RELATÓRIODE GESTÃOPNQS NÍVEL II2015 - 2016

UNIDADE DE GERENCIAMENTOREGIONAL BILLINGS - MSB

UGR BILLINGS

Sumário

I

01

09

18

24

32

37

45

53

G1

Perfil

1. Liderança

2. Estratégias e Planos

3. Clientes

4. Sociedade

5. Informações e Conhecimento

6. Pessoas

7. Processos

8. Resultados

Glossário

PERFIL

UGR BillingsÁrea de Atuação

SÃO BERNARDO DO CAMPO RIBEIRÃO PIRES

RIO GRANDE DA SERRA

DIADEMA

I

Perfil

PERFILP1.DESCRIÇÃO DA ORGANIZAÇÃOA) Instituição, Propósitos e Porte da OrganizaçãoA1)

A2)

A3)

A4)

A5)

A Unidade de Gerenciamento Regional Billings denominada UGR Billings, é subordinada à Unidade de Negócio Sul-MS da Sabesp, sediada na Rua Paulo Di Favari, 60 – Vila Mussolini – São Bernardo do Campo – São Paulo.

Em 2009, a Sabesp adotou o modelo de Gestão de Valor Agregado - GVA®, metodologia inovadora no setor público que otimiza o ativo, aumenta receita e reduz custo, propiciando a geração de valor para o negócio da organização. De forma pioneira na MS, a antiga estrutura dos Escritórios Regionais e Pólos de Manutenção deram lugar à nova estrutura da UGR, composta pelas áreas de Água, Esgoto e Vendas (Fig. P.5.a.2). Em 2010, a nova estrutura foi oficializada através da Deliberação da Diretoria – DD 0287/2010. Em sua constituição foram levados em conta vários critérios para determinação da área de atuação, tais como: divisa de municípios, número de ligações de água e esgoto, setores de abastecimento, bacias de e s g o t a m e n t o e f a t u r a m e n t o . L o c a l i z a d a geograficamente na Bacia Billings, possuindo 79 % de seu território em Área de Proteção de Mananciais, a UGR Billings atende os municípios de São Bernardo do Campo - SBC, Ribeirão Pires – RP, Rio Grande da Serra – RGS e Diadema.

A Sabesp, em 05/01/2004, fez a aquisição dos ativos de São Bernardo do Campo, passando então a ser responsável pela operação do saneamento no município. A UGR Billings possui contratos de concessão já renovados com os Municípios e, desde 2007 conta com um assessor para estreitar o relacionamento com o Poder Concedente.

A Companhia de Saneamento Básico do Estado de São Paulo – Sabesp é uma sociedade de economia mista, com capital aberto, criada em 1973 a partir da fusão das seis empresas que operavam o sistema de saneamento no Estado. Tem como principal acionista o Governo Estadual, que detém 50,3% das ações ordinárias. Estruturada desde 1995 em 16 Unidades de Negócio - UN, com base nas Bacias Hidrográficas, atua como concessionária na prestação de serviços de saneamento básico e ambiental em 365 dos 645 municípios de São Paulo. É responsável pela construção e operação de sistemas de água, esgotos e efluentes industriais de 28,6 milhões de pessoas, o que corresponde a aproximadamente 68% da população urbana do Estado de São Paulo, com patrimônio líquido de R$ 11,7 bilhões. Com cerca de 14 mil empregados, está entre as maiores empresas de saneamento do mundo, e é a 5ª maior em número de clientes (Fonte: Pinsent Masons – Water Yearbook – 2012/2013). Dentro da estrutura da Sabesp, a MS é gerida como núcleo independente de resultados sociais e econômico-financeiros, com autonomia para a tomada de decisões e orientada por diretrizes corporativas e políticas institucionais, alinhadas à missão, visão e estratégia da empresa. Atua em 8 municípios na prestação de serviços ao cliente, com distribuição de 11,24 m3/seg. de água tratada para aproximadamente 4,2 milhões de pessoas, com índice de 88% em atendimento de esgoto.

A UGR Billings relaciona-se com a MS de diversas maneiras, todas elas descritas neste relatório. A MS por sua vez, relaciona-se com a Alta Administração – AA da Sabesp por meio da Diretoria Metropolitana, a qual está vinculada e leva as demandas ao Conselho de

PR

N° Ex

Lig

Est

ResBoo

Vál

Ext

LigaEst

INCIPAIS INST

Ob

de instalações/tensão de rede

ação de água (

tação Elevatória

servatórios osters

vulas Redutora

tensão de redes

ação de Esgototação Elevatória

TALAÇÕES - Fi

bjeto

plantas/localiza

s de água (km)

A/AE)

a Água

as Pressão

s de esgotos (km

o (E/AE) a Esgoto

ig. P.1.a.1

Qação

m)

Quantidade

06 3.555

328.131

13

21 55

129

2.063

292.530 30

B)Serviços ou Produtos e ProcessosB1)

B2)

B3)

C) Principais partes interessadasC1)

Por meio dos seus processos, produtos e serviços, a UGR Billings comercializa a Operação e Manutenção do Sistema de Distribuição de Água tratada, Vendas e Serviços de atendimento aos clientes e Operação e Manutenção do Sistema de coleta de esgoto, fornecidos a todos os clientes-alvos na área de atuação da UGR Billings.

O Mapa de Processos, Relacionamento e Cadeia Produtiva está apresentado na Fig. P.1.b.1. Os processos principais do negócio e processos de apoio estão detalhados na Fig. P.1.b.2.A UGR Billings conta com um Sistema de Gerenciamento de Informações Geográficas – GIS, denominado SIGNOS, que permite a visualização de todas as informações cadastrais, comerciais e de manutenção dos sistemas de água e esgotos. A Sabesp é uma empresa de saneamento inovadora na implantação desse sistema na América Latina.

As principais instalações, equipamentos e tecnologias estão apresentados nas Fig. P.1.a.1, P.1.b.3 e P.1.b.4.

As principais necessidades e expectativas dos acionistas estão apresentadas na Fig. P.1.c.1.

A Sabesp é uma empresa de economia mista e tem como principal acionista o Governo do Estado de São Paulo (50,3%). A Companhia abriu seu capital em 1994, possui 100% de ações ordinárias e em 2002 tornou-se a primeira empresa de economia mista a aderir ao Novo Mercado da BM&F Bovespa (29,3%), o segmento de mais alto nível de governança corporativa do Brasil. Simultaneamente, passou a ter ações listadas na Bolsa de Valores de Nova Iorque – NYSE (20,4%). Nos últimos 5 (cinco) anos foi selecionada para integrar a carteira do ISE (Índice de Sustentabilidade Empresarial) da BM&F Bovespa.

D)Partes interessadas específicasD1) Sócios, Mantenedores ou Instituidores

Administraçãoa UGR Billings atue diretamente no relacionamento com seus clientes e partes interessadas, sendo responsável pela distribuição de 3,5 m3/seg. de água tratada para 1.358.000 pessoas, com índice de 89,98 % em atendimento de esgoto (2013). Pode-se verificar o porte da UGR Billings pela extensão das redes de água e esgotos, equivalente a 3.555km e 2.063 km respectivamente, possuindo 328.131ligações de água e 292.530 ligações de esgoto. O faturamento líquido da UGR Billings foi de aproximadamente R$ 460 milhões representando 34% da receita operacional bruta da MS. A Força de Trabalho – FT da UGR Billings atualmente é de 273 empregados, que representam 15,00 % do total da MS.A Fig. P.1.a.1, demonstra de forma detalhada as principais instalações.

da empresa. Essa estrutura permite que

MAPA DE PROCESSOS, RELACIONAMENTO DE CADEIA PRODUTIVA UGR BILLINGS - Fig. P.1.b.1

PRINCIPAIS PROCESSOS DO NEGÓCIO E PROCESSOS DE APOIO - Fig. P.1.b.2

Principais Descrição

Operação e distribuição de Água Distribuição de água através do sistema de ligações, redes, adutoras, boosters e VRP´s.

Operação e coleta de Esgoto Coleta e afastamento de esgoto doméstico e não doméstico por meio de ramais de esgotos, redes coletoras, coletores troncos e elevatórias.

Vendas

Atendimento ao cliente. Acompanhamento das ações que visam o incremento do faturamento. Execução dos serviços solicitados pelos clientes. Detecção de Irregularidades.

Apoio Descrição

Administrativo

Solicitação, aquisição, recebimento e distribuição de materiais. Solicitação de pagamento aos fornecedores. Acompanhamento orçamentário. Serviços de manutenção em equipamentos; veículos e instalações prediais. Gestão de bens patrimoniais.

Suporte a TI Suporte, orientação, desenvolvimento e manutenção de sistema, entre outros. Interface entre as áreas da UGR Billings e a unidade de apoio corporativo MS.

Financeira Gerenciamento de processos financeiros - gestão orçamentária e contábil.

Recuperação de Receita Gerenciamento e recuperação de receita realizando cobrança administrativa e judicial.

Gestão de Recursos Humanos Gestão de Segurança e Saúde do Trabalho, Capacitação e Desenvolvimento.

Judicial Demandas Judiciais e Extrajudiciais, focadas nas Políticas Institucionais Jurídicas (Sabesp). Logística Almoxarifado de materiais, recebimento e distribuição.

PRINCIPAIS TECNOLOGIAS - Fig. P.1.b.3 - continua

Tecnologia Descrição TACE Levar o atendimento da Sabesp à porta do cliente e Medição de Consumo. Sistema de telemetria de VRP Garantir confiabilidade e agilidade no monitoramento do Sistema de Abastecimento. Boostere VRP inteligentes Controlar pressão, reduzir perdas e otimizar consumo de energia elétrica. SIGNOS Informações Geográficas no Saneamento; Controle digital.

Totens comerciais (nas agências) Melhorar e agilizar a prestação do serviço de atendimento, possibilitando o acatamento de serviços em horários além do expediente de atendimento nas agências.

COD Sul Monitoramento 24 horas dos sistemas de abastecimento e coleta de esgotos. Painel de Bordo Análise de Desempenho da Organização. Centrais Telefônicas com Recursos VOIP

Facilitar a comunicação permitindo as ligações telefônicas VOIP entre ramais em quase toda a Sabesp.

Redes sem Fio (Wireless) Prover mobilidade no acesso à rede corporativa para todas as localidades da Sabesp.

SIGES Permite a utilização de equipamentos móveis PDA, com tecnologia 3G, câmera digital e GPS, possibilitando o envio e recebimento online de ordens de séricos às equipes de campo.

II

Perfil

PRINCIPAIS TECNOLOGIAS - Fig. P.1.b.3 - continuação

Tecnologia DescriçãoEPM Gestão de Projetos - Pró-Billings CSI Sistema Corporativo que gerencia todas as informações cadastrais e comerciais dos clientes. SIGAO Sistema Corporativo que gerencia os serviços aos clientes. INTRANET Sistema integrado que possibilita o acesso aos outros sistemas corporativos. Q-MATIC Sistema que gerencia a quantidade de clientes atendidos e o tempo de atendimento das agências.

GEDoc Gerenciamento dos procedimentos empresariais e operacionais.

SGH Gestão de hidrômetros. COP Acompanhamento e controle dos principais indicadores, planos e metas.

SCADA/SCOA Sistema de Controle da Operação do Abastecimento – Sistema corporativo que monitora os níveis de vazões de entradas nos reservatórios e estações elevatórias.

PRINCIPAIS EQUIPAMENTOS - Fig. P.1.b.4

Objeto Quantidade Objeto Quantidade Celulares 81 Veículos especiais (furgões, vacol, Jet, rodder). 12 PDA (SIGES) 52 Geofones eletrônicos 08 Microcomputadores 169 Caminhões leves 22 Rádios Comunicadores 52 Retroescavadeira 02 Veículos de passageiros 15 Concentradores Wireless 06 Veículos utilitários comerciais leves 55 Telefones IP 12

EXPECTATIVAS DAS PARTES INTERESSADAS - Fig. P.1.c.1

Partes Interessadas

Expectativas Requisito Resultado

Poder Concedente Cumprimento dos Contratos 8.3.14, 8.3.15

Acionista

Aumentar a Margem Operacional; 8.1.11 Reduzir o índice de perdas do faturamento; 8.5.18 Manter o Atendimento Urbano de água (Universalização); 8.3.14 Ampliar o Atendimento Urbano de Esgoto atingindo a Universalização;

8.3.15

Redução dos índices de Acidente de Trabalho; 8.4.12 Ampliar a Participação do Mercado; 8.2.20, 8.3.21 Aumentar o Índice e Tratamento de Esgoto Coletado 8.2.17 Melhorar o Desempenho Financeiro. 8.1.12, 8.1.14, 8.1.23, 8.1.24

Força de Trabalho Manter Empregabilidade; 8.4.10 Desenvolvimento Profissional/Carreira; 8.4.9 Valorização e Reconhecimento. 8.4.1

Clientes Aumentar Regularidade na Distribuição; 8.5.15, 8.5.14 Manter a Qualidade Produto e Serviço; 8.3.10, 8.3.11, 8.5.1,8.5.16,8.5.27 Tarifa diferenciada para Grandes Consumidores 8.3.29, 8.3.30

Fornecedores Fornecedores Internos - MSE: Operação e manutenção do sistema de distribuição e coleta.

8.5.23, 8.5.24, 8.5.25, 8.5.27

Fornecedores Externo - Pagamento em Dia e Transparência. 8.5.40

Sociedade

Manter a qualidade do produto e regularidade na distribuição. 8.5.1, 8.5.15,8.5.16 Atender a ARSESP 8.5.5, 8.5.7, 8.5.10, 8.5.23, 8.5.24, 8.5.27 Ações de educação ambiental e sanitária. 8.2.3, 8.2.4 Acessibilidade aos produtos e tarifa social. 8.2.14

NÍVEL DE ESCOLARIDADE DA FT - Fig. P.1.d.1 QUANTIDADE POR NÍVEL HIERÁRQUICO - Fig. P.1.d.2

Escolaridade % 2015 (Base Dez/15) Líderes Não Líderes

Pós-Graduados 17

Departamento 1 Universitário 15 Superior completo 60 Superior incompleto 9

Ensino médio completo 143 Divisão 4

Técnico 103 Ensino médio incompleto 8

Educação fundamental completo 16 Encarregados 15 Educação fundamental

incompleto 7

Operacional 129 Educação básica completa 6 Líder A

5 Educação básica incompleta 5

D2) Força de TrabalhoA FT é composta por empregados, aprendizes e estagiários selecionados através de concurso público. Os empregados são contratados pelo regime Consolidação das Leis do Trabalho – CLT e compõe um total de 273 empregados. Os percentuais da FT por nível de escolaridade e de chefia ou gerencial estão apresentados na Fig. P.1.d.1 e P.1.d.2.O cargo de principal executivo da UGR Billings é exercido pelo administrador de empresas Jair Manoel da Silva, com pós-graduação em Gestão Ambiental pela Faculdade de Saúde Pública. É profissional de carreira da Sabesp, tendo iniciado a sua trajetória na carreira técnica em 1976.

III

Perfil

As principais necessidades e expectativas da FT estão apresentadas na Fig.P.1.c.1. Os níveis hierárquicos estão apresentados na Fig.P.1.d.2.

O mercado de atuação da UGR Billings é definido pela área abrangida pelos critérios mencionados em P.1.a.1 e segmentado conforme detalhado na Fig.P.1.d.3. Este mercado está localizado nos municípios de Ribeirão Pires, Rio Grande da Serra, São Bernardo do Campo e Diadema. Considerando que o abastecimento de água e a coleta de esgotos são serviços essenciais à vida, foi definido estrategicamente que clientes-alvo são todas as pessoas físicas e jurídicas em sua área de atuação. Estes também são segmentados de acordo com os

D3) Clientes e Mercado-Alvo

Categoria de Uso

SEGMENTOS DE MERCADO – Fig. P.1.d.3

Rol Comum Rol Especial

Nº de Ligações % Nº de Economias

(Unidade Residencial Autônoma)

Nº de Ligações

% Nº de Economias

(Unidade Residencial Autônoma)

Residencial Normal 188.299 89,56% 295.052 77 8,73% 9.582 Social 1.782 0,85% 7.649 0 0,00% 0 Favela 1 0,00% 1 0 0,00% 0

Comercial Normal 14.430 6,86% 14.475 422 47,85% 419

Entidade Assistencial

45 0,02% 45 1 0,11% 1

Indústria 1.642 0,78% 1.642 370 41,95% 330 Pública 821 0,39% 821 11 1,25% 11 Mista 3.219 1,53% 8.564 1 0,11% 2

Total 210.239 100% 328.249 882 100,00% 10.345

PARCEIROS – Fig. P.1.d.4

Município Data Objeto

São Bernardo do Campo

02/04/2012 Tapa Valas

05/04/2010 Coletor Tronco Couros

04/05/2012 Coletor Tronco Pindorama 25/02/2008 Pura – 30 e 21

Ribeirão Pires 15/06/2012 Tapa Valas

Rio Grande da.Serra 25/11/2013 Tapa Valas

fatores detalhados no item 4.1.Para prevenir ou minimizar estes impactos, além da padronização e controle de seus processos, certificados em 2006 pela Norma NBR ISO 9001:2000, a UGR Billings, em conjunto com as áreas corporativas da Sabesp, órgãos governamentais e Poder Concedente, conduz ações como: Programa de Despoluição do Rio Tietê - PDT, Programa de Despoluição de Corpos D'água, Programas de Educação Sanitária e Ambiental - NEAM, Programa de Uso Racional PURA, Comunicação de Eventos Operacionais CEO, Programa de Redução de Perdas e Programa Pró-Billings (4.2). Para estreitar o relacionamento com essas comunidades e atender suas expectativas, a UGR Billings desenvolve o Programa de Participação Comunitária - PPC, promovendo a interação com as lideranças comunitárias através da prática Encontro com as Comunidades a cada 2 (dois) anos, onde participam a Alta Administração - AA da MS e também representantes dos Poderes Municipais (Executivo e Legislativo). Além disso, a UGR mantém estreito relacionamento com as Secretarias do Poder Concedente para alinhar ações relacionadas a planejamento, urbanização, transportes e meio ambiente, contribuindo inclusive na elaboração do Orçamento Participativo anual do Município de S.B.C.As principais necessidades e expectativas da sociedade e das comunidades, incluindo as vizinhas, em relação à UGR Billings estão descritas na Fig. P.1.c.1.A UGR Billings não possui passivos ambientais.

Podemos citar as Prefeituras como o principal parceiro da UGR Billings na sua área de atuação.Os objetivos comuns associados às parcerias são a ampliação dos serviços de Saneamento nos municípios operados pela UGR Billings, visando a sua universalização, a agilização dos serviços de reposição de pavimentos/passeios, das valas abertas para os serviços de manutenção e o uso racional da água nos próprios municipais na Fig. P.1.d.4.Parcerias com o poder público Municipal leva em conta as necessidades e expectativas da otimização dos recursos públicos e o menor transtorno à população na execução das obras viária/drenagem executadas pela municipalidade, bem como na agilização de reposição de pavimento com o convênio de tapa valas e a redução do consumo de água e da consequente diminuição dos valores das tarifas nos próprios municipais. As principais competências compartilhadas são acompanhamento técnico pela UGR na execução dos projetos/obras.

D6) Parceiros

IV

Perfil

critérios: volume e categoria de uso do imóvel - Fig. P.1.d.3.A principal fonte de receita direta da UGR Billings decorre da venda de água e da coleta de esgotos, sendo que o segmento de Grandes Consumidores representa 18,24% do faturamento.

Os principais fornecedores e insumos e valores aplicados, estão descritos na Fig. 7.2.d.1. Os fornecedores são divididos em internos (áreas da Sabesp, responsáveis por suprir com serviços necessários, os principais processos da UGR Billings) e externos (contratados por meio de licitação para fornecimento de insumos e serviços). Maiores detalhes quanto à gestão de fornecedores estão em 7.2.As contratações obedecem às Leis Federais 8.666/93 e suas atualizações e a 10.520/02, além da lei estadual 6.544/89, que orienta as negociações entre a administração pública e os fornecedores (Item. 7.2.a).Os serviços de envio de documentos e volumes, fornecimento de energia, telefonia, segurança patrimo-nial e limpeza, entre outros, são administrados no âmbito da MS.A UGR Billings possui ainda 444 empregados prestadores de serviços sem coordenação direta que executam atividades como: atendimento ao cliente, serviços de TACE, manutenção e obras de redes de água e esgotos, todos eles relacionados aos processos principais do negócio (Fig. 7.2.d.1). As principais necessidades e expectativas dos principais fornecedores estão apresentadas na Fig. P.1.c.1.

O ano de 2008 foi marcado pelo início da atuação efetiva da Agência Reguladora de Saneamento e Energia do Estado de São Paulo – ARSESP. Suas principais atribuições quanto ao saneamento são: fiscalizar e regulamentar os serviços de saneamento de titularidade estadual, assim como aqueles de titularidade municipal que venham a ser delegados a ela. Estabelece que os serviços prestados devam satisfazer as condições de regularidade, continuidade, eficiência e cortesia, entre outros, para os quais cabe à ARSESP o papel de fiscalizadora. As comunidades da área de atuação da UGR Billings caracterizam-se por amplas áreas com população carente e ocupações desordenadas ou irregulares (inclusive às margens de mananciais), alguns núcleos de alto poder aquisitivo, comércios de pequeno e médio porte e indústrias.Os potenciais impactos negativos que os produtos, processos e instalações da UGR Billings podem causar às comunidades e à sociedade como um todo, estão relacionados à intermitência do abastecimento, perdas de água na distribuição em decorrência de vazamentos, consumo de recursos naturais, poluição de corpos d'água, extravasamento de esgotos, além de outros

D4) Fornecedores e Insumos

D5) Sociedade

DESAFIOS ESTRATÉGICOS - Fig. P.2.b.1

Desafios Objetivos Geração de Valor Agregado Maximizar a Geração de Valor Agregado. Redução da perda de Volume de Água Maximizar o abastecimento de água com qualidade e quantidade e reduzir Perdas. Recuperação dos clientes inativos. Aprimorar postura proativa nos relacionamentos com municípios, clientes,

Atuar em áreas com uso e ocupação desordenada do solo - APM sociedade e FT. Explorar o potencial dos mercados atuais de água e esgoto voltados à universalização.

Atuar em áreas com uso e ocupação desordenada do solo - APM Aprimorar a Operação de Esgoto. Despoluir os corpos d’água encaminhando o esgoto para tratamento. Aprimorar o modelo de Gestão FNQ Aprimorar o Sistema de Gestão.

PARCERIAS E ALIANÇAS ESTRATÉGICAS – Fig. P.2.b.2

Poder Concedente

Programa de Despoluição de Córregos - Programa de Governança Colaborativa em parceria com as lideranças de bairros para realização de ações de despoluição e limpeza, cujo valor agregado é a despoluição de Corpos D Água, responsabilidade ambiental e contribuição com a diminuição do índice de mortalidade infantil. Convênio Tapa-valas (SBC e RP)– Ex ecução dos serviços de reposição de vias e passeios públicos danificados em decorrência das ligações de água e esgoto e serviços de manutenção executados pela Sabesp. Convênio Coletor-Tronco Couros (PMSBC) – Execução concomitante da Av. Margin al ao córrego e a execução do coletor tronco. Convênio Coletor-Tronco Pindorama (PMSBC) – Execução concomitante das obras de canalização do córrego e execução do coletor tronco, dadas às dificuldades físicas na sua execução. PURA – Contrato firmado com a PMSBC referente 51 próprios municipais, dentre os de maior consumo.

NOVAS TECNOLOGIAS – Fig. P.2.b.3

Tecnologia Descrição

SIGES/ SIGES-Campo Gerenciamento online por meio de equipamentos PDA (Personal Digital Assistants). Priorização dos serviços e gestão dos prazos de atendimento.

Modelo de Contrato Performance

Com a necessidade de buscar nova tecnologia para contratos e melhores resultados no Programa de Redução de Perdas, a MS por meio de grupo multidepartamental, e benchmarking de pesquisa, participação de fornecedores, além da expertise da Sabesp, desenvolveu um novo modelo de Edital e Contrato, inovador no setor de saneamento e Benchmarking interno e externo (2011).

GVA® Geração de Valor Agregado

Combater desperdícios, otimizar os recursos e agregar valor às ações da empresa. Este é o espírito que norteia o GVA®, metodologia utilizada para integrar escopo, cronograma e recursos, que consiste em medir objetivamente o desempenho e o progresso do projeto comparando custos (real e planejado). Este processo já é adotado em empresas como: Votorantim, Vale do Rio Doce. CPFL (2011).

Telemetria Monitoramento remoto de VRP´s (2011).

CEMEO Central de Monitoramento dos Equipamentos da Operação, com a finalidade de centralizar as informações dos equipamentos telecomandados, contribuindo para melhor gestão da operação de água e da coleta de esgoto.

FIVE Força Integrada de Vendas, célula criada com foco para atuar de forma proativa com foco no mercado concorrente potencializando o incremento de volume e faturamento.

tratamento de esgoto aliados à infraestrutura disponível e aos ativos intangíveis e a consolidação do modelo GVA® conferem à UGR Billings o diferencial e vantagens competitivas em relação aos seus eventuais concorrentes.Baseado no mapeamento de mercado potencial, diagnosticado através da Metodologia Inteligência de Mercado (2009), como melhoria da prática em 2011, a UGR Billings foi pioneira na MS com a reestruturação da Divisão de Vendas e Atendimento a Clientes criando o Núcleo Força Integrada de Vendas - FIVE, com foco no mercado concorrente e potencialização do incremento do volume e faturamento de água e esgotos, de forma mais otimizada e dinâmica.

Diante da crise financeira na qual o país se encontra, e a consequente retração da atividade econômica já demonstra uma desaceleração no consumo de água, principalmente no segmento dos grandes consumidores.

Os principais desafios estratégicos estão descritos na Fig. P.2.b.1.

As parcerias e Alianças Estratégicas constam na Fig. P.2.b.2.

Novas tecnologias importantes, incluindo as de Gestão estão descritas na Fig. P.2.b.3.

Em razão da Sabesp estar sob controle acionário do Governo do Estado, a UGR Billings está sujeita aos requisitos legais específicos que impactam no negócio, tais como: mudança de governo; Decreto Tarifário; lei de licitação; atuar no ambiente da Lei 11.445/07, dentre outros. Nas questões legais de Saúde e Segurança do Trabalho, ressaltamos que os riscos ambientais são identificados e documentados no Programa de Prevenção de Riscos Ambientais - PPRA.

A4)

B) Desafios EstratégicosB1)

B2)

B3)

P3. ASPECTOS RELEVANTES1)

V

Perfil

O Poder Concedente, como principal parte interessada no negócio, é atendido por meio de reuniões entre a AA (MS e UGR Billings) e as autoridades municipais, a fim de tratar as demandas dos municípios atendidos. Outras partes interessadas são a Sociedade, Clientes, FT, Fornecedores e Acionistas.Temos ainda a Fundação de Proteção ao Consumidor – PROCON, cujas expectativas a UGR Billings, atende pela constante adequação de seus processos ao Código de Defesa do Consumidor, e na eventualidade de conflito, privilegia a conciliação dos interesses de todas as partes, dentro dos prazos estipulados.A ARSESP e o PROCON têm como necessidades e expectativas melhorar a prestação de serviços aos clientes e a sociedade.As principais necessidades e expectativas do Poder Concedente constam na Fig. P.1.c.1.

São consideradas concorrentes da UGR Billings no segmento água, as perfuradoras de poços artesianos e as distribuidoras de água potável que utilizam caminhões-tanque. São empresas privadas e em geral de porte pequeno ou médio, muitas delas atuando na informalidade. A parcela competitiva deste mercado da UGR Billings, que compete ao Rol Especial, corresponde a 41,47% dos concorrentes (CIGCN- MSIG).No segmento de coleta e tratamento de esgotos, a incidência dos concorrentes (limpa fossas, estações de tratamento compactas próprias, e outras formas de descarte irregular) é em menor proporção e corresponde a 7,52%, devido à inviabilidade técnica ou alto custo de implantação de um sistema.

A qualidade do produto água e do serviço de coleta e

P2. CONCORRÊNCIA E AMBIENTE COMPETITIVOA) Ambiente CompetitivoA1) A2)

A3)

CRONOLOGIA DA BUSCA DA EXCELÊNCIA - Fig. P.4.a.1

2014 Vencedor do Prêmio Paulista da Qualidade da Gestão – Troféu Governador do Estado

2013 Premiação PPQG Nível II Medalha de Ouro (UGR Billings) Finalista PNQ (MS) Ganhadora do Prêmio Ouro Iberoamericano (MS)

2012 Premiação PPQG Nível II Medalha de Prata (UGR Billings) Premiação PNQS Nível IV Troféu Diamante (MS) Finalista no PNQ (MS)

2011 Premiação PPQG Nível II Medalha de Prata (ER_SBC)

2010

Conquista do Certificado de Rumo a Excelência pelo ER_SBC - PNQS Reconhecimento como destaque no critério clientes no PNQ (MS)

2009 Premiação PPQG Nível II Medalha de Bronze (ER_SBC)

2008 Premiação PNQS Nível I Medalha de Bronze (ER_RP) Premiação PNQS Nível III Quíron Platina (MS)

2007 Premiação Troféu Governador do Estado - PPQG (MS)

2006

Implantação do SOX – controle de reformas e cancelamento de contas e alterações cadastrais; Certificação ISO/OHSAS do SIS (MS) Premiação: Quiron Ouro PNQS nível II (MS)

2005 Implantação do SIS – Sistema Integrado Sabesp (MS) Premiação: Quiron Prata PNQS Nível II (MS)

2004 Premiação: Medalha de Ouro PPQG (MS) Criação do Escritório Regional São Bernardo do Campo

2003 Criação do “Dia do Compromisso” para disseminação da Missão, Visão e Valores (MS) Premiação Medalha de Bronze PPQG (MS)

2002 Premiação Medalha de Bronze PPQG (MS) 2001 Premiação Quiron Bronze PNQS Nível I (MS)

PRINCIPAIS EQUIPES DE TRABALHO –Fig. P.5.a.1 Nome da Equipe Coordenador na UGR Billings Tipo da equipe

Fórum Comercial Rosimeire Silva Bitencourt e Marcelo Bezerra Multidepartamental Fórum Água Fernando F. Catta Preta e Francisco Graciano Multidepartamental Fórum Esgoto Amilton A. Scavassini Multidepartamental Grupo de Melhoria de Processos – GMP Cleunice F. M. Hernandes Multidepartamental

P5. ORGANOGRAMA1) As Principais Equipes de Trabalho da UGR Billings estão apresentados na Fig. P.5.a.1.

VI

Perfil

2)

3)

P4. HISTÓRICO DA BUSCA DA EXCELÊNCIA

A UGR Billings, não recebeu nenhum tipo de sanção com decisão pendente ou transitada em julgado referente aos requisitos legais, regulamentares, éticos, ambientais, contratuais ou outros nos últimos três anos.

A crise hídrica que a região metropolitana do Estado de São Paulo atravessou nos anos de 2014 e 2015, a maior da história da Sabesp, provocou a adoção de uma estratégia diferenciada, onde a empresa assumiu a redução de suas vendas, consequentemente da sua arrecadação, para garantir a sustentabilidade do abastecimento para a região. A UGR Billings, neste cenário, teve papel fundamental, tanto na redução de consumo como no relacionamento com seus clientes.

Em 1993, a Sabesp criou a função institucional da Superintendência de Recursos Humanos e Qualidade com o objetivo de fomentar as ações voltadas para excelência da gestão. Em 1996, instituiu o Comitê de Redesenho Organizacional para estabelecer a política de qualidade e iniciar o redesenho dos principais processos empresariais, visando relações com clientes e fornecedores e redução de custos.Desde 2001, anualmente, a MS vem implementando as diretrizes corporativas e desenvolvendo ações próprias para aprimoramento da qualidade da gestão (Fig. P.4.a.1).A UGR Billings participa ativamente da escrita dos Relatórios de Gestão (PNQ, PNQS) representada pela GMP e da visita dos prêmios nos quais a MS participa.

2) O organograma da UGR Billings está apresentado na Fig. P.5.a.2.

ORGANOGRAMA - Fig. P.5.a.2

VII

Perfil

LIDERANÇA

PRESIDENTESABESP

DIRETOR M

SUPERINTENDENTEMSGERENTE MSB

GERENTES DAS ÁREAS DE ÁGUA ESGOTO E VENDAS

APOIO

ADMINISTRATIVO/FINANCEIRO

INSTITUCIONAL

QUALIDADE - GMP

ENCARREGADOS DE ÁGUA ESGOTO E VENDAS

Liderança

1

IDENTIDADE DA SABESP E MS – Fig.1.1.a.1 MISSÃO

Prestar serviços de saneamento, contribuindo para a melhoria da qualidade de vida e do meio ambiente.

VISÃO

Ser referência mundial na prestação de serviço de saneamento, de forma sustentável, competitiva e inovadora com foco no cliente.

VALORES Respeito à sociedade e ao cliente - Sendo responsável por oferecer o produto água com qualidade e serviços de coleta e tratamento de esgoto, com tarifas adequadas. Respeito ao meio ambiente - Sendo responsável em relação a seus contemporâneos, bem como às gerações futuras, buscando o desenvolvimento sustentável e promovendo a educação e a consciência ambiental, e zelando pela recuperação e preservação dos recursos hídricos. Respeito às pessoas - Promovendo a equidade de oportunidades, o respeito às diversidades e o desenvolvimento profissional. Estabelecendo relações de confiança, estimulando a participação por meio da comunicação e da integração. Integridade - Agindo com justiça, legalidade, coerência, transparência e honestidade em todas as ações, práticas e decisões. Competência - Atuando com profissionalismo, agilidade, eficácia, garantindo a qualidade de seus processos, serviços e produtos. Valorizando os conhecimentos compartilhados, a proatividade, a criatividade, a inovação, a simplicidade e a flexibilidade na busca de soluções. Cidadania - Atuando com consciência cidadã e responsabilidade na promoção do bem público.

1 . 1 C U L T U R A O R G A N I Z A C I O N A L E DESENVOLVIMENTO DA GESTÃOA) Estabelecimento dos valores e princípios organizacionaisDesde 1996, sistematicamente, a Sabesp revisa e atualiza sua Missão e Visão durante o Planejamento Estratégico-PE, que conta com a participação do presidente, diretores, assessores e superintendentes, onde de forma participativa, são definidas as diretrizes que servirão de referência para definição dos valores e princípios organizacionais de cada Unidade de Negócio.Objetivando garantir o alinhamento aos valores da Sabesp e nortear suas ações em consonância com a Cultura da Excelência, gerar valor para todas as PI e promover o desenvolvimento sustentável, a MS definiu sua Missão, Visão e Diretrizes pela primeira vez em 2000. Desde então, a revisão e atualização da Identidade MS (Fig.1.1.a.1) é realizada, anualmente, durante o ciclo de POMS, onde há a participação e contribuição da UGR Billings.O código de Ética e Conduta, editado em 2003 e atualizado em 2014, é o principal orientador e alicerce para a gestão sustentável, socioambiental, legal, transparente, ética e voltada para o combate à fraude e corrupção, composto por valores organizacionais, princípios éticos e normas, observados ao longo da existência da Sabesp, que se consolidam para orientar e direcionar a forma como a empresa se relaciona com os seus diversos públicos: dirigentes, empregados, clientes, acionistas, investidores, fornecedores, parceiros, terceiros, governo, comunidade e sociedade em geral. Todos os empregados e dirigentes, por ocasião de seu ingresso, recebem um exemplar do código e em posteriores alterações, assinando um termo em que se comprometem a observar e cumprir os preceitos de ética e conduta nele previstos. Fornecedores, parceiros, terceiros e demais públicos externos que se relacionam com a empresa se comprometem com o código.Os valores declarados foram incorporados em 2008 na Identidade MS após discussão realizada por grupos multidepartamentais com a participação da liderança e pessoas chaves no POMS.Desde 2010, a UGR Billings participa dos seminários para revisão da identidade da MS, que também recebem inputs baseados nas análises de cenários, sugestões da Força de Trabalho - FT e da identidade da Sabesp. Assim os grupos constroem uma proposta, posteriormente consolidada e validada no Seminário do POMS, que de forma inovadora passou a agregar valor à cultura, definindo a “Essência da MS” (com a pergunta: O que nos faz MS?), captando a percepção da FT, através de sistema informatizado, com a escolha das palavras: Superação, Inovação e Comprometimento, e estas

passaram a compor o Mapa Operacional MS e a cultura de cada funcionário. A participação de representantes das PI como fornecedores internos e externos no processo de Planejamento nas diversas etapas, assim como, as demandas identificadas por outros meios (Fig.1.1.d.1), asseguram o alinhamento dos valores e princípios às suas necessidades e expectativas. Como inovação a partir de 2012 a UGR Billings realiza seu Planejamento Departamental, com a participação dos fornecedores internos e a partir de 2013 com fornecedores externos, que são essenciais para o cumprimento dos objetivos e metas.

O mapeamento da Cultura Organizacional se inicia com a identificação prévia dos elementos culturais, por meio de entrevista com o principal executivo, seguida da formação de um grupo focal com Gerentes de Departamentos e outros líderes representando todas as áreas, com objetivo de colher a percepção da liderança quanto aos elementos culturais que regem a MS. Essa percepção é utilizada para elaboração de uma pesquisa, disponibilizada on line para toda FT, com o propósito de identificar e correlacionar com a percepção da liderança. Essa ferramenta permite analisar os resultados globais e estratificados, conforme a necessidade, para consolidar os elementos que compõem a Cultura da MS e frente a esse conhecimento melhorar o modelo de gestão. A análise do resultado da pesquisa gera planos de ação para reforçar os pontos fortes e minimizar ou eliminar os adversos, apoiados pelos eventos de disseminação, matriz de capacitação e Universidade Empresarial.O respeito à diversidade de ideias é reforçado pela constante formação de grupos multifuncionais e multidepartamentais para o desenvolvimento de diversos trabalhos (POMS, Essência MS, reorganização de processos, Fóruns, entre outros). Essa é uma prática exemplar haja vista ter sido alvo de visitas de benchmarking da Unidades de Negócio da M. A identificação da essência da MS (2012) e Mapeamento e desenvolvimento da cultura (2014) são inovações implementadas e as melhorias implantadas são: Participação no Núcleo Temático da Cultura Organizacional da FNQ (2015); Adesão à pesquisa padrão FNQ para mapeamento de Cultura, segundo conceitos do MEG (2016).

A UGR Billings segue o Código de Ética e Conduta (Fig.1.1.c.1) que é uma referência formal e institucional à conduta pessoal e profissional de todos os empregados, independentemente do cargo ou função, de forma a tornar-se um padrão de relacionamento interno e com os

B) Identificação dos principais elementos da cultura organizacional

C) Estabelecimento de Padrões de Conduta para assegurar o relacionamento ético.

PRINCIPAIS TÓPICOS DO CÓDIGO DE ÉTICA E CONDUTA - Fig. 1.1.c.1

Meio Ambiente 01.Prevenção e Precaução Ambiental; 02.Educação Ambiental; 03.Excelência Ambiental

Cliente/ Comunidade/ Sociedade 04. Qualidade do Produto; 05. Qualidade do Atendimento; 06. Atendimento Imparcial; 07. Direito a Informação; 08. Canal de Diálogo; 09. Desenvolvimento Social

Dirigentes e Empregados

10. Discriminação; 11. Favorecimento; 12. Constrangimento Moral e Sexual; 13. Direito a Informação; 14. Desenvolvimento e Oportunidade profissional; 15. Saúde e Segurança no Trabalho 16. Relações de trabalho; 17. Uso e Proteção de Bens e Equipamentos; 18. Apuração de Irregularidades; 19. Cumprimento dos Instrumentos Normativos; 20. Conflitos de Interesse; 21. Recebimento de Presentes e Gratificações; 22. Confidencialidade de Informações

Fornecedores 23. Cadeia Produtiva; 24. Cumprimento de Leis; 25. Favorecimento; 26. Igualdade; 27. Confiança

Relações com Acionistas e Investidores 28. Registros Contábeis

Relações com Governos 29. Anticorrupção; 30. Abstenção de Práticas Ilícitas e Ilegais

CANAIS DE ACESSO PARA AS PARTES INTERESSADAS - Fig. 1.1.c.2

Parte Interessada: AC = Acionistas; CL = Clientes; FOR = Fornecedores; FT = Força de Trabalho; MUN = Municípios; SOC = Sociedade

Canal AC

CL

FO

R

FT

MU

N

SO

C

Ouvidoria - Site Sabesp e Telefone x x x x x x

Call Center e Agências de Atendimento x x x x x x

Canal de Denúncia (via de acesso sigiloso): telefone, e-mail ou caixa postal x

pública ao cidadão.

Os assuntos estratégicos: valores, metas, princípios organizacionais, padrões de conduta, estratégias e resultados, são comunicados por meio de diversos veículos, de acordo com o público-alvo, visando promover o entendimento e o atingimento dos objetivos e metas da UN (Fig. 1.1.d.1). Toda comunicação realizada é coerente com a Política de Comunicação Empresarial, Procedimentos Empresariais e Operacionais, diretrizes da autoridade funcional PC-Superintendência de Comunicação e da Superintendência da MS. O monitoramento de mídia e relacionamento com imprensa é realizado pela PC. O Polo de Comunicação MS, realiza a gestão da comunicação para os diversos públicos, por meio de ferramentas que disseminam e explicam as estratégias, a Missão, Visão e os Valores, entre outras informações. As notícias e veículos podem ser vistos nos e-mails da FT, site da empresa, Portal Corporativo, redes sociais, etc. Cada veículo de comunicação tem um mecanismo de controle.Para avaliar o nível de entendimento dos valores e princípios, diretrizes organizacionais e práticas da gestão, é realizada anualmente uma Pesquisa de Reação e entendimento da estratégia, no evento “Dia do Compromisso”, imediatamente após a apresentação e por meio da Pesquisa de Clima Organizacional – PCO, com perguntas específicas que avaliam essa questão. Através da Pesquisa da Cultura Organizacional é reavaliada e verificada a internalização destes elementos importantes para cumprimento das estratégias e da percepção da FT sobre o Código de Ética e Conduta. As práticas de Disseminação da Cultura da Excelência, do Modelo de Excelência em Gestão e do Dia do Compromisso são alvo de benchmarking por serem inovadoras no setor de saneamento. A cada ciclo, pelo menos uma das práticas passa por inovação para trazer um elemento incomum, diferente do que já foi realizado anteriormente.A liderança se envolve pessoalmente na disseminação da Identidade e Diretrizes MS à FT e principais fornece-dores externos no “Dia do Compromisso” onde o Superintendente apresenta as estratégias, visando à melhoria do desempenho, a qualidade dos serviços e o comprometimento com os valores e princípios organiza-cionais. O Gerente de Departamento, gerentes e encarregados da UGR Billings disseminam sistematica-

D) Comunicação dos valores e princípios organizaci-onais, padrões de conduta, estratégias, objetivos e metas à força de trabalho e aos outros públicos.

Liderança

2

seus públicos de interesse, reduzindo a subjetividade das interpretações pessoais sobre princípios morais e éticos. O comportamento ético é assegurado por meio de outras práticas e padrões, como processos de seleção e contratação de pessoas; de aquisição de materiais; de contratação de serviços e obras e procedimentos de atendimento aos clientes, todos obedecendo a padrões e critérios que impedem qualquer tipo de favorecimento e que respeitam o Código de Defesa do Consumidor. O desenvolvimento sistemático e permanente de ações para manter, estimular e assegurar o relacionamento ético com as PI e conduta adequada com a FT garante a proatividade da prática e a rapidez na tomada de decisões preventivas e corretivas. Adicionalmente, o Comitê de Ética e Conduta, cuja composição é definida por Deliberação de Diretoria, zela pela pertinência, atualização, disseminação e aplicação do Código.A PA, anualmente estabelece um cronograma de auditoria ACR- Avaliação de Controles e Resultados, que tem por objetivo avaliar o gerenciamento e os controles das unidades. Com base na SOX – Sarbanes Oxley (lei Americana) o Comitê de Auditoria realiza auditorias de acompanhamento e controle. Anualmente, todos os empregados entregam a declaração de bens e valores, em cumprimento à Lei da Improbidade Administrativa.A Sabesp dispõe do Canal de Denúncia Fig.1.1.c.2, que é uma via de acesso sigilosa para denúncias sobre conduta ofensiva à ética. O canal está integrado a um sistema informatizado corporativo, que viabiliza o tratamento e encaminhamento rápido e adequado a todos os tipos de denúncias apontadas pela FT ou demais PI. Um minucioso plano para tratamento dos desvios está estabelecido na Política Institucional de Auditoria Interna, apoiado pelos Procedimentos Empresariais de Auditoria. As denúncias e ou reclamações são tratadas de acordo com os procedimentos citados, que geram relatórios conclusivos, encaminhados ao superintendente, que quando procedente toma providências para a aplicação das medidas disciplinares cabíveis no âmbito da MS. Em 2014, após pesquisa com toda FT, na nova versão do Código de Ética e Conduta, foi incluído o detalhamento de condutas éticas quanto às relações com acionistas e investidores, relações com governos, abstenção de práticas ilícitas e ilegais entre outras.No site da Sabesp são disponibilizadas as principais informações da empresa, em atendimento a legislação, que estabelece o direito fundamental de acesso aos documentos, dados e informações da administração

PRINCIPAIS VEÍCULOS DE INFORMAÇÃO E OUTRAS FORMAS DE INTERAÇÃO COM AS PARTES INTERESSADAS - Fig. 1.1.d.1

Parte Interessada

AC = ACIONISTAS; CL = CLIENTES; FOR = FORNECEDORES; FT = FORÇA DE TRABALHO; MUN = MUNICÍPIOS; SOC = SOCIEDADE

Veículo/Frequência Conteúdo/Descrição AC

CL

FO

R

FT

MU

N

SO

C

Atendimento personalizado aos Grandes Consumidores (1998) –

periódico

Prática para ampliar o mercado e estreitar o relacionamento com clientes por meio do gerente de um gerente de contas, visitas agendadas, correspondências”

X

Atendimento pessoal (2001) Atendimento pessoal é realizado nas agências Sabesp, postos do Poupatempo, eventos específicos e Sabesp na Comunidade

X

Call Center (1979) Atendimento telefônico permanente (24 horas por dia, 7 dias por semana). Acata solicitações e fornece informações sobre o andamento dos serviços.

X

Conversando com o Superintendente (2001) –

Bimestral Reuniões sistematizadas entre o superintendente e um grupo de empregados.

X

Dia do Compromisso (2003) – Anual

Evento para disseminar o resultado do planejamento e estabelecer o compromisso individual de metas.

X

Encontro com Lideranças (1998) – Anual

Aborda assuntos da Sabesp e MS, como identidade, ações realizadas, programas institucionais e levanta suas expectativas, demandas e sugestões.

X

X X

Encontro e reuniões com Fornecedores (2004) – Anual e

sempre que necessário

Dissemina diretrizes gerais da Sabesp e da MS, visão, missão, valores, metas, segurança do trabalho, visando à melhoria do desempenho e a qualidade dos serviços.

X

Internet (Site Sabesp) (2002) – Diário

Acesso seguro aos sistemas corporativos Sabesp para os fornecedores para o atendimento das demandas de serviços contratados.

X

Jornal Ligação (1973) – Mensal Jornal impresso. Traz notícias da empresa e do setor de saneamento, tais como obras, ações realizadas, resultados, campanhas e programas institucionais, etc.

X

Jornal Ligação MS (1997) – Sob demanda

Contempla as atividades da companhia, mais voltado à atuação da MS e editado conforme demanda específica (ex.: Planejamento e metas, etc.).

X

X

Jornal Mural (2001) – Semanal Painel padronizado onde são divulgadas notícias sobre a Sabesp, a MS, entre outras.

X

MS Informa (2001) - Diário Boletim eletrônico de notícias da MS e Sabesp. X X

Notes (1998) e Sametime (2002) WhatsApp (2016)

Correio eletrônico (e-mail) e serviço de mensagens instantâneas. X X X X X X

Portal Sabesp (1997) – Diário É a intranet da Sabesp. Contém informações e sistemas corporativos. X

X

Relatório de Desempenho; Reunião entre Diretor e

Superintendentes (1996)

Relatório (mensal) e reuniões entre superintendente e Diretoria (quinzenal) para direcionamento de liberação dos recursos para investimentos, acompanhamento dos resultados e repasse das orientações da Alta Administração da Sabesp.

X

Reuniões com Poder Concedente (1998) – Anual ou

sempre que necessário

Reuniões em todas as instâncias hierárquicas (Diretor, Superintendente, Gerente da UGR, Gerente de Processo) entre o Prefeito e Subprefeito e a Sabesp para tratar assuntos de interesse do município e da população, compartilhando decisões e priorizando os investimentos.

X

X X

Reuniões e visitas às comunidades e lideranças

(1996) - Sempre que necessário

Reuniões para divulgar as estratégias da empresa à comunidade, informar sobre projetos e obras e identificar as principais demandas e anseios da comunidade.

X

X X

Reuniões Estruturadas (2001) – Mensal

Reuniões sistematizadas que ocorrem em todas as áreas da MS com pauta fixa elaborada pelas áreas de Comunicação, Qualidade e Desenvolvimento Humano.

X

Site Sabesp – Internet (1998) – Diário

Informações institucionais e notícias atualizadas de projetos e obras, etc. Agência Virtual e Fale Conosco: serviços e informações comerciais. Ouvidoria; “Clubinho Sabesp” e “Sabesp Ensina”, voltados à Educação Ambiental.

X X X X X X Relações com Investidores: informações aos acionistas, divulgação de fato relevante, demonstrações financeiras, relatório de sustentabilidade, entre outras. Fornecedores: informe de pagamentos e retenções, licitações eletrônicas (pregão e convite), normas técnicas, compras públicas, etc. 2010 - 2016 – Implantado novo site Sabesp, melhorias anuais seguindo a velocidade de informação das redes sociais: Twitter, Facebook, Flickr e Youtube.

Técnico de Atendimento Comercial Externo -TACE –

mensal (1998)

Atendimento domiciliar, no horário comercial. Presta serviços de leitura e entrega da conta simultaneamente e registra reclamações e irregularidades observadas.

X

Liderança

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camenteEstruturadas, entre outras formas de interação da liderança (Fig. 1.1.d.1). Desde 2012, são realizadas novas formas de internalizar o conhecimento da Gestão na FT como: Olimpíadas da Excelência, Show da Gestão, baralho “Ases da Excelência, além da melhoria da prática de comunicação das estratégias, por meio das matérias divulgadas no MS Informa vinculando as matérias relativas às ações das UGR´s aos OE e às superações MS. A implantação do Viber da Comunicação em 2015 é uma nova forma de colabora-ção disponibilizada à toda FT e terceiros, que enviam fotos e ações por celular para o CDG para divulgação no MS Informa.

as estratégias e a identidade em Reuniões

E) Estabelecimento e verificação do cumprimento dos padrões e processos gerenciais

Desde a sua criação, a Sabesp estabelece em nível corporativo, políticas e diretrizes para elaboração de procedimentos, padrões e normas para seus principais processos gerenciais, conforme PE-OR0001-Instrumentos Organizacionais e Controle, aspectos legais e regulatórios do setor, contratos de concessão, legislações complementares que por meio de Auditorias SIS verificam e controlam o cumprimento destes padrões e procedimentos. Os procedimentos e padrões de trabalho específicos da MS, disponíveis por meio digital no SOE- Sistema de Organização Empresarial, são estabelecidos internamente, garantindo o acesso aos documentos atualizados. Todos os procedimentos elaborados são aprovados pelo gerente responsável pelo processo e a verificação do cumprimento dos procedimentos ocorre por meio do SAG-Sistema de

A participação nos prêmios de qualidade da gestão baseados no MEG (PNQ, PPQG e PNQS), tem sido um importante propulsor do sistema de aprendizado, como demonstrado no histórico da busca pela excelência em P4. Este processo contribui também como uma ferramenta de fomentação da cultura da excelência estimulando a criatividade das pessoas.

Os riscos empresariais estratégicos são identificados, classificados, analisados e tratados no ciclo de PE (d_2002) onde a Superintendência de Riscos e Qualidade (PK), atualiza a matriz de riscos (COSO-Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission). A partir de 2010 foi criado um “Núcleo de Gestão de Riscos” composto por profissionais da Auditoria Interna, por um representante de cada Diretoria (este representando todas as UNs) e Presidência e um grupo “Gestor” composto por respon-sáveis pelos processos. Com base na rotina e critérios estabelecidos, o “Grupo de Trabalho”, definiu cronogra-ma de avaliação dos riscos estratégicos e operacionais e criou um formulário específico para registrar: a unidade e o responsável pela avaliação, o processo de negócio avaliado, os objetivos de cada processo ou estratégia, causas, consequências e controles exercidos pela unidade, a mensuração dos riscos inerente e residual e o tratamento proposto pela unidade. O tratamento é realizado na etapa de definição das diretrizes empresari-ais e OE, quando são definidos objetivos e ações específicas. A MS utiliza esta matriz como entrada para seu PO e durante o Kick Off, é realizado o repasse dos riscos identificados. Essa informação faz parte do material de elaboração ou revisão das estratégias (pré-work) a ser preenchido por grupos multidepartamentais, por perspectiva do BSC, nos quais a UGR Billings participa. O produto deste material é a formação dos objetivos operacionais, FCS, superações e indicadores, através dos quais os riscos devem ser tratados, alinha-dos às diretrizes estratégicas de “Crescimento com sustentabilidade econômico-financeira” e “Sustentabili-dade socioambiental”. Os riscos não priorizados na estratégia, são desdobrados para acompanhamento das áreas pertinentes por meio de normas e procedi-mentos. Como melhoria, em 2015 no POMS, foi realiza-da uma parceria com a PK onde foram analisados os 22 riscos priorizados e compilados pela Sabesp e verificada a aderência desses na UN. Nesta análise é possível identificar outros riscos específicos da MS e UGR. Desta análise foram priorizados 10 riscos (Escassez hídrica; Perdas de água; não universalizar água e esgoto; envelhecimento da Infraestrutura; descumprir legislação ambiental; Fraudes Comerciais; má qualidade na terceirização; perder capital humano; diminuir receita; não reter conhecimento), tratados nas superações (MOMS) e desdobrados nas macroações e indicadores UGR.Estes riscos são monitorados mensalmente nas RAC de desempenho dos indicadores e de superações na UN. e na M, possibilitando agilidade nas tomadas de decisão. O cruzamento entre impacto e probabilidade possibilita a classificação dos riscos como: baixo, moderado, significativo e alto. Além dos riscos empresariais estratégicos, a UGR trata riscos específicos na sua área de atuação identificados durante os trabalhos de pré-work do planejamento Departamental. Quando existir um risco específico, não identificado anteriormente, este é analisado e considerado na elaboração das

1.2 – GOVERNANÇAA) Identificação e tratamento dos riscos aos quais a organização está sujeita

Liderança

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Aprendizado Gerencial, que permite o registro das práticas de gestão da MS em uma ficha contendo os fatores de avaliação do MEG, para verificação anual da aderência das práticas ao estabelecido (padrão de trabalho, abrangência, controle, aprendizado e integra-ção). A utilização dessa ferramenta possibilitou maior sistematização e abrangência na análise crítica das práticas de gestão. Adicionalmente, as práticas e processos operacionais são também controlados pela análise de desempenho operacional, conforme PO-QA0115 - Análise Crítica. Essa ferramenta é um refina-mento do sistema de aprendizado da MS, implantada em 2013 e avaliada a partir 2014, sendo alvo de benchmar-king já implantado em outra UN. Em 2014, passou por adequações do modelo de registro das práticas devido as alterações realizadas no MEG (20ª edição). As ações corretivas decorrentes das RAC - Reuniões de Análise Crítica são registradas no Painel de Bordo e acompanhadas nas reuniões seguintes, de acordo com o prazo estabelecido. As decorrentes das avaliações do SAG, são acompanhadas pela própria ferramenta. Estas práticas garantem a rapidez na tomada de decisão.Sempre que é identificada a necessidade de criação ou adequação de um padrão de trabalho pela UGR Billings, esta é levada pelo Departamento e GMP à MS, sendo discutidas em grupos multidepartamentais (Fóruns de Água, Esgoto e Vendas) para posterior apreciação e aprovação pelo CQG.

A análise crítica das práticas de gestão, desempenho das estratégias, da prática de benchmarking e do SAG compõem o sistema de aprendizado. Estes, juntamente com a análise do processo de POMS e a análise dos DMG se integram e formam um sistema completo de aprendizado. Essa análise, cada vez mais participativa (apoiado pelos Fóruns de processos e Grupos Multifuncionais, como os Grupos de Trabalho e GMP), serve de input ao POMS e as demandas geradas são incorporadas nas superações MS e planos de ação da UGR. A UGR Billings participa e recebe diversas visitas internas e externas de benchmarking, visando a melhoria de seus processos.Composta da soma de diversas práticas, essa metodolo-gia possibilita que o sistema de aprendizado seja feito de forma extraordinária, desde que as análises apontem a necessidade de tal antecipação. Adicionalmente o SAG garante a proatividade do sistema de aprendizado, visto que define o período de realização da análise crítica e consequentemente da consolidação do PDCL. A ausência de burocracia para a implementação de melhorias torna o processo ágil, já que o responsável pela prática de gestão pode proceder às melhorias no seu âmbito de responsabilidade. Havendo necessidade de aprovação da AA da MS, a realização semanal de reuniões de departamentos, possibilita que as deman-das sejam avaliadas rapidamente. O controle varia de acordo com a necessidade ou característica da práticaAs melhorias e inovações, decorrentes do processo de aprendizado, são implementadas pelos responsáveis pela gestão das práticas, sendo que, dependendo da abrangência da prática, as demandas são incorporadas nas superações estratégicas do POMS. Esse sistema de aprendizado é coeso com a Visão, no que se refere à excelência e competitividade: “Ser referência mundial na prestação de serviços de saneamento, de forma sustentável, competitiva e inovadora, com foco no cliente”. Por ser transversal, mantém conexão com outras práticas de gestão, pois permeia todas as áreas e processos da MS alinhada a estratégia.

F) Aperfeiçoamento dos processos gerenciais

.

acompanhamento sistemático do corpo gerencial e GMP, cujas análises ficam disponíveis no Painel de Bordo, garantindo a transparência das informações disponíveis à toda FT. Visando estabelecer um canal de interação e comunicação com a FT e garantir a uniformidade das informações, mensalmente, são realizadas as RE em todas as áreas, com pauta pré-estabelecida conduzidas pelos gerentes. Os canais de comunicação são definidos corporativamente para cada tipo de público garantindo a uniformidade do veículo proposto e a compatibilização aos principais sistemas de informação da MS e da Sabesp.As demais PI são comunicadas por canais adequados para manter e desenvolver o comprometimento dos envolvidos nas ações e objetivos da UGR Billings. Grande parte destes canais é elaborada, coordenada ou tem a participação da Comunicação MS. Dessa forma, fica assegurada total transparência das ações e decisões tomadas para todas as PI. Algumas melhorias implementadas são: inserção do follow-up, dentro do Painel de Bordo (assegurando o acompanhamento e implementação das ações-2011); Formatação visual do Painel de Bordo permitindo acesso por meio de dispositivos móveis (tablet e celular-2012).

A UGR Billings representada pelo Gerente de Departamento presta conta de seus resultados e ações ao Superintendente por meio de reuniões semanais, onde são levadas as informações sobre os resultados das RAC cujos indicadores estão correlacionados à estratégia da MS, demonstrando o atendimento aos requisitos das PI, apresentando planos e ações propos-tas, cenários, assim como outras informações relevan-tes. O Superintendente por sua vez, presta conta dos resultados e de suas ações diretamente ao Diretor, utilizando a mesma metodologia. Desta forma, todas as informações da UGR chegam até a Diretoria que viabiliza a elaboração dos relatórios que trimestralmente são apresentados aos investidores.Outra forma de prestação de contas são os relatórios de desempenho operacionais, emitidos de forma corporati-va e periódica, elaborados com informações dos siste-mas corporativos, garantindo a origem e autenticidade das informações, onde o desempenho da UGR Billings pode ser analisado e comparado. Além disso, quando necessário, são solicitadas informações adicionais, que podem ser fornecidas através de relatórios, e-mail, telefone, contato pessoal, garantindo assim que todas as informações necessárias sejam prestadas. A Fig. 1.2.c.1 apresenta exemplos de evolução e aprendizado relativas à Governança Corporativa nos últimos anos.

C) Prestação de contas das ações e resultados alcançados aos controladores da organização

Liderança

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macroações. O monitoramento destes riscos na UGR é realizado pelo acompanhamento do desempenho dos indicadores, mensalmente (RAC) e trimestralmente (RAC de macroações). Cabe ressaltar que a UGR Billings possui contratos renovados com todos os municípios da sua área de atuação.

As decisões, em todos os níveis, são tomadas em reuniões. Semanalmente ocorrem reuniões de departa-mentos (CQG) que é composto pelos Departamentos, CDG e Superintendência, onde é realizada a tomada de decisão e comunicação no nível mais alto da MS. O superintendente repassa o ocorrido no fórum M (superin-tendentes e diretor), que também é semanal. As deman-das levadas pela MS, quando ultrapassam o nível de autoridade da decisão do fórum da M, são levadas pelo diretor à reunião da diretoria colegiada (semanal). Esta, por sua vez, quando não possui o poder para deliberar sobre o assunto, remete por meio do diretor-presidente, ao conselho de administração.O CQG pela característica multifuncional e experiência dos integrantes realiza amplos debates sobre assuntos a deliberar, onde opinam não apenas sobre os assuntos referentes à sua área. Os representantes da Qualidade e do DH garantem a integração de aspectos primordiais, que permeiam todos os processos. O representante da Controladoria garante a atualização das informações e dos processos de controle destas. O Superintendente, além de mediar e coordenar as decisões, traz a visão estratégica da Sabesp para os debates, garantindo alinhamento estratégico. O representante da Comunicação garante a fidelidade na divulgação das decisões à FT. A disseminação desta análise pode ser feita no repasse e alinhamento aos fóruns MS ou aos interessados nos temas tratados, em reuniões, eventos, e-mails, etc. Na sequência os gerentes de Departamento (UGR) se reúnem, semanalmente, com seus líderes para o repasse de material padronizado pelo CDG, alinhando suas equipes a respeito das principais decisões da M e MS e estes, se pertinente, alinham seus subordinados. A existência de um cronograma prévio garante a proativi-dade do processo, agilidade na comunicação e na implementação das decisões. As atas de reunião e listas de presença são arquivadas no meio virtual e/ou físico e disponibilizadas em rede. Para proporcionar agilidade na tomada de decisão são utilizados sistemas descritos no 5.1, como COP, CEMEO, etc. As ações aprovadas são implementadas pelas áreas ou grupos de projeto, da mesma forma na UGR Billings as ações específicas são tratadas e acompanhadas nas RAC de indicadores de desempenho relacionados aos processos. Seu sucesso é garant ido pe lo

B) Comunicação, disseminação e implementação das decisões tomadas.

EXEMPLO DE EVOLUÇÃO E APRENDIZADO DAS PRÁTICAS RELATIVAS À GO VERNANÇA CORPORATIVA – Fig. 1.2.c.1

Processo Gerencial Principais Práticas Melhoria/Refinamento OrigemValores e Princípios.

Organizacionais Identidade da MS Missão, Visão

e Valores. Alinhamento dos Valores da MS com os valores corporativos Sabesp (2008), Campanha o que nos faz MS? (2011)

RAC de PO

Regras de Conduta Código de Ética e Conduta Revisão do Código de ética (2014) RAC Fórum M

Comunicação e Transparência com

as partes interessadas e

Prestação de Contas.

Reunião Estruturada Revisão da prática de Reunião Estruturada (2010) RA PNQ 2010

SIC – Sistema de Informação ao Cidadão

Disponibilização das informações da empresa no site Sabesp promovendo a transparência no controle da Administração pública. (2012)

Reunião de Diretoria

Veículo de informação

Prestação de Contas MS Reunião com Presidente da Sabesp com toda liderança MS/UGR e Prefeitos dos Municípios operados sobre balanço dos investimentos realizados e ações em andamento. (2013)

Alta Administração

Sistematização da agenda positiva perante o poder concedente e sociedade (2012) Nova tecnologia permitiu reduzir o tempo para comunicar os clientes via SMS (2013) Mapeamento georreferenciado de todos os locais com prioridade de abastecimento (Escolas, Hospitais, Clínicas de hemodiálise, Delegacias e Presídios) (2014).

PRÁTICAS DE IDENTIFICAÇÃO E ANÁLISE DAS NECESSIDADES E EXPECTATIVAS DE PARTES INTERESSADAS TRADICIONAIS E FORMAS DE ATUAÇÃO – Fig. 1.3.a.1

Prática de Identificação

Análise das Necessidades e Expectativas

Forma de Atuação

Sociedade

Reuniões, Visitas e Encontros com a Comunidade

Técnico Comunitário (1996)

Grupo RSA – (2015)

Análise e resposta às demandas conhecidas, tratamento de demandas não conhecidas e consolidação das

principais expectativas.

Palestras de sensibilização para

Educação Ambiental; Parcerias de envolvimento e fortalecimento das ações

socioambientais. Agenda positiva

Encontros com a Comunidade (2005)

Encontros Regionais Promoção de palestras;

Cliente

Reunião com as Prefeituras e Subprefeituras – Poder Concedente

– (1999)

Reuniões entre a gerencia da UGR Billings, quinzenais com Subprefeitos

e quando necessário com Prefeito

Cumprimento do índice de atendimento de água e de esgoto contratado;

Atendimento das demandas; Seminário de Universalização

Pesquisa de Satisfação e Imagem (2002)

Realizada bienalmente para avaliar os atributos relacionados à

Responsabilidade Socioambiental e identificar demandas e oportunidades

de melhoria.

As demandas e oportunidades são consideradas no planejamento anual.

TACE – Técnico em Atendimento Comercial Externo (1998). Mensal

para RC e quinzenal para GC.

Atendimento domiciliar, no horário comercial. Presta serviços de leitura e entrega da conta (simultaneamente),

registro de solicitações, reclamações e irregularidades observadas (3.2.a).

Proatividade no atendimento, conforto, agilidade, atendimento pessoal e

personalizado.

Fornecedores

Encontro Anual de Fornecedores M Reuniões específicas, portas abertas

para tratativa de demandas

Análise das expectativas, tratamento desenvolvimento de parcerias relativas a

um produto

PO MS

Receber contribuição das necessidades e expectativas dos

Fornecedores e apresentar a demanda das áreas da MS

Comprometimento com prazo e qualidade com serviço prestado à

sociedade

Acionista

Reunião do Conselho de ADM, Reunião do Diretor com

Superintendentes, Definição de Diretrizes Estratégicas

Desdobramento do planejamento para Unidades de Negócio em Planos de

Ação

Definição de Planos e metas correlacionados às estratégias definidas

corporativamente

FT

Conversando com os Superintendente. Bimestral

Discussão de tema específico com grupo de colaboradores.

Identificar nível de entendimento e disseminação dos valores de excelência e comprometimento com as estratégias.

Reunião Estruturada (2001). Mensal.

Reuniões sistematizadas, com pauta fixa, com todos os colaboradores da

UGR.

Comunicação das estratégias e desempenho das ações e indicadores.

PCO (Bienal) Pesquisa com questões abertas

1.3 LEVANTAMENTO DE INTERESSES E EXERCÍCIO DA LIDERANÇAA) Necessidades e expectativas das partes interes-sadas relevantes.

B) Desenvolvimento das redes de organizações ou pessoas para o êxito das estratégias

A UGR Billings se relaciona e considera como partes interessadas relevantes todas aquelas que dependem ou se relacionam diretamente ao seu negócio. A identifi-cação, coleta e registro das necessidades e expectativas das PI tradicionais relevantes (Clientes, Sociedade, FT, Fornecedores e Acionista) ou não convencionais, tais como ARSESP e Poder Concedente, ocorrem por meio de práticas estruturadas, no mínimo anualmente, de acordo com as características de relacionamento com cada uma, conforme Fig.1.3.a.1, que são devidamente registradas no SAG ou definidas no âmbito da M. Como refinamento, no Planejamento Operacional de 2015, as PI foram revalidadas e mediante esclarecimento do conceito, também foi definido o seu grau de relevância, compreendido pelo impacto que o não atendimento sistemático dos requisitos pode gerar ao negócio, no curto ou longo prazo, de forma global.A proteção dos direitos das partes interessadas relevan-tes ocorre por meio de mecanismos adequados à realidade de cada uma delas. A proteção dos direitos das demais partes interessadas é garantida por meio de atendimento aos contratos estabelecidos ou da legisla-ção (ARSESP e Poder Concedente).

A interação do superintendente e da liderança da MS/UGR com as PIs e principais Redes acontece pessoalmente, de forma sistematizada, com o objetivo

Liderança

6

de desenvolvê-las, identificar necessidades, comunicar as principais decisões, contribuir para a mobilização das partes e facilitar o alcance dos seus objetivos. A identificação das redes geralmente é feita por deman-da corporativa ou pelas expectativas e necessidades de PI, com o intuito de fomentar o relacionamento entre as várias redes ou delas se proteger. Em 2014, durante o "Workshop de Redes" as redes foram mapeadas, definidas e alinhadas ao MEG 20ª edição, por toda liderança. Durante o processo de POMS 2015, envol-vendo as lideranças e pessoas chave de todos os departamentos, foi realizada a validação das redes com as quais nos relacionamos ou com potencial para se relacionar, classificadas pelo grau de importância e como benéficas ou prejudiciais à organização, sendo consolidada na etapa de formulação das estratégias.A UGR Billings atua sistematicamente nas redes classificadas como internas e externas, em reuniões e eventos com as PI, com a participação pessoal dos representantes dos processos, sendo um instrumento de impacto no fortalecimento de parceria e da sustentabili-dade. Essa ativa participação contribui para o desenvol-vimento das redes, visando potencializar a troca de conhecimento, a comunicação e atendimento às demandas e necessidades mútuas, de forma proativa e ágil, com tratamento direto pelas áreas ou, quando pertinente, através das macroações.

A UGR Billings tem sua AA composta pelo Gerente de Departamento e Gerentes de Divisão que pratica a liderança participativa e sistemática, interagindo com todas

C) Desempenho da liderança e interação com as partes interessadas e redes mais importantes

PRINCIPAIS REDES EXTERNAS Fig. 1.3.b.1

REDE INTERLOCUTORES PROPÓSITO / OBJETIVO FORMA DE ATUAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO NA REDE

BE

NE

FIC

IA

FA

CIL

ITA

PR

EJU

DIC

A

AT

UA

L

PREFEITURA (CÓRREGO LIMPO)

Gerentes da UGR Discutir, analisar, planejar e acompanhar a

solução de problemas. Apresentar propostas de obras e despoluição de corpos d´água.

Participação em reuniões com representantes das Prefeituras Municipais.

X

X

PARTICIPAÇÃO COMUNITÁRIA

Técnico Comunitário

Identificar necessidades e expectativas de desenvolvimento da sociedade e

comunidades na área de abrangência da UGR, facilitando o atendimento à população

e promovendo maior aproximação da comunidade e organização.

Articular com as lideranças comunitárias e a sociedade para o desenvolvimento da

sociedade e das comunidades.

X

X

REDES SOCIAIS (TWITER / FACEBOOK/

YOUTUBE) Polo de Comunicação

Promover a imagem da empresa e melhorar o relacionamento com o cliente.

Divulgar conteúdos estratégicos e tratar

manifestações das PI X X X

PRINCIPAIS REDES INTERNAS

FÓRUNS DE ÁGUA, ESGOTO, VENDAS MS

Coordenadores: Engenharia de Água,

Engenharia de Esgoto, Controle de Consumo

Alinhamento de processos, tratamento de demandas corporativas, problemas comuns buscando soluções compartilhadas entre as

áreas operacionais com autonomia para implementar de novas práticas e melhorias.

Participação em reuniões mensais. compartilhar

conhecimento, participa de discussões e estimula a melhoria dos processos.

X

X

AGENTE DE INFORMAÇÃO

Participante da UGR Billings

Cristiane M. S. Falcão

Sistematizar a captação e disseminação de informações institucionais e relativas à cultura da excelência nas áreas da MS.

Reuniões semestrais. X

XSemanalmente por e-mail

e/ou envio do jornal mural.

GMP Representantes das áreas de Água, Esgoto, Vendas

e Departamentos

Promover a cultura da excelência e manter o sistema integrado Sabesp – SIS (certificações) no âmbito MS.

Reunião mensal X X

NÚCLEO SOCIOAMBIENTAL

Representante de todas as áreas e

UGR Billings

Uniformizar, padronizar e disseminar as ações de responsabilidade socioambiental, bem como ações de voluntariado.

Sob demanda. Disponibilização das

pessoas para a realização das ações.

X X

todas as PIs e principais redes, citadas na Fig. 1.3.b.1, promovendo a busca, pela inovação e melhoria, assegu-rando o alinhamento das decisões às estratégias coorporativas, sendo compartilhadas em todos os níveis.Em 2009, durante o processo de POMS identificou-se a necessidade de adequação da estrutura de liderança para viabilizar e potencializar a implantação do projeto GVA®, advinda do PE Sabesp. A MS de forma pioneira, criou as UGR's, sendo que a UGR Billings foi piloto da implantação em 2009. Esta melhoria possibilitou gestão focada e maior aproximação com as PI, clientes, sociedade e poder municipal. Posteriormente, implantado nas outras áreas da MS e demais UN's da M. Amparada por legislação específica, deliberações, normas e procedimentos, manual de autoridades, Código de Ética, entre outros, a tomada de decisão acontece por meio de diversos fóruns, em todos os níveis da organização. As estratégias que orientam o exercício da liderança são validadas no CQG, responsável pelas atribuições deliberativas e consultivas, cujo objetivo é “Estimular e conduzir o processo de aperfeiçoamento do Sistema de Gestão e promover a cultura da excelência de forma integrada e sustentada”. As principais formas de interação com a FT são as reuniões entre gerentes e suas equipes (semanal e sob demanda); Reuniões Estruturadas (mensal); Conversando com o Superintendente (trimestral) e Canais de comunicação (MS Informa, Jornal Mural, Portal etc). Uma melhoria importante em 2011, foi a implantação do Seminário de Universalização (bienal), com oficinas por UGR para que, em parceria com prefeituras, secretarias e CETESB fossem planejadas ações conjuntas para a universalização do saneamento (rede Comitê de Universalização), sendo inovadora e exemplar em toda a Sabesp, tendo sido implantada em outras UN's da M. E em 2012 a interação com as PI, por meio do acompanhamento do cumprimento da agenda positiva, que é importante para a Estratégia MS, sendo expressa na superação “Aprimorar postura proativa nos relacionamentos”, em que as ações são sistematizadas e possuem metas acompanhadas pelo CQG.

Liderança

7

1.4 ANÁLISE DO DESEMPENHO DA ORGANIZAÇÃOA) Referenciais Comparativos

B) Análise do desempenho estratégico e operacional da organização

A identificação das necessidades de informações comparativas está totalmente integrada ao processo de planejamento e acontece após a etapa de formulação das estratégias e da definição dos indicadores que irão compor a árvore de indicadores, disponível no Painel de Bordo. Nesta etapa, a liderança, os coordenadores das macroações e pessoas estratégicas, analisam a metodologia de escolha dos referenciais comparativos-RC e determinam quais serão os referenciais pertinentes. Nesse momento são determinadas também as metas e macroações estratégicas.Em 2013, como melhoria, foi revisado o procedimento “Gestão das Informações Comparativas”, com alteração da tabela “Critérios de Escolha de Referenciais Comparativos”. De acordo com os critérios definidos, a UGR Billings considera como RC pertinentes as UGR's das UN's da Diretoria Metropolitana (MC, ML, MO, MN e MS), já que estas são unidades autônomas que possuem avançado sistema de gestão e práticas gerenciais alinhadas às melhores empresas do cenário nacional, tendo sido reconhecidas inclusive como vencedoras em prêmios de excelência da Gestão nos últimos anos. Posteriormente é atribuído para cada grupo de indicadores um critério de relevância dos fatores de avaliação que são: Referência setorial; Similaridade de porte de gestão econômico financeira, de porte da operação e da região de atuação; Excelência; referencial teórico e Indicadores específicos a serem analisados, considerando-se as prioridades: “A” (

Essa prática permite olhar para o presente e estabelecer metas para o futuro, uti l izando o RC para aumentar sua competitividade.

Os indicadores referentes ao desempenho dos

grande importância), “B” (importante), devendo definir a escolha na ausência de RC de empresas que se adequem ao critério “A”, e “C” (adequado), na ausência de RC que se adequem aos critérios A e B.

Reunião deAnálise Crítica

do DesempenhoGlobal

AnáliseCríticaSetorial

FLUXO DA ANÁLISE CRÍTICA DO DESEMPENHO - Fig. 1.4.b.1

AnáliseCrítica

Departamental

Follow Up

Análise doAmbiente Interno

Análise doAmbiente Externo

AÇÃO

AçãoCorretiva

AçãoPreventiva

Revisãoda Meta

atendimento ao novo modelo organizacional (UGR), as RAC passaram a contemplar uma nova etapa com a participação dos fornecedores internos, onde são analisados indicadores cujos resultados dependam fortemente da atuação destes. Essa dinâmica possibilita maior integração entre as áreas e as correlações entre os resultados, favorecendo o aprimoramento da visão sistêmica dos envolvidos. No mesmo ano, em adequação à nova estrutura, o Painel de Bordo também foi refinado, possibilitando o acesso aos indicadores dos departamentos e seu detalhamento (fórmulas, resultados anteriores, referenciais e análises críticas dos indicadores), além de demonstrar a correlação entre estes e os estratégicos por meio das árvores de indicadores departamentais.As informações relativas às mudanças no ambiente e x t e r n o i n c l u i n d o - s e a s p e c t o s s e t o r i a i s , mercadológicos, compet i t ivos, tecnológicos, econômicos, políticos e sociais, essenciais para contextualizar a análise, são apresentadas pelo Gerente de Departamento semestralmente, onde também é apresentada a Carta de Cenários que abre a possibilidade de revisão na estratégia, para o ajuste de rumos e metas da MS e UGR Billings.O desempenho estratégico é acompanhado e analisado mensalmente pelos coordenadores através do Painel de Bordo e avaliado trimestralmente em reuniões específicas para prestação de contas ao departamento do andamento das ações inseridas nas diversas macroações departamentais, conforme critério 2.Esta estrutura de reuniões nos diversos níveis representa uma prática efetiva para alcance das metas estabelecidas, traduzindo as demandas das partes interessadas e proporcionando o crescimento contínuo e sustentável.

As ações definidas nas RAC do desempenho são monitoradas nas reuniões subsequentes da UGR, pelo follow-up. Proativamente, nas reuniões gerenciais semanais também são discutidos assuntos importantes e estabelecidas e monitoradas as ações. A periodicidade mensal de análise dos indicadores nos vários níveis permite a rápida tomada de decisões com estabeleci-mento de ações corretivas e/ou preventivas e seu acompanhamento, além de permitir ajustes às ações, para que os resultados estabelecidos sejam alcançados. Este mesmo critério é adotado na análise das macroa-ções da UGR Billings e ambas são controladas no sistema Painel de Bordo. Algumas melhorias implementadas no Painel de Bordo para o acompanhamento foram: Análise conjunta dos indicadores envolvendo a UGR e fornecedores internos (2011), Automatização de resultados de indicadores no Painel de bordo (2012) e Ata automática (2013). Essa ferramenta tem sido alvo de benchmarking e implanta-ção em outras unidades ML (2012) e MA (2013).

C) Acompanhamento da implementação das decisões decorrentes da Análise de Desempenho

Liderança

8

processos da cadeia de valor da UGR Billings são selecionados quando ocorre a composição da árvore de indicadores setorial e departamental. Para a composição desta, são selecionados os indicadores desdobrados do nível estratégico, critério essencial para a definição destes, que são ratificados na etapa do Seminário de Implementação das Estratégias (Fig.2.1.a.3) para outros níveis de amplitude. O trabalho é realizado de forma participativa e reúne seus gerentes, gestores, encarregados, pessoas chave e representantes de outros departamentos, sendo o resultado fechado no seminário de planejamento departamental. A sistematização e o encadeamento da seleção de indicadores, bem como das macroações, garantem a agilidade e abrangência dos resultados correlacionados e da prática relativa. Desde 2012, a liderança (atual e potencial) e GMP da UGR Billings, são capacitadas para melhor compreensão da relação de causa e efeito do BSC, propiciando refinamento no processo de identificação dos indicadores de desempenho. As macroações (estratégicas e operacionais), bem como seus coordenadores na UGR Billings são definidas no Planejamento Departamental, considerando, quando pertinente o desdobramento das Superações MS.O desempenho operacional da organização é analisado mensalmente por meio de reuniões de análise crítica, realizadas conforme procedimento e cronograma pré-estabelecido, primeiramente no nível Setorial (gerente, encarregados e pessoas chave) que subsidia na sequência a RAC no nível Departamental (liderança da UGR Billings, GMP e quando necessário, pessoas chave) e a RAC do CQG na MS, conforme Fig. 1.4.b.1.

Em todas as reuniões, mensais de análise crítica das áreas são analisados os indicadores não conformes e trimestralmente todos os indicadores e suas projeções, em todos os níveis. Nos casos emque é pertinente, é considerado também o desempenho ou projeções do referencial comparativo, utilizando o Painel de Bordo, baseado na metodologia do BSC com o intuito de facilitar a análise sistêmica. A utilização desta metodologia e a ampla divulgação do mapa operacional propiciam a visualização e o entendimento para todos os níveis hierárquicos da interdependência dos objetivos e das ações estratégicas, bem como da correlação entre os indicadores. Desde 2011, como refinamento para

ESTRATÉGIASE PLANOS

PRÉ-WORK DO

PLANEJAMENTO

DIA DO COMPROMISSO

SEMINÁRIO DE PLANEJAMENTO - MSB

Estratégias e Planos

PESTAL PE Sabesp 2016/2025 – Fig.2.1.a.1

POLITICO

1. Conflitos regionais: disputa pelo uso da água (São Paulo, Rio de Janeiro e Minas Gerais)

2. Criação de agências e atividade regulatória em fase de consolidação

3. Escassez Hídrica: Gestão da crise hídrica, Segurança Hídrica

ECONOMICO

1. Aumento dos custos: energia elétrica, mão-de-obra, contingências

2. Captação de recursos: dificuldade e aumento do custo

3. Crise econômica

SOCIAL

1. Crescimento do desemprego, queda do poder de compra e inadimplência

2. Dificuldade de atuação em áreas com ocupação irregular com demanda dos serviços de saneamento e impedimentos legais

3. Movimentos de defesa do consumidor / mídia

TECNOLOGICO

1. Burocracia e morosidade no desembaraço de tecnologias internacionais

2. Investimento P&D de soluções para a crise hídrica: água de reuso, dessalinização

3. Novas formas de comunicação para melhorar a interação: whatsapp, hangout, redes sociais, mobile

AMBIENTAL

1. Bacias hidrográficas: foco de atenção

2. Meio ambiente: a degradação compromete os recursos hídricos

3. Mudanças climáticas

LEGAL

1. Falta de política pública para regularização de uso e ocupação do solo (baixa renda)

2. Maior mobilização e capacitação dos órgãos reguladores e fiscalizadores: CETESB, MP, DAEE, ANA, ARSESP

3. Morosidade na obtenção de licenças e autorizações, impactando na execução de obras, e custos associados, sendo que os serviços autônomos são isentos

TEMA PARA ANÁLISE DO SETOR E MERCADO DE ATUAÇÃO – Fig. 2.1.a.2

SETOR MERCADO

Cobertura dos serviços de saneamento básico por região, 2008. Fonte: IBGE – Pesquisa Nacional de Saneamento Básico – 2008 / Elaboração Serasa Experian – Setorise – Setorial Experian – abril/2011. Indicadores das empresas de capital aberto, 2009/2010. Fonte: CVM / Elaboração Serasa Experian – Setorise – Setorial Experian – abril/2011. Análise setorial – resumo. Fonte: Elaboração Serasa Experian – Setorise – Setorial Experian – abril/2011. Dados EMBRAESP– setor imobiliário na região sul de SP. Fonte: Relatório anual 2010 e apresentação realizada por representante da EMBRAESP. Exigências da ARSESP. Fonte: intranet Assuntos Regulatórios / site ARSESP. Cenário macroeconômico - Revisão tarifária Sabesp. Fonte: site ARSESP, GWI, SNIS, AESBE,FIPE/USP

Co-criação. Fonte: apresentação realizada pela empresa Brand Think – Gabriel. Novos Negócios Sabesp. Fonte: apresentação realizada pelo representante de Novos Negócios – Sérgio Pereira. Movimentos Sociais - cenário e oportunidades Fonte: apresentação realizada pela representante da Comunicação Sabesp – Karen E. Matos. Prestação de serviços da região Sul - Planejamento de atendimento da demanda Sabesp. Fonte: Apresentação realizada pela AES Eletropaulo - Marco Takao Kobayashi Mercado de Atuação - Fonte: Apresentação por Sérgio Vieira Silva

2.1 - FORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIASA)Análise das forças impulsoras e restritivas do ambiente externoA análise do macroambiente é realizada nos ciclos do Planejamento Estratégico-PE Sabesp. Para essa análise a Superintendência de Planejamento Integrado - PI utiliza a análise PESTAL Fig. 2.1.a.1, com as principais informações: Políticas, Econômicas, Sociais, Tecnológicas, Ambientais e Legais. Após o PE, com o estabelecimento das metas corporativas, inicia-se o ciclo do Planejamento Tático - PT da M, que conta com a participação de representantes das demais Diretorias e Secretaria de Saneamento. O produto deste planeja-mento é desdobrado para as Unidades de Negócio - UN. No Planejamento Operacional MS, os gerentes, gestores, pessoas chave, GMP de todos os Departamentos, coordenadores de superações estratégicas e CQG, utilizam as análises elaboradas no PE e PT, visando identificar as principais oportunidades e ameaças à sua operação. O repasse das informações das fases de análise é realizado por meio de palestras, pelo representante da PI e/ou M, ou ainda pelos representantes da MS no PE ou PT M.A identificação das características do setor de atuação é realizada nos ciclos do PE e/ou PT e repassadas aos participantes do POMS em forma de palestras sendo aberto a discussões, formando assim a base para os trabalhos a serem construídos a seguir. A MS comple-menta a análise, trazendo temas relevantes mais focados na UN Sul, propostos pela comissão de planejamento que são aprovados pelo CQG. A análise do mercado de atuação e suas tendências são

realizadas no POMS. A comissão de planejamento propõe e o CQG aprova temas complementares àqueles já tratados no PE e PT. Nesta etapa são utilizadas informações das redes que atuam no merca-do da MS. O fato de a UGR Billings possuir represen-tantes no POMS que também participam das redes internas e externas (Fig.1.3.b.1), permite que suas demandas sejam consideradas na análise, possibilitan-do detectar oportunidades e de forma antecipada, quando pertinente, incluí-las no plano estratégico. Uma das melhorias implantadas desde 2012 foi a introdução de conteúdo relativo às mídias como twitter, facebook e outras.As apresentações e discussões das etapas de análise de ambiente externo, setor e mercado de atuação Fig.2.1.a.2 subsidiam os pré-works realizados por departamento, incluindo a UGR Billings, que são consolidados na etapade construção da Matriz FOFA MS e este material auxilia a fase de “Formulação das Estratégias”. Proativamente, essas análises são revisadas anual-mente, antecipando-se às análises corporativas do PT ou PE (bi e quadrienais), permitindo de forma ágil, adequações que se façam necessárias para o êxito das estratégias da UN.A controladoria da MS é responsável pela verificação do cumprimento de cronograma e da análise crítica do POMS.Para melhor entendimento do processo de Planejamento Integrado da Sabesp, seguem descritos nas Figs. 2.1.a.3 e 2.1.a.4 (MS / UGR Billings).

9

PROCESSO DE PLANEJAMENTO SABESP - Fig. 2.1.a.3

Planejamento Estratégico

PE - Sabesp

Desde 1995 o Planejamento Estratégico da Sabesp é coordenado pela Superintendência de Planejamento Integrado – PI com a participação do Presidente, Diretores, Assessores e Superintendentes das UNs, onde são definidas as diretrizes e estratégias de negócio, a partir de demandas dos acionistas e Conselho de Administração, considerando as necessidades das Prefeituras Municipais, Fornecedores, Força de Trabalho, Clientes e Sociedade. Os produtos deste planejamento são definições das diretrizes estratégicas e revisão do Mapa Estratégico, planos de Ação, Indicadores e Metas.

Planejamento Tático

Diretoria Metropolitana

PT- M

No nível Tático, desde 2000, a Diretoria Metropolitana, estabelece o seu planejamento de modo participativo, envolvendo assessores, superintendentes, gerentes de departamento e representantes da Qualidade e da Comunicação de cada Superintendência. O produto deste processo é o Mapa Tático M com Macroações, Indicadores e Metas.

Planejamento Operacional

Unidade de Negócio Sul

PO - MS

Alinhado aos Planejamentos Estratégico e Tático, desde 2001, a MS com a participação Superintendente, Gerentes de Departamentos e divisão, encarregados, GMP,pessoas chaves, e convidados (palestrantes e principais fornecedores) incluindo os da UGR Billings, realiza anualmente, seu planejamento operacional, tendo por base as necessidades e expectativas das PI, os diversos cenários externos e internos, as avaliações do ciclo anterior finalizadas e em andamento e as oportunidades de melhoria. Tendo como produtos o Mapa Op eracional, seus objetivos estratégicos, fatores críticos de sucesso – FCS, superações, indicadores e metas. As etapas deste processo estão descritas na Fig. 2.1.a.4. Esse processoé alvo de várias visitas de Benchmarking, desde 2007.

Planejamento Departamental

UGR Billings

PD - MSB

Desde 2012, a UGR Billings realiza anualmente o seu planejamento, com a participação do principal executivo, gerentes de divisão, encarregados, GMP, pessoas chaves, fornecedores e área de apoio, com base nos produtos do POMS alinhados ao PE e PT. Tendo como produtos a construção e/ou validação da árvore de indicadores correlacionados aos estratégicos, estabelecimento de macroações com o objetivo de contribuir com as superações da MS,ao atendimento das metas estabelecidas e a melhoria nos processos.

PROCESSO DE PLANEJAMENTO OPERACIONAL MS – Fig. 2.1.a.4 Fase Etapas Produto Participantes

Formulação das Estratégias

1. Road Show Demandas e potenciais da Unidade de Negócio/ Orçamento (desde 2010) Superintendente, Gerente de Departamento,

Gerentes, gestores, pessoas chave, GMP dos Departamentos, coordenadores de Ações Estratégicas MS (Superações) e o CQG.

2. Macroambiente de atuação

Análise do ambiente externo, setor e mercado de atuação e ambiente interno

3. Matriz FOFA Cruzamento entre as principais forças e fraquezas com as principais ameaças e oportunidades

4. Seminário de Perdas

Metas e ações para redução de perdas Superintendente, Gerentes Departamentos e integrantes do grupo de perdas

5. Seminário Formulação Estratégias

Mapa Operacional: Objetivos, fatores críticos de sucesso, definição dos indicadores de objetivo e de fatores críticos e definição das superações.

Gerentes, gestores, pessoas chave, GMP do Departamento, coordenadores de Ações Estratégicas (superações) e o CQG

Implementação das Estratégias

6. Seminário de Implementação das Estratégias

Apresentação do referencial comparativo e metas dos indicadores de objetivos estratégicos, fatores críticos de sucesso. Nível Estratégico MS e seu desdobramento para os Departamentos.

Gerentes, gestores, pessoas chave, GMP do Departamento, coordenadores de Ações Estratégicas (superações), CQG, representantes dos principais fornecedores.

Comunicação das Estratégias

7. Dia do Compromisso

Comunicação das estratégias realizada pelo superintendente para toda a FT: Mapas estratégicos assinados

Toda Força de Trabalho e representantes dos fornecedores externos

8. Reunião Estruturada Específica

Comunicação das estratégias para toda a FT com ênfase no desdobramento das metas, em reuniões, até o nível setorial.

Gerentes, gestores e sua equipe

Desdobramento das Estratégias

9. Planejamento por Departamento

Elaboração da Árvore de Indicadorese Macroações Departamentais

Gerentes, gestores, GMP Departamento e Locais, encarregados, coordenadores de ações estratégicas UGR, pessoas chave e convidados

B) Identificação dos ativos intangíveisA identificação dos ativos intangíveis é realizada no PT M, por meio da metodologia VRIO, com participação do superintendente e gerente de planejamento integrado da MS. São avaliados os fatores de competitividade da diretoria, captados nas matrizes FOFA das UNs, pontos fortes dos relatórios de avaliações externas, mapas de processos, cases, carteiras de intangíveis competitivos das UNs e a carteira de ativos legais da Sabesp. As entradas (recurso, capacidade ou força), são pontua-das, sendo que as pontuações mais baixas correspon-dem a uma competitividade temporária ou situacional e as mais altas a uma competitividade sustentável. Atualmente é uma das principais ferramentas para se conduzir a análise interna e identificação de ativos, ela parte da premissa que, se a empresa tem recursos valiosos, raros, custosos, difíceis de imitar e que estão organizados para serem explorados poderão ser aproveitados como vantagem competitiva e sustentá-vel. Na etapa de formulação das estratégias do POMS, no qual a UGR Billings participa, os ativos intangíveis identificados pela M são correlacionados às principais forças da MS pelos participantes, com o objetivo de serem considerados na formulação dos Objetivos

Estratégicos - OE, favorecendo o aproveitamento das oportunidades e combate às ameaças do ambiente externo. A adoção desta metodologia traz vantagens competitivas em termos de objetividade do processo de identificação, uma vez que elege apenas os ativos intangíveis mais significativos, permitindo mais foco no seu desenvolvimento. Proativamente, os ativos intangí-veis são revalidados, a cada ciclo do POMS, antecipan-do-se às análises corporativas do PT (bienais), permitin-do, de forma ágil, adequações que se façam necessári-as à estratégia. A realização de ações para o desenvolvi-mento desses ativos e aumento da vantagem competiti-va se dá na elaboração e realização das superações e ou atividades na MS, com acompanhamento trimestral no nível estratégico e das macroações departamentais e ou atividades na UGR. Os mecanismos para o desenvolvimento dos ativos identificados são adotados conforme a natureza de cada um. Entre esses mecanis-mos, inclui-se: práticas de benchmarking, pesquisa e desenvolvimento, busca e incorporação de novas tecnologias e outros que promovam o aumento da agregação de valor e do diferencial competitivo. A forma de manutenção e proteção dos principais ativos intangíveis estão demonstradas na Fig. 2.1.b.1. Uma

Estratégias e Planos

10

DESENVOLVIMENTO, AVALIAÇÃO E PROTEÇÃO DOS ATIVOS INTANGÍVEIS – Fig. 2.1.b.1

Ativos Intangíveis Objetivo

Estratégico Desenvolvimento (Superações /

Atividades) Acompanhamento (Índices) Manutenção e Proteção

ME

RC

AD

O

Marca (Vantagem

Competitiva)

Ter Clientes Satisfeitos e Aumentar a

percepção de valor de produtos e

serviços

Desenvolver a cultura de proativa nos relacionamentos com o poder municipal, clientes, sociedade e FT

Programa Água de Beber (endomarketing), Participação em

eventos (Kit eventos) e Publicidade e Marketing Corporativos

Taxa de satisfação dos clientes; Índice de Favorabilidade da Imagem

Socioambiental; Taxa de cumprimento de Agenda Positiva

com: Clientes (RC e GC), Comunidade, Municípios, imprensa e

FT, Taxa de Pauta Negativa Derrubada – (MS)

Aplicação do código de ética, capacidade de

solucionar problemas, plano de capacitação e

desenvolvimento e divulgação de valores e princípios da empresa

para as PI utilizando-se de mídia confiável.

INF

RA

ES

TR

UT

UR

A

Programa de Redução de

Perdas

Maximizar o abastecimento de

água com qualidade,

quantidade e reduzir perdas

Programa de Perdas IPDT (8.5.17)

Políticas de sistemas de segurança da informação;

Política da Qualidade; Padronização de

procedimentos no Gedoc; Auditorias Internas e

externas; Análise Crítica do SIS.

Índice de Cobertura da Rede (Água)

Programa de Melhoria de Infraestrutura com foco no

abastecimento e na universalização IRD (8.5.15), ICAD (8.5.1)

Índice de Cobertura da

Rede (Esgoto) Despoluir corpos

d'água encaminhando

esgoto para tratamento

Programa de manutenção, renovação, reabilitação e ampliação

dos ativos, com foco na universalização

INTEC (8.5.11), IRPM (8.2.7), IAE (8.3.15), ITEG (8.2.6), IORC (8.3.8)

Programa de Despoluição dos Corpos

d’água

Programa Córrego Limpo INTEC (8.5.11), ITEG (8.2.6), Taxa de Despoluição de Córregos com DBO

na Meta (8.5.34)

Aplicação do MEG e outros

modelos

Aprimorar o Modelo de Gestão

com foco na reorganização dos

processos principais, gestão

do conhecimento e capacitação

Modelo de Gestão; Gestão do Conhecimento.

Índice de Maturidade da gestão (8.5.36)

Capacidade de Inovação

PCD, Profissional Destaque; Evento de Compartilhamento do

Conhecimento, Participação em Seminários, Feiras, Congressos e

Premiações de Inovação no Saneamento - IGS

Reconhecimento no IGS (ABES) E Programa Melhores Práticas da M

HU

MA

NO

Qualificação da FT

Capacitação e Desenvolvimento IPDH (8.4.2) Plano de Participação nos

Resultados- PPR, Plano de benefícios e incentivos Sistema de

Avaliação competência e desenvolvimento PCD.

Conhecimento da FT

Programa de Capacitação e Desenvolvimento, Profissional

Destaque; Participação em Seminários, Feiras, Congressos e

Premiações de Inovação no Saneamento

Geração e Compartilhamento do

Conhecimento

RE

LA

CIO

NA

ME

NT

O

Poder Municipal

Aprimorar postura proativa nos

relacionamentos com municípios,

clientes, sociedade e FT

Desenvolver a cultura de proatividade nos relacionamentos

com poder municipal, clientes, sociedade e FT

Índice de cumprimento do cronograma de agendas positivas

com clientes: RC e GC, Comunidades, Municípios, imprensa e

FT (MS) Reuniões com poder municipal,

eventos de prestação de contas com municípios

Aplicação do código de ética e divulgação de

valores e princípios da empresa para as PI

utilizando mídia confiável. Clientes / Sociedade

Ter clientes satisfeitos e aumentar a

percepção de valor de serviços e

produtos

Implantar ações para aumentar a percepção de valor dos serviços e produtos; Gestão de Prazos; PPC,

Programa Córrego Limpo (Governança Colaborativa);

Programa Pró Billings, Programa Tiete; Inteligência de Mercado;

Geomarking, Manutenção e conquista de clientes e vendas (SSA, END, ligações factíveis e

áreas de regularização)

TRLF (8.3.3) IRFA (8.3.7)

Índice de conhecimento de produtos e serviços (8.3.23)

IFISA (8.2.2) VALOR FATURADO DE EFLUENTES

NÃO DOMÉSTICOS (8.1.25) Índice de cumprimento do

cronograma de agendas positivas com clientes e sociedade (MS)

Parceiros Não há objetivo

específico

Programa Córrego Limpo; Grupo de Prevenção de Danos (COMGÁS/ SABESP), Prefeituras (PURA) e

Universidades

Evolução dos programas

forma de proteção dos ativos intangíveis é a propriedade intelectual, vinculada à política de desenvolvimento tecnológico PI0015, que dispõe de diferentes modalida-des. As mais utilizadas são: patente, modelo de utilidade e registro de softwares, marca, direito autoral e outros menos utilizados. A UGR Billings possui a Válvula de Captação em Tempo Seco desenvolvida em parceria com fornecedor em processo de solicitação de patente que é alvo de visitas de benchmarking interno e externo. Um dos métodos de identificação dos ativos intangíveis na UGR Billings é a percepção do valor agregado nos principais processos e no desenvolvimento humano, por meio da capacitação de líderes, desenvolvimento da cultura organizacional, identificação de soluções inovadoras, percepção e fidelização de clientes, conhe-

cimento compartilhado, aquisição de novas tecnologias, parcerias com o Poder Municipal que é um diferencial da UGR, e principalmente o know-how dos empregados em relação à operação de esgoto diferenciada, em especial ao atendimento nos fundos de lotes.

A análise do ambiente interno é realizada anualmente, onde cada área funcional da MS faz análise detalhada e elabora um resumo com os principais pontos para repasse no POMS, por meio de apresentações realiza-das pelos coordenadores dos respectivos processos ou convidados de outras áreas da Sabesp ou organizações. Os assuntos abordados e os palestrantes a serem convidados são pré-definidos pela comissão de planeja-

C)Análise das forças impulsoras e restritivas do ambiente interno

Estratégias e Planos

11

mento da MS e validados pelo CQG, tendo em vista que o resultado esperado é a formação de um cenário que possibilite a identificação das principais forças e fraque-zas da organização. As principais informações utilizadas são: o resultado das últimas Pesquisas de Clima Organizacional, Pesquisa de Satisfação dos Clientes e Pós Serviço, análise de relatórios de avaliação externa da gestão (RA/DMG), desempenho dos indicadores e superações (desempenho global), repasses do PE e PT, e necessidades e expectativas das Partes Interessadas -PI. O público é composto por representantes de todos os departamentos e UGRs através de seus gerentes, gestores, pessoas chave, GMP, coordenadores de superações e CQG. As apresentações e discussões subsidiam os pré-works, realizados por departamento e consolidados na fase de construção da FOFA MS.Os riscos empresariais, citados em 1.2.a e os elementos culturais e as competências essenciais a serem desen-volvidos são considerados no PE e PT, o que pode resultar em diretrizes estratégicas ou objetivos estratégi-cos ou táticos, que são desdobrados para a MS. Os riscos empresariais priorizados para M e as competênci-as essenciais são apresentados aos participantes na fase de análise do ambiente interno através de explana-ção e discussão em grupo. Como melhoria, em 2014 foi realizado o mapeamento e priorização dos riscos da MS, sob coordenação da Superintendência de Qualidade e Risco-PK, com a participação do público participante do POMS. Foram utilizadas como referência para o mapea-mento a metodologia COSO, a ISO 31000 e o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa - IBGC. Para todos os riscos mapeados e priorizados, foram definidos ou associados planos de ação com o objetivo de mitiga-ção desses riscos. Os elementos culturais a serem desenvolvidos na MS, além dos já desdobrados pela estratégia Sabesp, são mapeados por meio de diagnóstico com a liderança e validação em pesquisa com a FT. No último ciclo comple-to foi aberto um fórum na intranet à FT, para indicar o que diferencia a MS, ou seja, qual a essência da MS. As percepções foram consolidadas e resultaram em 3 palavras que compõem o MOMS: comprometimento, inovação e superação. A partir de 2014, a cultura MS é apresentada no PO e integra o pré-work de formulação estratégica. No PO de 2015-2019, foi definido inclusive uma superação estratégica com o objetivo de desenvol-vimento da cultura.Na etapa seguinte, quando ocorrem os Planejamentos Departamentais, a UGR Billings alinhada às diretrizes corporativas e seguindo a mesma metodologia, estabe-lece em reuniões de pré-work das áreas, ações para atingir as metas dos indicadores que posteriormente tem seu desempenho acompanhado através do Painel de Bordo em reuniões de análise crítica - RAC mensais (setoriais e departamental) e das macroações por seus respectivos coordenadores (mensalmente) e de presta-ção de contas das macroações ao Departamento (trimestralmente).

O Processo de formulação das estratégias está demons-trado na Fig.2.1.a.4. Para a avaliação das alternativas decorrentes das análises dos ambientes, os participan-tes utilizam-se da matriz FOFA, que permite identificar o potencial de aproveitamento das principais oportunida-des que favorecerão a ação da estratégia, propiciando atuação no sentido de mitigar as adversidades e os riscos empresariais. A análise destes cruzamentos possibilita a elaboração do mapa operacional-MOMS-

D) Definição das Estratégias e Objetivos Organizacionais

Fig. 2.1.d.1, elaborado de maneira participativa, em grupos, com o envolvimento de todos os gerentes, gestores, pessoas chave e GMP dos departamentos, onde são apresentados os objetivos estratégicos, buscando a concretização da Missão e o alcance da Visão MS.De posse da matriz FOFA, das principais necessidades das partes interessadas e dos riscos identificados por meio da matriz COSO em nível corporativo, os grupos de trabalho analisam e alinham-se aos objetivos da Sabesp, com alterações pontuais que propiciam melhor atendi-mento à estratégia da MS e da UGR Billings. Posteriormente ao trabalho em grupo, são validados em plenária os OE, FCS, indicadores estratégicos e as superações. Como forma de dar sustentação aos FCS, são definidas as Superações MS, com base na análise das macroações corporativas. Nessa etapa, é dada ênfase ao desenvolvimento dos ativos intangíveis identificados como as principais forças a serem mantidas e/ou desenvolvidas para o aproveitamento das oportuni-dades e combate às ameaças ao negócio.A utilização da metodologia BSC, organizando as estratégias em OE, FCS e superações definidos no planejamento, garantem o alinhamento às diretrizes empresariais, estabelecendo uma relação de causa e efeito, deixando claro o caminho para o alcance da visão Sabesp. Algumas melhorias implantadas são: 2012-Criação do FIVE piloto na UGR Billings; 2013 - Projeto GVA II (MS) com consultoria especializada para implan-tação na Sabesp; 2015/2016 descentralização GC para a UGR; 2015–Unificação de processos, Comunicação, DH, MKT, RSA, Desenvolvimento de Fornecedores e Qualidade na Célula de Desenvolvimento da Gestão – CDG.As metas operacionais são estabelecidas considerando, além do histórico e referencial comparativo, as necessi-dades das PIs, traduzidas em requisitos (metas), acompanhadas e analisadas pelos departamentos, inclusive pelo principal executivo da UGR Billings, o GMP e os respectivos gerentes e encarregados, por meio da árvore de indicadores.O Planejamento Departamental segue as Diretrizes Estratégicas, Táticas e Operacionais e tem o objetivo de construir validar e disseminar a Árvore de Indicadores estabelecendo a correlação destes com os Estratégicos MS, realizar o detalhamento do desdobramento das Estratégias de como alcançar as metas e de apresentar as macroações elaboradas nos pré-works relativas aos processos da UGR. Nesta etapa, participam Gerentes, Gestores, GMP, pessoas chave, representantes da FT e dos fornecedores internos e externos (locais). Os objetivos estratégicos, FCS, indicadores, metas e superações estão apresentados na Fig. 2.1.d.1 e 2.1.d.2.A participação de representantes da liderança e pessoas chaves da UGR Billings em todas as fases do POMS, permite que suas demandas, necessidades e expectati-vas como Unidade Autônoma e cliente dos outros Departamentos, tidos como fornecedores internos, sejam consideradas na elaboração das estratégias, facilitando a construção das ações estratégicas da UGR Billings no seu Planejamento Departamental. O modelo do negócio é avaliado, pela AA Sabesp, Diretorias e UNs, alinhado às necessidades impostas pelas alterações dos cenários internos e externos. Todas as diretrizes referentes à reorganização da cadeia de valor e variações de produtos são de responsabilidade das unidades corporativas e transmitidas as UNs. Como decorrência da avaliação do modelo organizacional, a M implantou em 2012, o Centro de Serviços

Estratégias e Planos

12

MAPA OPERACIONAL MS 2016-2020 - Fig. 2.1.d.1

Compartilhados – CSC, com o objetivo de agregar valor à Diretoria pela padronização e otimização dos proces-sos. A MS participou ativamente dessa implantação, com representantes de todos os processos nos respectivos fóruns de discussão. O cruzamento entre temas estratégicos com a FOFA permite a priorização dos aspectos a serem trabalhados, gerando ações de curto, médio e longo prazo, que podem converter-se em novas diretrizes para a empre-sa. No tema Modelo Organizacional, foram programadas ações para revisão do modelo de Unidades de Negócio, revisão da estrutura das autoridades funcionais e definição da abrangência das unidades: empreendimen-tos e planejamento. Para o tema Modelo de Negócio foram programadas ações para aplicar o conceito de universalização nos contratos, concluir a implantação da gestão dos empreendimentos, ampliar a atuação em novos municípios, novos negócios e identificar o core business para o modelo de parcerias.A MS, atenta às demandas dos clientes, sociedade e

Poder Concedente, identifica as janelas de oportunida-des estratégicas para a empresa, leva ao conhecimento das unidades corporativas e, quando possível, atua em parceria, fornecendo dados ou atuando na negociação, de forma que se verifique a viabilidade do desenvolvi-mento de novos produtos ou entrada em novos negóci-os. Outra importante diretriz corporativa, vinda da estratégia Sabesp, foi a implantação da Geração de Valor Agregado - GVA® em todas as unidades da empresa. Em 2009, a MS foi escolhida como unidade piloto na implantação da metodologia na M. O primeiro passo foi a reestruturação organizacional dos processos por UGR. A UGR Billings foi piloto na implantação do GVA® na MS, permitindo que o principal executivo da UGR tenha em suas mãos a gestão da receita, custos e ativos. Com a implantação do GVA® a estratégia da UGR Billings é focada na gestão e melhorias dos processos operacionais. A implantação da metodologia em toda M foi realizada oficialmente em junho de 2011, através de Deliberação de Diretoria.

PRINCIPAIS AÇÕES PLANEJADAS PARA IMPLEMENTAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS – Fig. 2.1.d.2 - continua

OBJETIVO ESTRATÉGICO

FATOR CRÍTICO DE SUCESSO

SUPERAÇÕES MACROAÇÕES UGR BILLINGS

F Maximizar a

geração de valor agregado

Gestão da evasão Gestão Compartilhada para a

redução da evasão Gerentes de Vendas participam da Superação MS

Gestão de custos Gestão de custos Gestão administrativa e redução de custos

Otimização dos ativos Intensificação do processo de

baixas e incorporações dos ativos móveis e imóveis

Gestão de ativos móveis e imóveis

C

Ter clientes satisfeitos e aumentar a

percepção de valor de serviços e

produtos

Atender expectativas do cliente na prestação

de serviços

Intensificar a gestão dos prazos e aperfeiçoar a qualidade dos

serviços

Todos os Gerentes da UGR participam na MS

Cultura de relacionamento com o

cliente Somos Todos Clientes

Todos os Gerentes da UGR participam na MS

Aprimorar Gestão de Entidades Públicas

Explorar o potencial dos

mercados atuais de água e de

esgotos voltado à universalização

Proatividade nas vendas

Conhecimento do mercado Ampliação de Vendas e novas ligação de esgoto e viradas

de TL Faturamento especial UGR Billings

Eficiência da base de clientes atuais

Maximizar recuperação do volume

Incrementar faturamento com a cobrança de Fator K em Diadema

Retomada de Vendas – Grandes Clientes

Gestão de hidrômetros voltada para o incremento de volume

Coordenação da UGR Billings – Gerente de Vendas

Estratégias e Planos

13

Aprimorar postura proativa nos

Gestão dos Contratos de Programas

Gestão dos Contratos de Programas

Intensificações de RCE pelo programa de despoluição do

PRINCIPAIS AÇÕES PLANEJADAS PARA IMPLEMENTAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS – Fig. 2.1.d.2 - continuação

OBJETIVO ESTRATÉGICO

FATOR CRÍTICO DE SUCESSO

SUPERAÇÕES MACROAÇÕES UGR BILLINGS

relacionamentos tietê – 3ª Etapa e Programa PAC Diadema

PI

Maximizar o abastecimento de

água com qualidade,

quantidade e reduzir perdas

Renovação da infraestrutura

Programa de melhoria da infraestrutura com foco no

abastecimento e na universalização

Aumentar a disponibilidade de equipamentos da rede de distribuição de água

Programa de infraestruturas para Longo Prazo A+E

Análise e melhoria do sistema de distribuição de água

Redução de volume perdido

Programa de Perdas Acompanhamento das ações do planejamento de perdas na

UGR Billings Acompanhar contratos com foco na redução de perdas

Estruturar a operação através do CEMEO

Plano de Contingência

Melhoria da Eficiência do Sistema de

Distribuição

Programa de aplicação da modelagem hidráulica

Garantir o abastecimento de água Gerenciamento de pressão

Programa de aplicação de modelagem hidráulica

Despoluir os corpos d’água,

encaminhando o esgoto para tratamento

Ampliação do sistema de esgotamento

sanitário

Programa de ampliação de ativos com foco no aumento da

arrecadação Ampliação das ligações de Esgoto

Eficiência do sistema de esgotamento

sanitário

Programa de Automação e supervisão remota A+E

Gerenciamento da pressão Garantir o abastecimento de água

Programa de eficiência do sistema de esgotamento sanitário

Intensificar ações para eliminação de pontos críticos no sistema de esgotamento/ manutenção preventiva

Despoluição de Córregos Eliminação de lançamentos

Realização de diagnóstico MASP-E (MOP) Execução de serviços e obras estratégicas de esgoto - MOP

Aprimorar a gestão socioambiental

Intensificar as práticas de gestão

socioambientais

Desenvolver programas e/ou projetos sociais de preservação

do meio ambiente com sustentabilidade

Educação Ambiental Regularização de áreas em vulnerabilidade social

AC Aprimorar o

Modelo de Gestão Desenvolvimento da

Gestão

Desenvolvimento da Cultura Organizacional

Modelo de Gestão

Aprimorar modelo de gestão Diadema Participação PNQS Nível II Melhorar a comunicação

Gestão do Clima Organizacional Qualidade de Vida

Gestão dos aspectos de SST na UGR e intensificar e disseminar Portal das UGRs

Desenvolvimento de Fornecedores - Excelência Global

Fornecedores contemplados na Superação MS

2.2 IMPLEMENTAÇÃO DAS ESTRATÉGIASA)Definição de indicadores,metas e planos de ação e avaliação da implementação das estratégiasA definição de indicadores e metas, sob responsabilidade da Controladoria MS, inicia-se com a elaboração do pré-work da etapa de “Implementação das estratégias” do POMS, por perspectiva do BSC, envolvendo os compo-nentes da etapa de formulação e pessoas chave dos departamentos. Nesta fase a Controladoria elabora e disponibiliza material de trabalho à UGR Billings e demais departamentos, onde são reforçados os conceitos e apresentadas tabelas para preenchimento, com informações das series históricas e dos referenciais comparativos para cada OE e respectivos FCS, sendo elencados os principais requisitos das PIs que são determinados obedecendo aos seguintes critérios: a) Quando a parte interessada explicitar o valor, este se torna o valor do requisito da PI; b) Quando não explicitar o valor, este é definido e validado pelos participantes do seminário do POMS, considerando legislação, estudos, pesquisas, diretrizes organizacionais e estratégicas, políticas, entre outras origens, para correlacionar com os indicadores, de modo a facilitar o trabalho de definição de uma proposta de metas de curto e longo prazo, garantindo desta forma a integração das áreas na definição de metas para o ciclo, permitindo o acompanhamento da evolução das mesmas. Neste momento, a UGR Billings pode optar por outro referencial, se pertinente. Desde 2007, o desempenho dos concorrentes e referenciais comparati-vos-RC são utilizados na definição das metas dos indicadores, conforme o Procedimento Operacional PO-

QA0116 Gestão de Informações Comparativas. A consideração de referenciais comparativos na definição das metas permite à MS/UGR um alto grau de proativida-de na busca de competitividade. A adoção do FCS, proporciona agilidade quanto a assertividade da estraté-gia. Os requisitos das PIs, indicadores, RCs e metas propostos pelos grupos nos pré-works do PO e do Programa de Perdas, bem como a definição de planos de ação, agrupados em superações e indicação dos respec-tivos coordenadores, são validados no Seminário de Implementação das EstratégiasA partir do ciclo 2011-2015, de forma inovadora, são convidados representantes dos principais fornecedores para o Seminário de Implementação das Estratégias MS, que são agregados aos grupos, por perspectiva do BSC que avaliam as propostas e discutem as metas, de modo a manifestarem suas expectativas quanto aos resultados esperados, comprometendo-se com as metas estabeleci-das. Desde 2012, o desdobramento das metas e a construção da árvore de indicadores Departamental e Setorial são efetivados nas fases de pré-work e a elabora-ção das macroações no Planejamento Departamental da UGR Billings, visando o cumprimento dos indicadores estratégicos estabelecidos. A partir de 2013, como melhoria da prática do Planejamento Departamental, são realizadas reuniões de pré-work das áreas da UGR e intensificada a participação da FT nestas etapas. Outra melhoria implantada refere-se ao acompanhamento dos planos de ação da UGR Billings que a partir de 2014pas-saram a ser inseridos e visualizados no Painel de Bordo, uma prática considerada exemplar - DMG FNQ 2014.

.

Estratégias e Planos

14

PRINCIPAIS INDICADORES E METAS – Fig. 2.2.a.1

Objetivo Estratégico / Fator Crítico de Sucesso

Nome do Indicador / Prática

SE N T I D O

METAS UGR BILLINGS

2016 2020 2015 REF/ RC

F.01

OE

Maximizar a Geração de Valor

Agregado

Delta CVA (R$ X milhões)

m42,20 1,00 -7,10 8.1.12

TER - Taxa de Evasão de Receitas (%) 8,08 7,88 8,70 8.1.5

TED – Taxa de Estoque de Débitos (Adimensional) 1,75 1,70 1,73 8.1.19

Arrecadação (R$) 463,92 740,32 420,34 8.1.18

FC

S

Maximização das receitas

MO - Margem Operacional (%) 89,2 89,2 80,5 8.1.11

Gestão dos custos IDC - Índice de Despesas Convencionais (R$/m3) 0,52 0,47 0,57 8.1.10

Otimização dos Ativos

Eficiência do Imobilizado (MS – Sem RC) – R$/M3 5,84 5,82 5,79 8.1.2

C.0

3 O

E

Ter Clientes Satisfeitos e Aumentar a

Percepção de Valor de Serviços

e Produtos

TSPPS - Taxa de Satisfação de pesquisa pós-serviço (%)

80,5 90 73,7 8.3.5

TRLF - Taxa de reclamação por ligação faturada (%) 1,28 0,94 1,40 8.3.3

TSAP – Taxa de serviços atendidos no prazo (%) 90,19 91,63 88,04 8.3.11

TCAP – Taxa de clientes atendidos no prazo (%) Novo 83 - - 8.3.10

Taxa de VIPs respondidos no prazo (%)(alterado) - - 88,8 8.3.4

FC

S Regularidade da

distribuição de água

IRFA – Índice de reclamação de falta d’água Rec/1000 Lig. Ativas)

9 9 13,5 8.3.7

C.0

4

OE

Explorar o potencial dos

mercados atuais de água e esgoto

voltado a universalização

TIVF - Taxa de incremento sobre o volume faturado A + E (%)

5,3 2,0 1,5 8.3.20

TRF – Taxa de Realização de Faturamento (%) 100 100 85,62 8.3.25

VM – Volume Medido (m3) 394.065.773 426.549.466 366.608.124 8.5.32

FC

S

Proatividade nas Vendas

NLA - Novas de Ligações de Água (Quantidade) 13.771 7.139 12.424 8.3.17

NLE - Novas de Ligações de Esgoto (Quantidade) 6.908 7046 7.901 8.3.18

TPLE - Taxa de Potenciais Ligações de Esgoto (%) 7,80 7,74 7,86 8.3.22

PI.

07

OE

Aprimorar Gestão Socioambiental

Percentual de FT envolvida em Ações S.A (%) 82 82 82 8.2.3

% População beneficiadas por ações S.A (%) 10,27 10,27 10,27 8.2.4

PI.

08

A

OE

Maximizar o Abastecimento de

Água com Qualidade,

Quantidade e reduzir perdas

IPDT -Índice de Perdas Totais por Ligação x Dia (l/lig.dia)

349 318 367 8.5.17

ICAD - Índice de Conformidade da Água Distribuída (%)

99 99,4 98,6 8.5.1

IRD - Índice de Regularidade da Distribuição (%) 98,5 98,5 90,5 8.5.15

IPF – Índice de Perdas de Faturamento (%) 24,88 20,62 24,02 8.5.18

Taxa de Relação dos Fechamentos (Unidade) 1,9 1,9 1,5 8.5.29

Taxa de Manobra realizada no prazo (%) 86,10 86,10 91,30 8.5.30

VD – Volume Disponibilizado (m3) 119.587.206 - 99.882.293 8.5.31

PI.

08

E

OE

Despoluir os Corpos D’água, encaminhando o

Esgoto para Tratamento

INTEC - Índice Numérico de Tratamento de Esgoto Coletado (%)

33,88 61,84 31,4 8.5.11

Taxa de Córregos Despoluídos com DBO dentro da Meta (%)

80 80 80 8.5.34

Esgotamento sanitário

Taxa de Eliminação de lançamento com encaminhamento para tratamento (Quantidade)

60 70 71 8.5.35

IORC – Índice de Obstrução da rede coletora (obstruções/100 km*ano)

449 389 444 8.5.16

IAE - Índice de Atendimento de Esgoto 89,17 91,36 87,36 8.3.15

AC

11

/12

/14

OE

Aprimorar Modelo de gestão com

foco na reorganização dos

processos organizacionais,

gestão do conhecimento e

capacitação

Número de Acidentes (Número) 2 2 2 8.4.12

Absenteísmo (%) 2 2 1,7 8.4.3

Taxa de Gravidade (Número) 90 107 35,27 8.4.13

Taxa de Frequência (Número) 6,5 6,09 7,05 8.4.16

k

mkkmmkmkkm

m

kkkkkkkkk

kkkk

kk

k

k

kk

kkk

k

k

B) Desdobramento das metas e planos de ação dos processos da cadeia de valorO desdobramento é realizado em conjunto com a definição das metas no POMS e todos os departamentos juntos validam o produto final, garantindo de forma ágil e proativa, o alinhamento, a coerência com a estratégia e a integração entre as áreas. As Superações definidas na etapa de formulação das estratégias são detalhadas e

desdobradas por meio de reuniões de trabalho de grupos multidepartamentais, sob a responsabilidade dos coordenadores, nomeados pelo CQG. Nestas reuniões, são envolvidas as pessoas e/ou áreas cuja colaboração seja necessária para o desenvolvimento da Superação. O Coordenador também é responsável por envolver o fornecedor ou parceiro, convidando-o a colaborar, quando pertinente, seja por meio de reuniões ou de

Estratégias e Planos

15

Disseminação das Estratégias– Fig. 2.2.b.1

Acionista

A parte interessada acionista, representada pelo Diretor Metropolitano, tem conhecimento da estratégia em primeira mão, na medida em que o mesmo comparece aos seminários de planejamento da UN.

Força de Trabalho e Fornecedores

(Global)

Dia do Compromisso (2004): Evento conduzido pelo Superintendente onde participam toda a FT e representantes dos principais fornecedores paradisseminação de forma lúdica, do Processo de Planejamento, Identidade MS e Mapa Estratégico, contendo os Objetivos Estratégicos, Superações e Metas Estratégicas. Como sinal do compromisso com as estratégias todos os presentes assinam o Mapa Operacional do ciclo em questão.

Força de Trabalho (Específico)

Reunião Estruturada: Conduzida pelos gerentesque utilizam material padronizado pelas áreas de Comunicação, Controladoria e DH. Desde 2012, como melhoria, é disseminada simultaneamente a árvore de indicadores de cada área, os objetivos, as macroações e metas específicas de forma a facilitar o entendimento da FT por meio da demonstração da correlação entre os indicadores setoriais, departamentais e estratégicos. O compromisso estabelecido pela FT é acompanhado via gestão dos indicadores e macroações.

Cliente e Sociedade Os principais investimentos e obras são comunicados em Encontro Comunitário realizado a cada dois anos, e em outras práticas melhor descritas no critério 3 e 4.

Fornecedores Internos

A comunicação aos fornecedores internos se dá por meio da participação dos mesmos na elaboração das metas que são formuladas em nível tático e Operacional em conjunto com as UGRs e MS.

Poder Concedente

Desde 2013, ocorre o Encontro com os Prefeitos paracomunicação aos municípios operados onde é realizada a prestação de contas com a demonstração de resultados relativos às principais metas estabelecidas e ao andamento dos principais obras e investimentos, previstos em contrato.

outros meios de comunicação, estabelecendo necessi-dades e prazos. Assim são desdobradas as ações que juntas garantem o sucesso da superação. A validação das superações ocorre em reuniões específicas do CQG, por perspectiva do BSC. Como refinamento do desdobramento das estratégias, desde o ciclo passado são realizados sete seminários de planejamento departamentais, possibilitando um desdobramento mais elaborado da estratégia e sob medida para cada depar-tamento. Estes seminários são precedidos de pré-works e possibilitam o envolvimento de um maior número de pessoas. O resultado de cada um deles é a formulação de planos de ação departamentais, que ajudam a MS na realização da estratégia, e a elaboração da árvore de indicadores departamentais, construindo uma forma de contribuição que vai além do compartilhamento dos indicadores. Os departamentos da MS acompanham o desempenho dos indicadores operacionais através da árvore de indicadores, visando o alcance da estratégia.O desdobramento das Superações aos fornecedores internos (MA, MT, ME e TG) é realizado, quando neces-sário, para acompanhamento das ações conjuntas. O coordenador da superação MS é o responsável pelo contato com os fornecedores, ajuste das ações que serão realizadas e acompanhamento da execução. Nos casos em que há envolvimento de parceiros externos, a comunicação é feita em reuniões ordinárias. A imple-mentação das estratégias da MS tem sido alvo de várias visitas de benchmarking internas e externas. Em 2010, o case Implementação das Estratégias foi finalista na categoria do prêmio Inovação em Gestão de Saneamento – IGS, da ABES.Como evolução do modelo GVA®, a partir de 2012, a UGR Billings, realiza seu Seminário de Planejamento Departamental, onde os participantes (Fig. 2.1.a.4), são divididos em grupos por processo (Água, Esgoto e Vendas),em reuniões de pré-work para elaboração das macroações com definição dos respectivos coordenado-res, visando a melhoria dos processos, atendimento as metas e contribuição às superações e OE, tendo como base, o produto do POMS, o levantamento das necessi-dades e expectativas das PI e áreas de apoio, Relatórios de Avaliação externos (RA/DMG) e Resultado PCO da UGR. Nesta etapa, os fornecedores internos (locais) também são convidados, visando o compromisso para atender metas e planos de ação estabelecidos. O acompanhamento desses dos planos de ação é realiza-do em RAC trimestrais pelo Departamento e mensal-mente pelos Coordenadores e os Indicadores através de RAC departamentais e setoriais mensais. A disseminação das estratégias e resultados às PI é feita

de acordo com a pertinência e o interesse relativo destas, conforme Fig.2.2.b.1, com o objetivo de comuni-car e garantir clareza nas informações para entendimen-to das estratégias elaboradas no POMS e de favorecer o envolvimento e o comprometimento mútuo.

O orçamento de investimentos e de despesas é realiza-do de forma participativa onde as UN's indicam a necessidade de recursos a serem destinados. A F e a PI analisam a quantidade a ser disponibilizada, conforme a captação de recursos de terceiros no mercado e a possibilidade de geração de recursos próprios. A primeira etapa do POMS, denominada Road Show, consiste num levantamento de necessidades para Investimentos e despesas e de identificação do potencial da UN (receitas, volumes) para subsidiar a elaboração do Orçamento da unidade e do POMS. A Controladoria MS, em conjunto com o MSD, MSI e MSE, preparam uma apresentação contendo os seguintes dados: Prospecção de mercado de grandes consumidores, orçamento de receitas despesas e investimentos, com o desempenho atual, prestação de contas e projeções futuras, caso pertinente. Essas apresentações são específicas e realizadas para as UGR's, que contribuem com novas demandas de despesas e investimentos e são responsáveis pela prospecção de receitas do próximo ano. Na fase de detalhamento das Superações os coordenadores apresentam um resumo ao CQG, contendo em caráter plurianual, as principais ações a serem realizadas, indicadores e recursos necessários. O CQG valida a superação e a mesma tem o seu recurso orçamentário priorizado e alocado no orçamento. O Road Show antecipa possíveis conflitos entre orçamento e POMS, pois ouve os envolvidos e responsáveis pela execução das obras e serviços.

O monitoramento das superações é realizado pelo CQG do qual faz parte o principal executivo da UGR Billings, em RAC trimestrais por perspectiva, específicas para acompanhamento do desempenho. Nestas reuniões, os coordenadores das Superações apresentam em material padronizado, informações como o percentual de realização em relação ao previsto, indicadores de desempenho, o desembolso financeiro realizado e as principais dificuldades encontradas, quando o desempe-nho estiver aquém do planejado. Se necessárias, são propostas medidas corretivas, sempre tomando como parâmetro as metas estabelecidas e o desempenho previsto. Desde 2006, semestralmente, na RAC do

C) Alocação de recursos para implementação dos planos de ação

D) Monitoramento da implementação dos planos de ação

Estratégias e Planos

16

CQG, as metas são revisadas, corrigindo os rumos e focando no alcance dos objetivos e metas estabelecidas. A MS utiliza a ferramenta Painel de Bordo, que abriga o MOMS, indicadores e superações, demonstrando a integração das superações, indicadores e OE MS. Trimestralmente a controladoria apresenta ao CQG uma análise integrada do painel de bordo onde, por meio do desempenho dos indicadores outcomes de OE, mede-se o alcance ou não da estratégia.Desde 2012, com a implantação do Planejamento

Departamental, o monitoramento das macroações departamentais específicas da UGR é realizado mensal-mente pelo coordenador e trimestralmente pelo gerente de departamento em reuniões trimestrais, onde os coordenadores informam seu andamento, o percentual de realização em relação ao previsto, dificuldades encontradas e quando necessário, são propostas medidas corretivas.A evolução das práticas relativas à implementação das estratégias está descrita na Fig. 2.2.e.1.

EXEMPLOS DE EVOLUÇÃO E APRENDIZADO DA PRÁTICA RELATIVA À IMPLEMENTAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS -Fig. 2.2.e.1

Processo Gerencial

Práticas Melhoria/Refinamento Origem da melhoria

De

fin

ição d

e m

eta

s e inic

iativ

as

estr

até

gic

as

Seminário de Implementação das Estratégias

Criação de grupo focado: Adm. dos principais contratos e fornecedores com o objetivo de entendimento e conhecimento da meta e proposição de ações por parte do fornecedor para o alcance das mesmas. (2013). Inclusão no material dos fornecedores das principais expectativas da MS para com os fornecedores internos e/ou externos (2014).

Reunião de CQG

Seminário de Planejamento dos

Departamentos

Criação dos Planejamentos departamentais, como refinamento do desdobramento dos indicadores e elaboração das iniciativas estratégicas (2012). Participação de fornecedores internos e externos e pessoas da força de trabalho (2013). Intensificação da participação da Força de trabalho (20%) nas etapas de Pré-Work para elaboração da árvore de indicadores (2014).

Reunião da Comissão de Planejamento para

elaboração do Planejamento Operacional

Co

mu

nic

ação d

as

Estr

até

gia

s

Dia do Compromisso

Adoção de jogo interativo de perguntas e respostas, com votação eletrônica para garantir o entendimento do conteúdo transmitido no Dia do Compromisso. (2011).

Reunião da Comissão de Planejamento

Reunião Estruturada

Disseminação da árvore de indicadores das áreas, para facilitar o entendimento da FT por demonstração da correlação entre os indicadores setoriais, departamentais e estratégicos (2011).

Análise Crítica da Prática de Reunião Estruturada.

Análise Crítica (UGR)

Melhoria com a elaboraçãoe inserção da Ata de Análise no Painel de Bordo junto a arvore de indicadores (2013)

Reunião CQG e de GMP

Painel de Bordo

Inserção Macroações Departamentais e demandas das áreas sugeridas para o GMP MS pela POMS(2014). Aba de Follow-up no sistema de acompanhamento de indicadores (2015).

Análise de relatórios de avaliação externa da

gestão/CQG

Alteração da formatação visual do painel de bordo permitindo sua visualização por aparelhos móveis como celulares e tablets. (2013). Inserção de ata de análise crítica dos indicadores automatizada (2013). Inclusão do cronograma das RAC’s na ferramenta painel de Bordo (2014).

Análise do Processo

Estratégias e Planos

17

CLIENTES

195 S08000 11 99 11 Ouvidoria

Fale Conosco Chat Sabespwww.sabesp.com.br

0800 777 37 00 Deficiente Auditivo

Clientes

18

SEGMENTOS DE MERCADO – Fig. 3.1.a.1

Categoria de Uso

Rol Comum Grandes Consumidores

Nº de Ligações % no total

de ligações

Nº de Economias(Unidade

autônoma)

Média de Consumo

Faturado por Economia

Nº de Ligações

% no total de ligações

Nº de Economias (Unidade

autônoma)

Média de Consumo

Faturado por Economia

Residencial

Normal 286.167 87,3% 442520 23,55 81 6,6% 10348 21,89

Favela 942 0,3% 1248 46,94 0 0,0% 0 0,00

Social 4.388 1,3% 11910 25,45 0 0,0% 0 0,00

Comercial

Normal 23.417 7,1% 23567 29,99 513 42,0% 522 356,85

Entidade Assistencial

38 0,0% 38 174,50 1 0,1% 1 1866,00

Indústria 3.855 1,2% 3868 55,11 612 50,1% 521 1052,43

Pública 1.161 0,4% 1161 248,83 13 1,1% 13 0,00

Mista 7.722 2,4% 20458 20,56 1 0,1% 3 38,67

Total 327.690 100,0% 504.770 24,60 1.221 100,0% 11.408 84,43

3.1 – Análise e desenvolvimento de mercadoA)Segmentação de mercadoe definição de clientes-alvoA segmentação de mercado adotada na UGR Billings Fig. 3.1.a.1,está alinhada à MS e à Sabesp, e tem como base o Decreto Estadual 41.446/96 que regulamenta os serviços prestados e tarifas e, a partir de 2010, com a criação da ARSESP, por meio da resolução normativa nº 106, passou a atuar em ambiente regulado, que ratifica o decreto mantendo os mesmos critérios de segmentação, que são: categorias de uso; capacidade de hidrômetro; característica de demanda e consumo; faixas de consu-mo; custos fixos e variáveis; sazonalidade e condições socioeconômicas dos clientes residenciais. Com base nestes critérios, a segmentação de mercado está definida em: Rol Comum - RC e Grandes Consumidores - GC. O RC possui as categorias: residenciais, pequenos comércios, indústrias e entidades públicas, representan-do 99,59% dos clientes e 81,93% do faturamento da UGR Billings e GC representam 0,41% dos clientes e 18,07% do faturamento, com características diferencia-das como: demanda de grande volume de água; abaste-cimento por fontes alternativas (poços e caminhões-pipa); grupos empresariais ou empreendimento em fase de implantação com necessidades de serviços específi-cos como medição de perda de água e destinação adequada de esgotos devido à carga poluidora. A UGR Billings refinou a Gestão de Vendas e relaciona-mento com clientes, a partir da prática de “Inteligência de Mercado-IM”, implantada em 2008 na MS para GC, a qual disseminou, para as áreas de vendas, o estudo e identificação de clientes-alvo e do mercado concorrente, em todos os segmentos. Em 2012 foi implantada a metodologia de trabalho Força Integrada de Vendas-FIVE, para a qual foram identificadas pessoas na FT por meio do Predictive Index – PI e criada uma equipe de vendedores com vistas a intensificar a prática de IM, equilibrando a diretriz estratégica que garante a susten-tabilidade econômico-financeira da UGR Billings. Em 2013 ocorreu o refinamento da prática de IM com a aplicação da metodologia "Pipeline de Vendas", com o desenvolvimento da ferramenta de funil para melhoria da gestão de vendas. Como refinamento no segmento de GC, a gestão destes, que era até então de responsabili-dade do MSIG, a partir de 2014, foi descentralizada para a UGR. A descentralização da gestão de GC agrega maior valor à UGR no sentido do acompanhamento às tratativas de serviço, no relacionamento personalizado, vendas e no controle do faturamento. São considerados clientes-alvo da UGR Billings as pessoas físicas e jurídicas em sua totalidade e área de atuação (clientes atuais, da concorrência, potenciais, novos e ex-clientes), sendo considerados mercados

potenciais, os clientes dos munícipios ainda não atendi-dos pela Sabesp na área de atuação da MS, como Santo André. O modelo de atuação em novos mercados está contido no Mapa Estratégico da MS, desta forma alinhado à Visão MS e ao OE C4–“Explorar o potencial dos mercados atuais de água e esgoto voltado à univer-salização”.

Em alinhamento com a Política Institucional de Marketing-PI 0009, as necessidades e expectativas dos clientes-alvo são identificadas por metodologias descritas na Fig. 3.1.b.1, cujas informações subsidiam a análise e monitoramento das atividades diárias, o atendimento às demandas por produtos e serviços e a melhoria do processo. Como resultado da busca pela satisfação dos clientes, a partir de 2008, o projeto “Nova Era de Relacionamento com o Cliente” foi desenvolvido em conjunto com representantes da Ouvidoria, Call Center e Unidades de Negócio, resultando na flexibilização de vários itens do procedimento comercial, dentre os quais: ampliação do prazo para renovação da Tarifa Social, de 12 para 24 meses, e retroatividade para débitos pendentes; parcelamentos em condições especiais autorizadas pelo Departamento Financeiro; ampliação, de 12 para 24 meses, da renovação da Tarifa Assistencial. Em 2010, como refinamento da prática de identificação das necessidades e expectativas de clientes, foi implantada na MS a Ferramenta de Pesquisa Qualitativa Focus Group para GC. Ainda em 2010, baseado nos resultados obtidos na pesquisa e em outros canais de diagnóstico, foi criado o projeto “Doutores da Satisfação” desenvolvido na MS, objetivando sensibilizar lideranças e pessoas-chave, capacitando-os para o gerenciamento, não mais com Foco No Cliente, mas Do Cliente, conforme os conceitos atualmente em voga no mercado. As fases do projeto consistiram em visitas monitoradas ao Call Center, Agências de Atendimento, Centro de Operação da Distribuição (COD), acompanhamento em campo de equipes de serviços comerciais e de manutenção, visitas aos fornecedores internos e o desenvolvimento de todos os empregados que atuam (direta ou indiretamente) junto aos clientes. Em 2011, a pesquisa Focus Group, objetivou identificar o motivo de não considerarem a Sabesp como prestadora de serviço, tanto para GC, que optava total ou parcialmente pelos concorrentes de perfuração de poço ou caminhão-tanque, como para incorporadoras e empreendedores quando da concepção do empreendimento e das fases posteriores.

B)Identificação das necessidades e expectativas dos clientes-alvo e atuação em rede

O resultado desta prática, assim como outras, subsidia o planejamento da MS, neste caso inserindo no planejamento a diretriz “Aumentar a Percepção de Valor dos Serviços e Produtos”, a qual as UGRs, por meio do

PRÁTICAS PARA IDENTIFICAÇÃO DAS NECESSIDADES E EXPECTATIVAS DOS CLIENTES-ALVO – Fig. 3.1.b.1

Prática Objetivo/Segmento Análise, compreensão e tratamento das

informações e respectivos controles das práticas Resp.

Inteligência de Mercado (2008)

Identificar clientes do mercado concorrente, conhecer necessidades, expectativas e monitorar a carteira de clientes atuais do GC e RC.

Levantamento de informações a fim de conhecer o mercado, definir estratégia de atuação, estabelecer cronograma de visitas periódicas para apresentação de novos produtos e identificação de necessidades e expectativas. Acompanhar e monitorar a carteira de clientes atuais e novos para manutenção e fidelização, através do Funil de Vendas.

CDG

Visitas aos Clientes (1999)

Identificar, desenvolver, implantar e vender produtos e serviços de saneamento ambiental destinado aos mercados potenciais e clientes do GC.

Visita aos clientes atuais e potenciais para apresentação de produtos do SSA(2008), identificação de demandas analisadas pelas áreas pertinentes e apresentação de propostas. As ações são implementadas e acompanhadas no Funil de Vendas.

MSBL MSBR14 MSB11 (FIVE)

Identificar na apuração de consumo ou nas visitas técnicas, necessidades referentes aos produtos e serviços para o RC.

Visita realizada por técnicos identificam as necessidades e as inserem em sistemas informatizados direcionados às áreas funcionais e tratadas conforme manual de procedimentos de relações com clientes.

MSBL MSBR14 MSB11

PPC (1996)

Identificar as necessidades das comunidades atendidas desencadeando ações de melhorias – RC.

Visitas ou encontros com as comunidades; recebimento, registro, identificação, análise e tratamento das solicitações; acompanhamento da execução e resposta aos clientes. Conforme cronograma de reuniões ou sob demanda.

MSIC, UGR Billings

Reuniões com

Prefeituras (2005)

Identificar as necessidades e expectativas das Prefeituras dos Municípios abrangidos pela UGR.

Reuniões anuais e sob demanda, com envolvimento da Alta Administração e lideranças para identificação de necessidades e expectativas, informações sobre obras, projetos e serviços na região.

UGR Billings e MS

PSC (2002)

Verificar os hábitos de uso de água, esgoto e serviços; Medir e monitorar a relevância e a satisfação dos atributos-chave; Monitorar hábitos em relação aos meios de comunicação e publicidade. Verificar o perfil sócio demográfico dos entrevistados GC e RC.

Questionamento aleatório, anual; Divulgação dos resultados; Análise, elaboração das superações e acompanhamento trimestral. CDG e CM

Pesquisa Pós- Serviço

(2002)

Monitorar a satisfação dos clientes em relação aos serviços executados subsidiando as correções e melhorias dos processos internos. GC e RC.

Avaliação mensal com questionário estruturado realizado por amostra, via telefone.

UGR Billings e MP

Planejamento Departamental, elaboram ações para atingir metas setoriais. Em 2015, ficou estabelecido, entre os municípios atendidos pela RMSP, inclusive pela UGR Billings, que as solicitações de ligação de água seriam atendidas, apenas se a ligação de esgoto fosse executada conjuntamente. Isto se aplica para imóveis cuja ligação de esgoto seja possível de ser realizada, conforme previsto em Deliberação de Diretoria 0256/2015. Este procedimento veio a reforçar a importância do processo de preservação do meio ambiente e saúde das pessoas, assim como, os programas estruturantes - Projeto Tietê, Programa Mananciais, Projeto Adesão, que ampliam a informação aos clientes por meio dos canais existentes. A atuação do FIVE, na UGR Billings, também reforça ações com clientes-alvo e novos clientes (ou empreendedores) para que, por meio de visitas, sejam realizadas a abordagem e a venda. Como melhoria no processo de regularização de áreas irregulares, uma nova metodologia foi implantada em 2015 visando à prestação de Serviços de Engenharia para redução de perdas em áreas de alta vulnerabilidade social por meio de ações de regularização de ligações de água com supressão da infraestrutura irregular e recuperação de clientes por meio de Contrato de Performance visando o aumento da eficiência operacional com foco no cliente. Há ainda a prática que reúne a UGR, as prefeituras, Secretarias Municipais e CETESB para que, em conjunto, sejam compartilhadas estratégias e traçados planos em comum, a fim de que o atendimento aos clientes seja melhorado. Em ampliação ao Programa Somos Todos Clientes, implantado na MS, no início de 2015, como resultado de um benchmarking na ML, a UGR Billings tem utilizado a prática de visita da liderança aos principais pontos de atendimento ao cliente em 2016, o que possibilita identificar as dificuldades e desafios do dia-a-dia, tanto do cliente quanto da força de trabalho. As principais necessidades e expectativas dos clientes identificadas são: Qualidade, Regularidade e Preço. Estes atributos são tratados em legislações específicas, como o Decreto Presidencial 5440/05,

5440/05, e a portaria do Ministério da Saúde 2914/11, que são disponibilizadas na fatura entregue mensalmente pelo TACE, com os parâmetros de qualidade de água para informação ao cliente. Visando ainda à melhoria no atendimento ao cliente, é utilizado o procedimento Comunicação de Eventos Operacionais - CEO, elaborado pelas áreas de Comunicação Corporativa e Polo de Comunicação da MS, em parceria com as áreas de Operação e Engenharia, garante o tratamento adequado e sistematizado das informações aos clientes, sociedade e demais partes interessadas-PI, quando há ocorrência de eventos operacionais (principalmente interrupção do fornecimento de água). O CEO leva em consideração fatores como duração da interrupção do abastecimento, população atingida e característica socioeconômica da região e, quando pertinente, as informações são disponibilizadas nos veículos de mídia, como rádio, TV, carro de som, jornais e reuniões com as lideranças comunitárias. Na UGR Billings, o tratamento das necessidades globais mais abrangentes é encaminhado às gerências e subsidia a melhoria dos POMS, apoiando a definição de superações incluídas na Perspectiva Clientes. As necessidades dos ex-clientes são tratadas de forma proativa, por meio de visitas de inspeção, realizadas desde 2001, com a utilização de mão de obra própria ou terceirizada com contrato específico, nas quais são verificadas formas de abastecimento do imóvel, analisados eventuais débitos existentes e interesse do ex-cliente na regularização da ligação inativa. O ex-cliente também pode uti l izar os Canais de Relacionamento - Fig. 3.2.a.1 para solicitar a análise de suas necessidades com o objetivo de regularizar a ligação de água do imóvel.

A UGR Billings segue a Política de Comunicação da Sabesp na qual, desde sua fundação, divulga a marca, os produtos, serviços e ações de melhorias implementadas por meio de informações à imprensa (entrevistas e comunicados no formato de press realeses) e campanhas publicitárias (com apoio de

C) Divulgação de produtos aos clientes e ao mercado

Clientes

19

ATRIBUTOS DA IMAGEM - Fig. 3.1.d.1

Imagem Privada Imagem Pública

Confiança Qualidade de vida da população

Proximidade ao Cliente Universalização do serviço

Relacionamento Empresa cidadã Acesso Educação da população

Valor pelo dinheiro Auto-sustentabilidade

Especialista Participação da população

Inovação Empresa destacada

One-stoping-shopping (satisfaz todas as necessidades de consumo no ramo em que trabalha)

Comunicação com usuários

Ética corporativa

Investimento na Infraestrutura

Conveniência Empresa subsidiária

Papel Social Transparência tarifária

agências especializadas), de forma a garantir a credibili-dade, clareza e imagem positiva, que, considerando o público-alvo, ocorre por meio de veículos de comunica-ção tais como: programas de TV, rádio, carro de som, faixas, correspondências, panfletos, entrevistas, sessões em jornais regionais, encartes especiais sobre os Programas Tietê e Pró Billings e comunicados. A Superintendência PC define os temas das campanhas institucionais de acordo com as diretrizes empresariais, orientações da Secretaria de Saneamento e Energia e do Governo do Estado de São Paulo. Desde 2005, a Sabesp implantou o procedimento de Identidade Visual (manual 201 páginas / PC / IDENTIDADE VISUAL) disponível na Intranet, que define padrões para que a empresa mantenha sua imagem clara e autêntica, tanto externa como internamente. Outros veículos, como o site www.sabesp.com.br e as redes sociais, também são utilizados para divulgar os produtos e serviços, bem como a marca da Sabesp. A UGR conta ainda, para divulgação, com o Técnico Comunitário – vinculado ao PPC, o Técnico de Atendimento Comercial Externo – TACE e o Relatório Anual de Qualidade da Água. A eficácia das campanhas institucionais é acompanhada por meio de Pesquisas de Satisfação e Imagem, realiza-das corporativamente a cada quatro anos. A promoção da marca, produtos e serviços também ocorre por meio da participação da UGR Billings em eventos como Seminários, Feiras e Exposições, além de eventos esportivos e culturais, tais como o Dia Mundial da Água, Dia Mundial do Meio Ambiente, Passeios Ciclísticos, Maratona Aquática e Caminhada das Águas utilizando o equipamento “Mata Sede”. Como melhoria, o equipamento passou a ser acompanhado do “kit even-tos”, composto por tenda com logomarca, banners sobre qualidade da água e coletores de copos descartáveis.Atendendo ao art. 6º da Lei nº 8.078/90 (CDC) e à Portaria do Ministério da Saúde 2914/11, a Sabesp divulga o Relatório Anual da Qualidade da Água, com informações referentes ao sistema de abastecimento, situação dos mananciais, qualidade da água distribuída e padrões de potabilidade. Outra forma de divulgar a marca e os produtos é o Encontro com as Comunidades, evento bianual, onde são apresentadas as principais obras e investimentos no âmbito da UGR. O jornal informativo “Sabesp no Seu Bairro”é enviado à popula-ção quando ocorrem obras que afetem a região, sendo estas informações disponibilizadas no site Sabesp.

A UGR Billings contribui para a manutenção e melhoria da boa imagem da empresa, trabalhando, entre outros atributos, a universalização do saneamento por meio de serviços disponibilizados, vasta oferta de canais de relacionamento e fiel observância do Código de Ética por toda a FT no relacionamento com todas as PI, P.1.c.1. A imagem da Sabesp é avaliada a cada quatro anos, por meio de pesquisa que visa monitorar os aspectos e atributos mais importantes na construção e manutenção da imagem positiva, em todo o Estado de São Paulo. Em 2005, a Sabesp realizou estudo para a identificação dos atributos de imagem, e o resultado apresentou dimen-sões da imagem pública e privada da marca Sabesp, descritos na Fig. 3.1.d.1. Esses atributos foram revalida-dos na pesquisa de 2009 e, em 2011, proativamente, foi realizado estudo coordenado pelo MSI com as etapas do Focus Group, que avalia o questionário aplicado aos clientes e pesquisa qualitativa com grupos distintos para revalidação dos atributos de imagem. Anualmente, através da Pesquisa de Satisfação de Clientes-PSC, são monitorados os aspectos relativos à confiança, imagem,

D) Avaliação da imagem perante os clientes e mercados

entre outros, que permitem ações e correções pontuais. Na pesquisa realizada em 2015 obtivemos o resultado de Imagem de 64%,e de Satisfação de 68% na Unidade de Negócio Sul – MS. Cabe ressaltar que estes resultados foram impactados diretamente pela crise hídrica e econômica dos últimos anos.

3.2 – Relacionamento com o clienteA) Tratamento das solicitações, reclamações e sugestões dos clientesAlinhada às estratégias corporativas, as manifestações formais e informais são acatadas pela UGR Billings, por meio dos Canais de Relacionamento Fig. 3.2.a.1. Após o acatamento, as demandas são registradas nos sistemas corporativos integrados, encaminhadas automaticamen-te para as áreas responsáveis, tratadas de maneira sistematizada, de acordo com os prazos definidos pela ARSESP e diferenciadas por tipo de manifestações (Solicitações/Reclamações/Sugestões), conforme o PO-MR0054.Para assegurar que as demandas sejam prontamente atendidas, as áreas responsáveis fazem o acompanha-mento de todas as etapas nos sistemas integrados Fig. 3.2.a.2, que permitem o gerenciamento dos prazos até a solução definitiva da demanda. Os clientes recebem as informações sobre as manifestações de acordo com sua natureza, podendo dar-se através de vistoria no local, correspondência, e-mail, contato telefônico ou por equipe de execução de serviços. Para o segmento GC, as solicitações, reclamações ou sugestões, antes acompanhadas exclusivamente pela Divisão de GC -MSIG, passaram a ser acompanhadas, após a descen-tralização pelas UGRs. O refinamento desta prática propiciou o surgimento do FIVE, mescladas às ativida-des voltadas para o incremento de volume, valor faturado e vendas, mantendo especial integração com o CDG e MSIC para as tratativas dos aspectos comerciais e assistência de reclamações de rotina deste segmento. Em 2013, como resultado de benchmarketing entre MS e ML, a UGR Billings passou a utilizar a ferramenta Sistema de Tratamento de Insatisfação de Clientes-STIC, que tem como objetivo acompanhar e controlar, com maior eficiência e eficácia, os registros de tratamen-to das insatisfações, conforme demanda dos clientes atendidos pela Ouvidoria, PROCON, ARSESP, JEC, Pesquisa Pós Serviços e GC. As manifestações de insatisfação são tratadas de maneira diferenciada, com controles estabelecidos e gestão integrada entre as áreas até a solução do problema, visando à melhoria contínua. Em avaliação às reclamações apresentadas no STIC, o corpo gerencial propõe ações de melhoria nos pontos que apresentam oportunidade, visando ao cumprimento das metas e êxito do OE “Ter Clientes Satisfeitos e Aumentar a Percepção de Valor de Serviços e Produtos”, previsto no MOMS - Fig. 2.1.d.1. Em se tratando de sugestões, a UGR Billings repassa a demanda para a área responsável para avaliação, onde

Clientes

20

CANAIS DE RELACIONAMENTO – Fig. 3.2.a.1

Canais Síntese do procedimento Segmento Divulgação C

orp

ora

tivo

s

Ca

ll C

en

ter

Disk Sabesp 08000119911

Acatar solicitações e reclamações de serviços comerciais. As solicitações são classificadas e direcionadas para as áreas competentes, via sistemas integrados CSI e SIGAO. A ligação é gratuita. Rol Comum e

Grandes Consumidores

Internet, conta mensal e folhetos

institucionais. 195 (1979)

Acatar serviços de operação e de manutenção do sistema. Atende 24 horas por dia solicitações, reclamações e situações de emergências, que são direcionadas, via sistema SIGAO, respeitando-se um critério de prioridade. A ligação é gratuita.

Chat (2009) Atendimento online, através do site www.sabesp.com.br. Site Sabesp SSA

08007712482 (2007)

Acatar exclusivamente Produtos e Serviços do Programa Sabesp Soluções Ambientais.

Grandes Consumidores

Site Sabesp e folhetos SSA.

Disk Denúncia – 181

Acatar denúncias de fraudes em ligação de água. Parceria com o Instituto São Paulo Contra a Violência, mantido pela Secretaria de Segurança Pública do Estado de São Paulo.

Rol Comum e Grandes

Consumidores

Mídia em geral.

Agência Virtual (1998)

Acatar via Internet solicitações para prestação de serviços e clientes, que disponibiliza entre outros serviços a emissão de 2ª via de contas. Possibilita a solicitação de manutenção e reparos e acompanhamento anual de seu consumo. Acatamento de situações emergenciais.

Site Sabesp e folhetos

institucionais.

Aplicativo Sabesp_App

(2016)

Acatar reclamações de vazamento de água e esgoto, por meio de vídeos de pequena duração e textos curtos, o usuário do App pode escolher por receber informes e dicas da Sabesp da região onde mora

Site Sabesp

Fale Conosco (2005)

Registra via e-mail toda e qualquer manifestação

Ouvidoria (1999) Acatar de forma independente e autônoma as manifestações dos cidadãos que não foram solucionadas por outros canais de relacionamento.

Internet, folhetos institucionais e conta

MS

Poupa Tempo (1999)

Postos de atendimento de Serviços Públicos localizados em todo o Estado de São Paulo, funcionando 12 horas consecutivas de segunda a sexta-feira e aos sábados 6 horas consecutivas. Acatamento de solicitações e reclamações de qualquer natureza, com posterior encaminhamento interno às áreas responsáveis.

Rol Comum

Internet, conta mensal, folhetos institucionais e banners nas

agências.

Atendimento aos GC (1999)

Acatar, direcionar e acompanhar todas as manifestações de GC, visando um atendimento ágil e personalizado.

Grandes Consumidores

Conta mensal, e-mail, cartas, visitas, cronograma de

leitura, site Sabesp e manual do

empreendedor.

Agências de atendimento pessoal

(2001)

Acatar todo tipo de manifestação, por meio de Agências de Atendimento, proporcionando atendimento regional e facilitando o acesso. Em 2010, as soluções referentes às questões de débitos pendentes foram descentralizadas para as agências de atendimento.

Rol Comum e Grandes

Consumidores

Internet e conta mensal.

Unidade Móvel de Atendimento

(2005)

Atender as comunidades e estreitar o relacionamento com os clientes. Tem a função de Agência de atendimento, oferece cursos e palestras, participação em eventos e reuniões com comunidades. Em 2009 a melhoria deste canal foi agregar ao veículo o Kit de Pesquisa de Vazamento e TV de Plasma.

Pontual, por projeto.

TACE – Técnico de Atendimento Comercial

Externo (1998)

Registrar no coletor o consumo, situação física da ligação e orientar sobre os produtos e serviços.

Agências de atendimento.

Programa de Participação

Comunitária- PPC (1997)

Acatar e encaminhar as manifestações coletivas por meio de contatos e reuniões sistemáticas com as comunidades da região. Orientar as comunidades para uso adequado das instalações, esclarecimentos quanto à realização de obras de melhoria dos sistemas de água e esgoto.

Encontros e visitas às comunidades.

serão analisadas e, quando pertinentes, incorporadas aos processos. O julgamento acerca da pertinência ocorre em fóruns específicos dos níveis hierárquicos de cada processo, os quais reúnem equipes multidisciplina-res.

Após a solicitação, por meio dos Canais de Relacionamento, o novo cliente recebe visita do técnico da Sabesp, que irá orientá-lo a respeito do serviço solicitado, como por exemplo, de como preparar suas instalações para receber adequadamente o abasteci-mento de água e coleta de esgotos e, se caracterizado como empreendimento, devido às características de consumo, serão solicitados documentos para atendi-mento adequado ao perfil deste cliente, emitidas cartas de diretrizes técnicas e dimensionamento de ligação.No segmento RC, o principal acompanhamento se dá no

B) Acompanhamento das transações de novos clientes e a inserção de novos produtos no mercado

PROCESSO DE GERENCIAMENTO DAS SOLICITAÇÕES,RECLAMAÇÕES OU SUGESTÕES - Fig. 3.2.a.2

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o AnáliseCrítica

Cumprimento demetas e melhorias

nos processosRegistro

Sistemas IntegradosCSI / SIGAO

Clientes

21

momento da apuração do consumo, realizada mensal-mente, pelo TACE que além de apurar o consumo, verifica inconsistências, acata solicitações e orienta sobre os nossos produtos e serviços. As informações lançadas, são migradas para os sistemas CSIweb, SIGAO, Portal MS e UGRs, por meio do sistema SACEweb, este sistema monitora o consumo automati-camente por meio de comparação com a média histórica e com parâmetros de variação. Havendo alteração significativa, proativamente, a UGR comunica o cliente de forma impressa, retendo a conta e por meio do CSIweb faz as devidas alterações, aberturas de solicitações de vistorias ou reformas de contas e devidas correções. Quando necessário, ou por solicita-ção do cliente, é realizado o serviço de Exame Predial, que auxilia na identificação de possíveis vazamentos nas instalações hidráulicas do imóvel e fornecer embasamento para alterações cadastrais e revisões nos valores do consumo. No segmento GC, quando cadastrados os novos clientes, estes recebem uma carta de boas-vindas para informá-los sobre as vantagens de ser um cliente Sabesp e os benefícios do programa Sabesp Soluções Ambientais-SSA. Além da apuração mensal, é realiza-da uma visita quinzenal pelo TACE para acompanha-mento o que permite identificar com antecedência qualquer inconsistência no consumo do imóvel para agir prontamente na resolução de problemas relaciona-dos ao funcionamento do hidrômetro ou alertar quanto a possíveis vazamentos internos. Como refinamento do acompanhamento das transa-ções, em 2012 passaram a ser monitorados os 20 maiores consumos da base cadastral, sejam eles do RC ou GC, que recebem uma visita a fim de identificar suas necessidades e eventuais demandas de adequações técnicas. Esta ação permite uma gestão mais próxima dos clientes e a sustentabilidade econômico-financeira.As transações com os novos clientes GC são controla-das por meio da metodologia “Pipeline de Vendas”, melhoria implantada em 2013, a partir do uso da ferramenta do Funil de Vendas. Esta ferramenta permite que a gestão de vendas seja controlada qualitativa e quantitativamente, além de representar acesso simplificado a informações relevantes, de forma a atender às expectativas dos clientes com agilidade e integração entre áreas.

A avaliação da satisfação e insatisfação dos clientes ocorre por meio de pesquisas com metodologia cientifica, aplicadas nos mercados de abrangência da MS, para todos os segmentos de clientes e pelos diversos canais de relacionamento, considerando tamanho e qualidade das amostras, nível de confiabili-dade e margem de erro. As pesquisas são realizadas por institutos especializados, anualmente, que garante a isenção, a confiabilidade dos resultados e a represen-tatividade da amostra. As informações obtidas pelas avaliações dos resultados das pesquisas são discutidas nas reuniões dos departamentos responsáveis. A satisfação dos clientes, também é avaliada durante os Encontros Comunitários e visitas do PPC, por meio de amostras regionais que são indicadores do grau de satisfação das comunidades visitadas e/ou participan-tes dos encontros, de maneira a monitorar e propiciar correção de rumos. O acompanhamento mensal da pesquisa pós-serviço possibilita a análise de resultados e implantação de ações proativas no relacionamento e

C) Avaliação da satisfação e insatisfação dos clientes

transações com os clientes. Os resultados apurados são analisados nas RAC da UGR, de modo a providen-ciar soluções pontuais aos clientes ou melhoria de processo, além da formulação de ações para minimizar ou mitigar as insatisfações. No POMS, em 2014, surgiu o indicador Taxa de Satisfação da Pesquisa Pós-Serviço - TSPPS que foi inserido na árvore de indicado-res, como evolução do Taxa de Satisfação de Cliente-TSC, complementando os indicadores que mediam parcialmente este resultado, como o Índice de Reclamação de Falta D'Água - IRFA e a Taxa de Reclamação por Ligação Faturada - TRLF, de cunho mais quantitativo. A Análise dessa pesquisa é feita através de planilha padronizada, em toda a UN, e permite também decidir por potencializar pontos fortes ou a manutenção e melhorias de práticas para preser-var e aumentar a percepção de valor. Em decorrência do aumento das reclamações por falta de água, no período da crise hídrica, foi aprimorada a ferramenta SIGNOS falta d'água que em conjunto com o Portal da Reincidência (2015), permite o monitoramento constan-te das insatisfações e requisitos dos órgãos externos, relativos aos indicadores IRFA e TRLF, a fim de evitar Reclamações VIP (Ouvidoria, PROCON, JEC).

A UGR Billings utiliza as informações obtidas por meio das avaliações citadas no item 3.2.c, discutidas em RAC do desempenho da organização. O monitoramen-to mensal das manifestações dos clientes permite agilidade nas ações corretivas e correções de rumo.No caso de demandas estratégicas da UGR, estas são levadas ao POMSe, se viáveis, transformadas em diretrizes, Superações ou Macroações Estratégicas-Fig. 2.1.d.2, que subsidiam a construção das estratégi-as dentro do OE C3 “Ter clientes satisfeitos e aumentar a percepção de valor dos produtos e serviços” onde duas “Superações” foram construídas: “Intensificar a gestão de prazos e aperfeiçoar a qualidade dos servi-ços de água, esgoto e vendas” e “Somos Todos Clientes”. Também realiza diagnóstico e o tratamento das manifestações das informações advindas das práticas de identificação de necessidades e expectati-vas dos clientes, conforme Fig.3.2.d.1. Nas reuniões periódicas dos grupos de projetos multidepartamentais, foram identificadas oportunidades de melhorias no processo de relacionamento com clientes, podemos citar algumas melhorias nos três pilares estratégicos: Pessoas: Programa Somos Todos Clientes, como refinamento do Projeto Doutores da Satisfação, Processos: Descentralização da gestão de GC-FIVE e Tecnologia: Criação do aplicativo Sabesp App. Em 2015, após avaliação dos resultados da PSC, foi identificada a necessidade de criar um comitê de clientes, denominado Programa Somos Todos Clientes, cujo objetivo é buscar a excelência na prestação de serviços, melhorar o relacionamento e eliminar possíve-is não conformidades nos processos, estabelecendo ações específicas de tratativas das insatisfações, definindo ações corretivas, preventivas e alterações de procedimentos e processos. Algumas ações foram realizadas com o objetivo de melhorar o atendimento, maior aproximação com o cliente e recuperação de receita como: Flexibilização dos procedimentos comerciais (parcelamento via telefone, abatimento de juros e multas); reformulação dos atendimentos (nova identidade visual e treinamentos) e Pague Simples (Visita aos clientes e Feirão de Negociação de débitos).

D)Análise e utilização das informações obtidas dos clientes

Clientes

22

EXEMPLOS DE EVOLUÇÃO E APRENDIZADO DAS PRÁTICAS RELATIVAS AOS PROCESSOS DE RELACIONAMENTO COM CLIENTES – Fig. 3.2.d.1

Processo Gerencial

Principais Práticas

Melhoria/Refinamento Origem da melhoria

RA do MEG

Execução Processos

Execução Superações

Canais de Relacionamento com Clientes, e

Acompanhamento de Transações.

Canais de Relacionamento

Criação de representantes comerciais para ofertar os produtos (2007); Implantação da UMA: Unidade de Medição de Água, oferecendo melhores condições de acesso à leitura e conforto para o cliente (2008). Programa de Valorização do Atendimento com o objetivo de aperfeiçoar o serviço do atendente das agências, de forma a refletir na satisfação dos clientes (2008). Agendamento sistemático de visitas aos clientes “Grandes Consumidores” para intensificar o relacionamento e fidelização (2008). Atendimento online - chat (2009). Criação do FIVE (2012) com o objetivo de aproximação com os maiores clientes do RC e com os GC.

X X

Tratamento de Solicitações,

Reclamações e Sugestões.

Processo de Gerenciamento

das Manifestações dos Clientes

Criação do Centro de Controle de Manutenção – CCM, tem o objetivo de controlar a padronização de todos os processos envolvidos (PPM), reduzir o tempo de resposta, ganhar em escala, identificar demandas e desvios no padrão de trabalho a serem corrigidos prontamente de forma interativa, promovendo autogerenciamento integrado (2010); Fortalecimento da Tecnologia - potencializada a utilização do SIGES (2010); Utilização do STIC (2013) para melhor gestão das Ouvidorias, PROCON, JEC e ARSESP. Portal de Reincidência (2015) que visa o melhor gerenciamento das manifestações de falta de água.

X X

Avaliação da Satisfação

Pesquisa de Satisfação

Implantação da metodologia Focus Group (2010); Ampliação da metodologia Focus Group para clientes da baixa renda (2011). As visitas aos clientes GC são avaliadas questões qualitativas referentes às forças e fraquezas dos concorrentes, bem como a satisfação e insatisfação e expectativas em relação ao atendimento. As visitas aos clientes são registradas e analisadas na ferramenta Pipeline de Vendas (2013).

X

Pesquisa de Satisfação – Pós Serviços

Adoção da Pesquisa Pós-Serviço como meio oficial de avaliação da satisfação dos clientes (2013), Como melhoria passou a utilizar o STIC (2013), com o objetivo de ampliar as ações voltadas aos processos de insatisfação do cliente, aumentar a satisfação das PI, contribuindo para melhoria da imagem.

X X

Parcerias Parcerias Programa Técnico Comunitário, Encontro com as comunidades, Programa Córrego Limpo e Parceria com subprefeituras

X

Clientes

23

SOCIEDADE

Seminário da Universalização

Reuniões com LiderançasComunitárias e Grandes Consumidores

Encontro com a Comunidade

Reunião com Prefeitos/Vereadores dos Municípios

Sociedade

24

Principais requisitos e respectivos indicadores de desempenho relativos à sociedade e relativo às leis, regulamentos e normas ou códigos de adesão voluntária - Fig. 4.1.a.1.

Requisitos Indicador LEIS / REGULAMENTOS / CÓD. ADESÃO VOLUNTÁRIA Manter a qualidade do produto e regularidade na distribuição

Índice de conformidade da água distribuída - ICAD (8.5.1)

Portaria 2914/11 - Estabelece os procedimentos e reponsabilidades relativos ao controle e vigilância da qualidade de água para o consumo humano e seu padrão de potabilidade.

Índice de regularidade da Distribuição - IRD (8.5.15)

Deliberação ARSESP 346, que dispõe sobre a descontinuidade do abastecimento.

Manter a universalização no atendimento de água e ampliar o atendimento de esgoto

Novas ligações de Água (8.5.12) Novas ligações de Esgoto (8.5.13) Taxa de Potenciais Ligações de Esgoto - TPLE (8.3.22)

Contratos de Programa firmados entre o Poder Concedente e Sabesp para a prestação de serviços de saneamento ambiental, promovendo a satisfação e melhoria da qualidade de vida da população.

Ações de educação ambiental e sanitária

% da FT envolvida em ações RSA (8.2.3) Taxa de população beneficiada por ações socioambientais (8.2.4)

Lei 9.605/98 - Estabelece ações (preventivas) aos crimes ambientais que exigem investimentos. Lei nº 9.795, de 27/abr/1999 - Educação Ambiental

Maior acessibilidade aos produtos e tarifa social

Índice de comprometimento do salário mínimo com a tarifa (8.2.14)

Decreto Tarifário 41.446/96 Deliberação ARSESP nº 106/2009 - Art. 4º e Parágrafo 6º.

4.1 – RESPONSABILIDADE SOCIOAMBIENTALA) Identificação e atendimento a leis, regulamentos e normas ou códigos de adesão voluntáriaDesde 1996, a UGR Billings por meio de especialistas da Célula de Serviços Jurídicos – MSD11, realiza a identificação e definição de requisitos advindos de imposições legais, regulatórias e de códigos voluntários aplicáveis à organização, utilizando o Sistema de Gerenciamento de Requisitos Legais, que possibilita a agilidade no monitoramento e acompanhamento contínuo de atualizações tanto de legislações, como projetos de lei e medidas provisórias. A MSD11 direciona ao POMS, mediante análise da legislação que impacta na atividade da organização e indicam os processos e rotinas da unidade das ações necessárias à adequação e cumprimento dessas legislações, sendo necessário, são estabelecidas superações para o devido cumpri-mento.Todas as alterações são incorporadas aos procedimen-tos disponibilizados no Sistema SOE, sempre em conformidade com a Política Institucional Jurídica -PI0016. Os requisitos legais e regulamentares voltados às questões socioambientais são identificados e analisados na fase de concepção dos projetos referentes aos processos principais pela área de engenharia. Nesta fase são providenciadas as medidas necessárias para cumprir a legislação.Para assegurar o pleno atendimento aos requisitos relativos às leis, regulamentos e normas ou códigos de adesão voluntária, a CJ unificou o sistema de controle das informações jurídicas por meio do Sistema de Informações Jurídicas – SISJUR (2006) e assim garante a segurança, padronização e controle das informações de interesse da Companhia no âmbito jurídico, comparti-lhando esse controle com as UNs. Desde 2009, a partir da análise do desempenho operacional, a MSD11 utiliza o procedimento corporativo “Requisitos Legais e Outros”, que estabelece sistemática para identificar, atualizar, disponibilizar, aplicar e avaliar periodicamente o atendimento aos requisitos, leis, regulamentos e normas ou código de adesão voluntária, referente aos processos, atividades, produtos e serviços dentro da área de abrangência da MS. Quando os requisitos legais, regulamentares ou contratuais não forem tratados de forma satisfatória pelas áreas, por meio de procedimentos e rotinas mencionados, são encaminha-dos às gerências, para solução.Em 2013, como melhoria deste processo de identifica-ção, o sistema IOB Jurídico passou a enviar releases de editoriais por e-mail para os usuários cadastrados no sistema, trazendo informações jurídicas em primeira mão, segmentado por área de interesse. O tratamento e controle de pendências ou eventuais sanções relativas aos requisitos e regulamentos legais ou questões

contratuais é realizado em conformidade com a Política Institucional Jurídica, que estabelece procedimentos para o encaminhamento de documentos com implica-ções jurídicas, apontando a responsabilidade de cada área. Nos casos de questionamentos do Ministério Público, a área responsável efetua análise de viabilidade técnica e econômica para que a MSD11 encaminhe aos órgãos competentes para informar as medidas repara-doras adotadas, com acompanhamento da TA e CJ. Em resposta aos questionamentos recebidos de setores da sociedade, a UGR Billings, as áreas técnicas e a MSD11 atuam em conjunto, de modo a evitar que se transformem em ações judiciais. Por definição jurídica, são consideradas sanções as penalidades em que não se pode mais discutir o mérito com a interposição de recursos (ações transitadas em julgado). As ações trabalhistas, civis públicas e institucionais são conduzi-das pela CJ, salvo exceções analisadas caso a caso. Proativamente, em 2010, no ciclo de planejamento, visando a implantação de melhorias e dinamizar o relacionamento com os clientes internos e permitir uma atuação jurídica preventiva mais eficaz, foi criado o Programa “Data Vênia”, o qual consiste em visitas aos Departamentos da MS, previamente agendadas com os Gerentes, o qual por sua vez, convida sua liderança para participar dessa reunião, onde o Jurídico compartilha informações relevantes da atuação jurídica e o quanto a unidade visitada tem participação ativa no desempenho dos indicadores jurídicos.Os principais requisitos e respectivos indicadores de desempenho relativos à sociedade e às leis, regulamen-tos e normas estão apresentados na figura 4.1.a.1.B) Identificação e tratamento dos aspectos e impac-tos sociais e ambientais decorrente de produtos, processos e instalaçõesA UGR Billings identifica e trata os aspectos e impactos sociais e ambientais negativos provenientes de seus produtos, processos e instalações, em atendimento aos requisitos dos procedimentos corporativos, que estão alinhados à Norma ISO 14000 e expostos na política ambiental corporativa - Fig. 4.1.b.1. A partir da análise de cenário do POMS em 2011, foi criado o Núcleo de Responsabilidade Socioambiental Empresarial - RSE/MS, com representantes das UGRs e Departamentos, com o objetivo de identificar, promover a conscientização e sensibilização do público interno e externo na execução das ações alinhadas às estratégias e ao negócio, contribuindo para o desenvolvimento sustentável e melhoria do meio ambiente.A UGR Billings participa de grupos interdepartamentais existentes desde 1996, coordenados pelo Departamento de Planejamento Integrado e Relações Comerciais (MSI), objetivando identificar e tratar os aspectos e impactos sociais e ambientais provenientes de seus

EXTRATO DA POLÍTICA AMBIENTAL CORPORATIVA - Fig. 4.1.b.1 Atuar na prevenção da poluição hídrica e gestão dos resíduos sólidos.Desenvolver as pessoas para promover a melhoria contínua dos produtos, processos e serviços, visando à qualidade ambiental. Assegurar a conformidade com a legislação ambiental e compromissos subscritos.

Adotar critérios ambientais para gestão de fornecedores. Fomentar o desenvolvimento de tecnologias voltadas à proteção, conservação e recuperação do meio ambiente.

produtos, processos e instalações, em atendimento aos requisitos dos procedimentos corporativos, que estão alinhados à Norma ISO e expostos na política ambiental corporativa.A partir da análise de cenário do PO em 2011, foi criado o Núcleo de Responsabil idade Socioambiental Empresarial – RSE – MS com representantes das UGRs e Departamentos, com o objetivo de identificar e promo-ver ações, alinhadas as estratégias, ao negócio, que contribuam para a melhoria do meio ambiente e o desenvolvimento sustentável, executar ações educati-vas sobre o meio ambiente e de conscientização e sensibilização da população externa e interna. A criação do RSE unificou as ações do Núcleo Educação Ambiental – NEAM que tinha foco no aspecto ambiental (2001) com as do Grupo de Responsabilidade Social (2009) que atuava fortemente nas ações de voluntaria-do.Os critérios considerados para a realização da análise de riscos são: o tipo do impacto, severidade, abrangência, imagem, frequência e probabilidade. As ferramentas utilizadas para identificar os aspectos e impactos sociais e ambientais são: 1. PIR – Plano Integrado Regional - Estudos e Projeções, desde 1996: para o qual a UGR fornece dados a fim de subsidiar o planejamento da MS o qual contribuirá para o Planejamento da Diretoria Metropolitana, realizado pela MP; 2. Nos municípios, a partir de 2011, existe o Plano de Saneamento dos Municípios (PSM); 3. Análise anual de cenários da F o r m u l a ç ã o d a s E s t r a t é g i a s ( 1 9 9 6 ) ; 4 . Acompanhamento da legislação, das alterações legais e dos tratados de acordo (1996); 5. Metodologia de Levantamento de Aspectos e Impactos Ambientais–LAIA (2006).Para identificar os aspectos e impactos socioambientais, com foco no controle dos requisitos legais e visando maior aderência a ISO 14001:2004, a LAIA foi adotada em 2009 e aplicada em toda a abrangência da MS, inicialmente em algumas atividades. Em 2010, para cumprimento de requisito legal, a metodologia foi revista e aprimorada, passando a contemplar, também, a identificação e o tratamento dos aspectos e impactos sociais relacionados à saúde e segurança, adequando

os planos de emergência existentes e elaborando novos, com abrangência em todas as plantas da MS.Desde 2005, decorrente da análise da prática do PPC e de sugestões de melhoria advindas dos técnicos e gerentes de vendas, foi implantada a prática Encontro com as Comunidades, que atualmente está sob a responsabilidade do MSI, realizado bienalmente, em parceria com a UGR Billings e departamentos, para identificação dos aspectos e impactos socioambientais, apresentação dos investimentos realizados e do planejamento para o próximo ciclo. Participam do evento as comunidades e entidades cadastradas e atendidas pela UGR, líderes comunitários, ONGs, presidentes de associações de moradores, formadores de opinião, comunidade vizinha, liderança e empregados da UGR. As demandas são identificadas, por meio de: ficha de inscrição de perguntas, pesquisa de satisfação e fórum de debates; sendo posteriormente encaminhadas às áreas funcionais para: análise, tomada de ações e resposta ao solicitante.Os impactos identificados nas rotinas diárias das áreas atendidas pela UGR, estão descritos na Fig.4.1.b.2, bem como as respectivas metas e as práticas de tratamento e controle. Como melhoria da prática, em 2013, as comunidades estão sendo convidadas a participar de visitas às ETA e ETE, com o objetivo de integração e conscientização dessas. A UGR Billings, não possui passivos ambientais, conforme P3.Os impactos das ações, operações e atividades relacio-nadas aos processos da UGR Billings são ainda informados e tratados por meio de práticas de interação da liderança com as PI-Fig. 1.1.d.1. A UGR também se comunica com a sociedade por meio de sua FT (Técnico Comunitário, atendentes, técnicos externos) e fornece-dores (TACE) para, conforme a natureza, previsibilidade e inevitabilidade desses impactos, divulgar informações relevantes durante a execução de suas atividades. As principais intervenções programadas no abasteci-mento de água em áreas da UGR Billings são transmiti-das à FT envolvida, visando melhor esclarecimento ao cliente em relação aos produtos e serviços da empresa, mapeando a área afetada pela interrupção e quando necessário comunicando à ARSESP.

PRINCIPAIS ASPECTOS E IMPACTOS AMBIENTAIS E SOCIAIS- Fig. 4.1.b.2 - continua

Aspectos identificados

Impactos associados

Práticas de Tratamento e Ações Mitigadoras Acompanhamento Indicadores/Metas

Controle

Lançamento de esgoto sanitário “in natura”

Contaminação dos corpos d’agua

Programa de Despoluição dos Corpos D’Água (2007). A UGR desenvolve o programa com objetivo de reverter a

atual situação de degradação dos córregos. Programas: Mananciais, Projeto Tietê e Pró Billings.

ITEG – 51,5% (8.2.6) Córregos com DBO

80% (8.5.34) IRPM – 84,3% (8.2.7)

RAC Mensal

Perda de água (por ligação)

Redução da disponibilidade de recursos naturais

Programa de Redução de Perdas MS e regularização de ligações de água da UGR; PPC/PURA/PEA – Ministram

palestras e cursos para Educação Ambiental e Preservação do Meio Ambiente.

IPDT – 367 l/lig/dia (8.5.17)

RAC Programa de

Perdas

Redução do consumo em virtude da crise hídrica. VU (8.5.19) Micromedição - COP

Extravasamento de esgoto

Poluição do solo e dos corpos d'água

Manutenção do sistema e a execução de projetos e obras de melhoria.

IORC – 442 (8.5.16)

Índice de Obstrução na Rede Coletora

Desenvolvimento de novas tecnologias (Válvula de Captação de Esgoto em Tempo Seco, Monitoramento de

Bacia de Esgotamento pelo dispositivo Calha Palmer). Execução de projetos e obras de melhoria do sistema.

INTEC – 34,38% (8.5.11)

RAC Mensal

Palestras para a conscientização e sensibilização da população.

Consumo de energia elétrica

Redução da disponibilidade de recursos naturais

Estudo hidráulico das estações elevatórias, para redução no consumo de energia elétrica. Consumo Médio de

Energia Elétrica (8.5.21)

Índice de Consumo Específico de

Energia Elétrica Modernização das plantas e confiabilidade operacional.

Unificação de entradas de energia elétrica de instalações onde haja média e baixa tensão.

Sociedade

25

Poluição Atmosférica (8.2.20)

c/ destinação inadequada

Reparo de bicos e bombas injetoras.

Gestão de Resíduos Destinação adequada dos pneus da frota, cartucho de tintas, pilhas, baterias, (MS). Implantação 3R’s (2014).

Segurança nos serviços prestados e nas instalações da

organização

Prejuízo à saúde e integridade física e qualidade de vida

Procedimentos de saúde e segurança do trabalho.

Acidentes de trabalho - 2 por ano

(8.4.12)

Índice de Acidentes; Atas de

CIPA.

Utilização de equipamentos de Segurança Individual (EPI) e Coletivos (EPC).

Comissão Interna de Prevenção de Acidentes (CIPA) e Semana Interna de Prevenção de Acidentes – SIPAT.

Brigada de Incêndio.

Sinistros (Ex: rompimento de

esgoto ou arrebentado de redes

de água)

Danos físicos e financeiros à sociedade

Contrato de varredura de água: localização de vazamentos não visíveis e das redes coletoras de esgotos

(diagnóstico). IPA 99,30% (8.5.25)

Índice de Pronto Atendimento; Atendimento; processos de

sinistro

Acompanhamento dos indicadores de forma a melhorar o desempenho dos sistemas de água e esgotos e diminuir

número de ocorrência de sinistros.Assistência Social, financeira e jurídica às pessoas.

Transtornos de trânsito devido a Projetos, Obras e

Serviço

Danos físicos e financeiros à sociedade

Execução de obras e serviços com autorização PMSBC.

IPA 99,30% (8.5.25)

Índice de Pronto Atendimento

Projeto de sinalização e acompanhamento do SMT/DET, autorização prévia da ECOVIAS/DER/SPMAR para

execução dos serviços em via pública. Utilização de MND para minimização dos transtornos à

sociedade e redução de custos. Itinerários de serviços otimizados visando minimizar a

utilização de veículos.

Manutenção Programada

Descontinuidade do abastecimento de

água

Comunicação prévia a sociedade/ clientes e programação de abastecimento por caminhão tanque com prioridade

para hospitais, escolas e delegacias. IRFA – 18 (8.3.7)

Atendimento através da

Deliberação ARSESP n.º31 de

12/12 /2008, COD e CEMEO

Manutenção não Programada

Comunicação (telefonema ou e-mail para líderes comunitários e Grandes consumidores); Inserção de

notícias nos veículos de comunicação e encaminhamento de abastecimento por caminhões tanque (por demanda).

Poluição veicular diagnóstico

Inspeção veicular anual para controle de emissão de poluentes; Realização anual de teste de capacidade para

frota. 100% Índice de resíduos

PRINCIPAIS ASPECTOS E IMPACTOS AMBIENTAIS E SOCIAIS- Fig. 4.1.b.2 - continuação

Aspectos identificados

Impactos associados

Práticas de Tratamento e Ações Mitigadoras Acompanhamento Indicadores/Metas

Controle

COMUNICAÇÃO DOS PRINCIPAIS IMPACTOS SOCIOAMBIENTAIS A SOCIEDADE E DEMAIS PARTES INTERESSADAS - Fig. 4.1.b.3

Pro

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PI Origem dos impactos ou fatos

relevantes a serem comunicados Critério para definição dos

fatos Canais de comunicação

Procedimentos associados

CL

I

Interrupção do fornecimento de água; Arrebentado de rede de água/esgoto;

Extravasamento de esgotos; Situações de Emergência; Sinistros

População do município, região afetada, população atingida, abastecimento da

região, o tempo de recuperação do

abastecimento e a duração do serviço

Press releases, Torpedos SMS aos clientes, e-mail para os

Grandes Consumidores, 0800/195, agências.

Rádio/Jornal/TV. Técnicos - PPC por meio de reuniões com

associações

Comunicação de Eventos Operacionais

CEO (2002) Comunicação de

Incidentes e Ocorrências a

ARSESP Não cumprimento de prazos e qualidade

na prestação de serviços Insatisfações decorrentes do

pós-serviço e outros Contatos por telefone, ofícios

para os clientes

Relações com Clientes

Qualidade da água (Relatório anual) e

alta de consumo Cumprimento da legislação Conta de água

AC

Resultados da RAC mensal do CQG e/ou gestão dos processos diariamente Reunião semanal Departamentos (MS)

Impacto no negócio da Sabesp

Reunião Semanal Diretoria M

RAC do Desempenho da Organização

Fato relevante que possa provocar impacto no preço das ações

Comunicação por escrito à CVM

PI 022 Política de Divulgação de Ato ou Fato Relevante e de

Preservação de Sigilo

PR

EF

EI-

T

UR

A

Informações relevantes relativas a produtos/serviços do contrato de

programa dos municípios

Afetam a realização/cumprimento do

contrato do programa

Reuniões com as prefeituras / ofícios

Encontro com as Comunidades

SO

C

Obras previstas para aquela área ou programas preventivos e resultados

obtidos

Interesse das comunidades e/ou de relevância pública

Reuniões específicas com as comunidades conduzidas pelos

gerentes de ERs e PPC

PPC; Encontro com as Comunidades

Ações socioambientais no exercício e respectivas impactos

Ações que promoveram sustentabilidade

Relatório de Sustentabilidade, Balanço Social disponíveis no

site: www.sabesp.com.br

Procedimento ARSESP

FT

Alterações de procedimentos que interferem nas relações de trabalho

Afeta desenvolvimento e a atuação profissional e/ou

qualidade de vida

RAC, RE, Reunião de CIPA, Jornal Ligação, Painel de Bordo MS, Jornal Mural, MS Informa,

Dia do compromisso Legislação Trabalhista

Performance da gerência e produtos do planejamento

Afetam o desempenho das Metas estabelecidas

FO

R

Performance / cumprimento das obrigações contratuais; Parâmetros de

serviços ou alteração de prazos dos serviços

Interfere na realização / cumprimento do contrato

Avaliação de desempenho pelo FAC, reunião com o

administrador do contrato Lei 8666/93 - (Lei de Licitações Públicas)

Comunicação das licitações. Atendimento a legislação pertinente e vigente

Diário oficial, quadro de avisos de licitações da MS, jornal de grande circulação e e-mail para todos os

fornecedores cadastrados no segmento

Sociedade

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Práticas de Acessibilidade aos Produtos, Informações e Instalações - Fig. 4.1.c.1 Práticas Descrição / Benefícios

Regularização de Abastecimento de

Áreas (1997)

Além de promover a inclusão social por meio de regularização da ligação, garantiando a emissão de conta de serviços Sabesp que representa comprovante de residência também é feita a concessão de Tarifa Social que propicia maior disponibilidade dos recursos e poder de consumo. Esta prática está alinhada aos critérios estabelecidos pela Agência Reguladora -ARSESP, como: renda salarial, tamanho da moradia, consumo de energia elétrica, etc.

Tarifa Assistencial Subsídio de 50% da tarifa normal que reduz o comprometimento da renda das entidades. Ex: asilos e orfanatos.

Ligação gratuíta de água e/ou Concedida à população de baixa renda, reduzindo o comprometimento da renda familiar (em caráter excepcional)

Call Center 195 Atende 24 hs na Internet e possibilita o acesso às informaçõese serviços disponíveis na empresa.

Agência Virtual Disponível 24 horas na Internet e possibilita acesso às informações e serviços disponíveis na empresa.

Sabesp na Comunidade

(2005)

Disponibilização de serviços em locais pré-definidos com ações específicas e flexibilização no horário de atendimento. A Agência Móvel fica em lugares estratégicos e alternados para atendimento dos clientes, conforme o cronograma de emissão de contas.

Tarifa Social (1996)

Benefício concedido para clientes em situação de vulnerabilidade (ex: baixa renda, desemprego, tipo de moradia, etc)

Instalações (2010) Realizadas adaptações para acesso de pessoas com mobilidade reduzida (ex: rampas, sanitários, etc.) Contratação de

Deficientes (2009) De forma inovadora, a MS estabeleceu parceria com a AVAPE - Organização Filantrópica de Assistência Social que atua em atendimento, ver item 6.1.Em 2015, a MS substituiu a empresa AVAPE pela AME.

C) Acessibilidade a produtos e instalaçõesDesde 1996, o acesso aos produtos, informações e instalações é propiciado por meio de práticas descritas na Fig. 4.1.c.1 e canais de relacionamento Fig. 3.2.a.1.Visando possibilitar que pessoas com necessidades especiais possam exercer suas atividades produtivas e alinhadas ao código de Ética e Conduta, o qual preconiza o tratamento ético, a igualdade de oportunidades e a não discriminação, a UGR Billings possibilita a acessibilida-de aos processos por meio de estabelecimento de um percentual de vagas para portadores de deficiência, em atendimento ao Decreto Federal 3298 de 1.999 e Lei Complementar nº 683 de 1.992 do Estado de São Paulo, também conta com programas de inclusão para estagiári-os e aprendizes, conforme determinação da Lei 6494 de 07/09/1977 e da Medida Provisória nº 2164-41 de 24/08/2001 (estagiários) e da Lei nº 10097 de 19/12/2000 (aprendizes), esse último realizado em parceria com o Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial – SENAI, que ao término do curso de 2 anos, recebem o diploma de Agente Administrativo. A UGR Billings mantém Agência de Atendimento em local de fácil acesso aos clientes e sociedade dentro e fora dos postos do Programa Poupatempo (estabelecimento ligado ao Governo Estadual que reúne em um único local um amplo leque de órgãos e serviços de natureza pública, realizando atendimentos sem discriminação ou privilégios). Nestas agências estabeleceu parceria, em 2009, com a ONG AVAPE, organização filantrópica de assistência social, que atuou no atendimento, vide item 6.1.C, em 2015 substituída pela AME. Estes postos são equipados com sanitários adaptados, vagas de estacionamento, instalações e/ou de rampas de acesso fixas ou móveis para pessoas com mobilidade reduzida.Em 2013, com apoio das áreas MSD15, MSIM, MSD.11 e Núcleo RSA-MS, a UGR realizou doação de micro-computadores (bens móveis depreciados) à Associação Amigos Corações Unidos do Bairro Santa Tereza Essa ação foi finalista do Prêmio de Melhores Práticas da M deste ano e propiciou a inclusão digital por meio de atividades educacionais que visam melhorar o nível de empregabilidade e autoestima do indivíduo atendido em cursos dessa comunidade. Além disso, para cada microcomputador foi colocado um link de acesso à Agência Virtual Sabesp, para facilitar e agilizar a busca de informações ou solicitações. Em 2015, foram contempla-das as associações: Associação Global de Desenvolvimento Sustentado, Obra Social São Francisco Xavier e Associação de Moradores do Ouro Fino.

.

(1997)

esgoto

(1979)

(1998)

A acessibilidade aos produtos é proporcionada por vários meios, como emissão de segunda-via de contas (desde 1996) e solicitações de outros serviços por meio da Agência Virtual (desde 1999) totalmente adaptada em 2012, considerando os requisitos de acessibilidade para portadores de deficiência.A Sabesp também emite fatura em braile (desde 2012), desenvolvida de forma inédita em parceira com a Secretaria Estadual dos Direitos da Pessoa com Deficiência, onde 400 deficientes visuais foram entrevis-tados e apresentaram suas dificuldades em relação às informações das faturas.As tarifas diferenciadas para pessoas de baixa renda e entidade sem fins lucrativos representam uma evolução no investimento social, por meio de subsídios na tarifa, que reduz o comprometimento da renda das entidades (casas de repouso e orfanatos), contribuindo significati-vamente com a qualidade de vida das pessoas. Outros benefícios que garantem a acessibilidade aos produtos são: ligação de água/esgoto para população em núcleos de baixa renda, parcelamento de débitos para clientes inadimplentes e regularização de ligações em parcerias com PMSBC e comunidade, por meio dos técnicos comunitários do Programa de Participação Comunitária. Na Central de Atendimento, gerenciado pela MP, é garantido aos deficientes auditivos o atendimento por m e i o d a i m p l a n t a ç ã o d o D i s p o s i t i v o d e Telecomunicações para Surdos, equipamento que converte voz em texto e vice-versa (2010).

Desde 1996, os projetos de ações com vistas ao desen-volvimento sustentável são selecionados com base nos critérios: comprometimento com a preservação, manu-tenção e sustentabilidade do meio ambiente, em especial dos recursos hídricos; apresenta caráter educativo e de incentivo à cultura, divulgação e adição de valor à imagem, fortalecimento de parceria com organizações da sociedade civil e vínculo com assuntos estratégicos relativos ao negócio da Sabesp. Em 2013, a partir da análise crítica e aprendizado da macroação de 2012 “Programas de Responsabilidade Socioambiental”, a UGR passou a utilizar o IPVS – Índice Paulista de Vulnerabilidade Social como critério adicional para selecionar e promover projetos e ações com a participa-ção voluntária da FT e parceiros. Além das parcerias, a UGR busca apoio e envolvimento da FT, fornecedores e demais PIs, promovendo ações de conscientização e de educação ambiental, com foco na minimização do consumo de recursos renováveis, conservação dos

D) Promoção de ações voluntárias com vista ao desenvolvimento sustentável

Sociedade

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Ações de conscientização e de educação ambiental para a FT, clientes, fornecedores, poder concedente e comunidade, com foco na minimização e/ou conservação de recursos renováveis e não renováveis e no Programa 3Rs - Fig. 4.1.d.1

Ação Descrição F

T

CL

I

FO

R

PC

CO

M

Zeladoria dos córregos (2012)

Tem o objetivo de promover ações imediatas ou preventivas para minimizar ou eliminar possíveis focos de contaminação dos corpos d’água, com a colaboração da sociedade em entorno e do poder concedente para a manutenção e perenização dos resultados.

X X X X X

Programa 3Rs (2012)

Visa a conscientização quanto ao conceito dos 3Rs (Reduzir, Reutilizar, Reciclar), além de treinamento para a destinação adequada dos resíduos. Em 2014 foram treinados os funcionários que compõe o Grupo de Responsabilidade Socioambiental da UGR Billings. Prevê ainda, a realização de palestras e ações de educação ambiental para promover a conscientização da sociedade quanto à importância do conceito do programa.

X X X X X

Programa Sabendo Usar, Não vai Faltar

A Sabesp, preocupada em criar mecanismos para evitar o desperdício de água adotou algumas medidas importantes para garantir o abastecimento. Essas iniciativas reúnem quatro importantes frentes: Distribuição de caixas d’água para clientes com baixa renda; distribuição de kits economizadores; prorrogação do bônus para outras faixas de consumo; aplicação da tarifa de contingência para quem consome além da média (Término em abril/2016).

X X X X X

Programas de Voluntariado

Dia Mundial da Água, Semana do Meio Ambiente, Campanha do Agasalho, Dia das Crianças, Natal Solidário.

X X X X X

Programa Descobrir

Sabesp (2009)

Compreende visitas programadas à ETA, ETE, COD e Laboratório de Controle Sanitário, onde a FT, clientes e sociedade são sensibilizados quanto à atuação e papel da Sabesp na área de saneamento ambiental e sobre os recursos naturais empregados em todos os processos.

X X X

Participação Comunitária - PPC (1996)

Através de reuniões de alinhamento dos agentes comunitários, considerando as lideranças comunitárias cadastradas, são realizadas palestras de sensibilização para educação ambiental; Parcerias de envolvimento e fortalecimento das ações socioambiental.

X X X X X

Campanha Guardiões da Água (2014)

Trata-se de campanha que reforça a necessidade de união de todos os empregados em prol do uso consciente da água, fiscalizando os desperdícios e incentivando as PIs para a adoção de hábitos de consumo racional. Essa mobilização visa contribuir para a preservação dos recursos não renováveis e foram envolvidos mais de 75% da FT da UGR Billings, além do engajamento de Clientes, Fornecedores e Comunidades.

X X X X

recursos não renováveis e no Programa 3Rs (Reduzir, Reutilizar e Reciclar), conforme Fig.4.1.d.1. Os principais parceiros estão apresentados em P1.D6.Dentre as ações que visam contribuir para a solução dos

grandes temas mundiais, preservação e conservação de ecossistemas e adoção de medidas e tecnologias limpas ou de baixo impacto ambiental, destacamos as apresenta-das na Fig. 4.1.d.2.

Principais ações implementadas como forma de contribuição para a solução dos grandes temas mundiais e para preservação ou recuperação de ecossistemas, incluindo incorporação de tecnologias limpas ou de baixo impacto ambiental - Fig. 4.1.d.2.

Prática Descrição

Sabesp Soluções Ambientais - SSA

(2007)

Reuso ÁGUA DE REUSO - é produzida nas estações de tratamento de esgoto e transportada em caminhões-pipa identificados. Utilizada para lavagem de pátios entre outras, de forma econômica e sustentável.

Minimização do uso dos recursos

PREND - Programa de Recebimento de Esgotos Não Domésticos - tem objetivo de viabilizar soluções ambientais para as indústrias quanto à destinação correta de seus esgotos não domésticos. Em imóveis geradores de esgotos domésticos, por meio do FIVE (item 3.1) são viabilizadas as interligações de grandes condomínios residenciais e imóveis comerciais à RCE da Sabesp. Essas soluções permitem eliminar o lançamento das cargas poluidoras nos corpos d’água da Região e, assim, contribuir com o Programa Córrego Limpo.

MEDIÇÃO INDIVIDUALIZADA – promove o uso racional da água em condomínios, onde cada unidade paga somente o seu consumo, gerando economia.

CONTRATO DE DEMANDA FIRME – contrato de fidelização que garante à empresa uma tarifa diferenciada.

Programa de Redução de Perdas

(2006)

Reservação dos recursos

renováveis

PROGRAMA DE REDUÇÃO DE PERDAS DE ÁGUA (2006) - Visa identificar as causas especiais que impactam nas perdas de água, contribuindo para a preservação dos recursos renováveis. Em 2007 desenvolveu o Sistema de Acompanhamento das Ações (COP). Em 2009 elaborou contratos de performance Vl. Mussolini. Em 2010, após análise da implantação do MASPP, como melhoria, inic iou-se o MASPP II para aperfeiçoamento das formas de atuação por setor de abastecimento.

Programa Córrego Limpo (2007)

Programa Córrego Limpo - No primeiro semestre de 2016 foram entregues mais 2 córregos despoluídos para monitoramento, beneficiando cerca de 15.000 munícipes. Atualmente a UGR Billings já despoluiu 5 córregos, preservando o meio ambiente e os recursos hídricos, investindo na recuperação dos mananciais, rios e córregos.

Gestão de Energia Elétrica (2009)

Além do atendimento à legislação, a UGR desenvolve trabalhos para a otimização do consumo de energia elétrica nos seus processos e instalações contribuindo para a preservação dos recursos não renováveis. Destacamos a implantação do SAN - Fig. 5.1.b.2, que trouxe um ganho ambiental de energia elétrica e insumo. Desde 2003, está em operação o CEL (8.5.21) Controle de Energia Elétrica, visando melhoria na gestão e disponibilização das informações.

Gestão de Resíduos (2009)

Recicláveis

PROL - Programa de Reciclagem de Óleo de Fritura - em 2011, em parceria com a Associação Santa Tereza, a UGR Billings faz a coleta e encaminha para a associação, com o objetivo de evitar poluição dos corpos d’água, reduzindo a quantidade de óleo de fritura descartada nas redes coletoras e contribuir com a geração de renda, onde o óleo é transformado em Biocombustível e sabão. PROGRAMA ÁGUA DE BEBER: Desde 2012, os copos plásticos são substituídos por canecas feitas em acrílico. Essas canecas são distribuídas para toda a FT, essa prática contribui para a conscientização e redução de consumo de plásticos.

Aquecimento Global - redução da camada

de ozônio (2008)

Emissão de Poluentes

A frota fixa e terceirizada, anualmente passam por inspeção veicular. PEA (2010) a UGR Billings alinhada à MS em parceria com a Secretaria Estadual de Educação promoveu palestras em datas comemorativas (Dia Mundial da Água e Dia Mundial do Meio Ambiente)

continua

Sociedade

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Preservação do Meio Ambiente (2002)

Conscientização e sensibilização

com direcionamento para as questões ambientvisitas monitoradas em escolas, palestras em empresas, encontro com lideranças comunitárias, visitas às ETA, ETE com palestras sobre o funcionamento do sistema e a importância da conservação e utilização racional dos recursos naturais. PALESTRAS EM EVENTOS - SIPAT, Dia da Água, Semana do Meio Ambiente, e outras datas relevantes ao Meio Ambiente e demandas externas de parcerias institucionais com empresas e escolas.

CPV - Curso de Pesquisas de Vazamento, destinado a síndicos, empresas e demais partes interessadas. PROGRAMA DESCOBRIR SABESP (2002): Visitas às ETA, ETE, COD, Laboratório de Controle Sanitário, UGR. Em 2009 passou a fazer parte do Programa de Integração da FT. SABESP ENSINA: área do site da Sabesp dirigida a alunos e professores

ais. EDUCAÇÃO SANITÁRIA e AMBIENTAL:

Principais ações implementadas como forma de contribuição para a solução dos grandes temas mundiais e para preservação ou recuperação de ecossistemas, incluindo incorporação de tecnologias limpas ou de baixo impacto ambiental - Fig. 4.1.d.2.

Prática Descrição

continuação

Principais requisitos e respectivos indicadores de desempenho relativos ao desenvolvimento social - Fig. 4.2.a.1

Indicador Requisito Desenvolvimento da Sociedade % Força de Trabalho envolvida em ações ambientais (8.2.3) 82% Lei nº 9.608 de 18/fevereiro/1998 - Voluntariado

Taxa de população participante em ações ambientais (8.2.4) 10,27% Lei nº 9.795 de 27/abril/1999 - Educação Ambiental

Os projetos selecionados são analisados e priorizados de acordo com os seguintes critérios: Projetos e/ou atividades em municípios operados, em processo de renovação e prospectados, envolvimento da comunida-de, em prol do saneamento ambiental, sustentabilidade preservação dos recursos hídricos matas ciliares e programas de plantio de mudas, de caráter cultural, esporte, lazer e educação que abordem os temas citados; divulgação e adição de valor à imagem da empresa, fortalecimento das parcerias com organiza-ções da sociedade civil, entre outros.

formulários específicos

4.2 DESENVOLVIMENTO SOCIALA) Identificação e atendimento as necessidades e expectativas da sociedadeA UGR Billings, alinhada às estratégias corporativas, identifica, coleta, registra e trata as necessidades e expectativas da sociedade, incluindo a comunidade vizinha, por meio de práticas estruturadas, como por exemplo:- PPC (1996) - esse programa é conduzido pelo técnico comunitário, que interage com a sociedade diariamente, proativamente e pontual, por meio de eventos, visitas, reuniões e palestras, promovendo maior aproximação entre a comunidade e a empresa e intermediando com rapidez, soluções em sinergia com as gerências funcio-nais da Sabesp;- Encontro com as Lideranças Comunitárias (2005) - realizado bienalmente com a participação dos gerentes da UGR Billings, as lideranças, ONGs, representantes do Poder Público, formadores de opinião e representan-tes da FT, com os objetivos de identificar as necessida-des e expectativas das comunidades, inclusive as vizinhas, apresentar os investimentos realizados e os planejados para o próximo exercício. Essa prática é proativa, pois se antecipa aos fatos, executando ações ou projetos alinhados às necessidades e expectativas da sociedade. Também é considerado como prática exemplar, pois compôs o caderno de melhores práticas do XII SIBESA e Simpósio Ítalo-Brasileiro de Engenharia Sanitária e Ambiental de 2014. Também foi objeto de benchmarking pelas empresas EPAL (filial Angola) e Essencis - Soluções Ambientais (2013).Desde 2007, ao término de cada encontro, são aplicadas pesquisas para as lideranças manifestarem suas necessidades e expectativas em relação à Sabesp e aos projetos socioambientais desenvolvidos e em desenvol-vimento, com perguntas específicas. As necessidades são registradas em e são respondidas pelas áreas responsáveis. A partir de 2009, a pesquisa aplicada nos Encontros com as Comunidades passou a avaliar também atributos de Imagem e de Responsabilidade Socioambiental. As

necessidades e expectativas também são identificadas nas reuniões de CONSEGs, onde são analisados assuntos de interesse do município e da sociedade, compartilhando decisões e priorizando as questões socioambientais,

. As pesquisas são consolidadas pelo e PPC, que encaminham às áreas funcionais

envolvidas para análise, tomadas de ações, respostas ao solicitante ou encaminhadas ao POMS e/ou ao PO UGR Billings, onde serão traduzidas em Requisitos da Sociedade e subsidiarão a definição dos indicadores e o estabelecimento de Superações e/ou Macroações, dependendo do âmbito de atuação. Os requisitos de desempenho social são apresentados na .Ambas as práticas contribuem e fortalecem o desenvol-vimento do OE “Aprimorar postura proativa nos relacio-namentos com o poder concedente, clientes, sociedade e FT”.Em 2010, foi criado o Grupo de Responsabilidade Socioambiental na UGR Billings, que é composto por um coordenador e representantes das demais unidades da UGR, o que possibilita agilidade na mobilização das pessoas para execução das ações. O grupo também promove atividades com foco na qualidade de vida da FT e voluntariado, sempre alinhado aos Oito Objetivos do Milênio (2008) e ao procedimento Voluntariado Empresarial, tendo como premissas: estimular e incentivar a participação da FT, dos fornecedores, ONGs e comunidades, valorizando as habilidades individuais dos empregados, em projetos que visam o desenvolvi-mento e melhoria da qualidade de vida da sociedade, fortalecer a imagem de empresa socialmente responsá-vel, intensificando o relacionamento com as PI, mobili-zando-as para a execução de ações de responsabilidade socioambiental.

além dos canais de relacionamento e questões específicas da Pesquisa de Satisfação e Imagem, item 3.1CDG

Fig. 4.2.a.1

Desde 2012, a UGR Billings também realiza a distribuição de água utilizando o Mata Sede (item 3.1.c) e, em conformidade à Política Institucional-PI0014 Meio Ambiente.A UGR Billings estabelece que a seleção dos projetos sociais deve estar alinhada às diretrizes corporativas e, em 2011, definiu alguns critérios que auxiliam na escolha da entidade e/ou comunidade a ser apoiada: Pertencer à área de atuação da UGR; Estar regularizada perante os órgãos de assistência social, ou em áreas que necessi-tem de serviços de distribuição e/ou coleta de esgotos; Desenvolver atividades culturais, esportivas e de lazer; Ter liderança instituída e as suas delimitações definidas e/ou conhecidas; Haver demanda recebida por meio do Técnico Comunitário local.Em 2013, a partir da análise crítica e aprendizado da macroação Programas de Responsabil idade

Sociedade

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Principais projetos implementados ou apoiados para o desenvolvimento da competitividade e sustentabilidade das organizações do setor, do local, da região ou do país - Fig. 4.2.a.2

Internacional (I) Executado (E) Apoiado (A) Nacional (N) Regional (R) Setorial (S) Local (L)

Projetos Descrição Situação /

Local Programa Oito Objetivos do

Milênio (2009)

Programa corporativo de voluntariado que está in tegrado a um esforço global da Sabesp em atingir os 8 Objetivos do Milênio estabelecido, visa promover campanhas de doações relacionadas aos temas, valorizando ações transformadoras que beneficiam entidades e comunidades carentes.

E / R / L

Examinadores de Prêmios de

Gestão (2001)

A UGR Billings disponibiliza examinadores para atuarem na Banca Examinadora dos Prêmios PPQG, PNQS e PNQ, apoiando e contribuindo para a realização do aprendizado organizacional das empresas participantes e com a disseminação da cultura da excelência.

A / E / N / S / R

Participação em Entidades (1996)

ABES e CNQA: superintendente e departamentos / Prêmio Paulista de Qualidade de Gestão - PPQG: superintendente, gerentes e colaboradores/ Associação dos Engenheiros da Sabesp - AESABESP. Prêmio Polícia Militar da Qualidade (2016).

A / E / N / S / R

Congressos e Feiras (1996)

Participação e compartilhamento de conhecimento de práticas sociais e técnicas, com exposição de trabalhos de destaque em eventos internacionais, como SILUBESA (2010/2011) / Apoio a Feira Nacional de Saneamento e Meio Ambiente - FENASAN.

A / E / I / N / S

Programa de Educação

Ambiental (2004)

Promover processos de educação ambiental que visam a construção de valores sociais, conhecimento, habilidade e atitude, voltados para a conservação do meio ambiente, a universalização do saneamento e a construção de sociedades sustentáveis.

E / R / L

Campanha do Agasalho (2002)

Consiste na arrecadação de agasalhos, cobertores, calçados, entre outros itens de primeira necessidade, junto à FT, fornecedores, parceiros e clientes, que são destinadas às entidades carentes da área da UGR .

E / L

Doação de Sangue (2002)

Parceria com Bancos de Sangue de Hospitais, entre eles: a Fundação Pró-Sangue, do Hospital A. Oswaldo Cruz e Sírio Libanês. A coleta é feita na UGR e os voluntariados realizam a doação, sensibilizados e conscientes da importância desse ato de cidadania e solidariedade. Campanha realizada em julho/2015.

E / R / L

Doação de Vidro p/ Banco de Leite Humano (2015)

Parceria com o Hospital Municipal Universitário de São Bernardo do Campo (HMU), realiza campanha de arrecadação de frascos de vidro para coleta e armazenamento de leite humano, que atende a criança da UTI Neonatal.

E / A / R / S / L

Incentivo à Cultura (1998)

A Sabesp patrocina a produção de cinema nacional, com contribuição direta para a Secretaria da Cultura. Desde 2007, a Superintendência da Comunicação divulga esses filmes. "Família Sabesp vai ao cinema", incentivando a cultura por meios de convite para pré-estréias para empregados e familiares.

E / A

Menor Aprendiz e Estagiários

(2006)

Propicia ao jovem a oportunidade de desenvolvimento de carreira profissional, desenvolvimento de habilidades e inserção social por meio de trabalho remunerado, auxiliando-o na construção de uma vida adulta com responsabilidade. Em parceria com o SENAI (2006).

E / A Propiciando a estudantes de nível superior a oportunidade de aprendizado prático na área de formação, o regime é estabelecido através de Termo de Compromisso com prazo determinado de até dois anos.

Socioambiental (2012), a UGR passou a utilizar o IPVS – Índice Paulista de Vulnerabilidade Social, como critério adicional para selecionar e promover projetos sociais, sendo possível priorizar ações em comunidades menos favorecidas.Com base nesses critérios são gerados projetos e ações, envolvendo PIs por meio de participação em eventos e da divulgação dos projetos nos canais de comunicação. Conforme escopo de cada projeto, são desenvolvidas as parcerias que possam contribuir com a sua execução e implementação e, desse modo, passam a interagir em conjunto e em cooperação com as redes internas e externas, atuando como fomentadoras dos resultados das macroações da UGR.A contratação de aprendizes e estagiários, citados na Fig. 4.2.a.2 também contribui para o desenvolvimento social. O acompanhamento e controle dos projetos são realizados trimestralmente na RAC das Macroações da UGR Billings. Adicionalmente, para viabilizar a execu-ção de projetos sociais, a UGR promove eventos para arrecadação de recursos como: rifas, cafés da manhã, vendas de lanches e guloseimas, pedágios nas unida-des, com a participação da FT e fornecedores. Os principais projetos implementados ou apoiados estão apresentados na figura 4.2.a.2.B) Direcionamento de esforços para o desenvolvi-mento da sociedadeA UGR Billings, alinhada às diretrizes da MS e Sabesp, direciona esforços para o fortalecimento e desenvolvimento da sociedade por meio de investimentos socioambientais e culturais, buscando fomentar projetos de cidadania e o respeito ao meio ambiente e que venham agregar valor à imagem junto aos públicos interno e externo.Desde 1996 na MS, o PPC é conduzido por técnicos

comunitários, que interagem com a sociedade por meio de eventos, visitas, reuniões e palestras. A partir de 2010, com a implementação da metodologia e a instituição das Unidades de Gerenciamento Regional, os técnicos comunitários ampliaram sua forma de atuação com maior autonomia e interação junto às lideranças comunitárias, facilitando seu relacionamento com a sociedade.Em 2001, foi criado na MS o Grupo de Voluntariado, com o objetivo de incentivar a participação da FT, terceiros e ONGs em projetos que visam o fortalecimento da sociedade e comunidades vizinhas. As premissas desse grupo são: intensificar o relacionamento com as partes envolvidas, mobilizar e valorizar habilidades individuais dos empregados e promover ações para a melhoria da qualidade de vida das comunidades carentes existentes na sua área de atuação.Desde 2010, onde ocorreu a reestruturação, a UGR Billings absorveu diversas práticas de interação e comprometimento com o desenvolvimento da sociedade, em andamento nas unidades e incorporadas por ela por meio de investimentos em projetos socioambientais e culturais. Para viabilizar a sua execução, a FT da UGR promove eventos de arrecadação de recursos e os resultados obtidos são mencionados no . Também são disponibilizados veículos e pessoas para ações de distribuição de caixas de coleta em condomínios e comércios locais para a arrecadação de donativos (Campanha do Agasalho). Estas ações são veiculadas em reuniões estruturadas, por correio eletrônico e MS Informa. Desde 2011, os resultados das arrecadações são repassadas às comunidades e/ou entidades identificadas pela própria FT, promovendo a redução de déficit social dentro das comunidades onde a

GVA®

Relatório de Voluntariado UGR/MS

Sociedade

30

EXEMPLO DE EVOLUÇÃO E APRENDIZADO DAS PRÁTICAS RELATIVAS ÀS AÇÕES DE DESENVOLVIMENTO SOCIAL - Fig. 4.2.b.1

Processo Gerencial Principais Práticas Melhoria/Refinamento

Identificação e desenvolvimento de

projetos sociais

Reunião do Grupo de Voluntariado

Criação de ações na Campanha do Agasalho, voltadas para geração de renda das comunidades (2008).

Avaliação do Grau de Satisfação

Avaliação do Grau de Satisfação

A pesquisa passou a ser realizada em toda a Sabesp, com aspectos relativos à responsabilidade socioambiental (2008).

Aperfeiçoamento ou Desenvolvimento de

Projetos Sociais

Reunião do Grupo Voluntariado

Projetos Sociais: coleta de óleo doméstico a ser transformado em biodiesel (2012). Refinamento dos critérios de seleção e doação de agasalhos, priorizando a qualidade dos produtos - “Roupa Boa a Gente Doa”. (2012).

organização atua de maneira efetiva.Em 2010, a UGR Billings realizou em sua região o evento de Ecomobilização, programa corporativo que conta com o apoio da subprefeitura local, com a finalida-de de promover a conscientização ambiental, coleta de poluição difusa do entorno da represa Billings, distribui-ção e plantio de mudas, incentivando a recuperação da mata nativa, contribuindo assim para a preservação desse importante manancial.Em grande parte dos eventos socioambientais em que participa, a unidade fornece água por meio do equipa-mento Mata Sede e distribui panfletos informativos sobre educação ambiental. Em 2012, a UGR reforçou o critério de seleção e doação de agasalhos, priorizando a qualidade dos produtos, em coerência com o slogan da campanha “Roupa Boa a Gente Doa”. Os principais projetos constituídos e/ou apoiados estão apresentados na Fig.4.2.a.2. As evolu-ções das práticas estão apresentadas na Fig. 4.2.b.1.

Desde 2005, a avaliação da satisfação da sociedade com os projetos socioambientais é realizada bienalmen-te por meio de pesquisa aplicada ao final de cada Encontro com as Lideranças Comunitárias, descrito em 4.2.a.2. O índice de satisfação das comunidades, em 2015, considerando a soma das avaliações classificadas como “bom” e “ótimo” foi de 94%. Os resultados das pesquisas são consolidados em conjunto com o CDG/PPC e áreas pertinentes para definir, priorizar e executar ações que promovam a intensificação da sua satisfação e/ou o desenvolvimento de processos e produtos. Para o atendimento às demandas, são disponibilizados os recursos materiais e humanos com o estabelecimento de Superações (MS) ou Macroações (UGR), conforme as características e necessidades específicas das comunidades. Em 2013, as práticas sociais das quais a UGR participa, foram destaque no evento de Premiação do Prêmio Ibero-americano no Panamá. Outra forma de acompanhar a satisfação da sociedade em relação à organização ocorre por meio da avaliação positiva da imagem na mídia (3.1.d). A avalia-ção também é feita por meio da gestão das manifesta-ções advindas de cartas, e-mails e ofícios recebidos.Em 2011, a partir da pesquisa realizada no Encontro com as Lideranças Comunitárias, foi possível implementar melhorias no atendimento e relacionamento com a sociedade, implantando o CEMEO, que permite monito-rar os equipamentos operacionais e antecipar-se às soluções de possíveis incômodos e/ou reclamações.As sugestões de melhorias advindas da sociedade, quando pertinentes, são incorporadas aos processos, serviços e instalações, dada às relevâncias, algumas demandas são submetidas ao CQG para aprovação e, se pertinente, encaminhadas ao POMS para a sua utilização na fase de formulação das estratégias.

C)Avaliação da satisfação da sociedade em relação aos principais projetos sociais

Em 2012, a partir do POMS, de forma inovadora foi adotada a auto avaliação por meio de Indicadores Ethos, os quais permitem avaliar a imagem e também a compa-ração com as empresas classe mundial que se destacam em ações de RSA. Esta prática, em 2014, foi reconheci-da no Evento Melhores Práticas da M.

A avaliação da imagem perante a sociedade ocorre por meio do monitoramento corporativo das inserções na mídia, analisando a quantidade de matérias positivas, negativas e neutras, com períodos de resultados mensais e anuais, permitindo celeridade nas tratativas e respostas às manifestações. Também ocorre por meio da Pesquisa de Imagem (3.1.d) e avaliação nos Encontros com as Comunidades, descrito em 4.2.c.Visando atender com agilidade às oportunidades de melhorias de responsabilidade social, a MS adotou em 2012 a auto avaliação dos indicadores do Instituto Ethos, o qual permite avaliar a imagem e também a comparação com empresas classe mundial que se destacam em ações de RSA. Em 2014, esta prática foi reconhecida no segmento do Programa Melhores Práticas da M, por fazer parte do banco de melhores práticas do Ethos.Há diversas formas de zelar pela imagem perante a sociedade: divulgação anual do Relatório de Sustentabilidade (2009), dos apoios e patrocínios culturais, esportivos e a projetos socioambientais e através das campanhas publicitárias. Eventos desenvol-vidos envolvendo as PI como: Ação Global; Dia Mundial da Água: Semana do Meio Ambiente, Dia do Tietê, Programa de Perdas, Despoluição dos Córregos, Projetos de RSA voltados para a melhoria da qualidade de vida das pessoas, participação em atividades de interesse comunitário.Os requisitos legais que obrigam a transparência das informações sobre dados financeiros e não financeiros relevantes à sociedade são fielmente cumpridos pela empresa. A adoção do Código de Ética e Conduta contribui para fortalecer a percepção positiva da socie-dade quanto à imagem da organização. Integra o Índice de Sustentabilidade Empresarial-ISE desde 2007, sendo considerado um referencial para os investidores que procuram empresas socialmente responsáveis, susten-táveis e rentáveis para aplicar seus recursos. A listagem, renovada anualmente pela BOVESPA, tem por objetivo refletir o retorno de uma carteira composta por ações de empresas com reconhecido comprometimento com a responsabilidade social e a sustentabilidade empresari-al, e também atuar como promotor das boas práticas no meio empresarial.Além de contribuir com as campanhas corporativas, a UGR Billings zela pela imagem cumprindo rigorosos critérios para seleção de fornecedores, controle de qualidade dos serviços prestados, conforme item 7.2.Uma melhoria implantada em 2013, foi a alteração da identidade visual, incluindo a cor verde como forma de enfatizar a relação da empresa com o meio ambiente.

D) Zelo da imagem

Sociedade

31

INFORMAÇÕES ECONHECIMENTO

BENCHMARKING

VISITA PRESIDENTE AO CEMEO

Informações e Conhecimento

32

IDENTIFICAÇÃO E TRATAMENTO DAS INFORMAÇÕES – Fig.5.1.a.1

Práticas Periodicidade Responsabilidade Tratamento Responsável

Planejamento Operacional

Anual CQG

Após análise, priorização, a solução é viabilizada por meio de plano de ação e

submetida ao CQG para aprovação, inclusive em relação a recursos necessários.

Administrador dos Sistemas Locais

Avaliações externas do

Sistema de Gestão Anual CQG

RAC das Superações Trimestral CQG

Reuniões de Análise Crítica dos Indicadores -

RAC Mensal Todas as Unidades

Superintendência de Tecnologia da Informação – CI Administradores

Locais de sistemas

corporativos

Auditorias do SIS Anual Gerente responsável

pelo plano de ação ou melhoria

Programa “TI mais perto do Cliente”

Anual MSD15

A análise é realizada pelo departamento responsável e encaminhada resposta para

as áreas solicitantes através de reunião realizadas pelo MSD na UGR

Fóruns (Água, Vendas, Esgoto e TI)

Mensal Grupos

mulltidepartamentais de trabalho da MS

Troca de conhecimento entre as áreas

(UGR´s), implementação de boas práticas.

Utilização dos sistemas e equipamentos de TI

Diário Todos os usuários da FT

Triagem por meio do Sistema Siati, cujo service desk, utilizando sua base de conhecimento direciona a demanda

conforme a necessidade para as diversas áreas competentes da CI que possibilita o

acompanhamento pelo solicitante das tratativas até a solução. Para demandas de informações relacionadas à estruturação e

melhorias de sistemas corporativos é utilizado a SOMPS (Fig.5.1.b.1).

5 INFORMAÇÕES DA ORGANIZAÇÃOA) Identificação das necessidades de informações

B) Desenvolvimento e implantação dos principais sistemas de informação

Desde 2004, as informações necessárias para apoiar as operações diárias e subsidiar a tomada de decisões em todos os níveis e áreas da UGR Billings, são identifica-das por diretrizes corporativas. Essas identificações surgem a partir das práticas descritas na Fig. 5.1.a.1, assim como, por demandas advindas da FT, reuniões estruturadas, visitas de benchmarking, com a participa-ção dos responsáveis pelos processos.A partir de 2011, como melhoria alinhada à ação estraté-gica “Programa TI Mais Perto do Cliente” a UGR Billings passou a receber visitas da Célula de Tecnologia da Informação- MSD15, com o objetivo de expor as deman-das que comporão o planejamento de TI do ano seguinte.As necessidades de informações são tratadas, acompa-nhadas e disponibilizadas, observando, inclusive, os valores éticos, que desde 2006 tem como parâmetro a Lei Sarbanes-Oxley-SOX, que exige transparência, equidade e responsabilidade corporativa.

Desde 1996, o desenvolvimento dos sistemas de informação está alinhado ao Planejamento Estratégico da CI, com base nas diretrizes da Política Institucional - PI0006-v3, com a preposição do Comitê Estratégico de TI, para garantir integridade, segurança, uniformidade e integração das informações em todas as áreas da organização, onde as demandas são levantadas pelas áreas, conforme citado no item 5.a, remetidas ao MSD15, que direciona ao CQG onde é validada e encaminhada à CI para avaliação e aplicação da melho-ria. A partir de 2006, de acordo com as exigências da SOX, requerimentos da Securities and Exchange Commission – SEC e padrão COSO, todos os sistemas informatiza-dos passaram a adotar a Metodologia para Projetos de Sistemas - SOMPS, conforme Fig. 5.1.b.1Os principais sistemas de informações utilizados na UGR Billings e sua finalidade estão descritos na Fig. 5.1.b.2, estes têm o objetivo de apoiar às operações diárias, atender as necessidades das áreas, as tomadas de decisões e o monitoramento dos processos.Alinhada às diretrizes estratégicas, a disponibilização

das informações aos usuários, internos e externos, a infraestrutura de TI da UGR Billings, (P1.b.3 e 4) é compatibilizada com o crescimento do negócio e com as demandas de informações por meio de: ·Monitoramento diário on-line de análise de tráfego de dados pela equipe técnica de suporte da Superintendência de Tecnologia da informação – CI e acompanhados pela unidade de TI – MSD15 e da UGR Billings.·Demandas advindas da FT sobre as necessidades de levantamento de informações são direcionadas aos administradores de sistemas, ao MSD15 e quando pertinentes para análise e repasse à CI, conforme citado no item 5.1.A.·Alinhada ao plano de ação estratégico, “Programa de Renovação do Parque”, é realizada desde 2008 a substituição de todos os equipamentos de informática com maior capacidade de processamento e armazena-mento. Além dos usuários internos, as informações são disponibilizadas em tempo integral, no site da Sabesp, às demais partes interessadas:üSociedade: Informações institucionais e financeiras de domínio público. Destacando a inclusão da Sabesp em 2009, nas redes sociais Youtube, Facebook, Twitter, permitindo agilizar processos, resolver problemas e expressar opiniões e ou comentários sobre a Sabesp;üClientes: Solicitação de serviços na Agência Virtual Sabesp, como destaque a reformulação da página na internet facilitando o acesso;üFornecedores: Licitações eletrônicas, convites para o pregão on-line, informações relativas ao processo de pagamento, e outras informações abertas ao público em geral.üPessoas: Na pesquisa de clima organizacional bienal realizada na UGR Billings, também é avaliada a satisfação da FT com a comunicação. Quanto ao capital humano destaca-se a atuação do Agente de Informação, que atua como receptor e transmissor de informações e notícias relativas ao negócio da MS e da UGR Billings e pela atuação do TACE, mantendo contato direto com cliente na leitura e entrega de contas, orientando, esclarecendo e atendendo as solicitações dos clientes. Esses processos são constantemente revisados e

Metodologia para Projetos de Sistemas por Fases e Produtos - Fig.5.1.b.1

aprimorados para proporcionar maior integração entre as unidades e práticas corporativas.Como melhoria a partir de 2009 implantou-se uma pesquisa de satisfação dos usuários automática no sistema Webcycle, referente ao atendimento e serviços prestados pelas áreas de TI e como refinamento o sistema foi renovado para o sistema SIATI, agilizando ainda mais o atendimento às solicitações. Os comentári-os e demandas pertinentes são analisados e podem gerar ações de melhorias quando necessárias servindo de fonte de informações na construção da matriz FOFA.A UGR Billings, assim como a MS é referência dentro do mercado de saneamento em criação de soluções para integração das informações. Entre as principais soluções podemos citar o CEMEO-Pad, solução para integração das informações operacionais dos sistemas de água e esgoto, o COP, solução direcionada para a gestão das ações de redução de perdas de água e o Painel de Bordo, para gestão global da unidade. A Fig. 5.1.b.3 apresenta a infraestrutura para disponibilização das informações que suportam as estratégias e necessidades identificadas.

PRINCIPAIS SISTEMAS E FERRAMENTAS E VEÍCULOS DE INFORMAÇÃO - FIG. 5.1.b.2 - continua

SISTEMAS VIGÊNCIA FINALIDADE

AMB 1980 Administração e controle de materiais da Sabesp.

SIGAO WEB 1993

(2010 – web) Sistema corporativo de interface com o CSI, para consultas, acatamentos e baixa de serviços.

INTRANET 1994 Permite navegar por todos os Sites da Sabesp, acessar outros sistemas corporativos, relatórios gerenciais, procedimentos das relações com cliente, políticas institucionais e deliberações da diretoria. Disponível a toda FT.

CSI WEB 1996

(2010 – web)

Sistema corporativo que permite acatar solicitações, bem como o gerenciamento de todas as informações cadastrais e comerciais dos clientes. Disponibiliza relatórios, informando valores faturados e arrecadados, volumes emitidos, débitos, inadimplências e quantidades de ligações.

AGÊNCIA VIRTUAL SABESP

1998 Permite por meio do site www.sabesp.com.br, prover serviços e informações aos clientes. Os serviços estão integrados ao CSI e também ao atendimento por meio do Call Center.

CORREIO ELETRÔNICO

1998 Envio e recebimento de arquivos e mensagens eletrônicas (e-mail) gerenciado pelos sistemas da TI que garantem integridade das informações.

SACE WEB 1998 Utilizado na apuração de consumo e emissão imediata de contas. Permite atender solicitações de alterações cadastrais e/ou reclamações in loco. As informações são transferidas ao CSI que gera relatórios para análise.

ANTARES 1998 Gerenciamento das questões ligadas à administração dos recursos humanos.

PROTONET 1999 Sistema que possibilita acompanhar os prazos dos serviços. Atualizado pela Superintendência de Comunicação - PC, CI.

JORNAL MURAL 2001 Painel instalado em locais estratégicos com o objetivo de ampliar, divulgar e disseminar os assuntos ligados a UGR Billings, MS e Sabesp a toda FT.

STIC 2013 Sistema de tratamento da insatisfação dos clientes. Permite acompanhar a tramitação de solicitação de serviços e monitoramento das reclamações e prazos, destacando Ouvidoria, VIP, PROCON, e Juizado Especial Cível – JEC e Pesquisa Pós Serviço.

AGENTE DE INFORMAÇÃO

2003 É o responsável pela recepção e disseminação das informações à FT, além da atualização do Mural e envio de notícias da unidade para o Polo de Comunicação - MS que publica nos veículos de informação da Cia.

SIGNOS 2004 Sistema integrado que permite visualizar o georeferenciamento das informações cadastrais e comerciais dos sistemas de abastecimento de água e coleta de esgoto.

GEDOC 2005 Gerenciamento e controle das ações corretivas e preventivas.

SAMETIME 2006 Troca de mensagens instantâneas e envio de arquivos de forma ágil e simples gerenciado pelos sistemas da TI que garantem integridade das informações

PAINEL DE BORDO 2006 Sistema Web desenvolvido na MS para acompanhar as estratégias e os resultados das UGR’s.

RANKING TACE 2006 Utilizada para gerenciamento dos códigos de leitura tendo como objetivo diminuir erros que impactam no índice de reclamação dos clientes, no faturamento e nas perdas. As informações ficam armazenadas em um banco de dados e representam uma melhoria no controle deste serviço.

SGH 2006 Utilizado na gestão de troca de hidrômetros, permite de maneira estratégica controlar e selecionar as trocas conforme parâmetros previamente estabelecidos.

SCOA WEB 2006 Gerenciamento e controle de sistemas de abastecimento: níveis e vazão de reservatórios, pressão na saída das estações de bombeamento e operação remota.

COP 2007 Controle on-line de Perdas - Gerenciamento do Programa de Redução de Perdas.

SIGES 2008 Permite a utilização de equipamentos móveis PDA, com tecnologia 3G, câmera digital e GPS, possibilitando o envio e recebimento (on-line) de ordens de serviços às equipes de campo.

SIATI 2013 Solicitação, acompanhamento e gestão dos chamados de suporte técnico de TI.

SCADA 2009 Supervisory control and data aquision. Permite acompanhar os níveis de reservatórios e torres, assim como o funcionamento de boosters e bombas em tempo real.

GES 2010

Portal de Gestão Empresarial Sabesp: integração dos sistemas (FIN-Contábil, SGE-Empreendimentos e Serviços, SGF-Finanças, SPA-Fornecedores, GFF-Fundos Financeiros, GVA-Geração por Valor Agregado, GIF-Informações Fiscais, CIG-Informações Gerenciais, SGO-Orçamento, FAP-Patrimônio, SGS-Seguros e Sinistros, ATL-Telecomunicações).

SGD 2011 Sistema de Gerenciamento da Distribuição - Utilizado para gerenciar as solicitações de fechamento de rede, manutenções, ocorrências no sistema e outros serviços operacionais com ocorrências no abastecimento de água e coleta de esgoto.

Informações e Conhecimento

33

SAN 2011

Sistema que agrega automaticamente informações do CSI e Signos-net, eliminando consultas repetitivas, para acesso unificado ao tipo de serviço pendente e à sua localização, ganhando em produtividade e eficiência na gestão dos prazos, alinhando os processos para o atendimento às diretrizes da ARSESP.

SIGNOS FALTA D ÁGUA.

2011 Permite acompanhar as reclamações de falta d’água, manobras em andamento com utilização de filtros como bairro, setor de abastecimento, etc. A par tir de 2013, é possível visualizar as solicitações de vazamentos de água.

SIGANET/SIGAWEB 2012 Sistema de gerenciamento de senhas e tempo de espera nas agências atendimento.

VECTOR - ASYS 2011 Sistema de telemetria onde é possível visualizar on line e em tempo real, a operação das VRP´s. Permite que a VRP possa ser operada a distância.

PIPELINE DE VENDAS (FUNIL DE

VENDAS) 2013

Ferramenta implementada pelo Marketing e Divisão de Grandes Consumidores que tem como objetivo fazer um mapeamento do ciclo de vendas para melhoria da gestão (Critério 3)

CEMEO Pad 2015 Reúne informações do Signos Falta d'água e SGD visando integrar as informações em um único aplicativo, com fácil visualização, a fim de dar mais agilidade à tomada de decisão.

PRINCIPAIS SISTEMAS E FERRAMENTAS E VEÍCULOS DE INFORMAÇÃO - Fig. 5.1.b.2 - continuação

SISTEMAS VIGÊNCIA FINALIDADE

INFRAESTRUTURA PARA A DISPONIBILIZAÇÃO DAS INFORMAÇÕES - Fig.5.1.b.3

Infraestrutura Acompanhamento Compatibilização/Crescimento do Negócio

Servidores

Implementação do projeto corporativo HDI / Storage na sala dos servidores do ABV gerenciado pela autoridade

funcional CI (2014)

Possibilitou assegurar cópias dos arquivos locais do servidor existente no ABV, em dois sites distintos e simultâneos (CI e Ponte Pequena);

Comunicação

de dados e voz

Uso da ferramenta disponível no portal Concessionária e Cooporativa para

monitoramento da disponibilidade e do tráfego. Relatório de Tarifação das Ligações Telefônicas / Celulares

através de ferramenta TEM.

Gestão de gastos telefônicos, conscientizando o uso da telefonia móvel e fixa, reduzindo o custo em telefonia. Através da central de monitoramento está sendo possível maior gestão na infraestrutura de rede de dados da UGR, identificando indisponibilidade ou consumo.

Estações de

Trabalho

Programa de Investimento de TI Programa TI mais perto do Cliente

CA

Programa de Investimento de TI MS, planejado para substituir e modernizar, de forma proativa anualmente, aproximadamente 20% das estações de trabalho. O Programa TI mais perto do Cliente, recebe a visita da TI MS para acatar as demandas de TI, para alcance dos objetivos estabelecidos, definidos na composição das estratégias da UGR, durante o planejamento operacional. Análise da obsolescência e necessidade de crescimento, elaborando o Programa Anual de Renovação do Parque de TI.

Sistemas de Informação

Solicitações de atendimento de chamados técnicos através dos

sistemas Siati (usuários) Implantação da ferramenta corporativa

de Escritório de Projetos Clarity na Sabesp (2015)

Gestão dos Departamentos de Sistemas de Operação e Infraestrutura e de Estratégia e Relacionamento da Tecnologia da Informação, além da participação do Comitê Estratégico de TI, para assegurar a continuidade do Negócio. Com o novo modelo adotado para criação do Escritório de Projeto, uniram antigos sistemas (SOMPS e SISPAR), centralizando e de forma mais organizada para atender as necessidades através de demandas e idéias.

Pessoas

Sistema Matriz de Capacitação. (Critério 6)

Participação em Fórum Metropolitano de TI, Fóruns Sabesp, Congressos, Feiras, Treinamento / Capacitação, melhores práticas e novas tecnologias.

Comitê

Estratégico

Avaliação de Indicadores de qualidade e desempenho de TI

Baseado na Política Institucional de TI, PI-TI0006, aprova os padrões mínimos de hardware, software, telecomunicações, microinformática e automação de processos na Sabesp.

C) Garantia da segurança das informaçõesDesde 1996, a CI é responsável pela atualização das ferramentas compostas por um conjunto de equipamen-tos, programas e procedimentos, que garantem a segurança das informações. A atualização ocorre quando são detectadas antecipadamente vulnerabilida-des no sistema e/ou quando surgem novas tecnologias no mercado, que após avaliações e aprovações, são implementadas na Sabesp.A atualização, confiabilidade, integridade e disponibilida-de dos dados estão centralizadas na CI e são comparti-lhadas com o MSD15 por meio de sistema Multi Protocol Label Switching - MPLS, que agrega dois circuitos principais de transmissão de dados e dois de contingên-cia, fazendo a interface entre as unidades, por meio de equipamento da empresa de telefonia local. A UGR Billings é norteada, corporativamente, pela CI através de procedimentos, ferramentas e aplicações de TI, que tem por objetivo aplicar diretrizes e controles, tais como proteção contra erros, omissões, uso indevido, destruição ou perda acidental ou intencional, fraudes, sabotagens e ações que possam acarretar prejuízos para a Sabesp.

A FTda UGR Billings insere e atualiza as informações nos sistemas, atendendo aos padrões de segurança definidos corporativamente (Fig. 5.1.c.1 e Fig. 5.1.c.2). Para acessar qualquer microcomputador, é obrigatório o uso de login e senha eletrônica, pessoal e intransferível, garantindo a confidencialidade e integridade das informações.Somente aos administradores funcionais de cada sistema corporativo é facultado o acesso aos sistemas de segurança integrados. Eles informam quais são os usuários de cada sistema, níveis de acesso e restrições solicitadas pelos gerentes. Objetivando assegurar a confiabilidade das informações, o controle da segurança de dados é realizado pela CI por meio de monitoramento do acesso aos sistemas informatizados.Para os sistemas corporativos principais que estão disponibilizados via Web, a Sabesp possui site backup capaz de permitir acesso imediato na ocorrência de qualquer contingência. Na impossibilidade de transmissão dos arquivosde leitura de consumo dos clientes (TACE) por procedimen-to normal, foi desenvolvido um plano de contingência que utiliza Internet 3G. Após a transmissão e confirmação do

Informações e Conhecimento

34

MÉTODOS PARA GARANTIA DA SEGURANÇA DAS INFORMAÇÕES - Fig. 5.1.c.1

PRÁTICAS EM USO

CO

NF

IDE

NC

IAL

IDA

DE

INT

EG

RID

AD

E

DIS

PO

NIB

ILID

AD

E

Diretrizes de uso do correio eletrônico X X XAntivírus Corporativo X X X

Controle de acesso lógico e uso de senha X X X

Política de utilização de internet X X XUtilização de VPN X X XSuporte de TI X X X

Utilização de Comunicação Móvel Celular Voz e Dados

X

X

Uso de telefonia fixa na Sabesp X

Procedimento de backup X X

Concessão, Revisão e Exclusão de acesso a Sistemas Corporativos

X X X

Uso de Redes Wireless X X X

BARREIRAS DE PROTEÇÃO UTILIZADOS – Fig. 5.1.c.2

FERRAMENTAS E PRÁTICAS

FINALIDADE

WEBSENSE

Restringe o acesso aos sites da internet

com conteúdo não autorizado. Garante confiabilidade, disponibilidade e integridade.

LOGIN DE ACESSO

Sua obrigatoriedade desde 2007 permite a utilização dos sistemas por qualquer empregado ou prestador de serviço autorizado, atualizado periodicamente.

TERMO DE RESPONSABILI-

DADE

Seu preenchimento faz-se necessário para liberação de cada um dos recursos de TI (login de acesso, conta de e-mail, acesso à Internet e acesso remoto à rede da empresa) com aprovação da gerência e arquivado na UGR Billings. Esta prática está aderente ao Código de Ética e Conduta da Sabesp e a Política de Segurança das Informações e aos requisitos da SOX.

SEGREGAÇÃO DE SENHAS

Privilégio de senhas individuais para acesso aos sistemas de acordo com a funcionalidade e autorização do gerente.

ANTIVÍRUS CORPORATIVO

Atualizado automaticamente pela TI, garante a integridade de todos os microcomputadores

EXEMPLOS DE EVOLUÇÃO E APRENDIZADO DAS PRÁTICAS RELATIVAS ÀS INFORMAÇÕES DA ORGANIZAÇÃO – Fig. 5.1.c.3

Processos Gerenciais

Prática Origem da Melhoria

Melhoria

Utilização de TI para alavancar o

negócio e interagir com partes

interessadas

Disponibilizaçãode rede e

recursos de TI às partes

interessadas

MP Implantação do Siganet, novo Gerenciador de Atendimento aos Clientes nas Agências (2012).

Reunião de Diretoria

Utilização de Whatsapp (2015) nos telefones corporativos otimizando a comunicação interna;Utilização do Viber (2015) para envio de notícias para o setor de comunicação da MS.

Sabesp_App: aplicativo para smartphones direcionado aos clientes para comunicação à central de atendimento sobre vazamentos de água ou esgoto em vias públicas e ramais domiciliares na Região Metropolitana de São Paulo e Região Bragantina.

Fórum de água CEMEO PAD (2013) – Reúne informações do Signos Falta d'Água e SGD visando integrar as informações em um único aplicativo, com fácil visualização, a fim de dar mais agilidade à tomada de decisão.

RAC do Fórum de TI da M

Parametrização de senhas no Notes, Web Mail e Sametime (2015) Realização da Pesquisa de satisfação com os usuários do Signos pela MPD.

Infraestrutura de TI e satisfação dos

usuários

Gestão de Infraestrutura

TI mais perto do Cliente

Em 2013, os circuitos de comunicação de dados MPLS em SBC tiveram melhorias relacionados ao aumento de velocidade de 04 Mbps para 10 Mbps.

recebimento pela CI, os arquivos são compactados e armazenados em backup. Em 2010, foi implantada a “Sala Cofre” que sob a responsabilidade da CI, garante o atendimento aos requisitos de integridade, disponibilidade e confidenciali-dade dos sistemas corporativos, estando em conformi-dade com o procedimento operacional.A Sabesp possui o Sistema de Organização Empresarial – SOE, que mantém atualizado e disponível para consultar toda documentação oficial da empresa. Atualmente integra aproximadamente 25 mil informa-ções e pode ser acessado por todos os usuários do portal. O Sistema que gerencia as documentações é o GEDoc. Para sistemas de informações não informatizados, as informações relevantes escritas/impressas em papel seguem o procedimento de Controle de Registros do Sistema Integrado Sabesp - SIS, pautadas pela Política Institucional de Informações e pelo Código de Ética e Conduta Sabesp dando ciência e orientando quanto aos procedimentos e responsabilidades do empregado pelo manuseio das informações.A Célula de Desenvolvimento da Gestão - CDG é responsável pelos processos de disponibilização, atualização e garantia de confiabilidade das informações aos públicos internos e externos. Tem como principais atribuições: promover a comunicação externa por meio da Assessoria de Imprensa, do site Sabesp, da assesso-

ria de comunicação a eventos internos e externos, da elaboração de folhetos e dos materiais de divulgação, promover a comunicação interna por meio dos veículos como Jornal Mural, MS Informa, Intranet, entre outrosA figura 5.1.c.3 apresenta exemplos de evolução e aprendizado das práticas relativas às informações e conhecimento.

Os conhecimentos necessários para a sustentação das estratégias e das operações são identificados, a cada ciclo de planejamento operacional da MS e departamen-tal da UGR Billings, onde acontece o detalhamento das superações e planos de ação. O envolvimento de empregados de diversas áreas favorece a identificação das lacunas de conhecimento e informações para a execução de cada etapa das superações (MS) e Planos de Ação (UGR). O coordenador do plano, após identifica-das as necessidades de conhecimento, integra-as no formulário 5W2H que contém todas as ações planeja-das, aprova na reunião de validação no CQG (quando os planos são da MS) e reunião gerencial (quando os planos são da UGR). Neste momento também são identificadas outras possíveis formas de busca de conhecimento, como visitas de benchmarking, pesqui-sas no acervo de conhecimento da Sabesp, consulta à literatura especializada e outros similares, de acordo com o tema.

.

5.2 - CONHECIMENTO ORGANIZACIONALA) Desenvolvimento de conhecimentos importantes

Informações e Conhecimento

35

EVOLUÇÃO E APRENDIZADO DAS PRÁTICAS DE CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL - Fig. 5.2.b.1

Principais Práticas Mecanismos de Avaliação Origem da Prática Melhoria

Identificação, desenvolvimento e

compartilhamento dos conhecimentos

Participação anual em avaliações externas do sistema de gestão

Planejamento Operacional MS e desenvolvimento das superações.

PO MS Relatórios de

Avaliação Externa (PNQ/PNQS)

Criação do SAG – Sistema de Avaliação da Gestão (2013) onde todas as práticas de gestão estão

reunidas e descritas para consulta e acesso de todos os empregados. Fica disponível na intranet da MS.

A identificação e o mapeamento dos conhecimentos críticos dos processos principais (Distribuição de Água, Coleta de Esgoto e Atendimento ao Cliente, do mapa de processos da Sabesp) foram realizadas através da ferramenta VRIO e de entrevistas com os empregados envolvidos nos referidos processos. A partir desse trabalho, foram priorizados os conhecimentos e habilida-des críticos a serem retidos e disseminados.Para criação de um ambiente favorável à geração de conhecimento, desde 2011, a partir da reestruturação organizacional decorrente da adequação ao modelo GVA, foram implementadas as reuniões dos Fóruns de Água, Esgoto e Vendas, introduzindo com pauta obriga-tória a discussão de problemas comuns, visando uma solução compartilhada entre os representantes das áreas de todas as UGR´s. Nesses fóruns, são também discutidas implementações de novas práticas ou melhorias, por meio de apresentação de proje-tos/práticas reconhecidos no Programa Profissional Destaque, benchmarkings relativos aos processos e outras melhorias identificadas, dando maior sustentação às operações diárias.

A Sabesp possui o Sistema de Organização Empresarial – SOE, que mantém atualizado e disponível para consulta toda documentação oficial da empresa. Atualmente integra aproximadamente 25 mil informa-ções e pode ser acessado por todos os usuários do portal. O Sistema que gerencia as documentações é o GEDoc. Além da disponibilização na Intranet da consulta em manuais e procedimentos no SOE, o conhecimento é compartilhado entre as pessoas da UGR Billings por meio de práticas como: reuniões estruturadas, fóruns e reuniões diversas, grupos de projetos e pelo repasse dos treinamentos por meio de multiplicadores.Desde 2011, a MS sistematizou a prática de compartilha-mento do conhecimento, que preconiza a realização semestral de encontros para compartilhamento dos conhecimentos produzidos e o repasse dos co-nhecimentos adquiridos em treinamentos, seminários e afins, quando pertinente, abrangendo a FT. Participam

B) Difusão e utilização dos conhecimentos

desses eventos todo o corpo gerencial, gestores, encarregados, pessoas chave e convidados (de acordo com o interesse pelo tema), sendo que o conteúdo apresentado fica registrado e disponível ao acesso da FT da MS. Essa prática está alinhado ao Objetivo Estratégico MS - AC14- Aprimorar o Modelo de Gestão.Como forma de captação de capital intelectual importan-te para a atuação e melhoria dos negócios da empresa, a Sabesp oferece atrativos por meio da divulgação de suas políticas de benefícios nos editais de concursos públicos, descritos no critério 6. A marca Sabesp, por ter força competitiva no mercado, é um atrativo em busca de profissionais.A atração e retenção de especialistas se dá pelas políticas de RH e pela gestão do clima organizacional do ambiente de trabalho. Os grupos de projetos são formas de compartilhamento e retenção de conhecimento, pois são grupos multidepartamentais, como: Grupo de Perdas e UGP Pró-Billings que no desenvolvimento de suas atividades, criam, compartilham e retém o conheci-mento.Outras formas de compartilhamento e retenção da FT são: o Profissional Destaque, Prêmio de Eficiência Operacional, Melhores Práticas da M e o Evento de Compartilhamento do Conhecimento da M. No Portal Sabesp existe uma página específica sobre a gestão do conhecimento, onde todos os empregados tem livre acesso aos principais conteúdos dos conhecimentos críticos acumulados ao longo do tempo.O acesso aos conhecimentos e a proposição de pro-gramas estruturantes que visam à universalização do saneamento, tem propiciado à UGR Billings a formali-zação de parcerias, com a Prefeitura Municipal de São Bernardo do Campo no Programa Pró Billings e Tietê, com a Prefeitura de Diadema com o Programa de Manutenção de Parques e com a Prefeitura de Rio Grande da Serra no Programa Córrego Limpo, descritos no critério 4.A Fig. 5.2.b.1 apresenta exemplos de evolução e apren-dizado relativas às práticas de compartilhamento e retenção do conhecimento utilizadas pela UGR Billings.

Informações e Conhecimento

36

PESSOAS

DATASCOMEMORATIVAS

SESSÃO PIPOCA

CURSOS E PALESTRAS

SIPAT

MASSAGEM QUICK

INTEGRAÇÃO EINCENTIVO A CULTURA

FEIRAS E EXPOSIÇÕESGINÁSTICA LABORAL

NUTRICIONISTA CONVÊNIO ACADEMIA

GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETÊNCIAS - Fig. 6.1.a.1

Pessoas

37

PRÁTICAS MULTIDISCIPLINARES – Fig. 6.1.a.2

Prática Objetivo Envolvidos

CQG Principal Fórum de tomada de decisões estratégicas. Principal executivo da UGR.

DIL MS (2007) Desenvolvimento e Integração de Líderes Gerentes, gestores, coord. de

superações, GMP’s e pessoas-chave

Agentes de Informação (2003)

Sistematizar a captação e disseminação de informações institucionais e relativas a cultura da excelência.

Representantes das unidades sob coordenação da Comunicação.

Superações dos Objetivos Estratégicos

Planejar, desenvolver, implantar e acompanhar Planos de Ação voltados ao atendimento das Metas Estratégicas.

Coordenadores e integrantes das Superações e CQG.

Grupo de Melhoria de Processos - GMP (2001)

Atender aos Critérios de Excelência da FNQ, aos requisitos legais relativos a SST e demais questões voltadas à qualidade.

Representantes de todas as unidades.

Programa de Perdas (2007)

Desenvolver projetos para redução de perdas por Setor de Abastecimento.

Representantes de todas as unidades.

Programa Profissional Destaque MS (2006)

Valorizar e estimular a participação da FT na busca da melhoria contínua e aprimoramento profissional, com foco na qualidade, excelência dos

resultados e inovação, visando o reconhecimento profissional.

Toda a FT.

Reunião Estruturada (2001)

Canal de comunicação para a disseminação de informações e para o acompanhamento do desempenho de cada área. Garantir um espaço para

a FT apresentar sugestões para melhoria dos processos.

Toda a FT.

CIPA- Comissão Interna

de Prevenção de Acidentes

Prevenir acidentes e identificar riscos nos ambientes de trabalho. Representantes da FT eleitos e

indicados.

Brigada de Emergência Prevenir e combater princípios de incêndios, orientar em caso de

emergência a melhor saída da FT de forma segura. Representantes da FT, indicados

e voluntários.

Fóruns: Água, Esgoto e Vendas (2011)

Tratamento das demandas corporativas, alinhamento dos processos, discussão de problemas comuns para soluções compartilhadas entre as

áreas operacionais e implementação de novas práticas e melhorias.

Representantes da FT envolvidos nos assuntos.

Programa de Participação Comunitária - PPC

O PPC visa identificar necessidades e expectativas da sociedade, bem como aspectos e impactos sociais e ambientais.

Representantes das UGRs e Departamentos da MS.

Equipe multidisciplinar redatora do RG da UGR

Billings

Visa compilar conhecimentos específicos de práticas existentes, favorecendo a identificação do inter-relacionamento e cooperação entre as

áreas, desenvolvimento e capacitação da FT.

Coordenadores e equipes por critério da FNQ.

6.1- SISTEMAS DE TRABALHOA) Definição da Organização do Trabalho em Alinhamento com Modelo do Negócio e ProcessosA organização do trabalho na UGR Billings tem como base o modelo corporativo Gestão de RH por Competências (Fig. 6.1.a.1), implantado em 2002 pela Superintendência de RH-CR, em substituição ao Plano de Maturidade Profissional. Esse modelo apresenta uma estrutura organizacional plana, conforme descrito no Perfil (Fig. P.1.d.2) com o mínimo de níveis hierárquicos, que proporciona maior grau de autonomia, valorização do desempenho individual e das equipes e ampliação das atividades em sintonia com as tendências do mercado. A Gestão de RH por Competências reconhece e possibilita o alinhamento entre a estratégia da empresa e o desenvolvimento das pessoas. Os cargos são distribuídos nas categorias: Operacionais, Técnicas e Universitárias, sendo definidas as descrições de a t i v i d a d e s e p r é - r e q u i s i t o s , s e g u i n d o a multifuncionalidade. Para atender os aspectos legais e a orientação dos órgãos controladores do governo, em 2010 a Sabesp alterou a estrutura de cargos e salários, visando maior perspectiva de evolução na carreira. O agrupamento reduziu os cargos de 71 para 20, o que proporcionou a multifuncionalidade aos empregados. A complexidade no desenvolvimento do trabalho é variável de acordo com o cargo. Em 2011, foi formado um grupo de trabalho visando o aperfeiçoamento do Plano de Cargos e Salários - PCS, com participação do Comitê de RH da Sabesp, UN's, sindicatos e consultoria externa para melhoria do modelo com objetivo de possibilitar a atração e retenção de profissionais competentes e qualificados, sendo aprovado e implantado em 2012. O quadro de pessoal da UGR Billings é definido com base nas necessidades, considerando as diretrizes da UN e validado pela AA da MS. O dimensionamento de pessoal é controlado pelo CODEC, ligado à Secretaria da Fazenda do Governo de SP, sendo definido e focado nos processos principais, alinhado ao modelo GVA®, que propicia a geração de valor ao negócio da organização.

Outro fator para obtenção de resultados positivos é a busca pela eficiência na comunicação entre as áreas internas e externas, trabalhados nas RAC, RE, além de reuniões extraordinárias para alinhamento de objetivos específicos. Toda a FT da UGR Billings é constante-mente estimulada a dar sugestões de melhorias por meio de práticas como: RE, “Conversando com o Superintendente”, caixa de feedback (2016) além das Práticas Multidisciplinares descritas na Fig. 6.1.a.2, que incentivam a resposta rápida e o trabalho em equipe, sendo a liderança responsável por avaliar e aprovar tais sugestões em reuniões gerenciais. Essas práticas propiciam o aprendizado organizacional e a melhoria dos resultados, favorecendo a empregabil idade, estimulando a iniciativa, a cultura de inovação e a ampliação da visão sistêmica.A política de terceirização visa criar condições para que a empresa tenha foco nas atividades essenciais, buscando agilidade, flexibilidade, competitividade, continuidade e qualidade dos serviços prestados à população. Ela estabelece critérios para definir o que pode ser terceirizado, considerando as razões de

natureza estratégica, visando ganhos econômicos, relação custo-benefício e maior eficiência. Define também que a gestão das funções estratégicas da empresa não deve ser terceirizada e nos demais serviços de apoio deve-se considerar o estudo de viabilidade para terceirização. Como melhorias das práticas de trabalho, temos a criação dos Fóruns dos processos, conforme Fig. 6.1.a.2; a criação do MIS para desenvolver novo modelo dos processos administrativos compartilhados no âmbito da M (2012) e o Plano Gestão da Transição do MIS com identificação e tratamento de oportunidades de melhoria por meio do mapeamento dos processos administrativo financeiro (2014/2015).

A identificação e definição das competências necessárias, inseridas no Sistema Corporativo Gestão de RH (2003), são baseadas no cargo, função e na estrutura organizacional, buscando a melhoria do acompanhamento das ações, comportamentos, atitudes, resultados obtidos e esperados, conforme Fig. 6.1.b.1. A avaliação destas competências específicas, serve para subsidiar o desenvolvimento profissional do funcionário, visando diagnosticar pontos fortes e gaps para identificar oportunidades de capacitação e desenvolvimento.

B) Identificação das competências necessárias para o exercício das funções.

A identificação de potenciais líderes, além do acompanhamento supracitado, se dá através da ferramenta Predictive Index-PI (2008), que baseia o processo de seleção interna de candidatos para as funções gerenciais ou de supervisão, alinhado ao Modelo de Gestão por Competências. Este processo é conduzido por analistas de gestão que verificam os requisitos da vaga e definem, em conjunto com as áreas solicitantes, quais candidatos possuem o perfil adequa-do. Com o objetivo do desenvolvimento das potenciais lideranças, desde 2014, é realizado um desdobramento da prática DIL MS: o programa DIL UGR Billings, no qual as principais pessoas de cada processo (gerentes, gestores, coordenadores de macroações, GMP e pessoas-chave) participam de reuniões e de dinâmicas para compartilhamento de informações estratégicas, experiências, estimulando a busca por melhoria.

O processo de seleção interna alinhado às estratégias, ao modelo de Negócio e à Gestão por Competências, é realizado pela UGR, buscando o preenchimento de vagas de acordo com as demandas das áreas. Nesse processo são verificados os requisitos da vaga, competência e habilidades requeridas para o

C) Seleção interna e externa das pessoas.

RELAÇÃO DAS COMPETÊNCIAS - Fig.6.1.b.1

GERENTES

Empregados com função gerencial

LIDERANÇA (06 competências fixas)

Gestão de Negócios Gestão de Pessoas Gestão da Inovação Gestão da Sustentabilidade Governança Corporativa Negociação / Comunicação

Empregado Sem Função Gerencial

04 FIXAS (Todos os empregados)

02 A ESCOLHA DO GERENTE (Todos os empregados)

Visão do Negócio

Conhecimento Técnico

Cultura da Segurança e Qualidade

Visão de Sustentabilidade

Acompanhamento e Controle Adaptabilidade Agilidade Capacidade Analítica Capacidade Empreendedora Negociação Relacionamento Interpessoal Supervisão

cargo ou função, e definido em conjunto com as áreas solicitantes quais candidatos possuem o perfil adequado. O processo de seleção externa é realizado por concurso público (1992), em atendimento ao artigo 37º da Constituição Federal. O concurso prevê a publicação de edital com a relação de cargos e requisitos de formação escolar, conhecimentos e habilidades. A participação de portadores de necessidades especiais está garantida através de 5% das vagas destinadas a estes candidatos. Atendemos a Lei Estadual nº 12.782 garantindo o pagamento reduzido da taxa de inscrição aos candidatos estudantes que recebam remuneração mensal inferior a dois salários mínimos ou estejam desempregados. Estas práticas garantem que todos os candidatos participem do processo de seleção em igualdade de condições. A partir de 2006, a Sabesp instituiu a contratação de aprendizes em parceria com o SENAI, atendendo ao Decreto Federal nº 5.598 de 1º de dezembro de 2005, visando assegurar aos jovens aprendizes maiores de quatorze anos, formação técnica compatível com o seu desenvolvimento profissional, através de contrato de trabalho por tempo determinado. Além destes, a UGR Billings conta com estagiários de nível superior, propiciando a eles a oportunidade do aprendizado prático em atividades relacionadas a área de formação. O regime é estabelecido através de Termo de Compromisso com prazo determinado de até dois anos. Desde 2005, são realizadas parcerias com ONG na contratação de deficientes físicos e com mobilidade reduzida para atuarem no Poupatempo com o objetivo de integrá-los ao mercado de trabalho. Atualmente a parceria se dá com a ONG AME – Associação Amigos Metroviários dos Excepcionais. Estes processos de seleção estão pautados nas pol í t icas não discriminatórias do Código de Ética e Conduta da Sabesp.

A integração inicial dos novos colaboradores ocorre de forma padronizada e alinhada às diretrizes e a cultura organizacional, abordando temas onde são apresentados os processos principais, a identidade da Sabesp e MS, a estrutura organizacional, programação de visitas técnicas em ETA's e ETE's, além dos temas, a partir de 2009, como: SST, Serviço Social e Código de Ética e Conduta. Em 2012, com a implantação do MIS, houve refinamento da prática com a criação de um programa padronizado no âmbito da diretoria M, que trouxe agilidade ao processo, considerando o ganho de escala. A última etapa do processo de integração é realizada no local de trabalho por profissionais da unidade que recebem o novo integrante e realizam a Capacitação Técnica Inicial-CTI (2009), através do treinamento On the job, prática que antecipa as noções básicas no exercício das atividades até que este seja inserido no ciclo vigente do Plano de Capacitação e Desenvolvimento - PCD. Estes repasses também se aplicam para os transferidos e ou selecionados interna-mente, seja empregado, estagiário ou aprendiz. Desde 2009, na UGR Billings, faz parte da integração o incentivo à leitura da última versão do RG, visando promover o conhecimento do nível de maturidade da gestão e também dos Critérios da Excelência. Como melhoria, desde 2014, é realizado pela liderança o evento “Conhecer UGR” que tem como objetivo principal apresentar a estrutura, o funcionamento dos processos principais e de apoio da UGR, em ambiente aberto para esclarecimento de dúvidas.

D) Preparação de recém-contratados para o exercí-cio das funções e integração à cultura organizacio-nal.

Pessoas

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Avaliação de Competência e Desempenho AC&D - Fig. 6.1.e.1

MECANISMOS DE AVALIAÇÃO DAS EQUIPES – Fig. 6.1.e.2

Principais Mecanismos Descrição

Prêmio de Eficiência Operacional MS Evento que premia e reconhece as equipes envolvidas com relação ao alcance de metas

e resultados do Programa de Perdas.

Campanha Segurança Nota 10 Programa de inspeção para avaliar aspectos de Segurança e Saúde do Trabalho nas

áreas e equipes de serviços operacionais. Participação em premiações (PPQG, PNQS e

PNQ) A inscrição das unidades conforme definido no Planejamento Estratégico MS, possibilita

avaliação das respectivas equipes nos critério de excelência.

Inscrição de trabalhos em congressos nacionais e internacionais

Estímulo aos empregados/equipes para expor trabalhos/resultados em eventos que propiciam o desenvolvimento profissional, realizando o intercâmbio de experiências.

Reuniões de Análise Crítica-RAC Análise do desempenho e tendência dos indicadores das áreas, visando o alcance de

metas e resultados com propostas de melhorias.

O processo de integração de terceiros é realizado pelos administradores dos contratos, que abordam a identida-de da Sabesp e MS, temas como: SST e o Código de Ética e Conduta, por meio de reuniões de alinhamento com os representantes das empresas contratadas. Para engajamento no atendimento das metas, a UGR convida os terceiros a participar do Dia do Compromisso e como inovação (2013) participam do PD da UGR. A partir de 2010, a MS iniciou o Programa Capacitação Profissional de Terceiros com ações como: Excelência Global e Gentileza gera Gentileza que visam fornecer informa-ções institucionais, políticas (qualidade, segurança e meio ambiente) e treinamentos a todos os terceirizados.O desenvolvimento da cultura organizacional é fomenta-do diariamente através de práticas com objetivo de disseminar as informações e metas, de acompanhar os indicadores e também em reuniões e grupos multidiscipli-nares que promovem o alinhamento das ações, corre-ções de posturas e a disseminação das informações quanto aos caminhos adotados. É ponto relevante para a liderança da UGR incentivar o aprofundamento da visão sistêmica, proporcionando o desenvolvimento da cultura organizacional de cada indivíduo.

A avaliação dos empregados ocorre por meio do Sistema de Gestão em Capacitação e Desenvolvimento -SGC&D, revisado em 2012, que é um instrumento gerencial para identificar o grau de conhecimento, desenvolvimento e desempenho das competências, avaliação do gerente e percepção do clima organizacional. (Fig. 6.1.e.1)A AC&D tem periodicidade anual, envolve todos os empregados e a liderança e contribui com o gerenciamento das pessoas, o desenvolvimento e o aperfeiçoamento profissional. Ocorre através de um sistema disponível na intranet com acesso por senha individualizada, o que garante a agilidade e segurança das informações. A avaliação dos conhecimentos, habilidades e atitudes possibilita o desenvolvimento das competências (Fig. 6.1.b.1), estimulando o bom desempenho e alcance de metas. O modelo adotado considera que a expectativa de contribuição dos empregados está relacionada às responsabilidades a eles atribuídas, sendo estas diferenciadas pela amplitude de atuação, de acordo com o cargo e referência de cada

E) Avaliação do desempenho das pessoas.

profissional, conforme Plano de Cargos e Salários-PCS. O processo se AC&D se desenvolve em 4 etapas: o empregado realiza a auto avaliação, avalia a percepção do clima e seu superior imediato, posteriormente este é avaliado pelo seu superior imediato. Na sequência o sistema gera a Matriz de Resultados (Nine Box), formada por nove quadrantes, para posicionar os empregados avaliados pela média de suas avaliações (competências e desempenho), informações que nortearão o gerente quanto às ações necessárias para gestão de sua equipe. Como ferramenta de gestão, as avaliações proporcionam: identificar os pontos fortes e as oportunidades de melhoria do desempenho e desenvolvimento profissional; motivar a capacidade produtiva; fornecer feedback ; evidenciar as competências e desempenho do seu potencial para capacitação/qualificação; conhecer o grau de satisfação da FT e certificar as condições do ambiente de trabalho, propondo mudanças, se necessário. Por fim, o processo de avaliação com base nos resultados, além de definir as necessidades de melhoria, propicia o estabelecimento do Plano Individual de Desenvolvimento - PID, orientando a carreira profissional a partir de duas informações importantes: o que a empresa espera do empregado e a expectativa de carreira do empregado. Esse processo visa alcançar os objetivos da organização, através do alinhamento da Missão, Visão e Valores; das estratégias do negócio e do capital humano que tem como princípios: a valorização das pessoas através da avaliação objetiva, transparente e constante; a administração da carreira com envolvimento do gerente e do colaborador; o incentivo ao aprimoramento de competências aderente à estratégia empresarial e o reconhecimento do tempo de serviço prestado à empresa.Para os aprendizes existe um formulário específico de avaliação feito pelos tutores e levado nas reuniões entre os tutores e coordenadores do SENAI, para direcionar o desenvolvimento profissional. Quanto aos estagiários, a avaliação é diária, realizada pela liderança direta, orientando-os a buscar melhorias em suas atividades por meio dos cursos disponíveis na Universidade Empresarial Sabesp - UES ou outros que tenham objetivo d e a p r i m o r a r s e u d e s e m p e n h o , a l é m d o acompanhamento na execução das atividades, visando o desenvolvimento do mesmo.O processo de avaliação de equipes visa motivar os profissionais a obter melhoria de processos constantemente, estimulando a busca pelo alto desempenho e o desenvolvimento profissional das pessoas. A avaliação comportamental se dá diariamente pela liderança, realizando reuniões de alinhamento para ajuste de postura, caso necessário. O desempenho das equipes é avaliado no acompanhamento dos indicadores específicos dos processos, a divisão dos indicadores em nível setorial e departamental permite o detalhamento dos resultados e do desempenho. O desempenho e reconhecimento das pessoas e equipes também é avaliado por meio dos mecanismos descritos na Fig. 6.1.e.2.

Pessoas

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F) Reconhecimento e incentivo às pessoas.

6.2- Capacitação e DesenvolvimentoA) Identificação das necessidades de capacitação e

O Plano de Avaliação por Competências (2002) tem o objetivo de adequar a política de remuneração a realidade da empresa, além de estimular o desenvolvimento dos empregados. Em 2012, foi revisado passando para quatro competências fixas e duas variáveis, o que permite adequar a avaliação do funcionário a sua função. O plano permite o crescimento na carreira para toda FT. Outra forma de reconhecimento é o Programa de Participação nos Resultados-PPR, baseado no alcance de metas desafiadoras alinhadas ao objetivo de universalização do saneamento, à satisfação dos clientes e a necessidade da sustentabilidade econômico-financeira constantes da Visão Sabesp. O PPR é uma das formas de reconhecer os empregados, premiando as UN's de acordo com o alcance das metas estabelecidas. Entre as práticas de reconhecimento e valorização da FT está a indicação e participação em fóruns, grupos de melhoria de processo, congressos, workshops, seminários, feiras técnicas, cursos internos e externos, missões de benchmarking nacionais e internacionais e eventos de premiações. Outra forma de reconhecimento é a indicação de pessoas-chave e/ou backups dos encarregados que são desenvolvidos, podendo ser designados a uma função de liderança.O Programa Profissional Destaque - PPD (2006) é outra prática de reconhecimento profissional e incentivo, ocorre semestralmente, por meio de sistema disponível na intranet, no qual os empregados, aprendizes e estagiários inscrevem suas ações com os resultados obtidos, que ficam disponíveis para votação. Posteriormente, estes trabalhos são avaliados pela Comissão de Eleição, composta por representantes de todos os departamentos da MS. Ao final do ciclo é realizado um evento anual para reconhecimento e premiação dos profissionais eleitos nas categorias equipe e individual de cada semestre, sendo anunciado o Profissional Destaque do Ano em ambas as categorias, com suas ações e resultados divulgados para toda FT pelos veículos de comunicação da organização. A UGR Billings incentiva a FT na busca pela inovação e melhorias, sendo reconhecida nos ciclos do PPD de 2010 a 2015 nas categorias existentes. Como melhoria, temos: a integração do evento de premiação do PPD ao do Prêmio de Eficiência Operacional MS, otimizando os recursos aplicados (2011); as ações inscritas no PPD passaram a ser disponibilizadas na intranet/MS para consulta da FT e as ações classificadas enviadas aos Fóruns dos processos principais da MS (Água, Esgoto e Vendas) para análise da viabilidade técnica e econômica de implantação nas demais áreas (2012); implantação de formulário padronizado para descrição das ações a serem inscritas no programa - Relatório de Descrição da Ação – RDA (2013); realização do PPD temático “Guardião das Águas” promovendo o reconhecimento de ações que contribuíram para o enfrentamento da crise hídrica (2014).A UGR Billings promove a divulgação dos elogios recebidos (empregados, equipes ou unidades), nas REs, no boletim eletrônico “MS Informa” e no Mural MS, representando uma ação de reconhecimento e valorização. O Prêmio Vida (2001) homenageia os empregados que completam 10, 15, 20, 25, 30 anos ou mais de trabalho, é um evento comemorativo, que reconhece o esforço e a dedicação da FT e conta com a participação da AA da Sabesp.

desenvolvimento das pessoas.

B) Concepção dos Programas de Capacitação e Desenvolvimento de Pessoas

A C&D da FT da UGR Billings está orientada para a obtenção de resultados cujas entradas são as ações de desenvolvimento e metas definidas no POMS, identificadas a partir de demandas originadas de práticas sistematizadas, como: PT M, AC&D, Gestão da Qualidade, Gestão do Clima Organizacional e Gerenciais. A área de DH analisa a pertinência e a compatibilidade da necessidade individual e/ou grupal, com as necessidades operacionais, tecnológicas e estratégicas inserindo no PCD da Matriz de Capacitação. O Levantamento de Necessidades de Treinamento - LNT identifica demandas de capacitação para toda FT da UGR Billings, visando compor o PCD, elaborado para 18 meses (ano vigente e 1º semestre do ano subsequente). De forma sistemática, no início de cada ano o relatório do SGC&D elaborado de forma proativa demonstra os treinamentos planejados e realizados. Essa prática visa agilizar a identificação de novas demandas que podem surgir de outras entradas como exemplo: Sugestão da FT; Fóruns de Água, Esgoto e Vendas; Comitê Somos Todos Clientes; Segmento Qual idade (cul tura da excelência). Após o cadastramento das demandas no SGC&D o PCD ficam disponíveis para os gerentes e colaboradores.A partir das avaliações, também são estabelecidos planos de desenvolvimento da liderança, consolidados pelo DH no Plano de Capacitação e Desenvolvimento da Liderança-PCD/L (2007).A prática DIL MS, também visa estimular o aprendizado e desenvolvimento de líderes e potenciais lideres, abordando em palestras quadrimestrais diversos temas com foco na estratégia e nas competências gerenciais. Como refinamento da prática, a partir de 2011 foi ampliada a avaliação de PI para os potenciais líderes, e em 2012, ampliada novamente à parte da FT da UGR Billings. A partir destas avaliações, são diagnosticadas as necessidades de formação e desenvolvimento de competências e adequação das pessoas nas atividades. Como exemplo, em 2012, a ampliação do PI subsidiou a seleção de pessoas para composição da célula FIVE, focada na busca de novas oportunidades de negócio. Em 2008, após benchmarking em outra UN, o processo de C&D implantou a Matriz de Capacitação que tem como objetivo disponibilizar o PID para acesso dos empregados, criando uma ferramenta de gestão para a liderança acompanhar o desenvolvimento e o aperfeiçoamento profissional de suas equipes. Com a implantação do MIS em 2012, houve uma melhoria da prática através da unificação da Matriz de Capacitação para todas as UNs. Conforme detalhado no 6.1.E, a ferramenta de AC&D permite a participação dos líderes e das próprias pessoas avaliadas em todo o processo, por meio de uma avaliação completa na qual o funcionário tem a oportunidade de fazer sua auto-avaliação, avaliar seu superior e demonstrar sua percepção de clima organizacional.

A concepção dos programas de C&D é definida na elaboração da Matriz de Capacitação, buscando compatibilizar os interesses da UGR Billings e de seus colaboradores, conforme modalidades descritas nas Fig. 6.2.b.1 e 6.2.b.2. Cabe ao gerente da UGR e ao DH avaliar quais das ferramentas disponíveis é a mais indicada para capacitar ou desenvolver toda FT. As análises, a previsão de realização e o índice de prioridade constituem a Matriz de Capacitação que é consolidada e apresentada ao CQG

Pessoas

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FERRAMENTAS DE AVALIAÇÃO – Fig. 6.2.b.1

Avaliação de Reação Aplicada ao término do treinamento, com formulário padrão, visa avaliar o conteúdo, didática, metodologia

aplicada, duração da atividade e recursos utilizados.

Avaliação de Aprendizagem Aplicada no início e no término de determinados treinamentos, para avaliar de imediato a aprendizagem.

Avaliação de Eficácia de Treinamento

Tem como parâmetro avaliar o alcance das metas do treinamento. Caso o resultado não seja o esperado, poderá ser reprogramada nova capacitação ou gerar ação de desenvolvimento complementar. Como

melhoria das práticas de capacitação temos a criação do SGC&D e inclusão dos treinamentos de SST na matriz de avaliação de eficácia (2012). Inserção e testes do formulário padrão de avaliação de eficácia no

SGC&D para agilizar o encaminhamento ao avaliador e avaliado, melhorando a gestão do processo. (2013) Ampliação da aplicação da avaliação de eficácia para todos os cursos internos e externos (2015).

para aprovação. A verba destinada à C&D é disponibilizada anualmente de forma institucional para as UN's e sua gestão é de responsabilidade das áreas de RH, que elaboram o PCD, definindo as ações de treinamento, prazo e custo. O objetivo é melhorar continuamente a qualidade dos serviços executados e propiciar aos empregados formação técnica e adequada a realização de suas funções. Os Programas de C&D contam com a etapa da Avaliação de Eficácia de Treinamento, realizada pelos gerentes das áreas em conjunto com os treinados, com o objetivo de identificar a aplicação do conhecimento adquirido e resultados obtidos nos processos operacionais, desenvolvimento pessoal e profissional dos empregados. Esta etapa como parte do processo C&D está dentro do ciclo PDCA. A avaliação e melhoria dos programas de C&D têm como base os objetivos operacionais, estratégicos e resultados esperados a partir de três ferramentas apresentadas na Fig. 6.2.b.1. O DH consolida os resultados das avaliações de reação, através da tabulação dos formulários, analisa os dados e identifica oportunidades de melhoria na metodologia, conteúdo, recursos didáticos e de atuação dos instrutores. Em 2008, com a implantação da Matriz de Capacitação, a Avaliação de Eficácia de Treinamento foi aprimorada a partir da informatização do formulário, que é enviado ao gerente após período pré-definido no projeto. A eficácia é verificada também em cada ciclo do Sistema de Avaliação por Competências, onde fica demonstrada a evolução dos empregados nas competências genéricas, específicas e gerenciais.A identificação e preparação de novos líderes, assim como o desenvolvimento destes, se faz diariamente, através da avaliação das características e comportamentos essenciais para o exercício da liderança. Avaliação complementada com a utilização da ferramenta PI, que fornece o perfil comportamental dos avaliados e diretrizes para a sua capacitação. Esta fe r ramenta p romove o au toconhec imento , proporcionado por meio de feedback, com foco no desenvolvimento das competências gerenciais da Sabesp. A identificação de líderes utilizando o PI é proativa, gerando agilidade ao processo de sucessão, dada a disponibilidade de informações que o DH e a AA da MS tem no caso de promoções ou movimentações internas.Outra forma de identificação de líderes é a seleção dos chamados backups, que são funcionários capacitados para desempenhar as funções de liderança de seus superiores, caso necessário (substituições temporárias como curso, férias, etc), e a seleção de coordenadores das macroações, que são pessoas responsáveis por planejar e executar ações para melhorias ou necess idades especí f icas demandadas no Planejamento da UGR Billings.O programa DIL UGR também é um exemplo de desenvolvimento e capacitação das pessoas-chave de cada processo, mantendo-as cada vez mais alinhadas aos objetivos estratégicos, promovendo a integração,

ampliando a visão sistêmica do negócio e o exercício da liderança. Com foco no desenvolvimento da liderança, foi elaborado o PCD/L, detalhado no item 6.2.a. A liderança e seus potenciais sucessores também são desenvolvidos através da participação em grupos multifuncionais, fóruns, Planejamentos (MS/UGR), cursos e eventos nacionais e internacionais e visitas técnicas cuja finalidade é o desenvolvimento pessoal e profissional, a busca de novos conhecimentos e troca de experiências e de novas tecnologias relativas ao setor de saneamento. Como exemplo temos: a participação recente da FT UGR Billings como visitantes e expositores do CEMEO na feira Expo Perdas - M (2016); e a participação em programas como o Programa de Sucessão e Carreira, desde 2011, em parceria com a FIA-USP e o Programa de Excelência Gerencial-PEG, desde 2012, em parceria com a Fundap, que visam desenvolver profissionais com perfil e potencial para gestão do negócio.A participação nos prêmios de qualidade da gestão promove a capacitação das pessoas e equipes nos critérios da excelência, através da realização de cursos preparatórios como: conceitos do MEG, Escrita do RG, preparação de banca examinadora, entre outros. Como exemplo do engajamento para melhoria constante da qualidade, existem na UGR Billings 11 pessoas treinadas para atuar como examinadoras nos prêmios de qualidade (MPE; PPQG; PNQ; Prêmio da Polícia Militar; Eficiência Operacional e SAG). As ações de capacitação para promover a cultura da excelência são consolidadas no segmento Qualidade da Matriz de Capacitação, fazendo parte do PCD para toda a FT, incluindo a liderança. Em 2015, como inovação ao processo de capacitação, após a ident i f icação de necess idades de desenvolvimento da FT em determinadas demandas frente a diretriz para redução de despesas, passaram a ser estruturados treinamentos internos em parceria com outras unidades da MS e entidades externas, a partir dos quais os funcionários com maior domínio da atividade passaram a compartilhar conhecimentos, elaborando e ministrando cursos dinâmicos e estruturados, realizados com os recursos próprios disponíveis, proporcionando maior abrangência da FT, agilidade e melhor relação custo-benefício. Como exemplos temos os cursos: Excel (2014), Acces (2015) e Signos Citrix-FAP (2016).

O desenvolvimento pessoal, prof issional e comportamental da FT, objetivando a melhoria da empregabilidade e multifuncionalidade, ocorre através de práticas como a realização de feedbacks comportamentais; aplicação do PI e o incentivo e subsídio para apresentação de trabalhos externos que contribuem para intercâmbio de experiências, além da participação em grupos multidepartamentais, que promovem troca de conhecimento, evolução da comunicação interpessoal, vivência em grupos e o trabalho em equipe.

C) Promoção e desenvolvimento comportamental e da cidadania das Pessoas

Pessoas

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MODALIDADES DE CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTO – Fig. 6.2.b.2

Modalidade Descrição Exemplos de Cursos Público

Alvo

Cursos Virtuais

Disponibilizados pela UES (Intranet), estimula o autodesenvolvimento, com foco nas competências genéricas, específicas e

gerenciais.

Fiscalização de contratos; Access; Educação Ambiental; Limpeza de Caixa d’água; APR; Assuntos Regulatórios;

Jornada do Conhecimento, entre outros. FT

Cursos Presenciais

Cursos Internos e Externos Curso externo de AutoCad (2014); Cursos interno Access (2015); Cursos de Gestão Classe Mundial Nível II – FNQ

(2016), Curso Signos Citrix (2016)

FT

Disponibilizados e com subsídio pela UES: Pós-Graduação e Idiomas (inglês ou

espanhol).

Curso Básico de Inglês; MBA Gestão de Projetos; MBA Gestão Empresarial com ênfase em Gestão Ambiental.

Técnico e Universitário

Disponibilizados na Intranet e com subsídio pela UES: Técnico-Profissionalizante

Curso Técnico em Eletrotécnica; Curso Técnico ambiental

Técnicos

Treinamento On the job

Empregados são treinados no próprio local de trabalho, com instrutores internos que

possuem habilidades para transmitir o aprendizado.

Capacitação Técnica Inicial – CTI, treinamento para operação dos equipamentos; Treinamento para baixa de

ativos; Treinamento para processo de sinistro. FT

Treinamentos Comportamentais

Programas voltados para desenvolvimento de competências, habilidades e atitudes, com

foco no desenvolvimento da função de gestão, atendendo as competências

gerenciais.

Táticas de Inteligência Competitiva (2012); Gestão por processos (2013); Coaching Workday (2014).

Treinamento: “Relações Interpessoais no Trabalho, Inteligência Emocional, Social e Comunicação Assertiva”

(2014).

Liderança

Acervo para Autodesenvolvimento

Disponibilização de biblioteca e videoteca para desenvolvimento das competências

genéricas, específicas e gerenciais (disponibilizadas na Intranet MS).

Vídeo – A Arte da Possibilidade (Gestão de Pessoas/ Mudanças); Livro – Gestão de Custos- Uma Abordagem

Prática (Administração de Custos); Como Gerenciar Mudanças (Gestão de Mudanças). Acervo da biblioteca

UGR.

FT

Sessão Pipoca

Prática anual para desenvolvimento da FT, através de filmes que proporcionam a discussão de temas, com aplicação de

dinâmica, alinhados a diretriz estratégica UGR em parceria com DH

2013 - Doze homens e uma sentença (Tema: Quebra de paradigma); 2014 - No limite (Tema: Trabalho em

equipe); 2015 - Maze Runner (Tema: Visão Sistemica) FT

Congressos e Seminários

Participação em Congressos, Seminários e Feiras para conhecimento e atualização de novas tecnologias, metodologias e práticas.

Feira Nacional de Saneamento e Meio Ambiente- Fenasan (anual); Simpósio Luso Brasileiro de Engenharia

Sanitária e Ambiental – Silubesa (anual); Water Loss – Seminário Internacional de Perdas (anual); ExpoPerdas –

M (2016).

FT

Cursos Gratuitos

A UES sugere canais de aprimoramento aos empregados, sem custos para os mesmos

(Via Internet).

Curso via Internet: Gramática Eletrônica; Matemática Financeira, Informática (Access XP, Corel Draw , Java

Básico), Comunicação Verbal, Qualidade de Vida, Fluxo de Caixa na Prática, Planejamento e Organização

Pessoal e Profissional, Marketing Pessoal para Comunicação Eficaz.

FT

DtCom

Cursos e Palestras sobre temas relacionados ao autodesenvolvimento e gestão

corporativa.

Gestão da Inovação – conceito e método; Liderança e Ética

Saúde postural; Gestão de Processos; Como evitar estresse e depressão.

FT

A prática de voluntariado empresarial colabora e estimu-la o desenvolvimento da FT através de ações socioambi-entais como: campanha do agasalho, doação de sangue, atuação como examinadores, entre outras, promovendo a sensibilização quanto ás necessidades e carências alheias e o desenvolvimento da cidadania. O comprome-timento da UGR Billings com o desenvolvimento socioambiental é demonstrado através do estabeleci-mento de metas e acompanhamento de indicadores como: percentual de FT envolvidas em ações socioambi-entais, melhor descrito no critério 4.Como exemplo de ações realizadas pela UGR Billings visando estes desenvolvimentos, temos: a palestra “Finanças Pessoais” (2015) em parceria com a Cooperativa de Crédito-CECRES; o curso “Alimentação Saudável” (2016) em parceria com o SESI – Serviço Social da Indústria de SP; participação no programa 3R's (desde 2014); cursos comportamentais; realização de palestras educativas e de conscientização em datas especiais (Outubro Rosa, Novembro Azul, Dia das Mulheres, entre outros). Além de atividades culturais (Compartilendo e acervo da biblioteca da UGR), esportivas (Dia do Desafio, parceria com academia, ginastica laboral) e de lazer (Associação Sabesp e Sindicato)Desde 2014, a UGR Billings disponibiliza o espaço da u n i d a d e p a r a o d e s e n v o l v i m e n t o d e microempreendedores da região, que expõem seus

produtos e realizam a venda para os funcionários. A UGR arrecada 10% desta renda e reverte o valor para o subsídio das ações de voluntariado como campanha do agasalho, doação de sangue, entre outras. Em 2015, a aplicação do valor foi ampliada para as ações de desenvolvimento da FT, como subsídio para a realização dos cursos internos (citados no item 6.2.b), ações de educação, eventos internos de promoção da cultura, campanhas, palestras, entre outras ações.

A UGR Billings adota programas e práticas para a identificação de perigos e tratamento de riscos relativos à SST e ergonomia, inerentes aos processos de trabalho. Essas práticas permitem a verificação da eficácia do tratamento, sendo que os perigos identificados e seu tratamento ou eliminação são disponibilizados à FT e às gerências por meio dos Sistemas GEDoc e RH Antares. As gerências e a FT participam da identificação e avaliação dos perigos e riscos relacionados à SST e ergonomia, por meio das práticas, da análise do clima organizacional e de discussão em reuniões específicas. Todas as práticas são orientadas pelo Procedimento Empresarial de SST - PE-RH001 pela Política de Segurança e Saúde do Trabalho e PO-RH0608 – Matriz de Responsabilidades.

6.3 – QUALIDADE DE VIDAA) Identificação e tratamentos de riscos à saúde ocupacional e segurança

Pessoas

42

IDENTIFICAÇÃO DE PERIGOS E TRATAMENTO DE RISCOS RELATIVOS À SAÚDE, SEGURANÇA E ERGONOMIA - Fig.6.3.a.1

Principais / Práticas

Descrição Principais Riscos Formas de Eliminação e ou

Tratamento

Análise Preliminar de Risco - APR

Técnica para identificação de perigos, análise dos riscos e

definição de medidas de controle e nível hierárquico.

Exposição a ruído e umidade, esgoto, atropelamento, soterramento, choque

elétrico, queda com diferença de nível e asfixia.

Implementação de medidas de controle e/ou eliminação.

Inspeções de SST (Segurança Nota 10)

Instrumento de identificação e registro das condições não-

conformes relativas à SST nas unidades da Sabesp e de contratadas.

Identificação de não conformidades referente a requisitos de SST previstos na legislação

vigente.

Implantação de ações de melhoriae verificação de eficácia.

Tratamento das ocorrências no sistema Gedoc.

Segurança e Saúde com Contratadas

Gestão dos aspectos de SST através de ferramentas para diagnóstico e

encaminhamento das não-conformidades.

Exposição a ruído e umidade; esgoto, atropelamento, soterramento, choque

elétrico, queda com diferença de nível e asfixia.

Notificação as contratadas para adequação aos padrões de SST

da Sabesp; Tratamento das ocorrências não conformes no

sistema Gedoc.

Investigação de Acidentes

Análise das causas e a identificação de medidas preventivas e ou

corretivas.

Não utilização dos Procedimentos de SST Não utilização de EPI e EPC.

Implementação de medidas preventivas e ou corretivas.

CIPA Comissão Interna de Prevenção de

Acidentes / Incidentes. Riscos diversos relativos ao ambiente de

trabalho

Mapa de Riscos, registro no Antares. SIPAT e vistorias

Laudo Ergonômico Laudo com avaliação ergonômica. Riscos ergonômicos dos postos de trabalho Planos de ação para correção

e/ou tratamento.

PPRA Programa de Prevenção de Riscos

Ambientais.

Exposição a ruído, umidade, esgoto; atropelamento, soterramento, choque elétrico,

queda com diferença de nível e asfixia.Identificação, análise e

elaboração de planos de ação.

Análise dos indicadores de SST

Elaboração e acompanhamento do desempenho de SST.

Relativos a ocorrência de acidentes na execução de serviços.

Investigação de todos os acidentese implantação de medidaspreventivas e/ou corretivas

Análise da documentação

obrigatória de SST

Análise de documentos SST obrigatórios à contratada, previsto no

PE-RH003. Não atendimento a requisitos legais de SST.

Análise e registro de ocorrências encaminhado à contratada para

correções.

Visitas de QSST Auditoria interna e externa Identificação de não conformidades referentes aos requisitos de SST.

Análise de causa e tratamento das ocorrências não conformes.

Uma das principais ferramentas de identificação dos perigos e riscos é a Análise Preliminar de Risco-APR, aplicadas às atividades executadas pela FT, elaborada de forma compartilhada pela liderança, FT e Técnico de Segurança do Trabalho da UGR. As principais ações e metas para eliminar ou minimizar os riscos encontram-se apresentadas na Fig. 6.3.a.1.A sistematização da avaliação das práticas citadas e a variedade de periodicidade de aplicação durante o ano garantem proatividade ao processo. Adicionalmente, a comunicação à FT por meio dos sistemas informatizados e mensalmente nas reuniões estruturadas (Minuto da Prevenção), garante agilidade aos tratamentos necessários. Os indicadores relativos a SST, são d isponib i l izados no Painel de Bordo para acompanhamento e controle, sendo que em 2013 como refinamento da prática os indicadores passaram a ser desdobrados por UGR, permitindo uma gestão mais próxima. De maneira a monitorar o cumprimento dos requisitos, em 2015, foi elaborado uma macroação especítica “Gestão dos aspectos de QSST na UGR”, com acompanhamento da implementação das ações pelo Painel de Bordo, ações que impactaram positivamente os resultados, os quais são comunicados mensalmente, nas RE e também por meio dos sistemas informatizados, garantindo a disseminação das informações e conscientização da FT. Corporativamente, o MIS realiza a avaliação do laudo de ergonomia das áreas da M, para atendimento dos requisitos. Proativamente, a UGR implantou em 2014 a Ginástica Laboral, sendo ampliada para todas as áreas em 2015. Como refinamento, em 2016 foi realizado um levantamento relativo aos aspectos ergonômicos do local de trabalho e das pessoas, por empresa contratada pela UGR, visando tratar as demandas diagnosticadas com objetivo de melhorar a saúde e qualidade de vida da FT. Como melhoria no processo de gestão de SST temos: a criação do MIS (2012), tornando integrado e sistematizado o controle e acompanhamento da SST,

garantindo ganho de escala e agilidade; a implantação do Programa CIPA em Ação visando potencializar as ações dos cipeiros e dar suporte aos gerentes (2012); a ampliação dos itens de verificação dos aspectos legais de SST - relatório de inspeção / visita da qualidade (2014) e a implantação do sistema informatizado para Gestão de SST (2015/2016).

A UGR Billings utiliza diversas práticas de interação com a FT para identificar suas necessidades e expectativas como: a PCO que é utilizada para captar as necessidades e expectativas da FT através de questionário sistematizado subsidiando as ações de melhoria, acompanhadas pelas áreas envolvidas; as RE que possibilitam a identificação de demandas, mensalmente, ao discutir os pontos críticos da área, permitindo assim respostas rápidas localmente; o acordo coletivo realizado entre a Cia e o Sindicato e a prática “Conversando com o Superintendente” que propicia a discussão e o esclarecimento sobre assuntos institucionais e a manifestação livre sobre qualquer assunto que os participantes queiram debater.A PCO é realizada por meio de 56 questões fechadas e agrupadas de acordo com os critérios de excelência da FNQ e uma questão aberta para sugestões. A PCO foi desenvolvida corporativamente, com a missão de definir suas diretrizes e objetivos, além de adequá-la para atender às necessidades e às diferenças regionais. Seu resultado possibilita a classificação por UN, categorias de cargo, tempo de empresa e escolaridade dos empregados, propiciando detectar os pontos favoráveis e os que merecem atenção, auxiliando nas políticas e programas de pessoal. Estas práticas fornecem demandas provenientes da FT que são avaliadas pela liderança da UGR e em conjunto com a área de DH, são estabelecidas ações de melhorias acompanhadas pelas áreas envolvidas. O envolvimento da GMP como

B) Identificação e análise das necessidades e expectativas da FT e mercado para desenvolvimento de políticas, programas de pessoal e benefícios

Pessoas

43

Pessoas

44

RI S BE FÍ S – Fi 6 3 b. P NCIPAI NE CIO g. . . 1

Ben fíciose

SB

EP

A

S

CP

FL

SU

ZA

N

O

CO

AS

A

P

aS besp

A ic onal p r Temp e Ser içod i o o d v alário S bstituição S u

Ausências Abonada acima CLT sAuxílio Creche Aux lio Cre h Especial í c e(Dependentes legais com necessidade especiais sem faixa etária)

t AComplemen o uxílio lDoença/Acidente Traba ho

t r í Gra ificação Dirigi Ve culoc ia sPar er s com En ino Infantil, d t l, o aFun amen a Médi , Faculd des,

iv s a I it i l ivUn er id de, nst utos nc us e p a d n e ar epende t s.

om s d I m sParcerias c E colas e dio a ro ma d P t ç o o P gra e ar icipa ã n s

s t s Re ul adoV A t a Bá ic ) ale limen ação (Cest s a

e a d a aC st e N t l a r Fa máciaV le Ca d r

e C rd S pe rcad Val a u rme oV le R f Almo oa e eição ç Vale Re ei ã a é d hã f ç o C f a man

As ocia ão s çS besa p

rt o de Cré it esc nto em Ca ã d o d oF lha P ga nto o a meDesconto em c mpra d a ro 0 o e c rK - GM/ o d/Rena lt e Nissanm F r u

egu o Vida / Au ílio Fun ral S r x e

S b spreva e

s ist c ic A s ên ia Méd aAssis ên ia O ontológ at c d ic P evidên ia P ivadar c r

Suple nt ç o posen ad ria me a ã A t o

Cecres

plicação com re da supe ior a A n rpou ançap

Asses oria Jurídic s a

E réstimo com juro red z os mp s u id

AÇÕES DE QUALIDADE DE VIDA – UGR BILLINGS - Fig. 6.3.c.1

Convênios com academia (2014)

Programa de Nutrição: Palestras e cursos (2014); Atendimento com Nutricionista na área (2015)

Palestras Educativas: Primeiro Socorros (2014); Gestão de FinançasPessoais (2015); Aposentadoria e Previdência Social (2015)

Biblioteca – Acervo de livros e filmes disponibilizados a FT

Compartilendo – Motivar o hábito da leitura e o incentivo a cultura

Massagem Quick – Realizada semanalmente para toda FT

Ginastica laboral – Realizada duas vezes por semana por profissionais qualificados nas áreas da UGR

Conexão Billings – Informativo Local que compartilha informações sobre cultura, lazer, assuntos da área e gerais

forma sistemática e periódica, conforme critério 2, permite a discussão dos resultados obtidos e o surgimento de propostas com objetivo de melhoria continua. As melhorias implementadas nos ciclos anuais de planejamento têm vários canais de entrada, como: análise do PCMSO; sugestões da FT, além da observação e análise do ambiente de trabalho realizado pela liderança com auxilio dos GMPs.A Associação Sabesp proporciona opções de lazer aos empregados associados e seus familiares, como: clubes e colônias de férias SP, além da organização de eventos gratuitos de confraternização com shows e distribuição de brindes. São realizadas também competições internas e externas como: Olimpíadas Sabesp e campeonatos, envolvendo a FT de toda a empresa, propiciando integração e socialização. Há também o Clube do Teatro e de Corrida, o Coral e a Copa Sabesp, com a participação dos dependentes, Concurso de Música, Literatura e diversos eventos sempre relacionados ao estilo de vida saudável. A Associação Sabesp mantém convênios com academias e prestadores de serviços diversificados para obtenção de descontos, ingressos para teatro e parques temáticos. Outra prática que contribui para o bem-estar das pessoas é a Prevenção e Tratamento do Tabagismo (2006) que objetiva colaborar na cessação do mesmo proibindo tal prática nas áreas internas da Sabesp, complementado pelo Projeto “Empresa Livre do Tabaco” (2008), que ampliou a restrição aos ambientes externos e aos veículos. Outras práticas estão relacionadas à atuação do Serviço Social que oferece orientação e assistência aos empregados e/ou familiares para prevenção e solução de problemas sociais tais como: dificuldades para tratamentos de saúde, conflitos nos ambientes de trabalho e doméstico, morte em família ou problemas financeiros. A empresa também disponibiliza o Banco de Oportunidades, para alteração de área e/ou unidade onde a FT realiza a inscrição no sistema, através do qual são disponibilizadas as informações necessárias, facilitando o processo de transferência.

facilitadora na UGR visa tratar as propostas de melhorias, proporcionando agilidade ao processo. As informações provenientes destas práticas são avaliadas, gerando macroações que são implementadas, acompanhadas e controladas, acarretando no aprendizado e melhoria da satisfação da FT. A concessão de benefícios representa importante diferencial em relação ao mercado, contribuindo com a satisfação, comprometimento e manutenção dos profissionais. Os benefícios oferecidos pela Sabesp aos seus trabalhadores estão descritos na Fig. 6.3.b.1, que apresenta comparação com empresas de mercado, do mesmo ramo e vencedoras de prêmios de qualidade, estes atendem aos requisitos legais, sendo analisados anualmente durante as negociações do acordo coletivo junto às entidades sindicais e representantes dos trabalhadores.

A avaliação do bem-estar e da satisfação da FT da UGR Billings é realizada por meio das práticas descritas no item 6.3.B, através das quais são geradas ações que visam contribuir para o bem-estar, qualidade de vida e satisfação das pessoas. A UGR Billings utiliza o programa corporativo “Viver Feliz”, que tem como objetivo a construção de um ambiente de trabalho com produtividade, qualidade de vida e bem-estar de forma a conviverem em plena harmonia. O programa é dividido em 4 módulos: Saúde, Social/Integração, Lazer e Segurança, através do qual já foram implantadas diversas ações, como as descritas nas figuras 6.3.c.1 e 6.3.c.2. Além de participar do programa existente, a partir de 2014 foram elaboradas macroações departamentais com objetivo de promover e intensificar ações para desenvolvimento do bem-estar e da satisfação da FT. O acompanhamento e a análise crítica das macroações de

C) Avaliação e desenvolvimento do bem-estar e satisfação das pessoas

lher, Dias das mães, Dia dos Pais

Ano (distribuição de brindes).

Stress, Programa Pré Aposentadoria, Saúde da Mulher;

30 e 35 anos de Cia.

Campanhas de Doação de Medula Óssea e de Sangue

Adesão Dia do Desafio

PROGRAMA DE QUALIDADE DE VIDA VIVER FELIZ - Fig. 6.3.c.2

Controle de Perda Auditiva com Exames de Audiometria - Trienal

Datas Comemorativas: Dia da Mu

Festa Confraternização - Final de

Opção de lazer à FT e seus familiares: Clubes e colônias de férias

Palestras: Tabagismo, Educação Orçamentária,

Prêmio Vida: Homenagens aos empregados com 10, 15, 20, 25,

Vacinação contra Gripe, Febre Tifoide, Hepatite A e B e Tétano.

PARE - Programa de Atendimento e Recuperação do Empregado

PROCESSOS

Processos

45

7.1 PROCESSOS DA CADEIA DE VALORA) Definição dos requisitos aplicáveis aos produtos e processos da cadeia de valor

B) Desenvolvimento de novos produtos

Os requisitos aplicáveis aos produtos e processos são definidos baseados nas necessidades e expectativas das partes interessadas identificadas por diversas práticas, tais como encontro com as Comunidades onde promovem debates com a sociedade, pesquisa de satisfação de clientes internos e externos, reunião com o poder concedente, subcomitês de bacias, reuniões estruturadas e outras. A partir de 2009, novos requisitos foram identificados implantando a metodologia de Geração de Valor Agregado – GVA®. Neste mesmo ano houve a reorganização dos processos internos, criando as Unidades de Gerenciamentos Regionais – UGR's, para melhoria no atendimento aos requisitos das Pis.Em 2011 e 2013 a MS organizou Seminário de Universalização do Setor de Saneamento Nacional, utilizando a ferramenta SIGNOS para mapear todos os estudos, projetos, obras, demandas das Prefeituras e o crescimento do mercado alvo. O produto deste seminá-rio foi a identificação dos requisitos de cada município, vinculados as metas definidas nos contratos-convênios e alinhados aos requisitos da sociedade, tais como as Deliberações da ARSESP, SOX, Decretos Estaduais 41.446/96 e 8.468/76, Lei 8.666/93, Resolução CONAMA 357, Portaria 2914/11 geraram novos insumos para o planejamento da UGR Billings, implementado em 2012. Os requisitos aplicáveis aos processos são apresentados na Fig. 7.1.a.1.

A UGR Billings, pelo próprio modelo de negócio definido pela Sabesp, tem seus produtos definidos corporativa-mente. Entende-se, portanto, que novos produtos para a

UGR são novas formas de atender o cliente seja no abastecimento de água, coleta de esgoto ou mesmo no atendimento pessoal ou pelo Call Center Fig. 7.1.b.1. Desde 1996, os processos principais e de apoio, anteriormente como Polo de Manutenção e Escritórios Regionais, foram projetados a partir das Diretrizes Empresariais do PE Sabesp, permeando ao Planejamento Tático da M até o POMS. As reuniões em grupos multidepartamentais são realizadas para implementações de novos projetos, melhorias de processos e adequação dos existentes. Esse modelo de trabalho visa permitir que a diversidade de idéias entre profissionais das diversas áreas e experiências seja aproveitada e valorizada, potencializando a possibilida-de de seu aproveitamento se transformar em novos produtos ou melhorias nestes. O compartilhamento do conhecimento e a elaboração de estudo teve a denomi-nação de Projeto Piloto. Após validado junto ao CQG – MS, o projeto tem seu recurso disponibilizado e segue para implantação. Se necessário ocorrerá treinamento e alinhamento através de apoio de consultorias. O coordenador é responsável por informar o andamento do projeto aos gerentes, desde a concepção até a imple-mentação. O atendimento do requisito e prazo é realiza-do pela RAC, apresentado posteriormente aos Fóruns da AA em reuniões trimestrais. Portanto, os processos e ou projetos são controlados sistematicamente em seu aprimoramento contínuo garantido com retroalimenta-ção do planejamento e com oportunidades apontadas pelos Fóruns da AA em reuniões trimestrais. Em 2010 foi desenvolvido novo produto, fornecimento de água bruta filtrada, para a Volkswagen, focando no preço, qualida-de e quantidade que possibilitou a assinatura de contrato de demanda firme e nova alternativa de mercado.

PRINCIPAIS PROCESSOS, REQUISITOS E MELHORIAS – Fig. 7.1.a.1

PROCESSO REQUISITOS PARTE

INTERESSADA PRINCIPAIS INDICADORES PRINCIPAIS MELHORIAS

Operação da Distribuição

de Água

Melhorar a regularidade na

distribuição

Cliente / Sociedade

Continuidade no Abastecimento de Água (8.5.15)

Monitoramento on-line dos equipamentos

CEMEO: São Bernardo do Campo (2012);

Reduzir índice de perdas

Acionista / Sociedade

IPDT – Indicador de Perdas Totais de Água por Ligação (8.5.17)

Implantação do Grupo de Perdas da UGR Billings. Implantação do CEMEO – controle de distribuição de água

Operação da Coleta de

Esgoto

Decreto Estadual 8468/76 Aumentar

tratamento de esgoto

Acionista / Sociedade

INTEC – Índice numérico de tratamento de esgoto coletado

(8.3.19 e 8.5.11)

Expansão do PDT, Pró-Billings e Programa Mananciais, Gestão focada: criação

Remoção de poluentes dos mananciais

Acionista / Sociedade

Índice de remoção de poluentes dos mananciais (8.2.7)

Taxa de córregos despoluídos com DBO na meta (8.5.34)

Expansão do PDT, Pró-Billings e Programa Mananciais;Implantação da Zeladoria dos Córregos (2012).

VENDAS Atendimento

ao cliente Gestão do Faturamento

Execução de Serviços

Comerciais

Atender no prazo; Satisfação do

cliente; Decreto Tarifário

41.446/96

Cliente / Acionista/

Sociedade / ARSESP

Taxa de Clientes Atendidos no Prazo (8.3.10)

Taxa de satisfação do cliente (8.3.1)

Pronto atendimento

Cliente / Acionista /ARSESP

Taxa de serviços regulados executados no prazo (8.3.2)

Com a implantação do CCM, toda a manutenção foi centralizada, otimizando a execução dos serviços operacionais. Utilização do SIGES como ferramenta operacional.

Administrativo e Financeiro

Agilidade, organização,

pagamento no prazo

Acionista, fornecedores,

clientes, sociedade

Índice de atraso no pagamento aos fornecedores (8.5.40)

Com a implantação da UGR, foi implementada uma célula de gestão administrativa e financeira.

Apoio Corporativo

Atendimento à legislação, prazo,

qualidade

Acionista FT

Índice de Evasão de Receita (8.1.5),Índice Ponderado de

Desenvolvimento Humano (8.4.2), Taxa de Frequência (8.4.16), Taxa de Gravidade (8.4.13) e Número de acidentes (8.4.12)

Implantação do Plano Individual de Desenvolvimento – PID.

Implantação do novo Plano de Cargos e Salários.

Ribeirão Pires (2014) e Diadema 2015

Aplicativo disponibilizado na intranet no site Mvisando agilizar o atendimento a clientes (2104)prorrogado por DD 022/2016

PRINCIPAIS INOVAÇÕES IMPLEMENTADAS NOS PROCESSOS – Fig. 7.1.b.1 Inovação Descrição Parte Interessada

Flexibilidade Operacional. Propicia alterar o abastecimento do cliente entre os Mananciais Guarapiranga - Billings, garantindo a oferta contínua do produto .

Cliente/Acionista

Programa de Automação de Supervisão Remota (2010).

Monitoramento e controle remoto dos equipamentos por meio de telemetria instalada em campo.

Cliente

Sistema de Gerenciamento da Distribuição - SGD (2011).

Implementação e customização do SGD para controlar o fluxo de informação entre CCM, UGRs, COD e Call Center.

Cliente/Força de trabalho

Unidade de Diagnóstico Móvel - UDM (2011).

Veículo equipado/preparado para realizar diagnóstico decorrente da operação de esgoto - Programa Córrego Limpo.

Cliente / Sociedade / Parceria

Sistema de Apoio a Navegação - SAN (2011).

Automação das rotinas de programação com melhorias nos processos envolvidos.

Cliente/Acionista

Controle de Macromedição-CMM (2012) Ferramenta de controle e monitoramento dos pontos de medição de vazão. Cliente/Acionista

FIVE (2012). Célula de Vendas - FIVE com ações direcionadas para o incremento de

volume faturado de esgotos por bacia de esgotamento. Força de

Trabalho/Cliente/Acionista

CEMEO (2012). Central de monitoramento dos equipamentos da operação, viabilizada para micro operação dos sistemas de água e esgoto.

Cliente/Acionista

Fórum Água, Esgoto e Vendas (2011).

Incentivo a disseminação de ações, idéias inovadoras e reconhecidas, troca de experiências e padronização das atividades relacionadas, para

grupos multidepartamentais.

Acionista

CCM (2010) Centralização e padronização da execução de serviços de manutenção. Cliente

Matriz de Capacitação Sistema de Gestão do Programa de Capacitação e Desenvolvimento. Força de Trabalho

Agência Móvel Parcelamento de conta sem a necessidade de deslocamento até a agência. Cliente

Contrato de Manutenção Eletromecânica

Contrato de manutenção que visa garantia da qualidade do serviço, vinculado a remuneração aos resultados obtidos.

Cliente

os seus respectivos coordenadores. Para analisar os resultados dos indicadores setoriais, departamentais e estratégicos são utilizados os siste-mas informatizados e ferramentas de autogerenciamen-to Fig. 7.1.c.1, que fornecem dados para tomada de decisões nas reuniões de análise crítica. Visando o atendimento dos requisitos e prazos adequados, o grupo realiza a RAC, e apresenta-o posteriormente aos Fóruns da Água em reuniões trimestrais. Em 2012, como melhoria das reuniões de análise crítica, foi implementa-do um realinhamento e padronização em todas as unidades da MS. Os novos requisitos, que não podem aguardar o novo ciclo do Planejamento Estratégico da MS são encaminhados aos fóruns para análise e decisão. Portanto, o controle sistemático dos projetos, dos processos e/ou obras e a retroalimentação do Ciclo de Planejamento com as oportunidades apresentadas pelos Fóruns, garante o aprendizado contínuo.

Desde 1996, os processos principais e de apoio são controlados a partir de indicadores operacionais, definidos de modo a assegurar o alinhamento aos Objetivos Estratégicos da MS – Fig. 7.1.c.1. A gestão dos processos segue os requisitos e critérios estabelecidos no Manual da Qualidade, visando atender às necessida-des identificadas de maneira abrangente. Desde 2011, são realizados os Fóruns de Água, Esgoto e Vendas, em reuniões mensais, com participação de representantes da UGR Billings e demais UGRs que por meio da discussão de problemas comuns buscam soluções ágeis e compartilhadas entre as áreas. Desde 2001, o COD SUL, supervisiona e controla o sistema de distribuição de água e coleta de esgoto, bem como analisa e implemen-ta melhorias. Como melhoria no controle da operação dos sistemas de distribuição, foi implantada em 2012 a Central de Monitoramento dos Equipamentos da Operação – CEMEO. Desde 2006, os processos de planejamento, execução e controle dos serviços de manutenção estão padroniza-dos por meio do programa de Padronização do Procedimento de Manutenção – PPM, e a partir de 2010 o CCM gerencia todos os contratos de manutenção.

D) Atendimento aos requisitos aplicáveis aos processos da cadeia de valor

Processos

46

O autogerenciamento das operações é garantido pelo próprio projeto dos processos. Sempre quando projeta-do ou ainda, quando se elabora uma padronização, o foco do trabalho é a garantia da qualidade e o atendimen-to aos requisitos, passando por isso pelo autogerencia-mento. O CEMEO, por exemplo, possui na sua concep-ção, apoiado pelos sistemas de supervisão, a lógica de que qualquer anomalia na operação do sistema, seja este na operação das estações de bombeamento, válvulas redutoras de pressão ou nas operações nas redes, é imediatamente detectado e corrigido. Da mesma forma, os processos de manutenção de redes, através do SIGAO-SIGES, possuem gerenciamento em tempo real da demanda de manutenção e de execução, com informações georeferenciadas, apoiado por um completo sistema de padronização dos procedimentos de manutenção, o PPM, que preconiza o autogerencia-mento Fig. 7.1.c.1 e a qualidade final do serviço.Em 2008, foi desenvolvido o COP, para acompanhamen-to e projeção dos indicadores e ações do Programa de Redução de Perdas, pelo qual a UGR tem o completo gerenciamento de suas ações e a projeção dos resulta-dos a atingir. Esses procedimentos também ajudam a reduzir a variabilidade e aumentar a confiabilidade dos processos principais e de apoio.Em 2015 foi implantado o projeto Pague Simples, que reestruturou a forma de cobrança, incrementando a arrecadação e proporcionando maiores opções ao cliente (pagamento e atendimento). O projeto alinhou ao Objetivo Estratégico “maximizar Geração de Valor Agregado” e “Ter Cliente Satisfeito e Aumentar a Percepção de Valor de Serviços e Produtos”.

Desde 2010, com a implantação da UGR Billings, os processos principais e de apoio são controlados a partir de indicadores operacionais, definidos de modo a assegurar um alinhamento com os Objetivos Estratégicos e com as necessidades e expectativas das partes interessadas. São projetados a partir das Diretrizes Empresariais da Sabesp e dos requisitos aplicáveis aos processos, permeando o Planejamento Tático, até o Planejamento Estratégico da MS, onde são definidos os Objetivos Estratégicos e Superações com

C) Projeção dos processos da cadeia de valor

GERENCIAMENTO DOS PRINCIPAIS PROCESSOS – Fig. 7.1.c.1 Processos Atributo Principais Requisitos Tecnologia de autogerenciamento Resultado

Operação e Controle da Distribuição

Disponibilidade

Parâmetros de projetos de vazão e pressão, definidos

pela ABNT; parâmetros relativos

às questões ambientais, à saúde e à segurança, definidos

em legislações específicas.

Automação e supervisão remota (estações de bombeamento e VRPs para controle de pressão e vazão); Geofone eletrônico

(identificação de vazamentos não visíveis); SIGNOS (módulo de manobra e mapeamento georeferenciado); SIGES (priorização

e fiscalização de serviços de manutenção de sistemas de saneamento); COP (Sistema para Controle do Programa de

Perdas de Água); SGD (Sistema de Gerenciamento da Distribuição).

8.5.14, 8.5.15, 8.5.20, 8.5.28

Operação e Controle da

Coleta

Controle da Poluição

Despoluir os corpos d’água e encaminhar

esgotos para tratamento.

Medição de vazão em coletores e EEEs; Automação e supervisão remota das EEEs; SIGNOS; Unidade de Diagnóstico

Móvel. 8.2.6, 8.2.7,

8.3.15, 8.5.11, 8.5.34, 8.5.35

Operação das Redes

Coleta e afastamento de esgoto doméstico e

não doméstico.

Filmagem da rede coletora de esgotos; Teste de fumaça, Teste de corante, SIGES.

Gestão de Vendas

Atendimento

Código de Defesa do Consumidor,

procedimentos internos e legislações

específicas.

Microcoletor – emissão da conta e abertura de solicitações de serviços diretamente na casa do cliente e taxa de serviços

atendidos no prazo

8.3.2, 8.3.10, 8.3.11

Para as potenciais não conformidades identificadas, são geradas ações preventivas e, para as reais, são implan-tadas ações corretivas, a partir da comparação entre os resultados obtidos e os padrões de desempenho preestabelecidos, realizados por meio do acompanha-mento diário em nível operacional (relatórios, resumos diários, planilhas de análises) e semanal ou mensal em nível gerencial (RAC do desempenho do processo ou atividade e relatórios gerenciais). Esses procedimentos de controle também ajudam a reduzir a variabilidade e aumentar a confiabilidade dos processos da cadeia de valor. Além disso, são implementadas melhorias em decorrência da necessidade dos clientes internos e externos, planos de metas, legislação e diretrizes das áreas corporativas.Os processos são controlados por meio de sistemas de informação de monitoramento on-line, que propiciam agilidade e integração na operação e no autogerencia-mento dos processos da cadeia de valor, tais como: Automação e Supervisão Remota, SIGNOS, SIGES, CEMEO e COP – Controle online de Perdas, ferramenta para acompanhamento e projeção dos indicadores e ações do Programa de Redução de Perdas. Em 2011, foi criado no Painel de Bordo um módulo com o detalhamen-to das ações e acompanhamento das Superações (MS) e Macroações - UGR. Para analisar os resultados dos indicadores setoriais, departamentais e estratégicos, conforme Árvore dos Indicadores são utilizados os sistemas informatizadose realizadas RAC. Em 2013 foi criado o módulo Atase de lembrete no Painel de Bordo para aviso aos responsáveis pela atualização do lançamento do dado real nos casos que a análise crítica foi realizada com dados projetados.

A análise, melhoria e correção dos processos e produtos da cadeia de valor são realizadas proativamente no ciclo de POMS, nas Reuniões do CQG e Departamentos, nos Foruns dos Processos de Apoio (âmbito M) e Fóruns dos Processos Principais (Água, Esgoto e Vendas, âmbito MS e M) e nas RAC seguindo cronograma definido. Também por meio dos relatórios de avaliação do PPQG/PNQS e DMG do PNQ, sendo utilizados para o aprendizado no ciclo de melhoria contínua. Em 2009, a MS criou a Superação Reorganização dos Processos no Modelo GVA, com o intuito de mapear e reorganizar os processos da cadeia de valor, aumentando a agilidade e promovendo melhorias.No ano de 2005, a MS visando reduzir a variabilidade,

E) Análise e melhoria dos produtos e processos da cadeia de valor

Processos

47

aumentar a confiabilidade e a coeficiência dos processos da cadeia de valor, implantou o Método de Análise e Solução de Problemas de Perdas de Água e de Faturamento (MASPP), com emprego associado das ferramentas de qualidade, tal como o CEP, para apoiar o Programa de Redução de Perdas. Com a evolução do Programa de Perdas essa ferramenta de qualidade foi incorporada ao COP (criado no ano de 2008), com o objetivo de automatizar os processos de análise. Em 2014 e 2015 as variáveis comerciais e financeiras também foram incorporadas sob a mesma tecnologia. O sistema da gestão de distribuição de água e coleta de esgoto sofreu uma importante melhoria nos processos da cadeia de valor com a criação do CEMEO-Pad em 2014. Outras importantes melhorias nos processos da cadeia de valor foram a Criação dos Foruns de Água, Esgoto e Vendas (2011), criação da Superação Reorganização dos Processos no Modelo GVA (2009), Realinhamento e Padronização das Análises Críticas (2012), Revisão das Árvores de Indicadores das unida-des (2013), implantação da Célula FIVE – Força Integrada de Vendas (2013), Realização do Plano Gestão da Transição do MIS – identificação e tratamento de oportunidades de melhoria do MIS por meio de mapeamento dos processos administrativos e financei-ros (2014/2015).

A Sabesp possui um completo sistema de cadastro de fornecedores e gerenciamento de licitações, apoiado pelo Sistema de Gerenciamento de Licitações – SGL, além de um cadastro de materiais e equipamentos, que podem ser acessados através do Portal Sabesp.A consulta da qualificação do fornecedor é feita no banco de dados do SGL, ferramenta reconhecidamente moderna e eficiente, que representa uma melhoria para o processo de contratação com a atualização imediata online dos editais e acesso ao banco de dados; fornece ainda a atual situação legal dos fornecedores com suspensões e/ou impeditivos, para dentre as habilitadas, selecionar os fornecedores de materiais e/ou equipa-mentos, obras e/ou serviços. Nos processos de qualifica-ção são selecionados os fornecedores que tenham compromisso com o meio ambiente e seu entorno. É avaliado o cumprimento da legislação ambiental local, por meio das licenças de instalação e operação emitidas pelos órgãos ambientais. Além disso, avaliam-se também os riscos toxicológicos dos produtos utilizados em suas instalações e processos.

7.2 PROCESSOS RELATIVOS A FORNECEDORESA) Qualificação e seleção de fornecedores

SEGMENTAÇÃO FORNECEDORES – Fig. 7.2.a.1

Segmento Descrição

A: Estratégicos Exigência de qualificação dos fornecedores e inspeção técnica durante o processo de produção. O material é identificado após a aprovação. Ex. hidrômetro, tubos e conexões.

B: De uso específico Adquiridos de fornecedores qualificados, sendo que a inspeção é realizada no local da entrega por um especialista, Ex. uniformes

C: De uso geral Sujeitos a verificação no recebimento, sendo que a seleção dos fornecedores utiliza critérios técnicos e comerciais, conforme especificações técnicas. Ex. materiais de informática.

Processos

48

MELHORIAS IMPLEMENTADAS PARA ESTIMULO A FORNECEDORES – Fig. 7.2.a.2

Práticas Ano de início - Melhoria/Refinamento Origem da melhoria

De Gestão e Envolvimento de

Fornecedores

2008 - Evento com Fornecedores na MS Na avaliação de suas necessidades e parceria com o fornecedor 2009 - Evento com fornecedores da M

2009 - I Workshop de SST com contratadas Desenvolvimento do SST em conjunto, RAC

2010 - II Evento com fornecedores da M - Salas Temáticas

Na avaliação de suas necessidades e parceria com o fornecedor

2010 - Participação dos principais fornecedores no Planejamento Operacional MS

Análise do RA, alinhamento ao MEG

2011 - Programa Eficiência Global Reuniões de Análise Crítica com fornecedores internos (MSE)

2013 - Implantação de sala especifica para os fornecedores na MS Planejamento Operacional MS

De Seleção de Fornecedores

2008 - Aplicação Corporativa de Inversão de fases nas licitações

Diretrizes Coorporativas Aplicação das melhorias da Lei n° 8.666/93

2009 - Aplicação corporativa da contratação por DV Eletrônica (Dispensa de Valor)

Diretrizes Coorporativas Aplicação das melhorias da Lei n° 8.666/93

O sistema oferece acesso online ao fornecedor para o seu cadastramento E desde 2009, é consultado o Cadastro Unificado de Fornecedores do Estado de São Paulo – CAUFESP, sistema eletrônico de informações, por meio do qual são inscritos e mantidos os registros dos interessados em participar de licitações e de contratações com órgãos da Administração Pública Estadual. O cadastro é composto por empresas que permanecem idôneas no mercado quanto às suas obrigações legais. Quando da contratação, em caso de irregularidade ou inadimplemento, a empresa fica impossibilitada de ser contratada e pode sofrer sanções e até mesmo a perda do cadastro. Os fornecedores são agrupados corporativamente conforme seu segmento de mercado, características e/ou tipos de produtos e serviços, como por exemplo: materiais de PVC, ferro fundido, hidrômetros e execução de obras e/ou serviços de manutenção, engenharia e leitura e entrega de contas. Em 1998, a Alta Administração editou a DD n° 0356, para garantir a qualidade de fornecimento de materiais e equipamentos, separados por classes conforme Fig. 7.2.a.1. Todo processo de seleção de fornecedores é realizado através de processo licitatório, onde a UGR elabora toda a parte técnica e financeira do processo e a licitação é realizada com o apoio do Departamento Administrativo da MS, através da célula de suprimentos e contratações, por pregoeiros qualificados e habilitados.Os fornecedores de obras e serviços são selecionados por meio de processos licitatórios que seguem critérios de capacidade técnica, financeira e jurídica. Durante o processo licitatório, a habilidade do fornecedor é considerada por meio da comprovação da capacidade técnica, através de atestados técnicos, comprovando sua experiência na prestação dos respectivos serviços à própria Sabesp ou outras empresas do setor. Em 2003, a Sabesp implantou o pregão eletrônico conforme Decreto Estadual n° 10.520/2002, permitindo aos fornecedores cadastrados, analistas de contratação e demais partes interessadas, o acompanhamento on-line dos pregões (contratações), reduzindo o tempo, o custo dos processos licitatórios e principalmente pro-porcionando maior transparência. Esse conjunto de práticas forma um sistema de contratação referência no setor público, espelhando o estado da arte no que se

refere às contratações, seleção dos parceiros pelos processos licitatórios conforme prêmios Excelência em Governo Eletrônico 2002 e 2005, Padrão de Qualidade B2B 2003, 2004 e 2005, com os quais estabeleceremos nossas novas parcerias contratuais. As principais ações executadas pela organização para estimular os fornecedores na busca da melhoria e das inovações, estão descritas na Fig. 7.2.a.2.As proibições e impedimentos de todo e qualquer tipo de trabalho infantil, degradante, discriminatório e/ou forçoso, assim como, o regular cumprimento de todas as obrigações trabalhistas, segurança e saúde ocupacional são exigidos desde a concepção dos editais, bem como nas cláusulas contratuais e são reforçados por meio da atuação dos administradores e fiscalização de contratos, inclusive com constantes vistorias nos canteiros de obras pelos técnicos de segurança do trabalho e nas fábricas dos fornecedores de materiais pelo CSQ para garantir a correta operação em toda a sua cadeia. Também é citado em todos os editais da organização, o Código de Ética e Conduta Sabesp (item 1.1.C), e disponibilizado para consulta no site da empresa.

Todos os fornecedores são avaliados, baseado nos critérios de fornecimento contidos nos editais de licitação e nos termos contratuais, através da ferramenta FAC – Formulário de avaliação da Contratada. Mensalmente, após o fechamento da medição do contrato, é elaborado o FAC específico daquele período, onde, em reunião conjunta entre o administrador do contrato e contratado é dado o feedback para o mesmo. Para garantir o controle da prática de avaliação do contratado, o FAC deve ser enviado, com o de acordo do contratado, junto com a medição para o setor financeiro, sem o qual não é efetivado o pagamento do contrato.Para contrato de fornecimento de material ou equipamento a avaliação é realizada imediatamente após a entrega do produto.Pela própria natureza da seleção dos fornecedores a UGR não pode privilegiar os fornecedores locais em seus programas estruturados e sistematizados, portanto atua junto aos fornecedores atuais. Aos fornecedores locais existe o estímulo para o cadastramento no Portal Sabesp e na regularização fiscal, para poder participar das concorrências futuras. A cadeia de fornecimento da UGR Billings está representada na Fig.7.2.b.1.

B) Avaliação de desempenho de fornecedores

FLUXO DE CADEIA DE FORNECEDORES - Fig. 7.2.b.1

Processos

49

Apesar das restrições e imposições estabelecidas legalmente, a UGR estabelece estratégias de atuação junto a seus fornecedores e aplica práticas para desen-volvimento dos mesmos, de forma a fortalecer sua cadeia de suprimentos. Sempre que possível procura estabelecer contratações e parcerias de longo prazo, de no mínimo dois anos, havendo dessa forma tempo hábil para desenvolver programas de desenvolvimento destes. O principal programa de desenvolvimento de fornecedores é o Programa Excelência Global desenvol-vido junto com o Departamento Administrativo. Criado em 2011 para suprir a necessidade de desenvolvimento dos fornecedores de manutenção, tem sua abrangência ampliada a cada ciclo e aborda tanto o desenvolvimento técnico quanto o desenvolvimento da gestão das empresas. O sucesso deste programa pode ser percebi-do pelo fato de em 2013 um dos fornecedores participan-tes do programa ter sido premiado no PPQG, fato pioneiro no setor do saneamento do país.Os principais fornecedores participam ativamente do processo de Planejamento Operacional, e desta forma é possível captar suas necessidades e expectativas, incluindo esses itens nos objetivos estratégicos da UGR.Todo fornecedor tem em seu contrato de fornecimento cláusulas que obrigam seguir toda a legislação, seja trabalhista ou fiscal, segurança e saúde ocupacional, o que é fiscalizado e retido o pagamento no caso de pendência legal. Além disso, a fiscalização nos canteiros e instalações das empresas permite assegurar que não exista trabalho degradante, infantil ou forçado.

A Sabesp estabeleceu seu Código de Ética e Conduta (item 1.1.c) e envolve todos seus fornecedores e parceiros divulgando os seus valores nos diversos meios de relacionamento, e desde então, para todas as atividades, os preceitos éticos são praticados e dissemi-nados às partes interessadas. Em todos os editais de licitação, o Código de Ética e Conduta é citado e disponi-bilizado aos fornecedores por meio do site Sabesp e intranet, sendo os mesmos obrigados a atendê-lo, sob pena de sofrerem sanções administrativas. A regularida-de dos nossos contratos é auditada pelo Tribunal de Contas do Estado de São Paulo e diretrizes da SOX que verificam o cumprimento das normas. Um ponto relevan-te dentro dos nossos valores é o respeito ambiental, sendo esse reforçado nos editais desde a concepção das obras, quando são realizados estudos de viabilidade e solicitado aos órgãos competentes as autorizações ambientais. Por exemplo, nos editais de obras em que é descrita a corresponsabilidade dos fornecedores de madeira, solicitamos a documentação que comprove a procedência da mesma. Os fornecedores são obrigados a comprovar por meio de documento, entregue à Sabesp, a utilização de método não destrutivo na maioria dos serviços socioambientais que também propicia agilidade na conclusão das obras e reparos. Nos processos de qualificação, buscamos fornecedores que

C) Comprometimento dos fornecedores com as diretrizes, valores e princípios organizacionais

tenham compromisso com o meio ambiente e seu entorno. A Sabesp instituiu, em caráter pioneiro, a adoção de critério para reduzir os impactos ambientais na cadeia de suprimentos, usando seu grau de influên-cia para estimular a produção de mercadorias e serviços ambientalmente corretos. Além das vistorias em canteiros de obras e serviços das contratadas também realizamos o Programa de Gestão de Segurança e Saúde do Trabalho em Contratadas, visando manter a redução dos acidentes de trabalho. Além dos aspectos contratuais e legais, no qual a UGR, através de sua fiscalização de contratos, verifica sistematicamente o cumprimento, o Programa Excelência Global realiza um completo treinamento e programa de sensibilização diretamente para os empregados das empresas contratadas. Desde 2009, o programa realiza treinamentos de 5S, primeiros socor-ros, utilização de EPI's e EPC's, comportamento ético, organização do trabalho, entre outros, sempre enfati-zando a necessidade de estar alinhado às diretrizes, valores e princípios da Sabesp.

Desde 2010, durante o Planejamento Operacional MS participam os principais fornecedores externos indiretos da UGR Billings (fornecedores de materiais e serviços por meio de contrato com a MS) e demais unidades da Sabesp, tidas como fornecedores internos da MS (MA, MT, ME e TG), com o intuito de ouvir as suas expectati-vas, identificar, analisar e compreender as suas respecti-vas necessidades e aprimorar toda a sua cadeia, integrando-os às estratégias (item 2.1) e utilizando as suas expectativas para o desdobramento. Os fornece-dores externos também participam do Evento com Fornecedores da M que acontece anualmente, desde 2009, com a participação de todos os gerentes da UGR Billings e, nos encontros institucionais com as indústri-as de insumos, equipamentos, construção civil e consultoria (FIESP, ABIMAQ, SINAENCO, FENASAN, entre outras), onde são expostas suas necessidades e expectativas, neste evento a Sabesp, apresenta a sua previsão de investimento para o quinquênio, as suas necessidades de novos produtos/serviços por segmento de mercado, atendendo à expectativa de novos negóci-os e possibilitar a expansão das parcerias. Como exemplo ao atendimento às expectativas, os sistemas financeiros corporativos utilizados desde 2009 permitem por meio do ambiente WEB, a visualização dos lança-mentos e futuros recebimentos dos valores pelas contratadas. Outra forma de identificação das necessi-dades e expectativas dos fornecedores externos são as reuniões periódicas com os administradores dos contratos gerando, além das ações de correção e melhoria, debates onde são ouvidas as sugestões das empresas para refinamento do desempenho e da eficiência do processo de trabalho, aplicando aquelas que forem pertinentes. Como refinamento, os fornece-dores internos além de estarem envolvidos em todo o processo de POMS, passaram a participar da fase do Planejamento Departamental da UGR, com a finalidade de ouvir suas necessidades e expectativas e reafirma-rem compromisso no auxílio na execução das ações e metas estabelecidas. As principais características, seleção, qualificação, controle e canais de relaciona-mento com os fornecedores internos e externos podem ser verificadas na Fig. 7.2.d.1. Os canais de relaciona-mento com os fornecedores estão demonstrados na Fig. 1.1.d.1. Além dos citados, para os fornecedores internos temos reuniões, telefone e correio eletrônico.

D) Identificação e análise das necessidades e expectativas dos fornecedores

Processos

50

SELEÇÃO, QUALIFICAÇÃO, CONTROLE E CANAIS DE RELACIONAMENTO COM OS FORNECEDORES – Fig. 7.2.d.1

Serviços e Produtos Principais

Fornecedores Principais Requisitos Ferramentas de Controle Canais de

Relacionamento Fornecedores Internos

Manutenção estratégica de

grande porte MM

Qualidade e prazo

Reuniões periódicas, Conclusão da Frente de Serviço, quando da entrega do empreendimento

Reuniões, Telefone e Correio

Eletrônico.

Monitoramento da Qualidade de Água

(MSEC)

MSE

Disponibilidade e qualidade

(Portaria 2914)

Índice de conformidade da quantidade de amostras para aferição da qualidade da água distribuída

(8.5.7) Índice de Conformidade da Água Distribuída ICAD

(8.5.1) Obras e Projetos de

curto prazo

Qualidade e prazo

Reuniões mensais

Manutenção de redes e ramais, execução de

ligação de Água e Esgoto (CCM)

Tempo Médio de Execução de Ligação de Água (8.5.23)

Tempo Médio de Execução de Ligação de Esgoto Sanitário (8.5.24)

Serviços executados no prazo (8.5.25) Materiais e

equipamentos - tubos, conexões, hidrômetros,

bombas, painéis elétricos e

microcoletores

MSD Qualidade,

prazo e preço Índice de Desempenho de Prestadores de

Serviço(8.5.39)

Gestão do volume de esgoto tratado pela MT

(MSIE)

MSI

Decreto Estadual

8468/76 – CONAMA 357/2005

Taxa de córregos despoluídos com DBO na meta 8.5.34, ITEG - Índice de tratamento do esgoto gerado 8.2.6, ITEC - Índice de Tratamento do

Esgoto Coletado 8.2.17

Serviços de Engenharia de Água e Esgoto,

execução de projetos e obras de grande porte

(ME/TG) Qualidade,

prazo e preço

Reuniões periódicas, Conclusão da Frente de Serviço, quando da entrega do empreendimento

Pacote técnico, passivos ambientais

Acompanhamento mensal do orçamento previsto x realizado por meio de relatórios encaminhados à

UGR Billings Vistorias para verificação da utilização da rede de

esgoto Reuniões periódicas quando necessário.

FORNECEDORES EXTERNOS

Obras e Serviços

Consorcio Ster, RP Engenharia,

JICA, Engiver, Sanit

Qualidade, prazo e preço Prestadores de Serviços (8.5.39) Telefone, fax, e-mail

reuniões eEncontro com Fornecedores

Apuração de consumo e

realizadas pelo TACE;

Recuperação de receita e gestão de irregularidades

Allsan

Qualidade, prazo e preço

Prestadores de Serviços (8.5.39)

Índice de Desempenho de

Índice de Desempenho de

alterações cadastrais

7.3 PROCESSOS ECONÔMICO-FINANCEIROSA) Monitoramento dos aspectos que causam impac-to na sustentabilidade economica do negócioA sustentabilidade econômico-financeira é baseada na agregação de valor, a partir da melhoria da eficiência, com ênfase em um programa contínuo e de longo prazo de combate às perdas e em medidas para uso eficiente de insumos, adequada gestão de receitas, despesas, gestão de ativos e passivos, gerando recursos para garantir os

Os indicadores financeiros são alinhados às diretrizes estratégicas da Sabesp e as decorrentes do Planejamento Tático e Operacional, garantindo assim a sustentabilidade do negócio. A aplicação dos recursos financeiros é realizada pela própria unidade atendendo às partes interessadas e priorizando os projetos e obras a partir dos indicadores estabelecidos para os setores de abastecimento e bacias de esgotamento definidos no Plano Integrado Regional - PIR ou Plano Plurianual de Investimentos da Metropolitana - PPIM. Para atender os principais

investimentos necessários. Os princípios de crescimento e sustentabilidade econômico-financeira são replicados na UGR Billings. No Planejamento Estratégico são definidos os requisitos econômico-financeiros, tendo por base, principalmente, as deman-das do Governo do Estado (maior acionista) e do Conselho de Administração.

requisitos financeiros exigidos pelos acionistas, a UGR Billings contribui com a MS utilizando os indicadores financeiros descritos na Em 2003, a Sabesp foi a primeira empresa de saneamento a negociar ações na Bolsa de Nova York, o que evidencia a adoção de práticas de transparência e divulgação de informações atualizadas. A integridade das demonstrações financei-ras estão garantidas, pois obedecemos os requisitos da SOX que estabelece regras e controles internacionais que são auditados anualmente por auditores indepen-dentes. Em 2009, por definição da AA da Sabesp, dentro da M, fomos a primeira UN a implantar o sistema de gestão empresarial GVA® para o acionista, modelo desenvolvido pela Fundação Getúlio Vargas. A UGR Billings por ser a pioneira no modelo GVA® adotou os novos indicadores financeiros, focando o gerenciamento das

Fig. 7.3.a.1.

Receitas, Despesas e Ativos.

A sustentabilidade das operações é assegurada por meio de recursos próprios e financiados (Fig. 7.3.b.1). Definimos anualmente as prioridades dos investimentos e despesas a serem realizados no ano seguinte através da elaboração do orçamento. Esse orçamento é subme-tido à Diretoria Financeira - F em primeira instância e a Diretoria Colegiada para aprovação final. Na composi-

B) Recursos financeiros para atender as necessida-des operacionais

Processos

51

PRINCIPAIS INDICADORES FINANCEIROS – Fig.7.3.a.1

Indicadores Result. Serve para: Descrição / Fórmula Grupos

CVA

8.1.12

Demonstra através do seu resultado quanto a área gerou ou diminuiu valor para a organização.

Fluxo de caixa operacional menos os encargos sobre a

base de ativos

Rentabilidade / Sustentabilidade

Ä_CVA Demonstra no período apresentado se as operações

e decisões da organização geraram valor. Evolução anual do CVA

Rentabilidade / Sustentabilidade

Índice de Despesas Convencionais - 8.1.10 Demonstra o valor gasto no período.

Custo Operacional mais o Custo de Transferência dividido pelo volume faturado de água mais

esgoto

Rentabilidade / Sustentabilidade

Eficiência do imobilizado

8.1.2 Demonstra a Rentabilidade do Ativo.

Banco de Ativos de Água, Esgoto e Bens de Uso Geral

sobre o volume medido de água e esgoto

Rentabilidade / Sustentabilidade

Margem Operacional 8.1.11 Demonstra quanto contribuímos para o desempenho

da empresa e da Diretoria no fluxo de caixa operacional.

Arrecadação / despesa operacional

Rentabilidade

Dias de faturamento comprometidos com

contas a receber 8.1.6 É o prazo médio de recebimento de vendas.

Faturamento líquido sobre arrecadação líquida sobre 360

dias Atividade

Índice de Evasão de Receita

8.1.5

É a relação entre o faturamento líquido do mês com o valor arrecadado bruto (todos os pagamentos

efetuados no mês, independente do vencimento da conta).

Faturamento líquido sobre arrecadação líquida

Rentabilidade

Indicador do Nível de Investimento

8.1.3 É a relação entre o faturamento líquido acumulado

anual com o valor de investimentos realizados. Investimentos Realizados sobre

o Faturamento líquido Estrutura

EBITDA / LAJIDA (Sabesp)*

8.1.13 8.1.14

Demonstra a quantidade em valor do lucro operacional. (Principal indicador de mercado para

quantificar o lucro operacional). Resultado operacional Rentabilidade

Execução Orçamentária dos

Investimentos 8.1.1

É a relação entre o previsto e o realizado e demonstra se houve cumprimento da meta.

Acompanhamento orçamentário Estrutura

Arrecadação 8.1.18 É a relação entre o previsto e o realizado e demonstra se houve cumprimento da meta.

Acompanhamento orçamentário Processo

IDC

PRINCIPAIS FONTES DE FINANCIAMENTO PARA A MS – Fig. 7.3.b.1

RECURSOS PRÓPRIOS

São obtidos a partir da aprovação do orçamento anual que atende ao crescimento vegetativo, programa de perdas, melhoria operacional do sistema existente, emergência operacional, estudos, projetos e parcerias com as prefeituras.

RECURSOS FINANCIADOS

São obtidos de agentes financiadores e atendem as necessidades de ampliação e melhorias operacionais, nas modalidades água e esgoto, sendo financiamentos de baixo custo em condições vantajosas de prazo e carência em relação aos custos correntes de operações semelhantes efetuadas pelo mercado financeiro.

ção do orçamento estão previstos recursos próprios e financiados.

CIG - Informações Gerenciais.

Os recursos próprios são gerenciados separadamente dos recursos financiados, com as previsões de desembolsos financeiros agrupadas por programas, os quais são identificados por tipos de intervenção (crescimento vegetativo, água e esgoto, falta d'água, sistemas isolados água e esgoto, plano emergencial, controle de perdas, melhorias: do abasteci-mento, do esgotamento, operacional, institucionais e serviços de engenharia). A Sabesp procura planejar a captação de recursos financiados de modo a aproveitar as oportunidades do mercado e os critérios utilizados são principalmente: juros baixos e prazos longos para pagamento. Os principais agentes financiadores no mercado externo são os Bancos Internacionais: BID, BIRD e JBIC e no mercado interno são: BNDES, CEF, FGTS e PAC. A Sabesp visando garantir a arrecadação, realiza a concessão de créditos, através de acordos de parcelamento de débitos, baseados nas normas e procedimentos de Relações com Clientes. Os acordos de parcelamento são considerados como estoque de créditos a vencer, uma vez que o parcelamento recebe um novo vencimento e as contas que estavam em aberto são englobadas neste acordo. Caso a parcela do acordo não seja paga, após 15 dias da data do vencimento o acordo é rompido automaticamente pelo sistema CSI e emitida ordem de cobrança específica com o saldo remanescente. Os valores das parcelas de acordos são computados no recebível da Sabesp. O acompanha-mento é realizado através do sistema

O MSIC realiza mensalmente o controle de recebimentos, por meio da gestão e o acompanhamento

dos índices de inadimplência, evasão de receita, bem como a previsão versus realização do faturamento líquido e arrecadação bruta visando atuar nos locais que apresentam inadimplência, considerando o vencimento dos débitos, valor e categoria de uso.

O cumprimento dos procedimentos estabelecidos é garantido pelas auditorias de manutenção, realizadas por entidades externas. A Sabesp é orientada de acordo com o que estabelece a legislação das Sociedades Anônimas, Leis nº 6.404/76 e nº11.638/07.

Desde 1996, os investimentos são definidos a partir da Política de Investimentos, do PIR e do PPIM (ferramenta de controle de investimentos previstos e realizados que possibilita a avaliação e definição de prioridades com valores dos investimentos distribuídos a curto, médio e longo prazo, ou seja 1, 5 e 10 anos e que são identifica-das a partir de diagnóstico definidos no PIR). No Road-Show e nas etapas seguintes até a formulação das estratégias do PO, as demandas para a realização das macroações são recebidas e analisadas pela Controladoria. Se estiverem alinhadas com metas propostas pela AA da Sabesp e da MS serão contempla-das na elaboração do orçamento, Os investi-mentos são acompanhados no PPIM e no mapa estraté-gico. A partir de 2008, como refinamento, o plano orçamentário de investimentos é acompanhado sistema-ticamente no Sistema Gerencial Web e do SGO pelo MSD e MSI, via intranet onde podemos ver a projeção

A Sabesp é líder do setor de saneamento básico no resultado do EBITDA / LAJIDA.

conforme 2.1.d,

item 7.3.e.

C) Avaliação dos investimentos necessários para apoio a estratégia e planos de ação

Processos

52

orçamentária para os próximos cinco anos. As necessi-dades de investimentos adicionais são de responsabili-dade da FI. Tais recursos são preferencialmente obtidos junto aos organismos de fomento e multilaterais, tais como: BID, BIRD, JBIC BNDES recursos provenientes do FGTS e do Orçamento Geral da União e PAC. Esses agentes financeiros são definidos pela Sabesp por apresentarem taxas de juros e prazos de amortizações mais adequadas ao perfil de negócio e ao setor de saneamento. As prioridades para alocação dos recursos financiados são definidas pela FI em conjunto com as diretorias e UN's. Esses recursos são estruturados basicamente por Programas Corporativos, Controle de Perdas, Projeto Tietê, PMA, PME, e especificamente no nosso caso, Despoluição dos Córregos – AB/LOAN via BID, Programa Mananciais/BIRD e Pró-Billings - JBIC.

subdividido em orça-mento de receitas, despesas e investimentos. As unidades apoiadoras da gestão financeira são os departamentos MSD (MSD1 – Contas a Pagar), MSI (MSIP e MSIC) e Controladoria – MS. No MSD é realiza-do o planejamento e gestão dos processos de execução financeira e orçamento de despesas. Para isto, analisa e consolida as demandas informadas pela

, comparando-as com os valores realiza-dos no exercício anterior e valores comprometidos nas liberações e contratações para

, ,

A elaboração do orçamento é realizada anualmente com a participação da UGR Billings,

UGR Billings e demais áreas

realizar o planejamento e a gestão dos processos de execução financeira do orçamento de despesas, utilizando os Sistemas SGO, Gerencial Web e controles mensais que permitem o acompanhamento e gerenciamento das contas de despesas e pagamentos realizados através do Sistema FDA. No MSIC é realizado o processo de planejamento e controle do faturamento e da arrecadação, bem como as ações de cobrança de inadimplentes, concessão e arrecadação dos parcelamentos e arrecadação dos concedidos nos meses anteriores. Para isso utilizam os sistemas CSI, Gerencial Web e planilhas auxiliares enviadas pela FT. O departamento MSIP realiza a montagem do orçamento de investimentos feito a partir do sistema PPIM, que traz a previsão dos empreendi-mentos e objetos em andamento, cuja carga é ponto de partida para a alocação de recursos próprios e financia-dos para os anos subsequentes e realiza o acompanha-mento mensal do orçamento previsto versus realizado

D) Elaboração e controle do orçamento

por meio de relatórios encaminhados à UGR Billings e a Superintendência MS. Na sequência a Controladoria realiza a consolidação do orçamento total (receita, despesa e investimento) para avaliação e aprovação da AA. O MSI coordena o processo de forma a garantir que estejam incluídas as demandas identificadas no planeja-mento estratégico.

Com a metodologia de gestão empresarial GVA®, o equilíbrio econômico da organização é controlado através de análise do comportamento do ativo, das contas de receita e despesa, verificando o desempenho dos principais indicadores financeiros e de eficiência operacional que compõem o Mapa Estratégico, confor-me 2.1.D.

7.3.d.1,

O orçamento é gerenciado por sistemas corporativos: Receita: Sistema CSI, Gerencial Web e p lan i lhas aux i l ia res env iadas pe la Superintendência de Controladoria Econômica Financeira. Orçamento de despesas: Sistema SGO, Gerencial Web e controles mensais que permitem o acompanhamento e gerenciamento das contas de despesas e pagamentos realizados através do sistema. O relatório de acompanhamento da realização orçamen-tária de despesa e investimentos é elaborado mensal-mente e disponibilizado pela área financeira e contábil do MSD para análise crít ica dos Gerentes de Departamentos e Superintendente. A AA da Sabesp aprova anualmente o orçamento e monitora periodica-mente os principais indicadores, além de ser responsá-vel por interagir com agentes e mercados, com base nos projetos, informações físico-financeiras e demandas técnicas, assegurando o alinhamento entre o orçamento e as estratégias e objetivos da organização.

O CQG se reúne trimestralmente para acompanhar o desempenho dos indicadores e supera-ções e quando necessário, são tomadas decisões para correção de rumos de modo que as metas sejam atingidas. Nas reuniões mensais de Departamento, a AA analisa a realização do orçamento de despesas e investimentos e toma as decisões cabíveis. Nas RACs são analisadas as ocorrências e justificativas, e se necessários são definidos os ajustes para cumprimento do orçamento, conforme a previsão. O sistema de contratação e pagamentos da Sabesp obedece estrita-mente ao que é previsto no escopo da Lei de Licitações nº 8666/93 e procedimentos internos. A Fig. apresenta exemplos de evolução e aprendizado das práticas relativas aos processos econômico-financeiros.

EXEMPLOS DE EVOLUÇÃO E APRENDIZADO DAS PRÁTICAS RELATIVAS AOS PROCESSOS ECONÔMICO-FINANCEIROS – Fig.

7.3.d.1

Processo Gerencial Práticas Melhoria/Refinamento Origem da Melhoria

Análise dos requisitos de desempenho

Avaliação do Modelo de Negócio

Implantação do GVA® – Gestão do Valor Agregado (2009)

Alta Administração da Sabesp

Garantia dos recursos financeiros

Cobrança Negociação de Débitos de Inativas na casa

do cliente (2010) Analise Critica do Fórum de

Vendas MS

Define os recursos financeiros e avaliação dos investimentos

Alocação de Recurso Road Show (2010) Planejamento Operacional -

MS

Monitora os riscos financeiros Cobrança Adequação do Contrato de Risco para

melhor atendimento da SOX (2009) Alta Administração da

Sabesp

Avaliação e controle orçamentário

Analise da Gestão Orçamentária e Contábil

Implantação do sistema GVA®, na plataforma do GES (2011)

Alta Administração da Sabesp

RESULTADOS

PPPQG – 2013 MEDALHA DE OURO PPQG – 2014/2015 GOVERNADOR DO ESTADO

MELHORES PRÁTICA M

CAMPEONATO DE OPERADORES 1º LUGAR LIGAÇÃO DE ÁGUA

PROFISSIONAL DESTAQUE

MÉRITO EM GESTÃO – MGCI

PROGRAMA MELHORES PRÁTICAS - M

Resultados

53

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2013

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2013

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R B

illin

gs

2013

2014

2015

Santo

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0

Un

idad

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2013

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2013

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AC

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8.1

.22

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2014 e

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ram

ento

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8.1

.16

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8.2

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8.2

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Soci

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bie

nta

l%

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2014 (

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2015.

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dG

RM

D

Có

dG

RM

D

8.2

.5

8.1

.24

8.1

.23

8.1

.21

8.1

.17

8.2

.4

8.2

.3

Resultados

55

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ida

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Se

nti

do

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R

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. P

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20

13

20

14

20

15

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AC

/ S

OC

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tég

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,30

49

,57

51

,20

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20

13

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14

20

15

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AC

/ S

OC

Es

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tég

ico

84

,08

4,1

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9,3

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MS

20

13

20

14

20

15

ML

Op

era

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na

l0

,00

0,0

00

,00

0,0

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MS

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13

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14

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15

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AC

/ S

OC

Op

era

cio

na

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91

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MS

20

12

20

13

20

14

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o d

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Op

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cio

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,611

,611

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20

13

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14

20

15

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32

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01

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Op

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,34

7,8

7

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R B

illi

ng

s2

01

32

01

42

01

5S

an

to A

ma

ro

Op

era

cio

na

l1

2,3

41

0,4

18

,26

10

,46

UG

R B

illi

ng

s2

01

32

01

42

01

5S

an

to A

ma

ro

Op

era

cio

na

l0

,64

0,6

60

,65

0,6

8

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R B

illi

ng

s2

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20

13

20

15

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ara

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ng

a

Op

era

cio

na

l2

22

2

UG

R B

illi

ng

s2

01

32

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42

01

5S

an

to A

ma

ro

Op

era

cio

na

l1

7.0

00

21

.00

05

.00

04

5.0

00

MS

20

13

20

14

20

15

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NE

PA

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C /

SO

C

Op

era

cio

na

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5,1

62

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2,5

99

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2,5

MS

20

13

20

14

20

15

Op

era

cio

na

l9

1,5

94

,89

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UG

R B

illi

ng

s2

01

32

01

42

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5

Op

era

cio

na

l6

1,3

52

,55

3,4

UG

R B

illi

ng

s2

01

32

01

42

01

5Te

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Op

era

cio

na

l1

00

,01

00

,01

00

,01

00

,0

8.2

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cia

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cia

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.5 à

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ien

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.20

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ica

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ult

ad

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s c

iclo

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8.2

.16

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da

s n

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pa

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ga

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s

8.2

.20

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de

re

síd

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s co

m d

est

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ua

da

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dic

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20

14

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ção

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nto

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m a

s a

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co

mp

an

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sulta

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m c

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Co

m a

ass

un

ção

do

mu

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ípio

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Dia

de

ma

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fluê

nci

a n

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e in

dic

ad

or.

8.2

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nd

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nte

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os

Ma

na

nci

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%

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de

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lida

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In

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til

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10

00

na

scid

os

vivo

s

Fo

nte

: P

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uis

a S

EA

DE

20

14

, d

ivu

lga

da

em

20

16

.

8.2

.9IS

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Ind

ica

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nvo

lvim

en

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Ho

me

ns-

ho

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En

con

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s co

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s co

mu

nid

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es

En

con

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s

A m

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be

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da

pa

ra m

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me

nto

co

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nid

ad

es

ate

nd

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s.

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pe

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o P

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dic

ial

%

8.2

.12

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pro

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ativ

os

inte

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lga

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s co

mo

pro

ced

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%

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nci

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roce

sso

s ju

dic

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s ju

lga

do

s co

mo

pro

ced

en

tes.

ISc0

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m a

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en

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co

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pra

tica

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Bill

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s. C

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nd

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ta

rifa

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en

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ab

esp

pra

tica

a 6

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en

or

tarifa

do

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20

14

)

8.2

.18

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dic

ad

or

de

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s A

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ien

tais

%

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dic

e d

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rata

me

nto

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oto

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%

8.2

.13

ISc0

8Ín

dic

e d

e c

om

pro

me

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nto

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re

nd

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8.2

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ice

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en

iza

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nd

ice

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do

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20

14

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m a

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mu

nic

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ica

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o e

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m a

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ma

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co

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hia

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te

m c

resc

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esu

ltad

o d

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2 =

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Có

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RM

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8.2

.17

8.2

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8.2

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8.2

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8.2

.14

8.2

.19

8.2

.6

Resultados

56

Un

ida

de

Se

nti

do

R C

R

eq

. P

I

MS

20

13

20

14

20

15

ML

AC

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L

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ico

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73

68

66

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R B

illi

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32

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42

01

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ua

rap

ira

ng

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C/C

L/S

OC

Es

tra

tég

ico

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96

,14

97

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98

,73

97

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UG

R B

illi

ng

s2

01

32

01

42

01

5G

ua

rap

ira

ng

aC

L

Es

tra

tég

ico

1,4

91

,77

1,0

91

,19

1,6

0

UG

R B

illi

ng

s2

01

32

01

42

01

5G

ua

rap

ira

ng

aC

L

Es

tra

tég

ico

91

,76

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,50

89

,10

87

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R B

illi

ng

s2

01

32

01

42

01

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ma

roC

L

Es

tra

tég

ico

68

,97

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97

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18

1,8

98

0

UG

R B

illi

ng

s2

01

32

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42

01

5S

an

to A

ma

roA

C /

CL

Es

tra

tég

ico

89

,12

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,08

9,7

48

7,0

UG

R B

illi

ng

s2

01

32

01

42

01

5S

an

to A

ma

roC

L

Es

tra

tég

ico

20

34

68

18

UG

R B

illi

ng

s2

01

32

01

42

01

5G

ua

rap

ira

ng

aC

L /

SO

C

Es

tra

tég

ico

41

64

14

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44

27

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2

UG

R B

illi

ng

s2

01

32

01

42

01

5S

an

to A

ma

ro

Es

tra

tég

ico

0,2

50

,23

0,2

30

,25

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R B

illi

ng

s2

01

32

01

42

01

5S

an

to A

ma

roC

L

Op

era

cio

na

l9

3,8

66

9,7

27

7,3

59

2,7

1

UG

R B

illi

ng

s2

01

32

01

42

01

5S

an

to A

ma

roC

L

Op

era

cio

na

l9

5,9

19

8,0

69

7,5

19

3,6

39

4,7

5

UG

R B

illi

ng

s2

01

32

01

42

01

5S

an

to A

ma

ro

Op

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cio

na

l1

65

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R B

illi

ng

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01

42

01

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ua

rap

ira

ng

aC

L

Op

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cio

na

l9

7,8

97

,99

8,9

99

,49

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MS

20

13

20

14

20

15

Sa

ne

pa

rA

C /

SO

C

Es

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tég

ico

10

01

00

10

01

00

10

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MS

20

13

20

14

20

15

Sa

ne

pa

rA

C /

SO

C

Es

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tég

ico

84

,58

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87

,33

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,18

7,3

6

MS

20

13

20

14

20

15

ML

SC

/ C

L

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tég

ico

73

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58

70

Ind

ica

do

rR

es

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ad

os

do

s c

iclo

s

8.3

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sa

ne

am

en

to n

o í

nd

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de

ate

nd

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nto

de

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ua

.

8.3

.16

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03

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Im

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em

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iza

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8.3

.12

ICm

10

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po

Mé

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cla

ma

ção

do

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ora

s

8.3

.15

ICm

06

IAE

- Í

nd

ice

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nd

ime

nto

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oto

%

ICm

05

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- Í

nd

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%

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- Í

nd

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Pro

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ime

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8.3

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TR

LF

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m 2

01

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as

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ge

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an

da

pa

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tin

gê

ncia

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.

8.3

.2T

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- T

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C -

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10

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1a

.

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A -

Ín

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.

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mp

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en

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m0

1a

| R

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o d

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ad

or

em

20

14

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do

in

ício

da

s a

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de

ma

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ara

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ntin

gê

nci

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híd

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ltad

o d

e 2

01

2 =

23

Ta

xa

de

VIP

s re

spo

nd

ido

s n

o P

razo

%

Co

mo

re

fina

me

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qu

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ão

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m c

iclo

co

ncl

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mo

me

nto

.

8.3

.11

TS

AP

- T

axa

de

Se

rviç

os

Ate

nd

ido

s n

o P

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%

8.3

.9IC

m0

1Ín

dic

e d

e R

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am

açõ

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Co

mu

nic

açõ

es

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Pro

ble

ma

s To

tal

Re

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ção

/

Lig

açã

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An

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ICm

02

TS

PP

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Ta

xa d

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a P

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%

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me

nto

do

8.3

.1,

po

rqu

e t

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o c

lien

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pó

s a

exe

cuçã

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e u

m s

erv

iço

(a

mo

stra

ge

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8.3

- R

ES

ULTA

DO

S R

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AT

IVO

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CL

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TE

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AO

ME

RC

AD

O -

Cli

en

tes

(8

.3.1

à 8

.3.1

3);

Me

rca

do

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o (

8.3

.14

à 8

.3.3

0);

TC

AP

- T

axa

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e 2

01

4

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dG

RM

D

8.3

.14

8.3

.13

8.3

.3

8.3

.7

8.3

.4

8.3

.5

8.3

.8

8.3

.10

8.3

.6

Resultados

57

Un

idad

eS

en

tid

oR

C

Req

. P

I

UG

R B

illin

gs

2013

2014

2015

Santo

Am

aro

AC

/ C

L

Estr

até

gic

o6.5

85

7.2

19

12.4

24

6.7

52

12.8

06

UG

R B

illin

gs

2013

2014

2015

Santo

Am

aro

AC

/ C

L

Estr

até

gic

o6.4

86

7.4

94

8.6

93

5.9

91

10.8

39

UG

R B

illin

gs

2013

2014

2015

Guara

piranga

SO

C

Estr

até

gic

o23,6

825,4

131,5

951,6

534,3

8

UG

R B

illin

gs

2013

2014

2015

Santo

Am

aro

AC

Estr

até

gic

o3,1

9-1

,62

1,5

1-7

,66

6,7

8

UG

R B

illin

gs

2013

2014

2015

Santo

Am

aro

AC

Estr

até

gic

o24,6

50,4

4-1

2,1

3-1

3,6

90,2

8

UG

R B

illin

gs

2013

2014

2015

Guara

piranga

AC

/ C

L

Estr

até

gic

o9,0

29,4

07,8

419,3

57,6

0

MS

2013

2014

2015

ML

Op

era

cio

nal

85

64

79

67

MS

2013

2014

2015

AC

Op

era

cio

nal

6,0

96,0

76,0

66,4

4

UG

R B

illin

gs

2013

2014

2015

Santo

Am

aro

Op

era

cio

nal

97,2

390,4

585,7

086,8

0

UG

R B

illin

gs

2013

2014

2015

Santo

Am

aro

AC

Op

era

cio

nal

138

329

623

735

408

UG

R B

illin

gs

2013

2014

2015

Santo

Am

aro

AC

Op

era

cio

nal

210.1

48

319.5

93

327.5

58

250.8

85

321.3

48

UG

R B

illin

gs

2013

2014

2015

Santo

Am

aro

AC

Op

era

cio

nal

177.8

96

282.1

19

289.5

25

208.6

46

284.6

03

UG

R B

illin

gs

2013

2014

2015

Santo

Am

aro

CL

Op

era

cio

nal

559

796

835

1.2

03

742

UG

R B

illin

gs

2013

2014

2015

Santo

Am

aro

CL

Op

era

cio

nal

860

1.1

38

1.1

86

1.6

84

1.0

70

Un

idad

eS

en

tid

oR

C

Req

. P

I

Sab

esp

2013

2014

2015

ML

FT

Estr

até

gic

o92,5

081

91,4

91,4

100

MS

2013

2014

2015

Pró

prio

FT

Estr

até

gic

o96,4

0100

98,1

100

MS

2013

2014

2015

Santo

Am

aro

AC

Estr

até

gic

o3,0

2,9

1,7

1,9

2,4

Resu

ltad

os d

os c

iclo

sIn

dic

ad

or

Taxa

de Incentivo

à F

orç

a d

e T

rabalh

o -

PP

R%

Indic

ador

influ

enci

ado p

ela

crise

Fin

ance

ira.

8.4

.2Ín

dic

e P

ondera

do d

e D

ese

nvo

lvim

ento

Hum

ano

%

8.4

.3IP

e12

Abse

nte

ísm

o%

8.4

- R

ES

ULTA

DO

S R

EA

LT

IVO

S A

PE

SS

OA

S -

S

iste

ma d

e T

rab

alh

o (

8.4

.1 à

8.4

.5);

Cap

acit

ação

e D

esen

vo

lvim

en

to (

8.4

.6 à

8.4

.10);

Qu

alid

ad

e d

e V

ida (

8.4

.11 à

8.4

.17);

Lid

era

nça (

8.4

.18);

8.3

.22

TP

LE

- T

axa

de P

ote

nci

ais

Lig

ações d

e E

sgoto

%

Lig

açõ

es

Fatu

radas

- E

sgoto

- G

randes C

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idore

sQ

uantid

ade

Em

2014 h

ouve

a a

ssunçã

o d

o M

unic

ípio

de D

iadem

a, afe

tando o

indic

ador.

Lig

açõ

es

Fatu

radas

- Á

gua -

Gra

ndes

Consu

mid

ore

sQ

uantid

ade

Em

2014 h

ouve

a a

ssunçã

o d

o M

unic

ípio

de D

iadem

a, afe

tando o

indic

ador.

Lig

açõ

es

Fatu

radas

- E

sgoto

- R

ol C

om

um

Quantid

ade

Em

2014 h

ouve

a a

ssunçã

o d

o M

unic

ípio

de D

iadem

a, afe

tando o

indic

ador.

8.3

.26

Tro

ca d

e H

idrô

metr

o G

rande C

apaci

dade

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ade

TR

F -

Taxa

de R

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açã

o d

e F

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ram

ento

%

Com

o p

rogra

ma d

e in

centiv

o a

reduçã

o d

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onsum

o, est

imula

do p

ela

Sabesp

, e c

rise

eco

nôm

ica N

aci

onal,

o fatu

ram

ento

sofr

eu q

ueda c

onsi

derá

vel e

m 2

014 e

2015

Lig

açõ

es

Fatu

radas

- Á

gua -

Rol C

om

um

TIV

FG

C -

Taxa

de Incr

em

ento

no V

olu

me F

atu

rado G

randes

Consu

mid

ore

s

Taxa

de li

gações Inativa

s%

Quantid

ade

8.3

.17

NLA

- N

ova

s Lig

ações d

e Á

gua

TIV

F-

Taxa

de Incr

em

ento

no V

olu

me F

atu

rado

%

Com

o p

rogra

ma d

e in

centiv

o a

redução d

e c

onsu

mo, est

imula

do p

ela

Sabesp

, e c

rise

eco

nôm

ica N

aci

onal,

o v

olu

me s

ofr

eu q

ueda c

onsi

derá

vel e

m 2

014 e

2015

8.3

.19

INT

EC

- Índic

e N

um

érico

de T

rata

mento

de E

sgoto

Cole

tado

%

Quantid

ade

%

Com

o p

rogra

ma d

e in

centiv

o a

reduçã

o d

e c

onsu

mo, estim

ula

do p

ela

Sabesp

, e c

rise

eco

nôm

ica N

aci

onal,

o v

olu

me s

ofr

eu q

ueda c

onsi

derá

vel e

m 2

014 e

2015

8.3

- R

ES

ULTA

DO

S R

EL

AT

IVO

S A

CL

IEN

TE

S E

AO

ME

RC

AD

O -

Clien

tes (

8.3

.1 à

8.3

.13);

Merc

ad

o-A

lvo

(8.3

.14 à

8.3

.30);

Ind

icad

or

Resu

ltad

os d

os c

iclo

s

8.3

.23

ICm

04

Índic

e d

e C

onheci

mento

dos S

erv

iços

e P

roduto

s%

NLE

- N

ova

s Lig

açõ

es

de E

sgoto

Quantid

ade

Em

2015, era

esp

era

da e

xecu

ção d

as

ligações o

riundas d

as

obra

s d

o P

roje

to T

ietê

III, que n

ão s

ão d

e g

est

ão d

ireta

da U

GR

, e n

ão fora

m e

xecu

tadas.

j j j j j j j j j j j j j j j j jC

ód

GR

MD

Có

dG

RM

D

8.4

.1

8.3

.24

8.3

.30

8.3

.29

8.3

.28

8.3

.25

8.3

.21

8.3

.20

8.3

.27

8.3

.18

8.3

.22

Resultados

58

Un

idad

eS

en

tid

oR

C

Req

. P

I

UG

R B

illin

gs

2013

2014

2015

Santo

Am

aro

Op

era

cio

nal

2.8

64

2.8

84

2.1

28

3.6

41

UG

R B

illin

gs

2013

2014

2015

Santo

Am

aro

Op

era

cio

nal

2.8

64

2.8

84

2.1

28

3.6

41

MS

2013

2014

2015

SA

NE

PA

RF

T

Op

era

cio

nal

60,0

390,6

235,3

257,7

70

MS

2013

2014

2015

ML

FT

Op

era

cio

nal

100

100

100

99,8

100

MS

2013

2014

2015

ML

FT

Op

era

cio

nal

100

100

100

73,2

100

MS

2013

2014

2015

Santo

Am

aro

FT

Op

era

cio

nal

100

100

98

100

100

MS

2013

2014

2015

ML

FT

Op

era

cio

nal

98

98

98

98

98

UG

R B

illin

gs

2011

2013

2015

Guara

piranga

AC

/ F

T

Estr

até

gic

o58,4

058,9

68,2

57,2

70

UG

R B

illin

gs

2013

2014

2015

Santo

Am

aro

AC

/ F

T

Estr

até

gic

o2

32

42

UG

R B

illin

gs

2013

2014

2015

SA

NE

PA

RF

T

Estr

até

gic

o132

84,4

395,6

2278,4

1100

MS

2013

2014

2015

Pró

prio

FO

R

Op

era

cio

nal

59

222,4

440

100

MS

2013

2014

2015

Pró

prio

FO

R

Op

era

cio

nal

47

49

UG

R B

illin

gs

2013

2014

2015

Santo

Am

aro

FT

Estr

até

gic

o8,2

512,0

67,0

518,3

6,5

MS

2013

2014

2015

Pró

prio

FO

R

Op

era

cio

nal

1,4

36,9

73,2

86,5

MS

2011

2013

2015

Pró

prio

Op

era

cio

nal

62,6

572,1

73,4

Un

idad

eS

en

tid

oR

C

Req

. P

I

UG

R B

illin

gs

2013

2014

2015

ML

CL / S

OC

Estr

até

gic

o98,6

99,3

99,4

99,4

99,0

UG

R B

illin

gs

2013

2014

2015

Santo

Am

aro

Op

era

cio

nal

0,3

00,4

70,3

40,3

8

UG

R B

illin

gs

2013

2014

2015

Santo

Am

aro

Op

era

cio

nal

0,3

10,2

52,5

12,7

0

UG

R B

illin

gs

2013

2014

2015

Santo

Am

aro

Op

era

cio

nal

1,8

52,2

12,0

53,9

6

Ind

icad

or

Resu

ltad

os d

os c

iclo

s

8.4

- R

ES

ULTA

DO

S R

EA

LT

IVO

S A

PE

SS

OA

S -

S

iste

ma d

e T

rab

alh

o (

8.4

.1 à

8.4

.5);

Cap

acit

ação

e D

esen

vo

lvim

en

to (

8.4

.6 à

8.4

.10);

Qu

alid

ad

e d

e V

ida (

8.4

.11 à

8.4

.17);

Lid

era

nça (

8.4

.18);

Ind

icad

or

Resu

ltad

os d

os c

iclo

s

ICA

D -

Índic

e d

e c

onfo

rmid

ade d

a á

gua d

istr

ibuíd

a%

8.5

.3IS

p16

Inci

dênci

a d

as a

nális

es

de turb

idez

fora

do p

adrã

o%

8.5

.4IS

p17

Inci

dência

das

anális

es

de c

olif

orm

es

tota

is fora

do p

adrã

o%

8.4

.17

Taxa d

e F

requência

- C

ontr

ata

das

Aci

dente

s x

Milh

ão / H

ora

8.5

.2IS

p15

Inci

dênci

a d

as

anális

es

de c

loro

resi

dual f

ora

do p

adrã

o%

8.4

.16

Taxa

de F

requênci

aA

cidente

s x

Milh

ão / H

ora

8.4

.18

IPe09

Com

pro

metim

ento

da F

orç

a d

e T

rabalh

o c

om

as D

iretr

izes

%

8.4

.15

IPe05

Núm

ero

Aci

dente

s das

Contr

ata

das

Aci

dente

s

8.4

.14

IPe06

Taxa d

e G

ravi

dade -

Contr

ata

das

Aci

dente

s x

Milh

ão / H

ora

8.4

.13

IPe06

Taxa

de G

ravi

dade

Aci

dente

s x

Milh

ão / H

ora

8.4

.12

IPe05

Núm

ero

de A

cid

ente

sA

cidente

s

8.4

.9IP

e3a

Cum

prim

ento

da M

atr

iz d

e C

apaci

taçã

o%

8.4

.8IP

e3b

Efic

áci

a d

e T

renam

ento

p/ Lid

era

nça

%

8.4

.11

IPe04

Índic

e d

e S

atisf

ação d

os E

mpre

gados

%

Índic

e d

e E

mpre

gabili

dade S

abesp

(A

cord

o C

ole

tivo)

%

Ate

ndid

o c

onfo

rme a

cord

o c

ole

tivo c

ele

bra

do c

om

o s

indic

ato

da c

ate

goria.

8.4

.7IP

e3b

Efic

áci

a d

e T

renam

ento

%

IPe03

Índic

e d

e C

apaci

taçã

o A

nual d

a F

orç

a d

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rabalh

oh/E

mpre

gado

O Indic

ador

sofr

e in

fluênci

a d

a r

est

riçã

o o

rçam

enta

ria, devid

o a

s cr

ises

híd

rica

e e

conôm

ica.

IPe11

Índic

e d

e P

rodutiv

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ess

oal T

ota

lLig

açõ

es

/

Em

pre

gado

Equiv

ale

nte

ao IP

e01. E

m 2

014 h

ouve

a a

ssu

nçã

o d

o M

unic

ípio

de D

iadem

a, co

m a

inco

rpora

ção d

os

Funci

onários,

afe

tando o

indic

ador.

IPe01

Índic

e d

e P

rodutiv

idade d

a F

T p

/ os

Sis

tem

as d

e Á

gua e

Esg

oto

Lig

açõ

es

/

Em

pre

gado

Em

2014 h

ouve

a a

ssunçã

o d

o M

unic

ípio

de D

iadem

a, com

a inco

rpora

ção d

os

Funci

onários,

afe

tando o

indic

ador.

j j j j j j gg j j j j j j j j j j j jC

ód

GR

MD

Có

dG

RM

D

8.5

.1

8.4

.10

8.4

.6

8.4

.5

8.4

.4

8.5

- R

ES

ULTA

DO

S R

EA

LT

IVO

S A

PR

OC

ES

SO

S-

Pro

du

tos (

8.5

.1 à

8.5

.10);

Pro

cesso

s d

a C

ad

eia

de V

alo

r (8

.5.1

1 à

8.5

.35);

Pro

cesso

s d

e G

estã

o T

ran

svers

ais

(8.5

.36 à

8.5

.38);

Fo

rneced

ore

s (

8.5

.39 à

8.5

.40)

Resultados

59

Un

idad

eS

en

tid

oR

C

Req

. P

I

UG

R B

illin

gs

2013

2014

2015

CL / S

OC

Op

era

cio

nal

100

100

100

100

UG

R B

illin

gs

2013

2014

2015

Guara

piranga

Op

era

cio

nal

2,3

50,9

03,7

85,2

9

UG

R B

illin

gs

2013

2014

2015

Santo

Am

aro

CL / S

OC

Op

era

cio

nal

100

100

100

100

100

UG

R B

illin

gs

2013

2014

2015

Santo

Am

aro

Op

era

cio

nal

1,3

81,4

11,9

72,3

0

UG

R B

illin

gs

2013

2014

2015

Santo

Am

aro

CL

Op

era

cio

nal

3,1

03,0

92,8

72,4

11,9

6

UG

R B

illin

gs

2013

2014

2015

ML

CL / S

OC

Op

era

cio

nal

101,3

101,2

102,8

100

100

UG

R B

illin

gs

2013

2014

2015

Guara

piranga

SO

C

Estr

até

gic

o23,6

825,4

131,5

951,6

534,3

8

UG

R B

illin

gs

2013

2014

2015

Santo

Am

aro

AC

/ C

L

Estr

até

gic

o6.5

85

7.2

19

12.4

24

6.7

52

12.8

06

UG

R B

illin

gs

2013

2014

2015

Santo

Am

aro

AC

/ C

L

Estr

até

gic

o6486

7494

8693

5.9

91

10.8

39

UG

R B

illin

gs

2013

2014

2015

Santo

Am

aro

CL

Estr

até

gic

o20

34

68

18

UG

R B

illin

gs

2013

2014

2015

Guara

piranga

CL / S

OC

Estr

até

gic

o97,2

96,2

82,7

96,8

90,5

UG

R B

illin

gs

2013

2014

2015

Guara

piranga

CL / S

OC

Estr

até

gic

o416

414

444

427

442

UG

R B

illin

gs

2013

2014

2015

Guara

piranga

AC

Estr

até

gic

o505

412

365

355

367

UG

R B

illin

gs

2013

2014

2015

Guara

piranga

AC

Estr

até

gic

o30,3

425,4

724,4

223,0

023,6

2

UG

R B

illin

gs

2013

2014

2015

Santo

Am

aro

AC

Estr

até

gic

o69.9

96.5

49

67.7

21.8

40

75.8

01.4

30

63.1

07.0

81

84.6

80.2

72

MS

2013

2014

2015

MO

Op

era

cio

nal

99,3

399,5

297,6

693,3

4

MS

2013

2014

2015

Op

era

cio

nal

84.8

88

72.9

58

65.2

14

MS

2013

2014

2015

MN

Op

era

cio

nal

98,0

98,2

99,6

99,5

8.5

.18

IFn02

Indic

ador

de á

guas

não fatu

radas

por

volu

me

%

Índic

e d

e c

onfo

rmid

ade d

a q

uantidade d

e a

mostr

as p

ara

afe

riçã

o d

a á

gua

trata

da

%

NLE

- N

ova

s lig

açõ

es

de E

sgoto

ISp09

Inci

dênci

a d

e r

ecl

am

ações s

obre

falta

d’á

gua

Taxa

de a

tendim

ento

à p

ort

aria 2

914

%

Supera

a e

xigênci

a d

a le

gis

laçã

o, que é

de 1

00%

de a

tendim

ento

. P

or

causa

da le

gis

laçã

o o

indic

ador

leva

o s

entid

o d

e e

stabili

zaçã

o.

Lig

açõ

es

Lig

açõ

es

Inci

dênci

a d

as a

nális

es

fora

do p

adrã

o p

ara

afe

riçã

o d

a q

ualid

ade d

a á

gua

trata

da

%

IRA

- Índic

e d

e r

egula

ridade d

a a

duçã

o

%

Reaçã

o d

o indic

ador

em

2014 e

m v

irtu

de d

o in

ício

das

açõ

es

de g

est

ão d

e d

em

anda p

ara

contin

gênci

a d

a c

rise

híd

rica

. R

esu

ltado d

e 2

012 =

23

8.5

.21

IPa04

Consu

mo m

édio

de e

nerg

ia e

létr

ica

kWh x

1000

8.5

.20

IPa03

Índic

e d

e m

acr

om

ediç

ão

%

ISp11

Contin

uid

ade n

o a

bast

eci

mento

de á

gua

%

Resu

ltado e

m 2

015 foi i

mpact

ado d

ireta

mente

pela

s m

anobra

s d

e a

bast

eci

mento

para

gest

ão d

a d

em

anda.

8.5

.12

NLA

- N

ovas

ligaçõ

es

de Á

gua

INT

EC

- Índic

e N

um

érico

de T

rata

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de E

sgoto

Cole

tado

%

Ind

icad

or

Resu

ltad

os d

os c

iclo

s

Em

2015, era

esp

era

da e

xecu

ção d

as

ligaçõ

es

oriundas

das

obra

s do P

roje

to T

ietê

III, que n

ão s

ão d

e g

est

ão d

ireta

da U

GR

, e n

ão fora

m e

xecu

tadas.

8.5

.17

ISp14

Indic

ador

de p

erd

as

tota

is d

e á

gua p

or

ligaçã

oL/li

g/d

ia

ISp13

IOR

C -

Índic

e d

e O

bst

ruçã

o d

a R

ede C

ole

tora

Obst

ruçõ

es

x

100km

rede x

ano

Sim

ilar

ao IS

p13 -

IE

E -

Inci

dênci

a d

e e

xtra

vasam

ento

s de e

sgoto

s sa

nitá

rios.

8.5

.9IS

p08

Inci

dênci

a d

e r

ecl

am

açõ

es

sobre

qualid

ade d

a á

gua

%

8.5

.19

VU

- V

olu

me U

tiliz

ado

m³

Recl

/1000

ligaçõ

es

Inci

dênci

a d

as

anális

es

de a

ferição d

a q

ualid

ade d

a á

gua d

istr

ibuíd

a fora

do

padrã

o%

Índic

e d

e c

onfo

rmid

ade d

a q

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ade d

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most

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afe

riçã

o d

a

qualid

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a á

gua d

istr

ibuíd

a%

à

O s

entid

o é

de e

sta

bili

zação p

orq

ue a

em

pre

sa a

tende a

legis

laçã

o d

a p

ort

aria 2

914, que e

xige 1

00%

de c

onfo

rmid

ade d

a q

uantid

ade d

e a

most

ras

cole

tadas.

O s

entid

o é

de e

sta

bili

zação p

orq

ue a

em

pre

sa a

tende a

legis

laçã

o d

a p

ort

aria 2

914, que e

xige 1

00%

de c

onfo

rmid

ade d

a q

uantid

ade d

e a

most

ras

cole

tadas.

gg gg ggj j j j j j j j j j j j j jjC

ód

GR

MD

8.5

.22

8.5

.13

8.5

.10

8.5

.11

8.5

.6IS

p20

8.5

.5IS

p18

8.5

.15

8.5

.14

8.5

.16

8.5

.8IS

p02

8.5

.7IS

p01

8.5

- R

ES

ULTA

DO

S R

EA

LT

IVO

S A

PR

OC

ES

SO

S-

Pro

du

tos (

8.5

.1 à

8.5

.10);

Pro

cesso

s d

a C

ad

eia

de V

alo

r (8

.5.1

1 à

8.5

.35);

Pro

cesso

s d

e G

estã

o T

ran

svers

ais

(8.5

.36 à

8.5

.38);

Fo

rneced

ore

s (

8.5

.39 à

8.5

.40)

Resultados

60

Un

idad

eS

en

tid

oR

C

Req

. P

I

UG

R B

illin

gs

2013

2014

2015

Guara

piranga

CL / S

OC

Op

era

cio

nal

8,9

08,2

014,5

610,0

910

UG

R B

illin

gs

2013

2014

2015

Santo

Am

aro

CL / S

OC

Op

era

cio

nal

9,0

58,3

79,4

814,1

310

UG

R B

illin

gs

2013

2014

2015

Guara

piranga

CL

Op

era

cio

nal

97,8

097,9

098,9

099,4

99,3

UG

R B

illin

gs

2013

2014

2015

Guara

piranga

Op

era

cio

nal

99,6

299,6

699,9

499,9

9

UG

R B

illin

gs

2013

2014

2015

Guara

piranga

AC

/CL/S

OC

Op

era

cio

nal

95,6

296,1

497,5

198,7

397,4

UG

R B

illin

gs

2013

2014

2015

Guara

piranga

CL

Op

era

cio

nal

98,6

099,7

999,7

899,4

499,3

5

UG

R B

illin

gs

2013

2014

2015

Santo

Am

aro

Op

era

cio

nal

1,3

01,9

02,0

02,0

0

UG

R B

illin

gs

2013

2014

2015

Santo

Am

aro

Op

era

cio

nal

88,0

383,3

387,6

086,0

0

UG

R B

illin

gs

2013

2014

2015

Santo

Am

aro

AC

Op

era

cio

nal

108.5

78.4

24

99.8

82.2

93

118.5

65.8

70

90.7

71.9

14

126.1

41.9

46

UG

R B

illin

gs

2013

2014

2015

Santo

Am

aro

AC

Op

era

cio

nal

57.1

50.0

27

54.9

27.7

73

66.1

13.0

94

57.4

17.3

04

75.1

74.8

32

UG

R B

illin

gs

2013

2014

2015

Santo

Am

aro

AC

Op

era

cio

nal

0,8

41,2

20,6

40,3

01,0

0

UG

R B

illin

gs

2013

2014

2015

Guara

piranga

SO

C

Estr

até

gic

o75

97

100

100

90

UG

R B

illin

gs

2013

2014

2015

Guara

piranga

SO

C

Op

era

cio

nal

18

39

71

1111

1

UG

R B

illin

gs

2012

2013

2014

Inte

rlagos

Estr

até

gic

o311

408

632

591

MS

2013

2014

2015

ML

Op

era

cio

nal

83,0

083,0

093,2

795,5

0

UG

R B

illin

gs

2013

2014

2015

Santo

Am

aro

Op

era

cio

nal

65

90

70

97

MS

2013

2014

2015

ML

Op

era

cio

nal

98,1

298,5

397,0

092

UG

R B

illin

gs

2013

2014

2015

Santo

Am

aro

FO

R

Op

era

cio

nal

0,0

0,0

0,0

Teórico

0

VD

– V

olu

me D

isponib

iliza

do

m³

A p

art

ir d

e 2

015 c

om

a a

ssunçã

o d

o m

unic

ípio

de D

iadem

a, fo

ram

adic

ionados

107.5

59 li

gaçõ

es

de á

gua e

inco

pora

ndo m

ais

32.2

93.8

08 m

³ ao V

D. P

ort

anto

, se

m D

iadem

a o

VD

fech

ou o

cic

lo d

e

2015 c

om

86.2

72.0

62, m

elh

or

do q

ue o

refe

renci

al c

om

para

tivo.

%

8.5

- R

ES

ULTA

DO

S R

EA

LT

IVO

S A

PR

OC

ES

SO

S-

Pro

du

tos (

8.5

.1 à

8.5

.10);

Pro

cesso

s d

a C

ad

eia

de V

alo

r (8

.5.1

1 à

8.5

.35);

Pro

cesso

s d

e G

estã

o T

ran

svers

ais

(8.5

.36 à

8.5

.38);

Fo

rneced

ore

s (

8.5

.39 à

8.5

.40)

Ind

icad

or

Resu

ltad

os d

os c

iclo

s

Taxa

de c

órr

egos

desp

olu

ídos

com

DB

O n

a m

eta

%

8.5

.37

IPa09

Satis

façã

o d

os

usu

ários d

e in

form

açõ

es

%

Sim

ilar

ao IF

r03 -

Indic

e d

e falh

as

no forn

ecim

ento

de e

nerg

ia e

létr

ica

IPA

- Índic

e d

e P

ronto

Ate

ndim

ento

%

Em

subst

ituiç

ão a

o IS

p10 -

Tem

po m

édio

de e

xecu

ção d

e s

erv

iços.

8.5

.26

IPa02

Índic

e d

e h

idro

metr

açã

o%

8.5

.36

Índic

e d

e m

atu

ridade d

a g

est

ão

Ponto

s

8.5

.27

IPa10

Índic

e d

e s

erv

iços

ext

ern

os e

xecuta

dos d

entr

o d

o p

razo

%

Índic

e d

e r

egula

ridade o

pera

cio

nal e

letr

om

ecâ

nic

a

8.5

.30

Taxa d

e M

anobra

realiz

ada n

o p

razo

%

8.5

.29

Taxa

de R

ela

ção d

os

Fecham

ento

s %

Taxa

de e

limin

ação d

e la

nça

mento

s co

m e

ncam

inham

ento

para

tra

tam

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Quantid

ade

VM

- V

olu

me M

edid

om

³

Com

o p

rogra

ma d

e in

centiv

o a

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e c

onsu

mo, est

imula

do p

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Sabesp

, e c

rise

eco

nôm

ica N

aci

onal,

ess

e s

ofr

eu in

fluênci

a e

m 2

014 e

2015. A

part

ir d

e 2

014 foi s

om

ado o

volu

me r

efe

rente

a

ass

unçã

o d

e D

iadem

a.

IPa01

Inci

dência

de a

traso

no p

agam

ento

a forn

ece

dore

s%

A S

abesp

não a

trasa

com

pro

mis

sos

com

seus

forn

ece

dore

s.

8.5

.33

Índic

e d

e V

aza

mento

s / km

geofo

nado

vaz/

km

8.5

.39

IFr0

7Ín

dic

e d

e d

ese

mpenho d

e p

resta

dore

s de s

erv

iço

%

IPa07

Pro

jeto

s est

raté

gic

os

impla

nta

dos

no p

razo

%

A B

illin

gs

é a

UG

R d

a M

S q

ue p

oss

ui o

maio

r núm

ero

de p

lanos

impla

nta

dos,

parc

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u c

om

ple

tam

ente

.

ISp06

Tem

po m

édio

de e

xecuçã

o d

e li

gaçã

o d

e e

sgoto

sanitá

rio

Dia

s

Em

2015 h

ouve

ram

pro

ble

mas

no c

ontr

ato

de e

xecu

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GLOSSÁRIO

A A/E – Água e Esgoto AA – Alta Administração AB LOAN – Conjunto de bancos privados ABES – Associação Brasileira de Engenharia Sanitária ABIMAQ – Associação Brasileira de Máquinas e Equipamentos ABNT – Associação de Normas Técnicas ABV – Alto da Boa Vista AC - Acionistas AC&D – Avaliação de Competência e Desenvolvimento ACR – Avaliação de Controle e Resultados ACT – Atestado de Capacitação Técnica ADF – Avaliação de Desempenho do Fornecedor AESABESP – Associação dos Engenheiros da Sabesp AESBE – Associação das Empresas de Saneamento Básico Estaduais AMB – Sistema de Administração de Materiais AME – Associação Amigos Metroviários dos Excepcionais ANA – Agência Nacional de Águas ANATEL- Agência Nacional de Telecomunicações ANEEL – Agencia Nacional de Energia Elétrica ANTARES – Sistema de Recursos Humanos APA – Área de Proteção Ambiental APM – Área de Proteção de Mananciais APR – Análise Preliminar de Risco APRM – Área de Proteção e Recuperação dos Mananciais ARSESP – Agência Reguladora dos Serviços de Saneamento e Energia do Estado de São Paulo AVAPE– Associação para Valorização e Promoção a Excepcionais

B BACKUP – Cópia de segurança Banners – Faixa de propaganda / divulgação BENCHMARKING – Visita com objetivo de aprendizado BID – Banco Interamericano de Desenvolvimento BIRD – Banco Internacional para a Reconstrução e o Desenvolvimento BITE – Banco de Interesse em Transferência de Empregado BM&F – Bolsa de Mercadorias e Futuros BNDES – Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social BO – Banco de Oportunidades BOVESPA – Bolsa de Valores do Estado de São Paulo BRAND FINANCE – Consultoria Especializada Brand Think – Agência de Comunicação BRR – Base de Remuneração Regulatória BSC – Balanced Score Card (Metodologia de medição de Gestão de Desempenho)

C C – Diretoria de Gestão Corporativa C&D – Capacitação e Desenvolvimento Call Center – Central de Atendimento Telefônico CAUFESP – Cadastro Unificado de Fornecedores do Estado de CCC – Central de Controle de Consumo CCM – Centro de Controle de Manutenção CDC – Código de Consumidor CDG – Célula de Desenvolvimento da Gestão CDHU – Companhia de Desenvolvimento Habitacional e Urbano CEBRAP – Centro Brasileiro de Análise e Planejamento CECRES – Cooperativa de Crédito dos funcionários da Sabesp CEDIPLAC – Centro de Desenvolvimento e Documentação da Habitação e Infra-Estrutura Urbana CEF – Caixa Econômica Federal CEL – Comissão Especial de Licitação

CEL – Controle de Energia Elétrica CEMEO – Centro de Monitoramento dos Equipamentos da

Operação CEO – Comunicação de Eventos Operacionais CEP – Controle Estatístico de Perdas CETESB – Companhia Ambiental do Estado de São Paulo CFIAA – Acatamento de Reclamações do Cliente CFROGI – Retorno sobre a Base de Ativos em Base de Caixa CI – Superintendência de Tecnologia da Informação Cia - Companhia CIG – Sistema de Informações Gerenciais CIPA – Comissão Interna de Prevenção de Acidentes CJ – Superintendência Jurídica CL - Clientes CLT – Código de Leis Trabalhistas CM – Superintendência de Marketing CMM – Controle de macromedição CNPJ – Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica CNQA – Conselho Nacional da Qualidade Ambiental

COD – Centro de Operação da Distribuição CODEC – Conselho de Defesa dos Capitais do Estado COETEL – Conselho Estadual de Tecnologia da Informação e Comunicação COHAB – Companhia Metropolitana de Habitação COMGÁS – Companhia de Gás CONAMA – Conselho Nacional do Meio Ambiente CONSEG – Conselho Comunitário de Segurança COP – Controle On-Line de Perdas COPASA – Companhia de Saneamento de Minas Gerais COSO – Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission - Metodologia de Gerenciamento de Riscos Comparativos CPFL – Companhia Paulista de Força e Luz CPU – Central de Programação Unificada CPV – Curso de Pesquisa de Vazamento CQG – Comitê da Qualidade da Gestão CR – Superintendência de Recursos Humanos CRC – Certificado de Registro Cadastral CSC – Centro de Serviços Compartilhados CSI – Sistema Comercial de Serviços e Informações CSQ – Departamento de Qualidade e Inspeção de Materiais CT – Coletor Tronco CTI – Capacitação Técnica Inicial CVA – Custo do Valor Agregado CVM – Comissão de Valores Mobiliários São Paulo

D D.O.E. – Diário Oficial do Estado DAEE – Departamento de Água e Energia Elétrica DBO – Demanda Bioquímica de Oxigênio DD – Deliberação de Diretoria DER – Departamento de Estrada e Rodagem DESIGNS – Modelo ou Desenho DET – Departamento de Engenharia de Trânsito DFE – Desperdício de Faturamento de Esgoto DH – Desenvolvimento Humano DIL – Desenvolvimento e Integração de Líderes DMC – Distrito de Medição e Controle DMG – Diagnóstico de Maturidade da Gestão DO – Desenvolvimento Organizacional Doc Action – Sistema que controla as ocorrências dentro do GEDoc Doc Audit – Módulo do Sistema GEDoc que controla as auditorias interna e externa Doc Nix – Módulo do Sistema GEDoc que controla a documentação DORT – Doença Osteomuscular Relacionada ao Trabalho DQO – Demanda Química de Oxigênio DV – Dispensa de Valor

E E – Esgoto EBTIDA – Lucro Antes dos Juros, Impostos, Depreciação e Amortização ECOVIAS – Concessionária Ecovias dos Imigrantes EEA – Estação Elevatória de Água EEE – Estação Elevatória de Esgoto EIA RIMA – Estudo de Impactos Ambientais - Relatório de Impactos do Meio Ambiente E-mail – Correio eletrônico EMBRAESP – Empresa Brasileira de Estudo de Patrimônio END – Efluentes não domésticos EPAL - EPC – Equipamento de Proteção Coletiva EPI – Equipamento de Proteção Individual EPM – Enterprise Project Management ER – Escritório Regional ETA – Estação de Tratamento de Água ETE – Estação de Tratamento de Esgoto ETHOS – Conjunto de costumes e hábitos

F F – Diretoria Econômico-Financeira FAC – Formulário de Avaliação de Contratada FACEBOOK – Rede Social via internet FADE – Ficha de Avaliação de Desempenho de Estagiários FAP – Sistema de Gestão Patrimonial FCS – Fator Crítico de Sucesso FDA/SGF – Sistema corporativo para gestão de contrato, inclusive gerenciamento de pagamentos de fornecedores FEEDBACK – Resposta referente a realização de alguma coisa FENASAN – Feira Nacional do Saneamento FF – Superintendência de Finanças FGTS – Fundo de Garantia por Tempo de Serviço

FGV – Faculdade Getúlio Vargas FI – Superintendência de Captação de Recursos e Relações com Investidores FIDC – Fundo de Investimento em Direitos Creditórios FIESP – Federação das Indústrias do Estado de São Paulo FIG – Sistema de Informações Gerenciais Econômico-Financeiro Fig. - Figura FIPE – Fundação Instituto de Pesquisas Econômicas FIVE – Força Integrada de Vendas FLICKR – Rede social via Internet FNQ – Fundação Nacional da Qualidade FOCUS GROUP – Metodologia de Pesquisa em grupo FOFA – Força, Oportunidade, Fraqueza e Ameaça Follow-up – Fazer um acompanhamento FOR - Fornecedor FT – Força de Trabalho FTO – Departamento de Orçamento FUNASA – Fundação Nacional da Saúde FUSSESP – Fundo Social de Solidariedade do Estado de São Paulo

G Gaps - Lacunas GC – Gestão do Conhecimento GC – Grandes Consumidores GEDoc – Sistema de Gerenciamento de documentos GEOMARKETING – Informações de Marketing em forma de mapas GES – Gestão Empresarial Sabesp GFF – Sistema de Gestão de Fundo Fixo GIS – Geografic Information Sistem GMP – Grupo de Melhoria de Processos GNV – Gás Natural Veicular GPS – Sistema Global de Posicionamento GRI - Global Reporting Initiative (Elaboração de relatório com participação das partes interessadas) GRMD – Guia de Referência para Medição do Desempenho GVA® – Geração de Valor Agregado

H HANGOUT - Sistema que permite fazer videoconferências HD – Hardware (Equipamento) HDI – Projeto corporativo para integração de informações HMU – Hospital Municipal Universitário

I IAA – Índice de Atendimento da Água IAE – Índice de Atendimento de Esgoto IAESG – Índice de Qualidade de Água Distribuída IBGC – Instituto Brasileiro de Governança Corporativa IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística IBOPE – Instituto Brasileiro de Opinião Pública e Estatística ICAD – Índice de Conformidade da Água Distribuída ICEE – Índice de Consumo de Energia Elétrica IDC – Índice de despesas convencionais IDQAD – Índice de Desempenho da Qualidade da Água Distribuída IEDC – Índice de Eficiência de Despoluição dos Córregos IEE – Índice de Extravazamento de Esgoto IGQA – Índice Geral de Qualidade da Água IGS – Inovação em Gestão de Saneamento IM – Inteligência de Mercado IND - Índice INFOGES – Sistema de Informação de Gestão Corporativa INMETRO – Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial Input – Entrada INTEC – Índice de Tratamento e Esgotos Coletados Internet – Sistema global de redes de computadores INTRANET – Sistema Integrado IOB Jurídico – Sistema de Informações Objetivas Jurídicas IORC – Índice de Obstrução de Rede Coletora IP – Internet protocolo IPA – Índice de Pronto Atendimento IPDH – Índice Ponderado de Desenvolvimento Humano IPDT – Índice de Perda Total na Distribuição IPF – Índice de Perda de Faturamento IPI – Interceptor Tietê IPT – Instituto de Pesquisas Tecnológicas IPVS – Índice Paulista de Vulnerabilidade Social IRA – Índice de Regularidade do Abastecimento IRD – Índice de Regularidade da Distribuição IRFA – Índice de Reclamação de Falta de Água IRPM – Índice de Remoção dos Poluentes de Mananciais ISE – Índice de Sustentabilidade Empresarial ISO – International Organization for Standardization

ISO IEC – Norma de Qualidade para Laboratórios ITEG – Índice de Tratamento de Esgotos Gerados IVL – Índice de Vazamento de Ligação IVR – Índice de Vazamento de Rede

J JBIC – Japan Bank for Internation Cooperation JEC – Juizado Especial Civel JICA – Japan International Corporation Agency

K KICK OFF – Início das atividades KNOW-HOW – Experiência / Conhecimento Processual

L LAIA – Levantamento de Aspectos e Impactos Ambientais LAJIDA – Lucro Antes dos Juros, Impostos, Depreciação e Amortização LO – Licença de Operação LOAS – Lei Orgânica de Assistência Social LOGIN - Senha LP – Licença Prévia

M M – Diretoria Metropolitana MA – Unidade de Negócio de Produção de Água da Metropolitana MASP – Método de Análise e Solução de Problemas MASP-E – Método de Analise e Solução de Problemas de Esgoto MASPP – Método de Análise e Soluções de Problemas de Perdas MC – Unidade de Negócio Centro MDC – Departamento de Controladoria da M ME – Superintendência de Gestão e Empreendimentos MEG – Modelo de Excelência na Gestão MIB – Manter e Incrementar a Base MIS – Departamento de Serviços Administrativos Integrados MKT - Marketing MKTE – Marketing Empresarial ML – Unidade de Negócio leste MN – Unidade de Negócio Norte MND – Método não destrutivo MO MS – Mapa Operacional da Unidade de Negócio Sul MOBILE – Forma móvel de comunicação MOP – Mão de Obra Própria MP – Ministério Público MP – Superintendência de Planejamento e Desenvolvimento da Metropolitana MPC – Departamento de Gestão das Relações com Clientes MPD – Departamento de Desenvolvimento e Gestão da Metropolitana MPE – Micro e Pequena Empresa MPIR 16 – Manual de Políticas Institucionais referencia MPLS – Multi Protocol Label Switching (permite transmissão de dados de sistemas via telefone) MS – Unidade de Negócio Sul MSB – Unidade de Gerenciamento Regional Billings MSBB – Polo de Manutenção São Bernardo do Campo MSBL – Vendas e Atendimento a Cliente de SBC MSBL1 – Agência de Atendimento a Cliente Poupatempo MSBR – Atendimento a Cliente de Ribeirão Pires MSD – Departamento Administrativo e Financeiro MSD11 – Célula de Serviços Jurídicos da MS MSD12 – Célula de Patrimônio e Serviços Administrativos MSD13 - Célula de Gestão de Recursos Humanos MSD15 – Célula de Tecnologia da Informação MSD16 – Célula de Logística e Gestão de Materiais MSD17 – Célula de Contas a Pagar MSD18 – Célula de Desenvolvimento Humano MSD19 – Célula de Contas a Pagar l MSE – Departamento de Engenharia da Operação Sul MSEC – Divisão de Controle Sanitário Sul MSED – Setor de Cadastro Técnico MSEE – Divisão de Engenharia da Operação de Esgoto MSEG – Divisão de Operação de Água Sul MSEL – Divisão de Eletromecânica Sul MSEP – Divisão de Controle de Perdas MSG - Unidade de Gerenciamento Regional Guarapiranga MSI – Departamento de Planejamento Integrado e Relações Comerciais MSIC – Divisão de Controle de Consumo MSIE – Departamento de Planejamento e Engenharia de Esgoto MSIG – Divisão de Grandes Consumidores MSIM – Célula de Marketing MSL - Unidade de Gerenciamento Regional Interlagos MSN - Unidade de Gerenciamento Regional Santo Amaro MSS – Departamento de Serviços Sul MSS11 – Célula de Obras

MT – Unidade de Negócio de Tratamento de Esgotos da Metropolitana

N NBR – Norma Brasileira NEAM Sul – Núcleo de Educação Ambiental Sul Nine box – Matriz de potencial de desempenho NLA – Novas Ligações de Água NLE – Novas Ligações de Esgoto Nº – Número NT - Nota NYSE - Bolsa de Valores de Nova York

O OE – Objetivo Estratégico OHSAS – Occupational Health and Safety Assessment Series On line – Conectado a um computador On the job – No local de trabalho ONG – Organização Não Governamental OP – Orçamento Participativo OSCIP – Organização da Sociedade civil de Interesse Público Out comes – Desempenho organizacional

P P&D – Planejamento e Desenvolvimento PA – Superintendência de Auditoria PAC - Programa de Aceleração do Crescimento PARE – Programa de Atendimento e Recuperação do Empregado PAT – Plano Anual de Treinamento PC – Superintendência de Comunicação PCD – Plano de Capacitação e Desenvolvimento PCD/L – Plano de Capacitação e Desenvolvimento da Liderança PCMSO – Programa de Controle Médico e Saúde Operacional PCO – Pesquisa de Clima Organizacional PCS – Plano de Cargos e Salários PD – Planejamento Departamental PDA – Personal Digital Assistent PDCA – Planejar, desenvolver, controlar e avaliar. PDCL – Planejar, desenvolver, controlar e melhorar PDT – Programa de Despoluição do Rio Tietê PE – Planejamento Estratégico PE – Procedimento Empresarial PE_SABESP – Planejamento Estratégico Sabesp PEA – Programa de Educação Ambiental PECO – Procedimento Empresarial de Comunicação PEG – Programa de Excelência Gerencial PEOR – Procedimento Empresarial Organizacional PERH – Procedimento Empresarial de Recursos Humanos PES - Pessoas PESTAL – Político, Econômico, Social, Tecnológico, Ambiental e Legal PI – Partes Interessadas PI – Plano Anual de Investimento PI – Predictive Index – Índice de Previsibilidade Comportamental PI – Superintendência de Planejamento Integrado PI0009 – Política Institucional de Marketing PI0015 – Política Institucional de Desenvolvimento Tecnológico PI0016 – Política Institucional Jurídica PI0022 – Política de Divulgação de Ato ou Fato relevante e de preservação do sigilo PIB – Produto Interno Bruto PID – Plano Individual de Desenvolvimento Pipeline – Funil de Vendas PIR – Plano Integrado Regional PK – Superintendência de Riscos e Qualidade PLHIS – Plano Local de Habitação de Interesse Social PLR – Programa de Participação nos Lucros PMA – Programa Metropolitano de Água PME – Programa Metropolitano de Esgoto PMO - Project Management Office PMSBC – Prefeitura Municipal de São Bernardo do Campo PNQ – Prêmio Nacional da Qualidade PNQS – Prêmio Nacional da Qualidade em Saneamento PO – Procedimento Operacional PO MS – Planejamento Operacional MS POMR – Procedimento operacional de Marketing POUPATEMPO – Programa implantado pelo Governo do Estado de São Paulo que disponibiliza diversos serviços públicos aos cidadãos PPA – Planejamento Plurianual PPC – Programa de Participação Comunitária PPD – Programa Profissional Destaque PPI – Plano Plurianual de Investimento PPIM – Plano Plurianual de Investimento da Metropolitana PPM – Padronização dos procedimentos de Planejamento, Execução e Controle da Manutenção

PPQG – Prêmio Paulista de Qualidade da Gestão PPR – Programa de Participação nos Resultados PPRA – Programa de Prevenção de Riscos Ambientais PR – Superintendência de Assuntos Regulatórios PREND – Programa de Recebimento de Esgoto não Doméstico Press releases – Comunicado de imprensa PRÉ-WORK – Trabalho Preparatório PROACQUA – Programa para garantir a Qualidade e a Produtividade do Sistema de Medição Individualizada de água PROCON – Programa de Orientação e Proteção ao Consumidor PROCONVE – Programa de Controle da Poluição do Ar por Veículos Automotores PRODESP – Companhia de Processamento de Dados do Estado de São Paulo PROL – Programa de Reciclagem de Óleo PROTONET – Sistema de Informação de Gerenciamento de tempo de execução PSC – Pesquisa de Satisfação de Cliente PSM – Plano de Saneamento dos Municípios PT – Planejamento Tático PURA – Programa de Uso Racional de Água

Q Q-MATIC – Gerenciador de atendimento QSST – Qualidade, Saúde e Segurança do Trabalho

R RA – Relatório de Auditoria Externa de Gestão RA – Relatório de Avaliação RAC – Reunião de Análise Crítica RANKING – Pontuação RC – Referencial Comparativo RC – Rol Comum RE – Reunião Estruturada RG – Relatório da Gestão RGI – Registro Geral do Imóvel RGS – Rio Grande da Serra RH – Recursos Humanos RMSP – Região metropolitana de São Paulo ROAD SHOW – Visitas para definição de Orçamento RP – Ribeirão Pires RSA – Responsabilidade Socioambiental RSE – Responsabilidade Socioambiental Empresarial

S SABESP – Companhia de saneamento Básico do Estado de São Paulo SABESPREV – Fundação Sabesp de Seguridade Social SACE – Sistema de Atendimento aos Clientes Especiais SAG – Sistema de Aprendizado Gerencial SAMA – Sistema utilizado no controle de perdas SAMETIME – Sistema de Telemensagem interno SAN – Serviço de Apoio a Navegação SANASA – Sociedade de Abastecimento de Água e Saneamento S/A SBC – São Bernardo do Campo SCADA – Supervisory Control and Data Aquision SCOA WEB – Gerenciamento e Controle de Sistemas de Abastecimento SCORPION – Sistema de dados comerciais e operacionais voltado para redução do índice de perdas SEADE – Fundação Sistema Estadual de Análise de Dados SEC – Securities and Exchange Commission SECOVI - Sindicato das Empresas de Compra, Venda, Locação e Administração de Imóveis Comerciais. SEESMT – Serviço Especializado em Engenharia de Segurança e Medicina do Trabalho SEMASA – Serviço Municipal de Saneamento Ambiental de Santo André SENAI – Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial SESI - Serviço Social da Indústria SGD – Sistema de Gerenciamento da Distribuição SGE – Sistema de Gestão de Empreendimentos e Serviços SGF – Sistema de Gestão Financeira SGH – Sistema de Gestão de Hidrômetros SGL – Sistema de Gerenciamento de Licitações SGO – Sistema de Gerenciamento Orçamentário SGP – Sistema de Gestão de Perdas SGS – Sistema de Gerenciamento de Sinistro SIATI – Sistema de Atendimento de Tecnologia da Informação SIBESA – Simpósio Ítalo Brasileiro de Engenharia Sanitária e Ambiental SIG – Sistema Corporativo Integrado da Gestão SIGAO – Sistema Integrado de Gerenciamento do Atendimento Operacional SIGES – Sistema de Gestão dos Serviços de Campo

SIGNOS – Sistemas de Informações Geográficas no Saneamento SIGO – Sistema de Informações e Gerenciamento de Ouvidorias SILUBESA – Simpósio Luso-Brasileiro de Engenharia Sanitária e Ambiental SINAENCO – Sindicato Nacional das Empresas de Arquitetura e Engenharia SINTAEMA – Sindicato dos Trabalhadores em Água, Esgoto e Meio Ambiente SIPAT – Semana Interna de Prevenção de Acidentes do Trabalho SIS – Sistema Integrado Sabesp SISJUR – Sistema Integrado do Departamento Jurídico SISPAR – Sistema de Pareceres SITE – Conjunto de páginas da internet SMS – Serviço de mensagens curtas SMT – Secretaria Municipal de Transporte SNIS – Sistema Nacional de Informações sobre Saneamento SOC - Sociedade SOE – Sistema Organizacional Empresarial SOMPS – Sistema de Operacionalização da Metodologia de Projeto de Sistema SOX – Lei Sarbanes Oxley SPMAR – Concessionaria Rodoanel Sul Leste SRH – Sistema de Recursos Humanos SS – Solicitação de Serviço SSA – Sabesp Soluções Ambientais SSO – Segurança e Saúde Ocupacional SST – Segurança e Saúde no Trabalho STIC – Sistema de Tratamento da Insatisfação dos Clientes Stress - reação do organismo com componentes psicológicos, físicos, mentais e hormonais SWOT – (FOFA) Método de Análise das Forças Oportunidades, Fraquezas e Ameaças

T TA – Superintendência de Gestão Ambiental Tablet – Tipo de computador portátil TACE – Técnico de Atendimento Comercial Externo TCE – Tribunal de Contas do Estado TEM – Ferramenta para monitoramento de gastos telefônicos TG – Superintendência de Gestão de Projetos Especiais TI – Tecnologia da Informação TIVF – Taxa de Incremento de Volume Faturado TL0 – Ligação de Água TL1 – Ligação de água e Esgoto TL2 – Ligação de Esgoto TN – Superintendência de Novos Negócios TO – Superintendência de Desenvolvimento Operacional TOG – Departamento de Gestão de Energia TOTEM – Terminal de Autoatendimento TPLE – Taxa de potenciais ligações de esgoto TRLF – Taxa de Reclamação por Ligação Faturada TSC – Taxa de Satisfação de Cliente TSPPS – Taxa de Satisfação de Pesquisa Pós Serviço TSREP – Taxa de serviços regulados executados no prazo TWITTER - Rede Social via internet TX – Superintendência de Pesquisa, Desenvolvimento Tecnológico e Inovação TX - Taxa

W WEB – Sistema On Line WEBCYCLE - Sistema de Suporte Técnico de TI WEBESENSE – Dispositivo que restringe acesso a Sites WHATSAPP – Aplicativo de mensagens por celular WIKI SABESP – Espaço Virtual de Compartilhamento de Informações WIRELESS – Rede sem Fio Workshop – Reunião de um grupo de pessoas

U UES – Universidade Empresarial Sabesp UGP – Unidade de Gerenciamento de Projetos UGR – Unidade de Gerenciamento Regional UH - Unidades Habitacionais UMA – Unidade de Medição de Água UMC – Universidade Mogi das Cruzes UN – Unidade de Negócio UNICAMP – Universidade de Campinas USP – Universidade de São Paulo

V VB – Visual Basic VD – Volume Disponibilizado VECTOR-ASYS – Sistema de Telemetria VIBER – Forma móvel de comunicação VIP – Solicitação através da Ouvidoria

VOIP – Voice Over Internet Protocol (tecnologia que permite a transmissão de voz por IP) VPN – Virtual Private Network (Acesso remoto a rede Sabesp) VRIO – Valor, Raridade, Inimitável e Organizada VRP – Válvula Redutora de Pressão VU – Volume Utilizado

Y YOUTUBE – Rede Social via Internet

DOCUMENTAÇÃO

Folha de Diagnóstico da Gestão - PNQS 2016 Nível II – 500 pontos

Unidade de Gerenciamento Regional Billings Junho/2016

      

Critério Item Percentual Fator Pontuação

Máxima Pontuação

Obtida Enfoque Aplicação Aprendizado Integração Resultante

1

1.1 100 100 100 100 100 15 15 1.2 100 100 100 100 100 10 10 1.3 100 100 100 100 100 10 10 1.4 100 100 100 100 100 15 15

Subtotal 50 50

2 2.1 100 100 100 100 100 20 20 2.2 100 100 100 100 100 20 20

Subtotal 40 40

3 3.1 100 100 100 100 100 15 15 3.2 100 100 100 100 100 20 20

Subtotal 35 35

4 4.1 100 100 100 100 100 15 15 4.2 100 100 100 100 100 10 10

Subtotal 25 25

5 5.1 100 100 100 100 100 15 15 5.2 100 100 100 100 100 10 10

Subtotal 25 25

6

6.1 100 100 100 100 100 15 15 6.2 100 100 100 100 100 15 15 6.3 100 100 100 100 100 10 10

Subtotal 40 40

7

7.1 100 100 100 100 100 25 25 7.2 100 100 100 100 100 15 15 7.3 100 100 100 100 100 15 15

Subtotal 55 55 1-7 Total 100 100 100 100 100 270 270

Relevância Melhoria Competitividade Compromisso Resultante

8

8.1 100 20 80 40 60 55 30 8.2 100 100 100 100 100 30 40 8.3 100 100 100 80 95 55 47,5 8.4 100 60 80 100 85 35 29,75 8.5 100 100 100 80 95 55 52,25

Subtotal 100 76 92 80 81 230 199,5

Total 500 469,5

1 2 3 4Melhorar interface e acesso ao banco de dados

Atualizar o sistema com dados que não constam nos sistemas corporativos

Hospedar o banco de dados no portal da UGR Billings

Propor ações

Monitorar e controlar

2.1 / 2.2 / 7.1 / 4.1 / 4.2 Despoluição de córregos João Claro Souza Neto até 31/12/2016

Realização de diagnóstico e execução de obras nos Córregos Pq. Aliança 2ª Etapa, Antônio Nunes, Centro Rio Grande da Serra, Casa Grande, Rotary, Frei Damião (Diadema), Grota Funda (Diadema).

Despoluir os corpos d'água, encaminhando o esgoto para tratamento

Desenvolver mapas temáticos com as maiores incidências de manutenção de esgotos.

Avaliar, categorizar e priorizar os serviços de melhoria da infraestruturaDefinir equipes e equipamentos das 3 áreas: RP, SBC e Diadema que executaram os serviços

Programar e realizar os serviços/obras

Avaliar os resultados

Identificar visualmente e conferir bens móveis a serem baixados

Emissão de Laudo Técnico e intenção de baixa

Apresentar relatório trimestral da gestão dos ativos móveis

Hidrômetros bem móvel (massa)Caracterização dos bens imóveis para subsídiar a incorporação e baixa dos ativos. (Inventário Cíclico)

Apresentar relatório trimestral da gestão dos ativos

Identificação dos pontos críticos

Realizar diagnóstico e identificar o tipo de trabalho a ser realizado

Realizar manutenções pontuais

Realizar lavagens preventivas

Solicitar elaboração de projeto para substituir/melhorar RCE, quando necessário

Encaminhar projeto ao MSER para substituição de rede

Campanha de doação de sangue

Programa de Nutrição

PalestrasDefinição dos pontos de instalação das VRPs saida de reservatório e seu dimensionamento

Implantações das VRPs saida de reservatório

Acompanhamento de obras

Controle de pressão com monitoramento remoto e medição de vazãoApoio aos estudos de concepção de contrato para equacionar o VP nos setores Baeta Neves, São José, Selecta e Derivação Pedreira

Acompanhamento da realização de Processo Licitatorio

Acompanhamento da execução

Apuração dos Resultados

Fator K1 - Mancha Verde

Projeto Adesão

Ligações Factíveis

Vistorias Ligações Potenciais para acerto de cadastro

Acompanhamento Projetos de Obras de Esgoto

Maximizar o abastecimento de água

com qualidade , quantidade e reduzir

perdas

7.1 / 7.3 / 8.1 / 8.2 / 8.3 / 8.5 Ampliação de ligações de esgoto Geralda Neves até 31/12/2016

Explorar o potencial dos mercados atuais de água

e de esgoto voltado à universalização

1.1/ 1.2 / 6.1 / 6.2 / 6.3 / 7.1 Qualidade de Vida Maria I. Serafim da

Silvaaté 31/12/2016 Aprimorar Modelo de

Gestão

Gestão de ativos móveis e imóveis Claudionor Gabas até 31/12/2016

Maximizar a geração de valor agregado

2.1 / 2.2 / 3.1 / 3.2 / 4.1 / 7.1 /

7.3

Intensificar ações para eliminação de pontos críticos no

SES

Caroline Marques da Silva até 31/12/2016

Despoluir os corpos d'água, encaminhando esgoto para tratamento

2.1 / 2.2 / 3.2 / 4.1/ 7.1 / 7.3 / 8.1 / 8.2 / 8.3 /

8.5

Execução de serviços e obras estratégicas de esgoto - MOP

Sidney Nunes Peguin até 31/12/2016Despoluir os corpos

d'água, encaminhando o esgoto para tratamento

5.1 / 5.2 Aprimorar a gestão das entidades públicas

Tatiana Pelinson Oliveira

até 31/12/2016

Nas

área

s da

Uni

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de

Ger

enci

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UG

R BI

LLIN

GS

Aprimorar postura proativa nos

relacionamento

1.1 / 1.2 / 1.3 / 2.2 / 7.1 / 7.2 / 8.1 / 8.2 / 8.3 /

8.5

Acompanhamento de contratos com foco na redução de perdas

Paulo Sergio Macedo Ferreira até 31/12/2016

1.1 / 1.2 / 2.1 / 2.2 / 7.1 / 7.2 /

7.3

PLANO DE MELHORIA - UGR BILLINGS 2016

CRITÉRIO / ITEM O QUE FAZER QUEM QUANDO ONDE COMO POR QUE

ACOMPANHAMENTO DO PLANO

PRIORIDADE

Levantamento das principais válvulas / ventosas necessárias para garantia daoperação do abastecimento de água

Estabelecimento da "curva ABC" dos serviços demandadosElaboração de cronograma de visitas a campo e padrão de trabalho para manutenção preventiva das válvulas redutoras de pressão (VRP) e ventosas

Diagnóstico para determinação da necessidade de implantação de ventosasElaboração de cronograma de execução de manutenções preventivas e instalação de ventosas

Execução dos serviços, conforme cronogramas elaborados

Avaliação comparativa dos resultados da PCO 2015 com 2013

Reuniões com as áreas (pré-work) para análise de pontos para trtamento

Participar de Grupo Focal (MS)

Formar Grupo Focal (UGR)

Caixa de sugestões - Feed BackCompilação das demandas (reuniões com responsáveis / grupo focal e grupo local) para análise das ações sugeridasApresentação das ações aos encarregados com estabelecimento de prazos para as ações propostas

Avaliação, validação e estabelecimento de prazos para as ações propostas

Acompanhamento da realização das ações

Análise do ciclo

Realizar a inscrição CNQA/ABES

Montar grupo de participação / Capacitar / Elaborar RG PNQS II

Enviar RG, disseminar os critérios de Excelência e preparar áreas para visita

Receber examinadores e monitorar a visita

Acompanhar RA / Avaliar o Processo

Atualização dos cadastros de redes e instalações

Formatar curso para treinamento e capacitação dos envolvidos

Verificar infraestrutura de equipamentos de informática do MSEG/MSIA/UGR's

Aplicar a modelagem hidráulica nos setores de abastecimento

Implantar as melhorias diagnosticadas na modelagem hidráulica Diagnosticar as áreas potenciais de regularização dos municípios de São Bernardo, Diadema , Ribeirão Pires e Rio Grande da SerraEnviar cartas as secretárias de habitação dos municípios (SEHAB e outras) com as devidas considerações e informações

Priorizar as áreas e ações com foco na recuperação do volume e do faturamento

Estabelecer contato com a liderança local

Estreitar relacionamento com o cliente

Identificar potenciais clientes

Viabilizar a cobrança de Fator K

Melhorar a micromedição

Melhorar o índice de inadimplência

Viabilizar oportunidades de faturamento

7.1 / 7.3 / 8.1 / 8.3 / 8.5

Retomada de Vendas - Grandes Clientes Rose Mary Bueno até 31/12/2016

C4. Explorar o potencial dos mercados atuais de água e de esgoto voltado

à universalização

1.1 / 1.4 / 2.2 / 3.1 / 3.2 / 4.1 / 7.1 / 7.3 / 8.1 / 8.2 / 8.3 / 8.5

Regularização de áreas em vulnerabilidade social

Edson Santos Marchesi até 31/12/2016

Explorar o potencial dos mercados atuais de água

e esgoto voltado à universalização

1.4 / 2.1 / 2.2 / 5.1 / 5.2 / 6.2 / 7.1 / 7.3 / 8.1 / 8.3 / 8.4 / 8.5

Programa de aplicação da modelagem hidráulica

Paulo Sergio Macedo Ferreira

até 31/12/2016

Maximizar o abastecimento de água

com qualidade, quantidade e reduzir

perdas

1 / 2 / 3 / 4 / 5 / 6 / 7 / 8

Participação no PNQS 2015-2016 - Nível II

Cleunice de Fatima Milani

até 31/12/2016

Aprimorar o Modelo de Gestão, com foco na reorganização dos

processos principais, gestão do conhecimento,

capacitação e certificação ISO e

1.1/ 1.2 / 6.1 / 6.2 / 6.3 / 7.1 Gestão do clima organizacional

Cleunice de Fatima Milani até 31/12/2016

Aprimorar modelo de Gestão

1.1 / 1.4 / 2.2 / 7.1 / 7.3 / 8.1 /

8.3 / 8.5

Aumentar a disponibilidde dos equipamentos da rede de

distribuição de água

Marcos Vinicius C. Catanoce até 31/12/2016

Maximizar o abastecimento de água

com qualidade, quantidade e reduzir

perdas

Sub Critérios Código GRMD Nome do indicador GRMD Item do RG Indicador apresentado8.1 IFn08 Despesa per capita com manejo de resíduos sólidos urbanos Não pertinente8.1 IFn09 Autossuficiência com a coleta de águas pluviais Não pertinente8.1 IFn10 Autossuficiência com manejo de resíduos sólidos urbanos Não pertinente8.1 IFn11 Despesa per capita com a coleta de águas pluviais Não pertinente8.1 IFn12 Indicador de receita da coleta de resíduos sólidos por imóvel Não pertinente

8.1 IFn13Indicador de receita arrecadada com taxa de drenagem pluvial p/ imóvel Não pertinente

8.2 Isc02a Índice de sanções e indenizações para resíduos sólidos Não pertinente

8.2 ISc09 Índice de tratamento do esgoto gerado 8.2.6ITEG - [100 x (Volume de Esgotos Tratados) / (0,8 x Volume de Água Micromedido)]

8.3 ICm01a Índice de reclamações de problemas 8.3.3TRLF = [(Total de Reclamações /Ligações Faturadas Água+Esgoto)*100]

8.3 ICm05 Índice de atendimento urbano de água 8.3.14

IAA - Índice de atendimento de água - [Economias Residenciais Ativas de Água / Projeção de Domicilios Urbanos em Área Formal x 100]

8.3 ICm06 Índice de atendimento urbano de esgoto sanitário 8.3.15

IAE - Índice de atendimento de esgoto - [Economias Residenciais Ativas de Esgoto / Projeção de Domicilios Urbanos em Área Formal x 100]

8.3 ICm11 Índice de atendimento urbano da coleta de resíduos sólidos Não pertinente8.3 ICm12 Índice de atendimento urbano de águas pluviais Não pertinente8.3 ICm13 Índice de ocorrências no órgão de defesa do consumidor Não pertinente8.3 ICm14 Índice de audiências no órgão de defesa do consumidor Não pertinente8.4 IPe02 Índice de criatividade do pessoal Não pertinente

8.4 IPe3a Índice de cumprimento do plano de capacitação e desenvolvimento 8.4.9Cumprimento da Matriz de Capacitação (metodologia compatível)

8.4 IPe07 Ind. produtividade da força de trab. p/ serviço de coleta de resíduos sólidos urbanos Não pertinente

8.4 IPe08 Ind. produtividade da força de trab. p/ manejo de águas pluviais Não pertinente8.4 IPe11 Índice de produtividade de pessoal total (equivalente) 8.4.5 Equivalente ao IPe01.

8.5 ISp03Remoção de carga poluente do esgoto recebido na Estação de Tratamento Não pertinente

8.5 ISp09 Incidência de reclamações sobre falta de água 8.5.14IRFA - [Número de Reclamações totais / 1000 Ligações Ativas]

8.5 ISp10 Tempo médio de execução dos serviços 8.5.25IPA = [1-(TOTAL REINCIDÊNCIAS/ TOTAL DE SERVIÇOS ACATADOS NO 195)]* 100

8.5 ISp13 Incidência de extravasamentos de esgotos sanitários 8.5.16IORC - [nº obstruções dos últimos 12 meses / média extensão redes (km) dos últimos 12 meses X 100 ]

8.5 ISp14 Indicador de perdas totais de água por ligação 8.5.17IPDT [((VD-VU)/(Nº DE LIGAÇÕES ATIVASXPERÍODO CONSIDERADO))X1000]

8.5 ISp19 Efetividade da redução de carga poluente do esgoto coletado na rede Não pertinente8.5 ISp21 Índice de recuperação de materiais recicláveis Não pertinente8.5 ISp22 Índice de resíduos sólidos totais com destinação adequada Não pertinente

8.5 ISp23Índice de conformidade da quantidade de amostras para aferição de esgoto tratado Não pertinente

8.5 ISp24 Incidência de análises fora do padrão para aferição do esgoto tratado Não pertinente

8.5 IPa10Índice de serviços externos executados dentro do prazo

8.5.27

TSREP - [Total dos serviços regulados pela ARSESP atendidos no prazo / total de serviços regulados pela ARSESP executados]

8.5 IFr01 Índice de atraso nas entregas dos fornecedores Não pertinente8.5 IFr02 Índice de insumos químicos entregues fora de especificação Não pertinente

8.5 IFr02a Índice de insumos críticos não químicos entregues fora de especifica Não pertinente8.5 IFr03 Índice de falhas no fornecimento de energia elétrica 8.5.28 Índice de regularidade operacional eletromecânica

8.5 IFn02 Indicador de águas não faturadas por volume 8.5.18IPF = {[(VD - Vol. Fat. - Vol. Usos)/ (VD + Vol. Exportado entre UNs)]X100}