Çukurova Ün vers tes l tÜsÜ ĐŞ letme anab ĐlĐm dali ... · mü şteri Đli şkileri...
TRANSCRIPT
T.C. ÇUKUROVA ÜN ĐVERSĐTESĐ
SOSYAL B ĐLĐMLER ENSTĐTÜSÜ ĐŞLETME ANAB ĐLĐM DALI
PERAKENDEC ĐLĐK SEKTÖRÜNDE CRM UYGULAMALARI: SÜPERMARKET
MÜŞTERĐLERĐNĐN MAĞAZA KARTI KULLANIMLARIYLA ĐLGĐLĐ TERCĐH
NEDENLERĐNĐN BEL ĐRLENMESĐ
Emsay ŞENYILMAZ ÇET ĐN
YÜKSEK L ĐSANS TEZĐ
ADANA / 2005
T.C. ÇUKUROVA ÜN ĐVERSĐTESĐ
SOSYAL B ĐLĐMLER ENSTĐTÜSÜ ĐŞLETME ANAB ĐLĐM DALI
PERAKENDEC ĐLĐK SEKTÖRÜNDE CRM UYGULAMALARI: SÜPERMARKET
MÜŞTERĐLERĐNĐN MAĞAZA KARTI KULLANIMLARIYLA ĐLGĐLĐ TERCĐH
NEDENLERĐNĐN BEL ĐRLENMESĐ
Emsay ŞENYILMAZ ÇET ĐN
Danışman: Prof.Dr. Serap ÇABUK
YÜKSEK L ĐSANS TEZĐ
ADANA / 2005
Çukurova Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Müd ürlü ğüne,
Bu çalışma, jürimiz tarafından Đşletme Anabilim Dalında YÜKSEK LĐSANS TEZĐ olarak
kabul edilmiştir.
Başkan ………………………………….
Prof. Dr. Serap ÇABUK
(Danışman)
Üye ……………………………………
Doç. Dr. Fatma DEMĐRCĐ OREL
Üye ……………………………………
Yrd. Doç. Dr. Ebru ÖZGÜR
Yukarıdaki imzaların, adı geçen öğretim elemanlarına ait olduklarını onaylarım.
…./…./….
Prof. Dr. Nihat KÜÇÜKSAVAŞ
Enstitü Müdürü
Not: Bu tezde kullanılan özgün ve başka kaynaktan yapılan bildirişlerin, çizelge, şekil
ve fotoğrafların kaynak gösterilmeden kullanımı, 5846 Sayılı Fikir ve Sanat Eserleri
Kanunu’ ndaki hükümleri tabidir.
I
ÖZET
SÜPERMARKET MÜŞTERĐLERĐNĐN MAĞAZA KARTI KULLANIMLARIYLA ĐLGĐLĐ
TERCĐH NEDENLERĐNĐN BEL ĐRLENMESĐ
EMSAY ŞENYILMAZ ÇET ĐN
Yüksek Lisans Tezi, Đşletme Anabilim Dalı
Danışman: Prof. Dr. Serap ÇABUK
Eylül 2005, 120 Sayfa
Değişim, o kadar hızlı ve tahmin edilemez boyutlara ulaşmıştır ki böyle dinamik
bir ortamda faaliyet gösteren işletmelerin geleneksel pazarlama anlayışları ve
uygulamaları ile pazar payını korumaları, arttırmaları ve daha yeni pazarlar bulmaları
ve rekabette üstün duruma geçmeleri mümkün olamamaktadır. Perakendecilik,
dünyanın her yerinde olduğu gibi Türkiye’ de de önem arz eden bir endüstri koludur,
büyük değişimlerin yaşandığı bir alandır. Bugünün değişen global ortamında bütün
organizasyonlar rekabet avantajı elde etmek, müşteri sadakatini artırmak için yeni
yollar aramaktadırlar.
Rekabet yarışının bir şekilde sürdüğü günümüz koşullarında “Ürün Odaklılık”
artık yerini “Müşteri Odaklılık” fikrine bırakmıştır.
Bu anlamda CRM kaçınılmaz bir çözüm olarak, müşteriyi tutabilme ve karlı
olunan alanda doğru ürünlerle piyasaya çıkabilme becerisini arttırmaktadır. Bu
uygulama, yalnızca kasa sistemleri otomasyonu kurmak ya da puan kazandıran
sadakat kartları dağıtmak anlamına gelmemektedir.
Bu çalışmada, son günlerde pazarlama dünyasında adını çok sık duyuran
Müşteri Đlişkileri Yönetimi (CRM) kavramı, yapılan teorik çalışmalar ve literatür
araştırmaları sonucu elde edilen bilgiler doğrultusunda açıklanmış olup, perakendecilik
sektöründe müşteri ilişkileri yönetiminin uygulama araçlarından biri olan mağaza kartı
ve mağaza kartlarının sağladığı avantajlar ile müşterilerin bu konudaki tercih nedenleri
ele alınmıştır. Çalışma süpermarketlerde yapılan saha araştırması ile sonlandırılmıştır.
Çalışma süpermarketlerde alışveriş yapan mağaza kartı kullanan müşteriler üzerinde
gerçekleştirilmiştir.
Anahtar Kelimeler: Perakendecilik, Müşteri, CRM, Süpermarket, Mağaza Kartı
II
ABSTRACT
THE DETERMĐNATĐON OF PREFERENCE REASONS RELATED WITH THE STORE CARD USAGE OF SUPERMARKET CUSTOMERS
EMSAY ŞENYILMAZ ÇET ĐN
Master Thesis, Business Department
Süpervisor: Prof. Dr. Serap ÇABUK
September 2005, 120 Pages
Change has reached such fast and non-estimated dimensions, it is not possible
that companies which shows activity in this kind of environment find new markets and
be superior in competition with their traditional marketing perceptiveness and
aplications. Retail business is a highly important industry branch that also takes place
in Turkey as all over the world and a lot of changes happen in this area. In today’s
changing global environment, all organisations are trying to have competition
advantage and are trying to find new ways to increase customer loyalty. In today’s
conditions that competition race continues somehow, “Product Focus” opinion gives its
place to “Customer Focus” opinion.
In this case CRM increases the ability to hold the costomer and to come on the
market with right products on the profitable branch as a inevitable solution. This
aplication doesn’t mean that only setting up case systems otomation or delivering
loyalty cards that gives points.
In this study, the consepts of Customer Relations Management (CRM) that has
become very popular in marketing world, recently; has been explained using the
information which has been obtained by the means of theoretical studies and literature
investigations those have been carried out, and store card, which is one of the
application instruments of customer relations management in retail selling sector and
the advantages which are provided by store cards and preference reasons of
customers related with this topic, have been studied. The study has been ended with
field investigations, carried out in supermarkets. The study has been done on the
customers who use store card and do shopping in süpermarkets.
Keywords: Retailing, Customer, CRM, Supermarket, Store Card
III
ĐÇĐNDEKĐLER
Sayfa
ÖZET..................................................................................................................... I
ABSTRACT............................................................................................................ II
TABLOLAR LĐSTESĐ.............................................................................................. VII
ŞEKĐLLER LĐSTESĐ............................................................................................… IX
GĐRĐŞ..................................................................................................................... 1
BĐRĐNCĐ BÖLÜM
MÜŞTERĐ ĐLĐŞKĐLERĐ YÖNETĐMĐ (CRM) VE ÖNEMĐ 3
1. Müşteri Kavramı Ve Unsurları............................................................................ 3
1.1. Müşteri Kavramı.............................................................................................. 3
1.1.1. Đç Müşteri.............................................................................................. 4
1.1.2. Dış Müşteri Kavramı ve Müşteri Tipleri................................................. 4
1.1.3. Müşteri Beklentileri................................................................................8
1.1.4. Müşteri Kaybı........................................................................................ 9
1.2. Müşteri Tatmini (Memnuniyeti) Kavramı......................................................... 9
1.2.1. Müşteri Davranışlarının Analizi............................................................. 12
1.2.2. Müşteri Değeri.......................................................................................13
1.2.4. Müşteri Sadakati Kavramı..................................................................... 17
1.3. Müşteri Đlişkileri Yönetimi(CRM)...................................................................... 18
IV
1.3.1. Müşteri Đlişkileri Yönetimi (CRM)’ in Ortaya Çıkışı................................ 25
1.3.2. Müşteri Đlişkileri Yönetimi (CRM) Nedir?............................................... 29
1.3.3. CRM Odaklı Pazarlama........................................................................ 30
1.3.4. Müşteri Đlişkileri Yönetimi (CRM)‘ in Amaçları....................................... 31
1.3.5. Müşteri Đlişkileri Yönetimi (CRM) Süreci................................................32
1.3.6. CRM’ de On Kritik Başarı Faktörü.........................................................35
1.3.7. Müşteri Đlişkileri Yönetimi (CRM)‘ in Yararları....................................... 36
1.3.8. CRM’ in Etkili Olduğu Sektörler.............................................................38
1.3.9. Müşteri Đlişkileri Yönetimi (CRM)’ in Stratejileri..................................... 40
1.3.10. Müşteri Đlişkileri Yönetimi (CRM)’ de Đnsan......................................... 46
1.3.11. Müşteri Đlişkileri Yönetimi (CRM) Ve Teknoloji.................................... 46
1.3.12. Müşteri Đlişkileri Yönetimi (CRM) Ve Reklam...................................... 47
1.3.13. Müşteri Đlişkileri Yönetimi (CRM)’ de Đletişim....................................... 48
1.3.14. Müşteri Đlişkileri Yönetimi (CRM) Ve Kurumsal Đletişim....................... 49
1.3.15. Müşteri Đlişkileri Yönetimi (CRM) Ve Pazarlama Kampanyaları.......... 50
1.3.16. Müşteri Đlişkileri Yönetimi (CRM) Ve Ürün Geliştirme......................... 50
1.3.17. Müşteri Đlişkileri Yönetimi (CRM) Ve Pazar Araştırma........................ 50
1.4. Müşteri Đlişkileri Yönetimi (CRM) Pazarının Dünyadaki Yeri........................... 51
1.4.1. Müşteri Đlişkileri Yönetimi (CRM) Pazarındaki Gelişmeler.....................52
1.4.2. Müşteri Đlişkileri Yönetimi (CRM)’ Đn Türkiye’ deki Yeri Ve Geleceği..... 53
1.4.2.1. Türkiye Đçin Tetikleyici CRM Faktörleri.....................................54
1.4.2.2. Türkiye’ nin CRM Haritası........................................................ 55
V
ĐKĐNCĐ BÖLÜM
PERAKENDEC ĐLĐK SEKTÖRÜNDE CRM UYGULAMALARI 56
2.1. CRM Uygulamalarında Müşteri Segmentleri.................................................. 56
2.2. CRM Projelerinde Teknoloji Unsuru............................................................... 57
2.3. CRM Projelerinden Önce Yapılması Gerekenler............................................ 58
2.4. CRM Sürecinden Müşteri Davranışları Analizi................................................59
2.5. CRM Süreçlerinin Ortak Noktaları...................................................................60
2.6. CRM Projeleriyle Đlgili Olan Risk Etkenleri...................................................... 62
2.7. CRM Uygulama Araçları…….......................................................................... 62
2.7.1. POS...................................................................................................... 62
2.7.2. KIOSK................................................................................................... 63
2.7.3. PARO.................................................................................................... 65
2.7.4. Mağaza Kartı Uygulamaları.................................................................. 66
2.8. Üreticiler, Perakende Kanalları Ve CRM........................................................ 68
2.9. Süpermarketler Ve Özellikleri......................................................................... 70
2.10. Süpermarketlerde Müşteri Đlişkileri Yönetimi (CRM) Kapsamında
Mağaza Kartı Uygulamalarına Yönelik Faaliyetler........................................ 73
VI
ÜÇÜNCÜ BÖLÜM
SÜPERMARKET MÜŞTERĐLERĐNĐN MAĞAZA KARTI KULLANIMLARIYLA ĐLGĐLĐ
TERCĐH NEDENLERĐNĐN BEL ĐRLENMESĐ
3.1. Araştırmanın Önemi....................................................................................... 78
3.2. Araştırmanın Amacı........................................................................................ 78
3.3. Araştırmanın Metodolojisi............................................................................... 79
3.3.1. Anakütlenin Ve Örneklem Çerçevesinin Belirlenmesi........................... 79
3.3.2. Veri Toplama Yöntemi.......................................................................... 81
3.3.3. Örnek Seçimi ve Verilerin Toplanması................................................. 81
3.3.4. Anket Formunun Hazırlanması............................................................. 81
3.4. Araştırmada Elde Edilen Verilerin Analizi Ve Bulgular.................................... 82
3.4.1. Örnek Kütledeki Tüketicilerin Demografik ve Sosyo-Ekonomik
Özellikleri............................................................................................... 83
3.4.2. Mağaza Kartı Kullanan Tüketici Sayıları............................................... 85
3.4.3. Tüketicilerin Sık Kullandıkları Mağaza Kartları..................................... 85
3.4.4. Müşterilerin Kullandıkları Mağaza Kartını Tercih
Nedenlerinin Đncelenmesi..................................................................... 86
3.5. Araştırmaya Đlişkin Hipotez Testlerinin Sonuçları........................................... 87
3.6. Çalışmanın Sınırları ve Gelecekteki Çalışmalar Đçin Öneriler......................... 92
SONUÇ.................................................................................................................. 93
KAYNAKLAR......................................................................................................... 96
EK……................................................................................................................... 100
ÖZGEÇMĐŞ............................................................................................................ 108
VII
TABLOLAR L ĐSTESĐ
Sayfa
Tablo-1: Müşterileri Tespit Etmek Đçin Gerekli Faaliyetler Ve Dikkat
Edilecek Unsurlar.................................................................................... 41
Tablo-2: Müşterileri Birbirlerinden Ayırırken Uygulanacak Faaliyetler
Ve Dikkat Edilecek Unsurlar................................................................... 43
Tablo-3: Müşterilerle Karşılıklı Etkileşimde Bulunurken Uygulanacak
Faaliyetler Ve Dikkat Edilecek Unsurlar.................................................. 44
Tablo-4: Müşteri Sadakati Yaratmak Đçin Uygulanacak Faaliyetler Ve
Dikkat Edilecek Unsurlar......................................................................... 45
Tablo-5: Müşteri Đlişkileri Yönetimi Pazar Payları ve Büyüme Oranları................. 52
Tablo-6: 2003 ve 2005 yılı için Perakendeci Ciroları Tahmini
(Toplam ticaret içinde % ).......................................................................71
Tablo-7: Adana’ daki Mağaza Kartı Uygulaması Yapan Süpermarketler..............80
Tablo-8: Örnek Kütlenin Demografik ve Sosyo-Ekonomik Özellikleri................... 83
Tablo-9: Mağaza Kartı Kullanan Tüketici Sayıları................................................. 85
Tablo-10: Tüketicilerin Sık Kullandıkları Mağaza Kartları..................................... 85
Tablo-11: Mağaza Kartı Tercih Nedenleri Ortalamaları Tablosu.......................... 86
Tablo-12: Marketlerin Kart Uygulaması Yapma Nedenleri
Đçin Ortalama Tablosu........................................................................... 87
Tablo-13: Varyans Analizi (ANOVA)..................................................................... 88
Tablo-14: Mağaza Kartları Đçin Çoklu Karşılaştırmalar Tablosu............................ 88
Tablo-15: En Sık Kullanılan Mağaza Kartına Đlişkin Yargıların Değerlendirmesi...89
VIII
Tablo-16: Tüketicilerin Eğitim Düzeyi ile Sık kullandıkları Mağaza Kartları
Arasındaki Đlişki.................................................................................... 90
Tablo-17: Tüketicilerin Gelir Seviyeleri ile Sık kullandıkları Mağaza Kartları
Arasındaki Đlişki......................................................................................91
IX
ŞEKĐLLER L ĐSTESĐ
Sayfa
Şekil-1: Müşteri Tipi Hiyerarşisi............................................................................. 5
Şekil-2: Türkiye’ Deki Müşteri Tiplerinin Oransal Gösterimi.................................. 5
Şekil-3: Müşteri Tatmini ve Müşteri Sadakati........................................................ 11
Şekil-4: Müşteri Tatmini Ölçüm Modeli..................................................................11
Şekil-5: Müşteri Değerinin Unsurları......................................................................15
Şekil-6: Pazarlamanın Geçirdiği Aşamalar............................................................20
Şekil-7: Müşteri Đlişkileri Yönetimi..........................................................................24
Şekil-8: Đletişim Araçlar..........................................................................................49
1
GĐRĐŞ
1990’ lı yıllarda ortaya çıkan kürselleşme akımı ve bilişim teknolojisinde yaşanan
hızlı gelişme ile birlikte özellikle ekonomi alanında hızlı ve zorunlu bir değişim süreci
yaşanmıştır. Yeni ekonomi adı verilen bu kavramın en önemli özelliği, şirketlerin
kalıplaşmış tek ve kaliteli ürün prensibinin yerini üretim-pazarlama-satış-tüketim
döngüsünde merkez odağı olarak müşterinin almasıdır. Bu değişim süreci içerisinde,
müşteri profili de değişerek, eskinin pazarda ne olursa alan ve fazla sorgulamayan
müşterisinin yerini teknoloji sayesinde kolaylıkla dünya pazarına erişen, farklı ürün ve
hizmetler bekleyen bir kitle almıştır.
Bu gelişim günümüz pazarlamasının ana unsurlarından biri haline gelen müşteri
ilişkileri kavramını da beraberinde getirmiştir. Müşteri ilişkileri yönetiminin ana
dayanağı, müşterinin ihtiyaç, istek ve hatta sezgilerini hesaplayarak karşılıklı bir ilişki
içerisinde olabilmektir. Đlişki yönlü pazarlama anlayışının da oluşan bu değişimlere
paralel biçimde gelişme göstermesi, müşteri ile kurulan ilişkiyi ana eksen olarak gören
yeni bir işletmecilik daha doğrusu pazarlama felsefesine doğru yönelmeyi gerektirmiştir.
Günümüzde artan rekabet koşulları, marka ve müşteri arasında uzun süreli bir ilişkiyi
zorunlu kılmıştır. Pazarlama literatüründe “Müşteri Đlişkileri” olarak adlandırılan bu
kavram, rekabet için işletmelerin üzerine odaklanmaları gereken en önemli unsur haline
gelmiştir. Böylece Müşteri Đlişkileri Yönetimi (MĐY) ya da diğer adıyla Customer
Relationship Management (CRM), gittikçe artan ve artık daha saldırgan hale gelen
rekabet ortamı içinde işletmelerin müşterileri bulması, bu müşterileri elde tutması,
onları işletmeye sadık müşteriler haline dönüştürerek, bu müşterilerle kurulan
ilişkilerdeki kârlılık oranlarını artırması için işletmelerin kullanabileceği önemli bir
stratejik araç olarak kabul edilmektedir.
Rekabet yarışının acımasız bir şekilde sürdüğü günümüz koşullarında “Ürün
Odaklılık” artık yerini “Müşteri Odaklılık” fikrine bırakmıştır. Đşletmeler müşterilerinin
beklentilerini öğrenip karşılayabilmek için büyük çabalar sarf etmektedirler. Bu
bağlamda, müşterilere yönelik pazarlama olarak da kabul edilen modern pazarlama
yaklaşımlarının uygulanması büyük önem arz etmektedir.
Yeni müşteri kazanmanın maliyeti, eldeki müşteriyi tutmanın maliyetinden çok daha
yüksektir. Bu yüzden artık firmalar eldeki müşteriyi memnun etme ve onların
bağlılıklarını sağlama yoluna gitmeye başlamışlardır. Şirketler bunu sağlarken,
ellerindeki en önemli silah olan veritabanını kullanmaktadır. Perakende zincirlerinin
2
verileri, POS makinelerinden toplanan verilerden muhasebe kayıtlarına, club kartı için
doldurulan formlardaki bilgilerden anketlere verilen yanıtlara kadar çok büyük bir
çeşitlilik içindedir.
Günümüze pazarlama anlayışında gelinen nokta, müşterinin kral olduğu, işletme
faaliyetlerinin merkezinde işletmenin müşterilerinin yer aldığı, müşteri tatmininin her
şeyden daha önemli hale geldiği, müşteriler için firmaların artı değer yaratarak, bunların
sadık müşteriler haline getirmeyi temel amaç edinen müşteri yönlü pazarlama anlayışı
olmuştur.
Müşteri merkezli yeni ekonomide, işletmelerin amaçlarına ulaşabilmesi için, en
uygun müşteriyi bulmak, bu müşteriyi kazanmak, onu elinde tutmak ve bu müşteriden
elde edilen kazancı dolayısıyla müşteri kârlılığını arttırmak, olarak özetlenebilecek bu
yaklaşım, işletmelerin benimsedikleri pazarlama anlayışlarını derinden etkileyebilecek
bir yaklaşımdır.
O halde Müşteri Đlişkileri Yönetimi, endüstriyel gelişim süreci içerisinde büyük dilimli
pazarların yönlendirdiği, insan ihtiyaçlarının tercihli çoktan seçmeye dönüştüğü rekabet
ortamının kısıtlarını belirlediği, pazarın ne sunduğu ile ilgilendiği gibi, nasıl ve hangi
fiyatla sunduğu ile de ilgilenen, özellikle günümüzde teknoloji tarafından yönlendirilen
değil, teknoloji ile bütünleşik ilerleyen ve desteklenen müşteri merkezli bir şirket
stratejisidir. Bu stratejinin en önemli özelliği, işletmelerin müşterilerini daha yakından
tanıyarak, değişen müşteri istek ve beklentilerini tam zamanında ve daha düşük bir
maliyetle karşılayarak, işletme faaliyetlerini yerine getirmede yönetime kolaylıklar
sağlamasıdır.
Çalışmada, Müşteri Đlişkileri Yönetimi (MĐY) kavramının, literatürde yaygın olarak
kullanılmasında dolayı CRM (Customer Relationship Management) olarak yazılması
uygun görülmüştür.
Bu çalışmada, Adana’ da CRM uygulama araçlarından biri olan mağaza kartını
kullanan tüketiciler incelenmektedir. Yapılan incelemeler sonunda mağaza kartı baz
alınarak, farklı mağaza kartı kullanan müşterilerin algıları, profilleri ve mağaza kartıyla
sunulan avantajlar ile müşterilerin bu kartları tercih nedenleri incelenmeye
çalışılacaktır.
3
BĐRĐNCĐ BÖLÜM
MÜŞTERĐ ĐLĐŞKĐLERĐ YÖNETĐMĐ (CRM) VE ÖNEMĐ
1. Müşteri Kavramı Ve Unsurları
Aşağıda müşteri kavramı ve unsurları ile ilgili açıklamalar yer almaktadır.
1.1. Müşteri Kavramı
Bir işletmenin kontrolü, en güçlü mikro çevre elemanı olan müşteriler üzerindedir.
Aslında bunlar makro çevre elemanı olarak da yorumlanabilirler (Tek, 1999, s.166).
Müşteri, fiilen satın alma kararını veren kişi veya örgütsel birimdir. Türkay, müşteri
kavramını, “Belirli bir bedel ödeyerek firmanın ürün ya da hizmetini satın almış veya
alacak, kullanmış veya kullanacak; bu yollarla firmanın iletişim halkasında, tanıtım ve
reklamında, dolaylı yönden yer almış veya alacak kişi ya da kurumlar” olarak
tanımlamaktadır (Türkay, 2003, s.1).
Bir kuruluşun müşterilerini aşağıdaki gibi tanımlamak mümkündür:
� Müşteri, ürün ya da hizmetleri nihai olarak kullanan kişidir.
� Müşteri, firma için en önemli kişidir.
� Müşteri, bir takım istek ve ihtiyaçları ile firmaya gelen kişidir. Firmanın görevi de
hem onlara hem de kendisine yarar sağlayacak şekilde hizmet etmektir.
� Müşteri, bir istatistiksel veri değildir. Duyguları olan ve kendisine saygıyla
davranılmasını hak eden bir kişidir.
� Müşteri, iş için bir araç değil, amaçtır. Hizmet vererek ona değil, böyle bir fırsat
verdiği için, firmaya iyilikte bulunmuş olur.
Yukarıdaki tanımlardan da anlaşılacağı gibi “Müşteri” denince akla genelde ürün ya
da hizmetlerin “Son Kullanıcıları” gelmektedir. Unutulmamalıdır ki ürünün
şekillenmesinden başlayarak üretimin muhtelif aşamaları; test etme, paketleme,
gönderme, saklama, faturalama, yerleştirme, kullanılabilir hale getirme, servis sunma,
ödeme alma gibi uzun bir faaliyetler zincirinden oluşmaktadır. Bu faaliyetlerden her biri
bir ya da birkaç kişi tarafından gerçekleştirilir ve bir faaliyetin çıktısı aynı zincirde bir
başkası tarafından kullanılmaktadır. Bu çıktının her alıcısı da bir müşteridir ve
4
dışarıdaki müşteri veya son kullanıcı gibi düşünülmelidir. Bu durumda müşteriler iki
grupta ele alınabilinir: Bunlar, Đç müşteri ve Dış müşterilerdir (Acuner, 2001, s.28).
1.1.1. Đç Müşteri
Đç müşteri, kuruluş içinde ürünü teslim alan kişi, grup ya da bölümdür (Tek,1999,
s.25).
Bütün çalışanların amacı dış müşterilerin beklentilerini karşılayacak ürün ya da
hizmeti sunabilmek için hep birlikte takım halinde çalışmaktır. En üst düzeydeki
yönetim kurulu başkanından en alt düzeydeki bir işçiye kadar bütün çalışanlar eğer
birbirleri ile ilgili iş ve görevleri yapıyorlarsa bunlar iç müşteri tanımlaması içine
girmektedirler (Acuner, 2001, s.28).
Đşletme içindeki iç müşterilerin ilişkileri, sistemler, kurallar, talimatlar, iletişim ve
kişisel destek gibi konularla da yakından bağlantılıdır. Đşletme içinde kullanılan bu
alanlarla ilgili olarak iç müşterilerin etkenliği yükseltildiği zaman, dış müşterilere
sunulan ürün ve hizmetin kalitesi de yükselmektedir (a.g.e).
1.1.2. Dış Müşteri Kavramı ve Mü şteri Tipleri
Müşteri, bir ürünün satın alma kararını veren kişi ya da kurum olarak daha önce
yukarıda tanımlanmıştır. Bu tanıma göre dış müşteri, bir kuruluştan ürün veya hizmet
alan kişi ya da kuruluşlardır (Tek, 1999, s.25). Diğer bir deyişle dış müşteri, işletmelerin
ürettiği ürün ya da verdiği hizmetleri nihai olarak kullanan kişidir (Acuner, 2001, s.89).
Dış müşteriler aşağıdaki şekilde ayrıma tabi tutulabilir (Ersoy, 2002, s.7):
� Aday (potansiyel) mü şteri: Gelecekte işletmenin müşterisi olmaya aday
niteliğindeki umulan alıcılardır.
� Müşteri: Đşletmeden bir kez ürün ya da hizmet satın almış olan kişi ya da
kurumdur.
� Düzenli mü şteri: Đşletme ile sürekli ilişki içinde olan, ancak işletmeye karşı
tarafsız tutum içinde bulunan müşteridir.
5
� Destekleyen mü şteri: Memnun, sadık; ancak işletmeyi diğer alıcılara karşı
pasif biçimde destekleyen müşteridir.
� Sadık mü şteri: Đşletmeyi diğer alıcılara öneren, sürekli olarak işletme
hakkındaki olumlu tutumunu çevresine yansıtan, taraftar müşteridir.
� Ortak (partner) mü şteri: Đşletmenin çıkarlarını kendi çıkarları ile birlikte
düşünen ve işletmeyi kendi ortağı gibi düşünen müşteridir.
Yukarıda yapılan tanımlardan yola çıkarak, işletmeler için müşteri hiyerarşisini
aşağıdaki gibi göstermek mümkündür;
Şekil-1 : Müşteri Tipi Hiyerarşisi
Kaynak: ERSOY, Nezihe Figen (2002), “Finansal Hizmetlerde Müşteri Đlişkileri
Yönetimi(CRM) Kavramı”, Pazarlama Dünyası Dergisi, Mayıs-Haziran.
Yukarıdaki müşteri tipi hiyerarşisine göre piyasada dört özel müşteri tipi ortaya
çıkmaktadır. Bunlar (Karağüllü, 2000, s.42):
1. Markasını aldatmayanlar,
2. Promosyon peşinde koşanlar,
3. Bir deneyelimciler,
4. Anında karar verenler (Rastgele Satın Alıcılar).
Yukarıda yazılan müşteri tiplerinin ülkemizdeki müşterilere göre dağılımı aşağıdaki
gibi göstermek mümkündür.
Şekil-2 : Türkiye’ deki Müşteri Tiplerinin Oransal Gösterimi.
Kaynak: KARA ĞÜLLÜ, Eyüp (2000),“Scanner Data Yönetimiyle Türkiye’nin
Tüketim Haritası”, Power Dergisi, Haziran.
Şekil-2’ de gösterilen müşteri tiplerinin genel özelliklerini şu şekilde açıklamak
mümkündür:
6
� Markasını Aldatmayanlar:
Toplam tüketici içerisindeki payları %30’ dur. Bu gruba markasına sadık olan ve
alışverişlerini planlayarak yapan tüketiciler girmektedir. Bu tipoloji içinde yer alan
tüketici, alışveriş öncesinde hangi ürünü veya hizmeti alacağını belirlemiş durumda
olmaktadır. Genellikle yazılı veya aklında oluşturduğu listeye göre hareket
etmektedirler (Buğdaycı, 1999, s.166).
Markasına sadık olmasına karşın, bağlılığı “körü körüne” olamamakla birlikte, fiyata
karşı duyarlılığı marka sadakatinin sınırlarını çizmektedir. Kendi markasının fiyatının
yükselmesi durumunda, başka bir markaya geçme eğilimi gösterirler (a.g.e.).
Ülkemizde en kalabalık tüketici topluluğunu oluşturan bu tip, genellikle AB Sosyal
Ekonomik Gelir grubu içerisinde yer almaktadır. Sadıkların aile yapısı ise küçük ve
yaşlıdır. Bu tipin yaş ortalaması ise 40 ve üstü olarak bilinmektedir (Karağüllü, 2000,
s.43).
� Promosyon Pe şinde Ko şanlar:
Promosyona duyarlı olanlar, tüketicilerin %27’ sini oluşturmaktadırlar. Bu kitle
promosyona duyarlı olduğu için, alışverişini planlamadan yapmaktadır. Başka bir
açıdan, bu kitlenin hangi ürünü satın alacağında promosyon çok ağırlıklı bir rol
oynamaktadır. Ürünü, yanında verdiği hediye nedeniyle almayı tercih etmektedirler. Bu
kitlenin diğer bir özelliği, ürünlerin büyük boylu olanlarını tercih etmesidir. Markalarına
sadık olan tüketici tipolojisi kadar olmasa bile, bilinen markaları tercih etmektedir ve
yeni ürünleri deneme eğilimi taşımaktadırlar (Buğdaycı, 1999, s.166).
Promosyona duyarlı olanlar, genellikle C1 ve DE gelir gruplarındandır. Bunlar,
30-39 yaş ortalamasına sahiptirler. Bu tüketici tipinin aile yapısı çeşitlilik
göstermektedir. Evli, çocuklu, kalabalık ailelerin yanı sıra, genç aileler ve kadınlar da
bu gruba dahildirler. Bunlar için önemli olan promosyondur (Karağüllü, 2000, s.46).
7
� Bir Deneyelimciler:
Bu tüketici kesiminin ana satın alma davranışı, yeni ürünleri, markaları denemektir.
Marka sadakati hiç bulunmamaktadır. Promosyona duyarlıdırlar. Bir başka ifadeyle, bu
kitle yeni gördüğü her şeyi alan, deneyen; ancak denediği ürüne veya hizmete karşı
sadakat geliştirmeyen bir tutum izlemektedirler. “Yenilikçi” de denilen bu grup, aynı
zamanda fiyata karşı duyarlılığı en düşük tüketicileri temsil ederler; çünkü onlar için
fiyattan çok yenilik önem taşımaktadır. “Bir deneyelim” yaklaşımını benimseyen bu
tüketici grubu, doğal olarak reklamdan da etkilenmektedir (Buğdaycı, 1999, s.167).
Bu grup ülkemiz genelinde %16’ lık bir oranla tüketiciler arasında en küçük kesimi
ifade etmektedir. “Deneyelimciler”, genellikle DE gelir grubundan oluşur. Yaş
ortalaması, 20 - 29 arasında değişen bu grup, yeni ürün ve markaları almakta ve
denemektedir (Karağüllü, 2000, s.46).
� Anında Karar Verenler (Rastgele Satın Alıcılar):
Ülkemizdeki tüketici tipleri içindeki payı %27’ dir. Đngilizce’ de “impulse” olarak
nitelendirilen bu tüketici grubu kararlarını satın alma aşamasında vermektedir
(Buğdaycı, 1999, s.167). Bu müşteri tipleri 30 - 39 yaş ortalamasına sahiptirler. Büyük
bir kısmı C2 gelir grubundan oluşan bu tiplerin aile yapısı ise genellikle evli ve
çocuksuz olanlardan oluşmaktadır (Karağüllü, 2000, s.46).
Plansız davranan bu tipler alışverişe çıkmadan önce ne alacağını ve hangi markayı
satın alacağını planlamayan, genellikle ürünü marketin rafında gördüğünde satın alan
bir satın alma davranışı sergilemektedirler. Promosyon, plansız tüketicilerde etkili
olmamaktadır (Buğdaycı, 1999, s.167).
Yukarıda anlatılan müşteri tiplerinin satın alma davranış özelliklerini aşağıdaki gibi
göstermek mümkündür (a.g.e).
Alışveri ş biçimi: “Anlık” tüketici grubundakiler, hem süpermarket ve
hipermarketlerden hem de bakkallardan alışveriş yapma davranışları ile genel kitleden
ayrılmaktadır. Sadıklar ve promosyoncular ise, günlük ve hacimli alışveriş yapma
eğilimleri ile diğer tipolojilerden farklılaşmaktadır.
Ödeme biçimi: Sadıklar nakit ödeme, promosyoncu ve plansızlar ise kredi kartıyla
ödeme davranışıyla öne çıkmaktadır.
8
Alışveri ş Dönemi: Dönemler itibariyle tüketici tipleri birbirinden farklılık
göstermemektedir.
Alışveri ş sıklığı: Tipolojiye göre alışveriş sıklıkları önemli bir farklılık
göstermemektedir. Sadıklar nispi olarak daha seyrek alışveriş yapmaktadır.
Daha önce yapılan müşteri tipleri ayırımı bilgilerine göre, sadıkların, promosyona
duyarlıların, bir deneyelimcilerin ve rastgele satınalıcıların karakterlerini aşağıdaki gibi
göstermek mümkündür (Karağüllü, 2000, s.46 ):
Sadıklar: Alışveriş listesi ile birlikte planlı alışveriş yapmaktadırlar. Marka bağımlılıkları
yüksek olup, fiyata karşı duyarlılıkları bulunmaktadır.
Rastgele Satın Alıcılar: Bir ürünü rafta gördükleri zaman almaya karar vermektedirler,
ve ürün tercihlerinde promosyonun etkisi olmamaktadır.
Promosyona Duyarlılar: Satın almada en önemli etken promosyondur. Ürünlerin
büyük boyutlularını tercih etmektedirler.
Deneyelimciler: Yeni ürün ve markaları denemektedirler. Marka bağımlılıkları
bulunmamaktadır. Promosyona duyarlı değildirler(a.g.e).
1.1.3. Müşteri Beklentileri
Müşteriler; iletişim, anlayış, ulaşabilirlik, birebir etkileşim ve güven, tutarlılık, iş
takibi, çabukluk, bilgili personel, temiz ve düzenli bir mağaza arayışı içerisindedirler.
Müşteriler mağazaya geldikleri zaman gereksinimlerini karşılamak ve istediklerini
almak isterler. Müşteriler, satılan ürünler, bu ürünlerin özellikleri ve onlara
sağlayacakları yararlar konusunda bilgilendirilmek ihtiyacı duymaktadırlar (CRM Ins.,
CRM Rüzgarı Seminer Notları, 2001).
Müşteri bir kez, ürün ya da hizmet satılıp sonra terk edilecek kişi değildir. Müşteri,
mağazaya ihtiyaçlarını ileten ve mağazanın müşterisi olma fırsatını veren kişidir.
Kısacası müşteri mağazaya gelen en önemli kişidir (a.g.e.).
Kuruluş açısından saygınlık; ürünleri ya da hizmetleri satın alırken, müşterilerin
tercihlerini sürekli firmadan yana kullanmaları, onları sadık müşteriler haline
getirebilecektir. Müşterilerle kalıcı ilişkiler kurmak için, güven vermek, tutarlı olmak,
müşterilerin işlemlerini çok çabuk bitirmek gerekmektedir. Örneğin, bir müşteri bir
reyonun yerini sorduğunda, müşterilerle birlikte aradığı reyona kadar eşlik etmek
gerekmektedir (a.g.e).
9
1.1.4. Müşteri Kaybı
Şirketlerin müşterilerini kaybetmemek uğruna yaptığı çalışmalar çok çeşitli
olabilmektedir. Araştırmalara göre 1 yılda 100 müşterinin mağazadan memnuniyetsiz
olarak ayrıldığı düşünülmektedir. Bu 100 müşterinin ortalama 5’ i gelip sorununu
anlatmaktadır. Onlarla ilgilenilir ancak geriye kalan 95 müşteri ise mutsuz olarak
kalmaktadır (a.g.e)
Ortalama her 5 müşteri 13 kişiye yaşadığı olumsuzluğu anlatmaktadır. Sonuç; 1235
müşteri mağaza hakkında artık kötü düşünmektedir. Duyan her müşterinin, iki kişiye
anlattığı düşünülürse, bu durumda mağaza hakkında kötü düşünen müşteri sayısı
ortalama 2470 kişi olur. Bu müşterilerin 1/5’ inin kaybedildiği düşünülürse 500 kişi
mağazaya artık gelmeyebilecektir (a.g.e).
1.2. Müşteri Tatmini (Memnuniyeti) Kavramı
Bir ürünün tatmin edici olup olmadığını belirlemek aslında bir değerlendirme
sürecidir. Tatmin, tamamıyla müşterinin ürün performansı hakkındaki görüşüne bağlıdır
(Wulf ve diğerleri). Diğer bir deyişle tatmin, mal veya hizmet satın alma ve tüketim
deneyimleri sonucunda yapılan kapsamlı değerlendirmedir (Gorbarino ve Johnson,
1999, s.70).
Müşteri tatmini, bir müşterinin ürün veya hizmet satın alma davranışının sonucu
olarak yaşamış olduğu duygusal durum olarak tanımlanır (Wulf ve diğerleri).
Başka bir tanıma göre; müşteri tatmini, müşterilerin kullandıkları ürün veya
hizmetlerin özellikleri hakkındaki yargılarıdır, müşterilerin tepkileridir (Lemon, ve
Diğerleri).
Müşteri tatmini bir başka şekilde şöyle tanımlanabilir, müşteri tatmini, müşterinin
bekledikleri ile elde ettikleri arasında örtüşmenin oluşma durumudur. Subjektif
değerlendirmenin sonucunda seçilen alternatifin beklentileri karşılaması veya aşması
durumudur (Bloemer ve Ruyter, 1997, s.43).
Başka bir ifade ile müşteri tatmini, müşterilerin ihtiyaçlarının, isteklerinin ve
beklentilerinin, ürün/hizmet dönemi boyunca karşılanması veya aşılması ile yeniden
satın alma ve bağımlılıkla sonuçlanan bir durumdur (Anton, 1996, s.23).
10
Müşteri tatmini, müşterilerin ürün veya hizmet tüketimlerinden sonra ürün
performansının, beklenilen performans ile karşılaştırılması sonucunda verdikleri
tepkilerdir.
Müşteri tatmini, satın alma öncesi ürün kalitesinden beklentilerin, satın alma
sonrası ulaşılan sonuçlarla değerlendirilmesidir (Lemon, ve Diğerleri, 2002, s.1).
Müşteri tatmini, işletmeler için kısa dönemli başarı ile uzun dönemli büyüme
fırsatları arasındaki bir bağlantıdır (Anton, 1996, s.22). Müşteri tatmini:
� Artan pazar payı ve artan kârlılık için stratejik bir araçtır.
� Üst yönetimin bağlılığı ile başlar.
� Bütün organizasyonu kapsar.
� Müşteri tatmini ölçülebilir, izlenebilir.
Tatmin olmuş müşteri davranışları aşağıdaki gibidir. Bunlar (a.g.e):
� Ürün ve hizmetleri tekrar satın alacaktır
� Ürün ve hizmetleri diğerlerine tavsiye edecektir.
� Tatmin olmuş müşteri daha fazla ödeme yapmak için istekli olacaktır.
� Her bir tatmin olmuş müşteri hizmet hakkında en az 5 insana haber verecektir.
� Böylece, olumlu, ağızdan ağıza iletişim yaratacaktır.
� Tatmin olmuş müşteriyi elde tutmanın maliyeti %20 daha düşüktür.
Müşteri tatmini ile müşteri sadakati arasında oldukça yakın bir ilişki vardır. Bu ilişkiyi
aşağıdaki gibi göstermek mümkündür:
11
+ =
Şekil-3 : Müşteri Tatmini ve Müşteri Sadakati
Kaynak: ANTON, John(1996), Customer Relationship Management.
Müşteri tatminine kısaca değindikten sonra tatmin olmamış müşterilerin
davranışlarını aşağıdaki gibi vermek mümkündür (a.g.e.):
� Tatmin olmayan müşterilerin yalnız %4’ ü şikayette bulunur,
� Tatmin olmayan müşterilerin %90’ ı işletmeye geri dönmez,
� Her bir tatmin olmayan müşteri 9 kişiyi etkiler.
Yukarıda anlatılanlar ışığında müşteri tatminini ölçmek için aşağıdaki gibi bir model
oluşturabilir:
Boşluk = Müşteri Algılaması – Müşteri Beklentileri
Şekil-4 : Müşteri Tatmini Ölçüm Modeli.
Kaynak: ANTON, John (1996), Customer Relationship Management.
Müşteri Đlişkileri Yönetimi
Đlk Başta Đşi Doğru Olarak
Yapma
Müşteri Tatmini ve Bağlılığı
Bireysel Müşterilere Odaklanma
Tatminsizliğin Kaynağının Belirlenmesi
Sorunun Nedenlerinin
Analiz Edilmesi
Müşteri
Đhtiyaçlar
Mal ve Hizmet Deneyimi
Tatmin Düzeyi
Müşteri Algılaması
Boşluk
Müşteri Beklentileri
Memnun (Pozitif Boşluk)
Tatmin Olmamış (Negatif Boşluk)
Tatmin
12
Yukarıdaki müşteri tatminini ölçme modelinde de görüldüğü gibi, müşterilerin
algılarıyla beklentileri birbirine eşitse boşluk oluşmamakta ve müşteri tatmin olmaktadır.
Şayet müşteri algılaması, beklentilerinden küçük ise bu durumda negatif boşluk
oluşmakta ve müşteri tatmin olmamakta, müşteri algılaması, beklentilerini aşması
durumunda ise pozitif boşluk oluşmakta ve müşteri tatmin düzeyi artmaktadır (a.g.e.).
Her unsurun giderek şeffaflaştığı bu dönemde, müşteri tatmini ve müşteri sadakati,
müşteri ilişkileri yönetiminin önemini arttırmıştır. Birincisi, müşterilerle firmaların ve bu
firmalarla rakiplerinin birbirine web ortamında yaklaşmasıyla müşterinin her an rakipleri
tercih etme ihtimalini ortaya çıkarmıştır. Đkinci olarak, bilginin çok değerli olduğu bu
ekonomik düzende bir, firma, diğer firmalar gibi, tüm firmalar hakkında istedikleri her
şeyi kısa sürede ulaşabilmektedir. Ulaşamayacakları bilgi ise, müşterilerin firmayla olan
ilişkileri sırasında firmaya bıraktığı veriler ve bunların firma tarafından
değerlendirilmesidir. Đşte bu bilgiler firmalara asıl rekabet avantajı sağlayacak
unsurlarıdır. Bu bilgiler sayesinde firma, müşterilerini, rakiplerinden daha iyi tanıyarak,
tam istedikleri ürün ve hizmetleri sunabilme olanağına imkan vermektedir (a.g.e.).
Müşteri memnuniyetini, firmaların çalışmalarında odak noktada tutmaları
gerekmektedir.
Kurumların kendi müşterilerinin memnuniyetini sağlamak için uyguladıkları
pazarlama stratejileri başlangıçta düşük bir maliyet getirmekte ama satışlar üzerindeki
olumlu etki ile kısa vadede kârlı olmaktadır. Ancak, yeni müşteri kazanmanın maliyeti
her zaman çok daha yüksek olmaktadır. Bu yüksek maliyet alanına yatırım
yapmaktansa bir perakendeci için uzun vadeli verimliliğine daha doğrudan etkide
bulunacak olan sadık müşteri grubuna yatırım yapmak ve bu grubun memnuniyeti
sağlanamadığı için kaybedilen bir “sadık” müşterinin uzun vadeli getirisini, kampanyalar
yoluyla kazanılan ortalama 10 müşteri sağlayamayacaktır (Private Label, 2004, s.80).
1.2.1. Müşteri Davranı şlarının Analizi
Aşağıda belirtilen analizlerin yapılmasından ve bilginin doğru kullanımından dolayı
firmalar kendisini müşteri davranışlarındaki muhtemel değişimlere göre önceden
hazırlayabilecektir. Kârlı ve kârsız müşteriyi birbirinden ayırt edebilecektir. Firmalar
müşteri davranışlarını analiz ederek, müşteriler, bireysel olarak ya da segmentler
halinde ele alındığında özel çözümler ve hizmetler sunabilecektir (a.g.e., s.83):
1. Müşterilerin / segmentlerin sadakat eğrileri
13
2. Müşterilerin davranışları
3. Davranışların değişim süreci (sıklığı ve paralelliği)
4. Müşteri / segment’deki davranış değişimleri
5. Müşteri/ segment davranış karakteristiği
6. Müşteri segment kaybedilme riski olup olmadığı
Kampanyaların segmentlerine göre sınıflandırılması, her müşteri segmentini satın
alma olasılığı yüksek olan ürün – ürün grubu hakkında yönelimini desteklemeyi
amaçlamaktadır.
Müşteri davranışlarının analizi, müşteriyle temas sağlanan noktada müşteriye
yönelik özel iletişim kurulma imkanı tanımaktadır. Müşteri, kendisine “loyalty card”
numarasıyla tanınacak indirim kuponu, puan kazanma gibi haklarını anında seçmiş
olduğu hizmet kanalı aracılığıyla kullanabilecektir (a.g.e.).
Örneğin; bir banka telefon bankacılığını kullanan bir müşterisini telefon
numarasından tanıyabilecek ve platin statüsündeki müşterisine öncelik verebilecektir.
Ya da ATM’lerden yaptığı işlemlerden en fazla tercih ettiği işlemleri ön sıralara
koyabilecektir. Bütün bu hizmetlerin olabilmesi için şubeler ve diğer hizmet kanalları
arasında tam bir entegrasyon olması gerekmektedir (a.g.e.).
1.2.2. Müşteri Değeri
Müşteriler şirketler için eşsiz birer varlıktır ve müşteri kaynağına yapılan her türlü
yatırım, şirketler için hem ekonomik açıdan hem de yaratacağı katma değer açısından
en doğru yatırım olmaktadır(Tarhan, 2004, s.17).
Bir şirketin değerini müşteri değeri oluşturmaktadır. Bunun için de müşteriye yatırım
yapılmalıdır. Müşterilere yapılan yatırımın şirketlere ne kadar değer kattığını “müşteri
getirisi” hesaplaması göstermektedir(a.g.e).
Günümüzde müşteri bağlılığı giderek azalmaktadır. Bu konuda yapılması gereken
en önemli şey, her müşterinin ihtiyaç ve değerine uygun özelleştirilmiş ve müşteri
odaklı uygulamalardır. Değişik müşterilere değişik davranmakla şirketler müşteri
bağlılığı elde edebileceklerdir(a.g.e).
Müşterilerle uzun süreli ilişki kurabilmenin dört aşaması vardır: Đlk aşama müşterileri
ayrı ayrı ve adreslenebilecek şekilde tanımlamaktır. Öncelikle şirketin hangi müşteri
tiplerine hangi oranda sahip olduğunu belirlemelidir. Ardından kaç müşteri tipine daha
sahip olabileceğini tahmin etmelidir. En son olarak ise, şirket, tanıtım, web sitesi,
14
gazete gibi müşteri belirleme programlarına ihtiyacı olup olmadığını
belirlemelidir(a.g.e).
Đkinci adım müşterilerin değişik ihtiyaç ve değerlerini tespit etmelidir. Müşterilerin
değişik beklentileri, istekleri ve tercihleri bulunmaktadır. Müşteriler şirketler için değişik
değerlere sahiptir. Bu değer satın alma sıklığına bağlı olmaktadır(a.g.e).
Üçüncü aşama, müşteriyle daha etkili bir şekilde etkileşime geçmektir. Bu etkileşim
müşteri için de masraflı olmamalıdır. Şirketler, müşterisine ulaşabilmek için daha ucuz
daha pratik alternatif iletişim kanalları varsa onları tercih etmelidirler. Son aşama ise
kuruluşun davranışlarının bazı yönlerden müşteri isteğine göre değiştirilmesidir. Bu
değişikliklerle bir kurum müşteriye daha farklı davranır, ürünlerinin, hizmetlerinin ve
iletişiminin müşteriye daha uygun olmasını, müşterinin daha az zaman, para ya da
enerji harcamasını sağlar ve değişiklik işlemlerinin otomatikleşmesi için stratejik iş
kurallarını belirler(a.g.e).
Müşteriye yapılan yatırımın iki adımı vardır: Birincisi gerçek ve potansiyel
değerlerine göre müşterilerin belirlenmesidir. Gerçek değer, müşterinin firmaya
sağladığı şu anki değer, potansiyel değer ise müşteri en ideal şekilde davranırsa
oluşturacağı değerdir. Şu anki değer, değerli, arttırılabilen değerli ya da sıfırın altında
değerli olmalıdır. Her değer grubu için farklı stratejiler oluşturulmalıdır. Bir sonraki adım
ise müşterinin ihtiyaçlarının belirlenmesidir. Đhtiyaçlar, demografik özelliklere göre
değişim göstermektedir ve müşterilerin isteklerini, tercihleri içermektedir. Şirketler bazı
ihtiyaçların ortak, ama bazılarının da tamamen kişisel ve benzersiz olduğunu
bilmelidirler. Müşteri ihtiyaçları aynı zamanda, değişik koşullara ve zamana göre de
değişiklik gösterirler (Tarhan, 2004, s.17).
Gelişen tüketim kültürü karşısında, müşterinin ne beklediğini bilmek, diğer markalar
karşısında bir adım önde olabilmek için çok önemlidir. Firmaların, gündemi sürekli takip
etmesi ve verilecek hizmetin müşteri talebini karşılamasının yanı sıra, müşterinin ilgisini
sürekli canlı tutabilmek için zaman zaman yenilikler yaratmaları gerekmektedir.
Sektörlerinde önde gelen firmalar, müşteri memnuniyetini her zaman en üst düzeyde
tutabilmek için alternatif çalışmalar yapmaktadırlar(Marketing Türkiye, 2003, s.38).
Bugünün tüketicileri sürekli artan kaliteli ürün ve hizmetleri azalan maliyetlerle satın
almak istemektedirler ve kendileri için en yüksek değer sunanları tercih etme eğilimi
göstermektedirler(Odabaşı, 2000, s.51).
Müşteriler, değeri açıklamak istediklerinde buna değişik anlamlar
yükleyebilmektedirler. Kişisel değerlendirme, değeri açıklamada çok etkili olmaktadır ve
böyle bir değerlendirmede dört tür tanım ile karşılaşılmaktadır (a.g.e.):
15
Değer Tanımları;
• Değer, düşük fiyattır.
• Değer, bir hizmetten istenilen her şeydir.
• Değer, ödenen karşısında elde edilen kalitedir.
• Değer, verilen her şey karşılığında alınan her şeydir.
Genel olarak değer, bir müşterinin ödediği fiyat karşılığında elde etmiş olduğu
hizmet; teknik, ekonomik ve sosyal faydaların parasal yönden değeridir (Anderson
ve Narus, 1998, s.54). Yapılan tanım incelendiğinde;
� Değer, parasal açıdan ifade edilir,
� Müşterinin elde etmiş olduğu faydalar, net faydalardır,
� Müşterinin ödediği fiyat için elde etmiş olduğu şeylerin değeridir (a.g.e.).
Literatürde özde aynı kalmak şartı ile bir çok müşteri değeri tanımı yapılmıştır.
Bunlar:
Müşteri değeri, müşterilerin arzu edilen bir amaç ya da hedefi gerçekleştirmek
yoluyla, sunulan bir ürünün ya da hizmetin yardımıyla belli bir kullanım durumunda,
neye sahip olmak istediklerinin anlaşılmasıdır. Bir başka değişle müşteri değeri, bir
mal ya da hizmetle ilgili olarak müşterilerin belirli ihtiyaçlarının karşılanıp
karşılanmadığına ilişkin yargılarıdır( Acuner, 2001, s.47).
Diğer bir tanıma göre, müşteri değeri, bir firmanın mal veya hizmetlerinin
rakiplerinin mal veya hizmetlerine göre müşterilerde bıraktığı izlenimdir. Biraz daha
formüle edilmiş bir tanımlamaya gitmek gerekirse, müşteri değeri, müşterilerce
beklenen yararların beklenen zararlara oranı olarak tanımlanabilir. Bu tanımı
aşağıdaki gibi göstermek mümkündür:
Beklenen Yararlar = Beklenen Zararlar
Şekil-5 : Müşteri Değerinin Unsurları
Kaynak: ACUNER, Şebnem Akın(2001), Müşteri Memnuniyeti ve Ölçümü.
Mal ve Hizmet Kalitesi Đle Đlgili
Algılar
Fiyat, Yaşam Döngüsü Maliyetleri
ve Risk
MÜŞTERĐ DEĞERĐ
16
Eğer beklenen yararlar beklenen zararlardan daha fazla ise, müşteri değeri
yüksek olacaktır, eğer beklenen yararlar ile beklenen zararların oranı eşit ise,
müşteri söz konusu ürün hakkında kararsızlık duyacaktır (a.g.e.).
Müşteri için değer yaratma, müşterilerin ne istedikleri ve ürünü satın alıp
kullandıktan sonra ne elde ettikleri ile ilgili yaklaşımdır. Müşteri açısından değer
yaratma kavramı, müşterinin ödediği karşılığında beklediğinden fazlasını elde ettiği
zamanki durumu ve anlamı içermektedir. Kısaca müşteri için değer yaratma,
müşterinin bir ürün ya da hizmetten ne kazandığı ve ne gibi ödünlerde bulunduğu
arasındaki değişimi kapsamaktır. Bir başka değişle değer, verilen ile elde edilenlerin
algılanmalarına bağlı olarak bir ürünün yararının müşteri tarafından genel olarak
değerlendirilmesidir. Bir başka tanımda ise, müşteri için değer, elde edilecek
yararları elde etmek için gereken ödünlerin toplamıdır (Odabaşı, 2000, s.50).
Müşteri değeri, bir yaklaşıma göre bir firmanın mal ya da hizmetlerini kullanmış
ve ürün veya hizmet ile ilave bir değere sahip olduğunu düşünen müşteriler ile
tedarikçi firma arasında kurulan duygusal bir bağ olarak tanımlanmaktadır. Bu tür bir
duygusal bağ söz konusu olan müşterilerin firmadan tekrar ve –bazı durumlarda-
daha fazla mal veya hizmet almasını, çevresine firmayı tavsiye etmesine ve rakip
ürünlerin albenisine karşı koymasını sağlamaktadır. Dolayısıyla bu noktada müşteri
değeri kavramından sonra net müşteri değeri kavramı ortaya çıkmaktadır. Net
müşteri değeri, müşterinin bir firmanın mal ve hizmetlerinden sağladığı yararlar ile
yine aynı mal ve hizmetin içerdiği negatif yönler ararsındaki pozitif fark olarak
hesaplanmaktadır. Dolayısıyla net müşteri değeri, mevcut alternatiflerle
karşılaştırmalı olarak müşterilerin bir mal veya hizmet elde etmek, kullanmak ve
ömrü sona erdiğinde elden çıkarmak konularında katlandıkları negatif yönler
çıktıktan sonra realize ettiği değer olmaktadır(Acuner, 2001, s.49).
Net müşteri değerinin tanımını ve değer kavramına genel olarak değindikten
sonra, genel olarak son değerlendirme yapılacak olursa, pazara sunulan ürün ve
hizmetin fiyatı değiştiğinde bunların değeri değişmemekte, müşterinin satın alması
için müşteriyi harekete geçiren unsur değişmektedir. Son olarak değeri, aşağıdaki
gibi formüle edebiliriz:
Yukarıdaki formülde Vs ile Ps pazara sunulan ürün veya hizmetin değeri ve
fiyatıdır. Va ile Pa ise bu ürün veya hizmete en iyi alternatifin değeri ve fiyatıdır.
17
Değer ile fiyat arasındaki fark, müşteriyi satın almak için harekete geçirici
unsurlardır. Yukarıdaki formülde ürün/hizmetin değeri ve fiyatı arasındaki fark, en iyi
alternatif olan ürün/hizmettin değeri ve fiyatı arasındaki farktan daha yüksek olduğu
sürece, müşteri için ürün/hizmetin değeri en iyi alternatiften daha değerli olacaktır
(Anderson ve Narus, 1998, s.55).
Değer kavramının diğer ve en önemli boyutu, kuruluş için müşterinin yaşam
boyu değerinin ölçülmesi, bilinmesi ve yönetilmesidir. Yeni potansiyel müşteriler
bulmak ve onları sadık müşteriler haline dönüştürmek yerine, mevcut müşterileri
elde tutmayı onları sadık müşteriler haline dönüştürmek oldukça önemlidir. Müşteriyi
bireysel olarak satın alma öznesi olarak görmek yerine, müşteriyi yaşam boyu iş
ortağı olarak kabullenmek işletmeler için çok önemli stratejik avantajlar
sağlayabilecektir (Odabaşı, 2000, s.58).
Sonuç olarak müşteri değeri, bir mal ya da hizmetle ilgili olarak müşterilerin belirli
ihtiyaçlarının karşılanıp karşılanmadığına ilişkin yargılarıdır (Acuner, 2001, s.89).
1.2.4. Müşteri Sadakati Kavramı
Bugünün değişen global ortamında bütün organizasyonlar rekabet avantajı elde
etmek, müşteri sadakatini artırmak için yeni yollar aramaktadırlar. Ürün ve hizmet
kalitesinden ödün vermeden, meydan okumalarla karşılaşan pazarlamacılar,
mükemmel ürün ve servis için yeni standartlar koyan müşterileri ile uzun dönemli ilişki
kurmak yoluyla ürün ve hizmetlerini farklılaştırmaktadırlar (Javalgi ve Moberg, 1997,
s.165).
Son yıllarda erişilebilir bilginin artmasıyla tüketicilerin bilinç düzeyi sürekli olarak
gelişmiştir. Bugünün tüketicileri piyasada sahip oldukları gücün ve yapılan her faaliyetin
kendileri için yapıldığının farkındadırlar. Günümüzde tüketiciler için ürün ve hizmetlere
erişmek daha kolay hale gelmiştir. Tüketiciler belirli bir markayı seçmeden önce ürünün
fiyatına yeniliğine, erişilebilirliğine ve sunulan ek hizmetlere bakmaktadırlar.
Günümüzde alternatifler arttıkça tüketicilerin ürün ve hizmetlere olan sadakati
azalmıştır (Tekinay, 2002, s.129).
Günümüzde şirketler, müşterileri daha sadık hale getirmek için, müşteri istek ve
beklentilerini tam olarak karşılayacak ürün ve hizmetleri, rakiplerine kıyasla daha düşük
maliyetle sunma çabası içerisine girmişlerdir (Çoban, 2002, s.117).
18
Geçmişten günümüze, müşteri sadakatine giden yolun müşterileri memnun
etmekten geçtiği bilinmektedir. Müşteri sadakati yaratmanın formülü ayrıntılarda gizlidir.
Raf düzenlemesinden, kasiyerin eğitiminden, müşterinin kapıdan gülümseyerek
çıkmasına kadar bir çok müşteriye özel konuları içermektedir (Karan, 2002, s.62-63).
Yukarıda yapılan genel açıklamadan sonra literatürde yer alan müşteri sadakati
tanımlarını vermek mümkündür. Bunlar:
Müşteri sadakati, müşterilere isteklerini karşılayan hatta aşan şekilde hizmet
vererek ilişkinin sürekli tutulmasıdır (Acuner, 2001, s.89).
Müşteri sadakati, belirli bir marka için satın almaların miktarı dikkate alınarak
tanımlanır. Sadakatin seviyesi, satın alma sıklığının izlenmesi ile ölçülür (Javolgi ve
Moberg, 1997, s.165).
Günümüzde işletmelerin müşteri sadakati yaratmaları için yapması gereken
taktikler aşağıdaki gibi sıralanabilmektedir(Karan, 2002, s.63-64):
� Yeni müşteri gönderenleri ödüllendirmek
� Teşekkür kartları göndermek,
� Kişisel mektuplar göndermek,
� Telefonla hatırlatmalar yapmak,
� Đşte iyi olunan alanı seçmek,
� Müşteriye özel olaylar hazırlamak,
� En önemlisi müşteri şikayetlerini ayrıntılı olarak değerlendirmek ve hızlı cevap
vermek, gereklidir.
Burada yapılan tanımlar ve genel açıklamalar neticesinde, sadık müşterilerin kim
olduğuna bakılabilr. Sadık müşteriler, alışverişini planlayarak yapan, yani hangi ürünü
alacağını önceden belirleyen müşterilerdir. Genellikle alışverişlerini yazılı veya aklında
oluşturduğu listeye göre yapmaktadırlar. (Buğdaycı, 1999, s.166).
1.3. Müşteri Đlişkileri Yönetimi(CRM)
Hemen her alanda ürün ve hizmetlerin birbirlerine göre neredeyse hiçbir farkının
kalmadığı günümüz pazar ortamında, rekabet gücünü koruyabilmek için yeni iş
anlayışlarına yönelmek gerekmektedir. Çağdaş iş dünyasında müşteri kavramı hızla
değişmektedir. Müşteri odaklı çalışmayan işletmeler pazar payını yitirmektedirler. Bu
19
bağlamda CRM (Müşteri Đlişkileri Yönetimi), firmaların satış ve pazarlama gücünü ciddi
oranda arttırmakta, müşteri desteği ve hizmetlerini daha etkin ve entegre hale getirerek
müşteri ilişkilerinin iyileştirilmesini sağlamaktadır(Market, 2002, s.139).
Eskiden tüm dünyada mağaza içine yönelik çözümler bulunmaktaydı. Şimdi ise
bunların ötesinde veriyi değerlendirmek için çok etkili çözümler ortaya çıkmıştır.
Örneğin, veri ayrıştırma ve veri ambarı uygulamaları ya da alternatif kanallar üzerinden
satış yapabilmek için sürekli yeni çözümler sunulmaktadır. Günümüzün tüketicisi,
almak istediği bilgisayarın sabit disk ve bellek kapasitesini kendi belirleyebilmekte ya
da satın almayı planladığı jeneratörün model, renk ve performans özelliklerini
seçebilmektedir(a.g.e).
Günümüzde CRM yazılımları, perakende sektöründe hızla yayılmaktadır. CRM
müşteriyi anlamayı kolaylaştırır, müşteriyi çekmeyi ve tutmayı sağlar. Bugün
perakendecileri zorlayan etmenlerden biride müşterilerin alternatifinin olmasıdır.
Yapılan araştırmalarda müşteri kaybının başlıca nedenleri arasında %60 oranında
tüketicinin “satış temsilcisinin kendisiyle ilgilenmediğini” düşündükleri ortaya çıkmıştır.
Đlişki yerine fiyat üzerine kurulu tedbirler almaya çalışan perakendecileri kâr marjları
düşmektedir (Market, 2002, s.139).
Her alanda olduğu gibi perakende sektöründe de müşteriyle ilişki kurmak, ona
gerçek anlamda kolaylık sağlamak, ihtiyacına uygun ürün ve hizmetler sunmak
gereklidir. Bu anlamda CRM kaçınılmaz bir çözüm olarak, müşteriyi tutabilme ve kârlı
olunan alanda doğru ürünlerle piyasaya çıkabilme becerisini arttırmaktadır. Bu
uygulama, yalnızca kasa sistemleri otomasyonu kurmak ya da puan kazandıran
sadakat kartları dağıtmak anlamına gelmemektedir. CRM, perakende kuruluşlarını
kendilerinin etkin bir biçimde tanıtmalarını, alternatif kanallardan müşteriye ürün
satabilmelerini ve müşteri şikayetlerini alıp değerlendirebilmelerini sağlamaktadır
(a.g.e.).
Günümüzün yoğunlaşan rekabet koşulları, kuruluş ve müşteri arasında kurulan
olumlu ilişkileri rekabette üstünlük sağlayıcı önemli bir faktör olarak ortaya
çıkartmaktadır. Belki de sağlıklı ve uzun dönemli müşteri ilişkileri kuruluşların tek
önemli rekabet aracı olabilecektir. Bilindiği gibi teknolojik gelişmeler ve diğer
uygulamalar çok kısa süre içerisinde taklit edilebilmekte ve bu durum rekabet
üstünlüğünü uzun dönemde koruyamamaktadır. Kuruluşun, uzun ve zahmetli uğraşları
sonucunda oluşturduğu “Müşteri Đlişkileri” nin ise taklit edilmesi zor ve maliyetli
olabilmektedir. Bu durum, gelecekte rekabetin yoğun biçimde müşteri ilişkileri üzerinde
olacağının bir göstergesi olarak kabul edilebilir (Odabaşı, 2000, s.1).
20
Müşteri ilişkileri yönetimi kavramına girmeden önce müşteri ilişkileri yönetimi
kavramına öncelik teşkil eden ilişkisel pazarlama kavramına değinmek gerekmektedir.
Đlişkisel pazarlama en temel anlamda, yeni müşteriler bulmaktan çok mevcut müşterileri
elde tutma ve onlarla ilişkileri geliştirme üzerine yoğunlaşan stratejik bir eğilimdir. Klasik
pazarlama teorisini incelediğimizde genel olarak bu anlamda ele alınan pazarlamanın
müşteriyi kazanmak ve uygun koşullarda değişimi yaratmak yönlü olduğunu görmek
mümkün olur. 1980’ li yıllardan sonra ortaya çıkan ve 1990’ lı yıllarda artan rekabet ve
iletişim imkanlarının da etkisi ile önemli hale gelen pazarlamanın müşteriyi elde tutma
ve sadakat yaratma boyutu pazarlamanın ilişki yönlü tanımını ortaya çıkarmıştır.
Pazarlama kavramında bugünkü gelinen noktayı aşağıdaki şekil aracılığı ile göstermek
mümkündür (Anton, 1996, s.6):
1960’ lı yıllar Yeni Ürünler
1970’ li yıllar Düşük Maliyetli Üretim
1980’ li yıllar Toplam Kalite
1990’lı yıllar Müşteri Đlişkileri
Şekil-6 : Pazarlamanın Geçirdiği Aşamalar;
Kaynak: ANTON, John, Customer Relationship Management.
Müşteri ilişkileri yönetiminde en önemli unsur insan ilişkileridir. Müşteri merkezli
olmayı başarabilen işletmeler bu gün rekabette önemli avantajlar elde
edebileceklerdir. Bir müşteri merkezli işletme üç temel faaliyeti diğer işletmelerden
daha iyi yapabilmektedir (Holloway, 2002, s.80). Bu faliyetler:
� üşterilerini yakından tanıyabilmektedir.
� Müşterilerini her karşılıklı etkileşim noktasında hatırlayabilmektedir.
� Müşterileri ile düzenli iletişimde bulunabilmektedir.
Bugün modern iş ilişkisinin temelinde insan faktörü yer almaktadır. Đnsan
ilişkilerinde temel unsurlar ise aşağıdaki gibi sıralanabilir. Bunlar:
� Karşılıklı güven,
� Đnsanların birbirlerini dinlemesi,
� Đnsanları kendi dünyasında tutmaktır.
21
Ayrıca etkili bir ilişkinin var olabilmesi için, her iki tarafın da bir değer alıyor
olması gerekmektedir. Eğer iki taraf için bir değer oluşmuyorsa bir ilişkiden
bahsetmek mümkün değildir (Holloway, 2002, s.80).
Đşletmelerin, müşterilerle ilişkilerini geliştirebilmesi için aşağıdaki unsurlara dikkat
etmesi gerekmektedir. Bunlar:
� Müşterileri tanımak
� Müşterileri birbirlerinden ayırmak
� Müşterileri dinlemek
� Müşterilerle her türlü etkileşimlerde bulunmak
� Đşletmenin kendisini müşterisinin yerine koyması
� Ürünleri müşterilere uyarlamak (a.g.e).
Müşteri ilişkileri yönetimi (Customer Relationship Management) gerçekte işletme
yaşamı için yeni bir kavram değildir. Birebir kurulan değişim ilişkileri, ekonomik yaşam
içerisinde pazarlamanın geçirdiği aşamalara bakıldığında özellikle gelişme periyodunun
başlangıç aşamalarında müşteri ile birebir kurulan ilişkilere rastlanmaktaydı. Ancak
daha sonra gelen kitlesel üretim ve buna bağlı olarak ortaya çıkan kitlesel pazarlama
ile artan nüfus karşısında işletmelerin karşı karşıya bulunduğu durum müşteri ile
kurulan birebir ilişkilerin unutulmasına yol açmıştır. Söz konusu dönemde satıcının
müşteri hakkında bilgi sahibi olduğu, müşterinin de satıcıyı tanıdığı, müşteri ile satıcının
doğrudan ilişki kurabildiği ortak yerler bulunmaktaydı. Birebir müşteri–alıcı ilişkisinin
kurulduğu bu dönemlerde çiftçiler, tüccarlar, satıcılar, üreticiler ile müşterileri arasında
bir başka ifade ile değişimin her iki tarafı arasında tam bir güven ve bağlılık ilişkisini
görmek mümkündü. Bu güven ilişkisi, 18 ve 19. yy da daha önce değinilen kitlesel
üretime geçildiğinde yerini kitlesel pazarlamaya bırakmıştı. Ancak özellikle 20. yy’ ın
ortalarında bireylerin birbirleri ile kurduğu iletişim daha olanaklı hale getiren pek çok
yeni teknolojinin günlük ve ekonomik yaşama girmeye başlaması ile birlikte uzun
dönemde ekonomide yaşanmaya başlayan olumlu değişim pazarlamanın birebir
yüzüne de yansımıştır (Ersoy, 2002, s.4).
Bu açıklamalardan sonra Müşteri ilişkileri yönetimine ilişkin yazılan ulusal ve
uluslararası literatür incelendiğinde pek çok tanıma ulaşmak mümkündür. Müşteri
Đlişkileri Yönetimine ait literatürde yer alan tanımlamalar aşağıdaki gibidir:
Müşteri ilişkileri yönetimi (CRM), müşterinin söylediklerini ve işletmenin müşteri
hakkında bildiklerini temel alan müşteriye bireysel karşılık veren birebir, ilişkisel
pazarlamanın bir uygulaması olarak kabul edilmektedir (Peppers, 1999, s.136).
22
Müşteri ilişkileri yönetimi, işletmenin merkezine müşteri kavramını yerleştiren,
müşteri merkezli olma kültürünü bütün işletmeye benimseten bir işletme stratejisi olarak
tanımlanabilir. Müşteri ilişkileri yönetimi, uzun dönemli müşteri ilişkileri kurmayı buna
bağlı olarak da kârlılığı amaç edinen bir kavramdır. Bu kavram pazarlama stratejileri ile
bilgi teknolojileri arasında köprü vazifesi görmektedir. Müşteri ilişkileri yönetimi kısaca
bilgi odaklı ilişkisel pazarlama kavramı olarak da tanımlanabilmektedir (Clay ve Maite,
1999, s.6).
Müşteri ilişkileri yönetimi, işletmenin müşterilerini, gelir ve harcamalarını izlemesine
imkan veren bir işletme stratejisidir. Aynı zamanda işletmelere, işletmenin hedef pazar
fırsatları üzerinde odaklanma imkanı veren bir pazarlama stratejisidir (Doug, 2002,
s.40).
Müşteri ilişkileri yönetimi, iletişim kanalına bakılmaksızın her bir müşteri ile uygun,
yararlı ve tutarlı etkileşimde bulunmayı sağlamak için gerekli olan bir işletme stratejisi
olarak tanımlanabilir (Kathleen, 2000, s.21).
Müşteri ilişkileri yönetimi, kârlı müşterileri cezbetme ve elde tutma yanında, normal
müşterileri kârlı müşterilere dönüştürmeyi amaç edinen bir işletme stratejisidir (Steven,
2001, s.8).
Müşteri ilişkileri yönetimi, müşteri tatminini geliştirmeyi ve müşteri sadakatini
arttırmayı ve aynı zamanda müşteri ve işletme için değer yaratmayı hedefleyen bir
işletme stratejisi olarak tanımlanabilir (Andy, 2002, s.80).
Müşteri ilişkileri yönetimi, müşteri merkezli yönetim sistemidir (Lawrence ve
Christina, 2002, s.11).
Müşteri ilişkileri yönetimi, bir işletmenin kârlılığını, gelirini ve en önemlisi
müşterisinin memnuniyetini en üst noktada sağlayabilmek için geliştirdiği bir iş stratejisi
olarak tanımlanabilir. Müşteri ilişkileri yönetimi, bir bakıma müşteriyi tasarım noktasına
yerleştiren ve müşteri ile yakın ilişkiyi öneren bir felsefe olarak da tanımlanabilir. Bu
felsefenin temel noktasını işletme tabanında bulunan mevcut ve potansiyel müşterilerin
ihtiyaçlarını anlamak ve sezebilmek stratejisi oluşturmaktadır (Yereli, 2001, s.30).
Müşteri ilişkileri yönetimi, müşterilere ilişkin bütün bilgilerin, özel bilgisayar
yazılımları ile izlenmesi ve gerektiği anda tek bir tuş ile bu bilgilerin görülebilmesi
anlamına gelmektedir (Cirik, 2001, s.100).
Müşteri ilişkileri yönetimi, şirketin bütününe yayılması gereken bir iş yapış
felsefesidir (Demirel, 2003, s.7).
23
Müşteri ilişkileri yönetimi, firmanın muhtemel ya da mevcut müşterileri ile uzun
dönemli bir öğrenen ilişki kurma çabalarını ifade eden müşteri odaklı bir pazarlama
yaklaşımıdır (Savaşçı ve Ventura, 2001, s.40).
Müşteri ilişkileri yönetimi, kuruluş ile müşteri arasında kurulan, satış öncesi ve satış
sonrası tüm eylemleri kapsayan, karşılıklı yararı ve ihtiyaç tatminini içeren bir süreçtir.
Müşteri ilişkileri yönetimi, mevcut müşteriler hakkında yeterli bilgiyi ele geçirmek, bu
bilgileri tekrarlanacak satışları teşvik için kullanmak ve sürekli olabilecek bir ilişkinin
kurulmasını sağlayacak bir süreç olarak tanımlanabilir (Odabaşı, 2000, s.3).
Müşteri ilişkileri yönetimi, insan, proses ve teknolojiyi birbirleri ile entegre ederek
bütün müşterilerle olan ilişkileri en üst seviyeye taşımayı amaç edinen bir yaklaşımdır
(Özdemir, 2002, s.17).
Müşteri ilişkileri yönetimi, teknoloji ile stratejinin toplamı olan bir işletme yönelimi
olarak tanımlanabilir (Ersoy, 2002, s.6).
Müşteri ilişkileri yönetimi, işletmenin kârlılığını, gelirlerini ve müşterilerinin tatminini
optimize etmek üzere tasarımlanmış bir iş stratejisi veya kavram olarak tanımlanabilir
(www.ısguc.com, Reach Smart).
Müşteri ilişkileri yönetimi, müşterileri dinleme, müşteri odaklı olabilme, müşterilere
beklentilerini aşan mükemmel ürün ve hizmet sunmak için faaliyetleri yürütmede
yönetim sistemine yardım edecek bilgi teknolojilerini işletmede oluşturma, işletme
içerisinde tüm personeli müşteri odaklı takım çalışması yapabilecek düzeye getirmeyi
amaç edinen bir işletme stratejisidir (Anton, 1996, s.9).
Müşteri ilişkileri yönetimine ait unsurları aşağıdaki şekil yardımı ile göstermek
mümkündür:
24
Şekil-7 : Müşteri Đlişkileri Yönetimi
Kaynak: ANTON, John (1996), Customer Relationship Management.
Yukarıda yer alan tanımlamalar incelendiğinde, bir kısmında müşteri ilişkileri
yönetimi, müşteri merkezli pazarlama yaklaşımı olarak görülürken, diğer bir kısmında
ise müşteri ilişkileri yönetimi teknolojinin işletme içinde yoğun olarak kullanılması olarak
belirtilmektedir. Ancak şunu ifade etmek gerekir ki, müşteri ilişkileri yönetimi kesinlikle
bilgisayar teknolojisinin işletme içindeki kullanımı ile eş anlamlı değildir. Müşteri ilişkileri
yönetimi, müşteri bilgisinin toplanmasına yarayan bir yazılım da değildir. Müşteri
ilişkileri yönetimi, veri tabanlı pazarlama ve ilişkisel pazarlama uygulamalarını da
içeren, oldukça geniş kapsamlı bir pazarlama stratejisidir. Çünkü müşteri ilişkileri
yönetimi; 1- Müşteri merkezli stratejiler ile 2- Bu stratejileri destekleyebilecek yeni
işlevsel faaliyetleri içerir ki bu faaliyetler sadece pazarlama fonksiyonu ile ilgili değildir,
tüm işletme fonksiyonlarını da kapsar. 3- Müşteri ilişkileri yönetimi ile ortaya çıkan yeni
işlevsel tanımlar, daha öncede belirtildiği gibi pek çok işletme çalışanını da
etkilediğinden işletme içerisinde yeniden yapılandırılmayı zorunlu kılmaktadır. Müşteri
ilişkileri yönetimi, teknoloji ile stratejinin toplamı olan bir işletme yönelimi olarak
nitelendirilmektedir (Ersoy, 2002, s.6). Bu doğrultuda, müşteri ilişkileri yönetimine ilişkin
genel bir tanım vermek gerekirse, müşteri ilişkileri yönetimini; müşteriyi temel alan bir
25
işletme stratejisi ve tüm işletmeyi ilgilendiren bir pazarlama yaklaşımı olarak belirtmek
mümkündür. Başka bir deyişle müşteri ilişkileri yönetimi, sadece veri tabanlı pazarlama
ya da sadece ilişkisel pazarlama yaklaşımı olmayıp bunların bir bütünüdür (a.g.e.).
Yapılan araştırmalara göre (Capital, Aralık, 2001), işletmelerin büyük bir kısmının,
müşteri ilişkileri yönetimini benimseme nedeni, müşteriyi bütünüyle tanımayı başararak
onlar için vazgeçilmez nitelikte hizmet geliştirmeyi ve onları bu yolla elde tutmayı
başarabilmektir. Bu doğrultuda müşteri ilişkileri yönetimini ele aldığımızda, müşteri
ilişkileri yönetimine yönelik geliştirilen işletme stratejilerinin üç önemli hedefi
bulunmaktadır. Bunlar ise aşağıdaki gibidir:
� Müşteri memnuniyetini ve buna bağlı olarak sadakatini arttırmak
� Đşletmenin uzun dönem kârlılığını arttırmak - uzun dönemli kâr maksimizasyonu
� Đşletmede karşılaşılan maliyetleri en alt düzeye indirmek-maliyet minimizasyonu
1.3.1. Müşteri Đlişkileri Yönetimi(CRM)’ in Ortaya Çıkı şı
Dünyadaki ileri ekonomilerin yanı sıra gelişmekte olan ülkelerde de, 1970’ lere
gelene kadar üretici ve satıcılar açısından bakıldığında, seri üretimi yapılan birçok
ürünün satışında pek bir sorun olmadığı söylemek mümkündür. Bu dönemde genel
olarak “ ne üretirsek satabiliriz” düşüncesi hakim olmuştur (Gel, 2002, s.9).
O yıllarda hissedarlarının gözünde büyük beklentiler yaratarak halka açılmaya
başlayan şirketlerin üzerinde, cirolarını sürekli artırmanın yanı sıra kârlılık ve benzeri
finansal hedefleri tutturma yoluyla “pazar değerini” yükseltme baskısı da vardı. Halktan
büyük kaynak toplayan şirketler, bu hisselerin fiyatını serbest piyasa ortamında
yükseltmek, yatırımcılarına gelir ve değer artışı sağlamak zorundaydı. Ancak bu
yıllarda, gelişen teknoloji sayesinde üretim maliyetlerinin düşmesi, üretimin bollaşması,
malların ve hizmetlerin “kolay taklit edilebilir” bir hale gelmesi ve ucuzlaması, rekabet
konusunu yavaş yavaş ortaya çıkarmaya başlamıştı. Belli bir noktadan sonra, mevcut
pazar artan üretimi eskisi kadar kolaylıkla tüketemez hale gelmiştir. Müşteriler de bu
durumdan yararlandılar ve haklı olarak;
� Daha talepkar
� Daha az “sadık”
Hale gelmişlerdir. Bu durumda,
26
Çalışmayan, para kazanmayan, ödeme gücü olmayan kesime mal ve hizmet
satılmasının mümkün olmaması,
� Yeni pazarlar aramanın risk alma cesaretini gerektirmesi,
� Yeni pazarlara açılarak kısa vadede bir kâr elde etmenin pek kolay olmaması
nedeniyle, mevcut pazarın tüketimini o andaki ihtiyacın üzerine çıkarmak,
“ihtiyaç yaratmak” gerekmekteydi (a.g.e.).
1970 yılına kadar olan dönem, işletmelerin hâlâ ucuz maliyetli ürün anlayışına
sahip olduğu bir dönem olmuştur. Pazarın ihtiyacına göre süre – maliyet denkleminde
optimum noktada piyasaya mal sürebilmek işletmeciliğin önemli esaslarından
sayılmaktaydı. Ancak aradan geçen yıllar sonunda, üretimlerin büyüme hızının tüketim
pazarlarına dar gelmeye başlaması gibi bir sorun baş göstermiştir. Sermaye birikimi
hızla yükselmiş artık kendine düşük maliyetlerle üretim kapasitesini geliştirmek, çok da
avantajlı çözümler üretemez hale gelmiştir.
1980’ li yıllar her şeye rağmen bazı olumlu gelişmelere sahipti. Dış ticarette Çin
başta olmak üzere, ticari potansiyeli büyük, nüfusu dünya ortalamasının çok üzerinde
olan ve hızla sanayileşen bazı ülkeler, serbest piyasa ekonomisinin kurallarını
benimsemeye başlıyordu (Private Label, 2004, s.76).
Avrupalı firmalar ise bu ülkelere yeni pazarlama stratejileri deneme alanından
ziyade maliyetlerini düşüren ve üretime yönelik çözümler sağlayan bir pazar olarak
bakmışlardır.
1990’ lı yılların sonunda, dünya ekonomisini arka arkaya sokan Güneydoğu Asya,
Rusya ve sonucunda yaşanan global kriz, firmaları “Ucuza üret, çok sat”, kısa vadeli
satış stratejileri ile çok zor durumlara düşürmüş sonuç olarak bunlardan bazıları iflas
etmiş, birleşmek zorunda kalmıştır.
Genel olarak; bugünün konjonktürü satış, dağıtım, pazarlama başlıklarını ön plana
çıkartmakta eski kural olan ucuz satmanın yanına “Doğru müşteri kitlesine doğru satış
tekniği” ve “Doğru pazarlama stratejisi ile ulaşmayı zorunlu kılmaktadır. Artık nihai
tüketiciye yönelik çalışan firmalar müşteriyle birlikte” üretmek ve “müşteri isteğine
uygun biçimde ona ulaştırmak zorundadır. CRM bu ihtiyacın bir sonucu olarak ortaya
çıkmıştır. Bugün kurumlar arasındaki farklılığı oluşturmak noktasında çok etkili bir
enstrüman olarak ele alınması gerekmektedir.
Đlk olarak ABD kökenli dev kuruluşların giriştiği CRM projelerine, pazarlama
departmanları yönelmişlerdir. Bu dönemde farklı bir bakış açısıyla davranıp,
stratejilerini oluşturmaya yardımcı olmak için, müşterilerin gerçek davranışını da
anlamaya çalışmışlardır (a.g.e.). Hemen hemen hiçbir teorik unsur bulundurmayan ve
27
artık üzerinde yeterince konuşup önemi ve gereği tartışılmış olan CRM konusunda,
modern iş dünyasının getirdiği rekabet ortamında başarısını sürdürmek zorunda olan
şirketler, somut adımlar atmaktadırlar. Şirketler çok fazla zaman kaybetmeden, CRM
konusunda atılacak adımları belirlemiş ve ciddi bir iş planı yapmaya başlamışlardır.
Şirketlerden bir kısmı yukarıda açıklandığı gibi, oturduğu semt, gelir durumu, aile
yapısı, kullandığı arabanın markası gibi temel demografik bilgileri kullanarak
müşterilerini bir dereceye kadar tanıyabilmekteydi. Ancak müşterilerin sabit, demografik
bilgilerinin yanı sıra yaptıkları bir takım işlemler de vardı. Sözgelimi, ortalama bir
müşteri, tipik bir perakende bankanın sunduğu birçok ürünü değişik hizmet
kanallarından kullanmaktadır (Gel, 2002, s.14).
Müşteriler, her türlü mal ve hizmet alımları da dahil olmak üzere, yaptıkları her
işlemde, şirketlerin eline %100 doğrulukta bir ipucu vermekteydi. Bu ipucu, kişilerin
yaşam biçimini, satın alma eğilimlerini, tüketim alışkanlıklarını, sunulan hizmet
kanallarını kullanma / kullanmama durumunu açıkça ortaya koymaktaydı. Firmaların bu
bilgileri toplaması için, müşterilerin özel hayatına müdahale etmeleri, soru sormaları,
anket yapmaları gerekmiyordu. Günümüzde ise, toplanan bu bilgiler, tekrar hak ettiği
değeri bulmakta ve pazarlama, ürün geliştirme, satış stratejilerine bir numaralı kaynak
olarak değerlendirmek üzere tekrar sistemlere yüklenebilmektedir. Müşteri işlemlerinin
detaylı analizinde bu sözü edilen yolu seçen şirketlerin tümü bu hedeflere ulaşabilmek
için, en değerli insan kaynaklarını bu projelere yönlendirmişlerdir, teknolojiye yatırım
yapmışlardır, uzun vadeli ve büyük beklentiler içine girmişlerdir. Dolayısıyla rekabet
avantajını elde etmeye başladılar. Bu konuya doğru bakan ve doğru olarak yararlanan
şirketler, CRM’ in bir bina veya köprü projesinden farklı olduğunu anlayarak
organizasyonlarını ve her türlü stratejilerini buna göre güncellemektedirler.
1980’ li yıllardan itibaren pazarlamacılar bazı temel kavramları tekrar sorgulamaya
başlamışlardır. Yeni müşteri kazanmanın mevcut müşteriyi elde tutmaktan 5 ile 15 kat
daha pahalıya mal olduğunu keşfetmişlerdir. Geleneksel yöntemlerle bulunan ve
doğruluğu daima tartışma konusu olan Pazar büyüklüğü ve Pazar payı rakamları,
bugün için pazarlama stratejilerinin yönetimi için bir temel teşkil etmektedir (Gel, 2002,
s.17).
Değişik sektörlerde faaliyet gösteren ve doğrudan müşteriye erişim olanağına sahip
bulunan firmalar, CRM çözümleri kullanmaya başlamadan önce, kendi müşterilerini
tanımak için müşterilerin yaptığı işlemlerin ayrıntılı analizini gerçekleştiremiyorlardı.
CRM çözümlerinin kullanılmaya başladığı yıllardaki rekabetçi koşulların da etkisiyle,
pazarlamacılar sadece “müşteri elde etme” konusuna odaklı olarak değil, “mevcut
28
müşterinin şirketi terk etme oranının düşmesi” kaygısına da önem vererek çalışmaya
başladılar (a.g.e.).
CRM bir anlamda da zorunlu olarak ortaya çıkmıştır. Örneğin; toplam 100 müşterisi
olan bir bakkalın, müşteri başına haftada 10 kalem ürün satmasından hareketle, her yıl
yaklaşık 50.000 işlem yaptığını ortaya çıkartmaktadır. Böyle bir işyerinde, kişisel
gözlem yeteneğini kullanmak, bu işlem hacminde müşteri ile ilgili anlamlı bir davranış
bilgisi oluşturmak ve yorum yapmak için yeterli olabilmektedir. Toplam 1.000.000
bireysel müşterisi olan bir küçük-orta boy bankanın ise, müşteri başına ayda 10 işlem
yaptığı düşünülürse 1 yıl sonunda bankada toplam 120.000.000 işlem birikecektir (Gel,
2002, s.24).
Bu işlem yapısı altında, değişik hizmet kanallarından günde 24 saat sürekli bir
biçimde akmakta olan bu milyonlarca müşteri işleminin, geleneksel operasyon
sistemlerini desteklemek için tasarlanmış donanım ve yazılımlarla analiz edilmesi
mümkün olabilmektedir.
Ve sonuç itibariyle Türkiye’ de firmalar 1997-1998 yıllarında işe veri ambarı (Data
Warehouse) projeleri ile başlamışlar ve bu konuda ciddi adımlar atmışlardır. Yıllar
içinde, teknolojiyi ilgilendiren her konuda olduğu gibi, CRM’ in temelini oluşturan
“müşteri işlemleri detaylı analizi ile davranışlara ulaşabilme” konusunu destekleyen
ürün ve çözümlerin sayısı artmıştır. Üretimin ucuzlaması ve rekabetin artması
nedeniyle bu çözümlere ulaşmak görece daha kolaylaşmakta ve bu çözümler yavaş
yavaş daha küçük ölçekli şirketlerin de kullanımına sunulmaya başlanmaktadır.
2000’ li yıllara gelindiğinde ise CRM kavramının son derece geniş bir anlamda
“Toplam Çözüm Sağlayıcı” haline geldiği görülmektedir.
Dilimize “Müşteri Đlişkileri yönetimi” olarak çevirebilen CRM (Customer Relationship
Management) kavramı, ticari literatürde dünya ekonomisi belli bir tarihsel süreçten
geçtikten sonra önem kazanmaya başlamıştır.
Son yıllarda Türkiye’ nin genel ekonomik yapısındaki hızlı gelişime paralel olarak
perakende ticaret yapısının da hızla değiştiği görülmektedir. Süper ve hipermarketlerin
gerek sayılarının gerek ticaretteki ağırlıklarının giderek artmasıyla hızlı tüketim ürünleri
sektörünün yapısında da büyük değişiklikler yaşanmaktadır. Mevcut koşullar üretici
firmaları daha rekabetçi bir ortama sürüklerken, hızlı ve doğru hareket edebilmek,
fırsatları zamanında görüp değerlendirebilmek, başarıya ulaşmanın en önemli stratejisi
haline gelmiştir(a.g.e).
29
1.3.2. Müşteri Đlişkileri Yönetimi (CRM) Nedir?
CRM kavramının açılımını Müşteri, Đlişki ve Yönetim olarak kelimelerine
anlamlarını yükleyerek verebilmek mümkündür:
C (CUSTOMER = MÜŞTERĐ): Bir firmanın müşterisini tanıyabilmek, anlayabilmek için
şu sorulara cevap vermesi gerekmektedir.
• Ürün ve/veya hizmetlerini kimler satın almaktadır?
• Belli ortak özellikleri var mı?
• Bu ortak özelliklere göre müşteriler gruplandırabilirler mi?
• Bugün itibari ile müşterinin tümü ile çalışılmak isteniyor mu?
• Hangi müşteriler ile çalışılacak hangileri ile ilişkiler kesilecek?
• Müşterilerin isimleri, telefon numaraları, adresleri, e-mail adresleri var mı?
• Müşterilere sunulan tüm ulaşım imkanları kullanılıyor mu?
• Müşteri, firmanın hiç aklına gelmeyen bir irtibat noktasını mı kullanmaktadır?
• Müşterinin gönül kapıları nasıl açılmaktadır?
• Müşteri ne zaman ürün ve hizmet satın almak istemektedir?
• Firmanın sunduğu ürün ve/veya hizmet satın alınırken, müşterinin karşısında
onlarca, yüzbinlerce ürün arasında belli bir markayı seçme kriteri nedir? Çok sayıda
alternatif arasından müşteri neden firmanın kendisini seçmektedir?
• Sunulan ürün ve/veya hizmetlerde ne gibi iyileştirmelere gidilirse, hangi fonksiyon
veya ilave hizmetler sunulursa müşteriler firmanın kendisini seçer? (Private label,
2004, s.72)
R (RELATIONSHIP = ĐLĐŞKĐ): Faturaların üstünde belli firmaların adı yazılı olsa da
gerçek müşteri bir “şahıstır”. Müşteri ilişkisi denilen şey aslında insan ilişkisinden
ibarettir. Đnsan ilişkilerinin vazgeçilmez faktörleri şunlardır:
• Bugünün dünyasında müşteriler kraldır ve eşi benzeri olmayan bir şahsiyet olarak
algılanmak muamele görmek istemektedirler. “Bütün müşteriler birbirine benzer”
mantığı yanlıştır, çünkü tüm müşteriler fark edilmek istemektedir.
• Müşteriler iltifat duymak ve isimleriyle hitap edilmesini isterler. Müşteriler ile olan
ilişkiler bir çiftçinin tabiat ana ile olan ilişkisine benzemektedir:
Satış süreci, çiftçilik sürecinden çok farklı değildir. Perakendeciler de çiftçiler gibi,
verimli toprağı bulup gübreler ve tohumları eker, geçerler. Zaman zaman arkaya dönüp
filizlenen tohumlara su verir, doğanın imkan verdiği ölçüde büyümesini sağlar. Tıpkı
çiftçinin bir otun tepesinden tutup çekerek, onun daha hızlı büyümesi için uğraşmaması
30
gibi, iyi bir satıcı henüz olgunlaşmamış bir satış sürecini siparişe dönüşmesi için
zorlamaz ve gönül kapılarının içeriden açılmasını bekler.
Müşteriler ile yaşanan ilişkiler içinde tek bir doğru bulunmamaktadır. Müşteri birey
olarak dinlenmeli, doğru anlaşılmalı ve gereken esneklikler gösterilerek, olgunlaşan
ilişkiden meyve toplamaya çalışılmalıdır.
M (MANAGEMENT = YÖNETMEK): Uzun süreli, karşılıklı sadakate dayalı satıcı-
müşteri ilişkisinin sürdürülebilmesi için, her iki tarafın da belli oranlarda sürekli fayda
sağlaması gereklidir. Đbre zaman zaman müşteri, zaman zaman satıcı firma lehine
dönebilir, ama hiçbir zaman sürekli tek tarafta kalmamalıdır. Bunu sağlamak için,
müşteriyi yönetme süreçlerinin tanımlanmış olması gerekir. Müşteri ile ilişkilerin
yönetilmesinde, adil davranmak, herkese eşit davranmak değildir; herkese hak ettiği
kadar adil davranmak gerekir. Pareto’ nun %80’e %20 kuralı, müşterilerden sağlanan
ciro ve kârlılık açısından, perakende sektöründe bağımsız olarak küçük sapmalar hariç
genelde hep doğru işlemektedir. Özet olarak; ciro ve kârlılığın %80’ ini, müşterilerin
%20’ lik bölümünden elde edilmektedir (a.g.e).
1.3.3. CRM Odaklı Pazarlama
CRM (Müşteri Đlişkileri Yönetimi) merkezli pazarlama uygulamalarında en
vazgeçilmez unsur olarak, ürün / hizmet odaklı analiz yerine, müşteriyi temel alan
analiz, kârlılığın yegane formülü olarak görülmektedir.
Müşteriler talep ettikleri veya gerçekleştirdikleri satın almalar yoluyla firmaları çok
detaylı olarak yönlendirebilmektedirler. Müşteriyle ilgili ayrıntılı datalar, pazarlama
stratejilerinin oluşturulmasında kullanılabilecek şekilde işlenebilmektedir. Bilginin
üretimi ücretsiz ve kesin doğrulukta müşteriye ait iken, kurum da bunun işlenmesi
yoluyla, kendine önemli bir rehber edinmiş, pazarlama yol haritası elde etmiş olacaktır
(Private Label, 2004, s.79).
Her müşteri, alışverişlerinde gönüllü olarak pek çok data bırakmaktadır. Pazar
bilgisi, müşteri profili, segmantasyon analizi gibi noktalarda çok yararlı ve gerekli olan
bu bilgi müşteri tarafından gönüllü olarak verilmektedir. Bu açıdan firmanın tavrı
müşteriyi yönlendirmek olmamalıdır. Müşterinin var olan yönelimini desteklemeli ve
müşteri memnuniyetini bu yolla sağlamayı amaç edinmelidir. “Müşteri Đlişkileri Yönetimi”
müşteriyi yönetmek değil, tüketici trendlerine uygun olarak şirket yönetmektir. Bu
anlamda şirket kendisini müşterisiyle “empati” kurmak zorunluluğunda hissetmelidir.
31
Rekabet koşulları çetinleştikçe, tüketici kendisine alışveriş ve işlem kolaylığı
sağlayan seçenekleri daha fazla tercih eder hale gelebilmektedir. “Loyalty” (müşteri
sadakati) kavramı eskisi kadar güvenilir olmayacaktır. Müşteri kolaylık vaat eden
seçeneklere yönelecek ikinci aşama olarak ise yaptığı gündelik işlere, yani hayatının
önemli bir bölümünü ayırdığı işlere değer katan ve bunu hissettiren kuramları
seçebilecektir(Private Label, 2004, s.79).
1.3.4. Müşteri Đlişkileri Yönetimi (CRM)’ in Amaçları
Müşteri ilişkileri yönetiminin tanımını yaptıktan sonra işletmeler için müşteri ilişkileri
yönetiminin önemini belirtmekte fayda vardır. Müşteri ilişkileri yönetiminin tanımında da
belirtildiği gibi, Müşteri ilişkileri yönetimi bir işletme stratejisidir. Strateji ile anlatılmak
istenen rakiplerden farklı olabilmek için uygulanması gereken yöntemler bütünü
anlaşılmalıdır. Yapılması gereken, ürünü farklılaştırmaktır. Günümüz teknolojileri ile
farklılaştırmalar daha kolay hale gelmiştir. Dolayısıyla üründe gerçekleştirilen herhangi
bir yenilik rakipler tarafından çok hızlı bir şekilde taklit edilebilecektir. Bu farklılaştırma
işine, farklı bir bakış açısıyla bakmak gereklidir. Farklılaştırma çabalarına ürünü
iyileştirmekten başka “müşteri ne istiyor? ” sorusuyla başlamak stratejik açıdan
işletmelere rekabette önde olmayı getirecektir.
Müşteri ilişkileri yönetiminin amaçlarını şöyle sıralamak mümkündür (Ergunda,
2003, s.2):
1. Müşteri ili şkilerini kârlı hale getirmek: Pazarlama ve satış departmanlarının
müşteriler ile uzun dönemli ve kârlı ilişkiler kurup muhafaza etmelerini sağlamak.
2. Farklıla şma sağlamak: Ürünlerin birbirine benzediği bir ortamda farklılığı
yakalayabilmek, müşterileri birebir tanımak ve onlar için birebir üretim ve birebir
pazarlama yapmak ile mümkün olmaktadır.
3. Maliyet minimizasyonu sa ğlamak: Đyi tasarlanmış ve sistem yaklaşımıyla
düşünülmüş bir Müşteri ilişkileri yönetim projesine ayrılan bütçenin kısa zamanda geri
alınması mümkündür. Mevcut müşterilerden gelecek ilave satışlar, müşteriyi muhafaza
etmenin getireceği kazançlar, satış maliyetlerinde sağlanacak tasarruf ve şirket içi
iletişim maliyetlerindeki azalmalar göz önüne alınırsa ayrılan bütçe kısa bir sürede geri
alınabilir.
32
4. Đşletmenin verimini artırmak: Đşletmeler her faaliyetini kendi ihtiyaçlarına göre
tasarlamışlardır. Oysa yapılması gereken dışarıdan içeriye, yani müşteri ihtiyaçları
etrafında tasarımların gerçekleştirilmesi gerekmektedir.
5. Uyumlu faaliyetler sa ğlamak: Müşteri ilişkileri yönetimi, satış, pazarlama, müşteri
hizmetleri faaliyetlerini internet fırsatları ile birleştirmekte, tüm bu faaliyetlerin uyumlu
olarak çalışmasını sağlamaktadır. Hem geleneksel satış kanallarından elde edilen
bilgiler, hem de diğer alternatif kanallardan sağlanan bilgiler sentezlenerek yüksek
düzeyde müşteri bilgisi ve ilişkisi fırsatı sağlanır.
6. Müşteri taleplerini kar şılamak: Müşterileri, müşteri ilişkileri yönetimi yardımıyla,
tüm kurumun tanıması mümkün olmaktadır. Müşterilerden alınan geri bildirimler
sayesinde işi onların istediği şekilde yapmak olanaklı hale gelmektedir.
Sonuç olarak, günümüzde müşterilerin fazla seçenekleri vardır, alternatifleri fazladır
ve kurum değiştirmek konusunda hiç tereddüt etmemektedirler. Müşterilerin işletme ile
iş yapması için işi onların istediği gibi yapmak gerekmektedir. Bu da müşterilere önem
vererek, onları daha yakından tanıyarak, edinilen bilgiler üzerine stratejiler kurarak ve
tüm müşterileri işletme sürecinin bir parçası haline getirerek sağlanabilir (a.g.e).
1.3.5. Müşteri Đlişkileri Yönetimi (CRM) Süreci
Müşteri ilişkileri yönetiminin uygulanması çerçevesinde dört önemli görev yerine
getirilmeye çalışılır. Bu görevler (Ersoy, 2002, s.8);
1. Müşterilere ilişkin verilerin elde edilmesi ve bu veriler doğrultusunda müşterilerin
tanımlanması,
2. Müşterilerin sınıflandırılması yani müşteri bölümlerinin tespit edilmesi ve her bir
müşteri bölümü için kârlılık analizlerinin yapılması,
3. Müşteri önceliklerinin saptanması ve bu önceliklere uygun pazarlama karmasının
tasarlanması ve,
4. Müşterilerin yönetilmesidir,
Bu dört önemli görevi, müşteri ilişkileri yönetimi aracılığı ile yerine getirmeye
çalışan işletmelerin, müşteri ilişkileri yönetimini uygulama süreçleri aşağıda yer
almaktadır (Ersoy, 2002, s.8):
33
1. Aşama: Ön planlama; müşteri ilişkileri yönetimini uygulama sürecinin ilk
aşaması, müşteri ilişkileri yönetimi için plan yapmaktır. Bu, işletmelerin söz konusu
kavramın öneminin ilk kez farkına vardıkları aşamadır. Bir başka deyişle, ön planlama
aşaması, müşteri ilişkileri yönetimine ilişkin işletme içinde ilk düşüncelerin oluştuğu ve
müşteri ilişkileri yönetimi kavramının algılanmaya başladığı aşamadır. Burada
işletmeler müşteri kavramının ve bağlı olarak da müşteri yönetimi kavramının öneminin
farkına varabilmektedirler ve müşteri ilişkileri yönetimini işletmede uygulamaya ilişkin ilk
kararları vererek bu kararlar doğrultusunda ilk planlama faaliyetini
geliştirebilmektedirler.
2. Aşama: Veri ambarlarının oluşturulması ve kullanılması; müşteri ilişkileri
yönetimini uygulama sürecinin ikinci aşamasıdır. Pazarlama stratejilerine temel
oluşturacak verilerin elde edilmesi ve bunların işlenerek istenen niteliklere sahip
olabilmeleri için işletme içinde iyi bir veri alt yapısına gerek vardır. Burada yerine
getirilmeye çalışılan işlev, elde edilmesi mümkün verinin toplanması ve gözden
geçirilmesi ile müşteri kayıtlarının ayıklanması ve tekrarların ortadan kaldırılmasıdır.
Başlangıçta küçük ölçekli deneme amaçlı veri ambarları kurulur, bu veri ambarlarında
etkinlik sağlandıktan ve işletmeye tam uyumlu bir veri ambarlama sistemi geliştirildikten
sonra esas veri ambarları tasarlanır. Đşletmeler müşteri bilgilerini toplamaya ve merkezi
hale getirmeye başladıklarında ortaya çıkan veri kalitesi sorunlarından dolayı müşteri
ilişkileri yönetimini uygulama sürecinin başlangıç aşamalarında müşterilerinin kim
olduğu sorusu üzerine yoğunlaşmaktadırlar. Her bir müşteri için işletmenin farklı
departmanlarında ayrı ayrı tutulan kayıtlar, güncelleştirilmeyen ve bir kenarda unutulan
ya da kaybolan adresler gibi sorunlar pek çok işletmede sıkça görülen veri kalitesine
ilişkin olan ortak problemlerdir. Müşterisinin kim olduğu sorusuna yanıt arayan
işletmenin veri kalitesine ilişkin karşılaştığı bu sorunları ortadan kaldırmasını
sağlayacak bir sistem kurması gerekmektedir (Ersoy, 2002, s.9).
3. Aşama: Orta düzeyde gelişmenin sağlanması; müşteri ilişkileri yönetimini
uyarlamada orta düzeye ilerlemiş olan işletmeler, kavramı tüm firmaya uygulamaktan
ziyade belirli kısımlarda gerçekleştirmeye başlarlar. Đşletmeler bu aşamada, satış gücü
otomasyonu, müşteri çağrı merkezleri ile bilgisayar – telefon bileşimi gibi bazı araçları
uyumlaştırılmış bir şekilde kullanmaya ve bu yol ile müşteriye ilişkin verilere ulaşmaya
başlarlar. Ancak sözü edilen bu araçlar tüm işletme fonksiyonları ile bütünleştirilmiş
biçimde değildir. Bir başka deyişle yerine getirilen her bir faaliyet birbirinden bağımsız
olarak yürütülmektedir. Bu aşamada işletmelerin ana işlevi, veri toplama ve mevcut
müşteri bilgilerinden daha etkin yararlanmadır. Ancak kurulan veri ambarlarının sınırlı
bir kullanıcı tabanı vardır. Buna rağmen, kurulan veri ambarları ile birlikte işletmeler
34
ilgilerini müşteri bölümleme çalışmalarına ve kârlılık analizlerine yöneltirler. Müşteri
ilişkileri yönetimini uyarlamada orta düzeyde gelişmenin yaşandığı işletmelerde
bölümleme çalışmalarının odak noktasını, kâr potansiyeli yüksek müşterileri bulmak
şeklinde belirtmek mümkündür. Bu durumda işletmeler en kârlı müşterilerini
tanımlamaya, onların belirgin özelliklerini ortaya koymaya ve bu özelliklere uygun yeni
müşterileri kendilerine çekmeye çalışırlar. Bu da, anlaşılacağı üzere veri ambarlarının
kurulması ile mümkündür. Daha önce tüm müşteri veri tabanı içerisinde homojen
grupları tanımlamak olarak belirtilen bölümleme stratejisi işletme içerisinde veri
ambarlarının kurulmasıdır. Bu durumda bölümleme stratejisi, müşterileri sadece
homojen gruplar olarak belirlemenin ötesinde bu gruplar içerisindeki kâr potansiyeli
yüksek olan müşterileri de saptamaktır. Dolayısı ile bir işletmede müşteri ilişkileri
yönetiminin benimsenmesi bölümleme temellerini de etkilemekte ve müşterinin kâr
potansiyelini esas alan yeni bölümleme temelini ortaya çıkarmaktadır (Ersoy, 2002,
s.9).
4. Aşama: Đleri düzeyde gelişmenin sağlanması; daha ileri düzeydeki veri
ambarlarına sahip işletmeler, daha geniş kullanıcı tabanı ve artan sayıda kullanıcı ile
satış gücü otomasyonu ve çağrı merkezleri gibi donanıma sahip olan işletmelerdir. Bu
tür işletmeler, gerekli donanıma ve birikime sahip olduklarından artık elektronik ticaret
uygulamalarına da başlayabilirler. Bu noktada işletme dışı diğer veri kaynakları da veri
ambarlarına katılır. Bir başka deyişle işletme hem birincil hem de ikincil veri kaynakları
ile veri ambarını destekleyebilirler. Bu aşamada işletme, müşterilerine ilişkin öncelikleri
ortaya koymaya çalışırlar. Müşteri önceliklerinin belirlenmesi işletmeleri daha az kârlı
müşterilere hizmet etmenin maliyeti azaltmaya ilişkin stratejilere doğru yönlendirir. Bu
doğrultuda müşteri önceliklerini belirleyen işletmeler kâr potansiyeli yüksek müşterilerin
öncelikleri ile kâr potansiyeli düşük müşterilerin önceliklerini belirleyerek her gruba
farklı pazarlama karması tasarlayabilir ve kâr potansiyeli düşük grup için daha dar
kapsamlı bir tutundurma ve hizmet politikası geliştirebilirler. Diğer yandan işletme kâr
potansiyeli yüksek grubu elinde tutmak için bu gruba daha fazla önem verebilmekte ve
daha fazla kaynak ayırabilmektedir. Böylece, işletme müşteri grubuna yapmış olduğu
yatırımın geri dönüşünü daha kısa sürede sağlayabilmektedir (Ersoy, 2002, s.9).
5. Aşama: Tam benimseme aşaması; tam benimseme aşamasında bulunan
işletmelerde tüm fonksiyonlar ortak amaç doğrultusunda bütünleşmişlerdir. Đşletme
içindeki tüm departmanların kolayca ulaşabildiği geniş ölçekli ve tam bütünleşmiş bir
veri ambarından bu aşamada söz etmek mümkündür. Bu tür işletmelerde networkler ve
ileri teknikler kullanılmaktadır ve müşteri bilgisi işletme faaliyetlerinin tümü için bir
rehber niteliğine dönüşmüştür. Kullanıcı tabanlarının genişliğini ve anlaşılırlığını
35
arttırmak nedeni ile her türlü formatta veri arzını mümkün kılan sunum araçları
kullanılır. Bu aşama da işletmeler müşterilerin yaşam boyu kendilerine sadakat
göstermesi için gereken tüm faaliyetleri ana uğraşları olarak kabul ederler (Ersoy,
2002, s.9).
Müşteri ilişkileri yönetiminin işletme içerisindeki kabul edilme ve uygulanma sürecini
gösteren bu yaklaşımda, müşteri bilgisinin niteliği, miktarı ve kullanım kısıtlarına göre
sağlanan gelişmeler ele alınmakta ve bunlar yukarıda bahsedilen dört önemli görevle
bütünleştirilmektedir.
1.3.6. Müşteri Đlişkileri Yönetimi(CRM)’ de On Kritik Ba şarı Faktörü
CRM projeleri yürüten veya CRM projelerine başlamayı planlayan kurumlar için
başarılı CRM modellerindeki 10 anahtar aşağıdaki gibidir (Goldenberg, 2001, s.1):
1.Üretkenli ğin Artması: Üretkenliğin artması için bütün bilgilerin bir yerde toplanması
gerekmektedir. Örneğin, Benetton’ ın dünya çapında 8 bin mağazası bulunmaktadır.
Ancak bütün mağazalarını ve müşteri tercihlerini tek bir merkezden kontrol etmektedir.
Eğer Güney Amerika’ da müşteriler sarı ve beli dar kazağı daha çok tercih ediyorsa,
bunu satın alırken üzerindeki barkod sayesinde bilgiler anında merkeze
iletilebilmektedir. Kuzey Amerika’ da eğer kırmızı renkli, dik yakalı kazaklar tercih
ediliyorsa, aynı yöntemle, bu bilgiler de merkeze ulaşmaktadır. 8 bin mağazadan gelen
bilgiler, bir harita üzerinde renk ve modelleri ile birlikte izlenmektedir. Üretim,
tüketiciden gelen bu bilgiler ile yapılmaktadır. Böylece, hangi bölgede hangi renk ve
model tercih ediliyorsa, o ürünler gönderilmektedir. Benetton, CRM teknolojisi için 1
milyon dolar harcamıştır.
2.Maliyetin Azalması: Satış, pazarlama ve genel giderlerde maliyetlerin azalması
gerekir. CRM ile yüzde 5-10 arasında masraflar düşebilmektedir. Örneğin, müşteri
bilgisi sürekli izlenmediği için, ölmüş profesörlere kitap gönderen bir şirket, CRM
yöntemini uygulayarak yüzde 5 kâr sağlayabilmektedir.
3.Üstün Personel Morali: Bir şirketten insanlar sürekli ayrılmaktadır. Nedeni
sorulduğunda; “Burası ileri teknoloji şirketi, ama bu teknolojiyi kullanamıyoruz”
demişlerdir. Bu nedenle CRM, personel memnuniyetini arttırmakta ve o şirkete girmek
isteyenlerin sayısını yükseltmektedir.
36
4.Daha Đyi Müşteri Bilgisi: CRM sayesinde tam bir müşteri profili ortaya çıkmaktadır.
Böylece müşteri memnuniyeti yüzde 100’ e ulaşmaktadır.
5.Müşteri Sadakati: Mali bakımdan zor durumda kalındığında bile, müşterinin sadık
kalması çok önemli bir faktördür.
6.Sistemin Prototipinin Bulunması Gerekiyor: Sistemin önce bir pilot uygulaması
yapılmalıdır. Pilot uygulama sırasında aksayan noktalar tespit edilmelidir.
7.Kullanıcı E ğitimi: Harcanan her 1 doların 50 centi eğitime gitmelidir. Đlk yıllarda daha
da fazla eğitime önem verilmelidir. 1 milyon dolarlık teknoloji yatırımı yapılmışsa, bunun
500 bin doları eğitime harcanmalıdır.
8.Personelin Motivasyonu: CRM‘ in sağlıklı bir gelişimi için sisteme ve şirkete
sağladığı değere bakılması gerekir.
9.Sistemin Yönetilmesi: Kurulan sistemin, durum ve şartlara göre yönetilmesi çok
önemlidir.
10.Yönetimin Ba ğlılığı: Şirketin üst yönetimindeki kişileri de sisteme bağlı tutmak
gerekmektedir. Bunun için CRM’ in şirkete katkısını raporlamak ve yönetime sunmak
gerekmektedir (a.g.e.).
1.3.7. Müşteri Đlişkileri Yönetimi (CRM)’ in Yararları
Müşteri ilişkileri yönetiminin, zaman içinde gelişen pazar değişimleri ile satış
döngüsünün kısaltılarak nakit artışı sağlama, daha iyi bir hizmete bağlı olarak artan
müşteri memnuniyeti, müşteriye ulaşmak için teknolojik kanalların yerinde ve doğru
kullanımı ve dağıtım kanalları ile üçüncü şahıslar arasındaki ilişki kontrolünü sağlaması
gibi yararları vardır (Yereli, 2001, s.30).
Doğru olarak uygulanan bir müşteri ilişkileri yönetimi, işletmenin müşteri değerini
arttırabilir, müşterileri daha sadık müşteri haline getirerek onların yaşam boyu
değerlerinden yararlanılmasını sağlayabilir(Peppers, 1999, s.151). Ayrıca bu yaralarına
ek olarak da tutarlı bir müşteri ilişkileri yönetimi, aşağıda sayılan yararları da
sağlayabilir. Bunlar (Odabaşı, 2000, s.22):
� Çapraz satışlarda artış,
� Müşteri uyuşmazlıklarında azalma,
37
� Yüksek düzeyde müşteri tatmini ve sadakati,
� Đşlem maliyetlerinde azalma,
� Müşterilerle teknoloji, bilgi ya da sosyal açılardan sıkı bağlar geliştirilebilir
� Đşletmelere çok geniş bir rekabet avantajı sunar,
� Her müşteri ile bir öğrenen ilişki kurmak işletmelere müşterileri için yeni
ürün/hizmet bulma imkanı sağlar. Böylece işletme, müşterilerinin ihtiyaçlarını
rakiplerinden daha önce sezme ve karşılama gücüne sahip olabilir.
� Sadık müşteriler potansiyel müşteriler için bir referans oluşturabilir.
� Yeni bir müşteri kazanmanın maliyeti mevcut müşteriyi elde tutma maliyetinden
daha yüksektir. Dolayısı ile müşteri ilişkileri yönetimi bu tür maliyetlerin
azalmasına katkıda bulunabilir.
� Müşteri sadakatinin gelişmesi çalışanların da sadakat oranını arttırır.
CRM merkezli dönüşüm/değişim, başlangıçtan yatırım gerekmektedir. Ancak,
zamanla şirketin kârlılığını ve net satış hasılatını olumlu yönde etkilediği ve böylelikle
verimliliği artırılıp birim maliyetleri düşürdüğü için pazarlama uygulamaları içerisinde
kendisine özel bir yer sağlamış bulunmaktadır.
CRM (Müşteri Đlişkileri Yönetimi); kârlılığı, gelirleri ve en önemlisi müşteri
memnuniyetini optimize eden bir iş stratejisidir. CRM tüm iş fonksiyonlarını tüm
işletmeye yayarak başarı sağlamaya yönelik bir felsefedir.
CRM’ in bir şirket veya organizasyona sağlayacağı yararların başında zaman
içindeki pazar kapitilasyonu gelmektedir. Tüm bunların dışındaki faydaları:
• Satış döngülerinin kısaltılması (nakit girişi artışı)
• Daha iyi bir müşteri hizmeti ve duyarlılığı
• Artan müşteri sadakati ve kârı
• Pazara yapılan harcamadan daha iyileşmiş bir geri dönüm alımı
• Müşteri yönetimi ve satış departmanları arasında daha iyi bir koordinasyon
• Küresel ve önemli müşterilere daha iyi bir hizmet
• Müşteriye ulaşmak için tüm teknolojik kanalların kullanımı
• Satış ve hizmet ekiplerinin daha yararlı kullanılması, dağıtıcılar ve diğer üçüncü
şahıslar arasındaki ilişki kontrolünün sağlanması, olarak sayılabilir.
Yeni bir müşteri edinmek, eskisiyle olan ilişkileri devam ettirmekten daha zordur.
CRM sayesinde, müşterilerine daha iyi hizmet sağlayan şirketler, ileride de o
müşterilerinin kalması ve sadakatleri konularında büyük bir şansa sahip olurlar. Yeni
teknoloji gelişimleriyle beraber, müşteri memnuniyeti de hızla artacaktır.
38
Özetle, uzun vadede başarılı olmak isteyen bir firmanın müşterilerini
gereksinimlerini son derece iyi anlayabilmesi ve müşterilerine sundukları ürün ve
hizmetleri yaşam döngüsünü oluşturan tüm süreçleri müşterilerini mükemmel bir
şekilde ve sürekli olarak tatmin ve cezp edecek bir şekle getirmesi gerektiği söylenebilir
(CRM Ins., CRM Rüzgarı Seminer Notları, 2001).
Müşteri, en önemli bilgi sermayesidir. Bugünkü rekabet ortamında, ürün veya
hizmeti yaratmayı, üretmeyi ve dağıtmayı kapsayan iş sürecinin müşterinin algıladığı
değerlere odaklanmış olması zorunludur (Goldman ve diğerleri, 1995).
Perakendecilerin personelleri arasında bilgi paylaşımını özendirmesi bir çok yarar
sağlamaktadır. Bu sayede müşteri bilgileri havuza daha kolay aktarılabilmekte ve bu
birikim yöneticilerle paylaşılarak kullanılmaktadır. Personel müşteri ilişkisindeki diğer
elemanlarla beyin fırtınası yapabilecek ve hizmetin kalitesi artabilecektir. Şirket içinde
paylaşılan bu bilgiler, strateji oluşturmada kolaylık sağlayacaktır. Bu konuyu maddeler
halinde özetleyecek olursak;
� Müşteri ilişkilerinde değiş tokuş edilen tüm bilgiler düzenlenir
� Merkezi bir bilgi havuzunda şirket içi paylaşımı sağlanır
� Forum ve tartışma grupları ile müşterinin paylaşımı sağlanır
� Ortaya çıkan değer nedeniyle hem müşteri hem de personel ödüllendirilir
(Kayakutlu, 2001, Eğitim Notları).
Kısaca; müşteri ilişkilerinin sanatı, etkileşimli öğrenmedir (Regis Mc Cenna,1998,
Real Time).
1.3.8. CRM’ in Etkili Oldu ğu Sektörler
Her sektörde CRM’ in farklı yansımaları görülmektedir. Örneğin otomotiv
sektöründe CRM çok başarılı kullanılmaktadır. Perakende sektöründe ise çok daha
büyük bir öneme sahiptir. Bütün büyük perakende zincirleri müşteriden topladıkları
bilgileri satış bilgileriyle eşleştirip, bu doğrultuda diğer departmanlara iletmekte ve
kararlar almaktadırlar (Marketing Türkiye, 2004, s.13).
Veri ambarı sistemi ve çevresinde kurulu sorgulama araçları olarak başlayan CRM
projelerinde,
Havayolları: Müşterinin uçtuğu parkurlar, biriktirdiği miller, yılın hangi döneminde ve
haftanın hangi gününde daha çok uçtuğu, oturduğu koltuk, yemek tercihleri….
Bankalar: Kredi kartı kullanımı, hizmet kanalı tercihleri, ödemede sorun çıkıp
çıkmadığı…
39
Telefon şirketlerinde: Hangi gün ve hangi saat konuşulduğu, hangi tarifenin tercih
edildiği, en çok hangi numaraların arandığı…
Mağaza zincirlerinde: Hangi gün ve hangi saatlerde hangi malların hangileriyle birlikte
alındığı, ödeme tercihleri…
gibi veriler toplanıp uzun dönemde analiz edilmekte ve pazarlama stratejileri bunun
üzerinde kurulmaktaydı. CRM projelerine yeni başlayacak olan şirketlerin “CRM
kavramının artık sadece veri ambarı ve sorgulama araçlarından ibaret olmadığı”
gerçeğini daima göz önünde bulundurmalıdırlar. Bu kuruluşlar müşteri ilişkileri yönetimi
konusunda etraflı ve ciddi bir çalışmaya girmeden önce kendi işlerinin doğasını iyice
anlayabilmelidirler. Bu kuruluşlar, müşteri ile “ilişki süresi” denen kavramın,
� Kendi sektörlerine
� Kendi şirketlerine ve hatta
� Kendi müşterilerine göre değişebileceğini anlamalı ve ayrıntılı olarak
incelemelidirler. CRM projesini sadece “veri ambarı” olarak algılayan şirketlerde
de, bu analizin doğru olarak yapılması gerekmektedir.
“Đlişki süresi” denen kavram, aşağıda belirtilen temel unsurları ve konuları
kapsamaktadır:
• Müşterinin şirketle temas halinde olduğu dönemin uzunluğu
• Bu dönemin zaman ölçeği içindeki yeri
• Bu dönemin frekansı
• Đşlemlerin izlenebildiği dönemler
• Garantili işlemler
• Müdahale süresi
• Pazarlama / mesaj süresi
• Đlişki sırasında rakiple temas
• Đlişki sırasında müşteri ile temas kolaylığı
• Müşteri işlemlerini izleyebilme / kaydedebilme kolaylığı
Kurumsal müşterisi olan şirketlerin müşteri sayısı nispeten az olmaktadır. Müşteriyi
anlama, takip etmeyi farklı yöntemlerle gerçekleştirmektedirler. Ancak müşteri sayısı
binlere, milyonlara çıktığı zaman bunu, teknoloji desteği almadan takip etmek mümkün
değildir, tekniklerin otomatikleşmesi gerekir. Dolayısıyla bireysel müşterileri, müşteri
sayısı çok olan şirketlerin müşteri ilişkileri yönetimine ihtiyacı daha çoktur. Örnek olarak
bankacılık, sigorta ve telekomünikasyon sektörleri verilebilir (Menekşe,
www.insankaynakları.com, 2004, s.3).
CRM, müşterisi olan her şirkette uygulanabilmektedir. Gerek küçük çaplı gerek
büyük çaplı bütün şirketlerin artık varlıklarını sürdürebilmeleri için müşteri odaklı bir
40
yapılanmaya gitmeleri gerekmektedir. Yeni ekonomide ayakta kalabilmenin yolu,
müşteri ilişkilerini iyi yönetmekten geçmektedir. CRM, gelecekteki şirketlerin
çoğunluğunun uygulayacağı son nokta olarak görünmektedir (Menekşe,
www.insankaynakları.com, 2004, s.3).
1.3.9. Müşteri Đlişkileri Yönetimi (CRM)’ in Stratejileri
Müşteri ilişkileri yönetimi, her bir müşteri ile bir öğrenen ilişki kurulması fikrine
dayanmaktadır. Her bir müşteri ile kurulan öğrenen ilişki sonucunda işletme
müşterilerinin beklenti ve ihtiyaçlarını daha kolay öğrenebilir ve tam zamanında bu
beklentileri karşılayarak rekabet avantajı elde edebilecektir. Bir öğrenen ilişkide
müşteri, işletmeye ihtiyaç ve beklentilerini söyler ve işletme de ürünleri ve hizmetleri ile
bu ihtiyaçları ve beklentileri karşılayabilir. Đşletme, rakipleri ile benzer bir tip tüketim ve
etkileşimi müşterilerine sunuyor olabilir. Đşletme, geliştirmiş olduğu öğrenen ilişki
aracılığı ile rakiplerinden daha iyi müşteri bilgisine sahip olacağından, işletmeyi
rakiplerle aynı seviyede tutmayacaktır (Peppers,1999, s.152).
Müşteri ilişkileri yönetiminden beklenen faydaları elde edebilmek için işletmeler
geniş çapta bir müşteri ilişkileri yönetim programı geliştirip bunu uygulaması
gerekmektedir. Günümüzde çoğu işletme, uygun bir hazırlık yapmadan müşteri ilişkileri
yönetim faaliyetlerine girişmişlerdir. Müşteri ilişkileri yönetim faaliyetleri oldukça
kompleks faaliyetlerdir. Her şeyden önce bu tür faaliyetlerin işletmede geliştirilip
uygulanabilmesi için uygun bir örgüt kültürünün geliştirilmiş olması ve daha sonra da
satış personellerinin nazik ve anlayışlı olabilmesi için sürekli eğitim oldukça önemli bir
unsur olmaktadır. Đşletmelerin, müşteri ilişkileri yönetimini başarılı bir şekilde
gerçekleştirebilmeleri ve sonuçları değerlendirebilmeleri için müşteri ilişkileri yönetim
programı geliştirmeleri gerekmektedir. Bu programın dört temel adımı vardır. Bunlar
(a.g.e.):
� Müşterileri tespit etmek,
� Müşterileri birbirinden ayırmak,
� Müşterilerle karşılıklı etkileşimlerde bulunmak,
� Her bir bireysel müşterinin ihtiyaçlarına uygun ürün veya hizmet sunmaktır.
41
1.Adım: Müşterileri tespit etmek; Müşteri ilişkileri yönetimi için işletmenin müşterilerinin
ihtiyaçları ve değerlerini göz önünde bulundurarak, ayrı ayrı her bir müşteri
konumlandırılmalıdır. Bunu gerçekleştirmek için çok sayıdaki müşteri ile temas
kurulabilmeli veya en azından işletme için oldukça değerli müşteriler ile öğrenen ilişki
kurulmalıdır. Müşteriler hakkında mümkün olduğu kadar bilgi sahibi olmak oldukça
önemlidir. Sadece müşterinin adı, soyadı, adresi, hesap numarası, telefon numarasını
bilmek yeterli değil, bunların da ötesinde müşterilerin alışkanlıkları, deneyimleri,
beklentileri ve daha fazlasının bilinmesi gerekmektedir. Öğrenen ilişki, her iki taraf için
bir süreçtir. Sadece bir defa satış anında ilişkide bulunmak değil, müşterilerle her
bağlantı noktasında, her durum ve konumda müşterileri tanımak, beklentilerini
öğrenmek oldukça önemlidir. Müşterileri tespit etmek için işletmelerin yapabilecekleri
faaliyetler ise aşağıdaki şekildeki gibidir (Peppers,1999, s.153).
Tablo-1: Müşterileri Tespit Etmek Đçin Gerekli Faaliyetler Ve Dikkat Edilecek Unsurlar
Faaliyetler Dikkat Edilecek Unsurlar
� Müşteri veri tabanı oluşturmak
� Var olan veri tabanına daha fazla
müşteri bilgileri girmek
� Veri girişi veya incelemeler için dış
servis kanallarını kullanmak
� Şirketin alanında rekabet etmeyen
bir işletme ile müşteri verilerini takas etmek
� Müşteriler hakkında ek bilgiler
toplamak ve bunları mevcut veri tabanına
yerleştirmek
� Sık aralıklarla kısa süreli diyaloglar
kurarak müşteriler hakkında daha çok bilgi
edinmek
� Müşteriler hakkında geçerliliğini
yitirmiş bilgileri silip, müşteri verilerini
güncellemek. Bu bilgilerin doğruluğunu
saptamak
� Belirli dönemlerde veri tabanındaki
bilgilerin geçerliliğini araştırmak
Kaynak: PEPPERS , Don (1999), “ Is Your Company Ready For One – To – One Marketing?”, Harvard Business Review, January- February.
42
2. Adım: Müşterileri birbirinden ayırmak; genel olarak müşteriler iki temel yönden
birbirlerinden farklılık göstermektedir. Bunlar :
� Müşterilerin işletmeye sundukları değerler birbirlerinden farklıdır.
� Müşteriler farklı ihtiyaç ve beklentilere sahiptir.
Bu iki temel yönden müşteriler birbirlerinden ayrılabilirler. Bu durumda, değerli
müşterilerden daha fazla avantaj elde edilmesi için gerekli olan çabalara odaklanılması
daha kolay olacaktır. Maliyeti yüksek olan müşteriler tanınarak bunlara yönelik daha
düşük maliyetli pazarlama stratejileri geliştirerek maliyet tasarrufu sağlanabilecektir.
Ayrıca müşterileri birbirlerinden ayırarak onların ihtiyaç ve beklentileri tam zamanında
karşılanabilir (Peppers, 1999, s.155). Müşterileri birbirlerinden ayırabilmek için gerekli
olan faaliyetler ise aşağıdaki şekildeki gibidir.
43
Tablo-2: Müşterileri Birbirlerinden Ayırırken Uygulanacak Faaliyetler Ve Dikkat Edilecek Unsurlar
Faaliyetler Dikkat Edilecek Unsurlar
� Đşletmenin değerli müşterilerini
tespit etmek
� Đşletme için en değerli %5 lik
müşterileri tespit etmek için geçen yılın
satış tutarları ve diğer uygun verileri
kullanmak
� Đşletmeye maliyeti yüksek olan
müşterileri tespit etmek
� Đşletmeye maliyeti yüksek olan
müşterileri diğerlerinden ayırmak için, bir
yıl veya daha uzun süreden beri sipariş
vermemiş olan müşterileri tespit edip;
bunlar için katlanılan maliyetleri azaltmak
� Geçen yıl için bir veya birden daha
fazla ürün veya hizmetler için şikayet
etmiş olan değerli müşterileri bulmak
� Bu müşterilerin şikayetlerine özel
olarak yaklaşmak. Bunlar için ürün veya
kalite güvencesi sağlamak. Sipariş
sürecini kontrol etmek.
� Bu yıl geçen yıldan daha az
miktarda sipariş veren müşterileri
araştırmak
� Bu tür müşterileri ziyaret etmek.
Onların memnuniyet derecesini ölçmek
� Rakiplerden daha çok ürün ve
hizmet alan müşterileri tespit etmek
� Bu tür müşterilere cazip tekliflerde
bulunmak
� Müşterilerin işletmeye sundukları
değeri temel alarak; A, B, C gruplarına
ayırmak
� C grubunda yer alan müşteriler için
harcamaları ve pazarlama faaliyetlerini
azaltmak, tasarruf edilen fonları A
grubunda yer alan değerli müşteriler için
kullanmak
Kaynak: PEPPERS, Don (1999), “ Is Your Company Ready For One – To – One Marketing?”, Harvard Business Review, January- February.
3.Adım: Müşterilerle karşılıklı etkileşimlerde bulunmak; pazarlamanın kritik bileşenleri,
müşterilerle karşılıklı etkileşimde bulunurken maliyet etkinliği ile etkili bir iletişim
kurmaktır. Maliyet etkinliği, daha fazla düşük maliyetli iletişim kanalları kullanarak
sağlanabilir. Örneğin, Web sitesi kullanımı ve arama merkezleri (call center)
oluşturulabilir. Web sitesi kullanımı, arama merkezlerinden daha az maliyetlidir. Bir
44
ilişkide etki, müşterilere sunulan değerin ve müşterilerin ihtiyaçlarının doğru olarak ve
zamanında sağlanmasına bağlıdır. Müşterilerle kurulan her etkileşim birbirini
tamamlamalıdır. Đşletme tarafından müşterilerle ne zaman ve hangi iletişim kanalı yolu
ile müşterilerle bağlantı kurulduğu bilinmelidir. Bu etkileşimler sonucu müşteri
beklentilerine uygun ürün ve hizmet sunumu sağlanabilecektir (Peppers, 1999, s.153).
Tablo-3: Müşterilerle Karşılıklı Etkileşimde Bulunurken Uygulanacak Faaliyetler Ve
Dikkat Edilecek Unsurlar.
Faaliyetler Dikkat Edilecek Unsurlar
� En değerli %5’ lik müşterilerle
sürekli etkileşimde bulunmak
� Bu tür müşterilere satış yapmaya
çalışmamak. Sadece onların ürün ve
hizmetlerden memnun olup olmadığından
emin olmak
� Rakiplerin ürün ve hizmet kalitesini
şirketin ürün ve hizmetleriyle
karşılaştırmak
� Rakipler hakkında oldukça fazla
bilgi toplamak
� Arama merkezlerinin, sorunları
çözmek için vermiş olduğu cevapları
değerlendirmek
� Kullanılan kayıt seslerini daha
samimi, yardımsever hale getirmek.
Sistemi daha anlaşılır ve hızlı hale
getirmek
� Şikayetleri değerlendirmek � Đşletmeye yönelik şikayetleri analiz
etmek, çözüm sürelerini kısaltmak
� Đşletmede müşteri ilişkilerini
geliştirecek her türlü teknolojik yenilikten
faydalanmak
� Veri tabanındaki müşteri bilgilerini
incelemek (farklı iletişim alternatifleri
sunan e-mail, faks v.b).
� Normal müşterileri sadık müşteriler
haline getirebilmek için onları ikna etmeye
çalışmak
� Kaybedilen değerli müşterileri
işletmeye davet etmek, onları tekrar sadık
müşteri haline getirmeye çalışmak
Kaynak: PEPPERS, Don (1999), “ Is Your Company Ready For One – To – One
Marketing?”, Harvard Business Review, January- February.
45
4. Adım: Her bir müşterinin ihtiyaçlarına uygun ürün ve hizmet sunmak; işletmeler
müşterileri ile öğrenen ilişkiye odaklanarak, her bir müşterisi için farklı bir davranış
sağlayabilme yeteneğine sahip olabilmektedir. Bu şekilde müşteri ihtiyaç ve
beklentilerini tam zamanında ve doğru olarak karşılayabilirler. Bu da işletme için
müşterileri daha sadık hale getirebilir. Sadık müşteriler de işletmenin uyguladığı
müşteri ilişkileri yönetiminin ödülüdür (Peppers,1999, s.153).
Tablo-4: Müşteri Sadakati Yaratmak Đçin Uygulanacak Faaliyetler Ve Dikkat Edilecek Unsurlar.
Faaliyetler Dikkat Edilecek Unsurlar
� Müşterilere, nasıl ve hangi sıklıkla
iletişimde bulunmak istediklerini sormak
� Değerli müşterilere faks, e-mail,
posta veya kişisel ziyaretlerle ulaşmak
� Müşterilerin isteklerini tespit etmek � Müşterileri işletmeye davet etmek
� Fokus grup çalışmalarına, tartışma
ve toplantılara müşterileri davet etmek.
Đşletme politikaları, ürünleri ve prosedürleri
hakkında onlardan görüş almak
� En değerli müşteriye, ürün ve
hizmetleri geliştirmek için ne yapılması
gerektiğini sormak
� En değerli müşterilerin önerilerine
en kısa sürede cevap vermek
Kaynak: PEPPERS , Don (1999), “ Is Your Company Ready For One – To – One Marketing?”, Harvard Business Review, January- February.
Müşteri ilişkileri yönetimi (CRM), müşteriyi tanımak, müşteri ihtiyacını anlamak, ona
uygun hizmetler ve ürünler geliştirmek ve bu bilginin organizasyon içinde paylaşılması
olarak tanımlanabilir. Artık teknoloji sayesinde bilgilerin işlenip geliştirilmesi çok daha
kolay olmaktadır. CRM bir yönetim şekli ve organizasyon modelidir. Teknoloji ise bunu
sağlayan ve destekleyen bir araçtır (www.insankaynaklari.com , Menekşe, 2004).
Ayrıca firmaların rakipleri arasından sıyrılabilmesi için aşağıdakileri yapması
gerekmektedir:
� Müşteri takibi uygulamaları
� Taksitli satış uygulamaları
� Kredili satış uygulamaları
� Promosyon uygulamaları
� Duyuru, reklam
46
� Đnfo uygulamaları
Kısaca perakendecilikte verimliliği arttırmak, dikey uygulamalara yönelmekle
mümkün olmaktadır. Ayrıca:
� Doğru müşterileri hedeflemek
� Müşterilerin şirketle olan bütün tecrübesini takip etmek ve yönetmek
� Müşteriye temas eden bütün iş süreçlerinin birleştirilmesi
� 360 Derece müşteri ilişkileri bakışı sağlamak
� Müşterilerin kendi kendilerine hizmet vermelerini sağlamak
� Kişiselleştirilmiş hizmet sağlamak
� Müşterilerin kendi aralarında iletişim kurmalarına ortam yaratmak, gerekir.
(a.g.e.).
1.3.10. Müşteri Đlişkileri Yönetimi (CRM)’ de Đnsan
CRM uygulamalarının başarıya ulaşması için kullanıcılarının ve yönetimin bu
projeleri desteklemesi gerekmektedir. CRM projelerinin başarısız olmalarının en büyük
sebeplerinden biri, uygulayan kurumun bu değişim sürecindeki insan faktörünün etkisini
dikkate almamalarından kaynaklanmaktadır. Projeye başlamadan önce, yapılanmanın
etkisi herkese anlatılmalı, projenin tüm bölümlere ve süreçlere faydaları tanımlanarak
bütün personelin projeye dahil edilmesi sağlanmalıdır (CRM Ins., CRM Rüzgarı
Seminer Notları, 2001).
1.3.11. Müşteri Đlişkileri Yönetimi (CRM) Ve Teknoloji
Müşteri Đlişkileri Yönetimi genel olarak düşünüldüğü gibi bir teknolojik CRM paketini
alıp uygulamak değildir. Etkin bir müşteri ilişkileri yönetimi için, organizasyonu yeniden
yapılandırmak ve müşteri odaklı bir yapıya getirmek gerekmektedir. Bu uygulamalarda
satın alınan teknoloji, firmanın süreçleri ve anlayışındaki değişikliklerle desteklenir ise
firmaya beklenen değeri katabilecektir.
Müşteriler artık bilgiye çok çabuk ulaşabilmekte ve sürekli daha iyisini kendilerine
daha uygun olanını tercih edebilmektedirler. Bu özellikle internet ve yeni haberleşme
teknolojilerinin gelişmesinin sonucu ortaya çıkmıştır. Tüm bu gelişmeler artık birçok
seçeneğin içinden müşterilerin gayet bilinçli olarak bir firmayı bulmalarına ve bu
47
firmanın müşterisi olmayı seçmelerine sebep olmaktadır (Menekşe,
www.insankaynakları.com, 2004, s.2).
Firmaların, müşterilerin bu kadar hızlı bir şekilde bilinçlendiği ve hemen her konuda
sınırsız bir seçme şansının olduğu, müşterilerin bir ürünü firmadan değil de rakibinden
alması için bilgisayarların başında iki dakika daha fazla geçirmelerinin yettiği bu
dönemde, firmaya gelen müşteriyi memnun etmek ve bu sayede sürekliliğini sağlamak,
başarının anahtarını oluşturur. Müşteri bilgilerini etkin bir şekilde toplamak, yönetmek
ve değerlendirmek firmaların sahip oldukları en önemli rekabet avantajı haline gelmiştir.
(a.g.e.).
Bir şirketin değeri artık fiziki varlıklarına göre değil, maddi olmayan varlıklara göre
belirlenmektedir. Bunun iki önemli parçalarından biri insan kaynakları, diğeri de müşteri
ilişkileridir. Bunlar bir şirketin geçmişini değil, gelecekteki başarısını garanti eden
kaynaklardır. Dolayısıyla şirketlerin bu konulara yatırım yapması gerekmektedir.
Müşteri ilişkilerini firmanın pazarlama faaliyetleri içinde düşünmek ve planlamak bir
organizasyon tekniği gereği gibi kabul edilegelmiştir.
Günümüzde tüketiciler artık tercihlerinin hakimi durumuna gelmişlerdir. Haberleşme
araçlarının yaygınlaşmasıyla tüketiciler kendi çevrelerinin dışında oluşan üretim
mekanizmasını da izleme olanağını bulmuşlardır. Bu gelişmelere paralel olarak
yöneticinin sorumlulukları artmıştır. Müşteri isteklerine gereğinden fazla önem vermek,
ürünlerin tasarım ve iş görme yeteneğinde standartların düşürülmesi, yapılan
hizmetlerin verimsizliğiyle sonuçlanabilmektedir. Bu nedenle yönetim daima kitlelerin
önünde yol gösterici, ikna edici olmalıdır. Kısaca başarılı olmak isteyen bir yönetici
müşterilerin önemini iyi saptamalıdır (Akat, 1976, s.2).
1.3.12. Müşteri Đlişkileri Yönetimi (CRM) Ve Reklam
“Kimin reklamını sokaktaki gençler daha çok konuşuyor?”, “kimin reklamında hangi
meşhur şarkıcı oynamış?” veya “ hangi reklam ödül aldı?” gibi doğrudan satış ile ilgisi
olmayan sorular, yeni veya mevcut ürün ve hizmetler için yapılan reklamlardaki başarı
ölçüsü olarak düşünülürdü. Reklam veren şirketin yönetimi, çok yakında, reklamlarının
başarısını “Bu reklamın satışa net getirisi ne olmuştur?” şeklinde sormak zorunda
kalabilecektir. Đşte bu ortamda özellikle mevcut müşterileri ve benzer profildeki
potansiyel müşterileri hedefleyen reklamlarda, %100 doğruluk taşıyan müşteri davranış
bilgisini elde etmek son derece önemlidir. CRM, hangi mecrada, hangi mevkide, hangi
48
müşteri profiline hangi mesajın, hangi zamanda ve hangi sıklıkta verileceğini tespit
etmek için her geçen gün daha yoğun olarak kullanılacaktır. Pazar araştırmalarının
yanı sıra, %100 doğruluk payı taşıyan CRM çıktıları da reklamların hedefi bulmasında
yoğun olarak kullanılabilecektir. Bu her zaman “reklam giderlerinin düşürülmesi,
doğrudan pazarlamaya önem verilmesi” anlamını taşımayacaktır (Gel, 2002, s.187).
1.3.13. Müşteri Đlişkileri Yönetimi (CRM)’ nde Đleti şim
Müşteri ilişkilerinde başarıyı yakalamak, etkin iletişim teknikleri ile birlikte müşteri
davranış özeliklerini iyi analiz etmek, buna uygun davranış sergilemekle mümkündür
(Gel, 2002, s.188).
Müşteriler türlere ayırmak istenilirse bakıcı, alıcı, seçici, kurnaz, samimi sinirli gibi
gruplara ayrılabilirler. Ancak müşterileri sınıflandırmak doğru değildir. Bakıcı olan bir
müşterinin diğer gün alıcı olması olasılığı her zaman bulunmaktadır. Müşterileri
sınıflandırmak müşterilere karşı önyargılı düşünceler geliştirilmesine ve olumsuz
davranışlar sergilenmesine neden olabilmektedir.
Bir çok kuruluşta müşteri ilişkilerini tanımlayan bir kural vardır: “Müşteri her zaman
haklıdır”. Elbette müşterilerin de haksız oldukları durumlar söz konusudur. Burada
önemli olan müşterinin haksız olduğu durumlarda da müşteri her zaman haklıdır kuralı
çerçevesinde müşterilerle tartışma ve çatışmaya girmeden, onu dikkatle dinleyerek,
olumlu yüz ifadesiyle, şirket kuralları aktarılarak sorunu haklı / haksız tartışmasına
dönüştürmeden, müşterinin de memnun olacağı şekilde çözmek gerçeği yatmaktadır.
Müşteri ihtiyaçlarını karşılayabilmek için ihtiyaçları tespit edebilmek şarttır. Bunun
da en kolay soru sormaktır. Farklı durumlarda farklı soru tipleri bu durumu
kolaylaştırabilir veya aynı soru farklı formatlarda sorulabilir.
Müşteri ile iletişimde aslolan karşı tarafı anlamak ve kendini anlatabilmektir.
Anlamayı kolaylaştıracak en önemli faaliyetlerden birisi de dinleme becerisidir.
Genellikle iletişim çatışmaları iyi dinlememek ya da dinlemeye gerekli önemi
vermemekten kaynaklanmaktadır (a.g.e).
Đletişimde, araştırmacılar sözcüklerin % 10, ses tonunun % 30, beden dilinin ise %
60 öneme sahip olduğunu söylemektedir. Bunu Şekil-8’ deki göstermek mümkündür:
49
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
ĐLETĐŞĐM ARAÇLARI
Seri 1 10% 60% 30%
SÖZLÜ ĐLETĐŞĐM
SÖZSÜZ ĐLETĐŞĐM
SES TONU
Şekil-8 : Đletişim Araçları
Kaynak : GEL, Oğuz, “CRM Yolculuğu”, 2002, s.188.
1.3.14. Müşteri Đlişkileri Yönetimi (CRM) Ve Kurumsal Đleti şim
Değişik kuruluşlarda “halkla ilişkiler” veya “stratejik iletişim” ismini de alan bu
konunun CRM’ den faydalanması mümkündür. Bugüne kadar birçok konuda araştırma
şirketlerine başvuran kuruluşlar, CRM’ den sonra, ellerindeki bilgileri değerlendirme
yolunu da deneyebileceklerdir. Logo tasarımından, olası bir kriz anında şirket
yöneticisinin vereceği demece kadar her konuda gerçek müşteri davranış bilgileri önem
kazanacaktır (Gel, 2002, s.188).
Kurumsal iletişim konusunda şirketlere danışmanlık veren “Halkla Đlişkiler” ve
benzeri şirketlerin de CRM kavramını çok doğru olarak anlamaları, uzun vadede
kendilerine kazanç olarak geri dönecektir. Gerek kendi müşteri ilişkileri ve gerekse
hizmet verdikleri müşterilerin ilişkilerinin yönetimi konusunda bu firmalar CRM
kavramından çok şey kazanabileceklerdir (a.g.e.).
50
1.3.15. Müşteri Đlişkileri Yönetimi (CRM) Ve Pazarlama Kampanyaları
CRM’ nin asıl sahibi, doğru müşteriye doğru ürünü doğru zamanda doğru fiyattan
ve doğru kanaldan önermek zorunda olan pazarlama ve satış birimleridir(Gel, 2002,
s.188).
Perakende sektöründe uygulanan kampanyalar, yeni müşterinin kampanya
süresince söz konusu olduğunu, ancak kampanya tarihinden uzaklaştıkça sadık
müşteri sayısının eski seviyelerine yakın bir noktaya geldiğini göstermektedir.
Kampanyaların, promosyonel etkinliklerin, reklam giderlerinin kârlılık üzerindeki
olumsuz etkileri göz önünde bulundurulduğunda, anlamlı olan, sadık müşteri kitlesinin
memnuniyetini artırmak ve ilişkiyi bu yönde geliştirmeye gayretli olmaktır. Bu nedenle,
yerel düzeyden, ulusal ve uluslararası düzeye kadar tüm pazarlama kampanyalarının
sonuçlarının her yönden çok iyi analiz edilmesi gerekmektedir. Burada önemli olan
nokta, özel etkenleri ve genel etkenleri birbirinden ayırt edebilmektir (Private Label,
2004, s.76).
1.3.16. Müşteri Đlişkileri Yönetimi (CRM) Ve Ürün Geli ştirme
Ürün ve hizmetlerin değişik paketler ve çözümler halinde hedef müşterilere
sunulması her ne kadar “Kampanya” kapsamında değerlendirilse de, bazı şirketler bu
tür pazarlama etkinliklerini de “ürün geliştirme” altında düşünmektedir (Gel, 2002,
s.189).
1.3.17. Müşteri Đlişkileri Yönetimi (CRM) Ve Pazar Ara ştırma
Pazar araştırma, her geçen gün önemi daha çok artan, başlı başına bir uzmanlık
konusudur. Đstatistiki yöntemler, özel olarak geliştirilmiş yazılımlar, doğruluk ve
güvenilirlik ölçümleri ile her geçen gün daha da geliştirilen bu konu, CRM’ in ortaya
çıkması ile daha da önem kazanmıştır (Gel, 2002, s.189).
51
CRM ile mevcut müşterilerin davranışını %100 doğrulukla ölçebilen bir kuruluş,
pazar araştırma şirketlerine bundan sonra sadece kendi ölçemediği konularda
gidebilmektedir. Bunun iki önemli getirisi olacaktır:
� Sadece pazar araştırma şirketleri tarafından bulunabilecek, CRM’ den
alınamayacak bir takım bilgilerin değeri daha da artacaktır. Dolayısıyla, Pazar
araştırma şirketinin, konusunda uzmanlaşma düzeyi iyice artacaktır. Bu duruma
gelen şirket ise bu kez, müşteri için eskiye göre çok daha değerli bir bilgiyi
sunacak, bu ise şirkete daha yüksek kâr marjı olarak geri dönebilecektir.
� CRM çözümlerini en doğru şekilde kullanan şirketlerde dahi, bazı ölçümlerin
yapılabilmesi, bu ölçümlerin istatistiki olarak yorumlanabilmesi için bir
uzmanlığa gereksinim doğacaktır (Gel, 2002, s.190).
1.4. Müşteri Đlişkileri Yönetimi (CRM) Pazarının Dünya’ Daki Yeri
Şirketin bütününe yayılması gereken müşteri odaklı bir iş yapış felsefesi olarak
tanımlanan Müşteri Đlişkileri Yönetimi, işletmeler için yeni bir rekabet kulvarı olarak
ortaya çıkışı 1990’ lı yıllara dayanmaktadır. Bu tarihe kadar ürünü ve fiyatı ile rekabet
etmekte olan firmalar bu yeni yarışta rekabet avantajı kazanmak için hızlı bir değişim
sürecine girmişlerdir. Bu süreçte müşteriyi şirketin öncelikleri arasına yerleştirmişlerdir.
Bununla birlikte “Müşteri Odaklılık” anlayışı, bir yönetim biçimi haline gelmiştir. ” Müşteri
Odaklı” yönetimi benimseyen firmaların yakaladıkları başarı da müşteri ilişkileri
yönetimi felsefesinin önemini arttırmıştır. 1990’ lı yıllardan sonra da müşteri ilişkileri
yönetimi adı altındaki projelerin sayısı giderek artmıştır (Demirel, 2003, s.7).
Dünyada son on yılda gelişen ve bu süreç içerisinde 6 milyar dolara ulaşan müşteri
ilişkileri yönetimi pazarı bu gün olgunluk dönemini yaşamaktadır. Dünyada Müşteri
Đlişkileri Yönetimi pazarında faaliyet gösteren yaklaşık 150 büyük firma bulunmaktadır.
Uluslararası araştırma şirketi Gardner’ in verilerine göre, %26’ lık pazar payı ile Siebel
firması pazarın lideri durumundadır. Siebel firmasını %5.9’ luk pazara payı ile Oracle,
%4.3’ lük pazar payı ile SAP ve %4’ lük pazar payı ile Peoplesoft firmaları izlemektedir.
Dünya Müşteri Đlişkileri Yönetimi pazar paylarının büyüme oranları ve geleceğine ilişkin
tahmini veriler aşağıdaki tabloda görüldüğü gibidir (Demirel, 2003, s.7).
52
Tablo-5: Müşteri Đlişkileri Yönetimi Pazar Payları ve Büyüme Oranları
PAZAR(Milyon Dolar) 1998 2001 2006
Değişim(2001-
2006)
Pazar Otomasyonu 265.2 1.124 1.942 11,5%
Satış Otomasyonu 895.2 2.579 4.357 11,1%
Müşteri Hizmetleri ve Çağrı
merkezi 751.7 2.740 5.237 13,8%
TOPLAM BÜYÜME 1.912.0 6.443 11.53 12,4%
Pazar Otomasyonu 29,6 3,0 16,1
Satış Otomasyonu 67,6 -1,0 13,6
Müşteri Hizmetleri ve Çağrı
merkezi 44,8 11,5 12,8
TOPLAM 51,9 4,7 13,7
Kaynak: DEMĐREL, Hande (2003), “ Müşteri Đlişkileri Yönetimi”, Capital, Dıgıtal.
1.4.1. Müşteri Đlişkileri Yönetimi (CRM) Pazarındaki Geli şmeler
CRM pazarında 2006’ da tüm pazarın %52’ sini ABD’ nin oluşturacağı tahmin
edilmektedir. 2002’ de ABD’ de bu rakam 7.14 milyar $ olarak kabul edilirken 2006’ da
9.19 milyar $ olacağı beklenmektedir (Özcan, 1997, s.6).
CRM harcamalarındaki artışa rağmen, kamu sektöründeki müşteri hizmetlerinin
fazla olmadığı görülmektedir. Kuzey Amerika, Avrupa ve Asya’ daki 15 ülkeden, 140
kamu yöneticisi üzerinde yapılan bir araştırmaya göre, cevap verenlerin %90’ ı bağlı
oldukları kamu kurumunun henüz daha iyi servis vermeye yönelik çalışmalar
yapmadığını söylemişlerdir. Cevap verenlerin %54’ den fazlası, kurumlarındaki müşteri
hizmetlerinin gelişmekte olduğunu söylemişlerdir. Ancak, cevap verenlerin sadece
%34’ ü, müşteriye bireysel hizmetler vermekte verimli olduklarına inanmaktadırlar.
53
Kamu şirketleri üzerinde yapılan bu araştırmanın diğer bulguları ise aşağıdaki
gibidir:
� Cevap verenlerin %40’ ı CRM servisi aldıkları firmadan memnun olduklarını
söylemiştir.
� %34’ ü şirketlerinin çalışmalarının verimli olduğunu söylemiştir.
� %26’ sı müşterilerinin taleplerini verimli bir şekilde takip ettiklerini söylemiştir.
� %22’ si kurumlarının müşterileri olan vatandaşların ve kurumların tatminlerini
sorguladıklarını söylemiştir.
� %32’ si kurumlarının müşterileri ile ilişkilerini birden fazla ortamda yürüttüklerini,
hem fax, hem e-mail, hem internet olanaklarını kullandıklarını bildirmiştir.
� %66’ sı kurumlarında çağrı merkezi (call center) olduğunu ve müşteri ilişkilerini
bu şekilde yönlendirdiklerini söylemiştir. %81’ i ise önümüzdeki 3 yıl içinde,
kurumlarının çağrı merkezi kuracaklarını söylemişlerdir.
� %73’ ü ise şirketlerinde müşteri memnuniyetine not verildiğini bildirmiştir
(a.g.e.).
1.4.2. Müşteri Đlişkileri Yönetiminin (CRM) Türkiye’ deki Yeri Ve Gele ceği
Türkiye’ de müşteri merkezli strateji üreten, şirket kültürlerini, çalışanlarını ve
teknolojilerini yenileyen işletmeler 1990’ lı yıllardan itibaren dünya pazarları ile aynı
anda bir rekabet avantajı olarak gördükleri müşteri ilişkileri yönetimini uygulamaya
başlamışlardır. Türkiye’ de müşteri ilişkileri yönetimi ilk olarak sayıları giderek artan
çağrı merkezlerinin 444’ lü ve 800’ lü hatları ile tanınmaya başlanmıştır. Bu dönemde
müşteri ilişkileri yönetimi uygulamaları bireysel bankacılık başta olmak üzere borsa,
internet ve kampanya hatları olarak pazara girmeye başlamıştır. Kolay erişebilirlik,
kullanılabilirlik ve genellikle sorunsuz oldukları için bu hizmetler hızla bağımlılık
yaratmıştır (Yereli, 2001, s.37).
Bu uygulamalar içinde club tipinde hazırlanan çalışmalar büyük önem kazanmıştır.
Bir club havasında bir çağrı merkezini arayan tüm müşterilerin ücretsiz üye olarak
kabul edildikleri bu tip müşteri ilişkileri yönetimi uygulamalarında üyelere sağlık,
psikolojik danışmanlık ve çeşitli konularda bilgi hizmetleri verilmektedir (Yereli, 2001,
s.37).
54
Bir deterjan markası adına sadece kadınlara özgü olarak hazırlanan bu tip bir
müşteri ilişkileri yönetimi uygulamasında 2001 yılında 500 bin ve 2002 yılında 1 milyon
üyeye hizmet vermiştir. Deterjan firmasının müşteri tabanının genişletilip özel
promosyon ve kampanyalarını müşterilerine kolaylıkla duyurabilmesini sağlayan bu
uygulama aynı zamanda işletmeye olan güveni de arttırdığı için müşteri ilişkileri
yönetiminin hedefi olan müşteri sadakatini de yakalayabilmişlerdir (a.g.e.).
Türkiye’ nin geçtiğimiz yıllar içinde yaşadığı ekonomik krizler, şirketleri verimlilik
sorununa daha yakından eğilmeye yönlendirmiştir. Satışları, kaynakları daha verimli
kullanarak arttırmak ve sadece ürün kalitesi ile değil, aynı zamanda müşteri bağlılığı
sağlayarak da gelirleri arttırmak şirketlerin öncelikleri arasına girmiştir. Bu doğrultuda
söz konusu hedeflere ulaşmakta önemli bir araç olan müşteri ilişkileri yönetimi
uygulamalarında Türkiye’ de son iki yılda önemli bir büyüme yaşanmıştır (Demirel,
2003, s.9).
Bugün hâlâ Türkiye’ de işletmeler müşteri ilişkileri yönetiminin ne olduğunu neden
gerektiğini tam anlamı ile kavramış değillerdir. Ancak, önümüzdeki yıllarda pazar
koşullarının da iyileşmesi ile artan sayıda işletmenin müşteri ilişkileri yönetimi
yatırımlarına yöneleceği ve müşteri ilişkileri yönetimi alanına yapılan yatırımların
büyüyeceği düşünülmektedir. Bu alanda öncü olan firmaların da erken yatırım
yapmalarının avantajını gelecekte daha çok yaşayacakları beklenmektedir (Demirel,
2003, s.9).
Türkiye’ de son yıllarda gerçekten saydam, samimi, dürüst firmaların sayısında ve
iyi davranışlarında gerçekten hissedilir bir artış gözlemlenmektedir. Perakendecilik
sektörü ise Türkiye’ nin gözbebeği ve lokomotif sektörüdür (a.g.e.).
1.4.2.1. Türkiye Đçin Tetikleyici CRM Faktörleri
CRM Modelleri 4 ana fayda sağlamaktadır: Bilgi, metod, kârlılık ve etkileşim. Türk
perakendecileri arasında yapılan bir araştırmanın sonuçlarını aşağıdaki gibi göstermek
mümkündür:
� Kârlılık modeline yatırımı seçenler %48
� Müşteri bilgilerine yatırımı seçenler %23
� Müşteri etkileşimini yükseltme yatırımını seçenler %19
� Metod geliştirme ve kurumsallaşma yatırımını seçenler %10
Bu dağılımın iki olumsuz sonucu vardır, şirketler hâlâ çalışmalarının altına
metodolojiler yerleştirmeye, bir anlamda kurumsallaşmaya yeterli önemi
55
vermemektedirler. Amerika’ daki rakamlara bakıldığında yatırımların önemli bir
kısmının etkileşim kanadına yapıldığı görülmektedir. Tüm şirketler müşteri ile
haberleşme kanallarını arttırmaktadır (Demirel, 2003, s.59).
1.4.2.2. Türkiye’ nin CRM Haritası
Bu konuda ilk olan ve 2003 yılı başında CRM Institute Turkey tarafından
gerçekleştirilen araştırmaya göre, Türkiye’ deki şirketlerin “müşteri odaklılık” açısından
not ortalaması 5 üzerinden 1.35 olarak saptanmıştır. Bu not 3.6 olan Avrupa
ortalamasının oldukça altındadır. Bu sonuç Türkiye’ deki şirketlerin müşteri odaklı
yapılanma çalışmalarının oldukça başlarında olduğunun oldukça net bir göstergesidir
(Güldür, CRM Inst. Turkey, 2004).
270 firmayı kapsayan bir pazar araştırması sonuçlarına göre, firmaların %59’ unun
çağrı merkezi ve müşteri ilişkileri yönetimi hizmetlerinden en az birini gerçekleştirdiğini,
%2’ sinin planlama aşamasında olduğu, %39’ unun ise bu konuda hiçbir çalışma
yapmadığını ortaya koymuştur. Öte yandan firmaların sadece %5’ i CRM, %12’ si de
çağrı merkezi adı altında verilmesi gereken hizmetlerin tamamını sunmaktadır.
Araştırma sonuçları CRM konusunda Türkiye’ nin henüz başlangıç aşamasında
olduğunu göstermektedir. Verilere göre firmalar CRM kapsamındaki çalışmaların %86’
sını kendi kaynaklarıyla, %14’ ünü ise dış kaynak kullanımıyla gerçekleşmektedir. Dış
kaynak kullanarak gerçekleştirilen operasyonların ilk üçü %55 ile Pazar araştırmaları,
%12 ile verilerin güncellenmesi, %10 ile etkinlik yönetimi olarak sıralanmaktadır.
Marketing Türkiye, 2004, s.13).
Yapılan araştırmalar CRM’ de en önemli faktörün insan olduğu sonucunu ortaya
çıkarmıştır. Türkiye’ de rol dağılımı şu şekilde gösterilebilir: Đnsan katkısı %45, teknoloji
katkısı %31, proses katkısı %24’ dür (a.g.e.).
56
ĐKĐNCĐ BÖLÜM
PERAKENDEC ĐLĐK SEKTÖRÜNDE CRM UYGULAMALARI
2.1. CRM Uygulamalarında Mü şteri Segmentleri
Müşteri segmentlerinin oluşturulmasında kullanılan kriterler özenle seçilmek
durumundadır. Kriterlerin seçiminde sonuç çıkarılabilir ve işlevsel açıdan aynı paydada
birleştirilebilir müşterilerin gruplanmasına yönelik çalışılması gerektiği düşünülmektedir.
Segmentlerin sayısının firma tarafından takip edilebilir bir düzeyde tutulması
öngörülmektedir. Günlük, haftalık ve aylık değerlendirmelerin sürekli yapılması
gerekliliği göz önünde bulundurulmakta ve gerçekçi kriterlerle etkin sayıda segment
kullanımı tercih edilmektedir (Private Label, 2004, s.81).
Ana segmentler sayıca daha az olmalı, bu segmentler de alt segmentlere
bölünebilmelidir. Yoksa uzun vadede takip edilemez ve nitelikli olan niteliksizinden ayırt
edilemez bir data yığınıyla karşı karşıya kalınabilecektir. Mesela; “kırmızı gömlekle
yeşil kravat satın alan müşteriler bir segment” olarak değerlendirmemektedir.
Bugünün dünyasında ve kısa bir geçmişte müşterinin davranışlarının ya da
seçimlerindeki faktörlerin detaylı analize ihtiyacı bulunmaktadır. Ancak bu analizin
yapılması için müşterinin başlıca davranışlarına aşağıdaki gibi örnekler verilebilir:
Başlıca müşteri davranışları:
� Hangi malı / hizmeti aldı?
� Ne zaman aldı?
� Hangi fiyattan (indirim döneminde mi) aldı?
� Aynı malı / hizmeti başka bir kanaldan aldı.
� 3,4,5 aydır mağazaya uğramıyor.
� Sanal alışveriş hizmetini kullanıyordu, artık kullanmıyor.
� Malı iade etti.
� Malı hiç kullanmadan iade etti.
� Đndirimdeki ürünlerin sepetteki ağırlığı azaldı / arttı.
� Aylık sepet ortalaması düştü.
� Fiş işlem sayısı arttı.
57
Yukarıda da belirtildiği gibi müşteri davranışlarının incelenebilmesi ve pazarlamanın
“bireyselleştirilebilmesi” için teknolojik alt yapının gelişmesi gerekmektedir. Örneğin;
toplam 500.000 müşterisi bulunan bir süpermarketi ele alırsak, bu süpermarketten
müşteriler ayda iki defa alışveriş yaptıkları takdirde, yılda 12.000.000 işlem oluşacaktır.
Kriterlere göre, bu işlemler farklı analizler konusu olacak ve belki binlerce raporlamaya
kaynaklık edecektir. Hem bu işlemlerin kaydının yapılabilmesi hem de tasnifi
noktasında gelişmiş CRM yazılımlarının kullanımı zorunlu hale gelmiştir.
CRM’ i sadece teknolojik altyapısı itibari ile ele alan bir firma, CRM mantığını
kavrayamadığı taktirde yatırımdan beklediği kazancı sağlayamayacaktır (Private Label,
2004, s.81).
Ayrıca CRM’ e geçiş aşamasındaki şirketlerin yazılım tercihleri hiçbir zaman bu
sürecin ilk etabını oluşturmamaktadır. Firmalar öncelikle, rekabetteki yerlerini ve
varmak istedikleri hedefleri doğru belirlemelidirler. 2. olarak bu hedefe yönelik strateji
planlama geliştirmelidir. Ancak bu aşamadan sonra özel ihtiyaçlarına yönelik bir CRM
yazılımı geliştirmeyi düşünmelidirler. Aksi halde eski sistemini yeni bir tarzla
sürdürmekten kendisini kurtaramayacaklardır.
Bunların yanında, e-posta, kiosk, mektup, faks, cep telefonu gibi yolları içeren
“müşteri yazışmaları” kavramını da işletmeler CRM uygulamaları olarak
kullanabilmektedir. Çağrı merkezi yönetimi ile bütünleşik bir çözüm haline gelen bu
sistemle, müşteriler ürünler hakkındaki bilgilere resimleriyle ulaşabilmekte, promosyon
bilgilerini görebilmekte topladıkları puanları öğrenebilmektedir.
2.2. CRM Projelerinde Teknoloji Unsuru
CRM projelerinin en önemli unsurlarından biri teknolojidir. Ürün seçiminde dikkat
edilmesi gerekenler ve teknolojinin doğru uygulanmasını sağlayacak birim BT (bilgi
teknolojisi) departmanıdır. Doğru teknolojinin seçilmesiyle CRM projelerinin başarısı
garantilenebilecektir (Gel, 2002, s.159).
CRM projeleri çoğu kez tek bir ürün veya unsurlardan oluşmaz, aksine birçok
bileşenin kurumdaki ihtiyaçlara özgü bir biçimde doğru bir şekilde birleştirilmesinden
ibarettir. Bir satıcı firma, CRM kavramı içinde değerlendirilen çok sayıda bileşenden ne
kadar fazlasını sunarsa, konu üzerinde o kadar fazla deneyime sahip olmuş anlamına
gelmektedir. Örneğin:
1-Müşteri temas noktalarında;
� “Müşterisinin müşterisini” düşünerek satış noktası otomasyonu, şube
uygulamaları ve self-servis (Kiosk, ATM) gibi konularda uzmanlaşmış,
58
ergonomiden güvenilirliğe kadar bir çok konuda firmalara yol gösteren ve
çözümler sunan,
� Telefonla otomatik hizmet (sesli yanıt sistemleri) ve çağrı merkezi (Call Center)
çözümlerini uygulama bazında entegre ederek, anahtar teslim olarak sunabilen,
2-Đşin “analiz” kısmında:
� “Müşteri işlemlerindeki detay” şeklinde sürekli vurgulanan konuyu uzun süredir
kavramış ve bu konuda kendini ispatlamış çözümler sunan,
� Müşteri işlemlerinin analizi için temel teşkil edecek müşteri temas noktalarının
bu ortama entegrasyonunu yapabilme becerisine sahip,
3-Daha ileri aşamalarda:
� Müşteri temas noktalarındaki uygulamalara, ileri aşamalarda, analiz işlevine
doğrudan erişerek “müşteriye özgü” olarak çalışabilmesi yeteneği
kazandırabilecek,
4-Projeye genel bakış açısından:
� Ürün satmanın yanı sıra, projenin başarıya ulaşması için gerekli “danışmanlık
ve profesyonel hizmetler” kısmını da ücretli veya ücretsiz olarak müşteriye
sunan
� Đşin “hizmetler” kısmını da ilk günden beri müşteriye açık ve dürüst olarak
konuşan, herkese düşecek olan görevi net olarak anlatan, bir satıcı firmanın
projenin başarılı bir şekilde yürümesinde en büyük etkenlerden biri olacağı ve
“doğru teknoloji” den ziyade “doğru iş ortağı” mertebesine çıkacağı
düşünülmektedir (a.g.e).
2.3. CRM Projelerinden Önce Yapılması Gerekenler
CRM projelerinde öncelikli olarak, göz önüne alınması gerekli unsurlar vardır,
bunları aşağıdaki gibi açıklamak mümkündür (Gel, 2002, s.59);
Finansal Yönetim: Her birimin ve her bireyin finansal olarak verimli çalışması, serbest
rekabet ortamında kabul edilebilir düzeyde bir maliyet karşılığında hizmet vermesidir.
Operasyonel Kârlılık: Şirket, birim ve kişilerin işlerinde gösterdiği başarıların “şirkete
giren-çıkan para” ile değil, verilen hizmetler karşılığı tahakkuk eden alacaklar ve bu
hizmetlerin ne kadara mal olduğuna, bu operasyon sonucunda yaratılan değerin
rekabetçi olup olmadığı ile değerlendirilmesidir. Tahsilat veya muhasebe biriminin
başarı kriterleri arasında “nakit akışı” bulunmaktadır.
59
Finansal Sorumluluk Ta şıma: Yukarıda belirtilen konularda birim yöneticilerinin ve
uzmanların sorumluluk taşıması ve bu kişilerin performans değerlendirilmesinde başarı
kriterlerinin tutarlı finansal rakamlara dayanmasıdır.
Bütçe, Planlama, Raporlama ve Revizyon Kültürü: Yukarıda belirtilen konuların
ölçülmesinin yanı sıra, şirketin de gerçek anlamda ne yaptığını görmesi için mutlak
surette yapılması gereken işlerdir. Her birimin sanki bir kâr merkezi gibi, “kâr-zarar
hesabı” olması ve özellikle satışa yönelik departmanlarda bu ölçümün,
� Ürün
� Hedef sektör
� Müşteri segmenti
� Gereğinde tek tek müşteri, bazında yapılmasıdır.
Departmanlar Arası Maliyet: Her birimin bir başkasından aldığı hizmetlerin gerçekçi
biçimde maliyetlendirilmesidir. A birimi için “masraf merkezi” olan B birimi, C birimi için
“maliyet merkezi” olabilmektedir. Bu durumda da kâr-masraf-maliyet merkezi
tanımlarının her birim için doğru olarak yapılması gerekmektedir.
Gerçekçi Masraf-Maliyet Da ğılımı: Gerek kişiler ve gerekse sabit varlıklar için
kullanım bazında maliyetlere girecek olan bedellerin doğru hesaplanabilmesi için tüm
masrafların katıldığı, “fully loaded cost” hesapları, bu hesaba göre saat başına düşen
“hourly rate” gibi rakamlar belirlenmelidir. Projelerde çalışan kişilerin doldurduğu zaman
çizelgesi (time sheet) benzeri belgeler, gerçeğe uygun maliyetlendirme için temel teşkil
etmelidir.
Finansal Sistemlerin Gözden Geçirilmesi: Tüm bu yukarıda sayılanları
gerçekleştirebilmek için, CRM projelerine ciddi olarak girişecek kurumların finansal
yönetim (finans yönetimi değil) pratiklerini, politika ve süreçlerini bir de bu bakış
açısıyla gözden geçirmeleri gerekmektedir (Gel, 2002, s.59).
2.4. CRM Sürecinde Mü şteri Davranı şları Analizi
Müşteri işlemlerinde saklı ayrıntılı verilerin detaylı analizlerle değerlendirilerek
“anlamlı bilgi” haline dönüştürülmesinin pazarlama ve satış boyutunun yanı sıra,
hizmet kanallarında uygulanmakta olan süreç ve sistemlerin doğruluğunu ölçme gibi
konularda da faydası olmaktadır. Sözgelimi, belli bir hizmet kanalının müşteriler
tarafından kullanılmamasının ve bu kanala yapılan parasal yatırımın boşa girmesinin
nedenleri, sürece göre yapılan analizlerde daha ayrıntılı olarak ortaya çıkacaktır.
Müşterilerin belli bir hizmet türünden memnun olmamaları, tek bir nedene bağlı
olmayabilir. Genelde, yüzeysel ve sığ bir bakış açısı ile, yeterince derinliğe inilmeden
60
yapılan yargılamalar sonucunda bazı süreçler, bazı ürün ve hizmetler veya hizmet
kanalları yöneticiler tarafından “süper” veya “berbat” şeklinde değerlendirilip, şirket
kaynakları yanlış yönlendirilebilmektedir. CRM’ in vazgeçilmez bileşeni olan “müşteri
işlemlerinin ayrıntılı analizi” doğru kullanıldığında, burada da şirkete bariz faydalar
sağlayacak, müşteri temas noktalarında geçerli olan süreçlerin daha doğru ve tarafsız
değerlendirilmesine yardımcı olacaktır (Gel, 2002, s.60).
2.5. CRM Süreçlerinin Ortak Noktaları
CRM süreçlerinin ortak özellikleri aşağıdaki gibidir:
Başarısı Finansal Olarak Ölçülebilir: Her iş sürecinin bir finansal ölçümü
bulunmaktadır. Bu, müşteriye fiilen hizmet verilen ve doğası gereği şirkete para getiren
süreçler için hiç koşulsuz şekilde geçerli sayılmaktadır. CRM süreçlerinde verimliliği
ölçmek mümkündür. Dolayısıyla şirketler, CRM projelerinde karşılarına çıkabilecek
sorunlara hissedar düzeyinde hazırlıklı hale gelebileceklerdir (Gel, 2002, s.105).
Müşteri Davranı ş Verilerini Toplar: CRM’ in vazgeçilmez unsuru olan müşteri
davranışlarının analizine temel teşkil edecek işlem verilerinin, tüm CRM süreçlerinde
doğru bir şekilde toplanması ve iletilmesi son derece önemlidir. Burada, özellikle
otomatik olarak gerçekleşmeyen ve insan müdahalesi gerektiren süreçlerde, hizmeti
fiilen sağlayan kişinin,
� Đş deneyimi,
� Profesyonel ve formal (okul) eğitimi,
� Performans değerlendirme kriterleri,
� Alacağı yan ödeme ve prim gibi haklar, müşteri temas noktasındaki süreçlerin
son derece önemli olan bu boyutunu destekleyecek şekilde düşünülmelidir.
Müşteri Davranı şlarına Dayalı: CRM süreçlerinin geliştirilmesi, iyileştirilmesi ve icra
edilmesi sırasında sürekli göz önünde bulundurulması gereken bir unsur, “yeni iş
ortamında operasyonel yapının müşteri davranışlarını esas alması” konusudur (a.g.e).
Müşteri temas noktasındaki süreçlerin müşteri davranışlarını esas alması iki şekilde
mümkün olacaktır:
1- Đlk olarak, bu analizleri yapacak olan pazarlama biriminin tavsiyeleri ve daha
sonra hizmeti fiilen verecek olan birimin bu verileri doğrudan sorgulamaları
sonucu ortaya çıkacak yorumlar doğrultusunda geliştirilecek süreçler,
2- Daha sonraki aşamalarda ise, gerek otomatik sistemlerle ve gerekse insan
müdahalesi ile gerçekleşecek hizmetleri, belirlenecek ilke ve kurallar
61
doğrultusunda, müşterinin şirkete olan davranış verilerini o onda analiz ederek
bu kez şirketin müşteriye nasıl davranacağına anında karar veren süreçlerdir.
Müşteriye / Segmente Özel: Büyük bir şirketin, müşteriye yönelik iş süreçlerinde
elbette bir çok standart, yani her tür müşteri için tasarlanmış süreçler bulunmaktadır.
Ancak “ müşteriye özel” veya “müşteri segmentine özel” süreçlerin geliştirilmesinin ve
bunların yukarıda açıklanan şekilde kullanılması büyük önem taşımaktadır.
“Cüzdan Payı ”(Wallet Share)” ‘nı Dikkate Alan: Özellikle satış süreçlerinin, genel
olarak, belli bir ürünü satmak için geliştirdiği tipik iş ortamında, bu konuda çalışan
elemanların prim ve benzeri şekillerde ödüllendirilmesi çoğu kez o sırada üzerine
düşülen, kâr getiren veya stokları eritilmesi gereken ürüne belli bir tarihe kadar
yapılacak toplam satışlara göre yapılmaktadır. CRM ortamında, bunların yanı sıra,
müşteri odaklı bir takım ölçüm yöntemlerinin de gündeme getirilmesi ve satış
elemanlarının,
� Cüzdan payı,
� Müşteri kârlılığı,
� Müşteri ile toplam ilişki düzeyi (ciro, vb.) gibi açılardan da değerlendirilmeleri ve
ödüllendirilmeleri uygun olacaktır.
Uzun Vadeli Đlişki Geli ştirmeye Yönelik: Ürün odaklılıktan müşteri odaklılığa geçişin
gerçekleştirilebilmesi için, müşteri temas noktasında geliştirilecek her türlü süreç ve
bunları destekleyecek sistemlerin, bu açıdan da değerlendirilmesinde yarar
sağlayacağı düşünülmektedir.
Diğer Departman / Fonksiyonlarla Đlişki: Bu kriter, CRM öncesinde de geçerli
olmasına rağmen CRM ortamında daha büyük önem kazanmaktadır. Çok değişik ve
“sofistike” hizmetler veren kuruluşlarda, müşteriye yönelik süreçler ve bunları
destekleyen politikalarda düşüncesizce yapılan değişiklikler, çoğu kez istenmeyen bir
çok sonucun ortaya çıkmasına neden olabilmektedir. Bu durum, “bir yerden
dokununca, başka yerden patlak verecek” bir şekle dönüşecektir. Dolayısıyla,
kullanılan otomasyon, teknoloji veya diğer herhangi bir CRM bileşeninden bağımsız
olarak, bu ortamda süreç geliştirilmesi veya değiştirilmesi durumunda işin bu boyutuna
çok dikkat etmek gerekmektedir. Özellikle teknolojinin çok yoğun olarak kullanıldığı iş
ortamında sözgelimi;
� Bir bankanın ATM uygulamasında yapılacak değişiklik, insanların yanlış
seçeneklere girip hiç istemedikleri parasal bir işlem yapmış olmalarına,
� Bir sayısal TV yayın ortamında, müşterinin evinde bulunan “set-top-box” denen
cihazların yazılımına uydudan gönderilecek bir güncelleştirmede çıkacak sorun,
62
yüzbinlerce abonenin aldığı sinyalin kesilmesine ve herkesin aynı anda telefona
sarılmasına, neden olabilecektir.
Sürekli Geli şime Açık: Süreçler zaman içinde, gerek müşterileri talep ve
davranışlarına ve gerekse rekabet ortamının getirdiği zorunluluklara göre değişime
uğrayabilmektedir. Bu açıdan, süreçleri destekleyen sistemlerin, değişime kolayca
uyarlanabilecek şekilde geliştirilmesi ve buna açık olan teknolojilerin seçilmesi
önemlidir. Ayrıca, bu süreçleri icra edecek olan kişilerin eğitimleri ve formasyonları da
bu değişimi karşılayabilecek ve bizzat yönlendirebilecek şekilde planlanmalı, sürekli
gelişim ile ilgili öneriler üst yönetim tarafından teşvik edilmeli ve ödüllendirilmelidir.
2.6. CRM Projesiyle Đlgili Olan Risk Etkenleri
CRM satış ve pazarlama hedefleri ve kaygılarıyla doğrudan ilişkili bir konudur. CRM
bir toplam kalite yönetimi projesine asla dönüştürülmemelidir. CRM projeleri son derece
stratejik önem taşımaktadır ve şirketin çok değerli kaynakları bu proje ile bizzat meşgul
olduğu için büyük bir bilgi birikimi ortamında gelişmektedir. Bu düşünceden hareketle,
CRM projesi ile ilgili olan rekabet riskleri aşağıdaki gibi sıralanabilir:
� Projenin doğru yönetilmemesi,
� Doğru planlama yapılmaması,
� Doğru kişi ve kurumların seçilmemiş olması,
� Doğru teknolojinin kullanılmaması, gibi unsurlar hemen her proje için geçerli
olan geleneksel risk etkenleridir (Gel, 2002, s.156).
2.7. CRM Uygulama Araçları
CRM bir proje, bir yazılım veya bir ürün değildir. Hatta veri ambarı ya da kısa vadeli
bir program da değildir. CRM bir yönetim stratejisidir; müşteri↔proses↔
organizasyondur (CRM Ins., CRM Rüzgarı Seminer Notları, 2001). Aşağıda CRM’ in
uygulama araçlarından en yaygın olarak kullanılan araçları açıklanmaktadır:
2.7.1. POS
Ülkemiz perakendeciliğinin en önemli sorunlarından biri, ekonomik nedenlerin de
pay sahibi olduğu rekabet ortamıdır. Müşterilerin yüzlerce alternatifi varken onları
63
bağımlı birer müşteri haline getirebilmek gün geçtikçe zorlaşmaktadır, ancak imkansız
değildir. Teknolojik trendleri yakalamayı başarmış işletmeler diğer işletmelere oranla
hep daha önde yer almaktadırlar. Müşteriler teknolojik yatırımın farkında olmasa da,
işletmede oluşan farklılıkları çok iyi algılayabilmekte, hatta eğer işletme sadece bir gün
POS kullanmadığı için, müşteri alışveriş yapmaktan vazgeçebilir. POS işletmedeki hızı
artırıp, kasa önündeki bekleme süresini azaltmakta ve etkili stok kontrolü sayesinde
müşterinin aradığı her şeyi mağazada bulabilmesini sağlamaktadır. Tüm bu
işlemlerden birinin bile aksaması müşteri memnuniyetini etkileyebilecektir.
Günümüzde belli bir ölçeğin üstündeki her mağaza POS sistemlerini etkin bir
biçimde kullanmaktadır(www.tech.-co.com, 2003).
2.7.2. KIOSK
Müşterileri memnun etmenin yolları POS sistemi ile sınırlı değildir. Çünkü müşteriler
dünyayı, rakipler ise, teknolojiyi yakından takip etmektedirler. KIOSK’ lar bu ihtiyaç
sonucu ortaya konmuş donanımlardır. KIOSK sayesinde mağazalarda sergilenemeyen
ürünler sergilenebilir, müşterilerin ürünler hakkında her türlü bilgiyi alabilmesi
sağlanabilir, kampanyalar ve promosyonlar, KIOKS üzerinden duyurulabilir, çekilişler
ve anketler yapılabilir. KIOSK’ ların ortaya çıkışını sağlayan en önemli etken müşteri
ilişkileri Yöntemi (CRM) kavramı ve işletmeye getirdiği katma değerlerdir. CRM
konusunda yapılan tüm çalışmaları, KIOSK’ lara da taşıyarak, müşterilerin KIOSK’
lardan maksimum fayda almasını sağlayacak özel çözümler üretebilmektedir
(www.tech.-co.com, 2003).
KIOSK’ lar müşterilerin istedikleri anda ve yerde alışverişleriyle ilgili tüm taleplerini
karşılamaktadır. Örneğin:
� Müşterilerin sürekli ve yüksek kalitede hizmet alabilmesini sağlar.
� Üzerinde çalışan yazılımın özelliklerine göre müşterilerin sorularına yanıt verir.
� Đşletmenin imajını olumlu etkileyerek kârlılığın artmasına yardımcı olur.
� Đstenirse arka ofisle bağlantılı çalışarak, müşterileri tanır ve onlara özel
kampanyalar yapılmasına olanak verir.
� Sadece müşterilerin değil, işletme personelinin de bilgi almasını veya eğitimini
sağlayacak uygulamalara açık bir ortam sunar.
� Sunulan ürünlerin sayısını artırır, müşterilerin alternatiflerini görebilmelerini
sağlar.
64
� Đşgücünden tasarruf edilmesini buna karşın çok daha geniş bir hizmet
verilmesini sağlar.
� Đşletmenin web yatırımlarını müşterilerine tanıtmasına olanak verir.
� Teknolojisiyle diğer yatırımlara da kolayca adapte olur.
� Dokunmatik ekran ve multimedya özellikleri sayesinde pek çok farklı uygulama
yaratır.
� Kolay kullanımı, yenilikçi tasarımı ve mükemmel teknolojisiyle müşterilerin kısa
sürede yatırıma adapte olmasını sağlar.
� Đnteraktif ürün tanıtımlar yapılmasını sağlar.
KIOSK’ lar belli bir vizyonu ve ufku temsil eden yatırımlardır. Perakendecinin bu
yatırımı planlarken, müşterisine en verimli ve hızlı nasıl oluşabileceği konusunda
önemli bir ön çalışma yapması gerekmektedir (www.tech.-co.com, 2003).
Mağaza kartlı sistemlerde, KIOSK üzerinden kişiye özel promosyonlar yapabilme
şansı bulunmaktadır. Ancak öncelikle, verileri doğru raporlara dönüştürecek yönetim
sisteminin hayata geçirilmesi gerekmektedir.
KIOSK yatırımı yapılırken en çok dikkat edilmesi gereken bir başka konu da KIOSK’
ların sürekli çalışır ve güncel durumda olmasıdır. Herhangi bir mağazada kullanılan
KIOSK’ taki giderilmemiş teknik bir arıza, müşteri memnuniyeti için başlatılan bu
yatırımı zedeleyebilecektir.
CRM, mutlaka bir noktadan başlanması gereken bir kavramdır. Bu anlamda tek
şubeli bir mağazaya yerleştirilecek bir KIOSK, o mağazanın güvenirliliğine ve imajına
çok şey katabilir. Bugün bir bakkal bile müşterilerinin alışveriş alışkanlıkları hakkında
minik notlar tutarak, küçük çaplı bir adres bankası oluşturularak ilk adımı atabilmektedir
(a.g.e.).
Bu bağlamda dünyanın ürünleri, markaları ve hizmetleri, dünya çapında çok uluslu
firmalar Türkiye’ ye de gelmiş ve gelmektedir. Bunların sonucunda “müşteri odaklı
pazarlama” kültürü de yayılmaya başlamaktadır.
Müşteri odaklı pazarlama anlayışı, ilişki kurmak istenilen ve kurulan müşterilerin
istek ve gereksinimlerini doğru anlayıp, tatmin ederek, perakendeciye de çıkar
sağlamaya dayanan doğal bir anlayıştır.
Bu çağda önemli olan, firmaların sürdükleri değerin tüketicilerin önem verdikleri ya
da istedikleri değer ile örtüşmesidir. Bunun da işletmenin sadece ürününde ya da
işletmesinde, mağazasında değil tüm pazarlama iletişimlerinde görülmesi gerekir. Bu
bağlamda işletmeler saydamlığa, dürüstlüğe gerçekliğe önem verir ve asla hedef
pazarlarını ya da müşterilerini “veri” kabul etmezler (Tek, 1999, s.87).
65
2.7.3. PARO
Digital pazarlama platformu olan Paro ekranları sayesinde, spesifik bir noktada
bulunan tüketiciye ulaştığından, bir anlamda filtrelenmiş bir kitleye mesajlar iletilmiş
olmaktadır. Sistemde, teknolojinin kanıtlanması için bir üretici, perakendeci ve bankaya
ihtiyaç vardır. Bu sistemi uygulayan firmalara örnek olarak Koç Grubu, Mudo City
verilebilir.
Paro, sahip olduğu ParoPOD ekranları sayesinde alışveriş anında tüketiciyi kasaya
ödeme yaparken tanıyan ve üzerinden duyuruların yapıldığı özel tasarlanmış yeni bir
mecra olarak tanımlanabilir.
Firmalar, bu sistem sayesinde satınalma eğilimi yüksek, seçilmiş hedef kitleye satın
alma noktasında ulaşım ve ödeme noktasında doğru kitleye erişim de sağlanmış
olmaktadır. Müşteriler, Paro üyelik standlarının bulunduğu satış noktalarından üyelik
formlarını doldurarak ücretsiz bir şekilde üye olabilmektedirler.
Paro sisteminde tüketiciyle ilişki, ParoPOD ekranları ve kupon üzerinden kurulur.
Tüketiciyi kasada üye kartlarında anında tanıyan sistem, tüm kampanya indirim ve
promosyonları satış noktalarında kurulu olan ParoPOD ekranından iletilir. Alışveriş
bedelinin ödenmesi anında tüketiciye ait bilgiler ile alışveriş ettiği ürün bilgileri
ParoPOD’ lar aracılığıyla sistemin merkezine aktarılır. Paro veri ambarında toplanan
bilgilerin analiz edilmesiyle oluşturulmuş “kişiye özel” kazanç fırsatları, ParoPOD
ekranına yansır, böylelikle müşteri, kampanya, indirim ve promosyonlara alışveriş
anında sahip olabilmektedir.
Paro sistemi CRM ile ilişkilendirecek olursa, aşağıdaki gibi sıralanabilir:
� Paro sistemi ile şirketler, müşterilerini daha yakından tanıma imkanına
kavuşabilmektedir.
� Paro’ nun kişiselleştirilen, ayrıştıran ve etkileşim sağlayan sistemi sayesinde,
Paro’ ya dahil olan üye işyerleri promosyonlar dahilinde yüzbinlerce kupon
basarak gerçek CRM’ e adım atmaktadırlar.
� Reklamın tüketiciye, alışveriş esnasında, ödeme noktasında ulaşmasını
sağlayan ParoPOD’ lar sayesinde tüketicilerle alışveriş anında etkileşim kurmak
mümkün olmakta ve reklamların algılanma performansı artmaktadır (a.g.e.).
Kısacası Paro, sanal ortamla gerçek ortamı birleştiren teknoloji sayesinde, tüketicinin
anında tanınmasını sağlayan ve ona özel kampanya ile indirimleri doğrudan alışveriş
anında sunulmasına imkan tanıyabilen bir sistemdir.
Büyük bölümü raporlama ve işletme yaratıcılıklarına dayana CRM, gerekli
teknolojik altyapı sayesinde erişilebilecek her türlü bilginin işletmeye yön verici bir
66
şekilde kullanılmasını amaçlar. Daha açık olarak, en çok bilinen yanıyla satışların
müşteri eğilimlerine göre biçimlendirilmesini, giderlerin azaltılmasını, alım ve satış
işlemlerinin “optimizasyon” u olarak sıralanabilir. Ürün, personel ve müşteri bilgileri ne
kadar sağlıklı ve ayrıntılı oluşturulursa o ölçüde verim alınabilecek olan bu yönetim
anlayışı, ancak sektörel özelliklere eğildikçe, veriler sorgulandıkça sonuç verecektir.
Temel verilere örnek olarak, ürün, personel, müşteri, mağaza ana bilgileri, bu ana
bilgilerin çerçevesinde, ürün grupları müşteri grupları, müşteri demografik bilgileri,
personel departmanları, mağaza reyonları, mağaza grupları gibi bilgiler verilebilir.
Analizlerde genel olarak tüm verilerin birbirleriyle ilişkilendirilmesi yapılmakta, böylece,
en çok hangi personelin belli bir müşteriye satış yaptığından, belli bir ürün grubunun
hangi müşteriler tarafından alındığına, hangi mağazada kartlı alışverişlerin daha çok
yer tuttuğuna kadar sınırsız analizler olanaklı hale gelmektedir (a.g.e).
2.7.4. Mağaza Kartı Uygulamaları
Perakendeciler arasındaki yoğun rekabet nedeniyle müşteri sadakati, son
zamanlarda önemli bir konu olmaya başlamıştır. Bunun için önemli bir unsur olmaya
başlayan mağaza kartları, mağazada gerçekleşen satışları müşteri bazında analiz
etmeye imkan verecek her bir tüketicinin satın alma alışkanlıklarını belirlemede
perakendecilere çok önemli veriler sağlamaktadır. Bu bilgiler sayesinde perakendeci,
tüketicisine mağazada aradığı ürünü ihtiyacı olduğu anda ve ihtiyacına karşılık verecek
şekilde sunabilmektedir. Bu kabiliyet perakendeciye, tüketicisi ile ilişkisel pazarlama
yapabilme, birebir tanıyabilme ile tüketicisini optimum şekilde tahmin ederek
maksimum müşteri memnuniyeti sağlayabilme avantajı yaratacaktır. Müşteri
memnuniyetinin sağlanması perakendecilere daha fazla gelir ve kâr getirecek, daha da
önemlisi rekabette kalıcı ve sürekli avantaj olarak geri dönecektir.
Türkiye’ de kart uygulamaları konusunda örnek uygulama Gima ve Migros ile
başlamıştır. Migros’ un uyguladığı Migros Club Card ve Migros Club Kredi Kartı
uygulamasıdır. Migros, sektördeki lider konumunu korumak, verimliliğini arttırmak ve
müşterilerine daha yakınlaşmak amacı ile teknolojik üstünlüğün ürünü olan Migros Club
Card’ ı 1998 yılında, 1999 yılının başında da bu kartın ikinci adımı olan Migros Club
Kredi kartını müşterilerine sunmuştur. Migros Club Card, sahiplerine belli alışveriş
tutarlarında çekilişle alışveriş çeki kazanabilme, yıldızlı alışverişlerde çekilişsiz kurasız
ödüllendirme v.b. avantajlar sağlamaktadır (www.migros.com.tr).
Bu konuda Türkiye’ de faaliyet gösteren CarrefourSA’ da aynı şekilde Carrefour
indirim kartı ve Carrefour Kredi kartı uygulaması yapmaktadır. Carrefour indirim kartı ile
67
alışveriş ödemesi esnasında belli ürünlerde indirim kartı sahiplerine belli oranda indirim
avantajı sunmaktadır. Ayrıca bu kartla yapılan alışverişlerde çeşitli çekiliş kampanyaları
düzenlenmekte ve bu kampanyalarla geleneksel hediye çekleri yanında alışveriş
çekleri verilerek tekrar alışverişle sadakatin devamı hedeflenmektedir.
Yine bu konuda Gima’ nın uyguladığı Gima Süper Kart ve Galaxy kart örnek olarak
verilebilir. Gima Süper Kart süpervizyon ürünlerinde indirim avantajı ve dönem dönem
uygulanan çekiliş ve kampanyalara katılım avantajı sunmaktadır. Finansbank’ a ait
Galaxy Kart ise üyelerine belli bir miktarın üzerindeki alışverişlerde peşinatsız vade
farksız taksit imkanı sağlamaktadır.
Yerel anlamda ise Türkiye’ de kart uygulaması yapan süpermarket örneğine ise
Groseri Market verilebilir. Groseri Market, Groseri Kart’ ı 2003 yılının Ağustos ayında
müşterilerine sunmuştur. Groseri Kart ile müşteriler indirimli ürünlerden
faydalanabilmekte, kampanyalara katılabilmekte, özel günlerde hediyeler
kazanabilmektedir.
Groseri Kart müşterilere bazı avantajlar (doğum günü hediyeleri/indirimi, meslek
indirimi, evlilik yıldönümü gezileri...v.s) sağlayan bir müşteri kartıdır. Aslında sadece
indirim kartı olmayıp bir çok hizmete aracılık etmektedir.
Müşteri bilgi formu, Groseri Kart sahibi olmak isteyen her müşterinin doldurması
gereken, müşterinin kişisel bilgilerini edinmeyi sağlayan ve Groseri’ nin CRM
stratejisine aracılık eden en önemli veri toplama kaynağıdır. Müşteriler öncelikle
müşteri bilgi formunu doldururlar. Bu formda müşterilerin hem demografik bilgilerini
içeren hem de alışveriş alışkanlıklarını tespit etmeyi amaçlayan sorular yer almaktadır.
Bu bilgiler CRM departmanı tarafından geçerli verilere dönüştürülmektedir.
Perakendeci mağazalar artık ağırlıklı olarak mağaza kartı uygulamalarına yönelmiş
durumdadırlar. Ancak önemli olan mağaza kartının dağıtılmasından sonra nasıl
promosyonlar yapılacağıdır. Müşterilerin, bu kartlar sayesinde eğer sosyal hayatları
öğrenilmezse, sadece indirim kartı olarak işlev görecektir (Satış noktası, Aralık 2003,
s.62).
Mağazaların, mağaza kartıyla, diğer kartlarla rekabet edebilmesi gereklidir.
Mağaza kartları mutlaka kiosklar ile desteklenmelidir. Mağaza içinde müşterilere
farklı hareket alanları sunulmalıdır. Bu tür etkinliklerle kazanılan müşteriler sadık
müşteri olur ve bu da perakendecinin geleceğe daha sağlam bakabilirler(Kılıç, 2003,
s.62).
Mağaza kartlarından elde edilen bilginin saklanması, güncellenmesi, analizi için
kullanılacak bilgisayar programlarına yapılan yatırım, bu işlemleri yapacak elemanların
yetiştirilmesi gibi harcamaları olmasına rağmen, bu bilgilerin doğru olarak kullanılması
68
halinde mağaza kartlarının, kart sahibi firmalara geri dönüşümü oldukça fazla
olmaktadır. Mağaza kartlarının yararlarına birkaç örnek verecek olursak;
� Her müşteri ile doğrudan bağlantı kurabilmeyi sağlayan detaylı bilgilerin elde
edilmesi.
� Her müşterinin satın alma alışkanlığı hakkında detaylı ve doğru bilgi sahibi
olabilme.
� Kart sahiplerinin tanınarak tercihleri doğrultusunda farklı bir hizmet almasının
sağlanması.
� Promosyonların etkinliklerinin takip edilebilmesi
� En kârlı müşteri gruplarını hedef alarak kârlılığı artıracak stratejik
promosyonların düzenlenmesine imkan tanıması.
Cüzdandaki casus olarak tanımlanan mağaza kartlarıyla, alışveriş
mahremiyetlerinin birer istatistiki bilgi olarak depolanmasına karşı olan müşteriler de
bulunmaktadır. Bu düşüncede olanların bakış açılarının değişmesi ve devamlı müşteri
sayısının artması için, müşterilerine kart sunan firmaların elde ettikleri bilgileri iyi analiz
ederek, müşteri yararına kullanmaları ve alışveriş için kendilerini seçenlere değer
verdiklerini göstermeleri, yaşam boyu yanlarında olacak sadık dostlar yaratmalarında
çok yardımcı olabilecektir (Erdem, 2004, s.116).
2.8. Üreticiler, Perakende Kanalları Ve CRM
Perakende satışlarının gerçekleştiği mahalle bakkalları, marketler, süpermarketler,
hipermarketler, çeşitli mağazalar ve hatta internet büyük ölçekli üreticilerin ürünlerinin
müşterilerle buluşma noktalarıdır. Bu ve benzeri perakende satış kanalları üretici ile
müşteriler arasındaki ilişkide kilit noktayı oluşturmaktadır (Perakende Haber, 2004,
s.24).
Perakende satış kanalları üreticilerin müşterilerle kurdukları ilişkinin en sıcak
olduğu noktalar olarak tanımlanabilir. Müşteri ile kurulan ilişkinin yakınlığı da
perakendecinin ölçeğinin büyüklüğü ile ters orantılıdır. Mahalle bakkalları hemen
hemen her bir müşterisi ile yüz aşinalığı ya da bireysel olarak müşteriyi tanıma oranı
oldukça fazla iken hipermarketlere doğru gidildikçe bu aşinalık ya da müşteriyi tanıma
oranı azalmaktadır. Buradaki en önemli nokta hitap edilen insan sayısı ve coğrafyanın
büyümesidir.
69
Büyük ölçekli üreticilerin ve bu üreticilerin müşteri temas noktası olan perakende
kanallarının en önemli sorunu, müşteri davranışlarını öğrenme ve buna göre pazarlama
politikaları oluşturmalarıdır (Perakende Haber, 2004, s.24).
Üreticilerin ve perakende satış kanallarının müşteriye kendilerini ve ürünlerini
tanıtmaları için kullandıkları en önemli araç halkla ilişkiler çalışmalarıdır. Bu araçlar
arasında reklamlar, müşteri memnuniyet anketleri, ücretsiz telefon hatları önemli bir yer
tutmaktadır. Tanıtım amaçlı olarak kullanılan reklamlarla daha çok sayıda kişiye tek
taraflı olarak ulaşırken, müşteri memnuniyet anketleri ve ücretsiz telefon hatları ile daha
az sayıda kişiye ulaşmakla birlikte çift taraflı bir etkileşim gerçekleşmektedir.
Müşterilerin tepkilerinin geri dönüşlerinin gerçek ölçüsü ise kârlılık oranı ve pazar payı
olduğu düşünülmektedir.
Üreticiler kârlılık oranlarını kendi muhasebe kayıtlarından yola çıkarak ölçebilirler.
Fakat bir üreticinin veya perakende kanalının kârlılık oranının büyümesi pazar payının
büyüdüğü anlamına gelmeyebilir. Pazar paylarının ölçülmesinde ve müşterilerin
tanınması için en önemli kaynaklar belirli bir coğrafyada bulunan ailelerin tüketim
davranışlarına ilişkin veri derleyen hane tüketim panelleri ve perakende kanallarının
satışlarını derleyen perakende panelleridir. Ayrıca alışveriş işlemlerinin kayıt edildiği ve
depolandığı perakende kanalları da önemli veri kaynakları arasında yer almaktadır.
Hane tüketim panellerinde incelenen coğrafyayı tahmin edebilecek yeterliliğe sahip
örneklem üzerinden genel tüketici davranışları ve üretici, perakende kanalı, marka vb.
bazında pazar incelenebilmekte ve ailelerin sosyo-ekonomik statülerine, hane
büyüklüklerine, yaşadıkları il, bölgeye vb. göre raporlar hazırlanabilmektedir. Burada
toplanan veriler ilk elden yani müşteriden alındığından büyük önem taşımaktadır. Bu
verilerden yola çıkarak müşteri profillerinin oluşturulması, sadık müşterilerin
belirlenmesi, rakip firmalarının durumlarının incelenmesi ve halkla ilişkiler politikalarının
oluşturulması gerçekleştirilebilir.
Günlük işlemlerini elektronik ortamda saklayabilen ve müşterilerinin davranışlarını
müşterilerine vermiş olduğu üyelik kartlarıyla takip edebilen perakende kanalları,
müşterilerinin günlük işlerini takip ederek promosyonlarını, ürünlerin raflara yerleştirme
planını, satacağı ürünlerin seçimini bu verilere dayanarak oluşturabilmekte ve hatta
kişiye özel sepetleri oluşturma gibi yeteneklere de sahip olabilmektedir.
Yukarıda anlatılan veri kaynaklarında ayda yüzbinlerce ve hatta milyonlarca işlemin
kayıt edildiği düşünülürse bu büyük ölçekteki verinin analiz edilmesine de gereksinim
duyulacağı da düşünülmelidir. Burada toplanan verilerin analizinde, istatistiksel
tekniklerden, yapay zekadan, makine öğrenmesi, veri tabanı teknolojisi ve karar destek
sistemlerinden faydalanan veri madenciliği teknikleri ön plana çıkmaktadır (Bilen, 2004,
s.24).
70
2.9. Süpermarketler Ve Özellikleri
Satın alma gücü, günümüzde giderek daha profesyonel bir yapıda organize
olmaktadır. Büyük müşteri (süpermarket ve hipermarketler) olarak nitelendirilebilecek
bu organizasyonlar, önemli sermaye yapıları ve tüketiciye doğrudan ulaşan konumları
ile, üreticilerin pazarlama ve satış politikalarını doğrudan etkileyebilecek durumdadır.
Üretici firmalar, bu doğal pazarın gelişim sürecine karşı çıkmak yerine sistemi uyumla
yönlendirip denetlemeyi tercih etmektedir. Bu durum, bir dezavantaj olarak
görülmemeli, tersine; bir fırsat olarak algılanmalıdır. Bu fırsatlar;
� Satış faaliyetleri ve dağıtım belirli bir konsantrasyona ulaştığından önemli
maliyet avantajı sağlamaktadır.
� Pazarlama hedefleri ve üretim çeşitlemesi kararlarında iş birliği ve yatırım
garantisi getirmektedir.
� Büyük müşteriler, tüketiciye yönelik tanıtımın önemli bir ayağını oluşturmakta ve
talep yaratmaktadır.
Toplu tüketim ve zincirler, büyük süpermarketler ve hipermarketler olarak nitelenen
bu perakendeci büyük müşteriler, gerek ulusal, gerekse bölgesel bazda tüketiciye
doğrudan ve etkili şekilde ulaşan konumları ile üretici firmalarda önemli bir ilişki
düzeyini oluştururlar (Đslamoğlu, 1999, s.428).
Bu tür büyük perakendeciler bölgesel bazda değerlendirildiğinde, “Bölgenin Vitrini”
olarak görülmelidir. Üretici firmalar için büyük perakendecilerin yönetiminde dikkat
edilecek noktalar:
� Ürün çeşitlerinin etkin şekilde bulundurulması,
� Dikkatli stok takibi,
� Etkin raf payı,
� Doğru ve etkin tanzim teşhir,
� Rakibe göre farklılık yaratacak ilişki düzeyi, şeklindedir.
Küreselleşmeyle birlikte değişen tüketici davranışlarını, ürün temini (ihtiyaç-
alışveriş) açısından şu şekilde açıklamak mümkündür:
� Müşteri, alışverişini özgürce, zaman ve satıcı baskısı olmadan yapmak
istemektedir.
� Bu durum tüketiciyi rahat alışveriş mekanlarına yöneltmektedir.
� Müşteri daha fazlasını alabildiğini hissettiğinde geri dönüp azıyla
yetinmemektedir.
� Bazı hızlı tüketim ürünlerinde satın alma noktası tercihleri oluşturmaktadır.
� Tüketiciye ulaşmak aslında giderek kolaylaşmaktadır.
71
Pazardaki gelişim çizgisine bakıldığında, perakendeci yapısı giderek, bakkaldan
market, süpermarket, hipermarket çizgisine doğru gitmektedir. Pazardaki süpermarket
ve hipermarketlere doğru seyreden gelişim çizgisi hem sayısal açıdan hem de ticaret
payı açısından kendini göstermektedir. Aşağıdaki araştırma sonuçları güncel durumu
ve seyrini göstermesi açısından önemlidir:
Tablo-6: 2003 ve 2005 yılı için Perakendeci Ciroları Tahmini (Toplam ticaret içinde %)
2003 2005
Hipermarket, zincir ve 47 53
Süpermarket
Toplam geleneksel
perakendeciler 41 36
Diğer 13 11
Kaynak : AC Nielsen Araştırması
Araştırmalar göstermektedir ki; Türkiye’ de perakende ticaret Avrupa ile
karşılaştırıldığında henüz konsantre bir yapıda değildir. Türkiye’ de 1 milyon nüfusa 2
hipermarket, 16 adet 400m² üstü ve 280 adet 400m² altı süpermarket düşmektedir.
Avrupa’ da ise ortalama 1 milyon kişiye 15 hipermarket, 150 adet 400m² üstü, 261 adet
de 400 m² altı süpermarket düşmektedir. Buradan, Türkiye’ de süper-hiper market
pazarının büyüme durumunun devam edeceği anlaşılmaktadır. Ancak 2000 yılının
Ağustos ayından itibaren bu zamana kadar geçen sürede süpermarketlerdeki artış hızı
önceki yıllardaki artış hızının altında kaldığı görülmektedir. Geleneksel perakendecilerin
sayısı azalmaya devam ederken süpermarket sayılarındaki artış uzun süreden beri ilk
defa yavaşlamıştır. Yaşanan ekonomik kriz bunun en önemli sebeplerinden biridir. Kriz
nedeniyle kapanan ve el değiştiren market sayısında artışlar olmuştur. Bundan sonraki
büyümenin, özellikle süpermarket-hipermarket zincirlerinin açacağı indirim mağazaları
veya ikincil zincirler yoluyla olabileceği öngörülmektedir.
Giderek daha büyük sermaye gruplarının perakendecilik sektörüne yatırım
yapmaları bu sektörü geliştirmekte; süpermarket ve hipermarketlerde, yönetim ve ilişki
sorumluluğu çoğunlukla firma sahibi dışında, eğitimli ve yetişmiş profesyonel yöneticiler
tarafından yürütülmektedir.
Süpermarketler için evrensel bir tanım bulmak zordur. Çünkü ekonomik ortama
bağlı olarak hem büyüklükleri hem de satışa sundukları ürün çeşidi değişmektedir.
Süpermarketin tanımı yapılacak olursa, süpermarket; düşük kâr marjı ile çalışan,
özellikle gıda ve bakkaliye mallarını satan, bol çeşitte ve self-servis yöntemiyle satış
yapan perakendeci kuruluşlar olarak tanımlanabilir. Bir başka tanımda ise,
72
süpermarket; temel olarak taze et ve et ürünleri ile süt ve süt ürünlerini, yaş meyve ve
sebze, bakkaliye malları dahil olmak üzere her türlü gıda maddelerini bol çeşitli olarak
ayrı reyonlarda sergileyen, birden çok yazar kasa çıkışlı, hızlı stok dönüşümlü, peşin
satış, düşük fiyat ve self-servis ilkelerine göre çalışan, genel olarak geniş ve bağımsız
bir binada yerleşik, müşterileri için otoparkı olan reyonlara ayrılmış perakendeci
kuruluşlar olarak tanımlanmaktadır (Đslamoğlu, 1999, s.428).
Bir başka tanıma göre süpermarketler; düşük maliyetle ve düşük kâr marjıyla
çalışan yüksek satış hacmine sahip büyük mağazalardır. Uluslararası self-servis örgütü
süpermarketi “ en azından 400 m² satış alanı olan, temel olarak çabuk bozulabilir besin
maddeleri içermek üzere bakkaliye maddeleri çoğunlukta olup toplam satışların en
fazla 1/3’ ü kadar besin dışı maddeler bulunduran “seç-al mağazası” şeklinde
tanımlamaktadır
Genellikle tek katlı olup, otopark alanına sahip olan süpermarketlerin güçlü yanları
şunlardır:
� Üretici işletmeden doğrudan alırlar. Ya da üretici işletme bağlantılı distribütör
firmadan alırlar. Satın alma miktarları büyük olduğu için tedarik, taşıma,
depolama gibi, maliyetlerde önemli tasarruf sağlarlar. Bu ise onlara düşük fiyatla
mal satabilme imkanı tanıyabilecektir.
� Çok çeşitteki ürün aynı mağazada bulunduğundan tüketici daha kısa süre ve
mağaza mağaza dolaşmaya gerek kalmadan tüm ihtiyaçlarını
süpermarketlerden karşılayabilmektedir.
� Çok sayıda marka bir arada olduğundan ve seç al yöntemi nedeniyle ambalaj,
tüketiciyi her konuda bilgilendirmektedir. Böylece tüketici, mukayeseli olarak
mal seçimini sağlıklı yapabilmektedir. Süpermarketler çok miktarda satınalma
yaptıklarından, ürünlerin bozulmadan saklanabileceği depolama imkanları
sağlarlar. Ayrıca stok devir hızı yüksek olduğundan, fire oranı da düşük
kalabilmektedir.
� Büyük ölçekli işletme olduklarından finansal yönden güçlü işletmelerdir; kredi
bulma olanakları da geniştir (Yükselen, 1998, s.192).
Araştırma firması Ac Nielsen-Zet ise süpermarketi en az 100m² satış alanı ve en az
iki yazar kasası olan self-servis perakendeciler olarak tanımlamaktadır.
Süpermarketler ilk kez ABD’ de 1930 yılında New York’ da Micheal King Kulen
tarafından açılmıştır. “Süper” isminin de Hollywood yıldızlarının bu işe yatırım
yapmalarından kaynaklandığı ileri sürülmektedir. Bazı ünlü ABD süpermarketlerine
örnek olarak, Publix, Safe Way, Kroger, Winn-Dixie, Jewel gösterilebilir. Yine bazı
Đngiliz süpermarketlerine örnek de, Tesco, Sainsbury, Waitrose, Gateway’ dir. Bugün
ABD’ deki ilk süpermarketlere klasik süpermarket denilmektedir. Son yıllarda bunlara
73
ek olarak karma, indirimli, süper süpermarket, gıda ticaret merkezi gibi değişik ve çok
büyük boyutlarda süpermarket türleri çıkmıştır. Avrupa’ da ise, ilk süpermarketin 1949
yılında Fransa, Strassbourg’ da açıldığı ileri sürülmektedir. Belçika’ da GB, Fransa’ da
Carrefour, ABD’ de K-Mart, Wall-mart’ ın hipermarketleri ise dünyadaki hipermarket
örnekleridir (Tek, 1999, s.591)
Süpermarketler esas olarak, bakkaliye, yaş meyve sebze, süt ve süt ürünleri, et ve
et ürünleri, arızı olarak da mutfak ve ev eşyaları, banyo malzemeleri, kozmetik, ilaç,
kitap, dergi ve oyuncak gibi gıda dışı ürünler satmaktadırlar. Her türlü ürün ayrı
bölümlerde (reyonlarda), çok çeşitli ve sayıda bulunmaktadır. Reyonların çoğunda self-
servis yöntemi uygulanmaktadır. Ürünler, açık vitrin, sergi ve gondol denilen raflarda
satışa sunulmaktadır. Genellikle tek katlı geniş bir satış ve yerleşim alanı vardır.
Çoğunda geniş otopark bulunmaktadır. Birden çok makineli yazar kasa çıkışı vardır.
Üretim kaynaklarından mümkün olan en yüksek oranda, aracısız satın alma, hızlı stok
devri, düşük kâr marjı (ABD’ de %1-2) ilkeleriyle çalışmaktadırlar. Süpermarketler
bölümlü mağaza değildirler, yalnız gıda mağazasıdır. Ancak bazı bölümlü mağazaların
içinde süpermarket bulunabilmektedir. Süpermarketler de zincir tipinde
örgütlenebilmektedir (Tek, 1999, s.591).
2.10. Süpermarketlerde Mü şteri Đlişkileri Yönetimi (CRM) Kapsamında Ma ğaza
Kartı Uygulamalarına Yönelik Faaliyetler
Günümüzde işletmeler artık tüm enerjilerini satışlarını arttırmaya yöneltmişlerdir.
Artık çok daha seçici, fiyatı kontrol etme gücünü kendinde bulan, hatta biraz da kaprisli
bir tüketici profili ile karşı karşıya olan işletmelerin önünde yeni bir çıkış yolu
doğmuştur. Bu çıkış yolunun “Müşteri Đlişkileri Yönetimi” olduğu düşünülmektedir
Müşteri ilişkileri yönetimi konusunda uygulanacak faaliyetler kısaca özetlenecek olursa;
öncelikle her türlü CRM yöntemi kullanılarak müşteri bilgisine ulaşmak, sonra bu bilgiler
paralelinde ürüne hizmet ekleyerek farklılaşmak ve müşteri ile duygusal bir ilişki
yaratmaktır (Ermiş, 2002, s.32).
Artık işletmeler, müşterileri, ürünün fonksiyonel özellikleri ile değil, duygusal
özelliklerle sadık hale getirebilmek için çeşitli müşteri ilişkileri yönetimi çözümleri
aramaktadırlar. Bu sayede, sadık müşteriler fiyata karşı duyarsızlaşmaktadır ve daha
ucuz olanını bulduğunda hemen diğer işletmeyi tercih etmediği için, kazançlar da
artmaktadır (a.g.e.).
74
Bir süpermarkette müşteri sayısının on binleri bulduğu günümüzde ise her
müşteriye ait özellikleri hafızada tutmak ve beklentilerini bu şekilde karşılamak mümkün
olmamaktadır. CRM ile çalışmanın önemi bu noktada ortaya çıkmaktadır.
Bir süpermarketin CRM uygulamasına başlamasının sebebi artan rekabet ve buna
bağlı olarak müşteriye sürekli sunulan daha düşük fiyatlı cazip alternatiflerdir. Müşteri
sadakatinin azalmasıyla kâr marjları da azalmaktadır. Bunun nedeni müşterilerini elde
tutabilmek için firmaların sürekli fiyat kırmalarıdır. Kârlılığı artırmanın temel yolu farklılık
yaratmaktan geçmesine rağmen ürünün fonksiyonel özelliklerinde farklılık yaratmak
neredeyse imkansız hale gelmiştir (Groseri Market, CRM Eğitim Semineri Notları,
2004).
Süpermarketlerde müşteriler artık kasalarda uzun uzun kuyruk beklemeden
alışveriş yapılabilmektedir. Elektronik danışmanlık sayesinde alışveriş çok daha
teknolojik hale gelmektedir. Almanya’ nın Rheingberg kentinde açılan (Future Store)
geleceğin marketinde, bir nevi nevigasyon sistemi ile alışveriş yapılabilmektedir:
Müşteri öncelikle havalimanındaki gibi bir “check – in” den geçmektedir. Daha sonra
müşteri, kartını kullanacağı market arabasının sensöründen geçirdiğinde alışıverişine
başlayabilmektedir.
Ekrandaki danışman alışveriş boyunca müşteriye yardımcı olmaktadır. Daha önceki
alışverişlerinde hangi ürünleri satın aldığını görebilmektedir. Ayrıca müşteri o anda
mağaza içinde yapılan promosyonlar, indirimde olan ürünler hakkında bilgi
alabilmektedir. Sanal danışman zaman zaman ekranda belirip, o anda yakınından
geçmekte olduğu ürünle ya da alınan ürünle ilişkisi hakkında bilgiler aktarmaktadır.
Sepete atılan bir ürün alınmaktan vazgeçildiğinde, ekrandaki alışveriş listesinden
istenmeyen ürün tıklanarak ürünü geri yerine kaldırılabilmektedir ve bu şekilde alışveriş
tamamlanmaktadır.
Bu üstün teknolojiyle donatılmış geleceğin süpermarketi sayesinde müşteri, fiyat
kontrolünü her zaman elinde tutabilmektedir.
Diğer bir örnek de elektronik etiketler, akıllı terazilerdir. Bu etiketler merkezi bir
sistem sayesinde sürekli olarak güncellenebilmektedir.
Akıllı teraziler meyve ve sebze reyonunda kullanılmaktadır. Terazilerin üzerine
konulan ürün kenara konulan ufak bir dijital kamera sayesinde otomatik olarak
tanınmakta ve hangi meyve ve hangi sebze olursa olsun, bu küçük kameralar ürünü
hemen tanıyıp o ürüne ait fiyatı hesaplayarak bir etiket hazırlamaktadır.
Teknolojinin bir başka harika ürünü ise marketlerin içine yerleştirilebilen elektronik
bilgi merkezi olan KIOSK’ lardır. Kioskların üzerinde müşteri olarak ihtiyaç
duyulabilecek ekonomik bilgiler, sıcak haberler, hava durumu, gazete başlıkları, yeni
ürün haberleri gibi bilgiler yer almaktadır.
75
Market tasarlayan yöneticiler, geleceğin süpermarketlerinde sadece müşterilerinin
gerçekten de işine yarayan teknolojilerin kullanılmasını öngörmektedirler (Ataç, 2003,
s.76).
Süpermarketlerin, müşteri ilişkileri yönetimine yönelik çeşitli uygulamaları
bulunmaktadır. Örnek olarak (Ermiş, 2002, s.34):
Süpermarketlerde oluşturulan belirli sepet konseptleri bu konuya verilebilecek bir
müşteri ilişkileri yönetimi (CRM) uygulamasıdır. Bir müşterinin sepetinde bebek bezi ve
mama varsa süt de olması gerektiği önceden müşteri ilişkileri yöneticisi tarafından
belirlenmektedir. Bu sepet konseptinin tamamlanması için müşteri marketten bebek
bezi ve mama alıp süt almıyorsa, müşteri, kartını geçirdiği anda market bunu
görebilmekte ve müşteriyi kendine bağlamak için sütte özel bir indirim
sağlayabilmektedir.
Müşteri ilişkileri yönetimine yönelik süpermarketlerin uygulayabileceği diğer bir
teknik ise satılan ürünün üzerine veri sağlayacak unsurlar konulmasıdır. Müşteri
ilişkileri yöneticisi “Bu etiketin bir kısmını keserek bize gönderin” demek yolu ile
tüketicinin yaşını, cinsiyetini, adresini, telefon numarasını alabilecektir. Özendirici küçük
ödüllerle sadık hale getirilen bu müşteriler firmanın bilgi kaynağı olmaktadırlar. Bu
müşteri bilgileri sayesinde müşteri profili analizi yapılarak stratejik pazarlama kararları
daha tutarlı olarak verilebilir. Daha sonra bu ürün tüketildikten sonra müşterilere bir
e-mail atılabilir. Müşteri ilişkileri yöneticisi “tanıdığınız beş kişinin bilgilerini bize
gönderin, onlara da ürün tanıtımı yapalım” diyerek mevcut veri tabanına daha fazla veri
girişi sağlayabilir (Ermiş, 2002, s.35).
Müşteri ilişkileri yönetimi anlayışında Migros firmasının uyguladığı teknikler
aşağıdaki gibidir:
Migros’ un temel pazarlama stratejisi, müşteri memnuniyetini temel alarak, kalite ve
hizmeti en uygun fiyatlarla müşterilerine sunmak, kampanyalarla hep farklılık
yaratmaya çalışmak ve bilgi teknolojisi alanında yatırımlara ağırlık vererek müşteri
ilişkileri yönetimini en iyi şekilde uygulamak, olarak bilinmektedir. Migros’ da, scanner
verileri yoğun bir şekilde kullanılarak buradan elde edilen bilgiler veri ambarlarında
toplanmaktadır. Tüm mağazalarda ne kadar satış yapıldığı ve hangi ürünün hangi
ürünle birlikte satıldığı analizi olan sepet analizi (Market Basket) yapılabilmektedir.
Müşteriler internet üzerinden de (Kangurum.com) sanal alışveriş yapabilmektedirler.
Migros müşterileri mağazalardaki kioskları kullanarak, hava durumunu öğrenebilmekte,
ayın yemek tarifini okuyabilmekte, vizyondaki filmleri ve tabi aynı zamanda bir önceki
ayda ne kadar harcama yaptığını, hangi ödülleri almaya hak kazandığını takip
76
edebilmektedir. Migros, interneti, tedarikçi firmalarla iş yaparken de kullanmaktadır.
Đşletmeden işletmeye internet ortamında online iletişim kurulmaktadır. Tedarikçilerden
siparişler online alınmaktadır (Karaağaçlı, 2002, s.75-76).
Migros 1998 yılında yürürlüğe koyduğu Migros Club kart uygulaması ile müşterilerini
mercek altına almıştır. Đşletme RFM (Recency- Frequency- Monetary) analizleri ile
müşterilerin alışveriş eğilimlerini yakından izlemektedir. Bu analizler temel alınarak
müşterilerini çeşitli puan kategorilerine göre gruplandırmaktadırlar. Buna göre, A grubu
müşteriler, tüm segment müşterilerinin toplam harcamalarının %14’ ünü
gerçekleştirmektedir. Ayrıca, bütün Migros Club üyelerinin, harcama ortalamasının 9
katı harcama yaptıkları tespit edilmiştir. Mağazalarda bulunan kiosk, arama merkezleri
(Call Center), SMS (kısa mesaj) ve web sayfası (Kangurum.com) gibi modern iletişim
kanalları ile müşteri tercihlerini izleyebilmektedir (Fırat, 2002, s.83).
Müşteri ilişkileri yönetimi anlayışında Gima’ nın uyguladığı teknikler ise aşağıdaki
gibidir:
Gima, müşteri memnuniyetini ve sadakatini artırmak, sadık müşterileri
ödüllendirmek, tüketim alışkanlıklarını izleyebilmek, müşterilerinin beklenti ve ihtiyaçları
doğrultusunda pazarlama projeleri geliştirebilmek, gıda perakendeciliği sektöründe
farklılaşmak ve satış rakamlarını artırmak hedefleriyle CRM projesini başlatmıştır. Đlk
etapta Gima mağaza kartı SuperCard ile başlayan CRM uygulamaları, her geçen gün
daha da geliştirilerek devam ettirilmektedir. Proje çerçevesinde, SuperCard sürekli
olarak desteklenmektedir.
Đlk olarak 1998 yılında Gima mağazalarında indirim sağlayan mağaza kartı olarak
çıkan SuperCard, 2000 yılında SuperKazanç Sadakat Programı için kullanılmaya
başlanmıştır(www.gima.com).
SüperKazanç Sadakat Programı uygulamasıyla Türkiye’ de bir ilki başlatan Gima,
bu uygulaması aracılığıyla müşterilerine, e-posta kanalıyla müşterilerine satın aldıkları
ürünlerin listesini verme, toplanan puana bağlı alışveriş çeki kazanma, kişiye özel ve
genel kampanya ve promosyonlardan faydalanma, Gima mağazalarında en sık
aldıkları ürünlerin listesi ile karşılanma, mağazalarda topladıkları puanları online
alışverişleri sırasında görebilme ve kullanma, çekilişlere katılma gibi olanaklar
sunmaktadır(www.veripark.com).
Gima, SuperCard uygulamasını başlattığından bu yana, sadık müşterilerinin oranı
ikiye katlanmış, kartlı müşterilerin ciro oranı % 86’ ya ulaşmıştır. Sadık müşterilerin
aylık harcaması iki katı düzeyindedir(www.gima.com).
SüperKazanç Sadakat Programı, müşteri hizmetleri, Endi ve X-Large indirim
marketleri, sen – al market ve Alo Gima ile entegre bir şekilde işlemektedir.
77
SüperKazanç Sadakat Programı sayesinde elde edilen yaş, meslek grubu, tüketim
alışkanlıkları gibi verileri müşteri hizmetleri sen – al market ve Alo Gima tarafından da
değerlendirilmektedir. Bu veriler Gima tarafından analiz edilerek, tüketicilerin beğeni ve
ihtiyaçlarına yönelik kişisel ve bölgesel pazarlama projeleri geliştirilmektedir.
Müşteriler Alo Gima 444 1 000 ile Türkiye’ de ilk kez tek bir telefonla hiçbir ek ücret
ödemeden, istedikleri yerden arayarak market alışverişi yapılabilmektedir. Siparişler
seçilen gün ve zaman diliminde adrese ulaştırılmaktadır. Üye olmak için 444 1 000
numaralı telefondan Alo Gima’ yı aramak yeterli olmaktadır. Sen – al markete üye
olmayan bir müşteri Alo Gima’ yı ilk aradığında telefonun tuşlarını kullanarak şifresini
belirleyebilmekte ve sistem onun için bir kullanıcı adı vermektedir. Birkaç kişisel bilgi
daha alındıktan sonra alışveriş hemen gerçekleştirilebilir. Üyelik kaydı sırasına
müşteriden istenecek olan SüperCard numarasının son sekiz hanesi Alo Gima’ da
kullanılacak müşteri numarasıdır. Eğer SüperCard yoksa ilk sipariş ile birlikte müşteriye
bir SüperCard teslim edilmektedir. Eğer müşteri sen-al markete üye ise sen-al
marketteki kullanıcı adını ve şifresini alo Gima’ da da geçerli olduğundan 444 1 000
numaralı telefondan arayarak hemen sipariş verebilir. Müşteri bu sayede fiyat
karşılaştırması yapabilir, iade etmek istediği bir ürün varsa teslimat sırasında Gima
görevlisine verebilir, indirimli ürünler ve kampanyalarla ilgili bilgi alarak
faydalanabilmektedir. Gima’ da bu servis yılın 365 günü 24 saat hizmet vererek müşteri
memnuniyetini tam zamanında karşılamaya çalışmaktadır (a.g.e.).
Gima, CRM çalışmaları çerçevesinde kişileştirilmiş, SMS gönderimi, kişileştirilmiş
kasa mesajları, kişiselleştirilmiş e – posta gönderimi gibi uygulamalar da yapmaktadır.
Ayrıca, mağazalarda bulunan kiosklar (Süper Ekran)’ lar sayesinde ise çeşitli CRM
uygulamaları gerçekleştirilmektedir. Süper Ekranlar aracılığıyla mağazaya gelen
müşterilerin tanınması, kişiye özel kampanya ve promosyon teklifleri sunulması,
müşteriler ile sürekli iletişim kurulması sağlanabilmektedir (Private Label, 2004, s.85).
Gima, bu projeyle birlikte iş yapış tarzında meydana gelen değişiklikle, “müşteri
odaklı” pazarlama stratejilerini tam anlamıyla hayata geçirmiştir ve “kişiye özel”
pazarlama uygulamalarını başarıyla uygulamaya başlamıştır. CRM uygulamalarının da
etkisiyle 2002 yılında Gima’ nın net satışları % 22 oranında artarak 333 milyon $’a
ulaşmış, organize gıda perakendecileri arasındaki payı %6,2’den, %7,2’ye yükselmiştir
(a.g.e.).
78
ÜÇÜNCÜ BÖLÜM
SÜPERMARKET MÜŞTERĐLERĐNĐN MAĞAZA KARTI TERC ĐH NEDENLERĐNĐN
BEL ĐRLENMESĐ
3.1. Araştırmanın Önemi
Günümüzde önemli bir unsur olmaya başlayan müşteri sadakat kartları,
mağazada gerçekleşen satışları müşteri bazında analiz etmeye imkan verecek her bir
tüketicinin satın alma alışkanlıklarını belirlemede perakendecilere çok önemli veriler
sağlamaktadır. Bu bilgiler sayesinde perakendeci, tüketicisine mağazada aradığı ürünü
ihtiyacı olduğu anda ve ihtiyacına karşılık verecek şekilde sunabilmekte, sürekli
yenilikler yaparak, pazarlama stratejileri geliştirerek ve mağaza sayılarını artırarak
rekabette öne geçmektedir.
Bu çalışmayla, müşterilerin mağaza tercihleri ile mağaza kartları arasındaki
ilişki, ilgili mağazanın kartını kullanan müşterilerin profilleri açısından ortaya konulmaya
çalışılmıştır.
3.2. Araştırmanın Amacı
Bu çalışmanın amacı; kart kullanımı baz alınmak suretiyle, kartların sağladığı
avantajlar ile kart seçimlerini etkileyen faktörler ve müşterilerin mağaza kartı tercih
nedenlerinin ortaya çıkarılması ve değerlendirilmesidir.
Türkiye’ deki ekonomik gelişmelere ve politikalara bağlı olarak tüm işletmeler
gibi süpermarketler de müşteri odalılık anlamında kendilerini olumlu ve olumsuz yönde
etkileyen faktörleri dikkate almaktadır. Bu çalışma ile elde edilebilecek bilgiler ışığında,
genel olarak Adana’ daki süpermarketlerin kartlı müşterilerine sunduğu avantajlar ve
tercih edilebilmeleri adına yaptıkları çalışmalar ile ilgili bir görüşe sahip olunabilecektir.
79
3.3. Araştırmanın Metodolojisi
Çalışmanın bu bölümünde belirtilen çalışmanın amaçlarını gerçekleştirmek
üzere, üç süpermarkette saha araştırması yapılmıştır. Bu bölümde öncelikle
araştırmanın dayandığı hipotezler ve araştırma metodolojisi ile ilgili bilgilere yer
verilmiştir. Anket formunun hazırlanması, örnekleme yöntemi ve verilerin toplanması ile
verilerin analizi hakkındaki bilgilere, araştırma hipotezlerinin test sonuçları, elde edilen
bulgular ve bu bulgulara dayalı değerlendirmelere de bu bölümde yer verilecektir.
Çalışmada Adana’ daki süpermarketlerin kartlı müşterilerine sunduğu
avantajlar, müşterilerin mağaza tercihleri ile mağaza kartları arasındaki ilişki, ilgili
mağazanın kartını kullanan müşterilerin profilleri açısından ortaya konulmaya
çalışılmıştır. Bu amaca yönelik 3 tane hipotez belirlenmiştir:
H1 : Farklı mağaza kartı kullanan müşterilerin sık kullandıkları kartlarının avantajları ile
bu kartı tercih etmeleri arasında anlamlı bir fark vardır.
H2 : Bireylerin eğitim düzeyleri ile kullandıkları mağaza kartı arasında anlamlı bir ilişki
vardır.
H3 : Bireylerin gelir düzeyleri ile kullandıkları mağaza kartı arasında anlamlı bir ilişki
vardır.
3.3.1. Anakütlenin ve Örneklem Çerçevesinin Belirle nmesi
Çalışmanın ana kütlesini, Adana’ da bulunan süpermarketler arasından seçilen
üç süpermarkette alışveriş yapan müşteriler oluşturmaktadır. Adana il merkezinde
bulunan süpermarketler tespit edilmiş ve bunlar arasından CRM uygulamalarına yer
verenler seçilmiştir. Adana’ da araştırmanın uygulanabilmesine hizmet edebilecek, kart
uygulaması yapan sadece 5 süpermarket bulunmaktadır. Ancak bu beş firmanın
yöneticileri ile yapılan görüşmeler sonucunda bunlardan sadece üçü bu çalışmanın
yapılmasına izin vermiştir. Çalışmanın amacına uygun koşullara sahip olan bu
süpermarketlerde alışveriş yapan müşteriler, uygulamanın anakütlesini oluşturmuştur.
Bu süpermarketler ile ilgili bazı bilgiler aşağıdaki tabloda gösterilmektedir:
80
Tablo-7: Adana’ da Mağaza kartı Uygulaması Yapan Süpermarketler (*)
Mağaza Adı Marketlerin Adana’ daki Adana Ma ğaza
Alışveri ş Market Dı şındaki Merkezi
Alanları Sayısı Market Sayısı
GROSERĐ 400-1200 m² 9 2 Adana
YONCA 400-1000 m² 11 2 Adana
MĐGROS 800-2400 m² 4 549 Đstanbul
* Çalışmaya olanak tanıyan marketler olup, kart uygulaması yapan farklı marketler de bulunmaktadır.
Anakütlenin büyüklüğü ve araştırmanın kaynak kısıtları nedeni ile anakütleyi
oluşturan tüm müşteriler bu araştırma kapsamına alınamamıştır. Bu anakütlenin
örneklem çerçevesinin belirlenmesinde aşağıdaki prosedür izlenmiştir:
Araştırmanın yapılabilmesi için gerekli örneklem büyüklüğünün belirlenmesinde
bu uygulamada da geçerli olan tüm elemanları belirlenemeyen, sonsuz ana kütlelerden
örneklem büyüklüğünü belirlemede kullanılan örnekleme formülünden yararlanılmıştır
(Kurtuluş, 2004, s.191):
P. (1—P) (0,50).(1—0,50) n = = = 380,5 ≈ 381 (e / Z)² (0,05 / 1,95)²
n: Örnek Kütle Hacmi
P: Ana Kütle Hacmi
e: Tölerans Düzeyi
Z: Standart Sapma Miktarı
Böyle bir anakütlede en az örnek sayısı 381 olmalıdır. Bu çalışmada örnek
sayısı 600 olarak belirlenmiştir. Araştırmanın yapıldığı süpermarkette alışveriş yapan
tüketiciler içerisinden anketin yapılacağı 600 örneğin seçiminde, basit tesadüfi
örnekleme yöntemi kullanılmıştır. Yapılan 600 anketten değerlendirmeler sonucu
sadece 563 anket analize olanaklı hale gelmiştir.
81
3.3.2. Veri Toplama Yöntemi
Araştırmada veri toplama yöntemi olarak “anket yöntemi” kullanılmış ve yüzyüze
görüşme tekniği uygulanmıştır.
Her mağaza için belirlenen anket çalışması, hafta ortası ve hafta sonu olmak
üzere seçilen 5 günde 12:00-17:00 saatleri arasında uygulanmıştır. Her üç
süpermarketin yöneticilerinden alınan bilgiler doğrultusunda asıl müşteri yoğunluğunun
bu saatler arasında olduğu anlaşılmış ve çalışma bu saatlerde gerçekleştirilmiştir. 12:-
17:00 saatleri arasında alışverişini tamamlayıp kasa çıkışına gelen ve/veya marketin
dışına çıkan müşterilere anket uygulanmıştır. Bu uygulama üç süpermarkette eş
zamanlı olarak Hafta içi Pazartesi, Çarşamba, Cuma, hafta sonu Cumartesi ve Pazar
olmak üzere haftanın 5 gününde gerçekleştirilmiştir. Belirlenen günlerde uygulama
saatlerine ve bu saatler içerisinde toplam kaç müşteri ile anket yapılacağına karar
vermede, müşterilerin alışveriş saatleri ve tüm alışverişlerin hafta içi-hafta sonuna
dağılımı dikkate alınmıştır.
Anketlerin uygulanmasında görev alan anketörler bu konuda daha önceden
deneyimli olan adaylar arasından seçilmişlerdir. 3 anketör ile gerçekleştirilen uygulama
tüketicilerle yüzyüze görüşme yoluyla yapılmıştır. Anketlerden elde edilen verilerin
tasnif ve analizinde SPSS (11.0) for WINDOWS istatistik programı kullanılmıştır.
3.3.3. Örnek Seçimi Ve Verilerin Toplanması
Finansal olanaklara göre örnek çapının 600 denekten oluşması sağlanabilmiş
ve çalışma kapsamına alınan üç süpermarketten Groseri’ den 163, Yonca’ dan 200,
Migros’ tan 200 olmak üzere toplam 563 deneğe ulaşılmıştır.
3.3.4. Anket Formunun Hazırlanması
Araştırma için hazırlanan anket formu düzenlenirken birçok araştırma şirketinin
anketleri gözden geçirilmiş ve sadece format olarak yararlanılmıştır. Sorulardan bazıları
çalışmanın amacına uygun sonuçlar elde etmeye yarayabilecek sorulardan, bazıları ise
82
demografik bilgileri elde etmeye yönelik sorulardan oluşmaktadır. Araştırma için 22
soruyu içeren ve Ek’ de sunulan anket formu hazırlanmıştır. Anketin hazırlanması
ancak 3 revizyondan sonra şekillenmiştir. Anket formuna son şeklinin verilmesi için
daha önce bu konuda yapılmış olan kaynaklar incelenmiş ve anket soruları
hazırlanmıştır. Son olarak anket soruları gözden geçirilmiş ve araştırmanın örnek
kütlesine uygulanmadan önce kolayda örnekleme yöntemi ile seçilen 30 kişi ile bir ön
test yapılmıştır. Bu ön çalışma sonunda anket formunda gerekli incelemeler yapılmış
ve anket formunun son şekli verilmiştir.
Hazırlanan ankette müşterilerin kart kullanımıyla ilgili tercih nedenlerini tespit
etmeye yönelik ve demografik bilgilerini edinme amaçlı sorular bulunmaktadır.
Anketteki 4. sorunun hazırlanmasında, kartı seçme nedenlerini içeren listenin
oluşturulmasında çeşitli çalışmalardan ve market yöneticileri ile yapılan görüşmelerden
yararlanılmıştır.
Tüketicilerin kullandıkları kartların avantajlarını değerlendirmelerine yönelik
hazırlanan 6. soru 6 değişkenden oluşan bir listeyi içermektedir. Her bir değişken bir
avantajı ifade etmektedir. En sık kullandıkları mağaza kartını değerlendirmelerine
yönelik olarak hazırlanan 7. soru ise 7 değişkenden oluşan bir listeyi içermekte ve yine
her bir değişken bir mağaza kartının bir özelliğini ifade etmektedir. Deneklerin Likert
ölçeğini kullanarak her bir özelliğe verdikleri önem derecesini belirtmeleri
düşünülmüştür.
Anketin son bölümü ise 10 sorudan oluşmaktadır. Örnek kütlenin demografik
özelliklerinin yanı sıra alışverişlerindeki ödeme yapma tercihleri ve mağaza kartı ile ilgili
hangi yollardan bilgilendirilmek istemelerine ilişkin sorular yer almaktadır. Bu sayede
araştırma kapsamında yer alan üç farklı süpermarketin tüketicilerinin profillerinin
birbirinden farklı olduğunun doğrulanması amaçlanmıştır.
3.4. Araştırma Đle Elde Edilen Verilerin Analizi Ve Elde Edilen Bul gular
Bu bölümde araştırma sonucunda elde edilen verilerin analizi ve elde edilen
bulgular yer almaktadır.
83
3.4.1. Örnek Kütledeki Tüketicilerin Demografik ve Sosyo-Ekonomik Özellikleri
Araştırmanın örnek kütlesinden elde edilen verilerin analiz sonuçlarından önce,
bu bölümde araştırmanın örnek kütlesindeki tüketicilerin demografik ve sosyo-
ekonomik özelliklerine ilişkin bilgilere yer verilmiştir. Elde edilen veriler Tablo-8’ de
gösterilmektedir:
Tablo-8: Örnek Kütlenin Demografik ve Sosyo-Ekonomik Özellikleri
ÖZELL ĐKLER K ĐŞĐ SAYISI ORANI (%)
CĐNSĐYET Bay 299 53,1 Bayan 264 46,9
MEDENĐ DURUM Evli 395 70,2 Bekar 168 29,8 YAŞ 20 yaşından küçük 19 3,4 20-25 100 17,8 26-30 78 13,9 31-35 113 20,1 36-40 132 23,4 41 ve üzeri 121 21,5 GELĐR DURUMU 301-600 YTL 177 31,4 601-900 YTL 132 23,0 901-1200 YTL 85 15,1 1201-1500 YTL 77 13,7 1501-1800 YTL 58 10,3 1801 YTL ve üzeri 34 6,0 EĞĐTĐM DÜZEYĐ Đlkokul 38 6,7 Ortaokul 58 10,3 Lise 208 36,9 Üniversite 235 41,7 Yüksek lisans ve 24 4,3 Doktora
84
Tablo-8: Örnek Kütlenin Demografik ve Sosyo-Ekonomik Özellikleri (devam) EŞYA SAH ĐPLĐĞĐ No Frost Buzdolabı 479 85,1 Đnternet 117 20,8 DVD-VCD 438 77,8 Mikrodalga 333 59,1 Araba 277 49,2 Yazlık Ev 113 20,1 Yayla evi 86 15,3
MESLEK GRUPLARI Đşçi 24 4,3 Devlet memuru 72 12,8 Esnaf 57 10,1 Emekli 50 8,9 Özel sektörde yönetici 42 7,5 Özel sektörde büro personeli 48 8,5 Ev hanımı 86 15,3 Tüccar/sanayici 10 1,8 Nitelikli serbest meslek 43 7,6 Doktor 15 2,7 Öğrenci 75 13,3 Đşsiz 4 0,7 Askeri personel 7 1,2 Diğer 30 5,3 EV SAHĐPLĐĞĐ Mülk 397 70,5 Kira 159 28,2 Lojman 7 1,2 Müşterilerin ;
� Yüzde 46,9’ u kadın, yüzde 53,1’ i ise erkektir.
� Yüzde 21,5’ inin yaşı 41 ve üzeri, %23,4’ ü ise 36-40 arasında değişmektedir.
Mağaza kartı kullanan tüketicilerin çoğunluğunu bu iki yaş aralığında bulunan
müşteriler oluşturmaktadır.
� Yüzde 70,2’ si evli, %29,8’ i ise bekardır.
� Yüzde 41,7’ si üniversite mezunu olan tüketiciler olup, %36,9’ u lise mezunudur.
� Yüzde 31,4’ ünün aylık toplam hane halkı geliri 301-600 YTL aralığındadır.
� Yüzde 15,3’ ü ev hanımı, %13,3’ ü ise öğrenciler, %12,8’ i ise devlet
memurudur.
85
� Yüzde 85,1’ inde No-Frost buzdolabı, %77,8’ inde DVD-VCD, %59,1’ inde
mikrodalga fırın bulunmaktadır.
� Araba sahipliği oranı ise %49,2’ dir.
3.4.2. Mağaza Kartı Kullanan Tüketici Sayıları
Yapılan saha çalışması sonucu 563 denekten elde edilen verilere göre,
aşağıdaki Tablo-9’ da gösterildiği gibi mağaza kartı kullananların %65,9’ u Groseri
Kartı, %53,8’ i ise Yoncam Kartı kullanmaktadırlar.
Tablo-9 : Mağaza Kartı Kullanan Tüketici Sayıları
Mağaza kartı Ki şi Yüzde Sayısı Groseri Kart 371 65,9
Yoncam Kart 303 53,8
Migros Club Kart 251 44,6
Töre Avantaj Kart 29 5,2
Carrefour Kart 59 10,5
3.4.3. Tüketicilerin Sık Kullandıkları Ma ğaza Kartları
Analizler sonucu, ayrıca; kullanım sıklığı açısından en fazla tercih edilen
mağaza kartının %39,4 ile Yoncam Kart, %38,4’ ünün ise en sık kullandığı mağaza
kartının Groseri Kart olduğu Tablo-10’ da görülmektedir:
Tablo-10 : Tüketicilerin Sık Kullandıkları Mağaza Kartları
Mağaza kartı Ki şi Yüzde Sayısı Groseri Kart 216 38,4
Yoncam Kart 222 39,4
Migros Club Kart 85 15,1
Töre Avantaj Kart 2 0,4
Carrefour Kart 38 6,7
86
3.4.4. Müşterilerin Kullandıkları Ma ğaza Kartını Tercih Nedenlerinin Đncelenmesi
Müşterilerin mağaza kartı tercih nedenlerini içeren Tablo-11’ deki verilerin
örneklem ortalamaları incelendiğinde, en önemli faktör, kartların ait olduğu marketin
evlerine yakın olmasıdır. Kullanılan mağaza kartını tercih etmedeki en önemli 2. neden
ise “güven” olarak tespit edilmiştir. Müşteriler, en çok güvendikleri marketin kartını
sıklıkla kullanmaktadırlar.
Tablo-11: Mağaza Kartı Tercih Nedenleri Ortalamaları Tablosu Yargılar Ortalama Standart Sapma Kartın ait olduğu marketin evime yakın olması 2,87 1,95 Kartın ait olduğu markete güveniyorum 3,11 1,64
Personelin güler yüzlü olması 3,59 1,62
Kartın ait olduğu marketteki ürün çeşitliliği fazla 3,87 1,82
Kartın sunduğu hizmetler çok avantajlı 4,28 1,87
Çevremden bu kartın avantajlı olduğunu duydum 4,44 1,88
Kartın imajının yüksek olması 5,79 1,66
Çalışmada müşterilere, marketlerin kart uygulamalarına yönelik olarak “ Sizce
neden marketler kart uygulaması yapmaktadırlar” şeklinde bir soru sorularak,
müşterilerin bu konudaki düşünceleri öğrenilmeye çalışılmıştır. Bu görüşleri belirlemede
şu ölçek kullanılmıştır: Kesinlikle Katılıyorum:1, Katılıyorum:2, Kararsızım:3,
Katılmıyorum:4, Kesinlikle Katılmıyorum:5.
87
Tablo-12: Marketlerin Kart Uygulaması Yapma Nedenleri Đçin Ortalama Tablosu
Yargılar Ortalama Standart Sapma Müşteriyi mağazaya çekmek için 1,41 0,56 Ürünün fiyatını daha cazip gösterebilmek için 1,58 0,77 Rekabet amacıyla 1,56 0,71
Müşterilerin kampanya ve promosyonlardan 1,66 0,88 faydalanmasını sağlamak için Kâr elde etmek 1,77 0,83
Ürünlerin fiyatını ucuz göstermek 1,76 0,91 Đmaj elde etmek için 1,83 0,85 Sadece bir aldatmaca 2,95 1,49
Verilerin örneklem ortalamaları incelendiğinde, müşteriler, marketlerin kart
uygulamalarına yönelik en önemli nedenin, kendilerini mağazalarına çekmek olduğunu
düşünmektedirler. Bu sonuçlar da, müşterilerin mağaza kartı tercihlerini etkilemektedir.
3.5. Araştırmaya Đlişkin Hipotez Testlerinin Sonuçları
Çalışmanın bu bölümünde araştırmaya ilişkin hipotez testlerinin sonuçlarına yer
verilmektedir. Çalışmanın amacına yönelik 3 tane hipotez geliştirilmiştir:
• Farklı Mağaza kartı Kullanan Mü şterilerin, Sık Kullandıkları Kartlarını,
Avantajlı Özellikler Açısından Tercih Etmelerine Yö nelik Hipotezin(H 1) Test
Edilmesi
H01 : Farklı mağaza kartı kullanan müşterilerin kullandıkları kartlarının avantajları ile
bu kartı tercih etmeleri arasında anlamlı bir fark yoktur.
H11 : Farklı mağaza kartı kullanan müşterilerin kullandıkları kartlarının avantajları ile
bu kartı tercih etmeleri arasında anlamlı bir fark vardır.
88
H01 hipotezini, varyans analizi yardımıyla, üç marketteki kart kullanıcılarının,
kartlarının avantajlı özellikleri ile bu kartı tercih etmeleri arasında önemli bir farkın olup
olmadığını test etmek mümkündür. Farklı mağaza kartı kullanan müşterilerin kartlarının
avantajları ve tercihleri arasındaki ilişkinin önem derecesini belirlemeye yönelik
geliştirilen H01 hipotezinin test edilmesinde tek yönlü varyans analizi F-test istatistiği ile
birlikte kullanılmıştır. Tablo-13’ de mağaza kartlarının avantajları için hazırlanan tek
yönlü varyans sonuçları görülmektedir :
Tablo-13: Varyans Analizi (ANOVA) Tablosu
Varyans analizinde belirli bir önem derecesinde ikiden fazla ana kütle aritmetik
ortalamasının birbirinden farklı olup olmadığı test edilir. F test istatistiği varyans analizi
yardımıyla kullanılır (Kurtuluş, 2004, s.134). Varyans analizinden F istatistiğini
hesaplayabilmek için Varyans Analizi (Anova) Tablosunu hazırlamak gerekmektedir.
Varyans analizinin pazarlama araştırmalarında en yaygın kullanıldığı araştırma grubu
deneysel yöntemle bilgi ve verilerin toplandığı araştırmalardır.
Daha sonra ikili karşılaştırmalara geçmek amacıyla varyansların homojenliği için
Levene testi yapılmıştır. P değeri %5‘ ten küçük olduğu için varyansların homojen
olmadığına karar verilerek çoklu karşılaştırmalar için Tamhane testi kullanılmıştır.
Kartların avantajları arasında anlamlı bir fark olduğu görülmüştür.
Tablo-14 : Mağaza Kartları Đçin Çoklu Karşılaştırmalar Tablosu
Mağaza
Kartı (I)
Mağaza
Kartı (J)
I ve J’nin
Ortalamaları
Arasındaki Fark
P Değeri
Groseri Yonca 1,10(*) 0,000
Migros -0,1 0,929
Yonca Groseri -1,10(*) 0,000
Migros -1,23(*) 0,000
Migros Groseri 0,13 0,929
Yonca 1,23(*) 0,000
* 0,05 düzeyinde ortalamalar arasında anlamlı fark vardır.
F P Değeri
13,479
,000
89
Tablo-14 incelendiğinde Yoncam Kartın, hem Groseri hem de Migros Club
kartına oranla daha avantajlı olduğu görülmektedir. Buna karşın tüketiciler Migros ve
Groseri kartlarını, avantajları bakımından eşit düzeyde algılamaktadırlar.
Bu değerlendirmeleri belirlemede şu ölçek kullanılmıştır: Kesinlikle
Katılıyorum:1, Katılıyorum:2, Kararsızım:3, Katılmıyorum:4, Kesinlikle Katılmıyorum:5.
Analiz sonucu müşterilerin en sık kullandıkları kartlarını değerlendirmelerinde en az
etkili olan değişkenin Groseri Kart ve Migros Club Kart için “Cüzdanımda taşımayı
seviyorum”, Yoncam Kart için ise “Kartın renklerini seviyorum” olduğu belirlenmiştir.
Tablo-15: En Sık Kullanılan Mağaza Kartına Đlişkin Yargıların Değerlendirmesi GROSERĐ YONCA MĐGROS Yargılar Ort. St.Sapma Ort. St.Sapma Ort. St.Sapma
Maddi açıdan daha faydalıdır 1,36 0,56 1,42 0,74 2,10 0,83 Özel Günlerimi Önemsiyor 1,54 0,84 2,51 1,02 2,63 0,97 Kartın renklerini seviyorum 1,98 1,17 2,94 1,17 2,37 1,07 Cüzdanımda taşımayı seviyorum 2,05 1,20 2,90 1,27 2,82 1,23 Bu karta güveniyorum 1,56 0,79 1,63 0,68 2,20 0,70 Ait Olduğu Markete Güveniyorum 1,45 0,67 1,45 0,62 1,81 0,44 Alışkanlık Yarattı 1,79 1,14 2,62 1,08 2,64 1,10
Groseri, Yonca ve Migros’ un, en sık kullanılan mağaza kartına ilişkin örneklem
ortalamaları arasında istatistiksel olarak α = 0,05 önem düzeyinde anlamlı bir fark
bulunmaktadır.
Verilerin örneklem ortalamaları incelendiğinde, müşteriler, en sık kullandıkları
mağaza kartı uygulamalarına yönelik değerlendirme yapmaları sonucu en önemli
nedenin, Groseri Kart ve Yoncam Kart açısından maddi açıdan daha faydalı olduğunu
düşünmektedirler. Migros Club Kart açısından ise kartın ait olduğu markete olan güven
daha önemli düzeyde çıkmıştır.
Mağaza kartları ayrı ayrı incelendiğinde ise Yoncam Kart ve Groseri Kart’ ı
tercih eden müşteriler için ikinci en önemli değerlendirmenin markete güven olduğu
görülmektedir.
90
� Müşterilerin E ğitim Düzeyleri ile Kullandıkları Ma ğaza Kartları Arasındaki
Đlişkinin Đncelenmesine Yönelik Hipotezin (H 2 ) Test Edilmesi
H02 : Bireylerin eğitim düzeyleri ile kullandıkları mağaza kartı arasında anlamlı bir ilişki
yoktur.
H12 : Bireylerin eğitim düzeyleri ile kullandıkları mağaza kartı arasında anlamlı bir ilişki
vardır.
Tablo-16: Tüketicilerin Eğitim Düzeyi ile Sık kullandıkları Mağaza Kartları Arasındaki
Đlişki
EĞĐTĐM DÜZEYĐ MARKETLER TOPLAM
GROSERĐ YONCA MĐGROS
Đlkokul 19 8 6 38
Ortaokul 22 24 9 58
Lise 87 83 29 208
Üniversite 71 105 39 235
Yüksek Lisans ve
Doktora 17 2 2 23
Tablo-16’ ya bakıldığında, Yoncam Kart ve Migros Club Kart kullanan
müşterilerin ağırlıklı olarak üniversite mezunu, Groseri Kart kullanan müşterilerin ise
ağırlıklı olarak lise mezunu olduğu görülmektedir. Groseri Kart kullanan müşterilerden
17 kişi Yüksek Lisans/doktora mezunudur.
Đki değişken arasındaki ilişkinin anlamlılığını test etmekte kullanılan Ki-Kare
değeri 311,382 =χ olup bu istatistiğe ilişkin P değeri, P= 0.008’dir. Bu durumda
müşterilerin, eğitim düzeyleri ile kullandıkları mağaza kartları arasında anlamlı bir
ilişkinin olduğu söylenebilir.
91
� Müşterilerin Gelir Düzeyleri ile Kullandıkları Ma ğaza Kartı Arasındaki
Đlişkinin Đncelenmesine Yönelik Hipotezin (H 3) Test Edilmesi
H03 : Müşterilerin gelir düzeyleri ile kullandıkları mağaza kartı arasında anlamlı bir ilişki
yoktur.
H13 : Müşterilerin gelir düzeyleri ile kullandıkları mağaza kartı arasında anlamlı bir ilişki
vardır.
Tablo-17: Tüketicilerin Gelir Seviyeleri ile Sık kullandıkları Mağaza Kartları Arasındaki
Đlişki
GELĐR SEVĐYESĐ MARKETLER TOPLAM
(YTL) GROSERĐ YONCA MĐGROS
301-600 82 82 9 177
601-900 48 67 15 132
901-1200 40 18 17 85
1201-1500 23 20 23 77
1501-1800 14 30 9 58
1801 ve üstü 9 5 12 34
Tablo-17’ de görüldüğü gibi Groseri Kart ve Yoncam Kartı kullanan müşterilerin
gelir seviyesi ağırlıklı olarak 301-600YTL aralığındadır, Migros Club Kartı kullanan
müşterilerin gelir seviyesi ise ağırlıklı olarak 1201-1500YTL aralığındadır. Tablonun
geneline baktığımızda en sık kullandıkları mağaza kartı, Yoncam Kart olan müşterilerin
gelir seviyeleri Groseri ve Migros’ un müşterilerinin gelir seviyelerinden yüksektir.
Đki değişken arasındaki ilişkinin anlamlılığını test etmekte kullanılan Ki-Kare
değeri 121,1092 =χ olup bu istatistiğe ilişkin P değeri, P= 0.000’dir. Bu durumda
müşterilerin, gelir düzeyleri ile kullandıkları mağaza kartları arasında anlamlı bir ilişkinin
olduğu söylenebilir.
92
3.6. Çalışmanın Sınırları Ve Gelecekteki Çalı şmalar Đçin Öneriler
Çeşitli sınırlamalar altında yapılan bu çalışma gelecekte bu konuda
yapılabilecek çalışmalara yardımcı olabilecektir.
Bu çalışmada sadece kartlı müşteriler üzerinde durulmuştur. Diğer CRM
uygulama araçları için benzer çalışmalar yapılırsa onlar için de ilginç benzer sonuçlar
elde edilebilir.
Çalışmada kart kullanımını etkileyebilecek sınırlı sayıda faktör ve sadece 3
süpermarket incelenmiştir. Aslında mağaza kartı kullanımını etkileyebilecek sayısız
faktör vardır. Gelecekte, diğer faktörleri de ele alan daha kapsamlı çalışmalar
yapılabilir.
Bu çalışmada sadece kart kullanımı baz alınmak suretiyle, kartların sağladığı
avantajlar ile kart seçimlerini etkileyen faktörler ve müşterilerin mağaza kartı tercihleri
incelenmiştir. Aile yaşam süreci, kültür, mağaza kartı bilinci, sosyal sınıf, kart ücreti gibi
diğer değişkenler de ele alınarak benzer çalışmalar yapılabilir.
93
SONUÇ
Rekabet yarışının acımasız bir şekilde sürdüğü günümüz koşullarında “Ürün
Odaklılık” artık yerini “Müşteri Odaklılık” fikrine bırakmıştır. Đşletmeler müşterilerinin
beklentilerini öğrenip karşılayabilmek için büyük çabalar sarf etmektedirler. Bu
bağlamda, müşterilere yönelik pazarlama olarak da kabul edilen modern pazarlama
yaklaşımlarının uygulanması büyük önem arz etmektedir.
Modern pazarlama yaklaşımı; işletmenin temel görevinin, hedef pazarın istek ve
gereksinimlerini saptayıp, bütünleşik pazarlama araçlarından yararlanıp, alıcıları tatmin
ederek kâr sağlama ve diğer örgütsel amaçlara ulaşma temeline
dayanmaktadır(Acuner, 2001, s.21). Bu sebepten dolayı, modern pazarlama anlayışını
müşterilere yönelik pazarlama anlayışı olarak tanımlamak yanlış olmayacaktır.
Đşletmeler, ancak müşterileri üzerinde yoğunlaşarak ürünleri veya hizmetleri için
başarılı bir pazarlama stratejisi geliştirebilmektedirler. Müşteri olmadığı zaman
işletmenin bütün faaliyetlerinin aksayacağı çok açıktır (a.g.e).
Günümüzün yoğunlaşan rekabet koşulları, kuruluş ve müşteri arasında kurulan
olumlu ilişkileri rekabette üstünlük sağlayıcı önemli bir faktör olarak ortaya
çıkartmaktadır. Belki de, sağlıklı ve uzun dönemli müşteri ilişkileri, kuruluşların tek
önemli rekabet aracı olabilecektir. Bilindiği gibi teknolojik gelişmeler ve diğer
uygulamalar çok kısa süre içerisinde taklit edilebilmekte ve bu durum şirketlerin rekabet
üstünlüğünü uzun dönemde koruyamamaktadır. Kuruluşun, uzun ve zahmetli uğraşları
sonucunda oluşturduğu “Müşteri Đlişkileri” ise taklit edilmesi zor ve maliyetli
olabilmektedir. Bu durum, gelecekte rekabetin yoğun biçimde müşteri ilişkileri üzerinde
olacağının bir göstergesi olarak kabul edilebilir (Odabaşı, 2000, s.1).
Müşteri ilişkileri yönetiminin ana dayanağı, müşterinin ihtiyaç, istek ve hatta
sezgilerini hesaplayarak karşılıklı bir ilişki içerisinde olabilmektir. Đlişki yönlü pazarlama
anlayışının da, oluşan bu değişimlere paralel biçimde gelişme göstermesi, müşteri ile
kurulan ilişkiyi ana eksen olarak gören yeni bir işletmecilik daha doğrusu pazarlama
felsefesine doğru yönelmeyi gerektirmiştir. Günümüzde artan rekabet koşulları, marka
ve müşteri arasında uzun süreli bir ilişkiyi zorunlu kılmıştır. Pazarlama literatüründe
“Müşteri Đlişkileri” olarak adlandırılan bu kavram, rekabet için işletmelerin üzerine
odaklanmaları gereken en önemli unsur haline gelmiştir. Böylece müşteri ilişkileri
yönetimi (CRM) ya da diğer adıyla birebir pazarlama, gittikçe artan ve artık daha
saldırgan hale gelen rekabet ortamı içinde işletmelerin müşterileri bulması, bu
94
müşterileri elde tutması, onları işletmeye sadık müşteriler haline dönüştürerek, bu
müşterilerle kurulan ilişkilerdeki kârlılık oranlarını artırması için işletmelerin
kullanabileceği önemli bir stratejik araç olarak kabul edilmektedir.
Doğru olarak uygulanan bir müşteri ilişkileri yönetimi, işletmenin müşteri değerini
arttırabilir, müşterilerini daha sadık müşteriler haline getirerek onların yaşam boyu
değerlerinden yararlanmalarını sağlayabilir (Peppers, 1999, s.151).
Günümüzde müşterilerin fazla seçenekleri vardır, alternatifleri fazladır ve kurum
değiştirmek konusunda hiç tereddüt etmemektedirler. Müşterilerin işletme ile iş
yapması için işin, onların istediği gibi yapılması gerekmektedir. Bu da müşterilere önem
vererek, onları daha yakından tanıyarak, edinilen bilgiler üzerine stratejiler kurarak ve
tüm müşterileri işletme sürecinin bir parçası haline getirerek sağlanabilir. Pazarlama
literatüründe “Müşteri Đlişkileri Yönetimi” olarak adlandırılan bu kavram, rekabet için
işletmelerin üzerine odaklanmaları gereken en önemli unsur haline gelmiştir.
Bu bilgiler ve beklentiler ışığında hazırlanan bu çalışma ile genel olarak CRM,
Süpermarketler ve perakende sektöründe CRM uygulamaları hakkında bilgiler
araştırılmış ve incelenmiştir. Çalışmada yer alan araştırma sonuçları ise, mağaza kartı
kullanımı baz alınmak suretiyle, kartların sağladığı avantajlar ile kart seçimlerini
etkileyen faktörler ve müşterilerin mağaza kartı tercihlerinin belirlenmesine yönelik
olarak gerçekleştirilmiş saha çalışmasının sonuçlarıdır.
Bu çalışma ile elde edilen sonuçları şu şekilde özetlemek mümkündür:
� Müşteriler, marketlerin kart uygulama nedenleri arasında en önemli nedenin
müşteriyi mağazaya çekmek olduğunu düşünmektedirler.
� Müşteriler, en sık kullandıkları mağaza kartını tercih ederken, evlerine yakın
olan marketin kartını tercih etmektedirler.
� Müşteriler, en sık kullandıkları mağaza kartını kendilerine maddi açıdan daha
fazla fayda sağladığı için tercih etmektedirler.
� Market kartları karşılaştırmalı olarak incelendiğinde, Yoncam Kart, Groseri Kart
ve Migros Club Kart’ a göre daha avantajlı olduğu görülmektedir.
� Müşteriler, cüzdanlarında mağaza kartı taşımayı sevmedikleri görülmektedir.
Farklı mağaza kartı kullanan müşterilerin kullandıkları market kartlarının
avantajları ile mağaza kartını tercih etmeleri arasında anlamlı ilişkiler ortaya çıkmıştır.
95
Araştırma sonunda elde edilen sonuçlara göre, mağaza kartı kullanan
müşterilerin, sık kullandıkları mağaza kartını tercih etme nedenleri arasında anlamlı
düzeyde farklılık olduğu görülmektedir.
Çalışmada, anket yapılan müşterilerin Mağaza kartı tercihi ile gelir ve eğitim
seviyeleri arasındaki ilişki incelenmiştir. Farklı mağaza kartı kullanan müşterilerin, gelir
düzeyleri arasında anlamlı ilişki olduğu ortaya çıkmıştır. Müşterilerin eğitim seviyeleri
de incelendiğinde aynı netice elde edilmiştir; farklı mağaza kartı kullanan müşterilerin,
eğitim düzeyleri arasında anlamlı ilişki bulunmaktadır.
Çalışma ile ilgili olarak gelecekte yapılacak olan çalışmalarda özellikle daha
geniş çaplı örnek kütlelerde çeşitli uygulamaların yapılması gerektiği düşünülmektedir.
Ayrıca yapılacak olan çalışmalarda çeşitli demografik faktörlere göre Türkiye’ yi
yansıtabilecek örnek kütleler üzerinde çalışılması ülkemizdeki tüketicilere ve
işletmelere faydalı olabilecektir.
96
KAYNAKLAR
ACUNER, Şebnem Akın (2001), Müşteri Memnuniyeti ve Ölçümü, Mert Matbaası,
2.Basım, Ankara.
AKAT, Đlter (1976), “Pazarlama Dergisi”, Aralık, Sayı:2
ANDERSON, James C. And NARUS James A.(1998), “Business Marketing:
Understand What Customer Value”, Harvard Business Review, November –
December.
ANTON, John (1996), Customer Relationship Management, Prentice-Hall Inc., New
Jersey.
AYDIN, Kenan (1999), Perakendecilik ve Departmanlı Mağaza Müşterilerinin Sosyo
– Ekonomik Özellikleri.
BĐLEN, Ömer (2004), Perakende Haber, Ekim-Kasım, Sayı:17, Yıl: 2, s.24
BLOEMER Josee and RUYTER Ko De (1999), “On The Relationship Between
store Đmage, Store Satisfaction and store Loyalty”, Europen Journal of Marketing,
Vol.32, January.
BUĞDAYCI, Ahmet (1999), “Tüketimin Dört Özel Tipi”, Capital, Ekim.
CĐRĐK, Elçin (2001), “Finansta CRM’nin Altı Mucizesinin Đşareti”, Power, Sayı:12.
CLAY, Dickinson and MAĐTE Tabernilla (1999), “A New Customer Relationship
Management Approach: Enterprise 360”, Database: MasterFĐLE Premier, Lodging
Hospitality, Vol. 55, Issue 6, 15 Mayıs.
CROSBY, Lawrence A., GRONROOS Christian and JOHNSON Sheree L.(2002),
“Who Moved My Value?”, Marketing Management, Database: Business Source
Premier, Vol. 11, Issue 5, Sep.-October.
ÇIĞ, Edip Ersin (2000), “e-iş Teknolojileri ile Müşteri Đlişkileri”, CRM Institute.
Turkey, Ekim.
ÇOBAN, Fadime (2002), “Müşteri Sadakati”, Capital, Yıl: 10, Ekim.
De WULF, Kristof, ODEKERKEN – SCHRÖDER Goby and LACOBUCC Đ Dawn
(2001), “Investments in Customer Relationships: A Cross - Country and Cross –
Industry Exploration”, Journal of Marketing, Vol. 65, October.
97
DEMĐREL, Hande (2003), “ CRM’nin Hedefi Đkiye Katlamak”, Digital Capital, Yıl: 2,
Sayı: 9, Ocak.
DOUG, Bartholomew (2002), “The King Of Customer”, Database: MasterFĐLE
Premier, Industry week / Iw, Vol. 251, Issue 2, Feb..
DRUCKER, Peter (1954), “ The Practice Of Management”.
DUNBAR , Lan (2004), “Marketing Türkiye” , Yıl: 11, Sayı: 63, s.42, Aralık
ERGĐN, Engin (2002), “Gıda Malları Pazarlamasında Hipermarket Ve Süpermarket
Uygulamaları, CRM Ve Bir Araştırma”, Yüksek Lisans Tezi, Selçuk Üniversitesi,
Konya.
ERGUNDA, H. Đbrahim(2003), “Müşteri Đlişkileri Yönetimi”, [email protected].
ERMĐŞ, Özlem (2002), “Müşterilerinizin Duygularına Seslenin”, Forum Dergisi, Yıl:
9, Sayı:7, 15 Temmuz -15 Ağustos.
ERSOY, Nezihe Figen (2002), “ Finansal Hizmetlerde Müşteri Đlişkileri
Yönetimi(CRM) Kavramı”, Pazarlama Dünyası, Yıl: 16, Mayıs – Haziran.
FIRAT, Ebru (2002), “Benim Müşterim Çok Daha Kârlı”, Capital, Yıl: 10, Ocak.
GARBARINO, Ellen and JOHNSON Mark S.(1999) “The Different Roles of
Stasfaction, Trust and Commitment in Customer Relationships”, Journal of
Marketing, Vol. 63, April.
GEL, Oğuz C.Gel (2002), “CRM yolculuğu”, s.7-55
GOLDENBERG, Barton (2001), “The Guide To CRM Automation”, Şubat.
GREENSPAN, Robyn (2003),” CRM Pazarı 2006’ ya Kadar Büyümeye Devam
Edecek” , www.crminturkey.com,Temmuz.
GROSERĐ Market CRM Eğitimi Semineri, (2004).
HOLLOWAY, Andy (2002), “It’s All About Relationships”, Database: Business
Source Premier, Canadian Business, Vol. 75, Issue 20, 18/Ekim.
ĐSLAMOĞLU, A.Hamdi (1999), “Pazarlama Yönetimi”, Beta Yayınevi, No:909,
s.428
JAVALGI, Rajshekhar(Raj) G. And MOBERG Christopher R.(1997), “Service
Loyalty: Implications for Providers”, The Journal of Services Marketing, Vol. 11,
No:3.
KARAAĞAÇLI, Đzzet (2002), “Markaya Dair Yeni Ne Varsa Bu Yazıda Var”, Power,
Mart.
98
KARAĞÜLLÜ, Eyüp (2000), “Scanner Data Yönetimiyle Türkiye’nin Tüketim
Haritası”, Power, Haziran.
KARAN, Süleyman (2002), “Müşteriyi Raflara Aşık Etmenin On yolu”, Platin
Dergisi, Yıl. 5, Ağustos.
KATHLEEN, Khirallah (2000), “Customer Relationship Management: How To
Meansure Success?”, Database: MasterFĐLE Premier, Bank Accounting&Finance
(Euro Money Publications PLL), Vol. 13, Issue 4, Summer.
KAYAKUTLU, Gülgün (2001), GKM Danışmanlık Hizmetleri Notları.
KILIÇ, Erhan (2003) ,”Satış Noktası”, Adam Bilgisayar, Aralık, s.62
KURTULUŞ, Kemal (2004), Pazarlama Araştırmaları, Literatür Yayınları, Đstanbul,
s.191.
L.Goldman Steven, N.Nagel Roger, Preiss Kenneth (1995), ”Strategies For
Enriching The Customers”.
LEMON, Katherine N., WHĐTE Tiffany Barnett and WĐNER Russell S.(2002),
“Dynamic Customer Relationship Management: Incorporating Future
Considerations into The Service Retention Decision”, Journal of Marketing, Vol. 66,
January.
MARL ĐN, Steven(2001), “Ability to Identify Profitable Customer Key to CRM
Success”, Database: Business Source Premier, Vol. 38, Issue 6, Jun.
MC CENNA, Regis (1998), Real Time.
NAK ĐP, Mahir (2003), Pazarlama Araştırmaları, Seçkin Yayıncılık, Ankara.
ODABAŞI, Yavuz (2000), Satışta ve Pazarlamada Müşteri Đlişkileri Yönetimi,
Sistem Yayıncılık ve Mat.San.Tic.A.Ş., 1. Baskı, Eskişehir.
ÖZCAN, Gül Berna (1997), “Perakendecilikte Evrenselleşme”, Temmuz/Ağustos.
ÖZDEMĐR, Sadi (2003), “Birebir Pazarlama”, www.türkiyeevteksder.com.
PEPPERS Don, ROGERS Martha and DORF Bob (1999), “Is Your Company
Ready For One – To – One Marketing?”, Harvard Business Review, January.
SEGEL, Rick (2004), Marketing Türkiye, Aralık, s.10
SOYSAL, Suat (2004), Mağazacılık (Mükemmel Müşteri Hizmeti ve Etkili Satış
Teknikleri), 3.Basım, Remzi Kitabevi, s.101
STANLEY, John (2004), Retail news, Ocak, Sayı 49, s.34
TARHAN , Burçin (2004), “Marketing Türkiye”, s.26
99
TEK, Ömer Baybars (1999), Pazarlama Đlkeleri, Beta Yayım Dağıtım A.Ş., 8. Baskı,
Đstanbul.
TEKĐNAY, N. Aslı (2002), “Pazarlama Rönesansı”, Capital, Yıl: 10, Temmuz.
TÜRKAY, Sezgi (2003), “Đnteraktif CRM Merkezli Olarak Call Center Misyon ve
Uygulamaları”, www.global-bilgi.com.tr
VENTURA, Franko Kethi ve SAVAŞÇI, Đpek (2001), “Đlişkisel Pazarlamanın
Üniversite Öğrencilerinin Hizmet Algılamaları Üzerindeki Etkisi”, 6. Ulusal
Pazarlama Kongresi, 28 Haziran – 1 Temmuz, Erzurum.
YERELĐ, Ayşen N. (2001), “Müşeteri ilişkileri Yönetimi(CRM) ve Günümüz
Türkiye’sindeki Yeri”, Celal Bayar Üniversitesi - Yönetim ve Ekonomi Dergisi, Sayı:
1, Cilt.7.
YÜKSELEN, Cemal (2000), Pazarlama Đlkeleri ve Yönetimi, Detay Yayıncılık,
Ankara.
Private Label Magazine Dergisi (2004), s.76-85, Đstanbul
Perakende Haber (2004), Sayı:17, Ekim-Kasım, s.24
Rekabet Stratejisi Olarak CRM (2001), CRM Rüzgarı Seminer Notları, CRM Inst.
Turkey.
http://www.gima.com, 2003.
http://www.ısguc.com, Reach Smart, 2003.
http://www.global-bilgi.com
http://www.türkiyeevteksder.com
http://www.crminturkey.com.tr
http://www.insankaynaklari.com
http://www.migros.com.tr
http://www.veripark.com
100
EK - MÜŞTERĐ ANKET FORMU
MÜŞTERĐ MEMNUNĐYETĐ ÖLÇÜM ANKET Đ
Sayın Katılımcı;
Çukurova Üniversitesi Đ.Đ.B.F. Đşletme Bölümü yüksek lisans çalışmamıza yönelik
hazırlamış olduğumuz bu ankete katılımınız bizim için çok değerlidir. Bu çalışmanın
temel amacı Adana’ da yaşayan ve süpermarket kartlarını kullanan tüketicilerin müşteri
memnuniyetinin ölçülmesidir. Çalışmamız yalnızca Çukurova Üniversitesi tarafından
akademik amaçlı yapılmaktadır. Bu çalışmanın doğru ve güvenilir sonuçlar ortaya
koyabilmesi sizin bu ankette yer alan sorulara gerçekçi yanıtlar vermenize bağlıdır.
Çoktan seçmeli olarak hazırladığımız bu sorulara sizin için en uygun olan veya sizin
görüşünüzü en iyi temsil ettiğine inandığınız kutucuğa x işareti koyarak cevap
verebilirsiniz.
Katkılarınız için teşekkür ederiz.
TEZ DANIŞMANI: Prof.Dr.Serap ÇABUK
HAZIRLAYAN: Emsay ŞENYILMAZ ÇETĐN
1-Mağaza kartı kullanıyor musunuz ?
a)Evet
b)Hayır
2-Sahip olduğunuz market kartları hangileridir ?
a)Groseri Kart
b)Yoncam Kart
c)Migros Club Card
d)Töre Avantaj Kart
e)Carrefour Kart
f)Diğer……………
101
3-En sık kullandığınız mağaza kartınız hangisidir ?
a)Groseri Kart
b)Yoncam Kart
c)Migros Club Card
d)Töre Avantaj Kart
e)Carrefour Kart
f)Diğer……………
4-En sık kullandığınız mağaza kartınızı seçmenizde etkili olan nedenleri önem
düzeyine göre sıralayınız? (1’den 7 ‘ ye kadar en etkiliden en az etkiliye doğru
sıralayınız)
a)Kartın imajının yüksek olması
b)Kartın ait olduğu marketin evime yakın olması
c)Çevremden bu kartın avantajlı olduğunu duydum
d)Kartın ait olduğu markete güveniyorum
e)Kartın ait olduğu marketteki ürün çeşitliliği fazla
f)Personelin güler yüzlü olması
g)Kartın sunduğu hizmetler çok avantajlı
h)Diğer
5-Alışverişlerinizi genellikle kimlerle birlikte yaparsınız? (birden fazla seçeneği
işaretleyebilirsiniz)
a)Ailemle
b)Arkadaşlarımla
c)Eşimle
d)Çocuklarımla
e)Yalnız
102
6-Sahip olduğunuz market kartlarınızın avantajlı özelliklerini değerlendiriniz.
GROSERĐ
Kesinlikle Katılıyorum
Katılıyorum Kararsızım Katılmıyorum Kesinlikle Katılmıyorum
Đndirim Puan Đmaj Alışveriş Çeki Hediye Çekilişleri
Diğer
YONCA
Kesinlikle Katılıyorum
Katılıyorum Kararsızım Katılmıyorum Kesinlikle Katılmıyorum
Đndirim Puan Đmaj Alışveriş Çeki Hediye Çekilişleri
Diğer
MĐGROS
Kesinlikle Katılıyorum
Katılıyorum Kararsızım Katılmıyorum Kesinlikle Katılmıyorum
Đndirim Puan Đmaj Alışveriş Çeki Hediye Çekilişleri
Diğer
DĐĞER(..................)
Kesinlikle Katılıyorum
Katılıyorum Kararsızım Katılmıyorum Kesinlikle Katılmıyorum
Đndirim Puan Đmaj Alışveriş Çeki Hediye Çekilişleri
Diğer
103
7-En sık kullandığınız mağaza kartınızı değerlendiriniz?
GROSERĐ
Kesinlikle Katılıyorum
Katılıyorum Kararsızım Katılmıyorum Kesinlikle Katılmıyorum
Maddi açıdan daha faydalıdır
Özel günlerimi önemsiyor
Kartın renklerini seviyorum
Cüzdanımda taşımayı seviyorum
Bu karta güveniyorum
Ait olduğu markete güveniyorum
Alışkanlık yarattı
YONCA
Kesinlikle Katılıyorum
Katılıyorum Kararsızım Katılmıyorum Kesinlikle Katılmıyorum
Maddi açıdan daha faydalıdır
Özel günlerimi önemsiyor
Kartın renklerini seviyorum
Cüzdanımda taşımayı seviyorum
Bu karta güveniyorum
Ait olduğu markete güveniyorum
Alışkanlık yarattı
104
MĐGROS
Kesinlikle Katılıyorum
Katılıyorum Kararsızım Katılmıyorum Kesinlikle Katılmıyorum
Maddi açıdan daha faydalıdır
Özel günlerimi önemsiyor
Kartın renklerini seviyorum
Cüzdanımda taşımayı seviyorum
Bu karta güveniyorum
Ait olduğu markete güveniyorum
Alışkanlık yarattı
8-Mağaza kartınıza ilişkin memnuniyetinizi belirtir misiniz?
a)Hiç memnun değilim
b)Memnun değilim
c)Kararsızım
d)Memnunum
e)Çok memnunum
9-Sizce Marketler neden kart uygulaması yapmaktadır?
Kesinlikle Katılıyorum
Katılıyorum Kararsızım Katılmıyorum Kesinlikle Katılmıyorum
Müşteriyi mağazaya çekmek için
Rekabet amacıyla
Đmaj elde etmek için
Kâr elde etmek Ürünün fiyatını daha cazip gösterebilmek için
Müşterilerin kampanya ve Promosyonlardan faydalanmasını Sağlamak için
Ürünlerin fiyatını ucuz göstermek
Sadece bir aldatmaca
105
10-En sık kullandığınız mağaza kartını yakın çevrenize / diğer kart kullanıcılarına ne
ölçüde tavsiye edersiniz?
a)Kesinlikle tavsiye ederim
b)Tavsiye ederim
c)Kararsızım
d)Tavsiye etmem
e)Kesinlikle Tavsiye Etmem
11-Mağaza kartınızdan dolayı yaşadığınız herhangi bir olumsuzluk oldu mu? Cevabınız
Hayır ise 13. soruya geçiniz?
a)Evet
b)Hayır
12-Bu olumsuzluk ne derece giderildi?
a)Tamamen çözüldü
b)Kısmen çözüldü
c)Hiç ilgilenilmedi
d)Çözülmedi
13-Alışverişlerinizi yaparken genelde hangi ödeme şekillerini tercih ediyorsunuz?
a)Nakit
b)Kredi kartı
c)Taksit
d)Mağaza Kredi Kartı
e)Diğer………………..
14-En sık kullandığınız kartla ilgili olarak hangi yoldan bilgilendirilmek istersiniz?
a)Sms (Cep telefonu kısa mesaj servisi)
b)Telefon
c)e-mail
d)Web sitesi
e)Medya (Gazete, dergi, Radyo-TV)
f)Satış ekibi
g)Diğer……………..
106
15-Aşağıdaki sorulara uygun olan cevapları Đşaretleyiniz?
a)Evinizde no frost buzdolabı var mı? Evet ( ) Hayır ( )
b)Evinizde internet bağlantınız var mı? Evet ( ) Hayır ( )
c)Evinizde DVD-VCD oynatıcısı var mı? Evet ( ) Hayır ( )
d)Evinizde mikrodalga fırın var mı? Evet ( ) Hayır ( )
e)Arabanız var mı? (Modeli...............................) Evet ( ) Hayır ( )
f)Yazlık eviniz var mı? Evet ( ) Hayır ( )
g)Yayla Eviniz var mı? Evet ( ) Hayır ( )
16-Oturduğunuz evle ilgili bilgi verir misiniz? a)Mülk
b)Kira
c)Lojman
17-Medeni Durumunuz?
a)Evli
b)Bekar
18-Cinsiyet?
a)Bay
b)Bayan
19-Mesleğiniz nedir?
a)Đşçi
b)Devlet Memuru
c)Esnaf
d)Emekli
e)Özel Sektörde Yönetici
f)Özel Sektörde Büro Personeli
g)Ev Hanımı
h)Tüccar/Sanayici
ı)Nitelikli Serbest Meslek
i)Doktor
j)Öğrenci
k)Đşsiz
l)Askeri Personel
m)Diğer………………….
107
20-Yaşınız aşağıdaki aralıktan hangisidir?
a)20 yaşından küçük
b)20-25
c)26-30
d)31-35
e)36-40
f)41 ve üzeri
21-Aylık geliriniz ne kadardır?
a)301-600 YTL
b)601-900 YTL
c)901-1200 YTL
d)1201-1500 YTL
e)1501-1800 YTL
f)1801YTL ve üzeri
22-Eğitim durumunuz nedir?
a)Đlkokul
b)Ortaokul
c)Lise
d)Üniversite
e)Yüksek Lisans
f)Doktora
Anketimize eklemek Đstedikleriniz varsa lütfen belirtiniz.
…………………………………………………………………………………………………….
………………………………………………………………..……………………………………
.……………………………………………………………………………………………………
TEŞEKKÜR EDER ĐZ
108
ÖZGEÇMĐŞ
EMSAY ŞENYILMAZ ÇET ĐN
KĐŞĐSEL B ĐLGĐLER
DOĞUM YERĐ VE TARĐHĐ : Adana – 12.08.1980
CĐNSĐYETĐ : Bayan
MEDENĐ HALĐ : Evli
ADRES : Yeşilyurt Mh. 19 Sk. N:4
Itır Apt. K:10 ADANA
TELEFON : (0 322) 228 18 53
e-mail : [email protected]
EĞĐTĐM DURUMU
2001-2005 : Çukurova Üniversitesi Sosyal Bilimler
Enstitüsü Đşletme Anabilim Dalı Yüksek Lisans Programı
2000-2001 : Çukurova Üniversitesi Đktisadi ve Đdari
Bilimler Fakültesi Đşletme Bölümü (yatay geçiş)
1997-2000 : Mustafa Kemal Üniversitesi Đktisadi
ve Đdari Bilimler Fakültesi Đşletme Bölümü
1994-1997 : Çağrıbey Lisesi
ĐŞ TECRÜBESĐ
2005- … : Kalite Sistem Sorumlusu ve Eğitim Uzmanı
GROSERĐ Market, Đnsan Kaynakları
ve Eğitim Bölümü
2004-2005 : MĐY
GROSERĐ Market, CRM Bölümü