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i
U N I V E R S I D A D PA R A L A C O O P E R A C I Ó N
I N T E R N A C I O N A L ( U C I )
P L A N D E N E G O C I O S PA R A M A X I M I Z A R L A P R O D U C C I Ó N ,
C O M E R C I A L I Z A C I Ó N Y D I S T R I B U C I Ó N
D E Q U E S O V I L L A S A N T I A G O
S U S T E N TA N T E
A D R I A N A M A RT Í N E Z D Í A Z
P R O Y E C T O F I N A L D E G R A D U A C I O N P R E S E N TA D O C O M O
R E Q U I S I T O PA R C I A L PA R A O P TA R P O R E L T I T U L O D E
M A S T E R E N A D M I N I S T R A C I O N D E P R O Y E C T O S
San José, Costa Rica
26 Julio, 2008
ii
UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACIÓN INTERNACIONAL
(UCI)
Este proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad
como requisito parcial para optar al grado de
Master en Administración de Proyectos
___________________________________
Ing. Enrique Barreda Lizano. M.SC
DIRECTOR DE PROYECTO
________________________ ________________________
Federico Vargas Uzaga M.SC Dr. Eduard Müller Castro
DIRECTOR DEL PROGRAMA RECTOR
______________________________________
Adriana Martínez Díaz
SUSTENTANTE
iii
Derechos de propiedad intelectual
La información presentada en este documento tiene un carácter confidencial, el
mismo no puede ser utilizado, publicado ni puesto a disposición del público por un
periodo prudencial de dos años.
Los derechos de autor son propiedad de Adriana Martínez Díaz, por lo cual no se
pueden hacer copias totales ni parciales del presente documento sin la
autorización expresa de la autora.
iv
TABLA DE CONTENIDOS
DERECHOS DE PROPIEDAD INTELECTUAL ............................................................. III
TABLA DE CONTENIDOS ............................................................................................ IV
ÍNDICE DE CUADROS .................................................................................................. IX
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................ 1
MARCO TEÓRICO ......................................................................................................... 5
LA INDUSTRIA QUESERA EN COSTA RICA .......................................................................... 5
GANADERÍA DE LECHE .................................................................................................... 7
COMPONENTES DE LA LECHE........................................................................................... 9
LA ELABORACIÓN DE QUESO .......................................................................................... 10
LAS MICRO, PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS DE COSTA RICA ...................................... 14
RESEÑA HISTÓRICA DE VILLA SANTIAGO ........................................................................ 16
OBJETIVOS GENERALES ................................................................................................ 16
OBJETIVOS ESPECÍFICOS .............................................................................................. 16
VISIÓN ........................................................................................................................ 17
MISIÓN ........................................................................................................................ 17
VALORES..................................................................................................................... 17
MERCADO META ........................................................................................................... 18
SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA ............................................................................... 19
Principales productos ......................................................................................... 20
Organigrama ...................................................................................................... 23
Descripción de funciones ................................................................................... 24
TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS .............................................................. 25
Definición de proyecto ........................................................................................ 25
Dirección de proyectos ....................................................................................... 26
Beneficios de la administración de proyectos ..................................................... 27
Procesos de dirección de proyectos ................................................................... 28
ÁREAS DEL CONOCIMIENTO EN LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS ................................. 30
v
EL PLAN DE NEGOCIOS ............................................................................................ 32
DEFINICIÓN DE PLAN DE NEGOCIOS ................................................................................ 32
ESTRUCTURA DEL PLAN DE NEGOCIOS ........................................................................... 33
Descripción de la empresa y de la actividad ...................................................... 33
Plan estratégico .................................................................................................. 34
Plan de marketing .............................................................................................. 35
Plan de producción ............................................................................................. 44
Plan financiero .................................................................................................... 47
Plan de organización .......................................................................................... 51
FUNCIONES DEL PLAN DE NEGOCIOS .............................................................................. 51
PASOS PARA FORMULAR UN EXITOSO PLAN DE NEGOCIOS SEGÚN STUDELY ....................... 52
MARCO METODOLÓGICO .......................................................................................... 53
INVESTIGACIÓN DOCUMENTAL ....................................................................................... 53
INVESTIGACIÓN DE CAMPO ............................................................................................ 53
DISEÑO DE CUESTIONARIO ............................................................................................ 53
ENTREVISTAS .............................................................................................................. 54
OBSERVACIÓN ............................................................................................................. 54
DESCRIPCIÓN DE OTRAS TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS ...................................................... 54
Acta del proyecto ................................................................................................ 54
Declaración del alcance ..................................................................................... 55
Estructura detallada de trabajo ........................................................................... 55
Enunciado del alcance del proyecto ................................................................... 57
Escala de valor ................................................................................................... 57
Plantillas, formularios y calendario ..................................................................... 58
Diagrama de Gantt ............................................................................................. 58
Software ............................................................................................................. 59
Análisis FODA .................................................................................................... 59
DESARROLLO DEL PLAN DE NEGOCIOS PARA LA FABRICA DE QUESO
VILLA SANTIAGO ........................................................................................................ 61
PLAN ESTRATÉGICO ..................................................................................................... 61
Objetivos específicos por área ........................................................................... 63
Análisis FODA .................................................................................................... 64
PLAN DE MARKETING .................................................................................................... 70
Investigación del mercado y demanda potencial ................................................ 74
vi
Competencia ...................................................................................................... 84
Fijación de precios ............................................................................................. 86
Distribución ......................................................................................................... 87
Promoción .......................................................................................................... 88
Etiqueta .............................................................................................................. 89
Tarjetas de presentación .................................................................................... 90
Relaciones públicas ........................................................................................... 91
Empaque ............................................................................................................ 91
Proveedores de empaque .................................................................................. 92
PLAN DE PRODUCCIÓN ................................................................................................. 92
Proceso productivo ............................................................................................. 92
Infraestructura y capacidad instalada ................................................................. 94
Maquinaria y equipo ........................................................................................... 95
Proveedores ....................................................................................................... 98
Valoración del proveedor de leche ..................................................................... 99
Control de compra de leche ............................................................................. 104
Control de ventas ............................................................................................. 105
PLAN DE ORGANIZACIÓN ............................................................................................. 106
Área de producción .......................................................................................... 106
Área comercial ................................................................................................. 107
Área de recursos humanos .............................................................................. 107
Área de finanzas .............................................................................................. 108
PLAN FINANCIERO ...................................................................................................... 108
Costos de organización y operación ................................................................ 108
Proyección financiera a cinco años (2007 -2012) ............................................. 118
CONCLUSIONES ....................................................................................................... 121
RECOMENDACIONES ............................................................................................... 125
BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................................... 128
PÁGINAS WEB CONSULTADAS .............................................................................. 131
ANEXOS ..................................................................................................................... 133
ACTA DEL PROYECTO .......................................................................................... 133
DECLARACIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO ................................................. 137
vii
ESTRUCTURA DETALLADA DE TRABAJO (EDT) ................................................. 140
CRONOGRAMA ...................................................................................................... 141
ENCUESTA SOBRE GUSTOS Y PREFERENCIAS DE QUESOS ......................... 142
viii
Índice de figuras
Figura 1 Vaca de tipo lechera (Castro, 2002)...........................................................8
Figura 2 Vaca de tipo Jersey (Castro, 2002). ...........................................................9
Figura 3 Diagrama general de proceso para queso fresco (Chacón, 2003) ...........14
Figura 4 Queso Turrialba .......................................................................................21
Figura 5 Queso Mozzarella ....................................................................................22
Figura 6 Organigrama de Villa Santiago ................................................................24
Figura 7 Procesos de la dirección de proyectos (Guía PMBok, 2004) ...................29
Figura 8 Áreas de la administración de proyectos .................................................32
Figura 9 Modelo de las cinco fuerzas .....................................................................39
Figura 10 Canales de distribución ..........................................................................42
Figura 11 Formato de Inventario ............................................................................45
Figura 12 Esquema de una estructura detallada de trabajo (EDT) ........................56
Figura 13 Ejemplo de escala de valor ....................................................................58
Figura 14 Canales de distribución de Villa Santiago ..............................................88
Figura 15 Propuesta de etiqueta ............................................................................90
Figura 16 Propuesta de tarjeta de presentación ....................................................91
Figura 17 Leche para la producción de queso .......................................................99
ix
Índice de cuadros
Cuadro 1 Consumo per cápita de productos lácteos en Centroamérica ..................6
Cuadro 2 Características del queso tipo Turrialba .................................................20
Cuadro 3 Características del queso tipo Mozzarella. .............................................22
Cuadro 4 Características del queso tipo Maduro ...................................................23
Cuadro 5 Características del queso tipo Palmito ...................................................23
Cuadro 6 Estructura de un flujo de caja .................................................................48
Cuadro 7 El proceso de elaboración de la acción empresarial a través del análisis FODA .....................................................................................................................61
Cuadro 8 Análisis FODA ........................................................................................64
Cuadro 9 Objetivos específicos, actividades estratégicas e indicadores de desempeño ............................................................................................................68
Cuadro 10 Funciones y actividades del Plan de Marketing ....................................72
Cuadro 11 Comparación de precios con respecto a la competencia .....................85
Cuadro 12 Lista de precio de los quesos de Villa Santiago ...................................87
Cuadro 13 Lista de proveedores de empaque Villa Santiago ................................92
Cuadro 14 Inventario de activos de la empresa Villa Santiago ..............................95
Cuadro 15 Lista de Proveedores Villa Santiago .....................................................99
Cuadro 16 Valoración del proveedor .................................................................... 100
Cuadro 17 Control mensual de la calidad del queso Mozarrella .......................... 102
Cuadro 18 Control diario de compra de leche ...................................................... 105
Cuadro 19 Control de ventas de queso ................................................................ 106
Cuadro 20 Plantilla para crear un presupuesto .................................................... 109
Cuadro 21 Reporte de ventas mensuales y anuales............................................ 109
x
Cuadro 22 Inventario de gastos operativos .......................................................... 111
Cuadro 23 Inventario de activos fijos ................................................................... 114
Cuadro 24 Evaluación del proyecto ......................... Error! Bookmark not defined.
xi
Índice de gráficos
Gráfico 1 Salario mensual percibido ......................................................................76
Gráfico 2 Preferencia en el consumo de quesos....................................................77
Gráfico 3 Cantidad de queso consumido semanalmente .......................................78
Gráfico 4 Características que los compradores toman en cuenta al adquirir un
queso .....................................................................................................................79
Gráfico 5 Al comprar un queso, ¿se fija usted si está pasteurizado? .....................80
Gráfico 6 Marcas de queso usualmente adquiridas ...............................................81
Gráfico 7 Lugar de compra ....................................................................................82
Gráfico 8 Disposición para adquirir un queso elaborado artesanalmente y
pasteurizado pero no conocido en el Mercado.......................................................83
Gráfico 9 Ciclo de vida actual del producto. ...........................................................89
Gráfico 10 Comportamiento mensual de compra de leche .................................. 110
Gráfico 11 Resumen de venta de kilos anuales (2003 - 2012) ............................ 119
xii
RESUMEN EJECUTIVO
“Cuando sabes lo que quieres y lo conviertes
en tu principal pensamiento, lo atraes a tu vida”
El secreto. Rhonda Byrne
Las microempresas familiares comúnmente presentan un marco de
funcionamiento inicial improvisado, que no toma en consideración las necesidades
reales del mercado, el aumento en la demanda de diferentes bienes y servicios, ni
los cambios que se presentan en los consumidores. Entre estas microempresas se
encuentran las queserías rurales, de las cuales una gran mayoría se queda
estática en cuanto a infraestructura se refiere, capacitación tecnológica, empleo de
sistemas de análisis de riesgos y control de puntos críticos y mercadeo.
Villa Santiago, ubicada en el cantón de Guácimo, en el distrito de Río Jiménez,
propiedad de la Familia Martínez, es una de estas pequeñas queserías rurales que
inició un proyecto enfocándose directamente en la producción de quesos,
dejando de lado el proceso de la planeación de la producción de quesos con el fin
de lograr un ingreso económico inmediato. La problemática actual de la empresa
radica en que la demanda de queso ha aumentado significativamente, y en que no
se cuenta con la adecuada planificación para atender esta demanda. Esta razón
despertó la necesidad de un cambio en la forma de administrar la producción de
quesos en búsqueda de ahorrar costos de producción, generar un análisis
financiero para conocer la rentabilidad del negocio, mejorar la calidad del producto
y encontrar nuevos e interesantes nichos de mercado. Esta quesería tiene la
necesidad de hacer cambios para adecuarse al nuevo entorno, incrementar su
competitividad y aprovechar las oportunidades que le presenta el mercado.
xiii
El objetivo general del proyecto final de graduación es diseñar un Plan de
Negocios con el fin de reorganizar los tres procesos más importantes para
maximizar la producción, comercialización y distribución de los diferentes tipos de
queso. El fin es ayudar a esta micro empresa a sobrevivir hoy y crecer mañana
para continuar percibiendo un ingreso económico. Los objetivos específicos del
proyecto son los siguientes: a) Crear un plan estratégico que refleje los objetivos
de la empresa; b) Realizar un plan de producción que detalle cómo se desarrollará
el producto; c) Desarrollar un plan de organización de la empresa, d) Crear un plan
de marketing que describa las condiciones del mercado y la estrategia de cómo se
promocionará y distribuirá el producto; e) Desarrollar un plan financiero que
muestre la viabilidad del negocio así como la inversión necesaria para llevarlo a
cabo.
El Plan de Negocios incluye los siguientes cinco entregables: a) Plan estratégico;
b) Plan de producción; c) Plan de marketing, d) Plan de organización y e) Plan
financiero. Estos entregables facilitan la elaboración de procedimientos,
formularios y otras herramientas necesarias para gestionar el Plan de Negocios
dentro de las diferentes áreas de conocimiento involucradas en el proyecto:
gestión del alcance, gestión del abastecimiento, gestión del tiempo, gestión del
costo y gestión de la calidad.
La realización del Plan de Negocios toma tiempo para documentar qué hacer y
cómo hacerlo, empero, se considera de vital importancia para el éxito de la
empresa Villa Santiago la cual busca con este proyecto, mantenerse en el
mercado satisfaciendo la demanda por sus productos y logrando aumentar sus
utilidades.
La expectativa de esta propuesta de plan de negocios es que sea aceptada por el
dueño y le permita determinar que la microempresa requiere de un cambio así
como de actividades estratégicas las cuales deben ser conocidas por todos los
xiv
miembros del equipo de trabajo. Este trabajo despertó en el dueño el interés para
analizar hacia donde quiere caminar su futuro, fortaleciendo la orientación hacia la
planificación y reestructurando ciertas de sus actividades de producción,
comercialización y distribución con el fin de evitar estancar el proyecto. Villa
Santiago deberá fortalecer el conocimiento en las ventas y en el saber de la
comercialización a través de una estrategia de marketing en donde el eje del
negocio sea el cliente, la segmentación de mercados, la identificación de nuevas
oportunidades de negocios y el giro hacia nuevas unidades.Finalmente, se
pretende despertar el interés del dueño para enseñarle a su familia a dirigir bien
los activos para que realmente sea un negocio heredable y no perder los activos
en la siguiente generación.
1
INTRODUCCIÓN
La microempresa familiar Villa Santiago inició sus operaciones de producción de
queso en el 2002. El patrocinador y dueño, señor José Jesús Martínez Velásquez
se decidió por este negocio luego de un análisis entre otras actividades
comerciales. El primer año de funcionamiento fue complejo; sin embargo, logró
producir su primer producto: queso tierno tipo Turrialba. A partir del segundo año,
fue diversificando el producto hasta contar a la fecha con cuatro tipos de queso.
Los objetivos de creación de la microempresa familiar agroindustrial son
concretos. En primer término, cabe destacar, que persigue objetivos de índole
personal y familiar que permitan crear una fuente de sustento familiar, así como
poseer un patrimonio familiar heredable.
Al igual que otras microempresas que se crean en el país, la producción de queso
de esta empresa surge de una idea de supervivencia y superación personal, que
hace que el proyecto inicie directamente en la etapa de ejecución. En su etapa
inicial, no hubo formalización ni documentación del proyecto. La ejecución del
proyecto se ha centrado a lo largo de los años, en un manejo improvisado y en la
corrección de contratiempos que causa un desgaste en los integrantes del equipo
de trabajo.
En la primera etapa del proyecto, la empresa era pequeña y el patrocinador /
dueño controlaba todos los procesos de la operación. Sin embargo, la empresa ha
entrado a una nueva etapa de aumento significativo de la demanda y donde el
patrocinador / dueño no puede continuar ejerciendo las múltiples funciones
iniciales.
2
La microempresa Villa Santiago requiere un cambio en su forma de administrar la
producción de queso. Asimismo, necesita identificar los problemas del proyecto y
resolverlos a tiempo. Con el fin de afrontar el crecimiento de la empresa gracias a
la oportunidad del aumento de la demanda, nace la necesidad de diseñar e
implementar un Plan de Negocios que permita mejorar las probabilidades de éxito
del proyecto y de la empresa. A través de este plan, se pretende aprender a
descubrir el mercado, desarrollar las capacidades empresariales, conocer las
fortalezas y debilidades de la empresa, establecer objetivos claros y medibles en
el marco de las fortalezas y las debilidades, desarrollar estrategias y planes que
permitan alcanzar los objetivos planteados y finalmente, ejecutar los planes para
obtener resultados según lo planeado y programado facilitando la toma de
decisiones.
Albert Einstein dijo “Si buscas resultados diferentes, no sigas haciendo lo mismo”.
Precisamente para obtener resultados diferentes, se diseña un Plan de Negocios
que pretende contribuir con los siguientes objetivos estratégicos de la empresa:
a. Incrementar las utilidades en un 20% en 2 años.
b. Poseer una reserva económica que garantice la subsistencia de la empresa
durante un período de 3 meses.
c. Conservar el 90% de los clientes.
d. Cumplir al 90% las fechas de entrega.
e. Posicionarse en nuevos mercados.
f. Monitorear el surgimiento de nuevos competidores.
g. Mejorar los controles de calidad de la materia prima.
3
h. Maximizar la utilización del equipo de producción instalado, pasando de una
producción diaria de 60 kilos a una producción de 100 kilos en un año y
medio.
i. Aumentar la productividad y calidad en el recurso humano en un 40% en el
lapso de un año y medio.
j. Implementar sistemas de seguridad en un año para evitar accidentes
laborales.
El objetivo general del proyecto final de graduación es desarrollar un Plan de
Negocios para la microempresa Villa Santiago, con el fin de reorganizar tres
procesos importantes: la producción, comercialización y distribución de queso.
Ello, sin exceder el presupuesto asignado. Dicho proyecto abarca cinco áreas de
conocimiento del PMI (2004), a citar, Alcance, Abastecimiento, Tiempo, Costo y
Calidad.
Los objetivos específicos del proyecto son los siguientes:
a. Crear un plan estratégico que refleje los objetivos de la empresa.
b. Realizar un plan de producción que detalle cómo se desarrollará el
producto.
c. Desarrollar un plan de organización de la empresa.
d. Crear un plan de marketing que describa las condiciones del mercado y la
estrategia de cómo se promocionará y distribuirá el producto.
e. Desarrollar un plan financiero que muestre la rentabilidad del negocio, así
como la inversión necesaria.
Será un proceso progresivo y continuo para evolucionar hacia mejores prácticas.
No se trata de realizar grandes cambios, sino realizar mejoras pequeñas pero
4
continuas en todas las actividades. El mejoramiento continuo es una herramienta
que en la actualidad es fundamental para esta empresa familiar porque permite
renovar los procesos administrativos que se realizan. El Plan de Negocios
pretende así, armar a Villa Santiago de aquellas herramientas necesarias para
subsistir en un mercado cada vez más competitivo y exigente a través del
posicionamiento de su queso artesanal.
5
MARCO TEÓRICO
La industria quesera en Costa Rica
La producción de queso en Costa Rica ha tenido un crecimiento continuo. En 1997
la producción nacional alcanzó los 553 millones de kilos de queso; de estos, la
empresa Dos Pinos procesó el 45.18 % del total producido, Monte Verde el 2.13%,
INLATEC 2.08%, Lácteos de Costa Rica el 1.69%, Coopeleche el 1.68%,
Coopecoronado el 1.51%, Coopebrisas 0.55%, Blanco y Negro el 0.19%, y el
sector informal (queserías artesanales, familiares, rurales), procesó el 40%. El
restante 5% otras industrias (Consejo Nacional de Producción, 2001).
En Costa Rica, los productores tienen la opción de vender su leche a queserías
rurales y pequeñas empresas de procesamiento que son un poco menos estrictas
en cuanto a calidad, pero cuyo precio de compra no es tan estable como en el
caso de las industrias. En las épocas en las que existe sobreproducción de leche,
en el invierno, el precio de la leche baja y en épocas de escasez, durante el
verano, el precio de la leche se incrementa aspecto que se refleja en el precio y en
la producción de los quesos.
Indiscutiblemente, sea en época de sobreproducción o escasez, el procesamiento
de leche que da como resultado productos como el queso fresco y otros, es y
seguirá siendo un ingrediente fundamental en la dieta de los costarricenses.
El queso es un producto de gran valor nutritivo con gran concentración de
proteínas, grasas, sales minerales y vitaminas. Además es rico en fósforo y calcio
(Porter, J.W.G , 1981).
En Costa Rica, la industria quesera se caracteriza por ser dinámica y de gran valor
agregado. Al ser la leche un producto tan perecedero, se debe procesar lo más
rápido posible.
6
El queso fresco constituye el derivado que más consumen los costarricenses
luego de la leche fluida. En Costa Rica, la preferencia hacia el queso fresco
supera el 90% a todo nivel social. El cuadro No. 1 refleja el alto consumo de
productos lácteos en nuestro país en comparación con otros países
centroamericanos. Debido a la excelente cadena de distribución y a la positiva
relación de los precios con los ingresos de los costarricenses, el consumo per
cápita de leche y sus derivados por año es de 155 litros por habitante (Barrantes,
1997).
Cuadro 1 Consumo per cápita de productos lácteos en Centroamérica
País Litros por habitante
Costa Rica 155
Nicaragua 44
Honduras 70
Guatemala 37
El Salvador 77
Fuente: Barrantes (1997)
Con excepción de Costa Rica, estas cifras son inferiores a las recomendadas por
la Organización Mundial de la Salud (OMS) donde se recomienda un consumo de
150 lt/hab/año o su equivalente en derivados lácteos (Barrantes, 1997).
La producción de queso en Centroamérica se caracteriza por el dominio de los
quesos frescos con nada o poca maduración. Entre los diferentes tipos de queso,
el que más podría competir internacionalmente es el maduro (Barrantes, 1997).
7
Al igual que en otros países, la producción de leche en nuestro país aumenta
durante la estación lluviosa (de mayo a noviembre), por lo que la oferta de queso
aumenta y los precios tienden a bajar. Durante el verano, la producción de leche
es baja lo cual lleva a algunos productores a aumentar el precio de venta de sus
quesos.
A pesar de la gran demanda de este producto, en general el nivel de conocimiento
teórico-práctico de los empleados de fábricas de queso es insuficiente para
adoptar tanto mejores prácticas operativas, como medidas tecnológicas y
requerimientos de calidad modernos. Es así como, en ciertos mercados rurales, se
pueden adquirir quesos elaborados de una manera rústica sin usar el proceso de
pasteurización de la leche y omitiendo medidas sanitarias.
Por otro lado, se encuentran en el país muchos productores de queso que no
buscan estudiar del todo su mercado. Continúan haciendo el mismo tipo de queso
por lo que cada uno compite por una porción cada vez más reducida de mercado.
El pequeño productor de queso al descuidar su mercado, también descuida la
conversación con su cliente y se dedica solamente a vender sus productos por
medio de gente intermediaria. Los clientes perfectamente podrían darles ideas
valiosas para hacer mejores productos o desarrollar otros nuevos.
Ganadería de leche
La materia prima para la producción de quesos en nuestro país proviene de
diferentes razas de vacunos. Los vacunos de forma general, se pueden clasificar
por su aptitud productiva en animales tipo carne o tipo leche, aunque también se
habla de animales con la doble aptitud (Castro, 2002).
En un rebaño de vacas lecheras existen grandes variaciones que inciden en la
producción leche y grasa. Los factores que afectan la producción, son aquellos de
carácter ambiental, nutricional y hereditario. De ellos dependerá en gran parte el
8
rendimiento productivo y reproductivo del rebaño. Las vacas lecheras a diferencia
de las de tipo carne, poseen una conformación triangular con un buen desarrollo
de la glándula mamaria (ubre) y gran desarrollo del tórax. La figura No. 1 muestra
el tipo de vaca lechera.
Figura 1 Vaca de tipo lechera (Castro, 2002)
En Villa Santiago, el ganado es de raza Jersey la cual es de origen europeo. En
Costa Rica se reconocen además las razas Holstein, Guernsey, Pardo Suizo y
Ayshire. Estas, al igual que las razas Jersey, son las más importantes productoras
de leche (Castro, 2002).
Las vacas de raza Jersey son originarias de Inglaterra. Tienen la cabeza pequeña,
los cuernos son cortos y finos y su color más común es el pardo amarillo leonado
con las extremidades negras. Las hembras son dóciles y mansas y los machos
son más nerviosos. Además, poseen una gran aptitud para soportar las
temperaturas cálidas. (Castro, 2002). La figura No. 2 muestra las características
de la vaca Jersey.
9
Figura 2 Vaca de tipo Jersey (Castro, 2002).
De este ganado Jersey se obtiene la leche entera para la producción de quesos la
cual se pasteuriza. A través del procedimiento de la pasteurización, la leche se
calienta a temperaturas determinadas para eliminar los microorganismos
patógenos. En Villa Santiago se utiliza solamente la leche entera a la cual no se le
retira ningún constituyente, como por ejemplo la grasa.
La leche de vaca entera es muy rica en grasa. Las grandes empresas productoras
de leche utilizan además leche descremada o semidescremada para producir
quesos, con el fin de reducir el contenido de grasa. Sin embargo, la grasa es uno
de los elementos que más influye en el sabor del queso, y por norma general, usar
leche descremada es sinónimo de pérdida de sabor. La leche entera tiene un
contenido de grasa del 3.2%, la leche descremada un 0.3% y la semi descremada
entre un 1.5% y 1.8%, es decir, a esta leche se le extrae la mitad de la grasa
(Wikipedia, 2008).
Componentes de la leche
La leche animal se compone principalmente de agua (80-90%) en la que se
encuentran disueltas o en suspensión las proteínas, la lactosa (el azúcar de la
leche), los minerales y las vitaminas hidrosolubles. La grasa de la leche está en
10
emulsión y se encuentra distribuida en el líquido a manera de glóbulos minúsculos
que pueden unirse unos a otros formando una capa de crema cuando la leche
fresca se deja en reposo (Porter, J.W.G, 1981).
El aspecto “lechoso” característico de la leche se debe principalmente a las
proteínas y sales de calcio disueltas en ella, el color amarillo de la crema se debe
a la presencia de caroteno, un pigmento amarillo anaranjado que se convierte en
vitamina A (retinol) en el organismo.
Las proteínas de la leche son la caseína la cual contiene fósforo. Esta se
encuentra únicamente en la leche y forma la cuajada cuando se acidifica la leche o
se trata con cuajo (Porter, J.W.G, 1981).
Los principales factores que afectan la composición mencionada de la leche son la
alimentación ya que la mayoría de los componentes de la leche se sintetizan en
las glándulas mamarias a partir de los electos más simples derivados de los
alimentos que llegan a las glándulas a través del torrente sanguíneo. La raza y el
calostro también pueden modificar algunos componentes principales de la leche.
El calostro es la secreción de las glándulas mamarias durante los primeros días
después del parto (Porter, J.W.G, 1981).
La elaboración de queso
Según Alejandro Chacón, Licenciado en Tecnología de Alimentos de la
Universidad de Costa Rica e investigador de la Estación Experimental de Ganado
Lechero Alfredo Volio Mata de la Universidad de Costa Rica, la elaboración del
queso es una habilidad casera que se convirtió en arte, y éste a su vez en una
industria. La mayoría de los principales quesos nacionales ha evolucionado
gradualmente a partir de los métodos tradicionales de las fincas. No se puede
establecer arqueológicamente la manera en que se preparaba el queso en la
antigüedad, ni tampoco el equipo que se empleaba, pero sí es posible suponer
11
que en todas las partes del mundo en que se había descubierto la ordeña, el arte
de la elaboración del queso se conoció poco después. Al principio es posible que
se haya tratado de queso agrio. En dondequiera que la leche se hubiera agriado
espontáneamente, sobre todo en las regiones cálidas y templadas, el aumento de
la acidez cuajaba la leche, separando los grumos proteínicos, la grasa y el suero.
Esto debió ocurrir innumerables veces antes de que se diera el pequeño paso
siguiente de filtrar en canastos y cedazos, o en vasijas perforadas, la leche
cuajada. El líquido sobrante podía ser retirado y se lograba entonces una especie
de queso ácido cuajado.
Como es lógico, el primer paso para elaborar el queso es obtener la leche a partir
de la cual se fabricará el producto. En la pequeña empresa, donde muchas veces
la leche no se produce bajo supervisión de la planta, no se puede estar seguro de
la calidad de la leche a no ser que se efectúen unas simples pruebas de
evaluación preliminares. Estas pruebas son la determinación de la acidez de la
leche y la determinación del peso específico. La acidez se puede medir con un
aparato denominado acidímetro que define cuan contaminada puede estar la
leche. La determinación de peso también es vital para determinar si la leche está
adulterada con agua.
Todos los utensilios que se empleen en la elaboración artesanal del queso deben
ser de acero inoxidable y jamás de aluminio o hierro. Para procesar la leche, el
primer paso es la pasteurización. Este proceso consiste en tratar a la leche con
calor para matar los microbios que pueden causar problemas de salud en las
personas. Una vez pasteurizada, aunque parezca extraño es posible agregar otras
bacterias que ayudan a obtener un queso de mejores características. A éstas se
les llama cultivos iniciadores.
Luego, es momento de formar el queso por medio del proceso de coagulación.
Esta coagulación, que se logra principalmente agregando sustancias llamadas
12
enzimas de cuajo, es la primera de las operaciones fundamentales e
indispensables para transformar la leche en queso. Estas enzimas, también
conocidas como renina o cuajo atacan una proteína de la leche llamada caseína y
la destruyen. La caseína envuelve en un paquete a otras caseínas las cuales sin la
protección de la envoltura, se precipitan si en la leche hay calcio, o en otras
palabras, se “cuajan” para formar el queso. La renina o cuajo se forma en el cuarto
estómago de rumiantes jóvenes (cabritos o terneros) y por medio de una
purificación de este estómago después de sacrificar el animal, es que se obtiene el
cuajo.
La leche deberá calentarse a una temperatura de 35˚ grados pues el cuajo actúa
mejor en estas condiciones. Un vez que la leche está a esa temperatura, hay que
depositarla en el recipiente donde se va a cuajar. Lo primero que se le agrega
lentamente es el calcio, mientras se agita fuertemente con una cuchara grande o
con una paleta. Después se agrega el cuajo líquido de la misma manera que el
calcio, es decir, lentamente y agitando la leche vigorosamente. Luego de que se
agregó el calcio y el cuajo, se deja reposar la leche durante 35 minutos. Pasado
este tiempo, la cuajada debe formarse y estará lista para el cortado y desuerado.
El cortado tiene por objetivo eliminar el suero. Cuando se corta la cuajada, los
pedacitos que resultan se encogen o contraen. A esto se le llama sinéresis.
Cuando esto pasa el suero atrapado dentro de la cuajada escurre y se elimina. El
cortado se puede hacer con un cuchillo o lira. La liras son marcos rectangulares de
acero inoxidable con una agarradera, con ellas se corta el queso en forma de tiras
y luego en cubitos.
Después de cortada la cuajada, se aplica un poco de agitación por cinco minutos a
los cuadritos para que favorezca el desuerado. Los cuadritos deben irse al fondo y
el suero queda arriba el cual se elimina puede ser con un colador.
13
Posteriormente, hay que darle los últimos toques al queso por medio del moldeo,
el salado y si se desea usando el prensado. A través del moldeo, se le da la forma
final al queso.
El prensado es la operación que tiene como fin eliminar el suero no extraído en el
desuerado y endurecer a la vez la masa de cuajada. El objetivo del salado es dar
al queso su sabor característico.
A continuación un resumen del proceso de elaboración de queso fresco.
Pasteurización
Maduración de la leche a
través de ácido láctico
Coagulación. Se calienta
la leche hasta 35 C. Se
agrega cloruro de calcio
y luego el cuajo
Cortado de la cuajada
Desuerado
Prensado previo
Recepción de la leche
14
Figura 3 Diagrama general de proceso para queso fresco (Chacón, 2003)
Las micro, pequeñas y medianas empresas de Costa Rica
El Observatorio de la micro, pequeña y mediana empresa (Mipymes) de Costa
Rica, iniciativa de la Universidad Nacional Estatal a Distancia (UNED), realizó a
finales del 2007 el primer diagnóstico nacional de Mipymes formalmente
constituidas en nuestro país.
Según el Observatorio de Mipymes, una microempresa es la que cuenta con
menos de diez empleados, si suma más de 10 pero no pasa de 35, califica como
pequeña empresa y es mediana si tiene menos de 100 trabajadores a disposición.
En la investigación, la UNED consultó a 809 empresas entre dueños, gerentes,
administradores o miembros de la junta directiva. El estudio reveló que la edad
promedio en que el costarricense emprende un proyecto propio es 35 años y antes
trabajó entre 10 y 15 años en algún otro puesto, y en la mitad de los casos se
pagaron los estudios universitarios con recursos propios. La vida de una empresa
de pequeñas dimensiones por lo general supera los diez años.
Lizette Brenes, coordinadora de esta investigación destacó el uso de las
tecnologías de información computarizada por parte de los microempresarios,
pues la mitad hace transacciones vía electrónica, lo cual confirma que las
computadoras existen en casi la totalidad de las oficinas. Sobre su relación con el
mercado internacional, Brenes encontró que solo el 4,8% tiene clientes en el
Almacenamiento
Moldeado y prensado
Salado
15
extranjero y 10 de cada 100 compran materia prima en otro país. Además, en el
último año, la mayoría de los consultados ejecutó cambios dirigidos a mejorar la
competitividad en aspectos como calidad del servicio al cliente, en el bien final y la
maquinaria.
Según el estudio, en Costa Rica el 97.85% son Mipymes. Existen 139,403
empresas, el 39% de ellas son formales y el 61% son semiformales o
microempresas con menos de 5 empleados. El 51% se dedica a brindar servicios,
el 24% al comercio y el 12% a la agricultura. En general, existe una PYME por
cada kilómetro cuadrado. La provincia con más empresas es San José (34%) y la
que menos tiene es Limón (10%). El 80% de las PYME tiene al menos una
computadora.
De las empresas formales, una de cada cinco desaparece cada año, mientras
nace una nueva empresa, por lo que la tasa de turbulencia de las Mipymes ronda
el 40%. No obstante, la cantidad de Mipymes ha aumentado en los últimos seis
años lo cual favorece al desarrollo nacional ya que crea nuevos empleos.
Los empresarios de Mipymes se financian mayoritariamente con sus propios
recursos (87%), lo cual supera al mito de que el empresario recurre al
endeudamiento y el 93.3% manifiesta que no han usado programas de apoyo para
su creación y funcionamiento.
16
Reseña histórica de Villa Santiago
En 1999, el señor José Jesús Martínez V. junto con su esposa Ana Teresa Díaz A.
adquieren seis hectáreas en el Tajo de Guácimo. Poco a poco y con mucho
entusiasmo, se iniciaron las construcciones y diversas plantaciones en el terreno.
Sin embargo, en el 2002, don José, sintió la necesidad de centrarse en una
actividad que fuera el sustento económico de la familia. Es en este momento,
cuando don José opta por integrar verticalmente la cadena de producción de
algunos recursos de la finca, agregando la transformación agroindustrial, el
empaque y distribución del queso y así crear su propio proyecto.
Objetivos generales
Los objetivos generales de la empresa son los siguientes:
o Operar bajo una política de crecimiento planificado, constante y sólido, a
través de una inversión audaz en tecnología, la mejora profesional continua
y búsqueda de oportunidades de mercado.
o Ofrecer quesos basados en la calidad que el cliente prefiera, con liderazgo
en precios y buen servicio de entrega.
Objetivos específicos
Financieros
o Incrementar las utilidades en un 20% en 2 años.
o Poseer una reserva económica que garantice la subsistencia de la empresa
durante un período de 3 meses.
Cliente
o Conservar el 90% de los clientes.
17
o Cumplir al 90% las fechas de entrega.
o Posicionarse en nuevos mercados.
o Monitorear el surgimiento de nuevos competidores.
Procesos
o Mejorar los controles de calidad de la materia prima.
o Maximizar la utilización del equipo de producción instalado, pasando de una
producción diaria de 60 kilos a una producción de 100 kilos en cinco años.
Personal
o Aumentar la productividad y calidad en el recurso humano en un 40% en el
lapso de un año y medio.
o Implementar sistemas de seguridad en un año para evitar accidentes
laborales.
Visión
Consolidar una microempresa en la venta de quesos para garantizar el ingreso
familiar.
Misión
Anticipar las expectativas del consumidor, ofreciéndole quesos de la mejor
calidad a precio competitivo.
Valores
o Lealtad: Cada miembro de la empresa es leal con la empresa y con el
cliente y se compromete a hacer el trabajo aún en situaciones cambiantes.
18
Cada empleado asume el deber de cumplir lo prometido y mantener las
“reglas de juego”.
o Calidad: Cada una las acciones de la empresa está inspirada y
fundamentada en ofrecer productos que satisfagan las necesidades del
consumidor, teniendo como mejor indicador la calidad de preferencia del
cliente.
o Responsabilidad: Somos responsables no sólo de aquello que hacemos,
sino también de lo que no hacemos. Cada persona ofrece una actitud
adecuada a las tareas que le corresponden. Se respetan los compromisos
que hacemos con los demás.
o Honestidad: Actuar de forma íntegra, buscando congruencia entre el decir y
el hacer. Ser sinceros, leales, evitando la discordia y malos entendidos
entre las personas, cuidando los bienes de la empresa y los compañeros de
trabajo.
Mercado meta
El mercado meta está definido por una serie de compradores que tienen
necesidades y características en común y que la empresa opta por atender.
El producto final se dirige al siguiente mercado meta:
o Familias de clase media
o Pizzerías
o Pulperías
o Panaderías y reposterías
o Sodas
o Restaurantes
19
Situación actual de la empresa
Para la empresa Villa Santiago, lo más importante desde su creación ha sido la
satisfacción del cliente. La finca desarrolla actualmente actividades desde el
cuidado de las 30 cabezas de ganado, la producción de leche, la adquisición de
las diferentes materias primas, hasta llegar a la elaboración de queso, su
almacenamiento, comercialización y distribución.
La producción de leche en la finca es de 60 litros la cual se procesa en tinas de
acero inoxidable, en un pequeño establecimiento contiguo a la sala de ordeño,
donde se ubica un sistema de pasteurización. Los 60 litros de leche mencionados
no son suficientes para producir la cantidad de queso que los consumidores
demandan, por lo cual, se adquiere este vital producto en otras seis fincas
aledañas. Dentro de la finca, la leche recibe un trato higiénico. El ordeño se realizó
manualmente hasta el 2004, cuando se logró incorporar un sistema automatizado
de ordeño. En junio del 2006, con el fin de mejorar la calidad de la leche, se
realizó un esfuerzo económico para comprar un tanque de almacenamiento de
capacidad para 1000 litros con el fin almacenar la leche temporalmente antes de la
producción final. Luego de ser ordeñada, la leche posee la temperatura corporal
de la vaca, alrededor de 37ºC, temperatura a la cual la multiplicación de bacterias
se realiza con extrema facilidad, por ende, para mantener su pureza, es
indispensable enfriarla al instante que se termina el ordeño. El motivo por el cual
se lleva a cabo el almacenamiento de la leche cruda, es manter la pureza e
higiene sin conservantes, utilizando solamente el frío. Para lograr una leche de
alta calidad, es necesario enfriar la leche en forma muy rápida a menos de los 4ºC
en tanques especialmente diseñados, donde queda almacenada hasta que es
retirada por para pasarla a la pasteurizadora. Cuando se creó la empresa en el
2002, la producción diaria era de unos 5 kilos de queso tipo Turrialba.
Actualmente, la pequeña fábrica produce 60 kilos diarios, los cuales se venden en
20
Guácimo y Siquirres de la provincia de Limón y en San Pedro en la provincia de
San José.
La fábrica Villa Santiago se ubica en el Tajo de Guácimo y gracias a la dedicación
de su dueño, ha logrado diversificar su producto a tres tipos más de queso
adicional al queso Turrialba: Mozzarella, Palmito y Maduro.
Inicialmente, el padre de familia se encargaba de las múltiples funciones de su
proyecto. Hoy día cuenta con tres trabajadores de la zona.
La empresa no cuenta con un presupuesto establecido de ingresos y egresos. Sin
embargo, con el fin de bajar costos, Villa Santiago aprovecha actualmente el suero
en la cría de cerdos y así integrar el ciclo de producción con criterios de
conservación ambiental.
Principales productos
Villa Santiago produce de forma artesanal en su miniplanta cuatro tipos de queso,
a citar: Turrialba, Mozzarella, Palmito y Maduro. Las diferencias básicas que
existen entre ellos se deben al contenido de humedad, de grasa y de sal.
A continuación las características de cada uno de ellos.
Cuadro 2 Características del queso tipo Turrialba
21
Descripción
Es un queso fresco, de textura suave y color blanco, con un
sabor agradable al paladar. Dirigido para los que quieren
consumir poca grasa, la que varía entre un 10-26%. No tiene
corteza y debe conservarse frío todo el tiempo.
Presentaciones 1 kg y 1/2 kg (500 g) en empaque plástico y al vacío.
Almacenamiento 2°C a 6°C
Duración 17 días
Sabor Simple, no ácido, de textura suave y corte limpio y no
grasoso. Su contenido de sal oscila entre 1-3%
Cabe destacar que el queso tipo Turrialba,
nació en las faldas del Volcán Turrialba, en
una finca llamada La Central. En ese
entonces, era muy difícil llevar la leche a la
ciudad porque se descomponía. La fórmula
ha ido atravesando el territorio nacional hasta
atravesar las fronteras a Panamá y
Nicaragua.
Figura 4 Queso Turrialba
22
Cuadro 3 Características del queso tipo Mozzarella.
Descripción
Es un tipo de queso blando. Fuente natural de calcio, de color
amarillento, de sabor simple y poco ácido, muy húmedo, sin
maduración, es ideal para derretir. Su textura es cremosa,
fibrosa, de pasta cerrada.
Presentaciones 1 kg y 1/2 kg (500 g) en empaque plástico y al vacío. Al por
mayor se ofrece bloques de 6 kilos.
Almacenamiento 2°C a 6°C
Duración 25 días
Sabor Simple, poco ácido
Debido a la popularidad de la pizza, la producción
del queso Mozzarella ha crecido al punto de
sobrepasar la producción del Cheddar. Originario
del sur de Italia. Se produce con leche entera, semi-
descremada y descremada. Entre más alto sea el
contenido de grasa, más blando es el queso.
23
Figura 5 Queso Mozzarella
Cuadro 4 Características del queso tipo Maduro
Descripción
Posee poca humedad. Es un queso duro y semigraso. Estos
quesos se deben someter a la acción de la sal para obtener
todo sabor y larga duración.
Presentaciones 1 kg y 1/2 kg (500 g) en empaque plástico y al vacío.
Almacenamiento 2°C a 6°C
Duración 3 meses aproximadamente
Sabor Fuerte, de corteza fuerte
Cuadro 5 Características del queso tipo Palmito
Descripción
El queso palmito se clasifica dentro del grupo de quesos de
pasta de hilada, el cual se sala y arrolla a la vez hasta formar
la pelota de queso. Queso fresco de poca sal.
Presentaciones Bolas de 500 gramos
Almacenamiento 2°C a 6°C
Duración 1 mes
Sabor Liviano
Organigrama
La estructura de organización de Villa Santiago es de tipo lineal ya que es una
clasificación sencilla que establece una línea clara de autoridad. Cada individuo de
24
la organización responde ante un solo jefe y éste es responsable de todas las
funciones necesarias para el funcionamiento de las áreas.
Villa Santiago cuenta actualmente con tres miembros en su equipo de proyecto
adicionales al dueño de la empresa. Cada uno de ellos desempeña múltiples
funciones en las cuatro áreas de funcionamiento, a citar, área de producción, área
comercial, área de recursos humanos y área de finanzas.
A continuación se muestra en la figura No. 6 el organigrama jerárquico de la
empresa el cual define la línea de autoridad, la dependencia organizacional así
como la toma de decisiones.
Figura 6 Organigrama de Villa Santiago
Descripción de funciones
La empresa no cuenta con una descripción detallada de funciones, sino que
asigna actividades conforme se necesitan.
El director/ dueño de Villa Santiago ha sido a lo largo de los años el hombre
orquesta llevando a cabo todas las funciones que en él han sido encomendadas:
las compras, las ventas, la producción, el manejo de personal, manejo del efectivo,
Patrocinador /
dueño
Área de
producción
Área
comercial
Área de
recursos
humanos
Área de
finanzas
25
entre otras. El empresario debe ocupar su tiempo más en cuestiones operativas o
tácticas que en labores de orden estratégico.
Su esposa colabora también en las áreas comerciales y de recursos humanos.
Además se cuenta con dos peones que colaboran en la la recepción de la leche,
producción y almacenamiento.
Teoría de la administración de proyectos
Definición de proyecto
Según Chamoun (2002), un proyecto es un conjunto de esfuerzos temporales
dirigidos a generar un resultado, sea un producto o servicio único. Cabe destacar
la importancia de administrar el proyecto con un determinado orden, y alinearlo
completamente con los objetivos y la misión del interesado.
Los proyectos pueden ejecutarse en todos los niveles de una organización donde
participan una o más personas para cumplirlo en un plazo y presupuesto
determinados.
De acuerdo al P.M.I. (2004), un proyecto tiene las siguientes características:
o Esfuerzo temporal: ya que tiene un comienzo y un fin determinado al
cumplir o no los objetivos planteados.
o Unicidad y singularidad: Cada proyecto es único y singular ya que contiene
características y funciones propias.
o Elaboración gradual: significa ejecutar un proyecto de acuerdo a una serie
de pasos y en armonía con el alcance definido en un inicio.
El término de proyecto se aplica a muchas interpretaciones; para efecto de este
proyecto, la interpretación se ajusta a un proyecto de vida originado de una
inquietud o idea por realizar una actividad realista y factible para lograr un ingreso
26
económico. Esta idea es moldeada hasta convertirse en proyecto, a partir de la
dirección de proyectos.
Dirección de proyectos
En épocas pasadas se hablaba mucho de los resultados de cada proyecto, no así
de la forma en que los mismos eran gestionados, hasta que apareció el concepto
de la dirección o gestión de proyectos. Día tras día, la cultura de dirección de
proyectos es más conocida en el mundo empresarial. Definitivamente, se ha
generalizado su aplicación y sus términos se divulgan al ritmo acelerado de la
sociedad capitalista y la globalización. La aplicación de la dirección de proyectos
se ha extendido tanto dentro de las empresas, que hace pensar que la misma está
dando buenos resultados. El Project Management Institute (más conocido como
PMI), es la institución líder en el mundo, dedicada a impulsar la dirección de
proyectos (PMI, 2004).
Según el P.M.I. (2004), la Dirección de Proyectos es la aplicación de
conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un
proyecto, para satisfacer los requisitos del proyecto. Sin embargo, según
Goodstein y otros (1998), la Dirección de Proyectos es mucho más que un
conjunto de herramientas, es un modelo de gestión que tiene por objetivo articular
la estrategia que lo inicia con los resultados concretos que se buscan obtener a
través del proyecto.
La Dirección de Proyectos permite planificar, organizar, dirigir, ejecutar y controlar
un determinado proyecto. El objetivo primordial es dar conducción y coordinación
a las diferentes áreas, integrando todos los aspectos que posee un proyecto y de
esta forma, cumplir con el alcance y los objetivos planteados con calidad, dentro
del tiempo y presupuesto planeados.
27
Beneficios de la administración de proyectos
Una gestión por procesos estructurada, con los recursos y coordinación
adecuados, permite optimizar de forma significativa la utilización de los recursos y
mejorar la calidad del entregable final, de la cual todos los involucrados resultarán
beneficiados (Chamon, 2002).
A continuación se enlista una serie de beneficios de la administración de
proyectos:
o Facilita la toma de decisiones al tener más control sobre el proyecto
en todas sus fases.
o Expande y diversifica el negocio a través de un trabajo más
productivo.
o Controla el tiempo de realización de las actividades de un proyecto
evitando desviaciones.
o Permite a la organización alinear sus esfuerzos a los objetivos
estratégicos y comparar lo planeado con lo ejecutado mediante un
control continuo.
o Controla los costos. La capacidad para controlar y dar seguimiento a
los presupuestos a partir del inicio del proyecto hasta su conclusión,
facilita a los administradores de proyecto la detección de problemas
potenciales que ponen en peligro el éxito de un proyecto. Este
control puede además minimizar los costos de ejecución.
o Optimiza los recursos y simplifica el proceso de estructurar el mejor
equipo para cada proyecto.
28
o Mejora la comunicación de la empresa y permite un recurso humano
más identificado con el proyecto y orientado al cumplimiento del
alcance.
Procesos de dirección de proyectos
La palabra proceso viene del latín processus, que significa avance y progreso. Un
proceso es un conjunto de actividades relacionadas entre sí, las cuales
transforman elementos de entrada en resultados o salidas. Estos últimos se
convierten en entrada de otro proceso (Wikipedia).
Según el P.M.I (2004), existen cinco grupos de procesos:
Proceso de iniciación: Incluye la autorización inicial del proyecto. Establece la
visión del proyecto, el qué; la misión por cumplir y sus objetivos, la justificación del
mismo, las restricciones y los supuestos.
Proceso de planeación: En esta fase se da el mayor nivel de actividad que
disminuirá a lo largo del avance el proyecto. La planeación es continua en todo el
ciclo de vida de un proyecto. Incluye el desarrollo de un plan que ayuda a prever el
cómo se cumplirán los objetivos planteados a través de varias estrategias.
Proceso de ejecución: Inicia muy de cerca al proceso de planeación. La ejecución
implica implementar el plan, contratar, administrar los contratos, integrar al equipo,
distribuir la información y ejecutar las acciones requeridas de acuerdo a lo
establecido.
Proceso de seguimiento y control: En este proceso se compara lo ejecutado o real
contra lo que previsto o planeado. En el caso de no detectar desviaciones, se
prosigue con la ejecución. Si se encuentran desviaciones, se deben ejecutar
acciones correctivas a fin de corregir las desviaciones o vencer los obstáculos que
se presentan para luego continuar con la ejecución.
29
Proceso de cierre: Finalmente, se concluye y cierran las relaciones contractuales y
administrativas para facilitar referencias posteriores al proyecto así como para el
desarrollo de futuros proyectos. Por último, se elaboran los documentos con los
resultados finales, cambios, evaluaciones y lecciones aprendidas, entre otros.
La interacción o traslape de estos cinco procesos conduce a un camino de mejora
continua en el proyecto. La siguiente figura muestra los enlaces entre los procesos
de grupo en una fase.
Figura 7 Procesos de la dirección de proyectos (Guía PMBok, 2004)
Para efectos de este trabajo en la elaboración de un Plan de Negocios, se
consideran los cinco procesos citados anteriormente.
30
Áreas del conocimiento en la administración de proyectos
El P.M.I. establece nueve áreas de conocimiento para la dirección de proyectos.
1. Alcance: Incluye los procesos necesarios para asegurarse que el proyecto
incluya todo el trabajo requerido y solo el necesario para completarlo
satisfactoriamente. Se relaciona principalmente con la definición y el control
de lo que está y no está incluido en el proyecto. Los procesos de la gestión
del alcance son: la planificación del alcance, la definición del alcance, la
creación de la estructura detallada de trabajo (EDT), la verificación y control
del alcance.
2. Tiempo: Incluye la definición, el secuenciamiento y estimación de la
duración de las actividades, el desarrollo y control del cronograma,
asimismo de entregas parciales y finales.
3. Costo: Abarca los estimados de costo y presupuesto, la planificación de
recursos y el control de costos.
4. Calidad: Determina los estándares relevantes para una actividad, el cómo
cumplirlos y satisfacer así los requerimientos. Se planifica, asegura y
controla la calidad del proyecto y de sus entregables.
5. Recursos Humanos: Compuesto por el personal que integra el equipo de
trabajo. Se adquiere el personal necesario para un proyecto y se detallan
los roles y funciones de cada uno.
6. Comunicación: Implica la información requerida presentada en reportes,
informes, avances y establece la persona indicada para generar, recibir y
entregar la información así como los medios de distribución.
7. Riesgos: Primeramente se identifican los riesgos y luego se realiza un
análisis cualitativo y cuantitativo de los mismos. Se detectan las amenazas
31
por controlar, las oportunidades que capitalizar y los planes de contingencia
para enfrentarlos.
8. Adquisiciones o abastecimientos: Incluye determinar qué es necesario
adquirir y cuándo, la búsqueda y selección de proveedores, las estrategias
de contratación, cotizaciones, concursos, contratos y administración de
contratos.
9. Integración: Se unifican o consolidan las diferentes áreas de la dirección de
proyectos para cumplir con los requisitos y gestionar las expectativas.
Abarca procesos tales como: desarrollar el acta de constitución, desarrollar
el enunciado del alcance del proyecto preliminar, desarrollar el plan de
gestión, dirigir y gestionar la ejecución del proyecto, supervisar y controlar el
trabajo del proyecto, controlar integradamente los cambios y cerrar el
proyecto.
Para efectos de esta tesis, se consideran las áreas de conocimiento de Alcance,
Abastecimiento, Tiempo, Costo y Calidad.
32
Figura 8 Áreas de la administración de proyectos
Fuente: Adaptado del Modelo de Escala de Chamoun (2002)
El plan de negocios
Definición de plan de negocios
Según Studely, el plan de negocios de una empresa es la descripción o la razón
de ser de la empresa. Se podría caracterizar como el esqueleto de la empresa en
donde se expone el método para llevar a cabo las diferentes actividades
necesarias para alcanzar los objetivos. Este documento debe ser sencillo y
práctico para un mejor ordenamiento de las ideas de la empresa y así mejorar las
áreas del trabajo.
ALCANCE
8
9
7
2 3
5 6
Riesgo Abastecimiento
INTEGRACIÓN
Calidad
Recursos
Humanos
Comunicación
Costo
1
4 Tiempo
33
Estructura del plan de negocios
No existen recetas o modelos para realizar un plan de negocios. La estructura de
un plan de negocios varía y depende de la naturaleza de cada proyecto, sin
embargo, de forma general, abarca las áreas más importantes para el crecimiento
de la empresa, a decir, gerencia, producto, mercadotecnia y ventas. El mismo
describe con detalles la idea del nuevo negocio y la forma en que será puesta en
práctica.
Una vez que se cuenta con el concepto básico de un producto, es preciso evaluar
sus oportunidades de éxito y establecer los objetivos de la empresa. Los objetivos
son un elemento programático que identifica la finalidad hacia la cual deben
dirigirse los recursos y esfuerzos para dar cumplimiento a la misión. Son la
expresión cualitativa de un propósito en un periodo determinado; el objetivo debe
responder a la pregunta "qué" y "para qué". Primeramente, el plan de negocios
debe incluir un resumen ejecutivo el cual se escribe una vez finalizado el plan.
Este da un panorama general al lector para continuar con la lectura del proyecto,
por ende, debe captar su interés.
Descripción de la empresa y de la actividad
Un plan de negocios debe incluir necesariamente una descripción general de la
empresa. Por ejemplo, se debe incluir el nombre y tipo de empresa.
Posteriormente, se debe describir el producto y especificar el mercado meta, es
decir, el grupo de clientes que puede requerir el producto ofrecido. Se debe
conceder especial importancia tanto a destacar las particularidades únicas del
negocio como a explicar por qué los clientes se sentirán atraídos a la compra. El
plan de negocios debe mencionar las ventajas competitivas, así como el análisis
del sector y de la actividad. Las otras áreas que se abarcan en un plan de
34
negocios son el plan estratégico, de marketing, financiero, de organización y de
producción.
Plan estratégico
El plan estratégico incluye las siguientes fases: formulación de misión y de visión,
formulación de objetivos organizacionales; análisis de las fortalezas y debilidades
de la empresa; análisis del entorno y finalmente la formulación de alternativas
estratégicas.
La misión debe ser concisa y reflejar el propósito de la empresa. La visión es una
definición futura en términos de donde pretende llegar la empresa. Los valores son
las creencias y convicciones de equipo de trabajo para realizar las tareas y
alcanzar la misión y visión (Godstein y otros, 1998).
Según Mintzberg (1997), una estrategia es el patrón que integra las principales
metas y políticas de una organización y, a la vez, establece la secuencia
coherente de las acciones a realizar. Una estrategia adecuadamente formulada
ayuda a poner order y asignar, con base tanto en sus atributos como en sus
deficiencias internas, los recursos de una organización, con el fin de lograr una
situación viable y original, así como anticipar los posibles cambios en el entorno y
las acciones imprevistas de los oponentes inteligentes. Las decisiones
estratégicas son aquellas que establecen orientación general de una empresa y su
viabilidad máxima a la luz, tanto de los cambios predecibles como de los
impredecibles que, en su momento, puedan ocurrir en los ámbitos que son de su
interés competencia. Estas decisiones son las que auténticamente moldean las
verdaderas metas de la empresa y las que contribuyen a delinear los amplios
límites dentro de los cuales habrá de operar. A su vez, tales decisiones son las
que determinan los recursos que la empresa habrá de destinar a sus tareas y las
principales partidas a las que esos recursos deberán asignarse. La efectividad de
la empresa es igualmente determinada por las decisiones estratégicas. La
35
eficiencia administrativa, así como las innumerables decisiones que se requieren
para mantener la vida diaria y los servicios de la empresa recaen en el área
operativa.
Cada estrategia que se definirá, tendrá dos carácterísticas esenciales: se elaboran
antes de las acciones que se aplicarán y se desarrollan de manera consistente y
con un propósito determinado. Las mismas, como pautas de acción, llevarán a la
empresa al plano de la competencia directa, donde las amenazas y los artificios y
otras varias maniobras son empleadas para obtener ventajas.
Mintzberg en su libro “El proceso estratégico” menciona ciertos criterios básicos
para evaluar una estrategia (Tilles, 1963; Christensen y otros, 1978). Destacan
entre ellos: claridad en el planteamiento, impacto motivacional, consistencia
interna, compatibilidad con el entorno, disponibilidad de los recursos necesarios,
grado de riesgo y congruencia con los valores personales de los directivos.
Plan de marketing
Este plan describe las condiciones del mercado y la estrategia de cómo se van a
promocionar y fijar los precios (Entrepreneurship, 2005). El plan de marketing es el
pilar sobre el cual se desarrolla los planes operativos de la empresa y a través de
él, la empresa da a conocer su producto a los consumidores con el fin de alcanzar
sus objetivos.
Sin embargo, este estudio de mercado es más que el análisis y determinación de
la oferta y la demanda o de los precios del proyecto. Muchos costos de operación
pueden preverse simulando la situación futura y especificando las políticas y
procedimientos que se utilizarán como estrategia comercial. Según los hermanos
Nassir y Reinaldo Sapag, pocos proyectos son los que explican por ejemplo, la
estrategia publicitaria, la cual tiene en muchos casos una fuerte repercusión, tanto
en la inversión inicial, cuando la estrategia de promoción se ejecuta antes de la
36
puesta en marcha del proyecto, como en los costos de operación, cando se define
como un plan concreto de acción.
El mismo análisis puede realizarse para explicar la política de distribución del
producto final. La cantidad y calidad de los canales de que se seleccionan
afectarán el calendario de desembolsos del proyecto. La importancia de este
factor se manifiesta al considerar su efecto sobre la relación oferta-demanda del
proyecto. Basta agregar un canal de distribución del producto para que el precio
final se incremente en el margen que recibe este canal.
Metodológicamente, los siguientes son los cuatro aspectos que deben estudiarse
en el análisis del mercado para establecer el plan de marketing:
a. El consumidor y las demandas del mercado y del proyecto, actuales y
futuras.
b. La competencia y las ofertas del mercado y del proyecto, actuales y
proyectadas.
c. Comercialización del producto o servicio generado por el proyecto.
d. Los proveedores y la disponibilidad y precio de los insumos, actuales y
proyectados.
Según Gitman y McDaniel (1992), la comercialización es el proceso de ofrecer los
bienes y servicios correctos a las personas correctas, en el lugar, momento y
precio correctos utilizando para ello las técnicas de promoción correctas.
El plan de marketing incluye cuatro variables principales las cuales se construyen
del conocimiento exhaustivo de las necesidades del consumidor y se les conoce
como las cuatro P’s que está conformada por: Producto, Precio, Plaza o
Distribución y Promoción.
37
Lo primero es definir qué es lo que se va a comercializar. A partir de esta
definición, se realizan las siguientes actividades:
Definir e identificar el mercado
El mercado es un conjunto de compradores de un producto. Existen varias clases
de mercado, entre ellas: mercado potencial, mercado real, mercado total y el
mercado meta (Betancourt, 1994).
Para desarrollar un buen negocio, es indispensable identificar cuáles son los
mercados de clientes y dónde se encuentran, identificando sus preferencias,
hábitos de consumo, motivaciones, entre otros. Posteriormente hay que
conquistarlos y cuidarlos. Además, se escudriña el mercado en búsqueda de
nuevos clientes, pero sin descuidar a los existentes.
Para lograr esta identificación, se realiza una investigación de mercados que
supone recopilar, registrar y analizar información importante para la
comercialización del producto y hacerla del conocimiento de la dirección de la
empresa. Esta información consiste en la preferencia de los consumidores, los
beneficios de los productos tal como son percibidos por los clientes y los estilos de
vida de los consumidores.
El perfil de los consumidores se basará en sus ingresos, la periodicidad de compra
y sus gustos.
38
Análisis de la competencia
En el desarrollo de las actividades comerciales, siempre existen disputas o
rivalidades entre dos o más empresas que luchan por atraer la mayor cantidad de
mercados de consumidores para que adquieran sus productos o servicios.
En el análisis de la competencia, se debe analizar el ambiente externo constituido
por determinantes básicos del desempeño organizacional en el ambiente industrial
en el cual compite la compañía y el país donde está localizada. Para que una
compañía tenga éxito debe ajustar su estrategia al ambiente industrial donde
opera o estar en capacidad de reformarlo para lograr su ventaja mediante la
estrategia escogida. La competencia no es estática, por ello siempre debe estar en
constante vigilancia.
Modelo de las cinco fuerzas
Michael E. Porter, desarrolló un marco teórico para auxiliar a los gerentes en la
realización de los análisis. Este marco se concentra en las cinco fuerzas que
generan la competencia dentro de la industria: (1) el riesgo por el nuevo ingreso
de potenciales competidores, (2) el grado de rivalidad entre compañías
establecidas dentro de la industria, (3) el poder de negociación de los
compradores, (4) el poder de negociación de los proveedores y (5) la proximidad
de sustitutos para los productos de una industria. (Porter, 1998).
En la figura No. 9 se muestra un diagrama de las cinco fuerzas.
39
Figura 9 Modelo de las cinco fuerzas
Competidores potenciales
El riesgo de ingreso de potenciales rivales depende de la altura de las barreras
para ingresar. Cuanto más elevadas sean las barreras de ingreso, habrá menor
riesgo de entrada y serán mayores las posibles utilidades en ese medio.
Rivalidad entre compañías
Este grado de rivalidad depende de la estructura competitiva, las condiciones de
demanda y las barreras de salida de un ámbito industrial. Las fuertes condiciones
de demanda moderan la competencia entre compañías establecidas y crean
oportunidad para la expansión.
Rivalidad entre
compañías
establecidas
Riesgo de
ingreso de
competidores
potenciales
Amenaza de
productos
sustitutos
Poder de
negociación de
compradores
Poder de
negociación de
proveedores
40
Poder de negociación de compradores
Los compradores son más poderosos cuando una compañía depende de los
compradores para llevar a cabo los negocios pero por sí mismos no dependen de
ésta. En estas circunstancias, los compradores representan una amenaza.
Poder de negociación de proveedores
Cuando una empresa depende de los proveedores para desarrollar sus
actividades pero por sí mismos no dependen de la organización, éstos se vuelven
más poderosos y representan una amenaza.
Productos sustitutos
Los productos sustitutos son aquellos que pertenecen a compañías ubicadas en
industrias que satisfacen las necesidades del consumidor. Cuanto más se
asemejen los productos sustitutos, menor será el precio que cobren las compañías
sin perder los clientes de estos productos.
Además, se debe definir la posición que ocupa el producto en el mercado con
respecto a la competencia, para esto se utilizará la clasificación bien conocida del
líder, retador y seguidor.
a. Producto líder
Es el que ocupa la posición dominante en el mercado y es reconocida por sus
competidores. Las empresas rivales tratan de atacar, imitar o evitar al líder.
b. Producto retador
Es una empresa que no domina el mercado, ésta puede elegir si lo ataca siendo
su "retador" o bien siendo su seguidor al acatar las decisiones de la empresa
dominante.
c. Producto seguidor
41
El seguidor adopta un comportamiento de adaptación a las decisiones tomadas
por la competencia; estas empresas buscan el objetivo de "coexistencia pacífica."
Fijación de precios
La fijación de precios se basa tanto en la demanda del producto como en el costo
de producirlo. Esta fijación debe reflejar una buena relación entre el precio y los
beneficios que el cliente recibe.
En las estrategias de precios tradicionales, para alcanzar mayores participaciones
de mercado se compite fundamentalmente por el precio. El precio que fijará uno
de los competidores no solamente estará en función de lo que el mercado esté
dispuesto a pagar, sino también de lo que fijen las empresas. Los precios fijados
por cada empresa individual responden a los que hayan fijado sus competidores.
La fijación de precios se hará luego de mensurar los costos de producción
adicionando la ganancia deseada. Asimismo, se toma en cuenta el resultado de
las encuestas y se indaga y compara con respecto a la competencia.
Entre los factores que repercuten en la fijación de precios se encuentran la
naturaleza del mercado y la demanda, los precios y ofrecimientos de la
competencia y otros, como la economía. Las opciones para la fijación de precio
varían según el tipo de mercado al que sea dirigido.
Distribución o plaza
Una vez llevado a cabo el proceso de elaboración, promoción del producto, su
almacenamiento, entre otros, se busca su colocación, mediante el proceso de
distribución (Gitman, 1992)
La distribución comprende distintas actividades tales como: canales, cobertura,
surtido, ubicaciones, inventario, transporte y logística.
42
La distribución es el proceso para llevar a través de diferentes canales el producto
al mercado meta o bien a los consumidores terminales. Las entidades de los
canales más comunes son: los fabricantes, agentes, representantes de ventas de
fabricantes y mayoristas, intermediarios, distribuidores industriales, consumidores
terminales.
En la figura No. 10 se muestran los diferentes canales de distribución para los
productos industriales y de consumo.
Figura 10 Canales de distribución
Fuente: Gitman y Mc Daniel (1992)
Promoción (marca o logotipo, etiqueta, empaque)
Una vez que el producto ha sido creado, la promoción sirve a menudo para
convencer a los consumidores que el producto ofrece una ventaja diferencial sobre
43
la competencia. Tales ventajas pueden ser calidad, entrega rápida, bajo precio,
buen servicio, etc. La meta de la promoción es estimular la acción de la compra.
Además, busca dar a conocer el producto, conseguir que la gente pruebe el
producto, proporcionar información, retener clientes fieles, incrementar el consumo
del producto e identificar clientes potenciales. Toda promoción pretende alcanzar
una o varias metas.
La promoción abarca la venta personal, la publicidad, las relaciones públicas y las
promociones de ventas.
Para una campaña de promoción es indispensable tener definidos la marca o
logotipo, etiqueta y empaque. La marca es el nombre, término, signo, símbolo o
diseño que debe identificar los bienes o servicios de un vendedor o grupo de
vendedores, para diferenciarlos de sus competidores. La indicación de marca
ayuda al cliente de muchas maneras en cuanto a la búsqueda de la calidad en los
productos e incrementa la eficiencia del comprador.
Las etiquetas cumplen varias funciones como la de identificar el producto o marca,
describir varios aspectos del producto y para promover el producto a través de los
medios.
El empaque incluye el diseño y la producción del envase o la envoltura del
producto. Las decisiones de empaque por lo general competen dos factores que
son los costos y la producción. La importancia de un empaque radica en la
capacidad de reconocimiento inmediato del consumidor hacia el producto. La
función del empaque va desde captar la atención del consumidor hasta realizar la
venta en sí; inclusive existen consumidores que están dispuestos a pagar un poco
más por comodidad, apariencia y prestigio.
44
Plan de producción
Consiste en determinar las actividades necesarias que indiquen cómo se produce
el entregable final (Entrepreneurship, 2005). Cada una de estas actividades debe
organizarse secuencialmente en un tiempo determinado. El plan de producción
implica esfuerzos en las siguientes áreas:
Inventarios
Consiste en la descripción y valorización detallada de todos los bienes con que
cuenta la empresa para llevar a cabo el proceso de producción.Dados l os
cambios en el valor que sufren los activos o bienes, ya sea por su participación en
el proceso de producción, por pérdida del modelo de la maquinaria y el equipo, por
deterioro físico o por variación en el valor de los bienes, es recomendable levantar
un inventario al inicio y al final de cada periodo contable.
Los inventarios son un elemento de la contabilidad general al determinar los
activos de la empresa y su distribución. Adicionalmente, si se cuenta con la
información de los pasivos y el capital contable, se estará en condiciones de
conocer la situación financiera a través del análisis del balance general. Esto
permite saber en qué condiciones reales está la empresa para afrontar nuevos
compromisos.
En la figura No.11 se muestra un ejemplo del formato para realizar un inventario.
45
INVENTARIO NO. XXX
Nombre de Empresa
Fecha:
Departamento:
Cantidad Descripción Estado*
Firma
Observaciones:
*Estado: bueno, regular, malo
Figura 11 Formato de inventario
46
Maquinaria y equipo
Es importante realizar un inventario de los bienes de la empresa, maquinaria, así
como detallarlos y valorarlos uno a uno y en su totalidad. Como ejemplo de estos
bienes tenemos: vehículos, herramientas, cámaras enfriadoras, pasteurizadora,
etc. Este inventario favorece a atender los requerimientos de producción así como
a evitar la falta de equipo.
Proceso productivo
El proceso productivo determina cada una de las acciones o pasos a seguir en
forma planificada para transformar las entradas (insumos) en salidas, (producto
final) por medio del uso de recursos físicos, tecnológicos, humanos, entre
otros.
Proveedores
Son las compañías y los individuos que proporcionan los recursos necesarios para
que la compañía y sus competidores produzcan bienes o servicios.
Control de producción
Mediante el control de la producción se mide la cantidad de producto final y es un
punto de control para vigilar que la producción se realice tal y como se planeó.
Para ello se establecen medios para evaluar continuamente ciertos factores como
la demanda del cliente, la situación de capital, la capacidad productiva, entre otros.
Este control es importante porque permite la toma de decisiones y acciones en
caso de corregir alguna de las etapas de la producción.
Control de inventarios
El control de inventarios es un área poco atendida por las pequeñas y medianas
empresas. Los inventarios comprenden las materias primas, productos en proceso
47
y productos terminados para la venta, los materiales, repuestos y empaques, entre
otros. El control de inventarios permite a la empresa mantener el control
oportunamente, así como también conocer al final del período contable un estado
confiable de la situación económica de la empresa.
Plan financiero
El plan financiero es el que determina si es rentable o no iniciar un negocio.
Incluye el estudio del capital inicial, la fuente del mismo, así como la elaboración
de un presupuesto de ingresos y egresos con el fin de determinar la viabilidad y
rentabilidad del proyecto. Este presupuesto refleja los resultados esperados en
términos numéricos. Es una herramienta que permite al patrocinador conocer los
posibles resultados esperados al ejecutar la actividad productiva.
Por lo general, todo administrador persigue la obtención de utilidades con
excepción de las organizaciones sin fines de lucro. Para lograrlo, deberá superar
su punto de equilibrio, que constituye el nivel de operaciones en que el total de
ingresos del producto iguala al costo de producción. Los ingresos totales
dependen de la demanda del mercado respecto a un producto específico y fluctúa
con el precio del producto. Los costos totales varían con la cantidad de unidades
de un producto fabricados en una organización. Por tanto, el punto de equilibrio
varía con la cantidad de unidades y costo de unidades producidas y la cantidad de
unidades vendidas. El análisis del punto de equilibrio establece el punto a partir
del cual el volumen de ventas empezará a generar utilidades.
El plan financiero y modelo de punto de equilibrio se basan primordialmente en la
diferenciación existente entre los costos fijos y los variables.
Los costos fijos (CF) son los costos que no varían en los diferentes niveles del
producto. Los costos fijos se producen siempre, al margen de la cantidad que se
venda. Entre ellos, los salarios, teléfono, transporte, etc.
48
Los costos variables (CV) son aquellos que cambian de acuerdo a los diferentes
niveles de producción. Los gastos en materias primas, son considerados costos
variables.
En conocimiento de estos costos, la empresa puede deducir el punto de equilibrio:
Punto de equilibrio en unidades = Costo fijo total
Aportación del costo fijo
Estructura de un flujo de caja
La construcción de los flujos de caja puede basarse en una estructura general que
se aplica a cualquier finalidad del estudio de proyectos. Para un proyecto que
busca medir la rentabilidad de la inversión, el ordenamiento propuesto se muestra
en el cuadro No. 6.
Cuadro 6 Estructura de un flujo de caja
+ Ingresos afectos a impuestos
- Egresos afectos a impuestos
- Gastos no desembolsables
= Utilidad antes de impuesto
- Impuesto
= Utilidad después de impuestos
+ Ajustes por gastos no desembolsables
- Egresos no afectados a impuestos
49
+ Beneficios no afectos a impuestos
= Flujo de caja
Fuente: Nassir Sapag (1993)
Ingresos y egresos afectos a impuestos son todos aquellos que aumentan o
disminuyen la utilidad contable de la empresa. Gastos no reembolsables son los
gastos que para fines de tributación son deducibles, pero no ocasionan salidas de
caja, como la depreciación, la amortización de los activos intangibles o el valor
libro de un activo que se venda. Al no ser salidas de caja se restan primero para
aprovechar su descuento tributario y se suman al ítem Ajuste por gastos no
desembolsables. De esta forma, se incluye solo su efecto tributario. La
depreciación se obtiene de aplicar la tasa anual de depreciación a cada activo. El
cálculo de impuestos se determina como el 15% de las utilidades antes de
impuesto. Egresos no afectos a impuestos son las inversiones, ya que no
aumentan ni disminuyen la riqueza contable de la empresa por el solo hecho de
adquirirlos. Generalmente es solo un cambio de activos o un aumento simultáneo
de un activo con un pasivo. Beneficios no afectos a impuestos son el valor de
desecho del proyecto y la recuperación del capital de trabajo si el valor de
desecho secalculó por el mecanismo de valoración de activos, ya sea contable o
comercial (Nassir Sapag, 1993).
El flujo de caja permite medir la rentabilidad de cualquier inversión. Para el cálculo
y análisis de viabilidad económica de un proyecto se toman en cuenta los flujos de
caja descontados a valor presente. La fórmula que se utiliza es la siguiente:
VA(1 +i)n = VF
VA= Valor actual
VF= Valor Final fondos
50
Los principales métodos que utilizan el concepto de flujo de caja descontado son
el valor actual neto (VAN) y la tasa interna de retorno (TIR). El VAN mide la
rentabilidad deseada después de recuperar toda la inversión. Es la sumatoria de
los flujos de caja netos descontados a valor presente (“actualizados”) a la tasa de
descuento i menos la inversión inicial. Esta tasa de descuento i es la rentabilidad
mínima aceptable por la empresa, por debajo de la cual los proyectos no deben
aceptarse.
La tasa de descuento del VAN se define como el interés que se hubiera ganado de
haber invertido en la mejor inversión alternativa. La Tasa de Descuento debería
ser mayor a la tasa de rendimiento mínima esperada por el inversionista por
debajo del cual considera que no conviene invertir. El costo de capital (K)
representa esta tasa mínima.
Cuando el resultado del cálculo del VAN es mayor a cero, quiere decir que el
proyecto tiene ganancia después de recuperar la inversión. En este caso, el
proyecto es rentable. En caso de que el VAN sea igual a cero, las ganancias
alcanzan para recuperar el capital invertido. Financieramente, esto proyectos no
serían muy rentables pero podrían ser escogidos por su estrategia. Cuando el
resultado del VAN es menor a cero, muestra que falta un monto para ganar la tasa
que se deseaba obtener después de recuperada la inversión.
La tasa interna de retorno conocida como TIR mide la rentabilidad como
porcentaje. La TIR de un proyecto de inversión es la tasa que iguala la suma de
los flujos descontados a la inversión inicial; en la cual se supone que el dinero que
se gana año con año, se reinvierte en su totalidad.
Es la tasa de rendimiento generada en el interior de la empresa por medio de la
inversión que hace VAN =0.
51
Io = Rn
(1 + TIR)n
Plan de organización
El plan de organización implica la elaboración de un organigrama para conocer la
distribución jerárquica de los puestos de trabajo en las diferentes áreas donde
cada miembro del equipo desarrollará actividades específicas de acuerdo a los
requerimientos de la empresa (Gitman y Mc Laurence, 1992).
El primer paso para la asignación del trabajo es definir en qué consiste y qué se
debe realizar. Una descripción del puesto involucra los deberes y
responsabilidades principales tales como las labores o tareas que debe realizar
cada miembro del equipo, cómo debe hacerlas y por qué debe hacerlas. Luego se
define la especificación del puesto, que consiste en los requerimientos de
habilidades físicas y mentales que debe tener quien vaya a desempeñar dicho
puesto. Estos requerimientos pueden ser educacionales, de experiencia, de
conocimientos específicos o especialización, de personalidad, condición física o
habilidad manual, etc.
Funciones del plan de negocios
El plan de negocios es la base para elaborar la descripción de los puestos,
políticas, reglas y procedimientos, límites operativos, presupuestos y objetivos de
la empresa.
Esta expresión formal de un proceso de planeación sirve de guía para operar y
reaccionar en el mundo real de la globalización. De ser necesario, puede ser útil
para solicitar un financiamiento.
El plan además ofrece un patrón de medición con el cual se puede comparar el
desempeño real con lo planeado.
52
Según la Dirección General de Apoyo a la Pequeña y Mediana Empresa
DIGEPYME del Ministerio de Economía, Industria y Comercio, la utilidad del plan
de negocios es la siguiente:
1. En primer lugar, permite a una empresa enfocar su objetivo haciendo uso
de información y análisis adecuados.
2. Permite tomar la decisión si realmente vale la pena incursionar en la idea
de negocio e invertir en ella, o por el contrario desecharla.
3. Puede usarse como herramienta para la búsqueda de recursos ya sea con
prestamistas, inversionistas, bancos o socios.
4. Puede utilizarse para solicitar opiniones y consejos a otras personas.
5. Por último, el plan de negocios puede dejar al descubierto omisiones y/o
debilidades del proceso de planificación.
Pasos para formular un exitoso plan de negocios según Studely
Studely (2000) recomienda once pasos para formular un exitoso plan de negocios.
A continuación se enlistan las actividades:
1. Definir las actividades y características del negocio.
2. Definir el estado actual del negocio.
3. Definir el mercado externo, la competencia que enfrenta y el
posicionamiento en el mercado.
4. Definir los objetivos del negocio.
5. Formular una estrategia para lograr los objetivos planteados.
6. Identificar los riesgos y oportunidades.
53
7. Trazar una estrategia para limitar los riesgos y explotar las oportunidades.
8. Depurar las estrategias hasta obtener planes de trabajo.
9. Proyectar los costos y los ingresos y desarrollar un plan financiero.
10. Documentar lo trabajado y finalizar los planes.
11. Aplicar los planes.
MARCO METODOLÓGICO
Investigación documental
Para dar soporte a este trabajo, se detecta, obtiene y consulta diversas fuentes de
información documental de donde se procesa y retiene aquella información útil
para la investigación.
La metodología de la propuesta contiene recopilación de información bibliográfica,
literatura, revistas, tesis, diccionarios y trabajos presentados en conferencias los
cuales contengan información relacionada con la evolución del queso en Costa
Rica, la administración de proyectos y el plan de negocios.
Investigación de campo
Se realiza un trabajo de campo directamente en la finca donde se desarrolla la
producción de queso. La información recopilada a través de este tipo de
investigación, se realiza a través de cuestionarios, entrevistas y observación.
Diseño de cuestionario
El director del proyecto aplica un cuestionario a familias de clase media con
preguntas cerradas para conocer los gustos y preferencias de los consumidores
de queso. Se presentan todas las posibles respuestas para que el entrevistado
54
marque la categoría apropiada. El cuestionario tendrá una guía para indicar cómo
se deben marcar las respuestas así como el fin del mismo.
El cuestionario se aplica durante un mes a un grupo de 20 personas de forma
personal y por vía electrónica.
Entrevistas
Las entrevistas se realizan principalmente al dueño de la empresa de forma cara a
cara o por vía telefónica para recopilar información de la historia y situación real
del negocio. Se formulan preguntas abiertas para obtener la mayor información
posible.
Además, se realizan entrevistas informales a expertos para captar información de
su conocimiento, opiniones y juicio experto favorable para el desarrollo de este
trabajo. Las entrevistas se dan a lo largo de toda la investigación.
Observación
Se realizan giras quincenales a la empresa ubicada en Guácimo para observar las
características, actividades y comportamiento del negocio familiar. Es una
herramienta importante para ser objetivos en la detección de la problemática de la
empresa y de sus fortalezas. La observación es además de carácter participativa,
lo que permite una completa identificación con el proyecto.
Descripción de otras técnicas y herramientas
Acta del proyecto
Para la administración del proyecto se desarrollará el acta o charter del proyecto.
Este es un documento realizado en la etapa inicial que reconoce formalmente la
existencia de un proyecto. El acta incluye, directamente o por medio de
referencias con otros documentos, lo siguiente (Chamoun, 2002):
55
o La necesidad del negocio para el cual en proyecto fue creado.
o La descripción del producto o servicio, incluyendo los entregables finales
del proyecto.
o Los involucrados claves y sus expectativas.
o Las restricciones del proyecto.
o El nombre y firma del Gerente del Proyecto y el Patrocinador.
Chamoun (2002) afirma “no hay nada que motive más que tener un objetivo
común, claro y confirmado, que mantenga a todos enfocados en la dirección
adecuada y permita experimentar una sensación de logro”. Precisamente el acta
del proyecto permite enfocar y alinear los esfuerzos del equipo en su totalidad al
facilitar el entendimiento del proyecto. Este primer paso de formalización de un
proyecto guía a la ejecución del proyecto y favorece a que se cumplan los
objetivos planteados.
Declaración del alcance
La declaración del alcance se da en el proceso de la planeación del proyecto. Su
fin es el de declarar los entregables del charter en sub-entregables, descripciones
y criterios de aceptación, con el objetivo de confirmar los entregables por lograr.
Estructura detallada de trabajo
Para la mejor administración del presente trabajo se utilizará la Estructura
Detallada de Trabajo (EDT) o en inglés, Work Breakdown Structure (WBS). La
EDT es una herramienta de planeación de proyectos creada para establecer una
jerarquía del trabajo a realizar y sirve para definir un proyecto en diferentes niveles
de detalle. Además, permite identificar todos los elementos que se necesitan para
completar el alcance del proyecto. (PMI, 2004). Gráficamente la EDT se
56
representa como un árbol comenzando en la cima con el producto o servicio final
haciendo subdivisiones en paquetes o niveles, como por ejemplo, división o nivel
de entregas, actividades individuales en la parte de abajo y finalmente incluir un
nivel de tareas. El software utilizado para crear un EDT es el WBS Chart Pro.
Es una herramienta útil para dividir el proyecto en paquetes de trabajo manejables
que ayudan a completar el trabajo y alcanzar los objetivos. Cada paquete de
trabajo es una actividad a la que se asigna un presupuesto, duración y
responsable lo cual representa una estructura organizacional jerárquica (OBS -
Organizacional Breakdown Structure).
Figura 12 Esquema de una estructura detallada de trabajo (EDT)
Adaptado de Gido y Clemens (2003)
Proyecto
E1 E2 E3 Entregas
Actividades
Tareas
A1.1 A1.2 A2.1 A3.1 A3.2
T1.1.1 T1.1.2
T3.1.1
T3.1.2
Nombre del
proyecto
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Enunciado del alcance del proyecto
El enunciado del alcance del proyecto describe las características para el cual se
creó el proyecto y éstas sirven de apoyo a la planeación. Es de gran utilidad para
lograr acuerdos con el cliente y los proveedores y es la base para la toma de
decisiones. Además, será usado para determinar si el proyecto se cumplió de
acuerdo a lo planeado.
Según el PMI (2004), el enunciado del alcance incluye la justificación del proyecto,
los objetivos, los requisitos y las características del producto o servicio así como
los entregables finales del proyecto, los límites y las restricciones del proyecto, la
estructura detallada de trabajo, entre otros.
Escala de valor
Se utilizará concepto de “escala de valor” en donde se grafican las actividades y
costos relacionados para el logro de un resultado llámese producto o servicio. La
altura de cada peldaño (a la derecha) indica el valor de la contribución de cada
actividad al resultado final. De esta forma, a medida que se elabora el producto o
servicio, se agrega valor. Esta herramienta se utiliza durante el proceso de
ejecución y el de seguimiento y control para revisar el cronograma y determinar si
existe un encargado del equipo del proyecto encargado de llevarla a cado.
A continuación un ejemplo de escala de valor asociada a la producción de un
montaje electrónico para una máquina industrial según Studely (2000):
58
1000
Administra
ción150
Mercadote
cnia y
ventas
100
Mantenimi
ento75
Instrument
ación75
Entrega 75
Planta 100
Compone
ntes275
Embarque 50
Diseño 100
Investigación Logística Compras Manufac- Logística Instalación Posventa Mercadotec- Adminis- Total
y desarrollo interna tura externa nia y ventas tración
Figura 13 Ejemplo de escala de valor
Fuente: Studely (2002)
Plantillas, formularios y calendario
Con el fin de elaborar procedimientos, formularios, plantillas de control, se hace
uso de diferentes herramientas de software, entre ellas, Microsoft Word y Microsoft
Excel. A través de esta última, se enlistan las actividades, definen los recursos
para cada una, se asigna un costo y tiempo para llevar a cabo cada actividad.
Asimismo, se elabora un calendario utilizando Excel para ordenar las fechas de
pagos, entregas del producto y compra de materia prima.
Diagrama de Gantt
El diagrama de Gantt consiste en una representación gráfica sobre dos ejes; en el
vertical se disponen las tareas del proyecto y en el horizontal se representa el
tiempo. Cada actividad se representa mediante un bloque rectangular cuya
longitud indica su duración, tanto el tiempo de inicio como el de finalización.
59
El diagrama de Gantt se utiliza en las etapas iniciales de planificación de las
diferentes actividades.
Software
Para la creación del diagrama de Gantt se utiliza el software de Microsoft Project
2003. Project es un programa para planear tareas que facilita el seguimiento de
las escalas de tiempo de los proyectos y la generación de los gráficos
correspondientes.
Microsoft Proyect es el más utilizado para visualizar gráficamente las actividades,
fechas de inicio y finalización de actividades, así como las duraciones esperadas y
la ruta crítica.
Asimismo, se hace uso del PERT Chart Expert para elaborar diagramas de red del
cronograma. Con este software es posible visualizar las relaciones o
dependencias entre las diferentes actividades.
El software utilizado para crear una estructura detallada de trabajo es el WBS
Chart Pro.
Cada uno de los softwares mencionados anteriormente es utilizado por el director
del proyecto.
Análisis FODA
El término FODA está conformado por las primeras letras de las palabras,
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. De las cuatro variables las
fortalezas y debilidades son internas de la organización, por lo que es posible
actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son
externas, por lo que en general resulta muy difícil poder modificarlas. Sin embargo,
es posible prever situaciones generadas en torno a ellas.
60
Un análisis FODA es una herramienta sencilla, breve y enfocada donde se enlistan
aspectos internos y externos que afectan la empresa.
Los aspectos internos incluyen las fortalezas y debilidades que afectan la
empresa.
o Fortalezas: es el análisis de las capacidades internas de la empresa y que
pueden diferenciarla de los competidores. Permiten aprovechar las
oportunidades y superar las amenazas, por ello es importante maximizar
las fortalezas.
o Debilidades: es todo aquello que la empresa podría hacer mejor. Dificultan
el crecimiento de la empresa, así que lo mejor es minimizarlas.
Los aspectos externos agrupan las oportunidades y amenazas que son manejados
por la empresa.
o Oportunidades: son las características del ambiente externo que permiten
que la empresa logre un desempeño exitoso y de las cuales se puede
obtener provecho.
o Amenazas: son las características del ambiente externo que dificultan que
la empresa logre un desempeño exitoso. Es importante contrarrestarlas,
de lo contrario, pueden afectar el desempeño de la estrategia de la
empresa.
El director de proyecto y el patrocinador elaboran este análisis de una manera
objetiva ya que tienen un vasto conocimiento en la empresa. Es a partir de la
confrontación de las fortalezas y debilidades de le empresa y de las oportunidades
y restricciones del medio cuando se puede proponer un diagnóstico estratégico
para la empresa, es decir, una respuesta a las siguientes preguntas: ¿Dónde
estamos? Y ¿A dónde iría la empresa si no efectuara ningún cambio en las
61
políticas actuales? El cuadro No. 7 muestra el proceso de la acción empresarial a
través del análisis FODA.
Cuadro 7 El proceso de elaboración de la acción empresarial a través del análisis FODA
ENTRADA SALIDA
MEDIO AMBIENTE
(externo)
Análisis de las
oportunidades y amenazas
del medio ambiente actual y
futuro de la empresa
Investigación
de mercado
EMPRESA
(medio ambiente
interno)
Análisis de las capacidades
de la empresa. Identificación
de sus fortalezas y
debilidades
Diagnóstico
Estratégico
ESTRATEGIA Aprendizaje de los
conceptos, técnicas y
herramientas de la
estrategia empresarial
Acción empresarial
DESARROLLO DEL PLAN DE NEGOCIOS PARA LA FABRICA DE
QUESO VILLA SANTIAGO
Plan estratégico
El pensamiento estratégico describe lo que una compañía hace para
volverse bastante lista, objetiva y ágil para prosperar en una era de
constantes cambios (Ronald Henkoff, Editor Adjunto, Fortune)
El plan estratégico diseñado para Villa Santiago pretende guiar a la empresa para
lograr sus objetivos a corto y mediano plazo y facilitar el desarrollo de planes para
62
cada una de sus áreas funcionales. Sin embargo, primeramente se discute con el
patrocinador lo que él tiene en mente para su empresa y en conjunto se identifican
los factores estratégicos que guiarán a la empresa al éxito.
La planeación estratégica favorece a que el dueño de la empresa ordene sus
objetivos y sus acciones con el tiempo. El concepto de estrategia y el de
planeación están muy ligados, pues tanto el uno como el otro designan una
secuencia de acciones ordenadas en el tiempo, de tal forma que se puedan
alcanzar los objetivos.
Misión
Anticipar las expectativas del consumidor, ofreciéndole quesos de la mejor
calidad a precio competitivo.
Visión
Consolidar una microempresa en la venta de quesos para garantizar el ingreso
familiar, el crecimiento y la supervivencia.
Objetivos estratégicos de la empresa
o Crear un plan estratégico que refleje los objetivos de la empresa.
o Realizar un plan de producción que detalle cómo se desarrollará el
producto.
o Desarrollar un plan de organización de la empresa.
o Crear y ejecutar un plan de marketing que describa las condiciones del
mercado y la estrategia de cómo se promocionará y distribuirá el producto.
o Desarrollar un plan financiero que muestre la viabilidad del negocio así
como la inversión necesaria.
63
o Realizar un control periódico de los inventarios, producción, calidad y
ventas.
o Mejorar la posición competitiva de la empresa.
Objetivos específicos por área
Financieros
o Incrementar las utilidades en un 20% en 2 años.
o Poseer una reserva económica que garantice la subsistencia de la
empresa durante un período de 3 meses.
Cliente
o Conservar el 90% de los clientes.
o Cumplir al 90% las fechas de entrega.
o Posicionarse en nuevos mercados.
o Monitorear el surgimiento de nuevos competidores.
Procesos
o Mejorar los controles de calidad de la materia prima.
o Maximizar la utilización del equipo de producción instalado, pasando de
una producción diaria de 60 kilos a una producción de 100 kilos en cinco años.
Personal
o Aumentar la productividad y calidad en el recurso humano en un 40% en el
lapso de un año y medio.
o Implementar sistemas de seguridad en un año para evitar accidentes
laborales.
A continuación se presentan las acciones que se establecen como básicas para
alcanzar la visión y objetivos de la empresa. Estas estrategias deberán además ir
64
subsanando las debilidades de la empresa que se analizan en el análisis FODA. Al
mismo tiempo, se explotarán las oportunidades.
Análisis FODA
Antes de elaborar la acción empresarial, conviene conocer el medio ambiente
dentro del cual opera la empresa. ¿Cuáles son las oportunidades de Villa
Santiago? ¿A qué amenazas y restricciones se enfrenta? Esto implica una
investigación del mercado o bien un estudio del medio ambiente actual y futuro.
Cualquier error de apreciación de los factores del medio ambiente, cualquier dato
erróneo sobre el mercado, sobre la competencia, el medio legal, social entre otros,
se traducirá en una falla a nivel de la acción empresarial. Además, se analiza el
ambiente interno: ¿Cuáles son sus capacidades, sus medios, sus recursos, sus
limitaciones? ¿Cuáles son sus fortalezas y debilidades?
Esta herramienta denominada FODA se emplea en la empresa con el objeto de
conformar un cuadro de la situación actual y obtener un diagnóstico preciso del
negocio y en función de ello, tomar decisiones acordes con los objetivos
formulados para así poder enfrentar el cambio de mentalidad necesaria.
El Cuadro No.8 muestra en detalle las fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas de la empresa.
Cuadro 8 Análisis FODA
65
FODA
Fortalezas Oportunidades
Estructura adecuada para la
fabricación de quesos.
Propiedad libre de gravámenes.
Terreno disponible para ampliar la
fábrica.
Habilidad para las ventas directas.
Clientes actuales satisfechos.
Personal con experiencia en
fabricación de quesos.
Pasteurizadora para 500 litros.
Oferta permanente de leche a bajo
costo.
Al ser una empresa familiar, existe
un mayor grado de compromiso y
dedicación con el negocio.
Mayor vinculación con los clientes.
El compromiso que caracteriza a
esta empresa se manifiesta bajo la
forma de una atención más cordial y
esmerada y una calidad de servicio
más alta, lo que origina un mayor
grado de confianza y reputación
entre los clientes.
Crecimiento demográfico.
Queso tierno es el tipo más gustado
por los costarricenses, la preferencia
se mantiene y la población aumenta.
La mayor parte de la población
nacional consume quesos con o sin
marca.
Disponibilidad de nueva tecnología y
equipo en el mercado.
Nuevos proveedores de leche debido
al crecimiento en la producción láctea,
lo cual se debe al cambio de crianza
de ganado de carne al de doble
propósito en la zona.
Cercanía con la ruta nacional número
32.
La existencia de proyectos de ley
tendientes a prohibir la venta de
productos lácteos no pasteurizados.
Capacitaciones por parte de
instituciones del Estado.
Planes de financiamiento para la
pequeña y mediana empresa.
66
Importante afán de superación y
capacidad de progreso.
Debilidades Amenazas
Dependencia económica exclusiva
de esta actividad.
Empresa familiar sin conocimiento
en la elaboración de un plan
estratégico.
Dependencia exclusiva del jefe de
familia.
Falta de un plan de marketing.
Escaso monitoreo del entorno
competitivo.
Empleados con escasa escolaridad.
Empleados con baja capacitación
en la producción de queso.
Salarios poco competitivos.
Existencia de dos vehículos para
todas las actividades de la empresa.
Actual área de producción muy
reducida.
No existe control en la venta de
quesos ni en la cantidad de kilos de
queso producidos dependiendo el
tipo.
No existe un análisis financiero de
la empresa.
Cierres frecuentes de la ruta 32 que
dificulta el transporte del queso a San
José.
Posible muerte o incapacidad severa
de un miembro clave del staff.
Mejores salarios y condiciones en
otras empresas.
Clientes inestables que cierran en
período de vacaciones.
Competencia local.
Enfermedades del ganado vacuno.
Inundaciones.
En invierno los pastos se pueden ver
afectados por las lluvias lo mismo que
los animales.
En verano, los precios de la leche
suben y la producción disminuye.
67
No hay sistemas de información
que permitan estudiar el
comportamiento histórico.
Luego de la evaluación de la empresa, desarrollo de la misión y objetivos,
identificación de alternativas estratégicas, es vital la toma de decisiones
estratégicas así como su implementación y evaluación de resultados.
Es claro que la empresa Villa Santiago debe orientar sus estrategias al liderazgo
general en cuanto a costos y diferenciación de su producto dentro de su mercado
meta. Para mantenerse a la vanguardia de la competencia y sobrevivir, la
administración deberá pensar en el poder de negociación con los proveedores y
clientes y la amenaza de otros productos o competidores que ingresen al
mercado.
A continuación se resumen los objetivos específicos de la empresa y se proponen
las actividades estretégicas para cada objetivo así como sus indicadores de
desempeño.
68
Cuadro 9 Objetivos específicos, actividades estratégicas e indicadores de desempeño
Objetivos específicos Actividades estratégicas Indicadores de
desempeño
Objetivos financieros
Incrementar las utilidades
en un 20% en 2 años.
1. Aumentar los precios en
un 10% por año.
2. Realizar y revisar los
informe de ventas diarias.
Margen de utilidad por
ventas semanales
Poseer una reserva
económica que garantice la
subsistencia de la empresa
durante un período de 3
meses
1. Realizar y analizar estudio
de costos.
2. Reservar un 3% de la
utilidad neta por ventas
mensuales.
(Reserva de utilidad /
Costo operativo mensual
* 3) * 100
Objetivos de cliente
Conservar el 90% de los
clientes.
1. Verificar el índice de
satisfacción de los clientes
mediante encuestas.
2. Desarrollo de CRM como
herramienta de gestión de
relación con clientes.
3. Realizar llamadas de
seguimiento al 90% de los
clientes atendidos.
% Clientes retenidos al
año
% Clientes perdidos al
año
Cumplir al 90% las fechas
de entrega.
1. Mejorar los tiempos de
entrega de los productos.
2. Planificar las rutas y
horarios de entrega.
% de entregas
realizadas dentro de la
fecha y tiempo
planificado
69
3. Aumentar los medios de
transporte para la distribución
del queso.
4. Fomentar la compra en la
planta de producción.
Posicionarse en nuevos
mercados.
1. Ampliar la base de datos
en 30 potenciales clientes
cada año.
2. Plan de promoción de la
marca y producto.
Cantidad de nuevos
clientes
Monitorear el surgimiento
de nuevos competidores.
1. Realizar estudios de
mercado cada 6 meses.
Cantidad de nuevas
empresas
Objetivos de procesos
Mejorar los controles de
calidad de la materia prima.
1. Contar con un método de
valoración de la calidad de la
leche ofrecida por los
proveedores.
2. Contratar personal externo
experto en auditaje y control
de calidad.
3. Realizar auditorías y
evaluaciones técnicas al
personal de la empresa.
% de agua en la leche
% de PH y temperatura
de la leche
Maximizar la utilización del
equipo de producción
instalado, pasando de una
producción diaria de 60
kilos a una producción de
100 kilos en cinco años.
1. Rediseño de los procesos
productivos.
2. Valorar la adquisión de
nuevas tecnologías para
mejorar la producción de
quesos.
Cantidad diaria de kilos
producidos
70
Objetivos de personal
Aumentar la productividad y
calidad en el recurso
humano en un 40% en el
lapso de un año y medio.
1. Desarrollar evaluaciones
de desempeño.
2. Destinar un 5% de la
utilidad neta de las ventas
mensuales para distribuir
entre los empleados según
su desempeño.
3. Diagnóstico del recurso
humano para estructurar un
plan de capacitación técnica
– administrativa.
4. Medición de productividad
mediante control de horas
invertidas en la producción y
distribución.
Monto neto de la utilidad
* 5%
Resultado de
evaluaciones
Horas Invertidas en la
producción diaria -vrs
Horas programadas
Cantidad de kilos
desechados
Implementar sistemas de
seguridad en un año para
evitar accidentes laborales.
1. Capacitaciones sobre
medidas de seguridad.
Porcentaje de accidentes
laborales mensualmente
Plan de marketing
Nada cuesta ser un vendedor con éxito cuando se ofrece lo que la
gente quiere. ¿Quién ha oído que los contrabandistas de licores se
quejen de tiempos difíciles? (Bob Edwards, 1992)
Una de las deficiencias identificada en Villa Santiago es el mantener un enfoque
en las ventas; primero la empresa produce quesos y luego busca donde colocar su
producto. Indiscutiblemente esta empresa ocupa vender para tener ingresos, pero
¿quién compra precisamente ese producto? Pocas veces la empresa se pregunta
71
¿qué quiere comprar la gente?, ¿cómo lo quieren?, ¿dónde lo quieren comprar? y
¿cuánto podrían pagar? La empresa debe concentrar sus esfuerzos en grupos
plenamente identificados del mercado, para atenderlos en la forma más adecuada
posible. Villa Santiago debe aprender a identificar a sus clientes y a conservarlos.
Definitivamente no se pretende madurar una empresa que desarrolle sus negocios
ofreciendo sus productos al mercado sin preocuparse de darle algún tipo especial
de valor o de generarle ventajas diferenciales percibidas por el consumidor.
A través del plan de marketing se pretende sentar las bases que hagan posible o
mejoren la predisposición del empresario a la introducción de cambios en su
gestión del negocio, reenfocándolo hacia el mercado y hacia el cliente indicando
algunas de las cualidades que harán que la estrategia sea más creativa. Este plan
además pretende despertar en el dueño la respuesta a las siguientes
interrogativas:
o ¿Puede el comprador identificar el producto de Villa Santiago?
o ¿Dispone de criterios y elementos de juicio para evaluar la calidad de un
queso cuando lo toma en sus manos?
o ¿Puede el comprador discriminar cual de los muchos quesos ofertados es
de mejor calidad que los otros?
o ¿Por qué debería comprar el queso de esta empresa?
o ¿Cómo podrá reconocer el queso entre tantos productos competidores
iguales?
o Si finalmente lo compra y le gusta, ¿Cómo podría recomendar su compra
a otros consumidores si no tiene ningún nombre y etiqueta que lo
identifique?
Estas preguntas conllevan a definir las siguientes funciones en general del plan de
marketing:
72
Cuadro 10 Funciones y actividades del Plan de Marketing
Plan de Marketing
Funciones Evaluar la demanda Generar la demanda Atender la demanda
Actividades o Investigación de
mercados
o Pronósticos de
ventas
o Publicidad
o Promoción de
ventas
o Fijación de precios
o Venta personal
o Planeación del
producto
o Difusión
o Administración del
inventario
o Procesamiento y
manejo de pedidos
o Almacenamiento
o Transporte
La diferenciación de producto puede desarrollarse en los siguientes diferentes
niveles:
o Marca: lo que identifica al producto de una compañía es su marca. La
marca de los quesos aparece bajo el nombre de Villa Santiago. Este
nombre sirve para distinguir al producto de sus competidores. Además,
facilita la adquisión del producto, la compra repetitiva, la publicidad y la
introducción de nuevos productos.
o Empaque: el queso se vende en bolsa plástica empacada al vacío con el fin
de preservar la frescura y proteger el producto. Este empaque posee una
etiqueta que contiene información del producto, ayuda a la venta y facilita el
reconocimiento del producto.
o Promoción: es importante generar el conocimiento de la marca y
proporcionar información del producto. La herramienta promocional más
utilizada por la empresa es la recomendación de un comprador a otro
73
potencial. Las buenas relaciones públicas con los diversos clientes ha
logrado crear una buena imagen la empresa. Las ventas personales son
otra de las herramientas promocionales utilizada por Villa Santiago. Esta
consiste en una presentación oral en una conversación con uno o más
posibles compradores con la finalidad de realizar una venta. Finalmente, se
hace uso de las degustaciones o muestras en diferentes puntos de venta
obsequiando una pequeña cantidad de queso para que los consumidores lo
prueben y tomen la decisión de adquirir el producto.
o Servicio al cliente. La estrategia de un producto no estaría completa si no
incluyera el servicio al cliente ya que los clientes son cada más sensibles al
servicio que reciben de sus suministradores. Los elementos más
importantes que se consideran en el servicio al cliente son el contacto cara
a cara, la relación con el cliente, correspondencia, atención a reclamos y
cumplidos, las instalaciones y la garantía la cual asegura la calidad del
producto.
Cabe destacar que no es necesaria una gran inversión económica para desarrollar
los niveles mencionados.
Las estrategias que se analizan junto con el dueño de la empresa dentro de este
plan incluyen las siguientes posibles actividades:
1. Aumentar las ventas de su producto actual en el mismo mercado en que
ya trabaja.
2. Vender su producto actual en otro mercado distinto al que ya viene
trabajando.
3. Crear un producto distinto y ofrecerlo al mismo mercado en que se
desempeña.
4. Crear un producto distinto y ofrecerlo a un mercado distinto a su mercado
tradicional. Esta es una de las más riesgosas de las propuestas, y su
74
adopción es rechazada debido a las fortalezas y debilidades propias de
cada empresa, expectativas e intereses.
Investigación del mercado y demanda potencial
El mercado actual refleja que los consumidores muchas veces tienden a desplazar
el consumo de aquellos productos de mayor precio relativo así como los que no
cumplen con sus necesidades básicas, y se concentran en aquellos de menores
precios y que cubren necesidades relativamente más inmediatas. La intención de
investigar el mercado es segmentarlo y diferenciarlo para penetrar en aquellos
nichos potenciales que podrían comprar el producto, ofreciéndoles un precio
menor al de la competencia.
Para ello, la empresa Villa Santiago realiza un estudio de mercado a través de una
encuesta con el fin de detectar clientes potenciales. Una vez identificados, se
establece un vínculo amistoso y personalizado con los clientes ya que el negocio
es atendido por sus “propios dueños”. Este vínculo caracteriza el know how propio
de la empresa el cual no es ofrecido por la competencia.
La investigación de mercado se lleva a cabo a través de una encuesta que implica
la estimación de una característica de una población. Este método permite
demostrar la representatividad de la muestra la cual se elige aleatoriamente entre
potenciales compradores que adquieren el queso al detalle.
El mercado meta de Villa Santiago son las familias, pizzerías, pulperías,
panaderías y reposterías, sodas y restaurantes. La presente encuesta se realizó
solamente a una parte del mercado-objetivo el cual está compuesto por familias de
clase media. Esta encuesta ayuda a la compañía a concentrar sus esfuerzos de
comercialización en aquellas personas que más probablemente habrán de adquirir
el producto.
Utilizando la encuesta se logra determinar el perfil del cliente en cuanto a:
75
o Hábitos de consumo.
o Capacidad económica.
o Necesidad y gustos.
o Críticas o satisfacción del producto actual.
Se aplicó un cuestionario de 7 preguntas a 20 personas, entre ellas 14 mujeres y 6
hombres.
La mayor parte de los encuestados oscila entre los 30 y 39 años de edad y el 40%
de los mismos percibe un salario mensual superior a los 400.000 colones. Esto
confirma que una parte del mercado meta está compuesto por profesionales y
semiprofesionales de clase media. La clase media en Costa Rica representa 1/3
de la población (Academia de Centroamerica). El Instituto Nacional de Estadística
y Censos de Costa Rica (INEC) realizó en el 2004 una encuesta de ingresos y
egresos y los resultados fueron los siguientes:
Estructura de clases de Costa Rica (2004)
Porcentaje de la población ocupada
Clase alta 1.8%
Clase media 34.4%
Clase baja 63.8%
Total 100%
Fuente: Elaborado a partir de la Encuesta de ingresos y egresos, INEC (2004).
76
La venta de quesos de Villa Santiago se dirige a la clase media, pero también la
clase baja adquiere el producto, per principalmente el queso Turrialba por ser el
más económico.
Gráfico 1 Salario mensual percibido
Fuente: Elaboración propia
Los encuestados posicionaron al queso Turrialba como el número uno de
preferencia seguido por el mozzarella en la segunda posición. Esta preferencia
favorece la estrategia de la empresa en enfocarse en la producción de
solamente dos tipos de queso durante su etapa de crecimiento. Una vez que el
producto entre en la etapa de madurez, el dueño podrá valorar el modificar el
producto o bien lanzar al mercado nuevos tipos de queso.
77
Gráfico 2 Preferencia en el consumo de quesos
Fuente: Elaboración propia
Con respecto a la cantidad de queso consumido semanalmente, once de las
veinte personas encuestadas consumen al menos medio kilo de queso por
semana. Villa Santiago ofrece a sus clientes presentaciones de un cuarto de kilo
medio kilo y un kilo. Por lo cual, se recomienda continuar ofreciendo dichas
presentaciones al mercado-objetivo compuesto por familias. La otra parte del
mercado meta compuesto por pizzerías, pulperías, panaderías y reposterías,
sodas y restaurantes, la venta se realiza en la presentación que el cliente lo
solicite. Por lo general se preparan bolsas de seis kilos cada una.
78
Gráfico 3 Cantidad de queso consumido semanalmente
Fuente: Elaboración propia
Los consumidores de queso consideran que el sabor es la característica más
importante a la hora de elegir un queso. Además, toman en cuenta la textura y el
precio del producto. Cabe destacar que ninguno de los encuestados mencionó la
marca como un factor determinante para detonar la compra final, lo cual motiva a
Villa Santiago a ofrecer sus productos a un mercado que desconoce su queso. Los
mejores atributos que ofrece el queso Villa Santiago son su sabor y precio
competitivo. En función del plan de marketing, se recomienda a Villa Santiago
conocer la posición de los competidores en función de los atributos identificados
con el fin de que la empresa decida su posicionamiento según estas ventajas
competitivas.
79
Gráfico 4 Características que los compradores toman en cuenta al adquirir un queso
Fuente: Elaboración propia
Se le preguntó al consumidor si al comprar un queso se fija realmente si este está
pasteurizado. El 45% contestó afirmativamente. La pasteurización es otro atributo
del queso Villa Santiago la cual beneficia su posicionamiento competitivo. Esta
característica será incluida en la etiqueta con el fin de informar al consumidor
acerca de la calidad del queso.
80
Gráfico 5 Al comprar un queso, ¿se fija usted si está pasteurizado?
Fuente: Elaboración propia
Las marcas usualmente adquiridas son Dos Pinos como la de mayor preferencia,
aunque las marcas Del Prado y Monteverde también se clasifican como las de
mayor preferencia entre los consumidores. El queso Villa Santiago no pretende
competir con estas grandes empresas, sin embargo, podrá competir con marcas
de productores más pequeños tales como Bene, Sabemás, Tiqueso y Barajas.
81
Gráfico 6 Marcas de queso usualmente adquiridas
Fuente: Elaboración propia
Los lugares de compra varían dependiendo de la cercanía y comodidad. Estos van
desde las grandes cadenas de supermercados, hasta el mercado central o bien
las pulperías. Los lugares preferidos son el Automercado y el Más por Menos. Villa
Santiago fortalecerá su estategia de distribución de quesos directamente en su
lugar de producción y en pulperías. Esto reforzado con la combinación de
ofrecimiento del producto a las familias, fijación de precio, método de promoción y
sistema de distribución pretende satisfacer las necesidades de los consumidores-
objetivo y cumplir así con las metas de la empresa. Dependiendo del crecimiento
de la empresa, se valorará la penetración del producto en supermercados.
82
Gráfico 7 Lugar de compra
Fuente: Elaboración propia
Finalmente, se le preguntó a los potenciales compradores si estarían dispuestos a
comprar un queso elaborado artesanalmente y pasteurizado pero de una marca no
conocida en el mercado. El 99% respondió positivamente. Como se demostró en
esta encuesta, el mercado conformado por familias consume quesos de marcas
conocidas de empresas posicionadas en la venta de quesos. En el presente
trabajo se investigaron los precios que ofrecen estas empresas solamente para
efectos de tener una base de los precios que pagan los consumidores. Sin
embargo, Villa Santiago no pretende competir con las grandes empresas ni
posicionar sus quesos en los supermercados a un corto plazo, al menos en esta
etapa de crecimiento.
83
Gráfico 8 Disposición para adquirir un queso elaborado artesanalmente y pasteurizado pero
no conocido en el Mercado
Fuente: Elaboración propia
El gráfico nueve muestra la disposición del mercado para adquirir un queso
elaborado artesalmente y pasteurizado pero de una marca no conocida. El
mercado encuestado no ha adquirido el queso de Villa Santiago simplemente
porque lo desconoce. Este resultado refleja el problema de la escasa publicidad
del queso Villa Santiago. Una alternativa para dar a conocer el producto es a
través de degustaciones con el fin de informar al cliente acerca de las
características ofrecidas por el producto, disparar la compra del producto así como
la consecuente evaluación del queso por parte del cliente de acuerdo a sus
preferencias y gustos. Finalmente, el cliente tomará la decisión de repetir o no la
compra.
84
Competencia
En el plan de marketing se ha insistido enfáticamente sobre la importancia de
definir con claridad el segmento del mercado al cual se pretende capturar y
retener, desarrollar una estrategia en función a él, generando una relación en la
cual nadie pueda ofrecer un mejor servicio, teniendo como objetivo que el
consumidor prefiera siempre comprar el queso de Villa Santiago. Lo expuesto
servirá cuando la empresa alinee su estrategia con una actitud empresarial
diferente, una actitud empresarial que disminuya la brecha de su ignorancia sobre
el mercado y alimente una permanente búsqueda de información, de conocimiento
sobre el consumidor, de estrategias, de las mejores y más rentables alternativas
para atenderlos. La única manera de enfrentar con éxito el proceso de la
competencia o bien globalización, es globalizar la mentalidad empresarial, abrir la
visión de los negocios, ampliar y cimentar la voluntad de servicio al cliente.
El plan estratégico de la empresa definitivamente no descuida a sus competidores
importantes y establece normas basadas en el desempeño de estos. Las normas
de desempeño de comercialización comparativa establecen el grado de eficiencia
que se espera de la empresa frente a la competencia.
La intensa competencia exige estrategias de negocios cuidadosamente
proyectadas e implantadas y permite que la empresa las actualice continuamente.
Esto será crucial para la supervivencia y prosperidad de la empresa.
Primero se identifican las principales compañías que operan en el mismo sector de
mercado. Luego se evalúan sus productos, servicios y precios. Se realiza una
comparación semestral de los productos de Villa Santiago con respecto a los
productos de otras empresas caracterizadas como líderes o seguidoras del
mercado.
El cuadro No.11 muestra los precios que ofrece la competencia en la venta de
quesos. Este cuadro pretende comparar solamente precios ya que el tamaño y
posicionamiento de cada una de las empresas es muy diverso.
85
Cuadro 11 Comparación de precios con respecto a la competencia
Unidad: Kilo
Fuente: Estudio de campo (Julio, 2008). Elaboración propia.
LUGAR DE VENTA
Más por
Menos
Hipermás Megasuper Automercado Perimercados Mercado
central
TIPO DE
QUESO
MARCA
TURRIALBA Dos Pinos 4040 3958 0 4200 0 0
Barajas 0 3474 0 3362 0 0
Bene 3071 3049 0 3240 0 0
Prado 3172 3176 3168 3585 3190 0
Sabemás 3013 3017 0 0 0 0
Santa Lucía 0 0 0 3725 0 0
Tiqueso 3244 3257 0 0 0 0
Delicias 0 0 0 0 3347 0
Sin marca 0 0 0 0 0 2900
MOZZARELLA Dos Pinos 4463 4332 0 6425 4553 0
Italconam 4821 0 0 6600 0 0
Monteverde 5094 4784 6350 6205 5583 0
Prado 5003 4784 4080 5390 4810 0
Tiqueso 5045 0 0 0 0 0
Delicias 0 0 0 0 5253 0
PALMITO Prado 4965 4950 0 5087 0
Sin marca 0 0 0 5910 0 0
Tiqueso 0 0 0 0 0 0
Sabemás 4717 4552 0 0 0 0
Delicias 0 0 0 0 0 0
86
Este estudio comparativo muestra que la mayor ventaja competitiva de Villa
Santiago es el precio el cual es menor con respecto al ofrecido por la
competencia.
Fijación de precios
La fijación del precio es un factor relevante para la empresa ya que es la base
para generar utilidades. Para determinar si el precio de los quesos es o no
competitivo, es necesario investigar los precios de venta y la calidad de los
productos competidores y sustitutos, así como las condiciones de entrega de otros
fabricantes de queso.
Finalmente, se determina el precio de acuerdo al costo de producción de quesos,
fijando un precio que cubra tanto los costos de producción, como los de
distribución, pero que a su vez haga que el producto se venda.
Los objetivos para la fijación del precio son los siguientes:
o Establecer un rango de precio competitivo y asequible para la mayoría de
los consumidores.
o El precio establecido debe permitir a Villa Santiago alcanzar el margen de
utilidades.
De ninguna manera se fijará un precio que represente el valor monetario que la
empresa da a todo el esfuerzo e inversión que le ha significado producir el queso,
sumando a ello los costos involucrados para obtener utilidades. La acción de
compra se basará en la valoración del comprador ante el producto. Claramente el
comprador no pensará jamás en cuanto esfuerzo hicieron los trabajadores, ni
cuánto costaron las materias primas, ni cuantas horas al día se trabajó. La
valoración del consumidor es bastante distinta.
En términos generales, al valorar un producto los compradores se fijan en:
o Percepción de calidad del producto.
87
o Empate con sus necesidades, deseos, gustos, preferencias y objetivos.
o Cuales otras alternativas pueden encontrar en el mercado.
o Presentación del producto, apariencia externa.
o Recuerdo de marca y experiencias de compra anteriores propias o ajenas.
o Promociones.
Lo importante no es bajar el precio del queso para que la gente lo adquiera, sino
aumentar el valor que perciben los compradores.
Se realizó un análisis de la competencia, determinando un precio promedio entre
los principales competidores de quesos. Por ejemplo, en el mercado central de
San José el queso Turrialba se vende a un precio que oscila entre los 2800 y
3000 el kilo. Villa Santiago fija un precio promedio para su queso de 2500. El
precio de venta del queso mozzarella en diferentes supermercados oscila entre los
4500 y 6000 el kilo. Villa Santiago vende este queso a 3300.
Los precios establecidos luego del estudio de mercado y la estructura de costos
serán los siguientes:
Cuadro 12 Lista de precio de los quesos de Villa Santiago
Tipo de queso Precio fijado por kilo
(Mayo 2008)
Maduro 3500
Mozzarella 3300
Palmito 3300
Turrialba 2500
Distribución
El plan de distribución implica puntualidad, responsabilidad y amabilidad, lo cual
favorece a la imagen de la empresa.
Este plan incluye las siguientes actividades:
88
o Mapear los puntos de venta y hacer una lista de clientes incluyendo sus
direcciones y números de teléfono.
o Registrar las fechas de entrega.
o Verificar y controlar el stock del producto.
o Analizar el crecimiento de la empresa.
o Repartir en condiciones óptimas y puntualmente.
La figura No. 14 muestra los canales de distribución a desarrollar.
Figura 14 Canales de distribución de Villa Santiago
El primer canal es llamado por lo general el canal de comercialización directa
porque no intercede intermediario alguno. El fabricante de Villa Santiago se
encarga de venderle directamente al consumidor el producto. El segundo canal
tiene un intermediario que en el nivel de consumo suele llamársele detallista que
se encarga primeramente de comprar el producto directamente al fabricante para
luego revenderlo al consumidor.
Promoción
Aún sin contar con un diseño gráfico de la etiqueta, empaque y logotipo del
producto, la popularidad del queso se generó en un inicio en una forma rápida
mediante la recomendación de cliente a cliente. Sin embargo, se ha tomado la
decisión de diseñar una etiqueta así como tarjetas de presentación para facilitar la
Fabricante Detallista Consumidor
Fabricante Consumidor
89
identificación del producto. Además, se inicia la promoción del producto a través
de Internet y se continuará haciendo uso de las relaciones públicas.
Como se mencionó anteriormente, en la etapa de introducción, las ventas se
incrementaron levemente, mientras el producto se hizo conocido. Ya que el
producto fue aceptado por los consumidores, y se consiguió la repetición de la
compra, las ventas entraron en un periodo de crecimiento. Actualmente, las ventas
están estables. Es necesario implementar una promoción más agresiva para evitar
que las ventas disminuyan y permitirle así a la empresa entrar en una etapa de
madurez. La empresa debe cerciorarse que su producto ha pasado de una etapa a
la siguiente antes de modificar su estrategia de comercialización.
El Gráfico 9 muestra el ciclo de vida actual del producto.
Volumen de
ventas
Gráfico 9 Ciclo de vida actual del producto.
Fuente: Lawrence J. Gitman; Carl McDaniel Jr. (1992)
Etiqueta
La etiqueta es la forma impresa que da cierta información básica del producto y
juega un papel importante ante los ojos del consumidor quien comienza a crearse
Introducción Crecimiento Madurez Declinación
Tiempo
90
una imagen del producto. A continuación se presenta la propuesta de etiqueta
para la venta de quesos. Cabe destacar que esta etiqueta incluirá la condición de
pasterizado del queso, el lugar de producción (Río Jiménez, Guácimo) y además
que se cuenta con el Permiso Sanitario de funcionamiento del Ministerio de
Salud (PSF-MS No. RHA-ARSG-130-07).
Figura 15 Propuesta de etiqueta
Fuente: Elaboración de la empresa Amigo Felix (2008)
Tarjetas de presentación
Las tarjetas de presentación son un medio exitoso de marketing y sirven como
recordatorio de la información de contacto de la empresa. Villa Santiago no
contaba con esta herramienta, así que se procede al diseño de una tarjeta vertical
para introducir la empresa a los clientes y reforzar su imagen. A continuación se
presenta la propuesta de la tarjeta de presentación.
91
Figura 16 Propuesta de tarjeta de presentación
Fuente: Elaboración de Karolina Martínez (2008)
Relaciones públicas
Se visitan a las empresas identificadas en el mercado meta con el objetivo de
ofrecer los productos de la empresa. A cada uno de ellos se le entrega una
muestra de queso. Las relaciones públicas fortalecen la imagen de la empresa e
influye en las actitudes de las personas para lograr una venta personal, inmediata
y sucesiva.
Empaque
Actualmente, el queso es empacado en bolsas plásticas que son selladas al vacío
lo cual brinda al consumidor mayor higiene y larga vida ya que hace que la
maduración del queso sea más lenta y protege al queso de la contaminación.
92
Proveedores de empaque
El Cuadro 13 muestra el actual proveedor de bolsas plásticas. Se hace la
recomendación a la empresa de ampliar esta lista en caso de que el actual
proveedor presente escases del producto.
Cuadro 13 Lista de proveedores de empaque Villa Santiago
Empaque Proveedor Teléfono
Bolsas blancas medianas y grandes
Bolsas transparentes pequeñas y
medianas
La Burbujita 22.80.72.48
Plan de Producción
Proceso productivo
El proceso productivo es un plan concreto que norma las acciones que debe
seguirse para la producción del queso. Su característica fundamental es el señalar
la secuencia cronológica de una actividad o conjunto de actividades. Procura una
acción consistente en el trabajo de rutina que ayuda al dueño a enfocarse en otros
problemas o detalles a parte de la producción.
Para ello, se hace un esfuerzo por redactar los procedimientos de la empresa e
incluirlos en un manual de producción que incluye imágenes para su fácil
comprensión. Este manual facilita el adiestramiento de personal así como la
estandarización del proceso productivo. Además, trata de simplificar el trabajo y
evitar la duplicidad de actividades. El manual se revisará anualmente con el fin de
promover la iniciativa e innovación.
93
Asimismo, se realizan fichas técnicas para la producción de cada uno de los
diferentes tipos de queso. A continuación se detallan las fichas:
FICHA No. 1
Fecha de elaboración: 29 de agosto, 2006
Tipo de queso: Mozzarella
PASO PROCEDIMIENTO
Leche Colar la leche
Leche 2.0 a 3.0% de grasa Pasteurizar 65º C/30 min estandarizar y enfriar la
leche a 34º a 35º con un pH de 6.55 y 0.15% TA.
Adición de cultivo láctico Cultivo St-36: 50 u/800 – 1000 L de leche.
Asegurase de que el cultivo quede bien distribuido.
Agitar por 45 minutos.
Adición de calico Cal – Sol: 20 mL por 100 L de leche. Agitar por 15
minutos.
Adición de coagulante CHYMAX: 5 mL por 100 L de leche. Disolver en 1
L de agua embotellada o esterilizada. Agitar por 2
minutos y dejar reposar hasta coagulación o hasta
que obtenga un pH de 6.53 y 0.15% TA.
Corte de la cuajada Cortar la cuajada en cubitos de 2.5 cm, dejar
reposar por 10 minutos y agitar suavemente por 5
min.
Formación de piel y
recuperación de la cuajada
Reposo por 10 minutos.
94
Calentamiento de cuajada Calentar rápidamente hasta 42º C por 20-30
minutos. Agitar durante el calentamiento.
Desuerado Eliminar suero y apilar en orillas de la tina por 20
minutos o hasta llegar a un pH de 5.95.
Apilado de bloques Por 60 minutos con un pH de 5.25 y 0.70% TA.
Mezclado e hilado Mezclar la cuajada con agua caliente a 70º C con
el fin de obtener una temperatura de cuajada de
57º C.
Moldeado Colocar el queso hilado en moldes cuadrados o
redondos.
Enfriamiento Enfriar la cuajada con agua para otorgarle firmeza.
Salado Sumergir en salmuera (25 kg NaCl / 100 L de
agua) para que absorba 1.5% de sal.
Empaque Empacar al vacío en bolsas plásticas.
Infraestructura y capacidad instalada
Se cuenta con una quesera de 15 metros cuadrados. Sin embargo el patrocinador
desea ampliarla y construir a largo plazo un cuarto frío o también llamada cámara
frigorífica esencial para mantener la calidad del producto fresco. Se recomienda
concluir la etapa de crecimiento del producto para analizar esta construcción que
será aproximadamente de 2 x 2.36 metros cuadrados. El costo aproximado de un
cuarto frío con fondo de acero inoxidable, puerta corrediza y con estantería es de
95
3.500.000 incluyendo la instalación. Esta instalación es necesaria porque
representa además un ahorro significativo de electricidad.
A continuación algunos ejemplos de cuarto frío.
Figura 17 Ejemplos de cuartos fríos
Maquinaria y equipo
A continuación se presenta un cuadro que incluye un inventario realizado el 12 de
junio del presente año de los activos de la empresa y sus respectivas cantidades.
Se recomienda a la empresa realizar este mismo ejercicio por lo menos una vez al
año. En los seis años de funcionamiento de la microempresa, es la primera vez
que se realiza un inventario.
Cuadro 14 Inventario de activos de la empresa Villa Santiago
Descripción Cantidad / Inventario
actual
acidor removedor de piedra de leche 1 galón
bandeja 1 unidad
balde para medir leche de acero inoxidable 1 unidad
96
basurero 2 unidades
bolsas blancas medianas 1 kilo
bolsas transparentes para kilo 1 kilo
botas de hule 2 pares
carro Kia (distribución queso) 1
cloro 1 galón
cloruro el calcio (20cc x 1oo kilos) 1 galón
cocina de gas (plantilla) 1 galón
colador de acero inoxidable 2 unidades
cuajo (1 cc x 10 litros de leche) 1 bolsa
cuchillos 3 unidades
cultivo ST-M7 (queso mozarella)
1 bolsa de 200
unidades
delantal 2 unidades
detergente 2 kilos
enfriador de leche (para 1000 litros) 1 unidad
enfriador para almacenar queso (cámaras
frías) 2 unidades
escalera de aluminio 1 unidad
Escoba 1 unidad
escobón 1 unidad
estañón para almacenar suero 2 unidades
filtros 1 caja de 100 unidades
gas cilindro grande 1 unidad
gas cilindro pequeño 1 unidad
gorras 1 caja de 100 unidades
guantes de hule 2 pares
guantes de latex 1 caja de 100 unidades
lavador de platos grande 1 unidad
manguera 1 unidad
97
mesa para empacar de acero inoxidable 1 unidad
moldes de acero inoxidable 11 unidades
ollas de aluminio fundido 2 unidades
paleta 1 unidad
pasteurizadora 1 unidad
pesa 2 unidades
pichel de metal 1 unidad
pick up Nissan D21 (recoger leche) 1
pick up Toyota Land Cruiser (recoger leche) 1
pincho para revolver la cuajada 1 unidad
probador de calidad de leche (PH ) 1 unidad
rallador eléctrico 1 unidad
reloj 1 unidad
sal 50 bolsas
sellador automático 2 unidades
scott bride 1 unidad
tarros de leche de aluminio 17 unidades
termómetro 1 unidad
tina de corte cuajada 1 unidad
limpiones 4 unidades
ventilador 1 unidad
Se recomienda la adquisición de un sellador al vacío semiautomático de acero
inoxidable. Este tipo de selladoras permiten la fabricación de un producto final con
alta tecnología en envase. El queso envasado al vacío, además de las nuevas
oportunidades en el mercado que ofrece, tiene plazos de vencimiento mayores,
consecuentemente permite el envío a grandes distancias y la apertura de nuevos
mercados. El producto envasado de esta forma se aísla correctamente de la
atmósfera, lo que no ocurre con los métodos de envasado tradicionales. A
98
continuación un ejemplo de selladora al vacío de un costo aproximado de
1.100.000.
Figura 18 Ejemplo de selladora a vacío
Fuente: Ruxi S. A.
Proveedores
Se tendrá una lista con la información completa de los proveedores escogidos. En
esta lista se incluirá el tipo de producto suministrado, la característica y precio del
producto, el nombre, teléfono y contacto del proveedor.
99
Cuadro 15 Lista de Proveedores Villa Santiago
Producto Característica Proveedor Precio Teléfono Contacto
Valoración del proveedor de leche
Se realiza una evaluación en las diferentes
fincas proveedoras de leche para averiguar si
tienen capacidad para proveer la materia prima
que se espera de ellas. Ciertamente no es
suficiente confiar exclusivamente en los
acuerdos de compra y en el rechazo de la
leche no conforme. En el proceso de la
recepción de leche es importante medir la
acidez de la leche así como el peso para
asegurar que no hay agua añadida a la leche.
Figura 19 Leche para la producción de queso
El formulario en forma de ficha del cuadro No.16 pone de relieve los aspectos de
calidad que se valorarán en los proveedores. Se realizará una valoración bimestral
100
de la leche para ver su conformidad con las especificaciones. Cuando la leche de
un proveedor es aceptada o rechazada, se anota la información en las fichas para
lograr tener un adecuado control de la leche y del historial de su calidad.
El comportamiento de un proveedor de leche o bien de otro insumo, se mide en
función de los factores de calidad, coste y de entrega. Con objeto de reunir estos
tres factores en una calificación uniforme, se les aplica unos factores de
importancia que representan el grado de importancia relativa. A continuación se
indica una serie de factores de importancia típica y que se utiliza con frecuencia:
Calidad 40 por 100
Precio 30 por 100
Entrega 30 por 100
La suma de estos factores debe sumar 100.
La calidad se mide en función del porcentaje de insumos aceptados; el coste se
pone como precio unitario y la entrega se evalúa como porcentaje de las veces
que se cumplieron las fechas de entrega acordadas.
Cuadro 16 Valoración del proveedor
Valoración del proveedor
Nombre y dirección: Materia prima
suministrada:
Fecha:
Criterios de valoración Puntaje Comentarios (defectos)
Calidad (40)
101
Precio (30)
Entrega (30)
Total
Valoración preparada por:
Se recomienda además la adquisición de un medidor de PH portátil, con el cual
todos los días al recoger la leche se mide el PH y temperatura de la leche. El PH
debe estar entre 6.5 y 6.6. Estos valores pueden variar dramáticamente en leches
contaminadas. La leche de muy baja acidez puede ser sinónimo de mastitis en el
animal. También se realizan pruebas de mastitis con el reactivo comercial que se
obtiene en el comercio. El control del pH puede determinar la presencia de una
contaminación de amoníaco debida a pérdidas en las instalaciones de
refrigeración. La leche usada para la producción de quesos debe ser de óptima
calidad y su pH puede variar de 6.1 y 6.5, según el tipo de queso que se desea
obtener. A continuación un ejemplo de medidor de pH impermeable para industria
lechera. Su costo aproximado es de 250.000.
Figura 20 Medidor de pH impermeable para industria lechera
102
Fuente: Infoagro.com
Control de producción
El control va acompañado de la planeación y es un instrumento vital de
supervisión para obligar a cumplir los planes y crear nuevos planes para el futuro.
El objetivo del control de producción es medir la producción mediante las
comparaciones.
Para que esta empresa cumpla con las buenas prácticas de producción, se debe
tener en cuenta diversos requisitos de higiene referente al local, el transporte, el
equipo, el manejo de los residuos, el suministro y calidad del agua, la higiene
personal y las características propias del producto final.
Por lo tanto, se debe velar estrictamente para que esta empresa garantice que los
empleados dispongan de formación adecuada en aspectos de higiene.
El cuadro No. 17 es una propuesta de control mensual de la calidad de queso
mozzarella.
Cuadro 17 Control mensual de la calidad del queso Mozzarella
Hoja de control mensual de la calidad del queso Mozarrella
Control realizado por:
Fecha de control:
Hora de control:
Defecto en el queso
Mozzarella
Resultado Causa probable / Punto de control
Baja humedad Positivo
( ) Corte de cuajada muy pequeño
( ) Tiempo de preparación muy largo
103
Negativo ( ) Escogencia del cultivo
( ) Lavar la cuajada para
incrementar la humedad
Poca sal Positivo
Negativo
( ) Poco tiempo en salmuera
( ) Salmuera poco concentrada
Mucha sal Positivo
Negativo
( ) Mucho tiempo en salmuera
( ) Alto o bajo pH en el queso
(cuerpo poroso)
Textura suave Positivo
Negativo
( ) Mucha humedad o grasa
( ) Poca sal
( ) Pobre enfriamiento
( ) Contaminación con L. casei
Hilado pobre Positivo
Negativo
( ) Mucho tiempo de pasterización
( ) Bajo contenido en grasa
Oiling off Positivo
Negativo
( ) Oiling off será mayor en quesos con
un nivel de grasa más elevado.
Debe tener 40-42% de grasa para un
buen derretimiento.
104
Aspecto de cuajada Positivo
Negativo
( ) Alto pH debido a poca actividad de
bacilos
( ) Cultivo atacado por fagos
( ) Alta carga de cocos en el cultivo
Otro(s) defecto(s) encontrados: ___________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
Control de compra de leche
El cuadro No. 18 muestra la propuesta de plantilla para controlar la compra de
leche diaria.Este cuadro incluye el nombre de la finca donde se adquire la leche, la
cantidad de litros adquiridos y el precio pagado por esta materia prima. Para lograr
el equilibrio óptimo entre planear y controlar, se recomienda el uso de plantillas
que sirven a parte de controlar la adquisición de materiales, sirven para presentar
informes y favorecer la retroalimentación y toma de decisiones.
Villa Santiago adquiere actualmente la leche en siete diferentes fincas. Se
recomienda la utilización de la siguiente plantilla para controlar la cantidad de
tarros de leche adquiridos diariamente necesarios para la producción de leche, así
como el costo por la compra. Al final de cada mes, esta herramienta permite
obtener resultados en la compra total de leche por finca y el costo en esta
adquisición.
105
Cuadro 18 Control diario de compra de leche
Mes:
Día
Cantidad de litros
compradosPrecio
Cantidad de litros
compradosPrecio
Cantidad de litros
compradosPrecio
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
Total
José Maroto Manuel Umaña Jorge Sibaja
NOMBRE DE LA FINCA O PROPIETARIO
JUNIO
CONTROL DIARIO DE COMPRA DE LECHE
Control de ventas
A través de un control de ventas se anotan datos clave de las compras de los
clientes (cantidades y fechas) así como los nombres de los compradores. Esta
herramienta es funcional para dar seguimiento a aquellos compradores que
disminuyen sus compras. Además, esta plantilla es importante para tener un
106
control de los kilos de queso vendidos así como el ingreso total por la venta de los
mismos.
La plantilla que se recomienda implementar para el control de las ventas es la
siguiente.
Cuadro 19 Control de venta de queso
Día y Mes Comprador Tipo de queso adquirido Cantidad Precio
Total de ventas en kilos
Total de ventas en colones
Plan de organización
A partir del organigrama, se detallan y documentan los roles y responsabilidades
de los cuatro miembros del equipo de trabajo.
Área de producción
Tiene a su cargo las siguientes actividades:
o Materias primas
107
o Inventarios
o Mantenimiento
o Control de calidad
o Programación y control de producción
Área comercial
Tiene a su cargo las siguientes actividades:
o Investigación de mercados
o Política de precios
o Publicidad
o Promoción
o Canales de distribución
o Fuerza de ventas
Área de recursos humanos
Tiene a su cargo las siguientes actividades:
o Capacitación
o Análisis de trabajo
o Salarios
o Bienestar
o Contratación
108
Área de finanzas
Tiene a su cargo las siguientes actividades:
o Contabilidad
o Costos
o Presupuestos
o Inversiones
En el plan financiero se recomienda la contratación de dos trabajdores para que
colaboren en la parte comercial y de producción.
Plan financiero
En estrecha relación con el plan de marketing y con el plan de producción, de
donde se obtiene un estudio técnico sobre las necesidades y requerimientos para
la producción de queso, el plan financiero determina el monto de recursos
necesario para hacer posible la realización de los planes de negocio.
Costos de organización y operación
El fin principal es contar con un presupuesto que refleje los costos de organización
y operación y evitar la común práctica de ir agregando entregables que no se
consideraron en la planeación inicial. Se obtienen a través del dueño, los costos
por unidad de cada materia prima así como de mano de obra necesarios para la
producción. Luego se multiplican por la cantidad requerida mensualmente y
finalmente se calcula el porcentaje del total de cada una de las partidas.
Este presupuesto se actualizará cada seis meses con el propósito de controlar y
ajustar los costos cuando sea necesario.
109
Cuadro 20 Plantilla para crear un presupuesto
Cve Detalle Unidad Cantidad P.U. Total %
A través de una de las plantillas propuesta en el plan de producción, la cual se
utiliza para controlar la compra semanal de leche así como la cantidad de kilos
producidos, es posible determinar el total de ingresos anuales por venta de queso.
Para efectos de los ingresos de Villa Santiago el único ingreso que se toma en
cuenta es el de dinero por la venta de contado de quesos. Las ventas mensuales
oscilan entre los ₡4.630.500. El cuadro No. 21 refleja la cantidad de kilos
producidos al mes durante el año 2007.
Cuadro 21 Reporte de ventas mensuales y anuales para el año 2007
Fuente: Elaboración popia
Mes Total de kilos
producidos en el mes
Ene-07 1.502
Feb-07 1.327
Mar-07 1.357
Abr-07 1.274
May-07 1.522
Jun-07 1.470
Jul-07 1.492
Ago-07 1.518
Sep-07 1.543
Oct-07 1.585
Nov-07 1.540
Dic-07 1.510
110
Total de kilos
vendidos por
año 17.640
Promedio
1.470
Precio x kilo ₡3.000,00
Ventas
mensuales ₡4.409.944,44
Ventas
anuales ₡52.919.333,33
El gráfico No. 10 muestra el comportamiento mensual de compra de leche.
Gráfico 10 Comportamiento mensual de compra de leche
111
La producción de leche tiende a bajar un poco durante los meses de verano, es
decir, de diciembre a abril. Para solventar la escazes de leche y poder atender la
demanda de queso, Villa Santiago compra leche en otras fincas lecheras
aledañas.
Con el fin de mejorar la competitividad, Villa Santiago necesita realizar y controlar
de mejor forma sus gastos operativos. Muchos recursos que aparentemente
resultan insignificantes, a la postre representan un elevado costo fijo y una carga
importante para los resultados económicos y financieros.
Por primera vez desde que se inició la producción de queso, se realiza en la finca
el ejercicio de detallar el inventario de los gastos operativos y se determina su
valor anual. Este ejercicio permite al dueño analizar procedimientos que permitan
disminuir gastos operativos en las diferentes áreas de la empresa. Además, es
más fácil identificar áreas críticas que provocan el consumo excesivo de recursos
y se crea conciencia en los miembros del equipo de trabajo de los gastos vs los
ahorros. A continuación se detalla el inventario realizado de los gastos operativos.
Es importante señalar que los gastos operativos solo comprenden el dinero que se
destina para adquirir un producto o servicios sin generar un activo.
Cuadro 22 Inventario de gastos operativos
Gastos Operativos
Descripción Cantidad Costo anual en
colones ( )
acidor removedor de piedra de leche 1 galón 9.000,00
Administrador 1 4.800.000,00
Asistente 1 3.000.000,00
agua A y A 1.820.000,00
bandeja 1 unidad 4.000,00
112
balde para medir leche de acero
inoxidable
1 unidad 14.000,00
basurero 2 unidades 10.000,00
bolsas blancas medianas 1 kilo 40.800,00
bolsas transparentes para kilo 1 kilo 40.800,00
botas de hule 2 pares 21.000,00
carro Kia (distribución queso) 1 unidad 1.040.000,00
cloro 1 galón 57.600,00
cloruro el calcio (20cc x 1oo kilos) 1 galón 14.400,00
cocina de gas (plantilla) 1 galón 16.000,00
colador de acero inoxidable 2 unidades 16.000,00
cuajo (1 cc x 10 litros de leche) 339.840,00
cuchillos 3 unidades 27.000,00
cultivo ST-M7 (queso mozarella) 1 bolsa de 200
unidades
705.600,00
delantal 2 unidades 16.000,00
detergente 2 kilos 72.000,00
escalera de aluminio 1 unidad 15.000,00
escoba 1 unidad 2.000,00
escobón 1 unidad 4.000,00
estañón para almacenar suero 2 unidades 16.000,00
filtros 1 caja de 100
unidades
7.409,50
gas cilindro grande (pasteurizadora) 1 unidad 1.759.104,00
gas cilindro pequeño (cocina) 1 unidad 439.776,00
gorras 1 caja de 100
unidades
18.000,00
guantes de hule 2 pares 24.000,00
guantes de latex 1 caja de 100
unidades
19.200,00
113
impuestos municipals 200.000,00
lavador de platos grande 1 unidad 52.560,00
luz 540.000,00
manguera 1 unidad 15.000,00
moldes de acero inoxidable 11 unidades 275.000,00
ollas de aluminio fundido 2 unidades 100.000,00
paleta 1 unidad 2.000,00
patente 100.000,00
peón No. 1 (Hugo) 1 unidad 2.860.000,00
peón No. 2 (Adolfo) 1 2.340.000,00
pesa 2 unidades 40.000,00
pichel de metal 1 unidad 2.000,00
pick up Nissan D21 (recoger leche) 1 unidad 1.800.000,00
pick up Toyota Land Cruiser (recoger
leche)
1 unidad 1.800.000,00
pincho para darle vuelta a la cuajada 1 unidad 15.000,00
probador de calidad de leche (PH 1 unidad 80.000,00
rallador eléctrico 1 unidad 100.000,00
reloj 1 unidad 5.000,00
sal 50 bolsas 323.208,00
sellador automático 2 unidades 30.000,00
seguro social 2 2.990.000,00
scott bride 1 unidad 12.000,00
tarros de aluminio 17 unidades 680.000,00
termómetro 1 unidad 3.000,00
teléfono 1 unidad 60.000,00
limpiones 4 unidades 20.000,00
calcomanias y etiquetas 55.000,00
ventilador 1 unidad 15.000,00
114
Costo total anual 28.883.297,50
Además, se realiza un inventario de los activos fijos de la empresa los cuales son
aquellos que no varían durante el ciclo de explotación de la empresa (Cuadro
No.23). Entre ellos están la pasteurizadora, la tina de corte de la cuajada, el
enfriador de leche, entre otros.
Estos activos fijos, si bien son duraderos, no son eternos. Por ello, la contabilidad
obliga a depreciar los bienes a medida que transcurre su vida normal, debido a
que éstos lo hacen de forma natural por el paso del tiempo, por su uso, por el
desgaste propio del tiempo que se use ése activo y por obsolescencia, de forma
que se refleje su valor más ajustado posible. Para ello existen tablas y métodos de
depreciación. (Cuadro No. 24).
Mediante la depreciación se reduce el valor del bien y se refleja como un gasto y
se aplica el gasto pagado adelantado en el periodo que le corresponde.
Cuadro 23 Inventario de activos fijos
Inversión de activos productivos
Descripción Cantidad Costo por unidad Costo total
pasteurizadora 1 600,000 600,000
tina de corte cuajada 1 250,000 250,000
enfriador de leche (para 1000 litros) 1,800,000 1,800,000
enfriador para almacenar queso 2 300,000 600,000
mesa para empacar de acero inoxidable 1 80,000 80,000
carros 2 3750000 7,500,000
115
Cuadro 24 Tabla de depreciación de actives fijos
Tabla de depreciación Año 0 Años a
depreciar
Pasteurizadora y Tina de Corte ₡590.277,78 10 ₡59.027,78 Enfriador de leche (para 1000 litros) / enfriador para almacenar queso ₡1.157.407,41 10 ₡115.740,74
Mesa para empacar de acero inoxidable ₡32.150,21 10 ₡3.215,02
Carros ₡7.500.000,00 10 ₡750.000,00
Computadora ₡400.000,00 4 ₡100.000,00
Edificiación ₡1.500.000,00 50 ₡30.000,00 Total Depreciación
₡1.057.983,54
Construcción Cuarto Frío y reposición de computadora ₡3.900.000,00 50 ₡78.000,00
Selladora al vacío ₡1.000.000,00 10 ₡100.000,00
Total Depreciación para 2010 y adelante
₡1.235.983,54
Finalmente, se realiza una evaluación financiera o un estudio del flujo de caja del
proyecto para determinar los posibles problemas de liquidez de la empresa y
analizar la viabilidad de proyectos de inversión. Los flujos de caja son la base de
cálculo del valor actual neto (VAN) y de la tasa interna de retorno (TIR). Además,
este estudio permite medir la rentabilidad o crecimiento del negocio.
116
Cuadro 25 Evaluación financiera del proyecto Villa Santiago
2002 2003 2004 2005 2006 2007
FNE 0 1 2 3 4 5
VENTAS
₡5.670.000,00 ₡18.144.000,00 ₡30.618.000,00 ₡43.092.000,00 ₡52.919.333,33
COSTOS OPERATIVOS
-₡3.094.686,00 -₡9.902.995,20
-
₡16.711.304,40
-
₡23.519.613,60
-
₡28.883.372,13
DEPRECIACIÓN
-₡1.057.983,54 -₡1.057.983,54 -₡1.057.983,54 -₡1.057.983,54 -₡1.057.983,54 Utilidad antes de impuesto ₡1.517.330,46 ₡7.183.021,26 ₡12.848.712,06 ₡18.514.402,86 ₡22.977.977,66
IMPUESTO (30%)
-₡455.199,14 -₡2.154.906,38 -₡3.854.613,62 -₡5.554.320,86 -₡6.893.393,30 Utilidad después de impuesto ₡1.062.131,32 ₡5.028.114,88 ₡8.994.098,44 ₡12.960.082,00 ₡16.084.584,36
DEPRECIACIÓN
₡1.057.983,54 ₡1.057.983,54 ₡1.057.983,54 ₡1.057.983,54 ₡1.057.983,54 FLUJOS OPERATIVOS
₡2.120.114,86 ₡6.086.098,42 ₡10.052.081,98 ₡14.018.065,54 ₡17.142.567,90
INCREMENTOS EN CT ₡0,00 ₡850.000,00 ₡0,00 ₡240.000,00 ₡80.000,00
Flujo de Caja
-
₡11.650.000 ₡2.120.114,86 ₡5.236.098,42 ₡10.052.081,98 ₡13.778.065,54 ₡17.062.567,90
2008 2009 2010 2011 2012
FNE 6 7 8 9 10
VENTAS ₡68.040.000,00 ₡80.514.000,00 ₡92.988.000,00 ₡105.462.000,00 ₡117.936.000,00
COSTOS OPERATIVOS
-
₡37.136.232,00
-
₡43.944.541,20
-
₡56.752.850,40 -₡63.561.159,60 -₡70.369.468,80
DEPRECIACIÓN -₡1.057.983,54 -₡1.057.983,54 -₡1.235.983,54 -₡1.235.983,54 -₡1.235.983,54
Utilidad antes de impuesto ₡29.845.784,46 ₡35.511.475,26 ₡34.999.166,06 ₡40.664.856,86 ₡46.330.547,66
IMPUESTO (30%) -₡8.953.735,34
-
₡10.653.442,58
-
₡10.499.749,82 -₡12.199.457,06 -₡13.899.164,30
Utilidad después de impuesto ₡20.892.049,12 ₡24.858.032,68 ₡24.499.416,24 ₡28.465.399,80 ₡32.431.383,36
DEPRECIACIÓN ₡1.057.983,54 ₡1.057.983,54 ₡1.235.983,54 ₡1.235.983,54 ₡1.235.983,54
FLUJOS OPERATIVOS ₡21.950.032,66 ₡25.916.016,22 ₡25.735.399,78 ₡29.701.383,34 ₡33.667.366,90
INCREMENTOS EN CT ₡250.000,00 ₡1.000.000,00 ₡3.900.000,00 ₡0,00 ₡0,00
Flujo de Caja ₡21.700.032,66 ₡24.916.016,22 ₡21.835.399,78 ₡29.701.383,34 ₡33.667.366,90
117
Calculo del costo de capital
Rentabilidad en Pymes Banco Nacional 16%
Rentabilidad esperada superior a lo que paga el banco 4%
Total Costo Capital 20%
VAN al 2007 ₡13.071.696,91 vrs VAN al 2012 ₡43.564.607,70
TIR al 2007 50% vrs TIR al 2012 64%
La inversión inicial de ₡11.650.000 corresponde a la suma del costo de la
edificación, el valor del terreno, el costo de los dos vehículos y la computadora. A
continuación se presenta el desglose de la inversión inicial.
Cuadro 26 Detalle de inversion inicial
Costo Edificación ₡1.500.000,00
Valor terreno total ₡2.250.000,00
Carros ₡7.500.000,00
Computadora ₡400.000,00
Inversión inicial ₡11.650.000,00
Con respecto a las ventas, al no existir historial de las ventas reales de la empresa
cada año desde el 2003, se reconstruyó la historia de las mismas con la
colaboración del dueño.
Cuadro 27 Historial de venta de kilos (2003-2007)
118
Año Cantidad diaria de kilos
vendidos
Porcentaje de crecimiento
Venta anual de kilos
Total anual de ingresos
2003 5 220% 1800 ₡5.670.000,00
2004 16 69% 5760 ₡18.144.000,00
2005 27 41% 9720 ₡30.618.000,00
2006 38 29% 13680 ₡43.092.000,00
2007 49 22% 17640 ₡55.566.000,00
El flujo de caja toma en cuenta los flujos de entradas y salidas de caja o efectivo
durante el periodo del 2002 al 2007. El flujo de caja para el 2007 es de
₡ 17.062.567,90. El proyecto como tal es rentable y posee liquidez.
El Valor actual neto o VAN del proyecto el cual permite calcular el valor presente
de un determinado número de flujos de caja futuros al 2007 es de
₡ 13.071.696,91. Este VAN es muy importante para la valoración de inversiones
en activos fijos, a pesar de sus limitaciones en considerar circunstancias
imprevistas o excepcionales de mercado. Dado que el resultado es mayor a
cero, se puede afirmar que el proyecto es rentable, sin embargo, se debe
considerar el valor mínimo de rendimiento para la inversión.
Por otro lado la tasa interna de retorno o TIR se calcula para comparar la
factibilidad de diferentes opciones de inversión. Al 2007 la empresa cuenta con
una TIR de 50% lo cual es una tasa positiva en términos de inversión.
Proyección financiera a cinco años (2007 -2012)
Con el fin de lograr el objetivo de aumentar la venta de quesos a 100 kilos por día,
se hace una proyección del porcentaje que debería crecer la empresa para llegar
a este objetivo. En promedio, del 2007 al 2012, Villa Santiago debe incrementar la
cantidad de kilos producidos en un 15%. A continuación se presenta la proyección
119
de venta de kilos al 2012 incluyendo al porcentanje exacto de crecimiento de cada
año.
Cuadro 28 Proyección de venta de kilos de queso (2007-2012)
Año Cantidad diaria de kilos
vendidos
Porcentaje de crecimiento
Venta anual de kilos
Total anual de ingresos
2007 49 22% 17640 ₡55.566.000,00
2008 60 18% 21600 ₡68.040.000,00
2009 71 15% 25560 ₡80.514.000,00
2010 82 13% 29520 ₡92.988.000,00
2011 93 12% 33480 ₡105.462.000,00
2012 104 11% 37440 ₡117.936.000,00
A continuación el resumen de venta anual de kilos de queso desde su inicio de
funcionamiento en el 2002 hasta el 2012.
Gráfico 11 Resumen de venta de kilos anuales (2003 - 2012)
120
Dado que el negocio es actualmente rentable, se realiza una proyección a
cinco años para determinar el mejor momento para realizar mejoras al
proyecto, contratar más personal y adquirir nuevos activos fijos.
La empresa debe realizar cambios para poder crecer y alcanzar sus objetivos. La
propuesta de inversiones dentro de los próximos cinco años es la siguiente.
Cuadro 29 Propuesta de adquisiones de activos fijos y contratación de personal
Año Detalle de inversión Costo
2008 Medidor de PH portátil ₡250.000,00
2009 Selladora al vacío ₡1.000.000,00
2010 Reposición de computadora ₡400.000,00
Cuarto frío ₡3.500.000,00
Contratación de 2 trabajadores ₡300.000,00
(₡300.000 mensuales cada uno)
Al 2012, este proyecto continúa siendo aceptable ya que la diferencia entre
todos sus ingresos y egresos expresados en moneda colón es positiva (VAN). Es
decir, después de recuperar la inversión inicial, la empresa percibe una ganancia
de ₡ 43.564.607,70. La tasa interna de retorno (TIR) de 64% representa la tasa de
interés más alta que el dueño podría pagar sin perder dinero. La empresa está 44
puntos porcentuales sobre el costo del capital. Es decir, si el dueño necesitara
pedir un préstamo para financiar el proyecto, aún así el proyecto generaría un
44%.
121
CONCLUSIONES
A continuación se desarrollan las principales conclusiones obtenidas a partir del
presente proyecto final de graduación:
o El dueño de Villa Santiago desde que inició sus operaciones debió
atravesar por dos etapas de administración. En la primera etapa, la
empresa era pequeña y el propietario controlaba y aún controla todos los
aspectos de la operación. El dueño dirige solo la empresa. Cuando la
empresa crece, el papel del propietario debe cambiar. En la segunda etapa
no basta con una sola persona para realizar todas las tareas que se
precisan a fin de lograr que la empresa funcione adecuadamente. Muchas
de las decisiones y de las operaciones cotidianas deben ser delegadas a
otras personas, lo que permite al dueño planear y dirigir la operación
general de la empresa, justamente las tareas administratias de mayor
importancia.Cabe destacar la importancia sobre la toma de decisiones en
esta segunda etapa que comprende todos los procesos de la dirección de
proyectos así como la aplicación de un plan de negocios como generador
de todas las actividades administrativas.
o En la microempresa Villa Santiago se observan varias oportunidades de
mejora en administración de proyectos, lo que no quiere decir que los
procedimientos operativos se están realizando mal, pero se podrían hacer
mejor a través de pequeños cambios pero continuos.
o El director/ dueño de Villa Santiago ha sido a lo largo de los años el hombre
orquesta. Como bien se mencionó, es imposible que lleve a cabo todas las
funciones que en él han sido encomendadas: las compras, las ventas, la
producción, el manejo de personal, manejo del efectivo, distribución, entre
122
otras. El empresario debe ocupar su tiempo más en cuestiones operativas o
tácticas que en labores de orden estratégico.
o Esta empresa presenta algunas deficiencias que la afectan, tal es el caso
de la informalidad que puede restarle eficiencia, productividad y
competitividad.
o Otro trastorno o bien obstáculo es el llamado marketing. En esta
microempresa se sabe producir, pero presenta una deficiencia en el
posicionamiento de las ventas. Al igual que muchas otras pymes de nuestro
país, a Villa Santiago le cuesta adoptar una estrategia de marketing en
donde el eje del negocio sea el cliente, la segmentación de mercados, la
identificación de nuevas oportunidades de negocios y el giro hacia nuevas
unidades. El dueño de Villa Santiago considera el marketing como un gasto
y no como una inversión, y por tanto su base de clientes difícilmente crece,
no se crean nuevas ofertas de bienes, así exista un gran potencial en el
mercado.
o De acuerdo con las respuestas obtenidas en el cuestionario aplicado a
familias de clase media, se refuerza que existe una demanda de queso y
que este mercado meta estaría dispuesto a comprar el producto ofrecido
por la microempresa. Por ende, es imperativo iniciar actividades que el área
de marketing para dar conocer el producto.
o En el área de la organización, existe confusión dentro de los miembros del
equipo al ejecutar sus diversas tareas, debido al desconocimiento de las
responsabilidades que le conciernen a cada uno dentro de la organización,
ya que no existe una definición de puestos formalizada.
o La empresa Villa Santiago debe hacer un alto en el camino para analizar
hacia donde quiere caminar su futuro, fortaleciendo la orientación hacia la
123
planificación y reestructurando muchas de sus actividades de producción,
comercialización y distribución con el fin de evitar estancar el proyecto. Esta
empresa bien orientada y organizada se podría convertir en una fuerza de
producción y empleo del área del Tajo de Guácimo, simplemente necesita
un poco de dirección empresarial.
o El conocimiento en la producción se queso está centrado en el dueño y en
uno de los trabajadores. Por ende, la elaboración de una guía clara donde
se especifica el procedimiento de producción de queso permite estandarizar
el proceso y es la base para la futura capacitación de nuevos miembros de
equipo
o El plan de negocios propuesto pone el orden de las cosas, hombre y el
trabajo de la organización, evitando así, un funcionamiento improvisado.
Además, favorece la constante revisión y evaluación de los costos y
resultados.
o El plan de negocios y la aplicación de actividades estratégicas permitirán a
la empresa maximizar la produción, comercialización y distribución del
queso.
o El análisis FODA permite un análisis de las fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas de la empresa. Esta herramienta permite planear
anticipadamente actividades estratégicas y prever problemas.
o Este proyecto familiar en vías de madurez, es de inspiración para aquellas
personas que desean iniciar su propio negocio. Si realmente se desea y se
planifica, es posible llevar una idea a la ejecución. La razón principal por la
que las personas no inician su propio negocio o fracasan es porque están
aterradas a perder. El dueño de Villa Santiago y su esposa definitivamente
124
no tienen miedo a perder lo que los convierte en triunfadores. Ambos ven el
fracaso como parte del proceso de éxito.
125
RECOMENDACIONES
A continuación se presenta una lista de recomendaciones para maximizar la
producción, comercialización y distribución de los quesos:
o Si se decide implementar esta propuesta de plan de negocios, se
recomienda al dueño revisar la misma para realizar algún tipo de ajuste o
modificación.
o La clave de la implementación del plan de negocios es mantenerla lo más
simple posible, centrada en lo que genera valor y estructurada con los
diferentes planes que la integran. La implementación del plan debe iniciar
con un enfoque táctico y considerar las preocupaciones inmediatas, los
requerimientos del negocio y necesidades mínimas.
o No se debe descuidar la planeación. Es común que un empresario se vea
atapado de inmediato en las operaciones de todos los días y disponga de
poco tiempo para planear.
o La empresa debe mentalizarse de que el negocio necesita una
reestructuración para lograr la proyección financiera deseada. Para ello se
recomienda analizar la compra de activos fijos dentro de los próximos dos
años, así como la contratación de dos trabajadores.
o Se recomienda al dueño dejar lo que está haciendo, tomarse un descanso y
evaluar lo que está funcionando y lo que no. No se puede seguir haciendo
lo mismo y esperar un resultado diferente.
o Si se cometen errores, hay que corregirlos a tiempo y buscar la mejora
contínua.
126
O Es imperativo que la empresa se especialice en las ventas y en el saber de
la comercialización. Para ello, el dueño debe aprender a trabajar con
personas especialistas en ambas áreas y trabajar en equipo.
o Es de preferencia acercarse a personas con información o conocimiento en
la aplicación de un plan de negocios, enfocándose en la producción,
comercialización y distribución.
o Enfocarse en la producción de solamente dos tipos de queso (Mozzarella y
Turrialba) durante su etapa de crecimiento. Una vez que el producto entre
en la etapa de madurez, el dueño podrá valorar el modificar el producto o
bien lanzar al mercado nuevos tipos de queso.
o Alinear los sistemas de producción en sintonía con el propósito empresarial,
pues los miembros de la empresa suelen no enfocar sus esfuerzos en
enfrentar los retos más urgentes o importantes, enfocándose en cambio en
resolver situaciones secundarias que al final de la jornada no aporta nada a
la concentración de las metas.
o Vital será realizar un control financiero anual para detectar problemas que
ponen en peligro el éxito del proyecto. No se recomienda a esta empresa
pedir un préstamo para realizar la inversión necesaria para aumentar los
kilos producidos, en lugar de una deuda, debe centrarse en crear el dinero
dentro de la empresa y mantener los gastos bajos. Lo primordial es
construir primero los activos y luego utilizar cualquier declinación o
problema que se pueda presentar para inspirar el genio financiero e idear
nuevas formas de ganar dinero. A esto Robert T. Kiyosaki (2003) lo
denomina como inteligencia financiera.
o Implementar las actividades estratégicas, aumentar la contratación de
personal e integrar al equipo con las metas.
127
o Continuar evaluando la demanda del cliente y la capacidad productiva para
atender esta demanda.
128
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133
Anexos
ACTA DEL PROYECTO
PERFIL DEL PROYECTO
Fecha de elaboración de la idea del
proyecto:
21 de junio del 2006
Nombre del proyecto:
Plan de Negocios para maximizar la
producción, comercialización y distribución
de queso Villa Santiago
INFORMACIÓN GENERAL DEL PROYECTO
Área de conocimiento / procesos:
Áreas: Alcance, Abastecimiento, Tiempo,
Costo, Calidad.
Proceso: Control y Seguimiento.
Área de aplicación:
Microempresa
Planes de negocios
Administración de negocios
Fecha de inicio del proyecto:
01 octubre del 2006
Fecha de finalización del proyecto:
Marzo 2007
ENFOQUE DEL PROYECTO
134
Objetivo General:
Desarrollar un Plan de Negocios para la microempresa Villa Santiago con el fin de
reorganizar tres procesos importantes: la producción, comercialización y distribución del
queso.
Objetivos específicos:
Crear un plan estratégico que refleje los objetivos de la empresa.
Realizar un plan de producción que detalle cómo se desarrollará el producto.
Desarrollar un plan de organización de la empresa.
Crear y ejecutar un plan de marketing que describa las condiciones del mercado y
la estrategia de cómo se promocionará y distribuirá el producto.
Desarrollar un plan financiero que muestre la viabilidad del negocio así como la
inversión necesaria.
Realizar un control periódico de los inventarios, producción, calidad y ventas.
Mejorar la posición competitiva de la empresa.
Descripción del producto:
Documento de Plan de Negocios compuesto de 5 subplanes: Plan estratégico, Plan de
producción, Plan de marketing, Plan de organización y Plan financiero. La
implementación de estos planes permitirá corregir debilidades y explotar las
oportunidades para comercializar el queso. Además, se realizarán controles periódicos de
los inventarios, producción, calidad y ventas para comprobar el crecimiento de la
empresa.
135
Necesidad del proyecto:
La administración de la producción de queso Villa Santiago es de tipo tradicional y
presenta las siguientes necesidades:
En un inicio se estableció un presupuesto más no se ha actualizado con la última
información.
No existen herramientas de control y seguimiento de su producción.
Existe más improvisación que prevención, aparecen gastos inesperados y se
reacciona con urgencia.
En los últimos dos años no se han realizado estudios de mercado para comparar
costos de venta.
Documentación inexistente para organizar y consultar el status del proyecto.
La demanda de consumidores ha aumentado en un 40% en este último año y no se
cuenta con un plan de distribución de queso que pueda satisfacer esta demanda.
Justificación del impacto:
Lograr a fin del año 2006 la ampliación de la fábrica.
Identificar nuevos consumidores.
A través del control y seguimiento reducir los egresos y aumentar los ingresos.
Estandarizar del proceso de producción.
Mayor previsión y menor improvisación.
136
Restricciones:
Se cuenta con capital limitado.
La ubicación de la empresa Villa Santiago se encuentra en Guácimo.
El éxito del proyecto dependerá de la disposición e interés del patrocinador.
El recurso humano es limitado.
Identificación de stakeholders:
Cliente directo: patrocinador, familia de patrocinador, suplidores, consumidores activos y
pasivos.
Cliente indirecto: comunidad del Tajo de Guácimo
AUTORIZACIÓN PARA EL PROYECTO
Aprobado por:
Firma:
Directora del proyecto:
Adriana Martínez Díaz
Fecha de aprobación:
137
DECLARACIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO
Proyecto: Plan de Negocios para maximizar la producción, comercialización y
distribución de queso Villa Santiago
Fecha: Miércoles 21 de junio del 2006
PLANTEO DEL PROBLEMA Y JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO
La producción de queso surgió de una idea en búsqueda de un ingreso económico, a
pasar directamente a la ejecución. En ningún momento se formalizó ni documentó el inicio
de este proyecto. La ejecución del proyecto se ha centrado a lo largo de los años, en un
manejo improvisado y en la corrección de contratiempos que causa un desgaste en los
integrantes.
En la primera etapa del proyecto, la empresa era pequeña y el patrocinador / dueño
controlaba todos los procesos de la operación. Sin embargo, la empresa ha entrado a una
nueva etapa en donde la demanda aumenta significativamente y donde el patrocinador /
dueño no puede continuar ejerciendo las múltiples funciones iniciales.
La microempresa Villa Santiago requiere un cambio en su forma de administrar la
producción de queso, asimismo, identificar los problemas del proyecto y resolverlos a
tiempo. La implementación de un plan de negocios cubrirá las necesidades de crecimiento
de la empresa y la satisfacción de los consumidores.
138
OBJETIVOS DEL PROYECTO
Objetivo General:
Desarrollar un Plan de Negocios para la microempresa Villa Santiago con el fin de
reorganizar tres procesos importantes: la producción, comercialización y distribución del
queso.
Objetivos específicos:
Crear un plan estratégico que refleje los objetivos de la empresa.
Realizar un plan de producción que detalle cómo se desarrollará el producto.
Desarrollar un plan de organización de la empresa.
Crear un plan de marketing que describa las condiciones del mercado y la
estrategia de cómo se promocionará y distribuirá el producto.
Desarrollar un plan financiero que muestre la viabilidad del negocio así como la
inversión necesaria.
Realizar un control periódico de los inventarios, producción, calidad y ventas.
PRODUCTO PRINCIPAL DEL PROYECTO
El Plan de Negocios estará compuesto de 5 subplanes: Plan estratégico, Plan de
producción, Plan de organización, Plan de marketing y Plan financiero. La implementación
de estos planes permitirá corregir debilidades y explotar las oportunidades para
comercializar el queso.
139
ENTREGABLES DEL PROYECTO
Diagnóstico actual de la empresa.
Plan estratégico
Plan de producción
Plan de organización
Plan de marketing
Plan financiero
140
ESTRUCTURA DETALLADA DE TRABAJO (EDT)
141
CRONOGRAMA
142
ENCUESTA SOBRE GUSTOS Y PREFERENCIAS DE QUESOS
Sexo: Femenino Masculino
Edad:
Menos de 20 años De 30 a 39 años De 50 en adelante
De 20 a 29 años De 40 a 49 años
Ingresos mensuales en colones:
de 150.000 a 200.000 de 251.000 a 300.000 de 351.000 a 400.000
de 200.001 a 250.000 de 300.001 a 350.000 Más de 400.001
1. Enumere los siguientes tipos de queso de acuerdo a su preferencia siendo 4 el de mayor preferencia.
Turrialba Mozzarella Maduro Palmito
2. ¿Cuánta cantidad de queso consumo usted aproximadamente por semana?
¼ ½ ¾ 1 más de 1 kilo
3. ¿Qué características busca a la hora de elegir un queso? Enumere las 3 más importantes siendo la No. 1 la de mayor importancia.
143
Sabor Precio Tamaño
Textura Empaque Otras _____
4. Al comprar usted un queso, ¿se fija realmente si está pasteurizado?
Si No Algunas veces
5. ¿Cuáles marcas de queso compra usted?
Del Prado Borden Sin marca (finquero)
Dos Pinos Vitola Otras _____
Monteverde Italcoman
6. ¿Dónde acostumbra comprar el queso?
Supermercado. Cuál_____________ Mercado
7. ¿Compraría usted un queso elaborado artesanalmente y pasteurizado pero que sea de una marca no conocida?
Si No