ứng dụng mô hình just in time vào hoạt động quản trị hàng tồn kho trong các...

Nghiên cứu khoa học

LỜI NÓI ĐẦU1. Tính cấp thiết của đề tài :

Với hơn 2000 doanh nghiệp tham gia vào ngành, thu hút gần 2 triệu lao

động và kim ngạch xuất khẩu lên đến 10 tỷ USD mỗi năm , Dệt may thực sự

đang là ngành công nghiệp chiến lược hàng đầu trong nền kinh tế nước ta. Xác

định được vai trò quan trọng của ngành dệt may đối với nền kinh tế đất nước,

Chính phủ cũng đã dành cho nó nhiều sự quan tâm đặc biệt, chẳng hạn như

trong đợt khủng hoảng kinh tế vừa qua, nhiều doanh nghiệp dệt may Việt Nam

lâm vào tình trạng khó khăn, Chính phủ đã có những chính sách hỗ trợ kịp thời

để giúp các doanh nghiệp có thể tồn tại sau “bão khủng hoảng”. Trong hàng

loạt các hậu quả từ khủng hoảng kinh tế, một vấn đề nan giải buộc các doanh

nghiệp cần có những biện pháp giải quyết kịp thời, đó là tỉ lệ hàng tồn kho tăng

cao trong mỗi doanh nghiệp. Sở dĩ, vấn đề này cần giải quyết kịp thời vì hàng

tồn kho là một trong những tài sản có giá trị lớn nhất trong tổng giá trị tài sản

của một doanh nghiệp, thông thường chiếm đến 40% tổng giá trị tài sản của

doanh nghiệp. Lượng hàng tồn kho cao gây cho doanh nghiệp nhiều bất lợi như

vốn ứ đọng, chi phí bảo quản,… Do đó, việc kiểm soát hàng tồn kho luôn là vấn

đề cần thiết , chủ yếu trong quản trị sản xuất.

Nguyên nhân trực quan nhất dẫn đến tình trạng hàng tồn kho trong các

doanh nghiệp Dệt may Việt Nam tăng cao là do khủng hoảng tế, nhưng xét về

góc độ sản xuất thì nguyên nhân quan trọng nhất vẫn là vấn đề quản lý hàng tồn

kho trong quá trình sản xuất.

Bằng kinh nghiệm thực tế sản xuất ở các nước trên thế giới, cụ thể là của

hãng Toyota – Nhật Bản , đã tìm ra được một phương pháp quản lý hàng tồn

kho khá hiệu quả , đó là mô hình Just in time. Mô hình này sẽ làm giảm tối đa

lượng hàng tồn kho trong mỗi doanh nghiệp, nỗ lực liên tục để loại bỏ sự lãng

Vũ Thị Khuyên Lớp QTDNB- K101


phí. Mô hình Just in time tỏ ra có hiệu quả với các hình thức sản xuất có tính

lặp đi lặp lại như ngành sản xuất linh kiện, oto, dệt may,…

Chính vì lẽ đó, đứng trước thực trạng hàng tồn kho trong các doanh

nghiệp dệt may nước ta đang ngày một gia tăng, chúng ta hoàn toàn có thể nghĩ

đến việc “ ứng dụng mô hình Just in time vào hoạt động quản trị hàng tồn kho

trong các doanh nghiệp Dệt may Việt Nam”.

2. Mục đích nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu này là nhằm tìm ra được những giải pháp tốt nhất để

giúp các doanh nghiệp dệt may trong nước ứng dụng mô hình Just in time vào

hệ thống sản xuất một cách thành công để giải quyết được vấn đề hàng tồn kho

đang ngày một gia tăng.

3. Nhiệm vụ nghiên cứu

Để thực hiện được mục đích đã đề ra, bài nghiên cứu cần hoàn thành

được những nhiệm vụ sau:

- Xây dựng cơ sở lý luận về quản trị tồn kho

- Tìm hiểu về mô hình Just in time và những bài học trong ứng dụng

Just in time của Toyota

- Nghiên cứu thực trạng sản xuất và hàng tồn kho trong các doanh

nghiệp Dệt may Việt Nam.

- Đề xuất các giải pháp ứng dụng mô hình Just in time vào hoạt động

quản trị hàng tồn kho.

4. Phạm vi nghiên cứu

Ngành sản xuất dệt may có nhiều chủ thể tham gia với nhiều quy trình

sản xuất và trình độ quản trị khác nhau. Nhưng đề tài nghiên cứu sẽ chỉ tập

trung vào việc nghiên cứu để ứng dụng mô hình Just in time cho các doanh

nghiệp dệt may có dây chuyền sản xuất công nghệ cao, tính chuyên môn hóa

cao, không ứng dụng cho các quy trình dệt may thủ công. Đề tài đi sâu nghiên



cứu vào tình hình sản xuất của các doanh nghiệp dệt may của Việt Nam trong

giai đoạn 2005 2010 và đề xuất các giải pháp ứng dụng mô hình JIT cho các

doanh nghiệp trong giai đoạn sau 2010.

5. Phương pháp nghiên cứu

Đề tài sử dụng tổng hợp các phương pháp nghiên cứu: phương pháp duy

vật biện chứng, phương pháp duy vật lịch sử kết hợp với phương pháp hệ thống

hóa, thống kê, tổng hợp, so sánh dẫn giải, phân tích,…

6. Kết cấu bài nghiên cứu

Kết cầu đề tài nghiên cứu gồm 3 chương chính, bao gồm:

Chương I : Hệ thống quản lý hàng tồn kho Just in time

Chương II : Thực trạng hàng tồn kho trong các doanh nghiệp dệt may

Việt Nam hiện nay

Chương III : Ứng dụng mô hình Just in time vào các doanh nghiệp dệt

may Việt Nam

Từ những nghiên cứu, tìm hiểu về hệ thống Just in time đã được

công ty Toyota ứng dụng thành công trong nhiều năm qua được trình bày ở

chương I, và thực trạng sản xuất trong ngành dệt may Việt Nam ở chương II,

chúng tôi đã mạnh dạn đưa ra những giải pháp để ứng dụng Just in time vào các

hệ thống sản xuất của các doanh nghiệp dệt may Việt Nam ở chương III.

Trong quá trình nghiên cứu, do còn hạn chế về kiến thức và kinh nghiệm,

chắc chắn bài nghiên cứu của chúng tôi còn có nhiều thiếu sót, rất mong tiếp tục

nhận được những sự hướng dẫn của các thầy cô và góp ý của bạn đọc.

Chúng tôi xin chân thành cảm ơn!



CHƯƠNG I

QUẢN TRỊ TỒN KHO VÀ

HỆ THỐNG QUẢN LÝ HÀNG TỒN KHO JUST IN TIME1.1. Quản trị tồn kho

1.1.1. Khái quát về hàng tồn kho

Hàng tồn kho là một trong những tài sản có giá trị lớn nhất trong tổng

giá trị tài sản của một doanh nghiệp, thông thường giá trị hàng tồn kho

chiếm 40% tổng giá trị tài sản của doanh nghiệp. Do đó việc điều khiển , kiểm

soát tốt hàng tồn kho luôn là một vấn đề cần thiết, chủ yếu trong quản trị sản

xuất tác nghiệp.

Bản thân vấn đề tồn kho luôn có hai mặt trái ngược nhau, với quan

điểm của người sản xuất người ta luôn tìm cách giảm phí tổn bằng cách giảm

lượng tồn kho , còn với quan điểm của người tiêu thụ thì sẽ luôn mong muốn có

nhiều hàng dự trữ để không có sự thiếu hụt. Vì vậy các doanh nghiệp phải tìm

cách xác định một mức độ cân bằng giữa mức độ đầu tư cho hàng tồn kho phục

vụ sản xuất và thỏa mãn các nhu cầu của khách hàng một cách kịp thời đúng lúc

với chi phí tối thiểu nhất.

Hàng tồn kho được xem là tất cả những nguồn lực dự trữ nhằm đáp

ứng những nhu cầu hiện tại hoặc tương lai.

Hàng tồn kho bao gồm các loại nguyên vật liệu sản phẩm dở dang,

bán thành phẩm, dụng cụ phụ tùng, thành phẩm tồn kho… Tùy theo các loại

hình doanh nghiệp khác nhau mà dạng tồn kho nội dung hoạch định cũng như

hệ thống kiểm soát điều khiển hàng tồn kho cũng sẽ khác nhau. Chúng ta có thể

thấy rõ : một ngân hàng sẽ có những phương pháp tiêu chuẩn riêng để kiểm soát

đánh giá mức tồn quỹ về tiền mặt, một bệnh viện sẽ có những phương pháo để



kiểm soát nguồn máu, thuốc men, một xí nghiệp sản xuất sẽ có phương pháp

kiểm tra lượng vật liệu dự trữ, bán thành phẩm và thành phẩm.

1.1.2. Phân loại tồn kho

Tồn kho là số lượng hàng hóa được tự tạo trong kinh doanh nhằm đáp

ứng cho nhu cầu tương lai. Nhu cầu này có thể là sản phẩm của công ty cũng có

thể là hàng cung cấp trong quá trinh gia công. Nếu công ty có quan điểm lạc

quan thì họ tăng mức tồn kho lên nhằm đáp ứng kịp nhu cầu dự đoán trong

tương lai. Trong thời kỳ suy thoái thì giảm lượng tồn kho xuống.

Trong sản xuất , tồn kho thường được phân làm 4 loại, đó là:

1) Tồn kho nguyên vật liêu/ bộ phận cấu thành

2) Tồn kho sản phẩm dở dang

3) Tồn kho sản phẩm hoàn chỉnh

4) Tồn kho các mặt hàng linh tinh phục vụ sản xuất hay dịch vụ

1.1.2.1. Nguyên vật liệu/ bộ phận cấu thành

Nguyên vật liệu và bộ phận cấu thành là những thành phần chính để sản

xuất ra sản phẩm cuối cùng. Ở đây ta sẽ không đề cập đến các nguyên vật liệu

dùng để hỗ trợ sản xuất mà chỉ đề cập đến các nguyên vật liệu chính phục vụ

cho quá trình sản xuất, cấu thành nên sản phẩm. Chẳng hạn như đối với nhà

máy dệt thì nguyên vật liệu chính là tơ , bông, sợi. Còn đối với nhà máy sản

xuất may mặc thì vật liệu chính là vải, khuy, các phụ kiện để trang trí áo.

1.1.2.2. Sản phẩm dở dang

Đó là các sản phẩm đang được biến thành thành phẩm từ nguyên liệu thô

nhưng chưa xong, còn nằm trên đường dây sản xuất , có khi sản phẩm đã xong

rồi nhưng chưa bao bì đóng gói thì vẫn bị coi là dở dang, chưa xuất xưởng

được. Sở dĩ có thể xảy ra tình trạng tồn kho sản phẩm dở dang là do quá trình



phối kết hợp không nhịp nhàng ăn khớp giữa các công đoạn sản xuất. Ví dụ như

trong một dây chuyền may: bộ phận cắt cắt ra quá nhiều mẫu nhưng mà bộ

phận may do thiếu nhân công, thiếu máy may nên không thể làm hết những

mẫu đã được chuyển đến từ khâu cắt; do vậy mà một số lượng mẫu chưa kịp

hoàn thành sẽ phải chuyển vào kho.

1.1.2.3. Thành phẩm

Tồn kho thành phẩm là mọi lô hàng đã được hoàn thiện tất cả các khâu và

sẵn sàng được bán. Ví dụ như một lô áo sơ mi nam của May 10, đã hoàn thiện

tất cả các khâu từ cắt may đến là và kiểm tra , đóng gói được chuyển đến các

đại lý phân phối của May 10 trên toàn quốc, khi nào mà sản phẩm chưa đến

được tay người tiêu dùng, vẫn còn nằm trong kho của nhà sản xuất và phân phối

thì sản phẩm đó được coi là tồn kho ở dạng thành phẩm.

1.1.2.4. Tồn kho các nguyên vật liệu phụ

Tất cả các loại mặt hàng công ty mua về không phải là thành phần của

sản phẩm nhưng lại cần thiết để phục vụ sản xuất đều gọi là các mặt hàng linh

tinh phục vụ sản xuất, Văn phòng phẩm nằm trong loại này. Vài chủng loại như

dầu bôi trơn máy tuy có tham gia vào quá trình sản xuất nhưng không là thành

phần của sản phẩm cũng được xếp vào loại này. Thiết bị nâng hạ trong kho

cũng là một ví dụ.

1.1.3. Các loại chi phí tồn kho

Có 3 loại chi phí tồn kho :

1.1.3.1. Chi phí mua hàng

Là chi phí cần có để mua hoặc sản xuất ra từng món hàng tồn kho. Chi

phí này thường được biểu hiện bằng chi phí của một đơn vị nhân với số lượng

nhận được hoặc sản xuất ra. Nhiều khi giá món hàng được hưởng giảm giá nếu

ta mua cùng một lúc đạt đến số lượng nào đó. Thông thường chi phí mua hàng



không ảnh hưởng đến việc lựa chọn các mô hình tồn kho, trừ mô hình khấu trừ

theo sản lượng.

1.1.3.2. Chi phí đặt hàng

Bao gồm những phí tổn trong việc tìm các nguồn cung ứng, hình thức đặt

hàng, thực hiện quy trình đặt hàng hỗ trợ cho các hoạt động văn phòng…Khi

đơn hàng được thực hiện phí tổn đặt hàng vẫn còn tồn tại, những lúc đó chúng

được hiểu như phí tổn chuẩn bị thực hiện đơn hàng.

Phí tổn chuẩn bị thực hiện đơn hàng là những chi phí cho việc chuẩn bị

máy móc hay công nghệ để thực hiện đơn hàng. Do đó chúng ta cần xác định

thời điểm và số lượng cho mỗi lần đặt hàng thật chi tiết để cố gắng tìm những

biện pháp giảm bớt chi phí chuẩn bị cũng như phí tổn đặt hàng.

Trong nhiều tình huống chi phí chuẩn bị có mối quan hệ rất mật thiết đối

với thời gian chuẩn bị thực hiện đơn hàng. Nếu chúng ta giảm được thời gian

này là một giải pháp hữu hiệu để giảm lượng đầu tư cho tồn kho và cải tiến

được năng suất.

1.1.3.3. Chi phí tồn trữ

Trong quá trình lưu kho các loại nguyên phụ liệu, sản phẩm dở dang,

thành phẩm để giữ cho chúng đảm bảo phẩm chất để còn phục vụ cho sản xuất

và tiêu thụ thì bộ phận quản lý kho tàng cần áp dụng một số các biện pháp để

bảo quản và lưu trữ. Các hoạt động này cũng tiêu tốn của doanh nghiệp một

khoản chi phí đáng kể. Chi phí này thường được tính bằng số phần trăm giá trị

của món hàng. Ví dụ phí tồn trữ 15% /năm của món hàng tức là mỗi 1000đ giá

trị món hàng nếu để trong kho một năm thì phải trả 150đ tiền tồn trữ. Trong

thực tế chi phí tồn trữ tiêu biểu thường vào khoảng 15% đến 30% mỗi năm.

Những loại chi phí có liên quan đến việc tồn trữ hay hoạt động thực hiện

tồn kho này có thể thống kê theo bảng dưới đây :



Bảng 1.1. Tỷ lệ các loại chi phí tồn kho Nhóm chi phí Tỷ lệ với giá trị tồn kho

1. Chi phí về nhà cửa hoặc kho tàng

- Tiền thuê hoặc khấu hao nhà cửa

- Chi phí hoạt động kho vận hàng không

- Thuế nhà đất

- Bảo hiểm nhà cửa , kho hàng

2. Chi phí sử dụng thiết bị, phương tiện

- Tiền thuê hoặc khấu hao thiết bị dụng cụ

- Năng lượng

- Chi phí vận hành thiết bị

3. Chi phí về nhân lực cho hoạt động giám

sát quản lý

4. phí tổn cho việc đầu tư vào hàng tồn kho:

- phí tổn cho việc vay mượn

- thuế đánh vào hàng tồn kho

- bảo hiểm cho hàng tồn kho

5. Thiệt hại của hàng tồn kho do mất mát hư

hỏng không sử dụng được

Chiếm 3 – 10 %

Chiếm từ 1 – 3,5%

Chiếm từ 3 – 5%

Chiếm từ 6 – 24%

Chiếm 2 – 5 %

Tỷ lệ từng loại chi phí tiền chỉ có ý nghĩa tương đối , chúng lệ thuộc

vào từng loại doanh nghiệp, địa điểm phân bố, tỷ lệ lãi hiện tại. Thông thường

một tỷ lệ phí tổn tồn trữ hàng năm xấp xỉ 40% giá trị hàng tồn kho.

1.1.4. Chức năng quản trị tồn kho

1.1.4.1. Chức năng liên kết

Chức năng chủ yếu nhất của quản trị tồn kho là liên kết giữa quá trình

sản xuất và cung ứng.



Khi cung và cầu của một loại hàng tồn kho nào đó không đều đặn giữa

các thời kì thì việc duy trì thường xuyên một lượng tồn kho nhằm tích lũy đủ

cho thời kỳ cao điểm là một vấn đề hết sức cần thiết.

Thực hiện tốt chức năng liên kết nhằm đảm bảo sản xuất liên tục, tránh

sự thiếu hụt gây lãng phí trong sản xuất.

1.1.4.2. Chức năng ngăn ngừa tác động của lạm phát

Một doanh nghiệp nếu biết trước tình hình tăng giá nguyên vật liệu hay

hàng hóa, họ có thể dự trữ tồn kho để tiết kiệm chi phí. Như vậy tồn kho sẽ là

một hoạt động đầu tư tốt, lẽ dĩ nhiên khi thực hiện hoạt động tồn khi chúng ta

phải xem xét đến chi phí và rủi ro có thể xảy ra trong quá trình tiến hành tồn

kho.

1.1.4.3. Chức năng khấu trừ theo số lượng

Một chức năng khá quan trọng của quản trị tồn kho là khấu trừ theo số

lượng. Rất nhiều nhà cung ứng sẵn sàng chấp nhận khấu trừ cho những đơn

hàng có số lượng lớn. Việc mua hàng với số lượng lớn có thể đưa đến việc giảm

phí tổn sản xuất, tuy nhiên mua hàng với số lượng lớn sẽ chịu chi phí tồn trữ

cao do đó trong quản trị hàng tồn kho người ta cần phải xác định một lượng

hàng tối ưu để hưởng các giá khấu trừ, mà dự bị tồn trữ tăng không đáng kể.

1.1.5. Các biện pháp quản trị hàng tồn kho

1.1.5.1. Hệ thống tồn kho

Hệ thống tồn kho là tập hợp các thủ tục hoặc các chính sách tác nghiệp

mà việc thu nhập hoặc duy trì tồn kho được căn cứ vào đấy. Có hai loại hệ

thống tồn kho cơ bản:

- Hệ thống xem lại liên tục

- Hệ thống xem lại định kỳ



Trong hệ thống xem lại liên tục, mức tồn kho lúc nào cũng được giám

sát. Khi mức tồn kho xuống thấp người ta sẽ đặt hàng tiếp. Điểm đặt hàng lại

(R)

sẽ được xác định khi mức tồn kho xuống thấp đến mức nào thì tiến hành

đặt hàng mới, số lượng hàng được đặt trước (Q) cũng được xác định luôn. Một

khi Q và R được xác định thì chính sách đã hoàn thành. Công ty cứ việc đặt Q

món hàng mỗi khô mức tồn kho rơi xuống điểm R. Bởi vì mỗi lần đều đặt một

số lượng giống nhau nên hệ thống xem lại liên tục còn được gọi là “ hệ thống

lượng đặt hàng cố định” (fixed order size systems - FOSS) hoặc “ số lượng đặt

hàng kinh tế” ( economic order quantity - EOQ).

Hệ thống xem lại định kỳ có nhiều tiếp cận. Cứ sau mỗi quãng thời gian

nhất định, như tuần hoặc tháng, người ta kiểm tra lại mức tồn kho và tiến hành

đặt hàng. Qui mô đặt hàng là số lượng cần để đưa mức tồn kho lên đến một

mức đã xác định trước, và do đó nó thay đổi tùy theo từng giai đoạn. Người ta

còn gọi hệ thống xem lại định kỳ là “ hệ thống lượng đặt hàng cách quãng”

( fixed order interval systems – FOIS) hoặc “ hệ thống đặt hàng kinh tế cách

quãng” ( economic order interval systems – EOI).

1.1.5.2. Quản trị tồn kho ABC

Năm 1906 nhà kinh tế người Ý Vilfredo Pareto quan sát thấy là trong một

nhóm có nhiều món thì chỉ có một số nhỏ món có giá trị đáng kể mà thôi. Trong

thời gian đó ông đang nghiên cứu về việc một số ít người trong xã hội lại có thu

nhập nhiều nhất. Ta cũng có thể thấy là trong một sản phẩm bất kì chỉ có một số

bộ phận là có giá thành rất cao, hoặc trong các tổ chức tự nguyện, chỉ một số ít

người đảm đương phần lớn các công việc. Qui luật một số ít quan trọng có thể

được áp dụng có quản trị tồn kho.

Trong tồn kho, một số ít món hàng thường có giá trị đo bằng đơn vị tiền

tệ chiếm phần lớn trong tổng giá trị tồn kho toàn bộ. Do đó nên ta có thể tập



trung tích cực vào việc kiểm tra một số ít chủng loại mặt hàng này. Trong công

tác tồn kho, người ta phân các món hàng ra làm ba hạng: A,B và C.

Kỹ thuật phân tích ABC phân tổng số loại hàng tồn kho thành 3 nhóm:

A,B,C dựa vào giá trị hàng năm của chúng.

Giá trị hàng năm này được xác định bằng cách lấy tích 2 thừa số: Nhu

cầu hàng năm của loại hàng tồn kho và phí tổn cho mỗi đơn vị hàng tồn kho và

tính theo từng loại hàng.

Tiêu chuẩn cụ thể của từng nhóm hàng tồn kho được xác định như sau:

- Nhóm A: Bao gồm những loại hàng tồn kho có giá trị hàng năm cao

nhất, chúng có giá trị từ 70 – 80% so với tổng giá trị hàng tồn kho, nhưng về

mặt số lượng chúng chỉ chiếm 15% tổng số hàng tồn kho.

- Nhóm B: Bao gồm những loại hàng tồn kho có giá trị hàng năm ở mức

trung bình, chúng có giá trị 15%- 25% so với tổng giá trị hàng tồn kho, nhưng

về sản lượng chúng chiếm khoảng 30%.

- Nhóm C: Bao gồm những loại hàng có giá trị hàng năm nhỏ, giá trị

hàng năm chỉ chiếm khoảng 5% tổng giá trị các loại hàng tồn kho, tuy nhiên số

lượng chúng chiếm khoảng 55% so với tổng số loại hàng tồn kho.

Bằng đồ thị chúng ta có thể biểu diễn tiêu chuẩn của các nhóm hàng tồn

kho theo kỹ thuật phân tích ABC như sau:



Hình 1.2 – Mô tả tiêu chuẩn ABC

Chú giải : Trục tung là giá trị HTK

Trục hoành là sản lượng HTK

Trong điều kiện quản lý hiện nay việc sử dụng phương pháp phân tích

ABC được thực hiện thông qua hệ thống quản lý tồn kho tự động hóa bằng máy

tính. Tuy nhiên trong một số doanh nghiệp chưa có điều kiện tự động hóa quản

trị tồn kho việc phân tích ABC được thực hiện bằng thủ công mặc dù mất thêm

thời gian nhưng nó sẽ đem lại những lợi ích nhất định.

Ngoài việc dựa vào giá trị hàng năm của chúng để phân nhóm người ta

còn xét đến các tiêu chuẩn khác như:

- Những thay đổi về kỹ thuật dự đoán

- Vấn đề cung ứng

- Chất lượng hàng tồn kho

- Giá cả của các loại hàng tồn kho


Nhóm A

Nhóm B

Nhóm C

12


Những tiêu chuẩn này có thể làm thay đổi vị trí các hàng tồn kho. Việc

phân nhóm hàng tồn kho là cơ sở để đề ra các chính sách hoạt động kiểm soát

riêng biệt những loại hàng tồn kho.

Kỹ thuật phân tích ABC có những tác dụng như sau trong công tác quản

trị tồn kho:

- Các nguồn tiềm lực dùng mua hàng nhóm A cần phải cao hơn nhiều

so với nhóm C, do đó cần có sự ưu tiên đầu tư thích đáng.

- Các loại hàng thuộc nhóm A cần có một sự kiểm soát tồn kho chặt

chẽ về hiện vật, việc thiết lập những báo cáo chính xác về hàng tồn kho thuộc

nhóm A phải thực hiện thường xuyên nhằm đảm bảo khả năng an toàn trong sản

xuất.

- Trong dự báo nhu cầu vật tư chúng ta có thể áp dụng các phương

pháp dự báo khác nhau cho các nhóm hàng khác nhau. Nhóm A cần được dự

báo cẩn thận hơn các nhóm khác.

- Nhờ có kỹ thuật phân tích ABC trình độ của nhân viên giữ kho sẽ

không ngừng được nâng lên , do họ thường xuyên thực hiện các chu kỳ kiểm

toán của từng nhóm hàng.

Tóm lại kỹ thuật phân tích ABC sẽ cho chúng những kết quả tốt hơn

trong dự báo, kiểm soát hiện vật đảm bảo tính khả thi của nguồn cung ứng, tối

ưu hóa lượng dự trữ hàng tồn kho.

1.2. Khái quát về mô hình Just in time ( JIT)

1.2.1. Giới thiệu về mô hình Just in time

Hệ thống quản lý hàng tồn kho “Just In Time” được phát triển bởi công

ty Toyota Nhật bản vào những năm 90 nhằm mang lại hiệu quả cao nhất trong

quản lý hàng tồn kho trong các nhà máy sản xuất. Mô hình này thực sự đã tỏ ra



rất hiệu quả đối với không chỉ riêng mình Toyota mà còn cả đối với các nhà

máy sản xuất lớn trên thế giới. Để tìm hiểu JIT trong hệ thống sản xuất Toyota,

trước hết cần phân biệt được hai khái niệm sản xuất truyền thống là tinh xảo

(craft) và đại trà (mass).

Sản xuất tinh xảo thường sử dụng các công nhân cực kỳ lành nghề

cùng với những công cụ đơn giản nhưng linh hoạt (đặc biệt trong các ngành

nghề thủ công) để tạo ra từng sản phẩm theo ý khách hàng. Chất lượng của hình

thức sản xuất này có lẽ khỏi cần phải bàn, tuy nhiên giá thành dẫn tới giá bán

rất cao là yếu tố làm thu hẹp thị trường. Cũng vì thế mà sản xuất đại trà đã ra

đời, đánh dấu một bước phát triển trong sản xuất đầu thế kỷ 20.

Sản xuất đại trà sử dụng công nhân có tay nghề bậc trung vận hành

các máy công nghiệp đơn năng, tạo ra các sản phẩm được tiêu chuẩn hoá với số

lượng rất lớn. Vì giá trị máy móc cũng như chi phí tái thiết kế rất đắt tiền nên

nhà sản xuất đại trà luôn cố gắng giữ các tiêu chuẩn thiết kế sản phẩm càng lâu

càng tốt. Kết quả là giá thành kéo theo giá bán giảm. Tuy nhiên tác phong công

nghiệp làm cho công nhân nhàm chán và mất động lực làm việc.

Toyota Motor đã kết hợp 2 phương thức sản xuất tinh xảo và

đại trà, loại bỏ các yếu điểm về giá thành và sự chặt chẽ công nghiệp, cho ra đời

một phương thức sản xuất mới với đội ngũ công nhân có tay nghề cao được

trang bị hệ thống máy móc linh hoạt, đa năng, có khả năng sản xuất với nhiều

mức công suất. Phương thức này được đánh giá là sử dụng ít nhân lực hơn, ít

diện tích hơn, tạo ra ít phế phẩm hơn, và sản xuất được nhiều loại sản phẩm hơn

hình thức sản xuất đại trà.

Hệ thống quản lý hàng tồn kho là một phần của quá trình quản lý sản

xuất nhằm mục đích giảm thiểu chi phí hoạt động và chi phí sản xuất bằng cách


http://www.saga.vn/dictview.aspx?id=1397


loại bỏ bớt những công đoạn kém hiệu quả gây lãng phí. Nghĩa là doanh nghiệp

chỉ sản xuất một số lượng đúng bằng số lượng mà công đoạn tiếp theo cần đến.

Các nguồn nguyên vật liệu và hàng hóa cần thiết trong quá trình sản xuất và

phân phối được dự báo và lên kế hoạch chi tiết sao cho quy trình tiếp theo có

thể thực hiện ngay sau khi quy trình hiện thời chấm dứt.

Hệ thống quản lý hàng tồn kho được dựa trên ý tưởng là thay vì tốn chi

phí cho việc dự trữ hàng hóa thì các nhà sản xuất có thể cung cấp chính xác số

lượng cần thiết vào chính xác cả về thời điểm giao hàng và số lượng cần giao.

“Just In Time” nhằm mục đích giảm đi chi phí không cần thiết giữa các

công đoạn. Trong các giai đoạn sản xuất nguyên liệu được đáp ứng đầy đủ và

chính xác vào lúc cần thiết ,không có tình trạng tồn trữ và thiếu hụt nguyên vật

liệu. Mỗi công đoạn sản xuất sẽ sản xuất ra số lượng cần thiết và hệ thồng chỉ

sản xuất ra các sản phẩm mà khách hàng muốn. Qua đó không có hạng mục nào

sản xuất ra thành phẩm mà không có đầu ra phải tồn kho và không có nhân

công, thiết bị nào phải chờ đợi vì không có NVL để sản xuất.

Nói cách khác, JIT là hệ thống sản xuất trong đó các luồng nguyên vật

liệu, hàng hoá và sản phẩm truyền vận trong quá trình sản xuất và phân phối

được lập kế hoạch chi tiết từng bước sao cho quy trình tiếp theo có thể thực

hiện ngay khi quy trình hiện thời chấm dứt. Qua đó, không có hạng mục nào rơi

vào tình trạng để không, chờ xử lý, không có nhân công hay thiết bị nào phải

đợi để có đầu vào vận hành.

Các dây truyền lắp ráp của hãng Ford đã áp dụng JIT từ những năm 30.

Cần nói thêm rằng Ford là người đi đầu trong việc áp dựng các dây truyền sản

xuất. Tuy nhiên, phải đến những năm 1970, quy trình sản xuất theo mô hình JIT


http://www.saga.vn/dictview.aspx?id=3007


mới được hoàn thiện và được Toyota Motors áp dụng. Trong công cuộc công

nghiệp hoá sau Đại chiến thế giới thứ 2, nước Nhật thực hiện chiến lược nhập

khẩu công nghệ nhằm tránh gánh nặng chi phí cho nghiên cứu và phát triển

(R&D) và tập trung vào việc cải thiện quy trình sản xuất (kaizen). Mục tiêu của

chiến lược này là nâng cao chất lượng và độ tin cậy của sản phẩm. Eiji Toyoda

và Taiichi Ohno của Toyota Motor đã phát triển một khái niệm hệ thống sản

xuất mới, mà ngày nay được gọi là Hệ thống SX Toyota. Nhiều nhà nghiên cứu

cho rằng nước Nhật có được ngày hôm nay xuất phát từ nền tảng sản xuất dựa

trên hệ thống tuyệt với đó.

Nền tảng của hệ thống sản xuất Toyota dựa trên khả năng duy trì liên tục

dòng sản phẩm trong các nhà máy nhằm thích ứng linh hoạt với các thay đổi

của thị trường, chính là khái niệm JIT sau này. Dư thừa tồn kho và lao động

được hạn chế tối đa, qua đó tăng năng suất và giảm chi phí. Bên cạnh đó, mặc

dù khả năng giảm thiểu chi phí là yêu cầu hàng đầu của hệ thống, Toyota đã

đưa ra 3 mục tiêu phụ nhằm đạt được mục tiêu chính yếu đó:

- Kiểm soát chất lượng: giúp cho hệ thống thích ứng hàng tháng hay thậm

chí hàng ngày với sự thay đổi của thị trường về số lượng và độ đa dạng.

- Bảo đảm chất lượng: đảm bảo mỗi quy trình chỉ tạo ra các đơn vị sản

phẩm tốt cho các quy trình tiếp theo.

- Tôn trọng con người: vì nguồn nhân lực phải chịu nhiều sức ép dưới nỗ

lực giảm thiểu chi phí.

Trong quy trình lắp ráp ô tô, các linh kiện phải được các quy trình khác

cung cấp đúng lúc với đúng số lượng cần thiết. Từ đó, tồn kho sẽ giảm đáng kể

kéo theo việc giảm diện tích kho hàng. Kết quả là chi phí cho kho bãi được triệt



tiêu, tăng tỷ suất hoàn vốn. Tuy nhiên, trong một ngành công nghiệp phức tạp

như ngành ô tô, việc áp dụng JIT vào tất cả các quy trình là điều rất kho khăn.

Toyota Motor đã thực hiện theo hướng ngược lại, tức là công nhân của quy

trình sau sẽ tự động lấy các linh kiện cần thiết với số lượng cần thiết tại từng

quy trình trước đó. Và như vậy, những gì mà công nhân quy trình trước phải

làm là sản xuất cho đủ số linh kiện đã được lấy đi.

Sau Nhật, JIT được 2 chuyên gia TQM (Total Quality Manufacturing) là

Deming và Juran phát triển ở Bắc Mỹ. Từ đó mô hình JIT lan rộng trên khắp

thế giới. JIT là một triết lý sản xuất với mục tiêu triệt tiêu tất cả các nguồn gây

hao phí, bao gồm cả tồn kho không cần thiết và phế liệu sản xuất.

1.2.2. Các đặc trưng của JIT

1.2.2.1. Mức độ sản xuất đều và cố định

Một hệ thống sản xuất JIT đòi hỏi một dòng sản phẩm đồng nhất khi đi

qua một hệ thống thì các hoạt động khác nhau sẽ thích ứng với nhau và để

nguyên vât liệu và sản phẩm có thể chuyển từ nhà cung cấp đến đầu ra cuối

cùng. Mỗi thao tác phải được phối hợp cẩn thận bởi các hệ thống này rất chặt

chẽ. Do đó, lịch trình sản xuất phải được cố định trong một khoảng thời gian để

có thể thiết lập các lịch mua hàng và sản xuất. Rõ ràng là luôn có áp lực lớn để

có được những dự báo tốt và phải xây dựng được lịch trình thực tế bởi vì không

có nhiều tồn kho để bù đắp những thiếu hụt hàng trong hệ thống.

1.2.2.2. Tồn kho thấp

Một trong những dấu hiệu để nhận biết hệ thống JIT là lượng tồn kho

thấp. Lượng tồn kho bao gồm các chi tiết và nguyên vật liệu được mua, sản

phẩm dở dang và thành phẩm chưa tiêu thụ. Lượng tồn kho thấp có hai lợi ích



quan trọng. Lợi ích rõ ràng nhất của lượng tồn kho thấp là tiết kiệm được không

gian và tiết kiệm chi phí do không phải ứ đọng vốn trong các sản phẩm còn tồn

đọng trong kho. Lợi ích thứ hai thì khó thấy hơn nhưng lại là một khía cạnh

then chốt của triết lý JIT, đó là tồn kho luôn là nguồn lực dự trữ để khắc phục

những mất cân đối trong quá trình sản xuất, có nhiều tồn kho sẽ làm cho những

nhà quản lý ỷ lại, không cố gắng khắc phục những sự cố trong sản xuất và dẫn

đến chi phí tăng cao. Phương pháp JIT làm giảm dần dần lượng tồn kho, từ đó

người ta càng dễ tìm thấy và giải quyết những khó khăn phát sinh.

1.2.2.3. Kích thước lô hàng nhỏ

Đặc điểm của hệ thống JIT là kích thước lô hàng nhỏ trong cả hai quá

trình sản xuất và phân phối từ nhà cung ứng. Kích thước lô hàng nhỏ sẽ tạo ra

một số lợi ích cho hệ thống JIT hoạt động một cách có hiệu quả như sau:

- Với lô hàng có kích thước nhỏ, lượng hàng tồn kho sản phẩm dở dang

sẽ ít hơn so với lô hàng có kích thước lớn. Điều này sẽ giảm chi phí lưu kho và

tiết kiệm diện tích kho bãi.

- Lô hàng có kích thước nhỏ ít bị cản trở hơn tại nơi làm việc.

- Dễ kiểm tra chất lượng lô hàng và khi phát hiện có sai sót thì chi phí

sửa lại lô hàng sẽ thấp hơn lô hàng có kích thước lớn.

1.2.2.4. Lắp đặt với chi phí thấp và nhanh

Theo phương pháp này, người ta sử dụng các chương trình làm giảm thời

gian và chi phí lắp đặt để đạt kết quả mong muốn, những công nhân thường

được huấn luyện để làm những công việc lắp đặt cho riêng họ, công cụ và thiết

bị cũng như quá trình lắp đặt phải đơn giản và đạt được tiêu chuẩn hóa, thiết bị

và đồ gá đa năng có thể giúp giảm thời gian lắp đặt. Hơn nữa, người ta có thể sử

dụng nhóm công nghệ để giảm chi phí và thời gian lắp đặt nhờ tận dụng sự



giống nhau trong những thao tác có tính lặp lại. Quá trình xử lý một loạt các chi

tiết tương tự nhau trên những thiết bị giống nhau có thể làm giảm yêu cầu thay

đổi việc lắp đặt, sự tinh chỉnh trong trường hợp này là cần thiết.

1.2.2.5. Bố trí mặt bằng hợp lý

Theo lý thuyết sản xuất cổ điển, mặt bằng của các phân xưởng thường

được bố trí theo nhu cầu xử lý gia công. Hệ thống JIT thường sử dụng bố trí

mặt bằng dựa trên nhu cầu sản phẩm. Thiết bị được sắp xếp để điều khiển

những dòng sản phẩm giống nhau, có nhu cầu lắp ráp hay xử lý giống nhau. Để

tránh việc di chuyển một khối lượng chi tiết lớn trong khu vực thì người ta đưa

những lô nhỏ chi tiết từ trung tâm làm việc này đến trung tâm làm việc kế tiếp,

như vậy thời gian chờ đợi và lượng sản phẩm dở dang sẽ được giảm đến mức

tối thiểu. Mặt khác, chi phí vận chuyển nguyên vật liệu sẽ giảm đáng kể và

không gian cho đầu ra cũng giảm. Các nhà máy có khuynh hướng nhỏ lại nhưng

có hiệu quả hơn và máy móc thiết bị có thể sắp xếp gần nhau hơn, từ đó tăng

cường sự giao tiếp trong công nhân.

1.2.2.6. Sửa chữa và bảo trì định kỳ

Do hệ thống JIT có rất ít hàng tồn kho nên khi thiết bị hư hỏng có thể gây

ra nhiều rắc rối. Để giảm thiểu việc hỏng hóc, doanh nghiệp sử dụng các

chương trình bảo trì định kỳ, trong đó nhấn mạnh vào việc duy trì thiết bị trong

điều kiện hoạt động tốt nhất và vào việc thay thế những cụm chi tiết có dấu hiệu

hỏng trước khi sự cố xảy ra. Những công nhân thường có trách nhiệm bảo trì

thiết bị máy móc của mình.

Mặc dù có bảo trì định kỳ, đôi khi thiết bị cũng hư hỏng. Vì vậy, cần thiết

phải chuẩn bị cho điều này và phải có khả năng sửa chữa cũng như đưa thiết bị

vào sản xuất một các nhanh chóng. Muốn vậy, doanh nghiệp cần có những chi



tiết dự phòng và duy trì lực lượng sửa chữa nhỏ hoặc huấn luyện công nhân tự

mình sửa chữa những hư hỏng đột xuất có thể xảy ra.

1.2.2.7. Sử dụng công nhân đa năng

Trong hệ thống cổ điển, công nhân thường được đào tạo trong phạm vi

hẹp mà thôi. Hệ thống JIT dành vai trò nổi bật cho công nhân đa năng được

huấn luyện để điều khiển tất cả những công việc từ việc điều khiển quy trình

sản xuất, vận hành máy đến việc bảo trì, sửa chữa…Người ta mong muốn công

nhân có thể điều chỉnh và sửa chữa nhỏ cũng như thực hiện việc lắp đặt. Hãy

nhớ rằng trong hệ thống JIT người ta đẩy mạnh đơn giản hóa việc lắp đặt, làm

thuận lợi cho người vận hành. Trong hệ thống JIT, công nhân không chuyên

môn hóa mà được huấn luyện để thực hiện nhiều thao tác, do vậy họ có thể giúp

những công nhân không theo kịp tiến độ. Người công nhân không những có

trách nhiệm trong việc kiểm tra chất lượng công việc của mình mà còn quan sát

kiểm tra chất lượng công việc của những công nhân ở khâu trước họ. Tuy

nhiên, phương pháp này có hạn chế là mất nhiều thời gian và chi phí đào tạo

những công nhân đa năng để đáp ứng yêu cầu của hệ thống.

1.2.2.8. Đảm bảo mức chất lượng cao

Những hệ thống JIT đòi hỏi các mức chất lượng cao. Những hệ thống này

được gài vào một dòng công việc liên tục, nên sự xuất hiện của những trục trặc

do chất lượng kém sẽ tạo sự phá vỡ trên dòng công việc này. Thực tế, do kích

thước các lô hàng nhỏ, lượng hàng tồn kho để đề phòng mọi bất trắc thấp, nên

khi sự cố xảy ra, việc sản xuất phải ngừng lại cho đến khi sự cố được khắc

phục. Vì vậy, phải tránh bất cứ sự ngừng việc nào hoặc nhanh chóng giải quyết

trục trặc khi chúng xuất hiện.



1.2.2.9. Lựa chọn người bán hàng tin cậy và nâng cao tinh thần hợp

tác của các thành viên trong hệ thống

Hầu hết hệ thống JIT mở rộng về phía người bán, người bán được yêu

cầu giao hàng hóa có chất lượng cao, các lô hàng nhỏ và thời điểm giao hàng

tương đối chính xác.

Theo truyền thống, người mua đóng vai trò kiểm tra chất lượng và số

lượng hàng mang đến, và khi hàng hóa kém phẩm chất thì trả cho người bán để

sản xuất lại. Trong hệ thống JIT, hàng hóa kém phẩm chất sẽ đình trệ sự liên tục

của dòng công việc. Việc kiểm tra chất lượng hàng hóa đưa đến được xem là

không hiệu quả vì nó không được tính vào giá trị sản phẩm. Do đó việc đảm

bảo chất lượng được chuyển sang người bán. Người mua sẽ làm việc với người

bán để giúp họ đạt được chất lượng hàng hóa mong muốn. Mục tiêu cơ bản của

người mua là có thể công nhận người bán như một nhà sản xuất hàng hóa chất

lương cao, do vậy không cần có sự kiểm tra của người mua.

Ngoài ra, hệ thống JIT đòi hỏi tinh thần hợp tác giữa các công nhân, quản

lý và người cung cấp. Nếu không đạt được điều này thì khó có thể có một hệ

thống JIT thật sự hiệu quả.

1.2.2.10. Sử dụng hệ thống “kéo”

Thuật ngữ “đẩy” và “kéo” dùng để mô tả hai hệ thống khác nhau nhằm

chuyển dịch công việc thông qua quá trình sản xuất. Trong hệ thống đẩy, khi

công việc kết thúc tại một khâu, sản phẩm đầu ra được đẩy tới khâu kế tiếp, ở

khâu cuối cùng, sản phẩm được đẩy vào kho thành phẩm. Ngược lại, trong hệ

thống kéo, việc kiểm soát sự chuyển dời của công việc tùy thuộc vào hoạt động

đi kèm theo, mỗi khâu công việc sẽ kéo sản phẩm từ khâu phía trước nếu cần.

Đầu ra của hoạt động sau cùng được kéo bởi nhu cầu khách hàng hoặc bởi lịch



trình sản xuất chính. Như vậy, trong hệ thống kéo, công việc được luân chuyển

để đáp ứng yêu cầu của công đoạn kế tiếp theo của quá trình sản xuất. Trái lại,

trong hệ thống đẩy, công việc được đẩy ra khi nó hoàn thành mà không cần

quan tâm đến khâu kế tiếp theo đã sẳn sàng chuẩn bị cho công việc hay chưa.

Vì vậy công việc có thể bị chất đống tại khâu chậm tiến độ do thiết bị hỏng hóc

hoặc phát hiện có vấn đề về chất lượng.

Hệ thống JIT dùng phương pháp kéo để kiểm soát dòng công việc, mỗi

công việc sẽ gắn đầu ra với nhu cầu của khâu kế tiếp. Trong hệ thống JIT, có sự

thông tin ngược từ khâu này sang khâu khác, do đó công việc được di chuyển

“đúng lúc” tới khâu kế tiếp, theo đó dòng công việc được kết nối nhau, và sự

tích lũy thừa tồn kho giữa các công đoạn sẽ được tránh khỏi

1.2.2.11. Nhanh chóng giải quyết sự cố trong quá trình sản xuất

Giải quyết sự cố là nền tảng cho bất kỳ một hệ thống JIT nào. Mối quan

tâm là những trục trặc cản trở hay có khả năng cản trở vào dòng công việc qua

hệ thống. Khi những sự cố như vậy xuất hiện thì cần phải giải quyết một cách

nhanh chóng. Điều này có thể buộc phải gia tăng tạm thời lượng tồn kho, tuy

nhiên mục tiêu của hệ thống JIT là loại bỏ càng nhiều sự cố thì hiệu quả càng

cao.

Để xử lý nhanh những trục trặc trong quá trình sản xuất, nhiều doanh

nghiệp đã dùng hệ thống đèn để báo hiệu. Ở Nhật, một hệ thống như vậy được

gọi là ANDON. Mỗi một khâu công việc được trang bị một bộ ba bóng đèn, đèn

xanh biểu hiện cho mọi việc đều trôi chảy, đèn vàng biểu hiện có công nhân sa

sút cần chấn chỉnh, đèn đỏ báo hiệu có sự cố nghiêm trọng cần nhanh chóng

khắc phục. Điểm mấu chốt của hệ thống đèn là cho những người khác trong hệ

thống phát hiện được sự cố và cho phép công nhân và quản đốc sửa chữa kịp

thời sự cố xãy ra.



1.2.2.12. Liên tục cải tiến

Một trong những vấn đề cơ bản của phương pháp JIT là hướng về sự cải

tiến liên tục trong hệ thống như: giảm lượng tồn kho, giảm chi phí lắp đặt, giảm

thời gian sản xuất, cải tiến chất lượng, tăng năng suất, cắt giảm lãng phí và nâng

cao hiệu quả sản xuất. Sự cải tiến liên tục này trở thành mục tiêu phấn đấu của

tất cả thành viên trong doanh nghiệp nhằm hoàn thiện hệ thống.

1.2.3.Vận dụng JIT tại công ty Toyota

1.2.3.1. Giới thiệu “ Ngôi nhà sản xuất” của Toyota

Năm 1950, Eiji Toyoda và các giám đốc thực hiện chuyến nghiên cứu

các nhà máy ở Hoa Kỳ 2 tuần. Họ ngạc nhiên khi thấy kỹ thuật sản xuất hàng

loạt không thay đổi nhiều từ những năm 1930. Bằng quan sát thực tế, Taiichi

Ohno đã thấy sự lãng phí lớn từ việc sản xuất hàng loạt, tạo ra một lượng lớn

thành phẩm và bán thành phẩm tồn kho, phế phẩm và bán thành phẩm lỗi ẩn

trong những lô lớn sản phầm. Toàn bộ nơi làm việc vô tổ chức và mất khả năng

kiểm sóat. Với các xe nâng di chuyển hàng núi vật liệu ở khắp nơi, nhà máy

trong giống như nhà kho nhiều hơn. Không mấy ấn tượng trước những hình ảnh

như vậy, Mr. Ohno và các cộng sự trong Toyota dã nhìn thấy cơ hội bắt kịp

nước Mỹ. Ông đã bắt đầu bằng việc nghiên cứu lại cuốn sách “Hôm nay và

ngày mai” của Henry Ford. Trong cuốn sách của mình, Ford đã nêu lên tầm

quan trọng của việc tạo dòng nguyên liệu liên tục trong suốt quá trình sản xuất,

chuẩn hóa các qui trình và lọai bỏ lãng phí. Nhưng thực tế Công ty của Ông đã

không luôn thực hiện điều này. Kế thừa bài học của Henry Ford cộng với việc

nhìn thấy “hệ thống kéo” được các siêu thị ở Mỹ sử dụng. Ở bất kỳ siêu thị hoạt

động hiệu quả nào thì lượng hàng hóa trên kệ được bổ sung chính xác bằng số

khách hàng vừa lấy đi. Nghĩa là việc sản xuất hoàn toàn phù hợp số lượng vừa

tiêu thụ. Toyota cũng trân trọng áp dụng bài giảng về chất lượng của



W.Edwards Deming (sư tổ của quản lý chất lượng hiện đại) về việc đáp ứng và

đáp ứng vượt yêu cầu của khách hàng là nhiệm vụ của tổ chức. Deming cũng

đưa ra nguyên tắc bước tiếp theo là khách hàng và mở rộng khái niệm khách

hàng bao gồm khách hàng bên trong và khách hàng bên ngòai. Toyota còn thực

hiện cải tiến liên tục theo PDCA – Họach định – Thực hiện – Đo lường – Cải

tiến (còn gọi là chu trình Deming). Tất cả đã tạo nên Hệ thống sản xuất Toyota

(Toyota Production System – TPS), tập trung vào việc sản xuất dòng sản xuất 1

sản phẩm liên tục (one-piece-flow), rút ngắn thời gian sản xuất bằng việc lọai

bỏ lãng phí có trong từng công đọan của qui trình sản xuất để đạt chất lượng tốt

nhất mà chi phí là thấp nhất, cùng với mức an tòan và tinh thần làm việc cao.

Toyota nổi tiếng trên khắp thế giới với mô hình “ Ngôi nhà sản xuất”.

Với việc xây dựng thành công mô hình này, Toyota đã thực sự trở nên dễ dàng

trong khâu quản lý chất lượng sản xuất của hàng trăm các nhà máy được xây

dựng trên nhiều các quốc gia. Ngôi nhà hàm chứa tất cả các yêu cầu về sản

xuất, chất lượng, phương thức quản lý từ đó người thực hiện có thể ứng dụng

một cách nhanh chóng chính xác và chuẩn ngay từ đầu. Đây là điều quan trọng

tạo ra sự thống nhất bản sắc Toyota trên toàn thế giới.



Hình 1.3 - Mô hình “ Ngôi nhà sản xuất” của Toyota



Mô hình ngôi nhà TPS đã trở thành một trong những biểu tượng dễ nhận

biết nhất trong giới sản xuất hiện đại, thể hiện sự vững chắc bằng hệ thống có

kết cấu chặt chẽ liên kết với nhau. Bắt kỳ sự khiếm khuyết nào cũng sẽ ảnh

hưởng đến chất lượng ngôi nhà. Bắt đầu từ phần nền tảng bằng triết lý kinh

doanh dài hạn, quản lý trực quan, chuẩn hóa qui trình và cân bằng sản xuất. Hai

trụ cột vững chắc là Just-in-Time (Vừa đúng lúc – JIT) nghĩa là sản xuất vừa

lúc cần đến, không sản xuất thừa; và Jidoka (Tự kiểm lỗi): không bao giờ để

cho phế phẩm có thể đi qua giai đoạn tiếp theo, giai đoạn sau được coi là khách

hàng của giai đoạn trước và phải được đáp ứng đúng yêu cầu. Phần nội thất và

trung tâm căn nhà là con người và tập thể, cải tiến liên tục và tích cực giảm lãng

phí. Mái nhà là tập hợp các yếu tố Chất lượng, Chi phí, Thời gian giao hàng, An

tòan, Tinh thần lao động.

1.2.3.2. Áp dụng mô hình JIT tại công ty Toyota

Với lịch sử trên 30 năm, “Hệ thống Sản xuất Toyota” là một hệ thống

quản lý rất hiệu quả do Toyota tạo ra được nhiều công ty áp dụng ở các nước

khác nhau trên toàn thế giới nhằm tối ưu hóa năng suất và chất lượng.

Gốc rễ làm nên sự lớn mạnh của Toyota hôm nay mà ngay các đối thủ

của nó cũng không hiểu đó chính là họ biết cách biến công việc thành một

chuỗi các thực nghiệm đan xen nhau.

JUST IN TIME là phương pháp quản lý công đoạn sản xuất thực thi bằng

các bảng truyền đạt thông tin, các phiếu liên lạc giữa các công đoạn. Trong dây

chuyền sản xuất không có chi tiết thiếu hay thừa, toàn xưởng sản xuất không có

sản phẩm tồn kho, cũng như không có nguyên vật liệu tồn kho. Phương pháp

này tạo ra một quy trình sản xuất khép kín cao độ, nhanh, khoa học. Các công

ty vệ tinh phải làm việc đúng với quy trình giờ giấc mà hệ thống OA (office

automation) của hãng mẹ điều khiển thông qua các phiếu đặt hàng có chỉ thị giờ

giấc, số lượng chính xác. Người mua chỉ cần mua đủ số hàng mình cần và



người bán phải có đủ hàng ngay lúc đó thỏa mãn nhu cầu của người mua.

“Người mua” ở trong quản lý xí nghiệp chính là vị trí công đoạn trong dây

chuyền sản xuất lắp ráp và “người bán” chính là hệ thống công ty vệ tinh sản

xuất hàng trực thuộc Toyota. Rộng hơn trong toàn bộ quy trình quản lý từ sản

xuất đến phân phối xe của Toyota là sẽ không có hiện tương xe tồn kho, nguyên

vật liệu tồn kho, xe sản xuất đúng và đủ với đơn đặt hàng, đúng chính xác giờ

giấc giao hàng cho khách hàng.

Ngoài ra, Toyota còn sử dụng “hệ thống kéo” để tránh việc sản xuất thừa.

Hệ thống kéo xoay quanh ý tưởng cung cấp thêm hàng hóa dựa trên nhu cầu

hàng ngày của khách hàng hơn là cố định một lịch trình hoặc hệ thống. Nó được

gọi là hệ thống linh hoạt theo nhu cầu của khách hàng.

Bên cạnh đó, Toyota còn thực hiện tốt quá trình bổ sung vật tư cho sản

xuất. Những bộ phận cần được phục hồi sẽ tự động lấp đầy vào quy trình sán

xuất một cách hiệu quá. Một tấm thẻ gọi là “thẻ thông báo” hay “thẻ báo hiệu

sản xuất” sẽ được sử dụng như là một bảng chỉ dẫn sản xuất. Và ngay lập tức

các linh kiện sẽ đưa vào quy trình sản xuất một cách nhanh chóng. Các bộ phận

vật tư vừa bị lấy đi sẽ được lấp đầy và sản xuất dựa trên “thẻ báo hiệu sản

xuất”.

- Các bộ phận khác nhau mà đã được hoàn tất sẽ được lưu trữ vào

cuối mỗi quy trình và một “thẻ báo hiệu” được đính kèm trong mỗi thùng chứa.

- Khi người điều hành một khâu sản xuất hoàn tất thì các bộ phận đã

bị lấy đi sẽ được lấp đầy ngay và thẻ báo hiệu sẽ được chuyển đi.

- Thẻ này sẽ được thu hồi và các thùng hàng rỗng được xe tải chở lại

nhà cung cấp để lấy hàng. Và các bộ phận sẽ được sản xuất theo những chỉ dẫn

bên trong.

- Thẻ báo hiệu sản xuất được đính kèm với thùng chứa theo từng phân

loại bộ phận khác nhau cho đến cuối quy trình.



Đồng thời, nhằm cung cấp đủ số lượng nguyên vật liệu cần thiết , Toyota

cũng chú trọng trong việc quản trị các nhà cung ứng. Toyota đã tạo ra một

mạng lưới cung ứng tiên tiến mang lại cho nó lợi thế trong chi phí sản xuất trên

mỗi đơn vị sản phầm so với các đối thủ, một nửa chi phí đó là có được từ việc

giảm chi phí nguyên vật liệu, nhân công, bảo hành.

Để thực hiện mục tiêu này, Toyota đã tìm hiểu kĩ về chi phí của quá

trình sản xuất và công nghệ của các nhà cung ứng cũng nhưng hệ thống sản

xuất linh động toàn cầu. Toyota đã trải qua nhiều năm để đầu tư mở rộng mạng

lưới nhà cung ứng và đối tác trên tinh thần thử thách và giúp đỡ để họ tự cải

thiện.

Toyota dựa vào những nhà cung ứng bên ngoài cho hầu hết các nguyên

vật liệu và phụ tùng cho mỗi chiếc xe mà nó tạo ra. Trong quá trình hình thành

sản phẩm, từ nghiên cứu đến sản xuất, Toyota luôn có sự hợp tác với các nhà

cung ứng. Những nhà cung ứng mà Toyota tìm kiếm là những công ty có ý chí

và khả năng để trở thành đối tác năng động.

Toyota chủ trương tìm kiếm những nhà cung ứng có khả năng cạnh tranh

tầm cỡ trên thế giới, dựa trên các tiêu chí về chất lượng, giá cả, phân phối và

khả năng công nghệ. Toyota có 9 nhà cung ứng thân thiết.

Giúp đỡ các nhà cung ứng cạnh tranh: Toyota cam kết giúp đỡ các nhà

cung ứng tăng khả năng cạnh tranh trong thị trường xe hơi. Sự cam kết này

củng cố chính sách của Toyota trong việc trau dồi một mối quan hệ vững chắc,

lâu dài. Tạo lơi nhuận cho nhau dựa trên sự tin tưởng lẫn nhau. Quá trình đó

diễn ra thông qua hai chương trình:

Chính sách thu mua hàng năm: Toyota đánh giá cao mỗi quan hệ

hợp tác giữa hai bên và thể hiện những mong muốn của mình với các nhà cung

ứng. Những mong muốn đó liên qua trực tiếp đến mục tiêu lâu dài của Toyota.



Hệ thống cung ứng: Đôi khi, những nhà cung ứng phải đối mặt với

những thách thức khó khăn trong việc nỗ lực nhằm đáp ứng nhưng mong đợi

của đối tác. Toyota gửi các chuyên gia đến hỗ trợ các nhà cung ứng trong việc

hoạch định và thực thi những cải tiến cần thiết.

Tiêu chí của Toyota đối với các nhà cung ứng:

- Giữ mối quan hệ lâu dài và ổn định với một số nhà cung ứng.

- Đàm phán trên cơ sở cam kết lâu dài về việc cải tiến chất lượng và

năng suất lao động

- Chú trọng đến khả năng cung ứng của các nhà cung cấp: khả năng

cải tiến liên tục, công nghệ quy trình sản phấm, mô hình về khả năng cung ứng.

- Chú trọng việc lựa chọn nhà cung ứng trên cơ sở mức độ trách

nhiêm của họ. Ví dụ: Toyota mất khoảng từ 3-5 năm để đánh giá một nhà cung

ứng mới trước khi kí kết hợp đồng với họ.

- Toyota hiểu rõ cấu trúc chi phí của các nhà cung ứng nên nó chỉ

chấp nhận mức giá cơ liên quan đến chi phí cung ứng mà ở đó nhà cung ứng

vẫn có lợi nhuận.

- Toyota luôn muốn có nhiều đối tác nên nó sẵn sàng hỗ trợ cho nhà

cung ưng nào đáp ứng được yêu cầu về chết lượng và phân phối.

- Toyota cũng rất quan tâm đến việc giải quyết các vấn để phát sinh

với các nhà cung ưng để đảm bảo không lặp lại sai lần lần 2.

Vấn đề hàng tồn kho: Sự thành công trong việc điều hành của Toyota là

nhờ tập trung vào việc cắt giảm tồn kho. Thuật ngữ mà Toyota sử dụng cho hệ

thống là “heijunka”. Trong tiếng Nhật có nghĩa là làm cho trơn tru và bằng

phẳng. Cụ thể là nó liên quan đến việc loại bỏ trong nhu cầu đồng thời tạo ra

hiệu quả trong việc điều hành cũng như giảm thiểu chi phí trong toàn bộ chuối

cung ứng. Hoạt động tinh giản của Toyota là dựa trên ý tưởng “Buy one, sell

one”. Toyota có thể sản xuất xe đáp ứng đúng nhu cầu của khách hàng. Sự thích



ứng với nhu cầu của khách hàng đã mang đến cho Toyota lợi thế trong việc giữ

mức tồn kho tối thiểu trong lĩnh vực xe ô tô ở Nhật.

Việc quản trị hàng tồn kho của Toyota tận dụng triệt để công nghệ máy

tính. Việc lưu kho được điều hành bằng một hệ thống máy tinh vi. Một hệ thống

quản lý nhà kho hớp nhất giám sát toàn bộ quá trình giao nhận hàng và lưu giữ

những dữ liệu được cập nhập về tồn kho, trong đó bao gồm: hệ thống máy tính

nối mạng, máy quét mã vạch, hệ thống thu nhập dữ liệu bằng tần số vô tuyến

RF, những máy vi tính xách tay cùng với những thiết bị nhà kho truyền thống

như: máy nâng hàng, băng chuyền,….

1.2.4. Lợi ích của việc áp dụng mô hình Just in time

- Giảm lượng tồn kho ở tất cả các khâu: cung ứng nguyên vật liệu, sản

xuất và tiêu thụ sản phẩm.

- Giảm nhu cầu về mặt bằng.

- Tăng chất lượng sản phẩm, giảm phế phẩm và lượng sản phẩm làm lại.

- Giảm thời gian phân phối trong sản xuất.

- Có tính linh động cao trong phối hợp sản xuất.

- Dòng sản xuất nhịp nhàng và ít gián đoạn, chu kỳ sản xuất ngắn, do các

công nhân có nhiều kỹ năng nên họ có thể giúp đở lẫn nhau và thay thế trong

trường hợp vắng mặt.

- Tăng mức độ sản xuất và tận dụng thiết bị.

- Có sự tham gia của công nhân trong việc khắc phục các sự cố của quá

trình sản xuất, từ đó nâng cao tinh thần trách nhiệm của công nhân.

- Tạo áp lực để xây dựng mối quan hệ tốt với các nhà cung cấp.



- Giảm nhu cầu lao động gián tiếp, tiết kiệm chi phí và hạ giá thành sản

phẩm.

Tóm lại, JIT là hệ thống sản xuất được sử dụng chủ yếu trong sản xuất

lặp lại, trong đó sản phẩm luân chuyển qua hệ thống được hoàn thành đúng lịch

trình và có rất ít tồn kho. Các lợi ích của JIT đã lôi cuốn sự chú ý của các nhà

sản xuất từ vài thập niên trở lại đây, và việc áp dụng hệ thống JIT trong các

doanh nghiệp nước ta là biện pháp không thể thiếu được nhằm tăng khả năng

cạnh tranh của các doanh nghiệp hiện nay



CHƯƠNG II

THỰC TRẠNG HÀNG TỒN KHO TRONG CÁC DOANH

NGHIỆP DỆT MAY VIỆT NAM HIỆN NAY2.1. Khái quát chung về ngành dệt may Việt Nam

2.1.1. Vị trí của ngành trong nền kinh tế

Cùng với sự phát triển của xã hội loài người, các sản phẩm về may mặc

ngày càng hoàn thiện. Từ những nguyên liệu thô sơ, con người đã sáng tạo ra

những nguyên liệu nhân tạo để phục vụ cho nhu cầu sử dụng các sản phẩm may

mặc ngày càng phổ biến. Cuộc cách mạng khoa học kĩ thuật cùng với những

phát minh khoa học trong lĩnh vực công nghiệp đã giúp cho ngành dệt may có

sự phát triển vượt bậc. Quá trình phát triển của ngành dệt may trên thế giới gắn

liền với sự phát triển của các nước công nghiệp. Do đó, các nước công nghiệp

vẫn luôn thực hiện các biện pháp bảo vệ ngành dệt may nội địa trước sự cạnh

tranh ngày càng gay gắt của các nước đang phát triển. Cùng với đó, dệt may

cũng luôn là một lĩnh vực nhạy cảm khi đàm phán và giải quyết các tranh chấp

trong quan hệ thương mại giữa các quốc gia.

Ở Việt Nam, dệt may cũng là một trong những ngành được chú

trọng phát triển khi Việt Nam thực hiện công nghiệp hóa, hiện đại hóa. Với

những ưu thế về nguồn nhân công dồi dào, lượng vốn đầu tư không lớn, khả

năng thu hồi vốn nhanh, Việt Nam có thể đẩy mạnh hoạt động của ngành dệt

may để vừa thu hút về giá trị xuất khẩu lớn, đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế

của đất nước, vừa giải quyết được việc làm cho phần lớn người lao động.

2.1.2. Tổng quan về ngành Dệt may Việt Nam

Trong những năm gần đây, ngành dệt may Việt Nam đã có những

bước phát triển đáng kể với tốc độ trên dưới 20%/năm, kim ngạch xuất khẩu



chiếm 15% kim ngạch xuất khẩu cả nước. Giá trị sản xuất công nghiệp của

ngành dệt may trong năm 2007 tăng 17,9% so với năm 2006. Các sản phẩm

chủ yếu đều tăng như sợi toàn bộ tăng 11%; vải lụa thành phẩm tăng 8,9%;

sản phẩm quần áo dệt kim tăng 8,8%; quần áo may sẵn tăng 12,6%. Sự phát

triển ấn tượng của ngành may mặc đã góp phần đưa Việt Nam trở thành một

trong chín nước xuất khẩu hàng may mặc lớn nhất trong số 153 nước xuất

khẩu hàng dệt may trên toàn thế giới. Dệt may đang vươn lên và tham gia

vào những mặt hàng xuất khẩu có kim ngạch xuất khẩu trên 1 tỷ USD của

Việt Nam, bên cạnh những mặt hàng khác như dầu thô, giày dép, thuỷ sản

v.v. Năm 2007, kim ngạch xuất khẩu dệt may của Việt Nam đạt 7,8 tỷ USD,

tăng 33,4% so với năm 2006 và bằng khoảng 16% giá trị xuất khẩu hàng hoá

năm 2007. Hơn nữa, trong năm 2007, dệt may đã vượt qua dầu thô và trở

thành mặt hàng mang lại kim ngạch xuất khẩu lớn nhất.

Kể từ sau Hiệp định Thương mại Việt – Mỹ và đặc biệt khi Việt

Nam trở thành viên chính thức của WTO, thị trường và thị phần xuất khẩu

hàng may mặc của Việt Nam ngày càng phát triển. Trong đó, thị trường Mỹ

đứng đầu với kim ngạch xuất khẩu năm 2007 là 4,5 tỷ USD (chiếm khoảng

57,7% tổng kim ngạch xuất khẩu dệt may năm 2007); tiếp theo là EU với

1,5 tỷ USD (chiếm khoảng 19,2%) và Nhật Bản. Ngoài ra còn các thị trường

khác như: Đài Loan, Canada, Hàn Quốc v.v. Đặc biệt sau khi Mỹ đã xóa bỏ

hạn ngạch cho hàng may mặc của Việt Nam vào đầu năm 2007 thì hàng may

mặc của Việt Nam xuất khẩu vào Mỹ đã tăng mạnh, tăng 46,7% so với năm

2006, lớn hơn nhiều so với hàng Trung Quốc (chỉ tăng 23% so với năm 2006

khi xuất sang thị trường Mỹ).



2.1.2.1. Cơ cấu tổ chức

Sơ đồ 2.1- Cơ cấu ngành Dệt may Việt Nam

Các doanh nghiệp thuộc ngành dệt may Việt Nam đều trực thuộc Bộ

Công Thương với sự quản lý trực tiếp của hai vụ Công nghiệp và Vụ Xuất

khẩu, ngoài ra còn có sự điều hành quản lý của Hiệp hội Dệt may Việt Nam. Do

đó mà mọi định hướng hoạt động của toàn ngành đều được thống nhất nhất

quán. Giữa các doanh nghiệp thành viên có sự tương tác hỗ trợ cho nhau.

Theo thống kê của Hiệp hội Dệt may Việt Nam vào năm 2009 , thì toàn

ngành đã có đến 3719 doanh nghiệp, trong đó có sự tham gia của nhiều các

thành phần kinh tế, nhiều vùng miền, ta có thể thấy con số thống kê trong bảng

sau:


Vụ Công nghiệp Vụ xuất khẩu

Doanh nghiệp Thành viên

Tập đoàn Dệt May Việt Nam

DN may ngoàiQuốc doanh

Dn may có vốn đầu tư nước ngoài

Khối công ty liên doanh liên kết

Khối sự nghiệp

Khối đơn vị hạch toán phụ thuộc

Dn thành viên hạch toán độc lập

Khối DN cổ phần

34

Bộ Công ThươngHiệp hội Dệt may Việt Nam


Bảng 2.2 – Thống kê các doanh nghiệp Dệt may Việt Nam

Nguồn : Hiệp hội Dệt may Việt

Nam

Từ các số liệu ở bảng trên, ta có thể thấy được thành phần doanh nghiệp

chủ yếu tham gia trong ngành dệt may hiện nay chủ yếu là công ty cổ phần,

công ty TNHH vốn NN < 50% và các doanh nghiệp tư nhân. Chứng tỏ các

doanh nghiệp tư nhân trong nước đã quan tâm đầu tư mạnh vào ngành dệt may.

Còn theo bảng số liệu theo vũng lãnh thổ, ta có thể thấy các doanh nghiệp tập

trung chủ yếu ở vùng Đông Nam Bộ tiếp đến là vùng đồng bằng sông Hồng.

Đây đều là hai vùng tập trung nhiều dân cư và có tiềm năng về nhân lực.



2.1.2.2. Các sản phẩm của ngành

Sản phẩm của ngành may mặc không chỉ được biết đến đơn thuần là

các sản phẩm quần áo, mà còn bao gồm những sản phẩm dùng trong các

ngành và sinh hoạt như: lều, buồm, chăn, màn, rèm…

Với ngành may mặc Việt Nam, sản phẩm của ngành cũng rất đa dạng

nhằm đáp ứng yêu cầu xuất khẩu. Những sản phẩm may mặc phổ biến thường

được xuất khẩu sang các thị trường chính của Việt Nam, như Mỹ, EU, Nhật

Bản, là quần dài, quần short, áo jacket, áo sơ mi, áo bông, áo thun v.v.

2.1.2.3. Đặc thù ngành

Theo thống kê của Hiệp hội Dệt may Việt Nam, nếu phân

loại theo nguồn vốn sở hữu thì số doanh nghiệp dệt may ngoài quốc doanh

tại Việt Nam là 2975 doanh nghiệp, doanh nghiệp nhà nước là 55 doanh

nghiệp và doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài là 688 doanh nghiệp. Còn

nếu phân loại theo số lao động thì có 2270 doanh nghiệp có dưới 500 lao

động, 799 doanh nghiệp có từ 500 đến 1000 lao động, 624 doanh nghiệp có từ

1000 đến 5000 lao động và chỉ có 18 doanh nghiệp có từ 5000 lao động trở

lên. Như vậy có thể thấy số lượng doanh nghiệp dệt may có quy mô nhỏ và

các doanh nghiệp ngoài quốc doanh chiếm đa số tại Việt Nam.

Với mục tiêu thực hiện công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, dệt may

là một trong những ngành được chú trọng và ưu tiên phát triển trên cơ sở tận

dụng nguồn nhân công dồi dào, giá rẻ trong nước để thực hiện các đơn hàng

may xuất khẩu của nước ngoài. Đến nay, số lao động trong ngành may là gần 2

triệu lao động. Tuy ngành may cần và đã thu hút được nhiều lao động, nhưng

tính ổn định của nguồn lao động trong ngành lại không cao. Nguyên hân chính

là do mức thu nhập của công nhân ngành may khá thấp so với các ngành khác.

Do đó, người lao động không mấy mặn mà với ngành may. Họ sẵn sàng chuyển



đổi sang những công việc khác có thu nhập cao hơn. Mặc dù, gần đây, nhiều

doanh nghiệp may đã có những thay đổi trong chính sách lương thưởng cho

người lao động nhưng số lao động thôi việc vẫn không ngừng tăng lên so với số

lao động tuyển mới.

Doanh nghiệp dệt may của Việt Nam hiện nay chủ yếu vẫn là thực

hiện các đơn hàng gia công xuất khẩu cho phía nước ngoài. Số doanh nghiệp có

khả năng thiết kế và sản xuất các sản phẩm thời trang hiện vẫn chưa có nhiều.

Do đó, giá trị gia tăng trong các mặt hàng may mặc ở Việt Nam còn thấp, dẫn

đến lợi nhuận thu về chưa tương xứng với khả năng cũng như giá trị xuất khẩu

cao trong những năm qua. Bên cạnh đó, các doanh nghiệp may mặc trong nước

lại chưa chú trọng đến thị trường nội địa với số dân đông đảo hiện nay. Chính vì

thế, hàng may mặc Việt Nam dù được đánh giá cao ở nước ngoài thì lại không

được coi trọng ở trong nước. Quần áo Trung Quốc với giá rẻ và mẫu mã đa

dạng có thể được tìm thấy ở khắp các cửa hàng siêu thị, chợi của Việt Nam

trong khi hàng Việt Nam thì hầu như vắng bóng. Gần đây, hàng may mặc của

Việt Nam với một số thương hiệu như May 10, Việt Tiến, Ninomax, Made in

Vietnam, v.v… đã dần được người tiêu dùng Việt Nam chú ý hơn. Tuy nhiên, ở

phân khúc thị trường hàng may mặc giá rẻ thì Việt Nam vẫn chưa thế cạnh

tranh được với hàng Trung Quốc ngay trên “ sân nhà”.

Một thực tế nữa, là ngành may mặc Việt Nam vẫn bị phụ thuộc khá

nhiều vào nguyên liệu nhập khẩu từ nước ngoài, với trị giá nguyên phụ liệu

nhập khẩu chiếm gần 70-80% so với giá trị kim ngạch xuất khẩu. Tuy đã chú

trọng về đầu tư công nghệ, dây chuyền sản xuất hiện đại hơn nhưng nguyên liệu

sản xuất trong nước hoặc không đủ cho nhu cầu sử dụng để sản xuất trong nước

hoặc không đủ cho nhu cầu sản xuất hàng xuất khẩu , hoặc không đáp ứng được

tiêu chuẩn của khách hàng nước ngoài. Nhiều đơn đặt hàng, phía nước ngoài



cũng chỉ định luôn nhà cung cấp nguyên vật liệu khiến cho các doanh nghiệp

Việt Nam không có điều kiện sử dụng nguyên liệu trong nước với giá thành rẻ

hơn. Như vậy, giá trị thực tế mà ngành may thu được không hề cao so với con

số kim ngạch xuất khẩu.

Trình độ công nghệ, và năng lực sản xuất của các doanh nghiệp

may Việt Nam hiện nay còn thấp hơn 30-50% so với mặt bằng chung của khu

vực. Đây là một thiệt thòi lớn cho ngành may mặc Việt Nam. Tuy nhiên, trong

thời gian qua, một số doanh nghiệp cũng đã chủ động đầu tư cải tiến về công

nghệ nhằm nâng cao năng suất, chất lượng sản phẩm, tiết kiệm chi phí, từ đó

tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường.

2.1.2.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến ngành dệt may trong nước

2.1.2.4.1. Nhân tố chính trị

Trong quyết định 36/QĐ-TTg ngày 14/3/2008 về phê duyệt Chiến lược

phát triển ngành công nghiệp Dệt may Việt Nam đến năm 2015 , định hướng

đến năm 2020, Việt Nam đặt mục tiêu phát triển ngành thành một trong những

ngành công nghiệp mũi nhọn về xuất khẩu; đáp ứng ngày càng cao nhu cầu tiêu

dùng trong nước; tạo nhiều việc làm cho xã hội; nâng cao khả năng cạnh tranh

hội nhập vững chắc kinh tế khu vực và thế giới. Do đó, ngành may Việt Nam

trong thời gian tới sẽ được ưu tiên phát triển.

Dệt may vốn là một lĩnh vực khá nhạy cảm trong quan hệ thương mại của

các quốc gia. Hàng may mặc của Việt Nam với ưu thế giá thành thấp vừa là yếu

tố cạnh tranh so với hàng xuất khẩu của các quốc gia khác, nhưng cũng lại là

một hạn chế do dễ bị các nước nhập khẩu điều tra và áp dụng thuế chống bán

phá giá. Năm 2007, hàng may mặc của Việt Nam đã bị Mỹ thực hiện điều tra về

bán phá giá vào thị trường này. Mặc dù Mỹ đã kết luận Việt Nam không thực



hiện bán phá giá, nhưng hàng may mặc Việt Nam vẫn bị giám sát khi xuất khẩu

vào Mỹ trong năm 2008.

2.1.2.4.2. Nhân tố kinh tế

Môi trường kinh tế đóng vai trò quan trọng trong sự vận động và phát

triển của thị trường. Có sức mua mới có thị trường. Các yếu tố kinh tế ảnh

hưởng đến sức mua , cơ cấu tiêu dùng như: tốc độ tăng trưởng hay suy thoái

kinh tế chung, tỷ lệ lạm phát nền kinh tế, cơ cấu thu nhập và mức tăng trưởng

thu nhập, sự thay đổi cơ cấu chi tiêu của dân cư….Cuộc khủng hoảng kinh tế

thế giới gần đây đã có tác động đến nền kinh tế Việt Nam, tốc độ tăng trưởng

kinh tế giảm sút, tỷ lệ lạm phát cao đã làm ảnh hưởng lớn đến thu nhập của

người dân dẫn đến nhu cầu tiêu dùng của họ cũng giảm xuống. Để hạn chế

những thiệt hại mà suy thoái nền kinh tế gây ra chính phủ đã thực hiện nhiều

chính sách khác nhau như: kích cầu tiêu dùng, gần đây nhất là cuộc vận động

người Việt Nam dùng hang Việt Nam để hạn chế rủi ro của các doanh nghiệ

Việt Nam khi xuất khẩu ra thị trường quốc tế. Đây là một cơ hội lớn cho các

doanh nghiệp dệt may Việt Nam.

2.1.2.4.3. Nhân tố xã hội

Kinh tế càng phát triển , đời sống và thu nhập càng cao thì con người

càng chú trọng đến các sản phẩm phục vụ tiêu dùng, trong đó có quần áo. Thêm

vào đó, xu hướng và thị hiếu may mặc cũng có sự biến đổi liên tục. Nếu các

doanh nghiệp may không cú trọng đầu tư đúng mức cho công tác thiết kế sẽ

nhanh chóng bị tụt hậu trong cuộc cạnh tranh khốc liệt này. Hàng may mặc

Trung Quốc với giá rẻ và kiểu dáng mẫu mã đa dạng, thường xuyên thay đổi và

khá phù hợp với thị hiếu của người Việt Nam đang chiếm lĩnh thị trường may

mặc nội địa. Tuy nhiên, người Việt Nam có tâm lý “ ăn chắc mặc bền”, nên sản

phảm chất lượng tốt của các doanh nghiệp trong nước vẫn được nhiều người



Việt Nam tìm dùng. Đây là một thuận lợi cho các doanh nghiệp trong nước khi

muốn chiếm lại thị trường nội địa hiện đang bị hàng Trung Quốc tấn công và

thống trị.

2.1.2.4.4. Nhân tố công nghệ

Năng lực sản xuất kém, công nghệ lạc hậu là một trong những hạn chế

lớn của ngành dệt may Việt Nam hiện nay. Hoạt động của ngành may hiện nay

phần lớn vẫn là thực hiện gia công cho nước ngoài hoặc chỉ sản xuất những sản

phẩm đơn giản, còn những sản phẩm đòi hỏi kỹ thuật cao mang lại giá trị gia

tăng lớn lại chưa đáp ứng được. Vì thế, nếu được đầu từ đúng mức về công

nghệ thì ngành may mặc Việt Nam có thể phát huy hết tiềm năng về lao động

và chất lượng.

2.1.2.4.5. Môi trường tự nhiên

Môi trường tự nhiên bao gồm hệ thống các yếu tố tự nhiên ảnh

hưởng nhiều mặt tới các nguồn lực đầu vào của các doanh nghiệp và ảnh hưởng

đến các hoạt động Marketing trên thị trường. Đây là những yếu tố vừa tạo nên

những điều kiện thuận lợi vừa đưa lại những khó khăn đối với hoạt động kinh

doanh của doanh nghiệp, cụ thể là:

- Đặc điểm thời tiết khí hậu của vùng hay quốc gia

- Nguồn tài nguyên thiên nhiên, trữ lượng và điều kiện khai thác

- Vấn đề ô nhiễm môi trường

- Sự can thiệp của Chính phủ vào quản lý tài nguyên thiên nhiên.

Việt Nam là nước có khí hậu nhiệt đới gió mùa nóng ẩm quanh

năm, là điều kiện thuận lợi cho phất triển ngành nông nghiệp và trồng cây

nguyên liệu phục vụ các ngành công nghiệp nước ta, đồng thời nước ta có

nguồn tài nguyên thiên nhiên phong phú đa dạng, trữ lượng lớn. Nhưng do điều



kiện khoa học kỹ thuật của nước ta chưa hiện đại nên chưa khai thác triệt để

được các nguồn tài nguyên, chưa tạo ra được đủ nguyên liệu cho ngành công

nghiệp nước ta. Ngành dệt may cũng bị ảnh hưởng bởi các yếu tố đó, hàng năm

toàn ngành phải nhập khẩu 70% nguyên liệu sản xuất từ nước ngoài, làm cho

chi phí sản xuất cao từ đó lợi nhuận của doanh nghiệp thấp. Vì vậy đây là một

thách thức khó khăn đối với toàn ngành Dệt may Việt Nam.

2.1.2.5. Phân tích SWOT của ngành

2.1.2.5.1. Điểm mạnh

- Nguồn lao động dồi dào, khéo léo, cần cù, chịu khó;

-Tiền gia công sản phẩm rẻ, chi phí nhân công thấp;

- Chất lượng các sản phẩm may mặc của Việt Nam được các nước nhập

khẩu đánh giá cao;

- Kim ngạch xuất khẩu của ngành dệt may Việt Nam ngày càng

tăng và thị trường xuất khẩu ngày càng được mở rộng;

- Các doanh nghiệp may đang dần chú trọng và có kế hoạch đầu tư nâng

cao năng lực thiết kế, năng suất lao động, ứng dụng công nghệ vào sản xuất

nhằm giảm lãng phí về nguyên vật liệu.

2.1.2.5.2. Điểm yếu

- Công nghệ của các doanh nghiệp trong ngành vẫn còn lạc hậu;

- Lao động có tay nghề cao, giàu kinh nghiệm còn chiếm tỷ lệ nhỏ. Bên

cạnh đó, mức độ ổn định của nguồn lao động trong ngành may mặc

không cao khiến cho các doanh nghiệp may thường xuyên phải quan tâm

đến việc tuyển dụng lao động mới;



- Chủ yếu là thực hiện may gia công cho các doanh nghiệp nước ngoài

nên giá trị gia tăng của ngành may còn thấp;

- Chưa xây dựng được thương hiệu riêng cho ngành may của Việt Nam

tại thị trường nước ngoài nên không chủ động được kênh phân phối và thị

trường tiêu thụ,

- Phần lớn nguyên liệu cho ngành may mặc hiện nay vẫn phải nhập khẩu

dẫn đến giá trị thực tế thu được của ngành chưa cao,

- Ngành may mặc Việt Nam hiện chưa chú trọng nhiều đến thị trường nội

địa;

- Khả năng tự thiết kế còn yếu, phần lớn là làm theo mẫu mã đặt hàng của

phía nước ngoài để xuất. khẩu.

2.1.2.5.3. Cơ hội

- Dân số Việt Nam đông sẽ cung cấp một nhu cầu lớn cho ngành may

mặc Việt Nam;

- Mức sống và thu nhập của người dân ngày càng tăng lên sẽ khiến cho

nhu cầu đối với các sản phẩm may mặc ngày càng tăng, đặc biệt là các sản

phẩm trung và cao cấp.

- Hàng may mặc của Việt Nam ngày càng nhận được sự tín nhiệm của

các nước nhập khẩu (Mỹ, EU, Nhật Bản…) do chất lượng sản phẩm cao nên

sẽ có thể mở rộng hơn thị phần xuất khẩu cũng như tăng giá trị xuất khẩu;

- Việt Nam trở thành thành viên của WTO sẽ được hưởng những ưu

đãi về thuế suất khi xuất khẩu hàng may mặc vào các nước khác;



- Ngành may mặc trong thời gian tới được coi là ngành ưu tiên và

khuyến khích phát triển nên sẽ nhận được những nguồn vốn đầu tư lớn cả

trong và ngoài nước.

2.1.2.5.4. Thách thức:

- Các quốc gia nhập khẩu thường có những yêu cầu nghiêm ngặt đối với

chất lượng của hàng may mặc nhập khẩu vào bao gồm cả hàng hóa của Việt

Nam.

- Hàng hóa Việt Nam cũng như của một số quốc gia khác có nguy cơ bị

kiện bán phá giá và áp mức thuế chống bán phá giá nhằm bảo vệ ngành may

mặc của nước nhập khẩu;

- Để thu được lợi nhuận cao thì Việt Nam cần phải đầu tư các sản

phẩm thiết kế thời trang để đáp ứng yêu cầu của thị trường trong nước cũng như

để xuất khẩu.

- Những biến động bất lợi về giá dầu thế giới, giá lương công nhân có thể

làm tăng giá thành sản xuất của doanh nghiệp may. Nếu giá sản phẩm may mặc

của Việt Nam tăng lên và cao hơn các nước khác thì các nước nhập khẩu sẽ

chuyển hướng sang những nước có giá thành rẻ hơn và không nhập khẩu

hàng may mặc của Việt Nam nữa, do đó sẽ làm giảm sút kim ngạch xuất khẩu.

- Sự cạnh tranh mạnh mẽ của hàng may mặc Trung Quốc vớ giá thành rẻ

và kiểu dáng mẫu mã đa dạng, phù hợp với thu nhập của người dân Việt Nam

và các nước trên thế giới.

2.2. Tình hình sản xuất và hàng tồn kho trong các doanh nghiệp Dệt

may Việt Nam

2.2.1. Vài nét về tình hình sản xuất của ngành dệt may Việt Nam



Từ năm 2002, ngành Dệt may Việt Nam có tăng trưởng đột phá mở đầu

cho một thời kỳ tăng trưởng mạnh mẽ cả về kim ngach lẫn tỷ trọng trong xuất

khẩu chung của nền kinh tế. Năm 2002, xuất khẩu dệt may đạt trên 2,7 tỷ USD

và chiếm tỷ trọng trên 16% tổng kim ngạch xuất khẩu chung của nền kinh tế.

Từ sau khi gia nhập WTO , Việt Nam đã từng bước vươn lên thành 1

trong 9 nước dẫn đầu về kim ngach xuất khẩu sản phẩm may mặc. Kể từ đó, giá

trị xuất khẩu của Việt Nam cũng không ngừng tăng cao. Dệt may trở thành

ngành có vai trò chủ đạo trong chiến lược phát triển kinh tế quốc gia, được đánh

giá là một trong những ngành công nghiệp mũi nhọn , phù hợp với đất nước

đang phát triển , có lợi thế về nguồn nhân lực dồi dào, giá rẻ. Tuy nhiên Viêt

Nam gặp không ít khó khăn trong việc thực hiện cam kết giảm thuế nhập khẩu

bảo hộ hàng dệt may nội địa, riêng thuế nhập khẩu hàng dệt may đã giảm

khoảng 2/3, cụ thể hàng may mặc từ 50% giảm xuống còn 20%, vải từ 40%

xuống 12%, sợi xuống còn 5%. Hơn nữa Hoa Kỳ - một thị trường tiềm năng

của Dệt may Việt Nam đã đơn phương áp đặt cơ chế giám sát đặc biệt dệt may

đối với 5 nhóm hàng dệt may của Việt Nam: quần, áo sơ mi, đồ lót, đồ bơi và

áo len, áp lực càng gia tăng nặng nề khi hầu hết chi phí đầu vào sản xuất đều

tăng hơn 40% so với năm ngoái. Mặc dù cơ chế này mới chỉ dừng ở việc giám

sát số liệu, nhưng đã gây một số bất lợi đối với ngành dệt may Việt Nam. Các

nhà nhập khẩu lớn dè dặt khi đặt hàng tại Việt Nam, thậm chí rút đơn hàng khỏi

Việt Nam trong quí 1-2007.

Trước khó khăn đó, chính các DN chứ không ai khác đã chủ động thoát

khỏi các tình huống khó khăn. Những khuyến cáo liên tục của Vitas và Bộ

Công thương yêu cầu các DN phải kiên quyết nói "không" với việc chuyển tải

bất hợp pháp để tránh gia tăng mức độ nguy hiểm có khả năng dẫn đến điều tra

chống bán phá giá đã được các DN thực hiện nghiêm túc. Toàn bộ hệ thống sổ



sách liên quan đến lý lịch và chi phí đầu vào của lô hàng xuất khẩu để phục vụ

công tác kiểm tra (nếu có từ phía Mỹ) đều được các DN chuẩn bị chu đáo.

Chính sự chủ động thực hiện một cách đồng bộ này đã mang lại kết quả rất khả

quan cho thị trường Mỹ khi tốc độ gia tăng kim ngạch xuất khẩu cứ ngày một

tăng dần. Sau quí 1 tương đối "u ám", ngành dệt may đã tăng tốc xuất khẩu từ

tháng tư trở đi, dệt may vươn lên vị trí dẫn đầu trong danh mục các mặt hàng

xuất khẩu với kim ngạch sẽ đạt khoảng 7,8 tỉ USD (tăng 31% so với năm 2006),

vượt qua cả dầu thô. Tính đến hết tháng 10, kim ngạch xuất khẩu hàng dệt may

đạt 6,38 tỉ USD, tăng 30% so với cùng kỳ năm 2006. Trong đó, thị trường Hoa

Kỳ giữ vị trí chủ đạo đạt 4,4 - 4,5 tỉ USD, thị trường EU đạt khoảng 1,45 -1,5 tỉ

USD, Nhật Bản đạt 700 triệu USD... Lợi nhuận năm 2007 ước đạt trên 556 tỷ

đồng, Tỷ suất lợi nhuận trên vốn bình quân ước đạt 15,6%.

Năm 2008 là năm chứng kiến nhiều biến động của thị trường trong nước

và quốc tế. Việt Nam là một quốc gia nhỏ bé ít chịu ảnh hưởng của cuộc khủng

hoảng kinh tế toàn cầu năm 2008 nhưng không ít các ngành công nghiệp Việt

Nam gặp khó khăn trong việc xuất khẩu các mặt hàng ra nước ngoài và khó

khăn trong việc tiêu thụ trong nước. Ngành dệt may Việt Nam trong giai đoạn

khủng hoảng đã gặp không ít khó khăn từ việc sản xuất tới tiêu thụ sản phẩm.

Bức tranh khó khăn của ngành công nghiệp dệt may thể hiện rõ nhất ở khu vực

TP.HCM, nơi chiếm gần phân nửa năng lực dệt may của cả nước. Ông Phạm

Xuân Hồng - Phó Chủ tịch Hội dệt may Việt Nam (VITAS) cho biết, kim ngạch

dệt may của toàn ngành tháng 11-2008 ước đạt 780 triệu USD, nâng kim ngạch

từ đầu năm đến nay đạt 8,37 tỷ USD. Với tình hình này, xuất khẩu dệt may sẽ

khó đạt mức 9,5 tỷ USD cho năm 2008. Thực trạng này phản ánh đúng tình

hình thực tế khi các đơn hàng bắt đầu sụt giảm kể từ tháng 8-2008. Bởi bậy,

VITAS khuyến cáo các doanh nghiệp (DN) hết sức thận trọng khi thực hiện các



đơn hàng mới, đặc biệt từ các nhà nhập khẩu trung gian, để tránh những đơn

hàng bị huỷ mà không có lý do rõ ràng.

Cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu khiến cho DN dệt may đang phải đối

mặt với hàng loạt khó khăn khi nhiều nhà nhập khẩu giảm đơn hàng, ngưng đặt

hàng, doanh thu thấp nên buộc phải cắt giảm chi tiêu và lao động để giảm chi

phí sản xuất, thậm chí chủ doanh nghiệp đã bị tạm giữ vì định “bỏ của chạy lấy

người”. Tại TP.HCM, đã có một số DN vốn 100% của Đài Loan, Hàn Quốc

ngưng sản xuất do không có đơn hàng và bị tác động từ công ty mẹ. Nhiều DN

trong nước cũng đã xuất hiện tình trạng thu hẹp quy mô sản xuất, cắt giảm lao

động để giảm áp lực khó khăn về tài chính. Hiện chỉ một số doanh nghiệp có

thương hiệu và có nhiều khách hàng truyền thống như May 10, Việt Tiến, Nhà

Bè… là còn đơn đặt. Vì thế, “tồn tại” là mục tiêu hàng đầu của các doanh

nghiệp

Theo Phòng Thương mại Hoa Kỳ tại Việt Nam (AMCHAM), doanh số

bán hàng dệt may tại Hoa Kỳ trong tháng 10/2008 đã giảm sút mạnh, ở mức

thấp nhất trong 35 năm qua. Trong các mặt hàng nhập khẩu vào Hoa Kỳ trong 9

tháng, chỉ có hàng dệt may Việt Nam tăng 22%, hàng nhập khẩu từ các nước

khác giảm 3% so với cùng kỳ 2007. Hiện Hoa Kỳ, EU, Nhật Bản là 3 thị trường

xuất khẩu chính của Việt Nam, chiếm khoảng 85% thị phần xuất khẩu, trong đó

Hoa Kỳ là thị trường xuất khẩu lớn nhất chiếm 57% thị phần. Đây là nguyên

nhân khiến cho hàng dệt may của Việt Nam gặp nhiều trở ngại do cuộc khủng

hoảng kinh tế toàn cầu tác động. Hiệp hội Dệt may Việt Nam cũng nhìn nhận,

khó khăn lớn nhất với các doanh nghiệp dệt may trong nước hiện nay là cơ chế

giám sát hàng dệt may nhập khẩu từ Việt Nam và nguy cơ tự khởi kiện điều tra

chống bán phá giá.


http://tintuc.xalo.vn/Vi%E1%BB%87t_Nam

http://tintuc.xalo.vn/Hoa_K%E1%BB%B3








http://tintuc.xalo.vn/Theo_Ph%C3%B2ng_Th%C6%B0%C6%A1ng


Năm 2008, mặc dù kinh tế Việt Nam và thế giới chứng kiến những biến

động mạnh mẽ, từ lạm phát những tháng đầu năm đến giảm phát cuối năm,

nhưng hết năm, kim ngạch xuất khẩu dệt may Việt Nam vẫn đạt con số kỷ lục

9,2 tỷ USD, đưa Việt Nam đứng vào Top 10 nước xuất khẩu dệt may lớn nhất

thế giới. Phải nói rằng, ngành dệt may Việt Nam là ngành được Chính phủ rất

quan tâm. Điều này không chỉ do tốc độ tăng trưởng cao, tỷ trọng lớn trong kim

ngạch xuất khẩu mà quan trong hơn cả là đã tạo ra trên 2 triệu chỗ làm với 6

triệu người ăn theo. Những đóng góp cho xã hội đó đã nâng cao vị thế của

ngành dệt may trong nền kinh tế đất nước.

Theo thống kê của Hiệp hội dệt may Việt Nam năm 2009, toàn ngành đã

có đến hơn 3000 doanh nghiệp tham gia sản xuất. Con số này cho chúng ta thấy

được quy mô phát triển của ngành, Dệt may thực sự đã trở thành một ngành

tiềm năng thu hút nhiều đầu tư của các doanh nghiệp trong và ngoài nước. Do

có được sự đầu tư từ nhiều nguồn, năng lực sản xuất của ngành ngày càng có

những tiến bộ vượt bậc. Sản lượng hàng năm của các doanh nghiệp đều tăng

mạnh ở những con số ấn tượng và ở hầu hết mọi lĩnh vực trong toàn ngành đều

đã có sự quan tâm của các nhà đầu tư. Bảng thống kê dưới đây sẽ cho chúng ta

thấy rõ điều này:



Bảng 2.3 – Năng lực sản xuất của ngành Dệt may Việt Nam( tổng hợp

năm 2009)

Lĩnh vực Số doanh nghiệp Số máy móc Năng lực sản xuất

1. Sản xuất nguyên liệu thô

Bông vải 60000 tấn

Kéo sợi 145 3 789 000 máy 35 0000 tấn

2. Dệt vải

Dệt thoi 401 21 800 máy 1000 triệu m2

Dệt kim 105 3800 máy 200 000 tấn

sx khác dệt 7 5 000 tấn

Nhuộm 94 1109 máy 700 triệu m2

3. May mặc

Quần áo 2424 918 700 máy 2400 triệu đơn vị sp

Khăn bông 62 000 tấn

Nguồn : Hiệp hội Dệt may

Việt Nam

Đến nay, ngành dệt may Việt Nam khá phát triển, trang bị được đổi

mới và hiện đại hóa tới 90%. Lực lượng lao động trong ngành khá dồi dào, có

kỹ năng và tay nghề tốt, có chi phí lao động thấp so với nhiều quốc gia khác, có

khả năng sản xuất được các loại sản phẩm phức tạp, đòi hỏi chất lượng cao và

được phần lớn khách hàng kỹ tính chấp nhận. Nhiều doanh nghiệp trong ngành

đã được tổ chức tốt, xây dựng được thương hiệu, có mối quan hệ chặt chẽ với

các nhà nhập khẩu bán lẻ nước ngoài, nhất là với Mỹ. Có tới 57% kim ngạch

xuất khẩu hàng dệt may là vào Mỹ đã chứng tỏ điều đó.



Hình 2.4- Cơ cấu xuất khẩu dệt may năm 2008.

Việt Nam trở thành thành viên chính thức của WTO đã được 2 năm. Dệt

may là một trong những ngành được coi là mũi nhọn và chịu nhiều tác động sau

sự kiện này. Nếu như trong khoảng thời gian đầu năm 2008, ngành dệt may đã

đạt được những bước tăng trưởng khá mạnh thì cuối năm 2008, đầu năm 2009,

dệt may Việt Nam đang đứng trước rất nhiều những khó khăn, thách thức. Tuy

nhiên theo dự báo của Bộ Công Thương, những tháng đầu năm 2009, ngành dệt

may xuất khẩu đã có những dấu hiệu khởi sắc, sau những khó khăn do ảnh

hưởng của suy thoái toàn cầu . Theo Bộ Công Thương cho hay, tổng kim ngạch

xuất khẩu hàng dệt may trong 4 tháng đầu năm 2009 tăng 1,9% so với cùng kỳ

năm 2008. Trong đó xuất khẩu sang Hoa Kỳ và EU giảm nhẹ, và xuất khẩu

sang Nhật Bản tăng. Theo ông Nguyễn Sơn, Phó Tổng Thư Ký Hiệp hội Dệt



may Việt Nam cho biết thì xuất khẩu dệt may của Việt Nam vào Hoa Kỳ trong

quý 1 vừa qua đạt trên 1 tỷ đô la trong tổng kim ngạch của Việt Nam xuất ra

toàn thế giới là 1,9 tỷ đô la, giảm 4% so với cùng thời gian này năm ngoái. Năm

2009, nhu cầu hàng hoá cho hai thị trường Mỹ và EU giảm, đặc biệt là thị

trường Mỹ sẽ giảm trên 15% nhập khẩu hàng dệt may. Bên cạnh đó, giá bán các

sản phẩm cao cấp giảm rất mạnh, hệ thống siêu thị Mỹ đóng cửa rất nhiều trong

thời gian gần đây. Chính vì vậy, ngành dệt may xuất khẩu khó có thể duy trì

được mức tăng trưởng 5% như các năm trước. Do tác động của suy thoái kinh

tế toàn cầu, trong khi một số DN đến từ thị trường Hàn Quốc, Đài Loan bị đóng

cửa, nhiều DN trong nước vẫn giữ được ổn định và tăng trưởng. 6 tháng đầu

năm, nhiều DN có bước tăng trưởng cao như: Tổng Công ty May Việt Tiến tăng

trưởng hơn 30%; Phong Phú: 29%; May 10, Đức Giang, May Nam Định, Dệt

Nha Trang... cũng đang tiếp tục tăng trưởng, xứng đáng là những DN chủ lực

của ngành dệt may Việt Nam. Đại diện Công ty May 10 cho biết, lợi nhuận và

doanh thu của công ty vẫn vượt chỉ tiêu 12-15%. Hiện, mỗi tháng công ty phải

hoàn thành 1,2-1,5 triệu sản phẩm để chuẩn bị hàng xuất sang châu Âu. Vì vậy,

15 xí nghiệp của May 10 đang phải tập trung nhân lực cho sản xuất với cường

độ cao, dự kiến mức tăng trưởng năm nay sẽ đạt 15%.

Thời điểm này ngành dệt may đang phải đối phó với nhiều nỗi lo, trong

đó có nỗi lo thiếu lao động. Việc thiếu lao động là tất yếu, vì ở thời điểm đầu

năm khi không có đơn hàng, doanh nghiệp đã thu hẹp sản xuất, cắt giảm lao

động. Khi đơn hàng trở lại, các doanh nghiệp không có lao động để mở rộng

sản xuất. Vì thế, nhu cầu cần tuyển lao động tại nhiều doanh nghiệp tăng cao,

cũng “cấp bách” như việc cắt giảm lao động, ngưng sản xuất trong giai đoạn

đầu của cuộc khủng hoảng. Hiện tại trung bình ngành dệt may thiếu khoảng 10-

15% lao động để có thể đẩy mạnh sản xuất cho những tháng cuối năm. Ngành



dệt may đối mặt thiếu cả lao động phổ thông và lao động có chuyên môn. Tình

trạng thiếu lao động đang căng thẳng hơn cả những năm trước, vì sau Tết

Nguyên đán 2009, đa phần người lao động không trở lại nhà máy làm việc, mà

tìm kiếm cơ hội khác hoặc ở lại quê hương khiến số lượng công nhân của nhiều

doanh nghiệp giảm đáng kể.

Nỗi lo thứ hai là giá xuất khẩu sụt giảm nghiêm trọng. Theo Vitas, giá

hàng dệt may xuất khẩu hiện đã giảm khoảng 15% so với quý I/2009. Ông

Phạm Xuân Hồng, Tổng Giám đốc Công ty CP May Sài Gòn 3, cho biết: Giá

xuất khẩu các mặt hàng dệt may sang Hoa Kỳ đang giảm 15%, sang EU giảm 5-

7%, sang Nhật giảm 3%. Trong bối cảnh chi phí đầu vào như giá điện, tiền

lương... đều tăng cao thì việc giá xuất khẩu giảm sẽ ảnh hưởng không ít đến lợi

nhuận kỳ vọng và sự phát triển của doanh nghiệp. Điều này có nghĩa hàng dệt

may Việt Nam sẽ gặp phải sức cạnh tranh gay gắt ở thị trường ngoài nước trong

thời gian tới. Nếu như các nhà quản trị không tìm cách để nâng cao chất lượng

sản phẩm, thay đổi mẫu mã, hạ giá thành thì hàng Việt Nam sẽ không thể cạnh

tranh với hàng hóa các nước khác.

Không chỉ khó khăn trong việc giảm giá hàng xuất khẩu mà các doanh

nghiệp còn phải đối mặt với việc cắt giảm cả lượng hàng xuất khẩu. Theo Hiệp

hội Dệt may Việt Nam, đến nay, thị trường Mỹ giảm nhập khẩu hàng dệt may

hơn 20%, Nhật Bản giảm 15%. Sức tiêu thụ hàng dệt may cao cấp cũng giảm

mạnh. Bên cạnh đó, sản phẩm dệt may của Việt Nam còn bị cạnh tranh gay gắt

với các sản phẩm của các nhà xuất khẩu lớn như Trung Quốc, Ấn Độ,

Indonesia. Thị trường xuất khẩu dệt may đang bị thu hẹp, các đơn hàng xuất

khẩu bị cắt giảm, và nhiều dự đoán sẽ tiếp tục cắt giảm tới đầu năm 2010. Do

đó, ngành dệt may cần có nhiều biện pháp thích hợp, để vượt qua khó khăn từ

cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu trong năm nay.



Trong bối cảnh đi xuống chung của ngành dệt may toàn cầu. Các doanh

nghiệp đều cố gắng tìm kiếm hợp đồng, chấp nhận lợi nhuận thấp, kể cả hoà

vốn miễn là ổn định sản xuất và đảm bảo việc làm cho người lao động. Đại diện

Hiệp hội Dệt May kiến nghị trong tình hình kinh tế thế giới suy thoái, bên cạnh

các giải pháp hỗ trợ xuất khẩu, Chính phủ cần có ngân quỹ cho nhập khẩu công

nghệ, thiết bị, tạo điều kiện cho DN có lợi thế phát triển khi khủng hoảng đi qua

khó khăn.

Trong tình hình khó khăn chung của nền kinh tế hiện nay, ngành dệt may

bên cạnh việc triệt để tiết kiệm năng lượng, vật tư và các chi phí quản lý hành

chính trong sản xuất kinh doanh, hình thành chuỗi liên kết sử dụng nguyên liệu,

vật liệu chung, giảm tồn kho toàn hệ thống, giảm vốn lưu động, thì trong ngắn

hạn chấp nhận làm gia công xuất khẩu để giảm áp lực vốn lưu động cho nguyên

vật liệu. Thực tế hiện có đến 80% DN dệt may làm hàng gia công xuất khẩu, vì

thế hàng gia công bị chịu nhiều thiệt thòi hơn so với những DN làm hàng FOB

(mua đứt, bán đoạn).

Trong khi tốc độ và giá trị tăng trưởng của ngành dệt may phụ thuộc rất

nhiều vào sản xuất FOB (mua nguyên phụ liệu, bán thành phẩm) và khả năng

chủ động nguồn nguyên phụ liệu thì tỷ lệ sản xuất hàng FOB ở Việt Nam đến

nay chỉ chiếm khoảng 20% - 25%. Điều này không có nghĩa là năng lực của

ngành kém, không đủ sức sản xuất. Theo Hiệp hội Dệt may thêu đan TP.HCM,

các doanh nghiệp xuất khẩu hàng FOB cũng gặp không ít khó khăn, nhất về là

điều kiện thanh toán hợp đồng. Nếu hiểu đúng nghĩa của sản xuất FOB thì các

doanh nghiệp Việt Nam cũng mới dừng lại ở dạng sản xuất FOB “cấp 2” (một

hình thức gia công thông qua hợp đồng trung gian). Do không đủ năng lực để tự

thiết kế mẫu, chủ động lựa chọn nguyên phụ liệu, tự chào bán sản phẩm, nên

các doanh nghiệp Việt Nam phải nhận sản xuất lại hàng theo chỉ định của nhà



sản xuất FOB “cấp 1”. Trên thực tế, các doanh nghiệp sản xuất FOB của Việt

Nam tự mua nguyên phụ liệu, nhưng phải mua theo mẫu của FOB “cấp 1” đưa

ra (với đơn hàng FOB này doanh nghiệp được hưởng thêm 5% - 10% trên giá

trị nguyên phụ liệu). Ông Lê Quang Hùng, Chủ tịch HĐQT Công ty Cổ phần

Sản xuất- Thương mại May Sài Gòn cho biết, nhà cung cấp nguyên phụ liệu

trước đây khi bán hàng thường cho doanh nghiệp trả chậm đến 3 tháng, hiện

nay do nguồn vốn từ công ty mẹ rót chậm nên các công ty này buộc doanh

nghiệp phải ứng trước tiền mới cung ứng hàng. Đây chỉ là thủ thuật tính toán

trong kinh doanh, nhưng doanh nghiệp phải có vốn mới có thể xoay xở được.

Ngoài những khó khăn về đơn hàng, chi phí sản xuất, các doanh ngiệp dệt may

có thể sẽ gặp bất trắc từ các nhà nhập khẩu đã đặt hàng nhưng không nhận

hàng. Nếu tình trạng này xảy ra với doanh nghiệp sản xuất hàng FOB thì thiệt

hại càng lớn hơn.

Nhận thức rõ được lợi thế phát triển của ngành dệt may, nhiều nhà đầu tư

đã đầu tư vào ngành dệt may. Hàng loạt các nhà xưởng, dây chuyền sản xuất

hiện đại được đầu tư, làm cho hoạt động sản xuất của ngành dệt may ngày càng

được mở rộng và hiện đại hơn. Tuy nhiên, một thực trạng mà chúng ta có thế

thấy rõ, ngành dệt may Việt Nam mới chỉ dừng chân ở sản xuất theo các đơn

hàng gia công chủ yếu từ nước ngoài chứ chưa có nhiều doanh nghiệp tự đứng

ra thiết kế và sản xuất và tiêu thụ sản phẩm mang thương hiệu của chính mình.

Thậm chí, một số khách hàng đặt hàng còn chỉ định cả nhà cung cấp nguyên

phụ liệu, các doanh nghiệp dệt may sản xuất hoàn toàn thụ động chỉ mang tính

chất “ làm công ăn lương”. Do vậy mà nguồn thu nhập thực tế mang lại rất thấp.

Mô hình quản lý sản xuất còn rất đơn giản, hầu như đều kế thừa từ mô

hình truyền thống. Sản xuất phụ thuộc chủ yếu theo các đơn hàng nên chưa có


http://tintuc.xalo.vn/May_S%C3%A0i_G%C3%B2n

http://tintuc.xalo.vn/H%C4%90QT_C%C3%B4ng

http://tintuc.xalo.vn/L%C3%AA_Quang_H%C3%B9ng


sự chủ động trong việc lên kế hoạch sản xuất, kế hoạch nguyên phụ liệu,… dẫn

đến tình trạng lãng phí nhân lực, lãng phí nguyên vật liệu.

Nguồn nhân công trong ngành dệt may Việt Nam là một trong điểm tạo

ra lợi thế của ngành dệt may Việt Nam so với các quốc gia khác. Nguồn nhân

lực dồi dào, dễ huy động, giá rẻ, được đánh giá là khéo léo, có tay nghề cao.

Tuy nhiên , một điểm yếu trong vấn đề nhân lực của nước ta đó là tính chuyên

nghiệp không cao,khâu quản lý nhân lực còn thiếu khoa học.

2.2.2. Tình hình hàng tồn kho trong các DNDM Việt Nam

2.2.2.1. Thực trạng hàng tồn kho của một số doanh nghiệp trong

ngành

Đối với các ngành sản xuất phục vụ nhu cầu tiêu dùng nhu ngành dệt

may thì vấn đề hàng tồn kho luôn là nỗi lo thường trực của các doanh nghiệp.

Bởi vì nhu cầu , thị hiếu của người tiêu dùng thường xuyên có sự thay đổi theo

từng mùa, từng năm ảnh hưởng không nhỏ đến tình hình tiêu thụ của một số

mặt hàng. Đồng thời tình hình kinh tế của mỗi quốc gia, mỗi gia đình cũng là

nhân tố của vấn đề này. Vì vậy, hàng năm , trong mỗi doanh nghiệp dệt may

vẫn còn tồn tại một lượng hàng tồn kho. Tuy nhiên đây là vấn đề khá tế nhị, rất

ít các doanh nghiệp lại công bố số liệu về tồn kho của doanh nghiệp mình ra đại

chúng. Vì việc này cũng chẳng giúp ích gì cho họ và những con số thật thậm

chí sẽ có ảnh hưởng xấu đến họ. Chẳng hạn như trong vấn đề xây dựng thương

hiệu, đối với một số công ty đã niêm yết chứng khoán cũng sẽ là ảnh hưởng tiêu

cực nếu giá trị hàng tồn kho cao,… Hiện tại, có rất ít các cơ quan chức năng

nào có thể thống kê được con số chính xác về hàng tồn kho trong các doanh

nghiệp dệt may. Chính điều này đã gây cho chúng tôi nhiều khó khăn trong quá

trình thu thập thông tin và số liệu về hàng tồn kho trong các doanh nghiệp dệt



may Việt Nam hiện nay. Các thông tin và những con số chúng tôi điều tra được

dưới đây còn mang tính chung chung.

Theo báo cáo của Tổng cục Thống kê, hàng dệt may được xếp vào nhóm

hàng có tốc độ tăng tồn kho cao.

Bảng 2.5 – Tốc độ tăng tồn kho của một số mặt hàng Nhóm hàng Tốc độ tăng tồn kho

Tổng số 24,6%

Thức ăn gia súc 172%

Chế biến thủy hải sản 24%

Chế biến rau quả 106%

Lương thực thực phẩm 98%

Bia 28%

Nước uống không cồn 42%

Sợi, vải 36%

Quẩn áo 51%

Bột giấy và giấy 50%

Giày dép 24%

Xà phòng 225%

Phân bón 113%

Gạch ngói 45%

Nguồn: Bộ kế hoạch và đầu tư

Sợi vải, quần áo được xếp vào nhóm hàng có tốc độ tăng trưởng tồn kho

cao, đặc biệt là quần áo có tốc độ tăng tồn kho đến 51% chỉ theo sau 5 nhóm



mặt hàng khác như : thức ăn gia súc, chế biến rau củ quả, lương thực thực

phẩm, xà phòng, phân bón.

Bảng 2.6 – Tốc độ tăng tồn kho Bảng 2.7 – Tỷ lệ tồn kho trong

GDP

Nguồn : Bộ kế hoạch và Đầu tư

Tốc độ tăng trưởng tồn kho cao không chỉ là bất lợi riêng của các doanh

nghiệp mà còn ảnh hưởng đến cả nền kinh tế. Về phương diện cầu (GDP = tổng

cầu cuối cùng), tồn kho cũng là một nhân tố của cầu và một điều dễ nhận thấy

khi tồn kho và cung trong nước tăng lên đồng nghĩa với tiêu dùng cuối cùng của

dân cư hoặc xuất khẩu giảm xuống. Điều này không giúp gì cho việc tăng

trưởng GDP.



2.2.2.1.1. Thời kì trước khủng hoảng

Không chỉ đơn thuần trong thời kì khủng hoảng kinh tế mới xảy ra tình

trạng hàng tồn kho trong các doanh nghiệp dệt may tăng cao mà thậm chí trong

một giai đoạn phát triển bình thường của nền kinh tế, do một vài lí do , vẫn có

thể xảy ra tình trạng tồn kho trong các doanh nghiệp. Cùng nhìn lại tình trạng

của công ty dệt Long An 6 năm về trước, bệnh "ung thư kho" với lượng vải tồn

kho hàng triệu mét vuông, nợ nần chồng chất hàng ngàn tỉ đồng, thị trường bị

mất. Hội nhập với một thể trạng bệnh tật, hồi chuông Dệt Long An phá sản

đang ám ảnh các doanh nghiệp dệt quốc doanh về một cơn bão lớn đang đến

gần.

Ngay chính những vị giám đốc có thâm niên vài chục năm trong ngành

dệt cũng cảm thấy bi quan vì chưa lúc nào như lúc này, họ chẳng tìm thấy được

"tia sáng cuối đường hầm".

Khó khăn trong tiêu thụ sản phẩm ngành dệt đã bắt đầu từ nhiều năm

trước, nhưng ở thời điểm giữa năm 2004, những khoản thua lỗ, nợ đọng của

nhiều công ty đã đạt đến mức xấp xỉ số nợ khi Dệt Long An tuyến bố phá sản.

Kết quả sản xuất kinh doanh của Tổng công ty dệt may Việt Nam

(Vinatex) trong 6 tháng đầu năm 2004, tỷ lệ vải xuất khẩu và phục vụ may xuất

khẩu của các doanh nghiệp chỉ đạt 31% tổng số vải sản xuất ra, đặc biệt là vải

dệt thoi chỉ đạt dưới 15%. Các chỉ tiêu sản xuất nội địa không đạt yêu cầu kế

hoạch. Nhiều đơn vị không đạt mức doanh thu so với cùng kỳ. Có đơn vị lỗ lã,

như Dệt may Nam Định (lỗ 550 triệu đồng), Dệt khăn Hoàng Thị Loan (lỗ 518

triệu đồng)…

Những công ty cầm cự được nhờ có sản xuất sợi và may hỗ trợ, gánh lấy

phần lỗ lãi. Theo thông tin của SGTT, nợ vay dài hạn của các công ty có nơi là



53 tỉ đồng, có nơi vốn 115 tỉ thì nợ đã là 140 tỉ đồng, có nơi nợ đến 180 tỉ

đồng… Nợ do vay ngân hàng để đầu tư máy móc thiết bị thì không đáng lo,

nhưng vấn đề chính là vải sản xuất không bán được mà vẫn phải trả lãi ngân

hàng tiền tỉ mỗi tháng, rồi cũng phải xuất tiền tỉ để trả lương công nhân, khấu

hao thiết bị nhà xuởng…

Những công ty lâm vào cảnh "ung thư kho" như trên không phải là ít. Ở

một công ty có lượng vải tồn kho đến 8 triệu mét đã chọn giải pháp bán… đại

hạ giá, thu lại 25- 30% vốn ban đầu để có tiền trả nợ lãi vay, trả lương giữ chân

công nhân. Nhờ vậy công ty đã đẩy đi được 7 triệu mét, còn tồn kho khoảng 1

triệu mét. Lãnh đạo công ty bộc bạch: "May mắn ở chỗ 1 triệu mét vải tồn này

thuộc loại sợi tổng hợp, không lo bị mục, bị hỏng theo thời gian".

Ở một công ty dệt may khác khá nổi tiếng cả nước với lịch sử hơn 30

năm phát triển vững mạnh, đang tồn kho đến 3,5 triệu mét, chủ yếu là vải dệt từ

sợi thiên nhiên nên hạn sử dụng chỉ vài năm, với điều kiện thời tiết nóng, ẩm

như ở TP.HCM thì chỉ một thời gian nữa lượng hàng này trở thành… "rác".

Một nhãn hiệu về vải katê cũng đang tồn trên 1,5 triệu mét và chưa biết phải

làm sao khi giá nguyên liệu loại vải này cứ tăng, mà vải thì không bán được.

Nghịch lý còn nằm ở chỗ, vải đang tồn, nhưng nhà sản xuất vẫn tiếp tục

cho dệt để… đem vào kho cất. Nhà máy càng lớn, lượng tồn càng nhiều. Các

công ty đều cho rằng họ buộc phải làm vậy để duy trì sản xuất, cho công nhân

có thu nhập, giữ uy tín công ty, uy tín đơn vị chủ quản, uy tín thương hiệu…

Xem kho hàng tồn cả ngàn cây vải ở các kho, có thể thấy loại nào cũng

có. Nhiều nhất là vải từ sợi nylon, polyester do chất lượng, mẫu mã không cập

nhật thị hiếu thời trang. Kế đến là các loại vải dệt kim, vải co giãn bị tồn kho vì

không cạnh tranh nổi về giá cả, màu sắc với hàng trên thị trường. Ngay cả vải

cotton, TC, visco… là những chất liệu đang "ăn" theo xu hướng tiêu dùng của



thế giới và được thị trường nội địa ưa chuộng cũng bị tồn do giá vải nhập chính

ngạch đang tràn vào, dù vải nhập khẩu đã cộng thuế 20- 40% nhưng giá vẫn

thấp hơn.

Có rất nhiều nguyên nhân dẫn đến tình trạng hàng tồn kho tăng cao trong

các doanh nghiệp dệt như mẫu mã, giá cả và chất lượng vải nhưng cần nhìn

nhận lại cách quản lý sản xuất của các doanh nghiệp này, hàng tồn kho còn

nhiều nhưng vẫn tiếp tục sản xuất mang vào kho “cất”. Hình như các doanh

nghiệp sản xuất theo kiểu “ bản năng” , không hề có một dự báo nhu cầu, không

có kế hoạch sản xuất nào được tiến hành và công tác quản lý hàng tồn kho thì

còn quá yếu.

2.2.2.1.2. Thời kì khủng hoảng kinh tế

Bức tranh khó khăn của ngành công nghiệp dệt may thể hiện rõ nhất ở

khu vực TP.HCM, nơi chiếm gần phân nửa năng lực dệt may của cả nước. Kim

ngạch xuất khẩu dệt may chỉ đạt 9,5 tỷ USD cho năm 2008. Thực trạng này

phản ánh đúng tình hình thực tế khi các đơn hàng bắt đầu sụt giảm kể từ tháng

8-2008. Bởi bậy, VITAS khuyến cáo các doanh nghiệp (DN) hết sức thận trọng

khi thực hiện các đơn hàng mới, đặc biệt từ các nhà nhập khẩu trung gian, để

tránh những đơn hàng bị hủy mà không có lý do rõ ràng.

Cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu khiến cho DN dệt may đang phải đối

mặt với hàng loạt khó khăn khi nhiều nhà nhập khẩu giảm đơn hàng, ngưng đặt

hàng, doanh thu thấp nên buộc phải cắt giảm chi tiêu và lao động để giảm chi

phí sản xuất. Tại TP.HCM, đã có một số DN vốn 100% của Đài Loan, Hàn

Quốc ngưng sản xuất do không có đơn hàng và bị tác động từ công ty mẹ.

Nhiều DN trong nước cũng đã xuất hiện tình trạng thu hẹp quy mô sản xuất, cắt

giảm lao động để giảm áp lực khó khăn về tài chính.



Ông Nguyễn Bá Quang - Tổng giám đốc Công ty cổ phần dệt may Huế

(Huegatex) cho biết, bước vào năm 2009 như nhiều ngành hàng khác, ngành dệt

may Thừa Thiên Huế gặp rất nhiều khó khăn. Nguyên liệu bông xơ giá cả

tăng giảm thất thường không theo quy luật; mặt hàng sợi trên thị trường chững

lại, có thời điểm hàng của công ty bị tồn kho với số lượng lớn, dẫn đến ứ đọng

vốn, dư nợ ngân hàng cao. Hàng may cũng rơi vào tình trạng khó khăn không

kém khi đơn hàng nhỏ xuất khẩu giảm do suy thoái kinh tế… Những khó khăn

trên đã ảnh hưởng lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị.

Theo Phòng Thương mại Hoa Kỳ tại Việt Nam (AMCHAM), doanh số

bán hàng dệt may tại Hoa Kỳ trong tháng 10/2008 đã giảm sút mạnh, ở mức

thấp nhất trong 35 năm qua. Trong các mặt hàng nhập khẩu vào Hoa Kỳ trong 9

tháng, chỉ có hàng dệt may Việt Nam tăng 22%, hàng nhập khẩu từ các nước

khác giảm 3% so với cùng kỳ 2007. Hiện Hoa Kỳ, EU, Nhật Bản là 3 thị trường

xuất khẩu chính của Việt Nam, chiếm khoảng 85% thị phần xuất khẩu, trong đó

Hoa Kỳ là thị trường xuất khẩu lớn nhất chiếm 57% thị phần. Đây là nguyên

nhân khiến cho hàng dệt may của Việt Nam gặp nhiều trở ngại do cuộc khủng

hoảng kinh tế toàn cầu tác động.

Thực tế hiện có đến 80% DN dệt may làm hàng gia công xuất khẩu, vì

thế hàng gia công bị chịu nhiều thiệt thòi hơn so với những DN làm hàng FOB

(mua đứt, bán đoạn). Song, theo Hiệp hội Dệt may thêu đan TP.HCM, các DN

xuất khẩu hàng FOB cũng gặp không ít khó khăn, nhất về là điều kiện thanh

toán hợp đồng. Ông Lê Quang Hùng, Chủ tịch HĐQT Công ty Cổ phần Sản

xuất- Thương mại May Sài Gòn cho biết, nhà cung cấp nguyên phụ liệu trước

đây khi bán hàng thường cho DN trả chậm đến 3 tháng, hiện nay do nguồn vốn

từ công ty mẹ rót chậm nên các công ty này buộc DN phải ứng trước tiền mới

cung ứng hàng. Đây chỉ là thủ thuật tính toán trong kinh doanh, nhưng DN phải



có vốn mới có thể xoay xở được. Ngoài những khó khăn về đơn hàng, chi phí

sản xuất, các DN dệt may có thể sẽ gặp bất trắc từ các nhà nhập khẩu đã đặt

hàng nhưng không nhận hàng. Nếu tình trạng này xảy ra với DN sản xuất hàng

FOB thì thiệt hại càng lớn hơn.

Năm 2009 ngành công nghiệp dệt may gặp nhiều khó khăn hơn,

trước hết là tình trạng tồn đọng sản phẩm, kéo theo chi phí lãi vay và các chi

phí khác tăng theo; tòan ngành sẽ có 10-15% trong số trên 2 triệu lao động dệt

may bị thất nghiệp, trong đó địa bàn TP.HCM chiếm hơn 1/3 của toàn ngành.

2.2.2.2. Nguyên nhân dẫn đến lượng hàng tồn kho tăng cao

Một thực trạng ta có thể nhìn thấy rõ là lượng hàng tồn kho tăng cao

trong mỗi doanh nghiệp có thể xảy ra tại bất kì thời điểm nào, có thể là khủng

hoảng kinh tế nhưng cũng có thể là trong giai đoạn nền kinh tế phát triển bình

thường. Vậy nguyên nhân nào dẫn đến tình trạng này? Ta có thể chia ra 2 nhóm

nguyên nhân chính là nguyên nhân khách quan và nguyên nhân chủ quan.

Trước hết phải kể đến là nhóm nguyên nhân từ phía các nhà sản xuất:

Nguyên nhân chủ quan

Thứ nhất, công tác quản lý hàng tồn kho kém. Dệt may là ngành

sản xuất mang tính chất dây chuyền bao gồm nhiều công đoạn, nhiều khâu sản

xuất mới cho ra được sản phẩm cuối cùng. Tự thực tế của dây chuyền sản xuất

này, ta có thể dễ dàng thấy được sự di chuyển của nguyên vật liệu trong một

phân xưởng như thế nào. Đầu tiên là nguyên liệu vải sẽ được đưa vào khâu cắt,

vắt sổ rồi chuyển qua bộ phận may, kế đến là bộ phận là, cuối cùng là bộ phận

kiểm tra và đóng gói. Qua nhiều công đoạn, nếu mà nhà quản lý không tính

toán được chính xác năng lực sản xuất giữa các khâu, sao cho có sự phối hợp

nhịp nhàng giữa các khâu sẽ rất dễ dàng dẫn đến tình trạng ứ đọng dư thừa ở

một khâu nào đó. Sự hoạt động của toàn bộ dây chuyền này sẽ bắt đầu từ công



tác dự báo nhu cầu rồi đến công tác mua nguyên vật liệu. Hoạt động trong các

doanh nghiệp dệt may còn thiếu sự chuyên nghiệp, nhịp nhàng giữa các khâu là

do yếu kém từ chính công tác dự báo nhu cầu. Trên thực tế các doanh nghiệp

chưa có sự đầu từ thích đáng cho công tác này, mọi con số dự báo chủ yếu dựa

vào phương pháp định tính hoặc bình quân giản đơn từ các số liệu của các năm

trước. Từ đó mà đôi khi con số thiếu tính sát thực so với thị trường nhiều biến

động, gây ra tình trạng thiếu hụt hàng hoặc quá dư thừa so với sức mua. Thêm

vào đó, một vấn đề vẫn còn rất nan giải với ngành dệt may của chúng ta là

chúng ta chưa chủ động được nguồn nguyên liệu. Hàng năm các doanh nghiệp

vẫn phải nhập đến 70% nguyên phụ liệu từ nước ngoài. Các doanh nghiệp hoàn

toàn thụ động trong vấn đề nguyên phụ liệu. Vì vậy nếu công tác quản lý hàng

tồn kho về nguyên phụ liệu không được làm tốt, không nắm bắt đươc những

con số tồn kho cụ thể, không xác định được chính xác thời điểm đặt hàng, mua

hàng, số lượng cần tồn trữ thì sẽ gây ra hiện tượng mất ổn định trong sản xuất

nếu lượng nguyên phụ liệu tồn kho quá thấp không đáp ứng được những thay

đổi bất ngờ trong sản xuất, Hoặc nếu tồn kho quá cao sẽ gây ra tình trạng lãng

phí chi phí tồn kho của doanh nghiệp hoặc chất lượng nguyên liệu sẽ giảm sút

trong thời gian lưu kho quá lâu. Nói tóm lại, tình trạng hàng tồn kho quá cao

hoặc quá ít là hậu quả của công tác quản lý hàng tồn kho thiếu tính chuyên

nghiệp trong mỗi doanh nghiệp.

Thứ hai, do công tác dự báo nhu cầu của doanh nghiệp chưa được

tiến hành tốt, chất lượng dự báo kém, dẫn đến tình trạng hoạch định sản xuất

không sát với nhu cầu thực tế của thị trường. Kết quả dự báo quá cao so với nhu

cầu thực, dẫn đến một lượng hàng không được tiêu thụ.

Thứ ba, còn tồn tại nhiều yếu kém trong khâu thiết kế sản phẩm,

lựa chọn chất lượng nguyên liệu, làm cho các sản phẩm không phù hợp với thị

hiếu người tiêu dùng, sản lượng tiêu thụ thấp.



Thứ tư, công tác Marketing chưa thực sự hiệu quả. Trước đây khi

doanh nghiệp sản xuất một cách thụ động, chủ yếu theo các đơn hàng từ phía

nước ngoài, hầu như các doanh nghiệp không mấy quan tâm đến khâu

Marketing cho sản phẩm của mình , có chăng cũng chỉ dừng lại ở những hoạt

động chào hàng với các khách hàng mới, còn các hợp đồng chủ yếu có được

nhờ mối quan hệ lâu năm, thân thiết với những khách hàng quen thuộc. Chính

vì thế mà khi lâm vào tình trạng khó khăn, các đơn hàng giảm sút, các doanh

nghiệp lại tỏ ra lúng túng trong khâu Marketing tìm kiếm thị trường mới. Điều

này , dẫn đến hậu quả lớn trong giai đoạn tiếp cận , làm quen với thị trường mới

( thị trường nội địa ở Việt Nam). Sản phẩm, thương hiệu của DN sẽ không được

khách hàng biết đến, hoạt động bán hàng sẽ trở nên “ ế ẩm”.

Cuối cùng, là kênh phân phối bán hàng của các doanh nghiệp

chưa được đầu tư một cách thỏa đáng. Nếu như trước đây, sản xuất chủ yếu

theo các đơn hàng, thì khâu phân phối bán hàng trong nước hầu như không

được chú trọng đầu tư, nhưng nay khi mà doanh nghiệp thay đổi mục tiêu,

hướng vào thị trường trong nước thì các kênh phân phối đóng vai trò cực kì

quan trọng tăng việc tăng sản lượng tiêu thụ của ngành. Nếu không có những

kênh phân phối hiệu quả thì lượng hàng tồn kho tăng cao do tiêu thụ không cân

đối với dự báo nhu cầu.

Nguyên nhân khách quan

Thứ nhất, nguyên nhân ta có thể thấy rất rõ trong thời gian gần đây

chính là do ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế toàn cầu, dẫn đến lượng cầu



giảm. Hầu hết các thị trường lớn của xuất khẩu dệt may Việt Nam như Mỹ, EU,

Nhật Bản, Nga,…đều lâm vào tình trạng khủng hoảng, làm giảm phần lớn các

đơn hàng, thậm chí còn có các đơn hàng bị hủy ngang, khiến các doanh nghiệp

sản xuất may mặc Việt Nam cũng rơi vào tình trạng khó khăn, tồn kho tăng cao,

sản xuất đình trệ.

Thứ hai, nguyên nhân có thể dẫn đến tình trạng hàng tồn kho, là các

lô hàng bị khách hàng trả lại. Có một số khách hàng khó tính, các yêu cầu quá

khắt khe, khi sản phẩm xuất khẩu không đáp ứng được một cách tuyệt đối

những yêu cầu của khách hàng thì người ta sẵn sàng trả lại những sản phẩm lỗi

đó.

Cuối cùng, do đặc trưng của ngành là sản phẩm có tính mốt, khi sản

phẩm đã lỗi mốt thì việc tiêu thụ sẽ rất khó khăn. Ngoài ra còn có sự ảnh hưởng

của tính mùa vụ. Xu hướng thời trang của thế giới luôn biến đổi theo từng mùa,

từng năm, mỗi năm sẽ theo một xu hướng mới. Vì vậy, nếu sản phẩm của mỗi

mùa không tiêu thụ hết thì năm sau sẽ khó khăn trong khâu tiêu thụ dẫn đến tình

trạng tồn kho.

CHƯƠNG III



ỨNG DỤNG MÔ HÌNH QUẢN LÝ HÀNG TỒN KHO JIT

VÀO CÁC DOANH NGHIỆP DỆT MAY VIỆT NAM3.1. Định hướng phát triển ngành

3.1.1. C«ng nghiÖp dÖt may ph¶i ®îc u tiªn ph¸t triÓn vµ ph¶i ®îc coi lµ ngµnh träng ®iÓm trong qu¸ tr×nh c«ng nghiÖp ho¸ hiÖn ®¹i ho¸ ë níc ta trong nh÷ng n¨m tiÕp theo

Trong 4 n¨m qua ,kim ng¹ch xuÊt khÈu hµng dÖt may ®Òu t¨ng vµ ®· v¬n lªn hµng thø hai trong 10 mÆt hµng xuÊt khÈu chñ lùc cña ®Êt níc . MÆt kh¸c, ngµnh c«ng nghiÖp dÖt may lµ ngang thu hót nhiÒu lao ®éng, vèn ®Çu t kh«ng lín vµ ®ang trong xu híng chuyÓn dÞch tõ çc níc §«ng ¸ vµ çc níc §«ng Nam ¸. Níc ta lµ mét níc cã nguån lao ®éng dåi dµo vµ lµnh nghÒ nªn cã thÓ coi ®©y lµ mét lÜnh vùc lín cã kh¶ n¨ng ph¸t triÓn nhÊt. §ång thêi víi d©n sè lµ h¬n 80 triÖu thÞ trêng trong níc cã tiÒm n¨ng to lín tiªu thô çc mÆt hµng tiªu dïng trong ®ã cã hµng DÖt may.

3.1.2. Ph¸t triÓn c«ng nghiÖp DÖt may theo híng hiÖn ®¹i vµ ®a d¹ng vÒ s¶n phÈm

C«ng nghÖ hiÖn ®¹i ngµy nay ®· trë thµnh yªu tè quyÕt ®Þnh cho sù phån vinh cña mçi quèc gia, hay søc m¹nh c¹nh tranh kinh tÕ quèc tÕ cña mçi s¶n phÈm. Chóng ta chØ cã thÓ thu hÑp kho¶ng çch so víi çc níc ph¸t triÓn vµ tham gia vµo qu¸ tr×nh ph©n c«ng lao ®éng quèc tÕ th«ng qua viÖc t¨ng cêng n¨ng lùc c«ng nghÖ quèc gia, tiÕp cËn vµ lµm chñ c«ng nghÖ tiªn tiÕn vµ c«ng nghÖ cao. Tõ nhËn ®Þnh ®ã ,



c«ng nghiÖp dÖt may ph¶i dîc ph¸t triÓn theo híng hiÖn ®¹i vµ ®a d¹ng ho¸ vÒ s¶n phÈm.

Trong thêi gian tíi , cung víi sù ph¸t triÓn kinh tÕ cña c¶ níc , nhu cÇu hµng tiªu dïng sÏ t¨ng lªn nhng kh«ng ®¬n gi¶n t¨ng vÒ sè lîng mµ ngµy cµng ®ßi hái n©ng cao vÒ chÊt l-îng ,®a d¹ng vÒ mÉu m· vµ sè lîng çc mÆt hµng cao cÊp còng t¨ng lªn. Theo quy luËt tiªu dïng th× khi thu nhËp t¨ng lªn , tû lÖ chi cho ¨n uèng sÏ gi¶m t¬ng ®èi , cßn tû lÖ tiªu dïng hµng ho¸ sÏ t¨ng lªn rÊt nhanh. Nh vËy cung víi sù gia t¨ng d©n sè vµ t¨ng thu nhËp thij trêng trong níc sÏ lµ tiÒn ®Ò cho c«ng nghiÖp s¶n xuÊt hang tiªu dïng nãi chung vµ hµng dÖt may nãi riªng.

§èi víi thÞ trêng níc ngoµi , ®Ó tiÕp cËn thµnh c«ng sù dÞch chuyÓn kinh tÕ tõ çc níc ph¸t triÓn h¬n vµ nhanh chãng thay thÕ hä th©m nhËp vµo çc thÞ trêng quèc tÕ míi, ngµnh dÖt may cang cÇn ®îc trang bÞ theo h¬ng hiÖn ®¹i. Cã nh vËy míi ®¸p øng ®îc nhng nhu c©u ngµy cµng cao , ngµy cµng ®a d¹ng cua thÞ trêng trong vµ ngoµi níc.

TÊt c¶ çc yÕu tè ®ã, ®ßi hái bøc xóc nghµnh dÖt may ph¶i cã kÕ ho¹ch hiÖn ®¹i ho¸ tõng bíc, kÕt hîp gi÷a thay thÕ vµ hiÖn ®¹i ho¸, ®ång thêi nhanh chãng tiÕp thu c«ng nghÖ míi ®Ó gi¶m bít kho¶ng çch tôt hËu.

3.1.3. Ph¸t triÓn c«ng nghiÖp dÖt may theo híng kÕt hîp híng vÒ xuÊt khÈu víi thay thÓ nhËp khÈu.

Híng m¹nh vÒ xuÊt khÈu, ®ång thêi thay thÕ nhËp khÈu cã hiÖu qu¶, ®ã lµ kinh nghiÖm cña nhiÒu níc c«ng nghiÖp míi



( NIC) vµ ë níc ta còng x¸c nhËn ®iÒu ®ã. §ã lµ mét híng chiÕn lîc c¬ b¶n cña qu¸ tr×nh c«ng nghiÖp ho¸ vµ hiÖn ®¹i ho¸ trong nh÷ng ®iÒu kiÖn cña thÕ giíi ngµy nay. Ngµnh dÖt may lµ mét trong nh÷ng ngµnh lµm ®îc ®iÒu ®ã . Thùc tÕ nh÷ng n¨m qua cho thấy chiÕn lîc híng vÒ xuÊt khÈu ®· thu ®îc nh÷ng kÕt qu¶ ®¸ng khÝch lÖ. Kinh ngh¹ch xuÊt khÈu trong nh÷ng n¨m qua ®Òu t¨ng. Nhê nguån ngo¹i tÖ thu ®îc, ngµnh cã ®iÒu kiÖn t¸i ®Çu t ®Ó hiÖn ®¹i ho¸ ®Èy m¹nh s¶n xuÊt.

Song song víi xu híng ®Èy m¹nh xuÊt khÈu, cÇn kÕt hîp s¶n xuÊt çc mÆt hµng thay thÕ nhËp khÈu. ThÞ trêng trong n-íc víi d©n sè ®«ng vµ søc mua ngµy cµng lín lµ ®èi tîng rÊt quan träng mµ c«ng nghiÖp dÖt may ph¶i ®¸p øng cho ®îc tõ nh÷ng s¶n phÈm b×nh thêng phï hîp víi ®a sè ngêi d©n lao ®éng cho ®Õn nh÷ng mÆt hµng cao cÊp phôc vô cho çc ®èi tîng cã thu nhËp cao.

HiÖn t¹i, çc s¶n phÈm dÖt may cña ta bÞ c¹nh tranh gay g¾t bëi çc s¶n phÈm nhËp khÈu chñ yÕu ë gi¸ c¶. mÆc dï, chÊt lîng cã kÐm h¬n song do th¾ng ¸p ®¶o vÒ gi¸ nªn hä vÉn chiÕm ®îc thÞ trêng réng lín ë n«ng th«n. §Êy lµ ®iÓm yÕu quan träng buéc çc nhµ s¶n xuÊt ph¶i b»ng nhiÒu çch ®Ó tiÕt kiÖm chi phÝ, h¹ gi¸ thµnh s¶n phÈm th× míi cã thÓ c¹nh tranh ®îc.

3.1.4. Ph¸t triÓn c«ng nghiÖp dÖt may theo híng ®a d¹ng ho¸ së h÷u vµ tËp trung vµo çc doanh nghiÖp quy m« võa vµ nhá.



X©y dùng nÒn kinh tÕ nhiÒu thµnh phÇn, vËn hµnh theo c¬ chÕ thÞ trêng cã sù qu¶n lý cña nhµ níc theo ®Þnh híng XHCN lµ chiÕn lîc ph¸t triÓn kinh tÕ cña §¶ng. Thùc tÕ cho thÊy, ë bÊt cø mét ngµnh kinh tÕ kü thuËt nµo, nÕu kh«ng cã nhiÒu thµnh phÇn kinh tÕ tham gia th× sÏ kh«ng t¹o ra ®îc m«i trêng c¹nh tranh, mµ c¹nh tranh chÝnh lµ ®«ng lùc thóc ®Èy sù ph¸t triÓn. Trong tæ chøc cña ngµnh dÖt may ®· cã nh÷ng m« h×nh quy m« lín nhng kÐm hiÖu qu¶. Qua nhiÒu lÇn tiÕn hµnh ®æi míi qu¶n lý vµ qua nhiÒu ho¹t ®éng thùc tÕ cho thấy doanh nghiÖp cã quy m« võa vµ nhá lµ nh÷ng m« h×nh ho¹t ®éng tèt.

3.1.5. Ph¸t triÓn c«ng nghiÖp dÖt may ph¶i g¾n liÒn víi sù ph¸t triÓn cña ngµnh c«ng nghiÖp vµ c¸c ngµnh kinh tÕ kh¸c, ®ång thêi gãp phÇn thóc ®©û qu¸ tr×nh c«ng nghiÖp ho¸, hiÖn ®¹i ho¸ vµ dÞch chuyÓn c¬ cÊu kinh tÕ ë níc ta.

Trong chiÕn lîc ph¸t triÓn Kinh tÕ- X· héi ®Õn n¨m 2010, §¶ng ®· chØ râ cÇn ph¶i ®Èy m¹nh qu¸ tr×nh c«ng nghiÖp ho¸, hiÖn ®¹i ho¸ nÒn kinh tÕ mµ tríc hÕt lµ c«ng nghiÖp ho¸ n«ng th«n.

Nh vËy , ®èi víi tÊt c¶ c¸c ngµnh c«ng nghiÖp , ®Æc biÖt nh c«ng nghiÖp DÖt may lµ nganh sö dông nguån nguyªn liÖu tõ n«ng nghiÖp nh b«ng t¬ t»m , trong chiÕn lîc ph¸t triÓn cña m×nh cÇn ph¶i x¸c ®Þnh ®îc híng ph¸t triÓn lµ ph¶i g¾n lion víi sù ph¸t triÓn cña ngµnh n«ng nghiÖp

Trong suèt qu¸ tr×nh ph¸t triÓn cña m×nh ngµnh c«ng nghiÖp dÖt may ViÖt nam lu«n ë trong t×nh tr¹ng bÞ ®éng vÒ



nguyªn liÖu . HÇu hÕt tÊt c¶ c¸c lo¹i nguyªn liÖu ®Òu ph¶i nhËp khÈu, kÓ c¶ b«ng x¬ lµ lo¹i nguyªn liÖu mµ ta cã thÓ tù cung cÊp mét phÇn. T¬ t»m tuy kh«ng ph¶i nhËp khÈu nhng nguån t¬ s¶n xuÊt bÞ h¹n chÕ c¶ vÒ sè lîng lÉn chÊt lîng nªn gi¸ trÞ xuÊt khÈu thÊp.Do vËy muèn tõng bíc tiÕn tíi sù ph¸t triÓn æn ®Þnh bÒn v÷ng ngµnh dÖt may ph¶i t¹o ®îc cho m×nh mét c¬ së nguyªn liÖu thÝch hîp vµ æn ®Þnh

3.2. Điều kiện để ứng dụng mô hình JIT vào các doanh nghiệp Dệt

may Việt Nam

Mô hình Just In Time tỏ ra hiệu quả nhất đối với những doanh

nghiệp có những hoạt động sản xuất lặp đi lặp lại. Như vậy đặc trưng của hoạt

động sản xuất trong các doanh nghiệp dệt may hoàn toàn phù hợp để áp dụng

mô hình Just in time trong quản lý hàng tồn kho. Quy trình sản xuất của Toyota

là sản xuất linh kiện và lắp ráp các linh kiện lại với nhau, thành phẩm của công

đoạn này sẽ là nguyên liệu cho công đoạn kia. Ta có thể thấy được điểm tương

đồng giữa quy trình sản xuất của Toyota và sản xuất dệt may, các quy trình

cũng liên hoàn với nhau trong một sự thống nhất khăng khít. Chẳng hạn, đối với

ngành dệt, từ bông đến làm sợi, rồi dệt thành vải. Các công đoạn cứ liên tục với

nhau, các nguyên liệu cứ được đi tuần tự qua các công đoạn, nếu không có sự

tính toán chắc chắn và cụ thể về nhu cầu nguyên liệu của từng giai đoạn sẽ có

thể gây ra sự thiết hụt nguyên liệu hoặc dư thừa so với công suất làm việc của

giai đoạn sau.

Một đặc trưng quan trọng của mô hình Just In Time là kích thước

lô hàng nhỏ trong cả hai quá trình sản xuất và phân phối từ nhà cung ứng.Vì

vậy để ứng dụng mô hình JIT vào hoạt động sản xuất của doanh nghiệp mình,



các doanh nghiệp cần chú ý điều chỉnh kích thước của mỗi lô hàng. Kích thước

lô hàng nhỏ sẽ tạo ra một số thuận lợi cho doanh nghiệp như: lượng hàng tồn

kho sản phẩm dở dang sẽ ít hơn so với lô hàng có kích thước lớn, điều này sẽ

giảm được chi phí lưu kho và tiết kiệm được diện tích kho bãi. Lô hàng có kích

thước nhỏ hơn sẽ ít cản trở hơn tại nơi làm việc. Dễ kiểm tra chất lượng lô hàng

và khi phát hiện sai soát thì chi phí sửa lại lô hàng sẽ thấp hơn lô hàng có kích

thước lớn. Sản phẩm của ngành dệt may có đặc điểm nhỏ gọn, nên việc điều

chỉnh sao cho kích thước lô hàng nhỏ là việc hoàn toàn có thể làm được.

Đặc điểm nổi bật của mô hình Just in time là áp dụng hệ thống “

kéo” trong sản xuất. Điểm xuất phát của hệ thống “kéo” này là nhu cầu của

khách hàng, vì vậy nên hạn chế được tối đa những dư thừa hàng hóa trong quá

trình tiêu thu, đồng thời, từ đó cũng hạn chế đến mức tối đa tình trạng dư thừa ,

tồn kho nguyên vật liệu. Toyota đã áp dụng thành công mô hình này vào hệ

thống sản xuất của mình, đáp ứng tốt nhất nhu cầu người tiêu dùng cũng như

tiết kiệm nhất các chi phí sản xuất, tránh được những lãng phí về nguyên vật

liệu, nhân công, thời gian. Ngành dệt may cũng thuộc ngành sản xuất hàng tiêu

dùng, tiêu thụ và sản xuất phụ thuộc lớn vào nhu cầu, thị hiếu của người tiêu

dùng, cũng như Toyota, việc sản xuất cần xuất phát từ những dự báo nhu cầu

của người tiêu dùng trong thời gian tới. Cũng với nét đặc trưng của ngành sản

xuất hàng tiêu dùng, mô hình Just in time đã giúp Toyota hạn chế được những

rủi ro tồn kho trong sản xuất, vậy đối với ngành dệt may, mô hình Just in time

chắc chắn cũng có thể trở thành một mô hình hữu dụng hạn chế được các khó

khăn của ngành trong quản lý hàng tồn kho.

3.3.Giải pháp ứng dụng mô hình JIT vào các doanh nghiệp dệt may

Việt Nam

3.3.1. Nhóm giải pháp chính áp dụng vào mô hình sản xuất

3.3.1.1. Giảm kích cỡ lô hàng



Thông thường các nhà sản xuất sẽ quan niệm sản xuất lô hàng lớn

một lúc sẽ tiết kiệm được chi phí nguyên vật liệu, nhân công, máy móc. Nhưng

hệ thống JIT lại đi ngược lại với quan điểm ấy. Theo quan điểm của hệ thống

JIT, lô hàng nhỏ sẽ có những lợi ích như sau:

- Với lô hàng có kích thước nhỏ, lượng hàng tồn kho sản phẩm dở

dang sẽ ít hơn so với lô hàng có kích thước lớn. Điều này sẽ giảm chi phí lưu

kho và tiết kiệm diện tích kho bãi.

- Lô hàng có kích thước nhỏ ít bị cản trở hơn tại nơi làm việc.

- Dễ kiểm tra chất lượng lô hàng và khi phát hiện có sai sót thì chi phí

sửa lại lô hàng sẽ thấp hơn lô hàng có kích thước lớn.

Như vậy , thay vì sản xuất đồng loạt một lô hàng lớn như trước đây,

khi tiến hành sản xuất, các phân xưởng may nên chia nhỏ các lô hàng ra thành

các lô nhỏ hơn để có sự tính toán về nguyên phụ liệu cho chuẩn xác hơn, thuận

tiện trong quá trình quản lý, kiểm tra chất lượng các lô hàng.

Đối với các lô hàng nhỏ, dễ dàng trong việc kiểm tra, phát hiện lỗi sai,

không để lại lỗi cho toàn hệ thống



Hình 3.1- Minh họa kích cỡ lô hàng

Đối với lô hàng nhỏ, ta có thể dễ dàng kiểm soát được trong quá

trình vận hành từ khâu này đến khâu kia. Mọi lỗi sai sẽ được phát hiện và khắc

phục luôn vì vậy sẽ nhanh chóng trong sản xuất và hạn chế lỗi thành phẩm. Còn

đối với lô hàng lớn, khó kiểm tra phát hiện được các lỗi sai trong quá trình vận

hành, khi chuyển sang công đoạn sau , lỗi đó vẫn còn tồn tại.

3.3.1.2. Dùng hệ thống kéo ở xưởng và đáp ứng tốt nhu cầu sản

xuất



Trong hệ thống kéo, việc kiểm soát sự chuyển dời của công việc tùy

thuộc vào hoạt động đi kèm theo, mỗi khâu công việc sẽ kéo sản phẩm từ khâu

phía trước nếu cần. Đầu ra của hoạt động sau cùng được kéo bởi nhu cầu khách

hàng hoặc bởi lịch trình sản xuất chính. Như vậy, trong hệ thống kéo, công việc

được luân chuyển để đáp ứng yêu cầu của công đoạn kế tiếp theo của quá trình

sản xuất. Hệ thống JIT dùng phương pháp kéo để kiểm soát dòng công việc,

mỗi công việc sẽ gắn đầu ra với nhu cầu của khâu kế tiếp.

Như vậy, để áp dụng mô hình JIT vào hệ thống sản xuất của công ty,

công ty cần nắm vững được nguyên tắc của hệ thống “ kéo” này. Mọi hoạt

động đều bắt đầu từ nhu cầu của khách hàng. Nhu cầu của khách hàng sẽ là đầu

tàu kéo các công đoạn phía sau. Tuân thủ đúng nguyên tắc , công đoạn trước

đáp ứng nhu cầu của công đoạn sau. Chính nhờ nguyên tắc này mà lượng hàng

tồn kho, dư thừa giữa các công đoạn sẽ được triệt tiêu. Chẳng hạn, theo kết quả

bộ phận dự báo nhu cầu sản phẩm, các nhà quản lý sản xuất sẽ lên kế hoạch cần

sản xuất bao nhiêu quần áo, rồi từ đó sẽ tính được cần bao nhiêu nguyên liệu,

bao nhiêu nhân công, bao nhiêu máy móc.

Trong hệ thống JIT, có sự thông tin ngược từ khâu này sang khâu khác,

do đó công việc được di chuyển “đúng lúc” tới khâu kế tiếp, theo đó dòng công

việc được kết nối nhau, và sự tích lũy thừa tồn kho giữa các công đoạn sẽ được

tránh khỏi

3.3.1.3. Điều chỉnh tốt mức độ sản xuất đều và cố định

Để vận hành hệ thống sản xuất JIT đòi hỏi một dòng sản phẩm

đồng nhất đi qua một hệ thống, các hoạt động khác nhau sẽ thích ứng với nhau

và để nguyên vât liệu và sản phẩm có thể chuyển từ nhà cung cấp đến đầu ra

cuối cùng. Mỗi thao tác phải được phối hợp cẩn thận bởi các hệ thống này rất

chặt chẽ. Như vậy các doanh nghiệp dệt may cần làm tốt từ khâu dự báo nhu



cầu sản phẩm, lên kế hoạch cụ thể rõ ràng từ khâu mua nguyên vật liệu đến tiêu

thụ sản phẩm. Cần xây dựng được lịch trình cụ thể, xác định rõ khối lượng

nguyên liệu cần cho mỗi khâu, thời gian hoàn thành. Đồng thời cần kiểm tra kĩ

hệ thống vận hành, đảm bảo sao cho không khâu nào bị lỗi gây ra tình trạng sai

hỏng trong quá trình vận hành. Chẳng hạn như, từ kết quả dự báo nhu cầu tiêu

thụ quần áo trong mùa hè tới ,từ đó, nhà quản trị cần tính toán xem có bao nhiêu

nguyên liệu cần dùng tới ở mỗi khâu, luôn đảm bảo sự thống nhất trong tất cả

các khâu từ mua nguyên liệu đến cắt , may và tiêu thụ sản phẩm.

Hình 3.2 – Minh họa luồng sản xuất

Flow with JIT

Traditional Flow

CustomersSuppliers

Customers

Suppliers

Production Process (stream of water)

Inventory (stagnant ponds) Material

(water in stream)

Flow with JIT

Traditional Flow

CustomersSuppliers

Customers

Suppliers

Production Process (stream of water)

Inventory (stagnant ponds) Material

(water in stream)

Hai dòng nguyên vật trên thể hiện được sự khác biệt giữa mô hình JIT và mô

hình thông thường. Ở mô hình trên thì ngay từ khâu nhập nguyên liệu đầu vào

đã rất ồ ạt nhưng nhu cầu của khách hàng lại nhỏ hơn nên dẫn đến tình trạng tồn

kho. Không chỉ có thế còn xảy ra tình trạng tồn kho trong các khâu sản xuất tạo

ra những “ ao tồn kho” do năng lực sản xuất của các khâu không đồng đều. Còn

ở mô hình sản xuất JIT , thì dòng nguyên liệu đi rất đều, điều độ giữa các khâu

không còn tình trạng “ ao tồn kho”.



3.3.1.4. Nâng cao chất lượng sản phẩm và độ tin cậy

Những hệ thống JIT đòi hỏi các mức chất lượng cao. Những hệ thống này

được gài vào một dòng công việc liên tục, nên sự xuất hiện của những trục trặc

do chất lượng kém sẽ tạo sự phá vỡ trên dòng công việc này. Thực tế, do kích

thước các lô hàng nhỏ, lượng hàng tồn kho để đề phòng mọi bất trắc thấp, nên

khi sự cố xảy ra, việc sản xuất phải ngừng lại cho đến khi sự cố được khắc

phục. Vì vậy, phải tránh bất cứ sự ngừng việc nào hoặc nhanh chóng giải quyết

trục trặc khi chúng xuất hiện.

Các doanh nghiệp có thể áp dụng ba giải pháp mũi nhọn của hệ thống JIT

để xử lý vấn đề chất lượng:

Một là, thiết kế chất lượng cho sản phẩm và quá trình sản xuất. Thực tế

cho thấy hệ thống JIT sản xuất sản phẩm được tiêu chuẩn hóa sẽ dẫn đến tiêu

chuẩn hóa các phương pháp làm việc, các công nhân rất quen thuộc với công

việc của họ và sử dụng các thiết bị tiêu chuẩn hóa, tất cả những vấn đề trên sẽ

đóng góp làm tăng chất lượng sản phẩm ở các khâu của quá trình sản xuất. Đây

là vấn đề tiêu chuẩn chất lượng của sản phẩm của mỗi doanh nghiệp. Từ bài học

của Toyota trong sản xuất ô tô , Toyota đã đưa ra một hệ các tiêu chuẩn chất

lượng chung cần phải đạt được cho mỗi sản phẩm của họ khi sẵn sàng tung ra

thị trường và đồng thời cũng có một bảng tiêu chuẩn các phương pháp làm việc

để đạt được những yêu cầu chất lượng về sản phẩm. Ứng dụng vào các doanh

nghiệp dệt may Việt Nam, mỗi doanh nghiệp cần xây dựng một bảng tiêu chuẩn

về sản phẩm đồng thời xác định luôn tiêu chuẩn về phương pháp làm việc , giai

đoạn đầu cần giám sát chặt chẽ quy trình này sau đó sẽ tạo được thói quen cho

công nhân. Hoàn thiện khắt khe từ từng khâu sẽ làm cho chất lượng sản phẩm

được nâng cao.



Hai là, yêu cầu các nhà cung cấp giao nguyên liệu và các bộ phận sản

phẩm có chất lượng cao để giảm thiểu trục trặc do hàng hóa đem tới. Nếu đạt

được yêu cầu này, thời gian và chi phí kiểm tra hàng hóa có thể được loại bỏ.

Do hiện nay, các ngành sản xuất nguyên phụ liệu trong nước chưa phát triển đủ

để đáp ứng nhu cầu cho ngành dệt may, vì vậy còn phải nhập khẩu một lượng

lớn nguyên phụ liệu từ nước ngoài. Mà chất lượng của nguyên phụ liệu ảnh

hưởng một phần rất lớn đến chất lượng của toàn sản phẩm. Vì vậy mà mỗi

doanh nghiệp dệt may cần có những cam kết chắc chắn với nhà cung cấp trong

khâu này. Vải phụ thuộc vào chất lượng của tơ, bông; quần áo sẽ phụ thuộc và

chất lượng của vải và các loại phụ liệu.

Ba là, làm cho công nhân có trách nhiệm sản xuất những hàng hóa có

chất lượng cao. Điều này đòi hỏi phải cung cấp thiết bị và công cụ làm việc phù

hợp, huấn luyện phương thức làm việc thích hợp cho công nhân, huấn luyện

trong đo lường chất lượng và phát hiện lỗi, động viên công nhân cải tiến chất

lượng sản phẩm và khi có sự cố xảy ra thì tranh thủ sự cộng tác của công nhân.

3.3.1.5. Cải thiện mối quan hệ với nhà cung cấp

Để đảm bảo thực hiện được các nguyên tắc như của hệ thông JIT,

điều quan trọng để ứng dụng thành công các nội dung của JIT là cần có những

nhà cung cấp đảm bảo cung cấp nguyên phụ liệu chất lượng cao, đúng thời

điểm. Vì vậy , các doanh nghiệp dệt may cần tạo mối quan hệ tốt với các nhà

cung cấp vải, phụ liệu may. Trong các hợp đồng kí kết cung cấp nguyên phụ

liệu, cần có những điều kiện cam kết chắc chắn buộc nhà cung cấp phải tuân thủ

đúng hợp đồng, cung cấp các nguyên phụ liệu có chất lượng tốt, thời gian giao

hàng chính xác. Vì xét cho cùng, nhà cung cấp nguyên phụ liệu cũng là một



khâu trong hệ thống sản xuất của nhà máy, nếu một khâu không đảm bảo thì

toàn bộ hệ thống sẽ gặp trục trặc.

3.2.1.6. Đào tạo công nhân theo hướng đa năng

Nếu như hiện nay phần đa người ta hướng đến công nghiệp hóa hiện đại

hóa thì mô hình JIT lại chủ trương đào tạo công nhân theo hướng đa năng, tức

là mỗi công nhân đều có thể thực hiện được các công đoạn của chu trình sản

xuất. Nếu như chuyên môn hóa có ưu điểm là tính chuyên nghiệp cao, thì đào

tạo công nhân theo hướng đa năng lại cũng có những điểm mạnh của nó. Mỗi

người công nhân đều có thể đứng vào các vị trí khi mà vị trí đó bị thiếu hụt, như

vậy đảm bảo cho quá trình được vận hành liên tục không gây ngắt quãng, đảm

bảo cho quá trình hoạt động được thông suốt. Theo hướng này , thì mỗi doanh

nghiệp cần triển khai hình thức đào tạo công nhân đa năng theo nhóm chuyên

môn hóa. Ví dụ trong bộ phận cắt, sự chuyên môn hóa vẫn cần đảm bảo, tuy

nhiên mỗi công nhân của bộ phận cắt này lại có thể đảm nhiệm cắt các chi tiết

khác nhau như thân áo, tay áo, quần, áo mùa đông, áo mùa hè,…

3.2.1.7. Sửa chữa và bảo trì định kỳ máy móc thiêt bị trong phân

xưởng

Do hệ thống JIT có rất ít hàng tồn kho nên khi thiết bị hư hỏng có thể gây

ra nhiều rắc rối. Để giảm thiểu việc hỏng hóc, doanh nghiệp sử dụng các

chương trình bảo trì định kỳ, trong đó nhấn mạnh vào việc duy trì thiết bị trong

điều kiện hoạt động tốt nhất và vào việc thay thế những cụm chi tiết có dấu hiệu



hỏng trước khi sự cố xảy ra. Những công nhân thường có trách nhiệm bảo trì

thiết bị máy móc của mình.

Mặc dù có bảo trì định kỳ, đôi khi thiết bị cũng hư hỏng. Vì vậy, cần thiết

phải chuẩn bị cho điều này và phải có khả năng sửa chữa cũng như đưa thiết bị

vào sản xuất một các nhanh chóng. Muốn vậy, doanh nghiệp cần có những chi

tiết dự phòng và duy trì lực lượng sửa chữa nhỏ hoặc huấn luyện công nhân tự

mình sửa chữa những hư hỏng đột xuất có thể xảy ra.

3.2.1.8. Nhanh chóng giải quyết sự cố trong quá trình sản xuất

Giải quyết sự cố là nền tảng cho bất kỳ một hệ thống JIT nào. Mối quan

tâm là những trục trặc cản trở hay có khả năng cản trở vào dòng công việc qua

hệ thống. Khi những sự cố như vậy xuất hiện thì cần phải giải quyết một cách

nhanh chóng. Điều này có thể buộc phải gia tăng tạm thời lượng tồn kho, tuy

nhiên mục tiêu của hệ thống JIT là loại bỏ càng nhiều sự cố thì hiệu quả càng

cao.

Để xử lý nhanh những trục trặc trong quá trình sản xuất, nhiều doanh

nghiệp đã dùng hệ thống đèn để báo hiệu. Ở Nhật, một hệ thống như vậy được

gọi là ANDON. Mỗi một khâu công việc được trang bị một bộ ba bóng đèn, đèn

xanh biểu hiện cho mọi việc đều trôi chảy, đèn vàng biểu hiện có công nhân sa

sút cần chấn chỉnh, đèn đỏ báo hiệu có sự cố nghiêm trọng cần nhanh chóng

khắc phục. Điểm mấu chốt của hệ thống đèn là cho những người khác trong hệ

thống phát hiện được sự cố và cho phép công nhân và quản đốc sửa chữa kịp

thời sự cố xãy ra.

3.2.1.9. Liên tục cải tiến



Một trong những vấn đề cơ bản của phương pháp JIT là hướng về sự cải

tiến liên tục trong hệ thống như: giảm lượng tồn kho, giảm chi phí lắp đặt, giảm

thời gian sản xuất, cải tiến chất lượng, tăng năng suất, cắt giảm lãng phí và nâng

cao hiệu quả sản xuất. Sự cải tiến liên tục này trở thành mục tiêu phấn đấu của

tất cả thành viên trong doanh nghiệp nhằm hoàn thiện hệ thống.

3.3.2. Nhóm giải pháp hỗ trợ

3.3.2.1. Nâng cao chất lượng công tác dự báo

Một trong những nguyên nhân dẫn đến tình trạng tỉ lệ hàng tồn kho trong

các doanh nghiệp Dệt may Việt Nam tăng cao đó là sự chênh lệch quá xa giữa

khối lượng sản xuất và nhu cầu của người tiêu dùng. Sở dĩ , có hiện tượng này

là do doanh nghiệp không làm tốt được công tác dự báo nhu cầu sản phẩm. Việc

lập kế hoạch sản xuất không xuất phát từ nhu cầu của thị trường mà lại tùy

thuộc vào khả năng của doanh nghiệp hay ý muốn chủ quan của chủ doanh

nghiệp. Điều này thực sự đã gây ra những tổn hại lớn cho doanh nghiệp trong

việc tiêu thụ và lưu thông hàng hóa, qua đây chúng ta cũng có thể thấy được

tầm quan trọng của công tác dự báo nhu cầu sản phẩm trong hoạch định chiến

lược của một doanh nghiệp.

Dự báo là một khoa học và nghệ thuật tiên đoán những sự việc sẽ xảy ra

trong tương lai, trên cơ sở phân tích khoa học về các dữ liệu đã thu thập được.

Khi tiến hành dự báo ta căn cứ vào việc thu thập xử lý số liệu trong quá khứ và

hiện tại để xác định xu hướng vận động của các hiện tượng trong tương lai nhờ

vào một số mô hình toán học.



Người ta thường nhấn mạnh rằng một phương pháp dự báo hiệu quả sẽ

mang lại một chiến lược hiệu quả. Khi các nhà quản trị lên kế hoạch, trong hiện

tại họ xác định hướng tương lai cho các hoạt động mà họ sẽ thực hiện. Bước

đầu tiên trong hoạch định là dự báo hay là ước lượng nhu cầu tương lai cho sản

phẩm hoặc dịch vụ và các nguồn lực cần thiết để sản xuất sản phẩm hoặc dịch

vụ đó. Chính nhờ đó sẽ giảm thiểu được tối đa sự sai lệch giữa khối lượng sản

xuất và nhu cầu thị trường, giúp doanh nghiệp không rơi vào tình trạng “ đau

đầu vì hàng tồn kho”.

Để áp dụng thành công mô hình JIT thì điều quan trọng là ngay từ bước

đầu cần dự báo một cách chính xác nhất nhu cầu của thị trường trong tương lai

gần. Dự báo càng chính xác bao nhiêu thì dây chuyền sản xuất sẽ càng nhịp

nhàng và đồng bộ từ khâu nhập nguyên vật liệu đến tiêu thụ sản phẩm bấy

nhiêu.

3.3.2.2. Tăng cường hoạt động Marketing thúc đẩy cầu tiêu thụ

Bên cạnh những hoạt động dự báo nhu cầu sản phẩm, tổ chức sản

xuất sao cho lượng hàng tồn kho ở mức thấp nhất thì cũng cần có những giải

pháp để giải quyết trong tình trạng mà lượng tồn kho thành phẩm đang chiếm tỷ

trọng lớn trong hàng tồn kho của doanh nghiệp. Có lẽ giải pháp tốt nhất cho

tình thế này không gì hiệu quả bằng là các biện pháp góp phần giúp doanh

nghiệp phân phối được lượng hàng tồn trong kho. Hơn lúc nào hết, lúc này

Marketing cần thể hiện vai trò to lớn của nó.

Marketing có 4 chính sách cơ bản : Chính sách sản phẩm, chính sách giá,

chính sách phân phối, chính sách xúc tiến hỗn hợp. Nhưng trong tình thế khi mà

các thành phẩm đã hoàn thiện, còn tồn với số lượng lớn trong kho chưa thể giải



quyết được thì chúng ta nên tập trung vào 2 chính sách sau là : Chính sách

phân phối và chính sách xúc tiến hỗn hợp.

3.3.2.2.1. Chính sách phân phối.

Mở rộng hơn nữa hệ thống phân phối các cửa hàng khắp các vùng miền

làm cho người dân cảm thấy gần gũi với hàng dệt may Việt Nam, đặc biệt là

các nông thôn, vùng sâu, vùng xa. Đưa những mặt hàng phù hợp với đối tượng

này về để giới thiệu với các mẫu mã dùng thử, mẫu mã mới đa đạng, phong phú

phù hợp với phong tục tập quán của từng vùng từng địa phương.

Chú trọng kênh bán hàng trực tiếp thông qua hệ thống cửa

hàng giới thiệu sản phẩm của doanh nghiệp

Để góp phần tăng lượng tiêu thụ thì bán hàng trực tiếp là trong những

hình thức khá hiệu quả giúp cho người tiêu dùng tiếp cận được với mặt hàng dệt

may của doanh nghiệp. Trong đó , lực lượng bán hàng được xem là cầu nối giữa

tập đoàn và khách hàng. Họ là những người đại diện cho doanh nghiệp giới

thiệu sản phẩm đến khách hàng và là người phản ánh vấn đề từ phía khách hàng

cho doanh nghiệp. Do đó, để phát huy hiệu quả của kênh phân phối này , các

doanh nghiệp cần tập trung vào các vấn đề sau:

- Nguồn nhân lực: Có trương trình đào tạo đội ngũ nhân viên bán hàng

có trình độ, có chuyên môn, đặc biệt là các kỹ năng mềm trong giao tiếp với

khách hàng.

- Chiến thuật bán hàng: cần dựa trên chiến thuật 8 bước bán hàng trực

tiếp để đưa ra chiến thuật bán hàng cho riêng mình.



+ Thăm dò: cần thăm dò thông tin về khách hàng tiềm năng, khách hàng

lớn. Tìm hiểu thông tin về họ, cần có kế hoạch tiếp cận với thị trường nông thôn

từ đó đưa ra những đánh giá về nhu cầu và thời gian có thể mua hàng của họ.

+Đánh giá khách hàng tiềm năng:có nghĩa là đánh giá về nhu cầu, sự

sẵn sang mua, khả năng chi trả, và quyền quyết định mua hàng.

Với thị trường mục tiêu là nội địa thi Vinatex cần phải có những phân

tích để đánh giá chính xác về đối tượng khách hàng của mình.

+ Kế hoạch tiếp cận: đó là mục tiêu tiếp cận là gì, định bán cái gì và bạn

sẽ đưa ra cái gì (tài liệu giới thiệu, hàng mẫu.hướng dẫn sử dụng,..) và kiểm tra

ký lưỡng sự chuẩn bị của mình.

+ Phương pháp tiếp cận:

Quan sát: dùng những giác quan để nghiên cứu những biểu hiện

khách quan của khách hàng;

Thử tình huống: chủ động tạo ra tình huống hết sức tự nhiên để đối

tượng bộc lộ những đặc điểm tâm lý mình cần quan tâm;

Đàm thoại, trò chuyện: nói chuyện và khéo léo đưa ra các câu hỏi

và thông qua câu trả lời để đánh giá được tâm lý của họ.

+ Tiếp cận:

Vẻ bề ngoài (gọn gàng, sạch sẽ, lịch sự);

Hành động (điệu bộ, tự tin, quả quyết, lịch sự);

Giọng nói, cách nói (rõ ràng, chính xác, nhiệt tình, nói đúng tên, phá

vỡ ngăn cách ban đầu, tạo lập được sự quan tâm);

Chú ý (tỏ ra luôn chú ý);

Thời gian (khi nào thì giới thiệu, khi nào đưa sản phẩm cho khách

hàng xem).



+ Xử lý phản đối: coony ty cần đưa ra các biện phấp để xử lý các phản

hồi của khách hàng. Bằng các phương pháp khác nhau, người bán hàng phải

đưa ra được các cách giải quyết hợp lý nhất để thỏa mãn được yêu cầu của

khách hàng.

+ Kết thúc việc bán hàng: cần phải đưa ra được kết quả một cách tổng

quát để xác định được các mặt được các mặt còn tồn tại để đưa ra các thay thế

thông qua việc trao đổi với khách hàng thông qua quá trình trao đổi mua hàn.

+ Theo dõi sau khi bán hàng: Việc theo dõi này là rất cần thiết để người

bán hàng có thể đưa ra cac kết quả chính xác, việc theo dõi này tốt mở ra các cơ

hôi bán hàng cho tương lai. Ngược lại, theo dõi bán hàng không tốt sẽ dẫn đến:

khách hàng không thỏa mãn, không quay lại, đồng thời những chuyện đồn đại

không tốt trên thị trường sẽ ảnh hưởng xấu đến việc bán hàng trong tương lai.

Lòng tin và danh tiếng một khi đã mất đi thì khó có thể lấy lại được.

Vì vậy, việc áp dụng một cách sáng tạo chiến thuật bán hàng trực tiếp sẽ

giúp cho doanh nghiệp tiếp cận khách hàng và có thông tin về họ không mất

thời gian và chi phí, mặt khác nâng cao được kỹ năng mềm cho nhân viên bán

hàng. Các doanh nghiệp cũng nên đầu tư trang thiết bị kỹ thuật phục vụ cho

hoạt động này.

3.3.2.2.2. Chính sách xúc tiến hỗn hợp

Do ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế thế giới từ cuối năm

2008 , tác động mạnh đến kết quả kinh doanh và sản xuất của các ngành có tỉ

trọng xuất khẩu cao như ngành Dệt may Việt Nam, làm cho hoạt động sản xuất

trì trệ, công nhân mất việc làm, sản phẩm làm ra không tiêu thụ hay xuất khẩu

được , làm cho lượng tồn kho tăng cao. Lúc này, ngành Dệt may mới như “

bừng tỉnh” sau một giấc mơ dài , nhận ra một thị trường lâu nay mình đã bỏ

quên một thị trường tiềm năng hơn 80 triệu dân mà lẽ ra lâu nay nó phải là thị

trường của chính mình. Đứng trước những khó khăn của các doanh nghiệp Dệt



may trong nước nói riêng và các doanh nghiệp sản xuất hàng hóa khác nói

chung, cũng với sự nhận thức về tầm quan trọng của thị trường trong nước,

Chính phủ đã cùng kết hợp cùng các doanh nghiệp lên tiếng kêu gọi “ Người

Việt ưu tiên dùng hàng Việt”. Một thực trạng bao lâu nay đã tồn tại, người Việt

chúng ta đã tiêu dùng một lượng hàng có xuất xứ từ nước ngoài rất lớn, trong

khi đó sản phẩm của Việt Nam làm ra lại xuất khẩu ngược ra nước ngoài. Nhìn

lại, đó là sự lãng phí tài nguyên rất lớn của nước ta. Cụ thể với sản phẩm may

mặc, nếu nói tất cả mọi người đều tiêu thụ những sản phẩm mang nhãn hiệu

nước ngoài, nổi tiếng , đắt tiền thì không phải, mà nó chỉ là một bộ phận nhỏ

trong tổng cầu, nhưng cái phần lớn cầu còn lại kia, không phải là hàng Việt

Nam mà trớ trêu thay nó lại rơi chủ yếu vào những sản phẩm có xuất xứ từ

nước láng giềng Trung Quốc. Các doanh nghiệp Việt Nam cần phải hành động

để thay đổi thói quen tiêu dùng này của người dân. Các doanh nghiệp trong

nước nói chung và ngành Dệt may nói riêng có một lợi thế rất lớn là có được

tiếng nói ủng hộ, giúp sức của Chính phủ, nhưng điều mang tính quyết định ở

đây chính là hành động của các doanh nghiệp. Ngoài việc nghiên cứu sản phẩm,

cải tiến sản phẩm cho phù hợp với người tiêu dùng trong nước thì việc cần thiết

lúc này là làm sao cho người tiêu dùng biết đến các nhãn hiệu may mặc của

Việt Nam.

Sau đây là một vài đề xuất để giúp các doanh nghiệp tiếp cận với người

tiêu dùng trong nước , làm tăng sản lượng tiêu thụ.

3.3.2.2.2.1. Phát huy hiệu quả đặc biệt của hoạt động quảng cáo

Trung bình, 1 người phải tiếp nhận hàng trăm thông điệp truyền thông

khác nhau và họ cố gắng loại nó ra khỏi cuộc sống. Quảng cáo truyền hình đang

ngày càng mất dần hiệu quả do nhiều nguyên nhân: chúng ngày càng lộn xộn,

sự gia tăng quá mức các kênh truyền hình, sự ra đời của nhiều phương tiện giải

trí khác, song song với cuộc sống bận rộn thời gian xem truyền hình đang ngày



càng giảm. Từ đó, bắt buộc những người làm marketing tìm ra những phương

pháp khác để thu hút sự chú ý của khách hàng.

3.3.2.2.2.2. Marketing trực tiếp ( direct marketing )

Hiệp hội Marketing trực tiếp Hoa Kỳ (US DMA) định nghĩa : “Marketing

trực tiếp là hệ thống tương tác của Marketing có sử dụng một hay nhiều phương

tiện quảng cáo để tác động đến một phản ứng đáp lại đo lường được ở bất cứ

mọi nơi”. Hình thức hoạt động Marketing trực tiếp cũng đã phát triển và trở nên

rất phong phú như thông qua Marketing trực tiếp qua thư (Direct mail),

Marketing trực tiếp qua thư (Direct mail ), Tiếp thị từ xa (Telemarketing),

Tiếp thị tận nhà (Door-to-door marketing), Quảng cáo có phúc đáp (Direct

Response Advertising). Đã rất nhiều công ty nổi tiếng đã sử dụng hình thức

này rất hiệu quả như: hãng mỹ phẩm Oriflame đã sử dụng công cụ là Catalogue

để giới thiệu trực tiếp sản phẩm của mình tới mọi đối tượng khách hàng. Trong

những năm gần đây hoạt động marketing trực tiếp còn được sử dụng rộng rãi

trong lĩnh vực giáo dục khi các trường đại học, cao đẳng gửi thư trực chiêu

sinh…. Vì vậy, với một hệ thống lớn các đại lý phân phối và tiêu thụ của mỗi

hãng sản xuất, việc thực hiện hoạt động Marketing trực tiếp là hoàn toàn có thể

và thậm chí mang lại được hiệu quả tốt.

Như vậy để Marketing trực tiếp thực sự có hiệu quả, là một công cụ đắc

lực của chiến lược xúc tiến hỗn hợp thì các doanh nghiệp phải có kế hoạch,

chính sách, đầu tư có nó. Và sự đầu tư về con người là không thể thiếu vì với

những nhà Marketing có chuyên môn, có năng lực, được đào tạo có bài bản họ

sẽ tạo ra những hợp đồng giá trị từ những khách hàng tiềm năng.

3.3.2.2.2.3 Kích thích tiêu thụ

Kích thích tiêu thụ là một trong những công cụ quan trọng của chính sách

xúc tiến hỗn hợp, nó có thể thu hút được những người tiêu dùng mới , tăng tỷ lệ

tiêu thụ của những người ít mua hàng và củng cố mối quan hệ của tập đoàn với



khách hàng trung thành. Mặt khác nó còn điều chỉnh cung cầu trong ngắn hạn

khi doanh nghiệp gặp khó khăn lúc thị trường trong nước và ngoài nước biến

động. Các giải pháp sau nhằm kích thích tiêu thụ:

- Chương trình liên kết: Đưa ra các chương trình liên kết với các DN

sản xuất các mặt hàng tiêu dùng thiết yếu, phù hợp với nhu cầu và khả năng

thanh toán của người tiêu dùng nông thôn và miền núi, để bán kèm hàng hoặc

khuyến mãi khi bán hàng của tập đoàn, tổ chức bán hàng lưu động tới tận trung

tâm huyện, xã. Đặc biệt là hoạt động hỗ trợ đưa hàng may mặc Việt Nam về

bán ở nông thôn, các khu công nghiệp và các khu đô thị lớn, trường học tổ chức

theo đợt, định kỳ từng bước thiết lập hệ thống phân phối bền vững với người

tiêu dùng kèm theo đó là các chương trình khuyến mãi trong các ngày lễ lớn,

ngày khai trường, ..

- Các chương trình kích thích: Khuyến khích các doanh nghiệp khuyến

mại, giảm giá, tặng quà cho khách hàng và tiến hành chứng thực chất lượng

hàng hóa trước sự chứng kiến của khách hàng. Giảm giá, chiết khấu cho những

khách hàng lớn trong nước, khách hàng truyền thống, nhằm giữ gìn và phát

triển mối quan hệ.

Việt Nam là một đất nước nằm trong khu vực khí hậu nhiệt đới, có nhiều

mùa trong năm. Vì vậy nhu cầu về may mặc của khách hàng cũng thay đổi theo

mùa. Các doanh nghiệp cần có kế hoạch sản xuất hợp lý, kế hoạch bán hàng.

Vào cuối mùa đông hoặc cuối mùa hè hàng thường tồn kho, ứ đọng rất nhiều do

đó cần phải có các chương trình giảm giá bán, tặng quà, khuyến mại hang,,,

Tổ chức nhiều tuần lễ Hàng Việt Nam để giới thiệu bộ sưu tập sản phẩm

mới, hàng mới vào đầu các mùa.

3.3.2.2.2.4. Quan hệ công chúng (PR) và tuyên truyền



Trong bối cảnh kinh tế cạnh tranh sôi động như ngày nay, hàng trăm,

hàng ngàn doanh nghiệp phải liên tục đưa ra những chiến lược makerting nhằm

năng cao thị phần trên thị trường và khảng định thương hiệu của mình. Chính vì

vậy, hoạt động Marketing mà trong đó tiêu biểu là PR ngày càng được đề cao.

Thậm chí, với một số ngành cần nhiều hoạt động PR mà không cần thông qua

một cơ quan dịch vụ PR khác, bộ phận PR đóng một vai trò độc lập. PR còn giữ

vai trò rất quan trọng trong việc xây dựng và quảng bá thương hiệu. Trong hoạt

động xúc tiến thương mại, nhân viên PR giúp công ty truyền tải các thông điệp

đến khách hàng mục tiêu của họ, giúp sản phẩm đi vào nhận thức của khách

hàng. Nhằm nâng cao hiệu quả của hoạt động này các doanh nghiệp có thể thực

hiện các giải pháp sau:

- Tránh tình trạng có rất ít kiến thức về những công cụ marketing khác và

có khuynh hướng lạm dụng công cụ đã biết trong mô hình marketing của mình.

Người phụ trách mảng quảng cáo thường là người nhận được nhiều ngân sách

nhất trong hoạt động marketing và dĩ nhiên những phòng ban khác sẽ phải đấu

tranh để có được phần ngân sách cao hơn.

- Rõ ràng, tình huống này gây bất lợi cho công ty. Đặc biệt, trong tình

trạng hiện nay, khi mà Quảng cáo không còn là công cụ mang lại nhiều hiệu

quả nhất. Phải chia ngân sách như thế nào cho từng công cụ để tránh xảy ra

cuộc nội chiến? Đó là lý do cần phải có người chuyên trách trong việc này.

Chúng ta có thể gọi là Giám đốc Truyền thông (CCO-Chief Communication

Office). Người này có nhiệm vụ quản lý toàn bộ hoạt động truyền thông của

thương hiệu, không chỉ là các hoạt động truyền thông chính thống mà còn là

hoạt động khác như, trang phục nhân viên, thiết kế văn phòng và thậm chí là

hình ảnh trên các phương tiện vận tải.



- Do đó, nếu thương hiệu muốn xây dựng cho mình một hình ảnh cao

cấp thì nó phải tạo ra được những thông điệp cao cấp và truyền thông trên

những phương tiện cao cấp.

Vậy có nên tăng ngân sách cho PR??? Đồng ý là nên tăng ngân sách cho

PR, bởi lẽ Quảng cáo đã bị lạm dụng quá mức trong thời gian qua, đặc biệt là

quảng cáo đại chúng và PR vẫn chưa được chú ý nhiều. Nó bao gồm nhiều công

cụ viết tắt là PENCILS: PR, sự kiện (Events), tin tức (News), hoạt động cộng

đồng (Community involvement), công cụ nhận dạng (Identity tools), vận động

hành lang (Lobbying) và đầu tư xã hội (Social investments).

Khi khách hàng thấy một mẫu quảng cáo, họ biết đó là quảng cáo và tìm

cách dẹp nó đi. PR sẽ cung cấp giải pháp hoàn hảo để mang thông điệp quảng

cáo vào tâm trí của khách hàng. Hơn nữa, khách hàng sẽ cảm thấy thông điệp

đó đáng tin hơn. PR còn là một công cụ tốt để lan truyền thông tin về một sản

phẩm mới hay một dịch mới nào đó.

PR (Quan hệ cộng đồng) tuy tốn kém nhưng sẽ mang lại hiệu quả cao

hơn so với việc thuê nhân viên tiếp thị mang thông tin sản phẩm tới tận

từng khách hàng.

Vì vậy, thay vì gửi e-mail trực tiếp tới 100,000 khách hàng tương lai, các

chuyên gia tiếp thị có thể làm truyền thông dưới dạng các bài viết trên báo bởi

chi phí thấp mà vẫn truyền tải thông tin đến cùng một số lượng khách hàng.

Hãy hiểu rằng yêu cầu của thị trường là rất quan trọng trong việc bán hàng hóa

hay dịch vụ. Môt điều vô cùng quan trọng là lựa chọn một phương tiện truyền

thông thích hợp, nó góp phần tạo nên thành công.

- Nhà cung cấp tài liệu đáng tin cậy

Vinatex phải cung cấp các thông tin về sản phẩm của mình, chất lượng,

mẫu mã hay chủng loại sản phẩm, đơn giá trên những tạp chí ra thường ngày, số



lần xuất hiện trên những báo thương mại nhiều lần, hay có thể dễ dàng tra cứu

trên internet. Cam kết những thông tin cung cấp là thực tế, là sự thật đảm bảo

lòng tin khách hàng đối với sản phẩm.

- Mối quan hệ với phòng PR nội bộ

Việc xuất bản báo thương mại và phương tiện thông tin trực tuyến đòi hỏi

sự nỗ lực trong PR. Các công ty tư vấn về PR không có đủ kỹ năng để làm được

điều đó vì họ thường thiếu kỹ năng viết lách.

Một bất lợi khác là các văn phòng đại diện PR truyền thống giữ lại nhân

viên cũ căn cứ trên thời gian cam kết của họ. Những người này không có tính

uyển chuyển trong công việc như một nhân viên tiếp thị, vì vậy PR không được

đảm bảo. Cần tận dụng lợi thế, không ai am hiểu công ty và sản phẩm bằng

nhân viên trong công ty, nên khuyến khích các cá nhân có khả năng PR giỏi,

tăng lương, thưởng để những người này phát huy toàn bộ những kỹ năng họ có,

để xây dựng một mối quan hệ công chúng tốt đẹp hơn trong lòng người tiêu

dùng.

- Cung cấp thông tin hỗ trợ báo chí

Bước tiếp theo là cung cấp những bài báo hỗ trợ. Có hai dạng chính: thứ

nhất là bài dịch dựa trên những sự kiện lịch sử, như một câu chuyện về sự thành

công hay một câu chuyện của một khách nào đó nói về sản phẩm của họ đã giúp

khách hàng gỡ rối trục trặc. Hay là bài báo về nhận xét của các nhà lãnh đạo với

chữ ký hay dấu mộc của nhà điều hành công ty.

- Những cơ hội để quảng bá sản phẩm

Thông tin quảng bá sản phẩm là cơ hội để công chúng biết đến sản phẩm

của bạn , và nó ít yêu cầu tính chuyên môn trong kỹ năng viết bài. Những nhân

viên PR nội bộ, cho dù có thể họ không chuyên môn về PR, sẽ thường phụ trách

viết thông cáo báo chí. Các công ty tư vấn PR, người viết tự do, hay bộ phận

quản lý dự án cũng có thể viết bài cho báo để quảng bá cho mục đích của mình.



PR tạo ra sự tín nhiệm và gây ra tiếng vang tốt nhất để gặt hái thành

công. những lí do đó, một khối lượng lớn đối thủ cạnh tranh muốn có được một

vị trí trong phương tiện truyền thông đại chúng để nắm lấy những người mua

chính.

Để sự đầu tư PR của Vinatex gặt hái lợi ích tối đa, phải chắc chắn rằng sự

nỗ lực phải phù hợp với họat động thực tiễn của phương tiện truyền thông đại

chúng. Đó là điều tập đoàn phải cố gắng giành được.

3.3.2.2.2.5 Sự kết hợp với các chính sách của Marketing hỗn hợp

Mỗi một sản phẩm muốn tồn tại và chiếm lĩnh được thị trường thì nhà

sản phải có những biện pháp làm tăng chu kỳ sống của nó. Phải có sự kết hợp

giữa các chính sách của chiến lược marketing hỗn hợp trong việc thiết kế sản

phẩm, hoàn thiện sản phẩm, giá cả hợp lý, kênh phân phối phù hợp, và những

thông tin sản phẩm thông qua hệ thống quảng cáo, giới thiệu sản phẩm đến với

khách hàng. Do đó, cần phải có những giải pháp của riêng mình để sản phẩm

của doanh nghiệp được người tiêu dùng tin cậy sử dụng và sử dụng lâu dài. Và

trong từng giai đoạn của chu kỳ sống của sản phẩm cần áp dụng kết hợp các

chính sách cho phù hợp để tăng doanh thu và lợi nhuận mà thỏa mãn nhu cầu

của khách hàng một cách tối đa. Để có sự kết hợp giữa các chính sách này có

hiệu quả nhất thì doanh nghiệp cần có một đội ngũ cán bộ nhân viên Marketing

giỏi về chuyên môn, năng động trong việc nắm bắt thông tin thị trường, có tư

duy sáng tạo, luôn đi đầu trong việc phân tích tình hình nền kinh tế và hoạt

động sản xuất kinh doanh để từ đó đưa ra những dự đoán, chính sách, sách lược

phù hợp trong sự phát triển của doanh nghiệp.



KẾT LUẬNTrước tình trạng hàng tồn kho đang trở thành vấn đề khá nhức nhối trong

các doanh nghiệp dệt may Việt Nam sau thời kì khủng hoảng kinh tế, việc tìm

ra lối thoát cho vấn đề này là việc rất cấp bách. Trong tình thế này, các doanh

nghiệp đã tìm ra hướng đi cho mình , đó là hướng vào thị trường tiềm năng

trong nước. Tuy nhiên, đó cũng chỉ là giải pháp tạm thời trong ngắn hạn, xét về

lâu về dài thì các doanh nghiệp vẫn cần tìm cho mình một hướng đi khác có

tính chiến lược lâu dài hơn. Với kinh nghiệm ứng dụng mô hình Just in time ở

các doanh nghiệp sản xuất trên thế giới và thành công của nó mang lại, việc

nghĩ đến để ứng dụng nó vào cho các doanh nghiệp dệt may Việt Nam để giải

quyết tình trạng hàng tồn kho đang tăng cao ở các doanh nghiệp này là hoàn

toàn có thể. Thông qua, nghiên cứu kinh nghiệm sử dụng mô hình Just in time

của Toyota và tìm hiểu thực tế sản xuất ở các doanh nghiệp dệt may của Việt

Nam, từ đó đề xuất ra nội dung để ứng dụng mô hình quản lý hàng tồn kho Just

in time vào các doanh nghiệp. Hi vọng rằng, với những đề xuất này, có thể góp



phần nhỏ bé nào đó giúp các doanh nghiệp dệt may tìm ra được hướng đi trong

quản lý hàng tồn kho. Rất mong nhận được sự đóng góp của các thầy cô và bạn

đọc!

Để hoàn thành bài viết này,chúng em xin chân thành cảm ơn sự hướng

dẫn nhiệt tình của cô giáo – TS . Nguyễn Thị Kim Nhung để bài nghiên cứu của

chúng em được hoàn chỉnh hơn.

Chúng em xin chân thành cảm ơn cô giáo và những người bạn đã giúp

đỡ chúng em trong quá trình thực hiện bài nghiên cứu này!

Danh mục tài liệu tham khảo:1. Giáo trình Quản trị sản xuất và tác nghiệp – PGS.TS Trương

Đoàn Thể - NXB Đại học kinh tế quốc dân 2007

2. Sách “Quản trị sản xuất và dịch vụ” - Đồng Thanh Phương –

NXB Thống kê

3. Giáo trình Quản trị sản xuất và tác nghiệp – Học viện Tài

chính – TS. Trần Đức Lộc, TS. Trần Văn Phùng – 2008

4. Sách Quản trị Sản xuất và Tác nghiệp – TS. Đặng Minh Trang

– NXB Thống kê - 2003

5. http://www.doanhnhan360.com

6. http://www.viettrade.gov.vn

7. Nguồn của Tổng cục thống kê

8. Nguồn của Hiệp hội dệt may Việt Nam

9. Nguồn của Bộ kế hoạch đầu tư

10. http://www.bsc.com.vn


http://www.bsc.com.vn/


11. http://www.vietnamtextile.org

12. http://www.gso.gov.vn

13. http://www.dddn.com.vn

14. http://www.saga.vn

15. http://www.vietbao.vn

16. http://www.vneconomy.vn

17. http://leansigmavn.com

18. http://bwportal.com

19. http://dantri.com.vn

20. http://chungta.com


http://chungta.com/

http://dantri.com.vn/

http://bwportal.com/

http://leansigmavn.com/

http://www.vneconomy.vn/

http://www.vietbao.vn/

http://www.saga.vn/

http://www.dddn.com.vn/

http://www.gso.gov.vn/

http://www.vietnamtextile.org/

ứng dụng mô hình just in time vào hoạt động quản trị hàng tồn kho trong các...

Data & Analytics