twst-ict-magazine def
TRANSCRIPT
‘Klanten willengeen SMAC’De klant wil dat haar business beter � ���� ����������������������������kostenmodel
Het ICT speelveld verandert in een hoog tempo
Hoe ICT dienstverleners reageren
Belangrijkste uitdagingen voor ICT dienstverleners
TWST adviezen
7101920
Editie 3 - www.twst.nl
TWST - Adriaan Dortsmanplein 3 - 1411 RC - Naarden - 035 760 04 60 - www.twst.nl - twitter: TWSTtweet #smacVoor meer informatie kunt u contact opnemen met Dictus Nicolai op 06 - 53 323 900 of e-mail [email protected]
Als ‘zo werkt het hier’ niet meer werkt…
In gesprek met ICT dienstverleners
3www.twst.nl - TWST magazine
2SamenvattingDe Buitenwereld
De branche is volop in beweging klant en technologie dagen ICT dienstverleners uit Het ICT speelveld verandert in een hoog
tempo
+� Technologische ontwikkelingen (SMAC:
Social Media, Mobility, data Analytics, Cloud
en security) dienen zich versneld en
geïntegreerd aan
+� Klanten willen dat ICT meer hun business
ondersteunt
+� Verslechterende economische
omstandigheden
Hoe ICT dienstverleners reageren
Belangrijkste uitdagingen voor ICT bedrijven
+� Vergroten van het innovatievermogen van de
eigen organisatie en medewerkers
+� Effectief maken van samenwerking met
partners in de keten (ecosysteem)
+� Ontwikkelen van nieuwe (sales)
competenties
+� Organisatie tijdig aanpassen aan de markt
+� Omzetten en tarieven staan onder druk en
daardoor meer nadruk op kostenbeheersing
+� Schuiven strategisch op naar ‘ICT business
partner’; de ‘business owner’ (CEO) wordt
commerciële gesprekspartner
+� Trachten omzet van bestaande klanten te
behouden en bij nieuwe klanten inzetten op
nieuwe diensten
+� Vernieuwen van dienstenportfolio gebaseerd
op de nieuwste technologische
ontwikkelingen
+� Toenemende ketenintegratie om klanten beter
en breder te bedienen (‘best of appliances’)
+� Verdienmodel aanpassen naar een
‘subscription’ model
TWST adviezen
Richt de innovatie naar buiten
Versterk de samenwerking met partners in de
keten
Versterk en vernieuw de (commerciële) relatie
met de ‘business kant’ van de klanten
Verhoog het verandervermogen van eigen
organisatie en de keten.
1.
2.
3.
4.
13 4
Forrester stelt groei ICT markt naar beneden bij.Hoewel nieuwe ontwikkelingen, zoals software-as-a-service (SaaS), marketing apps, mobiele apparaten en tablets, big data en analytische software en slimme bedrijfsproces apps, de vraag naar ICT oplossingen versnellen
De Nederlandsche Bank geeft Nederlandse financiële instellingen het groene licht voor het gebruik van de diensten van de Amerikaanse Cloud aanbieder Amazon Web Services
AMSTERDAM (AFN) - Unit4 verdwijnt op maandag 21 april van de beurs. Dat maakte de onderneming, die wordt overgenomen door investeerder Advent, vrijdag bekend
Grote ICT dienstverleners op de Nederlandse markt zien hun omzet nog steeds teruglopen. De daling is wel lager dan in het eerste kwartaal van 2014
DE 10 MEEST INNOVATIEVE BEDRIJVEN VAN DIT MOMENTZijn Twitter en Facebook nog vernieuwend? Echte innovatie vinden we bij Nike, Amazon en Splunk
PERSBERICHT: Ordina en Topicus sluiten samentwerkingsovereenkomst voor spaar- en beleggingsproducten
Het aantal app downloads per smartphone gebruiker loopt terug
Uitzendorganisatie gooit roer om:Randstad heeft plan voor ICT-tak rondom Yacht
‘HP bezig met belangrijke innovatieslag’
Ruim 7 op de 10 Europese afnemers van Cloud-diensten wantrouwt de Cloudproviders op gebied van databescherming en privacy
4 5TWST magazine - www.twst.nl www.twst.nl - TWST magazine
In gesprek met ICT dienst- verlenersScope en deelnemende ICT dienstverleners
‘Klanten willen geen SMAC’De klant wil dat haar business beter wordt ondersteund ����������������� ����� ��
Aanleiding en doel van het onderzoek
Het snel veranderende krachtenveld waarbin-
nen de ICT branche opereert, dwingt ICT dienst-
verleners om hun bedrijfs- en verdienmodel te
evalueren en te vernieuwen om succesvol
te blijven.
Wij waren nieuwsgierig hoe de ICT dienstver-
leners met deze uitdagingen omgaan. Enerzijds
om daar zelf van te leren en in vervolg daarop
deze inzichten terug te geven aan de ICT branche.
Met dit rapport willen we meer inzicht geven in of
en hoe ICT dienstverleners hun business model
innoveren. Hoe spelen zij effectief in op de markt-
ontwikkelingen en klantuitdagingen? Welke
succesfactoren kunnen we daarbij onderscheiden
en welke valkuilen spelen een rol?
Centraal in de vraagstelling stond het
‘Business Model Canvas’ van Alex Osterwal-
der. De interviews zijn gestructureerd rond de
thema’s in dit model. Daarnaast is ingegaan op de
visie op de markt en de verwachte uitdagingen
daarvan voor het business model van de eigen
organisatie.
Kenmerken geïnterviewden
+� Voor ons onderzoek hebben we 50 relevante ICT dienstverleners in Nederland benaderd
+� Uiteindelijk hebben we 14 ICT dienstverleners geïnterviewd. Nederland ICT heeft ons geholpen
bepaalde afspraken te makent
+� Bij alle ICT dienstverleners hebben we gesproken met de CEO’s, waarvan 2 eigenaren
+� Daarnaast hadden we 1 interview met Hoogleraar ICT Strategie
Kenmerken ICT dienstverleners
+� Grootste ICT dienstverlener circa
4.000 medewerkers; kleinste 80
+� 4 beursgenoteerde ICT
bedrijven
+� Merendeel geïnterviewde ICT
dienstverleners in spectrum ‘klant-
oplossing’ en ‘business op-
lossing’ �#���$�!!����
Toegevoegde waarde
Kosten-optimalisatie
Leveranciersstrategie
Servicespecificatiesamengesteld door:
Klant
Leverancier
Capaciteit Klant-Oplossing
Businessoplossing
Commodity
Figuur 1: ‘Een typologie voor ICT dienstverlening’ van R. Maes & A. Sprokholt in M&O nr. 4 juli/augustus 2013
Onderzoeksopzet
MarktOntwikkelingen
Impact enUitdagingen
Aanpassingsstrategieën
6 7TWST magazine - www.twst.nl www.twst.nl - TWST magazine
1. Het ICT speelveld verandert in hoog tempo Huidige business modellen staan onder druk; echter geen substantiële aanpassingen
Het veranderende speelveld van ICT dienstver-
leners zorgt er voor dat bestaande business
modellen en met name de verdienmodellen onder
druk staan:
+� Gegeven de markt trends, zoals Social Media,
Mobility, data Analytics, Cloud en security, en
de wijze waarop ICT dienstverleners daar com-
mercieel op inspelen, lijkt er sprake te zijn van
een revolutie, toch zien de ICT dienstverleners
het zelf meer als een evolutie
+� De waardepropositie en het verdienmodel
worden slechts gedeeltelijk aangepast als
gevolg van de nieuwe ontwikkelingen
+� De huidige breedte van de dienstenportfolio
����#�����(���!����#��%����)�������������-
fort: er valt nog steeds geld te verdienen met
traditionele dienstverlening bij bestaande
klanten; bij nieuwe klanten wordt meer in-
gezet op de ‘nieuwe’ Cloudportfolio
+� De onzekerheid van klanten over de impact
van de vernieuwingen en daarmee de risico’s
tot investeren en innoveren is groot
+� Het gevaar van toename van nieuwe
andersoortige concurrenten wordt als beperkt
bedreigend gezien
+� Vraag naar ‘ICT-handjes’ vermindert (m.i.b. in
���)�����,���"��#�!���������$�#���#�����"�
Al met al voeren ICT dienstverleners geen
substantiële aanpassingen door in hun
business model. Hoewel menig ICT dienst-
verlener een (commerciële) omslag aan het
Belangrijkste business drivers
+� Verslechterende economische ontwik-
kelingen zetten omzet en tarieven
onder druk
+� Klanten willen dat ICT meer hun
business ondersteunt
+� Technologische ontwikkelingen dienen
zich versneld en geïntegreerd aan
+� Het concurrentieveld wijzigt: meer
zzp’ers treden toe, nieuwe concur-
renten verschijnen van buiten de
traditionele markt, zoals Amazon, met
Cloud diensten
1. Het speelveld verandert in hoog tempoBelangrijkste ontwikkelingen | Business drivers | Impact
2. Hoe ICT dienstverleners reagerenDe business als klant | Evenwichtige klantenportfolio | Nieuwe diensten | Ketenintegratie | Verdienmodel aanpassen
3. Belangrijkste uitdagingen voor ICT dienstverlenersVoortdurend innoveren | Versterken ketensamenwerking | Nieuwe (sales) competenties | Organisatie snel aanpassen aan de markt
4. TWST adviezenTWST ziet kansen
Opbouw rapport
1. Richt de innovatie naar buiten2. Versterk de samenwerking met partners in de keten3. Versterk en vernieuw de (commerciële) relatie met de ‘business
kant’ van de klanten4. Verhoog het verandervermogen (‘ability to execute’) van de
eigen organisatie en de keten
7
10
19
20
maken is. Waarbij ‘het product’ steeds meer
wordt gezien als ‘een dienst’ (‘Software as a
Service’). Deze benadering gaat veel verder
dan het aanpassen van het verdienmodel van
licentie-fees en beheercontracten naar ‘pay per
user’. De klant komt in alle facetten meer centraal
te staan.
� �!� ������������ !���������� ��� ��� �����!���"������!�����"������������������������������������ ����������������� ���������� ����������
“Wij gaan van CAPEX gedreven naar OPEX gedreven”
8 9TWST magazine - www.twst.nl www.twst.nl - TWST magazine
Het ICT speelveld is over de hele linie in beweging
ICT dienstverleners worstelen met name met technolo- gische ontwikkelingen: op welke spelen we in en hoe zorgen we voor aansluiting?
ICT bedrijven
Potentiëletoetreders
Partners Klanten
Substituten
Sociaal-maatschappelijk Economisch
TechnologischPolitiek entoezicht
Verdienmodel onder druk:
minder licentie- en beheercontracten
SaaS
Klanten kostenbewuster, kritischer, minder loyaal, ‘more for less’,
professioneler
Internationaliseringklanten en spelers
Consolidatieslag
Toenemende claim- en ‘schandpaal’-cultuur
Consumenten lopen voorop in acceptatie nieuwe
technologie
Vergrijzing en nieuwe generatie
klanten: andere
behoeften, benaderingen minder loyaal
(Vanuit maatschappij)
vraag om keten-oplossingen
Afscheid nemen van partners
Concurrentie
neemt toe; meer
sales
Meer druk om samen te werken in het ecosysteem;
ketenintegratie
Ministeries ontevreden over ICT projecten
Parlementaire enquête naar effectiviteit van ICT
bij rijksoverheid
Markt groeit beperkt
Klanten willen geen nieuwe technologie maar ondersteuning
op eigen business
Nieuwe technologische ontwikkelingen volgen
elkaar snel op
Kennisvoorsprong neemt (verder) af;
klanten zelf meer ICT kennis
Amazon komt met eigen Cloudoplossingen
10 TWST magazine - www.twst.nl
2. Hoe ICT dienstverleners reagerenInnovatie en ketenintegratie hebben hoge prioriteit
Strategisch opschuiven naar ‘ICT business partner’; de ‘business owner’ wordt commerciële gesprekspartner
Vraag: Wat betekent deze keuze voor
klanten en de eigen organisatie(structuur)?
En hoe nieuwe salescompetenties
ontwikkelen?
Trachten omzet van bestaande klant-en te behouden en bij nieuwe klanten inzetten op nieuwe (Cloud)diensten
Vraag: Hoe kunnen we een evenwichtige
product/dienstportfolio opbouwen?
Vernieuwen van dienstenportfolio, gebaseerd op de nieuwste techno- logische ontwikkelingen
Vraag: Hoe organiseren we een effectief
innovatieproces?
A.
B.
C.
Toenemende ketenintegratie om klanten beter en breder te bedienen (‘best of appliances’)
Vraag: Hoe werken we effectief samen
met ketenpartners die andere werkwijzen,
methoden en cultuur hebben?
D.
Het verdienmodel aanpassen naar een ‘subscription’ model
Vraag: Hoe is de omzet-dip te
voorkomen?
E.
“Wij zijn nog steeds op zoek naar COBOL
programmeurs”
“Wij praten uitsluitend met mensen uit de
business”
“Innovatie kan niet binnen de exploitatie”
“Het werken in teams vormt 1 van de
belangrijkste succes-factoren”
12 13TWST magazine - www.twst.nl www.twst.nl - TWST magazine
A. Strategisch opschuiven naar ‘ICT business partner’
Traditioneel onderhoudt een ICT dienst-
verlener een (commerciële) relatie met de
ICT manager. Doordat in de afgelopen jaren
klanten hun ICT budgetten fors hebben ge-
reduceerd, waren veel ICT dienstverleners al
opgeschoven naar het stadium van ‘het ont-
zorgen van de CFO’.
Ondertussen is de functie van CIO in de
directiekamer bij de meeste grote
organisaties usance geworden. Deze wordt
gezien als de natuurlijke counterpart van de
ICT dienstverlener.
Als gevolg van de snelle technologische
mogelijkheden en de nadrukkelijk wens
van CEO’s om met behulp van ICT hun
business te versterken, vormen zij nu de
(commerciele) klanttarget van ICT dienst-
verleners.
“Onze strategische koers gaat van productleiderschap naar ‘operational excellence’ naar
‘customer intimacy’ ”
“De mate van kuddegedrag is erg hoog”
Vraag: Wat betekent deze strategische keuze voor klanten en de eigen organisatie(structuur)?
% geïnterviewden
“Wij zijn de loodgieters van ICT”
4. Trusted ICT Business Partner
Innovatieve Business oplossing
DetacheringBeheer
Software oplossing
IT-Audit
ICT kosten WGS
ICT architectuur
IT governance
Businessprocess
improvement
Project- enverandermanagement
ICT organisatieinrichting
ICT kostenBusinessSolutions
Partners
Langdurigeklantrelatie
Fusies & Overnames (ICT architectuur)
Outsourcing
(ICT)strategie
Businesssparringpartner
Regisserenvan de keten
3. Expert ICT Consultant
Klantoplossing
2. Financial ICT Support
Kosten & Capaciteit
1. ICT DienstenProvider (Commodity)
8%
20%
30%
42%
‘CEO / CCO’ perspectief ontzorgen
‘CIO / COO’ ontzorgen
‘CFO’ ontzorgen
‘ICT Manager’ ontzorgen
14 15TWST magazine - www.twst.nl www.twst.nl - TWST magazine
De ‘business owner’ wordt dé commerciële gesprekspartnerVraag: Hoe nieuwe salescompetenties te ontwikkelen om een ‘ander’ en daardoor beter klantgesprek te voeren?
30% van de geïnterviewde ICT
dienstverleners past hun (com-
merciële) organisatie aan op de
nieuwe klantrelaties.
Voorheen werd met de IT af-
deling zaken gedaan. Tegen-
woordig is de wijze waarop de
�!����"�#��� ��)��,�#�!� ����
worden ingericht en de binnen-
komende klant wordt be-
diend belangrijker. Hierdoor zijn
de business owners leidend
geworden in IT beslissingen en
–oplossingen.
�� ��� bijvoorbeeld geeft aan
dat naar verwachting in 2017
de IT budgetten van Marketing
de budgetten van de IT-afdeling
zullen overstijgen.
ICT managers hebben van-
uit hun functie interesse in de
nieuwste technologieën. Maar
krijgen daar onvoldoende
budget voor. Zij worden door de
business owners aangespro-
ken om ICT kosten te ver-
lagen. En hoewel zij vaak de
primaire klant zijn van ICT dienst-
verleners, worden ze ge-
dreven om de bestaande ICT
omgeving zo ‘lean & mean’
mogelijk te maken.
Voor de ‘business’ daaren-
tegen is de nieuwste technolo-
gie niet relevant. Zij heeft haar
focus op het vernieuwen van
haar business model en daar-
binnen steeds beter bedienen
van haar klanten en is erop
gericht om ICT als ‘business
enabler’ in te zetten. Daarbij
wordt ervaren dat ICT dienst-
verleners onvoldoende de
‘business’ taal van de klant
spreken.
Directie c.q. business+� Performance Business verbeteren
+� Effectiviteit van ICT voor business (laten)
verbeteren
+� Verantwoording nemen voor ICT budget
ICT manager+� Directie als primaire klant
+� ��#�������� ���#�!��$��!����*�'�����"�!���
en transparanter maken van ICT kosten
+� Interesse in nieuwe technologische
ontwikkeling maar geen budget
RelatiePiramide
ICT bedrijf
Directie c.q. business
ICT managerBestaande portfolio
Uitdaging voorICT bedrijven
B. Trachten omzet van bestaande klanten te behouden en bij nieuwe klanten inzetten op nieuwe diensten
Traditioneel wordt naar de BCG matrix gekeken
voor een optimale mix tussen producten met een
verschillende groei en marktaandeel. In elkaar
opvolgende fasen van de productlevenscyclus
verandert de verwachting van het potentieel van
een product.
Voor ICT dienstverleners als geheel geldt dat
niet de markt bepalend is voor de product/
diensten portfolio: nieuwe producten en
diensten worden bepaald door de eisen en
wensen van de individuele klant. Daarmee
wordt het voor ICT dienstverleners belangrijk te
"#$!���� �����)#�#$""�������#����� � �!#���������
portfolio’s van klant en ICtT dienstverleners vertonen
een grote overeenkomst. Een organisatie in een
stabiele omgeving zal een IT functie hebben waarin
de diensten veelal volwassen zijn. Een organisatie
in een meer turbulente omgeving zal van de ICT
leverancier eisen dat deze snel mee innoveert en
anticipeert.
Groei Ontwikkeling
Consolidatie Afbouw
Een IT variant op de BCG matrix
De door ons geïnterviewde organisaties zien
daarbij de volgende kansen en bedreigingen:
+� “Corporates hebben grote investeringen
gedaan in traditionele ICT (‘legacy’); de
komende jaren is daar nog veel business te
halen”
+� “Belangrijke ICT uitdaging voor veel klanten is
��#� !��$��!���� *�'�����"�!��� ��� #!��" �!��#�!�
maken van hun ICT kosten”
+� “We hoeven geen innovator te zijn, maar we
moeten wel in staat zijn om onze klanten de
juiste keuzes te laten maken in investeringen
in nieuwe technologieën en deze aan te laten
sluiten op bestaande technologie”
+� “Aan het goed inbedden van innovatie in de
organisatiestructuur en competenties van
medewerkers besteden ICT dienstverleners
veel tijd en energie”
Bij 30% van de geïnterviewde ICT dienst-
verleners ontstaat een segmentatie in de sales
benadering: bestaande portfolio voor bestaande
klanten; nieuwe (Cloud)portfolio voor nieuwe
klanten.
16 17TWST magazine - www.twst.nl www.twst.nl - TWST magazine
C. Vernieuwen van dienstenportfolio, gebaseerd op de nieuwste technologische ontwikkelingen
Technologische ontwikkelingen volgen elkaar
sneller op.
ICT dienstverleners spelen daarop in door
innovatie hoge prioriteit te geven.
80% van de door ons geïnterviewde ICT
bedrijven worstelt met het innovatieproces
(in de vorm van de juiste competenties
van medewerkers) in te bedden in hun werk-
processen en organisatiestructuur.
60% van de geïnterviewde ICT dienstverleners
geeft aan dat innovatie ertoe heeft geleid dat het
partnerbeleid is herzien. Nieuwe externe samen-
werkingspartners worden aangetrokken (20%),
van sommige bestaande externe partners wordt
afscheid genomen (50%).
Alle ICT dienstverleners zijn bezig hun diensten-
portfolio en waardeproposities te vernieuwen.
Waarbij het verdienmodel langzaam migreert naar
een ‘subscription’ model.
Vraag: Hoe organiseren we een effectief innovatieproces?
“In plaats van een ‘lock-in’ als leidend principe, een hogere klanttevredenheid”
Nieuwe technologieën brengen ook nieuwe
uitdagingen met zich mee, bijvoorbeeld op het
gebied van privacy en cybersecurity.
“IP is de kern van onze business anders word je teveel commodity”
D. Toenemende ketenintegratie om klanten beter en breder te bedienen (‘best of appliances’)Vraag: Hoe werken we effectief samen met ketenpartners die andere werkwijzen, methoden en cultuur hebben?
60% van de geïnterviewde ICT dienstverleners
geeft aan dat zij bezig zijn om het zogenaamde
ecosysteem verder vorm te geven.
40% geeft aan dat succes bij klanten steeds meer
afhangt van de mate waarin binnen de keten wordt
samengewerkt. Om zodoende ICT goed te kunnen
laten aansluiten bij de behoefte van klanten om hun
business (processen) beter te laten ondersteunen.
“We hadden voorheen zelf alle regie in eigen hand, hoe
gaat dat straks met onze resellers en partners”
30% worstelt met het samenwerken in de keten
omdat wijze van werken, aansturing en culturen
behoorlijk kunnen verschillen.
“Klanten willen geen gedoe met verschillende leveranciers”
“De uitdaging wordt om in de keten samen te kunnen werk-en, het ecosysteem waarbinnen
je opereert wordt steeds belangrijker”
18 19TWST magazine - www.twst.nl www.twst.nl - TWST magazine
E. Het verdienmodel aanpassen naar een ‘subscription’ modelVraag: Hoe is de omzet-dip te voorkomen?
Alle geïnterviewde ICT dienstverleners zijn in meer
of mindere mate bezig hun verdienmodel aan te
passen naar een ‘subscription’ model met als doel
minder afhankelijk te zijn van:
+� ICT managers als hun primaire klanten
+� ‘Platte’ detachering
80% laat weten dat deze omslag nog wel 3
tot 5 jaar gaat duren voordat de omzet vanuit
licentie- en beheercontracten minder dan 50%
van de totale omzet uitmaakt.
40% vertraagt deze ontwikkeling naar het
‘subscription’ model bewust om zo omzet-
consequenties te beperken.
1 van de geïnterviewden geeft zelfs aan dat
deze haar bedrijf van de beurs wil halen om de
verwachte omzet-dip niet continue te hoeven te
verantwoorden aan de aandeelhouders.
“Ons verdienmodel verandert; een ontwikkeling is gaande naar ‘value based pricing’
(VBP)”
“Door de Cloud verandert ons verdienmodel drastisch”
3. Belangrijkste uitdagingen voor ICT dienstverleners
1.Voortdurend
innoveren
We moeten voortdurend inspelen op nieuwe technologische ontwikkelingen maar dat gaat niet snel genoeg.
Wie zijn onze echte partners en hoe sluiten deze zo goed mogelijk aan op onze strategie?
Op welke technologie moeten we inspringen?
Welke competenties hebben de medewerkers nodig om meer innovatief te worden?
Kenmerkende quotes m.b.t. tot de uitdagingen
2.Versterken keten-
samenwerking
Elke ketenpartner heeft een eigen werkwijze en cultuur; hoe gaan we effectief samenwerken?
De klant wil een integrale oplossing voor zijn business en dat betekent dat we moeten samenwerken met andere partners in de keten
3.Ontwikkelen
nieuwe (sales) competenties
Vroeger konden we opgaan in de technische oplossing; nu zijn we meer tijd kwijt in de relatie met de klant
Onze mensen moeten veranderen van specialist naar dienstverlener; dat is onze grote uitdaging
Hoe zorgen we er voor dat onze Sales mensen de ‘juiste’ klant-gesprekken voeren met de business counterparts?
Hoe worden we een commercieel denkende organisatie die praat & denkt vanuit de business van de klant?
Klantgerichtheid begint bij ons al aan de ontvangstbalie
20 21TWST magazine - www.twst.nl www.twst.nl - TWST magazine
4. TWST adviezenVier Twistige adviezen die kans op een succesvolle transitie vergroten
1. Richt de innovatie naar buiten
2. Versterk de samenwerking met partners in de keten
3. Versterk en vernieuw de (commerciële) relatie met de ‘business kant’ van de klanten
4. Verhoog het verandervermogen van de eigen organisatie en de keten
4.Organisatie snel
aanpassen aan de markt
Het duurt te lang voordat mijn organisatie is veranderd
Transformatie is sturen op de vierkante centimeter
Snelheid en het begrijpen van de klant (zijn taal spreken) zijn belangrijke onderscheidende factoren
Advies 1: Innovaties naar buiten richtenKort cyclisch innoveren samen met klanten
Innovatie tot een (commercieel) succes brengen.
Daar worstelen de geïnterviewde ICT dienstver-
leners mee. Zij staan voor grote uitdagingen als:
+� Creëren van voldoende structuur, draagvlak en
competenties om innovatie tot ontwikkeling te
brengen
+� Hoge ontwikkelkosten en de hoge kosten om
de eerste klanten te winnen
+� Langdurige dienst-ontwikkelingscyclus
De uitdagingen zijn vaak te groot om snel en
effectief door te kunnen pakken. Het is dan te
lang onduidelijk hoe klanten over de innovatie
denken.
De ‘Lean Start-up’ methode (*) kent een kort
cyclische aanpak. Kern houdt in: snel en respon-
"����!���#��������#�����%�!�������#��$#����#�����)������
���$�#��������"#����������(��"�����������������)#�
‘te vinden’ tussen dienst en klant. Met een MVS
(Minimum Viable Service), met alleen de meest
kritische features, feedback van klanten verzame-
len en dan reviseren het en dan weer aan klanten
aanbieden. Zo wordt de cyclus opnieuw door-
lopen. Op zodanige wijze dat een versneld leer-
proces ontstaat: met kleine klantgerichte stappen
wordt geleerd om de innovatie tot een succes te
brengen.
Reageren
Ontdekken hoe klanten reageren
Ideeën omzetten naar diensten
(*) Why the lean Start-up Changes Everything, Steve Blank,
HBR mei 2013 | The Lean Startup, Eric Ries, 2011
‘Current state’ Desired state’
Ambities
Gewensteveranderingen
Huidig gedrag
Overtuigingen Mindsets
Resultaten
Nieuwe wijzevan werken
Nieuw gedrag
Waar staan we en wat willen we bereiken?
Wat moeten we veranderen om de ambities waar te maken?
Wat is het nieuwe gedrag wat bij de verandering hoort?
Welke patronen, overtuigingen, mind-sets moeten worden veranderd om het nieuwe gedrag te bestendigen?
FeedbackAccelereren
LeerprocesVersnellen
Ontwikkelen
MetenLeren
Ga
het
kantoor
uit:
zoek
een
aantal
klanten
Expe
rimen
teer
om
innovatie
te
realiseren Maak
een
MVS
(Minimum
Viable Serivce)
Bepaal
welke
activit
eiten
waar
de
cr
eëre
n
en
welke
ni
et
Stimuleer
eigen
mensen
Fix
de
pr
oble
men
Ontdek
hetzelf:gade
werkvloeropAnalyseer
oorzaak-gevolg
Stel
leerhypotheses op
22 23TWST magazine - www.twst.nl www.twst.nl - TWST magazine
Advies 2: Versterk de samen-werking met partners in de keten zodat klanten beter kunnen worden bediend De vijf succesfactoren van een effectieve en succesvolle ketensamenwerking
Succesfactoren van een effectieve keten-samenwerking
Mogelijke aanpak
Gezamenlijk resultaten opstellen en benoemen.
En uitspreken van waardering voor bijdrage
aan gezamenlijke resultaten. Het begint bij het
strategisch de klokken gelijk zetten.
Nemen van verantwoordelijkheid wordt
gecreëerd in ketens waarvan de ketenpartners
elkaar – in de samenwerking en ‘in het werk’ -
aanspreken op hun taken, bevoegdheden en
verantwoordelijkheden.
Betrokkenheid van ieder keten-lid is
afhankelijk van duidelijkheid en steun. Steeds
zoeken naar consensus werkt niet. Wel alle
standpunten meenemen in de uiteindelijke
besluitvorming en dan samen achter het besluit
staan.
Regie is nodig om het spel van vraag en aanbod
���������������#�� ��������������#���)��,!������
bij elkaar brengen van de klantvraag tot het toe-
zien op de prestaties van de verschillende leve-
ranciers.
Vertrouwen kan niet worden afgedwongen. Het
ontstaat door transparant te zijn in doelen en ver-
wachtingen en in wat goed gaat en wat minder
goed gaat. En de zichtbare bereidheid er samen
uit te komen.
Ketenteams worden afgerekend op hun (klant)
resultaten. Stel bij interventies de gewenste
kwalitatieve en kwantitatieve resultaten
voorop. De gemeenschappelijke klant staat
daarbij centraal.
Leer een gemeenschappelijke taal aan die het
makkelijker maakt om elkaar effectief aan te
spreken, en samenwerking en besluitvorming
effectiever te maken (zie ook punt 3.).
Help belemmerende overtuigingen, denk-
kaders, onderlinge patronen en verwach-
tingen naar elkaar zichtbaar te maken en
waar wenselijk om te buigen naar effectieve
betrokkenheid. TWST heeft onderzoek gedaan
naar ineffectieve patronen in besluitvorming
aan de directietafel.
Richt de regie in vanuit de klantoriëntatie. Maak
onderling duidelijke afspraken over tijd, geld en
kwaliteit. Door de scheiding tussen regie en uit-
voering kan er snel ingegaan worden op een
nieuwe vraag van de klant.
Besteed – zeker aan het begin van de samen-
werking - ruim aandacht aan persoonlijke verbind-
ing en het uitwisselen en delen van kennis en
ervaringen. Met duidelijke afspraken over ieders
rol en verwachtingen over elkaar.
“Alles wat we nieuw ontwikkelen, doen we samen met externe
partners”
Valkuilen ketensamenwerking:
+� (Beleving van) ongelijkwaardigheid tussen betrokken partijen
+� Het keten- en klantdoel legt het af tegen belangen van partijen
+� Onvoldoende communicatie over en af- stemming tussen de deelacties
+� Onvoldoende bestuurlijk commitment +� De regisseur is niet onafhankelijk of wordt niet
als zodanig gezien+� Er is een verschil tussen woord en daad van
de deelnemende organisaties / stakeholders
Verantwoordelijkheid +
Betrokkenheid +
Vertrouwen +
Regie +
Klantresultaten =
Effectieve keten
1.
2.
3.
4.
5.
24 TWST magazine - www.twst.nl
Advies 3: Versterk en vernieuw de (commerciële) relatie met de ‘business kant’ van de klantenVergroten commerciële slagkracht
ICT dienstverleners wil-len toegang tot de directie- kamer van hun klanten. Zij zijn van mening dat daar de ICT budgetten worden vergeven. Uit de interviews is naar voren gekomen dat zij dat niet eenvoudig vinden. En dat is logisch! Want om aan tafel te komen bij directies is een andere commerciële aanpak nodig. Een aanpak die begint met het opbouwen van een relatie geba-seerd op creëren van vertrouw-en bij directies vanuit een positie van thought leadership.
Deze positie is alleen in te nemen als ICT dienst verleners een duidelijke visie hebben op de business van hun klanten en kennis heb-ben wat de klanten van de klanten willen. Waardoor zij in staat zijn om met innovatieve oplossingen te komen.
De visie is gebaseerd op een zeer gedegen kennis van de markt. En op kennis van de wijze waarop de eigen ICT portfolio de marktontwikkelingen kan versterken.
Uiteindelijk ontstaat het vertrouwen van de klant door het ‘goed te doen’: klantverwachtingen overtreffen door excellente dienst- verlening. Ondersteund door innovaties die samen met de klant, kort cyclische worden vormgegeven.
Klant
Vertrouwen
Winnen van vertrouwen door
‘thought leadership’
Relatie opbouwen met ‘business owners’
Klanten verassen met vernieuwende inzichten
DenkenVisie
Visie op ICT ontwikkelingen in relatie tot business van de
klant
Innovatieve oplossingen bedenken
Doen Verandervermogen
Kort cyclisch Innoveren samen met klant
Excellente dienstverlening
Klantverwachtingen overtreffen
Ketensamenwerking
Markt
Kennis
Kennis van markt-ontwikkelingen
Kennis van de wijze waarop ICT deze markt-t-
ontwikkelingen kan onder-steunen
������������������!����������������"������"����������
“Niet alleen de ‘partner of choice’,
maar ook de ‘expert of choice”
Reactief“Ik ben verant-woordelijk om snel en adequaat te reageren op de behoeften van mijn klanten”
Relationeel“Ik ben verant-woordelijk dat ik de klant zo goed mogelijk bedien en kan uitdagen op zijn
ambitie”
Silogedrag“Niemand weet het beter dan ik en kan het beter realiseren dan ik dat kan”
Samenwerken“Ik kan van anderen leren en anderen van mij, zodat we als team maximaal
presteren”
Vingerwijzen“Er is onduidelijkheid wie nu waarvoor verantwoordelijk is”
Verantwoordelijkheid
“Ik leg anderen uit wat mijn verant-woordelijkheden zijn
en daar mogen ze mij op aanspreken”
Belemmerende gedachten identificeren
Van Naar
Focus op beperkt aantal overtuigingen die kritisch zijn
voor betere performance
26 27TWST magazine - www.twst.nl www.twst.nl - TWST magazine
Advies 4: Verhoog het verander-vermogen van de eigen organisatie en in de keten ������������������������� ���������
1. Bij het realiseren van veranderingen is
het gemakkelijk om als mensen niet willen
veranderen dat te labellen als “weerstand”.
Echter onder de oppervlakte spelen er
altijd verschillende (tegengestelde) belangen.
Onderzoek daarom de vraag: Wat is de winst
om niet te veranderen?-����&�!��!"��������
goede redenen om te (blijven) doen wat ze
doen (‘competing commitments’).
2. Een veel voorkomende valkuil in verander-
trajecten is om veel draagvlak te creëren
voor een oplossing. Wat vaak wordt vergeten
is dat het draait om de acceptatie van een
probleem. Het is belangrijk om concreet te
kunnen maken wat het probleem is en waarom
��#����� !��������"�-
3. Een organisatie is een netwerk van sociale
samenwerkingsrelaties, structuren, normen
en patronen. Het risico bestaat om snel in
oplossingen (interventies) te schieten bij het
aanpakken van uitdagingen. De gouden
stelregel is: “nooit een interventie zonder
diagnose”. Als je uitzoomt welke diagnose
maak je dan van de huidige situatie? Denk o.a.
“An organisation’s ability to learn, and translate that learning into action rapidly, is the ultimate
competitive advantage”
De adviezen zijn gebaseerd op onze visie op het verbeteren van prestaties
Een integrale aanpak met 4 elementen met een systemische benadering
Inrichting: van de structuren en
werkprocessen om de klant-
waarde effectief te realiseren
Besturing: samen sturen op
succes; o.a. vertaald in KPI’s en
monitoring om elkaar scherp te
houden
Leiderschap: visie, voor-
beeldgedrag en coaching;
b.v. vanuit de klant denken en
handelen
Teameffectiviteit: samen-
werken vanuit klantperspectief,
elkaar aanspreken op team
resultaten, e.d
aan de context, aanleiding en het verander-
�������� ����%�!%�����"������#�!%��#��"�-
4. Bij het ontwerpen van de veranderaanpak
is het verleidelijk om eerder beproefde inter-
venties of successen te kopiëren en weer uit te
oefenen. Dit noemt men de “ervaringsvalkuil”.
Waar in het verleden succesvolle ervaringen
mee zijn opgebouwd, betekent nog niet dat
die interventies weer succesvol zijn. Iedere
manager en adviseur heeft zo zijn ‘stok-
paardjes’. Wat zijn de stokpaardjes binnen
jouw organisatie?
-
5. In het centrum van de macht is de druk tot
conformeren het sterkst. In verander-
trajecten omringen we ons onbewust met ‘gelijk
denkenden’, met als risico dat belangrijke
en mogelijk tegenstrijdige informatie wordt
gemist, en de veranderaanpak ineffectief
uitpakt. Kortom: wie vormt de “Raad van
Anders” (denkenden) om het eigen gelijk ter
discussie te stellen?
Jack Welch, Reitred CEO, GE
6. Een besluit zonder draagvlak is geen besluit.
Dat is de algemene overtuiging van project-
managers. Draagvlak is belangrijk, maar wat
vaak volgt, is een rituele dans van argumenten
herhalen en tegen- argumenten weerleggen.
Met als gevolg dat het lijnmanagement denkt
dat het projectmanagement bij zijn oorspron-
kelijke standpunt blijft en probeert de eigen
standpunten veilig te stellen. Het project-
management labelt dit als weerstand, ziet
bevestigd dat meer draagvlak en (kostbare)
tijd nodig is. Wat doe je om dit te voorkomen?
Leg het ‘gedoe’ open op tafel. Maak op tijd be-
spreekbaar wat de heikele punten zijn en durf
knopen door te hakken.
“Hoe creëren we voldoende executievermogen”
BesturingInrichting
Leiderschap Gedrag & team-effectiviteit
ProcesstructuurBewerkingstijd
Doorlooptijd
Wachttijd
Kwaliteit
Standaardsituatie
5S“Zo werken wij”
Bruinpapier
Planning & Control cyclus
Effectieveoverleggen
KPI’s
ProductiviteitDagstart
Jaarplannen
Visueelmanagement
Performancedialoog
Keek opde week
SMART doelenstellen
Intervisie
Piramideprincipe
Timemanagement
Consequentmanagement
Veranderkompas
Verandercurve
Missie, visie, strategie
Verleidingen &uitdagingen
Coaching
5 crucialegedragingen
Persoonlijkleiderschap
Leerstijlen
Klantwaarde-strategieën
FeedbackCommunicatie Teamrollen
Gespreks-technieken
Kernkwaliteitenen valkuilen
Gedragsafspraken
Defensieve strategiëen
MBTI
Continueverbeteren
Eigen verantwoordelijkheid
Werken vanuitklantperspectief
Totale TeamEffectiviteit
Individueleprestaties
Klant
Herwerk
Organisatieadviesbureau met ervaren adviseurs
U weet dat u het anders wilt doen.
Omdat de marktomstandigheden
u daartoe dwingen. Omdat u heeft
gekozen voor een nieuw business
model. Of omdat eerdere verander-
trajecten onvoldoende hebben
opgeleverd. U er maar niet in slaagt
de vaste patronen in uw organisatie
te doorbreken.
TWST helpt u met de verbetering van de dienstverlening naar uw klanten, door:
1. Uw commerciële slagkracht te vergroten, door meer
business te halen uit nieuwe en bestaande klanten en
marktkansen beter te benutten.
2. Een cultuur te creëren waarin innoveren en samen-
werken voortdurend verbeteren (incl. in de keten) waarbij we
zowel aandacht hebben voor de ‘harde’ als ‘zachte’ kant.
TWST Kernkwaliteiten�� Hebben een eigen mening�� Durven te confronteren�� Zijn verbindend naar mensen en organisaties�� Zijn energiek en kunnen met humor relativeren�� Willen resultaat voor onze klanten en onszelf�� Zetten daarom ook ons zelf op de foto
TWST Ervaring�� Vergroten commerciële slagkracht�� Performance management�� Leiderschaps- en teameffectiviteit�� Inrichtingsvraagstukken en reorganisaties�� Besturingsmodel en besluitvorming�� Fusie- en integratietrajecten �� Business case & planning
035 760 04 60 [email protected] Adriaan Dortsmanplein 3, 1411 RC Naarden
DictusNicolai
HuibRibbens
TamiraNicolai - van Vught
Simonvan der Veer
Met een ander perspectief
RobertOskam
StefanQuak
WendyBlankert
FreekAalberts