um estudo sobre modelos de gestÃo de pessoas...
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UM ESTUDO SOBRE MODELOS DE GESTÃO DE PESSOAS DO VALE DO SILÍCIO
APLICADOS A STARTUPS BASEADAS NO BRASIL
Ana Luísa de Araujo Santos
Projeto de Graduação apresentado ao
Curso de Engenharia de Produção da
Escola Politécnica, Universidade Federal
do Rio de Janeiro, como parte dos
requisitos necessários à obtenção do título
de Engenheiro.
Orientadora: Maria Alice Ferruccio da
Rocha, D. Sc.
Rio de Janeiro
Fevereiro de 2018
Santos, Ana Luísa de Araujo
Um Estudo Sobre Modelos de Gestão de Pessoas do
Vale do Silício Aplicados a Startups Baseadas no Brasil/ Ana
Luísa de Araujo Santos. – Rio de Janeiro: UFRJ/ Escola
Politécnica, 2018.
vii, 38 p.: il.; 29,7 cm.
Orientador: Maria Alice Ferruccio da Rocha
Projeto de Graduação – UFRJ/ Escola Politécnica/
Curso de Engenharia de Produção, 2018.
Referências Bibliográficas: p. 45.
1. Vale do Silício. 2. Recursos Humanos. 3. Gestão de
Pessoas. 4. Startups. I. da Rocha, Maria Alice Ferruccio II. Universidade Federal
do Rio de Janeiro, UFRJ, Curso de Engenharia de
Produção. III. Um Estudo Sobre Modelos de Gestão de
Pessoas do Vale do Silício Aplicados a Startups Baseadas
no Brasil.
iii
AGRADECIMENTOS
À minha orientadora Maria Alice Ferruccio da Rocha, por me receber de portas
abertas depois de tantos anos sem contato. Alice não só acreditou em mim e me
orientou no projeto, mas também me apoiou fortemente neste momento em que, com
um bebê recém nascido, meu tempo e disponibilidade eram tão escassos. Agradeço
imensamente a paciência e gentileza.
À minha família, em especial ao meu marido Miguel, pais Sergio e Ilka, e a avó
do meu filho, Regina, pelo tempo dedicado a me apoiar, cuidando do bebê Nícolas em
diversos fins de semanas para que eu pudesse concluir este projeto.
Aos executivos das startups SumUp, Revelo e QuintoAndar, respondentes da
pesquisa desenvolvida nesse projeto, por gentilmente cederem seu escasso tempo de
empreendedores.
À banca avaliadora do projeto, Professores Elaine Garrido Vazquez e Henrique
Lopes Félix Soares, por cederem seu tempo para a defesa deste projeto em um
período que para muitos é de férias.
Ao coordenador do curso de Engenharia de Produção, Prof. Lino Marujo, e aos
funcionários da secretaria do curso de Engenharia de Produção, em especial à Zezé,
pelo apoio na reabertura da matrícula e em todos os trâmites administrativos para que
eu pudesse concluir o curso, após vários anos em que só faltava concluir esse projeto.
Ao amigo das antigas, Tadeu Nagashima Ferreira, por ter ajudado
imensamente em muitas etapas da minha trajetória acadêmica, inclusive esta da
Engenharia de Produção. Expresso aqui minha profunda gratidão.
Ao funcionário da Escola Politécnica, Queiroz, que em 2001, com muita
paciência, me ajudou no processo de transferência de matrícula.
Ao André Luiz Dametto, ex-aluno do curso de Engenharia de Produção, por tão
prontamente compartilhar referências bibliográficas que ajudaram no direcionamento
deste projeto.
iv
Resumo do Projeto de Graduação apresentado à Escola Politécnica/ UFRJ como parte
dos requisitos necessários para a obtenção do grau de Engenheiro de Produção.
UM ESTUDO SOBRE MODELOS DE GESTÃO DE PESSOAS DO VALE DO SILÍCIO
APLICADOS A STARTUPS BASEADAS NO BRASIL
Ana Luísa de Araujo Santos
Fevereiro/2018
Orientadora: Maria Alice Ferruccio da Rocha, D. Sc.
Curso: Engenharia de Produção
O objetivo geral deste projeto foi dissertar sobre boas práticas de gestão de pessoas
do Vale do Silício aplicados em startups no Brasil, especificamente com enfoque em
práticas culturais, desdobramento de metas, avaliação de desempenho e feedback.
Como modelos de referência foram utilizados os processos e cultura organizacional de
empresas icônicas da região: Google e Intel. O tema foi estudado através da
questionários aplicados a três startups de tecnologia brasileiras de alto potencial.
Como resultado esperado, foi elaborado um comparativo dos modelos de gestão de
pessoas utilizados nestas startups e nas referidas empresas do Vale do Silício.
Palavras-chave: Vale do Silício, Recursos Humanos, Gestão de Pessoas, Startups
v
Abstract of Undergraduate Project presented to POLI/UFRJ as a partial fulfillment of
the requirements for the degree of Industrial Engineer.
A STUDY ABOUT SILICON VALLEY PEOPLE MANAGEMENT MODELS APPLIED
TO STARTUPS BASED IN BRAZIL
Ana Luísa de Araujo Santos
February/2018
Advisor: Maria Alice Ferruccio da Rocha, D. Sc.
Course: Industrial Engineering
The general objective of this project was to discourse on Silicon Valley good practices
regarding people management applied to startups based in Brazil, specifically focusing
on cultural practices, goal setting, performance management and feedback. For that we
used as reference models the processes and organizational culture of iconic
companies in the region: Google and Intel. The theme was studied via surveys applied
to three promising brazilian technology startups. The outcome was a comparative
assessment on people management models used by those startups and the
aforementioned companies from Silicon Valley.
Keywords: Silicon Valley, Human Resources, People Management, Startups
vi
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO 8
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA 11 2.1 MACROPROCESSOS DO RECURSO HUMANO ESTRATÉGICO 11 2.2. MODELOS DE GESTÃO DE PESSOAS DO GOOGLE E DA INTEL 12
2.2.1. Desdobramento de metas 12 2.2.2. Práticas Culturais 17 2.2.3. Avaliação de desempenho e feedback 21
3. A PESQUISA 28 3.1. METODOLOGIA DA PESQUISA 28 3.2. AS EMPRESAS PESQUISADAS 30 3.3. O QUESTIONÁRIO 31
4. ANÁLISE DE RESULTADOS 33 4.1. ANÁLISE DA HIPÓTESE 1 33 4.2. ANÁLISE DA HIPÓTESE 2 36
5. CONCLUSÃO E PROPOSIÇÕES 40
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 45
APÊNDICE A - QUESTIONÁRIO E RESPOSTAS 46
vii
1. INTRODUÇÃO Neste trabalho foram apresentadas boas práticas de modelos de gestão de
pessoas do Vale do Silício aplicadas a startups baseadas no Brasil. A pergunta
problema que buscou-se responder foi se estas práticas tornam os funcionários
satisfeitos e geram resultados positivos para a empresa.
Muito se fala da inovação gerada no Vale do Silício. É notório que a região é o
berço de inúmeras empresas inovadoras que revolucionaram o setor de tecnologia e
veem transformando o mundo desde o final dos anos 1970. Apesar de muitos já terem
tentado replicar o Vale do Silício em outras regiões, muitas startups que lá nascem e
crescem seguem sendo referência mundial. Este projeto foi motivado por contribuir
para que modelos de gestão de pessoas bem sucedidos do Vale do Silício sejam cada
vez mais aplicados no Brasil.
O objetivo geral deste projeto foi dissertar sobre boas práticas de gestão de
pessoas do Vale do Silício aplicados em startups no Brasil. Na descrição do estudo
foram utilizados como modelos de referência os processos e cultura organizacional
das empresas Google e Intel. A escolha destas duas empresas como referência se
deu em função de seus modelos de gestão terem influenciado gerações de empresas
do Vale do Silício, e por consequência do mundo todo. Os princípios de recursos
humanos destas empresas podem ser sumarizados da seguinte forma: segundo Bock
(2015), seu papel como Vice Presidente de Recursos Humanos (People Operations)
no Google consistiu em encontrar profissionais, fazê-los crescer e mantê-los felizes
(Find, Grow and Keep them happy); ressaltando que no Google a cultura
organizacional é o pilar da gestão de pessoas; e segundo Grove (2015), cofundador
da Intel, a performance de funcionário pode ser melhorada apenas por motivação e
treinamento.
Especificamente, foram descritos neste trabalho os seguintes processos de três
startups brasileiras que buscam seguir tais práticas de gestão de pessoas:
● Práticas culturais;
● Desdobramento de metas;
● Avaliação de desempenho;
● Feedback.
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As seguintes hipóteses foram formuladas sobre o assunto:
● Hipótese 1 (H1): As boas práticas de gestão de pessoas do Vale do Silício são
diretamente aplicáveis a startups baseadas no Brasil;
● Hipótese 2 (H2): Colocar as pessoas em primeiro lugar impacta positivamente
na satisfação dos funcionários e nos resultados da empresa.
O tema foi estudado tanto por pesquisa bibliográfica quanto por pesquisa de
campo através de questionário. O estudo apresentou um comparativo de modelos de
referência de gestão de pessoas das empresas Google, segundo Bock (2015) e Intel,
segundo Grove (2015), mapeados na pesquisa bibliográfica; com os resultados dos
questionários aplicados a três startups brasileiras de alto potencial. Tais startups
foram selecionadas segundo os seguintes critérios:
- estarem em estágio de crescimento devido a um aporte (round) de
investimento ou ao crescimento no número de colaboradores;
- terem mais de 10 colaboradores ao final de 2017;
- terem menos de 6 anos de fundação;
- já aplicarem na empresa diversas práticas de gestão de pessoas do Vale do
Silício;
- terem entre seus principais executivos brasileiros na faixa etária de 30 a 40
anos, que se graduaram no MBA da Universidade de Stanford, tendo vivido
pelo menos 2 anos no coração do Vale do Silício, onde aprenderam in loco as
boas práticas das startups locais.
Como contribuição científica, este trabalho pode ser usado como referência
para futuras pesquisas quantitativas com startups brasileiras. A pesquisa teve
limitações de gerar resultados apenas qualitativos, compreendendo o estudo de três
empresas, não tendo validade estatística.
Ademais desta introdução, este trabalho é composto pelos 4 capítulos descritos
a seguir:
- Capítulo 2: Revisão bibliográfica de boas práticas de modelos de gestão de
pessoas do Vale do Silício e dos macroprocessos do Recurso Humano (RH)
estratégico;
- Capítulo 3: Descrição da metodologia da pesquisa e do questionário utilizado;
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- Capítulo 4: Análise dos resultados da pesquisa à luz das hipóteses levantadas;
- Capítulo 5: Conclusão do estudo e proposições de trabalhos futuros.
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2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Neste capítulo foram apresentados os modelos de referências de gestão de
pessoas utilizados na pesquisa: os macroprocessos do Recurso Humano estratégico e
os processos de desdobramento de metas, avaliação de performance e feedback de
empresas icônicas do Vale do Silício, Google e Intel.
2.1 MACROPROCESSOS DO RECURSO HUMANO
ESTRATÉGICO
Neste projeto as práticas do Vale do Silício foram contextualizadas à luz dos
macroprocessos do Recurso Humano (RH) estratégico e seus processos listados na
figura 1.
Alocação Mapeamento de processos
Mapa de competências por processo
Modelagem de cargos
Descrição de cargos
Admissão e demissão
Provisão Recrutamento
Seleção
Desenvolvimento Treinamento
Desenvolvimento
Manutenção Pesquisa de clima
Programa motivacional
Relações sindicais
Plano de carreira
Plano de cargos de salários
Programa de responsabilidade social
Avaliação Avaliação de desempenho
Controle Sistema de indicadores
Sistema de Informação Banco de dados, comunicação via Internet
Figura 1: Macroprocessos do Recurso Humano (RH) estratégico e seus processos Fonte: Ferruccio (2007), apud Azevedo (2017), p. 17
11
2.2. MODELOS DE GESTÃO DE PESSOAS DO GOOGLE
E DA INTEL
Nesta sessão foram apresentados como modelos de referência os processos e
cultura organizacional de empresas icônicas do Vale do Silício: Google e Intel. Foram
descritas especificamente as práticas culturais, de desdobramento de metas, de
avaliação de desempenho e feedback.
2.2.1. Desdobramento de metas
A Intel criou um modelo para desdobramento de metas que se disseminou no
Vale do Silício, o Gerenciamento por Objetivos - Management by Objectives (MBO).
Proposto por Grove (2015), este visa aplicar ao trabalho do dia a dia todo o processo
de planejamento respondendo duas perguntas:
Grove (2015), loc. 1865,
1. Onde quero ir? (A resposta determina o Objetivo)
2. Como irei manter um ritmo ou checar meu progresso para identificar se estou
chegando lá. (A resposta fornece os indicadores ou Resultados Chave, os Key Results)
Conhecidos segundo Grove (2015) por Objectives and Key Results (OKRs), os
objetivos e resultados chave devem:
● prover feedback relevante a atividade específica em questão, fornecendo
indicativos de como se está progredindo para que se possa fazer ajustes caso
necessário;
● definir objetivos para períodos de tempo relativamente curtos. Ex. se os
objetivos são anuais, os Key Results (KRs) devem ser trimestrais ou mensais;
● prover foco, logo o número de Key Results (KRs) deve ser pequeno;
● manter a pessoa no ritmo, ou seja, colocar um cronômetro na sua mão para
que ela possa mensurar sua própria performance .
2.2.1.1. Escolha de Indicadores
Segundo Grove (2015), uma analogia para os Key Results, ou indicadores, é
considerar a operação da organização como uma caixa preta, com entradas e saídas.
Apesar de não ser possível visualizar tudo que acontece dentro da caixa preta a todo
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tempo, o indicador permite "cortar buracos" nessa caixa preta, permitindo vislumbrar
tendências, extrapolar o estado futuro da sua operação e ajudar a identificar
problemas. Desta forma, as principais funções dos indicadores são:
● mostrar com clareza sobre quais são os objetivos de um indivíduo ou grupo;
● prover objetividade;
● permitir comparar a performance de diferentes agentes - stakeholders, ou de
referências - benchmarks - de mercado.
Como o número de possíveis indicadores é infinito, Grove (2015) sugere
escolher indicadores que darão ao gestor e ao time máxima eficiência e resultados
(high output), utilizando os seguintes critérios:
- mensuráveis;
- vitais ao negócio - que seja um pequeno número de indicadores;
- focados em um objetivo operacional específico;
- medindo a saída, output, ou seja, o resultado da unidade de trabalho, indicando
quão bem se está performando nessa atividade.
Segundo Grove (2015), o gestor deve ser responsável por selecionar os
indicadores, monitorá-los e gerenciá-los efetivamente. Contudo, a equipe também
deve ser envolvida na escolha dos indicadores para que todos se sintam responsáveis
por suas próprias previsões e tenham a clareza de quais objetivos esperam alcançar.
Os indicadores devem ser em número pequeno, a fim de prover foco, e definir
objetivos de curto prazo que precisam ser revistos regularmente para permitir o ajuste
dos rumos do negócio. Estes objetivos devem ser ambiciosos, conforme descrito a
seguir.
Grove (2015), loc. 2500, Em um sistema de gestão baseada por objetivos (MBO -
Management By Objectives), por exemplo, os objetivos devem ser definidos em um
nível alto o suficiente para que mesmo se um indivíduo (ou organização) se esforçar
intensamente para alcançá-los, terão apenas 50% de chance de alcançá-los. O
resultado tende a ser maior quando todos buscam alcançar níveis além do seu alcance
imediato, mesmo que esta tentativa os leve a falhar metade das vezes. Este princípio é
extremamente importante se um gestor busca alcançar performance ótima de si mesmo
e de seus subordinados.
No Google também se acredita na importância da escolha de objetivos
ambiciosos mesmo sabendo que nem todos serão atingidos, tal como descrito abaixo:
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Bock (2015), loc. 2023, Nós deliberadamente estabelecemos objetivos ambiciosos que
sabemos que não serão sempre atingidos. Se você está atingindo todos os seus
objetivos, significa que não está definindo objetivos agressivos o suficiente.
Bock (2015), loc. 2029, Como diz Larry Page (sic. cofundador do Google): "se você
define um objetivo louco e ambicioso e não o alcança, você mesmo assim terá
alcançado algo fora de série". Para tal, no início de todo trimestre Larry deine os
Objective and Key Results ( OKRs) da empresa, disparando o processo em que todos os
funcionários definem seus próprios OKRs em sintonia com os do Google.
2.2.1.2. Acompanhamento dos resultados
No Google, se acredita na transparência dos OKRs para alcançar resultados
excepcionais.
Bock (2015), loc. 2035, Os OKRs de todos são visíveis para qualquer pessoa da
empresa no website interno, ao lado do seu telefone e localização do seu escritório,
alinhado com a transparência tão marcante na cultura da empresa.
Já Grove (2015), sugere reuniões como o principal meio para um gestor
acompanhar resultados, ajudar na tomada de decisões, fornecer informação e
know-how, e também comunicar o método preferencial de lidar com atividades e
eventos. Estas reuniões teriam dois tipos básicos:
● Orientadas a missão : em que se produzem decisões. Estas reuniões ocorrem
sob demanda. O objetivo da reunião deve ser muito claro e uma decisão deve
ser tomada ao final. Poucas pessoas, no máximo 6 a 8, devem participar para
que se chegue a uma decisão. A agenda deve ser compartilhada previamente
e o tempo de todos deve ser respeitado (hora de início, fim, tempo para discutir
cada tema). Ao final, o líder deve enviar a ata o quanto antes, contendo um
sumário da discussão, bem como as decisões e ações a serem tomadas por
cada um; ● Orientadas a processos: em que conhecimento e informações são
compartilhados. Estas reuniões ocorrem de forma regular; os participantes
devem saber como a reunião é conduzida, quais temas são discutidos e o que
se busca alcançar. Para o gestor é uma forma de otimizar o uso do seu tempo,
acompanhando metas de atividades similares em um único período de tempo.
Existem reuniões orientadas a processos na Intel de três tipos: one-to-ones,
staff meetings e operation reviews, tais como descritas nas figuras 2 a 4.
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Objetivo Aprendizado mútuo e troca de informações
Participantes 1 supervisor e 1 subordinado
Papel do líder - Ensinar habilidades (skills e know how); - Sugerir formas de abordar as questões;
- Facilitar que o subordinado apresente;
- Aprender;
- Tomar notas;
- Abrir a agenda para o subordinado vocalizar sua satisfação,
frustrações e dúvidas de carreira.
Papel dos participantes - Prover informações detalhadas sobre o que está fazendo e
suas preocupações;
- Conduzir a reunião;
- Preparar a pauta previamente;
- Preparar-se previamente;
- Tomar notas.
Frequência Depende da experiência do subordinado no trabalho em
execução, e de sua performance anterior. Em geral é semanal.
Duração No mínimo 1 hora
Temáticas - Indicadores, especialmente os que tem problemas;
- Eventos importantes ocorridos desde a reunião anterior;
- problemas em potencial.
Preparação antes da reunião - Pauta elaborada pelo subordinado
Resultados esperados após a
reunião
- Compartilhar as anotações feitas durante a reunião;
- Compartilhar um arquivo com notas para a próxima reunião.
Figura 2: Objetivos e funcionamento das reuniões do tipo One-to-one na Intel Fonte: Grove (2015)
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Objetivo Proporcionar interação entre pares e tomar decisões em
colegiado
Participantes 1 supervisor e todos os seus subordinados
Papel do líder - Aprender a partir da troca de informações e confronto de ideias
entre pares
- Ter papel de líder, observador, questionador, facilitador,
moderador e decisor, controlando o ritmo.
Papel dos participantes - Debater
- Apresentar sobre os temas da pauta
Frequência Não definida
Duração Não definida
Temáticas Quaisquer que afetem mais de duas pessoas presentes
Preparação antes da reunião - Pauta elaborada pelo supervisor, sendo divulgada
antecipadamente para que os subordinados possam se preparar
- Subordinados preparam apresentações
Resultados esperados após a
reunião
- Decisões tomadas
- Aprendizado
Figura 3: Objetivos e funcionamento das reuniões do tipo staff meeting na Intel Fonte: Grove (2015)
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Objetivo - Manter o fluxo de aprendizado do que está acontecendo na
empresa fluindo entre diferentes áreas da empresa que não
interagem regularmente.
- Motivar os gestores
Participantes - Gestores que não são seus supervisores diretos,
- Pares de outras áreas
Papel do líder - Um executivo superior a todos deve estabelecer os limites de
tempo, temas e detalhes.
Papel dos participantes - Fazer perguntas e interagir.
Frequência Não definida
Duração Não definida
Temáticas Apresentação formal em que gestores descrevem seu trabalho
Preparação antes da reunião - Pauta elaborada pelo líder da reunião
Resultados esperados após a
reunião
- Aprendizado
Figura 4: Objetivos e funcionamento das reuniões do tipo Operation Reviews na Intel Fonte: Grove (2015)
Enquanto a Intel utiliza as reuniões de acompanhamento que foram descritas,
no Google cada gerência compartilha com toda empresa um relatório semanal
narrando o que foi alcançado na semana anterior. Esta ação está bem alinhada ao
princípio de transparência que norteia a cultura organizacional do Google, abordado na
seção 2.2.2, a seguir.
2.2.2. Práticas Culturais
Segundo Ed Schein (2004), professor aposentado da MIT Sloan School of
Management, a cultura de um grupo pode ser estudada de três formas: olhando seus
"artefatos", como espaço físico e comportamentos; pesquisando suas crenças e
valores; ou pesquisando a fundo os princípios que norteiam estes valores. Grove
(2015) também sugere pesquisar a fundo os princípios para entender a prática cultura.
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Grove (2015), loc. 2311, você deve acreditar que uma equipe compartilha um conjunto
comum de: valores, objetivos e métodos. Estes, por sua vez, apenas podem se
desenvolver através de uma experiência comum compartilhada significativa.
Neste projeto ressaltamos os traços marcantes da cultura do Google e os
princípios que a norteiam.
2.2.2.1. Traços marcantes da cultura do Google
Os principais traços da cultura do Google, segundo Bock (2015) são listados a
seguir:
● Agir como fundador
Agir como um fundador não significa fundar uma empresa, mas sim fazer o que
for preciso para alcançar os resultados tal como se a empresa fosse sua, estabelecer
como e por que operar a empresa de certa forma e também definir a cultura do time.
Os fundadores do Google, Larry Page e Sergey Brin, incentivam seus
funcionários a agir como fundadores.
Bock (2015), loc. 398, Larry e Sergey deliberadamente deixaram espaço para que
outros agissem como fundadores. Funcionários com visão tiveram a oportunidade de
contribuir para definir os rumos do Google.
● Liberdade e empoderamento
Segundo Bock (2015), a partir do momento que você decide agir como
fundador, sua próxima decisão é sobre que tipo de cultura você quer criar. E no
Google se acredita na importância de se construir uma cultura organizacional de
liberdade e empoderamento.
Bock (2015), loc. 740, Minha experiência pessoal e profissional é que se você der
liberdade as pessoas, elas irão te surpreender e te proporcionar grande satisfação
Bock (2015) acredita que o gerenciamento baseado em comando e controle,
com pouca liberdade, é comum pois dirigir um time que faça o que o chefe manda
demanda menos esforço. Contudo, é benéfico explicar por que o time deve fazer algo,
debater se é a coisa certa a fazer. Dado que as pessoas mais qualificadas e de alto
potencial acabam buscando trabalhar em empresas que dão grande liberdade, líderes
que constroem o ambiente correto atrairão estes profissionais.
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Bock (2015), loc. 268, Tudo que você precisa é acreditar que as pessoas são boas em
sua essência, e ter coragem o suficiente para tratar as pessoas como fundadores e não
como máquinas. Máquinas fazem o seu trabalho; donos fazem o que for preciso para
fazer suas empresas e equipes bem sucedidas.
Na prática, esse empoderamento dos funcionários do Google pode ser
ilustrado por algumas ações, como por exemplo, o fato de gestores não poderem
tomar as seguintes decisões sozinhos: quem contratar; quem demitir; avaliar a
performance de um empregado; aumentar salários e dar promoções; oferecer
benefícios como bônus, opção de compra de ações da empresa e premiações; bem
como avaliar questões de desenvolvimento de produto e engenharia como quando um
código tem qualidade suficiente para ser incorporado na base de código oficial, qual o
design final de um produto e quando lançá-lo. Todas estas decisões são tomadas por
um grupo de pares, um comitê ou uma equipe independente.
Bock (2015), loc. 236, O que os gestores fazem sem estas cenouras e varetas? A única
coisa que sobra: "gestores servem os seus times", segundo Eric Schmidt, (sic. então
CEO do Google). Como em qualquer lugar, nós certamente temos exceções e falhas,
mas o estilo de liderança padrão do Google é que um gestor tire as barricadas do
caminho e inspire seu time. Esta abordagem quase sempre funciona. Quando falha,
tem uma regra simples a ser seguida: escalar para a próxima camada na hierarquia da
empresa e apresentar os fatos. Se não puderem decidir, escalar de novo.
2.2.2.2. Os pilares que norteiam a prática cultural do Google
Segundo Bock (2015), para entender como o Google funciona e o porque
escolhe operar de uma certa maneira, é preciso conhecer os três pilares que norteiam
a cultura da empresa:
● Missão
A missão do Google é articulada e justificada da seguinte forma:
Bock (2015), loc. 479, nossa missão é organizar a informação do mundo e torná-la
acessível e útil universalmente.
Bock (2015), loc. 496, nós nunca alcançaremos esta missão pois sempre haverá mais
informação para organizar e mais formas de torná-la útil. Isto cria uma motivação para
inovar constantemente, explorar novas áreas e ir além das fronteiras do imaginável.
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Bock (2015) acredita que este tipo de missão centrada no propósito dá aos
empregados sentido ao seu trabalho pois tem um cunho moral e não um objetivo de
negócio, e os movimentos mais poderosos da história tinham uma base moral. Nada é
mais motivador que um trabalho com propósito, que faça a diferença para o mundo e
mude a vida das pessoas.
Bock (2015), loc. 530, as pessoas mais talentosas do planeta buscam uma aspiração
que seja inspiradora. O desafio dos líderes é construir esse objetivo.
● Transparência
Segundo Bock (2015), no Google se acredita na importância de que toda
informação da empresa pode ser compartilhada com o time, ao invés de assumir que
nenhuma informação pode ser compartilhada. O princípio que norteia este
posicionamento é:
Bock (2015), loc. 572, se você acredita que uma pessoa é boa, você não terá medo de
compartilhar informação com ela.
No Google se acredita que promover a transparência demonstra para os
empregados que a empresa acredita que eles são confiáveis e tem bom senso. As
informações são compartilhadas, confiando que todo empregado guardará sigilo. Por
exemplo, as linhas de código dos produtos Google estão disponíveis para qualquer
engenheiro visualizar desde o primeiro dia em que entra na empresa. Os funcionários
têm acesso livre a: roadmaps de produtos, planos de lançamento, relatórios semanais
de status, objetivos trimestrais de qualquer time ou funcionário, apresentação
trimestral do CEO para o conselho (board of directors), dentre outros. Na
apresentação semanal dos executivos sobre o status da empresa para todos os
funcionários, denominada All Hands Meeting , qualquer funcionário pode submeter
perguntas sobre qualquer tema, seja estratégico, técnico ou até mesmo algo trivial.
As perguntas mais votadas são respondidas pelos executivos abertamente.
No Google se acredita que o benefício da transparência significa que todos na
empresa saibam o que está acontecendo, permitindo que entendam as diferenças de
objetivos de diferentes áreas, evitando rivalidade interna e aumentando a performance
das equipes. Espera-se que ao dar mais contexto sobre o que está acontecendo,
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dando visibilidade ao como e por que das decisões, se permite que os funcionários
façam seu trabalho de forma mais eficaz e eficiente, contribuindo de formas que uma
liderança top-down não poderia antecipar.
● Voz
Bock (2015), loc. 648, voz significa dar aos empregados a oportunidade real de
influenciar como a empresa é gerida. Ou você acredita que as pessoas são boas e
competentes, e você aprecia seus inputs, ou não.
O Google se baseia em pesquisas que dar voz aos empregados indica efeitos
positivos na qualidade das decisões, performance do time e da organização. Voz
significa ter um papel ativo na definição do rumo da empresa. Enquanto o princípio de
transparência preconiza que as informações da empresa devam estar disponíveis a
todos, voz permite que os colaboradores utilizem destas informações e de suas
próprias experiências para contribuir para influenciar como a empresa é gerida.
2.2.2.3. Mantendo a cultura viva
Nesta pesquisa ficou evidente que a cultura de uma empresa não é
considerada estática e precisa de constante cuidado e manutenção.
Bock (2015), loc. 723, nós sentimos uma paranóia constante de perder a cultura e um
constante e ameaçador senso de insatisfação com a cultura atual. Isso é um bom sinal.
Este sentimento de oscilação na fronteira de perder nossa cultura faz as pessoas
ficarem atentas a ameaças a ela.
Segundo Bock (2015), para manter a cultura viva, o Google possui Culture
Clubs, grupos de funcionários que se organizam, de forma voluntária, com o objetivo
de manter a cultura do Google em cada um de seus escritórios, encorajando debates e
participação nesse tema.
2.2.3. Avaliação de desempenho e feedback
Nestas empresas icônicas Google e Intel, as avaliações de desempenho e
feedback são bastante amplas: gestores avaliam seus subordinados, funcionários
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avaliam os seus pares, subordinados avaliam seus gestores, e todos avaliam a
empresa como um todo.
2.2.3.1. Avaliando o desempenho dos funcionários Segundo Grove (2015), na Intel a avaliação de performance é a forma mais
importante do supervisor buscar aumentar a performance dos seus subordinados.
Grove (2015), loc. 2737, A avaliação deve focar em duas coisas. Primeiramente, nas
habilidades do funcionário, para determinar se falta algum skill e como tomar ações
para remediar essa falta. Em segundo lugar, para aumentar a motivação do
subordinado, de forma a permitir que ele alcance uma maior curva de performance com
as mesmos habilidades.
O gestor atua como juíz e juri, fazendo um julgamento sobre um membro da
equipe, e comunicando este julgamento para o subordinado pessoalmente. Grove
(2015) explica como estas etapas são conduzidas na Intel e os princípios que as
norteiam:
● Avaliando a performance
Traz o desafio de balancear objetividade e subjetividade. É importante
considerar os resultados que o subordinado entrega, as atividades de longo prazo que
ainda não tem resultados e também focar em avaliar performance e não o potencial.
Um método sugerido para o gestor elaborar a avaliação de performance é:
● considerar o máximo de aspectos da performance , tais como relatório
de progresso, performance comparada aos objetivos do trimestre e
anotações sobre reuniões one-to-one ; ● sentar-se com uma página em branco e lisar o que vier na cabeça;
● tentar correlacionar os pontos listados e refletir se certos itens são
manifestações de um mesmo fenômeno, sejam fortalezas ou fraquezas;
● extrair mensagens para o subordinado a partir destes itens;
● selecionar apenas as mensagens mais importantes para transmitir.
● Comunicando a avaliação
É essencial o cuidado com a forma como o gestor comunica esta avaliação
pois pode influenciar o subordinado de forma positiva ou negativa por um longo
período de tempo. Os três aspectos principais que um gestor deve considerar quando
comunicar uma avaliação de performance são:
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● comunicar um feedback positivo de forma direta ou fazer uma crítica
construtiva sem causar constrangimento;
● escutar o subordinado e prestar atenção na sua linguagem corporal
para identificar se este realmente absorveu a mensagem;
● controlar suas emoções para que não afetem o foco da tarefa, que é no
subordinado.
Já no Google, Bock (2015) narra que a avaliação de performance inicialmente
era trimestral e conduzida na forma de um questionário respondido pelo supervisor.
Até 2013 todos os funcionários recebiam uma nota de performance em diversos
quesitos seguindo uma escala de 1 (terrível) a 5 (surpreendente), resultando em uma
nota final fracionada cuja média costumava ser 3.3/3.4, e pessoas com notas acima de
3.7 em múltiplos trimestres costumavam ser promovidas. Após conduzirem
experimentos para avaliar a efetividade deste processo de avaliação, constataram que
era despendido muito tempo em dar notas, calibrá-las e comunicá-las aos
funcionários. Com isso, em 2013 as avaliações de performance passaram de
trimestrais para semestrais e as notas finais fracionadas foram substituídas por uma
qualificação final entre 5 possíveis status: 1 (requer melhorias), 2 (alcança
expectativas constantemente), 3 (excede expectativas), 4 (excede expectativas
fortemente) e 5 (excelente). O objetivo era buscar um maior nível de satisfação,
equidade e eficiência no processo. O novo sistema foi considerado mais simples,
acurado e mais orientado em estimular a melhoria da performance dos funcionários,
evitando que funcionários dispendessem energia buscando aumentar uma nota final
de 3.2 para 3.3, por exemplo.
A avaliação de performance no Google tem como elemento essencial a
calibração, que busca tornar a nota de todos os funcionários mais equânime, justa e
confiável, garantindo que não só o gestor direto avalie a performance de um
funcionário.
Bock (2015), loc. 2146, O gestor define uma nota inicial para um funcionário - digamos
"excede expectativas" - baseada nos OKRs mas ajustada por outras atividades, como o
volume de entrevistas completadas, ou circunstâncias externas, como mudanças na
economia que tenham afetado as receitas de anúncios. Antes desta nota inicial se
tornar final, um grupo de gestores se reúne e revê conjuntamente as notas iniciais dos
23
subordinados de todos em um processo denominado calibração. A calibração adiciona
um passo, mas é crítica para garantir equidade.
Segundo Bock (2015), a calibração visa:
● diminuir a pressão que gestores possam sentir para inflar as notas de seus
subordinados;
● criar um senso comum de expectativa de performance entre os gestores;
● diminuir fontes de viés por forçar que gestores justifiquem suas decisões para
os gestores de outras equipes.
Com respeito a comunicar a avaliação de performance no Google, segundo
Bock (2015) os gestores informam seus subordinados não apenas como eles se
saíram, mas também compartilham recomendações de como podem melhorar no
futuro. A fim de tornar o processo de feedback mais estruturado e equânime, os
gestores recebem um manual de orientações de como conduzir estas conversas antes
do início das reuniões de feedback. No Google essa mensagem é segmentada em
duas conversas distintas: uma para comunicar o resultado da avaliação de
performance e outra para discutir aumentos de salários, buscando se dissociar
recomendações de desenvolvimento profissional de benefícios e promoções. O
objetivo principal é promover o aprendizado e a melhoria contínua.
Já na Intel, Grove (2015), a avaliação de desempenho deve ser utilizada para
definir recompensas para os funcionários, tais como promoções, bônus e opções de
ações, por exemplo.
Como já mencionado, o objetivo da avaliação de performance é melhorar o
desempenho do funcionários e motivá-lo. Segundo Grove (2015), dado que o
resultado de um gestor é igual ao resultado da organização sob sua supervisão ou
influência, a tarefa mais importante de um gestor é conseguir extrair a melhor
performance de seus subordinados.
Segundo Grove (2015), para que o subordinado tome ações para melhorar sua
performance , é preciso sair do estado de culpar os outros para assumir a
responsabilidade, considerado um passo emocional e por consequência difícil. E
depois, tomar o passo entre assumir a responsabilidade e encontrar a solução,
considerado um passo racional e mais fácil de se tomar.
24
Grove (2015), loc. 2920, ao final, há três possíveis resultados:
1) O subordinado aceita a avaliação e a cura recomendada, e se compromete a aceitar
a cura;
2) Ele discorda completamente com a avaliação mas aceita a cura mesmo assim;
3) Ele discorda da avaliação e não se compromete ao que o gestor recomendou.
Grove (2015) discorre que quando uma pessoa não está fazendo bem o seu
trabalho, isso pode ocorrer por duas razões: não ter a capacidade de fazê-lo ou não
estar motivada. Logo, um gestor pode melhorar a performance de seus subordinados
de duas formas: através de treinamento ou motivação. O gestor deve proporcionar ou
viabilizar o treinamento em alguma habilidade que o subordinado precisa desenvolver.
Quanto à motivação, deve-se levar em consideração que a motivação pode ser
intrínseca, e para buscar melhorá-la o gestor deve criar um ambiente em que pessoas
motivadas possam florescer.
Grove (2015), loc. 2586, O papel de um gestor aqui é claro: é de um treinador de
equipes esportivas (coach ): 1) um treinador ideal não ganha crédito pessoal pelo sucesso do seu time, e por conta
disso seus jogadores confiam nele;
2) ele é rigoroso com seu time. Sendo crítico, ele busca extrair a melhor performance
dos seus jogadores;
3) um bom treinador foi um bom jogador no passado. Tendo jogado bem o jogo, ele
entende bem como funciona.
Esta analogia do esporte é relevante pois ressalta que gestão é uma atividade
em equipe. Não importa quão bem um time é montado ou dirigido, o time só terá alta
performance se seus membros continuamente buscarem oferecer o seu melhor.
2.2.3.2. Avaliando a performance dos gestores
Segundo Bock (2015), no Google há um ceticismo pelo poder dos gerentes,
dado que muitos gerentes historicamente abusaram do poder.
Bock (2015), loc. 1543, No Google sempre tivemos um profundo ceticismo sobre
gerência. É assim que muitos engenheiros pensam: gerentes são uma camada (sic)
que, na melhor das hipóteses, protege as pessoas que fazem o trabalho real daquelas
pessoas superiores na hierarquia da organização que pouco sabem sobre este trabalho.
25
Visando melhorar a qualidade da gerência, uma das principais iniciativas
conduzidas no Google é o Upward Feedback Survey, uma pesquisa em que os
subordinados avaliam seus gestores de forma anônima. Algumas das afirmações que
os funcionários devem avaliar são listadas a seguir. Bock (2015), loc. 2576,
1) Meu gestor me dá feedback orientado a ações que ajudem a melhorar minha
performance. 2) Meu gestor não me microgerencia, isto é, se envolve em detalhes que deveriam ser
trabalhados em outros níveis.
3) Meu gestor demonstra consideração por mim como pessoa.
4) Meu gestor mantem o time focado nos nossos resultados e entregáveis prioritários.
5) Meu gestor regularmente compartilha informações relevantes de seu superior ou dos
executivos senior.
6) Meu gestor tem conduzido discussões relevantes para o meu desenvolvimento de
carreira nos últimos 6 meses.
7) Meu gestor comunica objetivos claros para o time.
8) Meu gestor tem os conhecimentos técnicos requeridos para gerenciar efetivamente.
9) Eu recomendaria meu gestor para outros funcionários do Google.
Esta pesquisa é na prática um checklist, e seus resultados são divulgados
apenas para o gestor, contendo as notas individuais para cada afirmação do checklist
e também uma nota média dentre as afirmações. A nota média é comparada com o
resultado dos demais gestores da empresa e com o resultado do próprio gestor na
avaliação do semestre anterior, visando o desenvolvimento deste profissional como
gerente de pessoas.
Segundo Bock (2015), o resultado dessa pesquisa propositalmente não
influencia a avaliação de performance deste profissional, nem em seu salário. O
objetivo de fato é ser uma ferramenta focada no desenvolvimento deste profissional
como gestor e não para gerar compensações ou punições. Uma consequência desta
pesquisa foi que muitos gestores decidiram, por iniciativa própria, compartilhar o
resultado com os seus próprios subordinados, buscando sugestões do seu time sobre
como melhorar sua performance . Entre 2010 e 2012, esta pesquisa já demonstrou
resultados: a nota média dos gestores melhorou significativamente.
2.2.3.3. Avaliando a performance dos pares O Google também promove feedback anual entre pares. Segundo Bock
(2015), todos os funcionários escrevem uma lista de projetos que realizaram no último
26
ano, descrevendo de forma sucinta (até 512 caracteres por projeto) qual foi seu papel
em cada projeto e seus pares avaliam sua performance nestes projetos.
Bock (2015), loc. 2252, Seus pares então devem dar uma nota para identificar o quanto
sabem de cada projeto em particular, o quão significativo foi o impacto deste indivíduo
no projeto e adicionar comentários.
2.2.3.4. Avaliando a performance da empresa como um todo
Segundo Bock (2015), anualmente é conduzida uma pesquisa com o objetivo
de melhorar a cultura e a efetividade do Google. Esta pesquisa é denominada
Googlegeist, que significa o espírito do Google em alemão, e foca nas variáveis mais
importantes para a empresa: inovação, execução e retenção. A pesquisa se dá
através de um questionário com centenas de afirmações, que os empregados
respondem em uma escala de 5 pontos, de "discordo fortemente" a "concordo
fortemente", além de diversas perguntas abertas. É possível respondê-lo de forma
anônima ou identificada. O objetivo é que os funcionários sejam francos nas suas
respostas e os gestores estejam abertos a melhorar ao invés de agir na defensiva.
Bock (2015), loc. 1817, todos os resultados (bons ou ruins) são divulgados de volta para
toda a empresa, dentro de um mês, e são a base para o trabalho liderado pelos próprios
empregados no próximo ano para melhorar a cultura e efetividade do Google.
Alguns exemplos de ações lideradas a partir dos resultados do Googlegeist são
os projetos quick hit - ações de melhoria em cima de problemas pontuais e
bureaucracy busters - ações para simplificar a burocracia que faz com que
funcionários percam tempo no dia-a-dia. Os funcionários também são convidados a
sugerir como corrigir os problemas identificados e as ideias são votadas. Por exemplo,
em 2012 foram recebidas 1.310 ideias, que receberam 90.000 votos. As 20 mais
votadas foram implementadas.
Bock (2015), loc. 1817, todos os gestores com mais de três subordinados recebem um
relatório, apelidado MyGeist. Este relatório - que é na prática uma ferramenta online
interativa - permite a gestores visualizar e compartilhar relatórios personalizados que
contem um resumo das notas do Googlegeist de sua equipe. Seja um time de três ou
trinta, gestores tem um senso claro de como estão performando de acordo com a visão
do seu time. Com apenas um clique os gestores podem optar por compartilhar este
relatório apenas com o seu time, com uma equipe mais ampla, com um conjunto de
funcionários ou com todo o Google. E a maioria dos gestores compartilham.
27
3. A PESQUISA
A pesquisa buscou responder a seguinte pergunta problema: "as boas práticas
de modelos de gestão de pessoas do Vale do Silício quando aplicadas a startups
baseadas no Brasil tornam os funcionários satisfeitos e geram resultados positivos
para a empresa?". Para tal, foram formuladas as seguintes hipóteses:
● Hipótese 1) As boas práticas de gestão de pessoas do Vale do Silício são
diretamente aplicáveis a startups baseadas no Brasil.
● Hipótese 2) Colocar as pessoas em primeiro lugar impacta positivamente na
satisfação dos funcionários e nos resultados da empresa.
O tema foi investigado através de pesquisa bibliográfica e pesquisa de campo
por questionário. As perguntas do referido questionário foram elaboradas com base
nos modelos de gestão de pessoas de duas startups do Vale do Silício que quebraram
paradigmas nestas áreas: Google e Intel. Os sujeitos de pesquisa foram os executivos
responsáveis pela área de gestão de pessoas de três startups de tecnologia
brasileiras, cujos critérios de seleção são descritos adiante na sessão 3.3. Como limitação da pesquisa, este trabalho gerou resultados qualitativos, sem
validade estatística, por ter estudado apenas três empresas. A comunidade científica
pode se beneficiar deste trabalho usando este estudo como referência para futuras
pesquisas quantitativas.
3.1. METODOLOGIA DA PESQUISA
Quanto ao embasamento teórico, este trabalho utilizou dois tipos de
metodologias da pesquisa: pesquisa bibliográfica e pesquisa de campo através de
questionário, tendo feito uso tanto de materiais já publicados quanto de novos.
A pesquisa bibliográfica, um processo de documentação indireta, foi utilizada
neste trabalho para descrever alguns modelos de gestão de pessoas das empresas
Intel e Google, bem como embasar estas narrativas à luz dos macroprocessos do RH
estratégico.
28
MARCONI e LAKATOS (2001), p.43-44, A pesquisa bibliográfica ou de fontes
secundárias (...) trata-se do levantamento de toda a bibliografia já publicada, em forma
de livros, revistas, publicações avulsas e imprensa escrita. Sua finalidade é colocar o
pesquisador em contato direto com tudo aquilo que foi escrito sobre determinado
assunto (...)
Também foi realizada uma pesquisa de campo, que segundo Marconi e
Lakatos (2001) consiste em um processo de documentação direta para obtenção de
dados. Nesta pesquisa de campo foram coletados dados utilizando um questionário
como técnica de observação direta extensiva.
Seguindo a taxonomia de tipos de pesquisa proposta por Vergara (1998), a
metodologia utilizada neste projeto se classifica como:
- explicativa, quanto ao seu fim; e
- de campo e bibliográfica, quanto ao meio de investigação.
Vergara (1998), p. 45, A investigação explicativa tem como principal objetivo tornar algo
inteligível, justificar-lhe os motivos. Visa, portanto, esclarecer quais fatores contribuem,
de alguma forma, para a ocorrência de determinado fenômeno. Por exemplo: as
razões do sucesso de determinado empreendimento. Pressupõe pesquisa descritiva
como base para suas explicações.
Vergara (1998), p. 45-46, Pesquisa de campo é investigação empírica realizada no local
onde ocorre ou ocorreu um fenômeno ou que dispõe de elementos para explicá-lo.
Pode incluir entrevistas, aplicação de questionários, testes e observação participante ou
não.
Vergara (1998), p. 46, Pesquisa bibliográfica é o estudo sistematizado desenvolvido
com base em material publicado em livros, revistas, jornais, redes eletrônicas, isto é,
material acessível ao público em geral. Fornece instrumental analítico para qualquer
outro tipo de pesquisa, mas também pode esgotar-se em si mesma.
O formato de coleta de dados se deu através de um questionário composto
tanto de perguntas abertas quanto fechadas.
Vergara (1998), p. 52-53, O questionário caracteriza-se por uma série de questões
apresentadas ao respondente, por escrito. (...) O questionário pode ser aberto, pouco
ou não estruturado, ou fechado, estruturado. No questionário aberto, as respostas
29
livres são dadas pelos respondentes; no fechado, o respondente faz escolhas, ou
pondera, diante de alternativas apresentadas.
Já o tratamento dos dados se deu de forma qualitativa. Segundo Vergara
(1998), o tratamento qualitativo pode ser codificando os dados, apresentando-os de
forma mais estruturada e analisando-os.
3.2. AS EMPRESAS PESQUISADAS
Os sujeitos de pesquisa são, segundo Vergara (1998), as pessoas que
fornecem os dados. Nesta pesquisa os sujeitos foram sos executivos responsáveis
pela área de gestão de pessoas de três startups de tecnologia brasileiras: SumUp , 1
Revelo e QuintoAndar , que foram selecionadas segundo os seguintes critérios: 2 3
● estarem em estágio de crescimento devido a um aporte (round) de
investimento ou ao crescimento no número de colaboradores;
● terem mais de 10 colaboradores ao final de 2017;
● terem menos de 6 anos de fundação;
● já aplicarem na empresa diversas práticas de gestão de pessoas do Vale do
Silício;
● terem entre seus principais executivos brasileiros na faixa etária de 30 a 40
anos, que se graduaram no MBA da Universidade de Stanford, tendo vivido
pelo menos 2 anos no coração do Vale do Silício, onde aprenderam in loco as
boas práticas das startups locais.
A seguir foram apresentados os perfis resumidos das empresas pesquisadas.
3.2.1 SumUp
Fundada em 2012 em Berlim, a SumUp é uma empresa de tecnologia em
finanças (fintech ), que é líder em pagamentos móveis na Europa e está em alto
crescimento no mercado brasileiro. A SumUp tem como propósito oferecer a
oportunidade a pequenos comerciantes de revolucionar seus negócios aceitando
cartão de crédito de forma prática, sem burocracia e sem custos fixos. A empresa tem
uma receita anual global de mais de US$100 milhões e está presente em mais de 30
1 http://sumup.com.br 2 https://www.revelo.com.br/ 3 http://quintoandar.com.br
30
países. A operação da empresa no Brasil é baseada em São Paulo, tendo mais de
400 colaboradores ao final de 2017.
3.2.2. QuintoAndar
Fundado em 2014, o QuintoAndar é uma empresa que usa tecnologia e design
para simplificar a locação de imóveis residenciais. Seu aplicativo de aluguel de imóveis
se compromete com o depósito em dia ao proprietário e elimina a necessidade de
fiador para o inquilino. Os procedimentos de anúncio do imóvel, agendamento de
visitas, negociação e assinatura de contrato são 100% online . E quanto ao
atendimento, a equipe QuintoAndar tira dúvidas dos clientes através de diversos
canais, como chat, email ou telefone. A empresa está em franca expansão, tendo
levantado um aporte de investimento de R$42 milhões em dezembro de 2016.
Sediada em São Paulo, a equipe da empresa tinha entre 200 a 299 funcionários ao
final de 2017. 3.2.3. Revelo
Fundada em 2014, inicialmente com o nome Contratado, a Revelo tem o
objetivo de selecionar os profissionais com as habilidades mais buscadas pelas
empresas. Utilizando machine learning e testes técnicos, a plataforma online da
Revelo permite que empresas selecionem facilmente os melhores candidatos de
carreiras estratégicas como desenvolvimento de software , design , marketing digital,
business intelligence e negócios. A empresa está em processo de crescimento, tendo
levantado um aporte de investimento de R$14 milhões em outubro de 2017. Sediada
em São Paulo, sua equipe possuía entre 10 a 49 funcionários ao final de 2017.
3.3. O QUESTIONÁRIO
O questionário aplicado a estes executivos tiveram tanto perguntas abertas
quanto fechadas, com o objetivo de fazer análises qualitativas e não quantitativas
sobre o objeto estudado.
Segundo Vergara (1998), a coleta de dados deve correlacionar os objetivos da
pesquisa aos meios para alcançá-los. Para tal, foram descritas na figura 5 as
hipóteses e as respectivas perguntas que deram subsídio para validar, ou não, as
hipóteses levantadas.
31
Hipóteses Perguntas
1) As boas práticas de
gestão de pessoas do
Vale do Silício são
diretamente aplicáveis
a startups baseadas no
Brasil.
- Quais das seguintes boas práticas do Vale do Silício você acredita serem mais
eficazes e eficientes para a sua empresa? Eleja as práticas, ordenando de 1 a 5,
sendo 5 a mais eficaz e eficiente, ou identificando se não as utiliza.
- Marque quais das ferramentas/práticas abaixo sua empresa utiliza para
definição de objetivos e metas.
- Sua empresa define objetivos e metas com qual frequência?
- Quais das ferramentas/práticas abaixo sua empresa utiliza para
acompanhamento de objetivos e metas?
- Quais das ferramentas/práticas abaixo sua empresa utiliza para avaliação de
performance e feedback?
- Quais das práticas de cultura abaixo sua empresa utiliza?
2) Colocar as pessoas
em primeiro lugar
impacta positivamente
na satisfação dos
funcionários e nos
resultados da
empresa.
- Sua empresa tem um RH ou uma área de gente e gestão?
- Qual cargo ou posição dos principais responsáveis pela gestão de pessoas?
- Qual o seu cargo na empresa?
- O que você identifica nas suas práticas em relação às pessoas que faz com que
aumente a produtividade delas?
- O que você identifica nas suas práticas em relação às pessoas que faz com que
aumente a satisfação delas?
- Quais dos seguintes processos e ferramentas do RH estratégico impactam
positivamente na satisfação dos funcionários e/ou nos resultados da sua
empresa? Eleja, ordenando de 1 a 5, sendo 5 a mais impactante, ou
identificando se não as utiliza.
Figura 5: Hipóteses e suas respectivas perguntas Fonte: a autora
32
4. ANÁLISE DE RESULTADOS Em dezembro de 2017 e janeiro de 2018 os questionários foram enviados de
forma online para os Chief Executive Officers (CEOs) ou executivos responsáveis pela
área de gestão de pessoas das três startups estudadas: SumUp, QuintoAndar e
Revelo. Na Revelo, que não tem área de gestão de pessoas, o respondente foi o CEO
da empresa. Já nas outras duas empresas que têm mais funcionários, as respostas
foram do diretor da área de gestão de pessoas na SumUp e da diretora de Operações
no QuintoAndar.
As respostas ao questionário foram analisadas visando validar ou não as
hipóteses deste projeto. O tratamento dos dados se deu de forma qualitativa,
estruturando as respostas do questionário e comparando-as com modelos de
referência de gestão de pessoas das empresas Google e Intel.
O questionário completo e as respectivas respostas obtidas foram listados na
íntegra no Apêndice A - Questionário e Respostas. A seguir foram compiladas estas
respostas, relacionando-as às respectivas hipóteses deste projeto.
4.1. ANÁLISE DA HIPÓTESE 1
A hipótese 1 foi definida como: "As boas práticas de gestão de pessoas do
Vale do Silício são diretamente aplicáveis a startups baseadas no Brasil". Na intenção
de validar ou não esta hipótese, foram compiladas as respostas referentes às práticas
de gestão de pessoas das empresas Intel e Google analisadas neste projeto:
desdobramento de metas, práticas culturais, avaliação de performance e feedback. As
figuras 6 a 8 a seguir identificam quais práticas são aplicadas em quais das três
startups estudadas. Em alguns casos foram descritos também com qual nível de
eficiência e eficácia foram aplicadas.
33
Práticas de desdobramento e acompanhamento de metas
Todas as 3 startups
2 das 3 startups
1 das 3 startups
Estabelecer objetivos ambiciosos Aplicada por todas
Acompanhar objetivos e metas usando Objectives
and Key Results (OKRs)
Muito eficaz e eficiente para SumUp e QuintoAndar
Moderadamente eficaz e eficiente para Revelo
Definição de objetivos e metas regularmente Trimestral para todas
Também semestral para a Revelo
Compartilhar o status dos objetivos e metas com
todos os colaboradores da empresa
Aplicada por todas
Conduzir regularmente reuniões de
acompanhamento one-to-one (entre supervisor e
subordinado)
Aplicada por Revelo e SumUp
Conduzir regularmente reuniões de
acompanhamento staff meetings (entre 1 supervisor
e seus subordinados)
Aplicada por Revelo e SumUp
Conduzir regularmente reuniões de operation
reviews (entre pares de diferentes áreas)
Aplicada por QuintoAndar
Figura 6: Compilação das respostas ao questionário da pesquisa com respeito às práticas de desdobramento e acompanhamento de metas Fonte: a autora
Identificou-se que a maioria das práticas de desdobramento e
acompanhamento de metas das empresas Intel e Google listadas neste projeto são
aplicadas por pelo menos duas das três startups estudadas. A definição de objetivos
ambiciosos e metas regularmente, o modelo de OKRs e o compartilhamento regular
dos resultados se mostraram prevalentes.
34
Práticas culturais Todas as 3 startups
2 das 3 startups
1 das 3 startups
Empoderar e dar bastante liberdade para os
colaboradores
Aplicada por todas
Praticar a transparência, compartilhando
informações da empresa abertamente com os
funcionários
Aplicada por todas
Tomar decisões do negócio com base em dados Extremamente eficiente e eficaz pela Revelo e muito ou moderadamente por SumUp e QuintoAndar
Medir o nível de satisfação dos funcionários Aplicada por SumUp e QuintoAndar
Incentivar os colaboradores a agirem como
fundadores
Muito eficiente e eficaz por SumUp
Dar voz aos funcionários para influenciar como a
empresa é gerida
Aplicada por SumUp
Desenhar o ambiente físico da empresa visando a
satisfação e bem estar dos colaboradores
Aplicada por SumUp
Promover a transparência das informações Extremamente ou muito eficaz para todas
Figura 7: Compilação das respostas ao questionário da pesquisa com respeito às práticas culturais Fonte: a autora
Observou-se que transparência, empoderamento e decisões baseadas em
dados prevaleceram. Também foi observado que algumas das práticas do Vale do
Silício aqui mencionadas não foram aplicadas em nenhuma das empresas, tais como:
gestores não decidem sozinhos quem contratar, demitir, promover ou oferecer
benefícios; ter processos e ou pessoas efetivamente focados em manter a cultura da
empresa.
35
Práticas de avaliação de performance e feedback Todas as 3 startups
2 das 3 startups
1 das 3 startups
Avaliar a performance dos colaboradores Moderadamente eficiente e eficaz pela SumUp e QuintoAndar
Extremamente eficiente e eficaz pela Revelo
Supervisores avaliam o desempenho dos
subordinados
Aplicada por todas
Supervisores comunicam resultado da avaliação de
desempenho de seus subordinados em uma reunião
one-to-one
Aplicada por todas
Aplicar pesquisa de clima organizacional Aplicada por QuintoAndar e SumUp
Supervisores conduzem processos de
acompanhamento quando resultados da avaliação
de desempenho de um subordinado são negativos
Aplicada por SumUp
Aplicar avaliação formal de desempenho entre pares Aplicada por QuintoAndar
Subordinados avaliam o desempenho de seus
supervisores
Aplicada por QuintoAndar
Figura 8: Compilação das respostas ao questionário da pesquisa com respeito às práticas de avaliação de performance e feedback Fonte: a autora
A Avaliação de desempenho de subordinados, e a comunicação deste
resultado através de uma reunião one-to-one se mostraram os mais relevantes.
Avaliação de performance e pesquisa de clima organizacional tiveram mais relevância
para as startups de maior porte.
4.2. ANÁLISE DA HIPÓTESE 2
A hipótese 2 foi definida como: "Colocar as pessoas em primeiro lugar impacta
positivamente na satisfação dos funcionários e nos resultados da empresa". Para
validar ou não esta hipótese, a pesquisa apresentou perguntas abertas e também
buscou mapear as práticas aplicadas nas startups à luz dos macroprocessos do
Recurso Humano (RH) estratégico.
36
Com relação aos processos do Recurso Humano estratégico, a figura 9
identificou os processos e ferramentas que os respondentes identificaram que
impactam positivamente na satisfação dos funcionários e/ou nos resultados das suas
respectivas startups.
Processos e ferramentas do RH estratégico
Impacta todas as 3 startups
Impacta 2 das 3 startups
Impacta 1 das 3 startups
Recrutamento e seleção Impactam extremamente todas
Treinamento Impacta muito no QuintoAndar e na SumUp
Admissão e demissão Impacta extremamente no QuintoAndar e muito na Revelo
Avaliação de desempenho Impacta extremamente na Revelo e muito na SumUp
Desenvolvimento Impacta extremamente na Revelo e muito na SumUp
Sistema de indicadores Impacta extremamente na Revelo
Figura 9: Compilação das respostas ao questionário da pesquisa com respeito aos processos do Recurso Humano (RH) estratégico que impactam positivamente na satisfação dos funcionários e/ou nos resultados da sua empresa. Fonte: a autora
Observou-se que dos processos de RH estratégico, os que tiveram mais
impacto positivo nas startups estudadas são referentes a recrutamento e seleção. No
macroprocesso de desenvolvimento, treinamento impacta muito nas startups de maior
porte, Quinto Andar e SumUp, enquanto desenvolvimento impacta mais na de menor
porte, a Revelo. Esta resposta condiz com a hipótese de que empresas de menor
porte tenham programas de treinamento menos estruturados ou até não o terem, e
acabarem cobrindo essa demanda com atividades de desenvolvimento.
37
Similarmente ao macroprocesso de desenvolvimento, nos macroprocessos de
avaliação e controle as startups de maior porte divergiram da de menor porte. Ambos
impactam extremamente a Revelo e muito ou um pouco nas demais. Isto também
indica ser condizente ao porte das empresas, com a hipótese de que uma startup com
time mais enxuto requer mais atenção à performance dos seus colaboradores por ter
menos capacidade ociosa. Validar esta hipótese é uma oportunidade para futuras
pesquisas.
Também observou-se que não são aplicados, ou impactam pouco na
satisfação ou resultados, os seguintes processos e ferramentas: alocação por
mapeamento de processos, mapa de competências por processo, modelagem de
cargos, programa motivacional, relações sindicais, sistema de informação, plano de
carreira, plano de cargos e salários, descrição de cargos, pesquisa de clima e
responsabilidade social. Ressaltou-se que os macroprocessos de manutenção e de
sistemas de informação não se mostraram relevantes.
As perguntas abertas e suas respectivas respostas foram listadas a seguir:
● O que você identifica nas suas práticas em relação às pessoas que faz com
que aumente a produtividade delas? ○ Priorização, ferramentas de automatização, planejamento, foco.
(SumUp)
○ Feedback programado trimestralmente, checkpoints semanais de
acompanhamento de performance , visibilidade de métricas e metas
para o time. (Revelo)
○ Transparência e Voz ao time para falar (QuintoAndar)
● O que você identifica nas suas práticas em relação às pessoas que faz com
que aumente a satisfação delas?
○ Transparência (SumUp)
○ Preocupação com professional development. Uso de práticas de
desenvolvimento profissional trazidas de grandes empresas (ex:
consultorias estratégicas) (Revelo)
○ Transparência e Voz/autonomia (QuintoAndar)
Observou-se que quando perguntados livremente sobre práticas em relação às
pessoas que aumentavam a satisfação dos colaboradores, transparência e voz foram
38
citados por todas as três empresas. Outras temáticas como desenvolvimento
profissional, metas, planejamento, foco, feedback e checkpoints regulares, também
foram citados espontaneamente.
39
5. CONCLUSÃO E PROPOSIÇÕES Dadas as considerações e pesquisa realizadas durante este estudo,
concluiu-se que foi cumprido o objetivo geral deste projeto de dissertar sobre boas
práticas de gestão de pessoas do Vale do Silício aplicados em startups no Brasil.
Foram validadas as duas hipóteses propostas para responder a pergunta
problema deste projeto, definida como: "As boas práticas de modelos de gestão de
pessoas do Vale do Silício quando aplicadas a startups baseadas no Brasil tornam os
funcionários satisfeitos e geram resultados positivos para a empresa".
A seguir foi apresentada a análise destas hipóteses, descrevendo quais e
como os modelos de referência de gestão de pessoas da Google e Intel estão sendo
aplicados nas três (03) startups de tecnologia baseadas no Brasil pesquisadas neste
projeto.
Quanto à hipótese 1, definida como "As boas práticas de gestão de pessoas do
Vale do Silício são diretamente aplicáveis a startups baseadas no Brasil",
considerou-se validada, dado que as startups estudadas demonstram já utilizar
diversas das boas práticas de gestão de pessoas do Vale do Silício em suas
operações de forma eficaz e eficiente. A seguir foram listadas as práticas identificadas
pelos respondentes como mais relevantes em suas startups: ● Quanto ao desdobramento e acompanhamento de metas:
○ Estabelecer objetivos ambiciosos;
○ Acompanhar objetivos e metas usando Objectives and Key Results
(OKRs);
○ Definição de objetivos e metas regularmente, em especial
trimestralmente;
○ Compartilhar o status dos objetivos e metas com todos os
colaboradores da empresa.
● Quanto a práticas de cultura:
○ Empoderar e dar bastante liberdade para os colaboradores;
○ Promover a transparência das informações, também referida mais
especificamente como praticar a transparência, compartilhando
informações da empresa abertamente com os funcionários.
40
● Quanto a avaliação de performance e feedback: ○ Supervisores avaliam o desempenho dos subordinados;
○ Supervisores comunicam resultado da avaliação de desempenho de
seus subordinados em uma reunião one-to-one . Adicionalmente, observou-se que a SumUp ou o QuintoAndar utilizam diversas
práticas do Vale do Silício que a Revelo não utiliza, bem como a Revelo aplica práticas
que não são tão relevantes para as duas primeiras. Dado que SumUp e QuintoAndar
têm porte similar e significativamente maior que a Revelo, essa observação suscitou
uma nova hipótese de que há práticas mais aderentes a empresas de um determinado
porte. Por exemplo, na Revelo avaliar a performance dos colaboradores foi
considerada uma prática extremamente eficiente e eficaz, enquanto foi considerada
moderadamente nas demais empresas. E na SumUp e QuintoAndar são aplicadas
práticas que não o são na Revelo, tais como: pesquisar o clima organizacional; medir
o nível de satisfação dos funcionários; incentivar os colaboradores a agirem como
fundadores; dar voz aos funcionários para influenciar como a empresa é gerida;
desenhar o ambiente físico da empresa visando a satisfação e bem estar dos
colaboradores; e avaliar o desempenho de supervisores e pares.
Tal correlação entre número de colaboradores de uma empresa e as práticas
aplicadas pode ser validada em estudos futuros. A princípio, foi considerada bastante
condizente com o fato de uma empresa com mais funcionários demandar processos
mais estruturados, e ter capacidade de alocar staff dedicado às práticas de cultura;
bem como uma empresa com um time mais enxuto precisar garantir que os
colaboradores desempenham sua melhor performance .
Quanto a práticas de gestão de pessoas do Vale do Silício que não se
mostraram aderentes às startups pesquisadas, observou-se manutenção de cultura e
gestão participativa, listadas a seguir:
● Gestores não decidem sozinhos quem contratar, demitir, promover ou oferecer
benefícios;
● Ter processos e ou pessoas efetivamente focados em manter a cultura da
empresa.
41
Também foi considerada validada a hipótese 2, definida como "Colocar as
pessoas em primeiro lugar impacta positivamente na satisfação dos funcionários e nos
resultados da empresa." Colocar as pessoas em primeiro lugar é uma das bases dos
princípios de gestão de pessoas da Intel e Google, que se confirmou nas startups
brasileiras estudadas.
Dos macroprocessos do RH estratégico, observou-se que provisão -
recrutamento e seleção - é uma unanimidade: impacta extremamente na satisfação
dos funcionários e/ou os resultados de todas as empresas pesquisadas. Mesmo não
tendo focado neste macroprocesso ao longo desta pesquisa, estas respostas indicam
oportunidades de pesquisas futuras em torno da importância de se recrutar as pessoas
certas, uma máxima do mundo das startups.
Em seguida na ordem de importância tivemos um conjunto de processos
voltados ao crescimento profissional, como desenvolvimento e treinamento, que
indicam ser mais relevantes nas startups de maior porte; e outros focados em
resultados, como sistemas de indicadores e avaliação de desempenho,
potencialmente mais relevantes para a startup de menor porte. Admissão e demissão
também foram bastante relevantes, o que condiz com uma startup buscar ter as
pessoas certas no time. Estas observações trouxeram oportunidades de pesquisas
futuras buscando mapear o impacto destes processos em startups de portes variados.
Foi considerado um tanto surpreendente que as startups pesquisadas
declararam que o macroprocesso de sistema de informação não é aplicado por
nenhuma delas, dado que todo tipo de sistemas de informação permeiam a operação
de empresas inovadoras como estas. Foi considerada a hipótese deste
macroprocesso não ter ficado claro o suficiente nesta pesquisa, o que poderia ser
validado em pesquisas futuras.
Quando perguntados de forma aberta, os executivos pesquisados indicaram
uma grande gama de boas práticas do Vale do Silício que já são aplicadas em suas
empresas, declaradas por eles como já tendo gerado para suas startups resultados
42
positivos de produtividade e/ou de satisfação dos colaboradores. Tais práticas foram
listadas a seguir:
● Práticas que aumentam a produtividade dos colaboradores nas startups
pesquisadas:
○ priorização;
○ ferramentas de automatização;
○ planejamento;
○ foco;
○ feedback programado trimestralmente;
○ checkpoints semanais de acompanhamento de performance;
○ visibilidade de métricas e metas para o time;
○ transparência;
○ voz ao time para falar.
● Práticas que aumentam a satisfação dos colaboradores:
○ transparência;
○ preocupação com professional development: uso de práticas de
desenvolvimento profissional trazidas de grandes empresas (ex:
consultorias estratégicas);
○ voz;
○ autonomia.
Observou-se que transparência e voz foram os mais prevalentes, e que
desenvolvimento profissional, metas, planejamento, foco, feedback e checkpoints
regulares, também foram citados espontaneamente.
Em suma, para futuros estudos, recomendou-se utilizar este estudo preliminar
como base para uma pesquisa quantitativa com startups de todo o país, dado que este
trabalho gerou resultados qualitativos, sem validade estatística, por ter estudado
apenas três empresas. A comunidade científica e o ecossistema nacional de startups
poderiam se beneficiar usando este estudo como referência para futuras pesquisas
quantitativas.
Outra oportunidade de contribuição para a comunidade a partir deste trabalho
foi a documentação de modelos de gestão de pessoas já aplicados a startups no Brasil
por empreendedores brasileiros que conhecem os modelos de gestão de pessoas do
43
Vale do Silício na prática, e não só através dos livros. Desta forma, pudemos
tangibilizar os modelos inovadores de gestão de pessoas do Vale do Silício, que são
considerados uma inspiração e referência por muitos empreendedores.
44
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
AZEVEDO, Glaucia da Costa. Macroprocessos do RH Estratégico: Aplicação na
Diretoria Adjunta de Desenvolvimento Humano (DADH) da Escola Politécnica . Projeto
de Graduação – UFRJ/ POLI/ Curso de Engenharia de Produção, Rio de Janeiro, RJ,
Brasil, 2017.
BOCK, Laszlo. Um novo jeito de trabalhar: o que o Google faz de diferente para ser
uma das empresas mais criativas. Rio de Janeiro: Sextante / Gmt; 2015. 368p.
GROVE, Andrew. High Output Management. New York: Vintage Books; 2a Edição;
2015. 274p.
LAKATOS, Eva Maria; MARCONNI, Marina de Andrade. Fundamentos de metodologia
científica. São Paulo: Atlas; 6a Edição; 2001.
SCHEIN, Edgar H. Organizational culture and leadership. San Francisco:
Jossey-Bass, a John Wiley & Sons, Inc imprint; 3a Edição; 2004. 437p.
VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e Relatórios de Pesquisa em Administração. São
Paulo: Atlas; 6a Edição; 2001.
`
45
APÊNDICE A - QUESTIONÁRIO E RESPOSTAS
Abaixo foi apresentado o questionário aplicado com as startups, e suas respectivas
respostas em itálico.
Introdução Este questionário tem por objetivo informar a pesquisa "Um estudo sobre modelos de
gestão de pessoas do Vale do Silício aplicados a startups baseadas no Brasil",
conduzida por Ana Luísa de Araujo Santos sob orientação da Prof. Maria Alice
Ferruccio da Rocha (Engenharia de Produção / Universidade Federal do Rio de
Janeiro).
Dúvidas, favor contactar este e-mail.
Qual o nome da sua empresa? SumUp
Revelo
QuintoAndar
Qual o porte da sua empresa quanto ao número de funcionários?
até 9
funcionári
os
de 10 a 49
funcionári
os
de 50 a 99
funcionári
os
de 100 a
199
funcionári
os
de 200 a
299
funcionári
os
de 300 a
399
funcionári
os
400 ou
mais
funcionári
os
ao final de
2016
✔
(Revelo)
✔
(QuintoAn
dar)
✔
(SumUp)
ao final de
2017
✔
(Revelo)
✔
(QuintoAn
dar)
✔
(SumUp)
Em que ano sua empresa foi fundada no Brasil? 2012 (SumUp)
2014 (Revelo)
46
2012 (QuintoAndar)
Quais das seguintes boas práticas do Vale do Silício você acredita serem mais eficazes e eficientes para a sua empresa?
Não aplico
na minha
empresa
Não é
eficiente e
eficaz
Pouco
eficiente e
eficaz
Moderadam
ente
eficiente e
eficaz
Muito
eficiente e
eficaz
Extremame
nte eficiente
e eficaz
acompanha
r objetivos e
metas
usando
OKRs
✔ (Revelo) ✔ (SumUp)
✔
(QuintoAnd
ar)
avaliar a
performanc
e dos
colaborador
es
✔ (SumUp)
✔
(QuintoAnd
ar)
✔ (Revelo)
promover a
transparênc
ia de
informações
✔ (SumUp) ✔ (Revelo)
✔
(QuintoAnd
ar)
incentivar
colaborador
es a agir
como
fundadores
✔
(QuintoAnd
ar)
✔ (Revelo) ✔ (SumUp)
tomar
decisões do
negócio
com base
em dados
✔
(QuintoAnd
ar)
✔ (SumUp) ✔ (Revelo)
Marque quais das ferramentas/práticas abaixo sua empresa utiliza para definição de objetivos e metas.
● envolver a equipe na escolha dos indicadores ✔ (SumUp) ✔ (Revelo)
47
● estabelecer objetivos ambiciosos ✔ (SumUp) ✔ (Revelo) ✔
(QuintoAndar)
Sua empresa define objetivos e metas com qual frequência? ● mensal
● trimestral ✔ (SumUp) ✔ (Revelo) ✔ (QuintoAndar)
● semestral ✔ (Revelo)
● anual
● Other:
Quais das ferramentas/práticas abaixo sua empresa utiliza para acompanhamento de objetivos e metas?
● compartilhar o status dos objetivos e metas com todos os colaboradores da
empresa
✔ (SumUp) ✔ (Revelo) ✔ (QuintoAndar)
● conduzir reuniões de acompanhamento "one-to-one" (entre supervisor e
subordinado) regularmente
✔ (SumUp) ✔ (Revelo)
● conduzir reuniões "staff meetings" (1 supervisor e seus subordinados)
regularmente
✔ (SumUp) ✔ (Revelo)
● conduzir reuniões de "operation reviews" (entre pares de diferentes áreas)
✔ (QuintoAndar)
Quais das ferramentas/práticas abaixo sua empresa utiliza para avaliação de performance e feedback ?
● pesquisa de clima organizacional
✔ (SumUp) ✔ (QuintoAndar)
● supervisores avaliam o desempenho dos subordinados
✔ (SumUp) ✔ (Revelo) ✔ (QuintoAndar)
● subordinados avaliam o desempenho de seus supervisores
✔ (QuintoAndar)
● funcionários avaliam o desempenho de seus pares
✔ (QuintoAndar)
48
● supervisores comunicam resultado da avaliação de desempenho de seus
subordinados em uma reunião "one-to-one"
✔ (SumUp) ✔ (Revelo) ✔ (QuintoAndar)
● supervisores conduzem processos de acompanhamento quando resultados da
avaliação de desempenho de um subordinado são negativos
✔ (SumUp)
Quais das práticas de cultura abaixo sua empresa utiliza? ● incentivar os colaboradores a agirem como fundadores
✔ (SumUp)
● empoderar e dar bastante liberdade para os colaboradores
✔ (SumUp) ✔ (Revelo) ✔ (QuintoAndar)
● dar voz aos funcionários para influenciar como a empresa é gerida
✔ (SumUp)
● medir o nível de satisfação dos funcionários
✔ (SumUp) ✔ (QuintoAndar)
● gestores não decidem sozinhos quem contratar, demitir, promover ou oferecer
benefícios
● praticar a transparência, compartilhando informações da empresa abertamente
com os funcionários
✔ (SumUp) ✔ (Revelo) ✔ (QuintoAndar)
● tomar decisões do negócio com base em dados
✔ (SumUp) ✔ (Revelo)
● desenhar o ambiente físico da empresa visando a satisfação e bem estar dos
colaboradores
✔ (SumUp)
● ter processos e ou pessoas efetivamente focados em manter a cultura da
empresa
Sua empresa tem um RH ou uma área de gente e gestão? ● Sim ✔ (SumUp) ✔ (QuintoAndar)
● Não ✔ (Revelo)
Qual cargo ou posição dos principais responsáveis pela gestão de pessoas? Diretor, mas todos gestores são responsáveis pelo seu time (SumUp)
49
CEO (Revelo)
Coordenador (QuintoAndar)
Qual o seu cargo na empresa? Diretor (SumUp)
CEO (Revelo)
Diretora de Operações (QuintoAndar)
O que você identifica nas suas práticas em relação às pessoas que faz com que aumente a produtividade delas? Priorização, ferramentas de automatização, planejamento, foco. (SumUp)
Feedbacks programados trimestralmente. Checkpoints semanais de acompanhamento
de performance. Visibilidade de métricas e metas para o time. (Revelo)
Transparência e Voz ao time para falar (QuintoAndar)
O que você identifica nas suas práticas em relação às pessoas que faz com que aumente a satisfação delas? Transparência (SumUp)
Preocupação com professional development. Uso de práticas de desenvolvimento
profissional trazidas de grandes empresas (ex: consultorias estratégicas) (Revelo)
Transparência e Voz/autonomia (QuintoAndar)
Quais dos seguintes processos e ferramentas do RH estratégico impactam positivamente na satisfação dos funcionários e/ou nos resultados da sua empresa?
50
Não aplico
na minha
empresa
Não
impacta
Impacta
Pouco
Impacta Um
Pouco
Impacta
Muito
Impacta
Extremame
nte
alocação por
mapeamento
de processos
✔
(SumUp)
✔
(Revelo)
✔
(QuintoAn
dar)
mapa de
competência
s por
processo
✔
(SumUp)
✔
(Revelo)
✔
(QuintoAn
dar)
modelagem
de cargos
✔
(SumUp)
✔
(Revelo)
✔
(QuintoAn
dar)
descrição de
cargos
✔
(SumUp)
✔
(Revelo)
✔
(QuintoAnd
ar)
admissão e
demissão
✔ (SumUp) ✔ (Revelo) ✔
(QuintoAnd
ar)
recrutamento
✔ (SumUp)
✔ (Revelo)
51
✔
(QuintoAnd
ar)
seleção ✔ (SumUp)
✔ (Revelo)
✔
(QuintoAnd
ar)
treinamento
✔ (Revelo) ✔ (SumUp)
✔
(QuintoAnd
ar)
desenvolvime
nto
✔
(QuintoAnd
ar)
✔ (SumUp) ✔ (Revelo)
pesquisa de
clima
✔
(Revelo)
✔ (SumUp)
✔
(QuintoAnd
ar)
programa
motivacional
✔
(SumUp)
✔
(Revelo)
✔
(QuintoAn
dar)
relações
sindicais
✔
(Revelo)
✔
(QuintoAn
dar)
✔ (SumUp)
plano de
carreira
✔
(SumUp)
✔
(Revelo)
✔
(QuintoAnd
ar)
52
plano de
cargos e
salários
✔
(SumUp)
✔
(Revelo)
✔
(QuintoAnd
ar)
programa de
responsabilid
ade social
✔
(Revelo)
✔
(QuintoAn
dar)
✔ (SumUp)
avaliação de
desempenho
✔
(QuintoAnd
ar)
✔ (SumUp) ✔ (Revelo)
sistema de
indicadores
✔ (SumUp)
✔
(QuintoAnd
ar)
✔ (Revelo)
sistema de
informação
✔
(SumUp)
✔
(Revelo)
✔
(QuintoAn
dar)
53