2001/12 Szakmai cikkek

Tartalom

Tíz ellenvetés az ISO 9000 szabványsorozattal szemben...........................................................2

Gyerekelégedettségi vizsgálatok tapasztalatai óvodában.........................................................12

Az áttérés problémái az ISO 9001:2000 szerinti szabványra egy felsőoktatási szervezetnél...19

Az ISO 9001:1994 szerint minőségbiztosítási rendszer sajátosságai a PTE FEEFI-n.............20

Tudásmenedzsment – a hosszú távú értékteremtés...................................................................25

Tíz ellenvetés az ISO 9000 szabványsorozattal szemben

John Seddon

A szerző az ISO 9000 szabványok régi ellenzője. Kifogásait a szabvány széleskörű alkalmazásával szemben először 1997-ben megjelent könyvében „A minőség keresése útján. Az ISO 9000 ellenében.” hozta nyilvánosságra. Ebben a cikkben kivonatosan felsorolja 10 fő érvét – melyeket az új ISO 9000:2000 szabványok figyelembevételével módosított – újabb könyve alapján, melynek címe „Az ISO 9000 ellenében. Van jobb módszer is a hatékonyság növelésére, a vevők kielégítésére, a valódi minőség nyújtására és a jövedelem növelésére”.

Bevezetés1986-ban történt. Egy májusi pénteken, egy újonnan kinevezett vevőszolgálati igazgató a beérkező iratok kosarában egy „felterjesztések” feliratú iratgyűjtőt talált. Kérdésére a titkárnő azt válaszolta, hogy „ezek azok a vevők, akik a jövő héten feltehetően jelentkezni fognak panaszukkal. Ez a „Felterjesztés” eljárás. Akkor kezdtük el, amikor a BS 5750 szabványt bevezettük. Biztosítja, hogy Ön tájékozott legyen a folyamatban lévő ügyekről.”Az igazgató rövidesen feltárta, hogy a folyamat a szerda reggeli értekezleten kezdődik, amikor a vevőszolgálati területen dolgozó műszakiak beszámolnak vezetőiknek, hogy mely vevők elégedetlenek. A vezetők szerda délután továbbítják a jelentéseket feletteseiknek és a felső vezetők csütörtök reggeli ülésükön döntenek arról, hogy mely panaszok kerüljenek tovább az igazgató iratgyűjtőjében. Az igazgató felháborodott. Elrendelte, hogy a jövőben minden ügyfelet, aki elégedetlenségének hangot adott, keressen fel egy olyan vezető, aki megérti a problémáját és elkötelezett a cselekvésre. Fontos, hogy ezt új eljárásként vezessék be.Az igazgató ezután magához hivatta az auditort – annak a szervezetnek a munkatársát, amelyet „akkreditáltak” ellenőrzések végzésére, akinek – mint mondták – az a feladata, hogy a szervezetet a dokumentációban /kézikönyvben/ leírtak szerint vizsgálja. Ha a vezetőség szerint egy eljárás alkalmatlan, akkor azt meg kell változatni. Ebben az esetben a vezető gondoskodjék a dokumentáció megváltoztatásáról. (Ezt az auditort – aki annakidején aktívan részt vett a BS 5750-nel kapcsolatos kezdeti tevékenységekben – 7 év múlva felkerestük, de már nem volt auditor. Elmondta, hogy nézete szerint a BS 5750 és a belőle készült ISO 9000 szabvány a legnagyobb beugratás volt, amit a brit iparral szemben valaha is elkövettek. Könnyű volt rokonszenvezni a véleményével.) Ez a „felterjesztés” volt az első tapasztalatunk a BS 5750-nel (amely 1987-ben ISO 9000 sorozat lett.) Két évet töltöttünk minőség-programok sikertelenségének tanulmányozásával (a programok rendszerint továbbképző tanfolyamokból álltak, amelyeket gyakran „Teljeskörű Minőségirányítás” /Total Quality Management, TQM/ címkével láttak el, de nem a szabványhoz kapcsolódva kezeltek) és megragadott a minőség elméleti szakembereinek

Az eredeti cikk az European Quality 8. évf. 2. számában jelent meg a „Debate”, tehát „Vitacikk” rovatban. Az írást a kiadó hozzájárulásával közöljük magyar nyelvre átültetve. A cikket mi is vitairatnak szánjuk, véleményüket várjuk, és folyamatosan közöljük.A téma iránt érdeklődőknek ajánljuk még Varga Sándorné lapunkban megjelent cikkét, melynek címe „Egy szabványosító gondolatai az ISO 9001:2000 új szemléletéről”. MM 2001/7-8. 10. o. A témával foglalkozik továbbá Sencz József „Az új szabvány bevezetésének buktatói” című előadása a novemberben tartandó X. Minőség Héten.

Szerkesztőbizottság

tanítása. Amiről a minőséggel kapcsolatban tanultunk, annak a szabvány szerint nem látszott értelme, és a szabvány sem nagyon függött össze azzal, amit tanultunk.Igyekeztek minket meggyőzni, hogy a problémát a vezetőség nem megfelelő szemlélete okozza. Kijelentették, hogy a hibát a bürokrácia és a belső szabályozás túlhangsúlyozásának kell tulajdonítani. Azt hajtogatták (és ma is azt állítják), hogy a BS 5750 /ISO 9000 hibátlan, ha jól hajtják végre (erre az érvre később visszatérünk).Most már tudjuk, hogy ezt már akkor is meg kellett volna kérdőjeleznünk, de a szabvány számunkra új volt és a kormányzat és az intézmények támogatták. Nehéz is lett volna bírálni azt, amit alig értettünk. Azért is tartottak vissza a kritizálásról, mert azt annak jeleként fogták volna fel, hogy nem vagyunk a minőség-mozgalom támogatói.A csinnadratta az 1980-as évek után az 1990-es években is folytatódott. A piac nyomása, sőt kényszere a tanúsítások /regisztrálások/ számának növekedését hozta magával. Tanúi voltunk, hogy a vállalatok egész seregét tanúsították, de az ígért eredményt – a vevők elégedettségének, a hatékonyság és más teljesítmény-mérőszámok javulását – nem érték el.Ez a jelenség azt sugallja, hogy az ISO 9000 szerinti tanúsítás az optimálisnál gyengébb teljesítményre vezet, röviden a teljesítmény romlik. Sok szervezet az ISO 9000 bevezetésével, növelte költségeit, elégedetlenné tette a vevőket és demoralizálta a személyzetet. Sőt, akadályozta a szervezeteket, hogy más módszereket keressenek teljesítményük javítására. Az ISO 9000 szerinti tanúsítás „vakfoltokat” hozott létre a javítási módszerek tekintetében is.Az a véleményünk, hogy a szabvány szerinti tanúsítás arra készteti a vezetőket, hogy beavatkozásukkal aláássák szervezetük teljesítményét. Egyszóval, egy sor befolyás – a jelenlegi vezetői gondolkodás, a felkészítők tanácsai és a szabvány szemlélete, amelyekhez még a tanúsítás kötelezettsége is hozzájárult,– a gazdaságban és a versenyteljesítményben mindenhol jelen lévő kárt okoz. Lehetségesnek látszik, hogy az ISO 9000 a szervezetek százezreinek versenyhelyzetét előre láthatóan rontotta. Ez annál inkább meghökkentő, mert mindez a minőség nevében történt. A minőséget a vevő elképzelése határozza meg, ez vezet minket az ISO 9000 elleni első érvhez:

1. Az ISO 9000 olyan tevékenységekre ösztönzi a szervezeteket, amelyek rosszabbá teszik őket a vevők szemszögéből.Telefon-szolgáltatónkat két egyszerű kéréssel kerestük meg. A hívást felvevő alkalmazott a szervizben vállalta, hogy az egyik kérést elintézi, a másikat nem, mert az „nem az ő asztala”. (Az egyik kérést a szervizhez tartozónak, a másikat karbantartásnak minősítette). Ezt butaságnak tartottuk: mindkét ügy egész egyszerű volt, amit bárki feljegyezhetett volna elintézés céljából. Azt mondták, ez az ISO 9000 miatt van így. Nyilván a vezetők vagy a tanácsadók értelmezték úgy a szabványt, amivel a szervizelést a vevő számára nehezítették. A szervezet vesztett, nem vettük igénybe egyik szolgáltatását sem.Az ISO 9000 szerint tanúsított szervezetek gyakran „szervezeti útvesztőbe” terelik a vevőiket a szolgáltatás nyújtásáért (és a fizetségért).Nyomdánk kijelentette, hogy a továbbiakban nem tud telefonon árajánlatot adni. Az ISO 9000 szerint tanúsították, és ez azt jelenti, hogy írásban kell érintkeznünk. Ettől kezdve az árajánlatok még faxon is legalább 4 napot vettek igénybe. A nyomda arra hivatkozott, hogy jobb minőségű vállalattá lett. Mi (a vevője) úgy gondoltuk, hogy a minősége rosszabb lett. Nyomdát váltottunk.Az egyik legnagyobb, vállalatokat kiszolgáló nyomda az Egyesült Királyságban ágazatában az elsők között, az szerzett ISO 9000 szerinti tanúsítást. Öt év múlva a piaci részesedés-vesztésük miatt vizsgálatot indítottak, hogy felderítsék, hová lettek a vevőik. Az eredmény meglepte őket. A vevők gyorsabban kívántak árajánlatot és átpártoltak versenytársaikhoz, mivel ezek 2 nap alatt tettek ajánlatot szemben az ő 10 napjukkal. Ezért átszervezték az

ajánlati osztályukat és folyamataikat. Az ajánlati időt leszorították egy napra, és a legutóbbi hírek szerint, arra törekszenek, hogy percekre szorítsák le, mert az árajánlatot és a tárgyalást telefonon intézik.Az ilyen és hasonló történetekre a szabvány védői azzal válaszoltak, hogy a vezetőknek nem kellett volna mindezt megtenni, hanem az ISO 9000 szerinti tanúsítás részeként rögtön a „helyes” dolgokat tehették volna. Tény azonban, hogy nem tették. Amit helyette tettek az viszont létkérdés. Ugyanis csak a gyakorlat segíthet minket abban, hogy olyan kérdéseket tegyünk fel, amelyek a szabvány és a minőség jobb megértéséhez vezethetnek (és, hogy a kettő vajon ugyanaz-e). Ezt a magatartást a „szerződés átvizsgálása” fejezet idézte elő, mert a hangsúlyt a szerződés megkötésére helyezte, nem pedig annak a megértésére, hogy mi fontos a vevőnek.Ahelyett, hogy azt tették volna, amit lehetett, ezek a szervezetek – sok máshoz hasonlóan – olyat tettek, ami a teljesítményüket rontotta. Sokkal kevésbé növelte a szervezet értékét, hogy ajánlati eljárásai jól dokumentáltak és auditáltak lettek, miközben ártottak az üzletnek. Számtalan példa van arra, hogy egy belső cél követése rontotta a teljesítményt, de ezekben az esetekben a kárt nem a belső ügymenetre való összpontosítás okozta:Egy minőség-koordinátornak kétségei támadtak a szabvánnyal szemben. Ettől kezdve a nagyobb rugalmasságra való törekvés során a nyomdai dolgozók munkáját ellenőrizték jobban, és már nem kívánták meg, hogy mások (minőségellenőrök) auditálják őket.A minőség-vezető rájött, hogy az ellenőrzés fokozza a hibákat. Nem tudta azonban meggyőzni auditorát, hogy ez a „jó minőség” (az ő szabványértelmezése szerint „elfogadható”). Ezek után jegyzőkönyvet vettek fel az auditor kívánsága szerint, a nyomdászok szerint viszont felesleges „kulimunkát” végeztek.A bürokrácia akadályozta az „értéket hozzáadó munkás”, a nyomdász és a vevő közti kapcsolatot. E helyett a feljegyzések váltak a munkairányítás módjává. Miért? Mert a szabvány szabályozást és vizsgálatot ír elő. Ennek következtében nem arra figyelnek, ami fontos.A feljegyzések a vizsgáló munkáját teszik lehetővé. A dokumentáció megkövetelése képviseli a szabvány lényegét, azt, hogy hogyan kell eljárni annak ellenőrzésére, hogy a szervezet azt teszi-e valóban, ami le van írva. A javítás eszközei ugyan máshol vannak, de a dokumentációs rendszer válik a szervezet szabályozásának eszközévé. A vizsgálat azt jelenti: a munka független szabályozása (ellenőrzése) a szabvány filozófiája a „minőség vizsgálat útján” gondolatra épül. Azonban:

2. A vizsgálat útján létrehozott minőség nem minőség.A vizsgálat gyakoribbá teszi a hibákat, költségnövelő és demoralizáló hatása van. Egy kárbecslőt előléptetésként egy nagyobb részlegbe helyeztek át. Az előző munkahelyén csak a saját munkájáért volt felelős, gyakorlatilag ő írt alá mindent, amit kiadott. Az új munkahelyén a vezető maga kívánt minden kimenő jegyzőkönyvet, jelentést aláírni és általában aszerint változtatott meg mindent, hogy nézete szerint milyen a „jó munka”. Néhány hónap után a kárbecslő úgy érezte, hogy munkájának minősége hanyatlik. Tudta, hogy a részlegvezető saját értékrendje szerint fog változtatatni, és nem fog kellőképpen felelősséget vállalni a munka megfelelő elvégzéséért. A kárbecslő tudta, hogy munkája romlik, és morális visszaesést is tapasztalt, de úgy érezte, hogy ez ellen nem tehet semmit.Ilyen körülmények között gyakori, hogy a „vizsgálatot végző” személy nem ellenőriz mindent, mert feltételezi, hogy a dolgozó vállalja a felelősséget. Mindkét fél a vizsgálat filozófiájának foglya, mindegyik arra hajlamos, hogy feltételezze a másik fél felelősségét. Ez a hibák növelésének receptje. (Megjegyzés: a demoralizálás példája – amint az egy nemrég történt esetben nyilvánosságra került – hogy az Egyesült Királyságban egy nukleáris létesítmény feljegyzéseit meghamisították).

Kétségek merültek fel az ISO 9000 követelmények értéke tekintetében a külső és belső vizsgálatra vonatkozóan. A munkáról készült feljegyzések bizonyítják a legbővebben és közvetlenül, hogy a szabvány képes lerontani a teljesítményt.

Utcai falatozókban azon tréfálkoznak, hogy Eddie Stobartnak, aki szállítmányozóként szolgáltatásai minőségével elismerésre késztette a briteket, nincs ISO 9000 tanúsítványa. Teherautóinak vezetői kinevetik a többieket, akik arról panaszkodnak, hogy munkájuk után el kell végezzék a „második műszakot”, a munkáról szóló beszámolót. Ki kell tölteniük a minőség-eljárásokban megkívánt feljegyzések űrlapjait. Amikor tudomást szereztünk erről, felhívtuk Eddie Stobartot. Ő is piaci kényszer alatt állt. Szóltak neki, hogy elvesztheti az üzletét, ha nem tanúsíttatja magát. De ő mindvégig úgy vélte, hogy jó minőségű vállalkozást vezet és jók a rendszerei, nem bízott a csinnadrattában, amely az ISO 9000-et körülvette, megkötötte magát, és nem tanúsíttatott. Nem vesztette el az üzletét. Most többen úgy érzik, hogy jobban jártak volna, ha ugyanezt teszik.

Az 1980-as évek végén egy tekintélyes üzleti tanácsadó /”guru”/ és felkapott szerző – Tom Peters – megjegyezte, hogy az Egyesült Királyságban a minőséget az „eljárás kereskedők” vették a kezükbe. Véleményével nincs egyedül. Az ISO 9000 – más országokhoz hasonlóan – az ő hazájában (az Egyesült Államokban) is elterjedt, annak ellenére, hogy nincs rá bizonyíték, hogy az jótékony hatással volna a minőségre és a gazdasági teljesítményre. Demoralizálja a dolgozókat, ha eljárások szerint kell dolgozni. Mi több, az eljárások a munka szabályozásának rettenetes módszerei.

3. Az ISO 9000 abból a hibás feltételezésből indul ki, hogy a munkát az eljárások előírásával és ellenőrzésével lehet legjobban szabályozni.Ezért találunk túlzottan kimunkált dokumentációt. A dolgozóknak „két munkát” kell végezniük: a munkát elvégezni, és után még írni is róla. Található olyan dokumentáció is, amely csak azért van, hogy a vizsgáló el tudja végezni a munkáját. E módszerek oda vezethetnek, hogy akadályozzák a dolgozók hasznos tevékenységét, mivelhogy azt éreztetik velük, hogy hozzájárulásuk értéke az eljárások által mindenképp behatárolt. Ennek ellenére sok vezetővel elhitették, nem szerencsés vezetési mód, hogy a teljesítményt a dolgozók ellenőrzése útján szabályozzák, mert rendszerint gyorsan az optimálisnál gyengébb eredmény elérésére vezet és rontja a teljesítményt.Egy kormányzati tisztviselő, aki a szervezetét ért kár miatt csalódott az ISO 9000-ben, a következő e-mailt küldte nekünk:

„Egy évvel ezelőtt egy nagy halom eljárást tettek az íróasztalomra, azzal az utasítással, hogy azonnal be kell vezetni őket. Ezzel a munkánk – becslésem szerint – 10-15%-kal nőtt. Ez volt az ISO 9000 indulása.Azt találtuk, hogy minden eljárást további feladatokra bontottak, mindegyikre felelőst jelöltek ki. Senki sem volt azonban felelős a teljes tevékenység elvégzéséért.. Az innovációt teljesen elnyomták, mert az eljárás volt a megvalósítás egyetlen útja. Bevezettünk néhány haladó számítógépes rendszert, melyek eredményesebbek voltak, de nem voltak összhangban az eljárásokkal, úgyhogy vissza kellett térnünk a papírmunkához. Sok eljárást olyanok fogalmaztak meg, akik nem értettek a munkánkhoz. Egyes esetekben képtelenség volt az eljárásokat végrehajtani.Az eljárásokat úgy írták, mintha az idő végtelen lenne. A múlt évben arra kényszerítettek, hogy az eljárások szerint dolgozzunk. Viszont átkozottul sok mindent kellett megtenni, s így soha nem lehettünk biztosak, hogy az összes eljárást helyesen követtük-e? Egy-egy feladatra egy vagy több eljárás is volt és minden ponton aláírásokat követeltek meg.

Egy évre rá vad iramban körözték az eljárások módosításait helyesbítés céljából, mert a dolgozók nem tudták (vagy bevallom, egyes esetekben nem is akarták) az összes eljárást követni. Ennek a folyamatnak a teljes költsége kb.800,000 GBP volt (nem számítva az oktatási folyamatokra fordított időt).Bevezettük az ISO 9000-et. Érdemes volt? Véleményem szerint nem. Számos nagyobb ipari vállalat bevallotta, hogy ők nem vezetik be az ISO 9000-et, hacsak azért nem, mert a vevő követelte, tehát propaganda (PR) szempontjából van rá szükségük. Gyakoriak az olyan megjegyzések, mint „ez egy papírvadászat”. Egy kormányzati részlegben dolgozom, lehet, hogy a szabványos közszolgálati módszerek még rontották is helyzetet. Az utolsó csepp a pohárban egy dokumentum volt, amelyben megkértek, hogy igen/nem-mel feleljek. Sajnos az, aki felülvizsgálta az eljárást, elmulasztott bármilyen tényleges kérdést feltenni.Szép dolog, ha más is bevallja, hogy a király meztelen. A „minőség” kritizálása hasonló ahhoz, mint mikor a brit anyakirálynőt kritizálják.”

Gondoljuk végig, hogy a levélíró mit írt: „Senki nem felelős azért, hogy biztosítsa az egész tevékenység elvégzését. Az innovációt teljesen elnyomták.” Az ISO 9000 nem arra késztet, hogy célra összpontosítsunk. Hányan vannak még, akik ilyen szellemű ISO 9000 szerint tanúsítást tapasztaltak? A kérdés azért fontos, hogy megakadályozzuk, hogy mások ugyanígy járjanak. Feltevését azonban nem bátorítják. A kormányzat szerint az ISO 9000 „jó dolog”. Ha ez az e-mail arra jellemző, ami minden kormányzati részlegben történik, a költségek (amelyeket végső soron az adófizetők viselnek), fantasztikusak. A szembetűnő költségek – mint az auditorok és tanácsadók bére – jelentősek, de a tényleges költségek sokkal nagyobbak – a gyenge szolgáltatás, a rossz hatásfok és az alacsony morál nem számíthatók ki.Önmagában is fontos számbavenni azt a sok kellemetlenséget és szenvedést, amit az egyes szervezetek maguknak okoznak. Szerintünk elkerülhetetlen, ha a tanúsítás alapvető oka a kényszer (lásd a következőkben). A vezetők félnek attól, ami akkor következhet be, ha nincsenek tanúsítva. A vezetőség tevékenységének középpontjában az áll, hogy „megszerezni”. Fontos számukra, hogy elkerüljék a következményeket, amelyektől félnek, ha nincsenek tanúsítva. A vezetőség – ha erre összpontosít – nem tanult (a történtekből),.Vegyünk egy példát: a Skóciában dolgozó számítógépes mérnökökről az a hír járja, hogy a vállalatuk legjobbjai. Minden évben skót team nyerte meg a szolgáltatás és minőség-díjakat. A vállalat elhatározta, hogy ISO 9000 tanúsítványt kell szereznie a karbantartó részleg számára. (A kormányzati ügyfelek kérték). A mérnökök akkor szereztek erről tudomást, amikor egy sor új munkautasítás érkezett. Ezeket elolvasva üzenetet küldtek a központnak, hogy az eljárásokat nem tudják teljesíteni, és ezen felül a teljesítmény is romlana. Az ISO 9000 bevezetéséért felelős központi projekt team elsüllyesztette az üzenetet. Négy hónap múlva találtuk meg, és ezalatt persze senki sem hallgatott a mérnökökre. A projekt teamnek határideje volt az ISO 9000 bevezetésére, a vezetők döntötték el, hogy mi a fontos.A vezetők és mindenki, aki részt vett abban, amit „projekt”- nek tekintettek, figyelmen kívül hagyta annak hatását a teljesítményre. Nem azzal kezdték, hogy megértsék, mi a teljesítmény, hogy is remélhették, hogy azt megjavítsák? Ehelyett az volt a kívánságuk, hogy a szabvány szerinti tanúsítványt kapjanak. Az eljárások uralkodóvá váltak a célok felett. Arra biztatták őket, hogy ezek alapján dolgozzanak, mert ez az ISO 9000 bevezetésének módja.Ez a negyedik érvünk az ISO 9000 ellen.

4. A bevezetés jellegzetes módszere a teljesítményszint szuboptimalizálásával jár.Nem a teljesítménnyel kezdik, hanem a szervezet nézőpontját hasonlítják össze egy sor követelménnyel. Természetesen feltételezik, hogy a helyesen értelmezett követelményeknek jótékony hatásuk van a teljesítményre. De ez nincs bizonyítva és elméletileg sem helytálló.

A bevezetés középpontjában olyan dokumentáció létrehozása áll, amely lehetővé teszi, hogy meghatározott eljárásokat figyelemmel kísérjenek. Nem meglepő, hogy a szervezetek egészen az auditálás előtti időpontig mellőzik a dokumentált eljárásokat, amikor is szörnyű rohanás kezdődik, hogy az auditoroknak bizonyítsák, minden rendben van. Az audit maga is gyakran kínos folyamat. Amint látni fogjuk, az auditor képzése nagyrészt arra irányul, hogy „rajtakapja az embereket, hogy rosszul végzik a dolgukat”. Az emberek azonban nem szeretik, ha „rajtakapják” vagy ellenőrzik őket, szertik maguk kézben tartani a munkát.Egészen biztosan demotiváló, ha valakivel azt közlik, hogy egy harmadik fél fogja bírálni a teljesítményét. Ha ez a harmadik fél nem tehető érdekeltté, az még rombolóbb hatású. Még rombolóbb, ha ezt a harmadik felet nem lehet rábírni, hogy érdeklődjön is (a feladat iránt).Barry egy nagyvállalat információtechnikai (IT) részlegében dolgozott. A részleg elhatározta, hogy „ráhajt” az ISO 9000-re. Így Barry részlege, ahogy mások is, dokumentálta, hogy mit csinálnak, és várta az auditorok érkezését. Senki nem kereste fel az egységet. Az volt az érzése, hogy magára hagyták. A vállalati főosztály tanúsítása sikeres volt, de sokan – Barry-hez hasonlóan – szerették volna tudni, hogy ez hogyan is zajlott le, és nem tudott a siker örömében osztozni az igazgatóval.Barry, mint sok ezren, akiket auditáltak, kész volt igazolni, hogy azt tette, amit az előírások számára előírtak. Kész volt megmutatni, hogy jól végzi a dolgát. De vajon tényleg helyesen végezte-e munkáját? Jobb a változtatást annak a megértetésével kezdeni, hogy „milyen a jelenlegi teljesítmény, mint rendszer, és miért az”? Amikor a dolgozók (mint az imént Barry) elkötelezetté váltak ezekben a kérdésekben, elköteleződtek a szervezet céljához és cselekvésre motiválttá váltak. De ez a világnézet nem az „ellenőr” pszichológiájához illeszkedik.

5. A szabvány túlságosan számít az emberek és különösen az auditorok minőségértelmezéséreBárki lehet ISO 9000 tanácsadó, de csak az lehet auditor, akit kiképeztek (és aki levizsgázott). Egy rövid pillantás egy ilyen oktatás tartalmára elég lehet, hogy kétségbe vonjuk, helyes-e annyi energiát fektetni egy ilyen csoportba?Összegezve, az auditorok képzése jellegzetesen a következőket tartalmazza:

- az ISO 9000 áttekintése, célja és indoka,- az ISO 9000 fejezeteinek magyarázata,- az auditor szerepe,- az auditálási irányelvek- „humán” szempontok: kérdésfeltevés, konfliktuskezelés,- gyakorlatok, esettanulmányok.

Kétségkívül vannak kiterjedt ismeretekkel és tapasztalatokkal rendelkező auditorok (noha mindig megkérdőjelezhető tapasztalatuk a mai szervezetek igényei vonatkozásában). Sok olyan auditor is van azonban, aki nem nagytudású, csak újonnan szerzett minősítésére támaszkodik, és mégis olyan helyzetbe kerülnek, melyben jelentős befolyásuk van arra, hogy szervezetünk hogyan dolgozzon.Állítsuk szembe ezzel a Toyota körülményeit. Az autógyár egy „karcsú” szervezeti rendszer modelljévé vált, és rendkívüli minőséget állít elő. A Toyota átalakítását olyan szakértők vezették, akik gyakorlati oldalról közelítették meg a feladatot. A gyakorlatból tanultak. A szakértők módszere az volt, hogy a meglévő gyakorlathoz képest végezték el a szükséges változtatásokat. Ezzel szemben az ISO 9000 a minőséget (amit elődeink határoztak meg) az előírásoknak való megfelelőség biztosítása révén sok olyan ember kezébe teszi le, akiknek lehet, hogy kevés vagy semmilyen gyakorlati tapasztalata sincs. Még rontja a helyzetet, hogy az auditornak hatalma van, amelyet nagyjában és egészében feljegyzések alapján a

tanácsteremben folytatott megbeszélések útján gyakorol; olyan dolgokról rendelkezik, amelyeket nem neki kell elvégezni.Az ISO 9000 tartozéka egy auditfolyamat, amelynek során az auditorok összehasonlítják megfigyeléseiket egy sor kritériummal. A minőség kérdése lehet azonban, hogy megvizsgálták-e magát az auditfolyamatot? Nem láttunk még független auditorokat, akiket azzal a céllal küldtek egy szervezethez, hogy értékeljék az auditok megbízhatóságát. Az egyetlen bizonyíték az audittanfolyamokon oktatott személyektől szerezhető be, s ez azt sugallja, hogyha kutatnánk, nagy egyenetlenségeket találnánk az auditorok között.

„Még az oktatók sem mindig értenek egyet abban, hogy mi a helyes értelmezés. Megdöbbentem, hogy mibe keveredtünk: mi (az oktatottak) kerülhetünk félelmetes hatalommal felruházva szervezetekbe, , és a nap (az audit) végén mi mondjuk meg, hogy azt tegyék, amit mi fontosnak gondolunk. Mindehhez a hatalomhoz csupán 3 nap oktatás után jutottunk.

Egy másik levélíró rámutat, hogy a hatalom gyakorlásának milyen következményei voltak az ő számára.

„Vezető auditornak képeztek ki. A hangsúly kizárólag a szabványnak való megfelelésen volt. A minőségügyi vezetőnk véleménye szerint ez így nagyszerű. Nemmegfelelőségeket állapíthattunk meg a teherautó rakodásakor. Összességében is kevés rakományt rögzítettek, és azt is valójában csak látszólag. Nem különösebben szeretek szembenállni, és még kevésbé szeretek „vesztésre álló” helyzetekben részt venni. Attól tartok, hogy az auditálásban mindkettőből túl sok található”.

Tapasztalatom szerint az auditorok feltevéseket fejtenek ki, amelyek befolyásolják az ISO 9000 bevezetésének módját. Az ISO 9000 szerint tanúsított szervezetekben könnyen lehet példákat találni a „mi van, ha” gondolkodásra, az emberek indokolatlanul pesszimisták abban, hogy mi baj történhet. Ez azt jelenti, hogy nem veszik figyelembe a közönséges ok és a különleges változat közti különbséget (lásd a 7. fejezetet) és ez veszteséget okoz. Hasonlóképpen könnyű példákat találni a „tartasd be az emberekkel a szabályokat” gondolkodásra, ami a régmúlt időkben végzett vizsgálatok öröksége. Ezekben az a felfogás van elrejtve, hogy az emberekben nem lehet megbízni. Ezzel szemben a szervezetek csak akkor tudnak tanulni, javulni, és motivált munkakörnyezetet nyújtani dolgozóiknak, ha a munkatársak önmagukat szabályozzák és nem válnak kívülről szabályozottakká.Könnyű példát találni arra a gondolkodásra is, hogy minden vevőt azonos módon kell kezelni. A vevők azonban azt kívánják, hogy sajátosságaik szerint egyénenként, érző emberi lényekként kezeljék őket. Az olyan nézetek, amelyek túlságosan egységesítenek, rontják a teljesítményt.Azok az auditorok, akik ezeket a nézeteket hatékonyan érvényesítik valóban kézben tartják azt, ami az általuk auditált szervezetekben történik. Ez elvezet a hatodik érvhez az ISO 9000-el szemben.

6. Ha a dolgozókat külső ellenőrzésnek vetik alá, hajlamosak, hogy csak arra figyeljenek, amit az ellenőrzés érint.Vagy sokkal egyszerűbben: az emberek azt csinálják, amit „számon kérnek”, nem szükségképpen azt, ami „számít”. Egy levélíró így világította meg a kérdést:

„Az ISO ellenőröknek csak bizonyos területeket mutatnak értékelésre, azokat, amelyekről tudják, hogy meg fognak felelni az auditon. A vállalat ezután az ISO 9000-nek való megfelelést ajánlásként használja a vevők felé. A kézikönyvet (és feljegyzéseket) amelyeket előre megszerkesztettek, nem tartják naprakészen. Az

iratokat a legközelebbi látogatás előtt gyakran felületesen módosítják. Tovább folytathatnám. Sok kis probléma van, egyiket sem nagyon fitogtatjuk.Ezek a vállalatok nagyon sikeresek, bár nem teljesen felelnek meg az ISO 9000-nek, így hát miért kell nekünk igyekezni?”

Esettanulmányokban (lásd a 6. fejezetet) ismertetjük a LanCo.-t, amely annyira összpontosított az auditornak való megfelelésre, hogy a vevőire már alig figyelt. Az auditor hatalma jelentős ebben a tekintetben, ezért sok vezető úgy érzi, hogy auditorának kell megfelelnie, hogy megtartsa tanúsítványát és így képes legyen a versenyben helytállni.Nem a dolgozókat – munkásokat vagy vezetőket – kell ellenőrizni. A minőség arra tanít minket, hogy a folyamatos javulás a munka szabályozásán alapszik, különböző szabályozási/ ellenőrzési módszereket használva azok közül, amelyeket a legtöbb vezető hagyományosan ismer. Abban az időben, amikor a mi lőszergyáraink úgy szabályozták a kiszállítást, hogy a munkások előírás szerinti munkáját biztosították, egyes amerikai lőszergyárak azzal javították a kiszállítás minőségét, hogy csökkentették az ingadozást. Ezt a munkát Deming vezette.A háború után az amerikai ipar is elfelejtette Deming elveit: a növekvő piac eltűrte a nem hatékony termelés veszteségeit, a szervezetek át tudták hárítani költségeiket a vevőikre. Deming így tréfálkozott: „csináljunk pirítóst amerikai módon: én elégetem, te lekaparod”. A minőség vizsgálattal való megközelítése a pirítós lekaparása. A vizsgálat, érvelt Deming, egy szélesebbkörű, hibásnak bizonyult filozófia része. Tanítása szerint jobb filozófia, ha a szervezetet rendszerként értelmezik és irányítják, felhasználva az ingadozáselméletet a döntéshozatal támogatására.Hetedik érvünk az ISO 9000 ellen:

7. Az ISO 9000 elvette a vezetők kedvét, hogy rendszerelméletet és ingadozáselméletet tanuljanak.Az ISO 9000 fejezeteibe beágyazott elmélet nem ösztönzi a rendszerben gondolkodást és az ingadozás megértését, alkalmazását a teljesítmény javítására. Ehelyett az ISO 9000 azt a hitet ülteti a vezetőkbe, hogy az eljárásokhoz való ragaszkodás csökkenti az ingadozást. Valójában azonban az eljárások betartása növelheti az ingadozást – az ISO 9000 még több elégett pirítóst okozhat. Ezzel nem azt akarjuk mondani, hogy az emberek „ne végezzék a dolgokat helyesen”. Világos, hogy egyes esetekben előnyös lehet a szabványos eljárás szerinti munka. De egy másik nézet arra késztethet, hogy megkérdezzük: vajon az-e a helyes, amit csinálunk?”, és ezt a szervezet rendszerként való megértése és vezetése és az ingadozásokból való tanulás határozza meg legjobban. Tudjuk pl., hogy a termelésben a minőség javul, ha az ingadozás csökken. Szolgáltató szervezetekben bármilyen eltérés attól, hogy csak azt végzik el, ami a vevőnek fontos, felhajtja a költségeket és elűzi a vevőket. Az ingadozásból való tanulás mérést és mérőszámokat kíván, és ha ezeket jól választják meg és alkalmazzák, tanulásra és javulásra vezet.

Ha az ingadozások okát nem ismerik, a vezetőket könnyű meggyőzni, hogy az a a hasznos, ha az eljárások szerint dolgoznak. Logikusnak és a józan észnek megfelelőnek tűnik, hogy az emberek jobban dolgoznak, ha tisztában vannak azzal, hogy mit kell tenniük és a munka rendszeres. De mikor igaz ez és mikor nem? Az ISO 9000 azért nem segít megérteni a választ, mert azt feltételezi, hogy mindig igaz. Abból a feltételezésből indul ki, hogy az eljárások szerinti munka értékes, mert olyan eljárások szerint végzik, amelyeket dokumentáltak, bemutatva, hogy a munkát hogyan végzik és vizsgálják. Az ISO 9000 megadja a mások által végzett vizsgálat szabályait is, biztosítva, hogy „az emberek úgy tesznek, ahogy elő van írva”.

A vizsgálat a vevő és szállító közötti szerződés vetületében így szól: „Megfelelsz az előírásnak vagy nem veszünk tőled”. Ez nem az a megközelítés, amely elősegíti a kölcsönösséget, bizalmat és tanulást, a jó vevő-szállító kapcsolatok megalapozását. És ez a nyolcadik érvünk az ISO 9000 ellen.

8. Az ISO 9000 nem segíti elő a jó vevő-szállító kapcsolatokat.A japánok, akik a minőség mozgalom vezetőit követték, megtanulták, hogy szervezeteiket olyan rendszerként kezeljék, melyekhez szállítók és vevők tartoznak. Ebből a szempontból teljesen eltérő (együttműködő) gondolkodás fejlődött ki, arra nézve, hogy a szervezetnek, szállítóknak és vevőknek hogyan kell együttműködniük.Ezzel szemben az ISO 9000 a vevő-szállító kapcsolatok „szerződéses” nézőpontját helyezi előtérbe. A szállítók kötelesek igazolni, hogy tanúsítva vannak. A vevő szervezetek arra összpontosítanak, hogy úgy végezzék munkájukat, ahogy a szabvány előírja. „a szállító auditálásáért én vagyok felelős”, kötelezi a szállítókat, hogy tanúsíttassák magukat, vagy más dolgokat végezzenek, amelyek a vevő-szállító kapcsolatokat az optimálisnál rosszabbá teszik.Az ISO 9000 erősíti a „távoltartó” irányítási szemléletet, amely ezért fenntartja a felső vezetőség ismerethiányát arra nézve, hogy az ISO 9000 tanúsítás hogyan hat a napi gyakorlatba való beavatkozásukra. Ilyen első kézből való ismeret nélkül nem valószínű, hogy a vezetők kétségbe vonják akár az ISO 9000, akár saját nézeteiket arra vonatkozóan, hogy hogyan kell irányítani. Sok szervezetben a felső vezetők kinyilvánítják politikájukat, hogy elkötelezettek a minőség, a biztonság és a környezet iránt, és azt feltételezik, hogy ha biztosítják, hogy minden szállítójuk, elosztójuk és ügynökük tanúsítva van a vonatkozó szabványok szerint, akkor ez a nyilvánosság szemében bizonyítja elkötelezettségüket. A következmények ismeretének hiányában másokat kényszerítenek, hogy beálljanak a sorba, és ne panaszkodjanak, mert ez utóbbi azt igazolná, hogy nem támogatják a módszert.A vezetők nem tanulnak. A szabványok uralma megakadályozza a tanulást.

9. A kényszer nem segíti elő a tanulástHa azt kívánják a vezetőktől, hogy jobb vezetőkké váljanak és hogy tanuljanak, akkor a képzésükre vonatkozó előírások kiválasztását letennék-e olyanok kezébe, akik maguk nem vezetők, azután felkérnének-e egy másik csoportot, akik szintén nem vezetők, hogy ellenőrizzék, hogy a vezetők megfelelők-e? Természetesen nem tennék mindezt. Mégis, ez az, amit az ISO 9000-rel teszünk. Hogy egyszerűen fogalmazzunk: egy nem vezetőkből álló csoport diktálja a vezetőknek, hogy mit kívánnak a jó vezetéstől.Az ellenőrzés pontja a szabványalkotók és az auditorok kezében van és nem a vezetőkében. A vezetők inkább a megfelelőséget tapasztalják és nem a tanulást. Még ennél is nagyobb baj, hogy ez a tapasztalat sokukat eltereli a jó minőségtől, és sokan nem is értik meg, hogy a vállalkozáshoz hozzáadott érték szükséges.Ugyanezt a jelenséget tapasztaljuk ma az iskoláinkban. Van egy sor szabványosított tanmenet és egy vizsgarendszer. A tanárok – ha a vizsga után beszélünk velük – bizonyos kiábrándulásról számolnak be. Az ISO 9000 szerint tanúsított szervezetekben tapasztaltakhoz hasonlóan, a tanárok heteken, hónapokon át készülnek a jó eredmény reményében, és amikor elhangzik a „szabad az út”, veszteséget és csalódottságot éreznek. Ez egyszerűen azért van, mert az ellenőrzés az auditor kezében van, ez megfosztja a dolgozókat a siker büszkeségétől. Ez a következetes demotiváció – amely a legjobb eszköz az optimumnál rosszabb teljesítésre– nagyrészben a szabályozottak természetes válasza. Az ISO 9000 pedig eleve abból a magatartásból indul ki, hogy az embereket ellenőrizni kell, amely bizarr, de érthető viselkedéshez vezet.

A versenyképességre való törekvés az oka, hogy a vezetők készek „előre gyártott” kézikönyvekért valamint a nem tisztességes auditokért fizetni. Ez természetes válasz a kényszerre: az emberek „csalnak”, azt teszik, ami elvárható, hogy elkerüljék a rettegett következményeket, (ez esetben azt, hogy nincsenek tanúsítva). A vezetők nem tanulnak, ez vezet minket az utolsó ISO 9000 elleni érvhez.

10. Az ISO 9000, mint beavatkozás nem bátorítja a vezetőket, hogy különbözőképpen gondolkodjanak.Az ISO 9000 nem vagy alig tanítja a vezetőket – a bármely vezetői tanmenetben fellelhető legfontosabb tantárgyra – a minőségre, és ez valószínűleg sokukban idegenkedést vált ki. Egyes vezetők és valószínűleg az auditorok többsége is azt hiszi, hogy egy szervezet az ISO 9000 szerinti tanúsítással „megcsinálta a minőséget”, holott semmi sincs messzebb az igazságtól.Az ISO 9000 tovább erősíti azt az elképzelést, hogy a munka vezetői és dolgozói szerepkörre tagolódik. A 20. századi vezetésnek ez volt az alapvető tévedése, mert a szabvány folytatja azt a hagyományt, hogy „a vezetők döntenek” és „a munkások végrehajtják a döntést”. Ez a hagyomány vezetett az ellenőrzés eszközeihez, azzal, hogy ragaszkodik a költségvetéshez, előirányzatokra és szabványokra támaszkodik. A vezetésnek ez a „ragaszkodás az eljáráshoz” nézet vonzó. Mindez azonban, a költségvetéssel, előirányzatokkal, szabványokkal és eljárásokkal való vezetés, egyaránt az optimumnál rosszabb megoldást ad. Ezek a veszteségek okai a szervezeteinkben. Még ennél is rosszabb, hogy ez a fajta nézet a tervezésről és a munka irányításáról akadályozza az innovációt. Az innovációhoz az szükséges, hogy a vevő szempontjából nézzük a szervezetünket. Az eljárásokat teljes folyamatukban kell irányítani, a célra irányuló intézkedéseket azok kezébe kell letenni, akik a munkát végzik. Ezek egy szervezet rendszerként való irányításának innovációs feltételei, ez van a minőségközpontú gondolkodás középpontjában. Ez a szemlélet szöges ellentétben áll az uralkodó gondolkodásmóddal a tervezésről és a munka irányításáról, amely úgy foglalható össze, mint „parancsolni és ellenőrizni”. Az ISO 9000-et a „parancsolj és ellenőrizz” szemléletben gondolták ki és erősítették meg újra. Fel kell tárnunk a „parancsolj és ellenőrizz” vezetési gondolkodás természetét, és meg kell kérdőjelezni érvényességét azokra a problémákra és lehetőségekre, amelyekkel ma szembenézünk. Az irányításra, vezetésre vonatkozó nézeteink megváltoztatása a teljesítmény javításának kulcskérdése.A jobbik út úgy kezdődik, hogy a szervezetet, mint rendszert értjük meg. Ez egy teljesen más irányítási filozófiát feltételez. A japán vállalatok, amelyek elfogadták ezt a filozófiát, figyelemre méltó eredményeket értek el. Az Egyesült Királyságban számos szervezettel dolgoztunk együtt, amelyek gyors javulást értek el az eltérő filozófia révén. Az 5. fejezetben bevezetjük a rendszerszerű gondolkodás koncepcióját, és azok után, hogy most bemutattuk érveinket az ISO 9000 ellen, megvitatjuk azt is, ami a szabvány védelmében felhozható.

Gyerekelégedettségi vizsgálatok tapasztalatai óvodában*

Dr. Horváth Attila**

Szakmai körökben sem egyöntetű a gyermekelégedettségi mérések, vizsgálatok megítélése. A támogatók szerint az óvodás korú gyermek éppúgy partner, mint mondjuk, egy évvel idősebb társa, aki már iskolás, s egyébként is partnernek tekinti minden oktatási minőségfejlesztési program, a COMENIUS is. Az óvoda esetében csakúgy, mint a magasabb iskolai fokozatoknál a „vevő” ipari szolgáltatásban használt fogalma aligha használható, hisz a fizetés a fenntartó, a szolgáltatás választása a szülő kezében van, míg azt a gyermek veszi igénybe. Az igénybe vevő elégedettsége pedig mindenképpen figyelembeveendő, hisz őmiatta működik az intézmény. A mérésekben kételkedők igazából a gyerekelégedettség/elégedetlenség figyelését, figyelembevételét ellenzik, hanem azt vonják kétségbe, hogy lehetséges olyan eszközt találni, amellyel adatokat lehet nyerni a további döntések meghozatalához. Az ellenérvek gyakorlati tapasztalatokból táplálkoznak, hiszen kisgyerekekkel foglalkozó pedagógus kollégák tudják, hogy reakcióik erősen helyzetfüggőek, szituatívak, azaz nagyban függnek a kérdező személyéhez fűződő aktuális érzelmeiktől, aznapi élményeiktől, a tárgyakat és helyzeteket személyekhez (felnőtt és gyerektárs) kötődően értékelik. Véleményem azonban az, hogy ha igazak is a fent felsorolt nehézségek, azokat vagy meg kell oldani, vagy pedig figyelembe kell venni és annak fényében értékelni adatainkat. Óvodai minőségfejlesztés nem épülhet csak az óvónői „mindennap együtt vagyunk velük, látjuk” intuíciójára, szükség közvetlenül a gyerekektől nyert adatokra,.

A COMENIUS program eddigi szakaszában mind az I-es, mind a II-es modellben szükség volt a partneri elégedettség és elégedetlenség mérésére. Ehhez sok óvoda a Horváth & Dubecz által kifejlesztett eszközt használta, s a mi elemzésünk is az ebből nyert adatokra támaszkodik. Az eszköz, mely az OM segédanyagai között is megtalálható, két elemből áll: képes szeretem/nem szeretem választásokat inspiráló applikációs eszközből és egy úgynevezett nyitott végű meséből. A választásos eszköz három fő tevékenységi területen, a tanulás, a játék és az önkiszolgálás terén fényképeken szituációkat kínál a gyereknek, s neki attól függően, hogy a képen látható tevékenységet szereti vagy sem, a képet egy mosolygós, vagy egy sírós rajz alá kell tennie. Az adatgyűjtés valójában egy egyéni, struktúrált interjú, ahol az óvónő a gyerek megjegyzéseit is rögzíti. A másik eszköz csoportos interjú készítésére alkalmas, ahol az óvónő egy mesét mond el a csoportnak, melyben egy képzeletbeli óvoda szituációját írja le, és közben elsősorban a gyerekek igényeit gyűjti. A rendelkezésre álló szűk keretek között most csak az elégedettség méréssel kapcsolatos tapasztalatokról számolok be.A mérésekkel kapcsolatosan a velünk dolgozó óvodák, de olyanok is, amelyek más szolgáltatóval építik rendszerüket, általában igen elégedetten nyilatkoztak az eszközről és szívesen használták óvónők és gyerekek egyaránt. Mindazonáltal volt néhány olyan használat közben felmerült gond, amely nehezítette a használatot. Az egyik gond a fejlesztők dilemmája is volt: fényképet használjunk-e, vagy rajzot a szituációk ábrázolásához. A fénykép pontosabb, de épp ezért a részletek elvonhatják a gyerek figyelmét (pl. az asztali játék fotóján Lego van, amelyet egy más óvodában csak a szőnyegen használnak - innentől kezdve a gyerekek ezzel foglalkoztak). A rajz sematikus, de épp ezért személytelenebb és pontatlanabb. Az interjúk felvétele nagyon időigényes volt, s ráadásul a túl nagy mintán

* A X. Minőség Héten elhangzott előadás szerkesztett változata** Dr. Horváth Attila vezető tanácsadó, a Horváth & Dubecz Oktatási Tanácsadó igazgatója, egyik alapítója és tulajdonosa. Pedagógus, pedagógiai szakértő, Ph.D tudományos fokozatát 1984-ben a Dalhousie University-n (Kanada) szerezte. Több mint tíz évig az Országos Közoktatási Intézet főmunkatársa, majd később főigazgató helyettese volt. 1994 óta foglalkozik oktatási minőségbiztosítással.

elvégzett vizsgálat akkora mennyiségű és komplexitású adatot eredményezett, hogy a feldolgozás igen nehézzé vált.

A használat során volt intézmény, amely továbbfejlesztette, illetve adaptálta az eszközt. Így volt intézmény, amely a saját óvodája fotóit használta a könnyebb értelmezés érdekében, volt aki rajzzal helyettesítette a fényképeket, illetve akadt, aki a tevékenységek rendszerét továbbépítette. Miközben a pedagógusi kreativitás megjelenése a COMENIUS program szempontjából is előnyös, addig az eltérő eszközök megnehezítik a választ arra kérdésre, amelyet szinte minden óvodában feltettek az elemzés vége felé a kollégák: Jók-e az adataink, hogy viszonyulnak ezek más óvodákéhoz? És: Csak nálunk ilyen a helyzet, vagy másutt is?

A „szereti-nem szereti” eszköz használatával nyert statisztikai adatok összevetése hat intézmény esetében volt lehetséges, de ebből négy óvoda egy szervezeti egységhez tartozott, így adatai egy intézményként jelennek meg. Az intézményi adatok Dél- és Nyugat Dunántúlról egy kis és egy nagyvárosból, illetve a Tiszántúl egy kisvárosából származnak, N=214. A minta alapján tett megállapításokat alátámasztani látszanak másik öt óvodából származó, az eszköz, vagy a feldolgozás módja miatt az elemzésbe be nem vonható jelentések.

1.ábra

Az intézményekben a gyerekek átlagban 14,6 választ adtak, ez az adat egy óvodában volt magasabb, igaz ott csak 24 óvodást mértek, így valószínűleg több idő maradt egy adatfelvételre. Az 1.ábra a kapott pozitív válaszok megoszlását és átlagát mutatja a fő tevékenységtípusok és az egyes intézmények szerint. Látszik, hogy a gyerekek „szeretem” válaszai tevékenységtípusonként más-más mintát adnak, de általánosságban elmondható, hogy, némileg meglepő módon, a legmagasabb átlagot a pozitív visszajelzések között a tanulási tevékenységek kapták, s nem a játék. Ennek valószínűleg a fejlett óvodapedagógiai módszerek az okai és a kisgyermekek a tanulási tevékenységet élvezetesnek tartják.

Előrejelezhető módon az önkiszolgálásra vonatkozó tevékenységek (pihenés, fogmosás, terítés, öltözködés) kapták a legkevesebb „szeretem” jelzést.

Némileg más a helyzet a negatív, „nem szeretem” válaszok esetében (2.ábra).

2.ábra

A válaszok megoszlása igen hasonló mintát ad a vizsgált intézményekben, s az intézményi átlagok is a pozitív visszajelzésekhez hasonló sorrendet mutatnak. E megfigyelés jelentősége abban áll, hogy az elégedettség, a „szeretem” választás megléte nem jelenti a tevékenység egyértelmű pozitív értékelését, hiszen mindhárom tevékenységtípus egymáshoz viszonyítva azonos sorrendet mutat mind a pozitív, mind a negatív skálán. Itt az azonos említési arány a tevékenységek gyerekek számára való fontosságát, vagy domináns jellegét mutatja. Ez egyértelműen azt jelenti, hogy elégedettséget mérő eszközzel nem lehet elégedetlenséget mérni és fordítva.

Az egyes tevékenységtípusokhoz tartozó tevékenységek megoszlása is tanulságos képet mutat. A pozitív válaszokat nézve az látszik, hogy a két intézményben és az egy intézménycsoportban az egyes tanulási tevékenységek szinte azonos arányban szerepelnek. Ez más pattern mint az iskolában, ahol általában jól azonosíthatók a kedvelt tantárgyak. Egészen más a helyzet a „nem szeretem” említések esetében. Itt egyedül az ének tevékenység elutasítása hasonló arányú a három csoportban, a többi, s különösképp az ábrázolás, matematika, környezet és mesehallgatás területén igen nagyok az egyes intézmények közötti különbségek. Ez a megfigyelés mutatja az adatok összesítésének fontosságát, hiszen ha egy-egy óvodában bizonyos tevékenységek elutasítása magas, akkor ott további okkeresés szükséges a javító intézkedések megtételéhez. Itt egy módszertani megjegyzést is tehetünk: az intézményekben általában az adatfeldolgozás egyszerű oszlopdiagrammal történik, ahol a kedvelt tevékenységek egymáshoz viszonyított száma látszik, vagy azokat az adott tevékenységek elutasításához hasonlítják.

3.ábra

A játékra adott válaszok esetében nem teljesen hasonló a helyzet, hisz jól látszik például, hogy a 2.sz. óvodában amennyivel kevesebb a pozitív válasz az udvari játékkal kapcsolatban, annyival magasabb az asztali játéktevékenységet illetően, míg a másik két intézményben, csoportban az eloszlás viszonylagosan egyenletes (3.ábra). A negatív választásokat tekintve jól látható az eltérő mintázat, s hogy aránytalanul kevés elutasító véleményt tapasztaltak az 1.sz. intézménycsoportban a kinti játékokkal szemben. Ezen a területen különösen fontosnak tűnt a tapasztalatok szerint, hogy a vizsgált mintába az óvodát jellemző arányban kerüljenek fiúk és lányok, hisz a babaszobai játék jellemzően a lányok, míg a szőnyegen való játék inkább a fiúk által preferált tevékenység.

Az önkiszolgálás tevékenységei a tanuláshoz hasonló pattern szerint alakultak (4.ábra). A pozitív jelzések közel azonos arányúak és szinte egyformák a vizsgált intézményekben. Nagy biztonsággal állítható, hogy hasonlóan egyenletes pozitív választás várható más óvodák esetében, ettől eltérő esetben vizsgálni érdemes, hogy miért választanak valamely tevékenységet nagyobb arányban az óvodások. Fontos hangsúlyozni, hogy ezt kell vizsgálni, nem feltétlenül azt, hogy valamelyiket miért választották kisebb arányban kedvelt tevékenységükül, mivel a „szeretem” válasz hiánya, láttuk, nem azonos a „nem szeretem” adattal.

A negatív válaszok esetében a pihenés elutasítása szinte evidencia az óvónők számára, de a válaszokon belüli aránya az 1. és 2.sz. intézménycsoportban jóval magasabb, mint a 3.számmal jelölt óvodában, ez figyelmeztető jel lehet, hogy a pihenés elutasításának erőssége nem végzetszerű. Az értelmezésnél azonban vigyázni kell adott esetben, hiszen belső arányokról van szó, s így, ha például valamely óvodában alacsony az öltözés aránya az összes negatív válasz között, ez nem feltétlenül jó, hír, hiszen lehet, hogy az eredményt a többi résztevékenység nagyon erős elutasítása okozza. A terítés és az öltözés eltérő arányú elutasítása mindenesetre felhívhatja a figyelmet az esetleges tennivalókra. 1

1 Egy másik óvodában végzett részletesebb vizsgálat, számomra teljesen érthető módon, azt mutatta, hogy az öltözködésen belül a cipőfűzés a leginkább utált tevékenység.

4.ábra

A tapasztalatokról szólva összefoglalóan elmondható, hogy úgy tűnik, a gyerekelégedettség/elégedetlenség mérés a kockázatok ellenére mérhető adatszerűen. Azt is mondhatjuk, hogy eszközünk használata során várhatóan jóval több pozitív választ kapunk, mint elutasítást (mintánkban 80%-20% volt az arány). Ha tehát ez általánosságban igaz, akkor az ettől eltérő arányokat vehetjük csak figyelembe, az lehet az átlagtól eltérő. Azt is láthattuk, hogy a kapott válaszok mennyisége mind a pozitív, mind pedig a negatív mezőben azonos sorrendű volt: tanulás, játék, önkiszolgálás. Amennyiben az óvoda programja indokolja, akkor az ettől eltérő rangsor elfogadható, más esetben azonban a „normál” helyzettől való eltérést diagnosztizálhatunk. A pozitív válaszok elemzése kapcsán jórészt, kevés kivétellel hasonló eloszlást találtunk a vizsgált óvodákban az egyes területeken belüli tevékenységek között. Így tehát komolyabb vizsgálódást az ettől eltérő, egyenetlen arányú „szeretem” válaszok kívánnak. A nagyobb eltéréseket a „nem szeretem” kategóriában találtuk. Ez azt is jelenti, hogy az eszköz használata során a negatív jelzések eloszlási mintája, patternje adhat utalást a javítandó, vagy megtartandó óvodai gyakorlat területére. Fontos megjegyezni, hogy a gyerekek elégedettségét és elégedetlenségét továbbra is elsősorban a velük együttlévő óvónő láthatja (bár ezt is érdemes rögzíteni egységes megfigyelési lapokon), de annyi bizonyos, hogy a mérések során az amúgy is tudott, vagy sejtett gondok, problémák már félresöpörhetetlenül és halaszthatatlanul előkerülnek és eseteinkben az intézmények kivétel nélkül léptek is azok megoldásában. Ha más előnye nincs az adatszerű méréseknek, akkor is már megérte.

Az áttérés problémái az ISO 9001:2000 szerinti szabványra egy felsőoktatási szervezetnél

-Jakab Tamás-BevezetőA Pécsi Tudományegyetem Természettudományi Kar Felnőttképzési és Emberi Erőforrás Fejlesztési Intézete (PTE FEEFI) 1998. tavaszán kezdett hozzá egy minőségügyi rendszer építésébe. Ez akkoriban egészen új vállalkozás volt a magyar felsőoktatásban: A TÜV Rheinland Euroqua által 1998. november 17-én lefolytatott tanúsítási audit eredményeképpen megszerzett tanúsítvány az ország első, állami felsőoktatásban elért minőségbiztosítási tanúsítványaként értékelhető. Minden felsőoktatási intézményt összevetve is a második: mindössze a Gábor Dénes Főiskola rendelkezik előbbi kiadású tanúsítvánnyal. Ha nemzetközi összehasonlítást tekintünk, akkor elmondható, hogy pl. a német állami felsőoktatásban az első minőségbiztosítási tanúsítvány alig két héttel az általunk megszerzett előtt történt.Mi volt a sietség oka? Egyértelműen külső körülmények kényszerítették ki, hogy az Intézet elérje az ISO 9001:1994 szerinti szabványnak való megfelelést. Az adott időszakban a az Intézetet ért néhány hatósági kifogása, valamint (részben ennek kapcsán) a médiában megjelent, torz információ ösztökélt alapvetően a minőségbiztosítási rendszer kiépítésére.Az alábbi dolgozatban röviden vázoljuk a felsőoktatás hazai piaci környezetét, bemutatjuk a FEEFI ISO 9001:1994 szerinti minőségbiztosítási rendszerének specifikumait és a bevezetés néhány nehézségét, majd vázoljuk azokat az alapvető kérdéseket és azokra adott vagy adandó megoldásokat, amelyek az ISO 9001:2000 szerinti minőségirányítási rendszerre történő áttérés során merültek fel.

A felsőoktatás hazai piaci környezeteA magyar felsőoktatás a 90-es átalakulási folyamatai után a nyugat-európaihoz hasonlatos helyzetben van. Jellemzi az állam nagyfokú szerepvállalása mind a koordinációt, mind a finanszírozási kérdéseket tekintve, de éppúgy az állam az a szereplő, amely saját tevékenységét igyekszik némileg csökkenteni ebben a szférában. Ez a helyzet figyelhető meg a nyugat-európai országokban is, természetesen a hangsúlyok mások és mások, függően az adott ország felsőoktatásának helyzetétől.A rendszerváltáskori kizárólagos állami szerepvállalás mára megszűnt. Ez a lépés az államtól tudatos volt. Az 1996-ban a felsőoktatás fejlesztési stratégiáját megfogalmazó minisztériumi anyag, az un. Barna Könyv kiemelte, hogy 2003-ra a felsőoktatásban átlagosan 20%-ra kell emelni a nem állami források arányát. Bár határidő nem volt kiszabva, de a későbbiekben is kitűzött cél maradt az állami súly csökkentése.Az állami szerepvállalás csökkenése az intézményrendszeren keresztül is meglátszik. Az egyházi, valamint a nem állami felsőoktatási intézmények szaporodása is ebbe az irányba mutat.Pénzügyi vonatkozásban a költségtérítéses hallgatók jelentik elsősorban a nem állami forrásokat. Bár az állami akarat szerint az egyéb, a nyugati európai, illetve amerikai felsőoktatás finanszírozásban meghonosodott eszközök elterjedésének elősegítése is fontos, de az üzleti szféra alkalmazott és különösen alapkutatási megbízásai, a fund raising tevékenység, valamint a külföldi hallgatók képzéséből befolyt összegek még nem számottevőek.

Diplomáját a Janus Pannonius Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Karán szerezte. A Pécsi Tudományegyetem Természettudományi és Emberi Erőforrás Fejlesztési Intézetében dolgozik 1998 február elseje óta, egyetemi tanársegédként. 2000-ben megszerezte a TÜV Rheinland Akadémia TAR ZERT auditori képesítését. Szintén 2000-től, azaz a kezdetektől egyéni Comenius tanácsadó: eddig egy komlói óvoda minőségfejlesztési feladataiban segédkezett, az ősztől remélhetőleg ez kiegészül egy községi általános művelődési központ minőségfejlesztési munkáival is.

Jelenleg a magyar felsőoktatás kvázi piacként értelmezhető. Az állami szerepvállalás csökkenésével, valamint a hallgatói létszám növekedésével egyidejűleg megjelent a verseny az egyes intézmények között. Ez a verseny azonban több szempontból is korlátozott: a képzés mint szolgáltatási folyamat költségeit az állam viseli finanszírozott hallgatói

után: bár a hallgató a közvetlen fogyasztó, de a finanszírozó az állam. A költségtérítéses hallgatók nem fizetik meg a valós képzési költségeket. Az állami teherviselés eloszlik az adófizető polgárokon; ugyanakkor nem lehet ma már

egyértelműen kijelenteni, hogy az egyének felsőoktatási képzésének társadalmi haszna számszerűsíthető oly mértékben, hogy az a társadalmi áldozatvállalást meghaladja.

A felsőoktatási piacot, bár az állam pénzügyi szerepvállalása egyre csökken, még mindig az jellemzi, hogy kizárólag az állam szabályozza. Ez a szabályozás szükségszerűen nem lehet minden intézmény számára egaliter: a verseny egyik jelentős eszköze marad éppen ezért a lobbytevékenység.

A PTE FEEFI ebben a helyzetben, piaci pozíciói javítása, valamint saját belső folyamatai hatékonyságának növelése érdekében határozta el, hogy működését megtámogatja az ISO 9001:1994 szerinti szabvány kiépítésével. Az Intézet a korlátozott piaci verseny, a kvázi-piac egyik szereplőjeként a minőségügyi rendszert mint az egyik lehetséges piaci eszközt vetette be lehetőségei javítására, valamint pozíciója szélesítésére.

Az ISO 9001:1994 szerint minőségbiztosítási rendszer sajátosságai a PTE FEEFI-nA Bevezetőben említett okok hatására a rendszerépítés folyamatát értékelhetjük úgy, hogy a külső kényszer hatására ment végbe a szervezeten belül. A belső elkötelezettség elég nehézkesen alakult csak ki, utólag elmondható, nem minden kényszerítő körülmény nélkül. Nyilvánvaló oka ennek az elmondottakon túl az is volt, hogy a szabvány értelmezése, egyáltalán megértése egy, az iparitól eltérő környezetben fokozott nehézségeket okozott. Az iparitól eltérő környezet ráadásul egy közszolgáltató szféra volt, amely azonban a tárgyalt időszakra már a közgazdaságtanból jól ismert és fentebb röviden elemzett kvázi-piac jelleget öltötte magára.

A kezdeti nehézségeken átlendülve, a sikeres tanúsítás után következett az áttörés: a munkatársak felismerve azt, hogy a rendszer meglévő bürokratizmusa számukra a felsőoktatásban addig nem megszokott írásbeliség védelmét nyújtja, a rendszer hívei, sőt elkötelezett fejlesztői lettek. Ennek eredményeképp javult az adminisztrációs fegyelem, de javult az oktatók munkavégzési fegyelme is. Megfigyelhető volt ez a javulás abban is, hogy az idők során a rendszer eltéréseinek száma fokozatosan csökkenő tendenciát mutatott, miközben a megelőző tevékenységek végzése gyakorlatilag a nulláról olyan mennyiségre futott fel, hogy az már meghaladja az eltérések számát. Az alábbi táblázat szemlélteti az elmúlt időszak eltéréseinek alakulását.

1. táblázat

Időszak 1998* 1999 2000

Eltérések száma** 50 21 10**Az eltérések a minőségügyi rendszerhibákat és az úgynevezett belső, azaz munkatársi reklamációkat tartalmazzák. Nem tartalmazza az adat a hallgatói (vevői) reklamációkat, amelyek zömmel tanulmányi kérelmek és ügyek.

A minőségügyi rendszerünk értelmezése szerint az oktatásnak mint szolgáltatási folyamatnak a vevői a hallgatók. A folyamat eladói az oktatási kínálatot nyújtók, azaz az oktatói gárda. A termék ebben a kontextusban az oktatási folyamat során átadott tudás maga, amely egyben értékképző tényező is. Az átadott tudás keretét az egyes szakok jelentik.A rendszer tovább specialitása, hogy bár ISO 9001-es, de ennek ellenére nem történt meg mind a húsz kézikönyvfejezet kidolgozása. A következő kézikönyvfejezetek kidolgozása nem volt teljes: 4.7. Vevő által beszállított termék 4.11. Ellenőrző, mérő- és vizsgálóberendezések felügyelete 4.12. Ellenőrzött és vizsgált állapot.

A vevő által beszállított terméket nem értelmeztük, mivel az Intézet vevőiként a hallgatóinkat tekintettük, ebből kifolyólag a beszállított termék azt jelentette volna, hogy a hallgatók hozzák a tantervet, azokhoz a tananyagot stb.

Az Ellenőrző, mérő- és vizsgálóberendezések felügyeleténél a kidolgozás már 4.10. Ellenőrzés és vizsgálat fejezetben megtörtént: a vizsgalapok karbantartására, valamint kalibrálására vonatkozóan kevés olyan részlet található, ami indokolta volna a külön fejezet kidolgozását.Az Ellenőrzött és vizsgált állapot, azaz a levizsgázott, majd az oktatási folyamat végén záróvizsgára bocsátott hallgató azonosítását is elvégeztük a 4.10 Ellenőrzés és vizsgálat fejezetben.

Az áttérés problémái és feladatai2001. január elsejével az Intézet jogállása megváltozott az egyetemen belül: az eddigi kari jogállású, rektorközvetlen státuszból kari Intézet lett. 2001. őszén lejár a tanúsítvány érvényessége. Az Intézet úgy döntött, hogy a megújítás már az ISO 9001:2000 szerinti szabvány alapján történjék. Ennek során azonban az új kiadású szabványnak megfelelően tovább kell fejleszteni minőségirányítási rendszerünket. A továbbfejlesztés főbb irányai az ISO 9000:2000 szerinti szabványban megfogalmazott alapelvek mentén történik. Ezek az elvek a következők2: Vevőközpontúság (módosult alapelv): a szervezeteknek ismerniük kell a jelenlegi és

jövőbeli vevői szükségleteket, teljesíteniük kell a vevők követelményeit, és igyekezniük kell felülmúlni azokat.

Vezetés (idáig is már létezett): a vezetésnek meg kell teremtenie a szervezeti célok és az igazgatás egységét. Ehhez olyan belső környezetet kell létrehozni, amely alkalmas arra, hogy a munkatársak ezeket a célokat meg tudják valósítani.

A munkatársak bevonása (új alapelv): mivel a szervezet lényegét jelentik, ezért képességeik kihasználását kell elérni a szervezet javára.

Folyamatszemléletű megközelítés (idáig is már létezett): a tevékenységek és a velük kapcsolatos erőforrások folyamatként történő irányítása.

Rendszerszemlélet (idáig is már létezett): összefüggő folyamatok rendszerének azonosítása, megértése és irányítása a szervezeti hatékonyság és hatásosság biztosításához.

Folyamatos továbbfejlesztés (új alapelv): ez legyen a szervezet átfogó célja.

Tényeken alapuló döntéshozatal (idáig is már létezett): a döntéshozatal alapja az adatok és egyéb információk elemzése.

2 ld. ISO 9000:2000 szabvány

Kölcsönösen előnyös kapcsolatok a beszállítókkal (új alapelv): az értékteremtő képesség fokozására, a kölcsönös függőség elismerése mellett.3

Az Intézet számára elsősorban azok az alapelvek jelentenek kihívást, amelyek újak, és ezért olyan tevékenységeket érintenek, amelyek eddig nem történtek az Intézet működése során. Természetesen az új alapelvek mellett foglalkozunk a módosult vagy már eddig is létezett alapelvek ebben a szabványban leírt mélyebb követelményeivel. Elsősorban a vevőközpontúság, a tényeken alapuló döntéshozatal, valamint a vezetés az itt megemlíthető három alapelv, amelynek érvényesülése érdekében változtatásokra kerül sor. A változtatások egyben a folyamatos fejlesztés alapelvének az érvényesülését jelentik.Mivel az új szabvány kiemelt hangsúlyt fektet a folyamatok azonosítására, valamint azok mérésére, így az Intézet is azonosította a folyamatait a szabvány szellemének megfelelően: vezetői folyamatokról, az oktatási folyamatról mint a szolgáltatás előállításának főfolyamatáról, valamint szervezési-tanulmányi, általában logisztikai folyamatról mint a szolgáltatás előállítást

kiszolgáló/segítő folyamatról beszélhetünk.

Az egyes folyamatok mérési pontjaiként az alábbi jellemzőket határoztuk meg: vezetői folyamatok tekintetében:

az adott szak eredményessége (költséghatékonysági vizsgálat). Munkatársi teljesítményértékelés, mind a szakmai fejlődés, mind a kitűzött célok

szempontjából. Munkatársi elégedettségvizsgálat.

Az oktatási folyamatok tekintetében: az óratartás (szolgáltatásteljesítés) vizsgálata (elmaradások, cserék és helyettesítések

aránya) Hallgatói elégedettség. Oktatásfejlesztési tevékenység A kisegítő folyamatok tekintetében: fejlesztő tevékenységek az adminisztrációban, Hallgatói reklamációk száma, típusaik megoszlása.

A konkrét fejlesztő tevékenységek, amelyek során az alábbi elemek épülnek be a minőségirányítási rendszerbe, a következő pontokban foglalhatók össze: a stratégiai tervezés meglévő eszközrendszerének felülvizsgálata és kiterjesztése. Ennek

során az Intézet létrehozza saját Küldetésnyilatkozatát. A Küldetésnyilatkozat megalkotása mellett fontos stratégiai feladatként jelenik meg a fent vázolt mérőszámrendszer kezelése, az adatok elemzése, illetve éves minőségügyi célok megállapítása.

Belső kommunikáció javítása, rendszerezése. A munka során a belső kommunikáció megnyilvánulási formáit, valamint az ezekhez kapcsolódó feladatokat és hatásköröket egy új munkautasításban szabályozzuk.

Külső kommunikáció erősítése (az egyetem által meghatározott lehetőségeken belül). A tevékenység során az egyetem által kijelölt pálya, az un. Arculati Kézikönyv megalkotása jelenti a mozgásterünk alapvető irányait.

Az emberi erőforrások biztosításához, valamint a szolgáltatás előállításhoz kapcsolódóan a belső vevők (munkatársak) elégedettségének mérése, illetve teljesítménymérési rendszer kidolgozása. A rendszer fejlesztésének eredményeként a munkatársi elégedettséget

3 Az egyes alapelvekkel kapcsolatos megjegyzések részletesebb kifejtésére ld. Földesi [2000]

felmérő új űrlapot dolgoztunk ki. A kapott és elemzett eredmények a vezetőségi átvizsgálás újabb napirendjét képezik. A teljesítménymérési rendszer alapvetően önértékelésre épül. Elemei:

a) az akkreditációs követelmények megfelelő mutatók előállítása (pl. publikációk száma)b) kísérleti jelleggel saját önértékelési kérdőív bevezetésec) tanszéki értekezleteken az egyes oktató munkatársak szóbeli értékelése. Az infrastruktúra, illetve a munkakörnyezet biztosításához szükséges követelmények

meghatározása. A szolgáltatás előállításhoz kapcsolódóan az elsődleges vevők, a hallgatók

elégedettségének mérése, az eddigi technikák felülvizsgálata két szempont alapján: egyrészt a konkrét oktatási tevékenységgel kapcsolatosan, másrészt általában az Intézettel mint szolgáltatóval kapcsolatosan. A feladat végrehajtása során jelentősen modernizáltuk a hallgatóknak a szakjainkkal, valamint az oktatókkal kapcsolatos véleményüket felmérő kérdőíveinket. A módosított kérdőívek kidolgozásába a hallgatóságot is bevontuk.

A folyamatos fejlesztés még hangsúlyosabbá tétele, a projektmenedzsment eszközeinek meghonosítása a folyamatos fejlesztés területén.

A fenti pótlólagos követelményeket, valamint a megvalósításukhoz szükséges erőforrásokat megterveztük, a tervezés és a munka projekt jelleggel 2001. novemberére megvalósul.

A fenti feladathalmazon kívül további előrelépést jelent, hogy a minőségirányítási dokumentációs rendszer teljes egészét on line működésére kívánjuk állítani. Ez a munka is megkezdődött kísérleti jelleggel. Eddig az Intézet alkalmazottai a minőségirányításban használt formanyomtatványokat érhették el közvetlenül a számítógépes hálózat segítségével, az internetes honlapot felhasználva. Az ISO 9001:2000 szerinti minőségirányítási dokumentáció már teljes egészében on line megoldású lesz. Ennek előnyei a következőkben összegezhetők: kevesebb a papírmunka: eddig 11 érvényes és nyomon követett példánya volt a

dokumentációnak (minőségügyi kézikönyvnek és az eljárásoknak, munkautasításoknak egyaránt!), a következő megoszlásban: 5 tanszéki, 1-1 intézetigazgatói, titkársági példány, valamint a Minőségbiztosítási Csoportnál, a Gazdasági Csoportnál, a Szervezési és Tanulmányi Osztálynál, illetve a tanúsító szervezetnél volt egy-egy példány. Az átállással a nyomtatott példányok száma 3-ra csökken: mindössze az intézetigazgató, a Minőségbiztosítási Csoport és a tanúsító szervezet fog rendelkezni papíros alapú példánnyal.

A számítógépes munka következtében a módosítások azonnal láthatóvá válnak. A teljes dokumentáció hozzáférhető a hallgatók számára is. Ők eddig csak

tájékoztatókból, illetve az őket közvetlenül érintő hallgatói ügyekből ismerhették a rendszert. Ez a lépés, reméljük az Intézet és a hallgatók közötti belső kommunikációt is erősíti.

Kétségtelen, a rendszer on line működésűvé tétele által az Intézet jelentős szellemi terméke szabadon minden Internet elérő érdeklődő számára is elérhetővé válik. Az Intézet ezzel a lépéssel is jelzi kooperációs készségét.

ÖsszefoglalásAz Intézet számára jelentős kihívást jelentett 1998-ban az ISO 9001:1994 szerinti minőségbiztosítási rendszer kiépítése, valamint a működtetés. Az 1999-ben bekövetkezett első felügyeleti audittól kezdve lehet azt mondani, hogy az Intézet munkatársainak

elkötelezettsége olyan fokúvá vált a rendszerrel kapcsolatban, hogy az áttérés feladatát külső segítség nélkül, belső többletmunkával meg fogjuk tudni oldani. Mindez nem jelenti azt, hogy nem állunk óriási kihívás előtt: az új rendszer ismételten az elsők között lesz az országban.

Felhasznált irodalom1. Földesi Tamás [2000]: Az ISO/FDIS 9000:2000 filozófiája. In: IX. Magyar Minőség Hét

konferenciafüzet. Magyar Minőség Társaság, Bp., 2000.

2. ISO 9000:2000 szabvány, illetve magyar változata: MSZ EN ISO 9000:2001. Magyar Szabványügyi Testület, 2001.

3. ISO 9001:2000 szabvány, illetve magyar változata: MSZ EN ISO 9001:2001. Magyar Szabványügyi Testület, 2001.

Tudásmenedzsment – a hosszú távú értékteremtésMajor Ágnes*

Az Ernst & Young üzleti innovációs központjának égisze alatt széles körű vállalati felmérésen alapuló kutatási program keretében vizsgálták a tudás szerepét a vállalatok működésében, hatását a gazdaságosságra. A tudás-tanácsadásra a nyugati országokban mára ugyanolyan határozott igény merült fel, mint a már általunk is ismert – és a tudásmenedzsmenthez több szálon is kapcsolódó – területek (benchmarking, humánerőforrás-menedzsment) megismerésére és alkalmazására. A tudásról való tudásunk bővítése cégünk jövőjének alapját jelentheti. Szemben az anyagi eszközökkel, melyek a használattal apadnak, a tudásjavak a használat során gyarapodnak: a gondolatok új gondolatot szülnek, a másokkal megosztott ismeret az adományozónál marad, de egyben a megajándékozottat is gyarapítja. A vállalatok tudáskészletéből származó új ismeretek létrejöttének távlatai határtalanok, különösen, ha a cég dolgozóinak lehetőségük van gondolkodni, tanulni és beszélni egymással. A tudás iránti érdeklődés növekedéséhez a szervezeti karcsúsítások trendje is hozzájárult, mivel a legtöbb dolog értéke csak akkor válik nyilvánvalóvá, amikor már hiányzik. A tudásszigetek felszámolása, a szervezeteken belül felhalmozódott tudás átadása a versenyre épülő globális gazdaság jellemzői.

Tudáskészlet-gazdálkodásA tudásmenedzsment módszereinek bevezetése a termelékenység, a költségmegtakarítások és a fejlesztési eredmények egyértelműen növekedését hozta olyan cégeknél, mint a Hoffmann-LaRoche gyógyszergyár, a Hewlett-Packard, IBM, Boeing. Leglényegesebb üzenetük, hogy egy vállalat tartós sikerének forrása csak a kollektív tudás lehet, vagyis az, hogy mennyire hatékonyan használja fel e tudást, milyen könnyen sajátít el és alkalmaz új ismereteket. Egy tanulmány készítője húsz százalékra becsülte a vezetők összmunkaidejéből a tudás keresésére és a válaszadásokra fordított időt.A tudás vállalati vagyonként való kezelése új keletű felismerés; ha értékké akarjuk tenni, ugyanolyan gonddal kell szervezni és hasznosítani, mint más, anyagi jellegű javakat. A „Tudásmenedzsment” című könyv szerzőinek vizsgálódásai során a legnagyobb és sikeres cégek vezetői is elismerték: „Nincs ötletünk arra, hogyan bánjunk a cégünknél rendelkezésre álló értékes információval és tudással.”A japán NEC cég a futószalagon dolgozó robotok helyére visszaállította az embereket, mert felismerték, hogy az emberi intelligencia hatékonyabban alkalmazkodik a változásokhoz. Az intézkedés hatására a mobiltelefon gyártósoron a modellváltás () költsége kilencmillió dollárról kétmillió dollárra esett vissza. „Régebben úgy használtuk az embereket, mint a robotokat. Most már tudjuk, az intelligenciájukra is szükségünk van. Jó volt használni a robotokat, de mára rájöttünk, hogy az emberek gyorsabbak.”

Az alapfogalmakPeter Drucker a posztkapitalista társadalomban zajló verseny új alapjaként definiálta a tudást, Paul Romer, stanfordi közgazdász pedig a használattal növekvő, egyedüli, korlátlan forrásként határozta meg.A tudás nem csupán adatok, információk birtoklását jelenti! Az adat eseményekkel kapcsolatos elvont objektív tények összessége. Tehát az okokról, magyarázatokról nem mond semmit, önmagában kevés relevanciával és céllal bír. Az információ használható, értékkel

* TÜV Rheinland Akadémia, ügyvezető igazgató

bíró adat, hírértéke van. Befolyásolja, megváltoztatja véleményünket, szemléletmódunkat. Természetesen a befogadó személy dönti el, hogy a kapott üzenet valódi információ-e. Ugyanaz az üzenet használhatatlan adat lehet egy munkatársunk számára, míg nekünk nélkülözhetetlen információ munkánkhoz. A tudás mindezeknél átfogóbb, mélyebb, gazdagabb fogalom és feltételezi, hogy emberi elméhez, emberi birtokláshoz kapcsolódik, valaki birtokában van bizonyos ismereteknek. Tapasztalatok, értékek, információk keveréke, szakértelem, amely keretet ad az új információk elbírálásához. A tudás az adatnál és az információnál közelebb áll a gyakorlati élethez, tevékenységek és döntések alapjául szolgál. Minthogy az ismeretek és döntések az emberek fejében alakulnak, a tudástól a tettig vezető utat nehéz követni. Az adat információvá válhat, az információ pedig tudássá az emberi elme transzformáló munkája révén.

A tudáspiacok jellemzőiMinden tudásátadási kezdeményezésnek első lépése az a felismerés, hogy a tudásnak is van piaca. Amikor egy megoldásra váró problémával találkozunk (tudást keresünk), mindannyian nagy tudású embereket próbálunk elérni. Ha mi kínálunk tudást, akkor is azt reméljük, hogy profitálunk majd az ügyletből. E tranzakciók esetében azonban leggyakrabban nem készpénz forog. A tudáspiac olyan rendszer, amelyben a résztvevők egy nehezen beszerezhető egységet jelen- vagy jövőbeli értékre cserélnek. E piacrendszer szereplői eladók, vásárlók és ügynökök.A tudáspiacot befolyásoló tényező a vállalati kultúra, ill. a politikai környezet. Ha egy vállalat a tudás titkolózó és számító felhalmozását támogatja, akkor a potenciális tudásvásárló nem rendelkezhet eléggé értékes fizetőeszközzel, hogy rábírja az áruhalmozót szakértelme megosztására. Ha a vállalati kultúra a cselekvőképtelenség jeleként értékeli, hogy valaki beismeri: képtelen megoldani egy problémát, a tudásvásárlás szociális költsége túlságosan magas lesz.

Az árrendszerA tudás értékes vagyontárgy és az emberek ritkán válnak meg értékes tárgyaiktól ellenszolgáltatás nélkül. Milyen fizetőeszközzel rendelkeznek a résztvevők? Amikor a cégek kívülről vásárolnak tudást, gyakran fizetnek készpénzzel. Egy jogász, befektetési bankár vagy tanácsadó naponta sok ezer dollárt kereshet, csak mert ügyfele felismeri, hogy számára a szaktudás megér ennyit. A vállalatokon belül léteznek más – megállapodás szerinti – fizetőeszközök, amelyek a tudáspiacot működtetik. Ilyen a reciprocitás és a hírnév, melyek szorosan összefüggenek egymással. A tudásárus időt és energiát áldoz arra, hogy eredményesen ossza meg tudását, ha azt reméli, hogy mostani vevői segítenek majd, amikor neki lesz szüksége ismeretekre. Ezzel a szívességgel saját tudásárusi hírnevét is öregbíti. Az olyan üzleti területeken, mint a tanácsadás vagy a befektetés-finanszírozás a siker a hírnév függvénye. Értékes tudásforrás hírében állni az anyagi elismerésen túl olyan előnyöket hozhat, mint a biztos foglalkoztatás és az előléptetés. A tudás megosztását ösztönözi az altruizmus – mellyel élni kell, visszaélni nem illik – és a bizalom megléte is. Hogy megkapjuk-e a tudásunk átadásáért cserébe járó fizetséget, az a vevő és a vezetőség megbízhatóságán múlik. Az a vásárló, aki nem ismerési el közreműködésünket és nincs tudatában annak, hogy tartozik nekünk, biztosan nem fogja viszonozni segítségünket. Ha a vezetőség látszólag támogatja a tudásmegosztáshoz kapcsolódó értékeket, ugyanakkor megjutalmazza az ismereteket saját hasznukra felhalmozó alkalmazottakat, akkor nem alakul ki a tudáspiac működéséhez szükséges bizalom megfelelő szintje.

A tudás feltérképezése és modellezéseA tudástérkép nem raktár, hanem útmutató. Valódi térkép, vagy adatbázis, amely rámutat az ismeretekre, de nem tartalmazza azokat. Utalhat emberekre, dokumentumokra, vagy adatbázisokra. A tudástérképek létrehozásához szükséges információk általában már léteznek a vállalatnál, csak éppen szétszórt és nem dokumentált formában. A térkép egy kis darabkája ott van minden dolgozó fejében. A szervezeti térképeket az egyéni mini térképek összeillesztésével lehet megalkotni. A számítástechnika segíti a tudástérképek összeállítását és működését, de önmagában nem garantálja az eredményességet.

Nehéz feladat a tudásmenedzsment humán oldalát megvalósítani. Az ismeretek megszerzésének, rendezésének, rögzítésének módszereit, technikáját jól ismerjük, folyamatosan fejlesztjük. Nem fordítunk kellő energiát azonban az emberek közötti tudásátadás, a kommunikáció, személyes kapcsolatok bővítésére. A személyes találkozás, a beszélgetés jelentőségét ismét felismerik az élenjáró cégek vezetői. Az új gazdaságban a munka legfontosabb formája a beszélgetés. A beszélgetés a tervezési folyamat része, ennek során fedezik fel és osztják meg ismereteiket egymással a dolgozók, így születik a szervezet számára új tudás.A minőségügy és a tudásmenedzsment közös jellemzője, hogy a vállalat működésének, minden pontján, minden munkakört érint (jó esetben). A gyors változás és a növekvő verseny az egyre kifinomultabb igényű vevőkért arra ösztönözte a cégeket, hogy találjanak egy olyan fenntartható előnyt, amely megkülönbözteti őket az üzleti környezet más szereplőitől. Természetesen eddig is használtuk a tudást mint eszközt munkánk során, tudatosabb és szervezettebb formában alkalmazva azonban sokszorossá növekedhet hatásossága.

A tudásmenedzsment mint tudatos gyakorlat mind az Egyesült Államokban, mind hazánkban olyannyira fiatal, hogy a vezetők eddig nem támaszkodhattak útmutatóként használható sikeres modellekre. Magyarországon néhány nagyobb cég megkezdte alkalmazását, sőt már részeredményekről, pozitív és negatív tapasztalatokról is beszámolnak. Összességében elmondható azonban, hogy kis mértékű, de behozható hátrányban vagyunk a fejlettebb gazdaságokhoz képest.

A TÜV cégeknek, mint tanácsadással, illetve képzéssel foglalkozó vállalatoknak elemi érdeke, hogy az új ismeretek átvételében, alkalmazásában és továbbításában az elsők között legyen.

A tanácsadók többféleképpen közelíthetik meg a tudásmenedzsment problémáját. A tanácsadói üzletág képviselői két, egymástól lényegesen különböző tudásmenedzsment-stratégiát követnek. Egyes vállalatoknál a stratégia alapja a számítógép. Az ismereteket nagy körültekintéssel rögzítik és adatbázisokban tárolják, ahol a vállalat bármely munkatársa hozzájuk férhet és egyszerűen felhasználhatja azokat. E megközelítést kodifikációs stratégiának nevezzük. Más vállalatoknál viszont az ismeretek szorosan kötődnek ahhoz a személyhez, aki kidolgozta azokat, és átadásuk leginkább közvetlen, személyes kapcsolat útján történik. Ez utóbbi vállalatoknál a számítógépek fő feladata, hogy segítsék az embereket az ismeretek átadásában, nem pedig az, hogy tárolják az ismereteket. E megközelítést perszonalizációs stratégiának nevezzük. A vállalatok nem véletlenül választják egyik vagy másik stratégiát: választásuk attól függ, a vállalat milyen módon szolgálja ki ügyfeleit, hogyan válik gazdaságossá az üzletmenet, milyenek az alkalmazottak. Számos tanácsadó cég arra a következtetésre jutott, hogy a nem megfelelő megközelítés hangsúlyozása illetve mindkettő egyszerre történő erőltetése gyorsan alááshatja az üzletmenetet.

Megfontolandó, hogy a vállalati tanácsadáshoz alapjául szolgáló, nehezen formába önthető, szubjektív elemektől sem mentes ismeretanyagot elektronikus úton, vagy személyes kapcsolat útján közvetítsük, illetve cseréljük.

Egyes vállalatoknál automatizálják a tudásmenedzsmentet, más vállalatok munkatársaikra bízzák a hagyományos úton történő tudásátadás feladatát. A nem megfelelő megközelítés, illetve ha egyszerre igyekszünk erőltetni mindkettőt, az gyorsan alááshatja üzletmenetünket.

Példák:Vegyük például Randall Love, az Ernst & Young Los Angeles-i irodájának munkatársa esetét. Love fontos ajánlatot állított össze egy nagy ipari termelővállalat részére, amelynek a vállalati erőforrás-tervezési rendszer bevezetésében volt szüksége segítségre. Számos, más iparághoz tartozó termelővállalatnál Love már irányított információs rendszer bevezetését célzó projektet, azonban ehhez hasonló termelési projekttel még nem volt dolga. Tudott róla azonban, hogy az Ernst & Young más teamjei foglalkoztak ilyen témával, így rákeresett az elektronikus tudásmenedzsment-tárban a megfelelő ismeretanyagra. Az értékesítési folyamatra vonatkozóan talált és fel is használt jónéhány, az iparággal foglalkozó prezentációt – korábban kidolgozott megoldásokat tartalmazó dokumentumokat –, valamint olyan javaslatokat, amelyek segítségével megbecsülhette, hogy az ügyfélnek mekkora megtakarítást jelent majd a rendszer bevezetése. Mivel Love újra felhasználta az említett anyagokat, az Ernst & Young megnyerte a projektet és a szokásos négy-hat hónap helyett két hónap alatt lezárta az értékesítést. Teamje ráadásul programozási dokumentációt, műszaki előírásokat, oktatási anyagokat, valamint változásmenedzsmenttel kapcsolatos dokumentációt is talált az ismerettárban. Mivel ezek a dokumentumok rendelkezésre álltak, Love-nak és teamjének nem kellett egy percet sem vesztegetnie azzal, hogy felkutassák azokat a személyeket, akik először kidolgozták azokat, és elbeszélgessenek velük. Ezen ismeretek kodifikációja egy teljes évnyi munkát takarított meg mind a team, mind az ügyfél számára. Az Ernst & Young igazgatói nem takarékoskodtak a befektetésekkel, hogy a kodifikációs folyamat eredményesen működjön. Az Üzleti Ismeretek Központjának 250 munkatársa menedzseli az elektronikus ismerettárat és segítséget nyújt a tanácsadóknak az információk felkutatásában és felhasználásában. A szakemberek által készített jelentéseket és elemzéseket számos team hasznosíthatja. Sőt, az Ernst & Young tevékenységi körébe tartozó több mint 40 terület mindegyikével foglalkozik egy-egy munkatárs, aki a dokumentumok kodifikációjában és tárolásában nyújt segítséget. Az ily módon létrehozott adatbázisok hálózat útján vannak összekapcsolva.

Ezzel szemben a stratégiai tanácsadó cégek, mint például a Bain bostoni tanácsadó csoportja vagy a McKinsey a perszonalizációs stratégiát helyezik előtérbe. A személyek közötti párbeszédre koncentrálnak, nem pedig az adatbázisokban található tudás objektumokra. A nem kodifikált – és valószínűleg nem is kodifikálható – tudást ötletbörze illetve négyszemközt zajló párbeszéd formájában adják át. A tanácsadók közösen nyernek mélyebb betekintést a megoldandó problémákba azzal, hogy többször átrágják magukat rajtuk. Marcia Blenko, a Bain londoni irodájának munkatársa például azt a feladatot kapta, hogy súlyos stratégiai problémát vizsgáljon meg egy nagy brit pénzintézet számára. Az ügyfél új termékekkel és szolgáltatásokkal kívánt növekedést elérni, és ebben kért a Bain-től segítséget. A feladathoz földrajzi jellegű és termékvonalbeli tapasztalat, az iparág beható ismerete, valamint nagy adag kreativitás volt szükséges. Blenko, aki már 12 éve dolgozott a Bain-nél, tudott jónéhány olyan munkatársról, akik ehhez a konkrét problémához felhasználható

tapasztalatokat már megszerezték. Hangposta-üzeneteket hagyott nekik, és megnézte a Bain “személyi katalógus” adatbázisát, hátha még több kapcsolatot talál. Végül kilenc munkatárssal és több menedzserrel vette fel a kapcsolatot, akik pénzügyi szolgáltató intézmények számára dolgoztak ki növekedési stratégiákat. Egyik csoportjukkal Európában találkozott, másokkal a Szingapúrral és Sydney-vel létesített videokonferencia-kapcsolat útján értekezett, azután rövid látogatást tett Bostonban, hogy a pénzügyi szolgáltatási gyakorlattal kapcsolatos megbeszélésen részt vegyen. E kollégák közül többen a projekt állandó tanácsadóivá léptek elő, sőt az ázsiai menedzserek egyikét teljes munkaidőben az esettel foglalkozó teamhez irányították át. A rákövetkező négy hónap során Blenko és teamje rendszeresen konzultált szakértő partnereivel személyesen, telefonon és e-mailen egyaránt. Az egyedülálló növekedési stratégia kidolgozásának folyamán a team a kollégák tapasztalatának “világhálójából” merített információkat. A perszonalizációs stratégiák működése érdekében a Bain és a hozzá hasonló cégek jelentős ráfordításokkal építik ki az emberi kapcsolatok hálózatait. Az ismereteket nemcsak személyes találkozók útján osztják meg egymással, hanem telefonon, e-mailen, sőt videokonferenciák segítségével is. A McKinsey sokféleképpen segíti elő a hálózatok kiépülését: áthelyezi a munkatársakat egyik irodából a másikba; olyan mentalitást támogat, melynek alapján a tanácsadóktól elvárható, hogy hamar visszahívják telefonon érdeklődő kollégáikat; szakértői névsort állít össze; valamint “tanácsadó igazgatókat” alkalmaz a cégen belül, akik a projektteameknek nyújtanak segítséget. Ezeknél a cégeknél elektronikus dokumentációs rendszereket is kialakítanak, ám nem azzal a céllal, hogy ismeretcsomagokat bocsássanak rendelkezésre. A tanácsadók ugyanis azért futják át a dokumentációt, hogy felvegyék az iramot egy adott területen és megtudják, ki foglalkozott már egy adott témával. Ezután pedig megkeresik ezeket a személyeket. Amikor először vizsgáltuk meg, hogy a tanácsadó vállalatok miként menedzselik a tudást, arra jöttünk rá, hogy mindegyikük a kodifikációs és a perszonalizációs stratégiát is alkalmazza. Amikor azonban alaposabb vizsgálódásba fogtunk, a következőt találtuk: az eredményes cégek kiválósága abban rejlik, hogy valamelyik stratégiára fektetik a fő hangsúlyt, a másiknak pedig csupán kiegészítő szerepet szánnak. Nem próbálkoznak azzal, hogy mindkét stratégiát azonos mértékben alkalmazzák.

Irodalom:T. H. Davenport, L.Prusak: Tudásmenedzsment, Kossuth Kiadó Budapest, 2001Humán Fókusz, 2001. márciusHarvard Business Manager 2001/1