uca unidad 1
DESCRIPTION
• Unidad N° 1 – Estrategia EmpresarialTRANSCRIPT
1
Unidad IUnidad IESTRATEGIA EMPRESARIALESTRATEGIA EMPRESARIAL
Julio Julio MarchioneMarchioneGuillermo Guillermo JenichenJenichenAxelAxel LobensteinLobenstein
EstrategiaEstrategiaSMBA
CAMBIOCAMBIO
EN LA VIDA PERSONALEN LA VIDA PERSONAL
EN LAS ORGANIZACIONESEN LAS ORGANIZACIONES
Nuevos paradigmasNuevos paradigmas
Cambio / Crisis:
¿CÍRCULO VICIOSO DEL CAMBIO?
CRISIS
CAMBIO CRISIS
CAMBIO
¡¡CÍRCULO VIRTUOSO DEL CAMBIO!!
2
PARADOJAS DEL SIGLO XXIPARADOJAS DEL SIGLO XXI
Global / Local Empresas globales con coordinación local
PARADOJAS DEL SIGLO XXIPARADOJAS DEL SIGLO XXI
Juventud / Vejez • Baja tasa de nacimientos en paísesdesarrollados y alta en paísessubdesarrollados• Aumento de las expectativas de vida
PARADOJAS DEL SIGLO XXIPARADOJAS DEL SIGLO XXI
Altísimo nivel de competencia y necesidadde alianzas y acuerdos de cooperación
Competencia /Acuerdos
3
PARADOJAS DEL SIGLO XXIPARADOJAS DEL SIGLO XXI
Manejo del caos
Management /Inf. externa
PARADOJAS DEL SIGLO XXIPARADOJAS DEL SIGLO XXI
Centrarse en los negocios esenciales, peroestar abiertos a la innovación
Core Business /Innovación
PARADOJAS DEL SIGLO XXIPARADOJAS DEL SIGLO XXI
La tecnología avanza a un ritmo vertiginoso,pero cada vez es más decisivo el aporte
humano
Tecnología /Recursos Humanos
4
El El CAMBIO CAMBIO tiene dostiene dosdimensiones:dimensiones:
TÉCNICA (Cambios estratégicosy estructurales)
HUMANA (Cambios culturales)
ManagementManagement del Cambiodel Cambio
“No hay nada más difícil de llevar abuen término ni nada más peligroso demanejar que iniciar un nuevo ordende cosas”
Nicolás MaquiaveloSiglo XV
Los cambios pueden afectar:Los cambios pueden afectar:
ARQUITECTURA DE LA ORGANIZACIÓN
NEGOCIO
Decisiones de cambioDecisiones de cambio
5
Cambios que afectanCambios que afectan
ESTRATEGIAESTRUCTURACULTURA
Arquitectura de la organizaciónArquitectura de la organización
Cambios que afectanCambios que afectan
OPERACIONESPLANEAMIENTOGESTIONCONTROL
Decisiones sobre el negocioDecisiones sobre el negocio
Aplicar reglasuniversales para asegurar
equidad y consistencia
Pero....
Aplicar reglasuniversales para asegurar
equidad y consistencia
Pero....
Se puede degenerar en burocracia y
rigidez
Por lo que se debe...
Se puede degenerar en burocracia y
rigidez
Por lo que se debe...
Como no queremos caeren el caos y no perder las
directrices principales
Se deben....
Como no queremos caeren el caos y no perder las
directrices principales
Se deben....
Fortalecer la flexibilidadpara adaptarse a
situaciones cambiantes
Sin embargo....
Fortalecer la flexibilidadpara adaptarse a
situaciones cambiantes
Sin embargo....
UNIVERSALUNIVERSAL
PARTICULARPARTICULAR
Las paradojas del cambioLas paradojas del cambio
6
Fortalecer la libertadindividual y el sentidode la responsabilidad
Pero....
Fortalecer la libertadindividual y el sentidode la responsabilidad
Pero....
No se quiere degenerar en el egocentrismo yel compromiso forzado
Por lo que se debe...
No se quiere degenerar en el egocentrismo yel compromiso forzado
Por lo que se debe...
Como se debe evitar elconformismo y la baja
calidad de las decisiones
Se debe....
Como se debe evitar elconformismo y la baja
calidad de las decisiones
Se debe....
Fortalecer el trabajo enequipo y el consenso
a partir de los interesesde grupoSin embargo....
Fortalecer el trabajo enequipo y el consenso
a partir de los interesesde grupoSin embargo....
Las paradojas del cambioLas paradojas del cambioLO INDIVIDUALLO INDIVIDUAL
LO COLECTIVOLO COLECTIVO
Controlar las emocionesy ser objetivo
Pero....
Controlar las emocionesy ser objetivo
Pero....
Cada quien debe expresarse por si
mismo y sin inhibiciones
Por lo que se debe ser...
Cada quien debe expresarse por si
mismo y sin inhibiciones
Por lo que se debe ser...
Hay que controlar las emociones para que estas
no impidan mantener laobjetividad
Por lo que se deben....
Hay que controlar las emociones para que estas
no impidan mantener laobjetividad
Por lo que se deben....
Capaz de expresarse en cualquier lugar abierta y
libremente
Sin embargo....
Capaz de expresarse en cualquier lugar abierta y
libremente
Sin embargo....
Las paradojas del cambioLas paradojas del cambioEMOCIONAL NEUTROEMOCIONAL NEUTRO
EMOCIONAL ACTIVOEMOCIONAL ACTIVO
Mantener separados losdiferentes aspectos de
la vida, lo privado ylo laboral.
Pero....
Mantener separados losdiferentes aspectos de
la vida, lo privado ylo laboral.
Pero....
La completa separaciónes alienante y hace a
lo superficial
Por lo que se debe...
La completa separaciónes alienante y hace a
lo superficial
Por lo que se debe...
Se necesita mantener laobjetividad y evitar la
influencia de lo personalen el desempeño
Por lo que se deben....
Se necesita mantener laobjetividad y evitar la
influencia de lo personalen el desempeño
Por lo que se deben....
Integrar los diferentes aspectos de la persona,estabilizar y profundizar
las relacionesSin embargo....
Integrar los diferentes aspectos de la persona,estabilizar y profundizar
las relacionesSin embargo....
Las paradojas del cambioLas paradojas del cambioESPECIFICOESPECIFICO
DIFUSODIFUSO
7
Se debe mantenerenfocado el presente del
negocio dentro de un futuro deseado
Sin embargo....
Se debe mantenerenfocado el presente del
negocio dentro de un futuro deseado
Sin embargo....
Se debe desarrollar unavisión alcanzable y
realista
Pero sin olvidar que...
Se debe desarrollar unavisión alcanzable y
realista
Pero sin olvidar que...
No se puede sertotalmente rígido y
repetir el pasado
Por lo que....
No se puede sertotalmente rígido y
repetir el pasado
Por lo que....
El presente del negociose construye con el
aprendizaje del pasado
Sin embargo....
El presente del negociose construye con el
aprendizaje del pasado
Sin embargo....
Las paradojas del cambioLas paradojas del cambioFUTUROFUTURO
PRESENTE Y PASADOPRESENTE Y PASADO
El desafío del cambio estratégicoEl desafío del cambio estratégico
Niveles deNiveles decambiocambio
Liderazgo Liderazgo
AnticipaciónAnticipación
Reacción Reacción
ESTRATEGIAESTRATEGIA
• Convertir a las empresas competidoras
en seguidoras
• Conseguir recursos estratégicos• Desarrollar los canales comerciales • Crear opciones
• Lanzar mejores productos• Crear nuevos servicios para aprovechar
los cambios • Relanzar los productos existentes
Elementos del cambioElementos del cambioCAPACIDAD
DE CAMBIO
VISIONCOMPARTIDA
ACCIONPARA ELCAMBIO
FUERZAY
NECESIDAD
CAPACIDADDE
CAMBIO
ACCIONPARA ELCAMBIO
FUERZAY
NECESIDAD
VISIONCOMPARTIDA
ACCIONPARA ELCAMBIO
FUERZAY
NECESIDAD
CAPACIDADDE
CAMBIO
VISIONCOMPARTIDA
BAJA PRIORIDADINACCION
INICIO VELOZIMPOSIBLE DE
CONCLUIR
FRUSTRACION
MOVIMIENTOS AL AZAR
8
La empresa en relación con el entorno
Com
por
tam
ien
to d
ela
s pe
rson
as
ABIERTACERRADA
AFE
CTI V
OR
ACI
ON
AL 19101910
La etapa CLASICALa etapa CLASICATaylorTaylor, , WeberWeber, , FayolFayol,,GilbrethGilbreth, , MooneyMooney, , etcetc..
Evolución del PensamientoEvolución del PensamientoR
ACI
ON
ALI
DA
DLI
MIT
AD
A
19301930El FACTOR HUMANOEl FACTOR HUMANO
MayoMayo, , ArgyrisArgyris, , McGregorMcGregor,,MaslowMaslow, , ScheinSchein, , SengeSenge, , etcetc..
19501950Los PROCESOS DECISORIOSLos PROCESOS DECISORIOS
SimonSimon, , DruckerDrucker
19701970ESTRATEGIAESTRATEGIA
PorterPorter, , PrahaladPrahalad, , HamelHamel,,MintzbergMintzberg, , AnsoffAnsoff,, etcetc..
La aparición de la estrategiaLa aparición de la estrategia
• “Estrategia empresarial” y “Política de negocios”• Arch Shaw (hombre de negocios de Chicago) proponediscutir con los alumnos de administración los temas de“políticas empresarias” implicados en los procesos de resolución de problemas • Década del 60: Alfred Chandler e Igor Ansoff• desarrolla el concepto de UEN, separando el nivel de negocios del nivel corporativo
• y
• Planeamiento por escenarios en los ´70
¿dónde quierollegar?
Posición actual
¿Cómo llegar hasta allí?
Concepto de estrategiaConcepto de estrategia
9
Es el arte de organizar los recursos actuales y futuros, previsibles y no previsibles,
para que, atendiendo a la aleatoriedad del futuro, y a las posibles respuestas de los adversarios,
podamos imponer nuestra voluntad, dominio o criterio.
Julio LOPEZ MOSQUERAJulio LOPEZ MOSQUERA
Definición de estrategiaDefinición de estrategia
Estrategia significa hacer distintas actividades que los competidores o hacer las mismas de diferente maneraEstrategia es la creación de una posición únicaque implica un conjunto de actividades diferentesEstrategia es el conjunto de decisiones respecto de lo que no debe hacerseEstrategia es la coordinación entre las distintas actividades de una organización
Artículo de Artículo de Michael Michael Porter en HBRPorter en HBR
“Nosotros somos los ciegos y “Nosotros somos los ciegos y la estrategia es el elefante”la estrategia es el elefante”
“Es una lanza”
“Es una alfombra”
“Es una serpiente”
“Es un muro”
“Es una cuerda”
“Es un árbol”
10
Estrategia como plan (deliberada)
Estrategia como patrón de comportamiento (emergente)
Concepto de estrategiaConcepto de estrategia
Estrategia como posicióncompetitiva
(externa, en relación con el mercado)
Estrategia comoperspectiva
(interna, dentro de la mente delos estrategas)
Concepto de estrategiaConcepto de estrategia
EstrategiaReactiva
EstrategiaProactiva
Concepto de estrategiaConcepto de estrategia
11
Estrategia comogeneración de
conflictos
Estrategia comoproceso cooperativo
Concepto de estrategiaConcepto de estrategia
“Como si fueran carniceros, los académicos y“Como si fueran carniceros, los académicos yconsultores, despedazan la realidad enconsultores, despedazan la realidad en
función de su propia conveniencia.función de su propia conveniencia.Los gerentes no pueden permitirseLos gerentes no pueden permitirse
esos lujos. La única manera de enfrentaresos lujos. La única manera de enfrentarla realidad es considerar que la mismala realidad es considerar que la misma
permanece intacta como un ser viviente”permanece intacta como un ser viviente”
Henry MintzbergHenry Mintzberg
Concepto de estrategiaConcepto de estrategia““Strategy Strategy Safari”Safari” MintzbergMintzberg, , LampelLampel & & AhlstrandAhlstrand
ESCUELAS ESTRATÉGICASESCUELAS ESTRATÉGICAS
PRESCRIPTIVASPRESCRIPTIVAS• Diseño• Planeamiento• Posicionamiento
CONFIGURACIÓNCONFIGURACIÓN
DESCRIPTIVASDESCRIPTIVAS• Entrepreneur• Cognitiva• Aprendizaje• Poder• Cultura• Entorno
““StrategyStrategy Safari”Safari”
12
ESCUELAS ESTRATÉGICASESCUELAS ESTRATÉGICAS
PRESCRIPTIVASPRESCRIPTIVAS
““StrategyStrategy Safari”Safari”
ESCUELA del ESCUELA del DISEÑODISEÑO
Orígenes:Orígenes: Selznick y Chandler. Década del ´70Aportes:Aportes: Análisis FODAPremisasPremisas:• La formación de la estrategia es un proceso deliberadodeliberadoque tiene dos etapas: la formulaciónformulación (analítica y
convergente) y la implementaciónimplementación (activa y divergente)• La estrategia debe ser explícitaexplícita y adaptarse a cada caso • Sigue la secuencia racional: diagnóstico / prescripción /
acciónCríticasCríticas:• No es un proceso participativo• Se produce una dicotomía entre el pensamiento y la acción que genera distorsiones en la comunicación
La estrategia comoLa estrategia como concepciónconcepción
ESCUELA del ESCUELA del DISEÑODISEÑOModelo BásicoModelo Básico
Evaluación externa
Amenazas y Oportunidades
Factores clave de éxito
Evaluación interna
Fortalezas y Debilidades
Competencias distintivas
Creaciónde la
Estrategia
Evaluación y Selección de la
Estrategia
Implementación de la Estrategia
Responsabilidadsocial
Valoresgerenciales
13
ESCUELA del ESCUELA del PLANEAMIENTOPLANEAMIENTO
Orígenes:Orígenes: Ansoff. Década del ´70Aportes:Aportes: Planeamiento estratégicoPremisasPremisas:• La estrategia surge de un grupo de planificadores cercanos al ejecutivo jefe
• Se basa en modelos rígidosmodelos rígidos de planeamiento con alto grado de detalle en el nivel operativo
• La evaluación de la estrategia se utilizan métodos financieros, basados en datos históricos
• Concepción mecanicistamecanicista y deterministadeterminista del mundoDesarrollos recientes:Desarrollos recientes:• Método de escenariosescenarios de la Royal Dutch Shell
La estrategia como La estrategia como proceso formalproceso formal
CríticasCríticas:• Problemas en la década del ´80• Falacia 1Falacia 1: El entorno se puede controlar, predecir o
ignorar• Falacia 2Falacia 2: Separa el planeamiento de la acción. Una vezsistematizado, es el proceso el que decide
• Falacia 3Falacia 3: El planeamiento puede reemplazar al “genio empresario”
• No tiene en cuenta la visión• “No todo lo que se separa en partes se puede volver
a unir”• Como el análisis no es síntesis, planear estratégica-
mente nunca significará construir una estrategia
ESCUELA del ESCUELA del PLANEAMIENTOPLANEAMIENTO
ESCUELA del ESCUELA del POSICIONAMIENTOPOSICIONAMIENTO
Orígenes:Orígenes: Conceptos militares. Aportes de grandesconsultoras. Porter (década del 80)
Aportes:Aportes: Matrices. Análisis de las 5 fuerzas compet.Grupos estratégicos. Cadena de Valor.Estrategias genéricas
La estrategia como La estrategia como proceso analíticoproceso analítico
Etapas:Etapas: 1. Máximas militares tempranas(Sun Tzu, Liddell-Hart, Von Clausewitz)“Conseguir posiciones en contextos competitivos y conocer el terreno”
2. Los imperativos de los consultores(BCG, McKinsey) Modelos reduccionistas
3. El aporte de Michael Porter
14
PremisasPremisas:• Solo unas pocas estrategias clave (posiciones en el
mercado) pueden defenderse de los competidores presentes y futuros
• La formación de la estrategia es un proceso constante,controlado, que produce estrategias deliberadas quedeben desarrollarse y explicitarse antes de ponerse enpráctica
• Existen tres estrategias genéricas para elegir
ESCUELA del ESCUELA del POSICIONAMIENTOPOSICIONAMIENTO
CríticasCríticas:• El proceso de construcción de la estrategia es preme-ditado y contrario al aprendizaje estratégico
• Se corre el riesgo de dibujar el futuro basándose en el presente y de depender en exceso de los datos duros
• La esencia de esta escuela consiste en “quedarse encasa y calcular”, en vez de “salir afuera y aprender”. Elcálculo excesivo anula la creatividad y evita el compro-miso personal. La estrategia exitosa depende de lagente comprometida: ellos la hacen “buena”, porquela hacen “real”.
ESCUELA del ESCUELA del POSICIONAMIENTOPOSICIONAMIENTO
ESCUELAS ESTRATÉGICASESCUELAS ESTRATÉGICAS
DESCRIPTIVASDESCRIPTIVAS
15
ESCUELA ESCUELA ENTREPRENEURENTREPRENEUR
Orígenes:Orígenes: Economía neoclásica (Schumpeter)Aportes:Aportes: Concepto de Visión del Futuro
La estrategia como La estrategia como proceso visionarioproceso visionario
Premisas:Premisas:• La estrategia existe en la mente del líder como perspectiva, es decir como una visión del futuro de la empresa• El proceso de formación de la estrategia es semi-consciente, basado en la experiencia e intuición del líder• El líder promueve la visión, controla la implementación yla reformula si es necesario• Tiende a concentrarse en nichos de mercado, protegidosde la competencia abierta
CríticasCríticas:
• Esta escuela ha destacado dos aspectos críticos en la formación de la estrategia: su naturaleza proactiva y el papel fundamental del liderazgo personalizado y la visión estratégica.
• Su mayor debilidad consiste en encerrar la estrategia en la conducta de un único individuo
ESCUELA ESCUELA ENTREPRENEURENTREPRENEUR
ESCUELA ESCUELA COGNITIVACOGNITIVA
Orígenes:Orígenes: Teoría de la racionalidad limitada (Simon)Trabajos de Myers-Briggs basados en Jung
Aportes:Aportes: Métodos para la toma de decisionesno programables
La estrategia comoLa estrategia como proceso mentalproceso mental
Premisas: Premisas: • El proceso de formación de la estrategia es un procesocognitivo que tiene lugar en la mente del estratega• La estrategia surge como una perspectiva (mapa, marcoo esquema) que determina la forma en que las personasmanejan los mensajes del entorno
• En este esquema, las estrategias son difíciles de concebir, nunca son óptimas y son difíciles de cambiarcuando ya no sirven
16
Críticas:Críticas:• Parte de una idea válida (el proceso de formación de la
estrategia es cognitivo), pero el trabajo está sin terminar
La información es decodificada a través del modelo modelo mentalmental que sirve como filtro. En este proceso, se interpreta el entorno y se crea un mundo propio.
Este proceso también es colectivo, en la medida que la gente interactúa para crear su propio marcomarco
Nadie “ve” el entorno, sino que la organización lo construye a través de información abundante y ambigua.
El entorno pasa a ser el producto de las creencias delas personas que lo observan
ESCUELA ESCUELA COGNITIVACOGNITIVA
ESCUELA del ESCUELA del APRENDIZAJEAPRENDIZAJE
Orígenes:Orígenes: James Quinn, Karl Weick, Peter Senge,Gary Hamel, C.K. Prahalad
Aportes:Aportes: Propósito estratégicoAdministración del cambioAprendizaje organizacionalTeoría del Caos
La estrategia comoLa estrategia como proceso emergenteproceso emergente
Premisas:Premisas:• Los estrategas aprendenaprenden a hacer estrategias• FormaciónFormación en vez de FormulaciónFormulación / / ImplementaciónImplementación• Proceso continuo y dinámico con implementación flexible• Interacción entre pensamiento y acción, cuando los actores reflexionan sobre lo que hicieron
Premisas:Premisas:• Proceso de aprendizaje colectivocolectivo y emergenteemergente•• El caos y el desorden son propiedades inherentes a laorganización y no extrañas a ella. Las organizacionesdeben tomarse como sistemas dinámicos en estado depermanente desequilibrio
Críticas: Críticas: • Aunque la organización “aprenda” constantemente, las
estrategias no “emergen” siguiendo un cronograma pre-determinado, menos aún en el fragor de la batalla.
• El aprendizaje excesivo puede socavar una estrategia coherente y perfectamente viable
• Pueden surgir estrategias no queridas ni buscadas. La gente debe aprender, pero tiene que seguir siendo eficiente
ESCUELA del ESCUELA del APRENDIZAJEAPRENDIZAJE
17
ESCUELA del ESCUELA del PODERPODER
Orígenes:Orígenes: Von Clausewitz. Mintzberg. Pfeffer.Aportes:Aportes: Coalición interna y externa.
Alianzas estratégicas
La estrategia comoLa estrategia como proceso de negociaciónproceso de negociación
Premisas:Premisas:• La formación de la estrategia es un proceso abierto deinfluencia, con énfasis en el uso del poder y la política en la negociación• “Micropoder” (actividad política interna) “Macropoder” (juegos que juega la organización en el entorno)• Juego de negociación y compromiso entre individuos, grupos y coaliciones en conflicto. Este juego hace que laestrategia sea emergenteemergente
Premisas:Premisas:• El propósito de la política es lograr ciertos objetivos sinconfrontación física destructiva. • Las “maniobras” se usan para comunicar al rival que esmás inteligente negociar un acuerdo mutuamente beneficioso que pelear• Con la proliferación de alianzasalianzas, la cooperación se integraa la competencia
Críticas: Críticas: • La estrategia no es sólo poder. La dimensión política de las organizaciones puede cumplir un rol positivo, perotambién puede generar conflictos
ESCUELA del ESCUELA del PODERPODER
ESCUELAESCUELA CULTURALCULTURAL
Orígenes:Orígenes: Rhenman & Normann. Suecia. 1960Peters & Waterman. 1980
Aportes:Aportes: Cultura Organizacional. Valores compartidos
La estrategia como La estrategia como proceso colectivoproceso colectivo
Premisas: Premisas: • La cultura hace una entidad integrada de un conjunto de individuos y preserva la estabilidad
• Interpretaciones del mundo compartidas, colectivamente,en un proceso social
• Proceso de adoctrinamiento para crear la ideología• La estrategia es una perspectiva antes que una posición• Es un proceso deliberado, aunque no siempre consciente
18
Premisas: Premisas: • No se alienta el cambio, sino la perpetuación de la
estrategia existente • La cultura actúa como un filtro que establece las premisasa partir de las cuales las personas toman decisiones• La empresa es un conjunto de recursos tangibles e intan-gibles integrados en un sistema único por la cultura.
Críticas: Críticas: • Uno de los peligros es la resistencia al cambio• Puede explicar con facilidad lo existente, pero no se hacecargo de las preguntas difíciles sobre el futuro
ESCUELAESCUELA CULTURALCULTURAL
ESCUELA del ESCUELA del ENTORNOENTORNOLa estrategia comoLa estrategia como proceso reactivoproceso reactivo
Orígenes:Orígenes: Hannan & Freeman 1977Aportes:Aportes: Ecosistemas de negocios
Teoría de la contingenciaPremisas:Premisas:• La organización es una entidad pasiva que reacciona a los cambios en el entorno
• Las condiciones del entorno fuerzan a la empresa a entrar en determinado “nicho” para evitar ser eliminadas
• El liderazgo se convierte en un agente pasivo, cuya únicafunción es “leer” el entorno para poder adaptarse
• Las organizaciones se agrupan en “ecosistemas”, en losque van atravesando las distintas etapas, desde elnacimiento hasta la autorenovación o desaparición• Para esta escuela no existe una “mejor manera” de dirigirun negocio, sino que “todo depende” de los factores decontingencia
Premisas:Premisas:
Críticas: Críticas: • Esta escuela no explica por qué dos organizacionespueden tener éxito en el mismo entorno aplicando estrategias completamente distintas.
ESCUELA del ESCUELA del ENTORNOENTORNO
19
ESCUELAS ESTRATÉGICASESCUELAS ESTRATÉGICAS
ESCUELA DE LAESCUELA DE LACONFIGURACIÓNCONFIGURACIÓN
ESCUELA de la ESCUELA de la CONFIGURACIÓNCONFIGURACIÓNLa estrategia como La estrategia como proceso de transformaciónproceso de transformación
Orígenes:Orígenes: Chandler 1962. Mintzberg (fines de los 70)Aportes:Aportes: Configuraciones estructurales
Change managementPremisas:Premisas:• ConfiguraciónConfiguración y transformacióntransformación son las dos caras de la misma moneda: si una organización adopta una configuración determinada, la formación de la estrategia es el proceso de transformación que consiste en pasar de una configuración a otra• La clave de la estrategia es sostener la estabilidad y re-conocer la necesidad de una transformación, tratando deguiar ese proceso disruptivo sin destruir la organización
Premisas:Premisas:• Según Pradip Khandwalla existen cinco etapas etapas (desarrollo, estabilidad, adaptación, lucha y revolución), que siguen distintas secuencias en los distintos modelos• Los modelosmodelos de organización son: entrepreneur, mecánica, matricial, misionera y política.
Críticas: Críticas: • Los modelos no llegan a abarcar la diversidad del mundoempresario•Como cualquier teoría, se simplifica en forma excesiva una realidad muy compleja
ESCUELA de la ESCUELA de la CONFIGURACIÓNCONFIGURACIÓN
20
RESUMENRESUMENComentando el SafariComentando el Safari
• Un elefante es más que la suma de sus partes, perodeben entenderse las partes para apreciar el todo.Pero en el safari, no hemos visto solo elefantes.• Primero vimos una arañaaraña, diseñando su red paraexplotar sus competencias distintivas (DISEÑO)• Luego encontramos la ardillaardilla, que reúne y organizasus recursos para los tiempos por venir. (PLANEAMIENTO)• Cerca de ellos está el búfalobúfalo, ignorando todo lo demásy sentado en la posición que eligió (POSICIONAMIENTO)
• Un lobolobo solitario piensa que puede mover al búfalo desu posición. ¿Para qué competir con los leones por lasgacelas, si puede tener un búfalo para él solo?(ENTREPRENEUR)• El búhobúho sentado en el árbol piensa que eso es demasiado arriesgado. Observa, guarda información y crea su propiomundo de fantasía (COGNITIVA)• A medida que avanzamos vimos los monosmonos, saltando deárbol en árbol, divertidos y adaptándose a los demás (APRENDIZAJE)
RESUMENRESUMENComentando el SafariComentando el Safari
• Los leonesleones están eligiendo a la gacela que van a tratarde perseguir. Algunos de los leones más jóvenes se estánmirando entre sí, preguntándose quién de ellos comeráprimero (PODER)• Al pavo realpavo real solo le interesa lucir hermoso. Nunca cambia. (CULTURAL)• El avestruz avestruz está a la merced de lo que ocurre a sualrededor. Nunca toma la iniciativa y no se mira a símisma (ENTORNO) • Por último hallamos al camaleóncamaleón. Parece cambiar muchopero, ¿terminará siendo tan diferente? (CONFIGURACIÓN)
RESUMENRESUMENComentando el SafariComentando el Safari
21
RESUMENRESUMENEvolución de las escuelasEvolución de las escuelas
• Las tres escuelas prescriptivas se han sucedido en elliderazgo: la escuela del diseño en los años iniciales dela década del 60, la del planeamiento en los 70 y la delposicionamiento en los 80, comenzando a perder algo depopularidad, pero manteniendo su importancia.• En los 90 comienzan a ganar importancia las otras escuelas, por lo que el campo se volvió más ecléctico.• En los últimos años, se han destacado las escuelas delaprendizaje y de la configuración
RESUMENRESUMEN
Procesos internos vistos como
Racionales Naturales
El mundoexterior
visto como
Impredecible,confuso
Comprensible,controlable
PosicionamientoPlaneamiento Diseño Entrepreneur
Entorno
Poder(micro)
CognitivaAprendizaje
Poder(macro)
Configuración
Cultural
Maniob
ra est
ratég
ica /
Estra
tegias
nego
ciada
s
Análisis de los stakeholders
CambioRevolucionario
Intr
apre
neur
ship
Evolucionismo y teoría del caos
Teoría Institucional
Construc-tivismo
Perspect
iva basa
da
en los recurso
sTeoría basadaen los recursos
Capa
cida
des
diná
mic
asLó
gica
dom
inan
te
Mapa de AgrupamientosMapa de Agrupamientos
RESUMENRESUMENFragmentación del procesoFragmentación del proceso
Escuelacognitiva
Escuela deposicionamiento
Escuelade planea-
miento
Escuelade diseño
Escuelaentrepreneur
Escuela deAprendizajeEscuela de
poder
Escuela cultural
Escuela del entorno
Escuela de la configuración
22
Esto no es una vaca
Fuente: Anderson & Lembke NY
Esto es un organigramaque muestra las diferentes partes de una vaca.En una vaca real, laspartes no tienen conciencia que son “partes”.No tienen problemas en compartir información.Trabajan naturalmentecomo una unidad.Como una vaca. Usted tiene que responder una sola pregunta:¿Quiere que su empresafuncione como un organigrama? ¿O como una vaca?
CuatroCuatro P de laP de la estrategiaestrategia
•• PLANPLAN: Curso de acción premeditado para manejar una situación•• PATRÓNPATRÓN: Aparece en flujo de acciones, puede o no ser intencional.•• POSICIÓN:POSICIÓN: La posición o ajuste que la empresa hace entre el entorno exterior y los recursos internos•• PERSPECTIVA:PERSPECTIVA: Visión del mundo y el rol de laempresa el mismo.
CONSISTENTE CON EL ENTORNO
EN CONSISTENCIA INTERNA, COHERENTE.
RELACIÓN CON LOS RECURSOS.
IMPLICA ASUMIR RIESGO (FUTURO, LIBERTAD, INNOVACIÓN)
MANTENIMIENTO RAZONABLE, PERMANENCIA.
ES SIGNIFICATIVA. IMPORTANTE.
ORIENTADA A LA ACCIÓN. NO ESPECULATIVA.
ES COMPETIVIVA
DEBE SER FLEXIBLE
CaracterísticasCaracterísticas de lade la estrategiaestrategia
23
ESTRATEGIA
ADMINISTRACION
TACTICA
COMPLEJIDADIDEASVISION
SINTETICA
PLANEAMIENTOCOORDINACIONCONTROLANALITICO
ACCIONESRESULTADOSOBJETIVOS
ESPECIALISTA
Planos Planos de de DecisiónDecisión
Actividades claves que agregan valor.Deben ser realizadas
¿Dentro o fuera de la organización?¿Por nosotros o por terceros? ¿En forma separada o conjunta?
Sistema de negocios = Combinación detodas las actividades que deben ser desarrolladas para producir y vender un producto.
Sistema Sistema de de NegociosNegocios
VENTAJAS COMPETITIVAS
COMPETENCIAS ESENCIALES
Desafío EstratégicoDesafío Estratégico
24
Ventaja competitivaVentaja competitiva eses la la habilidadhabilidad de de una una
empresa para superarempresa para superar a a sussus competidores.
La búsqueda de la ventaja competitiva es
creacióncreación de valorde valor para los clientes.
Ventajas competitivas sosteniblesVentajas competitivas sostenibles vienen de
mantener beneficios mas altos que los
competidores durante un largo período de
tiempo
Ventajas CompetitivasVentajas Competitivas
Tangibles- físicos - financieros- humanos - organizacionales
Intangibles- tecnologicos - innovación- reputación
RecursosRecursos
Combinación e integración de recursoscon un propósito estratégicoDeben ser reconocidas y usadasLas interacciones humanas y la cultura
juegan un rol clave.Es difícil determinar qué tipo de
capacidades existen en determinadasindustrias y países
CapacidadesCapacidades
25
Se convierten en beneficios para el cliente en múltiples productos o mercados.Se encuentran incluidas dentro de las rutinas de funcionamiento de la organización, lo que permite que sigan estando aunque no estén los individuos.Son tácitas, no son fácilmente codificables en un manual de procedimientos, por lo tanto no son fácilmente imitables.
Competencias esencialesCompetencias esenciales
Le Le Ronsard Ronsard es uno de los innumerables es uno de los innumerables bares con frente de vidrio, que se bares con frente de vidrio, que se
encuentran en todos los rincones de París.encuentran en todos los rincones de París.
¿Por qué tiene un atractivo especial?¿Por qué tiene un atractivo especial?
Esta es la vista que tienen los clientesEsta es la vista que tienen los clientesque consiguen una mesa junto a laque consiguen una mesa junto a la
vidrieravidriera
¿Ventaja Competitiva o ¿Ventaja Competitiva o Competencia Esencial?Competencia Esencial?
26
Prahalad Prahalad & & Hamel Hamel afirman que una afirman que una competencia esencial debe ser:competencia esencial debe ser:
•• Percibida como valiosa por los clientesPercibida como valiosa por los clientes•• Diferenciarse de los competidoresDiferenciarse de los competidores
•• Ser extensibleSer extensible
¿Agrega valor a los clientes?¿Agrega valor a los clientes?
¿Es extensible a los¿Es extensible a losdistintos servicios quedistintos servicios que
ofrece el bar?ofrece el bar?
27
¿Permite a Le ¿Permite a Le RonsardRonsarddiferenciarse de sus competidores?diferenciarse de sus competidores?
Hay muchos bares en las cercanías,Hay muchos bares en las cercanías,pero ninguno tiene esta vistapero ninguno tiene esta vista
VELAS (Propulsión)
Visión
TIMÓN (Dirección) Estrategia
CASCO (Estabilidad Estructura
Las dimensiones de la organizaciónLas dimensiones de la organización
Estrategia
Las dimensiones de la organizaciónLas dimensiones de la organización
CulturaEstructura
28
ESTRUCTURAESTRUCTURA
Disposición formal de las personas
en una organización
El diseñodiseño de las estructuras implica contestar dos preguntas básicas:
• ¿Cómo divido el trabajo?• ¿Cómo coordino?
ESTRUCTURAESTRUCTURA
Grupo complejo de valores, creencias, comportamientos y
supuestos que se manifiestan en los símbolos, los mitos y el
lenguaje dentro de la organización
CULTURACULTURA
29
DISTINTIVA DE LA EMPRESA
PATRÓN DE COMPORTAMIENTO
MEMORIA DE LA ORGANIZACIÓN
FACTOR DE RESISTENCIA AL CAMBIO
CULTURACULTURA
RELACION ENTRE:
ESTRATEGIA
ESTRUCTURA
CULTURA
ALINEAMIENTOALINEAMIENTO
Evolución de las organizacionesEvolución de las organizacionesFuente: Fuente: Peter BrandtPeter Brandt. “. “Strategic planningStrategic planning””
Pequeña Grande
Baja
Alta
TAMAÑO
CO
MP
LEJI
DA
D
Entrepreneurship
DescentralizaciónSelectiva
DescentralizaciónParalela (UEN)
Sistemas deinformación
Cultura
CRISISPersonalismo
CRISISIndigestión
CRISISDescontrol
CRISISBurocracia
30
La visión es un sueño en accion.JOEL BARKER
Define quienes somos
Constituye el estilo
Incluye dos elementos:
LA MISIÓNMISIÓN O PROPÓSITOLOS VALORESVALORES CENTRALES
VISIONVISION
1. ANTICIPA EL FUTURO
2. GENERA ENERGÍA YCOMPROMISO
3. PRODUCE SEGURIDAD YCONFIANZA EN EL LIDERAZGO Y EN LAORGANIZACIÓN
4. APELA A LA GENTE(VISIÓN COMPARTIDA)
VISIONVISION
PROCESO DE FORMULACION DE UNA VISIONPROCESO DE FORMULACION DE UNA VISION:
ESTABLECER UN CLARO LIDERAZGO
ENTENDER EL CONCEPTO DE VISION
IDENTIFICAR LOS COMPONENTES POTENCIALES
SELECCIONAR PRIORIDADES
CONFIGURAR LA VISION
PROBAR LA VISION
COMUNICAR LA VISION
VISIONVISION
31
COMO LOGRAR QUE LA VISION SEA COMPARTIDA:
Estrategia para elaborar la visión compartida
Imposición
Venta
Verificación
Consulta
Creación conjunta
VISIONVISION
Encapsulamiento
Fantasia de la Aventura
Individualismo
Pensamiento femenino
Sectarización
Temor a la polución
Nuevas TendenciasNuevas Tendencias
Escasez de empleo
Prolongación de la vida activa
Necesidad de actualización permanente
Cambio de modelos familiares
Emancipación laboral
Nuevas TendenciasNuevas Tendencias
32
“El futuro no es el resultado de elecciones entre caminos alternativos
que se nos presentan. Es un lugar creado. Creado primero en la mente y en el deseo y luego en la actividad. Los senderos para
alcanzarlo no se encuentran, se hacen, y al hacerlos cambia tanto el hacedor
como el destino” Anónimo
VISIONVISION
Es la Es la razón de serrazón de ser de la organizaciónde la organización
Expresa las Expresa las motivaciones idealistasmotivaciones idealistas
Se inspira en el Se inspira en el largo plazo.largo plazo.
No expresa “qué hago”, sino No expresa “qué hago”, sino “porqué “porqué
estoy en el negocio”.estoy en el negocio”.
MISIONMISION
Debemos definir:¿Cuál es nuestro Negocio?¿Quién es nuestro Cliente?¿Qué significa Valor para el Cliente?¿Cómo será nuestro Negocio en el Futuro?¿Cuál debería ser nuestro Negocio?
PETER DRUCKER
“Las empresas exitosas deben preguntarse a menudo cuando es el momento de renovar su sentido”.
MISIONMISION
33
Elementos Elementos que influyen en la Misión:que influyen en la Misión:
HistoriaPreferencias de la Gerencia o de los
propietariosConsideraciones del EntornoRecursosCompetencias distintivas
MISIONMISION
LA MISION DEBE:Proveer al personal de un sentido de
oportunidad, dirección y logro.Contener elementos clave, no
generalidades.Especificar el ámbito del negocio.
• Grupos de clientes a servir.• Necesidades de los clientes.• Tecnología necesaria.
Estar orientada a satisfacer las necesidades de los clientes.
Convertirse en un factor motivador.
MISIONMISION
Merck“Proveer a la sociedad con productos superiores, innovaciones queproducen salud y bienestar, y asegurar a los inversores una tasa de rentabilidad superior, dando a la vez a la gente de Merck empleos y oportunidades de progreso superiores”
AT&T“Dedicación a ser el mejor del mundo en comunicar a la gente, posibilitando un fácil acceso entre las personas y a la información y servicios que deseen a todo momento y en todo lugar”
Auditoría Corporativa de Citicorp“Dar forma el modo en que la línea piensa y actúa en relación al riesgo y control...y tomar un rol líder fuera de Citicorp en la fijación de standardsprofesionales”
MISION. Algunos ejemplosMISION. Algunos ejemplos
34
Complementar, facilitar y potenciarla formación especializada y
humanístico-cristiana de graduadosuniversitarios y empresarios en
el campo de las Ciencias Sociales y Económicas,
en el más alto grado intelectual de creación y actualización
de conocimientos
La misión se focalizaen el presente:”Quienes somos y que hacemos”
Productos y servicios ofrecidos.Ncesidades satisfechas.Capacidades técnicas y de negocios.
La visión se focaliza en el futuro:“Adonde vamos”
Mercados a serconseguidosFutura tecnología,productosy serviciosTipo de empresa que se intenta ser
VISIÓN y MISIÓNVISIÓN y MISIÓN
Líneas fundamentales que inspiran la conducta de la organización.
Apelan a la emoción de la gente.Están mas allá de lo comercial.No son necesariamente humanistas.Pocos: generalmente entre 3 y 5.Deben superar la prueba del tiempo.
VALORESVALORES
35
.
“Nada es secreto”“Estamos en la vanguardia tecnológica”“Respetamos al individuo”“Odiamos la burocracia”“Somos creativos”“Actuamos con integridad.”“Sensibilidad a las necesidades de todoslos empleados”“Entendemos que la responsabilidad y el compromiso son decisivos”
VALORES. Algunos ejemplosVALORES. Algunos ejemplos
VISIÓN VISIÓN de de StarMedia Network StarMedia Network (Portal de Internet)(Portal de Internet)
¿Qué necesidadesnecesidadestendrán nuestrosclientes?
Concentrar toda su actividad en un solo Portal
¿Qué beneficiosbeneficiosles daremos anuestros clientes?
InformaciónServicios yLinksen Internet
E-commerceE-bankingPagosMusica yVideo
E-learningMaterialbibliográficoEntretenimientoJuegos y chat
Internet móvily banda anchaDesarrollo denuevasaplicaciones
HabilidadesHabilidades quenecesitaremos
• Capacidad de renovación permanente• Creatividad en el desarrollo de contenidos• Capacidad para articular alianzas estratégicas efectivas• Serpioneros en el desarrollo de nuevas tecnologías• Capacidad de impulsar y desarrollar el comercio electrónico en la región• Identificación de las necesidades y demandas de los clientesiberoamericanos
MISIÓN y VALORES MISIÓN y VALORES de de StarMedia Network StarMedia Network (Portal de Internet)(Portal de Internet)
AccionistasRentabilidad a partir de la
audiencia de nuestros portales y los negocios que ellos generen
AccionistasRentabilidad a partir de la
audiencia de nuestros portales y los negocios que ellos generen
Clientes
• Conectar a la comunidadiberoamericana en el canalpublicitario y de ventas líder• Soluciones publicitariasinnovadoras
Clientes
• Conectar a la comunidadiberoamericana en el canalpublicitario y de ventas líder• Soluciones publicitariasinnovadoras
Recursos Humanos
• Crear un ambiente para lainnovación y la creatividad• Compartir el éxito de laempresa• Fomentar las iniciativasy la toma de riesgos
Recursos Humanos
• Crear un ambiente para lainnovación y la creatividad• Compartir el éxito de laempresa• Fomentar las iniciativasy la toma de riesgos
Procesos
• Contenidos locales yregionales de calidad• Liderazgo en tecnologíasy aplicaciones
Procesos
• Contenidos locales yregionales de calidad• Liderazgo en tecnologíasy aplicaciones
Crecimiento e InnovaciónCrecimiento a partir de las alianzas estratégicas locales, la innovación
tecnológica y el liderazgo regional de contenidos, publicidad y e-commerce
Crecimiento e InnovaciónCrecimiento a partir de las alianzas estratégicas locales, la innovación
tecnológica y el liderazgo regional de contenidos, publicidad y e-commerce