un’analisi empirica del cambiamento organizzativo … · web viewl’accentramento del back...
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INFORMATION TECHNOLOGY, CAMBIAMENTI ORGANIZZATIVI E NUOVI
PROFILI DI COMPETENZE:
UN’ANALISI EMPIRICA SUL SETTORE BANCARIO EUROPEO
Paolo Neirotti Emilio Paolucci
Politecnico di Torino, DSPEACorso Duca degli Abruzzi, 24
10129 Torino – ItalyTel. + 39 011 564 7240; Fax: 011 564 7299
E – mail: [email protected]; [email protected]
1. INTRODUZIONE
I legami tra l’introduzione a livello aziendale di innovazioni legate all’Information
Technology (IT) e fenomeni di riorganizzazione dell’impresa rappresentano un tema
oggetto di numerosi studi. Questo filone di letteratura si inserisce in un contesto
economico che nell’ultimo decennio è stato caratterizzato da un progressivo
rinnovamento nei modelli di organizzazione aziendale in cui la diminuzione dei costi di
implementazione dei sistemi IT e le accresciute potenzialità di tali assets hanno avuto
un ruolo di primaria importanza.
Di fronte a questo mutamento tecnologico è cambiato anche il mix di competenze
richiesto dalle imprese più innovative ed è emerso il problema della employability,
legato alla necessità di allineare il capitale umano alle innovazioni introdotte.
1
Numerosi studi (tra cui Keltner e Finegold, 1996; Hunter et alii, 2000; Hunter e Hitt,
2000) evidenziano come il settore bancario risulti particolarmente esposto per la sua
natura information intensive a tali dinamiche di cambiamento e come rappresenti un
ambito di studi utile per comprendere le direzioni degli attuali patterns di
ristrutturazione.
Il presente articolo intende analizzare i processi di riorganizzazione aziendale degli
istituti di credito e comprendere quale sia l’influenza dell’IT presentando i risultati di
una ricerca condotta su un campione di banche europee. In particolare, l’obiettivo di tale
studio è duplice. Da una parte l’analisi intende comprendere quale sia l’impatto delle
accresciute potenzialità dell’IT sulla progettazione della “macrostruttura” degli istituti di
credito, nonché sulla definizione delle posizioni individuali in termini di mansioni
svolte, di competenze richieste e di meccanismi di coordinamento adottati sulla base
dell’ipotesi di coerenza tra queste scelte. Dall’altra, vengono enfatizzati gli effetti
dell’innovazione organizzativa sul capitale umano e sulle esigenze formative necessarie
per il funzionamento delle nuove forme di organizzazione del lavoro.
L’articolo si divide nelle seguenti parti:
1) la sezione 2 presenta sulla base dei contributi della letteratura gli effetti
dell’innovazione tecnologica sulla riorganizzazione aziendale e sul mix di
competenze richieste dalle banche;
2) la sezione 3 descrive la struttura del questionario sottoposto al campione di
indagine, partendo da una rapida analisi degli aspetti che hanno determinato
nell’ultimo decennio un radicale cambiamento nel settore;
3) la sezione 4 illustra nel dettaglio, sulla base dei risultati della ricerca effettuata,
2
l’evoluzione degli assetti organizzativi nelle realtà sotto osservazione in termini
di progettazione della macrostruttura e delle posizioni individuali;
4) le conclusioni discutono le possibilità di sviluppo dei risultati ottenuti.
2. GLI ASPETTI GENERALI DEI PROCESSI DI RIORGANIZZAZIONE AZIENDALE:
L’INFLUENZA DELL’INNOVAZIONE TECNOLOGICA SULL’ORGANIZZAZIONE
La letteratura è ricca di contributi sugli effetti delle innovazioni legate all’IT sulle
riorganizzazioni aziendali. L’analisi degli studi sul settore bancario europeo rivela come
manchi un punto di vista che esamini in maniera integrata i cambiamenti in corso nella
macrostruttura con le variazioni nei profili delle competenze e nelle singole professioni.
Gli studi che si focalizzano sul generale cambiamento delle strutture organizzative
tendono a spiegare l’appiattimento dell’impresa attraverso una diminuzione dei costi di
comunicazione e di coordinamento resa possibile dall’innovazione IT. Secondo le teorie
dell’impresa, le tradizionali strutture gerarchiche hanno rappresentato in passato la
risposta efficiente a contesti caratterizzati da elevati costi di comunicazione e di
coordinamento, poiché con simili organizzazioni i canali informativi in grado di
collegare i vari elementi dell’impresa potevano essere minimizzati con un conseguente
risparmio in costi di coordinamento.
I vari contributi al dibattito sul ruolo ricoperto dall’IT nei processi di riorganizzazione
(tra cui Leavitt, Whisler, 1958; Gandy, Chapman, 1997) sottolineano in maniera
unanime come le accresciute potenzialità delle tecnologie informatiche permettano
l’automazione di processi routinari di amministrazione e controllo, determinando un
cambiamento nella professionalità e nella consistenza numerica del middle
3
management.
L’appiattimento delle strutture organizzative reso possibile dalla diminuzione dei costi
di comunicazione viene descritto come abbinato ad un parallelo decentramento del
potere decisionale ed a elevati flussi informativi verso le unità “locali” dell’impresa. Il
principio alla base di queste strutture, che Malone (1997) definisce come “connected -
decentralized”, è l’idea che combinando le migliori informazioni provenienti da
qualsiasi parte dell’impresa con i dati disponibili “localmente”, diventa possibile
ottenere un miglioramento delle performance aziendali conferendo ad ogni unità una
spiccata autonomia decisionale, oltre ad ottenere positivi effetti motivazionali sui
lavoratori.
La diminuzione dei costi di comunicazione, rendendo più agevole il coordinamento e
l’accesso all’informazione da parte dei diversi attori che compongono la catena del
valore, si riflette inoltre, secondo Brynjolfsson e Hitt (2000), in un minor grado di
integrazione verticale dell’impresa, e porta sostanzialmente a quello che Evans e
Wurster (2000) definiscono come una frammentazione delle value chains in diversi
business, ognuno dei quali fonte di un diverso vantaggio competitivo.
Alla base di diversi processi di riorganizzazione avvenuti negli anni novanta vi è inoltre,
secondo Nadler e Tushman (1997), la ricerca dell’efficienza interna attraverso lo
sfruttamento delle interdipendenze di scala legate ai costi fissi di IT (leverage)
combinata alla focalizzazione dell’impresa (focus) su diversi segmenti di mercato
attraverso una serie di unità incentrate su particolari aree di business. Nel settore dei
servizi finanziari, dove le funzioni intermedie di controllo rappresentano potenziali fonti
di leverage, il mix tra focus e leverage prende forma, per i due autori, in strutture
focalizzate sul front office, attraverso una crescente personalizzazione dei servizi e sulle
4
funzioni centrali, attraverso core services altamente specializzati.
Lo studio di Matassa e Paolucci (2001) sui fenomeni di riorganizzazione nelle
compagnie di assicurazione, che condividono con le banche la similitudine dei flussi di
lavoro (legati alla circolazione dell’informazione, sia essa incorporata in documenti
cartacei o in supporti informatici), sembra essere in linea con tali logiche di
abbinamento di strategie di focus e di leverage. Tale contributo evidenzia, infatti, in
numerose compagnie di assicurazione un decentramento presso la rete di vendita delle
competenze di mercato ed un accentramento delle competenze tecniche (capacità di
analisi dei rischi connessi a prodotti e clienti). Di fronte a questa ricerca, ipotesi di
polarizzazione potrebbero quindi essere ricavate anche per il settore bancario.
Altri studi sono stati diretti ad approfondire gli effetti sui profili di competenze richiesti
e sulla ridefinizione delle posizioni individuali. Ad esempio, Brynjolfsson, Bresnahan e
Hitt (1999) sottolineano come l’utilizzo intensivo dell’IT, più elevati livelli di qualità
dei servizi o dei prodotti offerti, l’introduzione di cambiamenti organizzativi
rappresentino fenomeni con significative interdipendenze che nel loro complesso
comportano un aumento del fabbisogno dell’impresa per i livelli più elevati di
competenze ed una progressiva diminuzione nella domanda per skills di basso livello.
Questi studi si inseriscono nel tradizionale dibattito sugli effetti di skilling - sostenuti
dalla “teoria ottimistica” di Kerr (1960) e Blauner (1964) - o di deskilling prodotti sul
capitale umano dal cambiamento tecnologico postulando un generale innalzamento
delle competenze a seguito delle innovazioni in IT.
Di fronte alla rapida evoluzione del contesto produttivo, lo studio di Brynjolfsson,
Bresnahan, Hitt (1999) mira inoltre a comprendere dove l’introduzione dell’IT si
configuri come sostitutiva al capitale umano e possa avere ripercussioni negative
5
sull’occupabilità dei lavoratori, attraverso una semplice automazione di operazioni che
in passato venivano affidate all’intelligenza umana e dove invece appaia complementare
a tale risorsa, innescando la domanda per particolari competenze.
I tre autori evidenziano come la sostituzione dell’uomo con i computer possa essere
efficiente nelle operazioni che richiedono mansioni ripetitive che si fondano su un set
predefinito e limitato di regole empiriche, come avviene in numerose mansioni tipiche
del back office di una banca, mentre non sia fattibile per i compiti per cui sono
necessarie conoscenze complesse e articolate dei fenomeni sottostanti (ad esempio per il
lavoro dei manager).
Questa analisi suggerisce pertanto come la relazione tra capitale umano e sistemi di IT
non sia univoca, ma dipenda strettamente dal tipo di attività e come il mix di
competenze richiesto all’indomani del cambiamento tecnologico non si sposti
unicamente verso gli IT skills, ma comprenda anche competenze più articolate legate o
alle capacità di combinare le informazioni quantitative fornite dall’IT con una profonda
conoscenza del business (in questo caso, utilizzate dai manager per l’ideazione di nuovi
prodotti o di nuove soluzioni organizzative) o alle capacità di processare ed elaborare i
dati.
Simon (1973) mette in luce come di fronte alla diminuzione dei costi di raccolta delle
informazioni favorita dal cambiamento tecnologico, la capacità di analizzare i dati e di
individuare le relazioni sottostanti, imputabile all’uomo, rappresenti una delle risorse
più critiche. L’applicazione di questa considerazione al contesto bancario porta ad
ipotizzare come la mancanza di competenze relative all’IT assuma implicazioni tanto
più critiche quanto più si considerino i profili professionali richiesti dalle funzioni
centrali dove i job ad alta intensità di IT assumono un peso più elevato rispetto alle
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mansioni a forte vocazione esecutiva, più frequenti presso il front office degli istituti di
credito dove le competenze informatiche richieste sono meno complesse e meno critiche
(ad esempio, attività di immissione dati, di import e di export di dati).
Infine, le ricerche più propriamente orientate all’utilizzo dell’IT nel settore bancario
hanno riguardato gli effetti prodotti dalla riorganizzazione aziendale sugli addetti al
front office in termini di autonomia decisionale e contenuti professionali delle mansioni
svolte.
Hunter e Hitt (2000) mostrano come l’allargamento delle mansioni ed una maggior
autonomia decisionale rappresentino due leve per conseguire effetti positivi sulla qualità
di servizio e sulle performance aziendali, evidenziando come gli istituti che siano ricorsi
ad una delle due pratiche in maniera intensiva o che abbiano impiegato entrambe con
moderazione abbiano conseguito livelli di performance superiori rispetto al resto del
campione.
Sull’organizzazione del lavoro e sulla professionalità delle singole mansioni sembrano
inoltre agire effetti legati alle strategie competitive adottate dagli istituti, secondo
quanto evidenziano Hunter et alii (2000) e Keltner e Finegold (1996) individuando un
legame tra strategia utilizzata e pratiche di formazione per gli addetti al front office. Per
Keltner e Finegold (1996) negli istituti che perseguono la customizzazione ed un
rapporto con il cliente incentrato sulla vendita di diversi servizi, la specializzazione
degli operatori presso le filiali è meno accentuata, la loro flessibilità è più spiccata, il
ricorso al training è più intenso così come strategie di gestione delle risorse umane
improntate sui percorsi interni di carriera, riducendo il turn over, hanno effetti positivi
sulla qualità del servizio, influenzata dai tassi di sostituzione della forza lavoro in base
al principio secondo cui la conoscenza personale del cliente e dei suoi bisogni è una
7
fonte di vantaggio competitivo poiché facilita la customizzazione. Secondo i due autori
le banche che competono sui prezzi costruiscono invece il loro modello di business
secondo una logica per cui principalmente l’IT rimpiazza il capitale umano (al contrario
delle banche che concorrono sulla personalizzazione in cui la logica prevalente è quella
della complementarità tra capitale umano ed assets informatici), oltre che sull’elevata
specializzazione delle mansioni di front office, sulla minor intensità della formazione,
su decisioni di tipo buy per i profili professionali più elevati e su strategie di gestione
delle risorse umane incentrate maggiormente su un mix tra lavoratori a tempo pieno e
part time (questi ultimi caratterizzati da elevati turn over).
Nel loro insieme questi contributi, pur inquadrando con dettaglio il cambiamento delle
mansioni svolte presso la rete di vendita delle banche, esaminano solo in parte la
ridefinizione della “macrostruttura”, trascurando le strategie di ricerca di una maggiore
efficienza interna. Il presente articolo attraverso il survey effettuato sul campione
individuato intende contribuire al dibattito sul legame tra IT e processi di
riorganizzazione analizzando in maniera integrata gli effetti del cambiamento introdotto
a livello di progettazione della macrostruttura sul contenuto professionale delle
mansioni tipiche delle funzioni di front e di back office.
In particolare, partendo dai contributi della letteratura e dall’osservazione dei fenomeni
di ristrutturazione nel settore assicurativo, vicino a quello bancario per l’importanza che
l’informazione riveste nel processo produttivo, l’analisi della riorganizzazione in atto
nel settore è stata sintetizzata in due research questions:
le interdipendenze di scala legate ai costi fissi di IT favoriscono un accentramento
delle competenze tecniche ed un decentramento delle conoscenze di mercato
portando ad una struttura polarizzata ai due estremi (funzioni centrali e front
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office) in cui linea intermedia e back office sono notevolmente ridotti?
la riorganizzazione della macrostruttura si riflette in una ridefinizione delle
posizioni individuali per cui non soltanto cresce il fabbisogno di competenze
informatiche di più alto livello, ma variano profondamente professionalità e grado
di specializzazione richiesti?
3. LA DEFINIZIONE DELL’ANALISI
Per rispondere alle research questions sopra definite, è stato ideato un questionario. La
progettazione del questionario ha tenuto conto delle interdipendenze tra cambiamento
tecnologico, strategie competitive e nuove forme di organization design, nonché del
cambiamento in atto nel settore. Vari tipi di fenomeni contribuiscono a mutare gli
equilibri del mercato.
Le accresciute potenzialità dell’IT modificano in parte le modalità con cui i clienti
accedono ai servizi della banca attraverso la nascita di nuovi canali di distribuzione
(Telephone ed Internet Banking), fenomeno che comporta l’indebolimento delle barriere
all’entrata permettendo a nuovi attori di entrare nel mercato con strategie di prezzo
aggressive grazie all’assenza di una rete fisica di distribuzione o ad una struttura
estremamente esemplificata.
L’entrata nel settore di nuovi players provenienti da altri business e la creazione di un
mercato unico europeo contribuiscono inoltre ad aumentare ulteriormente la
contendibilità del mercato (e quindi i livelli di concorrenza).
Nel Regno Unito l’entrata di nuovi attori è più marcata che altrove, con l’ingresso delle
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due maggiori catene di supermercati (Tesco e Sainsbury) e di imprese come Virgin
Direct che vendono prodotti finanziari standardizzati con commissioni contenute. In
Germania, dove il fenomeno assume contorni più sfumati, si è assistito al progressivo
passaggio di interi segmenti di attività (ad esempio, i finanziamenti per l’acquisto di
automobili) dal sistema bancario ad altri intermediari. In Spagna si sono registrati
processi simili a quelli avvenuti nel Regno Unito, mentre in Francia ed in Italia i servizi
postali hanno ampliato la loro presenza nel mercato dei servizi bancari.
La reazione degli incumbents all’ingresso nel mercato di nuove tipologie di attori,
ognuna portatrice di un vantaggio competitivo specifico, sembra articolarsi su diversi
piani:
1) la ricerca di nuove soluzioni di efficienza interna, attraverso lo sfruttamento
delle esistenti fonti di leverage, in parte legate ai costi fissi in IT; a tal proposito,
il passaggio da una struttura organizzativa specializzata per prodotto ad una
specializzata per tipo di clientela è uno dei parametri su cui può essere impostato
il ripensamento dell’organizzazione;
2) il ricorso a fusioni e acquisizioni per consolidare la presenza sul mercato
nazionale o internazionale;
3) la razionalizzazione della rete di vendita attraverso la definizione di un nuovo
mix tra la rete “tradizionale” ed i nuovi canali telematici, con un conseguente
risparmio in costi operativi.
Le nuove modalità messe a disposizione dei clienti per accedere alle informazioni e per
effettuare transazioni contribuiranno, inoltre, a rendere in parte obsoleto il corrente
10
modello di business degli istituti di credito fondato sull’integrazione verticale della
catena del valore attraverso cui prodotti diversi (depositi bancari, mutui, polizze
assicurative, prodotti previdenziali e finanziari) vengono commercializzati. La
diffusione di Internet favorisce l’accesso diretto dei consumatori ai fornitori dei diversi
prodotti attualmente offerti dalle banche e ad un’elevata mole di informazione circa tali
soluzioni. Una più ampia “raggiungibilità” dei diversi erogatori dell’offerta ed una
maggiore ricchezza delle informazioni disponibili per i consumatori possono così
favorire in prospettiva la frammentazione (descritta da Evans e Wurster, 2000)
dell’attuale catena del valore della banca in cui questa si colloca tra il consumatore ed
un vasto range di servizi finanziari, fenomeno che prenderebbe forma nell’accessibilità
diretta ai vari servizi e nella parallela affermazione di nuovi attori in grado di guidare i
consumatori più “intraprendenti” attraverso il vasto range di opzioni.
In questo scenario, diventa critico per le banche tradizionali sviluppare canali multipli di
contatto con il cliente per evitare che newcomers molto focalizzati modifichino i
processi di accesso ai servizi bancari e operino una re – intermediazione ai danni degli
istituti di credito.
Tenendo conto di questi aspetti il questionario utilizzato è stato suddiviso in tre diverse
aree tematiche:
1) la prima parte ha riguardato informazioni di carattere generale sulle singole
banche; in particolare, sono state esaminate le strategie competitive, distinguendo
tra strategie improntate sul prezzo, sulla qualità di servizio e sulla
personalizzazione dei servizi;
2) nella seconda parte sono stati presi in esame gli investimenti in IT sostenuti ed il
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loro impatto sull’organizzazione delle banche, per verificare se e come vengano
ricercate nuove soluzioni di efficienza interna;
3) nella terza parte si è analizzata la distribuzione della forza lavoro per livelli di
competenze informatiche possedute e si è verificata la consistenza di possibili
fenomeni di skill shortage.
Il questionario è stato sottoposto ad un campione di 200 banche appartenenti ai diversi
paesi dell’Unione europea. Si è deciso di coinvolgere per ogni nazione analizzata
solamente i principali istituti di credito.
Sono stati ricevuti questionari compilati da 96 banche, ottenendo un campione
diversificato per dimensione e per tipologia di banca, nonché per paese di appartenenza
(tabella 1).
Tabella 1. La struttura del campione per paese di appartenenzaPaese Numero di banche
Regno Unito 6Paesi Bassi 5Belgio 3Francia 10Germania 21Svizzera 6Lussemburgo 1Austria 7Italia 8Spagna 7Portogallo 5Svezia 2Danimarca 3Finlandia 2Norvegia 3Grecia 7Totale 96
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4. LA STRUTTURA DELL’ANALISI
4.1. Il mutamento delle strategie competitive
L’analisi sul campione ha messo in luce come qualità e personalizzazione dei servizi
rappresentino per un insieme rilevante di banche un parametro importante per spiegare
la missione o la strategia competitiva adottata. La figura 1 evidenzia come il 18% circa
delle banche esaminate punti alla qualità di servizio come principale leva per
competere, mentre le strategie di personalizzazione dell’offerta siano perseguite da circa
il 60% delle banche esaminate.
Figura 1. La distribuzione del campione secondo la strategia competitiva perseguita.[Numero di osservazioni: 92]
Questi risultati sembrerebbero voler richiamare l’esistenza di un ripensamento
dell’organizzazione nel front office poiché qualità e personalizzazione implicano
entrambe un cambiamento nell’interazione con il cliente, mutamenti che avvengono,
oltre che nella comprensione delle sue necessità, attività a monte nel processo
produttivo, anche nella fase di erogazione del servizio. Le possibilità di nuove forme di
13
13,04%18,48%
60,87%
3,26% 4,35%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
costi qualità customizzazione costi + custom qual + custom
contatto con il cliente attraverso i canali telematici favorendo la razionalizzazione della
rete di vendita (aspetto a cui, ad una prima analisi, dovrebbe essere più attento chi
incentra la competizione sui prezzi) suggeriscono come il ripensamento del front office
ed il mutamento delle relazioni con il cliente siano fattori su cui si incentrano le
ristrutturazioni non solo delle banche che competono su qualità e customizzazione.
L’analisi dei fattori (riportata in tabella 2) su cui si basano le tre scelte strategiche
evidenzia comunque come la ricerca di assetti organizzativi più efficienti possa
prendere forma in patterns di cambiamento in parte diversi secondo la missione e la
strategia competitiva perseguita. Al mutare della strategia cambia, infatti, l’enfasi posta
dagli istituti di credito sull’innovazione di prodotto, sull’ottimizzazione della rete di
vendita, nonché sulle dinamiche di automazione dei processi routinari di controllo
perseguibili attraverso la crescita degli investimenti in IT.
Per le imprese che concorrono sulla qualità alla base della strategia competitiva sta il
miglioramento delle tecniche di marketing e l’innovazione di prodotto, aspetto
quest’ultimo di primaria importanza anche per chi compete sulla personalizzazione dei
servizi.
Tabella 2. Gli strumenti per la realizzazione delle strategie competitive adottate
costiOttimizz.
Rete vendita
Crescita investim.
IT
Ottimizz.Back Office
Internet banking
TelBanking
Altri fattori
Outsourcing
Totale
30,21% 22,92% 14,58% 13,54% 11,46% 4,17% 3,13% 100,00%Numero di osservazioni: 12
qualitàMiglior
targetingInnovazion
e di prodotto
Nuovi canali di distribuz.
Crescita investim.
IT
Nuove procedure di
lavoro
Pubblicità Totale
30,16% 23,81% 16,67% 15,08% 11,90% 2,38% 100,00%Numero di osservazioni:17
customizzazioneNuovi Nuovi Nuove Crescita Investimenti Nuove Totale
14
canali di distribuz
prodotti strutture organizzativ
e
invest.IT
in formazione
procedure di lavoro
27,73% 20,53% 16,27% 15,47% 13,07% 6,93% 100,00%Numero di osservazioni: 56
Per il 13% di banche che dichiara di concorrere sui costi, l’analisi dei fattori strategici
evidenzia come la razionalizzazione della rete di vendita, abbinata al consolidamento
dei canali telematici di distribuzione ed all’assottigliamento del back office distinguano
le politiche di competizione di questo cluster di banche, per cui la crescita degli
investimenti in IT legata all’automazione dei processi sembra assumere un peso più
rilevante di quello ricoperto nelle altre due classi di strategie.
4.2. Il cambiamento della macrostruttura
L’analisi sul campione ha messo in luce un generale processo di riorganizzazione in
corso negli ultimi anni che può essere descritto attorno a tre aspetti:
1) la riduzione dei livelli gerarchici;
2) la polarizzazione delle strutture tra funzioni centrali (management, marketing,
ecc.) e front office, attraverso un accentramento del back office di filiale:
3) la presenza di processi di acquisizione e di fusione.
Operazioni di fusione o di acquisizione si sono verificati nel campione di indagine
principalmente nelle banche che impiegano complessivamente più di 5000 addetti: a
partire dal 1997 circa lo 82% di tali istituti ha, infatti, portato a termine (o si appresta a
concludere) una fusione od un’acquisizione con un altro operatore del settore. Una
tendenza inversa è stata invece rilevata presso le banche con un numero di addetti
inferiore alle 5000 unità dove solamente il 37,5% degli istituti di credito è stato
15
protagonista di tali operazioni. Ciò si spiega principalmente con la presenza consolidata
che tali banche hanno solitamente su mercati locali e con la difficoltà ad entrare in altri
mercati.
La figura 2 presenta la distribuzione delle banche analizzate per numero di livelli
gerarchici, distinguendo tra imprese con un numero di addetti inferiore e superiore alle
5000 unità.
Le grandi banche organizzate su quattro livelli (headquarter, divisione regionale,
divisione provinciale, filiali locali) costituiscono solo il 20% dei grandi istituti coinvolti
nell’indagine, mentre la strutturazione su tre livelli ha la maggiore diffusione per tale
tipo di banche. Anche per gli istituti con un numero di addetti inferiore alle 5000 unità
la strutturazione su tre livelli è la più diffusa (frequenza pari a circa il 45%) sebbene
all’organizzazione su un livello centrale ed uno locale sia associata una frequenza pari
al 35% circa. Si può inoltre notare che poche grandi banche sono organizzate su due
livelli, così come pochi istituti con un numero di addetti minore a 5000 unità presentano
una struttura su 4 livelli. L’analisi mette quindi in luce come molte banche presentino
strutture ormai piatte, con una notevole ampiezza del controllo sui livelli inferiori
dell’articolazione gerarchica.
16
10%
35%
45%
6%3%2%
15%20%
2%6%
24%
14%
3%
61%
54%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
1 2 3 4 > 4N<5000 N>5000 totale
Figura 2. La distribuzione del campione in base ai livelli gerarchici presenti nell’organizzazione.
[Numero di osservazioni: 72]
Se l’analisi della distribuzione delle banche in base all’articolazione gerarchica non è di
per sé sufficiente a fornire evidenze di un processo di ripensamento della struttura
organizzativa bancaria, le tendenze nella suddivisione degli istituti di credito tra
funzioni centrali (marketing, amministrazione centrale), di front office (la rete delle
filiali, i centri di customer care, gli agenti di vendita), e di back office (gestione e
manutenzione dei sistemi informativi, funzioni di amministrazione locale, di
valutazione dei rischi, di controllo nella gestione di assegni, tesoreria, ecc.) può rivelarsi
a tal fine maggiormente efficace.
La composizione della forza lavoro secondo la divisione tra front office, back office e
funzioni centrali presentata per il campione esaminato in figura 3 mette in luce come già
attualmente le strutture bancarie più grandi presentino una struttura leggermente più
polarizzata rispetto alle banche più piccole, dove l’incidenza del back office in termini
di percentuali di lavoratori impiegati risulta più elevata1. Tuttavia su questo dato è
difficile comprendere quanto agiscano gli effetti scala e quanto le ipotizzate dinamiche
di polarizzazione.
Figura 3. La distribuzione della forza lavoro nelle tre macro aree della banca (espressa in percentuale di lavoratori impiegati).[Numero di osservazioni: 83]
17
L’analisi dei trend riferiti agli ultimi tre anni e delle tendenze attese per il prossimo
triennio nella composizione degli istituti analizzati tra le tre macro funzioni evidenziano
in maniera più chiara come esistano dinamiche di polarizzazione verificatesi finora in
modo marcato solamente in una parte del campione, ma destinate a rafforzarsi nei
prossimi tre anni con un aumento dell’incidenza percentuale del front office in termini
di lavoratori impiegati (fenomeno già diffuso durante l’ultimo triennio) e con un
assottigliamento del back office, fenomeno la cui diffusione è destinata a rafforzarsi nei
prossimi tre anni (si vedano a tal fine le figure 4 e 5).
18
56%
22% 22%
52%
28%20%
54%
25%21%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
front office back office funzioni centrali
N > 5000 N < 5000 tutte
Figura 4. La distribuzione del campione secondo il tasso x di variazione
percentuali (calcolati sullo scorso triennio) della forza lavoro nelle tre macro aree.[Numero di osservazioni: 84]
Figura 5: la distribuzione del campione secondo il tasso x di variazione percentuali (calcolati sul prossimo triennio) della forza lavoro nelle tre macro aree.[Numero di osservazioni: 85]
Questo cambiamento può essere interpretato con il reengineering dei processi tecnici
(attività di controllo, di valutazione dei rischi) e di quelli di mercato (vendita e
marketing) e si spiega, oltre che in un generale appiattimento dell’organizzazione:
19
20,24%
40,48%
61,45%
16,87%
37,80%
21,69%
46,34%
39,29%
15,85%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
front office back office central function
x < -5% -5% < x < 5% x > + 5%
1) in un accentramento del back office di filiale presso un unico core tecnico,
secondo una logica di sfruttamento delle accresciute interdipendenze di scala,
derivanti dai costi fissi di IT;
2) in un’espansione del front office (presso cui sono state in larga misura decentrate
le conoscenze di mercato).
Nel back office il mutamento organizzativo si è probabilmente tradotto in
un’automazione dei processi routinari di controllo, dal contenuto prevalentemente
algoritmico, e nell’outsourcing di alcune funzioni tecniche o “tecnologiche” (la gestione
e la manutenzione dei sistemi informativi).
Attraverso l’adozione di sistemi esperti e di reti neurali la conoscenza sottostante
l’attività di valutazione del rischio di credito è stata incorporata nel software;
l’accentramento di questa competenza tecnica ha permesso al personale non formato in
tale area critica di poter usufruire di questa conoscenza per svolgere con gli stessi effetti
l’attività compiuta dagli originari depositari del patrimonio di competenze ora
“consegnato” al software. L’accresciuta flessibilità nell’organizzazione del lavoro
(dovuta ad uno spostamento verso il basso del potere decisionale, limitato in ogni caso
“a priori” dal software) e la diminuzione dei tempi di calcolo legati all’analisi del
rischio hanno avuto come obiettivo l’aumento della produttività ed il miglioramento del
rapporto con il cliente.
Se da un lato il ricorso ai sistemi esperti ha consentito un empowerment del personale
impiegato presso la “periferia” della banca, dall’altro ha prodotto uno spostamento delle
1 Per verificare la significatività statistica del risultato ottenuto si è eseguita un’analisi della varianza dell’incidenza del back office in termini di addetti impiegati tenendo sotto controllo la variabile dimensionale. Il risultato ottenuto può essere confermato con un livello di significatività pari al 5% (F calc = 4.737; p value = 0.033).
20
conoscenze tecniche verso le funzioni centrali dove tali capacità vengono esplicitate
dagli esperti (attraverso la determinazione delle regole su cui si basa l’analisi) ed
incorporate nel software (Gandy, Chapman 1997).
Alla polarizzazione delle strutture bancarie attorno ai due estremi si accompagna la
diffusione dei call center secondo una logica di centralizzazione dei contatti a scarso
valore aggiunto con il cliente (European Central Bank, 1999)2. Tali strutture consentono
risparmi di costo in parte dovuti al ricorso a lavoratori assunti con un sistema di
contrattazione collettiva diverso da quelli del settore bancario, caratterizzati invece da
più elevate retribuzioni.
La riduzione del back office attraverso l’esternalizzazione di alcune attività e attraverso
l’accorpamento di altre alle funzioni centrali costituisce un fenomeno che potrebbe
presentare una diversa diffusione secondo il paese di appartenenza della banca
(differenze riconducibili alla diversa flessibilità dei CCNL locali). Tuttavia, la differente
numerosità nel campione degli istituti appartenenti ai diversi paesi Ue impedisce di
effettuare un confronto statisticamente significativo dell’andamento di tale fenomeno
nelle diverse nazioni.
L’analisi congiunta delle variazioni percentuali dell’incidenza del back office per gli
ultimi e per i prossimi tre anni e del grado di outsourcing in tali funzioni rivela inoltre
come il fenomeno sia più marcato negli istituti che impiegano più di 5000 addetti (si
veda a tal fine la tabella 3)3. La più marcata diffusione di strategie di riduzione del back
2 Nel campione l’incidenza media del Telephone Banking (in termini di addetti impiegati presso i call center della banca) è pari al 7,08% degli addetti al front office. I pesi dei canali tradizionali e dell’Internet Banking sul front office sono invece rispettivamente pari al 88,93% ed al 3,99%. Il 90% circa delle banche esaminate si attende inoltre di impiegare nel prossimo triennio un numero crescente di addetti presso i call center.3 Tale risultato è stato ottenuto definendo una variabile ordinale “RID BO” che sintetizza il grado di riduzione del back office sulla base delle grandezze analizzate.
21
office presso le banche osservate che competono sui costi non è invece statisticamente
significativa: questo risultato sembrerebbe voler sottolineare come l’assottigliamento di
tale area sia un fenomeno di portata generale e di particolare complessità, difficilmente
interpretabile unicamente alla luce della condotta della banca sul mercato.
Tabella 3. L’analisi incrociata del grado di riduzione del back office e della dimensione*Grado di riduzione
del back officenumero addetti < 5000 numero addetti > 5000
Nullo – Basso 20 8Intermedio 11 12
Alto Altissimo 6 16Totale 37 36
* Pearson Chi Square Test Estimator = 5.408; Gradi di libertà = 2; p value = 0.016.
A parziale conferma dell’importanza degli investimenti IT legati all’automazione delle
procedure routinarie di controllo per le banche che competono sui costi sembra essere
comunque un livello medio di tali investimenti più elevato per queste banche4. Questo
risultato non rimanda necessariamente ad un rapporto tra capitale umano e dotazione
tecnologica improntato su logiche di sostituibilità. L’analisi sul campione mette, infatti,
in luce una schiacciante maggioranza delle banche che dichiarano rapporti di
complementarità tra le due risorse5.
Si può pertanto sostenere come non esista alcuna correlazione tra chi compete sui prezzi
e la quota (trascurabile) di imprese che afferma di utilizzare l’IT secondo modelli nel
complesso di sostituibilità delle dotazioni informatiche con le conoscenze incorporate
4 Attraverso l’analisi della varianza effettuata sugli investimenti in IT effettuati nel periodo 1997 – 1999 tenendo sotto controllo il fattore “strategia competitiva” si può verificare il risultato ottenuto con un livello di significatività del 5% (numero di osservazioni n = 60; Fcalc = 9.035, p value = 0.008).5 Tra gli 88 istituti che hanno risposto al quesito in questione solo in due casi si ritiene che l’utilizzo dell’IT nei processi dell’impresa sia nel complesso sostitutivo del capitale umano. In entrambi i casi si tratta di istituti che non competono principalmente sui costi.
22
nei lavoratori. Le evidenze provenienti dal campione testimoniano quindi come possano
essere deboli modellizzazioni che postulano che chi compete sui costi si rifà ad un
modello organizzativo prevalentemente incentrato sulla sostituzione tra capitale umano
e tecnologie informatiche.
A ulteriore conferma dell’assenza di un nesso univoco tra capitale umano e dotazione
informatica è stata individuata una correlazione nulla tra il livello degli investimenti
effettuati in IT ed il tasso di variazione del personale nel biennio 1998 –1999 per gli
istituti appartenenti al campione per cui è stato possibile rilevare entrambe le variabili6.
Risultati identici pervengono dal confronto tra i livelli degli investimenti in IT e,
rispettivamente, la riduzione del back office e l’incidenza in termini di lavoratori
impiegati di tale macro area.
Sebbene l’incidenza del back office e investimenti in IT presentino una correlazione
nulla7, l’analisi ha in ogni caso evidenziato come le banche del campione a cui è
associato un grado nullo di riduzione di tale funzione abbiano livelli di investimento in
IT significativamente minori rispetto al resto del campione.
4.3. La progettazione delle posizioni individuali
Le dinamiche di riorganizzazione negli istituti di credito si riflettono anche nella
progettazione delle posizioni individuali. Alcuni risultati provenienti dall’analisi
sembrano confermare tali mutamenti a livello delle posizioni individuali:
1) nello 88% circa della banche esaminate si è registrato un trend atteso positivo
6 Come stimatore di tale grandezza si è utilizzato la correlazione di Pearson. Avendo ottenuto un valore dello stimatore pari a 0.143 si può accettare l’ipotesi di correlazione nulla con un livello di significatività pari al 5% (numero di osservazioni n = 58, p value = 0.349)7 Come stimatore si è assunto nuovamente la correlazione di Pearson. Disponendo di un numero di osservazioni pari a 52, si è ottenuto r = 0.062. Si può accettare l’ipotesi di correlazione nulla assumendo un livello di significatività pari al 5% (p value = 0.67).
23
per i prossimi tre anni del numero di addetti laureati (o in possesso di un titolo di
studio equivalente);
2) il crescente fabbisogno di conoscenze informatiche di medio alto livello nelle
diverse aree delle banche portano ad ipotizzare la reale consistenza in numerose
realtà di problemi di IT skills shortage.
Relativamente al secondo aspetto, l’analisi effettuata ha messo in luce questioni di IT
skill shortage in circa metà degli istituti per cui è stato possibile reperire questo genere
di informazioni. Il fenomeno sembrerebbe essere più probabile nelle grandi banche,
mentre non sembrerebbe essere direttamente correlato al livello degli investimenti in IT
effettuati.
Sono state inoltre in parte confermate le ipotesi iniziali secondo cui la mancanza di
competenze informatiche abbia una consistenza ed una criticità più elevata presso le
funzioni centrali, in corrispondenza ad esempio delle funzioni di marketing e di
pianificazione e controllo dei rischi di mercato. Per 37 banche lo skill shortage
assumerà nei prossimi anni risvolti più critici presso le funzioni centrali, mentre per 20 e
per 15 istituti il fenomeno sarà in futuro più preoccupante rispettivamente nel front
office e nel back office.
L’analisi delle correlazioni tra questa variabile e la dimensione non sembra restituire
alcun effetto legato alla dimensione aziendale, così come nemmeno la strategia
competitiva sembra riuscire a spiegare da sola il fenomeno.
Al fabbisogno crescente di competenze IT, si aggiunge inoltre a parziale testimonianza
di un generale cambiamento nella progettazione delle posizioni individuali il
riallineamento dei sistemi retributivi, il ricorso a nuove figure professionali e la
24
riallocazione di quelle “tradizionali” all’interno dell’organizzazione.
L’analisi che segue presenta alcune riflessioni relative all’entità di questi cambiamenti
nel front office e nel back office.
4.3.1. Il front office
L’organizzazione del lavoro presso la rete di vendita è stata incentrata in passato su una
compartimentazione piuttosto rigida tra personale addetto al back office di filiale,
manager di filiale, sportellisti (tellers) ed i cosiddetti platform workers.
Tradizionalmente gli sportellisti erano responsabili delle transazioni più routinarie
(legate ad esempio alla gestione dei conti correnti), mentre solo ai platform workers
competeva lo svolgimento dei compiti più complessi, come l’apertura o la chiusura di
un conto corrente, illustrare ai clienti le caratteristiche dei vari servizi offerti e
supportare questi nella scelta dei prodotti più idonei al loro profilo.
Per comprendere la portata dei fenomeni di riorganizzazione sui singoli profili
professionali l’analisi sul campione ha evidenziato la distribuzione della forza lavoro
nelle tre macro aree delle banche secondo il livello di competenze informatiche
possedute dagli addetti (a tal fine si veda la figura 6). La tassonomia adottata è riportata
in tabella 4 ed è stata costruita sulla base del livello di automazione incorporato nelle
mansioni: il livello 0 presuppone un utilizzo dell’IT confinato ad operazioni puramente
automatiche, mentre il livello 3, il più alto nella tassonomia utilizzata, presuppone che le
conoscenze informatiche vengano combinate ad abilità cognitive non direttamente
riconducibili all’IT. Si è deciso di indagare sulla distribuzione di tali competenze non
tanto per valutare la formazione del capitale umano in ambiti informatici, quanto per
comprendere il mutamento delle singole mansioni, considerato che la tassonomia
25
definita costituisce una valida proxy delle generali conoscenze abbinate agli IT skills
posseduti e quindi del contenuto professionale dei vari job.
Il confronto tra front office e back office mette in luce distribuzioni delle competenze IT
abbastanza simili, sebbene le mode per le due aree siano invertite tra i due livelli
intermedi.
La maggior incidenza nel front office degli IT skills di livello 2 è consistente con la
funzione puramente commerciale di tale area e con il potenziamento dei flussi
informativi diretti alle unità locali. Questo livello si riferisce, infatti, a capacità che
possono essere applicate nel lavoro bancario prevalentemente per attività di vendita
(accesso ai dati commerciali depositati nei database centrali, utilizzo di software di
presentazione per illustrare le caratteristiche dei diversi servizi) e suggerisce come la
ridefinizione delle professionalità nel front office comporti oltre all’accrescimento delle
competenze informatiche una maggiore enfasi sulle capacità di comunicazione e di
vendita e di risolvere problemi, così come sulla conoscenza dei diversi moduli su cui si
basa l’offerta della banca.
Tabella 4. La tassonomia adottata per il livello di competenze informatiche
Livello 0Nullo
Le conoscenze informatiche riguardano un insieme ridotto di procedure standard. Elevata incidenza di procedure svolte manualmente.
Livello 1Basso
Le conoscenze IT permettono l’esecuzione di procedure con un elevato grado di automazione (inserimento di dati allo sportello o controlli di routine nel back office)
Livello 2Intermedio
Le conoscenze informatiche permettono l’importazione / esportazione di dati dal / al server centrale della banca, l’acquisizione di informazioni per vendere o proporre nuovi prodotti (utilizzo di fogli elettronici, software per presentazioni).
Livello 3 Alto
Gli IT skills permettono di coprire tutte le attività, dal recupero e salvataggio di dati, all’analisi fino all’elaborazione ad hoc e alla creazione di report in tempo reale. Conoscenze applicate nelle funzioni di Marketing, Pianificazione e Controllo, o tra i consulenti di
26
investimento per i clienti più importanti, ecc.
Il confronto tra le banche in base alla strategia competitiva adottata rivela come
l’incidenza del livello 2 di IT skills sia significativamente più elevata per le realtà che
danno particolare enfasi alla qualità del servizio (si veda a tal fine la figura 7)8. Le
dinamiche ipotizzate di decentramento delle conoscenze di mercato sembrano pertanto
verificarsi (attraverso un più diffuso accesso all’informazione centrale) nel campione
con maggior consistenza nelle banche che competono sulla qualità di servizio,
coinvolgendo una quota superiore di addetti. La maggior consistenza del livello 2 di IT
skills presso tali istituti indurrebbe inoltre a confermare i risultati raggiunti da Keltner e
Finegold (1996) circa i legami tra strategie competitive e gestione delle risorse umane
nel front office; tuttavia l’analisi della varianza effettuata sulle ore di formazione per
addetto in base alla strategia competitiva non restituisce alcuna significativa differenza
per i tre cluster di banche considerate, contrariamente a quanto sostenuto dai due autori
circa un training più intenso per gli addetti delle banche che competono
prevalentemente su qualità di servizio e su customizzazione9.
L’analisi sul campione sembra in ogni caso confermare le ipotesi di innalzamento delle
competenze richieste in media nel front office, nonché lo spostamento della
organizzazione del lavoro presso la rete di vendita verso scelte (opportunamente
combinate) di allargamento delle mansioni e di decentramento del potere decisionale,
necessarie per far funzionare i nuovi modelli organizzativi.8 Per valutare l’effetto della variabile “strategia di competizione” sull’incidenza del livello 2 di conoscenze IT presso il front office è stata effettuata un’analisi della varianza. L’ipotesi nulla di uguaglianza delle medie dell’incidenza del livello 2 può essere rifiutata con un livello di significatività pari al 5 % (Fcalc = 6.85, p value = 0.022).9 L’analisi della varianza sulle ore di formazione per addetto tenendo sotto controllo la variabile strategia competitiva restituisce un F calc pari a 0.184. L’ipotesi nulla di uguaglianza delle medie della variabile dipendente per i tre cluster di imprese deve essere quindi accettata.
27
La prevalenza degli IT skills di livello 2 sembra infatti testimoniare come il
decentramento delle conoscenze di mercato si sia concretizzato attraverso una maggiore
accessibilità da parte degli addetti al front office al sistema informativo centrale dove
vengono custoditi i dati sui clienti e sui diversi prodotti e attraverso l’indebolimento
della tradizionale netta divisione dei compiti tra sportellisti e platform workers. Hunter e
Hitt (2000) ritengono che una netta divisione dei compiti tra le due categorie può
produrre effetti in parte negativi sulla qualità percepita dal cliente poiché può
comportare in filiale tempi medi di servizio più elevati e obbliga gli operatori del front
office ad un più intenso confronto con i dirigenti di filiale per lo svolgimento di quelle
operazioni che in parte sconfinano dalla loro discrezionalità (come, ad esempio, la
correzione di un tasso di interesse). Livelli di performance più elevati sono stati
dimostrati dai due autori per le banche che hanno operato scelte opportune di un mix di
allargamento delle mansioni e di decentramento del potere decisionale.
L’incidenza media più elevata per il livello 2 di IT skills presso gli istituti che
competono principalmente sulla qualità di servizio potrebbe comunque voler richiamare
come la riorganizzazione del lavoro presso il front office assuma connotati diversi in
base alla strategia competitiva perseguita. Ciò sembra essere in linea con l’analisi di
Hunter et alii (1995) che evidenziano come in alcune banche, l’accessibilità ai sistemi
informativi sia stata impostata in maniera differenziata per sportellisti e per i platform
workers. In alcuni istituti i primi utilizzano terminali e database dedicati esclusivamente
alle transazioni più semplici, mentre in altre realtà l’accesso al sistema integrato è
completo tanto per questi addetti quanto per i platform workers. In tali banche la piena
accessibilità al sistema informativo ha permesso agli sportellisti un allargamento delle
mansioni, che se da un lato “confina” ancora questi allo svolgimento di transazioni
28
elementari, dall’altro li coinvolge più attivamente nei processi di vendita.
Il ricorso al lavoro part time e al lavoro temporaneo rappresenta infine un fenomeno che
contribuisce a spiegare la ridefinizione delle mansioni svolte a livello di front office e
l’esistenza di “effetti strategia” nella ricerca dell’impresa di nuove soluzioni di
efficienza interna. Rispetto al 1997 il ricorso a queste tipologie di contratto risulta in
crescita per una quota significativa del campione osservato: questo dato permette di
comprendere come risparmi di costo del lavoro derivino da una differenziazione delle
strategie di gestione delle risorse umane tra addetti a tempo pieno e part time. Questi
ultimi vengono solitamente impiegati per compiti che richiedono capacità informatiche
basse (ad esempio, per attività di immissione dei dati), nonché connotati da un livello
basso di formazione e dall’assenza di mobilità interna verticale.
L’analisi della varianza effettuata sul numero di lavoratori part time in base alla
strategia competitiva restituisce inoltre livelli medi di impiego di tale tipologia
contrattuale più elevati per gli istituti che competono sui costi o sulla personalizzazione
dei servizi10. Ciò sembra essere in linea con la maggiore enfasi presso tali realtà sulla
ricerca di risparmi di costo nella gestione della rete commerciale, anziché sulla fase di
erogazione del servizio presso la filiale.
4.3.2. Il back office
L’accentramento del back office e l’automazione delle procedure di controllo relative
agli ordini di pagamento stanno permettendo una semplificazione dei processi tipici di
quest’area e dei flussi di lavoro legati alla circolazione dei documenti cartacei che ne 10 L’analisi della varianza sul numero di lavoratori part time effettuata tenendo sotto controllo la presenza di strategie competitive basate sulla qualità del servizio restituisce il rifiuto dell’ipotesi secondo cui il numero medio di tali lavoratori è uguale per chi compete sulla qualità e per chi compete sui costi o sulla personalizzazione dei servizi (numero di osservazioni n = 64; F calc = 4.59 , p value = 0.036).
29
caratterizzavano in passato il funzionamento (in numerose realtà a quest’ultimo risultato
contribuisce inoltre l’utilizzo di sistemi di document imaging).
L’analisi sul campione della forza lavoro impiegata presso il back office in base alle
conoscenze IT rivela una moda della distribuzione di tali skills presso il livello 1 della
tassonomia utilizzata.
L’incidenza del livello 3 è inoltre leggermente più elevata che nel front office.
Questi risultati appaiono quindi consistenti in tale area con la missione prevalente
amministrativa e con la presenza di numerose attività routinarie di controllo.
A fronte dell’ipotesi ricavata di polarizzazione delle organizzazioni attorno ai due
estremi, è interessante confrontare la distribuzione delle competenze informatiche nelle
funzioni centrali con l’andamento delle capacità IT nel back office (figura 6).
Figura 6. La distribuzione della forza lavoro impiegata nelle tre macro aree per livello di competenza.[Numero di osservazioni: 61]
Si nota immediatamente una notevole asimmetria verso destra della distribuzione a
30
12,44%
6,08%
38,35%
23,36%
11,12%
40,73%41,43%
35,54%
44,65%
25,90%
11,29%9,10%
0,00%5,00%
10,00%15,00%20,00%25,00%30,00%35,00%40,00%45,00%50,00%
front office back office funzioni centralilivello 0 livello 1 livello 2 livello 3
testimonianza della criticità nelle funzioni centrali delle competenze informatiche da
abbinare a conoscenze di pianificazione, di analisi dei rischi di mercato e di sviluppo di
nuovi servizi.
E’ inoltre interessante vedere che nelle banche dove la riduzione del back office è stata
più accentuata l’incidenza media degli IT skills di livello 3 è significativamente più
elevata che nel resto del campione11, così come succede per il livello 0 per le banche che
presentano un grado nullo di riduzione di tale area (si veda la figura 8).
11 Per verificare la significatività statistica del risultato ottenuto si è eseguita un’analisi della varianza sull’incidenza del livello 3 di IT skills tenendo sotto controllo la presenza di un grado di riduzione “alto – altissimo” del back office. Il risultato può essere ritenuto statisticamente significativo con un livello di confidenza pari al 5% (F calc = 8.46 p value = 0.006).
31
Figura 7. La distribuzione della forza lavoro impiegata presso il front office nei
tre cluster di banche individuati dalla strategia competitiva.[Numero di osservazioni: 58]
Figura 8: la distribuzione della competenze IT nel back office nei cluster di banche individuati dal grado di riduzione di tale macro area.[Numero di osservazioni: 42]
Il fenomeno potrebbe essere interpretato attraverso il processo di polarizzazione in atto
che produce, dove è più accentuato, un back office del tutto simile alle funzioni centrali
32
3,75%
46,88%
1,00%
9,17%
17,38%
35,98% 37,50%
11,88%
64,17%
25,67%
38,06%
8,58%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
livello 0 livello 1 livello 2 livello 3
costi qualità customizzazione
14,14%
4,30%6,66%
21,33%
46,82% 47,05%
40,69%36,50%
33,50% 31,86%
38,70%36,91%
8,67%
15,75%
9,95%7,18%
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
30,00%
35,00%
40,00%
45,00%
50,00%
nullo basso medio alto - altissimoLivello 0 Livello 1 Livello 2 Livello 3
per tipologie di attività compiute (il peso delle attività di pianificazione e di analisi dei
rischi di mercato, a cui si abbinano principalmente competenze IT di livello 3, è
cresciuto a discapito delle attività routinarie di controllo, ora automatizzate).
Tali dati, combinati alle dinamiche di polarizzazione, mettono in luce come in uno
scenario di riduzione del back office, la figura degli impiegati presso la linea intermedia
delle organizzazioni bancarie (middle management) si stia ridefinendo con una
progressiva diminuzione delle attività di controllo amministrativo a favore di
competenze di carattere gestionale (che sembrerebbe essere testimoniata nell’analisi
dalla più elevata incidenza delle competenze IT di livello 3 presso le realtà che più
hanno ridotto la linea intermedia).
Al trasferimento delle procedure di controllo dagli impiegati alle applicazioni software
si aggiunge inoltre il radicale ripensamento del sistema di controllo di gestione che
comporta quindi una modifica delle professionalità impiegate presso tale attività. Il
passaggio degli istituti di credito ad una logica incentrata sul cliente rende, infatti,
necessario monitorare con continuità la redditività associata a questi anziché quella dei
singoli servizi.
Il cambiamento nel back office coinvolge non solo il mix di capacità richieste al middle
management, ma anche la loro allocazione fisica all’interno della struttura
organizzativa. La polarizzazione degli istituti si ripercuote infatti direttamente sul ruolo
di questa categoria che viene in parte assorbita dal front office in parte accentrata presso
le funzioni centrali (con i conseguenti problemi legati al trasferimento presso l’head
quarter degli impiegati coinvolti dalla riorganizzazione).
33
5. CONCLUSIONI
Questo articolo ha analizzato gli effetti degli investimenti in IT sui cambiamenti
organizzativi nel settore bancario europeo e sul mix di competenze richiesto ai diversi
profili professionali presenti negli istituti di credito.
L’analisi ha fornito evidenze di un fenomeno di polarizzazione in atto nelle strutture
organizzative tra:
1) le funzioni centrali, dove vengono accumulate le conoscenze tecniche relative alla
valutazione dei rischi di mercato e di credito e allo sviluppo dei prodotti;
2) e front office dove, parallelamente al consolidamento dei canali telematici che
impiegano un numero crescente di addetti, sono state decentrate le competenze di
mercato, attraverso un maggior coinvolgimento nei processi di vendita del personale
tradizionalmente deputato a transazioni routinarie e attraverso uno aumento del
potere discrezionale, limitato comunque a priori dal controllo incorporato nel
software.
Si è illustrato come l’automazione dei processi routinari di controllo tipici del back
office sia solamente una tra le tante conseguenze degli investimenti in IT
sull’organizzazione e come costituisca pertanto soltanto uno tra gli effetti sulle prodotti
dal cambiamento tecnologico. L’analisi evidenzia come piuttosto tali effetti siano da
mettere in relazione con la possibilità per le banche di realizzare nuove forme di
organizzazione delle attività di pianificazione e controllo su cui si fonda il processo
produttivo del settore esaminato.
L’aumentata flessibilità dell’organizzazione derivante dal decentramento del potere
decisionale e dalla maggiore accessibilità a dati su clienti e prodotti per gli addetti
34
collocati presso il front office rappresenta uno dei principali benefici innescati dal
cambiamento tecnologico. A questo si aggiungono inoltre:
1) i minori costi di raccolta delle informazioni che permettono di individuare con
maggiore efficienza i bisogni dei clienti con conseguenti effetti positivi sulla qualità
percepita;
2) la riduzione dei rischi di errore o di comportamenti opportunistici nella fase di analisi
del rischio, dovuta al trasferimento al software delle competenze tecniche.
Sui patterns di cambiamento agiscono inoltre “effetti strategia” già sottolineati da
contributi precedenti. Se la flessibilità nell’organizzazione del lavoro rappresenta un
denominatore comune ai processi di riorganizzazione considerata l’importanza della
qualità di servizio nella missione dei diversi istituti, si nota come vari l’intensità con cui
le banche esaminate perseguono obiettivi di decentramento dei processi decisionali.
Di fronte a questo fenomeno di riorganizzazione si aprono ulteriori questioni che
dovranno essere approfondite.
I nuovi modelli organizzativi comportano un allargamento delle competenze che
richiama ad uno spostamento degli IT skills verso livelli più alti, aspetti che
confermano quindi lo skilling della forza lavoro. I principi di riorganizzazione del
lavoro prevedono un’ampia fascia di nuovi job di front office poco specializzati in
cui viene richiesto di integrare le conoscenze di mercato con competenze tecniche
sviluppate nelle funzioni centrali attraverso l’accentramento degli staff tecnici
(conseguente alla reingegnerizzazione dei processi di controllo). La maggiore
accessibilità alle conoscenze tecniche ed i fenomeni di empowerment sono in ogni
caso bilanciati dove occorrano dalla riduzione degli spazi di discrezionalità nelle
35
decisioni critiche.
L’analisi ha confermato come il rapporto tra dotazione tecnologica e capitale umano
non sia univoco e come non sia necessariamente confinato o a logiche di sostituibilità
o di complementarità. Se è vero che l’automazione delle procedure di controllo ha
portato all’eliminazione di processi labour intensive, le potenzialità dell’IT hanno
innescato per un set di conoscenze complementari una domanda che le banche
esaudiscono con difficoltà. Questioni di IT skill shortage stanno assumendo risvolti
tanto più critici quanto più si considerano competenze informatiche da combinare
con attività di sviluppo di servizi o con attività di pianificazione e di valutazione del
rischio integrato di mercato. La mancanza di competenze informatiche e la
ridefinizione di alcune mansioni possono rappresentare ostacoli alla ricerca di una
maggiore efficienza interna. Questi aspetti interessano da un lato i lavoratori più
anziani, formati in un periodo in cui le tecnologie informatiche erano meno diffuse,
dall’altro il middle management, che essendo direttamente interessato dalla
polarizzazione in atto, è maggiormente coinvolto dal cambiamento culturale. Diventa
pertanto interessante comprendere quali saranno le politiche di formazione che le
banche intraprenderanno per accrescere l’occupabilità dei lavoratori più a rischio,
nonché per superare il problema dello skill shortage.
Nel momento in cui la banca si polarizza attorno al front office ed al core tecnico i
meccanismi di interazione tra le due aree tendono a spostarsi da un modello
burocratico verso uno di mercato. Diventa pertanto necessario approfondire
l’evoluzione delle forme di coordinamento tra il core, in cui vengono sviluppate e
standardizzate le capacità tecniche, e la rete di vendita dove tali assets vengono
adattati e utilizzati.
36
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NOTE
37