uchidayoko seminar material - bpm-navigator · 2018. 11. 9. · © bpm-navigator -fumiaki okawara...

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ＭＣ-２

BPM-navigator 代表大川原文明

ＥＲＰｘＢＰＭ

あなたにもできる業務改革

～３ヶ月で成果を出す“正攻法のやり方”を伝授します～


はじめに本日ご紹介するＢＰＭとは

1

本編

第１章成果が遠ざかる“はまりがちな”落とし穴

第２章妥協する前に“これだけは”やってみよう！

第３章壁の破り方、超え方、横串の刺し方

第４章正攻法の業務改革手順

第５章システム導入に繋ぐアプローチ


はじめに本日ご紹介するＢＰＭとは（１）ＢＰＭの定義

2

残念ながら、今でもって、「決定版」（と言える定義）は無し？

以下は、『ＢＰＭの定義言えますか？』（https://japan.zdnet.com/article/20389913/）からの引用


はじめに本日ご紹介するＢＰＭとは（２）拠り所とするＢＰＭ

3

『アウグスト・ヴィルヘルム・シェアー博士が提唱するARISメソッド』

サールランド大学情報システム研究所(IWi)所長。ベニス大学名誉教授および上海のトンジ大学顧問を兼任

科学と経済の橋渡しの役割を担うCIMテクロノジー・トランスファー・センターの創始者でもある。その研究分野は、情報のモデル化、情報システムアーキテクチャの構築、CIM、運営管理など、企業の情報管理化を促進する全域に及ぶ企業革新の功績を称えられ、TMBE’96賞を受賞

ARIS（統合情報システムアーキテクチャー）は、企業のビジネスプロセスをモデル化するためのリーディングコンセプトして世界的に評価されています。

ARIS - ARchitecture of Integrated Information Systems の提唱者

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はじめに本日ご紹介するＢＰＭとは（３）ＢＰＭのと

ＢＰＭ

企業経営事業戦略

人（現場）ＩＴシステム

ビジネス・プロセス

付加価値向上付加価値向上

効率向上効率向上

ｺﾝﾌﾟﾗｲｱﾝｽ保証


ITﾘﾃﾗｼｰ向上


基本要素目的目的


はじめに本日ご紹介するＢＰＭとは（４）ＢＰＭが機能しない会社の姿


予算達成

立たない

予算達成対策が立たない

業革業績向上の

業革ポイントが解らない

人(現場) ＩＴｼｽﾃﾑ

ＩＴ投資効果が読めない

乖離

ＢＰＭの大家であるアウグスツ・ビルフェルム・シェアー博士(独)提唱の企業構造モデルに加筆・修正

経営戦略

現場


はじめに本日ご紹介するＢＰＭとは（５）ＢＰＭが機能する会社の姿

経営戦略

現場

ＢＰＭビジネス・プロセス

付加価値向上付加価値向上

効率向上効率向上ｺﾝﾌﾟﾗｲｱﾝｽ保証



人（現場）ＩＴシステム

①

②③④①

③ ②④

ＢＰＭの大家であるアウグスツ・ビルフェルム・シェアー博士(独)提唱の企業構造モデルに加筆・修正




はじめに本日ご紹介するＢＰＭとは（６）ＢＰＭのＣＳＦ＝ＱｕｉｃｋＷｉｎ

“Quick Win”とは、

ＩＴＩＬ®v3.1.24の用語で、

『比較的少ないコストと労力によって、短期間で

投資収益率を達成すると予想される改善活動』

の意味。

7



１．業務改革のはずが業務を正しく捉えていない。

自分の仕事の手順だけみて、「うちの会社は特殊だ！」と思い、無理を決め込んでいる。

そもそも業務を構成するプロセスを正しく理解していない（プロセスの捉え方が解らない＝日本に教育がない）。

ツールやシステムに頼る（飛びつく）。

自分たちの業務なのに、ベンダー任せ

9

・・・



２．曖昧な定義のままシステム作りを始めてしまう。

「私が発注しています。」⇒ よく聞いたら、「発注を依頼しています。」だった。

「先ず、現状のまま（ツールに）載せ換えてみましょう。」⇒ 曖昧なルール／ロジックは、システムに載らない。

「先ず、“要件”定義から始めましょう」⇒ユーザは、“業務要件”、ＩＴベンダーは、“機能要件”。

10

・・・



３．「オマエに言われる筋合いは無い」が“聖域化”される。

４．「手持ちの情報をどう使うか？」という視野狭窄に陥る。

５．責任感が「ポケットデータ」という負の遺産を生んでいる。

６．トップのメッセージが、現場で必要性を感じられない。

７．原因を決めつけている。本を正せば、自分(自社)の問題。

８．勝手なローカルルールがまかり通っている。

９．ルールを守ることと、手順を守ることを履き違えている。

１０．「無知の知」を知らない。11

・・・


問題の発見と原因の探求

13

ｵｰﾀﾞ受付に手間が掛かっている。半分にして欲しい。

「・・・。」って、社長

が言ってるんだ。

無理ですよ⁉

FAXも多いし、システム入力も大変なんです‼



14

事務処理減らして、もっと、営業に出て欲しいんだがな～

もっと、現場の仕事の大変さ解って欲しい

これじゃあ板挟みだよ～


正攻法の手法（第４章）を用いて


15



16

おやっ?!

グループ会社から、

📠と💻の

２ルートから

オーダーが来ているぞ？

グループ会社からのオーダをパソコン入力に統一してもらえませんか。

いいですよ。そもそもそちらの担当者が、事前にFAX欲しいというからやってたので、こちらも手間が減って助かりますから。



１．歴史に学ぶ＝赤穂浪士は何故討ち入りを果たせたのか

＜目的＞－＜戦略目標＞－＜手段＞は、矛盾なく妥当か。

“ペーパーレス化”、“自動化”、“システム導入”は、＜手段＞。

２．＜目標＞だけではなく、≪ＫＰＩ≫（重要業績評価指標）を設定する。

ＫＰＩには、『先行指標』と『評価指標』がある。その連鎖（因果関係とバランス）を定義すること。

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３．プロセスを理解しよう。

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入力に対して、

価値を付加し、

出力に換える迄の過程

プロセス

入力出力

『付加価値を生み出さない（低い）プロセスを発見→排除

→代替プロセスを設計すること』が、プロセス改善。



４．細かな業務フローを眺めてるだけでは大局に気づかない。

俯瞰して、プロセスをチェーンで捉える。

“風が吹けば桶屋が儲かる”を唱えながら、抜本策を突き止める。

⇒「桶屋が儲からなくなった時の抜本策は？」

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桶屋が儲からなくなった時の抜本策は？

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1. 大風で土ぼこりが立つ

2.土ぼこりが目に入って、盲人が増える

3.盲人は三味線を買う（当時、三味線は盲人が弾いた）

4.三味線に使う猫皮が必要になり、ネコが殺される

5.ネコが減ればネズミが増える

6.ネズミは桶を囓る

7.桶の需要が増え桶屋が儲かる

さて、桶屋が儲からなくなったらどうすればよいでしょうか？

モデルケース：イエローストーン国立公園の復活



１．プロセスオーナーを配置する。但し以下では、不十分。

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営業部門オーナー

製造(加工)部門オーナー

購買部門オーナー

経理部門オーナー



23

営業部門オーナー

製造(加工)部門オーナー

購買部門オーナー

経理部門オーナー

目標未達⁉＝「自部門だけでは解決できない課題あり

製造原価と製品品質、売価のトータルな製品原価計画

が必要

売上向上には市場での価格競争力ある原価と製品競争力が

必要

〆日をきちんと守って欲しい。

仕入原価低減には、販売・製造計画の変動を最少にして欲しい。



24

２．ＣＰＯ（Chief Process Officer）を配置する。



25

３．ＣＰＯの役割

各プロセスオーナー任せではダメ

？？

個人個人の仕事をたくさん書いても

問題は見つかりません

購買(部) 経理(部)営業(部)

部門間・会社間の無駄を炙り出す

顧客との契約ルート

発注ルート

承認ルート

営業(部) 購買(部) 経理(部)

部門間・会社間の“金脈”に“埋蔵金”

あり。


第４章正攻法の業務改革手順



工数 1ヶ月目 2ヶ月目 3ヶ月目

BPM Quick Win サービスフェーズ／タスク正味日数

◆フェーズ１：現状分析フェーズ

1.1 全社戦略の明確化今回の範囲だけではなく、全社に渡る戦略目標を明確に可視化する（今回範囲の成果が、他の目標を妨げることの無いように進めるため）。

0.5

1.2 プロジェクト方針の明確化対象とする業務範囲と成果レベルについて合意形成する。

0.5

1.3 現状プロセスの可視化と課題抽出 1.2で対象とした業務範囲をヒアリングし、ARISメソッドに従ってモデル化する。

9.0

1.4 投資効果を評価した課題解決方針提案 1.3でモデル化した各プロセス／業務で発生している課題を分析し、効果的解決方針を提案。

2時間

◆フェーズ２：新業務定義

2.1 新プロセス方針策定 1.4の成果を基に、対象業務の流れ（プロセスチェーン）をモデル化し、関係者全員の成果目標の意識合わせを図る。

3.0

2.2 現業部門・幹部との刷り合わせによる

新プロセス定義

2.1のプロセスチェーン上の個々のプロセスについて、新しいオペレーションフローを定義する。 10.0

2.3 残課題整理全ての課題解決に対して、優先付けし、弊社にてリード・提案。

2.0

2.4新業務方針・新システム化方針・期待効果の明示／（ＲＦＰとしてのまとめの場合あり）

必要な具現化の方針（範囲、体制、効果、費用、等）とシナリオを策定する。要望に応じて、ＲＦＰとしてまとめ、実装フェーズの提案収集に繋げる対応も可。

5.0

総括報告会（幹部向け） 2時間

第４章正攻法の業務改革手順４．１全体スケジュール

フェーズ１現状業務分析

フェーズ１現状業務分析

フェーズ２新業務定義フェーズ２

新業務定義

●

●

27


４．２進め方（推奨）＝「当事者の目の前で可視化」

複数のコンサルタントが、対応。コンサルタントがヒアリングした内容は、コンサルタント各自のPCにタイピングされ、その場で確認できない。数週間後の成果物で、意識違いが発覚。

伝統的なコンサル風景

後日のレポートを見て・・・

Quick Win手法（推奨）インタビュー形式にて、確認内容（目的／課題／業務フロー／現

場の生の声）を目の前のプロジェクターに映しながら、進めるので、後になっての行き違いがありません。

その日の成果物（業務フロー）は、その日の後に電子媒体でお渡しします。

インタビューは、１部門・２時間を平均２回程度ですので、多忙な実務者の手を煩わせません。短期間で、満足行く成果をお約束します。

－ひとつの目標、テーマに付いて、１０日を単位に成果を積み上げて参ります。


４．３手順（２章冒頭の解決例で）（１）目的の確認と可視化


４．３（２）対象範囲のプロセスのチェーンの確認と可視化

F A X オーダ様式 A 0 2

関連工事会社

入庫プロセス（受注部）

引取プロセス

引取プロセス（顧客）

加工プロセス

引取プロセス（関連）

製品（切断）

オーダ（ V A N )

受取プロセス（関連）

受注プロセス（受注部）


A 社受注部門

発注（顧客）

A 社　 ○ ○ 事業　取引形態

一般顧客

発注（関連会社）

引渡プロセス( 関連加工）

加工プロセス( 関連加工）

配送プロセス( 関連加工）

受注プロセス( 関連加工）

製品（切断）

関連加工子会社

受注担当

受注担当



業務委託先への手配書



４．３（３）対象オペレーションの確認と可視化（５Ｗ２Ｈで）

C / C オーダ取消の内容確認対応処理をする

C / C 変更オーダ対応をする

C / C オーダ変更対応処理完了

C / C オーダ取消対応処理完了

確率 : 0 .6 確率 : 0 .3 9 確率 : 0 .0 1

Ｃ／ＣのＦＡＸオーダ内容を確認した

Ｃ／ＣのＦＡＸオーダ登録の督促の電話を受けた

Ｃ／ＣのＦＡＸオーダに気付いた

Ｃ／ＣのＦＡＸオーダ内容を確認する

処理時間 : 定数 ( 0 0 0 0 : 0 0 : 0 0 :0 5 )

Ｃ／ＣのＦＡＸオーダ内容の確認

処理時間 : 定数 ( 0 0 0 0 :0 0 :0 0 : 0 5 )

浦安 C / C受注担当

従業員数 : 2

浦安 C / C受注担当

従業員数 : 2

Ｃ／ＣのＦＡＸオーダ（新規）だった

Ｃ／ＣのＦＡＸオーダ（変更）だった

Ｃ／ＣのＦＡＸオーダ（取消）だった

Ｃ／ＣのＦＡＸオーダ変更依頼電話が来た

Ｃ／ＣのＦＡＸオーダ取消依頼電話が来た



原票（どこで）業務（何をする）

担当（誰が）

業務処理結果（どうなる）

業務着手のイベント（いつ）

オーダ受付業務（下記はFAXオーダの処理手順）

発生確率

発生頻度朝：４０件/h昼：１５件/n夕方：３５件/h１日：１２０件

処理時間


４．３（４）分析・評価・対策検討

オンラインによるオーダ受付

ＦＡＸによるオーダ受付

ＦＡＸオーダー受付による業務量増が上位を占めた

↓ここに絞って業務量を

削減すれば、全体としても大きな削減効果になる。

１位．FAXオーダーへの追記作業

２位．FAXオーダーをオンライン入力する作業

４位．FAXオーダー内容の再問い合わせ

・・・作業内容

１日の作業時間



関連工事会社

入庫プロセス（受注部）

引取プロセス

引取プロセス（顧客）

加工プロセス

引取プロセス（関連）

製品（切断）


受取プロセス（関連）



A 社受注部門

発注（顧客）

A 社　 ○ ○ 事業　取引形態

一般顧客

発注（関連会社）

引渡プロセス( 関連加工）

加工プロセス( 関連加工）

配送プロセス( 関連加工）

受注プロセス( 関連加工）

製品（切断）

関連加工子会社

受注担当

受注担当



業務委託先への手配書


33

４．３（５）埋蔵金の発掘

問題の処理ルート【埋蔵金】


ＶＡＮによるオーダ受付

ＦＡＸによるオーダ受付

34

４．３（６）成果まとめ

A社では、オーダを「ＶＡＮ」と「ＦＡＸ」で受付けている。ＦＡＸ受付時の手間（業務量）が大きな負荷になっていることを定量的に可視化した。

ＦＡＸによる業務量

この結果を基に、FAX送付元を分析し、FAX送付が多い依頼元のグループ会社が、VANを使える環境があるにも関わらず、FAXしていたことの原因を対策し、業務を変えることなく、業務量を半減することに繋げた。


４．４正攻法の手順で成果に繋げるコツ ①俯瞰して捉える

給与システム（ A S P 利用）

( 旧 A S 1 製品 )価格見積業務

( 旧 A S 1 2 3 製品A M S 及び A P S )

社内価格登録管理

注文主関連資料

自動車システム（受注・売上）

顧客からの問い合わせ対応１日数本ながらも、顧客対応のため、丁寧に時間も要する。

マスタ登録依頼（購買課版）

支店発注依頼

自動車システム（発注）


マスタ作成・承認（商品企画部）

マスタ承認（製品管理部）

マスタ承認（購買課）

経理システム

入金情報

基幹系システム（売掛管理）

旅費精算（手管理）

基幹系システム（売掛管理）

経理システム

インターネットバンク

日立 A M S

現品管理

h i - T r e e

商品企画

A M S - O r a c l e

海外出荷売上計上（本社特販部３ G ）

船積指示書等書類作成は、外部委託。船積み完了通知書を以って、売上計上。

自動車システム（受注・売上） A M S - O r a c l e

自動車システム（受注・売上） A M S - O r a c l e

受注・出荷指示・売上計上（本社特販部１・３ G ）

１ G ：現在は、 F A X 日次で 1 0 件。手入力は少ないように、マクロで対応しているので、それ程大きな負荷ではない。



基幹系システム（在庫管理）

基幹系システム（売上管理）



E D I


H I M IT H I M I TE D I

基幹系システム（仕入管理）


E D I

特約店サービス店日立 A M S委託倉庫

（日立物流）経理部

部長１名● ① 経理課（課長：１、主任１）；決算業務（単独、連結、納税）、　　　　固定資産管理　 ② 財務課（課長：１、担当１、派遣：１）；出納・資金管理、　　　　給与計算　 ③ 収計および支店財務（課長１、担当：１）　 ④ 業績管理業務（担当：１）

P i t C o m 店ディーラー一般仕入先企画部門

● 企画本部（今回ヒアリング対象部門）◎ 製品管理部＝ " 補修品（ S S パーツ） ” と " リンク品 "　（何れも主に支店扱い）の M O を担当　 ① 旧 A S 1 製品・価格見積業務　 ② 旧 A S 1 2 3 製品　 A M S 及び A P S 社内価格登録管理　 - - - - - - - - ( 購買課へ移管予定、予定中 ) - - - - - - - - - - - -　 ③ 旧 A S 1 / 2 製品　直納と一体となった補修品 P U P 対応　 ④ リビルト品 M O 手配　 ⑤ 補修品 M O 手配　以上を５名で対応。

◎ 商品企画部（部長以下、 7 名）　 ① 新商品企画開発（メイン業務）　 ② マスタ関連業務　 ③ 支店からの要請含むマスタ承認

情報管理部門各支店

今回は、東京支店の業務を代表に可視化。

本社特販部

１ G ：国内向けブレーキパーツ（旧トキコ製品扱い）２ G ：取扱商品は、東京支店と同様。取引先が、全国広域特約店。３ G ：海外向けブレーキパーツ取引。

購買課


全社在庫実績問い合わせ

発注情報

受注（日立 A M S ）

発注リスト

受注（一般仕入先）

出荷（日立 A M S ）

製品

納品書

出荷（一般仕入先）

仕入情報

発注残データ

統合ログインメニューでログイン後に、それぞれ使用登録しているメニューに再度ログインして利用。① G - F I T （自動車整備業）② P D S S （整備診断）③ H I M I T （発注関連 P i t C o m　教育申請含む）

発注（特約店）

発注（サービス店・ P i t C o m 店）

発注（量販店）

受注情報受注情報

受注情報

受注（電話 F A X ) ）

受注データ

受注（本社特販部２ G ）

H I M I T

受注情報

E D I / H IM I T 受注取込自動処理で、スムーズに運用できている。手作業はない。

受注情報基幹系システム

（在庫管理）

在庫データ

E O 発注( 自動車 )

サービスの場合は、 E x c e l 注文書をメール受信して、決裁ー郵送のみ（すべて書面で、自動発注は無し）。自動車もサービスも、自動を前提とした同一プラットフォームの自動化を目指したい。留意点）・金額未確定分の下請法対応・必要書面ならびに、記載事項・ A M S は E D I だが、その子会社は、紙取引。・発注数量確定のための需要見込みのプロセスは、人間判断必要で、そのためには、仕込、納品、受注、発注の状況を見えることにすることが必要。

発注情報

発注書

受注（日立 A M S ）

出荷（日立 A M S ）

製品

納品書

受注（一般仕入先）

出荷（一般仕入先）

日立物流内システム

着荷・現品確認

発注情報が伝わっていないので、着荷した荷物が、正しいかどうかの判断がつかない。【監査室認識済】

納品書

受注残管理（支店）

売上データ

入荷（特約店）

入荷（サービス店・ P i t C o m 店）

入荷（量販店）

出荷

出荷指示売上登録

（支店）

製品

納品書

入荷（特約店）

入荷（サービス店・ P i t C o m 店）

入荷（量販店）

受領書

量販店


売掛データ

請求（月次バッチ）

請求書

売掛データ転送

毎日 1 回、夜間バッチ。

売掛データ

単独決算通常時は、第４営業日が月次締め日。四半期は、第３営業日。

請求書照合（特約店）

請求書照合（サービス店・ P i t C o m 店）

請求書照合（量販店）

請求書送付（支店）

請求書

支払（特約店）

支払（サービス店・ P i t C o m 店）

支払（量販店）

支払

入金確認・支店分入金消込

入金会議資料

入金差異確認（支店）

基幹系システム（仕入管理）

買掛データ転送

月 1 回、バッチ転送。買掛データ

請求（日立 A M S ）

請求（一般仕入先）

仕入先請求書

支払依頼

支払依頼

買掛金相殺・支払今年度、相殺業務効率化を目指し、支払い管理サブシステムを導入により、相殺作業は、効率化された。

仕入支払

入金（日立 A M S ）

入金（一般仕入先）

実地棚卸し

棚卸表

実地棚卸し

P i t C o m - I D 登録

購買課

購買課

受注出荷連絡票

発注（ディーラー）

発注依頼

受注（支店）

売上原票売上原票

受注（メール）

発注引当依頼

受注（郵送）

納期回答

問い合わせ回答

品名マスタ登録（ A P S )

マスタ登録依頼

品名マスタ（期首版）

受注残データ未引当受注残問い合わせ

受注残問い合わせ対応

（購買課）

受注残問い合わせ対応（倉庫）

受注引当データ

受注（電話 F A X ) ）

受注データ

A P S → A M S データ転送 . . .

受注データ

納期管理（本社特販部１・３ G ）

A M S 山梨工場と工程進捗と納期のすり合わせ（異常時の連絡）随時行っている。必要な、顧客対応を図っている。



売上データ

出荷指示売上登録

（本社特販部２ G ）

出荷依頼表

受注引当データ受注残データ

作業の多くは、外部委託。H I M O S は、船積指示書を

手作業で作成のみ（日立物流にて、船積書類は作成）。

In v o i c e（本社特販部３ G ）

請求（本社特販部１・２・３ G ）

請求書

I n v o i c e

入金入力（差異回答）（本社特販部１・３ G ）

売上原票

A M S → A P S データ転送 . . .

売上データ


売上データ

A M S 山梨

船積完了通知書

アップロードツール利用

品名マスタ（ O r a c l e ）

品名マスタ（現状版）

価格改訂（本社特販部１・３ G ）

マスタ変更依頼マスタ登録（ A M S )

日立 A M S

仕切り価格契約（本社特販部１・３ G ）

契約書

返品処理（支店）

返品処理（本社特販部）

X B J L データ

M O 手配（リビルト品、補修品）

発注依頼

在庫情報H I T S E N S E R 在庫計画

（月次）

販売実績

旧 A S 1 / 2 製品直納と一体となった補

修品 P U P 対応( 価格交渉 )

単独財務諸表

連結決算

納税

固定資産管理

　１．購入● ２．償却計算　３．売却　４．滅却１，３，４は、現状件数少なく、業務負荷は少ない。

現品管理（期毎）

業績報告（連結）

経営会議取締役会

業績報告（単独）

勘定明細作成

? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?1 ? ? ?

監査対応

残高情報

ホスト → G E M P L AN E T 転送

入金確認

入金確認

買掛差異管理

与信管理

件数が極端に多いというわけではないが、集中したり、一件あたり、 2 - 3 ヶ月要する作業。 E D I 設計

請求明細

入金会議資料

月次入金〆連絡売掛 / 買掛残高

統合ログインメニュー管理・メンテナンス・配布

マスタ登録依頼（商品企画版）

マスタ登録依頼（商品企画版）

注文主マスタ管理（情報管理部）

注文主マスタ登録依頼

注文主マスタ登録依頼（回覧）

注文主承認

注文主マスタ登録依頼（回覧）

（経理承認）

注文主関連資料

注文主マスタ

登録完了連絡

仕入先承認マスタ登録依頼

（購買課）仕入先コード連絡票

（回覧）

仕入先マスタ

仕入先登録依頼（支店）

仕入先コード連絡票（回覧）

仕入先マスタ登録（経理）

仕入先口座登録


仕入先マスタ登録（情報管理部）

頻度 : 毎月 : 5

発注残データ

発注依頼票

検収

購買課

検収データ発注残管理

出荷データ（直納 - カーメーカー直送）

棚卸し結果集計

棚卸表

入荷予定問い合わせ

価格改訂のマスタ登録

商品企画部

受注残管理（本社特販部２ G ）

請求明細

入金情報入金連絡

返品

返品在庫

赤伝

今後、何らかの仕掛けが必要となる業務。現状は、件数自体が少ないため、大きな工数負荷にはなっていないが。そもそもは、 A M S との利益に関わる会社間契約に影響を受けている箇所。

為替調整対応（本社特販部３ G ）

収計担当

与信判定状況確認

新規取引先開設伺

M O 発注( 自動車 )

M O 依頼（情報管理部門入力様式）

発注リスト


M O 発注( 自動車 )

M O ・ E O 発注後の納期管理 M O 依頼

（情報管理部門入力様式）

人事総務部

部長以下、 9 名１．人事勤労　・人事管理　・給与・賞与計算　・人事異動と組織編制　・教育　・採用・退職　・社会保険、年金事務２．庶務　・物品管理　・建物管理　・車両管理（保険含む）　・ E T C 使用管理　・通信費管理　・文書（契約書類、押印）管理　・社宅管理３．その他業務　・環境、コンプライアンス他、事務局

給与計算・振込

勤怠管理

人事管理

各部門

人事総務その他業務

受注出荷連絡票返品に伴う仕入取消

返品返品

（仕入先）

返品伝票

顧客・店舗営業本部

企画工場経理関連会社特販部調達情シ総務仕入先

マスタ登録依頼～承認～登録（システム入力）

受入

受注

請求/入金

月次発注

随時発注

出荷

入金差異調査

売上登録請求受領/支払

業務の流れを俯瞰的に捉え、抜本的な問題点・阻害要因を究明します。

＊サンプルイメージです。

単純な仕事の箱を線でつなげただけの図は、プロセスチェーン図の表現として足りない！

プロセスの入出力媒体を介してプロセスの連鎖を表現することが必須です。

35


４．４正攻法の手順で成果に繋げるコツ ②同時に課題を抽出

36

注文内容を確認する

各支店情報管理部門特約店サービス店量販店

P it C o m 店

ディーラー

発注（特約店）

発注（サービス店・ P itC o m 店

）

発注（量販店）


受注（電話 F A X )）


受注（郵送）

受注情報


各支店

受注（電話・ F A X ）受けた

頻度 : 毎日 : 30

受注（メール）を受

けた

頻度 : 毎日 : 3

受注（郵送）を受け

た

頻度 : 毎月 : 5

フロント（東京支店）

新規受注変更取り消し

問い合わせ

S Y S

受注入力（在庫引当）

マスタ未登録等で入力不可（在庫引当不可）

入力完了

確率 : 0 .5

売上原票起票



品名マスタ登録（ A P S )

マスタ未登録



? 顧客対応中の作業となるため、より簡単にならないか。

? 締め切り時間が迫っている際には、より簡単な手続きにならないか。

売上原票起票完了

売上原票の承認を得る

承認されたものを購買担当で受け取った

売上原票内容確認

購買担当

S Y S

発注引当依頼

売上原票

売上原票

発注依頼

購買課

EO 発注(自動車 )

発注依頼を受けた

? 手書き伝票が記入作業が大変

?手書き伝票を見ながら、一つ一つ入力する手間が掛かる。発注・引き当てのパターンを間違わないように入力しなければならない。

基幹系システム

（在庫管理）

在庫データ

購買担当

顧客へ納期回答


納期回答した

納期回答

納期確認在庫確認価格問い合わ

せ製品仕様

問い合わせ対応（支店）

クレーム

顧客回答した

?問い合わせ内容に応じて、システム参照するも、データの信憑性の関係から結局は、人に確認することとなるのが多い。

? フロント４名の内、問い合わせに１名専任では足りない状況


?新規の他、変更、取消も含めここで行うが、変更、取り消しの場合は、決裁を伴い、伺書（赤伝、理由の記載含む）が必要となる。

変更・取消決裁

?フロントが受けた受注を決裁するのがルールだが、ダイレクトエントリーもある。

変更・取消決裁が下りた

支店長

ED I/H IM IT 受注取込

受注取込正常終了

受注残管理（支店）

受注データ

H IM IT の受注を受けた

?システム受注入力から、手書き伝票と人を介して、次のシステム入力に引き継がれる非効率ルート


確率 : 0 .5


購買課へ依頼のもの

商品企画へ依頼のもの

マスタ承認（購買課）

商品企画部

マスタ作成・承認（商品企画部）

マスタ登録完了連絡

マスタ登録完了連絡を受け

た

本社特販部２ G


受注（電話 F A X )）を

受けた

受注内容確認

東京支店への依頼が必要

売上原票作成

売上原票

本社から売上原票を受け取

った

本社からの依頼だった

本社への入力完了連絡売上原票

（出荷 N o.受注N o ）

本社への入力完了連絡を受

けた

?ダイアグモニター関連商品については本社で受注入力できず、東京支店へ依頼する。手書きで売上原票記入し、支店が入力完了したら、出荷 N o 記入して返送してもらう。

本社入力可能商品

S Y S

受注入力（在庫引当）

入力完了

受注残管理（本社特販部２ G ）


（購買課版）


（商品企画 ...

マスタ登録完了連絡

?一般品を扱う関係で、完全マスタ事前登録はできない状況。その意味で、このルートのスピード化は、重要・必要。

?在庫・価格は、 H IM IT の充実でまかなわれるが、納期は、支店・本社間のアナログ管理。フォローする仕掛けが無い。

?納期は、その場その場で、その都度確認すべきの考え、対応が強い。

? 在庫確認については、倉庫の入力タイミングとデータの信憑性に懐疑心あり。

?品種が多く、カタログの改訂も頻繁。カタログと一緒に電子データでマスタの基本情報だけでももらえないか。但し、仕入値ならびに価格は、都度交渉となる。事前のマスタ登録は難しい状況。

支店発注依頼



受注データ


在庫データ


発注依頼

受注（支店）

売上原票売上原票


発注引当依頼

受注（郵送）

納期回答



売上原票

発注依頼票

ディーラー各支店

今回は、東京支店の業務を代表に可視化。

? 顧客対応中の作業となるため、より簡単にならないか。

? 締め切り時間が迫っている際には、より簡単な手続きにならないか。

?一般品を扱う関係で、完全マスタ事前登録はできない状況。その意味で、このルートのスピード化は、重要・必要。

?品種が多く、カタログの改訂も頻繁。カタログと一緒に電子データでマスタの基本情報だけでももらえないか。但し、仕入値ならびに価格は、都度交渉となる。事前のマスタ登録は難しい状況。

各業務局面での課題をヒアリングで同時に抽出【業務の流れの可視化と同時に目標達成の阻害

要因となる実務上の事象・現場の悲鳴を抽出】

＊サンプルイメージです。


４．４正攻法の手順で成果に繋げるコツ ③繰り返す

37


４．４正攻法の手順で成果に繋げるコツ ④課題分類の観点

38

Ⅰ．（コア業務でありながら）人手ではすでに限界の問題

Ⅱ．プロセス／ルールが不明確なことによる問題

Ⅲ．自部門本来の業務でない認識の仕事に時間が掛かっている問題

Ⅳ．人を介した業務の限界

Ⅴ．個人スキルに依存し過ぎている問題

Ⅵ．現行の慣習／文化を打破すべき問題


４．４正攻法の手順で成果に繋げるコツ ⑤対策立案

39

FAXを受取った

FAXを処理する

問題事象を直接対処

コスト評価した対策の検討

問題事象の発生源を少なくする。

FAXを受取った

問題事象の発生源を無くす。

FAXを処理する


第５章システム導入に繋ぐアプローチ（１）プロセス指向型ロードマップ

分析・評価

ＫＰＩモニタリング

最適化設計

Ⅲ

．定着・維持継続・継続的改善フェーズ

全社戦略の明確化

プロジェクト方針の明確化

現状プロセスの可視化

課題（現場の声）抽出

投資効果を見据えた課題解決方針提案

戦略方針面

新業務試行運用

新業務全面実施

効果測定

改善

パラメータ設定

Ａｄｄ-On開発

ＥＡＩ開発

プロト

プログラミング

評価

テスト

総合試験

カットオーバー

効果測定

個別ｼｽﾃﾑ新規開発

既存ｼｽﾃﾑ追加開発

（開発）運用面

Ⅰ．業務設計フェーズ Ⅱ．施策具現化・実装フェーズ

システム構築フェーズ

残課題整理

業務プロセス

見直しによる解決

ＩＴによる解決

現場改善

間接業務

改善

クラウド

ＪＩＴ

６σ

・・・

ﾘｽｸﾏﾈｰｼﾞﾒﾝﾄ

人員配置最適化

BPO(業務ｱｳﾄｿｰｽ)

SaaS/PaaS/IaaS

S-BPM

(

つなぐ)

データセンタ(ﾎｽﾃｨﾝｸﾞ/ﾊｳｼﾞﾝｸﾞ)

プロセス設計面施策方針面施策設計面

固有

システム

ﾊﾟｯｹｰｼﾞ採用

ｽｸﾗｯﾁ開発

新業務方針・新システム化方針・期待効果の明示

／（ＲＦＰとしてのまとめの場合あり）

現業部門・幹部との擦り合わせによる

新プロセス定義

新プロセス方針策定

センタ設計

パブリック

プライベート

フェーズ２（To-Be)

フェーズ１(AS-IS)

システム在りきの可視化・分析ではありません※「Quick Win」は、ＩＴＩＬ®v3.1.24の用語で、『比較的少ないコストと労力によって、短期間で投資収益率を達成すると予想される改善活動』という意味。

41


第５章システム導入に繋ぐアプローチ（２）絵に描いた餅を本物の餅へ

42

超上流（目標）

対策

施策実行（システム）

目標設定

現状業務可視化～分析

新業務プロセス設計

新業務

オペレーション設計（BD、FD）

システム構築（DD,ｺｰﾃﾞｨﾝｸﾞ,Test,移行）

基本メソッド

Design

BP

M(B

usiness Process Managem

ent) Implem

entationB

PM

(Subject Oriented B

PM)

各種

ＳＩ手法

メソッド実践の為の基準

プロセス指向

ｻﾌﾞｼﾞｪｸﾄ指向

ｿﾘｭｰｼｮﾝコンセプト

経営戦略/目標/方針を確認合意。

プロセスを捉え、その連鎖を捉

える。

- （現状）無駄なプロセスの発見

- （将来）必要なプロセスの定義

プロセスのパフォーマンスを捉

える。

- ＫＰＩ（ＫeｙＰｅｒｆｏｒｍａｎｃｅＩｎｄｉ

ｃａｔｏｒ）の定義

- 目標値の設定

- 継続的な監視

BPMによって、導かれたプロセスに対して｡｡｡

そのプロセスを実行する人を捉える。- （各人の）役割の定義。- （各人の）関係の定義。

状態遷移を意識したﾜｰｸﾌﾛｰの定義、検証- （各人の）ワークの定義。- （各人の）ワーク連携の検証機能仕様の定義

機能指向各種CASEツール他

定義された機能仕様に従った確実な実現

代表成果物と関係

各種設計ﾄﾞｷｭﾒﾝﾄ

C o 1国内顧 . . .

C o 2商社

注文

注文書

発注依頼

部材

出荷システム

C o 4国内製造関連会社

C o 5O E M 先

販売システム

C o 6部材メーカー

受注

営業部

発注書

製造部資材部

生産計画

製造

資材発注プロセス

製造受注

部材受注部材発注書

部材発注

部材受入

部材出荷

製造品出荷

製造品

製造

発注品受入

納品物

販売計画

販売計画

出荷

出庫

製品

注文

注文書

受入請求書照合

請求

請求書

納品書

納品書

一般成約登録が完了した

現場登録が完了した

現場登録・一般成約登録

S Y S

材料手配

営業担当

自社在庫手配が完了した

支店営業部

日々オーダー受付・出荷依頼登録

サブプロセス名：

0 7/ 02/ 08 15 :29 :54文書更新日時：

プロセスオーナー：営業本部長

文書作成日時 07 /0 1/ 10 1 3 :42 :4 9

日々オーダーを受けた

市中品の材料手配完了

工場在庫で調達要手配完

了

仕入先への手配

トータルシステム

支店営業部

営業担当

出荷依頼指図書

仕入先への送付

仕入先付・手配

取引状況を鑑みた

オーダーの受付判断

継続取引 O K

営業 G 長

トータルシステムでの材料手配できないも

の

事務管理部

仕入先からの受領書受領

購入依頼票の承認

購入依頼票

営業部長業務部長

仕入を行う場合

借り入れを行う場合

借入品単価登録票の作成

借入先との単価交渉

借入先との単価交渉が成立

借入品単価登録票

営業担当

借入品単価登録票の承認

営業部長

借入品単価登録票の承認

完了

借入先への発注

出荷指図書

借入先受領書の受領

借入品単価登録票の事務管理部への送付

借入品単価

借入品単登録表

出荷 R 3 _1

オーダー

リスク

目的

目的目的

目的目的

目的目的目的

目標図

ﾌﾟﾛｾｽﾁｪｰﾝ図

業務フロー図

ユーザ権限画面設計

ｺミｭﾆｹｰｼｮﾝﾋﾞｭｰ

ﾋﾞﾍｲﾋﾞｱ・ﾋﾞｭｰ

成果レベル

経営と業務を繋げる

には必須のステップ。

作り込みの前に、無

駄な作り込みをしな

いことためのプロセス

の見直し、再設計。

投資効果を測りなが

ら企業全体が納得す

る施策を導く。

絵に描いただけのプ

ロセスでは、意味な

い。また、その実装

に時間が掛かるよう

では、効果が薄れる。

絵に描いた餅を素早

く本物の餅にして、

みんなでおいしくい

ただくQuickWinを達

成できる。

具現化カットオーバー

IM-QuickWinメソッド＆ソリューションIM-QuickWinメソッド＆ソリューション

メソッド

モデリングツール

(BP)リファレンスモデル

ワークフロー

ERP基盤

＋

＋

＋

uchidayoko seminar material - bpm-navigator · 2018. 11. 9. · © bpm-navigator -fumiaki okawara...

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