// INSIGHTINFOLETTRE DE FINNOVA AG N° 1 | AVRIL 2014

L‘INVITÉ

UNE DIFFÉRENCIATION DANS LE SECTEUR DE LA BANQUE DE DÉTAIL?

LE GRAND BRUIT DE FOND – PAGE 10

Big Data. Big Chance. Big Challenge?CUSTOMER DAY – PAGE 3

Prospective

Par contre, celui qui, dans un climat de concurrence acharnée, souhaite satisfaire des clients exigeants, doit se différencier de la concurrence et parvenir à créer des valeurs ajoutées, sur les plans du rationnel et de l’émotionnel. C’est pourquoi toute banque tente de se démarquer de ses concurrents par une stratégie de différenciation claire. En se basant sur une enquête menée auprès de 150 décideurs provenant des banques de détail, l’Institut pour les prestations financières IFZ de la Haute École de Lucerne (section d’économie) a, dans le cadre d’une étude, analysé dans quels domaines les banques se différencient aujourd’hui de la concurrence et la façon dont les critères de différenciation, selon leur propre estimation, se modifieront au cours des cinq prochaines années. Il a été demandé aux décideurs des banques de détail de cocher, parmi un total de 41 facteurs potentiels, ceux qui constituent une différenciation par rapport à leurs prin-cipaux concurrents.

RÉSULTATS – RÉCAPITULATIF SUCCINCTLe tableau 1 ci-après donne une vue d’ensemble des dix critères de diffé-renciation les plus cités sur le marché actuel.

Il est frappant de constater que divers aspects non matériels tels que l’image, la marque ou la culture d’entreprise sont considérés comme des avantages centraux pour la différenciation. Notons toutefois que la culture d’entreprise ne peut être considérée comme un critère de différenciation que si elle génère un profit majeur pour le client ou qu’elle peut être conver-

«Be different – or die». Cette maxime issue du marketing provenant des États-Unis semble justement poser de sérieux problèmes aux banques de détail. En effet, l’offre de prestations et de produits y est considérée comme interchan-geable – il semble donc difficile de se démarquer clairement de la concurrence.

Charlie Matter

CEO de Finnova AG

Chère lectrice, Cher lecteurCustomer Day 2014 appartient à l’histoire. Notre tra-

ditionnel événement client a pour moi cette année

une importance particulière. L’année passée, nous

avons commencé à jeter des bases nouvelles et so-

lides pour Finnova AG, pour répondre aux exigences

futures qui s’imposeront à notre entreprise et à nos

produits. Les bouleversements fulgurants du mar-

ché, les changements techniques et les nouvelles

prescriptions légales et réglementaires proscrivent

tout relâchement des efforts de développement de

l’organisation et des structures. Le renforcement de

la direction d’entreprise, la concentration des forces

sur le développement logiciel, la création et le per-

fectionnement de la gestion du produit ne repré-

sentent qu’une partie des actions engagées. Les

premiers résultats de ces mesures judicieusement

orientées clients et marchés forment le cœur du

sujet traité lors du Customer Day. Finnova Banking

Suite 3.0, que nous proposons à nos clients, est une

conception prospective voire, en partie au moins, vi-

sionnaire de notre progiciel. Les éléments de notre

produit, Channel, Front et Expert, ne placent plus

la technologie, mais les processus au premier rang.

Ils répondent aux besoins des différents groupes

d’utilisateurs. Comme en témoignent les premiers

retours d’information de la part de nos clients, ces

derniers nous renvoient un écho très favorable des

idées que nous leur avons exposées. Nos clients

me prouvent ainsi que nous sommes sur la bonne

voie vers notre futur commun. Assurément, je me

réjouis de coopérer avec vous pour que nos con-

ceptions et nos idées d’avenir deviennent réalité.

UN ÉCHO FAVORABLE

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tie en profit. À l’heure actuelle, la qualité du conseil, le traite-ment des marchés existants ou la visite des conseillers et des conseillères à leurs clients sont à leur tour considérés comme des facteurs de différenciation importants.

D’après des représentants des banques, les dix principaux facteurs de différenciation ne subiront probablement pas de changements significatifs au cours des cinq prochaines années. À l’inverse de la situation actuelle, on s’attend à ce que le re-groupement de produits et l’analyse des données des clients en constitueront de nouveaux. Environ 63% des personnes inter-rogées affirment que, dans ce délai, elles seront à même de se différencier grâce au premier critère. Il s’ensuit par contre une diminution de la transparence des tarifs et donc de la compara-bilité. D’autre part, les banques espèrent une interchangeabilité réduite de leurs produits, voire un moyen efficace d’accroître la fidélisation de la clientèle. Actuellement, les banques sont convaincues que les succursales et leur conception ainsi que les produits hypothécaires auront tendance à perdre en impor-tance. Selon les informations des représentants des banques, l’aspect de la qualité du conseil acquerra davantage d’impor-tance dans les cinq prochaines années; il s’agit par ailleurs du critère le plus cité pour l’avenir.

CONCLUSION CONCERNANT LES STRATÉGIES DE DIFFÉRENCIA-TION DANS LE DOMAINE DE LA BANQUE DE DÉTAILSur la base des résultats décrits ci-dessus, on peut faire les déductions et tirer les conclusions suivantes:

MANQUE DE FOCALISATION SUR LE-S FACTEUR-S DE DIFFÉRENCIATION

D’après les personnes qui ont participé à l’enquête et qui oc-cupent un poste clé dans la mise en œuvre de la stratégie des banques, leurs offres respectives se différencient de celles de la concurrence par 14 critères en moyenne. Or, un nombre aussi

élevé de facteurs de différenciation me paraît peu probable en ce qui concerne les opérations de masse des clients des banques de détail. Il serait plus avantageux de se concentrer pleinement sur trois à quatre facteurs au maximum et de leur accorder une plus grande importance stratégique. Toute banque de détail devrait être en mesure de citer ses arguments clés de vente (USP), qui génèrent un réel profit pour les clients et où elles se différencient vraiment de leurs principaux concurrents.

SI LES CRITÈRES DE DIFFÉRENCIATION SONT ÉGAUX, LA GUERRE DES PRIX SE RENFORCE

Il est frappant de constater que la quasi-totalité des banques qui, en partie, briguent les mêmes parts de marché prétendent se différencier par les mêmes critères, aujourd’hui comme dans cinq ans. Si l’ensemble des banques revendique le même argu-ment clé de vente, il sera difficile de parvenir à une différencia-tion. À l’avenir, il faudra donc s’attendre à un renforcement de la guerre des prix. Néanmoins, tous les décideurs considèrent que la primauté sur les prix ne constitue pas un critère de dif-férenciation et s’emploient, au contraire, à pallier ces enjeux par le regroupement des produits et des modèles tarifaires in-novants, ou par l’intermédiaire du critère de différenciation le plus important selon l’enquête, à savoir l’image ou la marque.

L’ACCÈS AU CLIENT PRIME SUR LES PRODUITS PROPOSÉS

L’accès au client en tant que facteur de différenciation est consi-déré comme plus important que les produits proposés, qui per-dront encore de leur importance dans le futur. D’autre part, l’ac-cès au client devient un facteur de différenciation (encore) plus important: en plus des visites à la clientèle, de la cyberbanque classique et de la succursale, différentes banques souhaitent à l’avenir se différencier davantage de leurs principaux concur-rents en proposant la banque mobile et les prêts hypothécaires en ligne. Il est toutefois difficile de parvenir à mettre en œuvre une différenciation dans le domaine de la banque mobile ou encore du prêt hypothécaire en ligne, qui puisse être mainte-nue à long terme.

Tab. 1: les 10 facteurs de différenciation les plus cités aujourd’hui

Aujourd’hui

Facteur de différenciation Nombre de citations

Citations en %

1 Image/marque 138 92,0%

2 Qualité du conseil 120 80,0%

3 Culture d’entreprise 118 78,7%

4 Traitement des marchés existants (géographie)

111 74,0%

5 Visite des clients par des conseil-lers et conseillères

93 62,0%

6 Temps de mise en marché plus brefs (grande agilité)

87 58,0%

7 Personnes âgées 85 56,7%

8 Succursales / conception 83 55,3%

9 Produits hypothécaires 78 52,0%

10 Degré de formation élevé du personnel

75 50,0%

100%90%80%70%60%50%40%30%20%10%0%

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dans 5 ans %

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CANAUX DE DISTRIBUTION: RENFORCEMENT DES ALTERNATIVES

Selon l’enquête, la succursale est et reste un facteur de diffé-renciation central pour les banques. En parallèle, des canaux alternatifs tels que le conseil par téléconférence, la banque mo-bile, la conversation en ligne ou encore l’accès au client via les médias sociaux gagnent en importance. Selon estimation des banques, cela vaut aussi pour la gestion financière personnelle et les prêts hypothécaires en ligne. Or, une stratégie multicanal ou omnicanal est coûteuse. Il faut aussi se demander sérieuse-ment si l’utilisation de nouveaux canaux ne rendra pas certaines succursales obsolètes ou si leurs horaires d’ouverture ne seront pas remis en question.

LA DIFFÉRENCIATION PAR LE CONSEIL

La plupart des banques admettent ne pas pouvoir se dif-férencier par l’intermédiaire des produits proposés. Certaines d’entre elles le souhaiteraient dans le domaine des produits de placement. Il semble toutefois paradoxal que la performance d’investissement, un critère de différenciation important dans ce domaine, reste négligeable. La recherche n’est pas non plus considérée comme telle.

En revanche, la qualité du conseil est perçue comme très importante. On peut toutefois se demander si une banque est réellement capable de se différencier d’une autre banque en proposant un bon conseil sur des produits qui sont, par défini-tion, interchangeables – et si le conseil constitue vraiment un facteur de différenciation lorsque toutes les banques l’utilisent à ce titre. //

*Le prof. Andreas Dietrich (1976) est chargé d’enseignement, responsable de projet, des études du Master of Science MSc Banking and Finance et du centre de compé-tences pour la gestion des services financiers à l’Institut pour les prestations finan-cières IFZ de la Haute École de Lucerne (section d’économie). Il a étudié et obtenu sa thèse de doctorat à l’Université de St-Gall. Durant ses études doctorales, il a occupé le poste de collaborateur scientifique à l’Université de St-Gall (HSG) et effectué une année de recherche soutenue par le Fonds national suisse à la DePaul University de Chicago. Depuis 2008, il exerce ses fonctions à l’IFZ.

CUSTOMER DAY

PROSPECTIVELa première édition du Customer Day avait rassemblé 17 clients. Aujourd’hui, plus de 70 invités étaient présents dans la grande salle des conférences de Finnova AG à Lenzbourg. C’est sur ces pa-roles que Christopher Bywater a ouvert cette année le rendez-vous des représentants des banques – mais le reste de la journée a été entièrement consacré aux futurs développements de produits.

Dans son discours de bienvenue, Charlie Matter s’est aussi ex-primé sur les changements des dernières années. Alors que, il y a quelques années encore, le traitement des transactions constituait une priorité, a rappelé le CEO de Finnova AG, la foca-lisation est désormais sur les processus guidés et le conseil. En même temps, le travail des banques et de leurs développeurs de logiciels est toujours plus influencé, voire déterminé par des exigences réglementaires et techniques.

Pour cette raison, a poursuivi Charlie Matter, Finnova AG a mis en œuvre différentes mesures en 2013 afin de contrer les enjeux à venir. C’est dans ce contexte qu’il a présenté Anton Meier, Chief Strategy & Finance Officer et membre du Comité de direction. Après une présentation succincte de Finnova Ban-king Suite 3.0 – le fil rouge du Customer Day – le CEO a passé la parole à Markus Waser.

FOCALISATION SUR L’UTILISATEURBien que n’occupant son poste que depuis quelques jours, le Chief Product Officer par intérim a su conduire le public avec brio au travers de la présentation de Finnova Banking Suite 3.0. L’initiative est orientée processus et donne clairement la prio-rité aux différents besoins des utilisateurs. Ainsi, Channel Suite favorise l’autonomie du client final. Le nouveau domaine Front Suite de Finnova est basé sur les rôles et apporte une aide glo-bale au conseiller à la clientèle. Quant à MIS Suite, cet outil se concentre sur les aspects réglementaires, les questions de gestion bancaire et la gestion des risques, alors qu’Expert Suite couvre les exigences des services de suivi de marché (middle-office) et d’arrière-guichet (back-office).

La différenciation par l’accès au client

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Après ce voyage vers le futur de Finnova, le prof. Andreas Die-trich, responsable du centre de compétences pour la gestion des services financiers de la Haute École de Lucerne, s’est pen-ché dans son exposé sur les mutations structurelles du numé-rique et sur le besoin de différenciation et de positionnement des banques de détail – voir l’article de la page 1. Ensuite, Ralph Hutter a présenté les protagonistes de tous les cas d’utilisation, à savoir la famille fictive Künzle. Il a à son tour souligné que l’uti-lisateur est pris en considération dans la conception et le déve-loppement de Banking Suite, ce qui se traduit par une grande neutralité de la technologie et une utilisation aisée et intuitive des produits. Le Gestionnaire Produit Cybercanaux a montré, à l’aide du prototype d’IB NextGen, la façon dont ces critères sont implémentés dans l’utilisation des canaux correspondants. Après une pause riche de conversations approfondies et de dis-cussions animées sur les perspectives d’avenir, Ralph Hutter a présenté, avec Front Suite, une étude préalable du poste de travail du conseiller. En tant que produit complémentaire des-tiné au conseiller, cet outil est équipé de l’ensemble des fonc-tions nécessaires aux opérations journalières. La validation de l’étude préalable a été accordée, et la démonstration de faisa-bilité (proof of concept) sera disponible d’ici fin 2014.

Thomas Berndt, Gestionnaire Produit Paiements et prévoyance, a ensuite présenté l’ouverture du client en tant que domaine partiel des «processus guidés». La nécessité d’adaptations radi-cales, a précisé l’expert, se situe dans la modification des exi-gences des banques et du marché ainsi que dans les dévelop-pements technologiques et réglementaires. Finnova Banking Suite 3.0 prend parfaitement en considération ces aspects de par sa stricte orientation processus, la configurabilité des dérou-lements, les outils multicanal et l’intégration de la conformité (compliance). Thomas Berndt a présenté les processus guidés en tant que partie intégrante de la future solution; l’ouverture du client constitue la première étape sur la voie de la mise en œuvre du système de gestion intégrale prévu.

Finnova Banking Suite 3.0 a constitué, avec la famille Künzle, le fil rouge du Customer Day.

Paiements

Finnova Banking Suite 3.0

Financement

Placement

Client

Gestion bancaire

Compliance

Processus guidés

Cyberbanque pour ord. de bureau Finnova

Channel Suite

Banque mobile Finnova

Tableau de bord GFE

Tableau de bord conseiller – Détail

Front Suite

Noyau Finnova

Couche d’interface

Tableau de bord conseiller – Placement

CRM

MIS Suite

Tableau de bord gestion

Tableau de bord risques

Finnova Control

Expert Suite

Modules pour experts

Développe-ments

individuels

Entrepôt de données (DWH)

Systèmes tiers

Conseiller GFE

Clients de la banque

Gestion bancaire Gestion des risques

Mid-office Back-office BPO

®

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LA COMPLIANCE INCLUSEL’influence croissante des aspects réglementaires sur les opéra-tions bancaires a été soulignée par les deux présentations sur ce thème. Alors que Josef Atschreiter a montré, à l’aide d’une vue d’ensemble, les domaines réglementaires que Finnova couvre au moyen de produits propres et tiers dans le domaine Place-ment, Jürg Frei s’est concentré sur les défis posés par la com-pliance. Il a montré comment et où les exigences inhérentes à FATCA sont intégrées et la façon dont le système est tenu en éveil. Le Gestionnaire Produit Compliance a en outre présenté un tableau de bord réglementaire possible et fait référence, en conclusion, à la signification que la compliance a désormais ac-quise: comparé à ce qu’il en était auparavant, elle exerce majo-ritairement une fonction de contrôle et doit donc être intégrée en ce sens dans le système.

À l’aide de l’exemple d’un changement de créancier, Tim Wein-gärtner a montré dans le détail comment les fonctionnalités liées au système électronique d’informations foncières (eGRIS) sont intégrées dans Finnova. Selon les informations du Ges-tionnaire Produit Financement, quatre types d’opérations sont importantes pour l’instant; une extension du système est pré-vue, comme il l’a expliqué en donnant un aperçu de la feuille de route. Dans sa deuxième présentation, Thomas Berndt s’est consacré au thème du trafic des paiements et a constaté une adaptation continue des directives suisses à celles appliquées par l’UE. Ces améliorations en faveur des clients des banques auraient pour conséquence des mutations massives du marché, des tâches, des avantages et des modèles d’affaires. L’objectif de Finnova AG est, d’après le Gestionnaire Produit Paiements et prévoyance, une mise en œuvre rapide et un passage sans accroc aux paiements ISO.

Le thème «PMS: trois lettres pour une solution» a clos les présentations. Daniel Blatter a fait remarquer que PMS consti-tue, au sein de l’éditeur de logiciels lenzbourgeois, un thème central tant sur le plan de l’investissement que celui de la stra-tégie. Le Gestionnaire Produit Placement en a expliqué la signi-fication pour le produit en prenant l’exemple du controlling dans la gestion de fortune: du calcul des ratios et de la vérification

des résultats à la génération des ordres et à leur exécution, en passant par l’analyse des violations et le rééquilibrage. Après avoir donné un aperçu de la gestion des liquidités, Daniel Blat-ter a présenté la feuille de route Gestion de portefeuilles, en montrant en détail chacun des jalons à atteindre d’ici 2015/16.

À l’issue de cette dernière présentation, Christopher Bywa-ter, le président de séance, a donné la parole au CEO de Fin-nova AG, qui a établi la relation concrète entre la conception et la stratégie. Le rôle du Customer Day a été de mettre en évidence la voie vers l’avenir et la façon dont Finnova AG entreprend ce voyage. Pour atteindre ces buts et changer durablement les choses, des efforts communs sont dès à présent nécessaires afin que, demain et après-demain encore, les banques Finnova puissent se fier à une solution moderne et innovante. Sur ces mots, Charlie Matter a convié les invités à l’apéritif de clôture qui, après le repas de midi a, une fois encore, offert suffisam-ment de place aux échanges de points de vue et à l’étoffement du cercle de connaissances des participants. //

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GESTION FINANCIÈRE PERSONNELLE

CHAMP LIBRE AVEC CONTOVISTA

M. à Porta, vous sortez juste à l’instant d’un entretien avec Finnova AG. Quel en est le résultat?

Le résultat est une offre élaborée conjointement par Fin-nova AG et Contovista. Il nous importait de créer une offre consolidée afin de ne contacter les banques qu’une seule fois.

Comment se présente cette offre?Elle se compose de deux licences: l’une concernant Conto-

vista et l’autre l’interface entre le progiciel Finnova et Conto-vista. De fait, le client peut choisir entre l’exploitation de la solu-tion auprès de son prestataire actuel ou auprès de Contovista.

Que propose Contovista?Contovista propose différents modules qui peuvent être

intégrés dans la solution de cyberbanque (e-banking) Finnova actuelle. Prenons pour exemple le module Timeline. Il fournit une vue d’ensemble consolidée de l’ensemble des transactions exécutées dans tous les comptes d’une banque. Un puissant moteur de recherche analyse, en arrière-plan, les libellés d’écri-tures à l’aide d’algorithmes perfectionnés, afin de repérer des dimensions telles que catégorie, contrepartie, lieu. En outre, le client de la banque peut ajouter des commentaires, des docu-ments et des balises. Il peut passer en revue toutes les écritures à partir des quatre critères: catégorie, contrepartie, lieu, balise. Il peut ensuite les structurer à son gré de manière à obtenir en tout temps la vue d’ensemble des transactions exécutées. Ces données peuvent servir également à la banque, par exemple aux fins d’un meilleur conseil à ses clients.

Et quel profit en retire le client de la banque?Le logiciel permet à l’utilisateur d’analyser ses recet-

tes et ses dépenses à partir de données effectives. Prenons pour exemple l’abonnement général des CFF. Grâce à la vue d’ensemble de Contovista, le client sait si cet investissement est rentable à long terme ou non. Autre exemple: l’utilisateur enregistre toutes les dépenses contractées pour son entreprise afin de les imputer en tant que frais professionnels. La fonction permettant de remplir sa déclaration d’impôt est également de haute actualité…

DIX MILLIONS EN MILLISECONDESContovista est-il capable d’afficher les données de plusi-eurs comptes détenus auprès de banques différentes?

Du point de vue technique, ce serait faisable. Toutefois, il ressort de notre enquête auprès des clients des banques que

cette possibilité ne répond pas à un besoin; le fait de voir sou-dain les données de différentes banques s’afficher auprès d’une seule banque se heurte à du scepticisme. Aussi avons-nous volontairement renoncé à cette option.

À l’heure actuelle, la gestion financière personnelle, abrégée GFP, est un leitmotiv. Quelle en est, selon vous, la signification réelle?

De notre point de vue, il s’agit de mettre à la disposition du client des banques des outils innovateurs lui permettant de gérer ses finances, de la budgétisation à l’analyse des données. Contovista lui confère une perception simple et sans équivoque de dimensions auparavant imperceptibles. La GFP permet une évaluation et une représentation visuelles de tous les aspects financiers de sa vie – il s’agit en quelque sorte d’un système d’information de gestion pour les clients des banques.

La GFP n’est-elle qu’un feu follet?Je m’attends à une évolution identique à celles de la cy-

berbanque et de la banque mobile. D’abord, quelques banques pionnières se hasarderont à adopter la GFP. À terme, la plupart des banques proposeront de telles fonctionnalités. J’ai la ferme conviction que l’offre de GFP en ligne ou sur mobile sera déter-minante dans le choix d’une banque par les clients des banques de détail. Elle fera partie intégrante du «easy banking».

Contovista est-elle une application mobile?Notre solution est indépendante des canaux de distribution

et peut être intégrée dans une appli. Dans un premier temps, nous sommes convenus avec Finnova AG d’intégrer Contovista dans la cyberbanque.

S’agit-il dès lors d’une fonctionnalité supplémentaire du progiciel Finnova?

Oui. Le client se trouve dans son environnement Finnova habituel et, de fait, ne remarque rien de la connexion. Il s’agit en fait de l’extension fonctionnelle d’un canal préexistant.

Sur quel enjeu technologique majeur se fonde Contovista?

Sur la capacité d’analyser les libellés d’écritures et d’af-fecter correctement les transactions selon les points indiqués. Il nous a fallu, dans ce but, constituer un ensemble énorme de données se rapportant aux contreparties, appelées en l’oc-currence «merchants». Pour le moment, notre algorithme de

Selon Gian Reto à Porta, la gestion financière personnelle (GFP) n’a rien d’un thème euphorisant et éphémère. Bien au contraire. À l’avenir, la GFP sera un outil d’aide à la décision pour les clients devant engager un partenariat durable avec une banque. Les technologies les plus récentes permettent en effet aux utilisateurs de connaître avec grande précision leurs recettes et leurs dépenses.

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recherche procède à la vérification de plus de dix millions de contreparties, afin d’évaluer la concordance idéale en temps réel. Cette tâche requiert l’intervention de technologies inno-vantes Big Data, car il s’agit d’effectuer une recherche en milli-secondes dans un ensemble de données constitué de plus de dix millions d’échantillons.

«DELIGHTFUL BANKING» – UNE BANQUE COMME ON EN RÊVEQui -est Contovista?

La société Contovista SA a été fondée en 2013 et emploie six personnes. Nous nous considérons comme une entreprise en démarrage (start-up) du domaine de la technologie. Nous réalisons des logiciels pour le secteur financier, dont les solu-tions sont développées et, en fonction du modèle, exploitées en Suisse. La compétence technologique du personnel fait notre force. Notre conception se reflète dans notre devise: «Delightful Banking», qui met l’accent sur la convivialité, combinée à tous les avantages de Web 2.0.

Où en est le développement?Nous avons mené à bien le noyau. Nous réfléchissons à

la manière de perfectionner Contovista en tenant compte des retours d’information que nous ont adressé les banques.

Les banques pourraient-elles mettre à profit les données analysées pour perfectionner le conseil?

Nos réflexions vont effectivement dans le sens de l’inté-gration de nos possibilités dans le poste de travail du conseiller.

Qu’en est-il des négociations avec les banques Finnova?Nous avons élaboré des validations de principe démon-

trant le bien-fondé de notre conception (proof of concept). Une banque a fait tester Contovista par ses clients; leurs réactions sont très positives. L’interface entre le progiciel Finnova et Con-tovista est en cours de programmation. À présent, nous vou-lons soumettre une proposition conjointe de notre produit aux banques Finnova. Et à terme, nous-mêmes – comme en défi-nitive nos clients – chercherons à tirer profit de nos compéten-ces spécifiques.

À propos de Contovista SALa société suisse Contovista est spécialisée dans l’exploi-tation et la visualisation de données financières. Fondée en 2013, l’entreprise met au point des technologies innovantes et des algorithmes servant à analyser de très grandes quan-tités de données brutes. Les modules logiciels spécifiques permettent l’interprétation et l’enrichissement individualisé d’informations spécifiques aux clients. Contovista apporte au secteur financier de vastes possibilités de gestion financière personnelle et d’analyse d’affaires. Les établissements finan-ciers peuvent aisément intégrer les logiciels de Contovista dans des applications préexistantes et, en conséquence, pro-poser une gamme de produits et de services innovateurs via plusieurs canaux.

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LA GFP SUR LA FEUILLE DE ROUTE Ralph Hutter*: que signifie la gestion financière person-nelle pour Finnova AG et qu’en attendez-vous?

Le concept de «gestion financière personnelle» est bien établi, et nous sommes aussi convaincus de sa pertinence. La GFP désigne des fonctions d’analyse automatique de recettes et de dépenses assorties de leur représentation sous forme d’un budget domestique. Il s’agit donc d’un outil moderne per-mettant de maintenir le contrôle et de gérer sa situation finan-cière privée.

Quels sont, selon Finnova AG, les avantages de Conto-vista?

Outre Contovista, nous avons mis à l’essai un grand nombre de prestataires et de produits internationaux. Ce qui nous a convaincu: le large éventail de fonctions, la souplesse de l’en-treprise et la possibilité d’exploitation de la solution tant do-mestique qu’infonuagique. Nous examinons actuellement une convention d’interfaçage et cherchons à évaluer les chances commerciales d’un produit commun. Notre partenariat se concrétise, mais la décision définitive en faveur d’un produit déterminé n’est pas prise.

Dans quelle mesure l’offre de Contovista s’harmonise-t-elle avec la stratégie cyberbancaire de Finnova AG?

La gestion financière personnelle figure sur notre feuille de route stratégique. Elle s’inscrit parfaitement dans les thèmes stratégiques issus de l’expérience d’utilisation, du perfection-nement des informations de libre accès et du conseil en ligne.

De quels avantages profitent les banques et leurs clients?En phase initiale, la gestion financière personnelle reste

un critère de différenciation pour la banque. Mais je suis per-suadé que ce produit deviendra très rapidement une compo-sante quasiment incontournable de toute cyberbanque. Cela dit, l’avantage de loin le plus important pour la banque est la fidélisation des clients qui en résultera. Les utilisateurs de cy-berbanque qui s’organiseront en gérant leur situation financière à l’aide de la GFP hésiteront à changer de banque.

Pourquoi Finnova AG ne développe-t-elle pas un tel pro-duit elle-même?

Produire ou acheter? Nous nous posons cette question avant tout développement, aussi bien du point de vue de la stratégie produit que de celui de la disponibilité des ressources. En ce qui concerne la GFP, nous avons opté pour le partena-riat. En effet, nos propres priorités de développement étaient ailleurs, mais nous souhaitions mettre très rapidement une so-lution en marché. //

*Ralph Hutter est Gestionnaire Produit Cybercanaux de Finnova AGPour de plus amples renseignements: ralph.hutter@finnova.ch

CUSTOMER DAY

PRÉSENTATION FATCAPar suite de l’acceptation de la loi américaine dite FATCA (For-eign Account Tax Compliance Act) votée par le Congrès améri-cain le 18 mars 2010, la Suisse et les États-Unis ont ratifié l’accord FATCA le 14 février 2013. Cela implique que les éta-blissements financiers suisses devront désormais appliquer l’accord FATCA à partir du 1er juillet 2014.

Afin de mieux en cerner les conséquences pour les banques de la communauté Finnova de Suisse Romande, un séminaire a été organisé à Lausanne. Une présentation a été effectuée sur les sujets suivants:

Exigences FATCA Solution FATCA de Finnova AG Implémentation FATCA dans le progiciel Finnova Livraison, communication clients et tarification Finnova Consulting – le service Conseil de Finnova

Toutes les banques cantonales invitées ont activement participé à cet événement. Cela leur a permis de mieux comprendre les tâches qui devront être effectuées par la banque dans le cadre de FATCA, les développements livrés par Finnova AG, les in-cidences sur leurs établissements et la manière dont Finnova AG peut contribuer à faciliter la mise en place de FATCA grâce à son service de conseil.

Pour toute question relative au thème de la conformité réglementaire (compliance) au sein du progiciel Finnova: juerg.frei@finnova.ch. //

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INTERNATIONAL

DES VISITEURS DE PREMIER PLAN DU SUD-EST ASIATIQUE

Créée en 2005 par le Bankers Club Indonesia (BCI) d’alors, l’as-sociation Certified Wealth Managers‘ Association indonésienne s’engage en faveur de la protection des intérêts des clients sur le marché financier. Parallèlement, CWMA assure la promotion de la profession de gérant de fortune et, à ce titre, coopère avec des organisations réputées du monde entier. Elle gère à cette fin des programmes de formation, de recherche, de dévelop-pement de produits et de réseautage. La visite en Suisse d’une délégation de personnalités de premier plan composée de re-présentants de l’association CWMA, de dirigeants de banques indonésiennes et de cadres du centre international d’affaires et de finance de Malaisie incluait des visites d’entreprises. Fin-nova AG a eu le plaisir de recevoir ces personnalités et de leur permettre de découvrir les divers aspects d’un progiciel ban-caire moderne, principalement son périmètre fonctionnel et son architecture orientée services ainsi que les questions liées aux modèles d’affaires les plus performants.

UN PROGRAMME ET DES CONFÉRENCIERS DE HAUT NIVEAUMacroéconomie, crise en Europe, gestion de fortune en Suisse, banque privée, conception de la chaîne de création de valeur dans le domaine bancaire: les exposés présentés au BEI par d’éminents spécialistes tels que le Prof. Rudolf Minsch, Chef économiste d’economiesuisse et le Prof. Pascal Gantenbein, qui enseigne la gestion financière à l’Université de Bâle, ainsi que les discussions qui suivirent ont exploré des sujets vastes et complexes. Les visiteurs ont également effectué une visite chez EY (anciennement Ernst&Young) à Zurich. Celle-ci était consacrée au thème «A Perspective on Swiss Private Banking». Elle portait en particulier sur la volatilité du droit et des régle-mentations dans les secteurs banque et finance, l’interaction entre législateurs et banques, les affaires transnationales et le rôle actuel et futur des technologies.

L’industrialisation des activités de la banque, les muta-tions du marché et des modèles classiques d’affaires bancaires étaient les sujets de la visite suivante, chez InCore Bank. Les dirigeants de cette société, se fondant sur un modèle d’exploi-tation concret, ont mis en évidence les avantages de la mise en réseau des prestataires de services d’affaires, d’infrastruc-tures et d’applications. Les visiteurs ont relevé tout particuliè-rement le grand intérêt que représentent, à ce titre, les larges

possibilités de paramétrage du progiciel Finnova et la manière dont elles viennent en appui aux modèles d’exploitation actuels et futurs d’InCore Bank.

AU PROGRAMME: TOP OF EUROPEFinnova AG avait d’ores et déjà initié ses hôtes asiatiques à son système performant d’étagement multiclients lors de leur visite dans nos locaux. Les visiteurs pu, en outre, prendre connais-sance du passé de notre société et de ses ambitions interna- tionales. À ce titre, les conférenciers ont explicité la proposition de valeur (value proposition) de Finnova AG en faveur des acti-vités de banque de détail, de services bancaires pour clients VIP (priority banking) et de banque privée dans la zone Asie-Pacifique. Ils se sont montrés particulièrement intéressés par la combinaison entre étagement multiclients, paramétrage hau-tement efficace du progiciel et sourçage. Les possibilités de ré-duction des coûts et de poursuite sur la voie de l’innovation qui en résultent ont donné lieu à un intéressant débat.

Par cette visite dans les locaux de Finnova AG, les respon-sables de la société ont renforcé la notoriété de l’entreprise et de son progiciel sur le marché indonésien. La durée du programme CWM et les contacts établis permettent la poursuite, à l’avenir, d’intenses échanges d’idées et d’expériences. La capacité de la plateforme informatique et les conceptions de l’exploitation découvertes par les visiteurs ouvrent à ces banques d’intéres-santes possibilités d’affaires qui leur permettent de pérenniser leur croissance, d’assurer leur productivité et de générer de la rentabilité tout en maintenant bas le coût total de possession (TCO). Cette solide base de relations mutuelles et les entre-tiens amorcés ici en Suisse constituent un appui efficace à la poursuite de l’action commerciale engagée à Singapour par les membres de la représentation locale de Finnova AG dans le but d’implanter le progiciel éponyme sur le marché asiatique. Comme les représentants de Finnova AG, les membres de l’as-sociation CWMA jugent que la visite a été fructueuse. L’at-trayante partie touristique, avec son excursion au Jungfraujoch-«Top of Europe» aura à son tour contribué à faire de l’«Europe CWM Executive Programme» une franche réussite. //

La première édition du programme intitulé «Europe CWM Executive Programme», placée sous la direction de «Certified Wealth Managers‘ Association» (CWMA), était intitulée «Lead the Way with Wealth Management Certification Programme». Mise au point par la CWMA en coopération avec «Business Engineering Institut» (BEI) de l’Université de Saint-Gall, elle a permis à des banquiers indonésiens de premier plan de découvrir de l’intérieur, durant quelques jours, la sphère bancaire suisse.

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LE GRAND BRUIT DE FOND

BIG DATA. BIG CHANCE. BIG CHALLENGE?

«Mind the Future – Thesen zur Zukunft der Banken im Zeital-ter der Daten» (thèses sur l’avenir des banques à l’époque du numérique). C’est le titre donné à son exposé par Stephan Si-grist. Dans une première partie, le conférencier a présenté ses attentes quant à l’avenir. Celles-ci supposent que l’on dispose d’une perspective globale («Das grosse Bild») et que, juste-ment, l’on pense davantage en scénarios. Cela signifie par exemple que, parallèlement à l’avenir officiel de Big Data avec ses avantages on ne perde pas de vue l’évolution inofficielle. Une telle démarche implique une analyse interdisciplinaire, une réflexion ouverte et critique, le fusionnement des sciences et des pratiques ainsi qu’une définition plus large du concept d’in-novation. Toutefois, Stephan Sigrist est d’avis que cette capa-cité de développement et de renouvellement est actuellement restreinte. Certes, l’ensemble de la branche est en pleine muta-tion, et le facteur nodal d’influence sur la structuration du sec-teur est le raz-de-marée de réglementation exogène. Celui-ci rend difficile mais aussi monolithique le processus de conseil, et mène une fois encore à une nouvelle standardisation de l’offre classique de produits et de services bancaires.

LES NATIFS NUMÉRIQUES AUJOURD’HUI ADULTESDe l’avis de Stephan Sigrist, cette évolution est en contradic-tion avec le changement constaté des besoins des clients, qui ne se limitent aucunement aux objectifs traditionnels de rende-ment. Aujourd’hui, les souhaits des clients s’articulent principa-lement autour de leur participation directe et de la durabilité de leurs investissements financiers et personnels en coopération avec une banque. De plus, les clients investissent dans le chan-gement et manifestent un intérêt croissant pour la nouveauté. Dans les faits, au lieu de mettre à profit ces tendances pour se démarquer nettement sur le marché, les banques restent fi-gées dans leur souci d’uniformité, leurs distributeurs automa-tiques de billets et leurs plates-formes électroniques servant d’interfaces nodales, ainsi que dans leur bien trop pauvre con-naissance de leurs clients.Or, c’est justement ce dernier aspect qui, selon Stephan Sigrist, gagnera en importance dans un proche avenir. À partir de 2017, en effet, les natifs numériques deviendront le groupe des cli-ents les plus importants pour les banques, ce qui exigera une approche et une action commerciale nouvelle auprès de cette génération. Parallèlement, les changements de l’environnement commercial se poursuivent, et la concurrence s’intensifie du fait de l’arrivée de nouveaux acteurs du marché, dont certains sont étrangers à la branche. Il est donc fortement probable que les entreprises de TI transforment de fond en comble le secteur de

la finance, avec leurs produits, en exploitant exhaustivement les possibilités offertes par l’univers numérique et en focalisan très précisement leurs connaissances sur la clientèle qu’elles visent. Selon Stephan Sigrist, l’importance des modèles d’affaires et des modes de paiement innovateurs continuera à s’accroître dans l’économie numérisée. Pour les banques, la nécessité d’innover sera incontournable: transactions numériques, modes de paiement virtuels, investissements et financements partici-patifs ou crédits de pair-à-pair.

OPPORTUNITÉS ET DÉFIS À RELEVERJusqu’à présent, les banques ont évolué selon le principe de la corrélation entre un plus grand volume de données et un gain en transparence du développement économique et démocra-tique, ce qui constituait une base de croissance et de prospérité. La mesure toujours plus précise de ce qui fait le monde, la so- ciété et l’individu vise à comprendre l’humain. Selon le conféren-cier, la promesse de Big Data consiste, en effet, en ce que les humains soient capables de comprendre le monde de manière globale et de tirer de cette compréhension de meilleures bases de décision. Reportée aux banques, ladite promesse conduit, selon l’hypothèse communément admise, à une meilleure com-préhension du client et de ses besoins. Parallèlement, l’examen des données permet une meilleure gestion des risques ainsi que des analyses de marché et des modèles prospectifs précis.

Toutefois, le directeur de W.I.R.E. nuançait son propos. Il indique que le volume de données produites dépasse large-ment le volume sauvegardé et que, de plus, la sauvegarde est plus rapide que le traitement. Aussi, la déferlante de données ne peut être intégralement absorbée et génère des incertitudes en termes de fiabilité et d’interprétation: l’objectivité s’érode, l’opacité s’accroît, des systèmes de filtrage personnalisés res- treignent le champ de réflexion sur la nouveauté et l’utilisateur ne trouve que ce qu’il connaît déjà. Phénomène aggravant: les individus ne consentent pas à partager leurs données ou du moins en limitent la diffusion.

ORDINATEUR OU CORTEX, IL FAUT CHOISIRIl apparaît ainsi, selon Stephan Sigrist, qu’à la thèse du gain en précision du contrôle s’oppose l’antithèse de la perte de con-trôle et de l’accroissement de l’opacité. De cette situation, tout comme de l’impossibilité qu’un ordinateur réfléchisse par lui-

Une table ronde chez Finnova AG a permis aux hôtes de débattre des défis à relever, des opportunités et des risques inhérents à cette thématique de haute actualité. Les impulsions initiant la discussion ont été données par le conférencier Stephan Sigrist, de W.I.R.E.

BIG DATA – L’IMPORTANCE CROISSANTE DU CONSEILLER

M. Sigrist, les banques ont-elles pris conscience de Big Data?

Si l’on excepte l’établissement de profils de clients, les banques en sont à leurs balbutiements. En effet, Big Data ne naît que de la collecte de masses informes de données issues de plates-formes sociales, d’achats en ligne, etc., et de leur analyse suivie de leur structuration.

Et quel en est l’avantage pour les banques?Les résultats des analyses permettent, d’une part, la concep-

tion de produits et de services spécifiques qui répondent mieux aux souhaits des clients et, d’autre part, la reconnaissance antici-pée de tendances.

Sur quoi faut-il porter particulièrement son attention?

Il appartient au client de décider des données dont doit se servir la banque pour le conseiller dans le sens où il le souhaite. Parallèlement, une plate-forme technique lui permettant de prendre les décisions doit être mise à sa disposition.

Et les membres du personnel?Les clients sont submergés d’informations leur parvenant

par tous les canaux. En conséquence, le conseiller professionnel gagne à nouveau en importance – et c’est précisément dans ses compétences qu’il s’agit d’investir.

RÉEL ET VIRTUELEn ligne, hors ligne: quel sera le rôle des canaux à l’avenir?

Pour des affaires sélectionnées, le contact personnel dans la succursale reste tout aussi indispensable que la relation cy-berbancaire (e-banking). En outre, seront exigées à l’avenir des solutions par lesquelles chaque client pourra formuler ses pro-pres souhaits, mais en ligne.

Les banques ne risquent-elles donc pas la dématérialisa-tion?

Cette évolution n’est pas nouvelle; en effet, au cours des vingt dernières années, le nombre de succursales a diminué de plus d’un tiers. Si le client est principalement demandeur de transactions, le besoin de canaux virtuels s’accroît. Et pour des affaires plus complexes, l’importance du contact personnel reste prépondérante. En fait, il s’agira à l’avenir de fusionner les deux environnements, le réel et le virtuel.

Sommes-nous éloignés du client dont «on sait tout»?Certes, Big Data favorise la transparence en ce sens que

tout est surveillé, sauvegardé et analysé. Mais cela peut avoir pour conséquence que le client cherche à se soustraire à cette évolution.

Le secret bancaire se justifie-t-il encore au regard de Big Data?

L’extension du secret bancaire en direction du traitement entièrement sécurisé de toutes transactions, via une seule et même banque, indépendamment d’une plate-forme donnée, pourrait constituer un objectif. Un modèle d’affaires pourrait consister en la possibilité, pour un client, de consolider et de faire conserver toutes ses données personnelles dans une seule et même banque.

Quelles sont vos hypothèses quant à l’avenir de Big Data dans le domaine bancaire?

La lutte pour la conquête de données clients s’intensifiera. Le bon sens doit gagner du terrain. C’est là une stratégie Big Data très claire. Ce n’est rien d’autre. Moins vaut plus. Il faut passer des statistiques et des chiffres à des valeurs, et com-mencer dès aujourd’hui à créer une culture des données. //

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même découle, pour notre spécialiste, la nécessité de la réfle-xion humaine. Il appartient tout d’abord aux banques d’inverser le paradigme et de reconnaître que moins de données vaut plus. Cela étant, les données clients sont plus disputées. Il s’agit tout d’abord de saisir et de mieux connaître les besoins des clients, afin de concevoir des recommandations sur mesure fondées sur leurs attentes, et ensuite, de concevoir de nou-veaux modèles d’affaires, par exemple en englobant d’autres prestataires ou en élargissant l’éventail de l’offre au-delà des prestations monétaires. De manière générale, la définition du concept d’innovation doit être élargie à un nombre croissant de valeurs ajoutées sociales. Une culture des données inhérente aux banques, englobant des facteurs d’innovation et des pro-jets pilotes, doit être élaborée au travers de la sensibilisation des employé-e-s aux opportunités et aux risques.Enfin, le conférencier appelait tout simplement à plus de bon sens. Il entendait par là les mécanismes humains de contrôle appliqués aux processus propres aux différents systèmes et les adaptations des compétences et des tâches auprès des conseil-lers. En même temps, l'importance de la fonction de conduite de l'entreprise par ses dirigeants s'accroît dans ce contexte. En référence à la société de l’information dans son ensemble, il a émis la maxime: ordinateur ou cortex, il faut choisir.

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WITH PASSION FOR BANKING

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PARTNER SUMMIT 2014

Cette année se tiendra le – déjà – 10e Partner Summit: un anni-

versaire qui, à lui seul, nous motive à présenter à nos clients et à

nos partenaires cette rencontre annuelle dans de nouveaux atours.

Dès à présent, réservez la date du 3 juillet 2014 dans votre agenda.

Par leurs exposés, des conférenciers de très haut niveau et de

réputation internationale vous dévoileront de nombreuses idées

prospectives, qui feront la contrverse au cours de l’intéressant

débat. La sérénité du Château de Lenzbourg sera le cadre idéal

de discussions animées et d’intéressantes rencontres – autour

d’un verre de l’amitié comme durant le programme de la soirée.

Les invitations personnelles parviendront directement aux

hôtes au cours des prochaines semaines. Nous nous réjouissons

de notre nouvelle rencontre au Château de Lenzbourg à l’occasion

du 10e Partner Summit.

W.I.R.E et Stephan SigristW.I.R.E. (Web for Interdisciplinary Research & Expertise) est un laboratoire d’idées (think tank) indépendant suisse dont les recherches portent principalement sur les dévelop-pements et les tendances dans les domaines des sciences de la vie, de l’économie et de la société. Il se consacre à des analyses critiques de conceptions établies, à l’acquisition de connaissances approfondies sur les tendances, à l’élabora-tion de nouvelles conceptions et à l’expression d’idées pros-pectives. Fondé sur la multidisciplinarité de la recherche, le réseau W.I.R.E. se veut un laboratoire d’échange entre théo-rie et pratique. Il regroupe acteurs et penseurs issus de dif-férents domaines d’action et de savoir. W.I.R.E. dispose d’un conseil international d’experts, de spécialistes de prospective et de décideurs.

Stephan Sigrist, Dr. Sc. EPF, est le fondateur et le direc-teur du laboratoire d’idées (think tank) W.I.R.E. Sa thèse était intitulée «Wandel im Gesundheitswesen: strategische Aus-richtung der Pharmabranche» (les mutations du domaine de la santé: orientation stratégique de l’industrie pharmaceutique). Après ses études de biochimie à l’EPFZ, il a intégré la re-cherche médicale de Hoffmann-La Roche. Il a ensuite rejoint

Roland Berger Strategy Consultants avant d’intégrer le Gott-lieb Duttweiler Institut (GDI) en qualité de chercheur principal (senior researcher) et responsable de l’analyse des marchés des sciences de la vie et de l’alimentation. Depuis plusieurs années, Stephan Sigrist s’intéresse à l’évolution des domaines pharmaceutique et biotechnologique, de la santé et de l’in-dustrie alimentaire ainsi qu’aux macrotendances générales de l’économie et de la société. Il est l’auteur de plusieurs publica-tions: «Das grosse Rauschen – Warum die Datengesellschaft mehr Menschenverstand braucht!» (2013), «Mind the Future – Kompendium für Gegenwartstrends» (2008), «Domino – Handbuch für eine nachhaltige Welt» (2010), «Health Horizons – Guide zu den neuen Gesundheitsmärkten» (2006) et, à la demande du Ministre de l’intérieur d’alors, M. Pascal Couche-pin, «Zukunftsperspektiven des Gesundheitsmarkts» (2006).

* L'ouvrage en allemand «Das grosse Rauschen – Warum die Datengesellschaft mehr Menschenverstand braucht!» (le grand bruit de fond – pourquoi la société numérique a besoin de plus de bon sens) peut être commandé via Finnova AG, au prix préféren-tiel de 20.– CHF, par courriel à: marketing@finnova.ch