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Les trois générations de la famille Weil à la tête de la société familiale garantissent la continuité de l’héritage de la marque.
Les trois générations de la famille Weil à la tête de la société familiale garantissent la continuité de l’héritage de la marque.
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l’ENtREpRiSE FAMiliAlE
UN SUPPlÉMENt rÉAlISÉ PAr MEDIAPlANEt
nUMÉRO
transmission d’entrepriseQuels sont les possi-bilités pour concilier transmission et péren-nité pour l’entreprise familiale ?Photo: PlUmettaZ
FiscalitéL’intérêt de prévoir une planification.
SuccessionComment préparer la succession de son en-treprise ?
OutsourcingQuels sont les avanta-ges de déléguer certai-nes taches ?
1Nov’ 2010
POUR LA PÉ-REnniTÉ dE
L’EnTREPRiSE FAMiLiALE
FAMiliAlEPOUR LA PÉ-REnniTÉ dE
7COnSEiLS
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Un supplément réalisé par Mediaplanet 2 · ChAllENGE
Les entreprises familiales constituent l’un des fondements de l’économie, mais doivent cependant relever certains défi s.
l’entreprise familiale est la plus ancienne structu-re d’organisation dans le monde des aff aires. Iro-niquement, la recherche académique dans ce do-maine est très récente.
Comprendre l’entreprise familiale est synonyme d’entrer dans un mon-de complexe et multidisciplinaire, car il faut en parallèle rechercher sur l’individu, la famille, l’actionnariat et l’entreprise ainsi qu’analyser leurs liens.
Depuis 1988 IMD, avec son « Family Business Center », est actif dans le do-maine de la recherche et de l’éduca-tion pour entreprises familiales sur un plan global.
Le centre d’intérêt se concentre sur les grandes entreprises familiales mul-tigénérationnelles à caractère entre-preneurial. Les facteurs clefs de succès ont été identifi és en commençant par le rôle primordial de la famille.
La famille doit apporter une valeur ajoutée à l’entreprise au travers de rô-les clairement identifi és.
La première génération est sou-vent la plus claire dans son rôle d’en-trepreneur qui crée une nouvelle ac-tivité. Les diffi cultés émergent avec
l’entreprise familiale vue par un expert
les générations suivantes qui peinent à comprendre leur rôle et leur valeur ajoutée dans une entreprise qui repré-sente l’extension d’une génération an-térieure.
Les familles détentrices d’entre-prises ont un grand besoin d’orienta-tion sur la gouvernance de structures complexes. Elles doivent se poser les questions suivantes::
Pourquoi continuer l’entreprise fa-■■miliale ?
Comment lier tradition et innova-■■tion ?
Quelle est la structure de gouver-■■nance la plus efficace pour notre culture familiale ?
L’entreprise familiale est basée sur un concept inné de l’humanité, et est ainsi une structure complexe et fra-gile.
Aujourd’hui, à l’aide de la recher-che et de l’intérêt grandissant sur ce sujet fascinant, nous comprenons mieux cette fragilité et savons appli-quer des mesures qui aident les entre-prises familiales à construire un ave-nir à caractère multigénérationnel et durable.
“l’entrepri-se familiale est fon-dée sur un concept inné de l’humanité”
Joachim SchwassProfessor of Family Business and entrepreneurshipSOUrCE:IMD
“Par les familles, pour les familles ”
Anne Marie de WeckPrésidente de FBn Suisse ro-mande
PAGE 13
noUS ConSeILLonS
L’enTrePrISe FAMILIALe, nUMéro 1,noVeMBer 2010
Managing director: Frederik ColfachEditorial director: Benjamin Schwager Regional Manager: Philippe Maurer
Project Manager: Yann FaremoTél: +41 21 320 67 28E-mail: [email protected]
distribué avec : L’Hebdo, novembre 2010impression: ringier Print Adli-genswill
Contact Mediaplanet:Tél: +41 320 67 28Fax: +41 320 67 27E-mail: [email protected]
L’objectif de Mediaplanet est d’amener de nouveaux clients à nos annonceurs en fournissant aux lecteurs un contenu motivant et de haute qualité rédactionnelle.
We make our readers succeed!
M. denis Pury p.6 Prévoir la défense de votre patrimoine
M. Pierre Alain Cardinaux p. 12La valeure émotionnelle de l’entreprise familiale
JOaCHiM sCHWass
dÉFiniR dES RÔLES CLAiRS dE LA FAMiLLE
Un supplément réalisé par Mediaplanet
dÉFiniR dES RÔLES CLAiRS dE LA FAMiLLE
1COnSEiL
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PLANIFICATION DE LA PRÉVOYANCE
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Simon Ammann, champion olympique de saut à ski
ON PEUT GARDER LES PIEDS SUR TERRE MÊME QUAND ON SE TROUVE AU SOMMET.
Avec quatre médailles d’or olympiques en saut à ski, Simon Ammann pourrait en rester là. Et pourtant,
même aujourd’hui, au point culminant de sa carrière, il refuse de se reposer sur ses lauriers et continue
à s’entraîner pour devenir encore meilleur. Son exigence envers lui-même nous plaît. Car dans le private
banking aussi, les places sur le podium appartiennent à ceux qui savent combiner ambition et discrétion.
Julius Baer est le plus important groupe suisse de private banking. Héritier de 120 ans de traditions.
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Un supplément réalisé par Mediaplanet 4 · NEWS Un supplément réalisé par Mediaplanet NEWS · 5
Remettre son entreprise peut ■■s’avérer un véritable crève-cœur lorsqu’aucun membre de la fa-mille ne souhaite reprendre les rênes. Gérard Plumettaz, ancien CEO de Plumettaz, une entrepri-se familiale – active à l’origine dans la mécanisation de la viti-culture et maintenant dans les équipements d’installation de câbles – fondée par son grand-père en 1923, a dû s’y résoudre: «Je n’avais pas de successeur dans la famille. Il fallait trou-ver une solution qui convienne à tout le monde.» La plupart des actionnaires de l’entreprise fa-mille ont donc choisi de vendre leurs parts à un private equity qui est devenu, en 2008, action-naire majoritaire de la société. Les placements en private equi-ty sont des fonds qui investis-
sent dans des entreprises non cotées en Bourse. Certains d’en-tre eux ont toutefois mauvaise réputation dans le sens où ils cherchent parfois uniquement à faire du profit et revendent l’en-treprise dès que la rentabilité est atteinte. Pour Gérard Plumettaz, il convient alors de bien se ren-seigner sur le fonds qui repren-dra les rênes de la société: «Nous avons longuement travaillé à bien connaître notre futur par-tenaire pour identifier ses in-tentions. Nous avons aussi pris des références pour connaître ses pratiques dans le passé. No-tre objectif résidait clairement dans la pérennité de l’entrepri-se.» Le choix du private equity n’a donc pas été anodin. La pro-cédure a duré près de trois ans.
Un processus long «Nous avons fait appel à un consultant externe, parce que nous sommes les plus mauvais vendeur de notre société. Notre vision de sa valeur est souvent erronée.» Ensemble ils ont com-mencé par définir clairement leurs attentes: faut-il faire appel à un repreneur stratégique ou à un actionnaire principal? «Avec nos activités multiples, le risque était de voir notre société saucis-sonnée.» Après avoir examiné la proposition d’un repreneur outre-mer et constaté que sa vi-
sion et sa culture était différen-te, il s’est tourné vers DEFI Ges-tion, un gestionnaire de fonds de private equity de la région. «Les personnes impliquées sont du terroir, ce sont des actionnai-res de la région. C’est l’assuran-ce d’une certaine éthique.» Gé-rard Plumettaz et son cousin Denis Plumettaz restent dans le groupe en tant qu’actionnaires minoritaires. Les tâches opéra-tionnelles ont été progressive-ment transférées au nouveau CEO, Jouni Heinonen. Peu à peu la transmission s’opère, Gérard Plumettaz garde une part active dans la société et s’envole serein vers sa nouvelle vie à Singapour.
Question : Comment assurer la pérennité de son entreprise lorsqu’aucun repreneur ne se présente dans la descendance ?Réponse : Un private equity peut se révéler une solution durable à condition de bien le choisir.
Un private eqUity poUr assUrer la pérennité de l’entreprise
Gérard PlumettazAncien CEO de la société fami-liale Plumettaz
Hélène lelièvre
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Un supplément réalisé par Mediaplanet 4 · NEWS Un supplément réalisé par Mediaplanet NEWS · 5
En la personne de Jouni Heinonen (en arrière), Gé-rard Plumettaz a trouvé un successeur de confiance qui lui a permis de passer la main plus facilement.Photo : PlUmettaZ
dÉFiniR LA VA-LEUR dE L’En-
TREPRiSE AVEC Un COnSUL-
TAnT EXTERnE
dÉFiniR LA VA-LEUR dE L’En-
2COnSEiL
Trouver le bon repreneur en private equity
1 S’entourer d’un
consultant ex-terne: «Nous sommes sou-vent très mau-vais pour ven-dre notre entre-prise.»
2 Bien défi -nir ses at-
tentes avec son consultant.
3 Etudier les diff érentes
propositions en prenant des ré-férences sur les agissements des diff érents priva-te equity dans le passé.
4 Discuter avec les re-
présentants du private equity pour connaître leurs inten-tions.
ConSeILS4
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Question:■■ que peut ap-porter un spécialiste du pri-vate banking à un entrepre-neur ?
Réponse:■■ une écoute unique, qui combine relation personnelle approfondie, maîtrise des enjeux fi nan-ciers, fi scaux et juridiques, et accès à des spécialistes hautement qualifi és autant à l’intérieur qu’à l’extérieur de la banque.
Ce n’est pas un hasard si de nombreuses banques privées disposent d’équipes dédiées aux entrepreneurs. En eff et, la situa-tion et la fortune personnelles de ces derniers sont souvent in-trinsèquement liées à l’entre-prise qu’ils ont créée, générant des besoins et attentes très spé-cifi ques dans la gestion de leur patrimoine – et ceci d’autant plus lorsque l’entreprise est res-tée entre les mains d’une fa-mille.
Comme l’explique Denis Pu-ry, responsable du groupe En-trepreneurs/Executives auprès de Julius Baer en Suisse roman-de, « les entrepreneurs font fa-ce à une dimension émotion-nelle particulière ; le fait de pla-nifi er une reprise, d’organiser une vente ou une succession par exemple, constituent des évé-nements uniques et marquants dans leur parcours de vie autant que dans l’évolution de leur pa-trimoine. »
C’est dans ce type de cas qu’une connaissance appro-fondie de la situation du client, traduite par une grande capa-cité d’écoute, de la disponibilité et l’expérience du terrain, revêt toute son importance. Une équi-pe constituée du gestionnaire de fortune, interlocuteur privilégié
du client, entouré de spécialis-tes hautement qualifi és tant à l’intérieur qu’à l’extérieur de la banque, peut alors aider l’entre-preneur à identifi er, à anticiper et à préparer, de manière proac-tive, des situations délicates ou de transition. « La Banque Julius Baer, même si elle est cotée, res-te elle-même une entreprise for-tement marquée de l’empreinte familiale et est sensibilisée à ce type d’événement.», ajoute De-nis Pury.
La préparation de la succes-sion constitue typiquement l’un des points sensibles dans
l’évolution d’une entreprise fa-miliale, et des actions concrètes peuvent s’avérer nécessaires, comme la mise en place d’une gouvernance familiale, la pré-paration de documentation tes-tamentaire, l’optimisation fi s-cale ou encore l’exécution testa-mentaire. C’est ainsi qu’Alexia Rambosson, Executive Direc-tor auprès de l’unité Wealth and Tax Planning, a été amenée à épauler un entrepreneur pro-che de la retraite. « Son entrepri-se avait connu une croissance forte mais sans structures adé-quates, et ses enfants ne souhai-
taient pas reprendre l’activité. Par ailleurs, sa situation fami-liale était assez complexe et la fortune liée à l’entreprise très conséquente. Nous l’avons donc aidé à identifi er ses besoins per-sonnels - ce qui a découlé sur la mise en place de structures pa-trimoniales et successorales - mais aussi ceux liés à la réor-ganisation de l’entreprise. La Banque a trouvé un prestataire externe correspondant aux be-soins du client pour l’aider dans ces aspects, tout en jouant un rôle de coordinateur et de ges-tionnaire de projet pour l’en-semble du dossier. Par la suite, un acheteur s’est présenté pour reprendre l’entreprise, une is-sue qui aurait paru impensable pour le client si une démarche proactive n’avait pas été déjà entamée », conclut-elle.
une perspective d’éternel
dAniS PURY. Responsable de l’entité entrepreneurs pour la Suisse Romande chez Julius Bär. Photo : JUliUS BÄR
MOniCa D’anDrea
il faut anticiper, en éta-blissant des structures ap-
propriées sur les plans organi-sationnel, juridique, patrimo-nial et fi scal. Evitez d’attendre d’être obligés de le faire, et n’hé-sitez pas à faire appel aux
conseils de spécialistes objec-tifs! En eff et, une planifi cation bien pensée permet à une en-treprise familiale d’augmenter considérablement ses chances de survie en cas de succession ou de reprise.
Le ConSeIL de JULIUS BAer AUx enTrePreneUrS :
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FAiRE APPEL À dES
COMPÉTEnCES EXTERnES
Un supplément réalisé par Mediaplanet
FAiRE APPEL À dES
3COnSEiL
Un MBO (Management Buy-Out) permet à un ou plusieurs mem-bres du management d’acquérir une participation dans le capital de la société au sein de laquelle ils évoluent par une combinaison de capitaux externes (fonds de pri-vate equity, investisseurs privés, prêt vendeur) et de financement bancaire (assumé par la société elle-même et remboursé avec les profits futurs de la société).
La structure de financement
d’un MBO permet aux équipes managériales de financer une ac-quisition qu’ils ne pourraient pas réaliser avec leur unique apport de fonds propres et permet aux vendeurs de réaliser financière-ment la valeur de leur société et d’assurer la transmission ainsi que la pérennité de la société.
Une opération de MBO exi-ge une préparation minutieuse et un accompagnement profes-sionnel. Un plan d’affaires dé-taillé permettra à toutes les par-ties de valider ou non la faisabi-lité du MBO d’un point de vue financier. En plus de leur activité de gestion courante, les équipes managériales devront être prê-tes à s’investir de manière consé-quente dans toutes les phases du projet, i.e. de la préparation
du plan d’affaire, en passant par la recherche de financement jusqu’à la négociation du contrat de vente.
Toutes les sociétés ne sont pas forcément sujettes aux MBO. En effet, les sociétés qui font l’objet de telles transactions doivent remplir au moins les critères sui-vants: 1) être rentables (pour pou-voir supporter un certain niveau d’endettement), 2) évoluer dans une industrie connaissant peu de cyclicité, 3) compter sur une équipe managériale solide.
Récemment, le rythme des opérations de MBO a ralenti, en raison principalement de la dif-ficulté à lever les financements appropriés. La crise a rendu les résultats des sociétés beaucoup plus volatiles, incitant les ban-ques et autres bailleurs de fonds à être plus sélectifs lors de l’éva-luation des financements de MBOs. Toutefois, le nombre de cas de succession étant en crois-sance en Suisse, le MBO consti-tue une bonne solution pour la société puisqu’il permet de pé-renniser son activité avec un management ayant déjà une connaissance approfondie de l’entreprise.
Management buy OutQuestion:■■ Quels avanta-
ges sont apportés par un MBO pour l’entreprise familiale ?
Réponse : ■■ Il constitue une bonne solution pour gar-der un managementayant des connaissances approfondies de l’entreprise.
J.l.r.
Jean Francois Lagassé Partner, Cor-porate Finance chez DeloittePhOtO : DElOIttE
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Fleuron de l’industrie horlogère suis-se, l’entreprise RAYMOND WEIL, sise à Genève, peut se targuer d’avoir su res-ter un patrimoine familial. Fait rare, trois générations se succèdent à la tê-te de la société éponyme : le grand-pè-re Raymond Weil, son beau-fi ls Olivier Bernheim, et ses deux petits-fi ls Elie et Pierre Bernheim.
Confiance et admiration Deux mots pour défi nir les rapports de la famille de Raymond Weil, fon-dateur il y a 34 ans de la célèbre mar-que horlogère suisse. Avec ses idées novatrices, le patriarche a tout le res-pect de son beau-fi ls et de ses petits-enfants. Car il fallait oser lancer sa propre société en pleine crise horlo-gère. Pionnier, Raymond Weil fut le premier horloger suisse à démarcher l’Inde et la Chine.
« Il est mon mentor. J’ai beaucoup appris de lui. Et aujourd’hui enco-re, je lui demande conseil lorsqu’il vient dans l’entreprise », raconte Olivier Bernheim. Digne héritier de Raymond Weil, c’est donc tout na-turellement qu’il reprend les rênes de l’entreprise en 1996 lorsque son beau-père se retire des aff aires.
Confiance et dialogue Olivier Bernheim entretient avec ses fi ls, tous deux directeurs chez
RAYMOND WEIL, le même type de rapport qu’avec son beau-père. « Les décisions se prennent à trois. Rien d’important ne sera entrepris en l’absence de l’un d’entre nous », précise M. Bernheim, qui ajoute que les discussions sont sans tabou. Une philosophie qui permet d’évi-ter les confl its familiaux.
Chez RAYMOND WEIL, la pres-sion vient de l‘extérieur. « Nous
n’avons pas le droit à l’erreur, car nous n’avons pas de parachute do-ré. La prise de risque doit toujours être contrôlée. », dit Olivier Bern-heim.
Sérénité et pérennitéOn l’aura compris: chez RAYMOND WEIL, la relation humaine prime sur le reste. « C’est ce qui fait la réus-site de notre entreprise, car il n’y a pas d’égo, donc pas d’autres intérêts que de développer la Société », affi r-me Olivier Bernheim. Mais lorsque l’entreprise se confond à ce point avec la famille, n’y a-t-il pas un ris-que de ne plus savoir où est la limi-te? « Nous évitons de parler travail en dehors du bureau », répond sim-plement M. Bernheim. De quoi en-visager l’avenir avec sérénité.
une affaire de famille
« Nous évitons de parler travail en dehors du bureau »M. Bernheim.President et CEO Photo : Raymond Weil
MOrGane BlanC
Un supplément réalisé par Mediaplanet 8 · INSPIrAtION
COnTRÔLER LA PRiSE dE
RiSQUE
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COnTRÔLER LA PRiSE dE
RiSQUE
4COnSEiL
Question: Comment éviter les confl its intergénérationnels au sein d‘une entreprise familiale?Réponse: L’entreprise horlogère RAYMOND WEIL a sa propre recette.
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INSPIrAtION · 9
FAITS
La Marque■■ genevoise fait partie du cercle restreint des mai-sons horlogères suisses à ne pas avoir quitté leur patrimoine fa-milial.
Raymond ■■
Weil décida de fonder la société en pleine crise en pleine crise hor-logère. La maison est, aujourd’hui, indépendante et représente un des fleurons de l’industrie horlo-gère suisse.
■■ Grâce à un fort réseau de distribution la marque est pré-sente dans plus de 90 pays.
Sous le leadership du Pré-sident et CEO, Olivier Ber-nheim, les deux petits fils du fondateur Raymond Wil, Elie et Pierre ont re-joint la sociétéPhoto: Raymond Weil
Un supplément réalisé par Mediaplanet 10 · INSPIrAtION
Une bonne planifi cation léga-le et fi scale s’impose, de préfé-rence quelques années avant même une quelconque tran-saction. Ainsi, l’entrepreneur pourrait récupérer une partie de sa fortune investie, conser-ver son activité professionnelle et rester - partiellement - pro-priétaire de son entreprise.
Pour une telle transaction
- leveraged recapitalisation - relativement rare en pratique, il s’agit de trouver un investis-seur fi nancier temporaire, ty-piquement un fonds de priva-te equity. Si l’entreprise vaut CHF 15 millions, cela signifi e la vendre à un véhicule d’ac-quisition fi nancé par l’entre-preneur lui-même à hauteur CHF 2 millions et par un in-vestisseur tiers à hauteur de CHF 3 millions, les CHF 10 mil-lions restants étant emprun-tés à la banque par le véhicule d’acquisition.
Au fi nal, l’entrepreneur a CHF 13 millions sur son comp-te en banque et conserve in-directement 40% de l’entre-prise.
La planifi cation légale et fi scale, primordiale, permet de récupérer une partie de sa fortune, idéalement net d’im-pôt. L’entrepreneur doit no-
tamment ne pas apparaître comme contrôlant le véhicu-le d’acquisition, soit en déte-
nant relativement peu d’ac-tions dans le véhicule d’ac-quisition, soit en limitant ses pouvoirs par une convention d’actionnaires. D’autres cri-tères fi scaux doivent bien évi-demment encore être remplis afi n qu’une telle transaction puisse se faire d’une manière aussi fi scalement neutre que possible.
Par le biais d’une leveraged recapitalisation, l’entrepre-neur d’une entreprise familia-le peut diversifi er ses risques, tout en conservant son entre-prise, laquelle pourra être re-prise par ses enfants une fois que l’investisseur financier aura décidé, au terme de son horizon d’investissement (5 à 7 ans), d’en sortir.
AndREAS RÖTHELiPartner, Co-head of Cor-porate and M&AAvocat du barreau, M.C.J.Photo: lenZ & Staehlin
anDreas rÖtHeli
et Daniel sCHaFer
Question:■■ Quelles sont les solutions qui se présen-tent aux problématiques juri-diques et fi scales lors d’une succession ?
Réponse : ■■ Afi n de diver-sifi er les risques, les conseils avisés des avocats nous éclairent sur la manière de préserver un patrimoine aussi bien fi nancier qu’af-fectif.
PRÉVOiR UnE PLAniFiCATiOn
LÉGALE ET FiSCALE
PRÉVOiR UnE PLAniFiCATiOn
LÉGALE ET
5COnSEiL
Questions juridiques et fi scales
ConSeILS
Selon l’institut de recherche sur les PME, la recherche d’un successeur est une situation courante :
44% des entreprises sont confi ées aux membres
de la famille.27% à des collabora-teurs (Management Buy-
Out) ou des cadres externes (Ma-nagement Buy-In).
21% des entreprises familiales sont cédées à des
tiers.8% d’entre elles ces-sent leur activité, faute de
n’avoir pu trouver un succes-seur.
SUCCeSSIon
Un supplément réalisé par Mediaplanet NEWS · 11
L’outsourcing, consistant à confi er certaines tâches à un prestataire tiers, permet de se focaliser sur sa vocation pre-mière. Est-ce l’apanage des multinationales ou des PME ? Cette opération n’est pas seulement une question de moyens fi nanciers, mais plu-tôt de choix stratégique bien réfl échi.
Les ingrédients d’un bon outsourcingLa priorité de l’outsourcing est parfois l’aspect économique. Il peut être souvent plus judi-cieux de collaborer avec des spécialistes pour atteindre ra-pidement un objectif plutôt que de développer en interne des compétences, nécessitant souvent une restructuration
partielle de l’entreprise et des recrutements; entraînant par conséquent un coût considé-rable, très souvent supérieur à celui d’une sous-traitance. Ceci permet de se concentrer et de développer son expertise.
L’exemple d’une entreprise familiale romandeLa devise d’Interiman Group, spécialisée dans le recrute-
ment et la formation de candi-dats, La passion de votre réussi-te, se traduit par un service re-posant sur des valeurs humai-nes et professionnelles plutôt qu’une marque. Comme nous le précise Raymond Knigge, fondateur et administrateur la société, «il est plus effi cace et prolifi que de travailler sur ses points forts en visant l’excel-
lence que de passer du temps à améliorer ses points faibles». Et «il en est de même dans le sport, notamment dans le foot-ball que je connais bien», pour-suit-il. Cette entreprise sous-traite sa comptabilité et le sec-teur informatique, et peut ain-si se concentrer sur sa force qui est le recrutement et conseil en personnel, tout en bénéfi ciant de l’expertise et du profession-nalisme de ses partenaires.
Pour plus de qualité et de réactivité…Outre une qualité du service accrue, l’outsourcing permet de s’adapter au marché ou de développer de nouvelles stra-tégies plus rapidement et ef-fi cacement. Les secteurs des progiciels ou du conseil via un professionnel extérieur sont sensibles pour le développe-ment d’une entreprise. Ray-mond Knigge va développer un nouveau concept dans le domaine de l’outsourcing. A suivre…
Outsourcing, à chacun son métier
Question:■■ Quel est le se-cret d’un bon outsourcing, ou externalisation de services, pour une entreprise ?
Réponse: ■■ la quête de l’ex-cellence, du service ou produit de qualité ; la priorité ne doit pas être forcément fi nancière fi nancière.
J.l.r.
SE FOCALiSER SUR SA VOCA-
TiOn.
NEWS
SE FOCALiSER SUR SA VOCA-
TiOn.
6COnSEiL
RAYMOnd kniGGE Fondateur et CEO du groupe interiman. Photo: inteRiman
ConSeILS
Les entreprises familiales considèrent de plus en plus la possibilité de diff érentes alternatives de fi nancement
après les banques. Les critères de choix sont la fl exibilité, les coûts, les droits de participation, la connaissance de l’entre-prise et la réputation. Financement et participation. Les prio-rités dans les choix des fi nancements ont considérablement changé. Photo: iStoCKhoto.Com
le choix du partenaire fi nancier !
Question:■■ Quel est le point commun entre Swatch, Zweifel, Choppard et Victorinox?
Réponse: ■■ Ces marques, profondément ancrées dans le paysage économique suisse, sont toutes le produit d›une entreprise familiale.
Miser sur entreprise familiale, c’est miser sur la durabilité. Le cabinet d’audit Ernst & Young, qui a sorti cette année une étude et un livre sur le sujet, en est convaincu. Car c’est un fait: les entreprises familiales ont mieux traversé la crise économique que les autres.
Mon entreprise, mon enfantQuelle est l’explication? Pour Pierre-Alain Cardinaux, respon-sable pour la Suisse romande chez Ernst & Young, le patron qui a crée sa propre entreprise lui ac-cordera de fortes valeurs émo-tionnelles. Elle est en quelque sorte son « bébé ». C’est pourquoi ce genre de chef d’entreprise s’en-gagera davantage et axera sa stra-tégie sur le long terme. Il ne vise-ra pas le profi t à court terme.
Cette gestion « à papa » a aussi un autre atout: la famille du chef d’entreprise s’étend aux collabo-rateurs. « On licencie moins faci-lement dans une entreprise fa-miliale car on tend à préserver le savoir-faire des employés », relè-ve Pierre-Alain Cardinaux.
La difficile successionPourtant, la plus-value émotion-nelle d’une entreprise familiale ne comporte pas que des avan-tages. Les principaux problèmes viennent de la succession. Faut-il remettre les clés de la maison à mon fi ls, à ma fi lle, ou à mon frère? Faut-il vendre? Et, si oui, à qui ? Le choix du chef d’entrepri-
se entraîne souvent des confl its familiaux qu’il devra s’eff orcer de gérer.
Un autre problème pour le chef d’entreprise est de transmettre le style de gestion qui a fait le suc-cès de la fi rme. Mais comment être assuré de trouver les com-pétences nécessaires chez les en-fants de ses enfants? « La succes-sion fonctionne bien la premiè-re génération mais rencontre plus de diffi cultés à la 2e », ana-lyse Pierre-Alain Cardinaux. Les petits-enfants s’identifi ent déjà moins au fondateur, et selon les chiff res de Ernst & Young, seul 10% des entreprises atteignent la troisième génération.
dix ans de réflexionPar ailleurs, sur un plan purement personnel, la succession est sou-vent diffi cile pour le chef d’entre-prise, qui hésite trop longtemps avant de passer la main. En Suis-se, la moitié des entrepreneurs entre 51 et 60 ans n’ont pas encore décidé à qui ils allaient léguer leur entreprise. « C’est diffi cile pour le fondateur de faire le pas lorsqu’il a été chef pendant 40 ans », note M. Cardinaux. Or, une succession ne peut se faire dans l’urgence. Selon l’étude de Ernst & Young, elle de-mande de 2 à 10 ans de réfl exion.
Un supplément réalisé par Mediaplanet 12 · NEWS
MOrGane BlanC
3
1 dans la recherche sur les entreprises familiales, il
est désormais établi que les deux tiers des successions échouent déjà à la deuxième génération.
2 A la troisième généra-tion, il ne reste plus que 10%
à 15% des entreprises familiales.
3 Seules 3% à 5% d’entre elles atteignent la quatriè-
me génération.
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Des entreprises a haute valeur émotionnelle
PiERRE-ALAin CARdinAUX, responsable pour la Suisse romande chez Ernst & Young. Photo : eRnSt & yoUnG.
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Le FBN Suisse Romande a pour mission d’aider les familles pro-priétaires d’entreprises en Suis-se romande à nouer des contacts entre elles, à partager leurs expé-riences et les défis que présentent leurs activités.
MissionLa mission du FBN vise principa-lement à soutenir les entreprises
familiales dans la recherche de so-lutions pragmatiques aux problè-mes qu’elles rencontrent. Selon les pays, les chapitres sont plus ou moins actifs sur le plan politique. A titre personnel, Mme De Weck « souhaite redonner ses lettres de noblesse à l’entreprise familiale trop souvent considérée par ma génération comme une forme peu valorisante et non méritocrati-que. »
ResponsabilitésCe travail se concentre, notam-ment, sur le sens des responsa-bilités qui caractérise les entre-prises familiales et qui expli-que sa contribution à l’écono-mie de notre pays. Il faut savoir que les entreprises familiales emploient près de deux tiers de l’ensemble des collaborateurs du pays et produisent plus de 60% du PNB. 30% des sociétés cotées à la
bourse suisse sont par ailleurs des entreprises familiales
SuccessionEn organisant une “Journée des entreprises familiales francopho-nes” avec, pour sujet “Les facteurs
clés d’une transmission réussie”, le FBN montre également l’inté-rêt porté sur la succession d’entre-prise.
Par le biais des activités de Nex-tGen, l’association encourage aus-si le dialogue intergénérationnel. L’association encourage égale-ment le dialogue intergénération-nel. Une bonne entente entre les différentes générations impli-quées est essentielle pour permet-tre une succession réussie.
Chaque entreprise ayant ses propres caractéristiques, les suc-cessions dépendent aussi bien de la structure familiale, des proprié-taires de l’entreprise et de sa direc-tion. Néanmoins, le conseil de Ma-dame De Weck est de « réfléchir en amont et de préparer la succession longtemps en avance ».
AnnE-MARiE dE WECk,Présidente du FBn Suisse RomandeLa devise du FBn interna-tional est “Par les familles, pour les familles”Photo : FBn
Marie-CHristine Ortner
Question:■■ Existe-t-il des organismes qui soutiennent les intérêts des entreprises familiales ?
Réponse: ■■ Oui, en effet. la plus grande association internationale d’entreprises familiales, le Family Business Network International (FBN International) rassemble plus de 3200 membres dans près de 50 pays.
le réseau des entreprises familiales
ConSeILS
Envisager■■ la succession dès 50 ans
Veiller à la cohésion■■ de la fa-mille autour du successeur:
Trouver le CV approprié : ■■ la compétence ne s’hérite pas
Le contrôle progressif■■ du successeur sur la majorité du ca-pital
Prendre en main■■ la gestion de l’entreprise en expliquant la straté-gie future
Gérer la relation■■ intergénéra-tionnelle
Solliciter l’aide de■■ compéten-ces extérieures
PArTAge d’exPérIenCe
le private equity, encore ap-pelé capital-investissement, intervient à différents sta-des de la vie d’une entrepri-se: le capital-risque (finan-cement du développement de nouvelles entreprises), le
capital-amorçage (stade R&D, dévelop-pement de technologies), le capital-dé-veloppement, le capital-transmission (transmission ou cession de l’entrepri-se), et enfin le capital-retournement (redressement d’une entreprise en dif-ficulté).
La SECA et les entreprises fa-milialesChristophe Borer, responsable de la sec-tion romande de la SECA
La SECA (Swiss Private Equity & Cor-porate Finance Association, www.seca.ch) est une association qui d’une part défend sur le long terme les intérêts d’investisseurs professionnels et insti-tutionnels, et d’autre part soutient l’en-trepreneuriat et l’innovation. Les entre-prises familiales peuvent ainsi être ac-compagnées par certains membres de cette association dans leur développe-ment, mais également lors d’une éven-tuelle phase de succession et de trans-mission. Par ailleurs, la SECA a pour
private equity, à l’aide des entreprises familiales
Le private equity consiste, pour un investisseur, à entrer au capital de sociétés non cotées en bourse, à différentes étapes de la vie de l’entreprise. Les acteurs du private equity sont de précieux partenaires en cas de succession ou de recherche de capitaux de croissance pour les entreprises familiales.
CAPITAL
“Crois-sance et succession constituent les phases les plus sensibles.”
Christophe Borer.responsable section romande de la SeCA
mission de sensibiliser les industriels, les politiques et les autorités aux enjeux liés au private equity, tout en prônant la plus grande transparence.
Capital croissance et succes-sionPour une entreprise familiale, ce sont les phases de croissance et de succes-sion qui constituent les phases les plus sensibles de son évolution. Lorsqu’un fi-nancement par crédit bancaire n’est pas envisageable, un investissement en ca-pital par le truchement du private equi-ty pourra venir soutenir une entreprise qui recherche un financement complé-mentaire en vue d’assumer son poten-tiel de croissance (innovation, conquê-te de nouveaux marchés, optimisation des processus opérationnels). Le projet de croissance reposera ainsi sur une ba-se solide, permettant de capturer de ma-nière durable la valeur entrepreneuriale résultante. L’entreprise familiale pourra en outre bénéficier de l’expertise de l’in-vestisseur (par exemple gouvernan-ce d’entreprise moderne, réseaux, etc). Un autre aspect important du private equity concerne la phase de succession, avec pour objectif de pérenniser un cer-tain héritage familial. Si l’entreprise ne trouve pas de successeur au sein de la famille, l’une des options est la vente au
management existant (MBO - Manage-ment Buy-Out) ou entrant (MBI - Mana-gement Buy-In), probablement en colla-boration avec un investisseur qui assu-re le financement de cette transaction. Des études révèlent de meilleures per-formances sur le moyen et long terme des entreprises qui collaborent avec des investisseurs dans de telles situations.
Private equity et hedge fundsLa distinction entre private equity et hedge funds est importante, car les deux appartiennent à ce que l’on appel-le les « investissements alternatifs ». Or ils diffèrent fondamentalement, par la nature même des investissements en premier lieu, puisque les hedge funds comprennent essentiellement des ac-tions ou des titres d’entreprises cotées, et que leurs éventuels bénéfices décou-lent de la gestion de ces placements et des variations du marché (arbitrage). Par ailleurs, les hedge funds ont en gé-néral un intérêt à court terme dans les entreprises, contrairement au private equity qui, en participant au développe-ment de l’entreprise, crée de la valeur à long terme.
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entreprises familiales-
Le long chemin qui mène de junior à senior
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les 7 règles dont s’inspire les entreprises familiales les plus fl orissantes :
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PIGUET, c’est avant tout l’histoire d’une passion que nous voulons partager avec vous ! Parce que mesurer le temps est un rêve que nous avons en commun, parce que chaque objet anécessairement une âme et que vous êtes unique…
Gauche: Elite 681“Ultra plat”40mm, calibre à remontage automatique en or rose 18ct avec cadran argent. Egalement disponible en acier.
Droite: nouveau chronographe“El Primero” 42mm en acier à remontage automatique certifiéCOSC avec cadran noir décorésoleil. Egalement disponible en or rose et en or gris.
Ann_LHebdo 7.5.2010 17:16 Page 1