1.UVOD

Mnogi menadžeri ne gledaju na sistem kvaliteta kao na alat da pomoću njega upravljaju kompanijom. Nedostatak integracije menadžmenta kvalitetom sa zdravom strategijom poslovanja rezultirao je razočaranjima, pa čak i krahom ovakvih napora u mnogim kompanijama2. Rukovodstvo kod mnogih preduzeća nije shvatilo da sistem kvaliteta pruža osnovu na kojoj mogu dalje da se izgrađuju različite poslovne prakse. Znanja pretočena u novo izdanje standarda ISO 9001 potiču iz savremenih principa menadžmenta koje današnji svet poznaje, a kao takva nisu ustanovljena u ISO-u. Novo izdanje standarda uspostavlja vezu menadžmenta kvalitetom sa ukupnim vođenjem firme, što bi sam standard trebalo da čini znatno razumljivijim za menadžere, posebno ako su u toku sa

savremenim konceptima manadžmenta. Principi koji su preuzeti povezani su sa konceptima strateškog planiranja, upravljanja putem ciljeva, sistema merenja perfomansi i upravljanja procesima. Dramatična promena pristupa koju je donelo novo izdanje standarda predstavlja premeštanje fokusa sa dokumentovanosti na efektivno izvođenje procesa.Glavne novine u novom izdanju na koje rukovodstvo treba da obrati pažnju jesu:• Upotreba informacija o

zadovoljstvu kupaca • Ostvarivanje stalnih

poboljšavanja procesa• Manji broj neophodnih

dokumenata • Obezbeđenje neophodnih

resursa.Ovaj rad u nastavku ne bavi se standardom, već praksom menadžmenta koju on podrazumeva.

Okvir za menadžment u oblasti kvaliteta sadrži se u sledećim elementima:- Liderstvo- Politika i strategija - Usmerenje na kupce- Upravljanje resursima- Upravljanje procesima2. LIDERSTVO

Lider je osoba koji ima viziju, poznaje put i predvodi ostale na tom putu. Lidera nema ukoliko nema i sledbenika. Lideri i pratioci čine dve strane jedne jednačine. Ako grupa koja treba da sledi lidera pruža otpor u praćenju vizije, onda je on verovatno osuđen na neuspeh. U današnje vreme nema ostvarivanja liderstva bez uključivanja zaposlenih (3. princip QM). Jedna od ključnih razlika između lidera i menadžera je u tome što je lider usmeren ka predvođenju, dok je menadžer usmeren na kontrolu izvršenja. Privrženost lidera programima kvaliteta ključni je doprinos

Ms. Sci. Miodrag Vuković, dipl.inž.Senior Consultant, Conseko d.o.o. Beogradwww.iso-standardi.co.rs

ULOGA NAJVIŠEG MENADZMENTA U QMS

Rezime: U radu se prikazuje okvir za menadžment u oblasti sistema kvaliteta. Privrženost rukovodstva programima kvaliteta ključni je doprinos koje ono može da pruži u sistemu kvaliteta. Uloga rukovodstva odnosi se na liderstvo, strategiju i politiku kvaliteta, usmerenje na kupce, upravljanje resursima i upravljanje procesima. Rad prikazuje nekoliko rezultata inostranih istraživanja, koja odražavaju današnje gledište na principe menadžmenta kvalitetom.

Ključne reči: uloga rukovodstva, QMS, usmerenje na kupce, ciljevi kvaliteta

koji on može da pruži u okviru sistema kvaliteta3.Liderske sposobnosti menadžera kod programa kvaliteta iskazuju se preko njegove tri uloge: senzor, snabdevač i pokretač11. Uloga senzora podrazumeva slušanje i korišćenje informacija o zadovoljstvu kupaca i manama procesa. Uloga snabdevača podrazumeva pružanje pomoći drugima da obave posao i obezbeđenje resursa. Uloga pokretača podrazmeva pomaganje da se složi o vrednim svrhama i buđenje interesa kod zaposlenih za poboljšanja organizacije i zadovoljenje kupaca. Taj interes se pobuđuje "paljenjem vatre u ljudima, a ne pod njima"4.

3. POLITIKA I STRATEGIJA

Početak puta za poboljšavanja vodi od poslovne strategije. U bitnim područjima MB nagrade, posebno se naglašava integracija kvaliteta i operativnih perfomansi sa planiranjem poslovanja. Izgradnja politike i strategije kvaliteta zasniva se na tri elementa:- svrhe- ciljevi- prioritetne strategije.Svrhe se nalaze na vrhu hijerarhije potreba firme, a definišu se kroz odgovor na pitanje: zašto poslujemo? Ciljevi su na nižem nivou, a definišu se kroz odgovor na pitanje: kuda želimo da idemo i šta treba da činimo? Prioritetne strategije

predstavljaju načine za ostvarenje najvažnijih ciljeva, a mogu da se definišu odgovorom na pitanje: kako ćemo to da uradimo?Objašnjavajući potrebu za uspostavljanjem ciljeva, amerikanci često iznose citat iz poznate priče, "Alisa u zemlji čuda",. koji glasi: “Ako ne znaš gde želiš da stigneš, nije važno kojim ćeš putem da ideš”. Prilikom postavljanja ciljeva važno je istaći sledeće:1) poželjno je postići što širi

konsenzus rukovodstva oko ciljeva

2) ciljevi se neće ostvariti kada god pokušamo bez neophodnih znanja i umeća da ostvarimo rezultate treba imati ciljeve, ali i metode da se ostvare)

3) potrebna je predanost na ostvarenju ciljeva

4) imati previše ciljeva jednako je loše kao uopšte ih nemati4

Mnoga preduzeća kod nas vrše sveobuhvatno godišnje planiranje. Rezultat takvih napora je obično plan koji sadrži 200 stavki. Problem kod takvih planova je što obično završe u fiokama rukovodilaca, dok preduzeće nastavlja da radi po starom. Treba imati u vidu da se ciljevi definišu tako da budu jasni, merljivi, dostižni, vremenski određeni i izazovni.Pri planiranju strategija važno je prethodno identifikovati mogućnosti za poboljšanja.Skokovita poboljšanja su u fokusu strateškog plana najvišeg rukovodstva i njih može biti samo nekoliko.

Kontinualna poboljšanja se ostvaruju na lokalnom nivou unutar organizacije, a u saglasnosti su sa svrhom poslovanja i željenim rezultatima. Ciljevi kvaliteta, odnose se na nešto što se želi unaprediti unutar preduzeća. Zbog toga, važno je povezivanje sistema nagrađivanja sa ostvarenjem ciljeva. Kao ciljevi kvaliteta često se ističu: povećanje zadovoljstva kupaca, smanjenje procenta nedostataka, skraćenje trajanja razvoja, povećanje predloga inovacija i sl. Oni mogu da se planiraju po poslovnim funkcijama i procesima. Važnu ulogu za usmeravanje budućih napora imaju informacije i analize koje dobija najviši menadžment. Rukovodstvo ne može dobro da usmerava svoje aktivnosti ako prethodno ne raspolaže dovoljnim, ažurnim i tačnim informacijama. Stoga je od interesa da se unapređuje sistem praćenja i izveštavanja. Informacioni sistem i stručne analize omogućuju da se izvrši precizan izbor narednih akcija.Implementacija Balanced Scorecard-a može da pomogne organizacijama da razviju i implementiraju strategiju za poslovnu izvrsnost. To je alat koji integriše poslovnu strategiju i sistem praćenja perfomansi. Korišćenjem BSC-a, programima kvaliteta se daje strateški fokus. Taj proces u BSC prilazu je razrađen do perfekcije, preko budžetiranja, raspoređivanja resursa, usaglašavanja oko ciljeva,

2

prenošenja i razlaganja ciljeva na niže nivoe, izveštavanja i povratnog preispitivanja9. Japanski pristup u planiranju strategije, je da postavlja planiranje, izvođenje i preispitivanje u delove jednog procesa. Kroz taj proces obavljaju se ciklusi neprestanog prilagođavanja i učenja. Preispitivanja pružaju sistemu kvaliteta dinamičnost. Tokom 60-tih godina ovaj ciklus se izvodio jednom godišnje. Od 80-tih, preispitivanja se u Japanu obavljaju 3-6 puta godišnje. Ona su verovatno jedan od najvažnijih metoda za očuvanje vitalnosti njihove industrije. Japanskom narodu takmičenje je u krvi, pa je važno da se prati šta čine drugi (konkurencija) i ne dozvoli da ona bude bolja. To usklađivanje delovanja sa ciljevima i okruženjem, obavlja se kroz preispitivanja. Ona su deo japanskog Hošin procesa planiranja.U svakodnevnom radu u preduzeću postoje dve pozicije u okviru kojih se deluje: 1) rešavanje problema i zadataka koja drugi nameću i 2) saopštavanje drugima problema, zadataka i pitanja koja treba da rešavaju. Mogućnost da se rukovodilac sistema kvaliteta postavi na pravu poziciju u tim odnosima jeste vezivanje svog delovanja za ciljeve kvaliteta. U takvoj situaciji vi ste taj koji predvodi, umesto da se svakodnevno spotičete na problemima. Vezivanjem za ciljeve kvaliteta, ako ih je

rukovodstvo ustanovilo, u poziciji ste da češće ostvarujete "push" delevanje, umesto da drugi stalno vas povlače "pull" delovanje.

4. USMERENJE NA KUPCE

Sve dobitnike nagrade Malcolm Baldrige karakterisalo je nešto zajedničko: slušali su potrebe svojih kupaca i ideje zaposlenih1. U prethodnoj deceniji primećuje se širenje fokusa sa kvaliteta sadržanog u proizvodu na ukupno zadovoljenje kupca (kvalitetom proizvoda/usluge, odnosa i izgradnjom očekivanja). Kvalitet proizvoda t.j. usluge pri tome ostaje najviše bitan, ali kada su ostvarene izjednačene ponude, onda preovlađuju drugi kriterijumi. Na primer prema američkom istraživanju6, do raskidanja poslovnih odnosa u 70% slučajeva dolazi jer “nije lako raditi sa njima”. Zadovoljenje kupaca posmatra se više ne samo kao tehnološki problem, već poslovni problem. Pored velikih napora da se ostvari potreban kvalitet proizvoda, potrebno je upravljati i odnosima sa kupcima. Usmerenje prema kupcima može se tretirati kao poslovna filozofija, ali filozofija koja se pretvara u akciju. Delovanje rukovodstva u smislu usmeravanja prema kupcima podrazumeva ponašanje kojim ono:- razume spektar potreba i

očekivanja kupaca

- upoznaje sve organizacione strukture sa potrebama i očekivanjima kupaca

- koristi informacije o zadovoljstvu kupaca

- obezbeđuje adekvatne resurse radi zadovoljenja kupaca

- upravlja odnosima sa kupcima.

Nivo do koga je raširen aspekt usmerenja prema kupcima kod zapadnih menadžera, ilustruju rezultati prikazanog britanskog istraživanja5 (tabela 1). Anketirani menadžeri 75 vodećih britanskih komanija, odgovarali su na pitanje koje osobine najviše priželjkuju od zaposlenih. Rezultati pokazuju da 97% menadžera ističe usmerenje prema kupcima. Ovako rasprostranjeno i duboko razumevanje usmerenja ka kupacima potiče od sledeće pretpostavke: ukoliko zaposleni ukazuje zanačaj očekivanjima kupaca, on će dobro obavljati svoj posao.

Osobine zaposlenih OdgovoriUsmerenost prema kupcima

97%

Kooperativnost (timski rad) 85.6%Kreativnost 67.2%Poznavanje više veština 60.6%Ambicioznost 58%Samdisciplinovanost 37.7%Lojalnost 13.1%Usaglašenst prema politikama

13.1%

Tabela 1. Rezultati ankete britanskih menadžera za poželjne osobine zaposlenih

3

5. UPRAVLJANJE RESURSIMA

Deming je rekao da je jedan od najvećih propusta rukovodioca njihova nesposobnost da obezbeđuju resurse. Zahtevi za obezbeđenjem resursa polaze najčešće sa nižih nivoa u preduzeću. Resursi relevantni za menadžment kvalitetom su: • zaposleni• oprema za projektovanje

i razvoj• proizvodna oprema• oprema za kontrolisanje i

testiranje• merni instrumenti• IT.Zajedno sa drugim resursima, treba da se vrši njihovo planiranje i obezbeđenje, radi povećanja mogućnosti za zadovoljenje zahteva kupaca.Često se ističe da su zaposleni najvažniji resurs. Bez obzira na tehnološki nivo firme, zaposleni su tu da odaberu tehnologije, da upravljaju njima, da ugrade svoje znanje i sposobnosti, da primenom tehnologija stvore dodatnu vrednost za kupce i preduzeće. Osnovni elementi za kvalitet ljudskih resursa su7:- stavovi- znanja- sposobnosti- veštine- karakteristike ličnosti.Stavovi su posebno bitni kada se radi o rukovodstvu. Negativan stav prema određenom pitanju značajno utiče na mogućnost da se pitanje rešava. Znanja, sposobnosti i veštine su elementi koji podrazumevaju

kompetentnost. Kompetentnost zaposlenih može se povećati odgovarajućim obukama. Međutim, iskustva iz prethodne decenije pokazuju da su mnoge kompanije trošile dosta novca na obučavanje

svojih radnika, a nisu uspevale da uspostave potrebnu kompetentnost osoblja, pa su onda smanjile svoje budžete za dodatno obučavanje. Većina njih na zapadu sada planira obuke koje pružaju znanja koje zaposleni mogu odmah da iskoriste, t.j. odobravaju obuke čija znanja će moći da se upotrebe za šest meseci do godinu dana. Pored tako racionalnog pristupa planiranju obuke, rezultati o intenzitetu obuke unutar EU u odnosu na našu zemlju izrazito odskaču, što pokazuju podaci da u najrazvijenijim članicama za vreme jednog meseca kroz obuke prođe oko 20% zaposlenih.

6. UPRAVLJANJE PROCESIMA

Kompanije na zapadu su poslednjih deset godina uveliko transformisale svoju organizaciju. Uočena mana klasične funkcionalne

organizacije je da procesi nisu u vidnom polju poslovanja. Vide se samo delovi procesa, a rukovodioci upravljaju ljudima i zadacima, a ne procesima. U takvom pristupu nema merenja procesa, ne razmatra se poboljšanje procesa. Proces promena započinje od namere da se izvrši transformacija organizacije.Kod procesnog organizovanja vrši se integracija zadataka u linijskoj ogranizaciji. Procesi se postavljaju pod jedinstvenu komandu.Vlasnici procesa su odgovorni da procesi ostvaruju svoje ciljeve. Oni bi trebali sami da izrađuju procedure da opišu procese. Međutim, inostrana iskustva su pokazala da nedovoljno kompetentni vlasnici procesa nisu u stanju

4

Procenat populacije starosti 25-64 obuhvaćenih obukom tokom poslednjeg meseca

21.6

21

20.8

19.6

15.6

8.4

7.8

0 5 10 15 20 25

S

UK

DK

FIN

NL

A

B

Ze

mlj

e E

U

(%)

Izvor: Innovation & Technology Transfer, Oct. 2001.

Slika 1. Učestanost obuke zaposlenih u zemljama EU

da dobro definišu proces. Procesi koji se odvijaju na niskom nivou organizovanosti ne bi trebali samostalno da se dokumentuju10. Pri tome, vlasnici procesa treba da koordiniraju u svim aktivnostima sa rukovodiocem za sistem kvaliteta da bi obezbedili usaglašenost procesa sa zahtevima standarda.Merenje procesa pruža evidenciju kojom se podržavaju ciljevi organizacije.BSC se pokazao kao veoma uspešan u tome. Međutim, izveštavanje o perfomansama procesa treba da bude pod stalnim nadzorom rukovodstva. Procesi koji se prate neće se poboljšati sami od sebe, ako rukovodstvo nije dalo jasan cilj i ne omogućuje i pritiska sprovođenje poboljšanja.

7. ZAKLJUČAK

U radu su prikazani osnovni vidovi menadžmenta u sistemu kvaliteta. Sagledavanje u kojoj meri menadžment ostvaruje svoju ulogu, može se izvršiti putem samo-ocenjivanja. Neka pitanja preuzeta iz upitnika za MB nagrade glase: Koliko je potreba za zadovoljenje zahteva kupaca raširena kroz preduzeæe? Da li se ciljevi kvaliteta zaista poznaju na svim nivoima? Koji se izveštaji koriste za uvid u zadovoljstvo korisnika i perfomanse procesa? Da li postoje, kako se ostvaruju i stimulišu poboljšanja?

REFERENCE

1. Roger G. Langevin, Baldrige: A powerful self-assesment tool, 38th EOQ Annual Congress, Lisbon, Portugal 1994.

2. Michael Cowley, Ellen Domb, Beyond Strategic Vision, Effective Corporate Action with Hoshin Planning, Butterworth-Heinemann USA 1997.

3. Yoshio Kondo, Motivacija, kreativnost i kontrola kvaliteta: japanska perspektiva, ECPD, Beograd 1997.

4. Bob Nelson, Peter Economy, Managing for Dummies, IDG Books Worldwide, Inc 1996

5. dr. Yassar F. Jarrar, Mohamed Zairi, Employee Empowerment – a UK Survey of Trends and Best Practices, Conference on Integrated Management, Scotland 2001

6. Ted Marra, Customer Relationship Excellence, EFQM magazine, No.2, 2002

7. Slobodan Ćamilović, Kvalitet ljudskih resursa, SymOrg 2002, Zlatibor 2002.

8. Stuart Crainer, Des Dearlove, Financial Times Handbook of Management, Pearson Education Limited, UK 2001

9. Miodrag Vuković, Nenad Marković, Integracija Balanced Scorecard-a i modela poslovne izvrsnosti, Savetovanje SQM 2002, Herceg Novi 2002.

10. H. James Harrington, The collapse of prevailing wisdom, 38th EOQ Annual Congress, Lisbon, Portugal 1994.

11. Graham Dwyer & Mary Keating, Business Excellence versus ISO 9000 in an Irish

context – Which deliveres, Integrated Management, 6th

ICIT Conference, Scotland 2002

5