twenty+first+century+leaders word

42
SKS018 AGOSTO 29, 2003 DIANA M. TRUJILLO ROBERTO GUTIÉRREZ Líderes Siglo XXI Hay una cosa que nos pasa a los docentes cuando nos dicen: ‘vamos a implementar ese proceso de calidad’. Decimos ‘pero cuál calidad si los niños acá no tienen con qué comer.’ Y no tiene qué ver una cosa con la otra. Es muy diferente la alimentación de los niños a los procesos que uno puede trabajar con ellos. Uno tiende a revolver las cosas. Cuando uno empieza a darse cuenta de que es muy diferente el proceso que uno puede trabajar a lo que la vida le da, cuando uno se apropia, ahí es el momento en que empieza a cambiar. — Amanda Rodríguez, profesora del colegio Rafael Uribe Uribe. En enero de 2002 Alberto Espinosa presentó los logros del Programa Líderes Siglo XXI a la Junta Directiva del Foro de Presidentes de la Cámara de Comercio de Bogotá. Después de 8 años de labores el programa había vinculado, para trabajar en equipo, a 189 colegios públicos y privados con 109 empresas privadas. Con el objetivo de mejorar la calidad en la educación el Programa Líderes amplió su cobertura a nivel nacional, desarrolló junto con la Secretaría de Educación del Distrito y la Corporación Calidad 1 el premio “Galardón a la Excelencia Educativa”, organizó el primer congreso “Gestión Integral en la Educación: Un Aporte al País”, y tenía más de 50 colegios listos para empezar a trabajar. No obstante los resultados alcanzados, el programa enfrentaba grandes desafíos. El plan estratégico para el 2002 proponía como meta alcanzar 300 instituciones educativas y vincular 40 empresas más. Sin embargo, los indicadores de gestión del proyecto mostraban una disminución en los niveles de satisfacción de los participantes, un incremento en la deserción de empresas y las cifras históricas nunca habían alcanzado un crecimiento como el que se proponía para ese año. Tal vez el mayor desafío estaba dentro de los salones de clase. Después de abarcar los procesos de gestión de las instituciones educativas era el momento de enfrentarse directamente al problema de la calidad en la relación docente–estudiante. Así lo reconocía un observador del programa: 1 La Corporación Calidad es una organización sin ánimo de lucro creada en 1990 para apoyar a las compañías privadas en la adopción de prácticas de calidad total. Este caso fue escrito por la Investigadora Asociada Diana M. Trujillo bajo la supervisión del Profesor Roberto Gutiérrez, ambos de la Facultad de Administración de la Universidad de los Andes, como parte de la colección de casos SEKN. Los casos SEKN son desarrollados exclusivamente para servir como base de discusión en un ámbito educativo y no constituyen respaldo a personas u organizaciones, no ilustran el manejo efectivo o inefectivo de una situación administrativa, ni deben considerarse fuentes primarias de información. Copyright © 2003 Facultad de Administración de la Universidad de los Andes. Para adquirir copias del caso o solicitar autorización para reproducirlo en todo o en parte, contactar a Harvard Business School Publishing, ya sea por correo (Boston, MA 02163, EEUU), por teléfono (llamando dentro de EEUU al 1-800- 545-7685 ó 617- 783- 7500 desde el extranjero) o través de su página de

Upload: kochirayenflorkochi

Post on 23-Jan-2016

19 views

Category:

Documents


0 download

DESCRIPTION

estudio de la calidad en la educacion en colombia

TRANSCRIPT

Page 1: Twenty+First+Century+Leaders WORD

SKS018 AGOSTO 29, 2003

DIANA M. TRUJILLO

ROBERTO GUTIÉRREZ

Líderes Siglo XXI

Hay una cosa que nos pasa a los docentes cuando nos dicen: ‘vamos a implementar ese proceso de calidad’. Decimos ‘pero cuál calidad si los niños acá no tienen con qué comer.’ Y no tiene qué ver una cosa con la otra. Es muy diferente la alimentación de los niños a los procesos que uno puede trabajar con ellos. Uno tiende a revolver las cosas. Cuando uno empieza a darse cuenta de que es muy diferente el proceso que uno puede trabajar a lo que la vida le da, cuando uno se apropia, ahí es el momento en que empieza a cambiar.

— Amanda Rodríguez, profesora del colegio Rafael Uribe Uribe.

En enero de 2002 Alberto Espinosa presentó los logros del Programa Líderes Siglo XXI a la Junta Directiva del Foro de Presidentes de la Cámara de Comercio de Bogotá. Después de 8 años de labores el programa había vinculado, para trabajar en equipo, a 189 colegios públicos y privados con 109 empresas privadas. Con el objetivo de mejorar la calidad en la educación el Programa Líderes amplió su cobertura a nivel nacional, desarrolló junto con la Secretaría de Educación del Distrito y la Corporación Calidad 1 el premio “Galardón a la Excelencia Educativa”, organizó el primer congreso “Gestión Integral en la Educación: Un Aporte al País”, y tenía más de 50 colegios listos para empezar a trabajar.

No obstante los resultados alcanzados, el programa enfrentaba grandes desafíos. El plan estratégico para el 2002 proponía como meta alcanzar 300 instituciones educativas y vincular 40 empresas más. Sin embargo, los indicadores de gestión del proyecto mostraban una disminución en los niveles de satisfacción de los participantes, un incremento en la deserción de empresas y las cifras históricas nunca habían alcanzado un crecimiento como el que se proponía para ese año.

Tal vez el mayor desafío estaba dentro de los salones de clase. Después de abarcar los procesos de gestión de las instituciones educativas era el momento de enfrentarse directamente al problema de la calidad en la relación docente–estudiante. Así lo reconocía un observador del programa:

1La Corporación Calidad es una organización sin ánimo de lucro creada en 1990 para apoyar a las compañías privadas en la adopción de prácticas de calidad total.

Este caso fue escrito por la Investigadora Asociada Diana M. Trujillo bajo la supervisión del Profesor Roberto Gutiérrez, ambos de la Facultad de Administración de la Universidad de los Andes, como parte de la colección de casos SEKN. Los casos SEKN son desarrollados exclusivamente para servir como base de discusión en un ámbito educativo y no constituyen respaldo a personas u organizaciones, no ilustran el manejo efectivo o inefectivo de una situación administrativa, ni deben considerarse fuentes primarias de información.

Copyright © 2003 Facultad de Administración de la Universidad de los Andes. Para adquirir copias del caso o solicitar autorización para reproducirlo en todo o en parte, contactar a Harvard Business School Publishing, ya sea por correo (Boston, MA 02163, EEUU), por teléfono (llamando dentro de EEUU al 1-800-545-7685 ó 617- 783- 7500 desde el extranjero) o través de su página de Internet (http:// www.hbsp.harvard.edu). Ninguna parte de este documento puede ser reproducida, almacenada en base de datos, utilizada en hojas de cálculo, o transmitida en cualquier form a (incluyendo métodos electrónicos o mecánicos, fotocopias, grabaciones o cualquier otro) sin el permiso de la institución mencionada al comienzo de este párrafo, titular del derecho de autor que protege a esta obra.

A la fecha de publicación de este caso , la SEKN estaba formada por AVINA, EGADE, Harvard Business School, INCAE, Pontificia Universidad Católica de Chile, Universidad de Los Andes, Universidad de San Andrés - Universidad Torcuato Di Tella - CEDES, y la Universidade de São Paulo.

Page 2: Twenty+First+Century+Leaders WORD

SKS018

Líderes Siglo XXI

2

“Ciertamente se requiere de un espacio físico confortable, cómodo y alegre. También es importante una gestión eficiente de los recursos financieros, físicos y la conformación de verdaderos equipos de trabajo docente. Pero el elemento vital de este proceso de renovación es la conformación de un modelo pedagógico que ubique en el centro de sus preocupaciones a los usuarios del servicio.”2

¿Cómo debía el programa enfrentar estos desafíos? ¿Qué estrategias le permitirían alcanzar sus metas? ¿Deberían incursionar los empresarios en el tema educativo más allá de la labor ya realizada? Acertar o equivocarse en estas respuestas sería definitivo en el futuro del programa.

La educación en Colombia

Para septiembre de 2002, la población colombiana se estimaba en 44 millones de habitantes. Más del 75% habitaba en los grandes centros urbanos como Bogotá, Medellín, Cali, Barranquilla, Cartagena, Santa Marta, Bucaramanga, Manizales y Pereira. Colombia, hasta décadas recientes, fue un país básicamente agrario; en el 2002 cerca del 21% de la población activa se dedicaba a la agricultura. El Departamento Nacional de Planeación estimaba que el 20% de los colombianos vivía en la indigencia y un 60% adicional vivía bajo la línea de pobreza. 3

Durante los 70 y 80s Colombia hizo importantes avances en extender las oportunidades educativas e incrementar la escolaridad promedio de la población. El país aumentó la inversión en educación, a una tasa sostenida de 9,7% entre 1970 y mediados de los ochenta. Para expandir el acceso a educación pública en todos los niveles, durante 1984, los fondos asignados se duplicaron como porcentaje del PIB (de 1,8% a 3,6%). En contraste, la última mitad de los 80 representó un periodo de estancamiento. Para 1992 el gasto en educación representaba el 2,9% del PIB mientras que para el 2000 alcanzó el 4,1%.4

El ciclo básico en la educación colombiana, ofrecido por colegios públicos y privados, comprendía el preescolar para niños menores de 6 años, cinco años de primaria para niños entre 6 y 10 años, y seis años de secundaria para los jóvenes entre 11 y 16 años. La educación técnica pos-secundaria y el entrenamiento vocacional eran disponibles a través del Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA) y de escuelas privadas, y la educación superior era ofrecida por numerosas universidades públicas y privadas. El gasto privado, medido en costos de matrícula y gastos afines, se había mantenido entre 1,2 y 1,5 del PIB a través de los años. A partir de la descentralización establecida en la constitución de 1991 y la “Ley de Competencias y Recursos”, los gobiernos locales asumieron la responsabilidad de proveer preescolar, primaria y secundaria. Su mayor fuente de recursos fue, desde entonces, las transferencias del gobierno central.

Según el Departamento Nacional de Planeación, la tasa de analfabetismo del país era de 9,9% en el año 2000. De 16.327.531 niños y jóvenes menores de 18 años, solo 10.260.014 estaban matriculados. La cobertura neta para básica primaria (6 a 10 años) era del 88%, para básica secundaria (11 a 14 años) del 52,4% y para educación media (15 y 16 años) del 26,3%. De la población ocupada mayor de 12 años, el 2% no había estudiado nunca, el 23% solo había realizado estudios de primaria, el 23% de secundaria, el 27% de educación media y el 24% de enseñanza superior. Del total de estudiantes matriculados, 74,8% asistía a instituciones oficiales y 25,2% a entidades privadas; en Bogotá estas

2 Jorge Enrique Ospina, “La tarea del nuevo colegio.” UN Periódico N. 23, Junio 17 de 2001, p.19.

3Diario La República, 8 de febrero de 2002.

Page 3: Twenty+First+Century+Leaders WORD

Líderes SKS

3

4The World Bank, Poverty in Colombia. Washington, D.C: The International Bank for Reconstruction and Development / The World Bank, 1994, pp. 53-66; Revista Dinero, 111, 2000; Revista Credencial Historia, 113, mayo 1999.

Page 4: Twenty+First+Century+Leaders WORD

4

SKS018

Líderes Siglo XXI

proporciones eran del 50,6% y 49, 4% respectivamente. En Bogotá se concentraba el 38,4% de los estudiantes universitarios.

Respecto a la calidad del sistema educativo, los colombianos participaron en una prueba mundial de matemáticas y ciencias básicas entre 41 países en 1996. Colombia obtuvo el puesto 40. En la medición de la UNESCO de 1998, Cuba dobló en puntaje de calidad a Argentina que apareció como segundo en América Latina. Colombia quedó en el quinto lugar. Las Pruebas Saber, aplicadas entre 1997 y 1999, alertaban sobre el bajo nivel de calidad educativa en el país: tan solo un 11% de los estudiantes resolvía problemas matemáticos que requerían un alto grado de conceptualización, y en lenguaje solo un 20% lograba comprender lo que leía. Por otro lado, para septiembre de 2001 solo 17 instituciones de educación superior habían logrado la acreditación de 75 programas de pregrado; de 45 maestrías existentes en el país, solo 25 se presentó a la acreditación previa y 15 la obtuvo. El promedio de docentes con doctorado en Colombia era del 1,6%, a diferencia del promedio en América Latina que era del 9%.

Orígenes del programa Líderes Siglo XXI

El Foro de Presidentes se creó en 1989 por iniciativa de Alberto Espinosa, Presidente de Meals de Colombia5, en compañía de los empresarios bogotanos Carlos Alberto Leyva y Francisco Manrique. Su creación buscaba generar un espacio más amplio que el Young Presidents Organization en el cual, según ellos, “cupiera mucha más gente y tratáramos de ser no solamente mejores presidentes sino mejores seres humanos y mejores ciudadanos.” Esta iniciativa fue un medio para concretar su interés por el tema de la responsabilidad social. Hasta entonces, ese interés se manifestaba en apoyos inividuales a iniciativas de diferentes fundaciones. Un ejemplo de es tas obras fue la construcción de parques de recreación popular en Bogotá con la financiación de distintas empresas.

Los creadores del Foro buscaron el apoyo de la Cámara de Comercio de Bogotá para aprovechar su representatividad y capacidad de convocatoria. Para ello contactaron a su Presidente, Mario Suárez, y forjaron una alianza que facilitaría la permanencia en el largo plazo del Foro de Presidentes. En los primeros dos años el grupo buscó un tema que fuera de interés para todos y finalmente se enfocaron en Gerencia de la Calidad Total, un tópico de alta relevancia para la competitividad de los negocios y el país. Según Alberto Espinosa “nos desilusionábamos, a ratos, porque no encontrábamos el camino. Antes de tratar el tema de la calidad, cuando eran solamente plenarias, la gente se desmotivaba muy fácilmente. Con el tema de la calidad vimos que era un trabajo aglutinador.” Según Francisco Manrique, “el tema común hacía que hubiera un lenguaje compartido independientemente del sector, lo que no era fácil porque este es un grupo donde tenemos gente de todas partes.”

Los líderes empresariales empezaron a trazar y recorrer un nuevo camino en el cual las empresas pioneras del tema abrían las puertas a sus colegas para compartir su experiencia. En palabras de Hugo Valderrama, presidente de la Junta Directiva de NCR Colombia, “las empresas en un principio para progresar nos contábamos en qué íbamos, los fracasos en el proceso de la calidad, los éxitos que

5Meals de Colombia es una empresa colombiana fabricante y comercializadora de alimentos congelados y refrigerados. Fue creada en 1955 con dos máquinas para producir helados. En 1977 las acciones fueron vendidas a los actuales propietarios. En 1982 inició la construcción de su planta en Bogotá, se transformó en sociedad anónima y cambió su razón social por Meals, mercadeo de alimentos S.A. En 1987 extendió sus operaciones al norte del país. Después de lanzar un sinnúmero de nuevos productos, en 1990 implementó el sistema de administración por calidad. Para el año 2000 tenía operación en 10 ciudades del país y ventas por más de $ 81.011.903.000 de pesos al año (aproximadamente 36. 341.570 de dólares a la Tasa Representativa de Mercado TRM, del 31 de diciembre de 2000).

Page 5: Twenty+First+Century+Leaders WORD

Líderes SKS

5

habíamos tenido, los avances. Nos visitábamos unos a otros y simplemente nos copiábamos todo lo bueno. Esa copia lícita es la que genera un avance súper rápido.”

En 1993, cuando el Foro estaba cautivado por el tema y veían resultados en las empresas, varios líderes viajaron a Boston a un congreso sobre mejoramiento en la calidad. En ese congreso conocieron una experiencia que generaría en los empresarios una gran inquietud. Según Alberto Espinosa, “salió un chinito por ahí de 10 años y nos echó un discurso de 20 minutos para decirnos qué era el proyecto Koalaty Kid6. Habló de cuál es el problema de la educación, de la calidad total llevada a la educación; nos encantó el concepto y arrancamos con esa idea. En ese momento, la Corporación Calidad había traído gente de Pitágoras de Brasil. 7 Ahí se juntaron las dos cosas.”

A su regreso Alberto Espinosa comentó su inquietud a Adriana Hoyos, quien dirigía el área de Recursos Humanos y Calidad en Meals de Colombia. Adriana asistió a varios congresos e investigó qué había en el tema de calidad aplicado a la educación. Este enfoque era, según ella, “una aplicación del modelo que nunca se nos había ocurrido.” En el país se conoció, por entonces gracias a la Corporación Calidad, el trabajo de la Fundación Christiano Ottoni del Brasil en la aplicación de los modelos de calidad en la educación. Para Francisco Manrique la propuesta era innovadora y desafiante. “Llegamos y lo que propusimos a continuación era absurdo: que nos reuniéramos con colegios, compartiéramos experiencias y construyéramos sobre la gestión. ¿Gestión? Pero ni siquiera teníamos un lenguaje común con los colegios. Además, las primeras reuniones fueron un fiasco.”

A su vez, el Foro de Presidentes estaba en el momento de decidir rumbos y no solo consideraban aquellos centrados en la calidad o en temas específicos para la empresa. La pregunta era cómo podía el Foro de Presidentes hacer aportes al país de manera mucho más contundente y en otros ámbitos diferentes a la empresa misma. Para Adriana Hoyos, “el Foro empezó a ver la oportunidad y la necesidad de abrirse a nuevos espacios que tuvieran más sentido y aporte social.” Para Hugo Valderrama lo que se buscaba

Era evidenciar qué podía hacer un empresario por el país. Dentro de eso pensamos que había muchos caminos, pero hay un camino claro que es crear patria. Uno puede ayudar, por ejemplo, a los niños diferentes o a los ancianitos. Hay una cantidad de obras que conmueven el corazón, pero esas obras –con todo el respeto que merecen– no necesariamente crean patria hacia el futuro. Lo que crea patria a futuro es educar y caímos en esa lógica fina y poderosa que es educar. Pensamos que en la medida en que tengamos más colombianos mejor educados, tendremos mejor patria en 20 ó 30 años. Decidimos, en el Foro de Presidentes, intensificar nuestras tareas alrededor de esos temas.

El interés del Foro de participar en el tema educativo podía concretarse de diversas maneras.

Según Hugo Valderrama, había dos alternativas:

Comenzábamos por dar donaciones para que los niños tuvieran becas para estudiar o aportábamos nuestro talento para ayudar a mejorar lo ya existente. La educación estaba lejos de ser lo que debía ser. En los primeros contactos que tuvimos con los que considerábamos

6 Koalaty Kid es un enfoque sistemático personalizado para el mejoramiento continuo. Hace énfasis en un ambiente escolar positivo abarcando el espíritu y la sustancia de la calidad total. Koalaty Kid es un enfoque centrado en los estudiantes donde éstos mantienen el entusiasmo por aprender, se comportan responsablemente y se sienten orgullosos de sus logros. Para mayor información ver www.koalatykid.org .

Page 6: Twenty+First+Century+Leaders WORD

Líderes Siglo XXI

SKS018

6

7 Pitágoras es una organización que busca servir personas e instituciones para atender sus necesidades educacionales con la garantía de resultados superiores. Busca ser reconocida como una referencia empresarial del sector educativo al estar en la vanguardia de las transformaciones. Actualmente es la tercera red privada de enseñanza en Brasil. www.pitagoras.com.br

Page 7: Twenty+First+Century+Leaders WORD

Líderes SKS

7

súper colegios, nos dimos cuenta de que no tenían ni idea de qué era calidad. Como en el Foro de Presidentes la goma era la calidad, decidimos aplicar ese conocimiento que habíamos puesto a funcionar en las empresas. Sabíamos las bondades y la potencia de ese proceso. Dijimos: ¿por qué no se lo aplicamos a la educación? Comenzamos por tratar de conquistar a los rectores y a las rectoras de los colegios que se creían los súper colegios... cosa difícil.

En marzo de 1994 los empresarios crearon el programa “Padrinos del Sector Educativo” que se transformaría, tres meses más tarde, en el programa Líderes Siglo XXI. La misión del programa fue definida como “liderar la difusión e implementación de la calidad total en las instituciones educativas.” A través de los procesos educativos formales, su visión era “lograr gente que se comporte bajo los principios de calidad total.” Para el año 2000 la meta era implantar el programa “en 500 instituciones y, en el primer año, tener 20 empresas vinculadas.”8

El Grupo Uno

Los primeros contactos con colegios se hicieron durante las actividades de capacitación a las que asistieron las personas de Meals de Colombia, compañía que asumió el liderazgo del programa debido al interés personal de Alberto Espinosa. Los dos primeros colegios involucrados fueron Los Caobos y el Sagrado Corazón. Luego los empresarios contactaron los colegios donde estudiaban sus hijos o donde conocían al rector. Este fue el caso de IBM que reclutó a la Escuela Libertad Vased, una de sus iniciativas en responsabilidad social corporativa, y al Colegio Santa María, colegio del cual se había graduado su Gerente de Calidad. Cada empresario interesado traía un colegio para trabajar.

Con esta búsqueda personalizada se conformaron, en 1994, siete parejas colegio–empresa que fueron bautizadas como el Grupo Uno (ve r en el anexo 1 las organizaciones de este grupo). Para el trabajo de este grupo Meals de Colombia aportó su modelo de calidad “mejorado con inquietudes y aportes de otras compañías,” recuerda Adriana Hoyos. “Con ese grupo dictamos un seminario de cómo se podía aplicar el modelo de calidad a la institución educativa. La receptividad de los colegios y el interés fue enorme. Nos motivó a todos ver que sí se podía hacer y ellos nos dijeron: ‘es maravilloso que lleguen las empresas a proponernos ese tipo de cosas y nos ayuden a solucionar cosas que no sabemos cómo manejar y cómo tratar’.”

A pesar de que los empresarios dominaban el tema, el acercamiento a los colegios fue prudente y respetuoso del saber de las instituciones educativas en los procesos pedagógicos. Según Adriana Hoyos,

Siempre dijimos “de educación no sabemos mucho”. Pero no era un modelo orientado a la parte académica sino a la parte administrativa. Pensábamos en gestión, no teníamos ni las herramientas ni era el objetivo decir que era mejor enseñar bajo la teoría de las inteligencias múltiples o la teoría del constructivismo. Eso nunca lo hemos tratado. Eso sale como una reflexión del colegio a la luz de sus estrategias, de sus principios y de sus objetivos.

El programa se concentró en diseñar e implementar un modelo de gestión. Los empresarios enseñaron a los colegios cómo hacer una planeación estratégica, cómo alinear misión y visión con las estrategias, y cómo construir un colegio orientado a unos objetivos. La apuesta era que al mejorar la administración escolar mejoraba la calidad de la educación.

A pesar del empeño y el compromiso de empresarios y rectores, según Francisco Manrique, “introducir términos y temas que los colegios nunca habían oído, por ejemplo hablar de clientes, de

Page 8: Twenty+First+Century+Leaders WORD

SKS018

Líderes Siglo XXI

8

8Programa Líderes Siglo XXI, Acta No. 2. Abril de 1994.

Page 9: Twenty+First+Century+Leaders WORD

Líderes SKS

9

proceso, de resultado, de expectativa, sonaba muy extraño. Todavía hay alguna resistencia.” Hablar de cliente llegó incluso a ser motivo de ofensa para un colegio. Además de construir un lenguaje común, los empresarios notaron que factores como la empatía, un objetivo común y el compromiso con hacer patria ayudaban en la consolidación de la relación. Según Hugo Valderrama,

quisiéramos tener más tiempo pero no es fácil coordinar los tiempos de los colegios y los empresarios. La velocidad de asimilación de los colegios es muy distinta: en una empresa usted monta fácilmente un programa de calidad y lo pone a operar en 2 ó 3 años con muy buenos resultados; en un colegio en 8 años tenemos lo que una empresa pudo haber tenido en año y medio. Las culturas son una dificultad también. Es como cuando uno ve un paciente enfermo pero el paciente no se quiere tomar los remedios. Uno sabe que si no se los toma se muere y toda la lucha es por convencerlo, engañarlo a ratos para que compre una causa que es buena . Después de convencer al rector uno tiene que ir a convencer a los directivos y después a los profesores. Los profesores son tronco de rollo porque cada uno es infinito; todos están parados encima de su ego y ellos no quieren cambiar. Entonces cuesta tiempo y esfuerzo.

Por su parte, Elisenda Recasens, Rectora del Colegio Marymount reconocía la importancia de “sensibilizar a la gente sobre los procesos que se dan en las empresas”:

Nosotros somos empresas y esa imagen no se tiene en términos generales. Los colegios hemos funcionado sin muchas de las herramientas que utilizan las empresas. Tomar conciencia es más difícil en la parte administrativa que en la parte académica porque los que la manejan sienten que un colegio es muy diferente a una empresa. El profesorado, aunque se resiste al cambio como todos los seres humanos, está más abierto a las cosas para mejorar. Fue romper esos esquemas rígidos de que en los colegios se funciona de esta manera y no tiene nada que ver con la empresa.

A pesar de los obstáculos, el Grupo Uno se mantuvo trabajando sobre la “guía de avance” que había construido (ver el anexo 2). Esta guía partía de identificar las razones para desear un cambio e identificaba cinco pasos a seguir por el colegio para implementar un proceso de calidad: sensibilización, difusión, autoevaluación, referenciación competitiva y planificación estratégica. Cada institución conformó un Comité de Calidad, presidido por el rector, que trabajó en estos pasos con la compañía del empresario correspondiente durante más de un año.

Un sistema de evaluación

A finales de 1995, el Grupo Uno identificó la necesidad de contar con un instrumento que les permitiera evaluar los avances de los colegios y se propuso utilizar las guías del Premio Nacional de la Calidad. El premio era utilizado para reconocer el esfuerzo de aquellas empresas que eran ejemplo en la implementación de procesos de calidad total. Mientras tanto, en Estados Unidos se estaba diseñando un premio Malcolm Baldrige aplicado a la educación; del cual Adriana Hoyos conoció la versión preliminar. Con estos documentos el Grupo Uno redactó lo que sería, más que un premio, una forma de reconocer los avances de una institución educativa que trabajaba con calidad. Este documento servía para los propósitos del programa de generar un autodiagnóstico y una evaluación del avance en las instituciones educativas.

En mayo de 1996, el grupo exploró la posibilidad de que los colegios participaran en el proceso de acreditación de alguna organización universitaria, como el liderado por el Southern Association of Colleges and Schools (SACS) o por la Asociación Colombiana de Universidades (ASCUN). También consideró la posibilidad de generar su propio sistema de acreditación. Estas propuestas y el trabajo

Page 10: Twenty+First+Century+Leaders WORD

SKS018

Líderes Siglo XXI

1

conjunto en torno a los premios generaron un documento titulado “Propuesta de Evaluación de Calidad en Instituciones Educativas” (ver el anexo 3).

Crecimiento del programa y creación de nuevos grupos

La Ley General de Educación de 1994 generó para los colegios un incentivo adicional para participar en Líderes. Dicha ley estableció que cada institución debía tener un Proyecto Educativo Institucional PEI, un ejercicio análogo a la planeación estratégica hecha por las empresas comerciales. El Ministerio de Educación reglamentó la norma pero no dio pautas para ejecutarla. Como recuerda Elisenda Recasens, “al principio el PEI era muy filosófico. Proponía que tomáramos la Ley General de Educación para incluirla en los objetivos del colegio. Era, más o menos, lo que el papel aguantara. Los colegios tienen su filosofía desde siempre, pero ya sentarse a desarmarla es otra cosa.” Esta regulación se convirtió en una oportunidad para el programa porque en la elaboración del PEI los colegios adoptaron procesos de planeación estratégica.

Líderes Siglo XXI estuvo conformado por el Grupo Uno de empresas y colegios entre 1994 y 1997, año en el cual empezó a expandirse con la formación de nuevos grupos. En marzo de 1995 el Grupo Uno invitó a la Secretaría de Educación del Distrito a sus reuniones de trabajo y ello dio comienzo a la relación del Foro de Presidentes con la Secretaría. En agosto de 1995, Jose Luis Villaveces, Secretario de Educación del Distrito, invitó al Foro a implementar un programa en el cual apoyaban la ge stión de entidades estatales a través de una Junta conformada por líderes de negocios en su dependencia. Según Francisco Manrique,

La relación con la Secretaría fue muy interesante. Comenzamos a acompañarlos en un proceso que fue fascinante porque, para el mismo José Luis y su grupo directivo, fue muy difícil que les tratáramos de vender una cantidad de conceptos sobre gestión. Arrancamos por lo más elemental: la medición. Eso se les ocurrió a ellos. Nosotros molestábamos mucho: “tenemos que medir las cosas; los indicadores de gestión, ¿dónde están?” Ellos comenzaron a tratar de reunir información. Al principio eso era un desastre y ya les daba vergüenza cada vez que llegábamos a este tema.

Después de dos años de relación entre el Foro y la Secretaría de Educación, esta última conoció la “Propuesta de Evaluación de Calidad en Instituciones Educativas” que el Grupo Uno del Programa Líderes Siglo XXI había desarrollado. Mientras tanto, a partir de este instrumento y con distintos aportes del sector educativo, la Corporación Calidad –creadora y evaluadora del Premio Nacional de la Calidad desde 1992– diseñó el premio “Galardón a la Excelencia Educativa”. El premio, único en América Latina, adquirió gran reconocimiento entre los colegios. Además de ser unreconocimiento a la gestión escolar de las instituciones educativas oficiales y privadas cuyos estudiantes alcanzaran resultados de calidad, el premio era una herramienta de auto–evaluación que le permitía a las instituciones conocer el estado de sus procesos de gestión y formular estrategias de mejoramiento.

Cuando la Secretaría conoció de cerca el programa Líderes propuso extenderlo al sector oficial. Según Adriana Hoyos, les dijeron: “Ustedes están haciendo una cosa muy interesante pero con colegios privados y de muy alto nivel en Bogotá, incluso de un estrato social muy alto. ¿Por qué no miran ese modelo aplicado al sector público? ¿Será que funciona?” Los directivos del programa aceptaron el reto y armaron el Grupo Dos con colegios oficiales de la localidad Ciudad Bolívar.9 Esta incursión en el sector oficial requirió que el modelo fuera adaptado en varios sentidos. Para Adriana,

9 En la localidad Ciudad Bolívar la población era de 406.820 personas en 1997, y se calculaba serían 474.297 habitantes en el 2000. Esta población tenía los más bajos ingresos de la ciudad y estaba dividida, por

Page 11: Twenty+First+Century+Leaders WORD

Líderes SKS

1

estrato socio-económico (el estrato

Page 12: Twenty+First+Century+Leaders WORD

SKS018

Líderes Siglo XXI

1

lo primero era entender más la ley de educación porque hay unos lineamientos muy claros. La forma de administrar los colegios privados y públicos es distinta, los recursos eran distintos y muchas cosas que predicábamos con el Grupo Uno y que hablábamos muy libremente no se aplicaban en los segundos. Por ejemplo yo, una persona de recursos humanos y de selección toda mi vida, hablaba de la importancia de selección de docentes como un punto crítico de la educación. Me encontré con que allá no. Tuvimos que modificar un poco todo, en unos colegios se pueden hacer unas cosas y en otros colegios se pueden hacer otras.

Estos ajustes no fueron las únicas dificultades con el sector oficial. La resistencia de algunos maestros fue inevitable, según Amanda Rodríguez, profesora de la Escuela Rafael Uribe Uribe: “nosotros pensábamos que iban a vender la escuela, que todo lo que sonara a calidad quería decir privatización; incluso la rectora recibió una amenaza contra su vida por eso.” Adicionalmente, problemas relacionados con la rotación de personal –mucho más alta en los colegios públicos que en los privados– hacían que el nivel de compromiso de los maestros fuera muy bajo.

A pesar de las dificultades, los aprendizajes de incursionar en el sector oficial fueron invaluables para el programa y para las instituciones. Según Adriana, “creamos el Grupo Dos y ver el interés de los colegios fue muy interesante. No porque en el Grupo Uno no estuviéramos aportando, pero es que en el Grupo Dos veíamos que estábamos ayudando tanto porque los recursos eran muy limitados.” Para Sandra Velasco, Coordinadora del Programa desde 1998,

Se aprend e mucho. Uno cree que sabe de calidad y procesos. Puede saber la teoría porque la estudió en la universidad o aquí. Sin embargo, la prueba es aplicarla en una organización. Esa ha sido una de las ganancias más grandes como empresario: saber aplicar algo que teóricamente conoce, si aplica o no, cómo se baja a la práctica y cómo adaptarlo a las necesidades de cada organización. Lo otro es conocer el mundo educativo desde la política, cómo funciona desde el Ministerio y desde la Secretaría de Educación. De otra parte, la satisfacción y la contribución que uno hace, sobre todo con esas instituciones que no tienen los recursos para tener una persona que los asesore en cómo hacer las cosas distintas.

Sofía Ramírez, rectora del colegio oficial Rafael Uribe Uribe ubicado en la localidad Ciudad Bolívar (ver una foto de la escuela en el anexo 4), describió cómo “uno de los primeros resultados fue la planeación estratégica.” Con la participación en Líderes, los maestros del colegio aprendieron a fijarse metas institucionales en lugar de ir cada uno por su lado y definieron el PEI de acuerdo con las principales necesidades de la comunidad en la que estaba inmersa el colegio. Según Sofía, algunos de los resultados fueron:

Tuvimos cambios significativos, primero en la parte administrativa, segundo en la parte académica y tercero en la planta física. Por ejemplo, aquí no había una sola mata, no había nada verde. Logramos que la institución se pusiera verde, un gran logro. Trabajamos duro en la parte de infraestructura: teníamos aulas prefabricadas; logramos que nos construyeran el edificio y la parte vieja nos la arreglaron. Ya tenemos hasta séptimo grado. Otro logro muy significativo fue poder unificar las dos jornadas [mañana y tarde]; es decir que las dos habláramos un mismo lenguaje académico frente al plan de estudios –logros e indicadores de

socioeconómico clasifica las áreas destinadas a usos urbanos –que cuentan con infraestructura vial y redes primarias de energía, acueducto y alcantarillado– en estrato 1 a aquellas áreas menos desarrolladas y estrato 6 a las más desarrolladas), así: estrato 1 el 4,2%, estrato 2 el 95,7%, y estrato 3 el 0,02%. “Las tasas de analfabetismo e inasistencia escolar son las más altas de la ciudad con el 7,3% y 15,4% respectivamente. El 35% de los asentamientos no tiene conexión legal al acueducto y el 48% de alcantarillado. El 80% de las vías se encuentra en mal estado.” (“El Mirador de Bogotá: el mapa de la ciudad, para la ciudad.” El Espectador, 25, 1997.)

Page 13: Twenty+First+Century+Leaders WORD

Líderes SKS

1

logro–, así como frente a los planes administrativo y operativo. Participar en Líderes es mirar más allá de lo que se tiene. Es compararnos con otros y saber cuánto no s falta. Nosotros trabajábamos pero nunca nos sentábamos a evaluar la actividad; ahora cualquier actividad por pequeña que sea se evalúa. Es planear, hacer, verificar y volver a retomar las cosas.

La participación en el programa llegó hasta los mismos estudiantes. Según las directivas del colegio, ellos han entendido que son responsables por todo lo que pase en la institución y por lo que hacen frente a su proceso de aprendizaje. Se obtuvieron otros logros en los procesos administrativos y frente a la comunidad, según la rectora del colegio:

El colegio ha adquirido un prestigio de cumplimiento y de calidad: los maestros tratan de solucionar las cosas y están pendientes de los niños. Antes ni siquiera había teléfono para llamar. Son cosas que hemos mejorado debido a estos procesos de calidad, de estar pendientes de nuestros clientes internos y externos. Muchos papás vienen acá en busca del cupo porque dicen que tenemos una disciplina increíble, que les enseñamos muchos valores. A partir del trabajo de Líderes también armamos proyectos específicos como son el de ecología y el de valores que es nuestro énfasis; otro que estamos haciendo es el de estética. En la parte administrativa elaboramos el manual de funciones y procedimientos.

El Programa de Mejoramiento Personal fueron 6 cartillas y 7 talleres en donde los docentes trabajan su proyecto de vida: cuál es su misión de vida, cómo me proyecto con mis hijos, con mi esposo, con mi trabajo y con mi familia; cómo elevo la autoestima, cómo soy y cómo pretendo mejorar. Ahí se da uno cuenta de que si está fallando en la vida personal; entonces imagínese en la vida profesional. Ese trabajo que se hizo con Meals fue un trabajo excelente; ayuda mucho a la formación personal porque uno nunca se acaba de formar, siempre está aprendiendo. 10 Meals nos lo aplicó después de que habíamos iniciado la implementación del proceso de calidad. Nosotros les dijimos: “esto hubiera sido mejor hacerlo antes, en la etapa de sensibilización.” En eso hemos ayudado a la empresa.

Otra cosa interesante es salir del colegio. Nos hemos fogueado muchísimo en hacer las exposiciones, en ir a congresos, en ir a seminarios. Hemos ido a otras empresas, hemos ido afuera de Bogotá, a Barranquilla, a Cali, a Manizales.

Los maestros del Rafael Uribe Uribe han logrado optimizar el tiempo efectivo de trabajo con los estudiantes. Según Sofía Ramírez, “aquí hace unos 4 años que no paramos a pesar de la autonomía de los maestros frente a su participación en actividades sindicales. Estas actividad es se realizan por lo general en la jornada contraria. Así no se perjudica a los alumnos en dos cosas muy importantes: su desempeño académico y dejarlos sin clase; en particular, por las difíciles circunstancias sociales del sector y los peligros que aquí puede enfrentar un niño en la calle.” Esta situación ha contribuido a recuperar la credibilidad de los padres hacia el colegio. Se ha creado en ellos un ambiente de confianza y una nueva manera de concebir lo público que se manifiesta en el aporte de su tiempo libre para contribuir en las obras de mantenimiento de zonas verdes y arreglos del colegio.

Durante 1997 se conformaron, además del Grupo Dos de instituciones oficiales, el Grupo Tres y el Cuatro. Para ese momento colegios privados y públicos habían oído del programa y lo contactaron para participar. Bastantes dificultades en las instituciones privadas tienen relación, según Ana María de Samper –rectora del Colegio Santa María– “con la falta de capacidad administrativa”, y el programa Líderes les ha ayudado a superarlas:

Page 14: Twenty+First+Century+Leaders WORD

1

SKS018

Líderes Siglo XXI10 El Proyecto de Mejoramiento Personal era usado por Meals con sus empleados.

Page 15: Twenty+First+Century+Leaders WORD

1

Líderes SKS

Nos lanzan a los educadores a hacer labores de tipo mixto, administrativas y docentes, y no estamos preparados para eso. Hemos aprendido mucho de planeación a largo plazo, vamos hacia tener mayor control, hacia gerenciar mejor los procesos y no reaccionar a las necesidades inmediatas.

Aunque parezca chistoso, los colegios teníamos y seguimos teniendo una dificultad para evaluarnos a nosotros mismos. Somos muy grandes en la evaluación académica, pero nos cuesta mucho poner indicadores de gestión. Nos creíamos el cuento de que como es un proceso formativo a largo plazo, entonces no había forma de evaluarlo. Nos excusábamos en eso.¿Cómo hacer para poner indicadores de gestión para ciertos procesos que son tan difíciles de agarrar? Efectivamente uno puede poner indicadores en términos de permanencia de alumnos, matrículas de alumnos, puntajes del ICFES.11 Pero es muy difícil relacionarlos con la gestión. En el sector privado ha habido mucha dificultad en evaluarnos porque no estamos acostumbrados a responder a un ente evaluador externo, si acaso a nuestra Junta Directiva. Ese es el factor clave en la alianza: tener mirada externa, una mirada objetiva que no conoce el cuento de la educación sino por su experiencia como papás y que le pregunten a uno por qué las cosas se hacen así. Los colegios somos también un poco flojos en la parte de seguimiento y de tomar decisiones basada en los datos. Somos un poquito emotivos.

El colegio Marymount tuvo como logros incorporar el concepto de calidad en la cultura del colegio: tener todo por escrito, mejorar la comunicación interna y externa, manejar proyectos más interdisciplinarios, elaborar el manual de procedimientos y medir el clima organizacional, trabajo del cual arrancó un proyecto para mejorar la equidad salarial en la organización.

Mientras el programa crecía en Bogotá, un par de colegios privados de Medellín de alto nivel – Montesori y Marymount– conocieron del proyecto y se unieron al Grupo Uno. Así comenzó el trabajo en otras ciudades. A través de los ejecutivos de Medellín se contactaron empresarios de Cali, quienes crearon su grupo en 1998. De ahí en adelante se abrió un nuevo grupo cada vez que las condiciones daban para ello. En el 2002, el programa tenía 17 grupos de colegios públicos y privados, seis en Bogotá y el resto en diferentes ciudades del país. 12

Más colegios que empresas

Al tiempo que muchos colegios buscaban participar en el programa, otros se retiraban por distintas causas: la más frecuente era el cambio de rector. Otros factores los explica el director de uno de los colegios que se retiró: “el proceso era muy lento, se quedaban más en la filosofía que en concretar la acción y nos sentíamos perdiendo el tiempo. Nosotros fuimos más rápido a la acción y por eso abandonamos el programa un año después de haber iniciado. Además hubo una observación que hicimos a una de las empresas líderes del programa; encontramos que en varias reuniones se hablaba mucho de calidad, sin embargo, ésta no se daba al interior de la emp resa.” Después de su retiro, este colegio continuó trabajando con algunos de los parámetros que había aprendido en Líderes y más adelante se incorporó a los procesos del “Bachillerato Internacional”. En muchos casos, el retiro de un colegio implicaba también el retiro de la empresa que lo acompañaba.

La apertura de nuevos grupos por la demanda de los colegios generó una búsqueda sistemática de empresarios porque ellos no se acercaban al programa con la misma facilidad que los colegios. Se

Page 16: Twenty+First+Century+Leaders WORD

1

Líderes Siglo XXI

SKS01811El Instituto Colombiano de Fomento a la Educación Superior, ICFES, es el encargado de realizar los exámenes del Estado cuyos puntajes son utilizados por las universidades en sus procesos de admisión.

12 Para mayor información ver www.lideressigloxxi.com.co.

Page 17: Twenty+First+Century+Leaders WORD

Líderes SKS

1

hizo esta gestión a través de las Cámaras de Comercio, del Foro de Presidentes de Bogotá y de contactos personales. A pesar de los esfuerzos, para abrir el Grupo Cuatro no se consiguieron suficientes empresas. Entonces Meals decidió hacer pareja con los ocho colegios de ese grupo en un nuevo esquema de trabajo. El cambio en la estructura del programa implicó también un cambio en la metodología, como explica Sandra Velasco:

Se hacían las reuniones y se miraba un tema, por ejemplo planeación estratégica. Como ya se tenía un documento, se fotocopiaba y se entregaba a los colegios ese capítulo. Ellos lo leían, lo trabajaban durante el mes y luego nos reuníamos. Parte de la metodología es que una vez al mes haya reunión con cada grupo. En la siguiente reunión se discutía ese tema con las inquietudes que ellos traían y se iba revisando y haciendo la construcción conjunta. Se les dejaba otra tarea de lectura y de aplicación, y en la siguiente reunión se revisaba.

Meals había documentado todo el proceso, lo que según Adriana Hoyos facilitó tomar la decisión: “teníamos los colegios y no las empresas. No podíamos desaprovechar esa oportunidad. Dijimos ‘hagamos la experiencia y Meals es la pareja con las cartillas’.” (Ver el anexo 5 para una descripción de las cartillas y el enfoque del proyecto.)

La dificultad para vincular empresarios al proyecto no solo ocurrió en ese momento. Aún en el 2002, la coordinadora del programa piensa que “el mayor problema es la consecución de empresas. En este momento tenemos 189 instituciones educativas y 109 empresas. Lo ideal sería que fueran las mismas 189 empresas, pero no ha sido posible. Venderle a un colegio es más fácil; de hecho tengo casi 50 colegios interesados por entrar.” Entre otras, según Sandra, esta situación se da porque “a nivel de las empresas no es fácil tomar esas decisiones. El nivel de deserción también es más alto en las empresas que en los colegios, quienes de entrada ven el beneficio. Las empresas saben que también hay un beneficio, pero es poquito y les implica aportar una persona que asesore y acompañe la institución. Es un compromiso de la cabeza de la organización.” Los indicadores del cuadro 1 confirman esta información.

Indicador 1997 1998 1999

2000 2001

2002*Instituciones vinculadas al proyecto 50 68 122 139 189 300

Número de empresas 25 38 81 100 109 150% de satisfacción con el proyecto 95% 97% 93% 90% 95%% deserción de colegios 1% 4% 4% 3%% deserción de empresas 2% 1% 11% 4%

* Metas proyectadas para el año 2002

Fuente: Documento de Planeación Estratégica, Programa Líderes Siglo XXI.

De otra parte, Adriana Hoyos piensa que “la unión de empresas y colegios es muy importante porque es la propuesta del proyecto, es lo que espera el colegio. Sin embargo, conseguir las empresas es muy difícil; nos dicen que no tienen tiempo, que no saben mucho de calidad, que ahora están pasando por una situación muy difícil, etc.” Sin embargo, para ella, la razón de no participar en Líderes está en que “lo social no sea parte de la estrategia organizacional. Si a la luz de los objetivos de una organización esto no tiene sentido, entonces no se da. La gente se asusta por el tiempo que hay que dedicarle, pero si uno tiene interés y le parece importante creo que le saca el tiempo. Tenemos ejecutivos súper impo rtantes, dedicados, muy comprometidos; hay otros a los que les da

Page 18: Twenty+First+Century+Leaders WORD

1

SKS018

Líderes Siglo XXI

susto arrancar y prefieren no hacerlo.” Otra causa para esta dificultad la describe Ana María de Samper:

Pienso que en parte –y fue la experiencia de Koalaty Kid en los Estados Unidos– es el temor a que esto va a significar plata, que la escuela está esperando que la empresa dé plata, a pesar de que eso en la presentación inicial de Meals es supremamente claro. Otra cosa puede ser el desconocimiento de la realidad de los colegios y no saber que se puede hacer algo para ayudarlos. Pensar que solo la presencia de una persona externa le ayuda al colegio a mirarse a sí mismo, eso debería tranquilizar a los empresarios. Con un par de visitas al mes, el colegio puede trabajar casi sin ayuda.

Testimonios como el de Enrique Bayer, Gerente de la Clínica Puente del Común, aportan otra visión de la participación de las empresas. De la interacción con los colegios “uno saca muchas cosas”:

El hecho de conocer unos colegios que son un mundo para uno extraño, muestra un campo distinto al que uno está acostumbrado, donde se trabajan unos retos muy grandes. Particularmente en el colegio he aprendido que un factor fundamental que hace que las cosas progresen es el amor de la gente hacia el sitio en que trabaja y en lo que trabajan. Ratificar que se necesita en la dirección pleno deseo para que las cosas salgan adelante, pero que no hay que ser un administrador de empresas para poder hacerlo. Creo que se va entendiendo que la empresa son todos, académicos y administrativos. Aprende uno que las empresas tienen que ser vistas como un conjunto de actividades que se interrelacionan totalmente y que no pueden ser manejadas por separado. A nivel de grupo uno aprende que la solidaridad es muy importante. Hay un aporte de tiempo más que de dinero. Creo que eso hace muy válido el esquema y vale la pena difundirlo. Todos tenemos capacidades para, en alguna forma, retribuir a la sociedad en general.

Adicionalmente, Bayer percibe una gran similitud entre las instituciones educativas y las prestadoras de servicios de salud, lo que le ha permitido usar los procesos del colegio para entender y mejorar los de la clínica que él dirige. Por su parte, las directivas de NCR opinan que la experiencia ha sido muy positiva. Participar en Líderes es motivo de orgullo para la empresa y una fuente de nuevas relaciones. Además es una forma de conocer la educación del país e incidir en ella. En resumen, la ganancia para la empresa ha sido convertirse en un buen ciudadano.

Para Jorge González, Gerente de Multidynamics, la experiencia no solo ha sido enriquecedora a nivel personal sino que del trabajo con el colegio, la empresa diseñó una nueva metodología de planeación estratégica que aplicó al negocio. Además:

Entendimos –en principio– cómo miran los educadores el mundo, que es un poco distinto de la visión del empresario. Los educadores sienten que están aportando a la sociedad y, por el contrario, al empresario lo ven como el que exprime a la gente, el que busca utilidades y beneficios a toda costa. Muchos empresarios se auto identifican en esa forma; hay muchos empresarios cuya responsabilidad social es nula. Inclusive dentro de los grandes grupos económicos; creen que con tener la fundación con su nombre o dar una donación de 10 millones de pesos al año ya eso es suficiente para ayudar a la comunidad. Creo que a ellos les falta empaparse del mundo real y de otros sectores diferentes al empresarial. Esa es otra ventaja de Líderes Siglo XXI: es el presidente de la empresa con el rector del colegio, no se puede delegar y es una relación de tú a tú entre las dos cabezas de las instituciones.

Page 19: Twenty+First+Century+Leaders WORD

Líderes SKS

1

Otro de los resultados del trabajo ha sido generar proyectos para toda la comunidad alrededor de los colegios. En el trabajo conjunto del Colegio Santa María con un empresario concluyeron que era tiempo de cerrar una etapa y ampliar el campo de acción del programa: “trataremos de multiplicar Líderes Siglo XXI compartiendo nuestras experiencias con más o menos 12 colegios en el área de influencia del Santa María y del Marymount. 13 La idea es adoptarlos con tres o cuatro empresarios.”

A comienzos del 2000, como una alternativa para no demorar el crecimiento del programa, se decidió vincular universidades como una forma de suplir la ausencia de empresarios. El rol de la universidad era hacer con sus estudiantes lo que hacía el empresario. Como par de una institución educativa, un grupo de estudiantes facilitaría la implementación del proceso de calidad. Este trabajo, según uan integrante del comité de calidad del Colegio Néstor Forero Alcalá, tuvo resultados positivos en algunos casos. Sin embargo,

con otros estudiantes no sé qué pasó: La comprensión sobre este tipo de trabajo o su disponibilidad de tiempo era mínima. La gente no cumplía, se observó irresponsabilidad; se concertaba una cita y nunca llegaban; se entregaban los materiales y se quedaban con ellos; no procesaban la información; llegamos a llamar a sus casas, celulares, a la universidad y nadie aparecía. Resultamos, teniendo a los estudiantes de los Andes para capacitación; más bien ellos requieren de nuestra capacitación en calidad. El aporte que recibido fue mínimo. No hay mucha diferencia entre los estudiantes de la Universidad y los del colegio, cuando se tiene que presionar y ejercer control externo para lograr el cumplimiento de una tarea.

Meals en la dirección del programa

Para Meals la comunidad era un tema central en su misión, visión y creencias (ver el anexo 6). Por esta razón una de las medidas de desempeño de cargos como la Gerencia de Recursos Humanos evaluaba el aporte a la comunidad cada trimestre. Líderes fue la forma de canalizar todos los esfuerzos de la compañía en un solo proyecto de mayor impacto. Era una forma de “dar en el clavo”, como explica Adriana Hoyos: “A veces en las compañías hacemos muchas cosas aisladas, cosas un poco superficiales porque uno regala unos productos y los manda a unas instituciones de beneficencia. Pero eso es momentáneo. En cambio aquí estamos tratando de ir al corazón de muchos de los problemas.”

En la medida en que se fueron creando los grupos, mientras cada empresa acompañaba un colegio, Meals asumió la coordinación general de todo el proyecto, además de acompañar a los colegios de los que era par y adelantar la búsqueda de nuevas instituciones para ampliar la cobertura de Líderes. Según recuerda Adriana Hoyos, “veníamos trabajando desde la Gerencia de Recursos Humanos; yo le dedicaba un tiempo y la persona que trabajaba conmigo como Jefe de Calidad me ayudaba con el proyecto. Entre las dos hacíamos los cursos, las charlas, etc., pero empezaron a aparecer más grupos, más colegios, más interesados y también una necesidad de tener un conocimiento más profundo de las instituciones educativas. Paralelamente estábamos entrando a documentar [elaborar las cartillas].”

En 1997 fue necesario contratar una persona de tiempo completo para el proyecto. La compañía aprobó los recursos físicos y financieros necesarios para ello. Líderes Siglo XXI se convirtió en un área del Departamento de Recursos Humanos de Meals de Colombia con presupuesto asignado por

13 La localidad Usaquén tenía 402.542 habitantes en 1997, y se calculaba tendría 451.606 en el 2000. Su población estaba dividida por estrato socio-económico así: estrato 1 el 4,9%, estrato 2 el 10,2%, estrato 3 el 16,4%, estrato 4 el 20,5%, estrato 5 el 23,3% y estrato 6 el 22,7%. (“El Mirador de Bogotá: el mapa de la

Page 20: Twenty+First+Century+Leaders WORD

SKS018

Líderes Siglo XXI

1

ciudad, para la ciudad.” El Espectador, 7, 1997.)

Page 21: Twenty+First+Century+Leaders WORD

Líderes SKS

1

la compañía. La nueva persona fue la encargada de coordinar todo el proceso y de aprovechar la documentación, hecha hasta entonces por la empresa, para producir unas cartillas que ayudaran con la implementación del modelo en los colegios nuevos. La impresión de las cartillas con la metodología y la disponibilidad exclusiva de una persona para el programa le permitió a Meals acompañar grupos enteros de 10 colegios y hacerles seguimiento. Al terminar el 2001, el crecimiento de los grupos demandó –de nuevo – un cargo adicional. Una vez más, Meals decidió aportar los recursos porque ningún otro empresario vinculado al programa aceptó contratar a esa segunda persona.

Desde el principio, el grupo de accionistas de Meals en la Junta Directiva conoció el proyecto y estuvo interesado en considerarlo como parte de la organización y como aporte al país. La presidencia hacía seguimiento permanente del proyecto a través de unas medidas de efectividad y metas específicas. El presupuesto –que incluía el salario de la coordinadora, los pasajes y la papelería– era equivalente al 6% del presupuesto del área de Recursos Humanos. Las cartillas eran vendidas al costo. Uno de los empresarios que participaba en el programa comentaba lo siguiente frente al rol de Meals:

Yo pienso que Meals podría asesorar un poquito más, es una crítica que le hemos hecho abiertamente a la empresa. Hay veces que uno se pierde, hay veces uno dice qué más le hago, por dónde y –para uno– esto es nuevo también. Todos estamos aprendiendo a remar. Insisto, debería haber un acompañamiento más cercano, individual, porque cada quien camina a pasos distintos. ¿Por qué Meals? Bueno, Meals ya cogió el liderato. En algún momento en el Foro de Presidentes alguien dijo: “necesitamos una cosa que miramos en Estados Unidos”. Hicieron un grupo y alguien tiene que coger el liderato de las cosas concretas, sino las cosas no funcionan. Meals dijo yo lo hago y le mete mucha plata, paga las cartillas, hace la impresión, hace la reuniones, tienen personas contratas exclusivamente para esto y eso vale. Entonces ellos están gerenciando este proyecto. El día que Meals salga, si no hay alguien que pueda reemplazarlo, el tema se acaba.

Para los directivos de Meals las empresas que participan más de cerca en el proyecto son las que más ganancias perciben. Según Alberto Espinosa:

En el fondo lo que pasa es que los procesos de motivación de los estudiantes y de los trabajadores son similares. Entonces, todo va hacia entender qué motiva realmente a las personas. Lo que queremos no es solamente que la educación esté orientada hacia la parte intelectual, sino llegar también a la parte afectiva que juega mucho en los procesos de gerencia y en los procesos de relacionamiento. Nos sensibilizamos y aprendemos más en la medida en que lo vemos con los procesos de aprendizaje desde la institución educativa que es mucho más amplia, más profunda y más compleja.

Por otro lado, Elisenda Recasens del Marymount reconoce que aunque Meals no era su empresa compañera, “dio un feedback muy importante cuando finalizamos todo nuestro trabajo del DOFA para la planeación estratégica. Nos hicieron puntualizar, nos hicieron caer en la cuenta de que teníamos metas muy grandes y que así no íbamos a lograr nada.” Cuando el colegio decidió participar por el "Galardón a la Excelencia Educativa", Sandra Velasco lo asesoró y orientó en todo el proceso en el cual quedaron entre los ocho colegios finalistas.

Ana María de Samper, rectora del Santa María, comentaba del rol de Alberto Espinosa:

Todos vivimos muertos de la envidia de los colegios que tienen de pareja a Meals. Alberto Espinosa cree que realmente la educación tiene un impacto y es un convencido de eso. Él

Page 22: Twenty+First+Century+Leaders WORD

1

SKS018

Líderes Siglo XXI

habla mucho en términos de que si la empresa funciona de manera óptima buenísimo, pero lo más importante es que las personas tengan una vida de calidad, que ellos estén convencidos de lo que están haciendo, que estén contentos. Me parece que él vive lo que predica. Uno lo siente en la forma como él habla y se le ve en su compromiso; él es una persona que está ciento por ciento detrás de este proyecto y no va a desfallecer. Si algún día se acaban todos los colegios no importa, él va a seguir en la lucha, una lucha además no muy fácil. Él asesora a la Secretaría de Educación y la parte de colegios públicos me parece que es algo bien difícil, y lo siente uno tan comprometido como lo siente uno comprometido con el Santa María, el Marymount o el Trinidad del Monte; para él es indiferente. De hecho Meals asesora a todo un grupo de colegios oficiales; no sé a qué horas sacan tiempo para hacer tanta cosa.

Los desafíos

Los resultados del programa eran una gran satisfacción para sus creadores y participantes. El plan estratégico para el 2002 planteaba enormes desafíos. Una de las metas consistía en ampliar en 58% la cobertura de instituciones educativas y aumentar en 37% las empresas vinculadas. Esta era una meta ambiciosa ya que el nivel de satisfacción de los participantes en el proyecto había descendido y la deserción de empresas se había incrementado en el último año de forma considerable respecto a los años anteriores. Además, el programa nunca había vinculado tantos nuevos participantes en un año.

Otro reto consistía en desarrollar indicadores de gestión que más que cobertura midieran el aporte real del programa frente a su objetivo de “contribuir al mejoramiento de la calidad de la educación del país.” Si bien los indicadores cualitativos indicaban mejoras sustanciales, esfuerzos de evaluación de la calidad en la educación indicaban que el sistema escolar continuaba deteriorándose (ver en el anexo 7 resultados de pruebas de competencias aplicadas por la Secretaría de Educación en Bogotá).¿Cómo observar y medir el apo rte de Líderes? ¿Cómo asociar las actividades del programa con el panorama más amplio de la calidad en la educación?

El desafío más grande era el nuevo enfoque que pretendía dársele al programa. Después de trabajar por ocho años en los procesos de gestión de las instituciones educativas, por primera vez el plan era entrar al salón de clase para comprender e intervenir la relación docente–estudiante. Así lo proponía Alberto Espinosa a la Junta: “Tenemos dos retos importantes: aumentar la cobertura y entender mejor el rol del docente para mejorar la calidad de esos procesos complejos. ¿Qué es lo que pasa en el salón de clase? Tenemos mucho por aprender y mucho por aportar; es ver cómo se saca una cartilla que realmente le sirva al docente para mejorar su rol en el salón de clase.”

Page 23: Twenty+First+Century+Leaders WORD

Líderes SKS

1

Anexo 1 Organizaciones del Grupo Uno

Grupo Uno en 1994

Empresas ColegiosMeals de Colombia Colegio Sagrado CorazónManrique Santamaría Gimnasio los Caobos / Gimnasio FemeninoRehacer y Multidynamics Colegio Los NogalesLeasing Grancolombiana Gimnasio de los CerrosCorona Gabriel EchavarríaIBM Escuela Libertad VassedCaracol Colegio Anglo Colombiano

Grupo Uno en 2002

Empresas ColegiosMeals de Colombia Colegio Trinidad del MonteManrique Santamaría Liceo BostonMultidynamics y Corredores Integrados Colegio Santa María NCR Gimnasio Los Caobos y

Gimnasio FemeninoConstructora Rodríguez Ltda. Gimnasio IraguaConavi Colegio Marymount MedellínBanco Industrial Colombiano Colegio Montessori Medellín

Page 24: Twenty+First+Century+Leaders WORD

SKS018

Líderes Siglo XXI

1

Anexo 2 Guía de avance

La guía de avance evaluaba cinco pasos para el proceso de mejoramiento de la calidad:

Paso 1:

Razones de cambio

Principales dificultades y/ o oportunidades de mejoramiento detectadas

Método utilizado

Paso 2:

Actividades realizadas para sensibilizar a los diferentes estamentos hacia la calidad

Paso 3:

Actividades realizadas para ampliar el conocimiento de la cultura institucional al nivel de:

Valores, principios, políticas Perfiles de docentes, padres, alumnos Identificación de necesidades y expectativas de clientes

Actividades realizadas para ampliar el conocimiento del entorno interno/ externo del colegio

Análisis interno

Fortalezas Debilidades

Análisis externo

Oportunidades Amenazas

Actividades realizadas en relación con el ajuste organizacional

Paso 4:

Actividades realizadas al nivel de referenciación competitiva

Paso 5:

Actividades realizadas para planeación estratégica

Revisión Misión, Visión, Valores Método utilizado Definición de áreas estratégicas

Page 25: Twenty+First+Century+Leaders WORD

Líderes SKS

1

Anexo 3 Propuesta de evaluación en calidad educativa

Elaborada para lograr el diagnóstico institucional, evaluaba las siguientes nueve áreas de cada institución educativa:

Direccionamiento estratégico (15 preguntas – 160 Puntos)

Enfoque en el estudiante y su satisfacción (6 preguntas – 170 puntos)

Desarrollo de las personas (18 preguntas – 135 puntos)

Liderazgo y participación (8 preguntas – 115 puntos)

Gestión educativa (19 preguntas– 135 puntos)

Gestión financiera y administrativa (9 preguntas– 75 puntos)

Logística e infraes tructura (7 preguntas – 50 puntos)

Gestión de las relaciones con la comunidad (6 preguntas – 70 puntos)

Medición y análisis (6 preguntas – 90 puntos)

Page 26: Twenty+First+Century+Leaders WORD

2

SKS018

Líderes Siglo XXI

Anexo 4 Localidad de Ciudad Bolívar – Escuela Rafael Uribe Uribe

Localidad de Ciudad Bolívar.

Fuente: Maurice Lemoine, Emmanuelle Pauly, Phillipe Rivière. L’Amerique latine à l’heure colombienne, Le Monde diplomatique en la Web, diciembre de 1999, http:/ / www.monde-diplomatique.fr/ cahier/ ameriquelatine/ photoBogotá3 , accedido el 28 de julio de 2003.

Escuela Rafael Uribe Uribe.

Page 27: Twenty+First+Century+Leaders WORD

2

Líderes SKS

Anexo 5

A continuación se presenta el direccionamiento estratégico del Programa Líderes Siglo XXI y su metodología.14

MISIÓN (2002)

Contribuir al mejoramiento de los procesos de gestión educativa y transformación cultural a través del trabajo conjunto entre empresas e instituciones educativas basado en un enfoque de mejoramiento continuo.

VISIÓN (2002)

Instituciones educativas líderes en educación de calidad a través de la implementación de procesos de mejoramiento continuo, transformación, participación, y comprensión de su entorno, que les permiten desarrollar seres humanos integrales.

OBJETIVO DEL PROYECTO

Educación en calidad: Proceso sistemático de mejoramiento continuo que busca la formación integral del ser humano mediante el desarrollo de todas sus potencialidades, para que logre su realización y contribuya a la transformación y bienestar de su entorno cultural y ambiental.

FUNDAMENTOS DE TRABAJO

Las instituciones educativas son organizaciones de

calidad. El estudiante es el eje central de los

procesos educativos.

La educación busca la formación integral de los estudiantes.

Las instituciones educativas poseen procesos pedagógicos que motivan al

aprendizaje continuo. Los docentes son facilitadores del proceso educativo y están

en permanente desarrollo.

Las familias están comprometidas con la formación de los estudiantes a través de un trabajo en equipo con la institución.

Las organizaciones educativas de calidad están enfocadas a la comunidad.

Todos los integrantes de la comunidad educativa están en permanente desarrollo.

METODOLOGÍA DE TRABAJO

Parejas de Empresa – Colegio, lideradas por Meals de

Colombia. Rol de la Empresa:

14Proyecto Educativo Líderes Siglo XXI, Meals de Colombia: colección de cartillas “Guía práctica para implementar el mejoramiento de la calidad en la educación.” Bogotá: Intergráficas Ltda, 1999.

Page 28: Twenty+First+Century+Leaders WORD

SKS018

Líderes Siglo XXI

2

Asesorar a la institución educativa en la implementación de procesos de mejoramiento de la calidad.

Aportar su experiencia empresarial al mejoramiento de los procesos de la

institución. Enseñar metodologías novedosas de gestión.

Aportar sugerencias como cliente externo del proceso de

educación. Cuestionar los procesos desde su perspectiva

empresarial.

Rol de la institución educativa:

Aplicar los principios de mejoramiento y gestión adaptándolos a las necesidades

institucionales. Traducir las necesidades de los clientes en servicios de calidad.

Ampliar el horizonte institucional y mejorar los procesos con base en el aporte de otros.

Proyectar la institución hacia el largo plazo y dar una perspectiva de futuro.

ETAPAS

[Cartilla 1] Conceptos básicos de

calidad [Cartilla 2] Preparación o

sensibilización:

Diagnóstico institucional,

Establecer compromiso de la dirección,

Definir estructura organizacional de apoyo en el proceso de

mejoramiento, Definir educación de calidad, perfil del estudiante

y del docente.

[Cartilla 3] Planeación Estratégica PEI:

Filosofía institucional (misión, visión, valores,

creencias), Diagnóstico estratégico,

Áreas y metas estratégicas,

Planes de acción,

Divulgación,

Educación en

calidad.

[Cartilla 4] Implementación: Desarrollo de herramientas de

mejoramiento Análisis de procesos,

Medición,

Page 29: Twenty+First+Century+Leaders WORD

2

Direccionamiento Gerencia del

estratégico día a día

Institución de

calidad

Cultura Organizacional

SKS018

Líderes Siglo XXI

Participación,

Solución de problemas,

Reconocimiento,

Divulgación.

[Cartilla 5] Mejoramiento:

Definición indicadores globales de gestión,

Referenciación competitiva,

Auditoría.

[Cartilla 6] Plan de mejoramiento personal

Las cartillas son una guía para implementar este proceso. Cada cartilla describe los pasos para las etapas del programa (las cuales deben ser implementadas en orden cronológico). Lo que se obtiene al final es un proceso que sigue tres dimensiones: direccionamiento estratégico (Cartillas 1 y 3), planeación del día a día (cartillas 4 y 5) y transformación de la cultura organizacional (cartillas 2 y 6). La siguiente es la representación gráfica del proceso:

Page 30: Twenty+First+Century+Leaders WORD

Líderes SKS

2

Anexo 6 Propuesta institucional Meals de Colombia, 2002

MISIÓN

Con gente exitosa y entusiasta superamos las expectativas de consumidores y clientes ofreciendo alimentos de calidad, con énfasis en productos congelados que

brindan deleite, nutrición y diversión.

Por los valores que practicamos, somos ejemplo para la comunidad y buscamos el máximo beneficio para todos nuestros relacionados.

VISIÓN

Ser la empresa de mayor crecimiento, rentabilidad y solidez en el sector de alimentos, por tener la mejor gente, que se identifica con la organización y logra sus metas personales.

VALORES

A. GENTE EXITOSA

Personas con metas claras en la vida, actitud positiva, valores coherentes con los de la organización, que logran un desarrollo personal equilibrado.

Personas más adecuadas para cada cargo, que alcanzan metas exigentes de mejoramiento, se desarrollan y se sienten orgullosas, comprometidas y satisfechas con la Organización.

Personas que hacen las cosas bien, participan y logran el mejoramiento de los procesos.

B.CLIENTES SATISFECHOS

Anticip ación e identificación permanente de necesidades y requisitos de consumidores y clientes, llegando a ellos en la forma más adecuada y efectiva, para lograr su total satisfacción, lealtad y permanencia con la empresa.

Anticipación e identificación permanente de necesidades y requisitos de clientes internos para lograr su total satisfacción.

La calidad del trabajo se mide por la satisfacción total de los clientes.

C.CALIDAD DE PRODUCTOS Y SERVICIOS

Productos y servicios exitosos e innovadores que cumplen 100% los requisitos de cada cliente.

Aseguramiento permanente del cumplimiento de los requisitos acordados con cada uno de los clientes internos y externos

Page 31: Twenty+First+Century+Leaders WORD

2

SKS018

Líderes Siglo XXI

CREENCIAS

Creemos que:

La gente es lo más importante de la organización.

La empresa somos el grupo de personas que la integramos.

El éxito de la empresa depende del éxito y satisfacción de su

gente. Un ambiente cálido, alegre y creativo contribuye al

buen desempeño.

La empresa es un organismo en permanente desarrollo a través de su mejoramiento continu o y el de cada uno de sus integrantes.

El trabajo es fuente de desarrollo y realización personal.

El respeto por las personas, el trabajo en equipo, la motivación y la participación de cada uno de nosotros son la base para el mejoramiento continuo de la empresa.

El aprendizaje permanente, la agilidad y la innovación nos hacen cada vez más competitivos.

La empresa contribuye a la mejora de la calidad de vida de sus integrantes y al desarrollo de la comunidad.

Page 32: Twenty+First+Century+Leaders WORD

Líderes SKS

2

Anexo 7 Resultados de pruebas de competenciasrealizadas por la Secretaría de Educación

El siguiente párrafo, tomado del informe de la Secretaría, describe los resultados de las pruebas aplicadas en las instituciones educativas de Bogotá durante los años 1999 y 2000:

Estos resultados significan que el desempeño de los niños y jóvenes del distrito está muy por debajo de lo esperado. Solo en el área de lenguaje los estudiantes de 5º grado alcanzaron el nivel mínimo esperado, sobrepasando apenas el 3,0. Si pensamos en una escala de cero a cinco puntos, el promedio de toda la ciudad en lenguaje es 2,6; en matemáticas 2,1; y en ciencias 1,6 ... El desempeño de los estudiantes es deficiente en los niveles complejos de cada área. Los estudiantes tienden a ubicarse en el nivel 1 (reconocimiento y distinción de códigos) en todas las áreas y en todos los cursos, y esto significa que solo muy pocos sobrepasan el aprendizaje memorístico y alcanzan niveles más complejos como el nivel 2 (uso comprensivo e interpretación) o el nivel 3 donde se exige que los conocimientos sean aplicados a situaciones de la vida diaria (posicionamiento, argumentación y síntesis).