ULOGA INFORMACIONIH TEHNOLOGIJA U POSLOVNIM SISTEMIMA

Informacioni sistemi, 1.dio

Analiza

ULOGA INFORMACIONIH TEHNOLOGIJA U POSLOVNIM SISTEMIMA

1UVOD

Ve na samom startu bavljenja i izuavanja analize i dizajna poslovnih informacionih sistema izuzetno je vano postaviti ovu poslovnu disciplinu u odgovarajui kontekst, tj. fokusirati se na uvoenje i implementaciju informacionih tehnologija u poslovnim kompanijama. Zato je neophodno istraiti i pokazati kako sistemska analiza i dizajn djeluje kao jedan modus integracije informacionih tehnologija u svrhu podrke stratekih misija kompanije.

Prvi poeci uvoenja i koritenja raunarske tehnologije u poslovnim sistemima datiraju od kasnih 1950-tih. Prve poslovne aplikacije su se odnosile na automatizaciju finansijskog knjigovodstva, a to se posebno odnosi na knjigovodstvene stavke kao to su obraun i isplate plaa, knjienje prihoda i rashoda.

Tokom 1960-tih dolazi do propagiranja raunarske tehnologije na aplikacije koje se odnose na upravljanje proizvodnjom, koje su obuhvatale voenje i upravljanje skladitima, voenje i upravljanje proizvodnim procesima, akvizicija i obrada narubi klijenta, kao i funkcije nabave/prodaje. Raunarskom automatizacijom ovih poslovnih funkcija postigle su se velike utede u trokovima radne snage. I pored toga, u industrijskoj proizvodnji SAD-a, na primjer, automatizaciji se moglo pripisati samo oko 2% smanjenja zahtjeva za radnom snagom.

Kasnim 1960-tim i ranim 1970-tim raunari ulaze na velika vrata u oblasti istraivanja i razvoja dobivajui, pri tom, oreol tehnikog fenomena. Istraivaima je bilo omogueno da eksperimentiraju kako bi utvrdili koji su dometi u automatizaciji poslovanja. S ovim eksperimentima se prekinulo pojavom, u to vrijeme, velike svjetske recesije koja je bila posebno okarakterizirana naftnim embargom OPEC-a, deregulacijom u nekoliko vitalnih industrija i rastom konkurentske utakmice na internacionalnom nivou.

Poetkom 1980-tih management velikog broja poslovnih kompanija poinje da istrauje na koji nain da koristi informacione sisteme kao strateko sredstvo, smatrajui ih isto tako vanim resursom kao to su to novac, materijal, ljudi.... Tako je dolo i do geneze pojmova kao to su upravljanje informacijskim resursima (Information Resource Management IRM) i strateko raunarstvo (strategic computing).

Danas, u veini poslovnih kompanija se insistira na tome da analiza i dizajn poslovnih informacionih sistema izravno podrava i daje doprinos stratekim ciljevima kompanije. Ovakav zahtjev ne podrazumijeva samo upotrebu raunara nego, isto tako, i drugih tehnologija. Potrebno je, dakle, odgovoriti na pravi nain zahtjevima koji se odnose na zadovoljenje i realiziranje globalnih poslovnih planova uz podrku pojedinih informacionih sistema. U nastavku e se prezentirati odgovori na takve zahtjeve opisivanjem jednog procesa planiranja baziranog na top-down pristupu, kako je to prikazano na Slici 1.1.

Slika 1.1 Top-down pristup za izuavanje procesa Poslovno-informacionog planiranja

INTEGRACIJA INFORMACIONIH TEHNOLOGIJA

Postoje dva pristupa integracije informacionih tehnologija u poslovnu kompaniju. Prvi, poznat kao bottom-up pristup, podrazumijeva jednu nesistematiziranu implementaciju informacionih tehnologija na niim organizacijskim nivoima provedenu od strane ljudi koji nisu obavili, prije toga, adekvatne analize i razvili koncept implementacije. Razlozi za ovakav pristup mogu biti sasvim druge prirode, na primjer tehnolokog vienja ili ak organizacijsko-politikog motiva. Na taj nain dolazi do nagomilavanja sistema jedan na drugi tokom njegovog koritenja i nadgradnje, to dovodi do toga da takva konfiguracija sistema jednostavno prerasta i postaje obian tehnoloki inventar kompanije. Dovoenjem u takvu inventarnu formu informacioni sistemi teko mogu imati relevantan uticaj na strateke misije kompanije kao to je to, na primjer, stvaranje profita. Za razliku od ovog, drugi pristup, poznat pod imenom top-down, prvo opservira marketinku strategiju kompanije i utvruje kakva podrka informacionih tehnologija je potrebna da uini efikasnijom ovu strategiju. Na bazi ovakvih opservacija pristupa se alokaciji resursa i to samo onim projektima koji e poboljati strateke ciljeve.

Prethodno reeno, kao potvrda tome, ilustrirae se jednim hipotetinim primjerom u koji je involvirano dosta od realnog poslovnog okruenja. Razmotrie se potencijalni izbor izmeu dva predloena projekta informacionih sistema/aplikacija za datu poslovnu kompaniju. Jedan sistem, koncipirano je, uvao bi statistike i druge podatke o onim dobavljaima koji pripadaju grupi najvanijih za datu kompaniju, a podaci bi se odnosili na, na primjer, prosjeno vrijeme isporuke robe, procenat oteene ili zagubljene robe tokom rada s takvim dobavljaima, trokovi transporta i sl. Ovako predloen informacioni sistem/aplikacija bi znaajno pomogao odjelu nabave da napravi najbolji odabir dobavljaa s kim bi vodili poslovanje nabave. Drugi predloeni informacioni sistem/aplikacija bi omoguavao direktan unos plasiranih narubi od strane klijenata i/ili od strane zaposlenih u prodaji na terenu. Premda je realizacija ovakvog sistema znatnije skuplja u odnosu na prvi, on bi izravno podupreo strateke ciljeve kompanije prema kojim bi se, na primjer, trebala udvostruiti prodaja u slijedeih pet godina. Za inteligentan management drugi tip sistema predstavlja pravi odabir.

Ovim je, na veoma ilustrativan nain, pokazano da utvrivanje i definiranje ciljeva informacionih sistema mora biti usklaeno s strategijama poslovnog marketinga.

Poslovno-marketinke strategije

Postoje etiri, ope prihvaene, marketinke strategije koje se bave praenjem i trinom utakmicom s konkurencijom drugih poslovnih kompanija kako slijedi:

1) Proizvesti najjeftiniji proizvod ili ponuditi najjeftiniju poslovnu uslugu

2) Kreirati unikatan proizvod za kojeg ne postoji konkurentni proizvod

3) Pronai odreeno podruje trita, tzv. nia u kojem proizvod dominira svojim privlanim kvalitetom

4) Uspostaviti takve barijere tako da njihovo prevazilaenje bi obeshrabrilo potencijalne konkurente na tritu

Svaka od ovih strategija zahtijeva razliitu primjenu informacionih tehnologija. Zbog toga, kakav tip tehnologije se namjerava integrirati u kompaniji zavisie, prevashodno, od tipa marketinke strategije kompanije.

Strategija najniih trokova. Bazira se na pokuajima da se proizvede trini proizvod ili ponudi usluga ija e cijena biti nia od konkurentskih. S tehnolokog aspekta, to podrazumijeva primjenu raunara u svrhe kontrole i upravljanja trokovima. U ovom sluaju, raunari se koriste za podrku sistema planiranja i finansija, procesnog upravljanja, voenje zaliha i skladitenja i dr.

Unikatnost proizvoda. Bazira se na pokuajima razvoja takvog trinog proizvoda i/ili usluge koji su jedinstveni, unikatni na tritu, ('product differentiation'). S tehnolokog aspekta, insistira se na upotrebi raunara za efikasniju podrku prodaje. Trokovi proizvoda i/ili usluge nisu toliko znaajni, ako iste ine unikatnim. Zato raunarska podrka se odnosi na podrku prodaje, poboljavajui opsluivanje klijenta i samu isporuku proizvoda, kao i u podruju istraivanja i razvoja.

Trina nia. Sluaj kada datu poslovnu kompaniju privlai odreeno trino podruje, tzv. trina nia. Takva nia se moe odnositi na odreenu grupu poslova, ciljano demografsko podruje potroake populacije i sl. S tehnolokog aspekta preferira se istraivanje trine nie i razvoj unikatnog trinog proizvoda i/ili usluge koji e imati jedinstven status u datoj nii. Postojei trokovi su jedino vani kada ih data trina nia smatra vanim. Proizvod ne mora biti unikatan svo vrijeme, nego samo u onom periodu u kojem je njegovo prisustvo na tritu privlano za one kojima je namjenjeno. U okviru ispitivanja trita, posebnu panju je potrebno obratiti na opsluivanje klijenta i reklamiranje.

Trine barijere. Ogleda se u nastojanjima upotrebe tehnologije u svrhe podizanja nivoa klijentskih usluga u onim segmentima gdje to postaje neprihvatljivo skupo novim kompanijama za njihov prodor na ta trita. To predstavlja eklatantan primjer postavljanja trinih barijera od strane date kompanije. Poenta je na uvoenju novih tehnologija koje dramatino poveavaju trokove poslovanja, a time se obeshrabruju i izbjegavaju mnogi potencijalni konkurenti.

U neposrednom suoavanju s ovim razliitim marketinkim strategijama izvjesno je da bottom-up pristup integracije informacionih tehnologija e biti, s velikom vjerovatnoom, neuspjean. Naglasak na skupim tehnologijama moe biti kontraproduktivan za kompanije koje su odabrale strategiju najniih trokova. Suprotno ovom, imperativno isticanje sniavanja trokova moe biti kontraproduktivno ako je marketinka strategija kompanije unikatnost proizvoda, trina nia ili trine barijere.

Nivoi upravljanja

Postoji jedan irok spektar kreiranja informacionih sistema ija izvedba se odnosi na poslovne sisteme. Mjesto kompanije u tom spektru je determinirano u odnosu na nivo management strukture gdje je uinjeno kreiranje poslovnih informacionih sistema. Struktura management-a kompanije se, uobiajeno je, portretira u poznatoj piramidalnoj formi, kako je to prikazano na Slici 1.2. Jasno su distancirana tri nivoa management-a: strateki, taktiki i operativni nivo.

Slika 1.2 Organizacijski nivoi procesa odluivanja

Na stratekom nivou, manager-i donose odluke koje se odnose na globalne ciljeve i poslovni pravac kompanije. Takve strateke odluke su orjentirane ka buduem radu i primjenjuju se na sve proizvode, misije i odjele kompanije.

Manager-i na taktikom nivou su odgovorni za pojedine proizvode, misije ili odjele, donosei odluke koje se tiu svake odreene taktike jedinice. Nain i metod donoenja i provedbe odluka za pojedine taktike jedinice se moe razlikovati, ali svaka odluka mora biti u skladu s proklamovanom stratekom politikom kompanije.

Manager-i na operativnom nivou donose odluke koje odravaju svakodnevni radni reim kompanije odnosno faktiko implementiranje stratekih i taktikih odluka. To su sve one odluke koje se odnose na radnu snagu, planove rada, osiguranje radnog materijala, distribucija,....

Top-down pristup zapoinje na stratekom nivou s utvrivanjem ta treba biti uraeno. Na taktikom nivou iznalaze se modusi kako izvriti zadate strateke ciljeve. Konano, na operativnom nivou treba se dogoditi implementacija u skladu s datim taktikim odlukama. Ovakav pristup ilustrirae se jednim primjerom s dosta realnosti iz poslovnog okruenja. Grupa za strateki management kompanije je odluila da svom novom proizvodu, upotrebom informacionih tehnologija, uspostavi trine barijere koje bi odgovorile potencijalnu konkurenciju od nakane da 'napadnu' isto trite ovo podrazumijeva postavku ta treba biti uraeno. Taktiki management odluuje da je najbolji nain da se ovo sprovede kako investiranjem u, na primjer, neke laserske ureaje koji e obavljati kontrolnu i zatitnu funkciju novog proizvoda na tritu. Operativni management, zatim, poduzima sve neophodne aktivnosti u prikupljanju, odabiru, nabavci i putanju u rad implementacija ureaja laserske tehnologije.

Naalost, tehnoloko planiranje naina poslovanja, ne prati uvijek ovaj logiki slijed kakav je prethodno opisan. Zbog toga se sugerira, u okviru jednog spektruma planiranja, ureivanje cijelog toka tehnolokih aktivnosti.

Spektrum planiranja

Na Slici 1.3 prezentiran je, po Reynolds-u, spektrum poslovno-tehnolokog planiranja u jednom modificiranom formatu. Spektrum se razvija s lijeva na desno u odnosu na dvije dimenzije. Prvu dimenziju predstavlja opseg planiranja koji se kree od kratkoronog ka dugoronom planiranju. Druga dimenzija definira nivo management-a koji je involviran u planiranju i kree se od operativnog ka stratekom nivou management-a. Na ovaj nain, uspostavljeno je pet faza unutar spektruma planiranja kako slijedi:

1) Odravanje

2) Reinenjering

3) Import sistema

4) Odreivanje taktikih prioriteta

5) Odreivanje stratekih prioriteta

OperativniTaktikiStrateki

OdravanjeReinenjeringImport sistemaTaktiki prioritetiStrateki prioriteti

Slika 1.3 Spektrum poslovno-tehnolokog planiranja

Odravanje. U ovoj fazi, manager-i detektuju i reaguju na probleme koji se deavaju u funkcioniranju informacionih sistema. Tipian primjer takvih aktivnosti je ispravljanje greaka programskog koda. Ono to je karakteristino u ovom sluaju jeste injenica da mnoge kompanije stanu na ovom mjestu/fazi spektruma, tj. ne namjeravaju da idu ka slijedeim fazama planiranja.

Reinenjering. Ova faza, kao slijedea faza spektruma planiranja, neznatno je naprednija od prethodne. Naime, ovdje manager-i pokuavaju da poboljaju funkcioniranje sistema prije nego to isti ne podbace ili ne budu zadovoljavali svojoj svrsi. Analogija ovim aktivnostima se nalazi u brizi/servisu koju moraju sprovoditi ljudi s svojim automobilima da ih ne iznevjere negdje na putu tokom vonje. Reinenjering je osnovni cilj za svaki odjel koji se brine o informacionim sistemima.

U zakljuku, moe se konstatirati da ove prve dvije faze spektruma planiranja su predviene za management na operativnom nivou, gdje se fokusiralo na KAKO izvriti IT zadatke, a ne KAKVI zadaci se trebaju izvriti. Slijedee dvije faze spektruma planiranja usmjeravaju integraciju informacionih sistema s taktikim nivoom management-a.

Import sistema. Taktiki manager-i tragaju i izvan kompanije za takvim tehnolokim aplikacijama koje su implementirane i provjereno uspjene na nekim drugim lokacijama primjene. Takve aplikacije, zajedno s operativnim management-om, importuju za vlastite potrebe.

Odreivanje taktikih prioriteta. U ovoj fazi, taktiki manager-i odreuju prioritete svim projektima informacionih sistema odnosno utvruju s kojim informacionim tehnologijama e im biti osigurano dostizanje zadatih ciljeva. Dakle, odabiraju se projekti s pridruenim prioritetima i lista s takvim projektima se proslijeuje operacijskom nivou za implementaciju. Implementacija ovih projekata zahtjeva odreene resurse kompanije koji su,obino, veoma oskudni i deficitarni, to dodatno uslonjava realizaciju predvienog, ali to je predmet druge problemske tematike.

Dvije faze spektruma planiranja prethodno opisane, po prirodi stvari, pripadaju taktikom nivou management-a. Sam kraj spektruma planiranja se nalazi u domenu stratekog planiranja.

Odreivanje stratekih prioriteta. U ovoj stratekoj fazi, IT planiranje se istinski bazira na top-down konceptu. Manager-i za strateki management postavljaju globalne IT ciljeve bazirane na globalnim poslovnim ciljevima kompanije. Nakon toga, uspostavljeni strateki ciljevi se proslijeuju do taktikih jedinica kako bi se utvrdili dati taktiki prioriteti. Konano, taktiki prioriteti se proslijeuju do operativnih manager-a za njihovo implementiranje.

Ova posljednja, reklo bi se, idealna faza spektruma planiranja teko moe biti provedena bez jednog visoko struktuiranog pristupa, poznatog pod imenom poslovno-informacijsko planiranje.POSLOVNO-INFORMACIONO PLANIRANJE

Poslovno-informaciono planiranje je zasnovano na est koraka kojim se obuhvata:

1. Cilj i vizija kompanije /'mission statement'/

2. Odreivanje stratekih jedinica

3. Definiranje kritinih faktora uspjeha

4. Industrijski i tehnoloki trendovi

5. Kategorizacija potencijalnih projekata informacionih sistema

6. Strategija razvoja informacionih sistema

Cilj i vizija kompanije 'mission statement'Pod ciljom i vizijom kompanije podrazumijeva se utvrivanje budueg pravca razvoja poslovanja koji kompanija eli da slijedi.. Izraava se odreenim mjerljivim vrijednostima kao to su profit, pokrivenost trita i sl. Isto tako, mission statement doputa pojedinim poslovnim jedinicama da definiraju svoje vlastite ciljeve, ali koji moraju biti usklaeni s mission statement-om kompanije. Primjeri takvih ciljeva mogu biti: Dostizanje 15% pokrivenosti trita

Postati vodea kompanija u svom 'core business'-u na nivou drave i/ili regiona

Poveanje prodaje u prosjeku za 10% u slijedeih pet godina

Proiriti se na internacionalna trita za 50% u toku dvije naredne godine itd.

Odreivanje stratekih jedinica

Eventualni poslovno-informacioni plan e se kaskadno sputati sve nie i nie kroz organizacione jedinice da bi, konanici, bio implementiran na operativnom nivou. Postavlja se pitanje koje puteve unutar organizacije e proces kaskadnog sputanja slijediti? Poznato je da funkcionalni model konvencionalne poslovne organizacije sadri funkcije marketinga, finansija, proizvodnje i administracije. Meutim, ukoliko se ima sluaj decentralizirane organizacije kada su pojedini dijelovi kompanije geografski razdvojeni, tada svaki od tih dijelova ima svoju funkciju marketinga, finansija, proizvodnje, administracije, postavlja se esencijalno pitanje kakvu organizaciju primijeniti. Dilema je koji koncept planiranja odabrati jer je, uglavnom, ovisan od izabrane organizacione forme, da li posredstvom manager-a ovih funkcija ili kroz specijaliste koji su uposleni u svim pojedinim funkcijama. Na Slici 1.4 ilustrativno su prezentirane ove dvije alternative.

---------

---------Slika 1.4 Odreivanje stratekih poslovnih jedinica: Dvije alternative plasiranja

poslovno-informacionog plana kroz organizacijsku strukturu kompanije

Definiranje kritinih faktora uspjeha

Kritini faktori uspjeha KFU, (Critical Success Faktors CSF), predstavljaju one faktore za koje se podrazumijeva da su nedvojbeno i jednoznano odreeni u ocjenjivanju efekata poslovanja. Na primjer, kljuni faktor uspjeha za velike lance supermarketa je obim prodaje, jer obim prodaje je u direktnoj proporcionalnosti s profitom koji prave pojedini, kao i cijeli lanac supermarketa. Mnogo detaljniji opis KFU(CFS) metodologije moe se nai u odgovarajuoj i raspoloivoj literaturi.

U svrhu olakavanja i kontrole dostizanja kritinih faktora uspjeha neophodno je utvrditi koji i kavi su potrebni informacioni sistemi. Fokus je na izvedbi onih informacionih sistema koji e zadovoljiti neispunjenje kritine zahtjeve. Primjer: ako se za kritini faktor uspjeha postavi poveanje prodaje, tada se javlja potreba za takvim informacionim sistemima koji e osigurato podrku za monitoring prodaje, poboljanja funkcija sistema za akviziciju i obradu narudbi klijenta, automatizirano skladitenje, transport i isporuku.

Industrijski i tehnoloki trendovi

Prije same kategorizacije i postavljanja prioriteta za utvrene zahtjeve informacionim sistemima, neophodno je da kompanija obavi jednu vrstu estimacije razvoja industrijskih i tehnolokih trendova. Mogui su sluajevi u kojim nastupajui trendovi mogu uticati na trokove, prednosti i performanse potencijalnih informacionih sistema to e, opet, povratno uticati na prioritete razvoja i implementacije istih.

Kategorizacija potencijalnih projekata informacionih sistema

Slijedei korak u procedurama poslovno-informacionog planiranja je svrstavanje potencijalnih projekata u jednu ili vie kategorija kako slijedi:

Projekti s velikim utedama. Neki projekti informacionih sistema reduciraju trokove u znaajnoj mjeri, a koji se odnose na prisustvo i raspolaganje resursima koji su obavezni za primjenu datih sistema. Takvi projekti donose velike utede u predvienim investicijama i kao takvi svrstavaju se u ovu kategoriju, to je veoma vano u donoenju odluke o davanju prioriteta projektu informacionog sistema i s ovog aspekta.

Projekti s latentnim utedama. Neki projekti donose odreene benificije kroz poboljanja tehnikih rjeenja ili nekih drugih aspekata izvedbe informacionih sistema. Primjer ovakve kategorije informacionih sistema se moe ilustrirati kroz poboljanja koja bolje zadovoljavaju krajnjeg korisnika, jer su efektnija, laka i adaptabilnija korisniku, i kao takva ne mogu se izraziti neposredno u nekim novanim vrijednostima iako, posredno, znaju donijeti potrebne utede.

Projekti s poboljanim operativnim upravljanjem. Neki projekti informacionih sistema omoguavaju on-line ili off-line povratnu spregu koja doputa manager-ima da promjene nain rada prije nego to doe do njegovih nekontroliranih devijacija. Ovakvi projekti imaju veoma blisku vezu i u interkonekciji su s sistemima upravljanja kvalitetom.

Eksterni zahtjevi. Neki projekti moraju biti favorizirani zbog pritiska koji dolazi iz konkurentskog okruenja ili neposrednih zahtjeva krajnjeg korisnika. To se ogleda u involviranju nekih tehniko-tehnolokih rjeenja u izvedbu informacionih sistema ili dostizanjem funkcionalne, tehnike i tehnoloke izvedbe slinih sistema od strane konkurenata. esto ovakvi projekti informacionih sistema, silom prilika, doivljavaju najvee prioritete od strane management-a.

Istraivanje i razvoj. Neki predloeni projekti informacionih sistema ne mogu opravdati nastale trokove u odnosu na poboljanja koja sadre. Svojom izvedbom ne donose nikakve izravne utede niti poveanje profita; zapravo, oni su po svojoj prirodi eksperimentalni.

Projekti koji doprinose poboljanju ugleda kompanije. Neki od projekata informacionih sistema ne potpadaju ni pod jednu od gorepomenutih kategorija, ali se preferiraju zbog uvjerenja da e doprinijeti afirmaciji i boljem image-u kompanije.

Strategija razvoja informacionih sistema

Strategija razvoja informacionih sistema se moe pomatrati kao jedna sekvencijalna procedura, sadrana u etiri koraka kako slijedi:

1. Eliminirati potencijalne informacione sisteme koji ne doprinose izravno kritinim poslovnim zahtjevima. To znai da, iako, projekat informacionog sistema moe doprinijeti poboljanju ugleda kompanije, isti treba biti eliminiran jer ne pripada kritinim faktorima uspjeha.

2. Alocirati resurse onim projektima koji e brzo i uspjeno izvriti povrat uloenih sredstava. Dakle, kako je hronian nedostatak resursa neophodnih za realizaciju projekata informacionih sistema, to je veoma vano njihovo rasporeivanje i to na nain koji e se isplatiti.

3. Alocirati resurse projektima koji imaju najmanji rizik po izvedbi. Rizik izvedbe informacionih sistema se odreuje na bazi uvoenja novih funkcionalnih performansi i uticaja na druge sisteme i okruenje. esto se deava jedna interesantna, ali konfliktna situacija kod davanja prioriteta predloenih razvojnih projekata informacionih sistema. Na primjer, za jednu kategoriju sistem A je poeljniji nego sistem B, dok je to inverzan sluaj za drugu kategoriju. Postavlja se pitanje za koji sistem se odluiti. Odgovor ovisi od akceptirane poslovne kulture date kompanije koja je programirala poslovno-informacioni plan. Po nekim, projekti koji donose bri povrat investicija imaju prednost ispred projekata s niim rizikom, dok po drugima to moe biti obrnut sluaj. Razrjeenje situacije je, dakle, otvoreno i zavisi od sluaja do sluaja.

4. Alocirati odreeni procenat resursa za potrebe projekata koji se bave istraivanjem i koji pripadaju istraivako-razvojnoj funkciji, a koji proiruju i nadograuju bazu znanja o informacionim tehnologijama kompanije. Po mnogima, istraivanja i budui razvoj je klju opstanka i preivljavanja poslovne kompanije.

Dakle, rekapitulirajui prethodno izneseno, dolazi se do saznanja da prethodnih est koraka poslovno-informacionog planiranja involvira strateko planiranje. Ovi koraci daju odreeni prioritet tehnolokoj integraciji na nivou cijele kompanije, bez obzira na njenu organizacioni podjelu, misiju ili projekte. Poslovno-informacioni plan odluuje TA e biti uraeno. Nakon ovog, izvrnu ulogu preuzima taktiki management da utvrdi KAKO e biti implementirani odabrani projekti. Postoje tri komponente taktikog razvoja informacionih i drugih tehnolokih sistema. Prva komponenta je sam projekt, druga je Odjel za informacione sisteme koji predstavlja organizacijski entitet odgovoran za tehnoloku integraciju na nivou cijele kompanije. I konano, trea komponenta se podrazumijeva sistem analitiarom, odgovornom osobom koja obavlja tranziciju izmeu strateki planiranog i operativnog funkcioniranja informacionog sistema.

PROJEKTI INFORMACIONIH SISTEMA

Pojekti informacionih sistema su vrsto povezani unutar jednog spektruma kompleksnosti, kako je to zorno ilustrirano na Slici 1.5. U rasponu od najmanje kompleksnog do najkompleksnijih projekata, isti se mogu kategorizirati na slijedei nain: odravanje, modifikacija, proirenje, zamjena i novi sistem.

OdravanjeModifikacija programaProirenje sistemaZamjena sistemaSistem s novim funkcionalnim dizajnom

Slika 1.5 Spektrum kompleksnosti informacionih sistema

Odravanje ukljuuje opravku minornih greaka i defekata sistema. Greke mogu biti posljedica propusta jo u fazi dizajna, ali isto tako i drugih faktora, to je sluaj nastalih promjena oekivanja korisnika koja su se odnosila na sistem.

Modifikacija podrazumijeva malo sloenije intervencije na programima. Razlika izmeu modifikacija i odravanja je stvar dogovora/predefiniranja koji nivo greaka pripada kojoj kategoriji kompleksnosti.

Proirenje podrazumijeva dodavanja sistemskih funkcija koje nisu bile ukljuene u prvotni informacioni sistem. Dodatne sistemske funkcije obuhvataju sofisticirane tehnike mogunosti u formi implementacijskih modula koje su znatno proirile funkcionalni skup sistema.

Zamjena je neophodna kada postojei informacioni sistem postaje fiziki, tehnoloki i funkcionalno zastario i prevazien.

Konano, novi sistem predstavlja rjeenje u onim situacijama kada nije postojao do tada nijedan tip automatiziranog sistema. Ilustrirae se jednim primjerom ovakva situacija: pretpostavlja se da trenutno nije postojao sistem koji bi omoguio korisnicima takve sofisticirane servise koji nije pruao nijedan sistem. Uvoenjem, recimo, ekspertnog sistema koji striktno osigurava takve servise korisniku, predstavlja situaciju kada je uvoenje novog sistema jedino rjeenje.

U svom redovnom radu Odjel za informacione sisteme ima, gotovo uvijek, zaostataka u radnim aktivnostima koje se odnose na projekte u svih pet kategorija spektruma kompleksnosti. Isto tako, rijetke su situacije kada se raspolae s dovoljno resursa za uspjeno izvravanje svih projekata. Postavlja se pitanje kako e Odjel za informacione sisteme odluiti s kojim projektima zapoeti i kojim redom. Odgovor na ovo pitanje moe se nai provedbom jedne sekvencijalne procedure koja je zasnovana na tri koraka kako slijedi:

1. Ne treba tedjeti na odravanju. Sistemi izvedeni starijim alatima, (alatima tree generacije kao to je to, na primjer, COBOL), troe i do 85% sredstava za svoje odravanje. Ako se tedi na tekuem odravanju i sredstva preusmjeravaju za razvoj novih sistema, tada e postojei sistemi zastarjevati mnogo bre nego to bi to bio sluaj.

2. Odbaciti projekte koji ne daju svoj doprinos poslovnom planu. Zahtjevi za novim ili redizajniranim informacionim sistemima trebaju da dou od vrha(top-down metod), a ne od dna(bottom-up metod) poslovne strukture. Svaki zahtjev treba biti odbijen ukoliko nije usklaen s poslovno-informacionim planom kompanije.

3. Sagledati sva resursna ogranienja. Mogu postojati resursna ogranienja koja spreavaju promptni razvoj informacionih sistema iako zadovoljavaju druge kriterijume. Mogua ogranienja su analitiari koji nisu trenutno raspoloivi za dati projekt, buet koji mora biti dodijeljen za realizaciju projekta, nedovoljno informatiki osposobljena radna snaga, aktualna stanja u tehnologijama i sl.

Na ovom mjestu, kompanija mora oformiti listu prioriteta kojim e odrediti listu informacionih sistema i drugih tehnolokih projekata koji moraju biti integrirani na nivou organizacije. Odgovornost obavljanja takvih aktivnosti lei na Odjelu za informacione sisteme koji je, isto tako, odgovoran i za realizaciju i za implementaciju istih.

ODJEL ZA INFORMACIONE SISTEME

Odjel za informacione sisteme moe biti lociran na nekoliko razliitih mjesta u organizaciji, u zavisnosti koliki znaaj je kompanija dodijelila informacionoj obradi. U kompanijama gdje je tretman informacione obrade na visokom nivou nije neobino da jedan od podpredsjednika kompanije bude zaduen za informacionu podrku. Ljudi na ovoj poziciji imaju zvanje Chief Information Officer CIO. Kad je Odjel za informacione sisteme involviran u ovakvu organizacionu strukturu, informatiari postaju mnogo vie ukljueni u strateka informaciona planiranja TA treba biti izvreno, to predstavlja viu formu angamana nego to je to sluaj kad su njihove aktivnosti ograniene na operativne uloge, tj. KAKO treba uraditi.

U nastavku bavie se ulogom Odjela za informacione sisteme s obzirom na njegovu organizaciju, problemi s kojim se suoava u svom radu, kao i na koji nain pristupa razvoju projekata informacionih sistema.

Organizacija Odjela za informacione sisteme

Na Slici 1.6 pokazana je jedna tipizirana organizacija Odjela za informacione sisteme. Unutar organizacije postoje etiri sektora/funkcije, s domenom aktivnosti kako slijedi: razvoj sistema, odravanje sistema, raunarska podrka i korisnika podrka.

Slika 1.6 Organizacija Odjela za informacione sisteme

Razvoj sistema. Bavi se razvojem sistema koji su utvreni poslovno-informacionim planom. Na ovaj nain, sektor predstavlja taktiko orue Odjela za informacone sisteme koji donosi odluke na sistem-po-sistem bazi. Pored svega, odluke koje se donesu za bilo koji pojedini sistem moraju biti konzistentne s globalnim stratekim ciljevima.

Odravanje sistema. Ovaj sektor je odgovoran za odravanje normalnog i efikasnog rada postojeih informacionih sistema. Ve je navedeno da se za ovaj vid aktivnosti izdvajaju i troe velika sredstva i resursi, ime je njegov znaaj neupitan.

Raunarska/sistemska podrka. Raunarska podrka pripada sektoru za tehniku podrku Odjela za informacione sistema. Sektor preuzima podrku i osigurava efikasan rad raunarskog centra, raunarskih radnih stanica, centraliziranog unosa podataka, pohranjivanja/arhiviranja, kao i distribuciju raunarskih izlaznih dokumenata.

Korisnika podrka. Sektor za korisniku podrku je odgovoran za rad raunarskih informacionih centara, edukaciju krajnjeg korisnika, evaluaciju nivoa zadovoljnosti krajnjeg korisnika informacionim sistemima, kao i za detekciju problema informacionih sistema.

Problematika Odjela za informacione sisteme

U svom radu, jedan konvencionalni Odjel za informacione sisteme se suoava s nekoliko tipinih problema kako slijedi:

Kakvu organizacijsku poziciju dodijeliti Odjelu za informacione sisteme odnosno kome treba biti odgovoran i koga izvjetavati o svom radu? U praksi, to moe biti glavni direktor (CEO), neko iz izvrnog management-a kompanije ili uspostaviti Odjel za informacione sisteme kao zasebnu poslovnu funkciju na ijem elu je osoba s najmanjom pozicijom pomonika glavnog direktora.

Odluiti se za organizacijsku strukturu Odjela za informacione sisteme: centralizirana naspram decentralizirane. Obje varijante imaju svoje za i protiv i, obino, odluka se donosi u zavisnosti razmiljanja i pristupa same dotine kompanije.

Usklaenost ciljeva Odjela za informacione sisteme s stratekim ciljevima kompanije. Kljuna postavka je da se ne smije zapoeti ni s jednim projektom informacionog sistema sve dok se ne utvrdi da isti odgovara globalnim stratekim ciljevima kompanije.

Povezivanje heterogenih sistema, tj. osigurati rad informacionih sistema iako se njihov rad odvija na sistemskim platformama koje su sastavljene od razliitih raunara i/ili od razliitih proizvoaa raunarske opreme. Ovakav problem se, esto, u strunom argonu naziva kao: ''integriranje razliitih tehnolokih ostrva''.

Problem struktuiranih metodologija: kako se moe i da li treba ubjeivati osoblje Odjela za informacione sisteme da usvoje i primjenjuju tehnike struktuirane analize i dizajna? Odgovor na ovakva pitanja moe se iznai jedino utvrivanjem koliko su struktuirane metode iroko prihvaene u poslovnom svijetu odnosno IT industriji.

Kako realizirati transfer tehnologije? Zapravo, znanja potrebna za transfer tehnologije nisu jednaka tehnikim znanjima. To znai da subjekti zadueni za transfer tehnologije moraju raspolagati i dodatnom, vlastitom osposobljenou, pored tehnikih znanja koje imaju.

Metode razvoja projekta

Odjel za informacione sisteme mora organizirati na neki nain svoje aktivnosti koje se odnose na razvoj informacionih sistema odreenih poslovno-informacionim planom. Postoji nekoliko naina da se uspostavi takva organizacija koji uvaavaju slijedee okolnosti i uvjete. Kao prvo, ponekad je razvojni projekat informacionog sistema isto interna stvar Odjela za informacione sisteme. Zatim, mogue je da samo jedan sistem analitiar bude dodjeljen za razvoj nekog informacionog sistema. Sasvim je uobiajeno da analitiari i programeri oformljavaju jedan projektni tim, a jedan od njih se postavlja za rukovodioca tima.

U posljednje vrijeme sve vie dolazi do opredjeljenja u kojim se projektnim timovima dodaju struni pojedinci koji su izvan Odjela za informacione sisteme. Takvi pojedinci se pronalaze u potencijalnim krajnjim korisnicima novorazvijenog informacionog sistema.

Bez obzira na to kako je koncipiran metod razvojnog projekta informacionih sistema, kljuni akter ovog razvoja je sistem analitiar.

ULOGA SISTEM ANALITIARA

Sva dosadanja saznanja nedvojbeno upuuju da sistem analitiar igra kljunu ulogu u analizi i razvoju poslovnih informacionih sistema. Takva uloga e se najbolje razumjeti ako se budu posmatrale uloge drugih informatikih specijalista, kao i znanja kojim treba da raspolae jedan sistem analitiar.

Informatiki specijalisti

Odreeni informatiki specijalisti su involvirani u razvoj poslovnih informacionih sistema. Sistem analitiar je onaj koji rjeava dati problem i usporeuje performanse postojeih sistema s performansama sistema koje trebaju izvedbu kojom saniraju dati problem i uklanjaju diskrepancije u performansama sistema. Sistem analitiar komunicira s potencijalnim korisnicima sistema i priprema tehnike specifikacije za funkcionalnu izvedbu koja se mora postii raunarskim programskim kodom. Programer je specijalista koji obavlja transfer tehnikih specifikacija sistem analitiara u kod odreenog programskog jezika. Programeri i testiraju napisani kod kako bi provjerili da li isti radi korektno. Jedan programer/analitiar posjeduje znanja sistem analitiara i programera i esto ima ulogu rukovodioca projekta koji nadzire cjelokupni razvoj projekta.

Osposobljenost i znanja sistem analitiara

Visokoprofesionalan i uspjean sistem analitiar mora udovoljavati slijedeim zahtjevima:

Posjedovati sposobnost govorne i pisane komunikacije jer ima zadau kontinuiranog komuniciranja s krajnjim korisnikom.

Raspolagati analitikim i logikim pristupima u izuavanju kompleksnih problema tako da ih pokua svesti u jednostavnije forme. Ovim se pretpostavlja poznavanje i vjetinu koritenja mnogih analitikih alata koji sistem analitiaru stoje na raspolaganju.

Dobro poznavati poslovne procese, naroito one koje se odnose na knjigovodstvene aplikacije u finansijama, skladitenju, distribuciji i sl.

Dobro poznavati informacione tehnologije uz auriranje znanja o novonastalim i inovativnim tehnologijama i procjeniti njihovu eventualnu primjenu u poslovnim okruenjima.

Biti osposobljen kako za samostalan, neovisan rad tako i za timski rad. Sistem analitiari veoma esto rade u projektnim timovima, ali isto tako moraju biti sposobni za rjeavanje problema bez znatnije pomoi s strane.

Kontinuirano se educirati o informacionim sistemima i njihovim buduim trendovima. Rigorozna i intenzivna edukacija je neizbjena s obzirom na permanentno i rapidno mjenjanje informacionih tehnologija i tehnika njihove primjene.

Prema tome, kao to se vidjelo karijera jednog sistem analitiara je zahtjevna, ali isto tako zahvalna i stimulirajua za one koji su se opredijelili za ovako odgovornu zadau. U nastavku e se detaljnije predstaviti i opisati nain rada i zadaci sistem analitiara u analizi i dizajnu tokom razvojnog procesa poslovnih informacionih sistema.

REZIME

Razvoj poslovnih informacionih sistema nije posljedica jednog vakuuma u globalnom poslovnom okruenju. Naime, svaki projekt informacionih sistema treba konzistentno da odgovara i da je usklaen s globalnim poslovnim planovima i ciljevima kompanije. Top-down pristup u planiranju projekata informacionih sistema zapoinje na stratekom nivou management-a, kada se utvruje TA treba biti uraeno. Ovakav pristup se, zatim, nastavlja na taktikom nivou management-a kada dolazi do transformacije TA u KAKO uraditi. Konano, na operativnom nivou management-a dolazi do IMPLEMENTACIJE informacionih sistema u skladu s globalnim poslovnim planom.

Top-down pristup poinje s determiniranjem marketinkih strategija kompanije, kojim je obuhvaeno utvrivanje najniih trokova, diferencijacije/jedinstvenosti proizvoda i/ili usluga, trine nie i trinih barijera. Svaka od ovih strategija zahtijeva raznovrsan set tehnolokih taktika i informacionih sistema.

Planiranje informacionih sistema se odvija unutar jednog spektruma koji obuhvaa odravanje, reinenjering, importaciju sistema, pa sve do taktikog i stratekog odreivanja prioriteta. Ova posljednja faza se moe realizirati posredstvom jednog struktuiranog pristupa nazvanog poslovno-informaciono planiranje. Poslovno-informaciono planiranje je bazirano na est koraka kako slijedi: uspostavljanje mission statement-a, utvrivanje stratekih jedinica, definiranje kritinih faktora uspjeha, utvrivanje informacionih sistema koji se nameu kao neophodni, status i budue projekcije aktualnih industrijskih i tehnolokih trendova, kategorizacija potencijalnih projekata informacionih sistema i, konano, uspostavljanje strategije razvoja informacionih sistema.

Projekti informacionih sistema se identificiraju u odnosu na doprinos i potporu globalnom poslovnom planu i variraju u svojoj kompleksnosti od onih koji su namjenjeni za odravanje, preko modifikacija, proirenja, zamjene pa sve do uvoenja odnosno razvoja novih sistema. Koji e od ovih projekata informacionih sistema diktirati budue aktivnosti i kojim e se redoslijedom pristupiti u realizaciji ovisi od slijedeih okolnosti/kondicija: tednja u odravanju sistema ime se uticalo na adekvatnost istog, odbijanje projekata koji ne doprinose poslovnom planu, kao i aktualno stanje koje se odnose na resursna ogranienja (analitiari i drugi informatiki specijalisti, vrijeme, potrebna finansijska sredstva, tehnoloke aktualnosti itd.).

Odjel za informacione sisteme je taj koji je odgovoran za razvoj ciljanih informacionih sistema. Isto tako, on je taj koji odluuje u odabiru orjentacije i odgovornosti pojedinih projekata informacionih sistema, a nije zaduen za njihovu promociju i irenje primjene. Odjel za informacione sisteme je uobiajeno organiziran u formi sektora za razvoj sistema, odravanje sistema, raunarske i korisnike podrke.

Odjel za informacione sisteme se suoava s nekoliko najvanijih problema koji se ogledaju u alternacijama pozicije Odjela za informacione sisteme unutar organizacije kompanije, koje se ogledaju kroz centralizacija naspram decentralizacija, usklaenost ciljeva Odjela za informacione sisteme s globalnim stratekim ciljevima kompanije, interkonekciju i povezanost heterogenih sistema, struktuirane metodologije, kao i sam transfer tehnologije.

Razvoj informacionih sistema je, veinom, organiziran kroz timove koji, u posljednje vrijeme, sve vie ukljuuju i one eksperte koji su izvan Odjela za informacione sisteme. Najvaniji lan razvojnog tima je sistem analitiar.

KONCEPTI I POJMOVI KOJI SE MORAJU NAUITI I ZNATI

etiri poslovne strategije marketinga

Razlike izmeu stratekog, taktikog i operativnog management-a

Pet faza spektruma poslovno-informacionog planiranja

est koraka u poslovno-informacionom planiranju

Kritini faktori uspjeha

Kako su kategorizirani potencijalni projekti informacionih sistema

Faktori i odreivanje prioriteta projekata informacionih sistema

Organizacija Odjela za informacione sisteme

Problematika Odjela zainformacione sisteme

Uloga sistem analitiara

PITANJA ZA PROVJERU ZNANJA

1) ta se podrazumijeva pod IRM Information Resource Management i stratekim raunarstvom ('strategic computing')?

2) Opii etiri(4) strategije poslovnog marketinga.

3) Kako informacioni sistemi trebaju da prave razliku izmeu etiri(4) poslovno-marketinke strategije?

4) Kakve postoje razlike u proceduri odluivanja izmeu stratekog, taktikog i operativnog nivoa management-a?

5) ta znai i predstavlja 'reengineering'?

6) Opii est(6) koraka poslovno-informacionog planiranja.

7) ta su kritini faktori uspjeha?

8) Kako su kategorizirani potencijalni projekti informacionih sistema?

9) Opii pet(5) klasa kompleksnosti u koje se svrstavaju projekti informacionih sistema.

10) Kako je organiziran tipini Odjel za informacione sisteme?

11) Opii etiri(4) tipina problema s kojima se suoava Odjel za informacione sistema u svom radu.

12) Kakvu osposobljenost i koja znanja treba da posjeduje sistem analitiar?

TA

mora biti

uraeno

Top-down planiranje

Bottom-up planiranje

Za sve misije

KAKO je

uraeno

Strateki

Misija - po - misija

Taktiki

Implementacija

Svakodnevni rad

Operativni

PLANIRANJE

Kratkorono

Dugorono

Direktor

Osoblje

Direktor

Osoblje

Direktor

Osoblje

Direktor

Osoblje

Direkcija

Poslovna

jedinica 1

Poslovna

jedinica 2

Poslovna

jedinica 3

Aternativa 1

Direktor

Osoblje

Direktor

Osoblje

Direktor

Osoblje

Direktor

Osoblje

Poslovna

jedinica 1

Poslovna

jedinica 2

Poslovna

jedinica 3

Direkcija

Aternativa 2

KOMPLEKSNOST

Radni reim sistema

Dizajn sistema

Analiza sistema

Direktor Odjela

Razvoj sistema

Odravanje sistema

Raunarska podrka

Korisnike podrke

PAGE Fahrudin Oruevi

1