Universidade Federal de Pernambuco - UFPE Centro de Informática - CIn

Graduação em Ciência da Computação

Um Modelo de Gestão por Competência para Apoiar Iniciativas de Transformação Digital: Um Estudo de Caso em

uma Organização Pública

Trabalho de Graduação

André Santos Clímaco Ximenes

Recife 2019

Universidade Federal de Pernambuco Centro de Informática

Um Modelo de Gestão por Competência para Apoiar Iniciativas de Transformação Digital: Um Estudo de Caso em

uma Organização Pública

Trabalho apresentado ao Programa de Graduação em Ciência da Computação do Centro de Informática da Universidade Federal de Pernambuco como requisito parcial para obtenção do grau de Bacharel em Ciência da Computação.

Aluno: André Santos Clímaco Ximenes Orientadora: Profa. Dra. Carina Frota Alves Coorientadora: MSc. Iveruska Carmen Jatobá Basto

Área: Sistemas de Informação, Gestão de Processos de Negócios

Recife 2019

Dedico este trabalho à minha avó Ednalva,

que sempre me incentivou e sonhou em me ver formado.

Finalmente consegui, vovó. Queria que estivesse aqui para ver.

Aguardo o dia em que nos veremos novamente.

Agradecimentos

Durante nossa caminhada o Senhor coloca pessoas em nossas vidas que nos ajudam, incentivam, e deixam as suas marcas nas nossas vidas. São tantos aqueles que contribuíram com os meus passos durante a graduação, que tenho receio de esquecer de citar alguém.

Primeiramente agradeço a Deus, rocha minha, fortaleza e refúgio. Por ser meu sustento e abrigo. Tenho a certeza de que nada eu conquistaria se não fosse pela sua graça e misericórdia.

Aos meus pais, Sérgio e Ana Claudia, pois durante toda minha vida me incentivaram e acreditaram em mim. Por serem o exemplo de força, dedicação e amor que vocês tem sido para mim. Porque mesmo em meio as dificuldades, fizeram de tudo para que eu não sentisse. Pelas vezes que me encontraram dormindo sobre a mesa de estudos e com carinho me diziam “vá descansar, filho”.

À minha irmã, Bia, que sempre me enchia de chocolate quando percebia que eu estava estressado ou precisava aguentar mais uma longa noite de estudos. Por ser minha fiel companheira em meio às aventuras dessa vida. Ao meu irmão, Filipe, que dividiu comigo inúmeros sonhos e o gosto pela tecnologia. Obrigado por todas as orações e suporte que nunca negou.

À todos os meus primos e tios, pois - literalmente - me fizeram ver o mundo como realmente é. É tão bonito enxergar. Agradeço em especial a tia Lala e tia Tânia, pois sempre me incentivaram e prestaram auxílio. Sem vocês eu não teria conseguido nem fazer o vestibular. Vocês todos nem imaginam o quanto foram importantes durante esse tempo.

Aos meus avós, pois cada um me marcou do seu jeito. Pelos grandes homens que foram Onésimo e Sidney, mesmo convivendo tão pouco, seus exemplos de vida me mudam até hoje. Por tantas orações, conversas e risadas ao lado de vovó Edite, meu floquinho de neve. Por todo o exemplo de força e fé que foi vovó Ednalva. Tinha o grande sonho de ver seu neto formado, mas aprouve ao Senhor levá-la antes disso. Obrigado por sempre ter acreditado em mim e por tantos conselhos e gargalhadas que eu nunca me esquecerei.

À todos os meus amigos da IPB, que sem dúvidas nenhuma, foram essenciais para que hoje eu fosse quem eu sou. A UPA cria laços, a UMP os fortalece. Nunca me esquecerei de cada um de vocês. Aos amigos que estão geograficamente distantes, mas que mesmo assim estavam sempre por perto, para ajudar, aconselhar, sustentar. Agradeço em especial a Bruna, Caio, Pedro e Rebeca, pois além de todas as aventura vividas, dedicaram tempo para me dar suporte e revisar este TG. Agradeço também a Hooks, por ser o motivo pelo qual luto todos os dias por um futuro melhor.

Aos amigos que fiz na universidade, pois passamos por várias batalhas e cada um deixou sua marca. Agradeço em especial a Jadson e a Mayara, pois estiveram comigo desde o início, e dividiram comigo muitas lágrimas e sorrisos. A profa. Renata, por ter me acompanhado de perto e ter sido a primeira a acreditar em mim na universidade. Saiba que o IBCIn foi por muitas vezes meu abrigo e refrigério.

Sou grato à minha orientadora, profa. Carina, porque desde o início da minha caminhada nessa nova área, me incentivou e verdadeiramente orientou, nunca medindo esforços para contribuir com o meu crescimento. Se não fosse por você, talvez eu nunca tivesse descoberto essa magnífica área que hoje tanto tenho estima. Agradeço a Iveruska que me prestou tanto apoio e ajuda, não somente durante a realização do meu TG, mas por todo o tempo que passei no TCE. Você foi uma professora e uma amiga, com quem aprendi muito.

Agradeço a toda a equipe do Convênio do CIn e TCE-PE, em especial Glorinha, George e João, pois me ajudaram a crescer e a superar diversas dificuldades durante a minha caminhada. Tenho a certeza que levo um pouquinho de cada um para minha vida profissional. Fico feliz de ter os conhecido e aprendido com vocês.

A todos, o meu mais sincero obrigado!

Um Modelo de Gestão por Competência para Apoiar Iniciativas de Transformação Digital: Um Estudo de Caso em uma

Organização Pública

A Competency Management Model to Support Digital Transformation Initiatives: A Case Study

in a Public Organization

André Santos Clímaco Ximenes Universidade Federal de Pernambuco Av. Prof. Moraes Rego, 1235 - Cidade Universitária, Recife - PE, 50670-901

ascx@cin.ufpe.br

RESUMO O setor público vem passando por crescentes buscas por inovação nos últimos anos. Organizações públicas têm adotado novas tecnologias para obter eficiência operacional e inovar seus serviços para a sociedade. Neste contexto de transformação digital, além de adotar tecnologias inovadoras, também é necessário fomentar mudanças no comportamento dos servidores públicos. Mas para que estas mudanças ocorram, é exigido um melhor gerenciamento das competências de cada servidor. O objetivo deste trabalho é investigar modelos de gestão por competência propostos na literatura. Em seguida, será feita uma comparação crítica entre os modelos existentes para identificar um conjunto de características e boas práticas. Finalmente, será proposto um modelo de gestão por competências para uma organização pública através de um estudo de caso. A organização pública investigada está envolvida em uma iniciativa de Gestão de Processos de Negócios e transformação digital. O modelo proposto define um conjunto de competências (i.e. conhecimentos, habilidades e atitudes) necessárias para os servidores da organização atuarem de forma mais eficiente e eficaz no processo de transformação digital dentro da instituição.

Palavras Chave: Gestão por Competências, Gestão de Pessoas, Inovação no setor público, Transformação digital.

ABSTRACT The public sector has been experiencing increasing search for innovation in recent years. Public organizations have been adopting new technologies to achieve operational efficiency and innovate their services to society. In this context of digital transformation, in addition to adopting innovative technologies, it is also necessary to foster changes in the behavior of public servants. But for these changes to take place, better management of the skills of each server is required. The aim of this paper is to investigate competence management models proposed in the literature. Next, a critical comparison will be made between existing models to identify a set of characteristics and best practices. Finally, a competency management model will be proposed for a public organization through a case study. The public organization investigated is involved in a Business Process Management and digital transformation initiative. The proposed model defines a set of competencies (i.e. knowledge, skills and attitudes) needed for the organization's employees to act more efficiently and effective in the process of digital transformation within the institution.

Keywords: Competency Management, People Management, public sector innovation, Digital transformation.

1 INTRODUÇÃO Segundo o relatório do TCU (2017), a capacidade da Administração Pública Federal de gerir estrategicamente seus servidores tem sido, em geral, muito baixa. Observando os índices de Capacidade em Governança e Gestão de Pessoas, em uma distribuição por organizações, podemos encontrar instituições que chegam a 89% de inexistência ou inexpressividade de adequação a esse parâmetro. Porém, em contraste, a instituição com melhor desempenho apresenta 28% de inexistência ou inexpressividade de capacidade de governança e gestão de pessoas.

Figura 1 - Capacidade em Governança e Gestão de Pessoas de Organizações Públicas (TCU, 2017)

Nos últimos anos, o setor público tem sido cobrado para implementar iniciativas inovadoras e melhoria dos seus serviços prestados à sociedade. No entanto, para se inovar no setor público, devemos considerar que suas instituições possuem um sistema de governança mais rígido e pautado em regras restritas. Apesar dessa situação pouco aberta a mudanças, é observado hoje, que algumas organizações do setor público produzem, de forma consistente, um grande número de inovações (Borins, 2001). Por exemplo, o Serpro promoveu em 2016 um hackathon para a criação de novos produtos. A ideia vencedora consistiu na montagem de um chatbot para tornar a linguagem jurídica mais clara e tirar dúvidas da sociedade sobre os seus direitos (Serpro, 2016). Podemos ver outro bom exemplo no Governo do Estado de São Paulo, que criou o iGovSP, uma iniciativa que utiliza a gestão do conhecimento para estimular a inovação nas secretarias estaduais. Nela, os servidores públicos utilizam meios de comunicação online para compartilhar experiências e relatar ações bem-sucedidas (IGOVSP, 2014).

Inovações como estas, se realizadas com sucesso, trarão para o serviço público um governo eficiente e eficaz, através do desenvolvimento de melhores maneiras de atender as necessidades dos cidadãos, resolver problemas e utilizar recursos e tecnologias. Essas inovações também contribuem para o aumento da capacidade

de resposta dos serviços às necessidades locais e individuais e para acompanhar as necessidades e expectativas da sociedade (Mulgan, 2003).

Diante deste cenário, organizações públicas vêm passando por um processo de transformação digital, visando o aperfeiçoamento do serviço prestado para a comunidade. Porém, apenas a implantação de novas tecnologias não garante o aumento na eficiência e eficácia do trabalho realizado. Além da implantação de novas tecnologias, é necessário estimular mudanças de processos de negócio, bem como de comportamento dos servidores públicos. A resistência a mudanças e alguns hábitos antigos dos servidores, se não desenvolvidos, poderão comprometer as iniciativas de transformação digital e inovação nos órgãos públicos. Dessa forma, deve-se promover melhorias relevantes nos serviços prestados à sociedade, que é o grande cliente de uma instituição governamental (TCU, 2017).

Mas para que tais mudanças de comportamento ocorram é fundamental que a organização gerencie as competências necessárias para os seus servidores, de forma que as competências a serem desenvolvidas pelos servidores estejam alinhadas à transformação dos seus processos de negócio.

Este trabalho de graduação tem como objetivo investigar modelos de gestão por competência propostos na literatura. Em seguida, será feita uma comparação crítica entre os modelos existentes como, por exemplo, “The Big 9 Cultural Values” do MIT Sloan (2019), a Matriz de Competências de Palan (2003) e o Modelo de Competências Categorizadas seguindo o modelo de Rabaglio de Urbanavicius et al. (2006). Como resultado da avaliação comparativa, iremos identificar um conjunto de características e boas práticas a partir dos modelos. Finalmente, será proposto um modelo de gestão por competências para uma organização pública através de um estudo de caso.

Este estudo de caso será realizado no contexto de uma organização pública que conduz iniciativas de gestão de processos de negócios e transformação digital. No estudo de caso será feito um levantamento dos papéis e responsabilidades dos servidores envolvidos em iniciativas de gestão de processos de negócios e transformação digital. Investigamos a relação entre os papéis e o conjunto de atributos de competências: Conhecimentos, Habilidades e Atitudes. Estas competências foram descritas por Boog et al. (2002), como características fundamentais para se garantir vantagem competitiva a uma empresa (Boog, 2002). Por fim, apresentaremos um modelo que será descrito como uma matriz de competências necessárias para servidores que desempenham diferentes papéis na organização. Este modelo foi avaliado pela equipe do escritório de processos da organização estudada, validado e por fim ajustado, para que pudesse ser colocado em prática.

2 REVISÃO DA LITERATURA Com o objetivo de introduzir aos assuntos do presente estudo, nesta seção vamos definir e esclarecer alguns aspectos sobre iniciativas de transformação no setor público e modelos de Gestão por Competências. 2.1 Iniciativas de Transformação Digital em Organizações Públicas

Brocke e Rosemann (2015) definem o Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM) como um estratégia relevante para o sucesso das modernas organizações, compreendendo um sistema abrangente de gestão que tem a capacidade de promover inovações e transformações nos negócios e em suas cadeias de valor, gerando melhorias consideráveis de desempenho.

Segundo a Elo Group, a Gestão de Processos pode ser considerada uma disciplina da Gestão da Transformação, pois está dedicada a promover ganhos constantes à organização (Jesus, 2011).

De acordo com Khan (2016), para definirmos Transformação Digital, precisamos antes entender o conceito de digitalização. A digitalização está relacionada à questões de transformar os processos físicos em processos virtuais utilizando tecnologias específicas para tal. Nesse contexto, a transformação digital é o efeito da digitalização, não sendo somente a adoção de novas tecnologias, mas também novas maneiras de tornar os negócios mais eficientes e competitivos.

Uma organização que está em processo de transformação digital assimila a tecnologia naturalmente e de forma satisfatória para gerar um valor acima do atual para seu cliente. Essa assimilação é uma parte estruturante do fluxo de mudança, que cria a sustentação para que a transformação digital ocorra. Bragagnolo (2019) considera que “A transformação digital engloba vários aspectos da organização da operação e necessita de uma reestruturação dos processos, incluindo automatização, geração de conteúdo, integração de canais, equipes e sistemas, e assim por diante”. A busca por este processo de transformação digital levou ao setor público a aderir novas práticas para inovar e trazer benefícios para a organização (Borins, 2001). Ao aderir às novas metodologias de gestão, os administradores de instituições públicas têm percebido que, para fazer com que seus colaboradores entendam suas organizações como um todo e não apenas vejam os seus respectivos departamentos, é preciso superar todas as limitações de uma estrutura rígida e verticalizada. Podemos citar algumas organizações públicas que superaram essas dificuldades e implantaram Business Process Management (Castellanelli, 2016): Polícia Federal, Ministério da Educação, Ministério Público Federal, Tribunal de Contas da União, vários Tribunal de Contas Estaduais, algumas universidades federais, entre outras. Podemos ver uma

heterogeneidade de áreas públicas que adotaram iniciativas de melhoria de processos de negócios. Organizações públicas têm aderido ao BPM para melhorar seus processos. Com isso, possibilitou-se a diminuição de custos, diminuição de conflitos, melhoria da qualidade dos seus produtos e serviços e consequentemente aumentando a satisfação de clientes e colaboradores.

Segundo Bragagnolo (2019), “o BPM na transformação digital pode ser comparado à pavimentação de uma estrada. Ele estrutura o caminho que precisa ser percorrido diariamente para entregar soluções melhores e experiências mais ricas para o consumidor”. Sendo assim, o BPM possibilita que organizações progridam com ideias inovadoras para que se desenvolva em um processo de transformação digital. 2.2 Gestão por Competências A gestão por competências é um importante objeto de pesquisa na área de gestão do conhecimento e possui uma sistemática frequentemente integrada com a aprendizagem de sistemas de gestão. Gestão por competências é uma contribuição importante em um ambiente organizacional e pessoal, pois identifica o conhecimento chave que um funcionário ou uma organização deve possuir para atingir seus objetivos. A competência e o gerenciamento de conhecimentos, habilidades e atitudes estão intimamente ligados aos esforços de empresas para criar um cenário para o empoderamento de sua força de trabalho, a fim de aumentar a vantagem competitiva e inovação (Houtzagers, 1999). Segundo Dutra (2001), outra forma para conceituar competências é como sendo a aptidão da pessoa em provocar resultados dentro do escopo organizacional. A gestão por competências é uma forma inovadora de gerir os cooperadores, baseando-se nas competências necessárias para que o os objetivos da organização sejam alcançados. A medida que cada profissional adquire competências, esse progresso pode ser computado. Boog (2002) mostra alguns dos principais objetivos da utilização de um modelo de gestão por competências em uma organização:

● Entender, organizar e disseminar os conhecimentos ligados aos negócios e as estratégias da empresa;

● Ser o instrumento de comunicação de mensagens de atitudes, conhecimentos e habilidades esperadas de cada funcionário;

● Formar uma base de dados sustentável e confiável para as avaliações de desempenho;

● Servir como valiosa fonte de informação para as necessidades de treinamento, planos de sucessão, carreira, seleção e remuneração;

● Comprometimento de líder na gestão efetiva e no desenvolvimento da sua equipe;

● Transparência nas relações internas.

Vieira (2002) propõe que a competência é baseada em três pilares: conhecimentos, habilidades e atitudes. Este modelo é nomeado, muitas vezes, com as iniciais dessas competências: CHA. Através delas são listadas as capacidades que permitem que a instituição tenha uma gestão de pessoas efetiva e eficiente. Ainda assim, estas práticas precisam estar bem determinadas e sistematizadas de acordo com a organização que adota este modelo. A seguir podemos ver como Rabaglio (2001) define cada uma dessas competências:

● Conhecimento (C): Saber (conhecimentos adquiridos no decorrer da vida, nas escolas, universidades, cursos etc, ex: Conhecimento da concorrência e técnicas de negociação);

● Habilidades (H): Saber fazer (capacidade de realizar determinada tarefa, física ou mental, ex: Análise da concorrência e negociação);

● Atitudes (A): Querer fazer (comportamentos que temos diante de situações do nosso cotidiano e das tarefas que desenvolvemos no nosso dia-a-dia, ex: Participar da concorrência e fazer negociações).

Tabela 1 – Dimensões da “Competência” e seus significados (Rabaglio, 2001).

2.3 Modelos de Gestão por competências Existem diversos exemplos de modelos gestão por competência existentes atualmente, como exemplos podemos citar os modelos propostos por Solides (2019), Sebrae (2018), Souza (2014), Hedlund (1994), etc. Durante nossos estudos observamos vários exemplos bastantes semelhantes em suas características e forma de apresentação, mas também foi possível encontrarmos modelos com características mais específicas que podem ser utilizadas na criação de novos modelos.

A seguir apresentaremos 3 modelos de gestão por competências que trouxeram notáveis contribuições para a ideação da nossa matriz de competências e que possuem significativas diferenças uns dos outros. O primeiro, o The Big 9 Cultural Values (MIT, 2019) nos apresenta competências necessárias a serem avaliadas durante a gestão de competências. O segundo modelo, descrito por Palan, contribui com um modelo básico e aplicável onde faz uma correlação papéis versus competências. Já o último exemplo, baseado no proposto por Urbanavicius (2006), nos apresenta uma

categorização por conhecimentos, habilidades e atitudes, além da inclusão de uma escala de mensuração da competência.

2.3.1 The Big 9 Cultural Values Ao longo de três anos, a equipe de pesquisa Culture 500 desenvolveu uma abordagem baseada em IA para analisar a cultura organizacional e definir uma lista de competências que mais são valorizadas e necessárias nas organizações. Usando um conjunto de dados de 1,2 milhão de avaliações de funcionários foi possível medir e entender as características da empresa utilizando respostas de texto livre de seus funcionários. Ao agregar e analisar essas revisões, a equipe de pesquisa conseguiu construir uma imagem abrangente das competências de sua organização que vão além de observações pessoais nas quais os gerentes costumam confiar para entender sua própria organização. Abaixo estão os 9 valores observados pelo MIT Sloan.

Figura 2 - The Big 9 Cultural Values

2.3.2 Matriz de Competências de Palan Palan (2003) define uma matriz de competências como uma matriz de interseção de linhas e colunas, onde existem duas variáveis: a competência e os níveis de cargos. Esta matriz de competências nos ajuda a entender o nível de competência exigido em vários níveis na hierarquia organizacional. Palan nos apresenta um modelo básico de gestão por competências onde é preciso ter em mente que, embora os níveis de competência exigidos sejam diferentes de acordo com os níveis organizacionais, isso não significa necessariamente que quanto maior o nível na hierarquia, maior é o nível de competência exigido. O nível de competência exigido irá depender da necessidade daquela competência naquele papel que o cooperador está alocado.

Tabela 2 - Matriz de Competências de Palan

2.3.3 Modelo de Competências Categorizadas seguindo o modelo de Rabaglio Urbanavicius et al. (2006) nos apresenta um modelo de Gestão por competências baseado no modelo proposto por Rabaglio (2001). Primeiramente é realizada uma pesquisa descritiva no ambiente organizacional onde deseja-se criar o modelo, e posteriormente é feita a construção do perfil de competência do cargo desejado. É realizada, então, a identificação dos indicadores de competência e construção de uma tabela com as Competências, Habilidades e Atitudes descritas para aquela função. (Tabela 3). Por fim, para se verificar o grau de importância de cada indicador, utiliza-se uma escala para identificar o grau de criticidade de cada competência (Tabela 4).

Tabela 3 - Modelo de Competências Categorizadas seguindo o

modelo de Rabaglio (Urbanavicius et al., 2006)

Tabela 4 - Escala de mensuração da competência (Urbanavicius et al., 2006) 3 MÉTODO DE PESQUISA

Primeiramente foi realizada uma revisão da literatura onde foi possível um maior aprofundamento a respeito do objeto de estudo, entendendo conceitos necessários para o bom desenvolvimento da pesquisa. Foram investigados modelos de gestão por competências, bem como um conjunto de características e boas práticas.

Foi realizado um estudo de caso em uma organização pública (Tribunal de Contas do Estado de Pernambuco - TCE-PE), que possui uma iniciativa de gestão de processos de negócios já bem consolidada. Iniciamos com uma entrevista com a gerente do escritório de processos do TCE-PE, onde foram levantadas as principais necessidades do escritório em relação ao gerenciamento das competências dos servidores. Além da literatura, documentos do próprio órgão foram estudados, como acordos de trabalho, documentos de papéis e responsabilidades do Escritório de Processos, e demais documentos que esclarecem sobre a cultura organizacional do órgão.

Uma Matriz de Competências foi criada, utilizando o modelo CHA (Conhecimentos, Habilidades, e Atitudes) como base. Para isso, foi feita uma análise dos papéis e responsabilidades existentes no Escritório de Processos, e obtido um subconjunto apropriado para o estudo. A matriz foi criada utilizando uma planilha Google. Várias versões da Matriz foram elaboradas e refinadas até que foi apresentada em um grupo focal para ser discutida e validada com 11 colaboradores da organização.

A figura 4 apresenta um resumo sequencial da metodologia adotada.

Figura 3 - Metodologia de Pesquisa

4 RESULTADOS

Segundo Yin (2001), “o estudo de caso é uma investigação empírica de um fenômeno contemporâneo dentro de um contexto da vida real, sendo que os limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos”. Esse é um método que nos permite entender e aplicar certos construtos teóricos em um ambiente real, retratando o contexto da pesquisa. Com isso, foi possível obtermos informações que poderiam não ser possíveis com estudos apenas por meio da análise teórica.

Escolhemos o Escritório de Processos dos Tribunal de Contas do Estado de Pernambuco como nosso Estudo de caso, já que esta é a área responsável por liderar as iniciativas de transformação digital dentro da organização.

Após planejarmos o estudo de caso, buscamos entender a organização escolhida e suas necessidades através de reuniões análise de documentos.

Um dos documentos analisados foi o documento de papéis e responsabilidades já existente no Escritório de Processos do TCE-PE. O documento apresenta descrições de cada papel desempenhado pelos servidores que participam dos projetos desenvolvidos no setor. Criamos então, uma nova proposta de papéis e responsabilidades, agrupando os papéis para facilitar o entendimento sobre eles. 4.1 Papéis e responsabilidades O documento de papéis e responsabilidades existente possuía 11 papéis listados:

1. Gerente do Escritório de Processos 2. Analista de Processos 3. Dono do Processo 4. Dono do Macroprocesso 5. Gerente de Projeto 6. Patrocinador do Eproc 7. Especialista do Negócio 8. Documentador 9. Líder do Processo 10. Equipe Técnica

11. Responsável pela Ação Ao analisarmos o detalhamento de cada um dos papéis apresentados, a estrutura organizacional da organização, e a forma que se tem trabalhado no Escritório de Processos de Negócios estudado, classificamos os papéis em grupos de acordo com o nível de participação de cada um dentro das atividades do escritório. Foram criados três grupos para classificar os papéis, sendo eles: EPROC - para os papéis de servidores que estão alocados no próprio Escritório de Processos do TCE-PE; Área Interessada - que engloba os papéis de servidores que não pertencem ao Escritório de Processos mas às áreas interessadas nos projetos; e Não se aplica - onde agrupamos todos os papéis que não possuem diferença prática dos demais ou não são utilizados. A classificação de dos papéis pode ser vista na Figura 3.

Figura 4 - Agrupamento dos papéis e responsabilidades do EPROC Após dividirmos os papéis em cada grupo, decidimos focar o nosso estudo em apenas um deles, sendo escolhido o grupo “EPROC” por ser ele o mais relevante para o escritório de processos da organização estudada. Este é o grupo que atua diretamente nos processos de modelagem de processos e de transformação digital da

organização. Nele estão contidos os papéis dos colaboradores que farão parte do nosso grupo focal. Nas próximas seções veremos as descrições de cada um dos papéis desse grupo: 4.1.1 Gerente do Escritório de Processos O Gerente do Escritório de Processos é o responsável pelo gerenciamento das atividades internas do EPROC e pela iniciativa de Gestão de Processos de Negócio em geral. Também é sua função reportar os resultados obtidos da iniciativa ao Patrocinador do EPROC. 4.1.2 Analista de Processos O Analista de Processos participa ativamente das iniciativas de Gestão de Processos de Negócio na organização, avalia os processos atuais, identifica deficiências e oportunidades de melhoria no processo mapeado, de acordo com os objetivos predefinidos, faz a proposição da melhoria para o processo, acompanha a implantação do mesmo, apoia os gestores do processo, entre outros. 4.1.3 Documentador O Documentador é responsável por manter as informações geradas pelo Escritório de Processos acessíveis e atualizadas. Ele também é responsável por registrar entrevistas realizadas na fase de mapeamento e análise dos processos. Sua função também envolve a elaboração de relatórios e atas de reuniões. O Documentador deve apoiar todas as atividades do Analista de Processos e Gerente do Escritório de Processos. 4.1.4 Gerente de Projetos O Gerente de Projetos é o responsável pela qualidade dos projetos de BPM e pela conclusão exitosa destes projetos. Dentre suas funções está a elaboração dos termos necessários para abertura de um projeto, da EAP (Estrutura Analítica do Projeto), do cronograma e da identificação dos riscos do projeto. Além disso, este papel é responsável pelo gerenciamento e monitoramento dos projetos de BPM. 4.2 Competências Para cada papel foram listadas competências necessárias para o bom desempenho de suas atividades na organização. A escolha destas competências foram baseadas na literatura, nos documentos da organização estudada, e em relatos dos stakeholders entrevistados. Para que nossa matriz de competências estivesse alinhada com os objetivos da organização para cada servidor, analisamos o Plano de desenvolvimento Institucional (PDI), elaborado pelo setor de Recursos Humanos do TCE-PE, onde foi possível traçar avaliações que se aproximem dos objetivos da organização e escolher formas de obtenção (seção 4.3.9) que possibilitem ao colaborador desenvolver suas aptidões. É através do PDI que a organização avalia, ao final do ano, o desempenho de cada colaborador. Nesta avaliação é levado em conta indicadores de produtividade,

qualidade, engajamento, comprometimento e critérios de avaliação que meçam a expectativa de desempenho nos objetivos estratégicos e de contribuição para a organização. A seguir apresentaremos as competências (conhecimentos, habilidades e atitudes) para cada papel, com seus respectivos itens de avaliação. 4.2.1 Conhecimentos

● Gerente do Escritório de Processos ○ Gerenciamento de Projetos ○ Gerenciamento de Processos de Negócio ○ Gestão de Pessoas ○ Metodologia BPM e Notação BPMN ○ Regras de negócio ○ Redação técnica ○ Ferramentas de T.I. utilizadas pela Gestão de

Processos (Google Suit, Modeladores, BPMS, ferramentas de gestão, etc).

○ Estrutura Organizacional ○ Técnicas de Mensuração e Avaliação ○ Cultura Organizacional TCE ○ Governança em Gestão de Processos

● Analista de Processos ○ Gerenciamento de Processos de Negócio ○ Gestão de Pessoas ○ Metodologia BPM e Notação BPMN ○ Gerenciamento de Projetos ○ Redação técnica ○ Ferramentas de T.I. utilizadas pela Gestão de

Processos (Google Suit, Modeladores, BPMS, ferramentas de gestão, etc).

○ Estrutura Organizacional ○ Técnicas de Mensuração e Avaliação ○ Cultura Organizacional TCE

● Documentador ○ Gerenciamento de Processos de Negócio ○ Metodologia BPM e Notação BPMN ○ Regras de negócio ○ Redação técnica ○ Ferramentas de T.I. utilizadas pela Gestão de

Processos (Google Suit, Modeladores, BPMS, ferramentas de gestão, etc).

○ Estrutura Organizacional ● Gerente de Projetos

○ Gerenciamento de Projetos ○ Gerenciamento de Processos de Negócio ○ Gestão de Pessoas ○ Metodologia BPM e Notação BPMN

○ Ferramentas de T.I. utilizadas pela Gestão de Processos (Google Suit, Modeladores, BPMS, ferramentas de gestão, etc).

○ Redação técnica ○ Estrutura Organizacional ○ Cultura Organizacional TCE

4.2.2 Habilidades

● Gerente do Escritório de Processos ○ Pedagógicas ○ Interpessoais ○ Liderança ○ Negociação ○ Administração de Conflitos ○ Comunicação verbal e escrita ○ Observação ○ Capacidade analítica ○ Organização ○ Condução de reuniões ○ Visão sistêmica ○ Visão Futuro ○ Desenvolvimento de Equipes ○ Influência

● Analista de Processos ○ Pedagógicas ○ Interpessoais ○ Liderança ○ Negociação ○ Administração de Conflitos ○ Comunicação verbal e escrita ○ Observação ○ Capacidade analítica ○ Organização ○ Condução de reuniões ○ Visão sistêmica ○ Visão de futuro

● Documentador ○ Observação ○ Capacidade analítica ○ Comunicação verbal e escrita ○ Organização

● Gerente de Projetos ○ Pedagógicas ○ Interpessoais ○ Liderança ○ Negociação ○ Administração de Conflitos ○ Comunicação verbal e escrita ○ Condução de reuniões ○ Organização

4.2.3 Atitudes ● Gerente do Escritório de Processos

○ Proatividade ○ Autonomia ○ Foco no cliente ○ Foco em resultados ○ Espírito de equipe ○ Dedicação ○ Cooperação ○ Persistência ○ Disciplina ○ Humildade ○ Flexibilidade

● Analista de Processos ○ Proatividade ○ Autonomia ○ Foco no cliente ○ Foco em resultados ○ Espírito de equipe ○ Dedicação ○ Cooperação ○ Persistência ○ Disciplina ○ Humildade ○ Flexibilidade

● Documentador ○ Espírito de equipe ○ Cooperação ○ Persistência ○ Disciplina

● Gerente de Projetos ○ Proatividade ○ Foco em resultados ○ Autonomia ○ Dedicação ○ Cooperação ○ Persistência ○ Disciplina ○ Humildade ○ Flexibilidade

Com o novo documento de papéis e responsabilidades, propusemos uma matriz de competências baseada no grupo mais relevante para o Escritório de Processos. 4.3 Matriz de Gestão por Competências A matriz criada foi dividida em quatro abas (Figura 5), por tipo de competência, sendo elas: Conhecimentos; Habilidades; Atitudes; Resumo dos Resultados. Ela foi assim dividida, para facilitar a inclusão de novas competências e avaliações na planilha, à medida que o gestor for achando necessário. A intenção é que a matriz sirva

ativamente para que o gestor avalie os servidores de sua área, medindo e analisando o nível de competências já adquiridas por eles até o momento de seu preenchimento. Ela é um artefato vivo, que pode ser modificada facilmente pelo gestor ou qualquer outro usuário. Seu processo de utilização é constante, pois o gestor poderá sempre acrescentar mais detalhes a ela. A avaliação das competências de cada servidor são realizadas através do preenchimento dos campos de avaliação da matriz, por parte do gestor, e uma posterior análise dos resultados na aba “Resumo dos Resultados”. A matriz pode ser acessada através do link: https://docs.google.com/spreadsheets/d/10mn1ZmIsRTEYNvnG8AqxfZZ9vr9MAs_G9tiP-4rLyTI/edit?usp=sharing

Figura 5 - Divisão de Abas da Matriz de Competências

Cada planilha é dividida de forma que os parâmetros nas colunas estão associados a cada um dos papéis listados nas linhas. Existem oito colunas, sendo elas: Papéis; Competência; Peso da Competência (PC); Checklist; Avaliação; Peso da Avaliação (PA); Valor Medido (VM); Taxa de Aderência, Forma de Obtenção.

Figura 6 - Títulos das colunas da Competência “Conhecimentos”.

Cada coluna será detalhada a seguir. 4.3.1 Papéis Essa coluna exibe os papéis encontrados no Escritório de Processos do TCE-PE, e que foram descritos na seção 4.1. podendo ser: Gerente de Projeto, Documentador, Analista de Processos, Gerente do Escritório de Processos.

Figura 7 - Exemplo da coluna de Papéis 4.3.2 Competência Cada aba da planilha irá possuir sua respectiva coluna, podendo ser: Conhecimentos, Habilidades ou Atitudes. As competências estão

agrupadas por tipo de papel, ou seja, cada papel possui seu conjunto de competências associadas.

Figura 8 - Exemplo de parte de coluna de competências e de coluna de PC 4.3.3 Peso da Competência (PC) Esta coluna indica os pesos de cada competência na avaliação geral do servidor desempenhando um determinado papel. Esse valor será utilizado para ponderar as competências mais ou menos importantes em cada papel, e com isso ser calculado o Resumo dos Resultados (esse item será melhor explicado na seção 4.4). Os pesos podem ir de 1 a 3, sendo 1 o menos relevante e 3 o mais relevante. 4.3.4 Checklist A coluna de checklist foi criada para que a planilha se torne ativamente funcional, possibilitando ao gestor que indique quais dos itens de avaliação são condizentes com a realidade do servidor analisado. O campo é booleano podendo estar com o check em TRUE ou FALSE. Ao realizar a avaliação de determinado servidor, o gestor irá olhar o item da coluna “Avaliação” e caso o servidor tenha cumprido com aquele item, o gestor seleciona a caixa de seleção da coluna “Checklist”. 4.3.5 Avaliação O objetivo desta coluna é trazer uma forma mais direta e palpável para a realização da avaliação do servidor na competência em questão. Por exemplo, o conhecimento “Gerenciamento de Projetos” possui 4 itens de avaliação que o servidor pode possuir ou não. É importante ressaltar que, se for sentida a necessidade de se destrinchar um dos itens da avaliação, então este deve ser revisto, pois a intenção é que neste campo a informação já esteja granulada ao ponto de não precisar de outras explicações. 4.3.6 Peso da Avaliação (PA) Esta coluna indica os pesos de cada avaliação. Algumas avaliações são mais ou menos importantes para determinadas competências. Esses pesos serão utilizados para calcular o valor medido, que por

sua vez é usado para calcular a Taxa de Aderência. Os pesos podem ir de 1 a 3, sendo 1 o menos relevante e 3 o mais relevante. 4.3.7 Valor Medido (VM) Esta coluna é utilizada apenas para indicar o valor medido após a aplicação dos pesos de avaliação. Caso a coluna check tenha sido marcada nesta linha, o campo irá aparecer com o valor do peso. Caso contrário, o valor medido será 0. Isso fará com que o valor da taxa de aderência possa ser ponderado de acordo com os pesos estabelecidos em PA. Esta coluna é protegida para que não haja modificação deste valor, uma vez que ele é apresentado por meio de um cálculo de outros valores. As fórmulas nas células dessa coluna seguem o mesmo padrão a partir da linha 2, sendo esta da seguinte forma: =IF(D2=TRUE;F2;0) onde a coluna D representa a coluna “Checklist” e a coluna F representa a coluna “PA”. 4.3.8 Taxa de Aderência Esta coluna irá medir a taxa de aderência do servidor à competência analisada. Neste campo é apresentada uma porcentagem, que é calculada com base nos pesos dados a cada avaliação (PA), utilizando a coluna de Valor Medido(VM) para efetuar estes cálculos. As fórmulas nas células dessa coluna seguem o mesmo padrão a partir da linha 2, sendo esta da seguinte forma: =SUM(G2:G5)/SUM(F2:F5) onde a coluna G representa a coluna “VM” e a coluna F representa a coluna “PA”. O intervalo “G2:G5” é relativo a todas as células da coluna “PA” da competência analisada e o intervalo “F2:F5” é relativo a todas as células da coluna “VM” da competência analisada. A fórmula pode ser esboçada da seguinte forma:

Onde VM é o Valor Medido e PA é o Peso da Avaliação. A coluna “Taxa de Aderência” é protegida para que não haja modificação deste valor, uma vez que ele é apresentado por meio de um cálculo de outros valores.

Figura 9 - Exemplo de Colunas Checklist, Avaliação, PA, VM e Taxa de Aderência. 4.3.9 Forma de Obtenção Esta coluna irá trazer exemplos de atividades e ações que podem ser executadas para se obter a competência relacionada. Nestes campos podem estar algumas ações que façam parte do Plano de desenvolvimento Institucional (PDI) que faz parte do acordo de trabalho dos servidores.

Figura 10 - Exemplo de Colunas Forma de Obtenção

4.4 Aba de Resumo dos Resultados Uma última aba traz o resumo das Taxas de Aderência atingidos pelo servidor em cada Competência até aquele momento. Este valor é calculado com base nos valores de cada uma das outras abas e ponderado com os pesos para competências (PC) estabelecidos em cada uma delas. A taxa das competências por cada papel, é calculada através da média ponderada da abas de sua competência. Ou seja, para realizar o cálculo ponderado da Taxa de Aderência do servidor analisado em cada papel, é realizado o somatório das multiplicações do peso de cada competência (PC) pela sua Taxa de Aderência, e o valor final dividido pelo somatório do peso de cada competência. A fórmula pode ser esboçada da seguinte forma:

Onde PC é o Peso da Competência e TA é a Taxa de Aderência. A coluna “Total” traz uma média simples entre as taxas registradas nas competências avaliadas daquele papel: Total = (C + H + A)/3.

Figura 11 - Aba de Resumo dos Resultados.

4.5 Edição da Matriz A matriz foi pensada de forma que fosse facilmente editável pelo gestor que irá utilizá-la, para que novos parâmetros possam ser incluídos e os antigos possam ser editados. Isso faz com que a matriz seja um artefato vivo, onde o gestor tem a liberdade de ir adequando-o conforme a maturidade do escritório de processos atual e sua evolução.

Para fazer a inclusão de novas Competências ou Avaliações, basta ir na linha da planilha, próxima de onde se deseja adicionar o campo, e clicar em “inserir 1 linha abaixo” ou “inserir 1 linha acima”. Ao incluir novas avaliações, é importante duplicar a célula da linha anterior da coluna Valor Medido (VM) para que a fórmula seja atualizada. Se a inserção acontece no meio do conjunto de avaliações de uma competência, as colunas de Competência e de Taxa de Aderência são mescladas automaticamente. Caso a inserção seja em uma das extremidades do conjunto de avaliações de uma competência, será necessário mesclar as células com as demais do seu conjunto. O peso de avaliação da nova linha também deve ser incluído, podendo variar entre 1 e 3.

Figura 12 - Inclusão de uma nova avaliação no meio do conjunto de avaliações da competência “Gerenciamento de Processos de Negócio”

Figura 13 - Inclusão de uma nova avaliação no extremidade do conjunto de avaliações da competência “Gerenciamento de Processos de Negócio”

Figura 14 - Demonstrativo de ranges de linhas na fórmula de “Taxa de Aderência”.

Ao incluir uma nova competência, todos os passos anteriores devem ser verificados, além de ser incluído também o peso de competência. Para incluir novas formas de Obtenção de competências, basta editar a célula e acrescentar ou remover as já existentes.

A coluna Valor Medido que possuem está protegida para edição. Ao tentar realizar esta ação nas células dessa coluna, será exibido um alerta. As células estão bloqueadas para que o usuário não as edite por descuido, já que elas não precisam ser preenchidas manualmente e obtém seus valores através de uma fórmula. Se mesmo assim o usuário desejar editá-la, é possível fazer isso clicando em “ok”.

Figura 15 - Alerta de edição de célula protegida

4.6 Grupo focal O Grupo Focal foi a última fase da do nosso estudo de caso.

Morgan(1996) define essa técnica como uma entrevista coletiva que propõe uma dinâmica de grupo para obter informações de diferentes pontos de vista a respeito do tema central de discussão. Esse método consiste em reunir um grupo de convidados que possuem conhecimento sobre o tema da pesquisa, permitindo uma discussão aprofundada acerca de um conjunto de pontos ligados ao trabalho.

O grupo focal envolveu 11 profissionais da área, entre eles a gerente do Escritório de Processos de Negócio do Tribunal de Contas do Estado de Pernambuco e um grupo de servidores e pesquisadores do setor, todos com experiência em BPM e no negócio do TCE-PE.

Durante o grupo focal, a proposta de Matriz de Competências foi apresentada à equipe, onde foi solicitado que cada participante avaliasse a Matriz de forma operacional, e respondesse posteriormente a três perguntas, além do feedback a respeito das informações e estruturas das planilhas. Segue abaixo as três perguntas feitas ao grupo focal, e algumas das respostas mais relevantes: Pergunta 1: Quais benefícios a Matriz de Competências pode trazer para sua área?

“Acho que ajuda a deixar mais claro as competências necessárias na minha área, fazendo com que eu busque com mais enfoque me melhorar como profissional. Além disso, eu poderia ver de forma mais clara em que eu poderia melhorar, que atividades eu poderia realizar, para me melhorar como profissional.” “Auxiliar na alocação de membros para determinados projetos. Fornecer feedback para os membros da equipe, de forma que eles saibam quais habilidades precisam obter” “Serve de guia para conhecimento quanto à realização dos trabalhos que deverão ser realizados, desenvolvimento ou incremento das habilidades a serem desenvolvidas, inclusive os tipos de capacitação, para formação do PDI, além da identificação de perfil quanto aos papéis.” “Entendo que as sugestões de capacitações ajudaria bastante na operacionalização ao longo do tempo da implementação das competências e na realização das atividades.” “Um bom mapeamento das ações que precisam ser feitas para ter uma equipe totalmente capacitada e operacional. Um bom guia para medir desempenho dos times que atuam em uma determinada área. Um bom farol para o gestor tomar decisões do qual preparada a equipe está para realizar as atividades.”

Pergunta 2: O que você melhoraria na Matriz de Competências?

“Eu melhoraria a forma como a avaliação está escrita em alguns casos, deixando a escrita menos subjetiva possível, para não dar brecha para má interpretação e mau uso da matriz de competências.”

“Colocar hints explicando a avaliação (clicar com o botão direito > Inserir nota). Gerar gráficos com os resultados de cada papel em uma nova aba ou na aba resultados” “Quanto à forma de obtenção das competências, que na minha opinião deveria ser mais específico, trazendo um rol de sugestões que dariam suporte às capacitações. Além disso, há que se ter muito cuidado para não tornar as competências rígidas demais (ou rigorosas) de modo a inviabilizar o EPROC, pois que já é um local de especificidades muito diferentes de outros setores do Tribunal. Ademais, as avaliações das competências também não podem ser tão frias que nenhum ser humano consiga obter boas avaliações, desmotivando os servidores e afastando futuros interessados na área. Considerando ainda que a curva de aprendizagem é muito pessoal e de modo geral longa, logo não se pode penalizar com avaliações baixas caso algumas competências não sejam atingidas. Outro ponto que merece atenção é que, como as competências habilidades e atitudes transpassam as linhas da competência conhecimento, a tabela fica de difícil compreensão, além de se alongar demais. Minha sugestão é deixá-las em planilhas distintas, atreladas a cada papel.” “Como foi comentado na reunião de grupo focal, penso que a matriz poderia, no futuro, ter uma versão em algum sistema programável, isto é, com funções como: "Selecionar modelo de matriz de competências para seu negócio > (modelo 1, modelo 2, modelo 3)". Visualizar dados estruturados entre diversos tipos de gráficos.” “Colocar evidências mais tangíveis e mais claras que a competência foi adquirida. Criar metas para evolução dos conhecimentos à medida que o escritório evolua.” Pergunta 3: Na sua opinião, o que falta na Matriz de Competências para deixá-la operacional? “Acho que além de avaliações mais destrinchadas, poderia conter também formas de obtenção mais detalhada. Por exemplo: Que livro específico seria recomendado para aquela competência específica. Eu acho que a matriz está muito boa e poderá ser bem aplicada em diferentes áreas.” “Melhorar a usabilidade e pintar as células em branco com cor cinza claro para dar a ideia que a avaliação terminou, e que a planilha não está incompleta. ” “Entendo que as sugestões de capacitações ajudaria bastante na operacionalização ao longo do tempo da implementação das competências e na realização das atividades.”

“Penso que a planilha já está operacional.” 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Neste trabalho de graduação, objetivamos propor um modelo de gestão por competências para uma organização pública através de um estudo de caso. Para isso foram feitas comparações e identificação de um conjunto de características e boas práticas para que criássemos um modelo eficiente, que atendesse as necessidades de uma organização que está em iniciativa de transformação digital.

Após o grupo focal, quando recebemos o feedback dos stakeholders que estarão diretamente envolvidos com a utilização deste modelo, pudemos avaliar os benefícios encontrados com a utilização da Matriz de Competências. Vimos que a matriz serve de guia para o conhecimento quanto à realização dos trabalhos que deverão ser realizados, desenvolvimento ou incremento das habilidades a serem desenvolvidas, auxiliando também na formação do Plano de desenvolvimento Institucional (PDI), além da identificação de perfil quanto aos papéis necessários no setor estudado.

O modelo proposto mostrou possuir um bom mapeamento das ações que precisam ser feitas para ter uma equipe capacitada e operacional. Além de ser um bom guia para medir desempenho dos times que atuam em uma determinada área, também foi tido como um bom farol para o gestor tomar decisões, do quão preparada a equipe está, para realizar as atividades da organização.

Apesar da matriz permitir que novas competências e itens de avaliação sejam acrescentados, a inserção de linhas no formato planilha ainda dificulta um pouco a usabilidade. As fórmulas da Taxa de Aderência apenas são atualizadas automaticamente se a nova linha fôr inserida depois da primeira linha e antes da última. Ao acrescentar uma linha no início ou ao final de um bloco de competências, é necessário atualizar manualmente a fórmula da Taxa de Aderência. Sempre que uma nova avaliação é inserida, é necessário atualizar manualmente o seu peso (PA) e a acrescentar fórmula na célula da coluna de Valor Medido (VM). Ao acrescentar uma nova competência, é necessário ainda acrescentar manualmente, além do peso referente a ela e detalhamento das avaliações, as fórmulas da aba “Resumo dos Resultados”.

Como trabalho futuro, a expectativa é de criar um sistema que possa apresentar a matriz de competências com uma interface mais agradável ao usuário e que permita fazer a edição da matriz (inserções e remoções de novos itens, competências, avaliações, etc) de forma mais confortável e intuitiva. Além disso, seria possível atualizar de forma automática todos os pesos e fórmulas de cada campo. Esse sistema poderia um gerenciamento mais complexo de cada servidor e com uma apresentação mais agradável ao usuário.

Figura 16 - Matriz de Competências, aba: Conhecimentos

REFERÊNCIAS

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