uma série de atividadesuma série de atividades · • redução do tempo de internação •...
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uma série de atividadesuma série de atividades logicamente inter-relacionadas
que quando executadasque quando executadas consomem recursos
ee produzem um bem ou serviço
É a definição, analise e melhoria continua dos processos , com o
objetivo de atender as necessidades t ti d li te expectativas dos clientes
DEFINIÇÃO DO PROCESSO ANALISE DO PROCESSO GARANTIA E MELHORIADO PROCESSODEFINIÇÃO DO PROCESSO DO PROCESSO
MUDANÇA CULTURAL CONHECER CONHECER
IDENTIFICAR OPORTUNIDADES DE MELHORIA E GERAR SOLUÇÕES
GARANTIR MELHORIA CONTINUA GARANTIR MELHORIA CONTINUA
O hospital – Empresa
Responsabilidade Total por um Processo de Trabalho Completo RupturasProcesso de Trabalho Completo
G i t d i d lt d
Rupturas de
Barreiras I d iGerenciamento deixa de ser voltado
exclusivamente à Estrutura O i i l
Interdepartamentais
Organizacional
Resultados
TEMPO X COMPLEXIDADE
Como priorizá-los?V d i ã lhVendo a organização com os olhos
do clienteA partir de resultados insatisfatórios
Grau de impactop
O QUE O PROCESSO PRODUZ ?
QUEM RECEBE O RESULTADO DO PROCESSO ?
DE QUEM E DE QUE ESTE PROCESSO DEPENDE ?
O QUE É FEITO NESTA ETAPA ?
DE QUE A ATIVIDADE PRECISA PARA SER EXECUTADA ?EXECUTADA ?
Eliminação da BurocraciaEliminação da DuplicidadeAvaliação do Valor Agregadoç g gSimplificaçãoRedução do tempo de CicloRedução do tempo de CicloTornar o Processo à Prova de ErrosLinguagem SimplesPadronizaçãoçParceria com FornecedoresAutomação e/ou MecanizaçãoAutomação e/ou Mecanização
Mapeamento de Processos
Uma fotografia vale mais do que mil palavras.(Dito popular)(Dito popular)
Um fluxograma vale mais do que mil procedimentos g q pescritos.
(Harrington, 1993)
EO - Estrutura OrganizacionalCP - Configuração EO CPPP - PriorizaçãoDP - Descrição
ORGANOGRAMA DA EMPRESA
REVISÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
EQUIPE CONSTRUÇÃO DO MAPA DO NEGÓCIO
DA EMPRESADP DescriçãoAP - AnáliseMP - Melhoria
EO CP
PP
LEVANTAMENTO DAS ATIVIDADES DE CADA SETOR
LEVANTAMENTO DOS
IDENTIFICAÇÃO DO MACROPROCESSO DA
EMPRESA
CRONOGRAMA
FATORES COMPETITIVOS
SWOT
CP
EO
RESULTADOS DESEJADOS E
PROBLEMAS DE FORNECEDORES E
CLIENTES DAS ÁREAS
CARACTERIZAÇÃO DOS PRINCIPAIS
PROCESSOSPONTOS FRACOS X PROBLEMAS
IMPORTÂNCIA-DESEMPENHO
SLACKPP
PPCP
PP
MATRIZ DE PROCESSOS x
SETORES
PROBLEMAS OPERACIONAIS
PRIORIZAÇÃO DOS PROCESSOS COM
SLACK
Projetos
PP DP DPDEFINIÇÃO DOS PROCESSOS A SEREM
PROCESSOS COM BASE NA ANÁLISE
ESTRATÉGICA
DEFINIÇÃO DOS DETALHAMENTO DAS
Ações estratégicas
MP MP AP AP DP
PROCESSOS A SEREM MELHORADOS
SUBPROCESSOS ATIVIDADES
MAPEAMENTOANÁLISELEVANTAMENTO DE
ÕPROPOSTA DE ACOMPANHAMENTO DAS
Õ MAPEAMENTOANÁLISEQUESTÕESMELHORIASAÇÕES
Fluxograma Funcional (Setorial) Seqüência de atividades e setoresSeqüência de atividades e setores
Fluxo-cronogramaSeqüência de tipos de atividades setores e temposSeqüência de tipos de atividades, setores e tempos de execução
Fluxograma Físico (Geográfico) Fluxograma Físico (Geográfico)Seqüência física de atividades
Tempo de Processamento x Tempo de Ciclo Tempo de Processamento x Tempo de Ciclo Tempo de trabalho efetivo x Tempo total
Análise da Qualidade dos Processos Análise da Qualidade dos Processos Utilização das ferramentas da qualidade
Análise Gerencial de Custos Análise Gerencial de CustosAplicação do ABC - Activity Based Costing
P d t
FunçãoA
FunçãoB
FunçãoC
Processo 1Produtos
Processo 2S iServiços
A áli d Q lid d d P P t Análise da Qualidade dos Processos - Pareto (exemplo)
3540
20253035
Horas Totais
5101520Horas Totais
20
9 6 1 0,5 0,5
Ord
em
mpr
a
ação
oq
ues
ação
da
ção
to c
om
edor
es
ção
do
do Pro
duçã
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Em
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Verif
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dos
Est
o
Pro
gram
aP
rodu
Orç
amen
Forn
ece
Con
firm
aP
edi d
níci
o da
P
Unitário Acumulado
In
Análise da Qualidade dos Processos - Ishikawa Análise da Qualidade dos Processos Ishikawa (exemplo)
Meio Ambiente Método Medida
Falta de Rotinade Aprovação
Ger. Prod. c/outras
Prioridades
Falta de Informações dos
Fornecedores
Atrasos na Emissão de Ordem de
Prioridades Fornecedores
Ordem de Compra
Dados da RM
Incompletos
Ger. Prod. Submete
decisões ao Diretor
Falhas no Sist. Telefônico e FAX
E F E I T O
Mão-de-Obra Máquina Matéria-Prima
IncompletosDiretor
C A U S A S
“Determinar quais atividades sãoDeterminar quais atividades são EFETIVAMENTE NECESSÁRIAS para
atender os requisitos e as expectativas doatender os requisitos e as expectativas do CLIENTE”
Tipos de Atividade:com Valor Real Agregado (VRA)com Valor Empresarial Agregado (VEA)com Valor Empresarial Agregado (VEA)sem Valor Agregado (SVA)
Atividade
Necessária para produzir
C ib i C ib i Sim Não
presultado? Contribui para
funções empresariais?
Contribui para as exigências do
cliente? Não p
Valor Empresarial Sem Valor Valor Real Sim
SimNão
NãoValor Empresarial
AgregadoSem Valor
AgregadoValor Real
Agregado
Atividades que precisamser executadas para atenderàs exigências dos clientes
Atividades que não contribuem para o atendimento dasexigências dos clientes. Estas atividades poderiam sereliminadas sem comprometer a funcionalidade doàs exigências dos clientes. eliminadas sem comprometer a funcionalidade doproduto/serviço.
HOSPITALHOSPITAL -- PROCESSOPROCESSO == PrestarPrestar atendimentoatendimento médicomédico aosaos clientesclientes dedeHOSPITALHOSPITAL PROCESSOPROCESSO PrestarPrestar atendimentoatendimento médicomédico aosaos clientesclientes dedeformaforma rápida,rápida, comcom competênciacompetência ee segurançasegurançaATIVIDADES REALIZADASATIVIDADES REALIZADAS VALOR DAS ATIVIDADESVALOR DAS ATIVIDADES
VRA VEA SVAVRA VEA SVAPreenchimento de formuláriosC lt édiConsultas médicasCirurgiasExames laboratoriais e específicosExames laboratoriais e específicosLimpeza e assepsiaPagamentos e faturamentos dos clientesgManutenção das instalaçõesInternaçõesE t i t d í l d t tEstacionamento de veículos de transporte
Os gerentes não deveriam administrar os Os gerentes não deveriam administrar os custos diretamente. Em vez disso,custos diretamente. Em vez disso,custos diretamente. Em vez disso, custos diretamente. Em vez disso,
deveriam gerenciar as atividades que os deveriam gerenciar as atividades que os consomem.consomem.consomem.consomem.
Pela mudança das atividades que Pela mudança das atividades que õ t é d õõ t é d õcompõem um processo ou através de ações compõem um processo ou através de ações para reduzir a demanda por estas para reduzir a demanda por estas
ti id d é t dti id d é t datividades é que o gerente pode exercer atividades é que o gerente pode exercer impacto eficaz e sustentável sobre os impacto eficaz e sustentável sobre os
ttcustos. custos.
Priorização de Alternativas de Melhorias : MACROPROCESSO XYZ
CRITÉRIOS DE ALTERNATIVAS DE MELHORIAS DO PROCESSO
AVALIAÇÃO A B C
1. Melhoria do VA
2. Ganho Econômico
3. Baixa Necessidade de Recursos
4. Baixo Grau de Dificuldade
5. Baixo Risco de Insucesso
6 Pouco Tempo Necessário6. Pouco Tempo Necessário
PONTUAÇÃO TOTAL
CONVENÇÃO: = Grande Intensidade = 10 Pontos = Média Intensidade = 5 Pontos = Baixa Intensidade = 1 Ponto
O que é Lean?
Iniciativa que busca eliminar desperdícios, isto é, eliminar oIniciativa que busca eliminar desperdícios, isto é, eliminar o que não tem valor para o cliente e imprimir velocidade à empresa.
C t Fl ibilid dCustoEspaço Físico
Ciclo de tempo
FlexibilidadeQualidadeSegurançaCiclo de tempo
Espera / AtrasosEstoques
SegurançaErgonomiaMotivaçãoq çVelocidade
O que é Seis Sigma ?
C i d l M t l C (E t d U id ) t d d dé d d 80A EVOLUÇÃO
ANOS 80................. ANOS 90 ANOS 2000 .................
• Criado pela Motorola Co. (Estados Unidos) na metade da década de 80
• Apoiado fortemente pelo CEO da organização (Bob Galvin)
• Foco na redução dos defeitos da manufatura (diminuição de custos)• Foco na redução dos defeitos da manufatura (diminuição de custos)
• Foco que rompe com os modelos clássicos de qualidade, em que 99% era
sinônimo do melhor processo existentesinônimo do melhor processo existente
• Metodologia para resolução estruturada de problemas
• Utilização de ferramentas clássicas de qualidade ç q
• Utilização de métodos quantitativos e estatísticos para definição e análise de
problemas
• Fortemente relacionada ao retorno financeiro para a organização: US$16 Bi
em lucros validados pela área financeira da empresa
MAIORES INFORMAÇÕES: www.isixsigma.com
DMAIC
A metodologia Seis Sigma (D-M-A-I-C) é aplicada na melhoria de
processos já existentes e pode ser usada em qualquer processo industrial
ou administrativo com o objetivo de:
- Aumentar a produtividade
- Reduzir o ciclo de tempo de uma determinada atividade
- Melhorar o fluxo de caixa da companhia
- Diminuir custos variáveis
- Entregar o produto ou serviço dentro do prazo acordado
Princípios do Pensamento Enxuto
Especificar Valor
Identificar fluxo de
valor
Criar fluxos contínuos
“Produção” Puxada
JIT
Buscar a Perfeição
JIT
• Entender o que • Mapear o • VA: • O Cliente dita • Busca contínua de• Entender o que agrega valor para o cliente• VA ; NVA ; CVA
• Mapear o fluxo de valor do processo (VSM)
• VA: Manter• NVA: Eliminar
• O Cliente dita o ritmo da entrega (eliminação de estoques)
• Busca contínua de melhores formas de criar valor• Redução de variação e defeitos (6( )
• VA ; NVA ; CVA
• CVA: Otimizar
q ) variação e defeitos (6 Sigma)
Os 7 Tipos de Desperdício
• Super-produção (Ex: desbalanceamento de capacidade entre etapas, etapas,
• gerando gargalos e esperas)
E t• Estoque (Ex: Material adquirido em excesso, excesso de e-mails aguardando na caixa de mensagens, pilha de documentos aguardando análise))
• Super-processamento (Ex: Registros desnecessário de dados aprovações desnecessárias burocracias excessivas controlesdados, aprovações desnecessárias, burocracias excessivas, controles excessivos)
Os 7 Tipos de Desperdício
4. Correção de Defeitos (Ex: Laudo re-emitido por erro no processamento, procedimento sendo refeito por erro na coleta, informação sendo re coletada por extravio)informação sendo re-coletada por extravio)
5. Espera (Ex: Filas, Paciente aguardando atendimento, documento ã á í ãaguardando aprovação, funcionário aguardando início de reunião)
6. Transporte (Ex: Pacientes entre andares, Paciente se p ( ,movimentando dentro do local de exame, Funcionário buscando documentos em locais remotos, Funcionários entre unidades)
7. Movimentação (Ex: Documentos físicos deslocando-se para aprovação, materiais entre farmácias, E-mails em cc desnecessários)
Onde é Aplicada a Metodologia 6 Sigma ?
- Marketing
- Vendas
- Exportação
- Administrativo- Administrativo
- Financeiro
- Desenvolvimento e Engenharia
- Segurança e Meio Ambiente
- Produção
Pl j t- Planejamento
- Inventário
- ComprasCompras
- Importação
- Logística
- Recursos Humanos
6 Sigma vs Lean
Seis Sigma Lean
• Foca na redução de defeitos e das variações dos processos
• Foca eliminação dos desperdícios nos processos (non-value added activities)• Utiliza ferramentas estatísticas
quantitativasFoca na busca e eliminação
(non value added activities)• Utiliza ferramentas qualitativas
e intuitivas• Foca na busca e eliminação das causas de problemas nos processos
• Foca na simplificação, padronização e velocidade dos
• Forte ênfase nos resultados financeiros das melhorias
processos• Forte ênfase na redução de
ciclos de tempo e criação deciclos de tempo e criação de fluxo contínuo nos processos
Melhoria Contínua = 6 Sigma + Lean
6 sigma: Melhora a capacidade
Lean: Identifica problemas no fluxo
das etapas que agregam valor. Reduz defeitos e variações no processo.p
Lean: Identifica etapas que não agregam valor e fornece ferramentas para a sua
A melhoria da capacidade permite a eliminação de etapas adicionais e a redução deferramentas para a sua
eliminação e/ou otimizaçãoadicionais e a redução de tempo
Exemplos de aplicação de Lean
Assistencial Corporativo
• Redução do tempo de internação
• Redução do TAT em diversos procedimentos
• Redução de inventário de materiais médicos
procedimentos
• Aumento da aderência a procedimentos
• Otimização dos fluxos de aprovação interna
• Redução do ciclo de• Redução da distância percorrida
• Redução da lista de espera de pacientes
Redução do ciclo de contratação de novos funcionários
• Redução do ciclo depacientes
• Redução do tempo de espera dos pacientes UPA
ú
Redução do ciclo de atendimento de chamados de help desk
• Melhoria do fluxo no refeitório• Padronização de kits cirúrgicos
• Aumento de capacidade de atendimento nas unidades
• Melhoria do fluxo no refeitório
• Otimização e racionalização dos fretados
• ... • ...
Lean na Área da Saúde
Estatística Usada para Gestão Eficiente dos ProcessosX
YX1
X2...
PROCESSOFORNECEDORES CLIENTES
Para que tenhamos resultados exitosos, deveríamos focar
Xn
nossas análises e ações nos Y’s ou nos X’s?
DependenteIndependente Dependente
Saída
Efeito
Independente
Entrada
Causa Efeito
Sintoma
Monitorar
Causa
Problema
Controle MonitorarControle
Estatística Usada para Gestão Eficiente dos Processos
Qualquer atividade humana (processo) tem variabilidade!
X
ESPECIFICAÇÃO DO CLIENTE
XXX
XXXXX X
X
X XXX X XX XXXX
XX
XXXXX
XX
XX
XXX
XX
XXX X
XXXXX
XX
DEFEITOS
1s
X XXX X XX XXXX X XXX
Redução da variabilidade é a essência da metologia Seis Sigma
OBJETIVO
Redução da variabilidade é a essência da metologia Seis Sigma
Escolha Adequada da Estratégia de Melhoria de Processos
s PPM
“Frutas Selecionadas”6 Sigma – DFSSInvestimentos em Tecnologia
s PPM
5 2336 3,4 }
} “Frutas Acima”
LIMITE DO PROCESSO
2 308 5373 66.8074 6.210
}
}
}
6 Sigma - DMAICOtimização de Processos
‘Low Hanging Fruit’_________________________________________
CAPACIDADE DO PROCESSO
DEFEITOS POR MILHÃO DE OPORTUNIDADES
2 308.537___________________________________________
PDCA8D / Kaizen
“Frutas no Chão”LógicaVer e AgirVer e Agir
© 1994 Dr. Mikel J. Harry - V4.0
Definir – Medir – Analisar – Melhorar - Controlar
Definição 1. Qual processo será melhorado ?
Medição 2. Qual é a frequência dos defeitos ?
Análise 3. Quando e onde ocorrem os defeitos ?
Melhoria 4. Como podemos corrigir o processo ?
Controle 5. Como podemos manter o processo correto ?
A Arte do Gerenciamento das Atividades Diárias
MAIS IMPORTANTE MENOS IMPORTANTE
GEN
TE
- Problemas com clientes
- Quedas de sistemaAIS
URG Q
- Ligações telefônicas
- Correio eletrònico
- Apresentação
para chefes
MA
NTE
Correio eletrònico
- Reuniões- Visitas da matriz
URG
EN
- Internet
- Treinamentos
- Projetos de
EN
OS U
- Correntes
- de e-mail
Melhoria
- Networking
M
de e mailg
No HIAE : O QUE É FEITO:Q
Contratação de metas corporativas + metas por unidade assistencial
Método de monito amento dos p ocessos Método de monitoramento dos processos Auditorias Vigilânciasg
Sistema de notificação de eventos adversos Sistema para identificação, análise, minimização e eliminação
do risco Discussão dos principais eventos, análise de tendências e
recorrênciasrecorrênciasDa Unidade Assistencial ao Board (relatórios, reuniões, comitês)
Incentivo, reconhecimento, recompensaRemuneração variável – bônus e mérito
Contratação de Metas Institucionais 20092009
Objetivos Quantitativos (75%)
Realizado Alvo 2009Indicadores
110%2007 2008 PESO 80% 90% 100%
CRESCIMENTO DE RECEITA% Receita 2009 / Realizado 2008 6,5% 12,0% 8,3% 7,9% 8,7% 9,7% 10,7%
EBITDAR$ Milhões 87,7 136,0 8,3% 137,3 138,4 139,7 140,9
Custo e Despesa Unitários 91 1% 87 5% 8 3% 90 1% 89 1% 88 1% 87 1%
Objetivos Quantitativos (75%)
ncei
ro
0%)
Excluir Depreciação e Amortização 91,1% 87,5% 8,3% 90,1% 89,1% 88,1% 87,1%
Capital de GiroPrazo em dias 64 48 8,3% 48,0 44,0 40,0 36,0
Execução Projetos do Ministério da Saúde% de despesas alocadas - - 8,3% 45% 47% 49% 51%
Taxa de Infecção Corrente Sanguínea (ICS) 4,6 2,2 2,8% 2,2 1,9 1 6 1,3os
Fina
n (50
Taxa de Infecção Corrente Sanguínea (ICS) 4,6 2,2 2,8% 2,2 1,9 1,6 1,3
Frequência de Acidentes com Perda de Tempo - Empregados (FACPT) - dias perdidos por 1 MM de horas homem trabalhadas
10,5 11,4 2,8% 10,8 10,3 9,7 9,1
Efetivo Afastado por Auxilio Doença e Acidente do Trabalho%
3,7% 3,4% 2,8% 3,7 3,4 3,1 2,9Proc
esso
s In
tern
(8,3
%)
Motivação dos Empregados 66,0 65,0 1,7% 64,0 65,0 66,0 67,0
Rotatividade de Pessoal 10,0 13,7 1,7% 14,4 13,4 12,4 11,4
Produtividade de Pessoal (Funcionários por leito HIAE)
6,3 6,7 1,7% 6,6 6,5 6,4 6,3
o O
rgan
izac
iona
l e
men
to (8
,3%
)
Publicação de Pesquisa Indexada SBIBAE 828 (*) 192 1,7% 200 210 220 230
Recursos Externos do Total de Recursos Pesquisa% (considerando doações)
33% (*) 50% 1,7% 50% 55% 60% 65%
Crescimento Atendimento Parcerias Publicas 31% 2 1% 9% 12% 15% 18%
Conh
ecim
ento
Cres
cim
%- 31% 2,1% 9% 12% 15% 18%
Satisfação Clientes (Internação, UPA e MDP) 85,0 85,0 2,1% 83,0 84,0 85,0 86,0
Satisfação dos Médicos 90,0 90,0 2,1% 88,0 89,0 90,0 91,0
Clie
ntes
(8,3
%)
contínuajulho; agostoErro de medicação (BAEM) em parceria com farmácia)
contínuajulho; agostoAdministração de Medicamentos
Auditorias/Vigilância 2008Auditorias/Vigilância 2007Processos
contínuacontínuaEvento de Úlcera de Pressão
contínuasetembroPrevenção de Úlcera de Pressão
contínuacontínuaEvento de erro de medicação
contínuajulho; agostoErro de medicação (BAEM) - em parceria com farmácia)08
contínuacontínuaEventos de Queda
contínuajunho; novembroPrevenção de Queda (pctes de risco e alto risco)
contínuaoutubroPrev. de Inf. Respiratória nos pctes com via vent. mec.
Abril; maioabril; outubroModelo Assistencial
contínuacontínuaEvento de Úlcera de Pressão
as d
e te
200
-----julhoAcesso Venoso Periférico e Central
contínuacontínuaEvento Adverso Grave (EAGs)
contínuajulhoEvento de Flebite – 3 e 4º grau
-----agostoDor
-----agostoCarro de emergência
ilânc
iac
ien t
-----julhoVerificação da Pressão do cuff
-----março; setembroAdequação do uso de O2 em relação a saturação
abril; junho; outubromaio; dezembroTracer
-----abril; outubroHemotransfusão
e Vi
ga
do P
contínuacontínuaTempo porta balão
-----agostoNutrição clínica
-----abril; outubroDiagnóstico de disfagia nos pacientes de AVC
-----maio; novembroInformação multiprofissional do prontuário
-----junhoExames de emissão otoacustica (Berçário normais)
toria
s ra
nça
títí 2º UTI NP ã d IC S í
Contínua em UTIA ; UTINeo; CMC; Ped; CCcontínua - abril - UTIA, UTI NeoInserção de CVC
Contínua - UTIs (todas)Contínua - UTIs (todas)Pneumonia assoc. à vent. Mec. em UTIs
Contínua - todo HIAEContínua - todo HIAEInf. da corrente sangüínea assoc. a cat. venoso central
contínuacontínuaTempo porta imagem
Aud
itSe
gu
Unidades HIAE e MDP – Jul/Ago08; Dez08/Jan09_____________Auditoria para Higiene das Mãos (Projeto OMS)
contínuacontínua - UTI Neo Pacote de medidas para prevenção de Pneumonia
contínuacontínua - abril - UTIAPacote IHI para prevenção de Pneumonia (Bundles)
Contínua - UTIAcontínua - abril - UTIAPacote IHI para prev. de Inf. da Corr. Sanguínea (Bundles)
contínuacontínua - 2º sem - UTI Neo Prevenção de IC Sanguínea
Sistema de Notificação de EventosSistema de Notificação de EventosEventosEventos
Eventos notificados não são punidos
Métodos e Ferramentas Utilizadas
Análise Causa Raiz PDCA FMEA (Failure Mode and Effect Analysis) FMEA (Failure Mode and Effect Analysis) Bow Tie Six Sigma Outras Outras
Segurança do Paciente Comunicação para Corporação
Segurança do Paciente C i ã C ã
CampanhaCampanha -- Segurança do PacienteSegurança do Paciente
Comunicação para CorporaçãoCampanha Campanha -- Segurança do PacienteSegurança do PacienteObjetivo:
Prevenção do dano ao paciente, é parte integral da qualidade daassistência e direito fundamental dos pacientes. (IOM, 2004).
Público Alvo: Equipes Assistenciais Médicos Equipes de Apoio Equipes de Apoio Clientes Einstein
ALGUNS RESULTADOSALGUNS RESULTADOS
Infecção da Corrente Sanguínea
D ens idade de Inc idênc ia das Infec ç ões daD ens idade de Inc idênc ia das Infec ç ões da C orrente S angüínea as s oc iadas a C VC no HIAE
6 7 6 78 0 6,7 6,74,7
4 0
6,0
8,0
2,2
0 0
2,0
4,0
0,02005 2006 2007 2008
Meta para 2008: 3.69 ICS/1000 CVC-dia (redução de 21.5%)
Estimativa do impacto deste resultadoCustos associados a excedente na hospitalizaçãoPAVICS i d CVC
US$ 22,875S$
9.6 dias12 diICS associada a CVC
ISC após RMITU associada a SV
US$18,432US$17,944US$ 1257
12 dias25.7 dias
Perenvich et al. SHEA guideline. Rainsing standards while watching the bottom line: making a business case for infection control.
Infect Control Hosp Epidemiol 2007;28(10):1121 33Infect Control Hosp Epidemiol 2007;28(10):1121-33
Mortalidade atribuída a ICS associada a CVC = 35%Wenzel. N Engl J Med 2006;355:2781-83
Como resultado das ações para prevenção de ICS em 2007 e 2008:
131 ICS prevenidas economia de cerca de 5 milhões de reais e 1572 dias de
i t ãinternação 45 vidas salvas
ATENDIMENTO AS NECESSIDADES DO CLIENTE
à VISÃO AMPLA E HORIZONTAL DO NEGOCIO
PROCESSOS CLARAMENTE DEFINIDOS ATIVIDADES E PADRÕES DE QUALIDADEATIVIDADES E PADRÕES DE QUALIDADE
CONHECIMENTO GLOBAL DO PROCESSO CONHECIMENTO GLOBAL DO PROCESSO MELHOR UTILIZAÇÃO DOS RECURSOS OTIMIZAÇÃO E PRIORIZAÇÃO MELHORIA NA COMUNICAÇÃO MELHORIA NA COMUNICAÇÃO MAIOR ENVOLVIMENTO DOS FUNCIONARIOS
EM TODOS OS NIVEISEM TODOS OS NIVEIS INCREMENTO PARA COMPETIVIDADE