twst magazine 2014 accountancy, 2e druk

Adviespraktijk als heilige graal?De succesfactoren op de weg er naar toe

Een rondje langs de accountancy velden

Huidige business model en verdienmodel niet meer bestendig

Kantoren worstelen met verbeteren samenwerken en cross-sellen

Vergroten commerciële slagkracht een grote uitdaging

Anders doen begint met anders denken

Advies commercieel slagvaardiger en Commodity operationeel efficiënter

716242830

Editie 2014 - www.twst.nl

TWST - Adriaan Dortsmanplein 3 - 1411 RC - Naarden - 035 760 04 60 - www.twst.nl - twitter: TWSTtweet #heiligegraal

Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Robert Oskam op 06 - 85 36 45 67 of e-mail [email protected]

Als ‘zo werkt het hier’ niet meer werkt…

2 TWST magazine - www.twst.nl

De BuitenwereldSector staat onder zware druk vanuit de markt en de autoriteiten

3www.twst.nl - TWST magazine

Samenvatting

1. Het speelveld verandert

• Klanten willen ‘more for less’• Prijs- en margedruk neemt verder toe• Sterke toename concurrentie• Complexere weten regelgeving• ICT-vernieuwingen als

‘game-changer’• Vergrijzing en nieuwe generatie

2. Hoe kantoren reageren

• Kantoren denken en handelen vanuit bestaande kaders

• De focus zit op het behouden van de bestaande klanten

• Kantoren hanteren dezelfde duale strategie: commodity als basis en advies als toegevoegde waarde

• Passen hun verdienen prijsmodel op zelfde manier aan

• Wel verschillen in het business model zichtbaar

• Allemaal bezig met vergroten commerciële slagkracht

3. Belangrijkste uitdagingen

• Creëren en behouden strategische focus• Vergroten slagkracht door schaalgrootte• Vernieuwen ICT-support met name bij

commodity• Vergroten commerciële slagkracht• Verhogen verandervermogen

4. TWST adviezen

1. Herkaderen: anders doen begint bij anders denken

2. Expliciet kiezen: commodity- en/of adviesdiensten a.Efficiencycommoditydienstenver- groten door het creëren van een omgeving van continu verbeteren b. Vergroten van de commerciële slagkracht aan de advieskant met integraal commercieel raamwerk

3. Verhogen verandervermogen: focus op samenwerken


Rondje langs de accountancy veldenScope en deelnemende kantoren

• Top 40 accountancy kantoren

• 15 interviews met bestuurders

• Grote diversiteit en spreiding onder de 15 deelnemers

• Kantoren bieden zowel accountancy-, fiscale- als ad-viesdiensten aan

• Grootste kantoor 4.475 en het kleinste kantoor 50 medewer-kers

Opbouw van dit rapport:

0

1

2

3

4

5

Top 40 4 tot 10

10 tot 20

20 tot 30

30+

Nationaal Regionaal Spreiding regionale spelers


Adviespraktijk als heilige graal?Hét antwoord op de structurele krimp in de accountancy sector?

Aanleiding rondje langs de velden, doel en opbouw van dit rapport

Het bestaande business model is niet meer bestendig. Menig kantoor is bezig met het maken van een omslag naar een adviespraktijk of ‘full service’ kantoor en loopt daarbij tegen uitdagingen aan om de beoogde veran-deringen succesvol te borgen.

Wij zijn nieuwsgierig met welke aanpassingen en vernieuwingen kantoren bezig zijn en wat daarbij de belangrijkste kritische succesfactoren zijn waar kantoren tegenaan

lopen. Met dit rapport willen we onze opge-dane bevindingen en observaties teruggeven en bestuurders van accountancykantoren een paar ‘twistige’ adviezen meegeven.

Verantwoording: de bevindingen, observaties en adviezen in dit rapport richten zich op de kantoren die hebben deelgenomen, exclusief de ‘Big 4’, tenzij dit expliciet anders wordt aangegeven.Het betreft een kwalitatieve marktverkenning en rapportage; daar waar percentages worden aangegeven, zijn deze indicatief.

1. Het speelveld verandert 7Belangrijkste markontwikkelingen / Business drivers / Impact

2. Hoe kantoren reageren 12Strategisch model / Business model en verdienmodel

3. Belangrijkste uitdagingen 25Veranderproces / Kritische succesfactoren

4. TWST adviezen 27TWST ziet kansen

#heiligegraal


Omzet, winstgevendheid !en financiële ruimte !verder onder druk!

1. Het speelveld verandert

Huidige business model en verdienmodel niet meer

bestendig

Het snel veranderende speelveld waarbinnen accountantskantoren opereren, dwingt ze om hun business model en verdienmodel te evalu-eren en te vernieuwen om succesvol te blijven. Het bestaande business model is niet meer houdbaar. De omzet en winstgevendheid komt steeds verder onder druk te staan. Menig kantoor is daarom bezig met het maken van een omslag naar een adviespraktijk of ‘full-service’ kantoor.

Belangrijkste business drivers

• Klanten willen ‘more for less’

• Prijs- en margedruk neemt verder toe

• Sterke toename concurrentie

• Complexere weten regelgeving

• ICT-vernieuwingen als ‘game-changer’

• Vergrijzing en nieuwe generatie


Het speelveld is over de hele linie sterk in beweging

Accountants- & Advieskantoren

Potentieletoetreders

Leveranciers& Partners

Substituten

Sociaal-maatschappelijk

Politiek entoezicht

Toenemende claim- en ‘schandpaal’-cultuur

Druk op transparantie:informatie, kwaliteit en prijs

Vergrijzing en nieuwe generatie klanten: andere

behoeften, benaderingen minder loyaal

Druk op maatschappelijke functie vs. klant die betaalt

Concurrentie

neemt toe; meer

sales

Jaarrekening blijft voorlopig ‘waarde-artikel’ door wetgeving

Scherpere regelgeving en toezicht:complexer en audit (m.i.b. OOB) duurder

Banken die straks de jaarrekening maken? (b.v.

ING in Polen)

Verzekeraars, maar ook de Belastingdienst

Admin. kantoren nu veelalnog aan onderkant markt


Kantoren worstelen met anticiperen op impact en snelheid van ontwikkelingen

Accountants- & Advieskantoren

Potentieletoetreders

Klanten

Substituten

Economisch

Technologisch

Verdienmodel onder druk: verhouding ‘recurring’ vs. incidenteel verandert

Prijs- en margedrukJaarrekening straks gratis?

Klanten prijsbewuster, kritischer, minder loyaal, ‘more for less’,

professioneler, gunfactor minder, en willen proactief adviesInternationalisering

klanten en spelers

Consolidatieslag, m.i.b. lokaal / regionaal:

Redden we het alleen?

Markt krimpt: ICT en klanten doen meer zelf

Diensten: Real-time analyse & stuurinfo; digitalisering; portals

Commodity

werkzaamheden ICT-gedreven

Kennisvoorsprong neemt (verder) af

Acquisitie: social media,

communities, Linkedin

Verzekeraars, maar ook de Belastingdienst

Admin. kantoren nu veelal

nog aan onderkant markt


Er komen in toenemende mate nieuwe ICT-gedreven spelers die online basisdiensten (‘commodity’) onder apart ‘label’ in de markt zetten

Wat is straks nog het bestaansrecht van een accountantskantoor?

Klantloyaliteit neemt af: klanten gaan meer ‘shoppen’, gunfactor en fysieke bereikbaar-heid worden minder belangrijk. Dit geldt in het bijzonder voor de nieuwe Y-generatie in combinatie met de hele ICT-slag, social media en internet. Deze generatie heeft bij wijze van spreken nog nooit een accountantskantoor van binnen gezien. Er kan een parallel worden getrokken met banken: de ouderen willen nog naar een fysiek bankfiliaal, de nieuwe generatie sluit een hypotheek af via internet en ‘Skype’.

In de nabije toekomst is de jaarrekening niet langer een ‘waarde-artikel’. Klanten halen de verschillende accountancy & advies diensten bij verschillende aanbieders: basisdiensten bij een goedkope (online) aanbieder en de andere (advies)diensten bij specialisten.Vertrouwensrelatie wordt minder belangrijk. Er kan een parallel worden getrokken met b.v. de huisarts, advocaat, bank, verzekeraar: klanten wisselen daar ook steeds makkelijker en gaan eerder naar een specialist voor specifiekeproblemen.


2. Hoe kantoren reagerenKantoren reageren hetzelfde

Kantoren denken en handelen vanuit bestaande kadersDilemma: “Anders doen begint bij anders denken”

A.

De focus zit op behouden van bestaande klantenDilemma: “Verras de klant en markt voordat deze jou verrast”B.

Kantoren hanteren dezelfde duale strategie: commodity als basis en advies als toegevoegde waardeDilemma: Gevaar van “Stuck in the middle”

C.

Passen verdienen prijsmodel op dezelfde manier aan Dilemma: “Advies als heilige graal?”D.

Wel verschillen in het business model zichtbaarDilemma: “Proof is in the pudding”E.

Allemaal bezig met vergroten commerciële slagkracht Dilemma: “Acquisitie vandaag de opdrachten voor morgen”F. “


A. Kantoren denken en handelen vanuit bestaande kadersVanuit bestaande business model en klantpiramide

Voorbeelden daarbij zijn

handelen vanuit het bestaande

business model en klanten-

piramide, ….maar ook urennorm,

individuele productiviteit, de

accountant als vertrouwensper-

soon, ‘een beetje accountant doet

audit, anders doe je niet echt mee’.

Consequentie hiervan is dat

kantoren veel met hetzelfde bezig

zijn en naar elkaar kijken. Een

aantal kantoren vindt het boven-

dien een geruststellende gedachte

dat ze met dezelfde uitdagingen

worstelen.

90% van de kantoren wil meer

slagkracht door schaalvergroting,

veelal binnen de branche en het

bestaande business model. De

consolidatieslag tussen account-

antskantoren zet zich versneld

voort.

Een grote ICT-dienstverlener en/of

Big 4 kantoor kan met het – onder

een apart label - betreden van de

MKB-markt de bestaande klant-

situatie en –behoefte drastisch

veranderen. Daarmee worden de

bestaande verhoudingen binnen

de klantpiramide op zijn kop gezet.

Deze partijen hebben de schaal

enbeschikkenoverde(financiële)

resources om dit te doen. De an-

dere kantoren lijken zich hier wel

van bewust maar worstelen hoe

hier mee om te gaan.

“Anders doen begint bij anders denken”

Iedereen worstelt met dezelfde vraag: wanneer moet je nu samen gaan met anderen vs. moet je zelfstandig door-gaan? Schaal-grootte en slag-kracht zijn key.

“ Geruststellende gedachte is dat iedereen met het-zelfde bezig is

Gelijk ook een gevaar dat je ‘in slaap sust’…


Kantoren zien elkaar nog steeds als belangrijkste concurenen

Veelal binnen dezelfde ‘tier’Corporate Executive vs. DGA

• Andere marktdynamiek, andere ‘spelregels’ en uitdagingen

• Ander ‘niveau’ en manier van dienstverlening

• Andere business en taal• Andere manier van verkopen

*Opm. de invulling van de piramide is

een indicatie van het speelveld; ook

de positie binnen de tier is indicatief

Een Corporate Executive en een DGA vereisen beide een hele andere benadering: ‘Blue chip-accountant’ vs. ‘MKB-accountant’. Gaat dit wel samen?“ De mid-market (EUR 0.5-1.0 mld.)

ligt meer voor de hand voor ‘2nd tier kantoren; lijken zich hier nu niet echt op te focussen; Big 4 partij doet er succesvol zaken en komt ze nauwelijks tegen…“

Wat gebeurt er als een Big 4 partij - onder een apart label en business model - en/of een financiëleICT-dienstverlenerzich‘echt’indeMKBmarktgaatmengen?DoenzeinAziëook…

“1st tier

2nd tier

3rd tier

Internationaal

Landelijk

Regionaal

Big corporatesMultinationals

OOB’s

Mid-market

MKB+

MKB

Klein MKB

Big 4

Administratiekantoren en online ‘commodity’ labels


B. De focus zit op het behouden van bestaande klanten

“Verras de klant en markt voordat deze jou

verrast”

De bestaande klanten- basis wordt als uitgangspunt genomen bij het doorvoeren van veel aanpassingen en vernieuwingen. De vraag hierbij is in hoeverre het huidige klantenbestand representatief is voor de kansen en klanten van morgen. Een ‘game-changer’

bijvoorbeeld ICT-gedreven: waarschijnlijk een grote ICT-dienstverlener en/of de Big 4 kan de bestaande klant- situatie en -behoefte op zijn kop zetten; zij hebben schaal en (financial) resources. Kantoren lijken zich hier wel van bewust maar worstelen hoe hier mee om te gaan.

Tools die worden gebruikt

Academy, Vision planner Tool, Calamiteiten-/Noodplan,

RT Dashboard rapportages, BiZ (Branche in Zicht),

(specialisten) communicaties CRM, Business Intelligence,

account management, Portals, digitalisering

Vraag: Is ‘customer intimacy’ strategie, inclusief

regionale betrokken-heid, hier tegen

bestand?

Klantrelatie essentieel; De ‘vent’ is daarbij nog steeds heel belangrijk.

Sectorfocus nog beperkt; onvoldoende schaal…“

“1 relatiemanager; is risicovol zeker bij grote klantenportefeuilles; risico verkleinen door accountteam en specia-listen ook in contact met klant brengen

We kijken wie we het beste kunnen koppelen aan de klant.


Kantoren zijn daarbij bezig met vergroten klantfocus en –gerichtheid

Voorbeelden activiteiten waar kantoren mee bezig zijn om klantgerichtheid te professionaliseren

• Alle kantoren zijn bezig met behouden en uitbouwen regionale betrokkenheid en zichtbaarheid bij klanten

• Meer focus aan het aanbrengen op sectoren en klantengroepen (Corporate, mid-market, DGA)

- Focus op (beperkt aantal) sectoren en –kennisopbouw; vaak regionaal bepaald

- Bezig met (inrichten van) sectorteams / -specialisatie bij mensen

- 1 kantoor gaat organisatie uiteindelijk kantelen naar sectoren

• Kantoren bezig om relatie- / accountmanagement verder vorm te geven

- Alle kantoren werken met 1 vaste account- / relatiemanager voor de klant

- 60% bezig met vormgeven accountindeling: ‘A-B-C klanten’, strategische / key accounts

- En met vaste account- / klantenteams; focus ligt daarbij op de grote klanten

• Bezig met het professionaliseren en/of implementeren van nieuw CRM systeem

#Alle kantoren worstelen met verbeteren samenwerken en

cross-sellen

30% heeft een ‘Academy’ als Business Development tool.

Klanttevredenheid heilig, maar…

Klantevaluatie en klanttevredenheidsonderzoek zijn maar bij beperkt aantal kantoren structureel georganiseerd

Accountmanagement

Primaire klantfocus

Sectorfocus

Bezig met accountindeling

Partner / directielid de relatiemanager

Adviseur de relatiemanager

Vaste account / klantenteams

60%

25%

30%

45%

Accountmanagement

Corporate

Mid-market

MKB / DGA

20%

30%

90%

Primaire klantfocus

Sectorteams / - specialisatie mensen

Sectorfocus / - kennisopbouw

40%

85%

Sectorfocus


C. Kantoren hanteren daarbij dezelfde duale strategie

De meeste kantoren worstelen met het imple-menteren van 2 generieke strategieën die ieder om een ander business model en een andere besturing vragen: commodity ‘operational excellence’ vs. advies / business partner ‘customer intimacy’. Deze worsteling vertaalt zich o.a. naar margedruk, uitdagingen in de aansturing, leiderschap en het gevaar van ‘stuck in the middle’ raken.

Een paar kantoren heeft commodity en advies echt als aparte organisatieon-derdelen staan. ‘Product leadership’ wordt niet echt als succesvolle generieke strategie gezien en ge- hanteerd: kwaliteit wordt gezien als basis c.q. drem-pelwaarde en niet als onderscheidend; voor specialis-tische diensten wordt kwaliteit vaker als onderscheidende factor gezien (b.v. pensioen-advies).

Het onderscheidende vermogen lijkt beperkt: de ‘Pay-offs’ die kantoren richting klanten gebruiken lijken op elkaar. De ‘proof is in the pudding’: wie is het beste in staat om dit daadwerkelijk waar te maken en het de klant zo te laten beleven?

‘Dreiging van ‘Stuck in the middle’

“Our expertise where and when you need it” “Ontzorgt en helpt je vooruit”

“Van kennis naar kansen”“Adviseur naast de klant”

“Lokaal betrokken, internationaal bekend”“Instinct for growth”

“De ondernemende mens centraal” “Ondernemend, net als u”

“Ambities kennen geen grenzen”“Betrokken ondernemers”

“Ondernemers beter laten ondernemen”“De ondernemende CFO voor de klant”

“Ondernemen inspireert”

Voorbeelden Pay-offs:


Commodity diensten als basis en Advies als toegevoegde waarde

Uitblinken op klantgerichtheid• Business partner,

adviseur, regisseur• ‘Ontzorgen’, betrokken,

ondernemend• Klant, sector en regio

begrijpen• Vertrouwensrelatie;

persoonlijk en zakelijk; dichtbij, tijd en aandacht

• Proactief, pragmatisch, oplossingsgericht

Kwaliteit drempelwaarde• Kwaliteit als basis• Niet onderscheidend• Vakinhoudelijk• Hygiënefactor• Specialismen

uitzondering (b.v. Pensioenadvies)

Uitblinken op commodity• Commodity werkzaam-

heden basis toegevoegde waarde adviesdiensten

• Van mens- naar proces-gericht

• Outsourcen b.v. naar India

• Zelf of samenwerken?

Wat als de basiswerkzaamheden

‘wegvallen’ c.q. de jaarrekening geen

‘waarde-artikel’ meer is?

“Zonder een casco auto kun je geen accessoires verkopen; zo kan je ook geen advies geven zonder de informatie uit de commodity diensten”“ 65% zegt: “De real-time

data analyses, dash-board en benchmark rapportages moeten de onderscheidende toe-gevoegde waarde geven en opmaat naar advies”

Vraag of dit wel zo is? Deze diensten kunnen eenvoudig geautomatiseerd en online aangeboden worden…

Respectievelijk ‘operational excellence’ en ‘customer intimacy’

Drempel

Uitblinken

ProductLeadership

CustomerIntimacy

OperationalExcellence


D. Passen hun verdienen prijsmodel op zelfde manier aan

“Advies als heilige graal?”

Voorbeeld activiteiten

• Kantoren baseren verdienen tariefmodellen nog op uren(norm) x tarief van de individuele professionals

en sturen daar nog op (huidige besturing). Dit sluit niet aan op wens dat ze meer moeten samenwerken en

cross-sellen richting de klant (gewenst gedrag)

• Ze zijn allemaal bezig met automatiserings- en efficiencyslag m.b.t. commodity diensten. Een aantal

kantoren heeft de marge op commodity daarmee vooralsnog weten te behouden. Er zitten verschillen waar

kantorenhiermeestaan:eenpaarkantorenlijkendeabsolutenoodzaakvandeefficiencyslagopcommodity

te onderschatten

• 80% van de kantoren verwacht dat commodity op (korte) termijn ‘kostprijs+’ zal worden en 40% verwacht dat

de jaarrekening uiteindelijk gratis wordt

• Advies en/of business partner rol wordt door alle kantoren als de ‘heilige graal’ en nieuwe inkomstenbron gezien

• 70% van de kantoren hanteert inmiddels een vaste prijs voor de commodity werkzaamheden en audit; veelal

nog gebaseerd op uren x tarief

• 20% werkt met een adviesabonnement (customized) voor de basisdiensten (admin. samenstellen, jaar-

rekening); sommige incl. real-time dashboardrapportage + 1ste lijn advies

• Bij advieswerkzaamheden hanteert 80% uren x tarief en wil dat ook zo houden; waarbij vooraf een prijs-

indicatie wordt afgeven; een paar kantoren hanteert projectprijzen

Basiswerkzaamheden naar vaste prijs en abonnement, advies blijft uurtje-factuurtje of projectprijs

“Gevecht met de klant over de hoogte van een factuur is niet leuk maar wel begrijpelijk

In de nabije toekomst is de jaar-rekening gratis en moeten we ons geld verdienen met advies gebaseerd op data analyses en stuurinformatie

Inefficiency werd ‘vroeger’ gewoon aan de klant door gefactureerd

65-75% is commodity en 25-35% is adviesomzet; dat moet andersom worden


Controlere

Real-timedata analysebenchmarken

stuurinfo

AuditIT Audit

EstatePlanning

Project- enverandermanagement

Coachingleadership

Organisatieinrichting

Corp. FinanceM&A

Strategischconsultant

Makelaar

Businesssparringpartner

Regisseren

37,5%

E. Wel verschillen in het business model zichtbaarWe onderscheiden 4 verschillende ‘business modellen’ die kantoren in de basis hebben gekozen

Visie van kantoren op business model

• Financial services worden gezien als de ‘kern’ of de ‘fabriek’ met de com-moditybasisdiensten(financieel,fiscaal,loonadmin.)

• Wordt ICT- en schaalgedreven ‘operational excellence’

• Vanuit‘financieelmanager’ klantperspectief ontzorgen

• Daar ‘omheen’ of bovenop advies-diensten; worden verschillende benamingen voor gebruikt ‘bloem-model’, ‘binnen-buitencirkel’; ‘basis-kern-adviesschil’

Welk business model kantoren in basis hanteren

• 25% van de kantoren Trusted Business partner model: zelf rol van consultative adviseur of Business consultant + regiefunctie d.m.v. samenwerkingspartners voor andere diensten die DGA nodig heeft

• FM model: geen van de deelnemers; onder apart online label 25%

• De meeste kantoren hebben in meer of mindere mate een mix van het Consultative en Business model

“Proof is in the pudding”


1. FinancialServices Provider

2. Consultative Accountant & Adviseur

3. Business Consultant

4. Trusted Business Partner

‘FM’ ontzorgen

Rapportage

Controleren

AdministratieSamenstellen

Real-timedata analysebenchmarken

stuurinfo. Herstructureren & Overdracht

Fiscaal Juridisch

PensioenAdvies

WGS

‘CFO’ ontzorgen

EstatePlanning

‘COO’ ontzorgen

Fusie-integratie

HR

ICTconsulting

Businessprocess

improvement

verandermanagement

‘CEO / DGA’ perspectief ontzorgen

Advocaat

Interim

Aannemer

...

Notaris

37,5%

25%

% geinterviewden

Slagkracht vergroten met consistent business model

• Commodity: Financial services provider• Advies dienstverlening: Consultative, Business of Trusted? Waar moet je de grens (willen)

leggen?

Waar we oog voor hebben maar het zelf niet - het beste - kunnen, daar gaan we samenwerkings-verbanden aan“

% geïnterviewden


F. Allemaal bezig met vergroten commerciële slagkrachtVoorbeeld activiteiten

• Belangrijkste verkoopkanaal voor accountantskantoren: klant en

medewerker (persoonlijke relaties, netwerken)

• Kantoren lopen achter met internet en social media als sales

kanaal; neemt wel toe en grote verschillen zichtbaar

• Overall zijn adviseurs betere verkopers dan accountants: meer

advies-georiënteerde kantoren zijn commerciëler

• Met ‘cold calling’ lopen ervaringen uiteen; van succesvol intern

belegd of uitbesteed tot geen succes en gestopt

• Sales funnel management (‘pijplijn’) wordt nog heel beperkt gedaan

• Aanbrengen nadrukkelijkere scheiding (TBV’s) professionals, incl.

directors / partners: commercieel / new business teams of

professionals vs. vakinhoudelijke of interne organisatie

georiënteerde professionals

• Andere verhouding in soort professionals: meer commercieel en

ondernemend, minder vakinhoudelijk accountancy

De mooiste klanten komen binnen via bestaande klanten

Eerste gesprek (prospect) gaan wij altijd met z’n tweeën; accountant en fiscalist (meerdere invalshoeken)

Ik heb een verbod uitgevaardigd op het woord ‘cros-selling’ het gaat om samenwerken!

Directieleden / RvB 200 uur p/j (10% beschikbare tijd) in bestaande relaties investeren (niet declarabel)

Cold calling door extern bureau past niet bij ons; uitgeknepen citroen; gaat uiteindelijk toch om ‘de vent van de tent’

Je hebt alleen succes met cold calling als je blijft opvolgen; 2 jaar de tijd voor nemen

Vorig jaar letterlijk gaan “Canvassen”: 100 geselecteerde interessante bedrijven fysiek bezocht; nu opvolgen

“

40 % heeft een commercieel manager / Business developer aangenomen of is er naar op zoek; vaak oud bankiers

‘War for talent’ voor commerciële talenten• Door selecteren• Hoger niveau: HBO/WO• Duurder• Meer EQ en minder IQ• Duurzaam binden

70% is bezig met een ver-ander- of trainingsprogramma; het gaat nog lang niet altijd naar wens!

“Acquisitie vandaag de opdrachten voor morgen”


3. Belangrijkste uitdagingenVijf belangrijkste uitdagingen met bijbehorende kritische

succesfactoren die naar voren zijn gekomen uit het rondje langs de accountancy velden

Kantoren worstelen met het daadwerkelijk doorvoeren van de vernieuwingen. Dit vereist

o.a. aanpassingsvermogen van de organisatie

Advies metcustomerintimacy

Commoditymet operational

excellence

Dichtbij klant fysiek vs. virtueel

Regionaal betrokken

ConsistentieDifferentiatie

in TBV’s1.

Creëren en behouden

StrategischeFocus

Mind-set& gedrag

Samenwerken

Bewustwording

LeiderschapOvertuigen

Executiesnelheid

‘War for

talent’

OntwikkelenVerbinden

4.Verhogen Verandervermogen

KlantPortals, CRM, BI

Proces optimalisatiecommodity

ICT-Audit als dienst

Social

media als

saleskanaal

5.Vernieuwen

SupportICT

Meest genoemd

Commercieelondernemend

verankerdin business

Klantgerichtheid

nieuwe klantencreëren

Multi-disciplinair

Crosssellen

Verdien- en prijsmodelaanpassen

3.Vergroten

Commerciëleslagkracht

Zelfstandigvs.

samen gaan

Financiëleruimte

Aantalpartners

en seniors

Aantalen omvang

klanten

2.CreërenSchaal-grootte


Kenmerkende quotes en vragen m.b.t. de uitdagingen en kritische succesfactoren

1.Strategische

focus

2014 is voor ons het jaar van ‘Lean’ voor onze commodity praktijk

We gaan naar proces georiënteerde commodity praktijk; dit vraagt ook om een andere aansturing; hoe pakken we deze verandering aan?

Eigenlijk willen we zowel ‘operational excellence’ als ‘customer intimacy’; maar is dat wel mogelijk, 2 strategieën en 2 business modellen naast elkaar?

Wij gaan van [20*] vestigingen (en P&L’s ) naar [6] regio’s, onder 1 centrale leiding per regio; per kantoor een verander-traject c.q. -proces

2.Schaalgrootte

De centrale vraag is: wanneer moet je nu samen gaan met anderen vs. wanneer moet je zelf blijven doorgaan?

Qua grootte van het kantoor zitten we aan de onderkant van de markt; hebben we voldoende slagkracht om te overleven?

3.Commerciële

slagkracht

Vroeger deed je de deur open en kwam het werk je tegemoet nu moet je zelf naar buiten en de deur bij de klant open doen om werk te krijgen

Hoe worden we een commercieel denkende organisatie?

Klantloyaliteit neemt af en dus wordt sales steeds belangrijker; Hoe kunnen we onze commerciële slagkracht ver-der vergroten?

*getallenfictiefgemaakt;verhoudingtussenvestigingenenregio’shetzelfdegehouden


4.Verandervermogen

Het aantrekken en behouden van goede ondernemende advi-seurs is een kritische succesfactor (“war for talent”)

Wij als bestuur kunnen zeggen ‘zo moet het’, maar alleen als het ‘hen’ zo uitkomt doen ze het ook. Hoe kunnen we dit door-breken?

Hoe realiseren we deze mind-set en gedrags-verandering?

Hoe zorg ik ervoor dat onze professionals commercieel gaan denken en handelen? We hebben ‘andersoortige’ mensen nodig… management verjongen… leiderschap…meer lef…proactief

5.Support

ICT

Wij willen niet voorop lopen met nieuwe ICT tools en diensten; laat anderen maar eerst de kinderziektes eruit halen

UiteindelijkwordenweeenfinanciëleICT-dienstverlener

4. TWST adviezen

Drie twistige adviezen die de kans op een succesvolle transitie vergroten

1. Herkaderen: anders doen begint bij anders denken, bijv. creëren van schaalgrootte vanuit een ketenbenadering

2. Expliciet kiezen voor commodity- en/of adviesdiensten

a.Efficiencycommodityprocessenvergrotendoorhetcreërenvaneen dynamiek van continu verbeteren

b. Vergroten van de commerciële slagkracht aan de advieskant met integraal commercieel raamwerk

3. Verhogen verandervermogen met focus op samenwerken


Advies 1: Herkaderen Anders doen begint bij anders denken

Buiten eigen ‘tier’, peergroep, bestaande klantenbestand, business model, traditionele branche; b.v.:

• Van ‘uur x tarief’ naar prijs gebaseerd op toegevoegde waarde vanuit de klant

• Van ‘inside-out’ naar ‘outside-in’ op organisatie en brancheniveau; dus juist erbuiten

Voorbeelden interventie tools:

• Filmpjes ten behoeve van bewust-wording (b.v. ‘The Colour Chang-ing Card Trick’ (http://www.youtube.com/watch?v=voAntzB7EwE) en ‘The painter’ (http://www.youtube.com/watch?v=I9ficvPdpZg)

• ‘Raad van Anders’• T.V. format ‘Bestemming onbekend’

Voorbeeld - ‘Raad van Anders’

Methode

Een ‘Raad van Anders’, waarbij we ‘anders denkenden’

(stakeholders, klanten, medewerkers) uitnodigen en

vragen om de strategische verbinding op scherp te

zetten.

De rol van anders denkenden kan door verschillende

rollen / mensen worden vervuld, van medewerker, klant

tot aan beeldend kunstenaar, dichter of politieagent.

Een onafhankelijke externe faciliteert de dialoog om een

sfeer te creëren van veiligheid en wederzijds respect.

Waarin de creativiteit, vernieuwing en openheid wordt

gestimuleerd en gefaciliteerd.

Resultaat

Bij een Raad van Anders wordt vanuit andere

perspectieven naar de werkelijkheid gekeken. En wordt

het eigen gelijk ter discussie gesteld.

Zowel persoonlijke meningen als ook strategische

vergezichten worden aangescherpt.

Meer schaal en bestendigheid creëren door ketenbenadering

Samen gaan met (financiële) ICT dienstverlener, ICT-consultant, financieel interim adviesbureau, verzekeraar, bank, valuta- & renterisico adviesbureau


Voorbeeld – T.V. format ‘Bestemming Onbekend’

In het tv-programma ‘Bestemming Onbekend’ ruilen

jongeren op het vliegveld hun tickets naar een

populaire vakantiebestemming om voor twee tickets

naar een onbekende bestemming.

Daar verblijven de jongeren een week en moeten ze

een bepaalde opdracht uitvoeren, die ver van hun

eigen wereld afstaat.

Op deze manier leert het programma dat een totaal

nieuwe omgeving soms nodig is om bij thuiskomst de

zaken in ander perspectief te kunnen zien.

Gebruik dit tv-programma om met de collega

accountants naar een onbekende bestemming af te

reizen, denk aan een museum, basisschol of de Eerste

Hulp, om zo vanuit die omgevingen nieuwe inzichten

op te doen.

De Organisatie Draait Door is een populair management-

boek met 9 bekende tv-programma’s, zoals DWDD, Wie

is de Mol? en Bestemming onbekend, die als creatieve

interventies en praktische werkvormen te gebruiken zijn

inverandertrajecten.

Managementboek ‘De organisatie draait door’Televisieprogramma’s als inspiratiebron voor

organisatieverandering

Kijkcijferkanonnen als ‘Keuringsdienst van Waarde’,

‘Wie is de Mol?’, ‘24 uur met ...’, ‘Boer zoekt Vrouw’ en

‘De Wereld Draait Door’ zijn niet zomaar succesvol. Ze

beschikken stuk voor stuk over een vernieuwend en

uitdagend format, waarmee ze het bewustzijn van het

publiek proberen te verruimen. Omdat anders doen

begint met anders kijken.

• Een praktisch boek om op een frisse

manier naar organisatieverandering te

kijken.

• Over hoe krachtige televisieprogramma’s

organisaties inspirerende inzichten

bieden.


Advies 2: Expliciet kiezen voor Commodity en/of Advies

• Commodity diensten vereisen ‘Operational Excellence’ strategie

• Adviesdiensten of trusted business partner ‘Customer Intimacy’ (of ‘Product Leadership’)

• Beide soorten diensten vragen een totaal verschillend business model

• Het is kiezen of delen: kiezen voor 1 model of beide volledig apart organiseren

a.Bijcommodityfocusopefficiencydoorcreëren continu verbeteren b. Bij advies focus op vergroten commerciële slag kracht, incl. klantgerichtheid

Strategische keuze bestendig genoeg?

Als deze business modellen

organisatorisch goed ge-

scheiden worden incl. inrichting,

besturing, leiderschap en ge-

drag, is de dreiging om als

kantoor ‘stuck in the middle’ te

raken een stuk kleiner

Vereist slagkracht en schaal-

grootte, m.i.b. met oog op

financiëleruimte.

Dit kan worden gerealiseerd

door samen te gaan met andere

kantoren en/of met partijen in de

keten (‘ketenbenadering’)

Advies of Trusted partner• Vereist slagkracht, schaalgrootte

en klant (regionaal) betrokkenheid

• Advies alles te maken met schaal:

investeren in (dure) mensen, ICT,

dienstenontwikkeling,…

• Tenzij niche speler

CommodityVereist schaalgrootte en

ICT-ondersteuning

Commodity & AdviesVereist schaalgrootte:

Min. # partners / senioren voor

bewaken kwaliteit; geldt m.i.b. voor

audit en tax

En consistent doorvoeren in business model en verdienmodel

ProductLeadership

CustomerIntimacy

OperationalExcellence

Uitblinken op klantgerichtheid &

commerciële slagkracht

InnovatieKwaliteit als basis

Uitblinken op continu verbeteren

Drempel

Uitblinken“Stuck in the middle”


Advies 2a: Efficiency Commodity processen vergroten door creëren dynamiek van continu verbeteren Door creëren dynamiek van continu verbeteren met als resultaat een ‘operational excellence’ omgeving

Op basis van een

integrale benadering

‘Van bewust onbekwaam

naar onbewust bekwaam’

In actie met klanten in het ʻhier-en-nuʼ#

Theatrale interventies met acteurs en film#

Onbespreekbare bespreekbaar

maken#

Focus op verbetering van

de business#

Systemisch kijken naar patronen#

Pragmatisch in actie

Business doelen realiseren

Operationele resultaten worden structureel verbeterd

• Betere dienstverlening naar klanten• Processen optimaliseren en kosten verminderen• Resultaatgerichtere houding en gedrag• Familie- en vergadercultuur doorbreken• Effectiever leiderschapenaansturingvandeteams

Ad HocActiviteiten

georiënteerd

DefinedProces

georiënteerd

ManagedSysteem

georiënteerd

OptimizedKeten

georiënteerd

Execelleren entransformeren

Bewust onbekwaam

Bewust bekwaam

Onbewust bekwaam

leerbaar

controleerbaar

stuurbaar

zelfsturend

Out of scope;kan de

organisatie alleen zelf

doen


Advies 2b: Vergroten van de commerciële slagkrachtInclusief klantgerichtheid aan de advieskant

Op basis van een integraal commercieel raamwerk

Op organisatieniveau de commerciële slagkracht ver-groten door verbeteringen aan te brengen in inrichting en besturing

Op teamniveau creëren van een ‘lerend vermogen’ waardoor de commerciële slagkracht van teams continu verbetert

Op individueel niveau door-breken van belemmerende overtuigingen ofwel ‘competing commitments’ om (commerciële) slagkracht te vergroten

Met een systematische aanpak

Business doelen realiseren

IDEnTIFICATIE CREATIE RETEnTIE

• Business planning

• Netwerken en genereren leads

• Nieuwe proposities en diensten

• Seminairs & events

• Prospectlijst

• Effectieve prospectgesprekken

• Klantgerichte offertes opstellen

• Elevator pitch

• Begrijpen van klantbehoeften

• Multidisciplinaire oplossingen &

cross-sellen

• Account- en relatiemanagement

• Effectieve klantgesprekken

X +Identificeren

Identificerenenkwalificerenvannieuwe kansen en groei-

mogelijkheden in de markt

CreërenKansen vertalen naar prospects en

nieuwe cliënten, opdrachten en daar-mee nieuwe omzet genereren

Behouden en uitbouwenBestaande cliënten naar tevredenheid

bedienen, de relatie uitbouwen en daarmee de omzet

Mind-setengedrag-efficiencyeneffectiviteitindividuenteam,incl.samenwerken

Structuur, CRM systeem, processen, formats en resources

Performance monitoring

Identificeren Creëren Behouden

Totale marktomvang(EUR)

XPotentieel Leads of

Prospects (%)

Bereik (%)X

Conversieratio (%)X

Gem. omzet / nieuweklant (EUR)

Huidige klanten (#)X

Retentieratio (%)X

Gem. omzet / bestaandeklant (EUR)

X +

Totale potentie van nieuwe klanten (”New Business”) Totale potentie van bestaandeklanten

Meer klanten meer omzet

Leidt ook tot de ‘consultatieve professional’

met competenties

die horen bij het zijn van

commerciële en ondernemende

adviseur en leider

Ondernemend

Empatisch vermogen

Proactiefklantbenaderen

Pragmatisch

Vooruit kijken meedenken

Commercieel business focus

Multidisciplinair oplossingsgericht

Samenwerken cross-sellen

Klantcentraal# Een accountant wordt nooit

een goede adviseur en BD-er

Meer mens minder cijfers Meer EQ minder IQ

1 relatiemanager, account management, regionaal betrokken, branchefocus

De parallel met de functie van huisarts: als relatieman-ager de klant ontzorgen

“

Vergroot uw commerciële slagkracht!

Accountant


Advies 3: Verhogen verander-vermogen: focus op samenwerkenDe vijf succesfactoren van een effectief team

Succesfactoren van een effectief team Mogelijke aanpak

Gezamenlijk resultaten opstellen en benoemen. En uitspreken van waarder-ing voor bijdrage aan teamresultaten. Het begint bij het strategisch de klokken gelijk zetten.

Nemen van persoonlijke verantwoordelijkheid wordt gecreëerd in teams waarvan de teamleden elkaar – aan de ‘directietafel’ en ‘in het werk’ - aanspreken op hun taken, bevoegdheden en verant-woordelijkheden (TBV’s).

Betrokkenheid van ieder teamlid is af-hankelijk van duidelijkheid en steun. Steeds zoeken naar consensus werkt niet. Wel alle standpunten meenemen in de uiteindelijke besluitvorming en dan samen achter het besluit staan.

Teams die confrontaties aangaan kun-nen levendig en boeiend vergaderen. Ze boren ideeën van alle teamleden aan en profiterenvandecollectievecreativiteit.

Vertrouwen ontstaat door het delen van (persoonlijke) ervaringen en geschieden-issen. Ook het benoemen van elkaars persoonlijke bijdrage in het team werkt bevorderend. Het begint bij het creëren van persoonlijke verbinding.

Teams worden afgerekend op hun resultaten. Stel bij interventies de gewenste kwalitatieve en kwantitatieve resultaten voorop.

Leer een gemeenschappelijke taal aan die het makkelijker maakt om elkaar effectief aan te spreken, samenwerking en besluitvorming effectiever te maken.

Help belemmerende overtuigingen, denk- kaders, onderlinge patronen en verwachtingen naar elkaar zichtbaar te maken en waar wense- lijk om te buigen naar effectieve betrokkenheid.TWST heeft onderzoek gedaan naar ineffectieve patronen in besluitvorming aan de directietafel.

Irritaties, verschillen en gevoelens (b.v. ‘buikgevoel’ vs. ratio) kunnen soms lang sluimeren. Help het team om het ‘onbespreekbare’ zo duidelijk en effectief mogelijk boven tafel te krijgen en bespreekbaar te maken.

Besteed – zeker aan het begin van de transitie - ruim aandacht aan persoonlijke verbinding en het uitwisselen en delen van ervaringen. Met duidelijke afspraken over ieders rol en verwachtingen over elkaar.

‘Er is pas echt iets veranderd als de mind-set en het

gedrag is veranderd’

Voorbeeld interventie – T.V. format ‘Wie is de Mol?’

Wie is de Mol? draait om een spel waarbij verschil-

lende kandidaten moeten samenwerken om een

geld voor de pot te verdienen. Een van de kandi-

daten is echter de Mol en diegene probeert op alle

mogelijke manieren het spel te saboteren. Hierdoor

verloopt de samenwerking lastig. Saboteren komt

ook vaak terug in het realiseren van verandering. Je

voelt dan in je onderbuik dat ‘iets’ de verandering

saboteert, maar je krijgt maar moeilijk de vinger er-

achter wat het dan is.

Gebruik ‘Wie is de Mol?’ om te onderzoeken waar de

blokkades zitten en hoe dit te doorbreken zijn. Een

praktische tip is bijvoorbeeld door het account of team-

overleg te filmen en reflecteer dan achteraf met

elkaar op de teamdynamiek, en wie of wat er loopt te

‘mollen’. (zieook‘ManagementboekDeorganisatie

draait door.

Voorbeeld interventietool - Teamrol Management van Belbin

Door te kijken naar de samenstelling van groepen in

relatie tot hun ambities kan je voorspellingen doen

over de effectiviteit van teams en samenwerking.

Een van de instrumenten waar gebruik van kan

worden gemaakt is Belbin Teamrol Management. Dit

biedt een ‘taal en duiding’ die vorm en inhoud geeft

aan de onderlinge verschillen, waardoor samen-

werken beter bespreekbaar en succesvoller wordt.

Er kunnen Teamrol-analyses worden gemaakt van

personen en teams. Het biedt mogelijkheid de sterk-

ten, zwakten, kansen en mogelijkheden van teams

in kaart te brengen en geeft advies over de beste

combinaties tussen de teamleden onderling en de

teamleden en hun taken.

Er kunnen valide uitspraken worden gedaan over de

kwaliteiten en beperkingen van het team in relatie tot

de team- en business doelstellingen.

“Bestuurders over

verandervermogen en samenwerken:

#

Ik wil meer salespower in mijn organisatie

Ik wil commerciële ondernemende professionals

Ik wil dat we klantgerichter worden

Ik wil dat er meer en beter wordt samengewerkt

Hoe krijg ik de partners mee; ze moeten meer ‘de boer op’,

business creëren?

Hoe krijgen we een betere ‘verbinding’ en samenwerking

tussen de verschillende professionals om de klant beter

te kunnen helpen?

Hoe mijn mensen overtuigen dat hetandersmoet?Zezeggen

‘mijn klant is tevreden, gaat goed zo dus niets veranderen’

Hoe realiseren we deze commerciële mind-set en

gedragsverandering? Het gaat te langzaam


Top 5 verandervragen

1. Bij het realiseren van veranderen is het gemakkelijk om als men niet wil veranderen dat te labellen als “weer-stand”, echter onder de oppervlakte spelen er altijd verschillende (tegengestel-de) belangen. Onderzoek daarom de vraag: Wat is de winst om niet te veranderen? Mensen hebben goede redenen om te (blijven) doen wat ze doen.

2. Een veelvoorkomende valkuil in verandertrajecten is om veel draagvlak te creëren voor een oplossing, wat men vergeet is dat het draait om de acceptatie van een probleem. Het is belangrijk om een concreet te kunnen maken wat het probleem is en waaromheteenprobleemis?

3. Een organisatie is een netwerk van sociale samenwerkingsrelaties, structuren, normen en patronen. Het risico bestaat om snel in oplossingen (inter-venties) te schieten bij het aanpakken van uitdagingen. “De gouden stelregel is: nooit een interventie zonder diagnose”. Als u uitzoomt welke diagnose maakt u dan van de huidige situatie? Denk aan de context, aanleiding, het veranderdoel. Bepaalvervolgensdeinterventies.

4. Bij het ontwerpen van de veranderaanpak is het verleidelijk om eerder beproefde interventies of successen te kopiëren en weer uit te oefenen. Dit noemt men de “ervaringsvalkuil”. Waar in het verleden succesvolle ervaringen mee zijn opge- bouwd, betekent nog niet dat die interventies weer succesvol zijn. Iedere manager en adviseur heeft zo zijn ‘stok-paardjes’. Wat zijn de stokpaardjes binnenuworganisatie?

5. In het centrum van de macht is de druk tot conformeren het sterkst. In verandertrajecten omringen we ons on-bewust met gelijkdenkenden, met als risico dat belangrijke en mogelijk tegen-strijdige informatie wordt gemist, en de veranderaanpak ineffectief uitpakt. Kortom, wie is jouw “Raad van Anders” om het eigen gelijk ter discussie te stellen?


De adviezen zijn gebaseerd op TWST-visie op het

verbeteren van prestaties Een integrale aanpak met 4 elementen met een

systemische benadering

Integraal en systemisch naar alle aspecten kijken……die nodig zijn om een doorbraak te realiseren…… in gedrag, patronen en organisatiefactoren…

…samenhang creëren in verandering……committeren aan het resultaat dat u wilt bereiken.

Inrichting: van de

structuren en werkproces-

sen om de klantwaarde

effectief te realiseren.

Besturing: samen sturen

op succes; o.a. vertaald

in KPI’s en monitoring om

elkaar scherp te houden.

Leiderschap: visie, voor-

beeldgedrag en coach-

ing; b.v. vanuit de klant

denken en handelen.

Teameffectiviteit: samenwerken vanuit

klantperspectief, elkaar

aanspreken op team

resultaten, e.d.

BesturingInrichting

Leiderschap Gedrag & team-effectiviteit

ProcesstructuurBewerkingstijd

DoorlooptijdWachttijd

Kwaliteit

Standaardsituatie

5S“Zo werken wij”

Brownpaper

Planning & Control cyclus

Effectieveoverleggen

KPI’s

ProductiviteitDagstart

Jaarplannen

Visueelmanagement

Performancedialoog

Keek opde week

SMART doelenstellen

Intervisie

Piramideprincipe

Timemanagement

Consequentmanagement

Veranderkompas

Verandercurve

Missie, visie, strategie

Verleidingen &uitdagingen

Coaching

5 crucialegedragingen

Persoonlijkleiderschap

Leerstijlen

Klantwaarde-strategieën

FeedbackCommunicatie Teamrollen

Gespreks-technieken

Kernkwaliteitenen valkuilen

Gedragsafspraken

Defensieve strategiëen

MBTI

Continueverbeteren

Eigen verantwoordelijkheid

Werken vanuitklantperspectief

Totale Team

EffectiviteitIndividueleprestaties

Klant

Prospect

Effectiviteit besluitvorming aan directietafel

Besluitvorming

TWST heeft onder 27 directeuren en bestuurders onderzoek gedaan naar de effectiviteit van hun besluitvormingsproces.

“Gedrag in de bestuurskamer kan beter: ingesleten patronen die de effectiviteit van besluitvormingsprocessen belemmeren” - Tamira Nicolai-Van Vught en Simon van der Veer, Corporate Governance -

Jaarboek 2013-2014

Disclaimer en intellectueel eigendomsrecht

De informatie in dit document is uitsluitend bedoeld als algemene informatie c.q. is van algemeneaardenisdusniettoegespitstopdespecifiekeomstandighedenvaneenbepaaldkantoor, entiteit of persoon. Wij streven ernaar juiste en tijdige informatie te verstrekken. Wij kunnen echter geen garantie geven dat dergelijke informatie op de datum waarop zij wordt ontvangen nog juist is of in de toekomst blijft. Daarom adviseren wij u op grond van deze informatie geen beslissingen te nemen behoudens op grond van advies van deskundigen na eengrondigeanalysevandedesbetreffendespecifiekesituatie.

Aan dit document kunnen geen rechten worden ontleend. TWST en/of de auteurs zijn niet verantwoordelijk voor eventuele fouten in of consequenties van dit document. TWST wijst iedere aansprakelijkheid ten aanzien van de juistheid, volledigheid, actualiteit van de geboden informatie en het (ongestoord) gebruik van de informatie in dit document uitdrukkelijk van de hand.

TWST behoudt zich alle intellectuele eigendomsrechten en andere rechten voor met betrek-king tot alle in of via dit document aangeboden informatie (waaronder alle teksten, grafisch materiaal en TWST Logo). Het is niet toegestaan informatie in dit document te kopiëren, te down-loaden of op enigerlei wijze openbaar te maken, te verspreiden of te verveelvoudigen zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van TWST, of van de rechtmatige toestemming van de rechthebbende. U mag informatie in dit document wel afdrukken en/of downloaden voor eigen persoonlijk gebruik.

TWST behoudt zich het recht voor de in dit document aangeboden informatie, met inbegrip van de tekst van deze disclaimer, te allen tijde te wijzigen zonder hiervan nadere aankondiging te doen.

Organisatieadviesbureau met ervaren adviseurs

U weet dat u het anders wilt doen. Omdat de marktomstandigheden u daartoe dwingen. Omdat u heeft gekozen voor een nieuw business model. Of omdat eerdere verandertrajecten onvoldoende hebben opgeleverd en u er maar niet in slaagt de vaste patronen in uw organisatie te door-breken.

TWST helpt u met de verbetering van de dienstverlen-ing naar uw klanten, door:

• Uw adviespraktijk commercieel slagvaardiger te maken door bijvoorbeeld meer business te halen uit nieuwe en bestaande klanten en marktkansen beter te benutten

• Uw commoditypraktijk ‘lean en mean’ te maken door een manier van werken te creëren waarbij klant- prestaties continu verbeteren

TWSTKernkwaliteiten

• Hebben een eigen mening

• Durven te confronteren

• Zijn verbindend naar mensen en organisaties

• Zijn energiek en kunnen met humor relativeren

• Willen resultaat voor onze klanten en onszelf

• Zetten daarom ook ons zelf op de foto

TWSTErvaring

• Vergroten commerciële slagkracht

• Performance management

• Leiderschaps- en teameffectiviteit

• Inrichtingsvraagstukken en reorganisaties

• Besturingsmodel en besluitvorming

• Lean expertise

• Business case & planning

035 760 04 60 [email protected] Adriaan Dortsmanplein 3, 1411 RC Naarden

DictusNicolai

HuibRibbens

TamiraNicolai - van Vught

Simonvan der Veer

RobertOskam

StefanQuak

WendyBlankert

twst magazine 2014 accountancy, 2e druk

Documents