twb boekje
DESCRIPTION
twb boekjeTRANSCRIPT
transitieprogrammaIn voor zorg!
thuiszorg met aandacht
Thuiszorg West-Brabant
transitieprogrammaIn voor zorg!
thuiszorg met aandacht
Thuiszorg West-Brabant
© April 2013, Vilans
Ovitas int harum sequias dit alique dolupta
tatemod quiscia volum facearcimin es sim
fugitatem aborpos rem et lit as pelendis eati am
volupta is vendiat
Auteurlaut lacea dessequi
Met medewerking van
Aut lacea dessequi tet prate ea que simint qui
cusdand itatquas in repe soluptate dolorrorio.
Um laborempor re sin
RedactieTjitske Plakké, its Communicatie
Annique van Lier, Vilans
Maureen Prins, In voor Zorg!
OntwerpRick Schurink
AdresStraatnaam
0000 xx Plaatsnaam
000 000000
www.twb.nl
twb | thuiszorg met aandacht 3
Inhoudsopgave
Managementsamenvatting 3
1.0 Inleiding 51.1 Vooraf 51.2 De start van de reis 61.3 Vraag het de klant 71.4 Verbinding 91.5 Doelstelling en aanpak Thuiszorg met Aandacht 9
2.0 Welke inzichten en resultaten heeft de reis TWB opgeleverd? 12
4
Managementsamenvattingthuiszorg West-Brabant heeft met ondersteuning van het stimuleringsprogramma in voor zorg! de afgelopen periode gewerkt aan een transitie thuiszorg met aandacht, waarmee zij een stevig fundament legt als toekomstbestendige aanbieder van extramurale zorg en dienstverlening in de regio West-Brabant.met deze transitie is en wordt gewerkt aan dorps- en wijkgericht werken vanuit een stevig accent op één van de drie “m’s” uit de visie van tWB; de markt: “wat wil de klant en hoe kunnen wij dat zo goed mogelijk organiseren van buiten naar binnen redeneren, klantbehoeften gaan boven regels en procedures”.
twb | thuiszorg met aandacht 5
Het transitieprogramma Thuiszorg met Aandacht (voorheen
ook wel Slimmer Werken genoemd) is met de nodige ambitie en
overtuiging ingezet. Om verschillende redenen is het programma
anders verlopen dan oorspronkelijk bedacht, zowel in beoogde
doelstellingen, tempo, reikwijdte, aanpak, betrokken spelers en
behaalde resultaten en effecten.
Sonja Stilling, bestuursvoorzitter van TWB, Thuiszorg met Aan-
dacht merkte tijdens een bijeenkomst met In voor zorg! hierover
op: “We moesten dit hele traject, met alle obstakels, door om
uiteindelijk te weten waar we naar toe moesten”.
Dit eindevaluatieverslag is een weergave van de belangrijkste
resultaten & effecten, valkuilen & condities voor én opgedane
inzichten tijdens een dergelijk verandertraject, welke de moeite
waard zijn om te delen met vakgenoten in de branche.
Belangrijkste resultaten en bereikte effecten zijn:
■ 57 kleinschalige zelforganiserende teams met begeleiding
van 4 coaches ■ nieuwe propositie TWB Hospice Thuis en TWB Topklinische
Thuiszorg■ tijdig afbouwscenario voor HbH-tak ingezet en Kraamzorg af
gestoten■ tijdens transitiejaar meer zorg geleverd, hogere omzet be-
haald met gelijkblijvend aantal medewerkers, ondanks forse
verletkosten van ca. 900K■ stevige verankering van begeleiding in ontwikkelprogramma
voor alle medewerkers■ aantoonbare tevredenheid van cliënten, medewerkers en
managers.
condities & randvoorwaarden die de slagingskans van een transitie vergroten:
■ Extern aangetoond door marktonderzoek “wat wil de klant
echt” geeft urgentie en motivatie tot veranderen.■ “Aandacht” als werkend veranderprincipe steeds terug laten
komen, door alle medewerkers direct hiermee bewust te ma-
ken door middel van workshops – “waar aandacht is, worden
regels en procedures overbodig”. Dit was de start van een
breder en nog lopend ontwikkelprogramma.■ Op papier de intentie hebben van een bottom-up benadering
van de verandering vraagt in de praktijk echt doorbreken van
alle bestaande patronen:
- 1e tranche van teams, direct kleinschalig samenstellen en in
de lead zetten – Groene Weide Setting creëren.
- vertrouwen op kracht en kennis van medewerkers geeft ruim-
te voor sociale innovatie.
- doorbreken van de reguliere lijnorganisatie door tijdelijke pro-
grammamanager exploitatieverantwoordelijk te maken voor
de teams in transitie naast bestaande divisie- en productiema-
nager verantwoordelijk voor de nog ‘oude grotere’ teams.
- tijdelijk BOT (back office team) als vliegende keep team inge-
richt ter ondersteuning.
- structureel coaches naast teams georganiseerd die proces-
gericht begeleiden (leidinggevende en planner vervielen).
- daadkracht en risico nemen door gewoon te starten in plaats
van alles tot in details te doordenken.■ TWB is hiermee eigenlijk een nieuwe organisatie gaan bouwen
naast haar bestaande; nu begint het evenwicht door te slaan
naar dat wat nieuw is tot gevestigde praktijk te verklaren
6 Transitieprogramma In voor zorg!
■ Koester bijvangst en faciliteer doorontwikkeling.
Twee voorbeelden:
- door teamverantwoordelijkheid voor bezetting wilden
medewerkers zelf het tijdstip van ziekmelden vervroegen.
Hierdoor ontstond de wens voor meer betrokkenheid bij
verzuim opvolging, wat mede heeft geleid tot daling van
ziekte verzuim.
- Intensieve Thuiszorgteams zijn in het verleden opgericht
voor specifieke doelgroepen. Nu alle teams een vergelijkbare
opbouw en samenstelling kregen, leek hun rol overbodig.
Toch hebben deze verpleegkundigen zelf het initiatief genomen
voor een nieuw businessplan, omdat zij een groeiende groep
van palliatieve zorgvragen zagen ontstaan. Met TWB Hospice
Thuis wordt een nieuwe markt aangeboord en profileert TWB
zich opnieuw – een win-win situatie voor cliënten, medewer-
kers en organisatie als geheel.
- Uitlenen van middelen als standaard service bij transfer van
ziekenhuis naar thuis in plaats van oneindige discussies over
verdienmodel.
Lessons learned van de valkuilen:
■ Initiële gedachten van herinrichten van de organisatie door schei-
den planbare basiszorg van minder planbare complexe verpleging
is theoretisch goed onderbouwd en in een pilot getoetst in de
praktijk, echter niet werkbaar bevonden, omdat:
- HbH-vraagvolume te groot bleek voor integraal basiszorg
team van max. 15 personen.
- De ontwikkelingen in de gemeentelijke WMO-markt liet zien
dat substantieel marktaandeel zou komen weg te vallen.
Hierop de organisatie herinrichten bleek heilloze weg.
Endametur, quo qui dolo odit quam, si consed modi omnis ea nectotatibus et, comnime nost fuga. Itasi omnihillorum quiae.
twb | thuiszorg met aandacht 7
Halverwege het programma is hier stevig op geïntervenieerd.■ In initiële aanpak was overheersende gedachten eerst ont-
werpen, dan toetsen in een pilot op werkbaarheid en dan
breder implementeren. Echter de drang naar uitsluiten van
alle eventualiteiten leidt tot steeds maar weer beredeneren
en versterkt de houding “jullie moeten zeggen wat we moeten
doen” van medewerkers naar staf en managers. De ervaring
heeft geleerd dat een bepaalde mate van onzekerheid en on-
duidelijkheid, het zelf moeten uitzoeken, regelen en beslissen
de belangrijkste motor achter zelforganisatie is. De bood-
schap “wij moeten samen op nieuw het wiel uitvinden” blijven
herhalen. ■ Constatering dat de strategische doelstellingen onderling
op gespannen voet staan, vraagt hanteren van die spanning
en aanbrengen van prioritering. TWB verkoos Markt, boven
Medewerker en Money, vanuit de overtuiging dat alleen vanuit
buiten naar binnen redeneren de organisatie bestaansrecht
voor de toekomst geeft.
■ Wisseling van opdrachtgeverschap en trekkerschap is niet
bevorderlijk voor het tempo, maar verleidt ook tot herhalen
van discussie en uitstellen van besluiten. Veranderslagkracht
ontstond pas nadat het volgende consistent was ingericht:
- Trekkerschap door mensen in positie en met persoonlijke
daadkracht; lijn in de lead in plaats van de staf.
- Wekelijks samenkomende stuurgroep kon veel sneller
schakelen dan het MT, maar nam ook de tijd om onderling te
schuren, vaker juist niet in te grijpen maar te reflecteren.
- Nieuwe teams tijdelijk onder andere leiding brengen met
exploitatieverantwoordelijkheid.
- Gezamenlijk met medewerkers zijn kaders ontwikkeld waar-
binnen alle ruimte is voor zelforganisatie.
- Voldoende ondersteuning voor coaches en de teams zelf.
Afdeling Opleiding heeft in de geest van de transitie een
ontwikkelprogramma voor teams/medewerkers ontwikkeld
waarmee zij ook het komende jaar vanuit eigen ontwikkelsta-
dium, -behoeften en - tempo kunnen werken aan ‘aandacht,
zelforganisatie en wijkgericht werken’.
8
1. Inleiding
twb | thuiszorg met aandacht 9
Voor u ligt een eind-evaluatieverslag van een transitieprogram-
ma Thuiszorg met Aandacht dat met ondersteuning van In voor
zorg! door TWB, Thuiszorg met Aandacht (TWB) is ingezet en
wordt uitgevoerd. Dit verslag beschrijft het proces wat TWB heeft
doorgemaakt van november 2010 tot en met oktober 2012 om
uiteindelijk te komen waar de organisatie nu staat.
TWB, Thuiszorg met Aandacht is een thuiszorgorganisatie actief
in het westen van Noord-Brabant. Het werkgebied wordt be-
grensd door Zeeland, Zuid-Holland en België. Naast Hulp bij het
Huishouden (HbH) en Verpleging en Verzorging (V&V) levert de
organisatie ook Jeugdgezondheidszorg, Preventie en Gezond-
heidsadvies (PGA) en Uitleen van hulpmiddelen. TWB kent een
eenhoofdige Raad van Bestuur met een organisatieaansturing
in een divisiemodel. Binnen de divisies Basiszorg en Verpleging
& Verzorging zijn ruim 1300 medewerkers werkzaam, onderver-
deeld in ca. 740 medewerkers HbH en 560 medewerkers V&V.
Zij werden bij de start van het transitieprogramma in verschil-
lende grote teams aangestuurd door 7 managers basiszorg en 7
productiemanagers V&V op middenkaderniveau.
Het transitieprogramma Thuiszorg met Aandacht is met de no-
dige ambitie en overtuiging ingezet. Om verschillende redenen
is het programma anders verlopen dan oorspronkelijk bedacht,
zowel in beoogde doelstellingen, tempo, reikwijdte, aanpak,
betrokken spelers en behaalde resultaten en effecten.
Sonja Stilling, bestuursvoorzitter van TWB, Thuiszorg met Aan-
dacht merkte tijdens een bijeenkomst met In voor zorg! hierover
op: “We moesten dit hele traject, met alle obstakels, door om
uiteindelijk te weten waar we naar toe moesten”.
1.1 Vooraf
in 2009 zijn in samenwerking met klanten, medewerkers
en stakeholders de missie, visie en doelen voor 2010-2013
ontwikkeld.
Missie: samen onafhankelijk
MedewerkerVisie Wij zijn tWB: trots, Warm en Betrokken
doel mensen willen graag bij ons werken
MarktVisie onze klanten voelen zich goed geholpen
doel Klanten kiezen voor ons
MoneyVisie Wij zijn een financieel gezonde organisatie
doel Wij hebben onze zaken op orde
10 Transitieprogramma In voor zorg!
In deze situatie heeft evalueren waarin telkens wordt terugge-
pakt op een oorspronkelijk plan van aanpak geen nut. Evenals
het proberen achteraf te verantwoorden van gedeeltelijk of zelfs
niet behaalde resultaten met behulp van monitoringsinforma-
tie. Dit verslag is dan ook afwijkend van het reguliere In voor
zorg-evaluatieformat. Met behulp van een reisverslag willen we
de lezer mee nemen over de ‘obstakels’, ‘gemaakte keuzes’ en
‘opgedane inzichten en ervaringen’ gedurende de enerveren-
de reis van TWB, die heeft geleid tot vele nieuwe inzichten en
resultaten. Natuurlijk wordt daarin zichtbaar gemaakt welke
resultaten en effecten reeds bereikt zijn en wordt een doorkijk
gegeven naar wat er nog te doen staat. Daarmee geeft dit verslag
blijk van een fundamentele en onomkeerbare transitie die in
gang is gezet binnen TWB en haar koers heeft veranderd.
In het eerste hoofdstuk wordt u meegenomen langs een tijdlijn
met de belangrijkste feiten en belangrijkste wijzigingen in het
programma, zodat de rest van het verslag logisch te lezen is.
In de zomer van 2010 heeft TWB aan het stimuleringsprogramma
In voor zorg! gevraagd om ondersteuning bij:
“De organisatie zo in te richten dat er vanuit kleine zelforgani-
serende lokale teams integraal gewerkt wordt vanuit passende
zorgarrangementen met als doel de 3 M’s: Markt, Medewerker en
Money in balans met elkaar te verbeteren.”,
door:
a. de klantwaardering te verhogen (markt) op het gebied van de
persoonscontinuïteit, kwaliteit van zorg en van persoonlijke pas-
sende aandacht.
b. De medewerkerstevredenheid te verhogen (medewerker) door
een nog betere benutting van de capaciteiten van de medewer-
kers, de mogelijkheid om meer zelfstandig te werken en een
betere balans werk-privé te creëren.
c. De doelmatigheid te verhogen (money) vanuit passende zorg-
arrangementen de productiviteit te verhogen door het aantal
medewerkers per klant te verkleinen, het aantal reismomenten
te beperken en het verminderen van administratieve lasten door
cliëntplanning = realisatie te hanteren voor basiszorg.
TWB wilde niet harder maar vooral slimmer met elkaar werken en
heeft deze opgave dan ook aangepakt middels het programma
Slimmer Werken. De uitgangsituatie van TWB bij de start van het
programma is goed: kwaliteit staat hoog in het vaandel en wordt
door haar klanten gewaardeerd met rapportcijfer 8.5 (spiegel-
informatie 8.1), door zorgverleners gewaardeerd met een 8.8
(spiegelinformatie 8.4) CQ-index 2009 TWB doet het dus goed
in de ogen van klanten, maar er is ook ruimte voor verbetering.
Klanten vinden dat de producten en diensten door te veel ver-
schillende medewerkers worden geleverd en persoonscontinuïteit
onvoldoende is gewaarborgd.
1.2 De start van de reis
Ihil into vent hit, sum, tem
cum dolesti delitatempe reictur,
officatur sinverum sus simpost, sequi dolori
tendiatquae iliquae
twb | thuiszorg met aandacht 11
Belangrijkste aanname in de aanpak van het programma Slim-
mer Werken was dat door scheiden van chronische en planbare
zorg van complexe en minder voorspelbare zorg in zogenaamde
Basiszorgteams (HbH medewerkers en verzorgenden niveau 2
en3) en V&V-teams (niveau 3IG-5) stabielere routes met kleine,
vaste en lokale teams voor de eerste groep mogelijk is. Daarmee
is gerichtere inzet en zorg op maat voor cliënten met complexe
zorgvraag beter te bedienen in vaste, kleine teams met een
groter bedieningsgebied.
Op deze manier wilde TWB werken aan het toekomstbesten-
dig blijven leveren van hoogwaardige zorg in een situatie van
stijgende zorgvraag, schaarste op de arbeidsmarkt, oplopende
zorgkosten en daarmee toenemende druk op kwaliteit, toegan-
kelijkheid, beheersbaarheid en betaalbaarheid. TWB werd vanaf
september 2010 tot mei 2011 ondersteund door een in voor
zorg-coach, Corien Althuizen. In de periode september 2011 tot
en met oktober 2012 door Debora Strijbos.
In het najaar 2011 bleek dat het niet reëel was te verwachten
dat TWB net als in het verleden een substantieel aandeel van
de door haar divisie Basiszorg aangeboden huishoudelijke
hulp door de gemeente Roosendeel aanbesteed te krijgen. De
verwachte gemeentelijke bezuinigingen op HbH maakten het
niet realistisch een reorganisatie tussen de divisies Basiszorg
en V&V door te zetten en daarmee planbare basiszorg geleverd
door kleine zelforganiserende teams te realiseren. Hiermee is
de aanname onder de werkbare principes van het programma
Slimmer Werken op losse schroeven komen te staan. Inmiddels
is door het recente regeerakkoord 2012 ook bevestigd dat deze
bezuinigingslijn landelijk is en daarmee de keuze van TWB om
deze veranderlijn niet door te zetten gegrond is gebleken.
In november 2011 is TWB (destijds nog Thuiszorg West-Brabant) aan
klanten in de thuiszorg gaan vragen wat zij nu echt belangrijk vin-
den én verwachten van ‘de thuiszorg’. Dit onderzoek hebben we uit-
gevoerd onder klanten in de thuiszorg, niet alleen klanten van TWB,
in de regio’s Bergen op Zoom, Roosendaal, Breda en Eindhoven. De
uitkomsten van deze gesprekken met klanten waren unaniem.
Klanten hebben zich uitgesproken in klantenpanels:
■ Goede communicatie. De klant ervaart de communicatie met
de zorgorganisatie als het grootste probleem. Klanten geven aan
dat zij vaak opnieuw dezelfde informatie aan de zorgverlener
moeten geven. ■ Te veel medewerkers achter de voordeur. Het blijkt geen
uitzondering te zijn dat 20-30-40 en zelfs nog meer verschillende
medewerkers per maand bij één klant komen. ■ Geen eigen regie, de leiding bij de professional. De klant wil
vooraf heldere en duidelijke afspraken maken over de zorg en
daarna de leiding laten berusten bij de professional. ■ Een open relatie met de organisatie waarin de zorg geëvalueerd
wordt. Uit angst om zorg te ‘verliezen’ durven klanten niet te kla-
gen en accepteren ze dat niet wordt gedaan wat is afgesproken. ■ Sleutelbegrippen voor de klant zijn: vertrouwen, gezelligheid en
aandacht. Waarbij aandacht voor ‘mij’ als klant het meest werd
verkondigd.
Voor TWB is dit onderzoek onder klanten de markering geweest
om de dingen anders te doen. Dit heeft uiteindelijk geleid tot het
aanpassen van het logo en de naam van Thuiszorg West-Brabant in
TWB, Thuiszorg met Aandacht.
Nu de klant zich heeft uitgesproken over zorg in de thuissituatie
rees de vraag binnen TWB: “Hoe gaan we dit organiseren?”.
1.3 Vraag het de klant
12 Transitieprogramma In voor zorg!
Waarbij TWB niet in de valkuil wilde trappen om hiërarchisch
gestuurd (top-down) het proces uit te willen voeren. Net als TWB
dit bij klanten in de thuiszorg heeft gedaan, zijn er panels met
medewerkers georganiseerd die werkzaam zijn binnen de divisie
V&V. Aan hen is gevraagd wat de ervaringen zijn met de huidige
organisatievorm en hoe zou TWB beter tegemoet kunnen komen
aan de wensen van klanten in de thuiszorg.
De medewerkers binnen TWB waren net zo stellig in hun over-
tuiging dat zaken anders konden en moesten als de klanten die
TWB had bevraagd.
medewerkers hebben zich uitgesproken in medewerker panels: ■ Grote teams. Binnen TWB wordt gewerkt in grote zorgteams
onderverdeeld in sub teams, deze teams zijn te groot en er is
sprake van veel overleg. ■ Het management. Het middenmanagement is vrijwel on-
zichtbaar en delegeert naar beneden. Met als resultaat dat
zorgteams hun manager niet vaak inschakelen en teams los-
sen vaak zelf problemen op. Verder veel te veel management
wisselingen. ■ Centrale planning. De planning is centraal binnen de grote
teams georganiseerd en wordt door medewerkers als niet
klantgericht beoordeeld. De klant ziet te veel verschillende
medewerkers. ■ Communicatie. Hier kan volgens medewerkers veel worden
bereikt. De bereikbaarheid van het team, met name in het
weekend en de avond, is slecht. Daarnaast missen medewer-
kers de onderlinge afstemming: “Alles moet in eigen tijd”. ■ Zelfsturing: Het antwoord van de medewerkers wordt gezien
in zelfsturing. In kleine teams wordt meer verantwoordelijk-
heid gedragen, thuiszorg wordt weer thuiszorg en TWB zal
opgelucht ademhalen.
Na het houden van gericht onderzoek onder haar klanten en
medewerkers, gesprekken met verwijzers en een gedegen markt-
analyse, blijkt voor TWB dat bij onvoldoende onderscheidend
vermogen voor klanten en verwijzers het autonoom voortbe-
staan van TWB onder druk staat. Met die urgentie van externe
druk werd de noodzaak tot veranderen binnen TWB versterkt en
is gekozen voor strategische herpositionering.
Belangrijkste gemaakte keuzes daarin zijn: ■ klant vraagt om persoonlijke aandacht, dat bepaalt al ons
handelen. ■ groeien door onze unieke propositie in de V&V-markt; dat
betekent te verbreden naar een groter werkgebied en positie
in huidige werkgebied tenminste behouden. ■ geen fundamentele investeringen in de divisie Basiszorg. ■ afstoten van de divisie Kraamzorg.
De uitkomsten van deze onderzoeken en strategische herpo-
sitionering hebben geleid tot een programma Thuiszorg met
Aandacht gericht op klantwaardering.
In de periode zomer 2010 tot heden zijn er zowel in de betrok-
ken spelers bij, als in de context van de beide programma’s de
nodige zaken veranderd. Deze zijn mede verklarend waarom
bepaalde zaken anders gelopen zijn dan van te voren bedacht.
Hieronder zijn de belangrijkste zaken in een tijdlijn weergegeven.
twb | thuiszorg met aandacht 13
Tijdlijn programma’s Slimmer Werken
en Thuiszorg met Aandacht
Personele wisselingen
oPdrachtgever sw = directeur twB, gerard Bruyniks
Programmamanager sw = Programmamanager kwaliteit, merian Broos
Projectleider Basiszorg = mieker van de winkel
ivz-coach = corien althuizen
Programmamanager sw = stafmedewerker kwaliteit, susan van de Broek
ivz-coach = vacant
ivz-coach = deBora strijBos
aanPassing Positionering/taak stuurgroeP sw
Projectleider Pilot Basiszorg = meriam Broos
oPdrachtgever tzma = rvB sonja stillings
Programmamanagers tzma = divisiemanager twBselect, christ-jan danen
anniick stoutjesdijk
marketingadviseur = ger hofstede
oPdrachtgever sw = sonja stillings
samenvoeging Programmaorganisaties sw en tzma
Programmamanager tzma/interne organisatie = christ-jan danen
Programmamanager tzma/marketing = anniick stoutjesdijk
Projectleider hrd = mariette sPee
IvZ-coach nIet meer beschIkbaar
documenten en Besluiten
Pva Programma slimmer werken
afronding Project Pim (Personeelsinzetmodel) de Basis voor werken
volgens Planning = realisatie
start Pilot Basiszorgteams lindenBurg en halsteren en
roosteren steenBergen
marktonderzoek dat leidt tot Programma tzma
oPdracht verBinden Programma’s sw en tzma
Pva transitieProgramma thuiszorg met aandacht
kick-off en start 1e tranche van 10 kleine wijkteams met coaches
en vorming Back-officeteam
media-camPagne
training tzma voor alle medewerkers van twB
kaders voor zelforganiserende tzmateams
2e kick-off en start 2e tranche van 30 kleine wijkteams
ontwerP oPleiding&ontwikkelingtraject voor medewerkers
en managers
noV’10
jun’11
aug’11
oKt’11
noV’11
dec’11
jan’12
mrt’12
apr’12
sept’12
oKt’12
14 Transitieprogramma In voor zorg!
De Raad van Bestuur heeft in januari 2012 het besluit genomen
om het programma ‘Slimmer Werken’ te verbinden met het
programma ‘Thuiszorg met Aandacht’. Dit heeft geleid tot het
transitieprogramma ‘Thuiszorg met Aandacht’. Met dit program-
ma wordt verder gewerkt aan dorps en wijkgericht werken vanuit
een toekomstbestendig TWB met een stevig accent op één van
de drie “M’s de marktcomponent. Dit heeft zowel inhoudelijk,
qua positionering, qua organisatie als qua aanpak de nodige
veranderingen met zich meegebracht.
Het transitieprogramma wordt vorm gegeven door een stuur-
groep en zeven projectgroepen. Aan de stuurgroep nemen de
Raad van Bestuur en vijf divisiemanagers deel. De projectgroe-
pen worden gevormd door stafmedewerkers die vanuit hun
expertise de gehele transitie ondersteunen. TWB laat zich in de
transitie ondersteunen en inspireren door twee adviseurs. Een
organisatieadviseur (in de rol van coach verbonden aan het sti-
muleringsprogramma In voor zorg!) Debora Strijbos met accent
op interne organisatieontwikkeling en een marketingadviseur
Ger Hofstee met het accent op marketing en communicatie.
Beide adviseurs ondersteunen TWB in het vertalen van de visie
naar een werkende praktijk.
1.4 Verbinding
Ihil into vent hit, sum, tem
cum dolesti delitatempe reictur,
officatur sinverum sus simpost, sequi dolori
tendiatquae iliquae
twb | thuiszorg met aandacht 15
doelstelling
Kern van de ambitie van TWB is om te groeien door onze unieke
propositie in de markt waarbij wij de klant meer aandacht geven.
Dit willen wij faciliteren door de regie terug te geven aan de profes-
sional door middel van het instellen van kleine zelfsturende wijkge-
richte teams. Hiermee sluiten wij aan bij het overheidsbeleid gericht
op kleinschalige zorg in de wijk en de behoefte van medewerkers in
de zorg om weer meer regie op hun eigen werk te krijgen.
Binnen de doelstelling geldt een prioritering. Het belangrijkste
doelen: 100 miljoen extramurale omzet in 2017 en winstgevend-
heid om continuïteit te garanderen. Met de start van Thuiszorg met
Aandacht is geconstateerd dat er een krimp geldt voor TWB op
haar overige activiteiten, dit dwingt TWB tot groei in bestaande en
nieuwe V&V werkgebieden.
aanpak transitie
Bij de start van het programma Slimmer Werken en de ondersteu-
ning van In voor zorg!, is door TWB veel gewerkt met een visie op het
tot stand brengen van een verandering vanuit een blauwdruk. Ken-
merk van deze visie op veranderen was een top-down aansturing
met geen tot weinig ruimte voor aanpassingen tijdens het traject. De
heersende gedachte was dat alle eventualiteiten voor aanvang van
de pilot uitgesloten dienden te worden om de kans van slagen te
vergroten. Deze aanpak bleek een verlammende werking te hebben
op de uitrol van het programma. In het tijdsbestek van een jaar is er
gestart met een pilot team en bleek de daadkracht te ontbreken om
de transitie door te zetten binnen de gehele divisie V&V.
De kracht van het traject Slimmer Werken zat in het vergaren van
heel veel informatie over zelfsturing in de zorg en het krijgen van
1.5 Doelstelling en aanpak Thuiszorg met Aandacht
de kern van de filosofie thuiszorg met aandacht
■ de klant staat centraal: wij denken en handelen outside in■ dus klanten gaan boven regels en procedures■ de klant vraagt: eigen professionaliteit, open
communicatie en veel aandacht■ dan gaan we met kleine zelforganiserende teams werken
en zorg leveren■ en vragen zelf aan de klant of wij ons verbeteren■ Waarbij de organisatie (op de achtergrond) dienend is aan
de zorgteams■ de klant of de medewerker kan altijd escaleren als zaken
van de filosofie afwijken.
aandacht op 3 nivo’s
■ “Ik” als persoon: ik heb persoonlijke aandacht voor en
neem de tijd voor mijn klant■ “Wij” als team: wij hebben aandacht voor de manier
waarop wij samen zorg leveren■ “Wij” als organisatie: wij hebben aandacht voor wat
wijkteams nodig hebben om goede zorg te kunnen leveren
16 Transitieprogramma In voor zorg!
inzicht op deze manier van werken binnen TWB. De randvoor-
waarden waarbinnen het programma ‘gevangen’ zat bleken erg
rigide. Het management, de begeleidende staf en de uitvoeren-
den in het pilot team liepen tegen meer barrières op, dan dat hen
de ruimte werd geboden om met deze nieuwe manier van werken
ervaring op te doen en deze ervaring te gebruiken als input voor
het vervolg van het programma.
Door de koppeling van Slimmer Werken aan Thuiszorg met Aan-
dacht werd er een sterkere koppeling gemaakt met het markt-
denken, daarnaast werd ruimte gecreëerd voor sociale innovatie
binnen TWB.
Om dit te kunnen realiseren heeft TWB gebruik gemaakt van de
‘speerpunt-aanpak’. Met een beperkt aantal teams is gestart met
de transitie naar zelfsturing binnen de divisie V&V, de zogenaam-
de ‘voorlopers’. De rest van de V&V teams volgen in fase twee en
drie zodat de ervaringen uit de eerdere fasen optimaal kunnen
worden benut. Belangrijk hierbij was dat zelfsturing een onder-
deel was van een totale transitie van TWB en niet het einddoel.
een nieuwe start
De uitgangspositie in maart 2012 bij de start van het transitiepro-
gramma Thuiszorg met Aandacht was helder. Binnen de divisie
V&V werd gewerkt met teams, veelal van een omvang van ca. 50
medewerkers, die op 1 januari 2013 omgevormd dienden te zijn
tot zelforganiserende teams bestaande uit maximaal 15 mede-
werkers. Waarbij de klant en de klantvraag centraal staan. Deze
teams worden begeleid door coaches. De hiërarchische aanstu-
ring is losgelaten en teams krijgen de vrijheid om zelf hun werk te
organiseren, waarbij coaches en medewerkers uit de backoffice
hen ondersteunen en vragen direct kunnen beantwoorden.
In de periode april tot en met september 2012 is binnen de
divisie V&V de eerste tranche van 8 teams (voorlopers) begon-
nen in een zogenaamde ‘Groene Weide Setting’, onder directe
verantwoordelijkheid van programmamanager TZmA en met de
begeleiding van 4 coaches. Het doel van de groene weide was
om gedurende deze maanden te experimenteren, los van de be-
staande organisatie, met het nieuwe zorg-& organisatieconcept.
Medewerkers hebben letterlijk de regie gekregen over de organi-
satie van hun team en het zorgproces. De kennis en ervaringen
opgedaan binnen het programma Slimmer Werken hebben voor
het fundament van deze aanpak gezorgd.
Ihil into vent hit, sum, tem
cum dolesti delitatempe reictur,
officatur sinverum sus simpost, sequi dolori
tendiatquae iliquae
twb | thuiszorg met aandacht 17
Bij de selectie van de voorloop teams is gelet op een diverse
samenstelling, zodat de teams een afspiegeling vormden van
de gehele organisatie wat betreft geografische ligging (landelijk
en stedelijk gebied) en of ze voldoende toegerust waren om
zelfsturend te zijn. Vervolgens hebben 8 managers deelgenomen
aan het coaching programma. Dit programma is speciaal voor
TWB ontwikkeld om managers toe te rusten voor hun nieuwe rol
als coach. De managers zijn getraind in de vaardigheden die bij
deze nieuwe rol horen, zoals ondersteunen in plaats van sturen
en resultaatgericht werken in plaats van procesgericht.
speerpunt aanpak
Parallel aan de ervaring die de teams in deze periode hebben
opgedaan, heeft de stuurgroep gemonitord wat de uitkomsten
binnen de groene weide waren. Deze uitkomsten zijn vertaald
naar aandachtspunten voor de verbreding van zelfsturend werken
binnen de gehele organisatie. De kwalitatieve inzichten worden
onderbouwd met kwantitatieve effecten van het werken vanuit
het nieuwe organisatiemodel. Binnen de divisie V&V zijn inmiddels
alle oorspronkelijke teams van ca. 50 medewerkers in een periode
van april tot en met december 2012 gevormd in ca. 57 teams van
maximaal 15 medewerkers van niveau 2 tot en met 5.
De door de stuurgroep is gekozen voor een veranderkundige
aanpak waarin teams zelf mochten beslissen hoe zij zelfsturende
teams wilden implementeren. Hierbij was bewustwording en het
creëren van draagvlak erg belangrijk. Alle teams, ook in de latere
fasen, vonden het vooral in het begin erg lastig om met hun
nieuwe rol om te gaan. Deze periode ging vaak met enige onrust
en onzekerheid gepaard bij medewerkers. De coach en het Back-
Office Team (BOT) bleken in deze fase van groot belang voor het
ondersteunen van de teams. Het BOT was een tijdelijke schakel
van 6 medewerkers die in de ‘oude organisatie’ werkzaam zijn
binnen de ondersteunende diensten en tijdelijk de verbinding
vormden tussen de zelfsturende teams en de ondersteunende
diensten. Zij ondersteunden de verpleegkundigen en verzor-
genden met opsplitsen van klantgebieden, leren plannen, zelf
roosteren, bereikbaarheid en uren registratie.
aandacht is het uitgangspunt
Vanaf april tot december 2012 hebben alle medewerkers van
TWB hebben deelgenomen aan de Kick-off en een training Zorg
met Aandacht gevolgd. Aandacht is het basis ingrediënt van de
zorgvisie van TWB en dus de hoeksteen van het organisatiecon-
cept Thuiszorg met Aandacht.
Het doel van de training is dat medewerkers zich bewust worden
wat aandacht geven betekent voor de klant, zichzelf, collega’s en
uiteindelijk voor TWB. Medewerkers wisselen ervaringen uit en
oefenen met elkaar om Thuiszorg met Aandacht in de praktijk
te brengen. De kracht van het ontwikkelprogramma is dat alle
medewerkers van TWB samen een eenduidig beeld vormen van
de wijze waarop TWB Aandacht invult. Het begrip Aandacht
is onlosmakelijk gekoppeld aan zelforganisatie, waardoor bij
medewerkers de bewustwording ontstaat voor eigen initiatief in
plaats van automatisch volgen van procedures en regels.
Wat levert deze investering in training TWB op in de praktijk?
Alle betrokkenen ervaren extra aandacht wat resulteert in een
betere zorg en dienstverlening voor de klanten van TWB, meer
werkplezier en zelfwaardering onder medewerkers van TWB en
een vermindering van onnodige of automatische toegepaste
procedures en regels, waardoor medewerkers doen wat nodig is
en kan voor klanten van TWB.
18 Transitieprogramma In voor zorg!
Bijdrage in voor zorg!
In de zomer van 2010 heeft TWB hulp gevraagd aan het stimulerings-
programma In voor zorg!. TWB wilde niet harder maar vooral slimmer
met elkaar werken en heeft deze opgave dan ook aangepakt middels
het programma Slimmer Werken. De belangrijkste aanname in de
aanpak van het programma Slimmer Werken was dat door scheiden
van chronische en planbare zorg van complexe en minder voorspel-
bare zorg in zogenaamde Basiszorgteams en V&V-teams stabielere
routes met kleine, vaste en lokale teams voor de eerste groep mogelijk
is. Daarmee is gerichtere inzet en zorg op maat voor cliënten met
complexe zorgvraag beter te bedienen in vaste, kleine teams met een
groter bedieningsgebied.
TWB werd vanaf september 2010 ondersteund door een in voor zorg-
coach, Corien Althuizen. Debora Strijbos heeft deze rol in augustus
2011 overgenomen. De reden voor de wissel in de ondersteuning
kwam voort uit een onvoldoende ‘match’ tussen TWB en Corien
Althuizen, wat binnen het programma leidde tot onnodige spanning en
stagnatie. In het najaar 2011 bleek dat het niet reëel was te verwach-
ten dat TWB net als in het verleden een substantieel aandeel van de
door haar divisie Basiszorg aangeboden huishoudelijke hulp door de
gemeente Roosendeel aanbesteed te krijgen. De verwachte gemeente-
lijke bezuinigingen op HbH maakten het niet realistisch een reorgani-
satie tussen de divisies Basiszorg en V&V door te zetten en daarmee
planbare basiszorg geleverd door kleine zelforganiserende teams te
realiseren. Hiermee is de aanname onder de werkbare principes van
het programma Slimmer Werken op losse schroeven komen staan.
Debora Strijbos heeft in haar rol een bijdrage geleverd in het helder
krijgen van dit inzicht.
In november 2011 constateerde TWB naar aanleiding van gericht on-
derzoek onder haar klanten, verwijzers en gedegen marktanalyse dat
voldoende onderscheidend blijven voor klanten en verwijzers en het
autonoom voortbestaan onder druk staan.
Met die urgentie van externe druk werd de noodzaak tot veranderen
binnen TWB versterkt en is gekozen voor strategische herpositione-
ring. De uitkomsten van deze onderzoeken en strategische herpositi-
onering hebben geleid tot een programma Thuiszorg met Aandacht
gericht op klantwaardering. De Raad van Bestuur heeft in januari
2012 het besluit genomen om het programma ‘Slimmer Werken’ te
verbinden met het programma ‘Thuiszorg met Aandacht’.
De meerwaarde van In voor zorg! in het verbinden van de twee pro-
gramma’s heeft zich getoond in het komen tot een veranderkundige
aanpak die gestoeld is op fundamentele inrichtingsvraagstukken.
Hierbij is het doel van de transitie constant voor ogen gehouden
en dit heeft meerdere malen geholpen in discussies waarbij het
middel (zelfsturing) een doel op zich dreigde te worden. Daarnaast
zijn fundamentele keuzes gemaakt door TWB om bijvoorbeeld niet
met coördinerend verpleegkundigen te werken, maar in te zetten op
rollen in het team. De inzet van In voor zorg! heeft er toe geleid dat
de discussies die gevoerd zijn in de stuurgroep, TWB naar een hoger
niveau hebben gebracht.
De specifieke deskundigheid van Debora Strijbos is daarnaast ingezet
om te komen tot een ontwikkelprogramma voor medewerkers en
managers (coaches) in een zelfsturend team. De doelstelling van deze
opdracht was: het samenstellen van een ontwikkeltraject dat toewerkt
naar zelfsturing door teams binnen TWB volgens twee geformuleerde
ontwikkelstadia. Samen met een projectteam van TWB is een modulair
ontwikkelprogramma opgeleverd dat ingaat op de ontwikkelbehoefte
van medewerkers in alle geledingen binnen TWB en dat ruimte biedt
aan medewerkers en team om een eigen ontwikkeld pad in te richten.
twb | thuiszorg met aandacht 19
Endametur, quo qui dolo odit quam, si consed modi omnis ea nectotatibus et, comnime nost fuga. Itasi omnihillorum quiae.
20
2. Welke inzichten en resultaten heeft de reis TWB opgeleverd?
twb | thuiszorg met aandacht 21
inzicht
Op basis van de oorspronkelijke planning, de start van het
programma Slimmer Werken, loopt TWB tien maanden achter op
‘schema’. Een fundamenteel inzicht - of beter gezegd wijziging
van inzicht - heeft geleid tot een enorme sprong voorwaarts voor
TWB. Het transitieprogramma Thuiszorg met Aandacht had niet
het succes voor TWB gehad als TWB niet was gestart met, een
ondanks andere intenties, top-down aanpak binnen het traject
Slimmer Werken. Het feit dat Slimmer Werken stagneerde had
voor een groot deel te maken met de structuur van de (program-
ma)organisatie. Opdrachtgeverschap was vooral gericht op goed
ontwerpen en dan via medezeggenschap zorgen voor draagvlak
en trekkerschap was belegd bij kwaliteitsfunctionarissen in
de concernstaf. De verbinding met het lijnmanagement was er
onvoldoende. De medewerkers die in een bepaalde bestaande
structuur geplaatst worden, blijven een zelfde gedrag vertonen.
Door vanuit bestaande structuren te acteren, dit gold zowel voor
de stuurgroep als de medewerkers in het pilot team, werd men
zich niet voldoende bewust onderdeel te zijn van het proces
en bleef men hetzelfde gedrag vertonen. Dit veranderde inzicht
heeft geleid tot een fundamenteel andere aanpak binnen het
transitieprogramma Thuiszorg met Aandacht.
1. Bestaande structuren zijn losgelaten, mensen zijn letterlijk
uit bestaande structuren gehaald. Vertrouwde en bestaande
(hiërarchische)lijnen zijn doorgeknipt. Een ‘Groene Weide Set-
ting’ die helemaal los is gekoppeld van de staande organisatie,
aangestuurd door een compacte stuurgroep die wekelijks bij
elkaar komt om de voortgang te monitoren en slaagvaardig op
te treden wanneer dat nodig is. Waarbij de kunst vaker was niet
in te grijpen en met elkaar te reflecteren, om zo de teams de
ruimte te geven om te leren en fundamenteel een gedragsveran-
deringen te realiseren.
2. De tweede continue afweging die wordt gemaakt vanaf de start
van het transitie programma betreft de vraagstelling: hoe draagt
een project binnen het programma bij aan onze strategische
doelstellingen? Geven we uitvoer aan de juiste projecten of zijn
er betere manieren om onze schaarse middelen in te zetten?
Met andere woorden: doen we met elkaar de goede dingen. Het
voeren van deze discussie in de stuurgroep heeft er voor gezorgd
dat (lopende) projecten niet onnodig lang schaarse resources
hebben opgeslokt als het resultaat (de business case) tijdens
het project een veranderde uitkomst liet zien. Voor nieuwe initi-
atieven en projecten geldt dat er een business case uitgewerkt
dient te worden. De business case dient om een investerings-
beslissing te onderbouwen; de kern ervan is een kosten- en
batenanalyse waardoor helder wordt in welke mate het project
bijdraagt aan het behalen van de strategische ambitie.
3. Om te borgen dat het transitieprogramma een structurele ver-
andering oplevert voor TWB en niet verzand in ‘oud gedrag’ is bij
de start van de transitie gestart met een ontwikkelprogramma
voor alle medewerkers binnen TWB. De kracht van het ontwik-
kelprogramma is dat alle medewerkers van TWB samen een
eenduidig beeld vormen van de wijze waarop TWB Aandacht
invult. Daarnaast ondersteunt het programma alle medewerkers
in hun persoonlijke groei naar zelfsturing als instrument (middel
géén doel) om Aandacht naar de klant te vergroten en door
regie op eigen werk de medewerker tevredenheid te verhogen.
Afdeling Opleidingen heeft in de geest van de transitie een ont-
wikkelprogramma voor medewerkers en managers van zowel
lijn als staf ontwikkeld dat recht doet aan de grote diversiteit van
ontwikkelstadia, - behoeften en – tempo van de teams. Hiermee
hebben de teams zelf de regie over hun eigen ontwikkeling in
‘aandacht, zelforganisatie en wijkgericht werken’.
22 Transitieprogramma In voor zorg!
ervaringen in de groene Weide
De ‘groene weide’ is in april 2012 van start gegaan. Teams zijn
opgesplitst en opnieuw samengesteld met een teamgrootte
tot maximaal vijftien medewerkers. De teams hebben zichzelf
gesplitst. Dit betekent dat medewerkers direct aan de slag zijn
gegaan met een vorm van zelforganisatie, door met de coach en
met ondersteuning van het BOT zelf het grote team te splitsen.
Bij het samenstellen van kaders voor de teams, zijn de teams
uitgekomen op een bereikbaarheid van 7.00 tot 23.00 uur, die
door het wijkteam zelf georganiseerd wordt. Dit garandeert dat
cliënten zoveel mogelijk zorg ontvangen van hun ‘eigen’ zorgver-
leners. De teams hebben de opdracht gekregen om met zo min
mogelijk medewerkers bij cliënten over de vloer te komen. De
medewerkers zijn voorbereid op het werken in de groene weide
in een Kick-Off bijeenkomst over Thuiszorg met Aandacht. Nadat
de teams van start zijn gegaan hebben teams training gehad
van een extern bureau in zelfsturende vergadertechnieken en
groepsprocessen. In de voorbereiding van de teams is door de
stuurgroep bewust gekozen voor een visieontwikkeling gericht
op zorgmarketing en hieraan gekoppeld de inrichting van de
teams en de divisie V&V. Waarbij de teams met ondersteuning
van de coach de ruimte is gegeven om een eigen proces te gun-
nen om zich de uitgangspunten van wijkgericht werken en zelfor-
ganisatie eigen te maken en taken te verdelen zonder inmenging
van stafmedewerkers of andere betrokkenen.
De effecten van de aanpak zijn groot. Er is een transitie op gang
gekomen die van invloed is op de onderlinge samenwerking
tussen (wijk)verpleegkundigen en verzorgenden in de teams, op
de wijze waarop teams worden ondersteund door het BOT en er
worden stappen gemaakt om zorg meer rond cliënten en door
meer dezelfde medewerkers te organiseren.
zorgplanning
Door TWB is gekozen voor een zelforganiserende wijze van
werken. Dat wil zeggen dat degenen die de zorg uitvoeren
met elkaar verantwoordelijk zijn voor het organiseren van een
optimale zorgverlening. Dit betekent bijvoorbeeld dat er geen
planner meer is die de planning doet (deze is bij de start van
het programma uit gefaseerd), en dat deze taak door één van de
teamleden wordt uitgevoerd. Deze werkwijze is gebaseerd op de
gedachte dat degenen die het dichtst bij de cliënt staan, het best
in staat zijn om juiste oplossingen te bedenken en aan te sluiten
op de behoefte van de cliënt. Daardoor hebben teamleden naast
verpleegkundige en verzorgende handelingen ook de verant-
woordelijk worden voor organisatorische taken.
Ihil into vent hit, sum, tem
cum dolesti delitatempe reictur,
officatur sinverum sus simpost, sequi dolori
tendiatquae iliquae
twb | thuiszorg met aandacht 23
Klantervaring
De uitgangsituatie van TWB bij de start van het programma is
goed: kwaliteit staat hoog in het vaandel en wordt door haar
klanten gewaardeerd met rapportcijfer 8.5 (spiegelinformatie
8.1), door zorgverleners gewaardeerd met een 8.8 (spiegelinfor-
matie 8.4) CQ-index 2009 TWB doet het dus goed in de ogen van
klanten, maar er is ook ruimte voor verbetering. Klanten vinden
dat de producten en diensten door te veel verschillende mede-
werkers worden geleverd en persoonscontinuïteit onvoldoende
is gewaarborgd. Dit versnippering van zorg is ontstaan door de
regelgeving rond functionele bekostiging in combinatie met de
invoering van de Wet Maatschappelijke Ondersteuning waardoor
een accentverschuiving in de bedrijfsvoering door zorg op func-
tieniveau in plaats van op arrangementniveau aan te bieden.
Wanneer TWB kijkt naar het aantal klanten in verhouding tot
het aantal medewerkers zien we zowel bij het wijkgerichte team
Lindenburg als bij het wijkgerichte team Breda, beide teams zijn
onderdeel van de Groene weide, een positieve verschuiving van
een situatie waarin klanten hoofdzakelijk 10 tot 20 medewer-
kers over de vloer kregen, naar een situatie waarin steeds meer
klanten minder dan 10 medewerkers over de vloer krijgen. Het
percentage klanten dan maximaal 4 medewerkers over de vloer
krijgt is tevens aanzienlijk gestegen.
aantal medewerkers nulmeting eindmeting % klanten1 3% 5%
2 6%
3 tot 4 5% 16%
5 tot 9 28% 35%
10 tot 20 39% 23%
meer dan 20 20% 21%
aantal ingeleverde
enquètes 100% 100%
team lindenburg team Breda
aantal medewerkers nulmeting eindmeting % klanten1 3% 5%
2 6%
3 tot 4 5% 16%
5 tot 9 28% 35%
10 tot 20 39% 23%
meer dan 20 20% 21%
aantal ingeleverde
enquètes 100% 100%
24 Transitieprogramma In voor zorg!
ervaren meerwaarde door medewerkers
De eerste ervaringen met het zelforganisatie door de pilotteams van
Slimmer Werken en de eerste tranche van teams in Thuiszorg met
Aandacht zijn positief. Medewerkers ervaren een hechter en persoon-
lijker contact met klanten. Medewerkers geven aan dat ze beter op de
hoogte van wat er binnen het team gebeurt en over de zorg van de
klant. 93% van de medewerkers gaat met plezier naar zijn werk!
Niet alleen met klanten, maar ook tussen de teamleden is er directer
onderling contact. Dit heeft te maken met de grootte van de teams.
De lijnen tussen de teamleden zijn kort, medewerkers zijn beter op de
hoogte waar ze zich in de route of op kantoor bevinden en er is meer
onderlinge uitwisseling over de wijze van zorgverlening. Ook de lijnen
met de het BOT zijn kort en
duidelijk. Medewerkers weten de juiste persoon snel te vinden en
kennen deze bij naam. Dit zorgt voor meer plezier in het werk en een
groter verantwoordelijkheidsgevoel onder medewerkers. De positieve
eerste ervaringen kennen ook een andere kant. Bij de start
van Thuiszorg met Aandacht werd, met name door medewerkers op
het niveau helpende (2) en verzorgende (c), aangegeven dat dit niets
voor hen is. Medewerkers gaven aan dat ze het geheel niet kunnen
overzien of dat zelforganiserend werken niet voor hen werkt. Geconclu-
deerd kan worden dat het werken in zelforganiserende teams een ma-
nier van werken is die niet iedereen altijd even leuk vindt. Niet iedereen
wil alles zelf doen en zelf bepalen. Duidelijke kaders werden gemist of
er werd ervaren dat de coach een vraag telkens terug legt in het team.
omvang
Een vraag van veel teams en coaches betrof de teamgrootte bij de
start van Thuiszorg met Aandacht. Een aantal teams begon al op de
maximale grootte van vijftien medewerkers met ‘volle routes’. Bij deze
teams ontstaat nu, als gevolg van groei in zorgvragen, de vraag of een
team wel of niet moest splitsen. De reden voor het aanhouden van
de grens van 15 personen komt voort uit het feit dat bij meer dan 15
mede werkers de organisatie gaat overhellen, dan wordt het weer
zoals het was.
meting medewerker tevredenheid in de Groene weide
1. ik sta achter de ontwikkeling van onze organisatie naar thuiszorg met aandacht: 67% (volledig) mee eens
2. ik vind dat ik voldoende aandacht krijg van mijn coach: 66% (volledig) mee eens
3. ik kan voldoende aandacht geven aan die werkzaamheden die belangrijk zijn: 80% meestal/altijd
4. ik kan voldoende aandacht geven aan mijn klanten binnen de tijd die ik heb: 73% meestal/altijd
5. ik vind dat mijn team een goede teamgeest en collegialiteit kent: 86% meestal/altijd
6. ik ga met plezier naar mijn werk: 93% meestal/altijd
twb | thuiszorg met aandacht 25
Verworven rechten en heilige huisjes
Medewerkers hadden in hun oude team vaak een vaste ochtend of
middag waarop ze vrij waren. De thuissituatie van de medewerker was
hier ook op ingespeeld. Als een planning niet uitkwam dan schakelde
de planner een flexibele kracht van TWB Select in. De wijkgerichte
manier van werken heeft hierin verandering gebracht. Teams moeten
nu voor dergelijke vraagstukken eerst zelf een oplossing vinden. Bij het
plannen en roosteren moeten medewerkers zelf rekening houden met
de benodigde deskundigheid in relatie tot de zorgvraag van een cliënt,
persoonlijke wensen van medewerkers, beschikbare contracturen
enzovoorts. Niet alle teams zijn daar even flexibel in.
Een aantal teams hebben moeite om elkaar aan te spreken op
deze flexibiliteit, mensen houden vast aan hun eigen uren en eigen
voorkeuren en willen hier niet aan toe geven. Vanuit het principe van
zelfsturing moet een team gezamenlijk een oplossing vinden voor de
flexibiliteit die het werken in kleine teams vraagt. Medewerkers van de
verschillende teams komen er gaandeweg achter wat voor hen werkt.
In het algemeen stellen medewerkers dat, nu ze gewend zijn om zo te
werken, de praktijk minder lastig is dan aanvankelijk gedacht werd.
Vooral de eerste maanden worden in dat opzicht als erg ‘druk’ ervaren.
de rol van de coach
TWB heeft coaches aangesteld die teams ondersteunen bij het
oplossen van hun vraagstukken. Deze ondersteuning sluit aan bij de
praktijkvragen van de zorgverleners en de zelfsturing van teams. TWB
heeft gekozen om de ‘oude’ zorgmanagers de trainen en in te zetten
als coach. Het uitgangspunt is geweest dat een coach niet actief kan
zijn voor een team dat eerst onder leiding heeft gestaan van diezelfde
coach. De coach helpt medewerkers in het proces van zelf organise-
ren en zich verantwoordelijk voelen voor hun eigen vraagstukken en
knelpunten. Teams stellen de coaches vragen over hun eigen
functioneren, de samenwerking, uitbreiding of splitsing van een team,
werving en selectie, het opstarten, enzovoorts. Voor TWB is dit een rol
die nog niet bestond en ontwikkeld moet worden.
Bij de start van de eerste teams bestond binnen TWB de angst dat
coaches, ‘oude’ managers, nog teveel zouden sturen, tijdens de eerste
maanden bleek dat coaches soms juist teveel op afstand kwamen te
staan. Het is voor vele medewerkers in de teams nog onduidelijk wel-
ke verantwoordelijkheden een coach heeft en wat dit betekent voor
de balans tussen afstand en betrokkenheid bij de teams.
Het BOT krijgt in de pilot eerder signalen als iets niet ‘loopt’ binnen
een team dan de coach. Het is dan onduidelijk of het BOT die signalen
bij de coach aankaart of bij het betreffende team teruglegt. De mede-
werkers van het BOT missen de linking pin tussen de coaches en de
pilotteams.
Ihil into vent hit, sum, tem
cum dolesti delitatempe reictur,
officatur sinverum sus simpost, sequi dolori
tendiatquae iliquae
26 Transitieprogramma In voor zorg!
ruimte binnen kaders
De handelingsruimte van een team wordt bepaald door de ka-
ders die de organisatie stelt voor de werkwijze en inrichting van
een team. Een deel van de kaders is expliciet, een deel impliciet.
De teams in de groene weide hebben gezamenlijk met de coa-
ches en de stuurgroep deze kaders bepaald. Het is van belang
dat teams voldoende ruimte hebben om hun eigen beleid te
kunnen voeren. Bij de eerste teams is veel kennis opgedaan over
wat een team nodig heeft om zelfsturend te kunnen functio-
neren, wat de rol van het BOT daarbij kan zijn, de rol van de
coaches, de staforganisatie en ook hoe het niet moet. Het gaat
dan enerzijds om randvoorwaarden voor het functioneren van
het team zoals een locatie en anderzijds om de wijze waarop de
stafleden een team kunnen ondersteunen.
Belangrijk is te realiseren dat niet alleen een team aan het leren
is wat zelfsturing in de praktijk is, maar dat de gehele organisatie
aan het leren is. De neiging blijft bestaat om in het oude denkpa
tronen te vervallen: medewerkers zijn geneigd om richtlijnen of
om toestemming te vragen voor hetgeen ze doen, stafmedewer-
kers om sturende antwoorden te geven. Dit kan een ongewenste
remming zijn binnen het traject.
Vanuit de principes van zelforganisatie geredeneerd heeft TWB
nagedacht hoe de kennis opgedaan binnen zelforganiserende
teams wordt gebruikt bij de opschaling van deze werkwijze
naar andere teams in de organisatie. Geconstateerd is dat het
gevaar bestaat dat een team zonder nadenken het vertelde gaat
overnemen. Het aanrijken van een kant-en-klare oplossingen
kan ten koste gaan van de zelforganisatie van het team en het
groepsproces. De ervaring leert dat juist een bepaalde mate van
onduidelijkheid, zelf moeten uitzoeken, regelen en beslissen dé
belangrijke motor achter zelforganisatie is.
deel van de kaders thuiszorg met aandacht teams
Basishouding
Ik heb persoonlijke aandacht voor mijn klant, daarvoor neem ik de tijd.
✔ ik vraag wat de klant wil en handel daar naar.
✔ ik ben verantwoordelijk voor mijn deskundigheid.
✔ ik verricht enkel handelingen binnen mijn deskundigheid.
✔ ik ben mede verantwoordelijk voor de teamsfeer en het teamresultaat.
✔ ik houd me aan wet- en regelgeving, kwaliteitsnormen, de gedragscode van tWB en de beroepscode.
twb | thuiszorg met aandacht 27
Het is bovendien de vraag of het goed is voor een team om te
veel onrust en frustraties te voorkomen door strikte regels mee
te geven en sterk beperkende kaders mee te geven. TWB heeft
geconcludeerd dat pas duidelijk wordt welke verschillende
vraagstukken in teams spelen als er weinig kaders en regels zijn.
Die onrust in teams leidt tot andere oplossingen die passen in de
specifieke context van het team en de omgeving van het team.
Tegelijkertijd geldt dat onrust ook voor stress zorgt en niet alle
onrust is relevant. Voor een aantal wezenlijk onderwerpen zijn
kaders afgesproken.
ziekteverzuim
Gekeken naar het verzuimpercentage kan TWB constateren dat
het verzuim vanaf april 2012 onder de 7% is gebleven. Dat is een
daling van het verzuimpercentage ten opzichte van 2011. Deze
daling van het verzuim heeft enerzijds te maken met de veran-
derde organisatie binnen de divisie V&V: zelfsturing in de teams.
De ervaring bij organisaties die zijn gestart met zelfsturing zien
we ook bij TWB terug: zelfsturing zorgt voor een hoger verant-
woordelijkheidsgevoel en lager ziekteverzuim bij medewerkers.
Het is echter de combinatie van zelfsturing en centrale regie
op verzuim en dit weg te halen bij de teams wat bij TWB heeft
gezorgd voor een structurele verlaging van het verzuim. Ook na
de totale transitie van de divisie V&V naar 57 zelfsturende teams
kan worden geconcludeerd dat het verzuim binnen TWB nog
steeds dalende is.
Een uitkomst, die we niet hadden verwacht en bijdraagt bij een
betere organisatie van de zorg voor de klanten van TWB, betreft
het tijdstip van ziekmelden. Na de start van de groene weide en
centrale regie op verzuim melden medewerkers V&V zich ziek
voor 08.30 uur.
2012 2011
april 6,77% april 8,49 %
mei 6,95% mei 7,68 %
juni 6,18% juni 8,31 %
juli 4,49% juli 6,22 %
het effect van een centrale verzuimaanpak Ihil into vent hit, sum, tem
cum dolesti delitatempe reictur,
officatur sinverum sus simpost, sequi dolori
tendiatquae iliquae
28 Transitieprogramma In voor zorg!
Voorheen melde medewerkers zich ziek tussen 9.00 en 12.00 uur.
Nu het tijdstip van ziekmelden naar voor is gehaald, kan er door
een team eerder gestart worden met het inregelen van vervanging
en ervaren cliënten minder hinder van het uitvallen van een me-
dewerker. Vanuit een toegenomen verantwoordelijkheidsgevoel is
een grotere bewustwording rondom verzuim ontstaan binnen de
zelfsturende teams.
In een laatste raadpleging van de zelfsturende teams hebben
medewerkers aangegeven meer betrokken te willen worden bij ver-
zuim. De afstand tussen het centraal oppakken van verzuim en de
zelfsturende teams wordt door medewerkers als te groot ervaren.
Medewerkers hebben aangegeven beter en sneller zelf te weten of
er met een route gewisseld kan worden, er nog deels eigen werk of
andere vervangende werkzaamheden door de zieke medewerker
uitgevoerd kunnen worden, dan wanneer hier een vertraging op
zit doordat het centraal wordt opgepakt. Dit geeft TWB nieuwe
ingrediënten om de opvolging van verzuim nog beter af te kunnen
stemmen.
Vertrouwen in eigen kunnen
Het vertrouwen in eigen kunnen binnen de hele organisatie is
gegroeid door de transitie die TWB op dit moment doormaakt.
tWB hospice thuis
Intensieve Zorg (ITZ) was opgericht met het doel verpleeghuis-cli-
enten en hoog complexe zorgvragen beter te bedienen door kleine
teams en grote persoonscontinuïteit. De ontwikkelingen binnen
TWB; de start van de zelfsturende teams, betekende voor de ITZ
dat het voortbestaan ter discussie kwam te staan. Het uitgangs-
punt van de transitie is immers dat alle teams binnen TWB opge-
splitst worden in kleine teams en de persoonscontinuïteit (een van
de onderscheidende punten van een ITZ) daarmee wordt vergroot
voor de klant. De grootste meerwaarde van ITZ ten opzichte van de
reguliere teams is hiermee verdwenen. Het leek dan ook niet meer
dan logisch dat de ITZ teams verder zouden gaan als ‘reguliere’
zelfsturende teams. In plaats van dit besluit ‘top-down’ uit te vaar-
digen is aan de medewerkers van de ITZ-teams gevraagd hoe zij de
toekomst zagen.
De doelgroep binnen ITZ is dezelfde gebleven als bij de oprichting
van de teams 9 jaar geleden. Een opvallende constatering was
dat steeds meer palliatieve zorgvragen binnen de teams erbij zijn
gekomen. Zelfs zoveel dat 76% van de klanten het afgelopen jaar
een palliatieve indicatie hadden. Met als resultaat dat verwijzers ITZ
in de loop der jaren al meer zijn gaan zien als een palliatief team. De
medewerkers zijn met dit gegeven en de strategische ambitie van
TWB aan de slag gegaan en hebben een businessplan uitgewerkt:
TWB Hospice Thuis. Het businessplan gaat uit van een team gericht
op palliatievethuiszorg waarmee TWB zich nadrukkelijk op een
nieuwe markt profileert en gebruikt maakt van de expertise van de
medewerkers van de ITZ-teams. Een win-win situatie voor iedereen.
uitleen in eigen hand
TWB werd, net als veel andere aanbieders van uitleen artikelen in
de zorg, geconfronteerd met veranderde regels over de vergoe-
ding van deze artikelen naar klanten. Lange tijd heft dit geleid tot
discussie hoe TWB hier verder mee kon gaan. Welk risico dit met
zich mee brengt en of TWB de uitleen überhaupt nog wel vergoed
kreeg! In plaats van de blijven afwachten hoe het af zou lopen met
de vergoedingen; de hoogte hiervan, wel of geen eigen bijdrage en
wel of niet in het pakket, heeft TWB besloten dat de klanten van
TWB de hulpmiddel verstrekt krijgen die ze nodig hebben, onge-
acht of dit vergoed wordt door de (zorg)verzekeraar.
twb | thuiszorg met aandacht 29
Dit geld ook voor de hulpmiddelen als een tillift, klossen onder een
bed, washandjes enzovoorts die de arbeidsomstandigheden voor
medewerkers verbeteren. Het effect van dit besluit is dat medewer-
kers die verantwoordelijk zijn voor de uitleen niet langer denken in
de problemen die er op hen afkomen door de genomen maatrege-
len in relatie tot de uitleen, maar met nieuwe energie ‘pakketten’
aan het ontwikkelen zijn voor TWB zodat klanten versneld in hun
thuis situatie verpleegd en verzorgd kunnen worden na bijvoorbeeld
een ziekenhuisopname. Door het team dat verantwoordelijk is voor
de uitleen is hiermee van een bedreiging een kans gemaakt en wor-
den verwijzers geïnformeerd over het aanbod dat TWB kan doen om
de transfer naar huis zo goed en snel mogelijk te faciliteren.
Bruggen slaan
Met het transitieprogramma Thuiszorg met Aandacht heeft TWB
voorgesorteerd op landelijke ontwikkelingen, waarbij het uitgangs-
punt geldt: meer doen met minder mensen en middelen. Het wijk-
en dorpsgericht werken zal één van de ankerpunten worden in de
organisatie van een toekomstbestendige zorg. De verwachting is
dat het budget per cliënt voor zorg en welzijn verder zal afnemen,
met als resultaat dat de zorg zal in een andere samenstelling en
met gebruik van een breder netwerk om de cliënt heen (dan alleen
de formele zorg) gereorganiseerd dient te worden. Hiervoor is een
duidelijke en zichtbare aanwezigheid in de wijk of het dorp nood-
zakelijk. Deze ontwikkeling vraagt van de zorgaanbieder dat deze
de regie voert over de zorg en welzijn aan patiënten in samenwer-
king met huisarts, fysiotherapeut en andere therapeuten. Oo
k kan deze dienst patiënten in de buurt met elkaar in contact
brengen. Voor TWB betekent dit concreet dat de V&V teams worden
samengesteld uit de uit de juiste combinatie van het laagste des-
kundigheidsniveaus en een hoger niveau om rendabele diensten
in te kunnen zetten.
Kosten
TWB heeft veel energie gestoken in het realiseren van de eerste
fase van de transitie; het splitsten van grote teams naar uiteindelijk
57 kleine, naar zelfsturing groeiende, zorgteams in een periode van
9 maanden. Daarbij is aan de teams de ruimte en het vertrouwen
gegeven om dit proces zelf, met ondersteuning, inhoud te geven
volgens de kaders van de organisatie. Om dit te bereiken zijn
medewerkers vrijgemaakt van hun bestaande functie, is externe
ondersteuning ingezet om de organisatie in de transitie te bege-
leiden, is vorm en inhoud gegeven aan een ontwikkeltraject, is
ontwikkel en experimenteer ruimte (indirecte tijd) geboden aan de
teams, zijn instrumenten ontwikkeld die de teams ondersteunen
bij het groeien naar zelfsturing enzovoorts. Deze ‘ruimte’ heeft TWB
een investering gekost van € 898.000,-.
Ihil into vent hit, sum, tem
cum dolesti delitatempe reictur,
officatur sinverum sus simpost, sequi dolori
tendiatquae iliquae
30 Transitieprogramma In voor zorg!
twb | thuiszorg met aandacht 31
transitieprogrammaIn voor zorg!
thuiszorg met aandacht
Thuiszorg West-Brabant
Nawoord:
Met omwegen en af en toe denkend dat we een
doodlopende weg inliepen, hebben we na een jaar met
elkaar een flinke groei doorgemaakt. Hierin hebben
we gehandeld vanuit eigen kracht en goed geluisterd
naar onze omgeving. Aandacht is de leidraad en de
drijvende kracht achter de gehele transitie.
We hadden deze verandering nooit kunnen realiseren
zonder de toewijding van de medewerkers van TWB,
Thuiszorg met Aandacht. Onze medewerkers zetten
zich voor de volle 100% in voor de verandering die we
doormaken. Daarnaast verlenen ze ‘gewoon’ elke dag
de zorg aan onze klanten.
Naast de medewerkers die het uiteindelijk doen, is
de steun van de voorzitter van de Raad van Bestuur
de grootste katalysator geweest. Soms kritisch, vaak
voor de troepen uitlopend en nooit negatief. Tel hier
twee zwaargewichten van coaches bij op: Ger Hofstee
(marketing) en Debora Strijbos (zorg en organisatie)
en de randvoorwaarden voor een gedegen aanpak zijn
ingevuld.
Naast de lessen die we hebben geleerd, de verandering
die we hebben gerealiseerd zijn we zeker nog niet
‘klaar’ met de transitie en is het de vraag of we dat
ooit zijn. Met deze veranderde manier van werken,
organiseren en leren met elkaar, waarbij we luisteren
naar onze klant en aandacht hebben voor alles wat we
doen is TWB nooit klaar. TWB en haar omgeving zullen
continue in beweging blijven en zich aanpassen aan het
evenwicht van dat moment.
In voor zorg! is een programma voor de langdurige zorg van het ministerie van VWS en Vilans, kenniscentrum voor langdurende zorg.
Kijk voor meer informatie op www.invoorzorg.nl
www.invoorzorg.nlwww.invoorzorg.nl
www.twb.nl