25.5.2009

TEKNISTALOUDELLINEN TIEDEKUNTA

TUOTANTOTALOUDEN OSASTO

CS90A0050 Kandidaatintyö ja seminaari

Tuotekehityksen haasteet projektiliiketoiminnassa

Issues of Product Development from the Viewpoint

of Project-based Organisations

Jeremias Heikkilä

Ville Maunuksela

TIIVISTELMÄ

Tekijät: Jeremias Heikkilä, Ville Maunuksela

Työn nimi: Tuotekehityksen haasteet projektiliiketoiminnassa,

Issues of Product Development from the Viewpoint of Project-based Organisations

Osasto: Tuotantotalous

Vuosi: 2009 Paikka: Lappeenranta

Kandidaatintyö. Lappeenrannan teknillinen yliopisto.

36 sivua, 2 taulukkoa ja 7 kuvaa

Tarkastaja: TkT Anna Kyrki

Hakusanat: Tuotekehitys, tuotekehitysprosessi, projektiliiketoiminta

Keywords: Product development, product development process, project-business

Toimivan tuotekehityksen avulla organisaatio pystyy turvaamaan liiketoimintansa jatkumisen.

Tuotekehitykseen liittyy usein suuri riski ja se vaatii runsaasti resursseja saavuttaakseen hyviä

tuloksia. Tästä johtuen tuotekehityksen vaiheisiin kannattaa kiinnittää huomiota. Tuotekehityksen

tarkastelu prosessina auttaa ohjaamaan resursseja järkevästi ja näkemään ajoissa tuoteidean/-

projektin menestymispotentiaalin.

Projektimuotoinen työskentely on yleistynyt kaikenlaisissa organisaatioissa. Projektien avulla

organisaatio pystyy vastaamaan ympäristön nopeisiin muutoksiin. Tuotekehityskin on alettu yhä

useammin organisoida projekteihin. Projektien hyödyntäminen aiheuttaa haasteita yrityksen

organisoinnissa. Projektien asema ja merkitys organisaatioissa vaihtelee paljon. Hiljalleen ne

kuitenkin yleistyvät ja organisaatiot oppivat hyödyntämään paremmin niitä toiminnassaan.

Verkosto- ja moniprojektiympäristö sekä asiakasnäkökulma ovat tyypillisiä projektiliiketoimintaan

liittyviä asioita. Toimintojen ulkoistaminen on johtanut monimutkaisten yritysverkostojen syntyyn.

Projektien toteuttaminen on verkostoissa haasteellista. Verkostoissa kaikilla osapuolilla pitää olla

yhteinen näkemys projektin tavoitteista. Kommunikointi on avainasemassa yhteisen tavoitteen

saavuttamisessa verkostoympäristössä. Moniprojektiympäristöstä voidaan puhua, kun

organisaatiossa on useita projekteja yhtä aikaa käynnissä. Näiden projektien muodostamasta

kokonaisuudesta käytetään nimitystä projektisalkku. Tämän projektikokonaisuuden hallinta on

haasteellista. Kolmas merkittävä piirre projektiliiketoiminnalle on asiakasnäkökulman

huomioiminen projektin aikana. Tuotekehitysprojekteissa asiakas on tyypillisesti organisaation

sisällä. Loppukäyttäjä on myös välillisesti tuotekehityksen asiakas. Projektin onnistumisen kannalta

on oleellista tuntea asiakkaiden näkemykset. Kaikkien näiden kolmen projektiliiketoiminnalle

ominaisten piirteiden vaikutukset voidaan havaita tuotekehitysprosessin vaiheissa. Osa näihin

ominaispiirteisiin liittyvistä haasteista korostuu tietyssä prosessin vaiheissa, mutta toiset haasteista

heijastuu prosessin läpi useissa vaiheissa.

SISÄLLYSLUETTELO

1 Johdanto .......................................................................................................................................1 1.1 Tutkimusongelma ja rajaukset .............................................................................................1

1.2 Määritelmät ..........................................................................................................................2

1.2.1 Tuotekehitys.................................................................................................................2 1.2.2 Projekti .........................................................................................................................3 1.2.3 Prosessi ........................................................................................................................4 1.2.4 Projektiliiketoiminta ....................................................................................................4

1.3 Työn sisältö ..........................................................................................................................5

2 Tuotekehityksen johtaminen ........................................................................................................6

2.1 Tuotekehityksen ominaispiirteet ..........................................................................................6

2.2 Tuotekehityksen arvostuksen kehitys ..................................................................................6

2.3 Tuotekehityksen organisointi...............................................................................................7

2.3.1 Linjaorganisaatio..........................................................................................................7 2.3.2 Projektiorganisaatio .....................................................................................................8 2.3.3 Matriisiorganisaatio .....................................................................................................9 2.3.4 Tuotekehityksen organisoinnin tulevaisuus ...............................................................10

2.4 Projektit tuotekehityksessä.................................................................................................10

3 Tuotekehitysprosessi..................................................................................................................12

3.1 Ideointi ...............................................................................................................................14

3.2 Seulonta..............................................................................................................................14

3.3 Konseptin kehitys ja liiketoiminta-analyysi.......................................................................15

3.4 Tuotteen kehitys.................................................................................................................16

3.5 Testaus ja koemarkkinointi ................................................................................................16

3.6 Lanseeraus..........................................................................................................................18

4 Organisaation toiminta projektiliiketoiminnassa .......................................................................19

4.1 Verkostot............................................................................................................................19

4.2 Moniprojektiympäristö.......................................................................................................21

4.3 Asiakasnäkökulma .............................................................................................................22

5 Tuotekehitystoiminta projektiliiketoiminnassa..........................................................................23

5.1 Verkostotoiminnan haasteet...............................................................................................24

5.1.1 Ideapotentiaalin hyödyntäminen ................................................................................25 5.1.2 Projektin valmistelu – suunnittelu ja toimijoiden sitouttaminen ...............................25 5.1.3 Kommunikointi ja tiedonkeruu ..................................................................................26 5.1.4 Yhteistyökumppaneiden etsintä ja valinta – prosessien synkronointi .......................26 5.1.5 Yhteistyön toimivuuden varmistaminen ....................................................................27

5.2 Moniprojektiympäristön haasteet.......................................................................................27

5.2.1 Projektien valinta ja resurssien allokointi ..................................................................27 5.2.2 Työntekijöiden sitouttaminen ....................................................................................28 5.2.3 Lanseerauksen ajoitus ................................................................................................28 5.2.4 Muut haasteet .............................................................................................................29

5.3 Asiakasnäkökulman haasteet .............................................................................................30

5.3.1 Asiakkaiden tarpeen huomiointi ................................................................................31 5.3.2 Asiakkaan sitouttaminen ja yhteistyö asiakkaan kanssa ............................................31 5.3.3 Asiakaspalautteen kerääminen ja tulkinta..................................................................32

6 Lopuksi ......................................................................................................................................33

1

1 Johdanto Tuotekehitys on noussut keskiöön yritysten välisessä kilpailussa viime vuosisadan aikana. Eikä

syyttä, sillä on olemassa paljon todisteita siitä, että tehokkaalla suunnittelulla ja uusien tuotteiden

kehittelyllä on merkittävät vaikutukset kustannuksiin, laatuun, asiakastyytyväisyyteen ja

kilpailuetuun (Clark, Fujimoto 1991, s.1). Samaan aikaan yrityksissä on havaittu, että tietyltä

toimialalta kerätyllä osaamisella ja tiedolla voidaan kilpailla menestyksekkäästi toisella toimialalla.

Projektit nähdään yrityksissä apuvälineinä, joiden avulla toimitaan verkostoituneessa

liiketoimintaympäristössä. Näin ollen on hyvin ymmärrettävää, että yhä useammat yritykset

suorittavat toimintojaan ja tehtäviään projektien muodossa (Artto et al. 2001, s.5).

Miten perinteinen tuotekehitysprosessi toimii projektimuotoista liiketoimintaa harjoittavassa

yrityksessä? Projektiliiketoiminnalle tunnusomaista on kompleksisuus, ainutlaatuisuus ja

epäjatkuvuus (Sandhu 2005, s.1). Tuotekehityksen tehtävänä on uudistaa liiketoimintaa uusien

tuotteiden kautta tai kehittää vanhaa liiketoimintaa tuoteparannuksin (Martinsuo et al. 2003, s.24).

Tuotekehityksen menestystekijöihin kuuluu muun muassa tuotekehitysprojektien oikea valinta, niin

että projektit kehittäisivät yrityksen sisäistä osaamista (Cooper 1999, s.115).

Kuten edellä mainituista seikoista havaitaan, projektiliiketoiminnalle tunnusomaiset piirteet

asettavat haasteita tuotekehitysprosessille. Tässä työssä pyrimme selvittämään

projektiliiketoiminnan luonnetta ja löytämään merkittävimmät haasteet, joita projektimuotoinen

toimintamalli aiheuttaa perinteiselle tuotekehitysprosessille.

1.1 Tutkimusongelma ja rajaukset Organisaatioiden liiketoiminta on muuttunut yhä enemmän projektimuotoiseksi. Projektimuotoinen

toiminta luo uusia haasteita organisaatioon ja sitä kautta tuotekehitykselle. Tuotekehitys on

merkittävä tekijä organisaatioiden tulevaisuuden kannalta. Tästä johtuen on tärkeää ymmärtää,

millaisia haasteita projektiympäristössä toimiminen luo tuotekehityksen johtamiselle.

Tutkimusongelman voisi tiivistää kysymykseen: Mitä haasteita projektiliiketoiminta aiheuttaa

tuotekehitysprosessille?

2

Tämän ongelman ratkaisemiseksi pitää selvittää vastauksia seuraaviin kysymyksiin:

- Mitkä ovat projektiliiketoiminnan erityispiirteet?

- Mitä vaiheita tuotekehitysprosessi sisältää?

- Mitä toimintoja tuotekehitysprosessin vaiheet sisältävät?

1.2 Määritelmät Työssämme esiintyy käsitteitä, joiden merkitykset vaihtelevat jonkin verran kirjallisuudessa

toisistaan. Esiintyviä käsitteitä käytetään nykyaikana paljon. Usein määritelmät saattavat olla

epätarkkoja ja harhaanjohtavia. Seuraavaksi esittelemme työmme keskeisimmät käsitteet, joiden

määrittämisellä pyrimme tekemään työstämme helposti ymmärrettävän ja luettavan.

1.2.1 Tuotekehitys Tuotekehitys voidaan määritellä monella tapaa ja sitä käytetään yleisesti eri laajuisessa

merkityksessä. Eräs tapa lähestyä tuotekehityksen määritettä on jakaa tutkimus- ja kehitystoiminta

kolmeen eri vaiheeseen, joilla kullakin on omat tehtävät ja vaiheensa. (Martinsuo et al. 2003, s.18-

25)

Ensimmäinen, pisimmän aikajänteen toiminta on tutkimus. Pitkä aikajänne tarkoittaa tavallisesti

noin 5-10 vuoden aikajaksoa. Tutkimustoiminnassa on suuri riskitaso ja tavoitteet eivät ole vielä

selkeitä. Keskimmäinen, keskipitkän aikajänteen toiminta on teknologiakehitys. Aikajänteenä

teknologiakehityksessä on yleensä noin 3-5 vuotta. Kolmas eli viimeinen vaihe ennen lopputuotetta

on tuotekehitys. Tuotekehitystoiminta on lyhyen aikavälin toimintaa, jossa aikajänne on noin 1-2

vuotta. Sillä on yleisesti kaksi toisistaan poikkeavaan päämäärää: uudistaa liiketoimintaa uusien

tuotteiden avulla tai ylläpitää ja kehittää vanhaa liiketoimintaa parantelemalla vanhoja tuotteita ja

niiden ominaisuuksia.(Martinsuo et al. 2003, s.18-25)

3

Kuva 1. T&K ketjun osavaiheet ja niiden ominaispiirteitä (Martinsuo et al., s.25).

1.2.2 Projekti

Projektin voidaan ajatella tarkoittavan työkokonaisuutta, joka tehdään määritellyn kertaluontoisen

tuloksen aikaansaamiseksi (Pelin 2002, s.29). Tähän työkokonaisuuteen kuuluu joukko ihmisiä ja

muita resursseja, jotka on tilapäisesti koottu yhteen suorittamaan tiettyä tehtävää (Ruuska 1994, s.5-

6). Projektien avulla pyritään saavuttamaan tiettyä tavoitetilaa eli pyritään kuromaan umpeen

nykyisen tilan ja tulevaisuuden tavoitetilan välistä kuilua (Lehtonen et al. 2006, s.9).

Projekteja esiintyy yrityksissä eri organisaatiotasoilla. Tästä johtuen ne voivat olla sisällöltään ja

luonteeltaan hyvin erilaisia. Projektit voidaan luokitella luonteensa mukaan eri tyyppeihin.(Pelin

2002, s.38) Eräs mahdollisuus on jakaa projektit toimitusprojekteihin ja kehitysprojekteihin.

Toimitusprojektien ja kehitysprojektien oleellinen ero on niiden tavoitteissa. Toimitusprojektit

tähtäävät ainutkertaisen tuotteen tai palvelun toimittamiseen tietylle ennalta määrätylle asiakkaalle.

Kehitysprojekteissa kehitystyö tapahtuu käytännössä organisaation sisällä ja välitön asiakas on

usein organisaation sisäinen. Tuotekehitysprojektit ovat keskeinen projektiryhmä työssämme ja ne

lukeutuvat kehitysprojekteihin. (Lehtonen et al. 2006, s.20-21)

4

1.2.3 Prosessi Prosessi on toiminto tai ryhmä toimintoja, jotka kuluttavat organisaation panoksia, lisäten arvoa ja

tarjoten tuotoksia organisaation sisäisille tai ulkoisille asiakkaille (Harrington 1991, s.9). Prosessille

tunnusomainen piirre on jatkuvuus, sillä prosessi on sopivien ja johdonmukaisten toimintojen sarja

(Becker et al. 2003, s.4) ja prosessilla ei ole alkua ja loppua, kuten projektilla yleensä on (Pelin

2002, s.25). Kun prosessia hyödynnetään kaupallisesti organisaation sisällä ja organisaatioiden

välillä, puhutaan liiketoimintaprosessista (Sandhu 2005, s. 7).

Organisaatiossa on tavallisesti useita prosesseja. Työmme kannalta keskeinen prosessi on

tuotekehitysprosessi. Prosessia ei tule sekoittaa projektiin. Oleellinen ero näiden välillä on, että

prosessi on jatkuvaa toimintaa. Projektilla puolestaan on ajallinen alku ja loppu. Prosessin ja

projektin välistä eroa voidaan havainnollistaa alla olevan kuvan avulla. (Pelin 2002, s.25)

Taulukko 1. Prosessit ja projektit (Pelin 2002, s.25).

Projekti Prosessi

Laatujärjestelmän kehittäminen ja käyttöönotto

Laadun parantaminen

Tuotantolinjan rakentaminen Tuotteen valmistus linjalla

Uuden tuotteen markkinointikampanja Tuotteen myynti

1.2.4 Projektiliiketoiminta Arton ja Wikströmin (2005, s. 351) mukaan yrityksen toiminta on projektiliiketoimintaa, jos joku

yrityksen liiketoiminnan osa-alueesta liittyy projekteihin, joiden pyrkimyksenä on saavuttaa

yrityksen tai useamman yrityksen strategisia päämääriä. Termi projektiliiketoiminta pitää sisällään

kaikki yrityksen toiminnot, jotka luovat ja toimittavat asiakkailleen projekteja (Sandhu 2005, s. 6).

Monesti projektiliiketoiminnasta puhutaan silloin, kun yritys myy asiakkailleen toimitusprojekteja.

Esimerkkinä tällaisesta yrityksestä voisi olla laivoja valmistava yritys, jonka jokainen toimitus on

suuri projektikokonaisuus.

Tässä työssä projektiliiketoiminnalla tarkoitetaan organisaation toimintaa, joka perustuu

projektimaiseen työskentelyyn. Tällä tarkoitamme, että projektiliiketoiminnan määritelmä täyttyy,

jos yksi tai useampi yrityksen toiminnoista pohjautuu projektimaiseen työskentelyyn.

5

1.3 Työn sisältö Työmme varsinainen sisältö on jäsennelty neljään lukuun. Toisessa luvussa käsittelemme

tuotekehityksen johtamista; tarkastelemme tuotekehityksen ominaispiirteitä ja arvostusta yrityksissä

sekä tuotekehityksen erilaisia organisointitapoja. Tarkastelemme myös, kuinka projektit sopivat

tuotekehitykseen. Toinen luku hahmottaa tuotekehityksen asemaa organisaatioissa.

Kolmannessa luvussa käsitellään tuotekehitysprosessi. Tuotekehitys etenee yhä useammin

prosessina organisaatioissa. Tuotekehitysprosessien tarkastelu on työmme kannalta oleellisessa

asemassa, sillä esitämme myöhemmin työssämme projektiliiketoiminnan vaikutuksia

tuotekehitysprosessin vaiheisiin. Tarkempaa tarkastelua varten on tärkeä tietää prosessin vaiheiden

ominaispiirteet ja niihin liittyvät asiat.

Neljäs luku käsittelee organisaation toimintaa projektiliiketoiminnassa. Esittelemme siinä tekijöitä,

jotka ovat vahvasti läsnä projektiliiketoimintaa harjoittavan organisaation toiminnassa. Tarkastelun

kohteina ovat verkostojen, moniprojektiympäristön ja asiakasnäkökulman vaikutukset

projektiliiketoiminnassa. Neljäs luku on erityisen tärkeä, koska viidennessä luvussa;

tuotekehitystoiminta projektiliiketoiminnassa, kohdistamme kaikkien kolmen tekijän vaikutuksia

tuotekehitysprosessin vaiheisiin.

Viides luku on soveltava osuus. Esitämme siinä projektiliiketoiminnan erityispiirteiden aiheuttamia

haasteita, jotka korostuvat tietyssä vaiheessa tuotekehitysprosessia. Näiden lisäksi esitämme

haasteita, jotka eivät erityisesti korostu missään prosessin vaiheessa, vaan ovat yleisiä haasteita läpi

prosessin. Haasteiden määrittelyssä esitämme paljon omaa pohdintaa, joka perustuu edellisten

lukujen informaatioon sekä muutamiin pohdiskelun tueksi haettuihin viittauksiin. Työmme lopussa

on vielä lyhyt yhteenveto, jossa esitämme tärkeimmät asiat työn aiheeseen liittyen.

6

2 Tuotekehityksen johtaminen Yritys pyrkii saavuttamaan kilpailuetua nyt ja tulevaisuudessa. Kilpailukyvyn säilyttämiseen

pyritään tutkimus- ja kehitystoiminnan avulla tai hankkimalla hyödykkeitä ja osaamista muilta.

Tutkimus- ja kehitystoiminta on välttämätöntä, sillä yksikään tuote ei pysy markkinoilla ikuisesti.

Menestymisen uhkana on muun muassa teknologian kehittyminen ja asiakkaiden tarpeiden

muuttuminen. (Tahvanainen et al. 2008 s.52)

2.1 Tuotekehityksen ominaispiirteet Tuotekehitys on tulevaisuuteen tähtäävää toimintaa. Tuotekehitykselle on ominaista toiveet ja

odotukset uudesta tai paremmasta liiketoiminnasta. Tuotekehitykselle on myös ominaista

panostusluonne eli tuotot tulevat vasta panosten käyttämisen jälkeen ja se saattaa viedä runsaastikin

aikaa. Lisäksi epävarmuus ja riskit liittyvät läheisesti tuotekehitykseen, sillä tulevaisuus ei

määräydy pelkästään nykyisyyden ja omien toimenpiteiden perusteella. (Jaakkola, Tunkelo 1987,

s.87)

2.2 Tuotekehityksen arvostuksen kehitys Tuotekehitys on aikaisemmin usein nähty pelkästään tuotantotoiminnan hallitsemattomana

sivukuluna. Ajatuksen kehittyminen jatkuvan kehityksen suosimiseen on muuttanut suhtautumista

tuotekehitykseen. Teollisuudessa on yhä useammin alettu nähdä tuotekehitys ja jatkuva

uudistuminen tärkeäksi osaksi yritystoimintaa ja otettu mukaan osaksi liiketoimintastrategiaa.

Tuotekehitys koetaan nykyään usein investointina, joka tuottaa ja jota voidaan hallita. Tämä kehitys

on johtanut siihen, että tuotekehityksessä vaadittavat luovuus ja innovatiivisuus luetaan yrityksen

tärkeiksi menestystekijöiksi siinä, missä tehokkuus ja valmistuskapasiteetin korkea käyttöastekin.

(Martinsuo 2003, s.22)

Tuotekehitysprosessit ovat muuttuneet voimakkaasti viime vuosikymmeninä. Muutoksen ovat

aiheuttaneet monet yhteiskunnalliset ja teknologiset syyt. Tuotekehitys on muuttunut jatkuvasti

nopeammaksi. Tämä on johtanut tuotekehityksen osien ulkoistamiseen. Lisäksi tuotekehitysprosessi

ja sen tehokkuus on alettu nähdä keskeisiksi kilpailutekijöiksi. (Lehtonen 2004, s.251-253)

7

Kaikki yritykset eivät kuitenkaan ole panostaneet tuotekehitysprosessiinsa. Monilla yrityksillä ei ole

muodollista tuotekehitysprosessia lainkaan tai se on hyvin sattumanvarainen. Tämä on hyvin yleistä

etenkin pienten yritysten kohdalla. Sattumanvarainen lähestymistapa on vaarallinen, sillä

tutkimusten mukaan muodollisen tuotekehitysprosessin ja siitä seuraavan menestyksen välillä on

vahva korrelaatio. (Haverila et al. 2005, s.272)

2.3 Tuotekehityksen organisointi Tuotekehitysprojekteja voidaan toteuttaa erilaisissa organisaatioympäristöissä. Organisaatiomuodot

voidaan jakaa linja-, projekti- ja matriisiorganisaatioihin. Kukin näistä organisaatiomuodoista on

kuitenkin yksinkertaistus, sillä todellisessa ympäristössä esiintyy monimutkaisempia organisaatioita

ja niiden välimuotoja (Jaakkola, Tunkelo 1987, s.173). Myös todellisessa ympäristössä on kuitenkin

selvästi eroja organisaatiomuotojen välillä, sillä toisissa projektit ovat pääasiallinen työmuoto,

toisissa taas projektit ovat sivuroolissa tukemassa varsinaista toimintaa. (Lehtonen et al. 2006, s.32)

2.3.1 Linjaorganisaatio

Linjaorganisaation on hierarkkinen malli, jossa ajatuksena on keskittää samantyyppiset osaamiset

samaan yksikköön. Tämän tyylisellä järjestelyllä pyritään mittakaava- ja yhteistyöetuihin.

(Martinsuo et al. 2003, s.41) Linjaorganisaatiossa jaotellaan organisaation osat toimintojen mukaan.

Tällöin organisaatiossa on tyypillisesti useita osastoja, kuten tutkimus- ja kehitystoiminnan-,

myynnin-, tuotannon-, markkinoinnin osasto. (Lehtonen et al. 2006, s.32-33)

Kuva 2. Esimerkki linjaorganisaatiosta (Martinsuo et al. 2003, s.42).

8

Linjaorganisaatiolle on tyypillistä, että organisaation innovaatiokyky ei ole kovin suuri (Ruuska

1994, s.37). Linjaorganisaatio ei myöskään ole yleensä suotuisa projektien toteuttamisen kannalta,

sillä projekteilla on tavallisesti mitätön rooli linjaorganisaation johtamiskulttuurissa. Lisäksi

projektit rajoittuvat organisaatioiden sisälle. Projektien ulottaminen yli organisatoristen rajojen

johtaa siihen, että niiden hallinta on hankalaa. Toisaalta linjaorganisaation etuna on, että projektien

toteuttaminen ei aiheuta muutoksia organisaation osastorakenteeseen. (Lehtonen et al. 2006, s.32-

33) Vakiintuneessa ja hyvin ennustettavissa ympäristöissä linjaorganisaation suoritustehokkuus voi

kuitenkin olla hyvä (Haverila et al. 2005, s.103).

2.3.2 Projektiorganisaatio

Projektiorganisaatio on vastakohta linjaorganisaatiolle. Projektiorganisaation toiminta on tavallisesti

organisoitu itsenäisiksi projekteiksi, joilla kullakin on omat aikataulunsa, tavoitteensa,

johtamisjärjestelmänsä ja resurssit (Lehtonen 2004, s.268). Projektiorganisaatio voidaan mieltää

joko puhtaasti projekteihin perustuvana organisaationa, jolla ei ole lainkaan perusorganisaatiota tai

organisaationa, jonka perusorganisaatiota projektiorganisaatiot tukevat (Ruuska 1994, s.44).

Kuva 3. Esimerkki prosessi-/projektiorganisaatiosta (Martinsuo et al. 2003, s.43).

Projektiorganisaatiolle on tyypillistä, että henkilöstö ei kuulu millekään tietylle osastolle, vaan aina

tiettyyn projektiin kerrallaan. Tämän organisaatiomuodon etuna on, että työntekijä kuuluu vain

yhteen projektiin kerrallaan ilman, että hänellä on linjatyövastuuta. Projektiorganisaatio onkin luotu

juuri projektityötä varten. (Lehtonen et al. 2006, s.33-34) Projektiorganisaatiossa on runsaasti

erilaisia projekteja. Tästä johtuen on myös runsaasti projektien välisiä riippuvuuksia. (Pelin 2002,

s.31)

9

Projektiorganisaatiossa keskeinen ongelma on resurssien kohdistaminen projekteihin. Tämän

organisaation haasteena on myös se, että projektiorganisaatioon kuuluvilta työntekijöiltä puuttuu

vakaa paikka pysyvässä organisaatiorakenteessa. Työntekijät saattavat kokevat uhkana projektien

arvioinnin ja vertailun, sillä pahimmassa tapauksessa projekti voidaan keskeyttää ja se merkitsee

uhkaa työntekijän asemalle tai jopa työpaikalle. (Lehtonen et al. 2006, s.34)

2.3.3 Matriisiorganisaatio

Edellä esitellyt linja- ja projektiorganisaatiot esiintyvät käytännössä harvoin puhtaasti

organisaatioissa. Todellisuudessa monet organisaatiot ovat näiden sekoituksia. Puhdasta sekoitusta

näistä kahdesta organisointimallista kutsutaan matriisiorganisaatioksi. (Martinsuo et al. 2003, s.43)

Matriisiorganisaatio nimitystä käytetään, sillä siinä tarvitaan sekä pysty- että vaakasuuntaisia

linjasuhteita. Tämän tyylisillä järjestelyillä pyritään henkisten ja aineellisten resurssien

maksimointiin ja yrityksen mukautumiskyvyn lisäämiseen. (Jaakkola, Tunkelo 1987, s.176)

Matriisiorganisaatiossa on siis pyritty yhdistämään linjaorganisaation edut ja projektitoiminnan

vaatima joustavuus. Ajatuksena matriisi on, että linjaorganisaatio tuottaa ja tarjoaa osaamista ja

asiantuntemusta, joita projektit käyttävät. (Ruuska 1994, s.47)

Kuva 4. Esimerkki matriisiorganisaatiosta (Martinsuo et al. 2003, s.44).

10

Matriisiorganisaatiossa on tyypillistä, että henkilöt varataan linjaorganisaatiosta projektille

tarvittavaksi ajaksi (Pelin 2002, s.29) Matriisiorganisaation ongelmana on, että projektihenkilöstöllä

on väistämättä ainakin kaksi esimiestä; projektipäällikkö ja linjaesimies. Tämä saattaa johtaa

arvovaltakiistoihin. Lisäksi työntekijöiden on vaikea valita, priorisoidako projektityöhön vai

linjatyöhön liittyviä tehtäviä. Matriisiorganisaation haasteena on myös vastuunmääritys projektien

muodostamien projektisalkkujen hallinnassa. Ongelmaksi muodostuu usein myös resurssien

jakaminen projektien kesken. (Lehtonen et al. 2006, s.35) Moniprojektiympäristössä projektit

kuormittavat usein samoja perusorganisaation resursseja. Tämä aiheuttaa tavallisesti konflikteja

projektiryhmän ja perusorganisaation henkilöstön välillä. (Ruuska 1994, s.50)

2.3.4 Tuotekehityksen organisoinnin tulevaisuus

Tuotekehitys voidaan siis organisoida monella eri tavalla. Tuotekehityksessä yleistyvät projektit

kuitenkin muuttavat organisaatioita hiljalleen enemmän projekti- ja matriisiorganisaatioiden

suuntaan. (Lehtonen et al. 2006, s.36) Tämä kehitys tulee jatkuvaan, mikäli projektit jatkavat

yleistymistään organisaatioiden toimintamuotona.

Toistaiseksi yrityksissä linjaorganisaation rooli on pysynyt varsin vahvana. Erään tutkimuksen

mukaan jopa yli puolet organisaatioista on linjaorganisaatioita. Saman tutkimuksen mukaan

matriisiorganisaatioita on reilu kolmannes ja puhtaita projektiorganisaatioita noin joka kymmenes.

(Lehtonen et al. 2006, s.35)

2.4 Projektit tuotekehityksessä Projektit ovat yksi keino tuotekehityksen organisointiin. Yhä useammat organisaatiot hoitavat

tuotekehityksen projekteissa. (Martinsuo et al. 2003, s.44) Tuotekehitysprojekteihin kuuluvat

teknologioiden, olemassa olevien tuotteiden, uusien tuotteiden ja tuotealustojen kehittäminen

projektimuotoisena. Palveluiden luominen ja niiden kehittäminen kuuluvat myös

tuotekehitysprojekteihin. (Lehtonen et al. 2006, s.21) Tuotekehitysprojektille pätee projektin

määritelmän mukaiset ominaisuudet, kuten kertaluonteisuus ja määritelty tavoite sekä aika. Näiden

lisäksi tuotekehitysprojektille on tyypillistä portaittainen tavoitteiden tarkentuminen. (Jaakkola,

Tunkelo 1987, s.181)

11

Tuotekehitysprojektien määrittely on strategista toimintaa. Tästä johtuen ainakin suurimpia

tuotekehitysprojekteja asettamassa olisi hyvä olla organisaation tai tulosyksikön johtoryhmän.

Tämän avulla projektit saadaan vastaamaan paremmin organisaation kehitysstrategiaa. (Jaakkola,

Tunkelo 1987, s.184)

Tuotekehitysprojekteissa on erityisen tärkeää muistaa ottaa huomioon asiakkaan näkökulma.

Tuotekehitysprojekteissa asiakkaana voi olla välitön tai välillinen asiakas. Välitön asiakas on usein

organisaation sisäinen eli yrityksen tai tulosyksikön johto ja yrityksen tuotanto-, tuotehallinta- tai

markkinointitoiminnot. Tuotteen loppukäyttäjä puolestaan on tuotekehityksen välillinen asiakas.

(Martinsuo et al. 2003, s.48) Tuotekehitysprojektien menestystekijät liittyvät asiakkaiden tarpeiden

tuntemiseen, suunnitelmalliseen tuotekehitystoimintaan ja markkinoinnin osaamiseen.

(Tahvanainen et al. 2008, s.58).

12

3 Tuotekehitysprosessi Tuotekehitysprosessi voidaan erotella eri vaiheisiin. Vaiheiden määrittelyyn on olemassa eri

viitekehyksiä. Vaiheet ja niiden sisältö riippuvat yrityksen käytännöistä ja tuotteiden sekä

organisaation luonteesta. Joissain yrityksissä saatetaan yhdistellä eri toimintoja toisiinsa, että turhat

välivaiheet eivät hidastaisi projektien etenemistä. (Martinsuo et al. 2003, s.38) Selkeä

tuotekehitysstrategian määrittely tuotekehitysprosessin pohjalle on tärkeää. Tuotekehitysstrategia

auttaa resurssien allokoinnissa ja asettaa selkeät kriteerit, joiden valossa tuotekehitysprojekteja

voidaan arvioida prosessin eri vaiheissa aina tuotteen lanseeraukseen asti. (Baker, M. & Hart, S

1999, s.154 )

Eräs yleinen malli tuotekehitysprosessista on Cooperin State-Gate-malli. Malli koostuu viidestä

vaiheesta sekä viidestä päätöksentekoportista. Stage-Gate-malli on käsitteellinen ja operatiivinen

malli projektin etenemiselle aina ideasta lanseeraamiseen asti. Vaiheittainen prosessi auttaa ennen

kaikkea riskien hallinnassa (Cooper 1988, s.57). Tuotekehitysprojekteihin liittyy aina riski ja pelko

resurssien hukkaan valumisesta. Jokainen vaihe ja askel prosessissa lisää projektin kustannuksia.

Mallille on tyypillistä, että jokainen vaihe on poikkifunktionaalinen eli ei määritellä erikseen

esimerkiksi kehitysvaihetta ja markkinointivaihetta, vaan nämä vaiheet ovat läsnä kaikissa prosessin

vaiheissa. (Cooper 2008, s.214-215)

Stage-Gate-mallissa jokaista vaihetta seuraa päätöksentekoportti. Päätöksentekoportissa tehdään

aina päätös projektin jatkosta, millä pyritään erityisesti resurssien tehokkaaseen käyttöön ja riskien

hallintaan. Päätöksentekoporteissa voidaan ajoissa nähdä projektin onnistumisen edellytykset.

(Cooper 2008, s.215)

13

Ideoiden etsintä

Portti 1

Vaihe 1.Rajaus

Portti 2

Vaihe 2.Business

casen rakennus

Portti 3Vaihe 3. Kehitys Portti 4

Vaihe 4.Testaus ja validointi

Portti 5Vaihe 5.

Lanseeraus

Lanseerauk-sen jälkeinen

tarkistus

Kuva 5. Cooperin tuotekehitysprosessin malli (Cooper 2008, s. 215)

Bakerin ja Hartin (1999, s.154-157) esittelemässä tuotekehitysprosessissa on kahdeksan vaihetta:

strategian valinta, ideoiden etsintä, ideoiden seulonta, konseptin kehittäminen ja testaus,

liiketoiminta-analyysi, tuotteen kehittely ja testaus, koemarkkinointi sekä lanseeraus. Ulrich ja

Eppinger (2000, s.15-17) ovat laatineet mallin, jossa on suunnittelun lisäksi viisi päävaihetta:

konseptin kehitys, järjestelmätason suunnittelu, yksityiskohtien suunnittelu, testaus ja jatkokehitys

sekä tuotannon käynnistäminen.

Näillä melko yleisillä tuotekehitysprosessimalleilla on hieman eroavaisuuksia. Ulrich ja Eppingerin

malli painottaa tuotekehitysvaihetta prosessissaan, sillä heidän prosessissaan tuotekehitys on jaettu

kahteen vaiheeseen järjestelmätason suunnitteluun ja yksityiskohtien suunnitteluun. Bakerin ja

Hartin esittelemässä mallissa taas korostetaan strategiaa tuotekehitysprosessin suunnannäyttäjänä.

Cooperin malli on ehkä yleisin näistä kolmesta mallista.

Nämä mallit täydentävät toisiaan ja siksi olemme koonneet näiden mallien pohjalta

tuotekehitysprosessin vaiheet, jotka ovat ideointi, seulonta, konseptin kehitys ja liiketoiminta-

analyysi, tuotteen kehitys, testaus ja koemarkkinointi sekä viimeisenä vaiheena lanseeraus.

Seuraavana esitellään hieman tarkemmin kunkin vaiheen tarkoitusta ja toimintoja.

14

3.1 Ideointi

Tuoteidean tehtävänä on ratkaista jokin määrätty ongelma tai antaa asiakkaalle jotain hyötyä

(Haverila et al. 2005, s.274). Tämän vaiheen tarkoituksena on kehittää useista ideoista koostuva

ideapankki, joka tukee yrityksen tuotekehitysstrategiaa (Baker, Hart 1999, s.154). Ideoiden

generointi pitää olla mahdollisimman vapaatamuotoista toimintaa, sillä luovuus on

tuotekehitysprosessin alkuvaiheen kantava voima.

Ideat syntyvät useimmiten markkinavetoisesti, eli ideoiden lähteenä ovat kilpailijoiden tuotteet ja

asiakkaat. Mutta ideat voivat saada alkunsa myös teknologian kehityksen myötä, jolloin ideoiden

kehittelijät voivat olla muun muassa tutkijat ja tiedeyhteisöt. (Cooper 1988, s.57)

Asiakasrajapinnassa toimivat myynti- ja markkinointihenkilöstö on ensisijaisen tärkeä ideoiden

lähde, mutta myös muut yrityksen työntekijät voivat olla potentiaalisia ideoiden luojia. Erityisen

merkittävää yrityksen tuotekehitysprosessin jatkuvuuden kannalta on aktivoida näitä ideoiden

lähteitä. (Baker, Hart 1999, s.155)

3.2 Seulonta Jopa 25- 30 % tuoteideoista epäonnistuu markkinasyistä (Haverila et al. 2005, s. 276). Tämän

vuoksi on tärkeää nähdä ajoissa projektin onnistumisen mahdollisuudet ja edellytykset (Cooper

1988, s.101). Cooperin mallissa seulontavaihe on ensimmäinen portti, jossa tehdään karkea arvio

idean toteutettavuudesta. Seulonta tehdään epämuodollisesti, esimerkiksi keskustelemalla tai

muodollisin arviointimenetelmin ja se joudutaan suorittamaan hyvin vähäisen ja epävarman

informaation avulla. (Cooper 1988, s.57- 62)

Valintapäätös ei saa tapahtua ainoastaan yhden valintakriteerin perusteella. Jaakkolan ja Tunkelon

(1987, s.135) mukaan valintakriteerejä voivat olla esimerkiksi seuraavat:

- liikeidean sopivuus

- markkinointinäkymät

- tuotantomahdollisuudet

- tuotekehitystekijät

- kilpailutekijät

- kannattavuus

15

Kun arvioidaan potentiaalisia ideoita jatkokehiteltäviksi, pitää arviointiin osallistua yrityksen

henkilöstöä kaikilta osastoilta (Baker, Hart 1999, s.155). Näin saadaan varmistettua, että yritys

kokonaisuudessaan on sitoutunut tuotekehitysprojektiin, mikä on edellytyksenä projektin

onnistumiselle. Tästä prosessin vaiheesta eteenpäin projektiin alkaa sitoutua resursseja (Cooper

1988, s.57).

3.3 Konseptin kehitys ja liiketoiminta-analyysi Konseptin kehitys-vaiheen tarkoituksena on tarkastella tuoteidean järkevyyttä ja toimivuutta.

Tarkastelu tapahtuu yrityksen sisäisestä näkökulmasta, tuotanto, jakelu ja osaaminen huomioiden

sekä ulkoisesta näkökulmasta asiakkaan tarpeet huomioiden.(Baker, Hart 1999, s. 155) Tässä

vaiheessa tarkastellaan useampia konseptivariaatioita, joista valitaan sopivammat jatkokehittelyyn

ja testattavaksi (Ulrich, Eppinger 2000, s.17)

Tuotteen konseptia luodessa olisi hyvä määritellä tuotteen attribuutit ja yksityiskohdat

mahdollisimman tarkasti (Cooper 1988, s. 65). Ulrich ja Eppinger (2000, s. 19) korostavat

konseptoinnissa seuraavia vaiheita:

- asiakkaiden tarpeiden määrittely

- tuotteen teknilliset spesifikaatiot, jotka muodostuvat asiakastarpeiden pohjalta ja näin ollen

tyydyttävät asiakkaiden tarpeet

- konseptien generointi, minkä tuloksena 10- 20 konseptia

- konseptin valinta

Cooperin (1988, s.63) tuotekehitysprosessin toinen vaihe sisältää tuoteidean teknillisen

toteutettavuuden ja markkinapotentiaalin karkean arvion. Liiketoiminta-analyysissa arvioidaan

mahdollisimman laajan informaation pohjalta ainakin (Baker, Hart 1999, s. 156):

- potentiaalinen markkinakoko, arvioitu markkinaosuus tietyllä ajanjaksolla, kilpailijoiden

tuotteet, sopiva hinta, tuotantovolyymin kriittinen piste, mahdollisten jäljittelijöiden

identifiointi ja markkinasegmentti

- tuotannon kustannukset, toimitusten hallinta ja tuoteidean jatkokehittelymahdollisuudet

- selvitys siitä, kuinka projekti täyttää yrityksen tavoitteet

16

Analyysi uuden tuotteen taloudellisesta elinkelpoisuudesta antaa yksityiskohtaisen tiedon odotetusta

myyntiennusteesta, voitoista, tuotannon kustannuksista, markkinointikustannuksista ja

kumulatiivisesta voitosta tietyllä aikavälillä. Tietojen pohjalta luodaan alustava

tuotekehityssuunnitelman budjetti ja tehdään päätös projektin toteutuksen kannattavuudesta. (Baker,

Hart 1999 s. 296- 298)

3.4 Tuotteen kehitys Tuotteen kehitysvaiheessa valmistetaan varsinaiset prototyypit tuotteesta. Tämä vaihe sisältää useita

kehittämisen vaiheita, joiden avulla tuoteidea saa fyysisen muodon. (Baker, Hart 1999, s.156)

Ulrichin ja Eppingerin (2000, s.17) mukaan kehitysvaihe voidaan jakaa järjestelmätason- ja

yksityiskohtien suunnitteluun. Järjestelmätason suunnittelussa luodaan suuntaviivat tarkemmalle

suunnittelulle. Suuntaviivat tarkoittavat esimerkiksi tuotteen arkkitehtuurin ja modulaarisuuden

määrittämistä sekä tuotteen geometrian hahmottamista. Yksityiskohtien suunnittelussa puolestaan

määritetään tarkkaan tuotteen geometria, komponenttien koko ja materiaalit. Yksityiskohtien

suunnitteluun kuuluu myös tuotantoprosessin määrittely ja valmistuksessa tarvittavat työkalut. Jos

kyseessä on kompleksinen tuote, on se syytä käydä tässä vaiheessa läpi osalta arvioiden, mitä siitä

kannattaa tehdä itse ja mitä on edullisempaa ostaa alihankkijoilta (Jaakkola, Tunkelo 1987, s.160).

Markkinointisuunnitelman suunnittelu kulkee käsi kädessä uuden tuotteen suunnittelun rinnalla.

Markkinointiin liittyviä suunnitelmia tehtäessä tulee käyttää hyväksi kehitystyön aikana tehtyjä

havaintoja tuotteesta (Jaakkola, Tunkelo 1987, s.158). Päätöksiä tulee tehdä kohdemarkkinoihin,

tuotteen strategiaan ja strategiseen asemointiin liittyen. Lisäksi tässä vaiheessa tehdään päätöksiä

tuotteen hintaan, jakeluun, mainontaan, myyntistrategiaan ja palveluihin liittyen, minkä tuloksena

markkinoinnin kilpailukeinot hahmottuvat. (Cooper 1988, s.199)

3.5 Testaus ja koemarkkinointi Tuote tulee testata ennen lanseeraamistaan. Testauksella varmistutaan tuotteen

tarkoituksenmukaisuudesta, eli vastaako tuote asiakkaiden tarpeisiin, ratkaiseeko tuote asiakkaan

ongelman. Testaus suoritetaan sekä simuloimalla kontrolloidusti tuotteen käyttöön liittyviä tilanteita

että todellisessa ympäristössä, asiakkaan käytössä. (Cooper 1988, s.68) Jos mahdollista testaus on

syytä toistaa mahdollisimman monta kertaa ja erilaisissa olosuhteissa. Toistojen avulla saadaan

tietoja tarvittavista ja ehkä välttämättömistäkin korjauksista. (Jaakkola, Tunkelo 1987, s.161)

17

Tuotteen testauksella pyritään vähentämään epäonnistumisen riskejä markkinoinnin lanseeraukseen

liittyvissä päätöksissä seuraavin keinoin (Baker, Hart 1999, s. 316):

1. Testataan kuinka hyvin tuote täyttää vaatimukset, jotka on asetettu konseptin kehitys

vaiheessa.

2. Verrataan tuotetta kilpaileviin tuotteisiin.

3. Arvioidaan tuotteen jatkokehittelytarpeet.

4. Arvioidaan tuotteen muutosten (sisältö, materiaali, muotoilu, asettelu tai hinta) vaikutuksia

asiakkaiden mieltymyksiin.

5. Arvioidaan uudestaan ostopäätöksien vakautta uudelle tuotteelle, kun tuotteesta saadaan

todellinen kuva.

6. Testataan mainonta, myynti ja muut jakeluun liittyvät seikat.

Tässä tuotekehitysprosessin vaiheessa pitää myös tuotanto testata erityisesti silloin, jos tuote on

vähän pääomaa sitova sarjatuotantotuote. Tuotannon pilottivaiheen testauksella saadaan selville ja

suoritettua tuotantoon tehtävät muutokset, mikä vähentää tuotannollisia riskejä tuotteen

lanseerauksen jälkeen (Cooper 1988, s. 69) Tuotannon testausvaiheen tuotantoa voidaan toimittaa

luotettaville asiakaskumppaneille (Ulrich, Eppinger 2000, s. 18), joilta voidaan saada arvokasta

palautetta pelkäämättä maineen tahrautumista mahdollisten tuotannon epäkohtien vuoksi.

Tärkein testauksen tavoite on saada potentiaalisen ostajan mielipide selville todellisesta tuotteesta,

kun sitä verrataan kilpailijoiden vastaaviin tuotteisiin. Tehtäessä näitä tutkimuksia tuotteesta täytyy

asiakas tuntea hyvin ja ottaa huomioon tutkimuksen validiteetti. Testauksen tuloksena saadaan

informaatioita uuden tuotteen asemasta markkinoilla, tuotteen ominaisuuksien lopulliseen valintaan

ja lanseerausstrategiaan. (Baker, Hart 1999, s. 317- 319)

Koemarkkinoinnissa kaikki kaupalliset tekijät ovat läsnä; se on ensimmäinen vaihe, jolloin

markkinoinnin kilpailutekijät – tuote, hinta, saatavuus, markkinointiviestintä ja muut mahdolliset

tekijät – tuodaan yhteen ja testataan kombinaation toimivuus.(Cooper 1988, s. 173) Aina ei

kuitenkaan ole mielekästä suorittaa koemarkkinointia. On tapauskohtaisesti arvioitava

koemarkkinoinnista saatavan informaation hyödyllisyyttä suhteutettuna koemarkkinoinnin

kustannuksiin.(Baker, Hart 1999, s. 156- 157 )

18

3.6 Lanseeraus

Lanseerauksessa käynnistyy kaupallinen tuotantotoiminta ja markkinointisuunnitelmaa ryhdytään

toteuttamaan. Mitä paremmin ja virheettömämmin testausvaiheen toiminnot on suoritettu, sitä

suuremmalla todennäköisyydellä lanseeraus onnistuu. (Cooper 1988, s. 70)

Tuotteen lanseerauksessa tulee huomioida ajoitus, paikka ja keinot. Ajoitukseen vaikuttaa muun

muassa (Baker, Hart 1999, s.157):

- tuotteen sesonkiluonteisuus

- täytyykö lanseerauksen ajoittua johonkin kaupalliseen tilaisuuteen

- korvaako uusi tuote vanhan tuotteen?

Lanseerausstrategian valintaan vaikuttaa neljä perustekijää (Baker, Hart 1999, s. 357):

1. Tuotteen uutuus, onko tuotteelle olemassa kilpailijoita.

2. Se, kuinka hyvin yritys tuntee markkinat ja millainen asema yrityksellä on uuden tuotteen

markkinoilla.

3. Millainen on kilpailutilanne markkinoilla ja kilpailijoiden odotettavissa olevat reaktiot.

4. Kuinka paljon on resursseja käytettävissä lanseeraukseen.

Tuotteen menestystä ei kukaan voi taata, markkinat päättävät menestyksestä. On vaikea kuvitella

tilannetta, jossa lanseerauspäätös hylätään. Niin psyykkinen kuin taloudellinenkin sitoutuneisuus

tuotteeseen on yleensä niin suuri, että lanseerausta on vaikea olla suorittamatta tässä vaiheessa

tuotekehitysprosessia. Jos kuitenkin huomataan, että odotettavissa olevat myyntituotot eivät kata

prosessissa jo kuluneita ja tulevia kustannuksia, ei tuotetta pidä lanseerata. Tällöin uponneet

kustannukset olisivat huomattavat, mikä korostaa edelleen tuotekehitysprosessin alkuvaiheen

päätösten tärkeyttä. (Baker, Hart 1999, s. 356)

19

4 Organisaation toiminta projektiliiketoiminnassa Projekteihin kohdistuvat liiketoiminnalliset odotukset ovat lisääntyneet ja projektitoiminnasta on

tullut yhä keskeisempi toimintamuoto. (Paalanen 2006) Erään kehitystoimintaa koskevan

kyselytutkimuksen mukaan jopa 97 % suomalaisista organisaatioissa on projektimaista

kehitystoimintaa (Lehtonen et al., 2006, s.18).

Projektitoiminnan hyödyntämiseen päädytään usein sen takia, että niiden avulla organisaatio pystyy

vastaamaan ympäristön muutoksiin (Paalanen 2006). Ympäristön muutoksiin vastaaminen on

erityisen tärkeää, sillä yritykset ovat yhä useampien sidosryhmien kanssa tekemisissä. Toinen

merkittävä projektitoimintaan siirtymisen syy on halu saada enin osa yrityksen resursseista ja

työpanoksesta saman ohjauksen piiriin (Mäkelä, Stenlund 1995, s.47).

Projektiliiketoimintaa käsittelevää kirjallisuutta on verrattain vähän (Sandhu 2005, s.10) ja se on

tuoretta. Kun laittaa sanahakuun project business ja etsii neljästä tietokannasta, jotka ovat Elsevier,

Emerald, Springer journals ja ProQuest, saadaan aiheelle project business tulokseksi 18 osumaa.

Yhtä julkaisua lukuun ottamatta kaikki ovat vuosilta 2005- 2009. Vähäisen kirjallisen tausta-

aineiston valossa olemme koonneet kolme projektiliiketoiminnalle keskeistä ominaisuutta. Nämä

kolme ominaisuutta ovat verkostojen tärkeys, moniprojektiympäristö sekä asiakasnäkökulma.

4.1 Verkostot Verkosto on kahden tai useamman yrityksen ryhmä, jonka jäsenet voivat sijaita maantieteellisesti

erillään toisistaan tai ovat eri toimialoilla. Verkoston yrityksillä on toisistaan eroavia tavoitteita

omalle liiketoiminnalleen mutta projektikohtaisesti kukin toimija suorittaa projektin toimintoja

pyrkimyksenään projektin päämäärä (Sandhu 2005, s.18). Verkostoituminen on lähtenyt liikkeelle

yritysten ulkoistaessa ydintoimintaan kuulumattomia osia mutta ulkoistaminen ja verkostomainen

toimintatapa ovat tulleet myös tutkimukseen ja tuotekehitykseen (Apilo et al., 2008, s. 10).

Seuraava kuva havainnollistaa yritysverkon rakennetta. Strategisessa yritysverkossa on kolme tasoa.

Ensimmäisen tason muodostaa ydinyritys, joita on tavallisesti verkostossa vain yksi ja sen rooli

verkostossa on erittäin keskeinen. Toisen tason muodostavat strategisen verkoston yritysten

yhteistyöyritykset, jotka ovat läheisessä ja pitkäaikaisessa suhteessa verkoston muiden yritysten

kanssa. Kolmannen tason muodostavat sopimustoimittajat, joiden asiantuntijuutta ja osaamista

20

tarvitaan tehtävien toteuttamisessa. Kuvasta näkyy myös kuinka yritysverkostot muodostavat

sisälleen virtuaaliyrityksiä, jotka käynnistetään toteuttamaan tehtävää ja hajautetaan tehtävän tultua

toteutetuksi. Tällaisia virtuaaliyrityksiä voidaan perustaa esimerkiksi tuotekehitysprojektin

toteuttamiseen. (Vartiainen et al. 2004, s.65)

Kuva 6. Strateginen yritysverkko (Vartiainen et al. 2004, s.65)

Liiketoimintaverkostoissa tapahtuvat toiminnot voidaan luokitella horisontaalisiin ja vertikaalisiin

toimintoihin. Horisontaalisista toiminnoista koostuu tukiprosesseja, jotka tukevat vertikaalisia

toimintoja. Vertikaalisista toiminnoista koostuu ydinprosessi (Sandhu 2005, s.19). Verkostojen

merkitys projektiliiketoiminnassa on merkittävä, sillä projektiliiketoiminnalle tyypillistä on

keskittyminen omaan osaamiseen (Artto et al. 2001, s.5), jolloin väistämättä tukitoimintoja on

ulkoistettava.

Arton ja Wikströmin (2005) tutkimuksessa organisaatioiden välinen yhteistyö nousee esiin

projektiliiketoiminnan tunnusomaisena piirteenä. Tutkimuksen mukaan yhteistyön tärkeys korostuu

sopimustoiminnassa, informaatiosysteemeissä sekä yleisessä kommunikoinnissa organisaatioiden

21

välillä. Informaation välittäminen ja oppiminen korostuu erityisesti tutkimus ja

tuotekehitystoiminnoissa. On tärkeää myös huomioida verkoston ympäristössä tapahtuvat

muutokset ja sopeutua niihin, jolloin johtamisessa täytyy huomioida liiketoiminta

kokonaisuudessaan yksittäisen projektin sijaan. (Artto & Wikström 2005, s. 351)

Projektien epäonnistuminen johtuu usein siitä, ettei osata määritellä niin kutsuttuja piilotoimintoja

projektin osatoimintojen välillä, minkä vuoksi projektien toimintojen lopputuloksia ei voida nitoa

yhteen. Näin ollen projekti ei saavuta sille asetettua päämäärää, vaikka osatoiminnot olisivat

suoritettu virheettömästi. (Matta, Ashkenas 2003, s.109) Tähän projektien hallintaan liittyvään

ongelmaan ratkaisuna on projektien pilkkominen miniprojekteihin, joilla on oma tavoitteensa.

Näille miniprojekteille on tyypillistä organisaation sisäinen ja organisaatioiden välinen

poikkifunktionaalisuus, tavoitesuuntautuneisuus ja nopeus, mikä motivoi projektiryhmää sekä

auttaa hahmottamaan piilotoiminnot horisontaalisten prosessien välillä. (Matta, Ashkenas 2003, s.

110- 112)

Sandhun (2005, s.10) mukaan projektien epäonnistumiset johtuvat projektiliiketoiminnalle

sopimattomista menetelmistä, joita sovelletaan projektien hallinnassa. Hänen mielestään huomio

tulisi kiinnittää organisaatioiden sisäisten ja ulkoisten toimintojen riippuvuussuhteisiin.

4.2 Moniprojektiympäristö

Tuotekehitys on hyvä esimerkki moniprojektiympäristöstä sen uudistavasta luonteestaan johtuen.

Tuotekehityksessä tehdään useita asioita rinnakkain: uusien tuotteiden kehittelyä, integroidaan

teknologioita useammaksi eri tuoteplatformiksi, suunnitellaan useita erilaisia tuotteita tai keksitään

samasta tuotteesta useita versioita (Martinsuo et al. 2005, s.49). Kun näitä toimintoja suoritetaan

projekteissa, voidaan puhua projektiliiketoiminnasta (Artto, Wikström 2005, s. 351).

Cooperin (1999) mukaan yrityksen projektiportfolion tulisi olla tasapainossa projektien teknisen

onnistumisen ja tuotto-odotusten suhteen (Dye, Pennypacker 1999, s.108). Projektikokonaisuuden

tasapainottaminen johtaa yrityksessä projektien päällekkäisyyteen, mikä tukee osaltaan käsitystä

siitä, että moniprojektiympäristö on projektiliiketoiminnalle ominainen piirre.

Moniprojektiympäristössä projektit kuormittavat yhteisiä resursseja ja asiantuntijaryhmiä.

Tällaisessa ympäristössä henkilöt ovat projekteissa mukana vain sen ajan, kun heidän osaamistaan

22

tarvitaan. Tästä johtuen tarvitaan yhtenäisiä suunnittelu ja ohjauskäytäntöjä. Elleivät yhtenäiset

suunnittelu ja ohjauskäytännöt ole organisaatiossa ajan tasalla, joutuu työntekijä usein tekemään

priorisointipäätökset projektien välillä. (Pelin 2002, s.166-167) Tällöin projektit ajautuvat

sattumanvaraisesti eriarvoiseen asemaan.

Projektiliiketoiminnasta voidaan puhua myös silloin, kun yritys myy asiakkailleen

toimitusprojekteja. Kun liiketoiminta perustuu näiden toimitusprojektien myyntiin, on

moniprojektiympäristö myös tällaisessa tapauksessa ilmeinen, sillä väistämättä useammat

toimitusprojektit menevät osittain tai kokonaan limittäin.

4.3 Asiakasnäkökulma Kullakin projektilla on asiakkaansa – joko sisäinen tai ulkoinen asiakas. Jokainen projektin jäsen

tuntee ja tietää omat tehtävänsä, jotka hän pyrkii suorittamaan mahdollisimman tehokkaasti.

Asiakkaat eivät kuitenkaan arvio yrityksiä yksittäisen tehtävän mukaan, vaan asiakkaat arvostavat

kokonaisuutta: kuinka koko liiketoimintaprosessi toteutetaan ja minkälainen on projektin

lopputulos? Projektijohtamisen keinoin pitäisi luoda asiakkaalle yksinkertainen kuva projektista;

tuhannet jopa sadat projektin yksittäiset toiminnot tulisi pakata mahdollisimman yksinkertaiseen

muottiin. (Sandhu 2005, s. 19)

Asiakasnäkökulman tulee näkyä kehitysprosessin eri vaiheissa ideointivaiheesta lähtien, sillä jo

projektin idea voi olla asiakkaalta lähtöisin (Pelin 2002, s.65). Asiakkaat yleensä kohdistavat

projektiin odotuksia. Huomioimalla asiakkaat ja olemalla heidän kanssaan vuorovaikutuksessa

pysytään asiakkaiden odotuksista selvillä ja tarpeen mukaan pystytään vastaamaan niihin. Projektin

asiakkaiden huomiointi ei saa jäädä ajatustenvaihtoon suunnitteluvaiheessa, vaan sitä on jatkettava

läpi projektin. (Ruuska 1994, s.103)

Kuten perinteisessä liiketoiminnassa myös projektiliiketoiminnassa on tärkeää ymmärtää, mitä

asiakas haluaa, ja tarjota kokonaisuus, joka tyydyttää asiakkaan tarpeen. Wärtsilän mennessä

Pakistanin markkinoille, se oli tuntematon toimija paikallisilla markkinoilla. Wärtsilässä

huomattiin, että asiakas ei halua ainoastaan ostaa koneistoa, vaan varmistua sen toimivuudesta vielä

20 vuoden päästä. Asiakas halusi ostaa pitkän aikavälin projektin ja Wärtsilä tarjosi sellaisen; se

tarjosi toimitusprojektin lisäksi huoltopalvelun, joka auttaa asiakasta ongelmatilanteissa milloin

vain projektin toimituksen jälkeen. Asiakaslähtöisen toimintatavan vuoksi Wärtsilä saavutti lähes

100 % markkinaosuuden Pakistanissa. (Sandhu 2005, s. 77- 81)

23

5 Tuotekehitystoiminta projektiliiketoiminnassa Organisaatiot harjoittavat toimintaansa enemmän tai vähemmän projekteissa. Nykyään on hyvin

tyypillistä, että tuotekehitystoiminta on myös projektimaista. Tässä luvussa tarkastellaan millaisia

haasteita projektimuotoinen toiminta tuo tuotekehitysprosessiin. Tarkastelu tapahtuu analysoimalla

projektiliiketoiminnalle tyypillisten piirteiden vaikutuksia tuotekehitysprosessin vaiheisiin.

Taulukossa 2 näkyy, missä vaiheessa prosessia projektiliiketoiminnan piirteet erityisesti aiheuttavat

haasteita ja mitä nämä haasteet ovat. Osa esitetyistä haasteista on läsnä useammassa kuin yhdessä

prosessin vaiheessa, joten taulukko havainnollistaa sitä, missä vaiheessa haaste ensimmäisen kerran

esiintyy tai korostuu. Edellisessä kappaleessa olemme käsitelleet näitä kirjallisuudesta

löytämiämme projektiliiketoiminnan erityispiirteitä, joita ovat verkostonäkökulma,

moniprojektiympäristö sekä asiakasnäkökulma. Tämä osa työtämme on soveltavaa tutkimusta, jossa

pyritään tuomaan tekijöiden päätelmiä esiin tukeutuen kirjallisuudesta löytämiimme haasteisiin.

24

Taulukko 2. Tuotekehitysprosessin haasteita projektiliiketoiminnan erityispiirteiden valossa. Verkostonäkökulma Moniprojektiympäristö Asiakasnäkökulma

Ideointi Verkoston ideapotentiaalin hyödyntäminen

Asiakastarpeen huomiointi

Seulonta Projektin suunnittelu Toimijoiden sitouttaminen projektiin

Resurssien allokointi Strategiaa noudattavien projektien valinta

Konseptin kehitys ja liiketoiminta-analyysi

Kommunikointi ja tiedon keruu

Henkilöstön sitouttaminen

Yhteistyö asiakkaan kanssa Asiakkaan sitouttaminen

Tuotteen kehitys Yhteistyökumppaneiden

etsintä ja valinta Prosessien synkronointi

Testaus ja koemarkkinointi

Yhteistyön toimivuuden varmistaminen

Asiakaspalautteen tulkinta

Lanseeraus Ajoitus

5.1 Verkostotoiminnan haasteet Voitaneen todeta, että harvassa ovat ne yritykset, jotka eivät toimisi jonkinlaisessa verkostossa.

Mutta joillekin yrityksille verkostojen merkitys on suurempi kuin toisille. Erityisen suuri merkitys

verkostoilla on projektiliiketoiminnassa oleville yrityksille (Artto, Wikström 2005, s.351) Sandhu

(2005, s. 19) painottaa niin ikään verkostoyritysten yhteistyön tärkeyttä projektiliiketoiminnassa ja

25

korostaa erityisesti liiketoimintaprosessien toimintojen yhdenmukaistamista. Ydinosaamiseen

keskittyminen ajaa yrityksen väistämättä etsimään verkostokumppaneita, jotta voisi tarjota

asiakkaalleen parempia tuotteita ja palveluita. Tämä lienee eräs syy verkostojen merkityksen

korostumiseen.

Yrityksen toimiessa verkostossa henkilöiden ja toimintojen määrä on suurempi verrattuna

tilanteeseen, jossa työskenneltäisiin ainoastaan yritysten sisäisten yksiköiden tai kollegoiden kanssa.

Toimijoiden suuri määrä, strategioiden ja toimintamallien erilaisuus lienee suurimpia syitä, joista

haasteet syntyvät verkostotoiminnassa.

5.1.1 Ideapotentiaalin hyödyntäminen Ensimmäinen verkostonäkökulman luoma haasteen voi yritys kohdata jo ideointivaiheessa.

Verkoston rikkautena voidaan ajatella olevan sen monipuolinen osaaminen ja tämän potentiaalisen

osaamisen saaminen ideoiden luomiseen olisi arvokasta pääomaa yrityksille. Optimaalisin tilanne

lienee silloin, kun ideointiin osallistuu yrityksen oman henkilökunnan lisäksi joukko verkoston

muita jäseniä (Baker, Hart 1999 s. 212), kuten avainasiakkaita, alihankkijoita ja muita yrityksen

kannalta merkittäviä toimijoita. Myös kilpailijat voivat olla loistava ideoiden lähde;

benchmarkkauksella voidaan saada vinkkejä omaan tuotannon kehittämiseen tai vaikkapa uusi

tuoteidea.

Verkosto on siis täynnä potentiaalisia ideoiden lähteitä. Haasteeksi nousee se, kuinka johtaa

ideointiprosessi niin, että yrityksen ideapankki täyttyy ideoista, jotka on kerätty laajalti koko

verkostosta.

5.1.2 Projektin valmistelu – suunnittelu ja toimijoiden sitouttaminen Seulontavaiheessa yritys arvostelee karkeasti ideoiden toteutettavuuden ja valitsee sopivimmat,

joista synnytetään projekteja. Projektien suunnittelu ja valmistelu sekä projektihenkilöstön

sitouttaminen noussee näin ollen keskiöön.

Projektien suunnitteluvaiheessa haasteeksi nousee se, kuinka määritellä tehtävät ja vastuut ilman

limittäisyyttä. Elosen ja Arton (2009, s. 398) tutkimuksessa yksittäisten projektien määritelmät,

suunnitelmat ja johtaminen olivat huomattavin heikkous yritysten projektitoiminnassa, mikä näkyi

26

tehtävien ja vastuiden päällekkäisyytenä. Myös projektien toimintojen määrittely on haaste, sillä

liian usein jää tärkeitä projektin toimintoja määrittelemättä tai havaitsematta, mikä ilmenee

projektin heikkona lopputuloksena (Matta, Ashkenas 2003, s. 109). Verkostossa nämä ongelmat

vielä korostuvat, sillä suuri toimijoiden määrä saattaa hämärtää vastuita ja tehtäviä entisestään.

Verkostonäkökulmasta katsottuna oikeanlaisen tiimin kasaaminen voidaan kokea haasteena

(Mäkelä, Stenlund 1995, s. 41). Henkilöstöä ei tulisi määrätä projektiin ainoastaan

sitouttamismielessä, vaan projektitiimin pitäisi muodostua henkilöistä, joilla on oikeasti jotain

annettavaa projektille. Näin edistetään resurssien optimaalista käyttöä ja henkilöstön motivointi-

sekä sitouttamishaasteen merkitys pienenee. Tämän seurauksena projektin lopputulos täyttää

suuremmalla todennäköisyydellä odotukset.

Projektiin sitouttaminen on hyvin kriittistä, kun projekti on vielä alkuvaiheessa, sillä henkilöstön

vaihtuvuus myöhemmin projektin aikana voi hidastaa projektin etenemistä ja heikentää

lopputulosta. Sitouttaminen voi olla haasteellista silloin, kun projektin henkilöstö koostuu useasta

organisaatiosta (Lipasti 2007, s. 75- 76).

5.1.3 Kommunikointi ja tiedonkeruu

Konseptin luomisessa ja liiketoiminta-analyysiä laatiessa organisaatioiden sisäinen ja ulkoinen

kommunikointi korostuu erityisesti. Tässä vaiheessa tuotekehitysprosessia tarkastellaan idean

toteutettavuutta tarkemmalla tasolla kuin seulontavaiheessa.

Jotta arviointi olisi mahdollisimman kattavaa, on tärkeää ottaa huomioon kaikkien verkoston

jäsenten mielipiteet konseptin järkevyydestä ja toimivuudesta. Yritysten sisällä on kerättävä

mielipiteitä eri osastojen asiantuntijoilta ja verkostossa on kuultava merkittävimpiä toimijoita, kuten

asiakkaita, alihankkijoita ja rahoittajia. On myös arvioitava, onko verkostossa osaamista ja todellista

sitoutuneisuutta uuden tuotteen luomiseen.

5.1.4 Yhteistyökumppaneiden etsintä ja valinta – prosessien synkronointi Tuote saa tuotekehitysvaiheessa fyysiset muodot ja sen tekniset yksityiskohdat sekä laajemmat

järjestelmätason ominaisuudet syntyvät. Tällöin on tarkasteltava verkoston toimijoiden prosessien

27

yhdenmukaisuus (Sandhu, Gunasekaran 2004, s. 681); yrityksen ei kannata luoda tuotetta, johon ei

löydy sopivia komponentteja tai joka ei ole sopiva asiakkaan soveltamaan tuotantoprosessiin.

Verkostojen toimijoiden yrityskohtaiset tavoitteet voivat nousta esteeksi tuotteen jatkokehittelylle,

jos tuotekehitysprosessin vaatimat muutokset yritysten tuotantoprosessissa eivät ole linjassa

yritystason strategian kanssa. Ennen seuraavaan kehitysprosessin vaiheeseen siirtymistä on

varmistettava se, että verkostossa on riittävä osaaminen ja sitoutuminen uuden tuotteen

valmistukseen ja mahdolliseen sarjatuotantoon, eikä verkoston toimijoiden strategiat ole ristiriidassa

yhteistoiminnan tavoitteiden kanssa.

5.1.5 Yhteistyön toimivuuden varmistaminen Testauksessa ja koemarkkinointivaiheessa kaikki verkoston toimijat ovat mukana. Siinä vaiheessa

testataan yrityksen tuotanto ja verkoston yhteistoiminta.

Ennen tuotteen lanseerausta on varmistuttava verkostokokonaisuuden moitteettomasta toiminnasta

ja korjattava mahdolliset puutteet. Lanseerauksen jälkeen haasteeksi nousee verkostotoiminnan

kehittäminen kohti tehokkaampaa ja tuottavampaa toimintaa.

5.2 Moniprojektiympäristön haasteet Projektiliiketoiminnalle on tyypillistä, että organisaatiossa on runsaasti eri projekteja käynnissä yhtä

aikaa. Useat yhtäaikaiset projektit aiheuttavat haasteita organisaation toiminnan johtamiseksi.

Haasteet näkyvät myös tuotekehityksen eri vaiheissa. Taulukko kertoo, missä kohdin

tuotekehitysprosessia moniprojektiympäristön luomat haasteet korostuvat tai tulevat ensimmäisen

kerran esille.

5.2.1 Projektien valinta ja resurssien allokointi

Seulontavaiheessa korostuu kaksi merkittävää asiakokonaisuutta: resurssien allokointi ja oikeiden

projektien valinta. Organisaation resurssit ovat aina rajalliset ja niiden kohdentaminen tulee olla

harkittua. Seulontavaiheessa on useita ideoita, joista valitaan ne, joihin panostetaan. Valittavat ideat

tulee olla organisaation kehitysstrategian mukaisia.

28

Valintapäätös ei ole yksiselitteinen, sillä ei ole olemassa varmaa tietoa siitä, mikä projekti vie

parhaiten kohti tavoitetta. Projektin valinnassa haasteena on projektin asema yrityksen

projektisalkussa. Moniprojektiympäristössä on usein vaarana, että valittu projekti jää irralliseksi

salkun muihin projekteihin nähden tai projekteihin tulee päällekkäisyyksiä. Projektin valinnassa on

haasteena myös, että salkku pysyy tasapainossa. Projektisalkun tasapainottamisella pyritään

varmistamaan, että projektit jakautuvat tasaisesti ja halutulla painotuksella strategisten tavoitteiden

ja painopistealueiden kesken (Lehtonen et al. 2006, s.86).

5.2.2 Työntekijöiden sitouttaminen

Henkilöstön sitouttaminen ja motivoiminen ovat tyypillisiä piirteitä moniprojektiympäristössä.

Nämä piirteet alkavat korostua konseptin kehittämisvaiheessa. Konseptin kehittämisvaiheessa

valitaan sopivin konsepti tuotteelle useista vaihtoehdoista. Tähän vaiheeseen liittyy myös

ensimmäistä kertaa tuotteen mahdollisuudet menestyä markkinoilla. Mikäli henkilöstön

sitoutuminen kehittämistyöhön on heikko, ei tuotteen menestymismahdollisuuksista saada todellista

kuvaa. Mikäli tuote sitten myöhemmässä vaiheessa huomataan kannattamattomaksi, on siihen

turhaan uhrattu jo ennestään niukkoja organisaation resursseja. Henkilöstön sitoutuminen ja

motivaatio ovat merkittäviä haasteita läpi prosessin, erityisesti tuotteen kehitysvaiheen ajan.

Työntekijät ovat tyypillisesti mukana useissa eri projekteissa yhtä aikaa ja eri asemissa. On hyvin

yleistä, että etenkin työntekijälle, joka on projektiosaaja, kasaantuu liian monta roolia, liian monessa

projektissa (Elonen, Artto 2003, s.399). Tämä johtaa tilanteeseen, jossa työntekijät joutuvat

priorisoimaan projekteja ja se näkyy työntekijöiden motivaatiossa eri projekteja kohtaan. Jos

sitoutuminen ja motivaatio projektia kohtaan ovat heikkoja, se viivästyttää projekteja, laskee

projektin arvoa ja estää projektia pääsemästä tavoitteisiin.

5.2.3 Lanseerauksen ajoitus

Tuotteen lanseeraaminen on tavoitteena sen kehitysprosessissa. Lanseeraus tulee olla oikein

ajoitettu. Ajoittamisen tärkeys vaihtelee tuotteen mukaan, mutta koskaan ei ole yhdentekevää

milloin tuote lanseerataan. Lanseerauksen yhteydessä tulee erityisesti olla varmistunut siitä, tuote

täyttää ne vaatimukset, joita sille on asetettu.

29

Moniprojektiympäristössä projektisalkun johtamisen haasteena on ajoittaa projektit oikein toisiinsa

nähden. Aikatauluttamisen ongelmat voivat johtua vähäisistä resursseista tai huonoista ohjaus- ja

hallintamenetelmistä. Resurssien puute voi muodostua haasteeksi myös lanseerausvaiheessa, sillä

organisaatiolla saattaa olla lanseerattavana useita projekteja lyhyellä ajalla. Resurssien puute voi

aiheuttaa projektin viivästymistä, sillä moniprojektiympäristössä projektit kilpailevat työntekijöiden

sitoutumisesta ja panostuksesta projektiin. Tällainen kilpailutilanne näkyy projektien venymisenä ja

sitä kautta lanseerauksen viivästymisenä tai keskeneräisen tuotteen lanseerauksena. Mikäli projekti

valmistuu myöhässä, voidaan pahimmassa tapauksessa haudata ajatukset tuotteen lanseerauksesta

kokonaan.

5.2.4 Muut haasteet

Osa moniprojektiympäristön haasteista voidaan suoraan kohdistaa tiettyyn tuotekehitysprosessin

vaiheeseen. Monet haasteista eivät kuitenkaan korostu missään tietyssä prosessin vaiheessa, vaan ne

ovat enemmän tai vähemmän esillä koko prosessin ajan. Tällaisia yleisiä moniprojektiympäristön

haasteita ovat muun muassa (Elonen, Artto 2003, s.400):

- osaamisen puute

- informaationkulku

- epäselvät vastuut

- yhteisen tietokannan puute

- projektien keskeyttäminen

- kannustava palkitsemisjärjestelmä

- riittävä ohjaus ja sopivat menetelmät

- kustannus- ja resurssiseuranta.

Projektityö vaatii tiettyä osaamista ja kokemuksella on iso rooli osaamisessa.

Moniprojektiympäristössä organisaation osaamisen määrä on rajallinen, sillä osaavia työntekijöitä

haalitaan useisiin projekteihin mukaan. Kilpailu parhaista resursseista on usein todellinen haaste

(Ruuska 1994, s.50). Liian useassa projektissa mukana oleminen laskee työntekijän sitoutumista

yksittäiseen projektiin.

Moniprojektiympäristössä on vaarana, että projektit jäävät irrallisiksi kokonaisuuksiksi. Tämän

estämiseksi merkittävässä asemassa ovat informaation kulku ja yhteinen tietokanta. Projektisalkun

30

hallinnassa on tärkeä, että projekteista on saatavilla yhteinen tietokanta, josta löytyy tarvittavat

tiedot kaikista salkun projekteista. Salkkuun liittyvien päätöksien tekeminen edellyttää riittävää,

ajantasaista ja luotettavaa tietoa projekteista (Lehtonen et al. 2006, s.74). Informaation kulku

puolestaan koskee kaikenlaista kommunikointia niin projekti- kuin salkkutasollakin. Mitä

paremmin informaatio organisaatiossa kulkee, sen parempia ovat projektisalkkuun liittyvät

päätökset (Lehtonen et al. 2006, s.74).

Projektien hallinnassa tarvitaan paljon ohjaamista. Ohjaamisessa voidaan käyttää apuna erilaisia

projekti työskentelyyn tarkoitettuja työkaluja ja menetelmiä. Sama on projektisalkun hallinnassa,

sillä myös sen johtamisessa on eritäin tärkeä ohjata salkkua siten, että sen avulla päästään strategian

mukaisiin tavoitteisiin. Myös projektisalkun hallinnassa voidaan hyödyntää siihen kehitettyjä

työkaluja ja menetelmiä.

Projektien ohjaukseen liittyy keskeisesti tuotteenkehitysprosessin vaiheet. Ohjauksen täytyy olla

niin järjestettyä ja suunniteltua, että kunkin prosessin vaiheen jälkeen voidaan varmistua

kannattavuudesta jatkaa projektia. Liian monet uuden tuotteen projektit ovat heikkoja,

sopimattomia tai keskinkertaisia (Elonen, Artto 2003, s.397). Jos tarkastuksissa havaitaan projektin

heikko potentiaali tai siihen liittyvät kohtuuttomat riskit, tulee projekti keskeyttää. Projektien

keskeyttäminen ei ole helppo päätös, mutta keskeyttämispäätös on syytä tehdä heti, kun huomataan

projektin heikkous. Mitä myöhemmin keskeyttämispäätös tehdään, sitä enemmän resursseja valuu

hukkaan. Keskeyttämispäätökset tehdään tuotekehitysprosessin vaiheiden välillä ja tähän

päätöksentekoon saavat osallistuva vain sellaiset organisaation jäsenet, joilla on edellytykset

arvioida projekteja ja projektisalkkua (Martinsuo et al. 2003, s.129)

5.3 Asiakasnäkökulman haasteet

Projektiliiketoiminnassa asiakasnäkökulmaa ei voi olla korostamatta, sillä jokaisen perustettavan

projektin tavoitteena on tyydyttää asiakkaan tarve. Asiakas voi olla muun muassa toinen yritys,

yksityishenkilö tai organisaation sisäinen asiakas. Tarpeena voi olla esimerkiksi uuden tuotteen

luominen, liiketoimintamallin uusiminen tai juhlien järjestäminen.

Koko tuotekehitysprosessin ajan korostuu asiakkaiden kanssa kommunikointi – asiakkaisiin pitää

säilyttää kosketus. Oppiminen ja kyky sopeutua asiakkaiden muuttuviin vaatimuksiin nousevat

31

merkittäviksi haasteiksi projektiliiketoiminnassa (Wikstörm et al. 2009, s. 116). Asiakastuntemus

pysyy parhaiten tuoreena silloin, kun asiakas on projektissa mukana koko prosessin ajan.

5.3.1 Asiakkaiden tarpeen huomiointi Ideointivaiheen haasteen luo asiakkaiden ideoiden huomioonottaminen. Ideointi vaiheen tulisi olla

mahdollisimman vapaamuotoista, mutta silti täytyy pitää mielessä kuka on todellinen asiakas ja

mitkä ovat asiakkaan tarpeet.

Asiakkaat ovat monesti hyvien ideoiden lähteitä ja erityisesti, kun puhutaan toimitusprojektista, niin

silloin asiakkaiden ideoille tulisi antaa erityinen huomio. Mutta asiakkaiden ideat eivät välttämättä

vastaa yrityksen osaamista ja strategiaa. Jos tällaisia ideoita jatkojalostetaan projektitasolle asti,

yritykselle muodostuu strategian kanssa ristiriitainen projektisalkku, mikä heikentää yrityksen

kilpailuetua pitkällä aikavälillä.

Esimerkkinä voidaan kuvitella tilanne, jossa asiakas on tilannut konsultointipalvelun

liiketoimintaprosessiensa uusimiseen. Ideointivaiheessa asiakas ehdottaa taloushallinnan

laskutusprosessin automatisointi tavalla, johon yrityksellä itsellään eikä sen verkostokumppaneilla

ole osaamista. Yrityksellä on vaihtoehtona olla tarjoamatta tätä palvelua ja menettää hyvä asiakas

tai ehdottaa vaihtoehtoista menettelyä, jonka jatkojalostamiseen yrityksellä ja sen

verkostokumppaneilla olisi osaamista. Asiakkaan idean hylkääminen voi vaarantaa yhteistyötä ja

heikentää asiakkaan luottamusta toimittajan kykyyn toimittaa projekti.

5.3.2 Asiakkaan sitouttaminen ja yhteistyö asiakkaan kanssa Projektimarkkinoinnin merkittävimpinä haasteina on asiakkaan luottamuksen herättäminen

yritykseen ja sitouttaminen projektiin (Lehtimäki 2009, s. 235). Sitouttamisen ja yhteistyön

merkitys korostuu konseptin kehitysvaiheessa ja liiketoiminta-analyysiä luotaessa. Silloin idea alkaa

saada konkreettisia muotoja ja asiakas voi vielä vaikuttaa tulevan tuotteen ominaisuuksiin.

Erityisesti silloin, jos kehiteltävä tuote on tarkoitettu sarjatuotantoon, pitää saada mahdollisimman

aikaisin varmistus siitä, että asiakas on sitoutunut ostamaan tuotetta. Viimeistään

konseptinkehitysvaiheessa on hyvä saada asiakas sitoutettua lopullisesti, jotta liiketoiminta-

32

analyysistä tulisi mahdollisimman realistinen. Sitouttaminen onnistuu parhaiten silloin, kun asiakas

voi luottaa yrityksen osaamiseen.

5.3.3 Asiakaspalautteen kerääminen ja tulkinta Tuotteen testaus ja koemarkkinointivaiheessa testataan koko verkoston toimivuus. Tässä vaiheessa

asiakas saa tutustua fyysisen tuotteeseen ja arvioida tarjoaako tuote ongelmaan ratkaisun.

Tuotekehitysprosessin tässä vaiheessa haasteeksi nousee asiakaspalautteiden tulkinta. Se, mitä

mieltä asiakas on yrityksen tuotteista suhteessa kilpailijoiden tuotteista, ratkaisee tuotteen

menestymisen markkinoilla. Jos yritys ei tunne asiakasta eikä osaa tulkita asiakaspalautetta, on sen

vaikea kehittää tuotetta täyttämään paremmin asiakkaan vaatimuksia.

33

6 Lopuksi Projektimuotoinen toimintatapa on yhä yleisempää yritysten välisessä ja sisäisessä toiminnassa.

Tämä asettaa yrityksen luovuuden ja jatkuvuuden kannalta kriittisen liiketoimintaprosessin,

tuotekehitysprosessin uusien haasteiden eteen.

Projektiliiketoiminta- termiä käytetään silloin, kun jokin yrityksen toiminnoista perustuu

projektimuotoiseen toimintaan. Verrattain kapean kirjallisuusmateriaaliin tukeutuen korostamme

kolme projektiliiketoiminnalle tyypillistä ominaisuutta: verkoston merkityksen korostuminen,

moniprojektiympäristö sekä asiakasnäkökulman tärkeys.

Tuotekehitysprosessimalleja löytyy useita ja jokainen yritys muokkaa malleja omaan tarkoitukseen

sopivaksi. Yleisistä malleista voidaan kuitenkin tehdä hyvin karkea jaottelu tuotekehitysprosessin

vaiheista. Tässä työssä olemme jakaneet tuotekehitysmallin kuuteen vaiheeseen: ideointiin,

seulontaan, konseptin kehitykseen ja liiketoimintamallin laatimiseen, tuotteen kehitykseen,

testaukseen ja koemarkkinointiin sekä lanseeraukseen.

Työssä olemme tarkastelleet, kuinka projektiliiketoiminnan ominaispiirteet vaikuttavat

tuotekehitysprosessiin; mitä haasteita kussakin tuotekehitysprosessin vaiheessa projektimuotoinen

toimintatapa aiheuttaa? Nämä haasteet on koottu taulukkoon 2. Pohdinnan tuloksena havaittiin, että

kolmesta projektiliiketoiminnan piirteestä verkostomainen toimintatapa aiheuttaa eniten haasteita.

Haasteet liittyvät erityisesti yritysten väliseen yhteistyöhön, kuten kommunikointiin, vastuiden

jakamiseen projekteissa, liiketoimintaprosessien toimintojen yhdenmukaistamiseen sekä osapuolien

sitouttamiseen.

Jatkotutkimuksena voisi selvittää näiden haasteiden paikkansapitävyys käytännön

yritystoiminnassa. Lisää tutkimusta vaatii myös se, kuinka merkitseviä nämä haasteet ovat

käytännössä ja löytyykö lisää merkittäviä haasteita, joita projektimuotoinen toimintatapa aiheuttaa

tuotekehitystoiminnalle. Mielenkiintoista voisi olla myös se, mitä työkaluja löytyy kunkin haasteen

ratkaisemiseen.

34

Lähteet

Apilo, T., Kulmala, H., Kärkkäinen, H., Lampela, H., Mikkola, M., Nevalainen, M., Papinniemi, J.,

Ruohomäki, I., Valjakka, T., (2008). Tuotekehitysverkostojen uudet toimintamallit. Tampere,

Teknologiainfo Teknova. 180 s.

Artto, K., Martinsuo, M., Aalto, T. (2001). Project Portfolio Management. Helsinki, Project Management Association. 176 s.

Artto, K., Wikström, K., (2005). What is project business? International Journal of Project

Management. Vol 23, nro 5 s. 343-353.

Baker, M., Hart, S (1999). Product Strategy and Management. Harlow, Prentice Hall. s. 507. Becker, J., Kugeler, M., Rosemann, M. (2003). Process Management. Berlin ,Springer. 337 s. Clark, K., Fujimoto, T. (1991). Product Development Performance. Boston, Massachusetts, Harvard Business School Press. 409 s. Cooper, R. G. (1988). Winning at New Products. London, Kogan Page. s. 269. Cooper, R. G. (1999). From experience: The invisible success factors in product innovation. The journal of product innovation management. Vol 16, nro 2 s. 115-133. Cooper, R. G. (2008). Perspective: The Stage Gate. Idea-to-Launch Process- Update, What`s New, and Nex Gen System. Journal of Product Innovation Management Volume 25, Issue 3, Date: May 2008, Pages: 213-232 Dye, L. D., Pennypacker, J. S. (1999). Portfolio Management in New Product Development: Selecting and Prioritizing Projects for Competitive Advantage. United States of America, A Division of PM Solutions, s. 421 Davies, A., Hobday, M. (2005). The business of projects: managing innovation in complex products and systems. Cambrigde, Cambrigde University Press. 312 s.

Elonen S., Artto K. A. (2003). Problems in managing internal development projects in multi-project

environment. International Journal of Project Management Vol 21, nro 6 s.395-402

Harrington, H. J. (1991). Business Process Improvement: the breakthrough strategy for total quality,

productivity, and competitiveness. New York, McGraw-Hill Corportions, 274 s.

35

Haverila, M., J., Uusi-Rauva, E., Kouri, I., Miettinen, A. (2005).Teollisuustalous. Tampere, Infacs

Oy. 510 s.

Jaakkola, J., Tunkelo, E. (1987). Tuotekehitys- ideoista markkinoille. Jyväskylä, Weilin+Göös. 250 s.

Lehtimäki, T., Simula, H., Salo, J., (2009). Applying knowledge management to project marketing

in a demanding technology transfer project: Convincing the industrial customer over the

knowledge gap. Industrial Marketing Management. Vol 38, nro 3 s. 228-236.

Lehtonen, J-M. (toim.) (2004). Tuotantotalous. Helsinki, WSOY. 292 s.

Lehtonen, P., Lindblom, L., Korpinen, S., Simonen, J. (2006). Projektisalkunhallinta – kehitystoiminnan strateginen johtaminen. Helsinki, Edita Prima Oy. 218 s. Lipasti, I. 2007. Johdan yli rajojen verkostotaloudessa. Helsinki, WSOYPro. s. 313.

Martinsuo, M., Aalto, T., Artto, K. (2003). Projektisalkun johtaminen. Helsinki, Metalliteollisuuden kustannus. 177 s. Matta, N., Ashkenas, R. 2003. Why good projects fail anyway? Harvard business review. Vol 81,

nro 9. s. 109 – 114.

Mäkelä, P., Stenlund, H. 1995. Projektijohtaminen – toiminnanohjaus verkostotaloudessa. Espoo,

Projektitoiminnan asiantuntijaverkko Pravo. s. 266.

Paalanen, Tuomo. 6/2006. Julkishallinto haluaa oppia projektityötaidot. [verkkolehti]. [viitattu

27.3.2009]. Saatavissa:

<http://www.pry.fi/html/02_documents/Hallinto_6_2006_sivut%2024_27.pdf.>

Pelin, R. (2002). Projektihallinnan käsikirja. Helsinki, Projektijohtaminen Oy Risto Pelin. 410 s. Ruuska, K. (1994). Projekti hallintaan. Espoo, Suomen atk-kustannus. 193 s. Sandhu, M., Gunasekaran, A. 2004. Business process development in project-based industry.

Business Process Management Journal. Vol 10, nro 6. s. 673- 690.

Sandhu, M. (2005). Managing Project Business Development. Helsinki, Edita Prima Ltd. 172 s. Tahvanainen, A., Miettinen, P., Kässi T. (2008). Ideasta tuotteeksi: Innovaatiojohtamisen perusteet. [kirjallinen tausta-aineisto]. 211 s.

36

Ulrich, T., Eppinger, S., D. (2000). Product Design and Development. The McGraw-Hill Companies. 358 s. Vartianen, M., Kokko, N., Hakonen, M. 2004. Hallitse hajautettu organisaatio. Jyväskylä,

Gummerus Oy. s. 238.

Wikström, K., Hellström, M., Artto, M., Kujala, J., Kujala, S. 2009. Services in project-based firms

– Four types of business logic. International Journal of Management. Vol 27, nro 2, s. 113-122.