uluslararasi - gözde m.uluslararasi İŞletmelerde ÖrgÜt yapilari küresel bir işletme olmak...

ULUSLARARASI

İŞLETMECİLİK

DR. ÖĞR. ÜYESİ GÖZDE MERT

[email protected]

1

ULUSLARARASI İŞLETMECİLİK

BÖLÜM: ULUSLARARASI İŞLETMELERDE ÖRGÜT YAPILARI

1. Temel Örgüt Yapıları

1.1. Uluslararası İşlevsel Bölüm Yapısı

1.2. Uluslararası Coğrafya Temeline Göre Bölüm Yapısı

1.3. Uluslararası Matriks Yapılandırma

1.4. Uluslararası Şebeke Yapılar

1.4.1. Dahili Şebeke Yapılar

1.4.2. Dengeli Şebeke Yapılar

1.4.3. Dinamik Şebeke Yapılar

2. Geleneksel Olmayan Örgütsel Yapılar

2.1. Ele Geçirme

2.2. Ortak Girişim

2.3. Keiretsu

3. Uluslararası İşletmelerin Örgütsel Özellikleri

3.1. Biçimsellik

3.2. Uzmanlık

3.3. Uzmanlık

ÖRNEK OLAY: Yeni ve Geliştirilmiş Keiretsu

Dr. Öğr. Üyesi Gözde Mert

2

ULUSLARARASI İŞLETMELERDE ÖRGÜT YAPILARI

Küresel bir işletme olmak için örgütlenme önemlidir. Küçük bir ihracatçı işletmeden, çok uluslu işletme haline gelmek oldukça zordur.

Firmalar büyüdükçe örgüt yapıları değişir. İşletmenin içinde bulunduğu koşulların değişik olması, farklı örgüt yapısını gerekli kılar. Bu konuda hazır çözümler yoktur.

Tipik örnekler ise mevcuttur. Uluslararası olan bir işletme, yeni zorluklarla karşılaşır. Uluslararası faaliyette bulunan işletmeler büyüdükçe bu zorluklarla karşılaşır. Bu aynı zamanda ulaşılmak istenen bir hedeftir.


3

1. TEMEL ÖRGÜT YAPILARI

Bir işletme çok uluslu bir hal alırken örgüt yapısında da çeşitli değişiklikler gözlenecektir. Farklı bölgelerde yapılacak yeni faaliyetler işletmenin yeni ülkelere, yeni kültürlere giriş yapmasına gereklilik ihtiyacını doğuracaktır.

Organizasyon yapısı, uluslararası yöneticilerin stratejik karar verirken üzerinde düşünmeleri gereken çok önemli ve anahtar bir değişkendir. Çünkü stratejik planlar, tamamlanana kadar belirgin olmayan kararlardır. Stratejiler, işletmenin rekabetçiliği tamamlanana kadar etkilenmezler. Doğru stratejik planı oluşturabilmek için çok uluslu örgüt yapısının, efektif ve stratejik planlamanın temel koşulu olan rekabet avantajını sağlayacak bir hal almış olması gerekmektedir.

Organize etme yoluyla güç ve otorite, üyeler vasıtası ile iletilir. Böylece haberleşme sağlamış olur. Etkin haberleşen işletme birimleri etkin hareket ederler ve rakiplerine üstünlük sağlarlar.


4

1. TEMEL ÖRGÜT YAPILARI

Uluslararası kurumların stratejileri, ulusal işletmelerden

farklıdır. En iyi organizasyonu seçmek diye bir kriter

mevcut değildir.

Organizasyon yapısına karar verilirken kurumun lisans

anlaşmalarına, uluslararası perspektifine ve büyüme

stratejilerine bakılır. Kurum, uygun stratejiye karar

vermediğinde büyük sorunlar yaratabilir.


5

1.1. ULUSLARARASI İŞLEVSEL BÖLÜM YAPISI

Yaygın olarak başvurulan geleneksel bir yaklaşım işlevsel

bölüm yapısıdır.

İşlevsel bölümlendirme, verimlilik sağlamak amacıyla,

bölünen işlerden aynı veya benzer özellikteki olanlar ve bu

alanlarda çalışan aynı veya benzer yetkinlik ve uzmanlıklara

sahip bulunan çalışanlar bir araya getirilerek, bir bölüm

oluşturulur.


6



7


Bu yöntemde işletmenin bölümleri, küçük alt birimler

halinde yapılanır.

Örnek olarak personel bölümü birkaç işlevi yerine getirir.

İşe alma, işçi-işveren ilişkileri, örgüt geliştirme, tahakkuk

vb. Bu işlevler, temelde birkaç alt birime bölünmeyi

gerektirir.


8


İşlevsel bölüm yapısının birtakım yararları vardır:

1. Özellikle küçük işletmelerde etkin ve ekonomiktir.

2. Üst yöneticilere sıkı denetim imkânı sağlar.

3. Fonksiyonların basitleştirilmesi sağlanır, yapının gücünü

ve prestijini korur.

4. Ana kumanda zincirine uymayan davranışları

azaltmakta, sorumluluk çizgisinin kesinleşmesine yardımcı

olmaktadır.

5. Personelin yaptığı işte uzmanlaşır.

6. Örgütsel etkinlik ve verimliliği artırır.


9


İşlevsel bölüm yapısının birtakım sakıncaları da bulunmaktadır:

1. Yöntem, uzmanlaşmış bireye küçük bir görüş alanı ve kişisel

gelişmeler için sınırlı bir ortam yaratır.

2. Fazla uzmanlaşma, fonksiyonlar arasında İş Birliğini

azaltabilir.

3. Kârdan sorumlu olma, bütün yöneticiler arasında sadece üst

düzey yöneticilerde toplanmıştır.

4. Sadece en üst düzeydeki yönetici ana amaçları

gerçekleştirmek için sorumlu olmaktadır.


10


Genellikle yapısında mevcut olan bir işlevsel birimde,

sınırötesi satışlarını gerçekleştiren ana ülke işletmesi, daha

sonra işler geliştikçe uzmanlık gerektiren ülke, ürün, süreç ve

faaliyetleri yönetebilecek kendi içinde uzman bir işlevsel

bölüm (dış ticaret veya ihracat bölümü gibi) kurmaktadır.


11

1.2. ULUSLARARASI COĞRAFYA

TEMELİNE GÖRE BÖLÜM YAPISI

Uluslararası işletmeler, farklı coğrafi alanlara yayıldıklarından

dolayı bölgeye göre bölümlere ayırma daha etkili olur.

Belirli alan ya da bölgede, faaliyetlerin gruplanması ve tek

yönetici idaresine verilmesi temel düşüncedir. Yüzeysel

bakıldığından böyle bir ölçüt ideal görünmektedir.

Bu yapısal düzenleme, tepe yöneticiye sınır ötesi faaliyetleri

ve ülkedeki faaliyetleri kontrolde yardımcıdır. Uluslararası

bölüm yöneticisi; sınır ötesi faaliyetleri koordine ve kontrol

eder, tepe yöneticiye rapor verir.


12




13



Coğrafi temelli bölüm yapısı olan uluslararası işletmeler

aşağıdaki özelliklere sahiptirler:

1. Kararlarını kendi alabilen,

2. Bu nedenle de sınır ötesi faaliyetlere ve yabancı pazarlarda

çevresel değişimlere karşı zamanında ve yerinde tepki ve

davranışlar gösterebilen,

3. Biçimselleşme düzeyi esnek olan ve değişen çevre yapısına

uyumlu organik özellikli,

4. Yüksek düzeyde merkezkaç bir bölümlendirme yapı

özelliklerine sahiptir.


14



Coğrafi temelli yapının bazı faydaları vardır:

1. Bütün uluslararası faaliyetler bir yönetici sorumluluğunda

toplanır ve bu faaliyet uygulamalarında etkinlik sağlar.

2. Coğrafi yapısal ayarlama, şirketin gelişmesini, uluslararası

faaliyetleri birleştirmesini ve yöneticilerin uluslararası

deneyim kazanmasını sağlar.


15



Bu yapının bazı sorunları vardır:

1. Ülke ve uluslararası yöneticileri birbirinden ayırır. Bundan

dolayı iki değişik hedef oluşmasına yol açar.

2. Uluslararası faaliyetler geliştikçe, işletme merkezi

yönetimi, stratejik düşünüp, davranmakta ve kaynakları global

şartlarda dağıtmakta zorlanabilir. Bu durum uluslararası bölüm

için negatif etki yapar.

3. Bu nedenle bütün Ar-Ge çabaları ulusal tabanlı ürünlere

kayacak ve yeni ürünlere, uluslararası pazarlarda rağbet

edilmeyecektir.


16

1.3. ULUSLARARASI MATRİKS YAPILANDIRMA

Matriks yapı, geniş, karmaşık organizasyonlarda; artan karar

verme, koordinasyon ve kontrol sorunlarının üstesinden

gelmek için uygulanır.

Matriks organizasyon; fonksiyonel ve ürün temeline dayalı

organizasyonların niteliklerinin bir araya getirilmesidir.

Matriks plan, özel projeleri ele almak için, geçici yapısal

organizasyon sistemi olabilir. Devam eden faaliyetlere

odaklanmak için devamlı olan bir özellik taşıyabilir.


17


Bu yapı içerisinde her yönetici kendi bölgesinde birinci

derecede sorumlu olup, fonksiyonlarını doğrudan kontrol

etmektedir. Amerikan tipi şirketlerin benimsediği bu politika

dünya çapında Coca-Cola ve IBM gibi şirketler tarafından

uygulanmaktadır.

Matriks yapılanmada, işlevsel bölümlerde yer alan iş, faaliyet

ve uzman çalışanlar, kendi bölümlerinde çalışmaları dışında

yabancı ülke temelli iş birimlerinde de görevlendirilebilmekte

ve böylece kaynak kullanımında tasarruf sağlanabilmektedir.


18


Uluslararası işletmelerdeki matriks organizasyon yapısında

dikkat edilmesi gereken şey, emir-komuta birliğinin

zedelenmemesidir.

Zedelendiği durumlarda, personelde motivasyon azalması,

belirsizlik ve stres gibi problemlere neden olmaktadır.


19



20


Uluslararası işletmeler matriks yapılandırmaya aşağıdaki

koşullar altında ihtiyaç duyabilmektedir:

1. Ürün çeşitliliğinin fazla olması

2. Hem ürün hem de bölgesel taleplere birlikte cevap verme

sorunun olması

3. Kaynakların kısıtlı kullanılması

4. Ürün ya da bölge odaklı örgütsel yapıların işletme sorunları

yaratması

5. Fonksiyonların, ürün ve bölge unsurları birlikte ele almayı

gerektirmesi


21


Uluslararası matriks yapısı karmaşık bir örgütlenme yapısına benzeyebilir.

Pek çok birimini birbiri ile iletişim halinde olması; esnek bir örgüt yapısı

oluşturup, sonuç odaklı çalışmalara olanak tanımakla birlikte, yetki ve

görev alanlarının doğru tanımlanmaması küresel ölçekte çalışan bir işletme

için sorun yaratabilir.


22


Matriks örgüt yapısının yararları aşağıda belirtilmektedir :

1. Esnek bir yapıya sahip olması nedeniyle, çevre koşullarına kolay uyma yeteneği

2. Amaçlanmış anlaşmazlığın yaratılmasıyla proje yöneticileri ile işlevsel bölüm yöneticileri arasında ilişkilerin, artmasını sağlamak ve bunu üretimi güçlendiren bir araç olarak kullanmak

3. Farklı proje veya proje gruplarındaki personelin daha iyi yetişmesini sağlamak ve yetkilerin yukarıdan aşağıya doğru yapılandırılması ile personeli üst düzey yöneticiliğine hazırlamak

4. İnsan kaynaklarından daha iyi yararlanma olanaklarını sağlamak

5. Kurum hedeflerine ulaşmak için yapılması gerekenleri çeşitli gruplara ayırmak ve görevleri ilgili örgüt yöneticilerine vererek uzmanlığa dayanan sistemi uygulamak

6. Proje ve işlevsel bölüm yöneticileri arasındaki sürtüşmelerin azaltılması ve başarılı bir iş birliği ile üretim ve dolayısıyla verimliliğin artırılması

7. Uzmanlaşmış bir yönetim ile karşılaşılan teknik sorunların kolaylıkla çözüm bulunabilmesi.


23


Matriks organizasyonlar her ortamda avantajlı değildir. Diğer organizasyon yapıları şirketin genişliğinden, teknolojisinden ve ürün çeşitlerinin fazlalığından dolayı hantallaştıkları için matriks yapının kullanımı elverişli hale gelir.

Matriks yapılanmalar, teknoloji yoğun işletmelerin ürün ve proje yaşam döngüsünü, bunların birleşmesinden olan ihtiyacı karşılamak için uygulanır. Bu yapı esnek olup, teknolojik yenilik ve pazar ihtiyaçlarına uyum sağlamak için uygulanır. Boeing, Shell, Airbus gibi uluslararası işletmeler bu yapıya örnek olarak gösterilebilir.

Matriks yapının kritik noktası, yöneticiler arasındaki iletişim kopukluğunun yaşanmamasıdır. Bu yapıda yöneticiler iletişimi, zengin iletişim araçlarıyla kesintisiz bir şekilde sağlamalıdır. Aksi durumda çatışmaların ve aksaklıkların önlenmesi mümkün değildir.


24

1.4. ULUSLARARASI ŞEBEKE YAPILAR

Birbirinden bağımsız karşılıklı ilişkilerde bulunan, aralarında

hiyerarşik üstünlük olmayan;

anlaşmalarca kendi aralarında iş bölümü yapılarak, mal ve

hizmet üretim ve satışında iş birliği yapan örgütler

topluluğuna “şebeke organizasyonlar” denmektedir.


25



26


Yerel ve yabancı pazarlarda şebeke yapılanmalarda görülen önemli bir özellik, işletmenin çevresi ve diğer işletmelerle olan sınırlarını kaldırması ve bir anlamda sınırsız bir yapı haline dönüşmesidir.

Şebeke yapıların, önemi konusunda literatürde çeşitli bilgiler mevcuttur. Çevre şartları çok hızlı olarak değişmekte ve gelişmektedir. Çevrenin dinamik ve karmaşık olması, şebekelere gereksinim duyulmasını ortaya çıkarmış ve şebekelerin önemi giderek artmıştır.

Belirsiz ve karmaşık olan bir çevrede, şirketlerin tek başlarına başarılı olması çok zordur. Şirketler, başarılı olmak için tedarik zinciri ortaklarıyla birlikte, büyük bir çevikliğe sahip olmaları gereklidir.


27


Klasik organizasyon yapısı ile şebeke yapıları arasındaki

benzerlik; her iki işletme bağlamında, rasyonel hareket

etmesi ve iktisadi mantıkla karar alınmasıdır. Bir başka

benzerlik; temelde iş bölümü ve uzmanlaşmanın olmasıdır.

Klasik organizasyonda iş bölümü ve uzmanlaşma organizasyon

içinde gerçekleştirir. Şebeke organizasyon yapısında, iş

bölümü şebekeyi oluşturan organizasyonlar arasında

gerçekleşmektedir.


28



29



30


Şebeke esaslı yapılar, faaliyetler için gerekli olan kaynakların

mülkiyet durumu itibari ile iş yaşamında üç şekilde

gerçekleştirilmektedir.

Bunlar;

• Dahili,

• Dengeli ve

• Dinamik şebeke yapılanmalarıdır.


31

1.4.1. DAHİLİ ŞEBEKE YAPILAR

Bu tür şebekede, kaynakların sahibi ana ülke işletmesidir ve merkezinde veya yabancı ülkelerde, farklı işlevler ve uzmanlık alanlarında birbirinden bağımsız birimler onun tarafından oluşturulmaktadır.

Ana işletme içinde ve kontrolünde yer alan bu birimlerin kendi arasında herhangi bir dikey emir-komuta ilişkisi bulunmamaktadır ve faaliyetleri tamamen piyasa koşulları içinde, rekabetçi davranışlar geliştirilerek yürütülmektedir.

Amaç, ana işletmenin işlevsel faaliyetlerinin daha gerçekçi, girişimci, rekabetçi, inovatif, çevresel gelişimlere uyumlu ve zaman içinde uzmanlaşan bir birimden en uygun koşullarda bir hizmet alarak yaptırılmasıdır.


32



33


Şebeke yapısı içindeki kurumun şebeke içinde diğer işletmelere mal satmasının getirdiği kolaylık, kurumun piyasa şartlarına uyum sağlamasında sorun doğurabilmektedir. Şebeke organizasyon aşırı büyüme ile başarısız olabilir.

Yönetim hatalarıyla da başarısız olabilmektedir. Dahili şebekede en yaygın yönetim hatası; kaynak akışı veya işlem fiyatlarına müdahaledir. İdeal olan, şebeke yöneticilerinin fiyatlara ve sürece müdahale etmek yerine şebeke içi ekonomiyi yönetmeleri gerekir.

Potansiyel problemlerin olmasına rağmen; merkezi planlı hiyerarşilerden dahili pazar yapılarına doğru bir eğilimin olduğu gözlemlenmektedir.


34

1.4.2. DENGELİ ŞEBEKE YAPILAR

Bu tip organizasyonda mal ve hizmet üretimi için gerekli olan üretim kaynaklarının birbirinden bağımsız, bir sahiplik ilişkisi olmayan firmalar tarafından üretilmesi ve bu üretimde bulunan taşeron firmaların ürettikleri kaynakları satın alan ve ana üretimde kullanan bir aracı organizatör firmanın bulunmasıdır.

Dengeli şebekede farklı olan, hizmet alınan alanda uzman olan yabancı birimlerin ana işletmenin kaynaklarından oluşturulmaması ve mülkiyeti altında bulunmaması ancak, liderliği altında faaliyet göstermesidir. Alanında uzman olan bu birimler yönetim, denetim, mülkiyet ve kaynaklar açısından tamamen bağımsızdır.


35

1.4.2. DENGELİ ŞEBEKE YAPILAR


36

1.4.3. DİNAMİK ŞEBEKE YAPILAR

Bu tür şebeke organizasyonlarda lider durumunda bir firma yoktur. Firmalar bir organizatör firmanın koordinasyonu altında şebeke oluştururlar. Ortak girişimler, bu tür yapılara bir örnektir. Şebeke içinde kendi alanında uzmanlaşmış firmalar arasındaki ilişkilerde, merkezi plan ya da koordinasyon yoktur.

Firmalar, pazar içinde hareket ederler. Şebekede, lider firma olmadığından dolayı; dinamik şebeke organizasyonu, dahili şebeke organizasyona kıyasla daha hızlı ve esnek olarak hareket etmektedir.

Örnek; otomobil sektöründe olduğu gibi, yan sanayi olan bir firma sadece belirli bir otomobil firmasına hizmet etmemektedir.


37


Dinamik şebeke yapılanmaları çok daha esnek örgüt

biçimlerine sahiptirler.

İşletmeler, kendi faaliyet alanlarında uzmanlığı olan tüm

işletmelerle yurt içinde ve yurt dışında İş birliğine gidebilir,

müşterek yatırım organizasyonları ve iş birlikleri oluşturabilir.


38



39

2. GELENEKSEL OLMAYAN

ÖRGÜTSEL YAKLAŞIMLAR

Uluslararası işletmelerin, faaliyetleri gittikçe büyümektedir.

Önceki yıllarda kullanmış oldukları yöntemlerden, farklı

yöntemler kullanmaktadırlar.

Yeni örgütsel yaklaşımlar, geleneksel hiyerarşik yapıları

kullanmazlar ve bu nedenden dolayı da şema ile gösterilmez.

Bu yaklaşımlar:

• Ele geçirme,

• Ortak girişim ve

• Keiretsu’dur.


40

2.1. ELE GEÇİRME

Uluslararası şirketler son yıllarda örgütsel yaklaşımlardan ele geçirme yaklaşımını benimsemektedir. Örneğin, Almanya’da Siemens firması; İngilizler Nixford bilgisayar şirketini alma yoluyla, Siemens markasını Avrupa’nın en büyük bilgisayar üreticisi yapmıştır.

Uluslararası işletmeler, şirketlerin varlıklarını ele geçirmektedir. Ancak, tüm şirketi satın almamaktadırlar.

Örnek; Ford Motor, İngiltere’deki Aston Martin Lagondaşirketinin %75’ine, Japonya’daki Mazda şirketinin %25’ine ve Brezilya’daki Autolitina şirketinin %49’una sahip olmuştur.


41

2.2. ORTAK GİRİŞİM

Ortak girişim, iki ya da daha çok tüzel veya gerçek kişinin kendi

işletme yapıları bozulmadan bir işin gerçekleştirilmesi ve

yürütülmesinde kâr amacı ve ortak çıkarlar için sözleşmeye dayalı

kurulan bir ortaklık yapısıdır.

Ortak girişim sayesinde farklı ülkelerde ortaklar bulup, o ortak

aracılığıyla başka piyasalara girebilmek daha kolay hale gelmektedir.

Bu nedenle ortak girişim, yabancı ülkedeki yerel bir firmaya ortak

olarak katılma, yerel firmanın hisse senetlerinin bir bölümünü alma

ya da o yerel firmayla yeni bir firma kurma olarak da

değerlendirilebilir.


42

2.3. KEIRETSU

Keiretsu, Japanyo’da kurulmuş, dikey ya da yatay

konuşlanmış dev şirket ağlarıdır. Japonya’da şirketlerin

geleneksel toplu çalışma sistemlerini ifade etmektedir.

Keiretsu büyük kuruluşlar tarafından seçilmiş küçük işletmeler

ile kurulmuş yakın ve uzun dönemli iş ilişkisidir.

Bu işletmeler yatırım ve personel değişimi ile birbirlerine

bağlanmışlardır. Personel değişimleri üst düzey personel

arasında ve özellikle de yeni bir proje başlayacağı zaman

gerçekleşmektedir. Projeye katkısı olabilecek farklı grup

işletmelerinde çalışanlar, projeye dahil edilmektedir.


43

2.3. KEIRETSU

Keiretsu sistemi, birçok özelliği benzerlerinden farklılaşır. Bunlar:

1. Büyük ölçekli işletmeler olarak, Japon ekonomisinde çok önemli rol oynamaktadır.

2. Keiretsu sistemi, büyük boyutlarına rağmen yatay keiretsu ağına bağlı şirketlerin, Japon ekonomisinde nadiren monopol konumundadır. Keiretsu’nun, her sektörde oligopol konumundaki bir şirketle temsil edildiği bir pazar yapısı vardır.

Bundan dolayı; Mitsubishi Heavy Industries, Sumitomo HeavyIndustries ve Kawasaki Heavy Industries (Dai-Ichi Kangyo grubunun üyesi) birbirleri arasında; ağır sanayi ve savunma sanayi sektörlerinde rekabet vardır. Aynı zamanda Mitsubishi Bank, Sumitomo Bank ve Dai-Ichi Kangyo Bank; finans sektöründe, birbirleri ile rekabet etmektedir.


44

2.3. KEIRETSU

Keiretsu sistemi, birçok özelliği benzerlerinden farklılaşır.

Bunlar:

3. Keiretsu sisteminde; üyeler ekonomik mantığa dikkat

etmeksizin, tercih haklarını, birbirleri lehine kullanırlar.

4. Keiretsu ortakları arasında, etkin iletişim ve içtenlik

mevcuttur. Bu durum, yüksek düzeyde güven duygusunu

ortaya koyar.


45

3. ULUSLARARASI İŞLETMELERİN

ÖRGÜTSEL ÖZELLİKLERİ

Uluslararası işletmelerin yapıları benzerdir ancak, işleri yapma

yöntemleri farklıdır.

Bu farklılıklar; işveren tutumları, strateji ve yerel şartlardan

kaynaklanmaktadır.

• Örgütsel uzmanlık,

• Özellikler biçimsellik ve

• Merkezleşmedir.


46

3.1. BİÇİMSELLİK

Biçimsellik; karar alma, iletişim ve kontrolde bilinen yapı ve

sistemlerin kullanılmasıdır.

Birçok ülke; biçimselliği diğerlerinden daha çok öne çıkartır.

Biçimsellik, şirketin günlük faaliyetlerini etkilemektedir.

Yapılan araştırmalarda Koreli çalışanların, ABD’li çalışanlardan

daha farklı oluğu ortaya konmuştur. Koreli çalışanlar, işlerinin

çok katı ve belli beklentileri olduğunu bildiklerinden dolayı,

daha iyi performans ortaya koyarlar. Japon örgütler, ABD

kurumlarına göre daha biçimseldir.


47

3.2. UZMANLIK

Uzmanlık, bireylerin özel ve tanımlanmış görevleridir. Yatay ve dikey uzmanlık olmak üzere iki çeşittir:

1. Yatay Uzmanlık; çalışanlara belli faaliyetleri yapmaları için verilmiş olan işlerdir. Eğitim, pazarlama, müşteri hizmetleri vb. işler.

2. Dikey Uzmanlık; çalışanların hep beraber sorumlu oldukları grup ve bölümlere ait işlerdir.

Uzmanlaşma ile çalışanlar tek bir konu için harcayacağı gayreti, en ekonomik bir şekilde kullanır. Çalışanlar, konuya hâkim olma, işin detayını bilme ve konuyu daha iyi anlama yeteneği kazanırlar. Uzmanlaşmış çalışanın verimi yüksektir. Uzmanlaşmamış olduğu alanlardan daha çok iş üretirler.


48

3.3. MERKEZLEŞME

Merkezleşme; yetkilerin, üst kademede toplanmış olmasıdır. Merkezleşmiş bir kurumda, karar verme, üst düzey yöneticilerde toplanmıştır.

Uluslararası anlamda, merkezleşmenin değeri; yerel çevre ve örgütün hedeflerine bağlı olmaktadır. Birçok ABD firması, merkezleşmemeye gitmektedir. Karar verme aşamasına, her kademedeki insanı katmaktadır.

Japon örgütleri, ABD firmalarına göre daha az yetki devretmektedir. Ancak, karar vermede, en alt iş görene söz hakkı tanınmaktadır. Aynı zamanda, verdikleri bu karar alma yetkisini kontrol etmektedirler .


49

ÖRNEK OLAY: YENİ VE GELİŞTİRİLMİŞ KEIRETSU


50



51



52



53

TEŞEKKÜRLER

uluslararasi - gözde m.uluslararasi İŞletmelerde ÖrgÜt yapilari küresel bir işletme olmak...

Documents