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UN JUEGO PARA EXPERIMENTAR Y ENTENDER LA ESTRUCTURA RECURSIVA DEL MODELO DE SISTEMA VIABLE
Trabajo de Tesis Presentado al
Departamento de Ingeniería Industrial
por
MARÍA PAOLA ORTEGA SANABRIA
Para optar al Título de Ingeniera Industrial
Asesor:
ROBERTO ZARAMA URDANETA
UNIVERSIDAD DE LOS ANDES
FACULTAD DE INGENIERÍA
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ
2005
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UN JUEGO PARA EXPERIMENTAR Y ENTENDER LA ESTRUCTURA RECURSIVA DEL MODELO DE SISTEMA VIABLE
Aprobado por:
Roberto Zarama Urdaneta, Asesor
Fecha de aprobación 24/06/05
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“Only in the understanding of praxis can a suitable new approach
to human settlements – the communities, villages and cities – be
propounded”
Stafford Beer (1983)
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TABLA DE CONTENIDO
Página
I. INTRODUCCIÓN………………………………………………………….....1
II. ANTECEDENTES……………………………………………………............3
III. JUSTIFICACIÓN…………………………………………………………......4
IV. JUEGOS COMO HERRAMIENTAS DE APRENDIZAJE………………….7
4.1. Definición de juego y relación con el aprendizaje………………...….....7
4.2. Nueva propuesta del cambio de Paradigma Educacional………..….…..8
4.3. Johan Huizinga y su aporte a los juegos…………………………...…....9
4.4. Reglas de los Juegos………………………………………………........10
4.4.1. Reglas Constitutivas…………………………………………....10
4.4.2. Reglas Regulativas…………………………………..…....…….11
4.4.3. Reglas Estratégicas……………………………………..…........12
V. IMPLEMENTACIÓN DEL JUEGO: “EL ROMPECABEZAS, MÁS ALLÁ DE
LO EVIDENTE”……………………………………………………………..14
5.1. Introducción…………………………………………………………....14
5.1.1. ¿En qué consiste la propuesta de juego?.....................................14
5.1.1. ¿Para qué se hace el juego?.........................................................15
5.1.2. ¿Por qué se decidió hacer este juego? …………..…………......15
5.2. Explicación del juego……………………………………...…...………16
5.2.1. Preparación…………………………...………………………...16
5.2.2. Desarrollo………………………………………………………20
5.2.3. Evaluación…………………………………………...................23
5.3. Elementos necesarios para el juego ……………………………...…....23
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5.4. Reglas del juego……………………………………………..,……........25
5.5. Plan Cronológico del juego……………………………………..............32
5.6. Pistas y Comunicados…………………………………………....……..33
5.7. Reporte Final de trabajo y Acuerdos ……………………..……….…...37
VI. APORTE TEÓRICO AL MSV
6.1. Unificación de Conceptos……..…………………………………….....39
6.1.1. Concepción Particular de Modelo……….…..………….…..….39
6.1.2. Concepción Particular de Sistema……………..……….............40
6.1.3. Concepción Particular de Viabilidad…………..……….............42
6.2. Introducción al MSV………..….………………………………………43
6.2.1. Breve descripción general del MSV ……………….…………..43
6.2.2. Puntos Claves.……………………..…………………………...46
6.2.2.1. Ley del Requisito de Variedad……………………….46
6.2.2.2. Recursión…………………………………….……….51
6.2.2.3. Nuevo Paradigma Organizacional………...……….....53
6.3. Sistemas y Modo de Aplicación del MSV……………………………..58
6.3.1. Descripción de los Cinco Sistemas………………………......…59
6.3.1.1. Sistema 1…………….……………….…………....59
6.3.1.2. Sistema 2…………………………….………….....60
6.3.1.3. Sistema 3…………………………………………..61
6.3.1.4. Sistema 3*…………………………………………62
6.3.1.5. Sistema 4………………….……………………….63
6.3.1.6. Sistema 5………………….……………………….64
6.3.2. Ventajas y Ejecución del Modelo de Sistema Viable……....…....65
VII. RESULTADOS……………………………………………………...……...….69
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VIII. CONCLUSIONES………………………………………………..…………..80
REFERENCIAS………………………………………………………………...…....73
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LISTA DE FIGURAS
Página
FIGURA 1. División de grupos para el juego 19 FIGURA 2. Visualización de la organización recursiva del juego 21 FIGURA 3. Estereograma 26 FIGURA 4. Rompecabezas 7 27 FIGURA 5. Rompecabezas 8 27 FIGURA 6. Rompecabezas 1 27 FIGURA 7. Rompecabezas 2 28 FIGURA 8. Rompecabezas 3 28 FIGURA 9. Rompecabezas 4 29 FIGURA 10. Rompecabezas 5 29 FIGURA 11. Rompecabezas 6 29 FIGURA 12. Diagrama Básico del MSV 48 FIGURA 13. Unidad del Metasistema 48 FIGURA 14. Representación de la variedad de un sistema 50 FIGURA 15a. Estructura Organizacional Jerárquica 56 FIGURA 15b. Estructura Organizacional: Desdoblamiento de Complejidad 57 FIGURA 16. Diagrama del Modelo de Sistema Viable 66 FIGURA 17. Resultados Primera Pregunta Reporte Final del Juego 72
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CAPÍTULO I
INTRODUCCIÓN
El Modelo de Sistema Viable (MSV) es un paradigma procesal que se ejecuta como
herramienta para describir y diagnosticar el manejo de las capacidades al interior de
cualquier sistema que busque llegar a ser viable. Pero, ¿qué es un sistema?, es más, ¿qué es
un sistema viable?. Esto lo veremos durante el desarrollo del marco conceptual del modelo
y en especial en el Capítulo VI.
Pero, ¿por qué a pesar de su gran utilidad el Modelo de Sistema Viable continua siendo
desconocido para muchas personas?. La respuesta está en que los fundamentos que
presupone este modelo no son del todo sencillos ni evidentes, solo en la medida en que se
analiza un sistema con detenimiento puede captarse la esencia de conceptos como
autonomía, cohesión, entre otros. Y por otro lado, y tal vez la razón más importante, es que
para poder acceder al modelo, es necesario ahondar en el pensamiento organizacional que
data desde la Revolución Industrial y que porta un legado que hasta ahora comienza a ser
cuestionado, con esto me refiero a la ya conocida estructura jerárquica organizacional.
A medida que se avance, en la lectura de este documento, es importante no perder de vista
el vocabulario que irá apareciendo gradualmente y el cual constituye la base principal para
el aprendizaje de este modelo. Este trabajo presenta dos segmentos, aunque diferentes, en
cierta manera son también complementarios. Son estos: el Dominio Operacional del MSV,
que se desarrollará en los Capítulos IV y V y el Dominio Informacional del MSV, que se
extenderá a través del Capítulos VI. El Dominio Informacional es necesario más no
suficiente para la generación de aprendizaje, como si puede llegar a serlo el Operacional,
que además de suponer un conocimiento teórico ofrece uno práctico. En ocasiones suele
acudirse al Dominio Informacional como una condición para el entendimiento y es de esta
forma como se adoptará en la presente investigación.
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Es esta es la causa de la división del Modelo Sistema Viable, en la presente investigación,
como conocimiento experimentado y como conocimiento teórico, es decir como
conocimiento vivido y como conocimiento observado, llevando a cabo el primero mediante
una nueva metodología: “Los juegos como herramienta de aprendizaje”1.
En cuanto al Dominio Informacional, mi aporte radica en recopilar conceptos, de manera
concreta y sencilla; realizar nuevas conexiones entre temas, ampliaciones y
reformulaciones (accediendo a todo tipo de fuentes y autores); ejemplificar y mostrar
diversos puntos de vista ante diferentes tópicos; haciendo, así, del Modelo de Sistema
Viable, un todo complejo (ya que resulta más amplio todo lo que este implica, que el
mismo modelo), pero más comprensible y ligado a todo tipo de concepciones pertinentes.
Respecto al Dominio Operacional del modelo, es decir, con el juego que se implementará,
se pretenderá que los participantes sabiendo o no previamente la teoría del modelo, puedan
entrar en él, conocerlo y saber cuáles son las fichas claves que lo componen y la vía como
éstas pueden llegar a ser útiles. Una vez obtenidos los resultados de aprendizaje, se hará
claridad en cuanto a qué proporción de la muestra experimentó algunos conceptos
estrechamente relacionados con el modelo y que proporción no, esto por medio de la
observación del juego, el reporte de los estudiantes y las disposiciones posteriores
percibidas por un observador (Para este caso, el observador corresponderá al profesor quien
coordina el curso al que se le realizará el juego). De esta manera será claro medir el
aprendizaje práctico adquirido de las personas o jugadores que intervendrán en el juego.
Esto se tratará en el Capítulo VII y VIII.
En cuanto a estos resultados, los supuestos básicos están en que la puesta en práctica de
este modelo, permite además de diagnosticar una organización, buscar caminos que
1 En el desarrollo de esta investigación, cada vez que se haga referencia a los juegos o a los juegos como herramientas de aprendizaje, se utilizará esta definición propia del autor del documento: “ El juego es una acción que implica: movimiento, manejo e intervención estratégica en ciertas cosas, con el objetivo de adquirir un conocimiento sobre las mismas, que se facilita en la medida en que se cuenta con una ambiente informal y lúdico”.
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permitan sobrepasar los obstáculos que esta afronta y diseñar, así mismo, una organización
saludable y con no muchos tropiezos. Luego, la ambición de este juego es que todos los
participantes, de alguna u otra manera, posean ideas básicas sobre cómo es posible la
realización de las tres acciones anteriores.
Finalmente, el propósito fundamental de este proyecto es saber qué tanto puede enriquecer
la práctica del modelo a la comprensión del mismo, esto es: el juego por sí solo al
entendimiento de la estructura recursiva del MSV, ficha clave de esta metodología y que
será presentada a lo largo del Capítulo VI.
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CAPÍTULO II
ANTECEDENTES
El Modelo de Sistema Viable fue creado por Stafford Beer en el año 1950. “Este es una
herramienta holística que permite observar el comportamiento de las colectividades en las
sociedades actuales”. (Espejo, 2003, p.3). La motivación para propiciar la creación de este
modelo fue la necesidad de entender por qué las organizaciones son como son y de qué
modo se puede intervenir para mejorar su funcionamiento.
Pero, ¿cómo se define, en este contexto, el concepto de organizaciones con un mejor
funcionamiento?. En este entorno, “mejor” hace referencia a las capacidades que posee una
organización para crear, regular y producir propósitos y valores.
Para entender el fundamento del Modelo de Sistema Viable es importante tomar como
marco conceptual el holismo, es decir, la doctrina que concibe el “todo” como algo más que
la “suma de las partes”. Esta es vital, ya que permite relacionar una organización, con sus
procesos y la interacción de sus miembros. Y es precisamente en esta relación, que existe
entre los miembros de una organización y en su interacción misma, que se centra el
fundamento del Modelo de Sistema Viable.
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CAPÍTULO III
JUSTIFICACIÓN
Tomando como referencia la diversidad y pluralidad de fuentes bibliográficas que pueden
encontrarse acerca del Modelo de Sistema Viable, surge una necesidad que se puede
percibir, claramente, como estudiante: ¿Es posible para cualquier persona que aborda por
primera vez el tema de Modelo de Sistema Viable, acceder a él y comprenderlo de manera
completa (teórica y práctica), pero a la vez clara y precisa?.
La respuesta a este interrogante es: Si. Es plausible que cualquier persona que muestre
interés por el tema, pueda conocerlo, tanto teóricamente como de forma práctica. Pero la
duda recae ahora en: ¿cómo se puede llegar al conocimiento de los temas básicos del MSV,
sin perder su esencia fundamental, pero aún así contando con herramientas y conceptos que
permitan un entendimiento completo?.
En mi concepto, resulta vital para el entendimiento de un tema de interés, apoyarse en
herramientas dinámicas y versátiles (que se puedan acomodar a cualquier organización).
Esto, con el fin de contar con un entendimiento más práctico, para este caso, del Modelo de
Sistema Viable, tema que demanda conocimiento y habilidad para aplicarse en la realidad.
Es por esto que, el principal objetivo de la presente investigación es: introducir un juego
que permita que sus participantes conozcan, de un modo práctico y funcional, el manejo del
Modelo y los más importantes conceptos que bajo él subyacen; aún si nunca han oído ni
leído acerca de él. La idea es que los conceptos claves y la ejecución del mismo, emerjan
del mismo rol que adoptará el participante. Es decir, su propio comportamiento permitirá
que entienda en qué consiste el modelo y cómo funciona.
En segundo lugar, existe un problema concerniente a la teoría, pues la bibliografía
pertinente (en su mayoría en inglés) trata de diferentes temas propios al Modelo, pero no
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existe una que los entrelace y recopile las principales fuentes existentes. Es decir,
encontraremos referencias que traten los temas de: Autonomía y Cohesión, pero que tal vez
no realicen una conexión con el Actual Paradigma Organizacional, o con los cinco
Sistemas. Luego, uno de los principales objetivos de esta investigación es: recopilar en un
corto documento los aspectos claves del Modelo, aclarando los conceptos relevantes del
mismo (desde una perspectiva particular que intentará ser lo más general posible) y
realizando conexiones básicas entre ellos; esto con el ánimo de generar un mejor
entendimiento del tema, para todo aquel que se interese en su aprendizaje.
Finalmente, vemos cómo se resalta nuevamente la importancia del objetivo primordial de
esta investigación: la implementación y aplicación de un juego que permita la comprensión
de los principales aspectos del MSV.
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CAPÍTULO IV
JUEGOS COMO HERRAMIENTAS DE APRENDIZAJE
En este capítulo se introducirá el concepto de juego y su relación con el aprendizaje, en este
caso del MSV, y también las reglas generales y estructurales que todos los juegos deben
adoptar.
4.1. DEFINICIÓN DE JUEGO Y RELACIÓN CON EL APRENDIZAJE
Intuitivamente tendemos a pensar que el juego solo puede asociarse netamente con acciones
que impliquen diversión y recreación. Sin embargo, aunque el juego si implica un poco de
esto, no se restringe a este ambiente, pues mientras alguien se recrea puede a su vez
aprender.
Ahora, se hace interesante saber qué es aprender, para así finalmente poder contar con una
definición de juego más allá de la cotidiana. Se entiende por aprender, todo proceso en el
que se adquiere un conocimiento referente a alguna cosa2 (persona, concepto, situación,
lugar…etcétera).
El juego es una acción que implica: movimiento, manejo e intervención estratégica en
ciertas cosas, con el objetivo de adquirir un conocimiento sobre las mismas, que se facilita
en la medida en que se cuenta con una ambiente informal y lúdico. En adelante, cada vez
que se haga referencia a este término, se aludirá a esta nueva definición.
.
2 García – Pelayo y Gross, R. (1964). Pequeño Larousse Ilustrado (pp 83). Ediciones Larousse Argentina S.A.
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4.2. NUEVA PROPUESTA DEL CAMBIO DE PARADIGMA EDUCACIONAL
Es importante contemplar la relación existente entre juegos y aprendizaje; ya que en muy
pocas ocasiones se piensa en los juegos como herramienta que quizás pueda enriquecer a
quien participa. Es decir, muy poca es la bibliografía en la que se ligan los juegos con
educación.
Los sistemas educativos se han conocido por su rigidez, conservatismo y tradicionalismo.
Es por esto que rara vez se ejecutan cambios notorios en la educación, al interior de los
colegios y escuelas y al interior de sus programas y currículos. Por ejemplo, solo después
de muchos años de ejecutar una determinada forma de educación, más orientada hacia el
aprendizaje mecánico, se ha comenzado a implementar un nuevo estilo más analítico y
comprensivo; obligación que fue contraída debido al cambio en el modo de evaluación de
las pruebas de estado ICFES (Instituto Colombiano para el Fomento de la Educación
Superior). Y remontándonos un poco más atrás, hasta la época medieval, reconocemos en la
forma de educar una perspectiva seria, que impide un mayor contacto con el conocimiento
o una manera diferente de abordarlo.
Pero, actualmente, la situación ha cambiado y el ser humano se halla cada vez más ávido de
conocimiento, de saber y conocer nuevas cosas y por esto ha deseado comprometerse más
con la investigación teórica y práctica. El ser humano busca, ahora, ambientes de educación
informales, donde tomen parte modelos de aprendizaje más libres, dinámicos,
participativos, espontáneos, críticos y menos impositivos con el estudiante.
Como consecuencia a esta búsqueda del nuevo modelo educacional, se pretende introducir
los juegos como herramienta de apoyo. Lo importante, al hacer uso de los juegos dentro del
aprendizaje, es que estos traigan consigo un conocimiento a transmitirse.
Desde la óptica, no solo del aprendizaje, sino también de la actividad lúdica, los juegos
deben tratarse como medios para llegar a un objetivo, más no como fines en si mismos3.
3 Tomado de Sánchez Londoño, N.D. Los juegos y juguetes como herramienta educativa. Recuperado en Abril de 2005, de http://www.educar.org/articulos/eljuegocomo.asp
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De esta manera, el juego nunca será el propósito, por esto se habla de que la idea
fundamental es lograr que emerjan actitudes y disposiciones facilitadotas del aprendizaje.
Estas emergerán a medida que exista una actividad lúdica que las promueva y suscite, así
mismo: meta-propósitos4, juegos con propósito y reglas que generen un sentido por sí
mismas. El meta-propósito debe nacer tras el cumplimiento de las reglas y el seguimiento
de los objetivos que se han planteado. Si en un juego no se genera un meta-propósito, su
finalidad aparente puede resultar en una segregación o alineación marcada del participante.
Para el caso particular del juego aplicado al tema del MSV, resulta importante observar
temas tan frecuentes en estas dinámicas, como son: los relacionamientos5, la información
compartida (comunicación efectiva) y todos los procesos de estructuración organizacional
que se puedan generar y que resultarán ser el meta-propósito del juego.
Es importante resaltar que para todas las disciplinas del saber, existen juegos a los que se
puede acudir y que pueden resultar útiles para la formación.
4.3. JOHAN HUIZINGA Y SU APORTE A LOS JUEGOS
Desde la dimensión de este autor, podemos aproximarnos a una nueva e interesante
categorización del juego: El juego visto como herramienta irracional, capaz de hacer perder
la cabeza. En sus propias palabras el planteaba que: “Nosotros jugamos y sabemos que
jugamos; somos… algo más que seres de razón, puesto que el juego es irracional”.
De esta manera el juego parece ser una forma práctica de apartarse de la realidad, pero aún
así teniéndola en cuenta siempre. Esto es muy importante para el juego del MSV, ya que es
esto precisamente lo que se busca: “apartarnos de lo ficticio, de lo superficial, del mundo de
4 Tomado de los apuntes del curso Sistemas Públicos. Este término se refiere al tema o foco de aprendizaje que subyace bajo un juego. 5 Traducción del término en inglés relationships, adoptada por Alfonso Reyes y referida al conjunto de normas, valores y significados que emergen como respuesta a una serie de prácticas y distinciones hechas por los miembros de una organización.
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lo preestablecido y adentrarnos, en su lugar, en el mundo de lo abstracto, el mundo donde el
conocimiento no emerge por una lectura, por una memoria, sino por un vivir y un
experimentar de emociones”6.
4.4. REGLAS DE LOS JUEGOS
De acuerdo a la dinámica desarrollada en los juegos, estos deben partir de tres reglas
claramente preestablecidas. Estas se conocen como: Constitutivas, Regulativas (Searle
1991) y Estratégicas (Bermeo). Es importante el conocimiento de cada una de ellas, para
construir un juego bien fundamentado y claro para los participantes; por esto se procederá a
realizar una breve explicación de cada una de estas.
4.4.1. REGLAS CONSTITUTIVAS
Las reglas constitutivas son las que edifican el juego y por consiguiente son la base esencial
del mismo. Estas se dividen en tres categorías: reglas de propósito, reglas existenciales y
reglas de acción.
Las reglas de propósito responden a la pregunta: ¿para qué se realiza el juego?. Esto, para
establecerle, desde el momento mismo de su creación, un sentido particular, o un propósito
determinado. En muchas ocasiones el objetivo final del juego es ganar (el máximo de
propiedades, dinero, llegar más lejos que los demás, etc.).
De igual manera, el juego debe darse bajo un contexto y una circunstancia precisa, para la
que se hace necesario definir los actores a intervenir y el lugar donde se desarrollará. Es
muy común definir en este tipo de reglas: grupos de jugadores, bandos o lugares que deben
ocupar o fichas que podrán utilizar. Estas reglas se conocen como reglas existenciales.
Y por último, las reglas de acción, son aquellas que fijan qué es válido y qué no al interior
del juego y en caso de que sea válido: cómo se puede hacer. Esto puede verse claramente en
un juego de mesa, en donde un jugador puede ser beneficiado por el hecho de sacar tres
6 Metapropósito del juego señalado por María Paola Ortega S.
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veces par en lanzamientos de dados, o por el contrario verse perjudicado por el hecho de
sacar el número menor.
Estas y muchas reglas similares se presentan frecuentemente en juegos de mesa como
parqués, ajedrez, cartas, entre otros. El lector notará que estas reglas proveen la estabilidad
y la independencia propia del juego. Y que solo en la medida en que éste se realice de
forma recurrente7, se podrá obtener que esa estabilidad y eso que hace al juego
independiente y diferente de los otros emerja naturalmente de su ejecución.
4.4.2. REGLAS REGULATIVAS
Las reglas regulativas son las que normalizan el juego y le dan su continuidad en el tiempo;
es decir, son las que permiten que la identidad del juego permanezca y que no se pierda su
objetivo inicial. Esto es importante, ya que en la medida en que el juego se realice con
diferentes personas y en diferentes ambientes, debe existir algo que garantice que éste
continuará siendo el mismo; por ejemplo el ajedrez que juegan los latinos debe ser el
mismo que juegan los americanos y los europeos, así el ambiente y los jugadores cambien.
Para poder confirmar que esto ocurra, se debe definir y en cierta forma predecir, aquello
que un jugador puede llegar a pensar como válido en determinado momento y así
determinar o no su valor. Por ejemplo, en el juego de parqués, se estableció que quien
primero tenga sus cuatro fichas en la meta gana; pero puede darse el caso que un
participante decida un día declarar que gana quien más fichas tenga en el punto de salida.
Esto, por consiguiente, produciría que el juego pierda su esencia y fundamento, lo que hace
vital la presencia de la implantación de lo que es verdadero y falso dentro del juego y hasta
donde puede llegar a serlo. También deben existir instrucciones que muestren qué ocurre en
caso de que se presente determinada situación, es decir, debe existir un estilo de arbitraje
que dirima conflictos en caso de presentarse.
7 Es necesario recordar aquí la definición previamente hecha, en la página 20, respecto al tema de los operadores.
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En conclusión, lo que buscan estas reglas es una institucionalización del modo de jugar, a
pesar de la autonomía de sus participantes; lo que se alcanzará tan solo si el juego cuenta
con recursividad8.
4.4.3. REGLAS ESTRATÉGICAS
Las reglas estratégicas provienen del ajuste y beneficio que los participantes pueden
obtener a partir de las normas del juego. Estas reglas son fruto de procesos cognoscitivos
que llevan a cabo cada uno de los jugadores y que se desarrollan en tanto que obtienen, con
cada jugada, más conocimiento y experticia en el juego. “Cada vez que se juega, se aprende
algo nuevo y se llega, por fin, a dominar el juego” (Lucas, 2004). El resultado de estos
procesos se conoce como: tácticas o estrategias, que son implementadas y puestas a prueba
para, de este modo, avalar una fórmula que pueda llevarlos a ganar o cualquiera que sea el
propósito del juego.
A medida que se realizan varias iteraciones del juego, el participante aprende un camino
para llegar a la meta del juego y lo aplica y articula a su manera. Estas estrategias llegan a
interiorizase hasta el punto en que se transforman en prácticas cotidianas e inmediatas al
momento de jugar y que suelen recurrir a la falta de conocimiento del juego, por parte de
cualquier otro participante. Esto se presenta frecuentemente en juegos de mesa, donde
existe por lo general un jugador (poseedor de mayor experiencia en el juego) que trata de
aliarse con otro, de tal suerte que este segundo pueda servirle de medio para llegar a su
objetivo.
El operador asociado a estas reglas estratégicas es el incursivo, pues este se enfoca en el
análisis que hace determinado jugador de los relacionamientos que se dan al interior del
juego; por ejemplo, aquí es donde el participante observa, por la interacción y relación entre
los demás jugadores, quién puede ser susceptible a ser un aliado (juego en equipo). Sin
embargo, existen otro tipo de estrategias, que no involucran a los demás participantes, sino
solamente a la mecánica misma del juego; es decir, el participante puede optar por: jugar 8 Este concepto se profundizará en el Capítulo VI.
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solo, desarrollar un orden para cumplir con la dinámica establecida, entre otros. Como
todas estas decisiones deben estar enmarcadas por unas reglas inquebrantables, lo
fundamental es que cada jugador establezca su relación con las normas y se reconozca así
mismo como participante que debe someterse a ellas.
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CAPÍTULO V
IMPLEMENTACIÓN DEL JUEGO: “EL ROMPECABEZAS, MÁS ALLÁ DE LO
EVIDENTE”
En estas próximas páginas se procurará presentar al lector un juego, en donde se
implemente la teoría del Modelo de Sistema Viable y se permita a sus participantes adquirir
ciertas disposiciones y reconocer algunas dimensiones propias del modelo. La intención,
como se ha venido estableciendo a lo largo de este documento, es que los jugadores
experimenten el ambiente de una organización; ya que solo en la medida en que esto se
logre, emergerá la conciencia y relevancia de los sistemas y la dinámica del modelo, que se
analizará más adelante.
5.1. INTRODUCCIÓN
A continuación se presentarán las bases y la estructura fundamental del juego, de tal forma
que se genere un entendimiento claro y concreto de esta dinámica. Para tal efecto se
definirá: en qué consiste el juego, cuál es su finalidad y por qué se hizo esta elección.
5.1.1. ¿EN QUÉ CONSISTE LA PROPUESTA DE JUEGO?
El juego pretende ser una herramienta que simule una situación determinada al interior de
una organización y dependerá en gran parte del rol que los participantes desempeñen en
ésta. A este tipo de juegos, en donde el comportamiento humano y las expectativas frente a
una labor hacen presencia, se les conoce como: “Juegos de Roles”. Este juego consiste de
tres etapas, a saber: Preparación, Desarrollo y Evaluación (Lucas, 2004).
Las etapas no se regirán estrictamente al modo como la literatura las plantea, pues se tratará
en lo posible que no haya interventor alguno que guíe el curso del juego, sino más bien que
este se dé libre y naturalmente.
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Este juego de roles consiste en dividir inicialmente a los participantes en seis grupos
operacionales, cuya responsabilidad girará en torno a la elaboración de un producto
particular. Este producto será un estereograma, que los jugadores deberán armar de acuerdo
a unos parámetros previos y a determinas restricciones. El rol de los participantes será el de
miembros activos de la organización y el rol de los gerentes de departamento, proveedores
y demás entes externos, será desempeñado, a manera de arbitramento, por parte de los
organizadores del juego.
En conclusión, el juego radica en la interacción de los miembros de la organización:
individuos pertenecientes a la unidad operacional, gerentes de departamento
correspondientes al metasistema y proveedores y clientes vinculados al entorno de la
organización.
5.1.2. ¿PARA QUÉ SE HACE EL JUEGO?
El propósito principal del juego concierne a los participantes, en quienes se busca emerja,
de la dinámica, la esencia del modelo mismo. Esto se corroborará a través de anotaciones
del comportamiento y percepción de los jugadores.
La finalidad inicial del juego es pues, que los jugadores o “unidad operacional de la
organización” se sientan y asuman su rol de trabajadores de una organización y que lo
desempeñen lo mejor posible, no solo para ellos sino para toda la empresa. Partiendo de
esto, la idea que se busca es conocer la importancia del equilibrio entre autonomía y
cohesión al interior de una organización.
5.1.3. ¿POR QUÉ SE DECIDIÓ HACER ESTE JUEGO?
Como ya antes se ha mostrado la utilidad actual de los juegos, no es necesario retomar este
aspecto de nuevo, sino profundizar ahora en el porqué de la escogencia de esta categoría de
juego: el juego de roles. Tal como se establecía en líneas anteriores, el juego de roles se
basa en comportamientos humanos y es esto precisamente lo que lo hace más propicio y
adecuado para abordar el tipo de temáticas concernientes al MSV. Si bien, podremos ver en
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capítulos posteriores como Introducción al MSV, el detonante de una organización es la
interacción de todos sus miembros (su comportamiento) y el objetivo que se busca es que el
producto de todos sea mayor al producto de las partes, al de las unidades operacionales.
En consecuencia, se hace fundamental considerar que lo más importante al interior de una
organización son los relacionamientos de las personas, la información que se comparte y
por consiguiente, la interacción que esto conlleva. Esto se traduce en una alineación de
propósitos, que es lo que permite que se constituya el ideal y lo que propugna el MSV:
sistemas autoorganizados, autorregulados y autoconstruidos.
Y para dar cierre total a esta pregunta, el juego de roles se hace también con el fin de llevar
a la práctica una teoría conocida o no, pero muy útil para las organizaciones.
5.2. EXPLICACIÓN DEL JUEGO
Retomando las etapas del juego de roles, se procederá a continuación a describir cada una
de ellas, para que de esta manera quede explicado todo el proceso y desenvolvimiento del
juego.
5.2.1. PREPARACIÓN DEL JUEGO
Antes de iniciar el juego, el participante debe conocer su rol y el rol de todas las unidades:
metasistema, operacional y entorno. La condición que permitirá la interacción de todos los
miembros de la organización está dada por el reconocimiento de ellos mismos y de su
forma de proceder.
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Reconocimiento de S istemas
Sistema 1 – Implementación
A este sistema pertenecen los participantes del juego, pues son ellos quienes desempeñarán
la labor de las unidades operacionales del sistema; es decir quienes elaborarán el
rompecabezas (producto de la organización) basados en ciertos requisitos que se conocerán
al inicio y durante el desarrollo del juego y serán propuestos por el entorno y el
metasistema.
Los siguientes sistemas dependerán de los árbitros y organizadores del juego (miembros
del Metasistema y del Entorno), quienes actuarán a manera de “puente comunicador”
entre una y otra unidad.
Sistema 2 – Coordinación
Este sistema es propio de las tres unidades, pero en él intervendrán más que todo los
delegatarios del Sistema 1 y los gerentes pertenecientes al Metasistema. Aquí se coordinará
la logística y se verificará que las operaciones realizadas sean las correctas y que cumplan
con los requerimientos preestablecidos.
Sistema 3 – Control
El Metasistema es una pieza clave en este sistema, pues es quien observa el aquí y el ahora
de la organización, los posibles choques y dilemas que puedan surgir entre las unidades
operacionales. Su labor es dirimir los posibles conflictos que emerjan entre los grupos (si se
presentan) a causa de: fichas dinero, herramientas u otra clase de recurso. Se espera que
esto ocurra, dada la autonomía que se le ha dado a las unidades operacionales en la
elaboración de su producto y en la toma de decisiones.
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Sistema 3* – Prevención
De nuevo, aquí intervienen las tres unidades propias del sistema. La labor del Metasistema
y el Entorno es comunicar, a las unidades operacionales que desempeñan las actividades
primarias, factores importantes a tener en cuenta. Dentro de estas recomendaciones
podemos encontrar: maximizar recursos, no sobrepasar el tiempo provisto para las
actividades ni pasar dinero entre grupos (sopena de multa), prever posibles subidas en los
precios de la materia prima economizando dinero, entre otras.
Sistema 4 – Inteligencia
Aquí interviene el Metasistema y el Entono. Son los primeros los encargados de conocer las
necesidades del entorno, específicamente de los clientes, quienes podrán pronunciarse
respecto a sus intereses y preferencias. Es por esto que deben conocer el afuera y el mañana
de la organización. Este dato, que poseerá el Metasistema, será clave para el desarrollo de
las actividades de los jugadores o unidades operacionales.
Sistema 5 – Política
En este sistema se hace presente el Metasistema, quien buscará que la unidad operacional
piense no solo en el hoy de la organización sino en el futuro de la misma. De esta forma
podrá persuadir a los jugadores para pensar más allá de lo que se ve y de lo que es evidente,
es decir observar el producto no de forma particular, por grupos, sino de forma general y
cohesionada.
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El rol de los participantes y del resto de las unidades
El grupo de jugadores se dividirá en seis subgrupos. Cada uno de estos estará caracterizado
al interior de una categoría, así:
Figura 1: División de grupos para el juego
Las categorías serán las seis unidades operacionales, identificadas con los números 1, 2, 3,
4, 5 y 6.
Cada subgrupo deberá realizar una tarea que consiste en la producción de un rompecabezas,
con ciertas restricciones inviolables como son: número de fichas, modo de construcción del
rompecabezas, modo de adquisición de las fichas y tiempo destinado para realizarlo.
1
2
4
3
5
6
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El deber de los jugadores radica en tener en cuenta todo lo anterior y armar el
rompecabezas o “lo que ellos piensan” que puede ser el rompecabezas. Para esto, pueden
crear delegatarios al interior del grupo, para que sean ellos quienes negocien con los
gerentes de departamentos o con los proveedores (para lo cual deben conocer previamente
quiénes representan estas unidades de metasistema y entorno) o para que interactúen entre
sí en pro de construir el rompecabezas.
5.2.2. DESARROLLO
La situación a resolver (producción a elaborar)
Los seis grupos, en los cuales se dividirán los participantes del juego, deberán desempeñar
su labor por etapas, pues es así como se reflejarán los niveles de recursión al interior del
sistema. Su labor general consistirá en “armar un rompecabezas en el que emerja cierta
figura”. Pero lo interesante será la interpretación que ellos darán a esta instrucción, qué
entenderán por “armar un rompecabezas en el que emerja cierta figura”. Cada grupo tendrá
una misión “aparentemente determinada” y será aparente en la medida en que ellos se
limiten a que esto sea lo único que deban realizar al interior de la organización. Se les dará
autonomía para que cumplan con su objetivo, pero esta se verá restringida debido a la
pertenencia de los subgrupos 1 a 6 en los subgrupos 7 y 8 y finalmente en el 9, producto de
la unión de los dos anteriores.
Niveles de Recursión
Para cumplir con el propósito de la organización deben ejecutarse ciertas acciones en cada
nivel de recursión; es así como el Grupo 1 (G1) debe cumplir con su tarea inicial de
construir el Rompecabezas 1 (R1), el Grupo 2 (G2) debe completar el Rompecabezas 2
(R2) y de igual forma para todos los 6 grupos preliminares. Para pasar de un nivel de
recursión al siguiente, todas las tareas iniciales deben estar culminadas. De esta forma los
grupos 1 a 3 y 4 a 6 se unirán en dos niveles de recursión intermedios, para los que
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necesitarán de los rompecabezas previamente armados y de otras condiciones que se
describirán más adelante. Este nivel corresponde al propósito parcial de la organización.
Finalmente, para pasar del nivel de recursión intermedio al nivel de recursión final o
superior, en donde los subgrupos se fusionan, se requiere unir una vez más los resultados
obtenidos en una etapa anterior y llegar así al propósito final de toda la organización9 .
En la siguiente figura, están representados los tres niveles de recursión antes mencionados.
Gi: Grupo i
Ri: Rompecabezas i
Figura 2: Visualización de la organización recursiva del juego
9 Entiéndase por el propósito de toda la organización, la cohesión de propósitos particulares de las Unidades operacionales, el Metasistema y el Entorno.
G1 R1
G2 R2
G3 R3
G4 R4
G5 R5
G6 R6
G7 R7
G8 R8
G7 U G8 Estereograma
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Condiciones para pasar de un nivel de recursión a otro
La decisión de si la unidad operacional de la organización puede o no pasar al siguiente
nivel de recursión, estará en manos del Metasistema. Por tal motivo, éste deberá verificar si
se cumplen o no ciertos parámetros, tal y como ocurre en las empresas del mundo real.
Los parámetros que la unidad del metasistema verificará y que justificarán el paso, de un
nivel a otro, de la unidad operacional, son:
Los equipos deben dar razones que argumenten el cómo de su producto. Esto se
traduce en qué se tuvo en cuenta para su elaboración. El Metasistema esperará como
respuesta a esta pregunta: “la cohesión de los equipos”, u otra explicación similar a
ésta.
Los productos deben estar perfectamente dispuestos y armados, según lo indicado
por el primer comunicado y acudiendo a los recursos provistos.
Los equipos deben estar completos.
Todo el grupo debe estar de acuerdo con su producto: con las normas mínimas de
calidad y con el modo de su construcción.
El producto parcial debe corresponder a la unión del producto de tres de los equipos
preliminares.
Solo en la medida en que las dos fusiones de los tres grupos iniciales cumplan el
objetivo, estos podrán pasar al nivel de recursión superior.
Para pasar al nivel de recursión superior, los dos últimos grupos deben haberse
unificado y cumplir con su último objetivo o propósito final.
Los procesos de negociación de recursos e intervención corporativa – Comunicados
del Metasistema
Para la interacción de los jugadores con los miembros del entorno y metasistema, ellos
deben saber de qué manera pueden aproximarse a estas unidades y ser conscientes de su
pertenencia a la organización. Es decir, si requieren acordar o solicitar algo a los gerentes,
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los jugadores deben conocer cuál es el procedimiento a seguir; de igual forma que para
acceder a los proveedores, los miembros de la organización deben contar con un dinero que
les permita comprar los recursos necesarios para la producción. Con esto, ellos deben saber,
a quién recurrir en caso de algún problema, dilema, incomprensión o cualquier
cuestionamiento posible. Solo en la medida en que cuenten con un mayor detalle de las
herramientas a las que pueden tener acceso, podrán adoptar una estrategia apropiada para
llegar a su objetivo.
5.2.3. EVALUACIÓN
Aquí entraría el planteamiento de estrategias, del cual no se puede decir nada hasta tanto no
se haya observado el comportamiento de los jugadores. Sin embargo, este continúa siendo
una etapa clave en la implementación del juego.
5.3. ELEMENTOS NECESARIOS PARA EL JUEGO
Los elementos necesarios para la ejecución del juego son:
Miembros de los Equipos y Delegatarios: Los integrantes de los grupos constituyen el
elemento primordial de este juego; ya que ellos serán los responsables de cuadrar las fichas
para obtener el rompecabezas deseado. Por su parte, los delegatarios, o encargados de
relacionarse con los gerentes, serán el fundamento de la comunicación al interior del
sistema.
Tablero: Lugar en donde los árbitros registrarán el presupuesto y gasto de cada uno de los
equipos.
En la medida en que se atraviesan los niveles de recursión, se generará un nuevo
presupuesto para el o los equipos.
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Fichas: Las fichas para armar el rompecabezas se administrarán y podrán incrementar de la
siguiente forma:
Inicialmente cada equipo contará con cierto número de fichas, que estarán sujetas a
aumentar mediante la negociación que realicen unidades operacionales con
metasistema.
Las fichas también se incrementarán cuando las correspondientes de un equipo se
organicen y unan con las correspondientes a otro equipo.
Dinero: La moneda oficial de este juego se conocerá como Holón MSV.
Inicialmente cada equipo contará con una cantidad inicial de Holones MSV, que podrán
disminuir o aumentar según la efectividad de los equipos, así:
Los Holones MSV disminuirán mediante la compra de fichas y pistas,
fundamentales para la construcción del rompecabezas y mediante las multas que
durante el transcurso del juego y dependiendo del desarrollo del mismo, cada
equipo deberá cancelar. Estas multas serán el resultado de una violación del tiempo
permitido para cada actividad o del paso ilegal de dinero entre grupos.
Los Holones MSV aumentarán cuando los equipos noten la necesidad de cohesión y
la necesidad de unir sus propósitos particulares con los de toda la organización.
El Holón MSV actuará como medio de motivación para los participantes, ya que al
comienzo del juego contarán con una cifra que según su libertad, autonomía y acertadas
decisiones podrá aumentar. La idea es que los equipos noten que únicamente mediante la
existencia de cohesión su riqueza crecerá.
Cronómetro: Contará el tiempo destinado para cada actividad y alertará a los jugadores
cuando éste se esté acabando. Inicialmente se fijará un tiempo límite para armar los
primeros 6 rompecabezas, posteriormente se asignará otro tiempo máximo para la
elaboración de los dos siguientes y finalmente un tiempo restante para construir el
estereograma.
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Herramientas: Los participantes contarán con medios que les permitirán cumplir con los
requisitos que piden los clientes y los gerentes de la organización.
Dentro de estas herramientas se encuentran: cinta, soportes para armar el rompecabezas,
espacio designado para cada equipo, entre otras.
Pistas y Comunicados: Las pistas resultarán una buena contribución para la eficiencia en
la construcción del rompecabezas. Estas serán una guía para las unidades operacionales y
en cierta manera reflejarán las reglas impuestas por el metasistema.
Las pistas, que se podrán comprar, revelarán qué posiciones deben ocupar ciertas fichas e
insinuarán claves para descubrir la figura que deberá exhibir el rompecabezas.
Por supuesto, estas pistas variarán a través del cambio de un nivel de recursión a otro.
Los comunicados ejercerán la labor de informar a la unidad operacional sobre objetivos y
cambios en el juego. Estos intentarán alinear los propósitos de esta unidad con los de todo
el sistema.
Más adelante, en la última sección de este capítulo, se establecerán las pistas y los
comunicados que se deberán utilizar en el desarrollo del juego.
5.4. REGLAS DEL JUEGO
Reglas Constitutivas
Reglas de Propósito
1. El juego se trata de que los miembros de la organización elaboren un producto, que
consiste en armar y construir un rompecabezas, cuya imagen consta de ocho
imágenes planas y un estereograma que abarca estas últimas, la ideas es que se
trabaje de manera autónoma pero a la vez cohesionada.
Reglas Existenciales
1. Seis árbitros, que representarán al metasistema, serán los responsables de organizar
a la personas en seis grupos, cuyo número dependerá de la cantidad de participantes.
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2. Uno de los árbitros, para este efecto, el que dirige el juego, será el encargado de
organizarel juego: entregar los comunicados y las penalizaciones, controlar los
tiempos, registrar las transacciones y resolver los conflictos que puedan presentarse.
3. Cada grupo debe contar con un delegatorio, quien será el medio de comunicación
con el metasistema.
4. Una vez conformados los grupos, cada uno recibirá 200,000 Holones MSV. En total
se repartirán 1,200 Holones MSV.
5. Hay ocho rompecabezas dispuestos a ser construidos y un estereograma que surgirá
a partir de los anteriores.
6. El estereograma, donde se unirán los grupos 7 y 8 (nivel de recursión final),
representa un sistema en donde emerge un paisaje acuático y uno terrestre:10:
El rompecabezas 7, donde se unirán los grupos 1,2 y 3 (nivel de recursión
intermedio), representa un sistema acuático:
10 Esta imagen fue construida partir de fragmentos de otras imágenes obtenidas en los siguientes webistes: www.aventura-mag.com, http://folk.uio.no, http://meioambiente.contacto.net, http://perso.wanadoo.fr, http://lealidiermes.net, http://www.indyparkoundation.org, http://zonaratuita.com, http://www.neilarskey.co.uk, http://www.geo.umn.edu, http://www.tustrucos.com, http://www.ewallpaper.ru, http://www.trackvela.it, http://www.quality-cycle.com, http://www.photosantander.com
Figura 3: Estereograma
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Figura 4: Rompecabezas 7
El rompecabezas 8, donde se unirán los grupos 4,5 y 6 (nivel de recursión
intermedio), representa un sistema terrestre.
Figura 5: Rompecabezas 8
El rompecabezas 1, elaborado por el grupo 1 (nivel de recursión básico),
representa un sistema acuático con la cola de una ballena.
Figura 6: Rompecabezas 1
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El rompecabezas 2, elaborado por el grupo 2 (nivel de recursión básico),
representa un sistema acuático con la cabeza de una ballena y la cabeza de un
delfín.
Figura 7: Rompecabezas 2
El rompecabezas 3, elaborado por el grupo 3 (nivel de recursión básico),
representa un sistema acuático con la cola de un delfín.
Figura 8: Rompecabezas 3
El rompecabezas 4, elaborado por el grupo 4 (nivel de recursión básico),
representa un sistema terrestre con un caballo en un prado regado por una
quebrada.
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El rompecabezas 5, elaborado por el grupo 5 (nivel de recursión básico),
representa un sistema terrestre con un faro.
Figura 10: Rompecabezas 5
El rompecabezas 6, elaborado por el grupo 6 (nivel de recursión básico),
representa un sistema terrestre con una playa.
Figura 11: Rompecabezas 6
Figura 9: Rompecabezas 4
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7. El árbitro asignará al azar, a cada uno de los seis equipos iniciales, 12 fichas
dispuestas para la elaboración del rompecabezas. Estas no serán suficientes para la
construcción del producto, por lo que se hará necesaria la negociación de 4 fichas
por parte de los participantes o unidad operacional de la organización.
8. El número de cada rompecabezas representa el nivel de recursión al cual ha llegado
hasta el momento la organización. Así, si la unidad operacional se halla
produciendo el rompecabezas 1, 2, 3, 4, 5 o 6, se encontrará en el nivel de recursión
básico; si está construyendo el 7 u 8, su nivel de recursión correspondiente será el
intermedio y si, por el contrario, está organizando el estereograma o rompecabezas
9, su nivel de recursión respectivo será el superior. El pasar de un nivel de recursión
básico al siguiente, permitirá que los participantes sean recompensados.
9. Una vez asignados los rompecabezas, se procederá a dar inicio al juego. Cada
equipo deberá concentrarse en armar su rompecabezas y acudir al metasistema
cuantas veces sea necesario y cuantas veces sea convocado.
10. Debe jugarse en un lugar amplio y despejado que permita la interacción de todas las
personas y la adopción de su material correspondiente (fichas, dinero, acuerdos,
reportes y herramientas), al estilo de cualquier empresa.
Reglas de Acción
1. Es válida la interacción entre todos los miembros de la organización.
2. La Unidad Operacional puede negociar herramientas, pistas, fichas o tiempo, con la
Unidad del Metasistema y con la Unidad de Entorno (proveedores).
3. Los equipos pertenecientes a la Unidad Operacional pueden llegar a acuerdos entre
sí, siempre y cuando estos no involucren Holones MSV.
4. Se darán 5 y 7 minutos respectivamente para la resolución de los rompecabezas
correspondientes a cada nivel.
5. Pasados los 5 y 7 minutos (según sea el nivel de recursión), cada equipo deberá
presentar su trabajo y su reporte final ante el Metasistema para que pueda juzgar si
está bien o no. Es decir, evaluar si lo que cada grupo realizó es o no el propósito de
la organización. Ante la segunda posibilidad, la Unidad del Metasistema deberá
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proceder a la entrega de comunicados, en donde se ratificará cuál es el objetivo
perseguido por la organización y cuáles son los pasos a seguir para obtenerlo. En
caso de que los grupos alcancen el propósito parcial, se les premiará y se les
persuadirá a llegar al propósito final, esto es al siguiente y último nivel superior de
recursión.
6. En caso de que un grupo no cumpla con el tiempo establecido para llegar a una
convocatoria del metasistema, será penalizado con 10,000 Holones MSV.
7. No es válida la obtención de las fichas sin previos acuerdos ni transacciones.
8. No es válido cambiar de rol (de unidad operacional) una vez haya iniciado el juego.
9. No es válido intentar violar los requisitos que deben cumplirse para elaborar el
producto
10. Es válido negociar el tiempo, las herramientas, la información o pistas y las fichas
que se requieren para elaborar el producto.
11. El árbitro u organizador registrará los nombres de las personas que conforman cada
grupo y el saldo de Holones MSV con el que cada equipo contará al final de cada
nivel de recursión. Este saldo será borrado y recalculado para cada nivel de
recursión.
12. Cuando la Unidad Operacional logré armar y entregar, al metasistema y a los
clientes, su producto final: estereograma, el juego culminará.
Reglas Regulativas
1. El producto solo se aprobará en la medida en que esté completo y satisfaga a todas
las unidades del MSV (metasistema, operación y entorno).
2. No se dará más información, para la elaboración del producto, que la provista por el
metasistema.
3. Para dar la última palabra frente al producto, es decir su aprobación o no, se
requiere que todos los miembros de la organización hayan participado activamente
y se encuentren de acuerdo.
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4. El tiempo, dinero, herramienta e información solo es producida por el metasistema y
el entorno.
Reglas Estratégicas
1. La unidad operacional debe ver más allá de lo evidente y lo particular y así,
contemplar a la organización como un todo; en donde una pieza no es independiente
de la otra, sino que incide en ella misma y en las demás.
5.5. PLAN CRONOLÓGICO DEL JUEGO
1. Entrega del primer comunicado: explicación y reglas del juego.
2. Trabajo en los dos productos iniciales, por parte de los seis grupos preliminares.
3. Convocatoria a Unidades Operacionales para verificación del producto: Aquí se
debe observar que los participantes cumplan con las condiciones para pasar al nivel
de recursión intermedio.
3.1. En caso se no cumplirse estas condiciones y haberse cumplido el tiempo límite de
elaboración, se entregará un comunicado extra.
3.1.1. Trabajo en el producto inicial, por parte de un grupo conformado por tres
equipos o trabajo en los dos productos iniciales por parte de los seis grupos
preliminares.
3.2. En tanto se cumplan las condiciones se entregará el segundo comunicado, donde
se establecen de nuevo: tiempos, prioridades de gasto con el fin de maximizar
recursos, ahorro y economía del dinero, previendo posibles alzas en precios de
materias primas: herramientas, fichas y pistas.
3.2.1. Trabajo en el producto inicial, por parte de los dos nuevos grupos creados.
4. Convocatoria a Unidades Operacionales para verificación del producto: Aquí se
debe observar que los participantes cumplan con las condiciones para pasar al nivel
de recursión superior.
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4.1. En caso se no cumplirse estas condiciones y haberse cumplido el tiempo límite
de elaboración, se entregará un comunicado extra.
4.1.1. Trabajo en el producto final, por parte de los dos grupos conformados en el
nivel de recursión superior.
5. En cuanto se cumplan todas las condiciones y se llegue al producto final, el juego
terminará. Para esto ellos deberán presentar su reporte final de trabajo. Los gerentes,
proveedores y clientes, anunciarán el cumplimiento del propósito del sistema.
El orden de las transacciones será a discrecionalidad de la unidad operacional. Es
importante tener en cuenta que las herramientas, el tiempo, el dinero y las fichas son
limitadas, por tal motivo el metasistema podrá decidir hasta qué punto del juego realizará
negociaciones.
5.6. PISTAS Y COMUNICADOS
Pistas a vender
Los siguientes puntos son de vital importancia en el desarrollo del juego y por lo tanto
deben tenerse en cuenta al momento de vender las pistas a los participantes:
• Los gerentes deben vender las pistas al precio convenido en los comunicados.
• Cada pista dependerá del nivel de recursión en que se encuentre el juego.
• Puede venderse la misma pista a diferentes grupos, pero no más de una vez.
1. Te hacen falta fichas. ¡Cómpralas!
2. Recurre a tus compañeros, tal vez encuentres en ellos alguna ayuda en el rompecabezas.
3. No solo lo que ves es lo que todos ven. (Cuando se está en el nivel de recursión básico)
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4. Mira más allá de lo evidente. (Cuando se está en el nivel de recursión intermedio)
5. Mejora la presentación de tu producto.
6. Tu figura representa un… paisaje acuático.
Tu figura representa un paisaje terrestre con un caballo
Tu figura representa un faro
Tu figura representa una playa
7. Tu figura representa un paisaje emergente del mar y de la tierra…Cuéntanos qué es.
Comunicados a entregar
Dado que la comunicación compartida, su eficacia y su claridad son piezas claves dentro
del Modelo de Sistema Viable, también lo son dentro del desarrollo del juego.
Es por esto que se han creado tres clases de comunicados concisos, que harán que el
propósito de la organización sea más compresible y que la vivencia de las variables que
inciden y circundan a un sistema sea cada vez más real.
COMUNICADO # 1
“El rompecabezas, más allá de lo evidente”, es un juego, que consiste en la simulación de
un sistema organizacional real, que se implementa mediante la vivencia, por parte de los
participantes, de situaciones típicas y variables frecuentemente observadas al interior de las
empresas.
La labor de “ustedes”, consiste en llevar a cabo un propósito general como organización,
que sobrepase los propósitos particulares como grupo. La producción de esta empresa
radica en elaborar un rompecabezas bajo las siguientes restricciones:
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1. Ustedes no contarán con el dato del número de fichas del que consta el
rompecabezas, luego, en la medida en que realicen su labor, deberán reflexionar
acerca de la cantidad de fichas, modo de construcción del producto y modo de
adquisición de las fichas faltantes.
2. El tiempo máximo que pueden emplear, sin recurrir a pago por tiempo extra, es de:
5 minutos.
3. El modo de construcción del producto deberá ajustarse a los siguientes estándares
mínimos de calidad:
• Las fichas deben estar correctamente ensambladas.
• El rompecabezas debe construirse en un tablero o superficie, para lo cual se contará
con cinta y un retablo.
4. Para la adquisición y negociación de las fichas, deberán disponer de la moneda
propia de este juego: Holones MSV. También es necesario nombrar unos
delegatorios que se dirijan a los proveedores y realicen con ellos las debidas
transacciones. Para estos gastos podrán contar con 200,000 Holones MSV, que
utilizarán tal y como consideren conveniente.
• 1 Ficha extra vale 40,000 Holones MSV
• 2 Fichas unidas valen 60,000 Holones MSV
• 3 Fichas sueltas valen 80,000 Holones MSV
5. Si requieren negociar tiempo, herramientas o pistas, deberán dirigirse a los gerentes,
para lo cual tendrán que recurrir a los delegatarios ya previamente elegidos por
ustedes.
• El tiempo vale 40,000 Holones MSV
• Herramientas extras valen 20,000 Holones MSV
• Cada pista vale 20,000 Holones MSV
•
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6. El propósito del juego no establece que deban terminar con el máximo dinero
posible, aunque lo más prudente es, como se hace en cualquier empresa, “invertir,
más que desembolsar dinero sin necesidad”.
7. Una vez consideren que el rompecabezas está listo, deberán proceder a presentarlo
ante los gerentes de la empresa, quienes avalarán o no su trabajo.
COMUNICADO EXTRA
Su labor está incompleta, hacen falta fichas para completar su tarea:
Negócienlas con los proveedores o en caso de que ellos no cuenten con más materia
prima… acudan a otras opciones.
COMUNICADO # 2
1. Ahora, es importante reflexionar acerca del modo de construcción del producto, ya
que no es tan evidente como parece.
2. El tiempo máximo que pueden emplear, sin recurrir a pago por tiempo extra, es de:
7 minutos.
3. El modo de construcción del producto deberá ajustarse a los siguientes estándares
mínimos de calidad:
• Las fichas deben estar correctamente ensambladas.
• El rompecabezas debe construirse en un tablero o superficie, para lo cual se contará
con cinta y un retablo.
4. Ahora deben pensar más lo que quieren gastar, pues el precio de los recursos se ha
incrementado… No gasten, ahorren… Maximicen sus recursos. Pero recuerden: el
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propósito del juego no establece que deban terminar con el máximo dinero posible,
aunque lo más prudente es, como se hace en cualquier empresa, “invertir, más que
desembolsar dinero sin necesidad”.
5. Para la adquisición y negociación de las fichas, deberán disponer de la moneda
propia de este juego: Holones MSV. También es necesario nombrar unos
delegatorios que se dirijan a los proveedores y realicen con ellos las debidas
transacciones. Para estos gastos podrán contar con 100,000 Holones MSV, que
utilizarán tal y como consideren conveniente.
6. Si requieren negociar tiempo, herramientas o pistas, deberán dirigirse a los gerentes,
para lo cual tendrán que recurrir a los delegatarios ya previamente elegidos por
ustedes.
• El tiempo vale 70,000 Holones MSV
• Cada pista vale 50,000 Holones MSV
7. Una vez consideren que el rompecabezas está listo, deberán proceder a presentarlo
ante los gerentes de la empresa, quienes avalarán o no su trabajo.
5.7. REPORTE FINAL DE TRABAJO Y ACUERDOS
A continuación se presenta el formato que los participantes deben diligenciar, cada vez que
planeen mostrar su producto a los gerentes y cada vez que quieran negociar el tiempo de su
elaboración.
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Reporte Final de Trabajo
Organización: “El Rompecabezas, más allá de lo evidente”
Atn. Gerentes de la organización
Por medio de la presente y en calidad de miembros de la unidad operacional de este
sistema, registramos estar de acuerdo con que este rompecabezas ___________________
(figura hallada) es el propósito y objetivo buscado por toda la organización.
Cordialmente,
(Firmas de los miembros de este sistema).
Acuerdos
Organización: “El Rompecabezas, más allá de lo evidente”
Atn. Gerentes de la organización
Por medio de la presente y en calidad de miembros de la unidad operacional de este
sistema, hacemos petición oficial de tiempo extra para la elaboración de este producto.
Cordialmente,
(Firmas de los miembros de este sistema).
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CAPÍTULO VI
APORTE TEÓRICO AL MSV
6.1. UNIFICACIÓN DE CONCEPTOS
Lo anterior marca el preámbulo para abordar todo los temas concernientes al MSV. Pero es
importante contar también, con otra definición más conceptual de lo que significa
literalmente MSV, para así buscar similitudes con la de Beer y poder construir una nueva
con las distinciones tanto de él como del público en general. Por esto, comenzaré por
definir qué es un modelo, a qué se le llama viable y qué es un sistema, desde el punto de
vista de diversos autores.
6.1.1. CONCEPCIÓN PARTICULAR DE MODELO
Según la definición presente en los diccionarios y algunos autores: “Un modelo es un
ejemplar o representación en pequeña escala de alguna situación u objeto”, es decir es
llevar algo de la realidad al mundo de lo abstracto. Sabemos que existe una realidad en la
cual se ven involucradas diversas variables, es decir una realidad compleja que buscamos
simplificar; para en cierto modo poder manipularla, en el sentido de hacer de ella lo que nos
parece coincide con un “mejor funcionamiento”. Contextualizando el concepto de modelo,
con el MSV, lo que lograremos es simular una organización real, como ciertas funciones y
relaciones en papel. Esto nos permite ver como pasamos de algo tan complejo como el
funcionamiento de una empresa o institución a plasmarlo, de la manera más sencilla
posible, en una representación gráfica que nos proporciona un entendimiento mucho más
básico de la situación. En un ejemplo cotidiano, no es lo mismo observar una entidad
financiera con todas las interacciones que en ella ocurren, que simplemente definir las dos
funciones esenciales de un banco: captación y colocación de dinero y de allí desprender las
subfunciones de cada una (préstamos, cuentas, financiación, cartera, recaudo, etc). Tras
este breve análisis concluyo que un modelo es una forma más simple de observar una
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realidad compleja, lo cual consiste en “facilitar la comprensión” de una situación. Para
efectos de esta documento, cada vez que aparezca o haya aparecido la palabra modelo, se
aludirá al concepto de facilitar la comprensión de cualquier objeto o situación en estudio.
6.1.2. CONCEPCIÓN PARTICULAR DE SISTEMA
A continuación se procederá a la explicación del término sistema. Este abarca diversas
concepciones y choca de manera más visible con las definiciones comunes y cotidianas que
encontramos en diccionarios y las provistas por los diversos autores que se encuentran
involucrados con el pensamiento sistémico. Dentro de ellos podemos encontrar al mismo
Stafford Beer, Raul Espejo, Roberto Zarama, Alfonso Reyes y Enrique G. Herrscher, entre
otros. Su visión presenta un panorama particular, mientras que la otra nos muestra un
panorama general, sin caer en detalles y distinciones específicas. Comúnmente denotamos
la palabra sistema al “conjunto de principios verdaderos o falsos reunidos entre sí, de modo
que formen un cuerpo de doctrina”, también es usada para definir una “combinación de
partes reunidas para obtener un resultado o formar un conjunto”. Finalmente, una
combinación de significados, en mi concepto, más preciso, dentro de este ámbito técnico de
la lengua es: “Modo de organización sencillo y racional”. Con este último estamos
simplificando la manera de organizar las cosas: sistemas sociales, sistemas de transporte,
sistemas del cuerpo humano, etc, y además estamos introduciendo una “manera de pensar”
acerca de cómo organizar estos grupos presentes en la naturaleza.
Por otro lado, encontramos también, las definiciones que nos ofrecen reconocidos autores
que ya fueron mencionados anteriormente. Por ejemplo Espejo y Reyes nos dicen: “Los
sistemas son dispositivos cognoscitivos que nos ayudan en la coordinación de nuestras
acciones con los demás, son distinciones (construcciones mentales de partes
interrelacionadas) hechas por un observador”. Herrscher, por su parte, plantea en su libro
“Pensamiento Sistémico” que sistema no es lo que todo el mundo piensa: “Conjunto de
elementos interrelacionados con un objetivo en común”, sino que piensa en un concepto
más vivo y participativo: “Somos nosotros los que lo hacemos sistema: al mirarlo, al verlo
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como sistema, al decidir considerarlo integrante de una categoría que tiene ciertas
propiedades”.
Finalmente, basándome en todas las definiciones encontradas, tanto técnicas y cotidianas
como propias a la doctrina del pensamiento sistémico, considero necesario construir una
que abarque todos los elementos que nos conciernen para el análisis del MSV. “Un sistema
es una asignación que un observador decide hacer al ver un grupo u organización. Esta es
una percepción particular (autónoma) y por lo tanto subjetiva que nos lleva a pensar en
características comunes (cohesión), intrínsecas a este sistema, que nos permitan
distinguirlo de otros y por lo tanto enmarcar el comportamiento de un observador
dependiendo del sistema en el que se desenvuelva”. Aquí estamos contemplando que
efectivamente el observador es parte activa de ese sistema, que se comporta como un ser
racional y que decide hacer esa asignación basándose en sus propias distinciones. Creo que
esta definición recoge todos los conceptos claves a tener en cuenta en este caso y por esto,
al igual que la anterio, cada vez que me refiera o haya referido a un sistema, utilizaré esta
definición como marco de referencia.
Sin embargo, hay otro término referente a sistema cuya definición no quiero pasar por alto.
Este es el concepto de “organización”. Para este quiero basarme única exclusivamente en
la definición provista por Espejo, pues considero que es la más completa y relevante para
este respecto. “Organización es una red cerrada de personas interactuando como un todo. El
orden emerge cuando los miembros de esta colectividad producen una red cerrada de
interacciones recurrentes. Esta tiene una identidad y una estructura determinada”. Con la
palabra cerrada me refiero a clausura, es decir lo que la hace ser a una organización
diferente de otras, debido a sus reglas particulares y sus propios mecanismos de decisión,
aun cuando continua siendo un sistema abierto. La identidad, que cito aquí, esta dada por el
relacionamiento (relationships) social de una colectividad. La estructura organizacional se
define gracias a las relaciones que permiten que los miembros de una colectividad trabajen
en conjunto.
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6.1.3. CONCEPCIÓN PARTICULAR DE VIABILIDAD
El concepto de viabilidad no presenta multiplicidad de significados, pues es claro que ser
viable, siempre se asociará a las condiciones que permiten que algo viva o se pueda
realizar. Lo importante aquí es describir qué es lo que hace a un sistema viable o no, es
decir, cuáles son las condiciones que debe cumplir.
La teoría del Modelo de Sistema Viable dice que una organización es viable si y solo si esta
opera como un todo autónomo y en cohesión. Pero, ¿qué quieren decir estos términos?. La
autonomía hace referencia a la flexibilidad y creatividad dentro de un sistema, es decir, a la
libertad que tienen los miembros de una organización para comportarse y decidir el modus
operandi de la misma. La cohesión, por su parte hace referencia a la sinergia al interior del
sistema, entendiendo sinergia como la necesidad de observar un sistema en su totalidad y
no tan solo, mediante el análisis de sus partes.
Además de estos dos requisitos, la viabilidad de un sistema en sí mismo depende de que se
pueda:
1. Definir lo que hace el sistema
2. Regular lo que hace
3. Llevar a acabo lo que dice hacer
Cuando esta organización llega a lo que se cataloga como un sistema viable, se dice que sus
miembros no-solo crean significados sino que también producen; lo que le da valor
agregado a la organización. Un ejemplo de esto puede verse cuando una empresa responde
además de, por lo que la gerencia le asigne, por producir nuevas y mejores políticas (por
ejemplo de venta) y aplicarlas de forma que les permita generar nuevos beneficios para la
organización, como un todo.
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6.2. INTRODUCCIÓN AL MSV
6.2.1. BREVE DESCRIPCIÓN GENERAL DEL MSV
Ahora, tras haber unificado los conceptos claves de este tema, es fundamental profundizar
en el qué y el para qué del modelo.
El Modelo de Sistema Viable es una herramienta que ayuda al diagnóstico y al diseño
organizacional. La implementación de este modelo se sitúa en el entorno de las
instituciones o empresas (grandes o pequeñas), públicas o privadas y estudia básicamente
por qué son como son y de qué modo se puede intervenir para mejorarlas. Se quiere
analizar cómo este sistema por medio de las interacciones (comunicación compartida) entre
los diferentes departamentos de una empresa produce un mecanismo estructural efectivo.
Este mecanismo permite que las empresas sean capaces de crear y regular propósitos y
valores intrínsecos de la organización.
El MSV (Modelo de Sistema Viable) sirve también para relacionar el negocio con los
procesos organizacionales y del mismo modo procesos globales con locales del sistema.
No obstante lo anterior, lo más importante del MSV es la autonomía que adquieren los
miembros de una organización y de la misma manera el mecanismo de cohesión que surge
entre ellos, como ya ha sido mencionado anteriormente.
La ubicación del MSV se refiere a la visualización entre la gerencia de una organización y
su entorno. Es aquí cuando se vuelve fundamental el concepto de variedad (número de
estados posibles en un sistema) y de cómo esta es absorbida por una organización (Ashby,
1956). Luego, al ubicarnos en el diagrama, entorno -sistema viable - gerencia, notamos que
la variedad que debe estar en capacidad de absorber la organización (sistema viable) es al
menos la que emerge de su entorno. La variedad que no puede absorber totalmente el
sistema viable (del entorno) y que por tanto le deja a la gerencia, es la variedad residual.
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En cuanto al tema de la estructura organizacional, nosotros estamos acostumbrados a
imaginarnos un organigrama, en el cual se observa una jerarquía entre los miembros de una
organización. Estas ideas antes interiorizadas han cambiado el paradigma y ahora a través
del sistema viable han trascendido a la estructura recursiva. Esta consiste en una
autorregulación y una auto-organización de las actividades. Y es esto precisamente lo que
conocemos como desdoblamiento de la complejidad (número de posibles estados actuales
del sistema). En el desdoblamiento de la complejidad se observa que a pesar de que no se
presenta ahora una supremacía de personas sobre otras, continúa existiendo una cohesión
entre los miembros de la organización. El término de cohesión se refiere a la alineación de
los propósitos particulares (o de las partes) con el propósito de la organización (o del todo).
Sin embargo, a pesar de que exista cohesión11 también hay autonomía de las partes.
Tomando como referencia el propósito de la colectividad, se pretende hacer un balance
entre las actividades que se intentan realizar por el grupo y lo que permite que esto se lleve
a cabo. Esto produce una nueva distinción que consiste en que las acciones que llevan a
cabo estos propósitos se llamen actividades primarias y las que lo permiten, reguladoras.
Luego, habiendo hecho explícito estos términos, se puede manifestar ahora, que la
interacción y comunicación entre actividades reguladoras y primarias hace posible el
surgimiento de un sistema viable. Las actividades primarias, son entonces, las encargadas
de la transformación que ejecuta la organización; por ejemplo si es el caso de una empresa
que fabrica muebles, su actividad primaria es convertir la madera (materia prima) en sillas,
mesas y demás utilería. De manera análoga, las actividades reguladoras serían, por ejemplo,
las instituciones encargadas de la reforestación que permite el aprovechamiento del insumo:
madera. Esta diferenciación permite hacer el desdoblamiento de complejidad, partiendo tan
solo de las actividades primarias a las cuales se les otorgan unidades autónomas de
recursión dentro de otras unidades autónomas. Y es este desdoblamiento de complejidad,
precisamente, el objetivo final de cómo la colectividad estructura sus valores y propósitos.
11 “ La cohesión se permite debido al relacionamiento entre las partes más que a sus propósitos compartidos”, esto es lo que da origen a pensar en la recursividad. Tomado de “ The Viable System Model a briefing about organizational structure”. (2003)
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Por lo anterior, es claro que las organizaciones recursivas tienen tres componentes: el de
creación de políticas, el de producción o implementación de estas y el de regulación.
Luego de haber visto las generalidades del Sistema Viable, es imperioso ahora recapitular
lo visto anteriormente en dos importantes mecanismos. El primero es el de la cohesión y el
de la adaptación, que permite que las personas produzcan nuevas ideas a medida que la
organización evoluciona. Respecto del mecanismo y función de cohesión12 solo resta decir
que está constituida por recursos cuyas funciones son: negociar13 programas con unidades
de negocio autónomas para poder implementar políticas locales coherentes con la
globalidad de la organización y monitorear el desarrollo y desempeño de estas políticas en
el tiempo. Un ejemplo, para continuar en el mismo marco de la empresa, es cuando esta
adopta una nueva modalidad de venta como Voz a Voz y la gerencia comienza a preguntar
a sus empleados la opinión que tienen al respecto y a observar sus resultados. A partir de
este ejemplo surge lo que se identifica como dilema de control, en donde se evalúa si los
gerentes dentro de una empresa podrán saber siempre lo que pasa al interior de su
organización, a todo nivel. Lo que sucede aquí es que la gerencia no tiene la suficiente
variedad para responder a la variedad de toda la organización. Una solución para este
problema es lo que Raúl Espejo nombra como juegos de control en donde, los gerentes
locales actúan como amplificadores de la variedad de los gerentes globales, al interior de la
organización. Este control gerencial no se pierde, pues lo que se ve es que los gerentes
locales adquieren una mayor autonomía que les permite trabajar por objetivos, no obstante,
rindiendo cuentas o reportes detallados a los gerentes macro. Estos juegos de control hacen
parte del monitoreo, en la función de cohesión y por lo tanto deben ser esporádicos y no
llamar la atención de los demás empleados, para que continúe su independencia. Por último
la función de cohesión requiere de otra función además del monitoreo y la negociación, que
es la coordinación de acciones. Esta provee un lenguaje común que facilita la
comunicación, pieza clave para resolver conflictos.
12 Su atención radica más en lo que sucede al interior y en el ahora de la organización. 13 Aquí juega un papel vital la comunicación lateral, pues esta permite que las respuestas entre las partes no sean incoherentes y genera por el contrario un incremento en las oportunidades de desarrollo organizacional.
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Por otro lado, también se desarrolla el mecanismo de la adaptación; en el que se incluyen
las funciones de cohesión (de nuevo) y las de inteligencia y políticas. La de inteligencia se
preocupa por el futuro y el entorno de la organización; es decir lo contrario a la de cohesión
y la de política, provee clausura organizacional.
Respecto al personal que ejecuta las políticas al interior de la organización vale la pena
aclarar que sus funciones radican en: identificar aspectos claves concernientes a la
organización; reconocer la contribución de todos los equipos de trabajo al propósito general
de la organización y monitorear las interacciones en el momento de las negociaciones a fin
de tener siempre en mente los propósitos y valores del sistema viable.
6.2.2. PUNTOS CLAVES
6.2.2.1. LEY DEL REQUISITO DE VARIEDAD
“El Requisito de Variedad de Ross Ashby es el objetivo primordial del MSV. Esta ley
propone que una organización (para este caso particular) tiene requisito de variedad, esto
es: la capacidad para mantener las salidas de una situación dentro de un conjunto de
posibles estados deseados, si y solo si tiene la capacidad de producir respuestas para este
ruido en el sistema (disturbios), que busca desestabilizarlo y obtener resultados fuera del
target deseado”14. Luego, lo que se busca con este requisito es que se esté en la capacidad
de responder ante cualquier combinación de los posibles estados de determinada situación y
es este precisamente, el concepto que define el término de variedad. Pero, ¿Qué se conoce
como posibles estados del sistema?. Esta expresión hace referencia a las situaciones que
son plausibles a ocurrir y su representación en el lenguaje cotidiano se conoce como
complejidad. El ejemplo básico a que se alude para explicar la diferencia de estos dos
términos es comúnmente el sistema de semáforos. Un semáforo presenta complejidad dos,
pues solo es posible que una de sus luces esté encendida o apagada. Pero, presenta
variedad 8. Esto porque el sistema muestra tres opciones o colores de luz que pueden estar 14 Tomado de “ The Viable System Model a briefing about organizational structure”. (2003).
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en cualquiera de los dos estados (encendido o pagado) y la combinación posible, pues,
resulta de elevar la complejidad (2), al número de opciones de color con que cuenta la luz
del semáforo (3). Esta sencilla operación nos permite concluir que 8 son las posibles
combinaciones a que puede estar expuesto un semáforo en funcionamiento.
Un ejemplo de la ley del requisito de variedad, que puede resultar de utilidad para aclarar
cualquier inquietud del lector, en cuanto a este concepto se refiere, puede ser el del médico.
A él, llegan todo de tipo de enfermedades para las cuales posee una variedad o complejidad
que alcanza a abarcar el problema y por tanto que permite el planteamiento de una solución.
Es por esto que, al llegar un paciente, por ejemplo, con apendicitis, el médico está en la
capacidad de, basándose en un conocimiento previo de las diversas patologías del ser
humano, dar un diagnóstico de la enfermedad y así mismo un procedimiento a seguir
(cirugía o tratamiento) para su solución. Es claro como aquí el médico cuenta con una
variedad tal, que alcanza abarcar la variedad misma de la situación, es decir de la propia
enfermedad.
Pero, si por el contrario, llega un paciente con alguna enfermedad indeterminada, cuyos
síntomas no permiten un claro diagnóstico ya por ser inusuales o ya porque el médico
jamás los ha estudiado; se presenta una situación en la que la variedad de la enfermedad
(sintomatología que presenta el paciente) supera la variedad del médico (sintomatología y
diagnósticos conocidos por el médico e incorporados tanto en el dominio informacional, de
las ideas, como en el dominio operacional, de la práctica).
Es fundamental, para continuar con el análisis venidero, identificar previamente el
diagrama básico con el que se identifica el Modelo de Sistema Viable. Este consiste de tres
unidades básicas: Entorno, Metasistema y Operacional. A partir de las convenciones de
Stafford Beer, estas tres unidades se representan de la siguiente forma:
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Figura 12: Diagrama básico del MSV
El Entorno de la organización, se refiere todos aquellos entes que interactúan directamente
con la misma, pero que no son parte activa de ésta. Hace parte del afuera del sistema, pero
sin él, el sistema no podría ser demarcado como tal.
La Unidad Operacional hace referencia a las actividades primarias, que proveen el trabajo
básico y que se ejecutan al interior del sistema. Esta unidad está compuesta por sub-
unidades: personas, departamentos y divisiones, entre otras. Esta unidad se caracteriza por
ser recursiva en sí misma (tema que será tratado más adelante con mayor profundidad) y
por poseer en su interior sub-unidades que tienen cierto entorno particular, cierta operación
propia y por consiguiente determinado metasistema.
M
O
E: Entorno M: Metasistema O: Operación : Representa la conectividad entre las tres unidades básicas.
Figura 13: Unidad del Metasistema
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El Metasistema, por su parte, sostiene las unidades operacionales, las mantiene integradas
de manera armónica y equilibrada. Su labor es la cohesión. El metasistema busca responder
a la pregunta: ¿Qué reglas se requieren para decidir cómo diseñar un sistema que tome un
número de sub-unidades operacionales y que las integre de manera eficiente y armónica?.
La respuesta a esta pregunta está en la supervisión constante del sistema, la estabilidad, la
optimización y la planeación a futuro.
Retomando de nuevo la ley del requisito de variedad y ya con esta base teórica, en la que se
han identificado las tres unidades básicas del Modelo de Sistema Viable, se puede proceder
al análisis de cómo puede manejarse la variedad al interior del sistema. Si bien es cierto, la
organización no podrá poseer toda la variedad suficiente para absorber cualquier situación
que se presente en su interior, es decir, en su unidad de operación y mucho menos en su
exterior (entorno); la ley de requisito de variedad impone que solo “Solo variedad absorbe
variedad” (Ashby,1956) y que por lo menos debe responderse a la variedad que emerja del
entorno y aquella que emerja del metasistema. Para poder cumplir con esta disposición, es
fundamental la aparición de ciertos generadores y reductores de variedad, que se conocen
como amplificadores y atenuadores, respectivamente.
Los amplificadores y atenuadores de variedad ayudan a la operación a manejar la
complejidad del entorno, al igual que al metasistema a manejar la concerniente a la unidad
operacional. Un ejemplo puede representar más claramente lo que esto significa.
Retomando a un vendedor de muebles, el equipo que realiza los muebles puede atenuar la
variedad del entorno mediante la contratación de vendedores (que a su vez son parte activa
del entorno), que le permitan ejecutar las órdenes y requerimientos que demanden tanto los
clientes como los proveedores (transacciones de venta de muebles y compra de material).
De la misma forma, el entorno puede ser muy grande, ya que pueden existir clientes y
proveedores internacionales; para solucionar esto y ampliar su radio de acción, el equipo de
manufactura debe contar con puntos de venta en diferentes países, para suplir la demanda y
requerimientos que exija el entorno. Por su parte, el vendedor de muebles, para amplificar
su variedad con el equipo de manufactura, debe organizar reuniones y espacios para que el
equipo de manufactura converse sobre algunos temas de interés e importancia. En cuanto a
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la amplificación de su acción, es conveniente la creación de comités que surjan para la
solución de cualquier inconveniente al interior de la unidad de operación. Estos
mecanismos de amplificación y atenuación tienen como fin principal, la autoorganización y
autorregulación de las mismas unidades de entorno y operación. Esto es que entorno y
operación absorban la variedad por sí mismas.
En ocasiones ocurrirá que alguna información del entorno puede no ser relevante y por esto
no ser tenida en cuenta, pero la variedad relevante aumentará en la medida en que se
incremente la competencia de la organización, es decir la competencia con otras empresas y
compañías del sector. Sucede también que la variedad no sea autoabsorbida en su totalidad,
tanto por el entorno como por la unidad operacional, en tal caso es responsabilidad de la
operación y del metasistema absorberla mediante otro mecanismo más directo. Esta
variedad que debe absorberse de tal forma es conocida como Variedad Residual. Pueden
presentarse problemas con la absorción de variedad, debidos a la ausencia de recursos con
qué responder tanto a la variedad que emerge del entorno como la que emerge de la
operación, para los que no es suficiente ni la autorregulación de variedad (la que ejerce la
misma unidad) ni la variedad residual.
Una representación gráfica de lo anterior, se muestra en la siguiente figura.
Figura 14: Representación de la variedad de un sistema
A medida que la variedad residual se reduzca, el sistema funcionará de una forma más
eficiente, siendo fiel a los principios de autoorganización.
O M Amplificadores
• Atenuadores
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6.2.2.2. RECURSIÓN
Tal vez, esta palabra ya la hayamos escuchado en diferentes textos y probablemente más
aún en este siglo en la disciplina sistémica organizacional (Beer, 1972). Hemos escuchado
términos como: procesos recurrentes, recursivos y así mismo “operadores recursivos,
operadores recurrentes y operadores incursivos”. Estos últimos términos son de común
aparición en temas como Cibernética (Ciencia que estudia la comunicación y el control en
las organizaciones complejas) (Wiener, 1947) y auto-ethos-poiesis (Sistemas biológicos y
políticos que son visibles debido al relacionamiento de los miembros al interior de la
organización) (Zarama, Bermeo, Lammoglia y Villamil, 2003).
Al profundizar en este último término, es imperioso conocer los tres operadores, que
permitirán realizar una representación de lo que es una organización auto-ethos-poiética,
esto servirá más adelante como marco referencial para introducir la teoría y el modo de
construcción de los juegos.
Los operadores a lo cuales el término auto-ethos-poiesis hace referencia son: el operador
recurrente, el operador recursivo y el operador incursivo.
El operador recurrente se refiere a observar el cuerpo de la organización, es decir, sus
sujetos, como unidades autónomas que tienen la capacidad de desarrollar conversaciones
(producto de la cohesión al interior de cada sistema) que configuren la coordinación de la
coordinación de acciones.
Por otro lado el operador recursivo, surge la observar el cuerpo de la organización, con el
fin de determinar fronteras entre uno y otro sistema social. Esta delimitación unifica y
produce cohesión en cada sistema, a la vez que contempla la autonomía de los sujetos
inmersos en el sistema.
Por último, el operador incursivo se encarga de observar cómo se producen los modos de
sujeción o reracionamiento al interior del sistema. Para esto se analiza el poder de las
conexiones entre los cuerpos de las personas y el cuerpo15 de la organización. Como este
operador se encuentra estrechamente ligado con las relaciones intrasistemas, se habla aquí
de cómo los individuos establecen su relación con las normas y cómo se reconocen así 15 Cuerpo, es tomado aquí como la esencia que constituye a un individuo o a una organización.
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mismos como sujetos que deben someterse a ellas. (Zarama, Bermeo, Lammoglia y
Villamil, 2004).
Estos tres operadores tienen mayor relevancia en la estructura de los juegos como
herramienta de aprendizaje.
El significado de estas categorizaciones resulta un poco ambiguo, por lo tanto es necesario
unificar el concepto de recursión, ya que resultará un término de vital importancia al que se
hará alusión en los siguientes temas.
La definición que se conoce generalmente es la que alude a procesos repetitivos, ciclos e
iteraciones que vuelven al origen.
Pero, ¿cómo se interpreta este concepto al interior de las organizaciones?. Una definición
completa y sencilla es: “La repetición de los mismos patrones y relacionamientos en
diferentes niveles o escalas de una organización [no viendo estos como niveles
jerárquicos]”(Leonard, 1999, p.3). Esto permite que diferentes patrones de conducta puedan
ser aplicados en diferentes ámbitos de una organización, esto con el fin de reconocer
comportamientos que favorezcan y sean propicios para adoptar en toda la extensión del
sistema. Para esto, debe examinarse todos los niveles de recursión con el propósito de
recolectar toda la información clave del sistema.
Y es aquí donde se toca un tema fundamental y núcleo central del Modelo, que es el flujo
de información y la comunicación al interior de cualquier sistema. Si se habla de un sistema
donde no hay flujo correcto de la comunicación y las ideas, se habla de un sistema no
viable.
No obstante, los niveles de recursión pueden presentar dualidades. Es decir, podemos
considerar a un grupo de trabajadores al interior de una organización, como miembros que
pertenecen a uno u otro nivel. Esto por el hecho de que los niveles no van a diferenciarse
por tareas independientes y excluyentes, sino que van a ser complementarios y con
intereses y actividades en común. Luego, para este respecto, un tema puede referirse y ser
concerniente a diversos niveles de recursión. Una solución que plantea el Modelo, ante esta
situación, es que al observar un determinado nivel como sistema en foco, no debe
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analizarse solo este, sino también el inmediatamente anterior y posterior. Esto para poder
considerar todas las variables que se relacionan directa e indirectamente con la unidad y
que se ven incrementadas a medida que se aumenta el grado de complejidad del sistema.
Observando con detenimiento la Figura 13, podemos percibir ya la presencia de la
recursión. Pues cada sub-unidad operacional es en sí un sistema, que representa un nivel
dentro de todo el gran sistema organizacional, pero que cuenta a su vez con una propia y
particular interacción con el entorno y con el metasistema que le corresponde (gerencia
propia a su división, área o departamento). Se concluye entonces que al ser el MSV un
modelo recursivo se pueden generalizar, en todos los niveles de recursión, los principios de
todo el sistema.
6.2.2.3. NUEVO PARADIGMA ORGANIZACIONAL
El modelo que organiza el funcionamiento de una empresa está dado por una estructura a la
que generalmente conocemos como organigrama. “El organigrama es la disposición
racional, consciente e institucionalizada de la división del trabajo” (Mintzberg, 1988). Este
suele asociarse con la jerarquía, “organizar correctamente el grado de orden, autoridad y
responsabilidad de un individuo dentro de un organismo social”16. Se resalta la palabra
autoridad, porque es este el punto álgido que será el detonante de la discusión, origen del
cambio de paradigma.
Si bien es cierto, solo hasta mediados de los años 70, se comenzó a cuestionar la tradicional
estructura organizacional burocrática, planteada inicialmente por Max Weber. Esta
estructura radica en que la asignación del trabajo debe realizarse basándose en unas
divisiones de funciones, con una jerarquía de coordinación y control y con procedimientos
y reglas de actuación que garanticen relaciones formalizadas e impersonales entre sus
miembros (Weber, 1969). Pero el debate radica en: ¿si lo más propicio es dividir a una
16 Tomado de “ Mis Apuntes de Administración”. Recuperado en Febrero de 2005, de http://www.fortunecity.es/imaginapoder/centros/265/adm.html
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organización basándose únicamente en las funciones que los miembros de esta ejecutan? y
si de igual forma: ¿vale la pena hablar de “organizaciones dominadas”, es decir, de
empleados cuyo compartimiento esté completamente delimitado y controlado por entes
adscritos a lo que conocemos como metasistema?.
Si concebimos una organización como entes dependientes de una gerencia y que solo
realizan lo que se les indica, no estamos observando un sistema viable, pues este se
caracteriza por ser un sistema autónomo pero con cohesión. De aquí nace lo que ya hemos
mencionado antes como relacionamientos (red de interacción de los miembros de una
organización). Y es que, tener en cuenta una red social, es uno de los aspectos que busca
entrar a considerar el nuevo paradigma organizacional. Pues no se trata de ver a máquinas
que realicen ciertas labores y que no aporten al sistema más de lo que este les da, es decir
donde no haya una interacción recíproca de las partes. Por el contrario, se busca que las
partes (miembros de la organización), construyan el todo con autonomía y cohesión, pero
esto solo se consigue por medio de la unión más no de la división.
Además, algo que se busca erradicar definitivamente es la dependencia que genera la
burocracia, es decir, el tener que atravesar gran cantidad de procesos para conseguir
ejecutar alguna acción determinada (a quién se le debe notificar, quién lo va aceptar, etc) .
Un ejemplo de esto, se presenta comúnmente en las empresas, cuando un individuo
perteneciente a una división tiene alguna propuesta, sugerencia o queja importante, pero
este debe atravesar por un gran número de departamentos gerenciales “superiores” para que
esta sea avalada o quizás tenida en cuenta. A diferencia de esta situación, el nuevo modelo
presenta un sistema en donde cada unidad cuenta con la suficiente autonomía para evaluar
posibles cambios al interior de la organización (mientras que estos no afecten de manera
negativa a la organización). Esto con el fin de adoptar comportamientos críticos que
permitan la auto-organización y auto-regulación al interior de cada unidad del sistema. Así,
por ejemplo las intervenciones saludables en el sistema pueden ejecutarse de manera más
rápida y conveniente tanto para el adentro como para el afuera de la organización, ya que
son estas las personas que requieren de respuestas más inmediatas por parte de ella.
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Intuitivamente se vería que una posible estructura comunicacional, más adecuada, es la
descentralizada y de alguna forma esto se corrobora con los resultados obtenidos en los
experimentos de Bávelas17.
Otro factor además de las comunicaciones internas y que resulta decisivo, al momento de
adoptar o no esta estructura anti-autoritarismo, es la tecnología. Pues ante el constante
cambio que se presenta al exterior de las organizaciones, es imperioso nuevos procesos que
estén a la vanguardia del entorno y que puedan suplir así las necesidades de los clientes
todo cuantos se encuentren tanto en el interior como en el exterior del sistema.
No obstante, la adopción de esta nueva estructura organizacional no es del todo sencilla,
pues el sistema autoritario aparece como una forma fácil de manejar los problemas a corto
plazo, pues radica tan solo en transferir algunos problemas de unas manos a otras. Sin
embargo, la forma de hacer de una organización un sistema más eficiente, es proveyéndoles
el máximo de autonomía permisible, sin dejar que se pierda el rumbo de la organización,
pues intuitivamente cada unidad trabajaría a su discreción y se perderían las relaciones que
existían antes entre una y otra (como se veía en la extensión de cualquier proceso, en donde
un departamento tenía que comunicarse con muchos otros para ejecutar alguna petición y
así resultaban todos enterados de acciones concernientes al sistema).
Es aquí, ante la anterior premisa, donde se podrá observar con mayor claridad la relación
que tiene esta nueva estructura organizacional con el MSV. Pues mediante este, es palpable
un avance simultáneo de descentralización y cohesión, aunque a simple vista parezcan
términos contradictorios. La veracidad de los supuestos del MSV se observa en los
fundamentos de la cibernética, principios que ofrecen un empowerment y una autonomía a
los miembros del sistema, dentro de un marco integración de las partes. Esto se consigue
mediante la recursión, tema ya antes analizado y también mediante la concepción del
sistema como un todo, que resulta mayor que la suma de sus partes. Este “todo” solo puede
17 El experimento de Bávelas reúne a un grupo d de personas con dos tipos de estructura de comunicación: centralizada y descentralizada. A medida que se incrementa la complejidad del sistema (es decir, a medida que los datos que deben ser transferidos de individuo a individuo poseen información más abstracta y menos sencilla) es más útil la estructura descentralizada.
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ser mayor en la medida en que existe algo más que las unidades del sistema, algo más que
lo compone, y que se conoce como relacionamientos entre las partes del sistema (aquello
que se comparte y que no es excluyente).
En la siguiente figura se muestra el cambio que se busca con el nuevo paradigma
organizacional. Se puede observar cómo, en lo que ahora se llama desdoblamiento de
complejidad, hay ausencia de departamentos y de unidades que desempeñen labores más o
menos gerenciales. Pues, este se basa en citar relaciones entre actividades primarias, es
decir entre actividades propias del sistema (para el ejemplo particular es la elaboración de
útiles de oficina).
Figura 15a: Estructura Organizacional Jerárquica
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Empresa de útiles oficina
Agendas Cuadernos Memos Blocks
Elab. Prototipos
Prod. Final
Empaque
… …
Montaje
Elab. Tapas
Prod. Final
Despacho
Figura 15b: Estructura Organizacional: Desdoblamiento de Complejidad
…
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6.3. SISTEMAS Y MODO DE APLICACIÓN DEL MSV
Tras ya conocer los tópicos y términos más importantes respecto al modelo, es necesario
pues, entrar en materia de detalle y describir ¿qué es finalmente MSV? y ¿qué elementos
tiene? y ¿cómo se aplica?. Utilizando las definiciones previas el Modelo de Sistema Viable
“es una herramienta que se encarga de facilitar la comprensión de una asignación que un
observador decide hacer al ver una organización, y que es plausible de existir debido a que:
define lo que hace, lo regula y por consiguiente lo lleva a cabo, esto dentro del marco de la
autonomía y cohesión de los miembros de la misma”18.
Primero, es preciso identificar unas características distintivas, particulares y propias
solamente de este modelo. Veremos como lo importante aquí son los roles que llevan a
cabo los individuos que interactúan en esta red (organización). Pues es indispensable
reconocer que ningún individuo, al interior de un sistema, pues desempeñar tan solo un rol,
ya que ellos actúan de forma diferente en los diversos niveles de recursión (dentro de la
nueva estructura organizacional) y aún en la estructura que está siendo reevaluada
(estructura jerárquica). Esta variabilidad de roles se debe al permanente cambio que ocurre
al exterior de una organización y que obliga a sus miembros a actuar y responder de
diversas maneras.
Dentro de las ventajas del MSV encontramos que busca siempre la eficiencia19 de un
sistema, sin interponer sus principios democráticos y en que es aplicable tanto para
organizaciones de dos personas hasta grandes colectividades, como puede ser un sistema
económico de algún país20.
Las ventajas del MSV radican en el hecho de poder reconocer aquellas actividades que
implican cierto conocimiento y capital intelectual y que por tal motivo se usan con 18 Nueva propuesta de definición del MSV, provista por María Paola Ortega S. 19 “ Relación entre el trabajado desarrollado, el tiempo invertido, la inversión realizada y el resultado logrado”. Tomado de García – Pelayo y Gross, R. (1964). Pequeño Larousse Ilustrado (pp 378). Ediciones Larousse Argentina S.A. 20 El MSV fue aplicado en Chile en 1971. Stafford Beer fue invitado por el presidente Allende con el fin de estudiar la economía social de este país y poder hacer cambios concernientes al sistema organizacional de esa época. Antes de la subida al poder, por parte de Pinochet, Stafford Beer logró organizar cerca del 75% de la economía chilena, en un sistema de información integrada y demostrar así eficiencias significativas.
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frecuencia y son la base del sistema. En cierta forma, el hecho de reconocer estos factores
de gran impacto e incidencia, ayuda a la organización a identificar esas actividades
primarias, que siempre deben estar por encima de cualquier otra actividad y a las que por
tanto debe prestársele la mayor atención posible. Haciendo este reconocimiento es factible
encausar todos los esfuerzos en pro del mejoramiento de las mimas, por medio de
conocimientos adicionales, discusión de diferentes marcos de trabajo y así mismo
reevaluación de supuestos y objetivos. Como consecuencia, la herramienta del MSV es más
una herramienta de diagnóstico y prevención; pues permite saber en qué partes de esta
identificación se está fallando y en cuáles no, es decir, en cuales no hay diferencia entre lo
que se piensa que se hace y lo que realmente se hace o se necesita para llegar a hacerlo.
Para realizar un correcto análisis, mediante el uso de esta herramienta, es indispensable,
primero, concebirla como un modelo de aplicación no mecánico sino analítico y racional.
Es decir, que no sea simplemente el seguimiento de unos pasos sin ningún objeto de
introspección y búsqueda de soluciones a problemas detectados. Esto es evidente al
observar que el modelo se envuelve dentro de una marco de pensamiento que ayuda a
compartir un lenguaje común de toda la organización, es decir, una conversaciones y unos
tópicos afines que en cierta manera actúan como atenuadores de complejidad y que por lo
tanto permiten un ajuste manejo más efectivo frente a toda la variedad que entra al sistema.
La determinación de cinco sistemas permitirá que este proceso sea más claro, comprensible
y ordenado. La idea del MSV es que la organización vaya identificándose con cada uno de
los sistemas, a la vez que va notando ausencias de puntos claves y conexiones
intrasistemas. Además de estos cinco sistemas, aparecerá también uno intermedio llamado
sistema 3*, que servirá de apoyo a los demás.
6.3.1. DESCRIPCIÓN DE LOS CINCO SISTEMAS
6.3.1.1. SISTEMA 1
En primera instancia encontramos el Sistema 1, el cual está directamente relacionado con la
unidad de operación del sistema. (Ver Figura 13).
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67
Si bien es cierto, cualquier organización tiene como propósito fundamental que la inversión
inicial provista a un proyecto sea retribuida en el valor agregado que poseen las
transacciones realizadas entre las unidades operacionales (que llevan a cabo las actividades
primarias del sistema) y el entorno (los clientes y potenciales consumidores del producto o
servicio ofrecido). Como este sistema radica en poner en práctica la principal labor de la
organización, su función se conoce como Implementación.
¿Qué buscan las unidades operacionales en el Sistema 1?
Las unidades operacionales buscan satisfacer las necesidades de sus actuales y posibles
consumidores. Siguiendo la línea del ejemplo del almacén que provee muebles para el
hogar, es claro como un surgimiento de una necesidad se intenta cubrir con un nuevo
producto o servicio que pueda responder a la insuficiencia que se ha detectado. Luego, una
de sus funciones principales es estar alerta ante cualquier novedad que presente el entorno.
El punto clave aquí se halla en el conocimiento que se tiene del cliente y esto se consigue
mediante los contratistas, proveedores, competidores, investigadores de mercados y
posibles clientes. Ellos varían sus actividades en función de lo que el entorno desea y miden
el impacto de sus acciones. Por tanto, sus actividades son fundamentales y esenciales para
toda la organización. Las actividades que responden afirmativamente a la pregunta: ¿es la
actividad un intercambio en el entorno que produce algo que este reconoce y premia?
(Leonard), corresponden al sistema uno.
6.3.1.2. SISTEMA 2
En segunda instancia encontramos el Sistema 2, que además de relacionarse con el entorno,
como lo hace el anterior, tiene a su cargo funciones logísticas que implican un contacto
frecuente entre las unidades operacionales y el metasistema.
El valor agregado en este sistema está en el hecho de mantener la regulación al interior de
todas las actividades primarias, es por esto que la función correspondiente a este Sistema 2,
se conoce como Coordinación de operaciones.
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¿Qué buscan los coordinadores en el Sistema 2?
Dentro del desarrollo de las actividades primarias, propias a la organización, existen ciertas
normas y parámetros que deben cumplirse para mantener el orden y la coordinación de
todas las acciones. Esto se da, claramente, porque hay algo que debe inspeccionar el modo
como las tareas se realizan y que permita a su vez que todo marche correctamente.
En este sistema se incluyen todas las actividades que se refieren a planificación y
verificación de tareas, instrucciones de manejo, certificaciones requeridas habitualmente y
avisos de límites temporales. Para el ejemplo particular, a este sistema pertenecen los
estándares que establecen: en qué medidas proporcionales deben realizarse los muebles,
bajo qué requerimientos de calidad, qué fechas de entrega se encuentran preestablecidas
(agenda del distribuidor de muebles), qué restricciones existen para el uso y cuidado de este
mobiliario y cuál es el catálogo de estilos que presenta los modelos de muebles disponibles
a la venta, entre otros.
6.3.1.3. SISTEMA 3
En tercera instancia encontramos el Sistema 3, que no solo actúa como medio de
verificación de que todo esté marchando como se prevé, sino que detecta lo que ocurre en
el adentro y el hoy de la organización. Es decir, identifica el momento y la situación por la
que se atraviesa. Por lo general, lo que se busca aquí es identificar posibles choques y
cruces de actividades primarias, que afecten negativamente el desarrollo de la empresa.
La función con la que se reconoce a este sistema es la de Control y actúa entre las unidades
operacionales y el metasistema.
¿Qué puede pasar hoy con las actividades de la organización y cómo se puede resolver?
Es común que al interior de una organización existan imbalances de actividades que no
sean muy fáciles de afrontar como puede ser el hecho de cruces en la elaboración de
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69
productos o prestación de servicios, ausencia de disponibilidad de recursos: técnicos,
económicos, etc. Para el ejemplo de la elaboración de los muebles pueden darse situaciones
como: cruce o cercanía en los tiempos de entrega de los productos, ausencia del mobiliario
que el cliente demanda, ausencia de materiales y recursos requeridos para su elaboración,
etc.
Para solucionar estos problemas cotidianos, deben adoptarse ciertas maneras de actuar, que
decidirán qué se debe hacer para sobrepasar estas situaciones del día a día. Dentro de las
posibles soluciones se encuentra la sinergia al interior de la organización, esta es importante
pues, por ejemplo, permite que si una división hizo algún despacho, el departamento de
ventas esté enterado y así pueda saber a cabalidad cómo puede disponer del inventario
existente. Del mismo modo, puede darse el caso de que toque pesar qué debe hacerse antes
de, es decir, establecer prioridades de acción. Contando con un modelo, resultará más fácil
decidir sobre lo que se debe hacer, que si se prefiere realizar sobre la marcha, dejando de
lado consideraciones importantes y pertinentes a la situación que se ha presentado en cierto
momento. Otro ejemplo de respuesta es el modo como se debe sobrellevar una ausencia de
recursos o una posible interrupción en la prestación de los servicios al cliente, falla que
debe ser compensada, en la mayor brevedad posible, al cliente.
6.3.1.4. SISTEMA 3*
Una subdivisión del sistema anterior se presenta para mantener el equilibrio y no dejar que
ocurran situaciones que aunque habituales, no son deseadas. Este sistema actúa como un
sistema preventivo, ya que pretende adelantarse a los acontecimientos y así evadir ciertas
situaciones que podría resultar perjudiciales para la organización, tales como las
identificadas en el sistema anterior.
Por lo anterior considero que una función que puede identificarse como apropiada para este
sistema es la de Prevención.
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¿Qué y cómo se adoptan las acciones preventivas?
Como el Sistema 3 muestra una mayor variedad, quizás, a la que está en capacidad de
responder la organización, existen medidas regulares que se pueden adoptar con antelación
al desarrollo de los acontecimientos. Es importante, por tanto, que la organización
concentre esfuerzos en encaminar procesos que permitan que situaciones como quedarse
sin recursos no sucedan. Esto mediante el reestablecimiento de medidas presupuestales que
apoyen el sostenimiento de un stock de productos y materiales ante cualquier eventualidad
(sobredemanda, ausencia de recursos disponibles en el mercado, subida del precio de los
materiales, etc.). Otra medida importante puede ser el saber: ¿cuál es la capacidad de
producción de la empresa?, para así poder establecer qué tanto se puede comprometer a
ofrecer a sus clientes y así mismo su capacidad de distribución y transporte. Previendo estas
situaciones, es posible que se reduzcan muchas de las eventualidades que se presentan
frecuentemente en las organizaciones.
6.3.1.5. SISTEMA 4
En el cuarto lugar, se encuentra, el Sistema 4, que tiende a ser aquel que piensa no en el hoy
de la organización, sino en el futuro, en el mañana y en el afuera. Es decir que los temas
que conlleva, no solo conciernen a la compañía sino a un todo (que puede ser un público
determinado, una sociedad, un grupo de países y hasta un mundo completo). Para
contemplar el futuro y el afuera de la organización debe haber una comunicación constante
entre el entorno (clientes y proveedores) y el interior de la organización (metasistema), pues
ésta debe conocer qué posibilidades presenta el exterior, que puedan implementarse en pro
del desarrollo y avance de la compañía.
La función con la que se identifica comúnmente a este sistema es la de Inteligencia, pues
este saber con antelación el mañana, implica un conocimiento del sector por parte de los
miembros de la organización.
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¿Qué se debe conocer y para qué?
La organización debe estar al tanto de lo que pasa en su entorno y de hacia donde se dirige
su sector.
Se debe conocer esto, para así estar preparados con capital intelectual, intercambio y
renovación de conocimiento, infraestructura adecuada y nuevas técnicas de mercadeo y
procesamiento de productos. En el caso particular de la empresa de muebles, esta requiere
estar al tanto de eventos (ferias del hogar, reuniones de actualizaciones técnicas, etc), que
permitan que los miembros de la organización se enteren acerca del rumbo que tomarán en
un futuro las necesidades de confort y comodidad que los consumidores de muebles buscan
en ellos (esto se puede ver en la tecnología que ha reemplazado a la convencional mecedora
por la actual reclinomatic). Por otro lado, los técnicos deben estar preparados para afrontar
estos cambios, mediante la creación de planes estratégicos y otras posibles respuestas.
6.3.1.6. SISTEMA 5
Finalmente se encuentra el Sistema 5, que a diferencia del sistema anterior, es quien piensa
en la identidad del sistema y en el balance entre lo que se hace hoy y lo que se hará en un
futuro. Aquí, existe de nuevo una tendencia a observar el entorno en el que se encuentra la
organización y el interior de la misma. Es importante reconocer en qué sector está
embebida una organización, para, de este modo, consolidar su personalidad, su manera de
comportarse hoy y a futuro; esta personalidad se conformará por medio de la creación de
una política de identidad, que es la función específica a este sistema. Con estas, puede ser
posible, después de una organización conocerse a sí misma, querer cambiar y de algún
modo afectar el entorno. La unidad principal que entra a ser parte de esta función de
política, es el metasistema.
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¿Cómo se constituye la identidad de una organización y cómo se mezclan objetivos
presentes y futuros?
Es importante tener conciencia que se depende de un entorno que delimita el marco de
acción de una organización, esto es la dependencia entre el público y lo que este espera y el
producto o servicio ofrecido. Tomando de nueva la empresa de muebles, si ésta se dirige
hacia una clientela adulta, el mobiliario no representará un etilo contemporáneo sino más
bien tradicional y conservador y es esto precisamente lo que constituirá la política de
identidad de la empresa: su interés en los consumidores mayores. Sin embargo esta
identidad no es del todo invariable, pues en ocasiones la modernidad podría llegar a influir
un podo en la empresa, luego podría llegar a ser un mobiliario para adultos, pero no tan
recatado y más jovial; no obstante, la actividad primaria: crear y elaborar muebles, continúa
siendo la misma, luego en cierta forma esta identidad intrínseca de la organización
permanece.
Por otra parte, se encuentra el equilibrio entre las acciones actuales y futuras. Aquí se habla
de cómo al principio pueden ser relevantes ciertos aspectos como: aprender a elaborar
mesas de noche, colmar las expectativas del cliente y cumplir las obligaciones diarias, pero
a futuro lo relevante puede pasar a ser el competir en ferias internacionales, sacar a la venta
nuevos productos, implantar nuevas tendencias y en fin proponer nuevos estilos y modas a
sus clientes.
6.3.2. VENTAJAS Y EJECUCIÓN DEL MODELO DE SISTEMA VIABLE
Tras haber definido los sistemas y las funciones que componen al MSV, es claro como el
modelo adquiere integración integridad y robustez en la medida en que las funciones actúan
en los diversos niveles de la organización. Luego, es evidente la recursión y el hecho de que
ninguna estructura de la organización deja de relacionarse con las demás. Para un
entendimiento gráfico se muestra la siguiente figura, en donde: entorno, metasistema y
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unidad operacional interactúan en todas las escalas de la organización. Esto se observa, a
continuación, en el close-up que se le hace a la unidad operacional.
La recursión es vital dentro del MSV, pues es lo que le permite ser robusto pero a la vez
flexible; dos ventajas requeridas para entornos variables. En cuanto a la flexibilidad, esta
permite que cualquier nueva unidad pueda ser introducida al sistema, sin ocasionar cambios
dramáticos en las estructuras que la rodean. Por su parte, es robusto, en la medida en que a
Política
Inteligencia
Control Coordinación
Implementación
Entorno C
Entorno B
Entorno A
Clientes
Inteligencia Control
Política
Figura 16: Diagrama del Modelo de Sistema Viable
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pesar de que la organización evolucione con el tiempo, su identidad permanece a lo largo
del tiempo; dicho en otros términos, sus actividades primarias persisten, no obstante, se
hayan realizados algunas transformaciones o innovaciones en su interior. Esto se contrasta
con lo que ocurre en ciertas organizaciones que atraviesan perturbaciones externas, pero
que no logran adaptarse a ellas, pues se preocupan solamente en reestructuraciones
drásticas que pueden ocasionar la pérdida del rumbo y el foco de la organización.
Un ejemplo de esto, apropiado a la empresa de muebles, que se ha venido tratando, es como
la transformación en el modo de crear los diseños.
Antiguamente, un carpintero diseñaba los muebles de acuerdo a su gusto y a como se los
imaginaba, hoy en día el comprador puede proveer su propios estilos o hasta construirlos
por computador. Sin embargo la solución no está en un cambio total de estructura, en donde
carpintero y diseñador sean relevados de sus cargos; sino por el contrario se actualicen y
complementen con el entorno: el carpintero ajustándose a las necesidades y gustos del
cliente y los diseñadores y creativos introduciendo nuevas herramientas tecnológicas que le
permitirán desarrollar su trabajo de una forma más libre y adecuada al entorno. De esta
manera, no se sacrificarán personas, relacionamientos, tiempo, ni efectividad.
Como se puede observar en la Figura 15, una idea muy importante y que resalta su
relevancia al interior de una organización, es la comunicación. Ésta se manifiesta por medio
de los diferentes canales que unen los subsistemas y que por supuesto deben involucrar la
amplificación y atenuación de información, mecanismos que ya han sido analizados
anteriormente.
Analizando todos los sistemas y sus relaciones, de forma simultánea, se busca que los
miembros de la organización puedan entenderla como un todo integrado y que sean
conscientes por tanto de la incidencia e impacto que ciertos cambios le pueden ocasionar.
Es pues, la auto- definición de sistemas, relaciones recursivas y comunicación, lo que
constituye la ejecución y puesta en práctica del MSV al interior de una organización. La
idea es que existe un equilibrio entre lo que ocurre hoy y al interior de la organización con
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75
lo que ocurrirá mañana y en su exterior. Esto permitirá que al ser el sistema: “flexible al
cambio”, no solamente esté sujeto a que éste venga de afuera, sino también que sea creado
constantemente por él mismo; es decir, que la organización se anticipe al futuro y busque
innovar, para ser cada vez más efectiva en su labor.
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CAPÍTULO VII
RESULTADOS
Debido a que este documento se desarrolla principalmente entorno al Dominio Operacional
del Modelo de Sistema Viable (la creación del juego); se hace necesario resaltar que los
resultados de la investigación de la dinámica del aprendizaje práctico, son evidentes solo en
la medida en la que un observador juzgue y experimente la utilidad del juego.
Este juicio del observador hace referencia a la experimentación o simulación del Modelo de
Sistema Viable mediante el juego: “El rompecabezas, más allá de lo evidente”. Tal y como
se plantearon las instrucciones, el juego se aplicó a un grupo de 24 estudiantes de la
Universidad de Los Andes, muchos de los cuales nunca habían tenido un contacto previo
con el Modelo.
Acudiendo al Plan Cronológico del Juego, los estudiantes fueron divididos en grupos y se
les hizo entrega del primer comunicado. El primer punto a observar y sobre el cual pretendo
iniciar este registro de resultados es: ¿qué tan claro pudieron llegar a ser los comunicados?.
En la simulación del juego noté que para algunos grupos el documento fue un poco confuso
y el objetivo no era captado fácilmente. Esto se debe en gran parte a que en la mayoría de
los casos los participantes creen que se busca un ganador, pues siempre está de por medio
una competencia y que por esto la meta del juego era acabar el rompecabezas en el menor
tiempo posible. Sin embargo, aunque había restricciones de tiempo para su elaboración, no
era este el propósito. También se presentó, en esta fase, algo que puede identificar como un
sesgo al que muchos nos exponemos al momento de hacer un rompecabezas: siempre
asumimos que contamos con un modelo para realizarlo. Pero, en este caso se buscaba que
el producto se hiciera más complejo en la medida en la que existen fichas transparentes, no
fáciles de localizar y figuras desconocidas.
Continuando con la siguiente etapa, se observó que para el primer nivel de recursión las
unidades operacionales trabajaron muy rápido en su producto y en cierta manera fueron
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más arriesgadas en el gasto de los 200,000 holones inicialmente asignados. No obstante,
algo que me pareció curioso fue que las unidades que debían construir el paisaje acuático,
tardaron más tiempo que las que debían construir el paisaje terrestre (que a simple vista
parecía más complejo debido a las fichas transparentes) y del mismo modo invirtieron más
su dinero en fichas y herramientas.
Posteriormente, al cambiar de nivel de recursión y ensamblar los tres paisajes acuáticos en
uno y los tres terrestres en otro, se puede observar más claramente el factor cohesión entre
unidades, que al inicio fue desplazado por el lugar que adoptó la autonomía de cada grupo,
es decir su capacidad propia e independiente para decidir si se debían comprar fichas,
pistas, tiempo o herramientas. Para esta etapa, aunque existió complementación de las
unidades operacionales, al finalizar el producto, fue notorio un sesgo de competencia entre
los grupos 7 y 8. Esto fue visible en el momento en que las unidades debían pasar un
informe en el que se registraba cual había sido la figura final obtenida a partir del
estereograma. Para esta parte del juego, los dos grupos finales se entusiasmaron por firmar
y entregar el acuerdo (por grupos) lo más rápido posible. No obstante la finalidad del juego
no era ésta, sino la puesta en común de los intereses de todas las unidades al interior de la
organización.
Para ninguno de los tres niveles de recursión hubo necesidad de hacer entrega de un
comunicado extra, pues la figura deseada fue hallada pronto y correctamente. Tal vez, una
causa de esto sea el escaso número de fichas a acomodar: 16.
Para soportar esta evidencia empírica, se contó no solo con la observación particular de los
organizadores, sino también con un video y una retroalimentación posterior por parte de los
estudiantes hacia el profesor coordinador del curso.
En el video, donde quedó consignado el comportamiento de los jugadores, se pudo observar
como imperó desde un comienzo la ansiedad por informarse y aún cuando fueron
establecidos se observó también la necesidad de una comunicación entre unidades. De esta
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78
forma hay una evidencia real que muestra que desde una comienzo fue importante para
algunos conocer qué hacían sus compañeros, qué relación tenía su labor con lo que ellos
mismos estaban haciendo. Fue inquietante para algunos, cómo los tres paisajes acuáticos
iniciales no fueron tan fáciles de construir y cómo tuvieron que recurrir a la compra de
pistas y a la observación de similitudes entre unidades para poder culminar su labor.
Siempre fue importante saber qué hacían los otros y cómo esto podría ser útil para avanzar
y atravesar los diferentes niveles de recursión; sin olvidar que contaban con libertad y
autonomía para actuar (comprar e invertir) como consideraran apropiado.
También se pudo observar cómo resultó inquietante para los participantes, miembros de las
unidades operacionales, el ser monitoreados y en cierta forma supervisados por el gerente,
proveedor y cliente. Estas figuras aunque no eran jugadores, sí representaron una parte
activa dentro del juego, pues hicieron que quienes trabajaron para la organización se
sintieran encaminados hacia un mismo y único propósito: el de clientes, proveedores,
operadores y gerentes (entorno, operación y metasistema).
De nuevo, el tiempo y la competencia entre los grupos 7 y 8 fue muy evidente y el ánimo
por terminar labores lo más pronto posible permitió que visualizar más fácilmente la
cohesión entre los equipos.
Por otro parte, el profesor coordinador de este grupo de estudiantes, el Doctor Roberto
Zarama, a quien se le agradece por su apoyo en esta investigación, comentó que los
estudiantes sí entendieron los conceptos del modelo y que efectivamente se identificaron y
se vieron así mismos envueltos en dos niveles de recursión. Este punto es muy importante
pues es ahí donde se cumple a cabalidad el objetivo de este proyecto: “Un juego para
experimentar y entender la estructura recursiva del Modelo de Sistema Viable”. La
conversación que tuvieron profesor y estudiantes, después de esta actividad, dio muestras
del entendimiento que muchos adquirieron del tema, aún cuando no conocieran a
profundidad el modelo. Tal parece, si hubo un aprendizaje en cuanto a la utilidad de
aspectos como: la comunicación, cohesión, autonomía y niveles recursivos en ambientes
organizacionales.
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Tras esta vivencia real y práctica del modelo, se les pidió a los participantes que reportaran
sus sensaciones frente al juego, para lo cual se les elaboró un formato de reportaje final del
juego. En él, los jugadores tuvieron la oportunidad de discutir el modo como se
relacionaron algunos puntos claves del MSV, ya analizados en este documento: Recursión
y Paradigmas Organizacionales; al igual que las tres unidades básicas de su metodología:
Metasistema, Operacional y Entorno.
Es importante aclarar que ninguno de estos conceptos fue previamente explicado y que por
tanto fue una escogencia y manifestación libre del juicio de los participantes.
El siguiente es el formato utilizado para el registro de estos resultados, que serán abordados
y discutidos en el Capítulo VIII.
Reporte Final del Juego
1. ¿Qué conceptos experimentó usted durante el desarrollo del juego: “El
rompecabezas, más allá de lo evidente”? (Subraye los conceptos que considere
claves).
Independencia en el trabajo Dependencia en el trabajo
Autonomía Jerarquía Organizacional
Cohesión Intereses organizacionales en común
Comunicación Efectiva Intereses organizacionales diferentes
Comunicación No Efectiva
Otro: ¿Cuál?
2. ¿Qué pudo observar en el producto particular que debía construir?. ¿Fue el mismo
que usted pensó inicialmente?
3. ¿Hubiera podido usted, con sus fichas iniciales completas construir por sí solo el
producto final requerido? En caso negativo, ¿por qué?
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4. ¿Cree usted que esta organización funcionaría diferente de no existir alguna de las
siguientes unidades? ¿De qué modo ésta podría ser diferente?
Unidad Operacional: Quienes elaboran el producto.
Unidad del Metasistema: Gerentes directores de la organización.
Unidad del Entorno: Clientes y Proveedores.
5. ¿En qué parte del juego se observa la recursión entre sistemas? Es decir: sistemas
embebidos en otros.
De las 24 personas, 23 respondieron al reporte final del juego. Ya que solo la tendencia
en la respuesta a la primera pregunta puede mostrarse gráficamente, a continuación se
presenta la frecuencia en la escogencia de los conceptos experimentados durante el
desarrollo del juego.
0 13 3
911 11
1719
02468
101214161820
Dife
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ia e
nIn
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en
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rese
s
Conceptos
Frec
uenc
ia
Figura 17: Resultados Primera Pregunta Reporte final del Juego
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81
Frente a la segunda pregunta del reporte, cerca del 90% de los participantes opinó que
la figura que el producto a construir que habían pensado inicialmente, no coincidió con
el que finalmente resultó al embeber un sistema dentro de otro.
Respecto a la tercera pregunta, algunos participantes tendieron a contestar que si
hubieran contado con las fichas completas del rompecabezas y con las herramientas
necesarias, tal vez habrían logrado, individualmente, armar el primer rompecabezas;
pero que de allí en adelante se haría imperiosa la presencia de otras unidades para
ensamblar los rompecabezas y finalmente generar el estereograma.
En cuanto a las unidades: Metasistema, Operacional y Entorno, la generalidad de las
personas reconoció la importancia de ellas para el reconocimiento de la organización.
Finalmente, la última pregunta suscitaba una apropiación del concepto recursión, pues
pretendía que aunque muchos participantes no lo conocieran, trataran de identificar
posibles situaciones del juego en donde se reconocen sistemas emergentes. Esto quiere
decir, tal como se comentó en la sección 5.2.2. , sistemas que emergen de otros y estos a
su vez también de otros distintos y provenientes de un nivel de recursión diferente.
II.05(10).69
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CAPÍTULO VIII
CONCLUSIONES
Partiendo de los objetivos que han sido definidos desde el inicio de estas páginas, se
hace pertinente concluir y corroborar el propósito que en un comienzo se fijó con
relación a esta investigación y contrastarlo con lo que realmente ha sido reportado hasta
el momento. Si bien es cierto, se considera se abordó el dominio operacional e
informacional del modelo, es vital cuestionarse, ahora, qué tanto se logró, es decir qué
tanto se profundizó en cada uno.
Aprendizaje práctico del MSV
Reportando lo sucedido en la investigación y desarrollo de los juegos como herramienta
de aprendizaje, me enfocaré en lo ocurrido en el experimento del juego: “El
rompecabezas, más allá de lo evidente”. Para este juego se contó la participación de 3
organizadores, un observador y 24 participantes.
Desde su inicio se notaron algunos factores que pueden entorpecer el buen desarrollo
del juego y que por tanto deben ser modificados para una mejor ejecución en una
próxima réplica del juego. Al simular el juego una organización cotidiana, deben existir
tres clases de organizadores: Gerentes, Clientes y Proveedores. Y es aquí donde radica
el primer punto a ser debatido: no es suficiente una persona en representación del
Metasistema y dos en representación del Entorno, pues la unidad operacional
comprendida por 24 personas, 6 grupos iniciales, no logra ser supervisada
constantemente por tan solo tres personas que al mimo tiempo deben ocuparse de la
venta de fichas, pistas, tiempo y herramientas. Un correctivo que debe implementarse
en una próxima iteración, es consolidar un grupo de organizadores mucho mayor que el
que para esta ocasión se convocó. Lo más lógico es que la base de organizadores
pertenecientes al Metasistema y al Entono sea de 3 personas y una más por unidad para
estar presente y controlar el orden el transacciones. De esta manera se podrá supervisar
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y observar con mayor detalle el comportamiento de cada unidad, ya sea en el primer
nivel de recursión o en el último. Si se continúa con una muestra de 24 personas, se
requeriría de un total de 8 organizadores.
Posteriormente se observó que con la entrega de comunicados no hubo un
entendimiento tal del juego, pues en muchas ocasiones fue necesaria una explicación
extra y personalizada de la dinámica del juego. Un correctivo que puede adoptarse en
una próxima iteración, es intentar reducir los comunicados y ser más concretos en las
explicaciones.
Es importante aclarar también que ésta no es una competencia en la que hay un ganador
único por tiempo, pues aquí se evaluarán los resultados de una operación y sus
concordancia con los intereses de otras entidades de la organización. A pesar de que
este juego no radica en una competencia, debe contemplarse la posibilidad de
introducirla sutilmente, al igual que la sorpresa por una recompensa. Estos detalles, aún
cuando parezcan insignificantes, resultan ser claves y determinantes para la motivación
de los jugadores.
Por su parte, se debe aclarar que la elaboración del rompecabezas no se rige bajo el
mismo mecanismo que la mayoría de personas emplean frecuentemente en este
ejercicio de construcción: un modelo de la figura que representa el rompecabezas a
ordenar.
Terminado el análisis de observado durante el juego, se procede ahora al estudio de los
resultados del reporte final del juego, elaborado por sus mismos jugadores.
Tal y como y se vislumbra en la Figura 16, aproximadamente el 80% de los jugadores
coincidió en que el concepto más frecuentemente experimentado, durante el juego, fue
la puesta en común de los intereses de toda la organización. En segundo lugar se
encuentra la Comunicación Efectiva, seguida por la Autonomía. Pero, un importante
concepto del Modelo: la Cohesión, salió de estos primeros lugares y fue desplazado por
la Dependencia de Trabajo, que en cierta forma presenta relación con la primera. Sin
embargo, la palabra dependencia no es la propicia para ser comparada con la cohesión,
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pues ésta deja traslucir un estilo de sometimiento, de jerarquía organizacional, pese a
que ésta no fue significativamente identificada en el juego, según lo escrito en el reporte
final. Vale la pena, por tanto, estudiar más a fondo la convergencia entre cohesión
grupal y autonomía, sin que esta primera muestre dependencia sino más bien
complementariedad. Esta última hizo presencia en la tercera pregunta, a la cual muchos
respondieron que no hubiesen podido elaborar el producto de no ser por la presencia y
complemento de sus compañeros, pertenecientes a otras unidades operacionales.
A la primera pregunta, pocos contestaron que supieran de antemano qué figura debían
construir, por lo que aquí se avala la complejidad de la misma.
En cuanto a las unidades de Entono y Metasistema, si bien hay que organizarlas mejor,
los participantes reconocieron su utilidad y hasta manifestaron que la organización no
podría funcionar si alguna de estas faltase. Aquí de nuevo se observa una concordancia
con los conceptos más importantes que presupone la teoría del MSV. Esto se presentó,
también, en la quinta pregunta, en la que muchos supieron identificar los diferentes
niveles de recursión del juego y la representación de los sistemas embebidos en otros en
otros y estos a su vez también y así sucesivamente.
Finalmente, en cuanto a las herramientas empleadas, es importante hacer claridad en
que el juego no depende de cuál sea el producto final, es decir en qué represente el
estereograma final, sino en qué y cómo deben proceder las unidades operacionales para
ejecutar su labor. En cuanto a la estructura del rompecabezas, se puede decir que a
mayor número de fichas, el producto se hará más complejo y así mismo su construcción
no será tan inmediata, que es lo que ocurre comúnmente en las organizaciones. En la
medida en que este sea más complejo, se podrán elaborar pistas más útiles, cuya
inversión será más productiva y recurrente, en la medida en que sirvan de guía y aporte
en la labor de los jugadores.
Además de las transacciones con el Metasistema y el Entorno, compra de pistas, tiempo
y herramientas y materia prima respectivamente, también podría resultar interesante la
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inserción de nuevos mecanismos de negociación entre grupos, para lo que se debe hacer
entrega no solo de las fichas propias a su rompecabezas inicial (primer de nivel de
recursión), sino a la de otros grupos; de tal manera que para contar con todas las fichas
del rompecabezas se debería negociar con otras unidades, lo que fomentaría la
interacción y la cohesión de las unidades. Y para hacer más atractivo el juego, podría
recurrirse también a la recompensa de quien más bajo logré comprar sus fichas, para
que minimice sus gastos y maximice sus ganancias, lo que podría otorgar premios a las
unidades que mayor ganancia hubiesen podido alcanzar.
Aporte teórico al MSV
Respecto al dominio informacional del MSV, se planteó en el Capítulo VI, una nueva
concepción de lo que siempre se ha conocido como Modelo de Sistema Viable, pretendí
crear una nueva definición completa y estructurada sobre lo que significan estas tres
palabras: Modelo, Sistema y Viable, frente al método y metodología presente y
ejecutado en diversas organizaciones. Tras un análisis minucioso se obtuvo la siguiente
definición: El Modelo de Sistema Viable es una herramienta que se encarga de facilitar
la comprensión de una asignación que un observador decide hacer al ver una
organización, y que es plausible de existir debido a que: define lo que hace, lo regula y
por consiguiente lo lleva a cabo, esto dentro del marco de la autonomía y cohesión de
los miembros de la misma. En su momento fue importante remarcar el énfasis en la
asignación que un observador hace sobre una colectividad, es decir su libre designación
de sistema, que estará sujeta a unas concepciones subjetivas y particularmente propias a
cada persona. Es aquí cuando vemos uno de los primeros puntos frente a los cuales
deben generarse acuerdos y por tanto debe existir una puesta en común referente a
intereses y percepciones. Esto se traduce en que las personas pertenecientes a cualquier
organización o empresa deben concientizarse en cuanto a cuál es el foco de la
organización, esto es aquello que ésta dice que hace, regula y efectivamente ejecuta.
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En la parte teórica de este documento, se hizo énfasis en la alineación de los cinco
sistemas en torno al propósito o actividades primarias de la organización, lo que se
obtiene mediante una comunicación efectiva y una definición sistémica recursiva que
genera cohesión entre unidades. Tal como se pudo observar en el ejemplo representado
en la Figura 14b, la unidad operacional de montaje de cuadernos, no puede existir sin la
presencia de la unidad de elaboración de tapas que la contiene y absorbe su compleja
labor, lo que refleja tácitamente una cohesión entre equipos, no siendo una unidad más
que otra, sino más bien no siendo una sin la otra. De nuevo, se presenta aquí el
holismo, en donde una unidad no es algo en sí ni por sí misma en una organización, no
es una parte esencial ni independiente, pues solo tendrá valor en la medida en que
interactúe autónomamente con otras unidades en la organización. De esta manera se
refleja que el todo, la globalidad, es más que la suma de cada una de las unidades. Es
aquí, también, donde se hace evidente el quiebre existente entre las estructuras
organizacionales: la jerarquía y la recursión. Aquí no hay sistemas que valgan más ni
que soporten a otros jerárquicamente con el poder, aquí el soporte es provisto
mutuamente. Ninguna unidad de la organización es sin la otra, tal como el ser humano
no existe sino hasta que interactúa con otro(s).
Ya habiendo explorado el marco de introducción del MSV, se procedió más tarde al
entendimiento del mismo: de sus sistemas y su modo de aplicación, en el que se mostró
la utilidad y el porqué de los cinco sistemas, al igual que las ventajas del modelo y su
forma de ejecutarse. Solo en la medida en la que una organización identifique sus
sistemas y su relación con el entorno, podrá reconocer fortalezas, debilidades, dilemas y
falencias en su interior.
Es importante destacar en esta parte la labor que desempeñan los sistemas 3,4 y 5,
frente a temas como el presente de la organización, su visión futura y su declaración de
identidad, respectivamente.
Una vez presentada la teoría del Modelo de Sistema Viable, resta tan solo proceder a su
aplicación y verificación de utilidad mediante su aplicación en un ámbito real como
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puede ser o bien un pequeño sistema viable o bien un gran sistema empresarial. Una de
las principales ventajas de este modelo es que puede ser aplicado a grande y a pequeña
escala.
El Modelo de Sistema Viable ya ha sido avalado en diversidad de lugares y por tanto mi
consejo es utilizarlo, cuantas veces se necesario, como una herramienta no solo de
diagnóstico para sistemas ya creados, sino también como una herramienta de diseño
para sistemas en creación. Situaciones en las que este modelo fue aplicado, como el
caso de la Contraloría General de la Nación, valen la pena ser estudiadas, para así
introducir este método en campos cada vez más amplios y de esta forma dar a conocer
herramientas correctivas o preventivas para la salud y bienestar de una organización.
A manera de conclusión respecto a la recopilación y aporte que deja este documento a
la teoría del Modelo de Sistema Viable, se puede decir que los planteamientos aquí
registrados esclarecen los tres pilares de este modelo: en qué consiste, qué elementos y
conceptos actuales subyacen en su teoría y de qué modo debe ser implementado.
Como conclusión general de la investigación, existen todavía algunas modificaciones
interesantes, suscitadas a partir de: lo observado en los participantes (como
organizadora) y en el video, lo reportado por su profesor y lo registrado por ellos; que
deberían implementarse para unas próximas replicaciones de: “El rompecabezas, más
allá de lo evidente”. Dentro de éstas se citan de nuevo: acudir a un grupo más grande
tanto de participantes como de organizadores, complejizar la figura o estereograma a
obtener, proveer a los jugadores con fichas no solo propias a su unidad particular sino a
otras, promover la competencia con la posible recompensa a quien termine el juego con
mayor cantidad de holones. Con su implementación me queda la satisfacción de haber
podido demostrar que sí se puede aprender mediante un juego bien elaborado y con
reglas bien establecidas. Si bien, resta aclarar que no basta con este juego para que las
personas adopten el Dominio Operacional definitivo frente al MSV.
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Finalmente pude concluir lo que alguna vez me pregunté y desde ahí he defendido: Solo
en la medida en que nos enfrentamos a la práctica podremos tener un dominio más allá
de la teoría, lo que se convierte en un dominio certero y con capacidad para ser
replicado e implementado, lo que se acerca mucho a la cita de Stafford Beer,
consignada en las primeras páginas de este documento. Y es esto, lo que buscan las
organizaciones actualmente: conocimientos que no se queden tan solo en teoría y en
papel, sino que pasen a ser rápidamente implementados, adaptándose a cualquier
situación. Necesitamos no solo seres que piensen sino que además sintiendo el
conocimiento y apropiándose de él… actúen…
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