tworzenie efektywnych zespołów sprzedażowych

Tworzenie efektywnych Tworzenie efektywnych zespołów sprzedażowychzespołów sprzedażowych

Ewa Chromniak-Przybyła MDOceanic Sales and Marketing Director Pharma Divisionemail: [email protected]

AgendaAgenda1. Budowanie i rozwój zespołu o wysokim poziomie wykonawczym

2. Praktyczne wskazówki przydatne budowie efektywnych zespołów

3. Jak rozpoznać osobę twórczą?

4. Fazy rozwoju zespołu i zadania menedżera

5. Schemat stadiów rozwojowych członków zespołu

6. Role w zespole

7. Złota zasada budowy zespołu

8. Optymalne funkcje i znaczenie zespołów w firmie

9. NLP i jego zastosowanie praktyczne

10. Modele budowania i wykorzystania zespołów sprzedażowych

11. Kształtowanie kultury organizacyjnej działu sprzedaż

Budowanie i rozwój zespołu o wysokim poziomie wykonawczym

Z pamiętnika ( nie tak bardzo) młodej menedżerki zespołu sprzedażowego…(na podstawie S. Cliffe, 2004, What a Star – What a Jerk…)(na podstawie S. Cliffe, 2004, What a Star – What a Jerk…)

No właśnie… dlaczego ?

1.1. Uświadomienie sobie, że Uświadomienie sobie, że zarządzanie ludźmi to rzeczywiste zarządzanie ludźmi to rzeczywiste (a nie (a nie dodatkowe) dodatkowe) zajęcie menedżera zespołuzajęcie menedżera zespołu..

2.2. Pamiętanie, że zajęcie to Pamiętanie, że zajęcie to wymagawymaga zarówno zarówno precyzyjnej obserwacjiprecyzyjnej obserwacji, , jak i jak i dużej aktywnościdużej aktywności..

3.3. Zdefiniowanie tego, czym ma być sukces danego zespołu Zdefiniowanie tego, czym ma być sukces danego zespołu przy przy użyciu jak największego zbioru wskaźników takich jak np. zyskanie użyciu jak największego zbioru wskaźników takich jak np. zyskanie nowych możliwości sprzedażowych, utrzymanie dotychczasowych nowych możliwości sprzedażowych, utrzymanie dotychczasowych klientów, utrzymanie zatrudnienia, podniesienie morale i klientów, utrzymanie zatrudnienia, podniesienie morale i produktywności zespołu… . produktywności zespołu… . Wielostronne określenie sukcesu Wielostronne określenie sukcesu umożliwia menedżerowi skłonienie wszystkich członków grupy do umożliwia menedżerowi skłonienie wszystkich członków grupy do „wiosłowania w tym samym kierunku”. „wiosłowania w tym samym kierunku”.


4.4. SprecyzowanieSprecyzowanie i klarowne i klarowne przedstawienieprzedstawienie każdemu z członków każdemu z członków zespołu zespołu konkretnych oczekiwań konkretnych oczekiwań menedżera. menedżera.

5.5. Prowadzenie coachingu Prowadzenie coachingu dla poszczególnych członków i całego dla poszczególnych członków i całego zespołu w zakresie istotnych na danym etapie pracy umiejętności zespołu w zakresie istotnych na danym etapie pracy umiejętności społecznych (np. asertywność czy zarządzanie konfliktami).społecznych (np. asertywność czy zarządzanie konfliktami).

6.6. Szczególnie w pierwszym okresie prowadzenia zespołu (ale, wbrew Szczególnie w pierwszym okresie prowadzenia zespołu (ale, wbrew stereotypom przydatne jest to zawsze, na każdym etapie kariery stereotypom przydatne jest to zawsze, na każdym etapie kariery menedżerskiej) menedżerskiej) samemu korzystanie z coachingu samemu korzystanie z coachingu bardziej bardziej doświadczonego menedżera z tej samej branży.doświadczonego menedżera z tej samej branży.

7.7. Pamiętanie o ścisłej relacji zwrotnej między wynikami i morale Pamiętanie o ścisłej relacji zwrotnej między wynikami i morale (relacjami i atmosferą) (relacjami i atmosferą) zespołu.zespołu.


8.8. Równoczesna praca w następujących sferach:Równoczesna praca w następujących sferach:


Wg R. Mereditha Belbina i doświadczeń polskich zespołów sprzedażowych należy:

Praktyczne wskazówki dotyczące budowania zespołu

S pecificM easurableA greedR ealisticT i mescale


CELCEL - konkretny rezultat oczekiwany od pracownika. Powinien być pozytywnym, konkretnym stwierdzeniem, które jest tak sformułowane by osiągnąć wymierny wynik.

Cel powinien byćCel powinien być : jasno opisany, wymierny, akceptowalny, ale ambitny, realistyczny i terminowy.

Praktyczne wskazówki dotyczące budowania zespołuSMART- wymagania stawiane dobrze ustalonym zadaniom sprzedażowym

Zebranie ( szczególnie gdy tworzymy zespół od początku) grupy osób posiadających:

a) Odpowiednie kompetencje (tj. wiedzę operacyjną i umiejętności techniczne potrzebne do realizacji danych zadań)

b) Predyspozycje do pełnienia ról w zespole ( te predyspozycje decydują o tym, czy pracownik jest dopasowany do danego zadania zespołowego).


Okazuje się, że ważniejsze jest ważniejsze jest (b) dopasowanie pracownika do dopasowanie pracownika do zadaniazadania,, niż (a) posiadanie przez niego odpowiednich kompetencji, których brak stosunkowo szybko można nadrobić. Szczególnie mylny może być brak kompetencji oceniany wyłącznie na podstawie formalnego wykształcenia lub stereotypowych wyobrażeń danej funkcji zawodowej. Często okazuje się, że bardzo produktywni i świetnie zmotywowani są pracownicy, których kompetencje tylko częściowo odpowiadają wymaganiom zadania.


Bardzo przydatne jest „odkrycie” lub dokooptowanie Bardzo przydatne jest „odkrycie” lub dokooptowanie osoby (lub osób) mającej cechy „geniusza”, osoby (lub osób) mającej cechy „geniusza”, tj. posiadającej sporą wiedzę, szczególnie uzdolnionej w kontekście zadań zespołu i - co najważniejsze -ujawniającej umiejętność twórczego myślenia.

Ważne, by nie obciążać takiej osoby obowiązkami opracowania szczegółowych wdrożeń. Ona jest od pomysłów, szczegóły powinni wziąć w swoje ręce inni.


Geniusz miewa swoje dziwactwa. Może być też trudny w kontakcie i -co może okazać się najtrudniejsze dla menedżera – warto pamiętać, że czasem to właśnie geniusz, odrywa istotniejszą niż czasem to właśnie geniusz, odrywa istotniejszą niż kierownik (!) rolę w sukcesie zespołukierownik (!) rolę w sukcesie zespołu.

Zarazem jednak geniusze nie mogą być decydentami. Menedżer musi oceniać i weryfikować ich pomysły.


Warto zadbać, aby zespół zachował wewnętrzną równowagę. Osoby tworzące zespół powinny pełnić wszystkie istotne role oraz posiadać wszystkie potrzebne, specyficzne umiejętności.

Najlepiej, gdy da się zbliżyć do tego ideału przy wyborze do zespołu stosunkowo małej liczby osób. Jeśli brakuje jakiejś istotnej roli lub umiejętności – i nie można dokooptować kogoś z zewnątrz – to wypełnienie tej luki w jakiś sposób jest obowiązkiem menedżera.

Nie należy spieszyć się z obsadzaniem funkcji kierowniczych; być może warto będzie wyznaczać tymczasowych kierowników odpowiedzialnych za poszczególne elementy zadania (np. ktoś ze sprzedawców może znacznie lepiej organizować zebrania niż menedżer zespołu, czemu więc nie delegować mu tego obowiązku?).


Istotnym następnym krokiem powinno być przydzielanie obowiązków, funkcji i zadań z uwzględnieniem przede wszystkim predyspozycji członków zespołu do pełnienia ról w grupie. To wyłączny obowiązek menedżera

Warto też zastanowić się nad tym, jaki sposób kierowania będzie optymalny dla danego zespołu realizującego to właśnie zadanie. Do tego celu konieczny jest audyt przyzwyczajeń i różnic indywidualnych członków zespołu.

Trzeba pamiętać o naturalnej dynamice rozwoju zespołu i jego poszczególnych członków. Ktoś, kto świetnie funkcjonuje na początku realizacji zadania, wcale nie musi być taki później. Nieraz konieczne są zmiany w strukturze zespołu. To także wyłączny obowiązek menedżera.


Cechy osób o twórczych umysłach:

Zadziwienie – mają „mentalność odkrywcy”, dziecięcą ciekawość świata, kwestionują to, co inni uważają za oczywiste

Gdy tylko stwierdzą u siebie iskierkę zainteresowania czymś, robią wszystko by „zamieniła się ona w ogień”

Mają odwagę intelektualną, często myślą wbrew przyjmowanym schematom i nawykom w stylu „zawsze tak się robiło”

Poświęcają sporo czasu na marzenia, swobodne rozmyślania i relaks (właśnie wtedy przychodzą do głowy najlepsze pomysły)

Jak rozpoznać osobę szczególnie twórczą

Cechy myślenia osób twórczych:

Umieją wymyślić wiele idei, zdań i skojarzeń dla zaprezentowanego słowa

Wskazują wiele, często nietypowych, zastosowań zwykłych rzeczy (takich jak np. gazeta czy spinacz)

Znajdują rozwiązania, na które nie wpadli inni

Umieją formułować idee, rozbudowywać je i przetwarzać we względnie konkretne rozwiązania

Mają zdolność pojmowania sedna sprawy i trudności jakie nastręcza rozwiązanie danego problemu

Umieją spojrzeć na znane problemy w zupełnie nowy sposób

Jak rozpoznać osobę szczególnie twórczą

Fazy rozwoju zespołu i zadania menedżera

Uproszczony schemat „stadiów rozwojowych” pracownika. Kolejność stadiów jest indywidualną sprawą danej osoby, danego zespołu i danej organizacji.

Fazy rozwoju zespołu i zadania menedżera

Fazy rozwoju zespołu i zadania menedżera„Stadia rozwojowe” pracownika a optymalny „typ kierowania”

Komunikowanie zadań a style kierowania zespołem

Role w zespole

Nie istnieje idealny manager, natomiast możliwe jest stworzenie Nie istnieje idealny manager, natomiast możliwe jest stworzenie idealnego zespołu idealnego zespołu - teza sformułowana przez Meredith Belbin, który - teza sformułowana przez Meredith Belbin, który siedem latsiedem lat obserwował on pracę różnych grup zadaniowych wyodrębniając wkład ich poszczególnych obserwował on pracę różnych grup zadaniowych wyodrębniając wkład ich poszczególnych członków. Badania Belbina i jego współpracowników przyniosły potwierdzenie powyższej tezy członków. Badania Belbina i jego współpracowników przyniosły potwierdzenie powyższej tezy oraz pozwoliły przewidywać efektywność działania różnych zespołów na podstawie obserwacji oraz pozwoliły przewidywać efektywność działania różnych zespołów na podstawie obserwacji zachowań osób w nim występujących.zachowań osób w nim występujących.

Zespół utworzony z najbardziej błyskotliwych i utalentowanych ludziZespół utworzony z najbardziej błyskotliwych i utalentowanych ludzi, , jakich jakich

uda się znaleźć kierownikom, zdaniem Belbina uda się znaleźć kierownikom, zdaniem Belbina jest to jeden z mniej efektywnych jest to jeden z mniej efektywnych działających grup. działających grup.

Zespól, w którym funkcjonują reprezentanci wszystkich ról, ma wyraźną Zespól, w którym funkcjonują reprezentanci wszystkich ról, ma wyraźną tendencję do osiągania sukcesutendencję do osiągania sukcesu Belbin wyodrębnił Belbin wyodrębnił osiem rólosiem ról, z których każda stanowi , z których każda stanowi ważny element we współdziałaniu członków zespołu. W ostatecznej wersji Belbin dodał jeszcze ważny element we współdziałaniu członków zespołu. W ostatecznej wersji Belbin dodał jeszcze dziewiątą rolę. dziewiątą rolę.

Role w zespolewedług R. Mereditha Belbina , cytuję opracowanie M. Dobrzyńskiegowedług R. Mereditha Belbina , cytuję opracowanie M. Dobrzyńskiego

KOORDYNATOR

Osoba zrównoważona, ekstrawertywna, silnie dominująca.

Ma wyraźne predyspozycje do bycia liderem, choć nie zawsze pełni te rolę. Ustala cele i plany oraz koordynuje wysiłki wszystkich członków zespołu. Nie wymaga bezwzględnego posłuszeństwa, lecz dominuje poprzez swój prestiż i szacunek, jaki budzi.

Preferuje indywidualne podejście do pracy i ludzi, w związku tym przywiązuje dużą wagę do komunikowania się z innymi i uważnie słucha opinii współpracowników. Nie nakazuje, lecz wyjaśnia i proponuje.

Interweniuje tylko sytuacjach krytycznych. Podczas dyskusji częściej zadaje pytania niż stwierdza czy wysuwa własne propozycje. Słucha, podsumowuje pomysły zespołu i jeżeli jest to konieczne, podejmuje stanowczo decyzje po wysłuchaniu opinii wszystkich jego członków.

Koordynator nie jest wybitnie inteligentny czy twórczy, natomiast myśli pozytywnie i wie jak zrobić użytek z potencjału prezentowanego przez zespół.


LOKOMOTYWA Osoba dominującą, ekstrawertywna, o wysokim stopniu pobudzenia.

Zgodnie z obserwacjami niektórych badaczy, sprawnie działającym zespołem mogą kierować dwaj liderzy. Za aspekt społeczny bierze odpowiedzialność Koordynator, natomiast realizacją zadania kieruje Lokomotywa. W zależności od tego, co w danym momencie jest priorytetem, zespół jako grupa ludzi czy też stojące przed nim zadanie, dominującą pozycję może zajmować tylko jedna z wymienionych osób.

Pierwszoplanową rola Lokomotywy jest inspirowanie akcji i zagrzewanie zespołu do „boju”. Nadaje kształt wysiłkom zespołu. Ujednolica idee, cele i plany tak, by powstał spójny, wykonalny projekt możliwy do szybkiego wdrożenia. Posiada bardzo wysoka motywację, potrzebę osiągnięć i równie wysoki poziom energii. Jest nastawiona na osiągnięcie celu bez względu na środki. Jej osobiste zaangażowanie wkład w pracę zespołu są bardzo duże.

Prezentuje dyrektywne podejście do pracowników. Jest mało zdolna do rozumienia ludzi i okazywania im ciepła. Nietolerancyjna dla ludzi niezdecydowanych, wolniej myślących. Raczej prostolinijna i krytyczna, nie wstydzi się okazywać silnych reakcji. Łatwo sprowokować jej wybuch. Ze względu na rywalizację i zwycięstwo, kilka osób o cechach Lokomotywy może uczynić zespół nieproduktywnym.


MYŚLICIEL

Osoba dominująca, introwertywna, o bardzo wysokiej inteligencji. Jest źródłem oryginalnych rozwiązań i pomysłowych strategii, osobą niezwykle kreatywną, błyskotliwą i innowacyjną. Nieodzowny w sytuacjach, gdy pozostali członkowie zespołu maja wrażenie, że zabrnęli w ślepą uliczkę.

Ma jednak tendencję do pomijania detali i praktycznej strony swoich projektów. Istnieje też niebezpieczeństwo, że wciągnie go idea, która wyda mu się pasjonująca, ale nie jest bezpośrednio związana z priorytetem zespołu.

Lubi pracować samodzielnie, kieruje się własnymi zasadami. Jest introwertykiem a sposób w jaki traktują go inni członkowie zespołu jest dla niego niezwykle ważny. Jest czuły na roztropne pochwały, podczas gdy on sam potrafi być uszczypliwy i bezceremonialny szczególnie dla tych, którzy odnieśli się krytycznie w stosunku do jego pomysłów. Posiadanie w zespole więcej niż jednego Myśliciela nie jest korzystne ze względu na konflikty interpersonalne, jakie mogą między nimi zaistnieć.


POSZUKIWACZ ŹRÓDEŁ

Osoba zrównoważona, dominująca, ekstrawertywna.

Jest bardzo uzdolniony interpersonalne, towarzyski, przyjaźnie nastawiony do pomysłów i rozwiązań poza zespołem. Rzadko go można spotkać na jego stanowisku pracy, a jeżeli już tam jest, to zapewne rozmawia przez telefon.

Stanowi doskonałe uzupełnienie Myśliciela. Potrafi trafnie oceniać pomysły warte realizacji, stymulować zespół i zachęcać do pracy nad nimi. To nie on jednak, jak się z pozoru wydaje, jest źródłem pomysłów.

Praca w zespole wyzwala w nim energię i chęć do działania. Pozostawiony bez kontaktu z innymi, dość szybko traci zapał i zaczyna się nudzić. Łatwo też odwrócić jego uwagę ku sprawom nie związanym z zespołem. Jest jednak niezastąpiony w momentach stagnacji, gdy koniecznie jest pobudzenie współpracowników do działania.


KRYTYK WARTOŚCIUJĄCY

Osoba wysoce inteligentna, zrównoważona, introwertywna.

Człowiek o wysokiej inteligencji i wnikliwości, nieoceniony w analizie faktów, rozważaniu plusów i minusów każdej propozycji i w końcowym dochodzeniu do optymalnego rozwiązania.

Mało kreatywny, natomiast krytyczny wobec innych. Nie jest oportunista, lecz zadaje trudne pytania i wyraża wątpliwości tylko w stosunku do propozycji, co do których ma uzasadnione podejrzenie, że są błędne. Nie okazuje wielkiego entuzjazmu i zaangażowania w prace zespołu. Pozwala mu to nabrać dystansu w stosunku do współpracowników i spokojnie, obiektywnie oceniać ich działania. Posiada umiejętności przyswajania, analizy dużej ilości informacji i wybierania tych najistotniejszych z punktu widzenia zespołu.

Będąc bardzo krytycznym działa czasem przygnębiająco na innych pracowników. Chociaż może brakować mu radości, ciepła, wyobraźni i która sprawia, ze bez niego zespół funkcjonowałby dużo mniej efektywnie – rzadko myli się w swoich osądach.


REALIZATOR

Osoba zrównoważona, poddająca się kontroli.

Przekształca idee i cele grupy na praktyczny język poszczególnych zadań. Jako doskonały wykonawca projektów, które wymyślili inni, jest jednym podstawowych ogniw zespołu. Dobrze zorganizowany, sumienny, skoncentrowany na szczegółach.

Trudno go zniechęcić. Tylko duże, niezapowiedziane zmiany palny mogą zachwiać jego równowagę. Preferuje porządek i jasno określone struktury. To sprawia, że bywa mało elastyczny szczególnie do spektakularnych idei, które nie od razu przekładają się na praktyczne działania.

Jednocześnie jest w stanie dostosować swoje cele i plany do kierunku ustalonego przez zespół. Jest nieodzowny sytuacjach, gdy trzeba stawiać czoła tym aspektom pracy, które innym wydają się trudne lub mało interesujące. Jeżeli któryś ze współpracowników nie wie, co postanowiono na ostatnim zebraniu i co w związku z tym robić, Realizator jest osobą, do której może zwrócić się po wskazówki.


DUSZA ZESPOŁU

Osoba zrównoważona, ekstrawertywna, mało dominująca.

Jej główna rola jest neutralizowanie osobistych problemów i konfliktów, a tym samym uzyskanie jak najlepszej współpracy z zewnątrz zespołu. Cele te przekłada nad swoje osobiste ambicje. Łatwo nawiązuje kontakty. Posiada rozwinięte umiejętności interpersonalne. Jest dobrym słuchaczem i zachęca innych do wypowiadania swoich opinii.

Jednoczy i harmonizuje grupę, równoważy tarcia wywołane przez Lokomotywę, Myśliciela czy Krytyka Wartościującego. Jest wrażliwa, opiekuńcza, świadoma indywidualnych potrzeb i obaw swoich kolegów oraz nieformalnych związków jakie ich łączą. Lubiana, popularna, lojalna wobec całego zespołu (co nie oznacza, że nie potrafi zająć określonego stanowiska w sytuacji konfliktowej). Jej niechęć do rywalizacji i otwartego konfliktu sprawia, że ma czasem trudności w podejmowaniu szybkich i jednoznacznych decyzji.

Wkład duszy Zespołu w działania zespołu nie jest tak bardzo widoczny jak pozostałych jego członków, jednak w dłuższej perspektywie czasowej ma olbrzymie znaczenie. Jej rola jest szczególnie cenna podczas pracy pod silną presją czy sytuacji, gdy zespół boryka się z trudnym dla siebie problem.


SKRUPULATNY WYKONAWCA

Osoba o wysokim stopniu pobudzenia, introwertywna.

Pracuje ciężko i sumiennie, przywiązuje szczególną wagę do detali. Nie spocznie, dopóki nie sprawdzi, że zadanie zostało w całości wykonane i żaden ze szczegółów nie został pominięty. Ponieważ jest to niemal niemożliwe, ma skłonności do niepotrzebnego zamartwiania się.

Skupiony na detalach traci czasem z pola widzenia główny cel, któremu one służą. Niechętnie zleca swoje obowiązki innym, lecz nie po to, by zagarnąć całą nagrodę, tylko dlatego, że tylko wykonuje pracę osobiście ma pewność, ze przyniesie ona oczekiwane efekty.

Charakteryzuje się wytrwałością, wysokim poziomem wewnętrznej motywacji samokontroli.

Jednocześnie jest mało tolerancyjny dla mniej sumiennych niedbałych współpracowników. Jest koniecznym uzupełnieniem każdego zespołu, szczególnie w fazie, gdy pierwszy entuzjazm związany z nowym projektem już minął zaczynają się rutynowe działania związane z jego wdrażaniem.


Role w zespolew zależności od etapu rozwoju zespołu i realizacji zadania

poszczególne role nabierają szczególnego znaczenia

Na podstawie doświadczeń osób zarządzających projektami Belbin dodał jeszcze jedną rolę:

SPECJALISTA

Osoba samodzielna, z inicjatywą.

Potrafi wyznaczyć sobie jeden nadrzędny cel, skłonna do poświęceń. Posiada rzadko spotykaną wiedzę i umiejętności.

Równocześnie działa w wąskim zakresie. Koncentruje się na szczegółach, nie dostrzega całościowego obrazu (Belbin, 2003, s. 38).


Ustal, które z ról pełnionych w zespole powinieneś odgrywaćUstal, które z ról pełnionych w zespole powinieneś odgrywać, aby przyniosło , aby przyniosło ci to jak najwięcej korzyści, pamiętając jednocześnie o obserwacjach dokonanych ci to jak najwięcej korzyści, pamiętając jednocześnie o obserwacjach dokonanych przez inne osoby.przez inne osoby.

Zdecyduj, które z ról pełnionych wtórnieZdecyduj, które z ról pełnionych wtórnie, wbrew naturalnym predyspozycjom, , wbrew naturalnym predyspozycjom, możesz trzymać w rezerwiemożesz trzymać w rezerwie, kształcić w sobie i ujawnić w odpowiednich , kształcić w sobie i ujawnić w odpowiednich chwilach. Traktuj je jako role, którymi możesz się kierować, ale które wymagają chwilach. Traktuj je jako role, którymi możesz się kierować, ale które wymagają poświęcenia. Nie pełnij nieodpowiadającej ci roli przez dłuższy czas. Istnieją poświęcenia. Nie pełnij nieodpowiadającej ci roli przez dłuższy czas. Istnieją bowiem niebezpieczeństwa wynikające z hamowania naturalnych preferencji – bowiem niebezpieczeństwa wynikające z hamowania naturalnych preferencji – jednym z nich może być krytyka twoich nieodpowiednich zachowań ze strony jednym z nich może być krytyka twoich nieodpowiednich zachowań ze strony zespołu.zespołu.

Zrezygnuj z pełnienia ról, które są Ci obceZrezygnuj z pełnienia ról, które są Ci obce. Nie pozwalaj aby weszły ci w nawyk . Nie pozwalaj aby weszły ci w nawyk albo aby inni oczekiwali od ciebie ich przyjęcia. Trzeba energicznie unikać ról, albo aby inni oczekiwali od ciebie ich przyjęcia. Trzeba energicznie unikać ról, których pełnienie sprawia ci wyraźny dyskomfort. W innym razie znajdziesz się na których pełnienie sprawia ci wyraźny dyskomfort. W innym razie znajdziesz się na nieodpowiednim stanowisku, dysponując słabą pozycją (Belbin, 2003, s.123-124)nieodpowiednim stanowisku, dysponując słabą pozycją (Belbin, 2003, s.123-124)

Role w zespoleRady Belbina dla kadry kierowniczej zespołów zadaniowych

w zakresie zarządzania samym sobą

Role w zespole„Złota zasada” budowania zespołu

Według Karla BlochingeraWedług Karla Blochingera

Zespół może:Zespół może:o wiedzieć więcej niż poszczególni pracownicywiedzieć więcej niż poszczególni pracownicyo mobilizowaćmobilizowaćo łagodzić napięcia emocjonalnełagodzić napięcia emocjonalneo pomagać w pełnej realizacji potencjałów pracownikówpomagać w pełnej realizacji potencjałów pracowników

Aby zespół „mógł” to potrzebuje:Aby zespół „mógł” to potrzebuje: jasno wytyczonych celów, które zaakceptuje (konieczna jest tu negocjacja między celami jasno wytyczonych celów, które zaakceptuje (konieczna jest tu negocjacja między celami

osobistymi członków zespołu i celami organizacji)osobistymi członków zespołu i celami organizacji) jasnego podziału obowiązków i róljasnego podziału obowiązków i ról dobrej komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej ( tj. między członkami zespołu oraz z resztą dobrej komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej ( tj. między członkami zespołu oraz z resztą

organizacji i z otoczeniem)organizacji i z otoczeniem) kierownictwa, które kształtuje się poprzez uwzględnianie rodzaju i okoliczności zadań kierownictwa, które kształtuje się poprzez uwzględnianie rodzaju i okoliczności zadań

zespołowych, warunków działania, struktury organizacyjnej oraz składu osobowego zespołowych, warunków działania, struktury organizacyjnej oraz składu osobowego zespołu. zespołu.

Optymalne funkcje i znaczenie zespołów w firmie

Optymalne funkcje i znaczenie zespołów w firmie

NLP i jego zastosowanie praktyczne

W rozpoznaniu działania tych czynników może służyć W rozpoznaniu działania tych czynników może służyć pomocą menedżerowi sprzedaży pomocą menedżerowi sprzedaży

Programowanie Neurolingwistyczne (NLP)Programowanie Neurolingwistyczne (NLP)==

system technik psychologicznych, dotyczący badania i system technik psychologicznych, dotyczący badania i wykorzystywania reguł, którymi kierują się ludzie wykorzystywania reguł, którymi kierują się ludzie

sukcesu w różnych dziedzinach. sukcesu w różnych dziedzinach. NLP zajmuje się wpływem społecznym (a szczególnie NLP zajmuje się wpływem społecznym (a szczególnie

komunikacją) oraz modelowaniem zachowań komunikacją) oraz modelowaniem zachowań prowadzących do sukcesu (bywa nadużywane przez prowadzących do sukcesu (bywa nadużywane przez szarlatanów, co nie zmienia faktu, że jest użyteczne).szarlatanów, co nie zmienia faktu, że jest użyteczne).

NLP skonstruowali wspólnie w latach 1972-76 John Grinder i Richard Bandler badający ludzi po mistrzowsku porozumiewających się. Dla menedżerów sprzedaży przydatne są NLP –owskie modele komunikacji i uczenia się oraz tzw. logiczne poziomy zarządzania, wzorowane na ustaleniach Roberta Diltsa.

NLP i jego zastosowanie praktyczne

Wypowiedzi podczas spotkania zespołu na temat spadku wyników sprzedaży:

Małgorzata: „ W naszym biurze jest za duży szum i bałagan. Bardzo trudno tu się skupić i dobrze zaplanować dzień” (mowa o środowisku)

Jan: „Tak, widzę pewne problemy. Wykonujemy za mało telefonów dziennie.” (mowa o konkretnych zachowaniach)

Krystyna: „Stosunkowo często brakuje mi asertywności.” (mowa o umiejętnościach)

Leszek: „Bo po prostu sprzedawanie to zajęcie bez przyszłości” .(mowa o przekonaniach)

Urszula: „Nie wiem jak inni, ale ja myślę, że jestem złym sprzedawcą”. (mowa o poczuciu tożsamości)

NLP i jego zastosowanie praktyczneO czym tu się mówi ?- logiczne poziomy zarządzaniaO czym tu się mówi ?- logiczne poziomy zarządzania

Środowisko Środowisko – – „kiedy ?” i „gdzie ?”, ludzie miejsca i rzeczy tworzące środowisko pracy.

„„Nie mogę tego Nie mogę tego tutaj zrobić”zrobić”

ZachowanieZachowanie – „co robię?”, konkretne akcje, działania

„„Nie mogę Nie mogę tego tego tutaj zrobićtutaj zrobić””

Zdolności Zdolności – – „jak to robię?”, względnie stałe zachowania służące osiągnięciu celu

„„Nie mogę tego tutajNie mogę tego tutaj zrobić””

Przekonania i wartości Przekonania i wartości – – „co jest dla mnie ważne?”, idee, które uważam za prawdziwe

„„Nie mogę tego tutaj zrobić”tego tutaj zrobić”

Poczucie tożsamości Poczucie tożsamości – – „kim jestem?”, „jaką jestem osobą?”, „jaki jest cel mojego życia?”, najgłębszy poziom myślenia

„(Ja) nie mogę tego tutaj zrobić”.nie mogę tego tutaj zrobić”.

NLP i jego zastosowanie praktyczneLOGICZNE POZIOMY ZARZĄDZANIALOGICZNE POZIOMY ZARZĄDZANIA

Słuchać, co i jak ludzie mówią oraz reagować na właściwym poziomie logicznym.

Wprowadzać zmiany na wybranych poziomach logicznych. Im głębszy poziom zmian, tym będą większe zmiany u poszczególnych pracowników, w zespole i całej firmie:-nieraz wystarczy drobna zmiana na płytkim poziomie (np. pozytywna odpowiedź na skargi związane z wyposażeniem biura)-zazwyczaj zmiana umiejętności nie będzie trwała bez zmiany wzmacniających je przekonań i wartości-zmiana przekonania często wpływa na wiele umiejętności i przekonań-zmiana zachowania zazwyczaj ma niewielkie znaczenie

-prawdziwa zmiana organizacyjna polega na jednoczesnej zmianie przekonań, umiejętności i przede wszystkim poczucia tożsamości

NLP i jego zastosowanie praktyczneJAK WYKORZYSTAĆ LOGICZNE POZIOMY ZARZĄDZANIAJAK WYKORZYSTAĆ LOGICZNE POZIOMY ZARZĄDZANIA

NLP i jego zastosowanie praktycznePrzykładowa macierz logicznych poziomów zarządzania istotna

z punktu widzenia menedżera zespołu sprzedażowego

Sprzedawanie Sprzedawanie = skomplikowana bitwa toczona przez sprzedawcę = skomplikowana bitwa toczona przez sprzedawcę („żołnierza”)(„żołnierza”)

Główne zadanie Główne zadanie == wygrana wygrana = wielkość sprzedaży = = wielkość sprzedaży = zamanipulowanie klientami, zahamowanie ich intelektu na okres zamanipulowanie klientami, zahamowanie ich intelektu na okres wystarczający do wyciągnięcia od nich pieniędzywystarczający do wyciągnięcia od nich pieniędzy

Główne zadanie „dowódcy” wobec „żołnierzy” Główne zadanie „dowódcy” wobec „żołnierzy” = = maksymalne wykorzystanie ich umiejętności i dostarczenie maksymalne wykorzystanie ich umiejętności i dostarczenie wyrafinowanego orężawyrafinowanego oręża

Najważniejsze cechy wymagane od pracowników: Najważniejsze cechy wymagane od pracowników: maksymalna chęć sprzedaży produktu maksymalna chęć sprzedaży produktu i maksymalna odporność na i maksymalna odporność na niechęć klientów i otoczenia.niechęć klientów i otoczenia.

Modele zespołów sprzedażowychJeszcze trochę o przekonaniach: sprzedaż jako „sztuka wojny” ? (np. tradycja Sun Tzu)

Modele zespołów sprzedażowychSprzedaż jako „sztuka wojny” ?

Podstawowa zasada zarządzania zespołem sprzedażowym 3 X ”W”:

Modele zespołów sprzedażowychSprzedaż jako „sztuka wojny” ?

Sprzedawanie =„Przekroczyłem granicę dźwięku ponad dwa tysiące razy za sterami wszelkiego rodzaju samolotów bojowych(…). Spowodowałem, że odpadł tynk z mnóstwa ścian i wyleciały szyby z niezliczonych okien. Pracując w lotnictwie wojskowym często musiałem uspokajać zdenerwowanych i wrogo nastawionych cywilów(…). Zdobywszy w wojsku reputację ‘handlarza dudnień’ gdy przestałem latać, postanowiłem zająć się sprzedażą” (D. Cox, dawniej pilot - oblatywacz)

Główne zadanie = = sukces = nie tylko wielkość sprzedaży, ale także jakość = nie tylko wielkość sprzedaży, ale także jakość zawierania transakcji = wpływanie na klienta, tak by był trwale zadowolonyzawierania transakcji = wpływanie na klienta, tak by był trwale zadowolony

Główne zadanie „dowódcy” wobec podwładnych = budowa zespołu = budowa zespołu „wysokich lotów” (stymulowanie rozwoju każdego z pracowników)„wysokich lotów” (stymulowanie rozwoju każdego z pracowników)

Najważniejsze cechy wymagane od pracowników: umiejętność budowania : umiejętność budowania dobrych relacji jako osnowy transakcji, rozumienie komunikatów klienta i wiara w dobrych relacji jako osnowy transakcji, rozumienie komunikatów klienta i wiara w możliwość etycznej sprzedażymożliwość etycznej sprzedaży

Modele zespołów sprzedażowychSprzedaż jako „sztuka LATANIA”

Modele zespołów sprzedażowychSprzedaż jako „sztuka LATANIA”

Kultura organizacyjna stanowi “spoiwo” firmy .

W optymalnych warunkach inspiruje pracowników do samodyscypliny oraz pozwala kierownikom i podwładnym obdarzyć się wzajemnym zaufaniem.

Oprócz kultury całej firmy, często istnieją subkultury poszczególnych zespołów.

Kształtowanie kultury organizacyjnej działu sprzedaży

Kultura organizacyjna zdaniem Edgara Scheina stanowi zbiór przekonań podzielanych przez większość członków organizacji / zespołu na temat tego, co doprowadziło organizację/ zespół do dotychczasowych sukcesów. Dlatego bardzo trudno ją zmieniać.

W ujęciu NLP kultura organizacyjna obejmuje jednocześnie poziom środowiska i poczucia tożsamości. Dla członka zespołu sprzedażowego kultura to środowisko, do którego powinien się dostosować i które sam tworzy, a zarazem jest to intuicyjne poczucie tego, co czyni nasz zespół/ naszą firmę wyjątkową- „Tutaj tak to robimy” (tożsamość środowiskowa).


Symptomy kultury organizacyjnej optymalnej dla zespołu zadaniowego (za M. Scheinem)


Symptomy kultury optymalnej organizacyjnej (za E. Andersenem i in.):


Jaki typ kultury reprezentuje Twój dział sprzedaży?

Jaki typ kultury potrzebuje Twój dział sprzedaży?

Na co ma wpływ typ kultury organizacji?


Orie

ntac

ja n

a sp

raw

y w

ewnę

trzn

e in

tegr

acja

Orie

ntac

ja n

a po

zycj

ę w

oto

czen

iu z

różn

icow

anie

Kształtowanie kultury organizacyjnej działu sprzedażyModel wartości konkurujących według Camerona i Quinna

Orie

ntac

ja n

a sp

raw

y w

ewnę

trzn

e in

tegr

acja

Orie

ntac

ja n

a po

zycj

ę w

oto

czen

iu z

różn

icow

anie


TYPY KULTURY

Rola szefa i typ sprawowanego przywództwa

Profil organizacji

Obszar koncentracji uwagi (zasobów) organizacji

Formy (sposób) komunikowania się członków zespołu

Sposób artykułowania i rozwiązywania konfliktów

Kryteria oraz metody kontroli „efektywności”

Sposób oceny członków zespołu

Kształtowanie kultury organizacyjnej działu sprzedażyNa co wpływa typ kultury organizacji?

Orie

ntac

ja n

a sp

raw

y w

ewnę

trzn

e in

tegr

acja

Orie

ntac

ja n

a po

zycj

ę w

oto

czen

iu z

różn

icow

anie


ROLA SZEFA

Orie

ntac

ja n

a sp

raw

y w

ewnę

trzn

e in

tegr

acja

Orie

ntac

ja n

a po

zycj

ę w

oto

czen

iu z

różn

icow

anie


PROFIL ORGANIZACJI

1. Typ kultury dominującej w organizacji

2. Rozbieżności pomiędzy kulturą obecną a pożądaną

3. Siła kultury dominującej

4. Zgodność profili kultury danej organizacji z profilem branżowym

5. Obecność ogólnych tendencji

Kształtowanie kultury organizacyjnej działu sprzedażyProfil organizacji i jego interpretacja

Orie

ntac

ja n

a sp

raw

y w

ewnę

trzn

e in

tegr

acja

Orie

ntac

ja n

a po

zycj

ę w

oto

czen

iu z

różn

icow

anie


OBSZAR KONCENTRACJI UWAGI I ZASOBÓW ORGANIZACJI

Orie

ntac

ja n

a sp

raw

y w

ewnę

trzn

e in

tegr

acja

Orie

ntac

ja n

a po

zycj

ę w

oto

czen

iu z

różn

icow

anie


PATOLOGIE

Bardzo dziękuję za uwagęBardzo dziękuję za uwagę

Życzę jeszcze więcej sukcesów

w codziennej praktyce

tworzenie efektywnych zespołów sprzedażowych

Documents