios dispositivos electrónicos dentro de una tarjeta de circuitos impresa. Bannistervende sus productos a fabricantes de equipo original. Las utilidades para los dos últimos añoshan sido inferiores a lo esperado. Mandy Confer, propietaria de Bannister, estaba convencidade que su empresa necesitaba adoptar una estrategia de crecimiento de ingresos y de reduc-ción de costos para incrementar las utilidades generales.

Después de una cuidadosa revisión de la condición de la empresa, Mandy se percató deque el principal obstáculo para incrementar los ingresos y reducir los costos era la alta tasa de


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defectos de sus productos (una tasa de rechazo del seis por ciento). Ella estaba segura de quelos ingresos crecerían si la tasa de defectos se reducía en forma importante. Los costos tam-bién disminuirían puesto que habría un menor número de rechazos y menos reprocesamien-tos. Al disminuir la tasa de defectos, la satisfacción del cliente aumentaría, ocasionando, a lavez, un incremento en la participación de mercado. Mandy también sentía que se necesitaríanlas siguientes acciones para ayudar a asegurar el éxito de la estrategia de crecimiento en in-gresos y de reducción de costos:

a. Mejorar las habilidades para la soldadura enviando a los empleados a cursos externos.b. Rediseñar el proceso de inserción para eliminar algunos de los errores comunes.c. Mejorar el proceso de adquisición seleccionando proveedores que proporcionen tarjetas

de circuitos de más alta calidad.

Actividades:1. Plantee la estrategia de crecimiento en ingresos y de reducción de costos utilizando una

serie de relaciones de causa y efecto expresadas como planteamientos del tipo “si estosucediera... entonces...”.

2. Ejemplifique la estrategia utilizando un mapa de estrategias.3. Explique la forma en la que se puede probar la estrategia de crecimiento en ingresos.

En su explicación, exponga el papel de los indicadores inductores y el de las medidasque reflejan el resultado de la actuación pasada, de las metas y de la retroalimentaciónde ciclo doble.

BALANCED SCORECARD, ALINEACIÓN ESTRATÉGICA

Tome como referencia el ejercicio 13-10. Suponga que Mandy comunica los siguientes pe-sos a su director ejecutivo:

Perspectiva: Financiera, 40%; Cliente, 20%; Proceso, 20%; Aprendizaje y crecimiento, 20%.

Objetivos financieros: Utilidades, 50%; Ingresos, 25%; Costos, 25%

Objetivos del cliente: Satisfacción del cliente, 60%; Participación de mercado, 40%.

Objetivos del proceso: Decremento de defectos, 40%; Selección de proveedores, 30%; Pro-

ceso de rediseño, 30%

Objetivo de aprendizaje y crecimiento: Capacitación, 100%

A continuación Mandy establece un bono mancomunado de $100 000 e indica que el esquemade ponderación que se acaba de describir se utilizará para determinar el monto del bono po-tencial para cada perspectiva y para cada objetivo.

Actividades:1. Calcule el bono potencial para cada perspectiva y objetivo.2. Describa la forma en la que Mandy podría conceder bonos reales de tal modo que sus

administradores estén motivados para implantar el Balanced Scorecard.3. ¿Cuáles son algunas otras formas que Mandy puede utilizar para motivar la alineación

con los objetivos estratégicos de la empresa (además de la compensación por incentivos)?


13-11OA4




Carson Wellington, presidente de Mallory Plastics, estaba considerando un reporte que le ha-bía sido enviado por Emily Sorensen, vicepresidenta de operaciones. El reporte era un resu-men del progreso realizado por un sistema de administración basado en actividades que sehabía implantado hace tres años. En verdad se había logrado un progreso significativo. En laconclusión del reporte, Emily urgió a Carson para que considerara la adopción del Balanced

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Scorecard como el siguiente paso lógico del esfuerzo de la empresa para establecerse a sí mismacomo un líder en su industria. Emily quedó claramente impresionada por el Balanced Score-card y quedó intrigada por la posibilidad de que el cambio pudiera mejorar la competitividadgeneral de Mallory. Ella solicitó una junta del comité ejecutivo para que explicara las similitu-des y las diferencias entre los dos enfoques. Carson estuvo de acuerdo en programar la reu-nión pero le solicitó a Emily que preparara un memorando en forma anticipada, mostrandolas similitudes y las diferencias más importantes entre los dos enfoques para la contabilidad poráreas de responsabilidad.

Actividad: Elabore el memorando requerido por Carson.

MEDIDAS DEL BALANCED SCORECARD, TRADUCCIÓN DE LA ESTRATEGIA

A finales de 2005, Activo Company implantó una estrategia de costos bajos para mejorar suposición competitiva. Su objetivo era convertirse en el productor de costos bajos dentro de suindustria. Se desarrolló un Balanced Scorecard para guiar a la empresa hacia este objetivo. Parareducir los costos, Activo emprendió un número de actividades de mejoramiento tales comola producción justo a tiempo, la administración de la calidad total y la administración basadaen actividades. En la actualidad, después de dos años de operaciones, el presidente de Activodesea tener alguna evaluación de estos logros. Para ayudar a proporcionar esta evaluación seha recabado la siguiente información acerca de un producto:

2005 2007

Capacidad anual teórica* 124 800 124 800Producción real** 104 000 117 000Tamaño del mercado (en unidades vendidas) 650 000 650 000Horas de producción disponibles (20 trabajadores) 52 000 52 000Clientes muy satisfechos 41 600 70 200Costo real por unidad $162.50 $130Días de inventario 7.8 3.9Número de unidades defectuosas 6 500 2 600Sugerencias totales de los trabajadores 52 156Horas de capacitación 130 520Precio de venta por unidad $195 $195Número de clientes nuevos 2 600 13 000

*Monto que podría producirse dadas las horas de producción disponibles; todo lo que se

produce se vende.

**Monto que se produjo dadas las horas de producción disponibles.

Actividades: 1. Calcule las siguientes medidas para 2005 y 2007:

a. Velocidad real y tiempo del ciclo b. Porcentaje del ingreso total proveniente de los nuevos clientes (suponer una unidad

por cliente)c. Porcentaje de clientes altamente satisfechos (suponga que cada cliente compra una

unidad).d. Participación de mercadoe. Cambio porcentual en el costo real del producto (tan sólo para 2007)f. Cambio porcentual en los días de inventario (tan sólo para 2007)g. Unidades defectuosas como un porcentaje de las unidades totales producidash. Horas totales de capacitacióni. Sugerencias por trabajador de producciónj. Ingresos totalesk. Número de clientes nuevos

2. Para las medidas que se presentan en la actividad 1, muestre los objetivos estratégicosprobables, clasificados de acuerdo a las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard. Su-ponga que existe una medida por objetivo.


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PLANTEAMIENTOS DEL TIPO “SI ESTO SUCEDIERA... ENTONCES...”,MAPA DE ESTRATEGIAS

Tome como referencia los datos del problema 13-13.

1. Exprese la estrategia de Activo como una serie de planteamientos del tipo “si esto suce-diera... entonces...”. ¿Qué le indica esto acerca de las medidas del Balanced Scorecard?

2. Elabore un mapa de estrategias que muestre las relaciones entre los objetivos estratégi-cos probables.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS, MEDIDAS DEL BALANCED SCORECARD,MAPA DE ESTRATEGIAS

Los siguientes objetivos estratégicos se han derivado de una estrategia que busca mejorar lautilización de los activos mediante un desarrollo y un uso más cuidadoso de sus activos hu-manos y de sus procesos internos:

a. Incremento de ingresos a partir de productos nuevos.b. Incremento de la implantación de sugerencias de los empleados.c. Decremento de los costos operativos.d. Decremento del tiempo del ciclo para el desarrollo de nuevos productos.e. Decremento del reprocesamiento.f. Incremento de la moral de los empleados.g. Incremento de la satisfacción del cliente.h. Incremento en el acceso de los empleados clave a la información del cliente y del producto.i. Incremento en las adquisiciones del cliente.j. Incremento en el rendimiento sobre la inversión (ROI).k. Incremento en la productividad de los empleados.l. Decremento en el periodo de cobranza para las cuentas por cobrar.m. Incremento en las habilidades de los empleados.

El punto central de la estrategia es desarrollar los recursos humanos de la empresa. La admi-nistración está convencida de que el empowerment conducirá a un incremento en los rendi-mientos económicos. Algunos estudios han demostrado que existe una relación positiva entrela moral de los empleados y la satisfacción del cliente. Además, los clientes más satisfechos pa-gan sus cuentas con más rapidez. Se formuló la hipótesis de que a medida que los empleadosestaban más involucrados y eran más productivos su moral mejoraría. De este modo, la estra-tegia incorporaba los objetivos clave que conducirían a un incremento en la productividad yen la participación.

Actividades:1. Clasifique los objetivos por perspectiva y sugiera una medida para cada objetivo.2. Elabore un mapa de estrategias que muestre las relaciones causales probables entre los

objetivos estratégicos.

TIEMPO DEL CICLO, COSTO DE CONVERSIÓN POR UNIDAD, MCEUna celda de manufactura tiene la capacidad teórica de producir 150 000 subensambles portrimestre. El costo de conversión por trimestre es de $1 500 000. Existen 50 000 horas deproducción disponibles dentro de la celda por trimestre.

Actividades:1. Calcule la velocidad teórica (por hora) y el tiempo del ciclo teórico (minutos por uni-

dad producida).2. Calcule el monto ideal del costo de conversión que se asignará por subensamble.3. Suponga que el tiempo real requerido para producir un subensamble es de 30 minutos.

Calcule el monto del costo de conversión realmente asignado a cada unidad producida.¿Qué le sucederá al costo del producto si el tiempo para producir una unidad se dismi-nuye a 25 minutos? ¿Cómo puede una empresa motivar a los administradores para redu-cir el tiempo del ciclo? Por último, analice la forma en la que este enfoque para laasignación de los costos de conversión puede mejorar al tiempo de la entrega.


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4. Calcule el MCE. ¿Qué cantidad de tiempo que no agrega valor se está utilizando? ¿Quécosto se está teniendo por unidad?

5. El tiempo del ciclo, la velocidad, el MCE, el costo de conversión por unidad (tasa teó-rica de conversión � tiempo real de conversión) y los costos que no agregan valor sontodos ellos medidas del desempeño para el proceso de las celdas. Exponga los incentivosproporcionados por estas medidas.

MCE, ESTRATEGIAS SUSCEPTIBLES DE SER PROBADAS,

MAPA DE ESTRATEGIA

Auflegger, Inc. manufactura un producto que experimenta las siguientes actividades (y tiem-pos):

Horas

Procesamiento (dos departamentos) 42.0Inspección 2.8Reprocesamientos 7.0Desplazamientos (tres desplazamientos) 11.2Espera (para el segundo proceso) 33.6Almacenamiento (antes de la entrega al cliente) 43.4

Actividades:1. Calcule el MCE para este producto2. Un estudio lista las siguientes causas fundamentales para las ineficiencias: componentes

de calidad deficiente de los proveedores, falta de trabajadores bien capacitados y distri-bución física de la planta. Sugiera una posible estrategia de reducción de costos, expre-sada como una serie de declaraciones del tipo “si esto sucediera... entonces...”, quereducirá el MCE y que reducirá los costos. Por último, elabore un mapa de estrategiasque muestre las rutas causales. Al preparar el mapa, utilice tan sólo tres perspectivas: deaprendizaje y crecimiento, de procesos y financiera.

3. ¿Es el MCE una medida que refleja el resultado de la actuación pasada o indicador in-ductor? Cuando el MCE actúa como una medida que refleja el resultado de la actua-ción pasada, ¿qué indicadores inductores le afectarían?

TIEMPO DEL CICLO, VELOCIDAD, COSTEO DEL PRODUCTO

Wilton Company tiene un sistema justo a tiempo en su empresa. Cada celda de manufacturase dedica a la producción de un solo producto o de un subensamble mayor. Una celda, dedi-cada a la producción de vehículos para la nieve, tiene cuatro operaciones: trabajos de máqui-nas, acabados, ensambles y calificación (ejecución de pruebas). El proceso de trabajos a máquinaes automatizado y utiliza computadoras. En este proceso se construye el modelo de carroce-ría y el motor. En el acabado, la carrocería se limpia por un chorro de arena, se pule y se pinta.En el área de ensamble, la carrocería y el motor se arman. Por último, cada modelo se pruebapara asegurarse de su capacidad operativa.

Para el año siguiente, la celda de vehículos de nieve tiene los siguientes costos presupues-tados y tiempos de celda (ambos a la capacidad teórica):

Costos de conversión presupuestados $7 750 000Materiales presupuestados $9 300 000Tiempos de celda 12 400 horasProducción teórica 9 300 modelos

Durante el año, se obtuvieron los siguientes costos reales:

Costos de conversión reales $7 750 000Materiales reales $8 060 000Tiempo de celda real 12 400 horasProducción real 7 750 modelos


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Actividades:1. Calcule la velocidad (número de modelos por hora) que la celda puede lograr en teoría.

Ahora, calcule el tiempo teórico del ciclo (número de horas o minutos por modelo) quese requiere para producir un modelo.

2. Calcule la velocidad y el tiempo del ciclo reales.3. Calcule el MCE. Comente acerca de la eficiencia de la operación. 4. Calcule el costo de conversión presupuestado por minuto. Utilizando esta tasa, calcule

el costo de conversión por modelo si se logra la producción teórica. Utilizando esta me-dida, calcule el costo de conversión por modelo para la producción real. ¿Proporcionaeste enfoque de costeo del producto un incentivo para que el administrador de la celdareduzca el tiempo del ciclo? Explique.

BALANCED SCORECARD, ACTIVIDADES QUE NO AGREGAN VALOR,

TRADUCCIÓN DE LA ESTRATEGIA, COSTEO KAIZEN

Al inicio del último trimestre de 2005 Youngston, Inc., una firma de productos de consumo,contrató a María Carrillo para que se hiciera cargo de una de sus divisiones. La división fabri-caba pequeños utensilios para el hogar y estaba luchando para sobrevivir en un mercado muycompetitivo. María requirió de inmediato un estado de resultados proyectado para 2005. Enrespuesta, el contralor proporcionó el siguiente estado:

Ventas $25 000 000Costos variables 20 000 000

Margen de contribución $ 5 000 000Costos fijos 6 000 000

Pérdida proyectada $ (1 000 000)

Después de algunas investigaciones María se dio cuenta muy pronto de que los produc-tos que se estaban elaborando tenían algún problema muy serio con la calidad. Ella requirióuna vez más de un serio estudio por parte de la oficina del contralor para proporcionar un re-porte acerca del nivel de los costos de calidad. A mediados de noviembre, María recibió el si-guiente reporte por parte del contralor:

Costos de inspección, producto terminado $ 400 000Costos de reprocesamiento 2 000 000Unidades desperdiciadas 600 000Costos de garantías 3 000 000Devoluciones sobre ventas (relacionadas con la calidad) 1 000 000Departamento de quejas de los clientes 500 000

Total de costos de calidad estimados $7 500 000

María estaba sorprendida por el nivel de los costos de calidad. Éstos representaban 30%de las ventas, lo cual era en verdad excesivo. Ella sabía que la división tenía que elaborar pro-ductos de alta calidad para sobrevivir. El número de unidades defectuosas producidas debía re-ducirse de manera importante. De este modo, María decidió seguir una estrategia detransformación total impulsada por la calidad. El crecimiento de los ingresos y la reducción de los costos se podrían lograr si la calidad pudiera mejorarse. Al hacer crecer los ingresos y alreducir los costos, la rentabilidad se podría incrementar.

Después de la junta con los gerentes de producción, marketing, compras y recursos hu-manos, María tomó las siguientes decisiones, las cuales serían efectivas de inmediato (finalesde noviembre de 2005):

a. Se invertirá una cantidad mayor en la capacitación de los empleados. Los trabajadores secapacitarán para que puedan detectar problemas de calidad y se les dotará de facultadespara que realicen mejoras. A los trabajadores se les concederá un bono de 10% respectode cualesquiera ahorros de costos producidos por sus mejoras sugeridas.

b. Se contratará de inmediato a ingenieros de diseño, con la expectativa de contratar a unoo dos más dentro de un año. Los ingenieros estarán a cargo del rediseño de los proce-sos y de los productos con el objetivo de mejorar la calidad; también se les dará la res-


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ponsabilidad de trabajar con proveedores selectos para ayudar a mejorar la calidad de susproductos y procesos. Los ingenieros de diseño se consideraron una necesidad estraté-gica.

c. Implantar un nuevo proceso: la evaluación y selección de proveedores. Este nuevo pro-ceso tiene el objetivo de seleccionar un grupo de proveedores que esté dispuesto y seacapaz de proporcionar componentes no defectuosos.

d. De manera inmediata, la división empezará a inspeccionar los componentes comprados.Según producción, muchos de los problemas de calidad son causados por componentesdefectuosos que se compran a proveedores externos. La inspección de los artículos quese reciben se visualiza como una actividad de transición. Una vez que la división hayadesarrollado un grupo de proveedores capaces de entregar componentes no defectuosos,esta actividad se eliminará.

e. Dentro de tres años, la meta es elaborar productos con una tasa de defectos inferior al0.10 %. Al reducir las tasas de defectos a este nivel, marketing tiene confianza en que laparticipación de mercado aumentará por lo menos 50% (como consecuencia de un in-cremento en la satisfacción del cliente). Productos con mejor calidad ayudarán a estable-cer un mejoramiento en la imagen y en la reputación del producto, permitiéndole a ladivisión captar nuevos clientes e incrementar la participación de mercado.

f. Al área de contabilidad se le asignará la misión de instalar un sistema de reportes de in-formación sobre la calidad. Los reportes diarios sobre los datos de la calidad operativa(por ejemplo, porcentaje de unidades defectuosas), las actualizaciones semanales de lasgráficas de tendencias (presentadas a toda la división) y los reportes trimestrales de cos-tos son los tipos de información que se requiere.

g. Para ayudar a dirigir las mejoras en las actividades de la calidad, se debe implantar elcosteo kaizen. Por ejemplo, en el 2005 se estableció un estándar kaizen de 6% del pre-cio de venta por unidad para los costos de reprocesamiento, una reducción de 25% conrespecto al costo actual real.

Para asegurarse de que los mejoramientos de la calidad se dirigieran y se tradujeran en resul-tados financieros concretos, María también empezó a implantar un Balanced Scorecard para ladivisión. A finales de 2006, había realizado algún progreso. Las ventas habían aumentado a$26 millones y los mejoramientos kaizen estaban satisfaciendo o superando las expectativas.Por ejemplo, los costos de reprocesamiento habían disminuido a $1 500 000.

A finales de 2007, dos años después de que se implantó la estrategia de calidad de trans-formación total, María recibió el siguiente reporte de costo de calidad:

Capacitación en calidad $ 500 000Evaluación de los proveedores 230 000Costos de inspección de las remesas 400 000Costos de inspección, productos terminados 300 000Costos de reprocesamiento 1 000 000Unidades deterioradas 200 000Costos de garantías 750 000Devoluciones sobre ventas (relacionadas con la calidad) 435 000Departamento de quejas de los clientes 325 000

Total de los costos de calidad estimados $4 140 000

María también recibió un estado de resultados para 2007:

Ventas $30 000 000Costos variables 22 000 000

Margen de contribución $ 8 000 000Costos fijos 5 800 000

Utilidad de operación $ 2 200 000

María estuvo complacida por los resultados; los ingresos habían crecido y los costos se habíanreducido por lo menos tanto como ella lo había proyectado para el periodo de dos años. Elaño siguiente, el crecimiento debería ser incluso mayor puesto que ella estaba empezando aobservar un efecto favorable proveniente de la más alta calidad de los productos. Además, lasreducciones adicionales en los costos de la calidad se deberían materializar toda vez que las inspecciones de los materiales recibidos estaban mostrando que los componentes que secompraban eran de una calidad más alta.


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