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UMA ANÁLISE DO USO DE FÓRUNS E
COMUNIDADES VIRTUAIS
COLABORATIVAS
Gil Eduardo Amorim Vieira
(Inmetro)
Sandra Regina Holanda Mariano
(UFF)
Resumo O uso de comunidades e fóruns virtuais como ferramentas de
disponibilização dos conhecimentos tácitos dos funcionários, tendo em
vista a gestão do conhecimento nas empresas, é apontado na literatura
como de excelente benefício e relativo baaixo custo e complexidade
técnica de implantação. Entretanto, os resultados reais observados da
implantação destas comunidades e fóruns não têm demonstrado esta
qualidade, principalmente pelo alto índice de abandono.
Este trabalho descreve e analisa a experiência de uma instituição
governamental de ciência e tecnologia na adoção de fóruns e
comunidades virtuais, por meio de uma pesquisa exploratória que
inclui um estudo de caso, destacando os fatores críticos para sua
implementação, barreiras encontradas para a implantação de tais
iniciativas.
Conclui-se que, apesar dos esforços desenvolvidos pela instituição
pesquisada, seus resultados foram influenciados pelas opções
tecnológicas e pelo desconhecimento da complexidade dos processos
sociais envolvidos.
Palavras-chaves: Comunidades virtuais, fóruns de discussão, gestão
do conhecimento, cultura organizacional
12 e 13 de agosto de 2011
ISSN 1984-9354
VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 12 e 13 de agosto de 2011
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INTRODUÇÃO
A alta competitividade do mundo atual tem direcionado as empresas a introduzirem
novas formas de gestão nos seus negócios, principalmente, alinhadas à idéia de que é preciso
privilegiar o desenvolvimento dos mercados, processos e a inovação. Assim, na busca desse
“oceano azul”1, é preciso dar importância ao rompimento com as “seguras” práticas do
passado para investir na ousadia do futuro e é, justamente, a constância dessa diretriz que vem
consolidando a gestão de risco2 nas organizações, já que estes se tornam cada vez mais
diversificados e impactantes em qualquer parte da cadeia produtiva, qualquer que seja o
produto. Além disso, o alto grau de incerteza na inserção do novo ainda deixa a organização
exposta às crises causadas tanto pela concretização das ameaças, quanto por fatores
inevitáveis ou imprevisíveis (atmosféricos, geológicos, políticos, sociais), que somente a
flexibilidade e a competência institucionalizada de gerir tais eventos serão capazes de
contorná-las.
No Brasil, o documento básico para uma gestão de riscos eficaz – a norma ABNT
NBR ISO 31000: 2009 (Gestão de riscos - princípios e diretrizes) – diz que esta é
fundamentada em onze princípios:
1) criar e proteger valor;
2) ser parte integrante de todos os processos organizacionais;
3) ser parte da tomada de decisões;
4) abordar explicitamente a incerteza;
5) ser sistemática, estruturada e oportuna;
6) basear-se nas melhores informações disponíveis;
7) ser feita sob medida;
8) considerar fatores humanos e culturais; e
1 Ao invés de lutas sangrentas no “oceano vermelho” da competição de mercado nos moldes conhecidos, deve-se
criar estratégias inovadoras para desbravar “oceanos azuis” de espaços inexplorados de mercado (KIM e
MAUBORGNE, 2005). 2 Efeito da incerteza nos objetivos (ABNT, 2009); Ameaça ou oportunidade latentes que podem vir a
obstaculizar ou favorecer o desempenho de uma organização em dado empreendimento (CARDOSO, 2009)
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9) ser transparente e inclusiva.
j) A gestão de riscos 6 dinâmica, lteratlva e capaz de reagir a mudanças.
k) A gestão de riscos facilita a melhoria continua da organização” (ABNT, 2009).
Quanto à gestão de crises, Bramont (2010) afirma que ela requer o gerenciamento de
conflitos e irá envolver – preponderantemente – a comunicação interna e externa da
organização com seus funcionários e stakeholders, utilizando técnicas específicas de
abordagem.
A partir destas afirmações, é a percepção da grande necessidade de auto-conhecimento
das organizações, que alinha tanto a gestão de riscos como a gestão de crises a uma outra
gestão bastante atual – a do conhecimento – para produzir informações que subsidiem as
decisões sobre o grau do risco com que se pode arcar e sobre as melhores ações a serem
executadas se uma crise se estabelecer. De fato, vem-se notando que já há um grupo de
empresas que vem adotando a gestão do conhecimento (GC) para este fim e tal é a clareza
desta integração que, durante a redação deste artigo, foi relativamente fácil acessar vários
outros textos, científicos ou não, sobre este tema.
A gestão do conhecimento foca o aprendizado organizacional e a valorização das
pessoas, preocupando-se com os chamados ativos intangíveis, como é o caso do “know how”
(o saber fazer) construído nos relacionamentos com clientes, empregados, fornecedores,
governo e outros steakholders, bem como no esforço em deixar tais conhecimentos
disponíveis para a reutilização e a para criação de novos conhecimentos, sempre tendo em
vista a manutenção do desenvolvimento da organização, seus objetivos e metas. Entretanto,
por mais aprimoradas que estejam essas teorias nas organizações, dificilmente elas irão
sobrepor às barreiras culturais, que geralmente se apresentam como enormes icebergs
impedindo a criação de um ambiente capacitador do conhecimento.
Este artigo descreve e analisa a experiência de uma instituição pública de ciência e
tecnologia (ICT) na adoção de fóruns e comunidades virtuais, com destaque para os fatores
críticos e barreiras encontrados, como alerta na adoção de ferramentas de GC no
desenvolvimento de outras atividades.
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ALGUMAS DEFINIÇÕES
Para efeito deste estudo, foram adotadas as seguintes definições: “fóruns” como sendo
espaços para discutir, nivelar e compartilhar informações, idéias e experiências;
“comunidades” (de prática ou de conhecimento) como grupos informais e interdisciplinares
de pessoas unidas em torno de um interesse comum; e “virtuais” quando se utiliza as
tecnologias da informação e comunicação (TIC) como meio (Batista, 2005).
O valor dos fóruns e comunidades virtuais está na certeza de que a participação ativa
das pessoas (cidadania) na governança das instituições e das nações vai muito além do
simples acesso a informações disponíveis em bases de dados ou em manifestações arbitrárias,
como o voto eletrônico. Está na passagem para outro nível de uso das TIC – do nível
informacional (num só sentido) para o nível comunicacional (nos dois sentidos) – o que
significa a real mudança no grau de abertura dos gestores e administradores privados e
públicos, em relação a seus funcionários, clientes, fornecedores e a sociedade, em geral.
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Figura 1 - Inovação, comunidade e conhecimento
(fonte: Fresneda, Papa e Camões, 2009)
A figura 1 resume como os fóruns e as comunidades virtuais aparecem fortemente
associados ao conceito de GC, quando é entendido que a maneira mais eficiente de se
transferir e ampliar o conhecimento é permitir que as pessoas se relacionem umas com as
3 [Nota do autor] O conhecimento explícito é aquele que se encontra amplamente disseminado em textos,
desenhos, diagramas e etc, assim como guardado em bases de dados ou publicações. Já o conhecimento tácito é
aquele que o indivíduo adquiriu ao longo da vida e que está apenas em sua cabeça. Este, geralmente, é difícil de
ser formalizado ou explicado a outra pessoa, pois é subjetivo e inerente as habilidades individuais das pessoas.
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outras, favorecendo a integração delas, a superação das fronteiras entre as unidades de
negócio e a criação de redes para compartilhamento do conhecimento.
O ESTUDO DE CASO
A partir de 2005, na ICT estudada, diversos grupos internos adotaram fóruns e
comunidades virtuais, como forma de superar as dificuldades de espaço e tempo (agenda) que
envolviam as reuniões presenciais, mas também já havia o ideal de fomentar uma inteligência
coletiva para suportar as necessidades de conhecimento e desenvolvimento dos processos
internos, que vinham se ampliando pelas demandas de melhoria na competitividade das
empresas nacionais e na proteção da sociedade, em suas relações de consumo. Entretanto,
como se vê na figura 2, ao final de 2008, quase todas as iniciativas estavam esvaziadas.
Figura 2 - Índice de participação nos principais fóruns internos
Foi elaborado, em 2009, um estudo para compreender o porquê da frustração destes
esforços e o trabalho teve a estrutura de um estudo de caso, representado na figura 3, onde
uma forte revisão da literatura disponível e a análise de ambientes externos confrontaram as
observações levantadas nesta ICT.
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Figura 3 – Diagrama da metodologia aplicada à realização deste estudo
Na revisão da literatura, foram identificados dezesseis fatores que contribuiriam para o
desempenho dos fóruns e comunidades virtuais, dos quais sete foram observados e validados
internamente, por pesquisas documentais e entrevistas realizadas com funcionários desta ICT:
1. Falta de tempo para participar da comunidade;
2. Falta de suporte operacional à comunidade;
3. Falta de moderação atuante na comunidade;
4. Ceticismo com relação à iniciativa de comunidade;
5. Falta de reconhecimento à participação dos membros na comunidade;
6. Falta de apoio da organização à comunidade; e
7. Falta de validação dos conteúdos da comunidade e divulgação dos resultados.
Para estes fatores, a própria literatura revelou recomendações de melhoria sintetizadas
nas seguintes ações, respectivamente:
1. Ampliar os domínios da informação dentro da organização, compartilhando com
mais pessoas as informações estratégicas para a tomada de decisão; e capacitar as
pessoas a trabalharem e valorizarem as iniciativas provenientes do trabalho em
conjunto ou equipe. Com a possibilidade de uma melhor divisão das
responsabilidades, há de sobrar mais tempo para a participação;
2. Ambientar as pessoas nos sistemas (TI) que baseiam os fóruns e comunidades
virtuais, assim como dispor de um suporte operacional para socorrer os membros
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em circunstâncias de dificuldade, para melhorar a operação destes sistemas e
reduzir a resistência a eles.
3. Ter um moderador que disponha de 20 a 50% do seu tempo a manter a
comunidade em movimento; este deve ser formalmente preparado para suas
atividades4, cujo foco principal é o estabelecimento de conexões entre os
indivíduos.
4. Entregar valor para os membros seja enquanto indivíduos, grupos ou organizações
e, para isso, deve-se conhecer o que é considerado, por eles, como valores; é
preciso associar a comunidade a um desenvolvimento tanto no plano pessoal
quanto no profissional; deve-se evitar a demora de respostas às demandas dos
membros.
5. Reconhecer o participante colaborador (individualmente) e o grupo pelos seus
esforços e contribuições; isso deve ser feito por meio daquilo que os motiva (é
preciso saber o que os motiva); os sucessos, as soluções e as contribuições, devem
ser largamente anunciados na instituição; e é necessário desenvolver os meios e
processos para este reconhecimento.
6. As altas, intermediárias e imediatas gerências devem dar todo o apoio necessário
para realizar os objetivos de compartilhar e criar conhecimento; devem promover
esforços de colaboração e criatividade; devem fazer com que a participação nos
fóruns e comunidades seja considerada como parte das atividades de trabalho, de
modo que possam explorar as oportunidades surgidas nestes ambientes e incentivar
o compromisso da sua equipe; devem alocar tempo para a participação de seus
funcionários, quando da distribuição de tarefas.
7. Investir na construção de uma base de conhecimentos próprios, através da
investigação, consolidação, validação e divulgação dos resultados das
colaborações e discussões, de forma mais ampla possível; garantir a
disponibilidade e localização destas informações e soluções de forma rápida e
4 [Nota do autor] São atividades do moderador: identificar os assuntos importantes do domínio; planejar, efetuar
e facilitar a realização de eventos da comunidade; conectar informalmente os membros da comunidade, cruzando
fronteiras entre as unidades organizacionais e intermediando ativos do conhecimento; promover o
desenvolvimento dos membros da comunidade; gerenciar a fronteira entre a comunidade e a organização formal,
tais como equipes e outras unidades organizacionais; ajudar a construir a prática, incluindo a base de
conhecimento, lições aprendidas, melhores práticas, ferramentas, métodos e eventos de aprendizagem; e avaliar a
saúde da comunidade e suas contribuições para os membros e para a organização.
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precisa; facilitar o acesso a outros conteúdos de interesse; e manter sempre estas
bases atualizadas e com qualidade.
Entretanto, dado que boa parte destes fatores representava ações organizacionais (que
envolviam decisões institucionais da ICT), o estudo focou o que Nonaka e Takeuchi (1997)
chamaram de “condições capacitadoras” para uma efetiva GC nas empresas (a intenção, a
autonomia, a flutuação e caos criativo, a redundância e a variedade de requisitos). Segundo
estes autores, “a função da organização no processo de criação do conhecimento
organizacional é fornecer o contexto apropriado para facilitação das atividades em grupo e
para criação e acúmulo de conhecimento em nível individual” (NONAKA e TAKEUCHI,
1997).
Para avaliar tais condições capacitadoras, optou-se por avaliar a cultura, a situação da
GC e o uso de algumas ferramentas na ICT estudada.
Como percepção da cultura, o estudo recuperou dados de um treinamento gerencial,
ocorrido em 2009, que ouviu cerca de sessenta gerentes sobre o posicionamento cultural da
organização, considerando-se a classificação de Charles Handy, que propõe ser possível
classificar as organizações em quatro categorias de cultura: 1) Cultura do poder - que depende
de uma fonte central de poder; 2) Cultura do papel - que retrata a burocracia em sua forma
mais pura; 3) Cultura da tarefa - que é envolvida em amplas atividades de pesquisa e
desenvolvimento do processo; e 4) Cultura da pessoa - que se baseia no consenso e
desenvolvimento das pessoas. Na opinião destes gerentes, como é mostrado na figura 4, a
instituição era tida como burocrática com tendência ao poder, enquanto que a idealizavam
voltada para a tarefa com tendência as pessoas, causando uma "dissonância afetiva". Ou seja,
na percepção destes gerentes, o que eles viviam era o inverso do que almejavam para sua
atividade profissional cotidiana. Entretanto, o que chamou mais atenção, para efeitos deste
estudo, foi a percepção de idealização da cultura da tarefa, enquanto imagina-se que para a
gestão do conhecimento e a implementação de suas ferramentas um melhor resultado estaria
numa cultura voltada para as pessoas.
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Figura 4 - Percepção x idealização da cultura da instituição pesquisada
(fonte: Programa de Desenvolvimento Gerencial da ICT estudada, 2009)
Para avaliar a situação da GC, na ICT em questão, fez-se o uso experimental do
método OKA (Organizational Knowledge Assessment - Avaliação de Conhecimento
Organizacional), gerando um gráfico de teia sobre as principais dimensões da GC, que pode
ser visto na figura 5. Este empenho mapeou como práticas mais desenvolvidas: a criação e
identificação do conhecimento, o conhecimento e a aprendizagem, o fluxo e o conteúdo do
conhecimento, sugerindo que a instituição faz bom investimento em suas atividades básicas
de informação, ciência e tecnologia, bem como na organização de seus processos. Entretanto,
a avaliação aponta também como práticas menos desenvolvidas: as comunidades de prática e
times do conhecimento, o compartilhamento do conhecimento, a liderança e estratégia para o
conhecimento, o alinhamento do conhecimento com seus objetivos estratégicos, as métricas
de monitoramento, a tecnologia aplicada e um programa de GC implementado, sugerindo a
não existência de uma real intenção institucional, já que as ações para uma gestão do
conhecimento foram percebidas como bastante setorializadas e voltadas para focos internos.
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Figura 5 - Análise de teia para o desenvolvimento das dimensões da GC na instituição estudada
(fonte: software SysOKA, em resposta ao exercício realizado, 2009)
Finalmente, para confirmar esta não intenção institucional, recorreu-se a pesquisa de
Passaes (2009), que usou o modelo de Avaliação da Estrutura de Valor Sustentável, proposta
por Hart e Milstein (2003) para avaliar a utilização de 29 iniciativas de GC, nesta mesma ICT.
Como mostra a figura 6, a grande incidência de pontos na parte inferior e esquerda (quadrante
do melhor desempenho), mostra que tais ações seguem as linhas do operacional-interno e os
esforços se revelaram voltados não para o conhecimento, mas para o desenvolvimento das
capacidades internas, para a gestão do dia-a-dia.
Figura 6 - Diagrama de análise de estrutura do valor sustentável,
para as práticas de GC da instituição estudada
(fonte: Passaes, 2009)
CONCLUSÕES
Criar um fórum ou uma comunidade virtual não é difícil, com as tecnologias atuais. Cliques
em meia dúzia de botões de um computador ligado à internet ou a uma rede interna
apropriada podem definir o ambiente necessário, com razoável disposição de ferramentas de
comunicação e colaboração.
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Neste aspecto, pode-se tentar avançar tais iniciativas considerando a existência de fatores-
chave para o desempenho destes fóruns/comunidades virtuais e fortalecendo o planejamento
destas iniciativas, com o entendimento do ciclo de vida destas ferramentas e de seus
habitantes, bem como desenvolvendo estratégias de fomento (GUARNIERI, 2009). Contudo,
serão as particularidades do processo – principalmente as que envolvem as pessoas e se
estabelecem na cultura – que deverão exigir a atenção especial contínua para esta construção.
Seja qual for a abordagem dada pela organização às ferramentas de gestão do conhecimento –
focada nos riscos ou no negócio mais abrangente – elas precisam institucionalizar seu
direcionamento, no que diz respeito a como vão lidar com seus ativos de conhecimento e
como eles serão realmente transformados em vantagem competitiva. Ficar de olho no impacto
que a cultura tem sobre os esforços que serão realizados também é muito importante.
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