uni ferencak anja 1988

Diplomsko delo univerzitetnega tudija Organizacija in management poslovnih in delovnih

sistemov

PRENOVA ORGANIZACIJSKE STRUKTURE V PODJETJU DOMEL, D.O.O.

Mentor: red. prof. dr. Jurij Kova Kandidat: Anja Ferenak

Kranj, julij 2011

ZAHVALA Zahvaljujem se mentorju red. prof. dr. Juriju Kovau za sodelovanje in pomo s strokovnimi nasveti pri izdelavi diplomskega dela. Hvala mag. Mohorju Marklju iz podjetja Domel, d.o.o., za pomo in nasvete pri izdelavi diplomskega dela. Zahvaljujem se tudi lektorici Valeriji Trojar, ki je lektorirala mojo diplomsko nalogo. Posebej bi se rada zahvalila vsem, ki so me spodbujali in mi bili v oporo med pisanjem diplomske naloge in med celotnim tudijem.

POVZETEK Podjetje Domel d.o.o. je svetovno priznano podjetje, ki se ukvarja z izdelavo elektromotorjev. Podjetje sestavlja 6 poslovnih enot in 6 podroij, povezanih v matrino organizacijsko strukturo. Velik problem predstavlja sama organizacijska struktura, ki ni dovolj natanno dodelana in implementirana v prakso. Zaposleni ne vedo tono, kakne so njihove odgovornosti in pristojnosti. Cilj diplomske naloge je bil prenoviti oziroma dopolniti organizacijsko strukturo v podjetju Domel, d.o.o. Z anketnim vpraalnikom smo skuali ugotoviti, kakno je dejansko stanje v podjetju in kaj zaposleni menijo o obstojei organiziranosti, ali zaposleni vedo, kaj se od njih priakuje, ali so pristojnosti in odgovornosti uravnoteene ter kaken je v podjetju pretok informacij itd. Ugotovili smo, da organizacijska struktura ne daje ustreznih rezultatov, da pristojnosti in odgovornosti niso natanno definirane in da je v podjetju slab pretok informacij. Glede na ugotovitve smo predlagali dopolnitev formalizacije, ki bi pripomogla k ureditvi pristojnosti in odgovornosti zaposlenih. Treba je izboljati pretok informacij, saj se lahko le s pravimi informacijami v podjetju sprejemajo tudi prave in pravoasne odloitve. Prav tako je pomembno, da se v podjetju izobrazi tiste vodje, ki niso kos svojim nalogam, in da se bolj upoteva mnenja, predloge in ideje zaposlenih. Nove ideje zaposlenih so zelo pomembne pri razvoju podjetja, saj se podjetje vedno znova sreuje z ovirami, ki jih je treba odpraviti. Za samo reevanje problemov pa v prvi vrsti potrebujemo dobro idejo. S tem smo eleli pripomoi k izboljanju delovanja podjetja, saj je zelo pomembno, da vsi v podjetju prispevajo k uresnievanju skupnega cilja, ki zagotavlja uspeh, vejo konkurennost in boljo prihodnost. KLJUNE BESEDE

organizacija organizacijska struktura formalizacija pretok informacij ideje zaposlenih

ABSTRACT Company Domel, d.o.o. is globally recognized company, which is engaged in the manufacture of electric motors. Company contains 6 business units and 6 areas, related in matrix organization structure. Big problem represents organization structure alone, which isn't enough precisely completed and implemented in practice. Employees don't know exactly what are their responsibilities and powers. Goal of the thesis was to renew or to complete organization structure in company Domel, d.o.o.. With questionnaire we tried to determinate, what is actual state in company and what employees think about current organization, if employees are aware what is expected from them, are powers and responsibilities balanced, what is the company's information flow etc. We came to conclusion, that organization structure doesn't give any appropriate results that powers and responsibilities aren't precisely defined and that in company there is bad flow of the information. According to findings we suggested completion of formalization, which would help organize powers and responsibilities of employees. It is necessary to improve flow of information, because only with right information it is provided in company to accept right and on time decisions. Also that important is, that in company leading people, who aren't able to perform their tasks are educated, and that opinions, suggestions and ideas of employees are more accounted. New ideas of employees are very important for development of company, because company always comes in contact with obstacles that need to be removed. For resolving problems alone firstly we need good idea. With that we wanted to help to improve the performance of company, because it is very important, that everybody in company contribute to achievement of common goal, which is assurance for success, bigger competitiveness and better future. KEY WORDS

organization organization structure formalization flow of information ideas of employees

KAZALO 1. UVOD ................................................................................................................. 1 1.1 PREDSTAVITEV PROBLEMA .......................................................................... 1 1.2 PREDSTAVITEV OKOLJA .............................................................................. 1 1.3 PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE ...................................................................... 2 1.4 METODE DELA ............................................................................................. 2 1.5 PREDSTAVITEV NALOGE .............................................................................. 3

2. TEORETINE OSNOVE ........................................................................................ 4 2.1 OPREDELITEV ORGANIZACIJE ...................................................................... 4 2.2 VRSTE ORGANIZACIJ ................................................................................... 5 2.3 OPREDELITEV ORGANIZACIJSKE STRUKTURE .............................................. 6 2.4 CILJI IN NAELA STRUKTURIRANJA SODOBNE ORGANIZIRANOSTI ............... 7 2.5 MAKRO-, MEZO- IN MIKROORGANIZACIJSKA STRUKTURA ............................ 8 2.5.1 MAKROORGANIZACIJSKA STRUKTURA .................................................. 8 2.5.2 MEZOORGANIZACIJSKA STRUKTURA .................................................... 8 2.5.3 MIKROORGANIZACIJSKA STRUKTURA ................................................... 9

2.6 RAZLIKOVANJE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE PO LIPOVCU ........................ 9 2.7 VERTIKALNE IN HORIZONTALNE ORGANIZACIJSKE POVEZAVE ................... 11 2.8 MEHANISTINA IN ORGANSKA ORGANIZACIJA ........................................... 13 2.9 VPLIVI NA ORGANIZACIJSKO STRUKTURO ................................................. 14 2.9.1 VPLIV ORGANIZACIJSKIH SPREMENLJIVK ............................................ 14 2.9.2 VPLIV SITUACIJSKIH SPREMENLJIVK ................................................... 19

2.10 VRSTE ORGANIZACIJSKIH STRUKTUR ........................................................ 23 2.10.1 FUNKCIJSKA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA ....................................... 23 2.10.2 DIVIZIJSKA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA.......................................... 24 2.10.3 MATRINA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA .......................................... 25 2.10.4 TRAPEZOIDNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA .................................... 26 2.10.5 MRENA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA ............................................. 27 2.10.6 PROCESNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA .......................................... 28 2.10.7 TIMSKA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA ............................................... 29 2.10.8 ORGANIZACIJSKA STRUKTURA KOT STRUKTURA SKUPIN .................... 30 2.10.9 PROJEKTNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA ........................................ 31 2.10.10 HIBRIDNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA ........................................ 32

2.11 SPREMINJANJE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE ........................................... 32 2. PREDSTAVITEV PODJETJA ................................................................................ 33 3.1 SKUPINA DOMEL........................................................................................ 33 3.2 OSNOVNA DEJAVNOST PODJETJA DOMEL, D.O.O. .................................... 35

3.3 STRATEKI CILJI IN USMERITVE PODJETJA DOMEL, D.O.O. ....................... 35 3.4 LASTNIKO PREOBLIKOVANJE PODJETJA DOMEL ...................................... 38 3.5 POSLOVANJE PODJETJA DOMEL ................................................................ 38 3.6 ORGANIZACIJSKI MODEL PODJETJA DOMEL, D.O.O. ................................. 40 3.6.1 PROCESNI DEL ORGANIZACIJSKEGA MODELA ..................................... 40 3.6.2 ORGANIZACIJSKA STRUKTURA ........................................................... 42

3.7 DELOVANJE POSAMEZNIH POSLOVNIH ENOT ............................................. 46 3. RAZISKAVA ....................................................................................................... 52 4.1 PROJEKT ZA PRIMERJALNO RAZISKOVANJE ORGANIZACIJ ......................... 52 4.2 RAZLAGA VPRAALNIKA ............................................................................ 52 4.3 REPREZENTATIVNI VZOREC ....................................................................... 53 4.4 CILJI RAZISKAVE ....................................................................................... 54 4.5 OBDELAVA PODATKOV .............................................................................. 54 4.6 ANALIZA REZULTATOV ANKETE................................................................. 55 4.7 TESTIRANJE HIPOTEZ ............................................................................... 56

4. PREDLOGI PRENOVE......................................................................................... 69 5. ZAKLJUKI ....................................................................................................... 74 6.1 OCENA UINKOV ....................................................................................... 74 6.2 POGOJI ZA IZVEDBO ................................................................................. 75 6.3 MONOSTI NADALJNJEGA RAZVOJA .......................................................... 75

LITERATURA IN VIRI ................................................................................................ 76 PRILOGE ................................................................................................................. 77 KAZALO SLIK ........................................................................................................... 77 KAZALO TABEL ........................................................................................................ 78 KAZALO GRAFOV ..................................................................................................... 78 KRATICE IN AKRONIMI ............................................................................................. 79

Univerza v Mariboru Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo univerzitetnega tudija

Anja Ferenak: Prenova organizacijske strukture v podjetju Domel, d.o.o. stran 1

1. UVOD 1.1 PREDSTAVITEV PROBLEMA Poslovno okolje dananjih podjetij se nenehno spreminja. Trie podjetjem vedno znova postavlja drugane zahteve, ki se jim morajo prilagoditi, e hoejo obstati na trgu. Poleg nenehnega spreminjanja zahtev morajo biti podjetja zelo pozorna na svoje konkurente, saj lahko vsaka napaka usodno vpliva na uspeno poslovanje podjetja. Zaradi omejenega domaega prodajnega tria se podjetja podajajo na tuje trge. Pri tem je e pomembneje uspeno prilagajanje razlinim potrebam samega trga, saj le tako lahko uspeno konkurirajo vedno monejim konkurentom, s katerimi se sreujejo na globalnih trgih. Slovenska podjetja so nekdaj konkurirala na raun nizke cene materialov in delovne sile, vendar temu ni ve tako, saj imajo to prednost v dananjem asu azijske in vzhodnoevropske drave. Ker se potrebe in priakovanja kupcev spreminjajo, ker je pritisk konkurence vedno veji in ker se stalno pojavljajo tehnine novosti, so organizacije primorane nenehno iskati primerneje oblike organiziranosti. Uspeh in uinkovitost organizacije je odvisna od ve dejavnikov, med katerimi je najpomembneja predvsem njena organiziranost. Podjetje mora poskrbeti, da bo imelo primerno urejen sistem, ki bo zagotavljal uinkovito poslovanje. Na podroju organiziranosti podjetja bi poudarila pomemben dejavnik organizacijske uinkovitosti, in sicer organizacijsko strukturo. V diplomski nalogi bo predmet obravnave organizacijska struktura podjetja Domel, d.o.o. V podjetju Domel, d.o.o., se na podroju organizacijske strukture kaejo tevilni problemi. Osredotoili se bomo na dva problema, in sicer na sam sestavni del organizacijske strukture in na opredelitev pristojnosti in odgovornosti v podjetju, Domel d.o.o. Podjetje ima v osnovi matrino organizacijsko strukturo, ki ni dovolj natanno dodelana in implementirana v prakso. V praksi ni natanno opredeljeno, kaj so pristojnosti in odgovornosti. Sedanje stanje organizacijske strukture v podjetju Domel, d.o.o., ni zadovoljivo, zato je potrebno njeno izboljanje. V diplomski nalogi bomo raziskali, kakne bi bile najprimerneje reitve za boljo implementacijo same organizacijske strukture podjetja v prakso in na kaken nain bi se lahko stanje optimalno izboljalo.

Predvideni rezultat diplomske naloge je predlog prenove oz. dopolnitev organizacijske strukture za uinkoviteje delovanje v obravnavanem podjetju. 1.2 PREDSTAVITEV OKOLJA Domel, d.o.o., je eden vodilnih proizvajalcev elektromotorjev, ki v svetovnem merilu dosega pomemben trni dele. Je najveji evropski proizvajalec elektromotorjev za pogon sesalnikov. Veina elektromotorjev in sesalnih enot, proizvedenih v Domelu, d.o.o., je namenjena izvozu. V Evropski uniji najve prodajo v Nemijo. Z izdelki so prisotni po celem svetu, tudi na amerikem in azijskem trgu, kjer se sreujejo z najvejo konkurenco. Konkurenco ustvarjajo azijska podjetja, zato so se odloili za odprtje proizvodnje in predstavnitva na



Kitajskem. Povezani so v skupino Domel, ki zaposluje 959 delavcev. Svoje izdelke prodajajo po vsem svetu. Osnovno vodilo v Domelu, d.o.o., je odlinost na vseh ravneh poslovanja. Strateka usmerjenost podjetja temelji na inovativnosti, prilagodljivosti, stalnem uenju, znanju, odgovornosti, zaupanju in kakovosti. Inovativnost in znanje sta osnovno vodilo napredka podjetja. Skozi estdesetletno tradicijo je podjetje postalo prepoznavno kot zanesljiv in h kupcu usmerjen dobavitelj. e desetletja igra vlogo razvojnega dobavitelja svetovnim korporacijam, ki izdelujejo belo tehniko. Podjetje daje poudarek na razvojno-tehnoloko podroje, v katerega je vkljueno veliko tevilo univerzitetnih diplomiranih elektro- in strojnih inenirjev, magistrov in doktorjev znanosti. Podjetje se s posameznimi razvojnimi projekti povezuje z univerzitetnimi ustanovami v Sloveniji in na tujem s ciljem, da se nova spoznanja in znanje im hitreje prenesejo preko proizvodnje v izdelke, namenjene kupcem. V podjetju se zavedajo tradicije in korenin, kar se kae zlasti v ljudeh in njihovi pripadnosti, ki je v eleznikih, kjer ima podjetje sede, izjemna. Proizvodne kapacitete ima podjetje na treh lokacijah: v eleznikih na dveh mestih in v Reteah pri kofji Loki. Prvi steber predstavlja osnovno dejavnost: proizvodnjo sesalnih enot, kolektorskih in DC- motorjev, drugi steber predstavlja profesionalni program, tretji steber pa predstavlja program za avtomobilsko industrijo (Poslovnik vodenja, 2010, str. 5). 1.3 PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE V diplomskem delu so postavljene tri hipoteze, ki jih bomo na podlagi raziskave v diplomski nalogi potrdili oziroma ovrgli in tako prili do kljunih sklepov in predlogov za prenovo organizacijske strukture. HIPOTEZA 1: Obstojea organizacijska struktura je premalo uinkovita. HIPOTEZA 2: Za izboljanje organizacijske strukture sta potrebni dopolnitev

formalizacije ter natanneja doloitev pristojnosti in odgovornosti. HIPOTEZA 3: Obstojea organizacijska struktura ne omogoa uinkovitega pretoka

informacij. 1.4 METODE DELA Metode diplomskega dela v teoretinem delu temeljijo na deskriptivni metodi pregleda slovenske in tuje strokovne literature, lankov, virov in prispevkov s podroja organiziranosti in organizacijskih struktur. Raziskovalni del diplomske naloge temelji na uporabi anonimnega anketnega vpraalnika za merjenje organizacijske klime SiOK, ki so ga reevali zaposleni v podjetju Domel, d.o.o. S pomojo izbranih trditev iz vpraalnika bo prikazano dejansko stanje v podjetju. Iz vpraalnika smo izbrali 20 trditev tipa Likertove lestvice, kjer zaposleni z oceno od 1 do 5 izrazijo svoje strinjanje oziroma nestrinjanje z doloeno trditvijo.



1.5 PREDSTAVITEV NALOGE V prvem poglavju diplomske naloge je predstavljen problem, ki je obravnavan v diplomski nalogi, in sicer problem neustrezne implementacije matrine strukture v organizacijo. V drugem poglavju so navedeni osnovni dejavniki organizacije in organizacijske strukture ter predstavitev razlinih oblik organizacijskih struktur. V tretjem poglavju je predstavljeno podjetje Domel, d.o.o., cilji, poslanstvo, vizija in poslovanje podjetja ter njegova organizacijska struktura. V etrtem poglavju so predstavljeni rezultati raziskave, na podlagi katerih smo ovrgli ali sprejeli postavljene hipoteze. V petem poglavju so navedena podroja, ki so kljuna za izboljanje, in predlog za izboljave. V zadnjem poglavju najdemo zakljuek, ki pomeni sklep celotne diplomske naloge.



2. TEORETINE OSNOVE 2.1 OPREDELITEV ORGANIZACIJE Beseda organizacija prihaja iz grke besede organon, katere prvotni pomen je 'orodje', kasneje tudi 'telesni organ'. V starem Rimu se preobrazi v organizare, s pomenom 'oblikovati nekaj v celoto, da bi ta celota delovala tako, kot funkcionira loveki organizem' (Vila, 1994, str. 18). Razlini avtorji besedo organizacija pojmujejo razlino. Vendar ima veina piscev pri obravnavanju organizacije enako izhodie, in sicer da je organizacija zavestna dejavnost, ki se izvaja in vzdruje z voljo ljudi, da bi se ustvarila celota iz mnoinosti (Ivanko, 2000, str. 13). Kova meni, da je glavni razlog za mnoico razlinih opredelitev organizacije v sami kompleksnosti fenomena organizacije, kar oteuje poenotenje pogledov in pristopov (Kova, 1999, str. 147). Po navedbah Lipovca pojem organizacija lahko v vsakdanji rabi in v strokovni terminologiji sreamo v trojnem pomenu (Lipovec, 1987, str. 37):

Za oznaevanje organizacije kot institucije oziroma za oznako splonega pojma za podjetja, bolninice, drutva itd.

Uporaba besede organizacija v duhu tistega, kar institucijo tvori. V tem pomenu se uporablja e dodatna beseda, na primer organizacija podjetja.

V pomenu vzpostavljanja organizacije, torej v pomenu organiziranja. Predvsem med sociologi je pogost pogled na organizacijo kot zdrubo. Ta opredeljuje organizacijo kot drubeno enoto, ki je usmerjena k doseganju cilja. Zanjo je znailna struktura aktivnosti in mogoe jo je razlikovati od okolja. V tej skupini avtorjev se najpogosteje navajajo naslednji tirje elementi (Rozman, 2000, str. 15, 16):

Drubena enota ali skupina ljudi oziroma zdruba, katere temeljni element je lovek.

Usmerjenost k skupnemu cilju, saj zdruba nastane z doloenim namenom. Sestavljenost iz delov ljudi, aktivnosti, oddelkov, ki so med seboj povezani. Razmejitev od vseh drugih enot (okolja).

Inenirji opredeljujejo organizacijo kot proces vzpostavljanja (tehninih) razmerij med poslovnimi prvinami, da bi dosegli im vejo uinkovitost. Z drugimi besedami je tehnina organizacija ali organizacija dela opredeljena kot zavestna lovekova dejavnost, s katero usklajuje proizvodne dejavnike z namenom doseganja im boljih rezultatov. Usklajevanje je kvalitativno, asovno in prostorsko. Organizacija usklajuje poslovne prvine, procese, proizvode, storitve in ljudi, vendar kot neaktivne oziroma kot dele strojev (Rozman, 2000, str. 5,18). Nekateri avtorji gledajo na organizacijo z vidika opredeljevanja organizacije kot sistema. Koonz in ODonnell opredeljujeta sistem kot skupek ali zbirko stvari, povezanih ali medsebojno odvisnih tako, da tvorijo kompleksno celoto, sestavljeno iz delov, urejenih po neki shemi ali nartu. Zdrube so sistemi, ki se od drugih razlikujejo po tem, da jih sestavljajo ljudje in spadajo v skupino najkompleksnejih sistemov (Rozman, 2000, str. 16).



Naslednja opredelitev organizacije izhaja iz preuevanja razmerja med ljudmi, njihovim medsebojnim vplivanjem in posledicami. V tej skupini avtorjev je najbolj razpoznaven Lipovec, po katerem bomo povzeli opredelitev: Organizacija je sestav medsebojnih razmerij med ljudmi, ki zagotavlja obstoj in posebne znailnosti s tem omogoeni zdrubi ljudi ter smotrno uresnievanje v strukturi usklajenih ciljev delovanja zdrube. Po tej opredelitvi organizacija ni zdruba, ampak so to razmerja med lani zdrube. Organizacijo torej sestavljajo razmerja, in dokler ta obstajajo, obstaja tudi zdruba (Rozman, 2000, str. 17). e povzamemo, se z organizacijo in organiziranjem ukvarjajo ljudje razlinih poklicev, kar privede do razlinega pojmovanja organizacije. Vsak avtor v svoji stroki uporablja razline pristope k obravnavanju organizacije. Tehnini profili obravnavajo organizacijo kot dejavnost ali proces, psihologi in sociologi kot razmerja med udeleenci organizacije, ekonomisti kot obliko organiziranosti, kar pomeni, da organizacije ni mogoe enotno opredeliti. 2.2 VRSTE ORGANIZACIJ Razlikujemo razline vrste organizacij, ki jih lahko opredeljujemo glede na razline kriterije. Vrste organizacij najpogosteje razlikujemo po naslednjih kriterijih (Kavi,1991, str. 1724; Vrko, 1998, str. 21; erneti, 2007, str. 19): Glede na cilje organizacije:

Pridobitne (profitne) organizacije, ki so ustanovljene zato, da vanje vloeni kapital prinaa dobiek, in kot take dolgorono poveujejo premoenje lastnikov.

Nepridobitne (neprofitne) organizacije, ki dosegajo cilje in smotre, vendar vanje vloeni kapital ne prinaa dobika, ampak so ustanovljene za zadovoljevanje potreb javnega interesa (izobraevanje, kultura itd.).

Glede na notranjo strukturo odnosov:

Centralizirane in decentralizirane organizacije: za centralizirano organizacijo je znailno, da veino odloitev sprejema majhna skupina ljudi na vrhu organizacije, na nijih ravneh se te odloitve samo izvajajo. V decentralizirani organizaciji imajo monost odloanja tudi ljudje na nijih organizacijskih ravneh.

Demokratine in avtokratine organizacije: predmet opazovanja je hierarhinost v odnosih med posameznimi organizacijskimi ravnmi. Pri avtokratini je oblast skoncentrirana na vrhu ravni v eni osebi ali majhni skupini. V demokratini organizaciji se oblast razirja na vse, ki so vanjo vkljueni.

Prisilne in prostovoljne organizacije: ta kriterij se nanaa na nain vlanjevanja. V prostovoljnih organizacijah lani vstopajo in izstopajo na podlagi svobodne odloitve, medtem ko za prisilne velja, da lahko posameznik postane lan mimo svoje volje ali celo proti njej.

Visoke in nizke organizacije: e ima podjetje veliko tevilo ravni, govorimo o visoki organizaciji in obratno.



Glede na tevilo lanov v organizaciji govorimo o velikih (nad tiso ljudi), majhnih (do sto ljudi) in srednjih organizacijah (med sto in tiso ljudi). Glede na aktivnost lanstva, ki je v posamezni organizaciji lahko velika ali majhna in enakomerno ali neenakomerno porazdeljena. Za aktivno organizacijo velja, da se veina zaposlenih aktivno vkljuuje v delovanje in procese organizacije, v pasivni organizaciji pa veina zaposlenih samo izvaja ukaze od zgoraj. Glede na notranjo priznanost oziroma dovoljenost dejavnosti posamezne organizacije lahko razlikujemo legalne organizacije, katerih dejavnost je v skladu s irimi drubenimi normami, drubeno dovoljena in v skladu z zakonom, ter nelegalne organizacije, ki so usmerjene na doseganje nedovoljenih ciljev in interesov. Glede na formaliziranost:

Formalne organizacije: so predvidene, nartovane in urejene s formalnimi akti (pravili, statuti, zakoni, organigrami). Njeni cilji so eksplicitno opredeljeni, zgradba je formalizirana, struktura pa nakazuje hierarhinost statusov.

Neformalne organizacije: pogosto je oznaena tudi kot dejanska organizacija. Vsaka organizacija, ki teje veje tevilo lanov, se diferencira na manje skupine, ki se formirajo po raznih neformalnih kriterijih, kot so prijateljstva, zaupanja, medosebne privlanosti itd.

2.3 OPREDELITEV ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Podobno kot pri opredelitvi organizacije se tudi v definicijah organizacijske strukture odraa raznolikost posameznih strokovnih pristopov razlinih avtorjev. Organizacijska struktura je v vsaki organizaciji nepogreljiv organizacijski element. Sama beseda struktura je latinskega izvora in pomeni 'sklop, sestav, ustroj, nain graditve' (Lipinik, 2003, str. 44). Iz definicij posameznih avtorjev lahko povzamemo, da organizacijska struktura predstavlja (Kova, 1999, str. 154):

okvir za delitev in razporejanje nalog znotraj organizacije; razporejanje in povezovanje nalog v razline organizacijske enote na

osnovi razlinih kriterijev; delitev, razporejanje in medsebojno povezovanje, ki potekajo s pomojo

razlinih oblik in mehanizmov (kot npr.: posamezni kriteriji delitve in zdruevanja, hierarhije, komunikacije, koordinacije, kontrole itd.).

Organizacijsko strukturo oblikujejo naloge in njihovi nosilci ter njihova medsebojna razmerja. Zgrajena mora biti tako, da se izvajalci nalog v njej lahko obnaajo prilagodljivo. Pri tem pa sama ne sme biti spremenljiva. Zgradba je dobra, e omogoa hitro, uinkovito in stalno komuniciranje med nosilci po najkraji poti (Lipinik, 2003, str. 45). Organizacijska struktura je delena sorazmerno velike pozornosti, ker jo obravnavamo kot dejavnik organizacijske uinkovitosti. Hodge in Anthony (Kavi, 1991, str. 178) navajata naslednje znake uinkovitosti organizacijske strukture:



jasna opredelitev pristojnosti in odgovornosti; diferenciranost organizacijskih aktivnosti na nain, da jih je mogoe

uinkovito in uspeno opravljati; sposobnost koordiniranja in integriranja diferenciranih aktivnosti; komunikacijski proces, zgrajen na osnovi zagotavljanja natannih,

uinkovitih in hitrih informacij; formalna organizacijska struktura priznava in dopua ravnanje, ki je

deviantno od formalnega; zadovoljiva decentraliziranost in kompleksnost strukture, da lahko reagira

na okolje; usklajenost organizacijske strukture, da v njej ni lukenj in prikrivanj.

Proces oblikovanja organizacijske strukture se zane z doloanjem organizacijskih ciljev, sama struktura pa je rezultat nartovalnega procesa (Kavi, 1991, str. 179). 2.4 CILJI IN NAELA STRUKTURIRANJA SODOBNE

ORGANIZIRANOSTI Temeljna cilja pri strukturiranju organizacijske zgradbe sodobnih organizacij sta stabilnost in fleksibilnost. V vsakem primeru oblikovanja strukture organiziranosti mora biti doseeno organizacijsko ravnoteje, ki je sestav stabilnosti in fleksibilnosti. Strukture organiziranosti oblikujemo za ponavljajoe se dejavnosti. Z delitvijo dela organizacijsko oblikujemo strukturo nalog, sestav njihovih izvrevalcev, delovno hierarhijo in oblike komuniciranja za doseganje postavljenih ciljev (Ivanko, 2000, str. 39). Organizacije imajo svobodo pri oblikovanju svoje strukture organiziranosti. Prosto oblikovanje strukture organiziranosti mora biti usklajeno z zakonskimi zahtevami, predvsem podroja upravljanja oziroma odloanja na makroravni. Pri oblikovanju strukture mora organizacija upotevati naela racionalnosti. Struktura mora biti oblikovana tako, da omogoa uinkovito in uspeno uresnievanje elenih ciljev. Najpomembneji omejitveni dejavniki pri strukturiranju organiziranosti so stroki in uinki, ki jih moramo upotevati, e hoemo, da bo oblikovana struktura organiziranosti uinkovita (Lipinik, 2003, str. 47). Z oblikovanjem strukture organiziranosti elimo dosei njeno im vejo trajnost oziroma stabilnost, kar pa pomeni njeno togost. Zaradi vse veje nestabilnosti okolja so spremembe v organizaciji vse pogosteje. Neprilagajanje organiziranosti zahtevam okolja zniuje organizacijsko uinkovitost, zato se postavlja fleksibilnost kot drugi temeljni cilj organiziranja struktur. Fleksibilnost se kae v manji formalizaciji in pripravljenosti ljudi, da sprejmejo nove naloge, pa tudi v odloanju posameznika v okviru zadanih nalog. Fleksibilnost pomeni tudi sposobnost lastnega spreminjanja (Ivanko, 2000, str. 40). Pri organiziranju struktur kot temeljni naeli strukturiranja upotevamo tudi centralizacijo in decentralizacijo. Centralizacija je izraena v zahtevi, da se nekaj dogaja na enem mestu oziroma pod enim vodjem, decentralizacija pa je zahteva, da se ista naloga opravlja na ve mestih oziroma pod razlinimi vodji (Ivanko, 2000, str.40).



2.5 MAKRO-, MEZO- IN MIKROORGANIZACIJSKA STRUKTURA Dosledna opredelitev organizacijske strukture zahteva podrobnejo opredelitev naloge in nosilcev. Sleherno nalogo je mogoe leniti na manje naloge, ki jih poimenujemo tudi operacije. Naloge se vedno pojavljajo v okviru organizacijskih funkcij in predstavljajo vsebino dela, ki ga je treba opraviti. Nosilci se pojavljajo na organizacijski strukturi in predstavljajo njene sestavne dele, imenovane tudi organizacijske enote, ki se razlikujejo po velikosti in vsebini. Tako kot naloge se tudi organizacijska struktura deli na manje organizacijske enote vse do smotrno najmanje, ki jo imenujemo delovno mesto (Lipinik, 2003, str. 45). 2.5.1 MAKROORGANIZACIJSKA STRUKTURA Makroorganizacijska struktura enovitega podjetja je temeljna organizacijska zgradba skupnega poslovanja pri kompleksnih poslih in organizacijska ureditev njihovih medsebojnih razmerij. Vsaka organizacija vsebuje samo eno makroorganizacijsko raven (Lipinik, 2003, str. 45). ZASNOVA MODELA MAKROORGANIZIRANOSTI Model makroorganiziranosti organizacije zasnujemo z upotevanjem vseh pomembnih dejavnikov za delo in poslovanje organizacije. Postavlja se organizacijsko vpraanje, katere naloge bodo neposredno opravljale osnovne makroorganizacijske dejavnosti in katere naloge se bodo opravljale na ravni skupnih strokovnih slub. Odgovorni nosilci se o tem dogovorijo. Porazdelitev je odvisna tudi od stratekih zasnov dela in poslovanja ter upotevanja tevilnih relevantnih vplivnih dejavnikov (Ivanko, 2000, str. 152). 2.5.2 MEZOORGANIZACIJSKA STRUKTURA Mezoorganizacijska struktura je organizacijska zgradba organizacijskih enot posameznega kompleksa poslov in organizacijska ureditev njihovih medsebojnih razmerij (Lipinik, 2003, stran 45). Z drugimi besedami je mezoorganizacijska struktura zgradba organizacijskih enot na ravni oddelkov oziroma skupin delovnih mest z logino razporeditvijo nalog in razmejitvijo pristojnosti in odgovornosti po zasnovanih organizacijskih enotah (Ivanko, 1994, str. 374). ZASNOVA MODELA MEZOORGANIZIRANOSTI V modelu makroorganiziranosti opredelimo vse naloge, ki jih bodo opravljale posamezne proizvodne enote in strokovne slube. Vrsta in obseg opredeljenih nalog je osnova za zasnovanje mezomodela organiziranosti. Mezomodel za proizvodno poslovnoizidno enoto (PIE): oblikujemo oddelke, obrate, tehnoloke linije, delovne skupine. Organizacijske enote morajo biti zasnovane tako, da je zanje mogoe doloiti cilje in meriti uspenost poslovanja. Opredeljene naloge porazdelimo po enotah in opredelimo vrsto ter stopnjo odgovornosti za opravljanje posameznih nalog (Ivanko, 2000, str. 152154).



2.5.3 MIKROORGANIZACIJSKA STRUKTURA Mikroorganizacijska struktura je smotrna organizacijska ureditev nalog po delovnih mestih znotraj posamezne organizacijske enote in organizacijska ureditev njihovih medsebojnih razmerij (Lipinik, 2003, str. 46). Naloge, zasnovane v mezoorganizacijski strukturi, so logino razporejene po delovnih mestih znotraj organizacijskih enot z vsemi odnosi med nosilci nalog znotraj organizacijske enote kakor tudi med razlinimi organizacijskimi enotami (Ivanko, 1994, str. 374). ZASNOVA MODELA MIKROORGANIZIRANOSTI Konni cilj vsake zasnove ali preoblikovanja organiziranosti je projekt modela mikroorganiziranosti. Podlaga za doloanje delovnih mest je skupna raven opravljanja nalog. Za doloanje delovnih mest po tevilu in usposobljenosti upotevamo (Ivanko, 2000,str. 154):

obseg predvidenih opravil; pogostost pojavljanja opravil; zahtevnost opravil; sorodnost opravil.

Ko doloimo tevilo delovnih mest po enotah, doloimo vrsto in stopnjo odgovornosti vsakega delovnega mesta pri vsaki nalogi. Opredeljena odgovornost delovnega mesta in skupni obseg nalog sta osnovi za sestavo opisov po delovnih mestih. Vsako delovno mesto moramo opisati s treh vidikov (Ivanko, 2000, str. 155):

Kaj mora sodelavec opravljati na svojem delovnem mestu. Od kod dobi potrebno pomo, podatke in informacije. Komu posreduje izide svojega dela.

Opisi delovnih mest po navedenih razsenostih imajo znaaj organizacijskih predpisov in so lahko navodila za delo. 2.6 RAZLIKOVANJE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE PO LIPOVCU Filip Lipovec v svoji knjigi obravnava razline vrste struktur, kot so tehnina struktura, ki temelji na delitvi dela, komunikacijska struktura, ki temelji na komuniciranju med zaposlenimi, motivacijska struktura, ki obravnava motivacijo in motivacijska razmerja, ter struktura avtoritete, pri kateri je poudarjen prenos funkcij na podrejene. TEHNINA STRUKTURA S tehnino delitvijo dela celotno delovno nalogo podjetja, s katero podjetje dosega temeljni cilj, razdelimo na delne delovne naloge, ki jih lahko lenimo vse do najmanjih delovnih opravil. Delovne naloge izvajajo zaposleni, med katerimi prihaja do tehninih razmerij, ki so povezana z zaporedjem in lokacijo delovnih nalog, njihovim trajanjem in zahtevnostjo (Rozman, Kova, Kotelnik, 1993, str. 133). Z delitvijo dela nastane potreba po usklajevanju. Delovne naloge zdruujemo, tako da posameznik opravlja eno ali ve delovnih nalog. Podobne naloge



zdruujemo po zahtevnosti in upotevamo njihov obseg. Delovne naloge zdruujemo v oddelke in oddelke v podjetje (Rozman, 2000, str. 7). Delitev dela pripelje do skupine specialistov, ki jih zelo pogosto zdruimo v isti oddelek, kar je tudi prvo naelo za formiranje oddelka. Obstaja ve nael, kako lahko formiramo oddelke oziroma kako lahko izvrimo delitev dela znotraj nekega organizacijskega sistema (Vila, 1994, str. 175177):

1. Po tevilu ljudi, npr. 10 ljudi. 2. Po funkciji (proizvodnja, prodaja, marketing ipd.). 3. Po vrstah izdelkov, kadar se podjetje organizira okrog svojih proizvodnih

skupin. V primeru monega poveanja tevila izdelkov se organizacija koncentrira na skupine izdelkov. Formirajo se profitni centri in vsaka proizvodna skupina postane dokaj avtonomna v svojem poslovanju.

4. Po teritoriju, ki ga oskrbuje: predvsem v trgovini in trgovskih hiah, kjer se formirajo skupine referentov za posamezna geografska podroja.

5. Glede na kupce, ki jih podjetje oskrbuje, npr. trgovine za otroke, trgovine z biohrano, prodaja orodja za program sam svoj mojster itd.

6. Glede na proces: na osnovi tehninih aktivnostih, ki jih podjetje izvaja. Temelji na tehninem procesu ali napravah, ki se uporabljajo, npr.: orodni stroji v neki delavnici, vsi varilci v drugem ali proces galvanizacije v tretjem oddelku itd.

KOMUNIKACIJSKA STRUKTURA Da lahko delo v delitvi dela sploh poteka, morajo ljudje med seboj komunicirati. Komuniciranje so tokovi sporoil med prejemniki in oddajniki po doloenem kanalu (Rozman, 2000, str. 7). Glede na smer je komuniciranje lahko:

enosmerno: ukazi ali poroanje o opravljeni nalogi; dvosmerno: aktivna sta tako oddajnik kot sprejemnik, komunikacije pa so

lahko vertikalne ali horizontalne. Ena najpreprostejih delitev je na ustno, pisno komunikacijo in govorico telesa, ter na drugi strani na elektronsko komunikacijo. Pri komuniciranju med ve osebami se razmerja irijo v komunikacijsko strukturo, ki je odvisna od tehnine strukture in zlasti od strukture avtoritete. Navpine povezave so znailne za hierarhijo, vodoravne pa za time. MOTIVACIJSKA STRUKTURA Posamezniki, ki opravljajo delovne naloge, morajo biti zanje usposobljeni in motivirani. Motivacija je tesno povezana s potrebami in doseganjem ciljev. Nagrade, ki jih zaposleni dobijo za svoje delo, so na ravni podjetja okvirno dane in omejene. Za nagrado si zaposleni medsebojno konkurirajo, kar spet vpliva na njihove odnose. Nagrada je povezana z zahtevnostjo njihove zadolitve in z odgovornostjo oziroma ustrezno izvedbo delovne naloge (Rozman, 2000, str 7,8).



OBLASTNA STRUKTURA ALI STRUKTURA AVTORITETE Skupno nalogo podjetja dajejo lastniki v izvedbo glavnemu menederju, ta pa svoje naloge, dolnosti in zadolitve nalaga svojim podrejenim. Nanje prenaa del zadolitve, izvirajoe iz tehnine strukture, in del odgovornosti iz motivacijske strukture. Prenesti mora tudi monost, da podrejeni svojo nalogo lahko izvedejo (Rozman, Kova, Kotelnik, 1993, str. 135). Avtoriteta je torej mo, povezana z usklajeno delovno nalogo, izvirajoa iz poloaja v podjetju, in prvotno izvira iz lastnine. Lahko pa nekdo vpliva na posameznike s svojo strokovnostjo, monostjo nagraditve, kaznovanjem ali s svojo osebnostjo. Dolnost, odgovornost in avtoriteta morajo biti v sorazmerju. S prenosom teh dejavnikov na podrejene menederje se zane proces delegiranja ali pooblaanja, ti pa ga nadaljujejo vse do izvedbenih delavcev. S tem se tvori hierarhija, kjer imajo zaposleni na vsaki stopnji doloeno pristojnost, ki daje pravico ukazovanja podrejenim (Rozman, 2000, str. 9). 2.7 VERTIKALNE IN HORIZONTALNE ORGANIZACIJSKE POVEZAVE Organizacija mora biti zasnovana tako, da omogoa vertikalni (navpini) in horizontalni (vodoravni) tok informacij, ki je potreben za doseganje ciljev organizacije kot celote. e struktura ne ustreza informacijskim zahtevam organizacije, bodo imeli ljudje premalo informacij ali pa bodo porabili preve asa za obdelavo informacij, ki nimajo velikega pomena za njihove naloge, kar pomeni nijo uinkovitost. Medtem ko so vertikalne povezave oblikovane predvsem za nadzor in se uporabljajo za koordinacijo aktivnosti med vrhom in dnom organizacije, so horizontalne oblikovane za koordinacijo in sodelovanje, kar zniuje nadzor. Premik z vertikalne na horizontalno organizacijsko strukturo je temeljni preobrat novih organizacijskih dimenzij. V hitro spreminjajoem se okolju postane hierarhina struktura preobremenjena. Vrhnji menederji se niso sposobni dovolj hitro odzvati na probleme. V sodobni horizontalni organizacijski strukturi vertikalna struktura oddaljuje vrhnje menederje od tehninega kadra. Struktura temelji na horizontalnih tokovih dela ali na procesih, manj pa na oddelnih funkcijah. Vertikalna hierarhija je opazno sploena. Malotevilni vrhnji menedment se ukvarja s tradicionalnimi podpornimi funkcijami. Temeljna delovna enota so samousmerjeni timi. Meje med funkcijami skorajda ni, saj time vodijo ljudje z razlinih funkcijskih podroij (Dimovski, Penger, 2008, str. 75).



Slika 1: Prehod od vertikalne organiziranosti k horizontalni integraciji (vir: Dimovski, Penger, nidari, 2005, str. 131)

Znailnosti vertikalnih organizacijskih povezav (Dimovski, Penger nidari, 2005, str 132):

Obraanje na vijo instanco: v primeru, ko zaposleni ne znajo reiti nekega problema, se obrnejo na en nivo vije v hierarhiji, le-ta prevzame problem in ga reenega posreduje po lestvici navzdol.

Pravila in plani koristijo zaposlenim v razmerah, ki se ponavljajo, tako da je mogoe vzpostaviti neko pravilo ali postopek, ki zaposlenim natanno pove, kako se obnaati v doloeni situaciji, ne da bi se jim bilo treba obraati na vije ravni.

Vertikalni informacijski sistemi predstavljajo e en nain poveevanja informacijske kapacitete. Vkljuujejo periodina poroila, pisne informacije in raunalnike komunikacije z menederji. Informacijski sistemi poveujejo uinkovitost komuniciranja po hierarhini lestvici.

Horizontalne komunikacije premagujejo ovire med oddelki in omogoajo usklajevanje med zaposlenimi, da bi dosegli prizadevanje za iste cilje. Horizontalne povezave se nanaajo na obseg komuniciranja in koordiniranja vodoravno po oddelkih v organizaciji. Znailnosti horizontalnih organizacijskih povezav (Dimovski, Penger, nidari, 2005, str. 131):

Raunalniki informacijski sistemi omogoajo tako menederjem kot tudi navadnim delavcem redno izmenjavo informacij o problemih, prilonostih, dejavnostih in odloitvah.

Neposredni kontakti med menederji in zaposlenimi, katerih se tie doloen problem. Primer: doloitev osebe za zvezo, ki spada na neki oddelek, vendar ima tudi odgovornost, da komunicira in sodeluje z drugim oddelkom.

Delovne skupine predstavljajo zaasno skupino predstavnikov vejih oddelkov, ki se ukvarjajo z nekim problemom. Ko je problem reen, so delovne skupine razpuene.



Delovno mesto koordinatorja. Oseba, katere polni delovni as je namenjen integriranju in koordiniranju znotraj organizacije, vendar ne spada pod noben oddelek, na primer projektni meneder, programski meneder, meneder blagovne znamke.

Projektni timi veljajo za najmoneji mehanizem za horizontalno povezovanje. Gre za stalne delovne skupine, ki se pogosto uporabljajo skupaj z delovnim mestom koordinatorja.

2.8 MEHANISTINA IN ORGANSKA ORGANIZACIJA Burns in Stalker sta na osnovi teorije in empirinega raziskovanja ugotovila, da v podjetjih obstajata dve skrajni monosti organizacije: mehanistina in organska (Rozman 2000, str. 28). Uspene organizacije se prilagajajo zunanjim dejavnikom, med katerimi so najpomembneje razmere na trgu in v tehnologiji. Pri tem model mehanske organizacije bolj ustreza stabilnim razmeram v okolju, organski model pa razmeram, ki se hitro spreminjajo (Kavi, 1991, str. 99). MEHANISTINI MODEL ORGANIZACIJE Po zasnovi je mehanistina organizacija birokratska organizacija. Zanjo veljajo naslednje znailnosti (Ivanko, 1994, str. 410):

nadrobna delitev dela; odnosi v organizaciji so urejeni z vrsto nadrobnih in brezosebnih navodil; pri opravljanju del in nalog je doseena visoka stopnja specializacije; organizacija je zgrajena po naelu hierarhije; enosmerni tok komunikacij od organizacijskega vrha navzdol; enotnost ukazovanja je zagotovljena z vrhovnim vodjem, ki organizacijo v

celoti obvladuje; delovanje organizacije po vnaprej pripravljenih programih; pomembna so predvsem pravila in njihova pravilna uporaba.

V mehanistini organizaciji so aktivnosti razlenjene na specializirane naloge, sprejemanje odloitev pa je specializirano na vrhu organizacije. Mehanistini model organizacije ustreza relativno stabilnemu in znanemu okolju. Organizacija je uinkovita v razmerah stabilnega trga in z ustaljeno, enovito in stabilno tehnologijo. Neprimerna je za hitro in mono spreminjajoe okolje, ker deluje po ustaljenih pravilih, ki jih zaposleni natanno uporabljajo. Ker se ne more hitro prilagoditi spremembam, taka organizacija hitro zaide v teave. Cilji organizacije so jasno definirani in trajni. Dejavnosti so rutinske, njihov glavni cilj je produktivnost. V mehanistini organizaciji se pojavlja hiperprodukcija delovnih mest, ker zaposleni kadri noejo sprejeti novih delovnih nalog, ki jih narekujejo spremembe. Vsakdo dela samo tisto, kar mu narekujejo pravila, zato mora organizacija odpirati nova delovna mesta za dela, ki jih narekujejo spremembe. Odloanje je mogoe programirati. Procesi koordinacije in kontrole so vrsto strukturirani in omogoajo hierarhini sistem (Kavi, 1991, str. 99; Ivanko, 1994, str. 411).



ORGANSKI MODEL ORGANIZACIJE Organska struktura organizacije je prisotna v relativno negotovem in hitro spreminjajoem se okolju, kjer se lahko hitro in uinkovito odzove na spremembe. Cilji v organskem modelu organizacije so razlini in se spreminjajo. Tehnologija je zapletena in dinamina. Poudarek je na timskem delu, vsestranskem komuniciranju in decentraliziranem sprejemanju odloitev, saj je v organizaciji mnogo nerutinskih opravil, pri katerih sta pomembni kreativnost in inovativnost. Naloge so le okvirno zartane in tudi delovna mesta niso natanno doloena. Delovne naloge usklajujejo njihovi nosilci sami v medsebojnih stikih. Komunikacije med ljudmi na raznih stopnjah so bolj podobne horizontalnim posvetovanjem kakor vertikalnemu ukazovanju. Proces odloanja je hevristien, koordinacija in kontrola se izvajata z medsebojnim prilagajanjem, kar privede do manj hierarhinega in bolj fleksibilnega sistema. Ob stalno spreminjajoem se trgu obstaja potreba po nenehnemu spreminjanju tehnologij in stalnemu iskanju novih poti v delovanju organizacije. Model zahteva iznajdljive ljudi, ki imajo veliko znanja in sposobnost oblikovati nove reitve. Ker v organski organizaciji delovna mesta niso natanno doloena in naloge niso natanno opredeljene, lahko ob nenadnih spremembah nove naloge sprejemajo vsi zaposleni. Zaposleni ne vedo natanno, kakne so njihove dolnosti in pravice, kar privede do konfliktov (Kavi, 1991, str. 99; Ivanko, 1994, str. 411412). Tudi organska struktura je lahko hierarhina, a je v precejnji meri prisotna organizacija v okviru timov ali ekip. Hierarhija se gradi na znanju, sposobnostih ter konsenzu in ne na senioriteti in izkunjah (Rozman, Miheli, Kova, 2011, str. 89). Vse ve je dejstev, ki govorijo, da organizacija prehaja iz mehanistine v organsko, saj je vse veji poudarek na (Rozman, Miheli, Kova, 2011, str. 89):

soudelebi v odloanju in manj na centralizaciji odloanja; skupini in ne na posamezniku v hierarhiji; zaupanju in ne na avtoriteti kot povezovalni moi v podjetju; nadrejenem kot povezovalcu v skupini in med skupinami in ne kot viji

avtoriteti; rasti lanov zdrube v smeri veje odgovornosti in ne na kontroli njihove

storilnosti. 2.9 VPLIVI NA ORGANIZACIJSKO STRUKTURO 2.9.1 VPLIV ORGANIZACIJSKIH SPREMENLJIVK Organizacije se med seboj razlikujejo po organizacijskih spremenljivkah. Bistvena je medsebojna harmonija organizacijskih spremenljivk. Poudariti pa je treba tudi usklajenost organizacijskih spremenljivk s situacijskimi (Rozman, Kova, Kotelnik, 1993, str. 145). Organizacijske spremenljivke lahko definiramo tudi kot dimenzijske komponente organizacijske strukture, s katerimi lahko izvedemo podrobnejo razlago organizacijskih struktur. Predstavljajo sistematino razgraditev organizacijske strukture na njene konstitutivne elemente (Kova,1999, str. 154).



Najpogosteje omenjene organizacijske spremenljivke so naslednje (Rozman, Kova, Kotelnik, 1993, str. 145): formalizacija, specializacija ali tehnina delitev dela, standardizacija, hierarhija avtoritete, centralizacija, kompleksnost, profesionalizacija in kadrovska struktura. FORMALIZACIJA Formalizacija opredeljuje predpisanost in standardiziranost neke naloge ali opravljanja nekega dela. Izvajamo jo s pomojo organizacijskih predpisov in razlinih navodil, ki se lahko dajo ali pa tudi ne v pisni obliki (Vila, Kova, 1998, str. 124). S pomojo formalizacije si prizadevamo oblikovati doloeno organizacijsko obnaanje doloenega pripadnika organizacije. S formalizacijo se predpisujejo (Vila, 1994, str. 177180):

Pravila, s katerimi se natanno predpie, kaj kdo mora in esa se ne sme storiti. To so dejansko postopki pri opravljanju doloenih delovnih nalog ali izvrevanje doloenega opravila.

Procedure so vrsta med seboj povezanih postopkov, ki morajo biti opravljeni, da bi se neko delo izvrilo. Zagotavljajo, da bo nek delovni proces izpeljan standardno.

Politike so splone smernice, ki definirajo diskrecijo ali svobodno delovanje znotraj nekih meja. Niso mono specificirane, so grobi okvir, znotraj katerega doloeni nameenec svobodno odloa in svobodno doloa aktivnosti.

Razpon formalizacije je lahko v doloenem podjetju zelo velik. Ni mogoe na enak nain formalizirati razlina opravila. Pomen formalizacije je velik za doloena delovna mesta. Na ta nain se izognemo nezaelenim spremenljivkam v poslovanju. Pomaga koordinaciji in vpliva na ekonominost poslovanja, pospeuje se izvajanje nalog in zagotavlja natannost izdelave. Vedno so prisotne nezaelene posledice formalizacije. Ljudje se poutijo ovirane in obravnavane kot nedorasle in nesposobne, imajo obutek nepotrebnosti in nekoristnosti, so brez kakrne koli iniciative. Ti obutki pripeljejo do nezadovoljstva, razlinih odporov in poveanih izostankov z dela. im bolj gremo od rutinskih in repetitivnih delovnih nalog k nestrukturiranim situacijam, k visoko profesionalnim nalogam, teko predvidljivim situacijam in nalogam, tem bolj se bo formalizacija zmanjevala in orientirana bo bolj ali manj na opisane procedure in na specifikacijo politik. Danes vedno ve podjetij postaja manj formaliziranih, saj elijo dosei vejo prilagodljivost in hitreje odzivanje na spremenljivo globalno okolje (Dimovski, Penger, 2008, str. 74). SPECIALIZACIJA ALI TEHNINA DELITEV DELA Specializacija je stopnja delitve skupne delovne naloge na posamezne delovne naloge. Velika delitev pomeni, da posameznik opravlja le majhen del skupne delovne naloge in obratno. Dela posameznika se ponavljajo. Specializacija privede do vejega tevila razlinih delovnih mest. Specializacija je vidna iz opisov delovnih mest (Rozman, 2000, str. 26).



V organizaciji opravljajo posamezniki ali skupine le doloene in specializirane naloge. Posamezni funkcijski menederji so odgovorni za usmerjanje dela posameznih funkcijskih podroij. Niji menederji so odgovorni za organiziranje in usmerjanje proizvodnje doloenih izdelkov, za prodajo izdelkov ali storitev, za obdelavo podatkov idr. Neposredni izvrevalci so prav tako usposobljeni za opravljanje doloenih del oziroma nalog na svojih delovnih mestih. Specializacija v bistvu pomeni posebno usposobljenost za opravljanje doloenih del oziroma nalog katerega koli delovnega podroja v organizaciji. e dela ne bi bila specializirana, organizacija ne bi bila uinkovita pri uresnievanju svojih ciljev (Ivanko, 1994, str. 381). STANDARDIZACIJA Standardizacija pomeni, da so enake delovne naloge v celem podjetju izvajane na enak nain. Zato je obiajno delo opisano v podrobnosti (Rozman, 2000, stran 26). Vsak zaposleni ima delo z dobro opredeljenimi standardi. Takni standardi omogoajo menederjem, da primerjajo doseke zaposlenih s postavljenimi merili. Opisi delovnih mest in obrazci za sprejem delavcev vsebujejo standarde, po katerih se izbirajo delavci. S programi usposabljanja se pridobivajo standardizirane sposobnosti in krepijo vrednote, ki so pomembne za uspeh organizacije. Menederji za standardizacijo dela podrejenih uporabljajo pisne postopke, opise del, navodila in drugo regulativo (Ivanko, 1994, str. 381). HIERARHIJA AVTORITETE Hierarhija avtoritete doloa, kdo komu poroa in kdo je komu odgovoren. Obenem doloa irino in razpon kontrole oziroma razpon vodenja. S tem je povezana tudi organizacijska piramida, ki je lahko visoka in ozka ali pa iroka in sploena (Rozman, Kova, Kotelnik, 1993, str. 145146). Razpon kontrole definira tevilo podrejenih nekemu vodilnemu, oziroma koliko podrejenih lahko nekdo kontrolira ali vodi. V okviru klasinih teorij je bila rojena formula o tevilu monih komunikacijskih povezav med nadrejenimi in podrejenimi, ki jo je razvil V. A. Graicunas leta 1933:

= (2

2+ 1)

N tevilo vseh komunikacijskih povezav n tevilo podrejenih V praksi ni toliknega tevila povezav, vrednost formule je v tem, da poudarja komuniciranje nadrejenih in podrejenih, kar je bistvo problema. K temu moramo dodati e stike, ki jih imajo vodilni na vijih poloajih s svojimi nadrejenimi, horizontalno s sebi enakimi in konno povezave izven lastnega podjetja. Spoznanje, da je komunikacijska obremenitev temeljni faktor, ki odloa o tevilu podrejenih, je definirano na naslednji nain:

Komunikacijska obremenitev = pogostost komuniciranja + kompleksnost komunikacije



Pogostost komuniciranja = tevilo podatkov, informacij, sporoil, zahtev itd., ki so sprejeti in morajo biti obdelani v doloenem asu. Kompleksnost komunikacije = tevilo in teavnost presoj ali faktorjev, ki jih je treba upotevati med komunikacijskim procesom (tevilo odloitev, ki jih je treba sprejeti v doloenem asovnem intervalu, potrebna hitrost ali zahtevani napor za obdelavo doloenega informacijskega inputa, zahtevana kvaliteta obdelave doloenega informacijskega inputa, predvidljivost prihajanja informacijskega inputa in predvidljivost vsebine sprejete informacije) (Vila, 1994, str. 169171). CENTRALIZACIJA Centralizacija opredeljuje koncentracijo pravic za sprejemanje odloitev. e je ta pravica bolj ali manj razprena na organizacijske enote, govorimo o razlinih stopnjah decentralizacije (Vila, Kova, 1998, str. 124). Organizacije morajo pogosto eksperimentirati, da bi nale hierarhino raven, na kateri je najbolje sprejemati odloitve. Trend je usmerjen proti veji decentralizaciji organizacij, ki naj bi razbremenjevala menederje, bolje izkoriala znanja in spretnosti zaposlenih, zagotavljala, da odloitve sprejemajo najbolje informirani, in omogoala hiter odziv na zunanje spremembe. Menederji morajo postaviti diagnozo situacije, v kateri se nahaja organizacija, in tako izbrati raven, na kateri se sprejemajo odloitve, da bodo potrebe organizacije kar najbolje zadovoljene (Dimovski, Penger, 2008, str. 7374). V organizacijah se najpogosteje uporablja oboje, tako da so nekatere funkcije organizirane centralizirano (raunovodstvo in nabavno poslovanje), nekatere pa decentralizirano (proizvodnja, razvoj) (Ivanko, 1994, str. 381). Dejavniki, ki vplivajo na odloitev o centralizaciji odloanja (Dimovski, Penger, 2008, str. 74):

Veja spremenljivost in negotovost okolja je povezana z vejo decentralizacijo.

Obseg centralizacije in decentralizacije mora biti v skladu s strategijo podjetja. Decentralizacija je ustrezna, ko elimo dati zaposlenim vejo mo odloanja, da bi se lahko najbolje in najhitreje odzvali na potrebe svojih strank, centralizacija pa je primerna za strategijo, ki predvideva znianje strokov, pospeitev odloanja in hitreji razvoj novih proizvodov in storitev.

V kriznih asih je primerneja centralizacija. Pri organiziranju struktur kot temeljni naeli strukturiranja upotevamo predvsem centralizacijo in decentralizacijo (Ivanko, 2000, str. 40). Centralizacija je izraena v zahtevi, da se nekaj dogaja na enem mestu oziroma pod enim vodjem, decentralizacija pa je zahteva, da se ista naloga opravlja na ve mestih oziroma pod razlinimi vodji. Prednosti centralizacije so navadno pomanjkljivosti decentralizacije in obratno. Centralizacija povzroa specializacijo, omogoa, da so stroji bolje izrabljeni, ugodno vpliva tudi na stroke. e je centralizacija prevelika, lahko oteuje izvajanje nalog. Glede na spremembe okolja pa je pri strukturiranju vse



pomembneja decentralizacija. Ljudje so edalje manj sposobni opravljati kompleksne naloge. Da bi odpravili slabosti centralizacije v vse bolj spreminjajoem se okolju, se edalje bolj uporablja naelo decentralizacije, ki se kae v veji avtonomiji in prostosti posameznikov ter delovnih skupin v organizaciji. Razlikovati moramo federalno in funkcijsko centralizacijo in decentralizacijo:

S federalno centralizacijo oziroma decentralizacijo oblikujemo delovno, tehnino-tehnoloko in programsko zakljuene trne celote, ki jim nato v organizacijski strukturni sintezi dodeljujemo organizacijski, ekonomski in pravni status.

S funkcijsko centralizacijo oziroma decentralizacijo pa opredeljujemo vrsto in obseg opravil, ki se bodo s podroja posamezne funkcije opravljala na razlinih ravneh oziroma organizacijskih osnovah.

Centralizacija in kompleksnost sta obratno sorazmerni. Visoka kompleksnost, ki je obiajno posledica velikega tevila profesionalcev in specialistov, zdruenih v velikem tevilu oddelkov, vodi k decentralizaciji. Raziskave kaejo, da centralizacija in formalizacija nista vsebinsko povezani, kae pa se, da veja decentralizacija vodi k poveanju formalizacije. KOMPLEKSNOST Kompleksnost se nanaa na vertikalno, horizontalno in prostorsko dimenzijo. Vertikalna dimenzija pomeni tevilo ravni v podjetju. Horizontalna predstavlja tevilo oddelkov na doloeni ravni oz. tevilo delovnih mest. Prostorska dimenzija je obstoj ene ali ve lokacij. Zajema specializacijo in hierarhijo (Rozman, 2000, str. 26). Visoka ali iroka organizacijska struktura Majhen razpon kontrole vodi k velikemu tevilu ravni in obratno. Z majhnim razponom kontrole prihaja do velikega tevila vodilnih na vseh ravneh. Vse bolj se uporablja nizka in iroka organizacija. Moderna organizacija absolutno tei k demokratinim metodam vodenja in decentralizaciji organizacije, kar zmanjuje potrebo po kontroli in usmerjanju. S tem se poveuje razpon kontrole in zmanjujejo vertikalne dimenzije organizacijske strukture. im bolj so naloge zaposlenih rutinske in repetitivne, tem veje je lahko tevilo podrejenih, kar vse ugodno deluje na zmanjevanje tevila ravni (Vila, 1994, str. 175). PROFESIONALIZACIJA Profesionalizacija pomeni obseg formalne izobrazbe in izpopolnjevanje. Je visoka, e je potrebna dalja una doba ali doba usposabljanja. Meri se s povpreno izobrazbo podjetja ali delov (npr. 15 let). Visoka profesionalizacija pomeni, da delo zahteva visoko izobraene in sposobne ljudi, profesionalce (Rozman, 2000, str. 27).



KADROVSKA STRUKTURA Kadrovska struktura pomeni, kje, kako in kateri so ljudje zaposleni. Obsega razlina razmerja med reijskimi delavci, izvedbenimi delavci, strokovnjaki in podobno. Dele ene vrste zaposlenih primerjamo z vsemi zaposlenimi (Rozman, Kova, Kotelnik, 1993, str. 146). 2.9.2 VPLIV SITUACIJSKIH SPREMENLJIVK Podjetja se v organizacijskem smislu razlikujejo glede na situacijske spremenljivke. Z njimi je v veliki meri doloena organizacijska struktura oziroma njeni sestavni deli: tehnina, komunikacijska, motivacijska in oblastna struktura. TEHNOLOGIJA V PODJETJU S tehnologijo v najirem smislu razumemo znanje, potrebno za transformacijo vhodnih elementov v proizvode in storitve (Rozman 2000, str. 31). Na organiziranje struktur proizvodnih organizacij vpliva tudi vrsta uporabljene tehnologije. J. Thompson poudarja, da mora biti struktura organizacije soasno konsistentna z zahtevami tehnologije, z zahtevami vloka in izida ter stvarnostjo okolja (Ivanko, 2004, str. 35). Najpomembneje raziskave o povezanosti med tehnologijo in organizacijo je opravila Joan Woodward s svojim timom. Tehnologijo je razlenila v tri osnovne in deset podrobnejih razredov. Osnovna delitev je bila na posamino, serijsko masovno in kontinuirano procesno tehnologijo (Rozman 2000, str. 3234). Posamina proizvodnja je proizvodnja posameznih nestandardnih izdelkov ali izdelkov v majhnih koliinah: odlitki, stroji, ladje, prototipi in podobno. Poudarek je na delu, proizvodi in proces niso standardni, delo je delavniko. Usklajevanje v posamini proizvodnji izvajajo delovodje. Kontrolni razpon je ozek, delo je kvalificirano, zato ni potrebe po iri strukturi nadrejenih menederjev, tehnologija pa ima v celoti manje tevilo menederjev. V masovni proizvodnji gre za standardne proizvode v velikih koliinah, ki gredo najprej v skladie. Delo je mehanizirano, predvidljivo, nekvalificirano, rutinsko in visoko formalizirano. Tako delo zahteva manj kontrole, zato je razpon kontrole na niji ravni irok. Piramida je visoka. Organizacija je segmentirana in najbolj omejena s konflikti med tehninimi in lovekimi zahtevami, kratkoronostjo in dolgoronostjo ter med avtoriteto in strokovnostjo. Procesna tehnologija pravzaprav nima zaetka in zakljuka. Delo je povsem mehanizirano avtomatizirano in povsem predvidljivo. Avtomatizacija izkljui nekvalificirano delovno silo in vkljui strokovno, ki oblikuje in kontrolira proces. Pravila, standardi in predpisi so vgrajeni v stroje. Pojavijo se ljudje, ki te stroje oblikujejo in vzdrujejo. Ukaze stroju dajejo strokovnjaki. Naslednja usmeritev preuevanja je bila primerjava vpliva proizvodnje in storitvene tehnologije. Proizvodna podjetja imajo vejo usklajenost tehnologije, ker so bolj avtomatizirana, manj fleksibilna in laje merijo svoje rezultate. Imajo



ve birokratskih znailnosti: ve specializacije, standardizacije in centralizacije. Storitvena tehnologija zaradi svojih znailnosti zahteva visoko strokovnost osebja, decentralizirano odloanje, nizko formalizacijo itd. Pomembna je ugotovitev, da ima tehnologija zlasti v manjih podjetjih velik vpliv na organizacijo (Rozman, Kova, Kotelnik, 1993, str. 141). V podjetju obstaja vrsta oddelkov, ki imajo lahko razline tehnologije. Te se razlikujejo glede na pogostost novosti in sprememb v tehnologiji ter glede na monost delitve dela. Glede na ti dve znailnosti oddelke razdelimo v tiri skupine: obrtnika, rutinska, nerutinska in inenirska tehnologija (Rozman 2000, str. 37). OKOLJE PODJETJA V sistemski teoriji je okolje opredeljeno kot skupek vseh predmetov, katerih sprememba vpliva na sistem in povzroi spremembo v sistemu. Podjetja se poskuajo okolju im bolj prilagoditi, tako da bi bilo njihovo poslovanje im uspeneje. Okolje za podjetje predstavlja prilonosti in nevarnosti. S prilagajanjem okolju pa se spreminja tako podjetje kot tudi njegova organizacija. V literaturi lahko zasledimo razline delitve okolja. Za prouevanje organizacije je bila pomembna zlasti povezava med negotovostjo okolja in organizacijo. Negotovost okolja je opredeljena s spremenljivostjo okolja, ki pomeni obseg in velikost sprememb, ter s kompleksnostjo, ki vkljuuje tevilo vplivnih dejavnikov okolja, pomembnih za podjetje. Okolje oziroma njegove znailnosti opisujemo glede na est elementov negotovosti okolja (Rozman, 2000, str. 41, 42):

Stabilno okolje, v katerem so spremembe, ki bi lahko vplivale na poslovanje podjetja, redke, in nestabilno okolje, ki vkljuuje neprestano in veje spreminjanje.

Homogeno okolje pomeni, da se v posameznih delih okolja vplivi ne razlikujejo preve, heterogeno okolje pa je tisto, kjer so vplivi precej raznoliki.

Koncentrirano okolje predstavlja manje tevilo velikih konkurentov, velikih kupcev ali dobaviteljev in disperzirano okolje.

Enostavno okolje, kjer na podjetje vpliva samo nekaj delov okolja, in kompleksno okolje, v katerem v precejni meri na podjetje vplivajo skoraj vsa okolja.

Stopnja turbulentnosti se nanaa na enakost, slabo predvidljivost, velikost sprememb okolja.

Obseg razpololjivih virov. Podjetje se prilagaja negotovemu okolju predvsem z (Rozman, Kova, Kotelnik, 1993, str. 142):

Organiziranjem mejnih ali vmesnih oddelkov: ti prestrezajo spremembe, tako da osrednji proizvodni del normalno deluje. Povezani so z osrednjim delom in okoljem, tako da prenaajo informacije v obeh smereh, odkrivajo spremembe v okolju in amortizirajo vplive.



Z diferenciacijo in integracijo: diferenciacija se kae v razlinosti med menederji v razlinih oddelkih in kot razlinost v strukturi. Oddelki postanejo mono specializirani, da lahko obvladujejo okolje. Posledica je teko usklajevanje med oddelki in strokovnjaki zaradi razlinih ciljev, navad in odnosov v oddelkih, kar zahteva veje tevilo koordinatorjev.

Z druganim planiranjem: poudarek je na stratekem planiranju, ki je e v osnovni opredelitvi planiranje v negotovem okolju.

VELIKOST PODJETJA Velikost organizacije je pomemben vplivni dejavnik organiziranja njenih struktur. Ne glede na podobnost poslovnih ciljev ter proizvodnje v majhnih in velikih organizacijah so velike organizacije drugae organizirane kot majhne. V velikih organizacijah je stopnja diferenciacije funkcij veja kot v majhnih. Velike organizacije imajo veje tevilo funkcij, oblikovanih v samostojne organizacijske enote, medtem ko je v majhnih organizacijah veje tevilo funkcij organizacijsko oblikovanih v eni organizacijski enoti (Ivanko, 2000, str. 37). Vsa podjetja teijo k rasti in razvoju. Najbolj pogost nain izraanja velikosti zdrube je tevilo zaposlenih, poleg tega pa moramo upotevati e nekatere druge kriterije: premoenje podjetja ali sredstva podjetja, prodajno vrednost proizvodov in storitev ter dodano vrednost. Na teh osnovah podjetja razdelimo na majhna, srednja in velika podjetja. Z upotevanjem tega, v kateri panogi deluje podjetje. Za velika podjetja je znailna ekonomija velikega obsega, svetovni trg in stabilen trg. V velikih podjetjih sta uinkovitost in inovativnost pogosto v nasprotju. Z organizacijskega vidika so za velika podjetja znailne mehanistina organizacija, visoka kompleksnost, formaliziranost, hierarhina lestvica, veja kontrola, kjer so menederji organizatorji itd. Svojo velikost v organizacijskem smislu obvladujejo ali z birokracijo, kar je sicer osnova za vejo uinkovitost, ne pa tudi za inovativnost, ali pa z decentralizacijo na manje enote, ki gradijo uinkovitost, inovativnost in podjetnost. Mala podjetja so veliko bolj prilagodljiva in omejena na oji trg, tako regijsko kot po proizvodih. V organizacijskem smislu pa gre za organsko organizacijo, enostavno organizacijo, kjer so podjetniki tudi menederji. So inovativna in pripravljena na tveganje z lastnimi sredstvi in ugledom (Rozman, 2000, str. 4750). CILJI IN STRATEGIJE PODJETJA Kast je cilje definiral kot zaelena prihodnja stanja, ki si jih posamezniki, skupine ali organizacije prizadevajo dosei (Kavi, 1991, str. 110112). Odloanje v organizaciji ni ve na cilj usmerjena dejavnost, ampak je tudi proces iskanja ciljev. Cilji so doloeni z notranjimi in zunanjimi dejavniki. Avtorji loijo tri pristope k prilagajanju organizacije ciljem (Rozman, Miheli, Kova, 2011, str. 106):

Vhodni ali sistemski pristop: podjetje bo uspeno takrat, kadar mu iz okolja uspeva pridobiti redke in pomembne poslovne prvine, kot so: surovine, denarna sredstva, tehnologija, lokacija itd. Zato se kot cilja postavljata predvsem zagotavljanje osnovnih prvin in uinkovitost.



Procesni ali notranji pristop: pomembno je doseganje uinkovitosti in zagotavljanje smotrnosti. V uinkoviti organizaciji teejo procesi brez teav, zaposleni so zadovoljni, produktivnost je visoka.

Ciljni ali izhodni pristop: na uspenost podjetja gleda zlasti z vidika poslovanja in doseenih ciljev, predvsem dobika, dobikonosnosti kapitala in sredstev, drubene odgovornosti in podobno. Pomembno je izbrati primeren asortiment, ustvariti ustrezne odnose s kupci, doloati ustrezne prodajne cene in druge pogoje.

LJUDJE V PODJETJU Kadri vplivajo na izgradnjo strukture organiziranosti in delovanje organizacije s svojimi znanji, sposobnostmi in navadami. V sodobni organizacijski teoriji in praksi se vse bolj uveljavlja spoznanje, da je strukture organiziranosti in organizacijske postopke treba prilagajati znanju in sposobnostim ljudi. Pri tem se ne sme teiti za zadovoljevanjem osebnih elja in ambicij posameznikov v organizaciji (Ivanko, 2000, str. 36). Zaposleni se med seboj razlikujejo, vendar se zaradi medsebojnega sodelovanja morajo poznati. Predvsem je zelo pomembno, da jih razumejo menederji, zato da bi jih razmestili na ustrezna delovna mesta ter jih razvijali in spodbujali. Pri razumevanju zaposlenih mora vodja poznati vedenje posameznikov, ki se razlikuje glede na (Rozman, 2000, stran 6468):

Osebnost: razmeroma trajen nain lovekovega razmiljanja, ustvovanja in vedenja. Najpogosteje loimo pet glavnih znailnosti: ekstrovertiranost in introvertiranost, optimizem in pesimizem, vztrajnost in doslednost, ujemanje z drugimi ter odprtost.

Sposobnost: zmonost loveka, da nekaj naredi. Loujemo duevne in fizine sposobnosti.

Delovne vrednote: preprianja o tem, kaj bi delo moralo nuditi posamezniku in kako naj se posameznik vede pri delu. Delimo jih na notranje in zunanje delovne vrednote.

Obutenja pri delu: zbir ustev in mnenj o tem, kako naj se lovek vede pri konkretnem delu, ki ga opravlja. Sem pritevamo zadovoljstvo pri delu in lojalnost.

Razpoloenja pri delu: obutki ljudi pri opravljanju doloenega dela, ki se spreminjajo iz ure v uro. Razpoloenje je lahko pozitivno in negativno.

Podjetje ni sestavljeno iz posameznikov, ampak se posamezniki povezujejo v skupine. Skupine niso le setevek posameznikov, med njimi so tevilna razmerja. Rozman (Rozman, 2000, str. 71) opredeljuje skupino kot zdruenje dveh ali ve ljudi, ki sodelujejo, da bi dosegli doloen cilj ali zadovoljili doloeno potrebo. V podjetju nastajajo formalne (oddelki, delovne skupine, timi) in neformalne skupine.



2.10 VRSTE ORGANIZACIJSKIH STRUKTUR 2.10.1 FUNKCIJSKA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA

Slika 2: Funkcijska organizacijska struktura (vir: Vila, Kova, 1997, str. 129)

V funkcijski organizacijski strukturi so dejavnosti zbrane okrog skupnih funkcij od dna do vrha organizacije (Dimovski, Penger, 2008, str. 80). Funkcijska struktura organiziranosti je centralizirana in oblikovana na zahtevi, da se s posebnim predmetom dela in poslovanja povezane in medsebojno odvisne naloge opravljajo pod enotnim vodstvom (Ivanko, 2000, str. 41).

Prednosti funkcijske strukture Slabosti funkcijske strukture Omogoa izkorianje ekonomij obsega znotraj funkcijskih oddelkov.

Poasi se odziva na spremembe v okolju.

Spodbuja specializacijo znanj in spretnosti. Lahko povzroi prekomerno kopienje odloitev na vrhu.

Spodbuja uresniitev funkcijskih ciljev. Vodi k slabi koordinaciji med oddelki.

Najbolj je primerna za enega ali malo proizvodov.

Rezultira v manj inovacijah.

Vkljuuje omejen pogled na cilje organizacije.

Tabela 1: Prednosti in slabosti funkcijske organizacijske strukture (vir: Dimovski,

Penger, nidari, 2005, str. 136)

Direktor

Prodaja Proizvodnja

Tehnoloka priprava

tudij delaOperativna

pripravaProizvodni

obrati

NabavaKadrovska

sluba

Delovni nalog

Podatki Podatki Podatki

Zahteve



2.10.2 DIVIZIJSKA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA

Slika 3: Divizijska organizacijska struktura (vir: Ivanko, 2000, str. 44) Divizijska organizacija je sestavljena iz avtonomnih enot, ki vsaka zase poslujejo samostojno. Vsako takno enoto imenujemo divizija (Vila, Kova,1998, str. 129). Oddelek se oblikuje na podlagi enega izmed ve proizvodov, ki jih izdeluje organizacija oziroma na ravni proizvodnega programa, ali na podlagi storitev skupin proizvodov, vejih projektov, poslov ali profitnih centrov. Alternativni pristop divizijskega oblikovanja strukture je oblikovanje aktivnosti po geografskih obmojih. Odloanje je decentralizirano, ker se vse pomembneje odloitve sprejemajo na ravni programa.

Prednosti divizijske strukture Slabosti divizijske strukture Primerna je za hitro spreminjajoe se nestabilno okolje.

Odpravlja ekonomijo obsega v funkcijskih oddelkih.

Vodi k zadovoljstvu stranke, ker so jasne kontaktne toke in odgovornost za proizvod.

Vodi k slabi koordinaciji med proizvodnimi linijami.

Vkljuuje visoko koordinacijo med funkcijami.

Odpravlja poglobljeno tehnino specializacijo.

Enotam dopua prilagajanje na razlike v proizvodih, regijah in strankah.

Povzroa, da sta standardizacija in integracija med proizvodnimi linijami teki.

Najbolj je primerna za velike organizacije z ve proizvodi.

Tenja po prevelikem osamosvajanju posameznih programov.

Decentralizira odloanje. Razvoj prevelike konkurence med programi.

Tabela 2: Prednosti in slabosti divizijske organizacijske strukture (vir: Dimovski,


Direktor

Program A

Prodaja

Proizvodnja

Nabava

Razvoj

Kadri

Finance

Program B

Prodaja

Proizvodnja

Nabava

Razvoj

Kadri

Finance

Program C

Prodaja

Proizvodnja

Nabava

Razvoj

Kadri

Finance

Skupne slubeCentralne

tabne enote



2.10.3 MATRINA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA

Slika 4: Matrina organizacijska struktura (vir: Vila, Kova, 1997, str. 134) Z matrino organizacijo se postavi vodstvo projekta (oziroma konkretne specialne naloge), ki prevzame kompletno skrb za njegovo izvedbo. Potrebno osebje ostane na svojih rednih delovnih mestih pod linijskim vodstvom vodilnih oddelka, ki mu obiajno pripadajo (Vila, Kova, 1998, str. 133). Matrina organizacijska struktura hkrati kombinira funkcijski in divizijski kontrolni razpon. Omogoa irjenje horizontalnih povezav in informacij. Edinstvena lastnost je dvojno vodenje. Medtem ko vertikalna struktura opravlja tradicionalni kontrolni nadzor nad poslovnimi funkcijami, podaja horizontalna struktura koordinacijo vzdol oddelkov (Dimovski, Penger, 2008, str. 83). Matrina organizacija je lahko zaasna, kar pomeni, da pripadnost timu preneha z izvritvijo projekta, ali pa stalna, e je dotok projektov kontinuiran ali pa gre za specialno produktno organizacijo doloenega tipa proizvoda (Vila, Kova, 1998, str. 136).

Prednosti matrine strukture Slabosti matrine strukture

Doseena je potrebna koordinacija, da je mogoe ustrei dvojnim potrebam strank.

Lahko povzroa frustracijo in zmedo med zaposlenimi, ki so podvreni dvojni avtoriteti (dvojnemu vodenju).

Fleksibilno deljenje lovekih virov med proizvodi.

Udeleenci morajo imeti dobre medosebne spretnosti in visoko usposobljenost.

Primerna je za kompleksne odloitve in pogoste spremembe v nestabilnem okolju.

Velika poraba asa: zahteva veliko sestankov in sej za reevanje konfliktov.

Daje prilonost tako funkcijskemu kot tudi produktnemu razvoju.

Ne deluje, e lani organizacije ne razumejo ali ne sprejmejo kolegialnih odnosov namesto vertikalnih.

Najprimerneja je za srednje velike organizacije z ve proizvodi.

Zahteva veliko truda za vzdrevanje razmerja moi.

Tabela 3: Prednosti in slabosti matrine organizacijske strukture (vir: Dimovski,


Finance Nabava Kadri Pravo Proizvodnja Marketing

Projekt 2

Projekt 3

Projekt 1

Izdelek 2

Izdelek 1

Direktor



2.10.4 TRAPEZOIDNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA

Slika 5: Trapezoidna organizacijska struktura (vir: Ivanko, 2000, str. 48) Trapezoidna struktura organiziranosti je nastala v ve razvojnih stopnjah in oblikah organiziranosti. Prva stopnja zajema deteljiasto obliko organiziranosti, druga razvojna stopnja predstavlja obliko organiziranosti v obliki satovja ebeljega panja, ki je v naslednji razvojni stopnji prela v obliko trapezoidne organiziranosti (Ivanko, 2000, str. 46). Tako majhne kot velike gospodarske enote imajo doloene prednosti v doloenih razmerah. Birokracija v organizaciji ni povezana toliko z velikostjo kot s tevilom ravni znotraj organizacije, vendar rast organizacij najpogosteje spremlja veje tevilo ravni. Drugaen poloaj nastane, ko je mo odloanja prenesena na samostojne delovne skupine, pogoj za to je razpustitev formalne hierarhije. Kljub temu pa ljudje morajo biti vodeni, viri alocirani in napredovanja omogoena. Organizacija bi morala biti kar najbolj sploena, in e ima organizacija samo dve ravni menedmenta, neposredna kontrola zaposlenih skorajda ni mogoa. Glede na dve priporoeni ravni vodenja postane jasno, da noben priporoen razpon osebne kontrole ne more biti upravien. Organizacija bi morala biti sestavljena iz majhnega tima stratekih menederjev, ki bi morali biti sposobni usmerjati relativno veliko tevilo avtonomnih enot, ki jih vodijo operativni vodje. Tako postane stara venivojska piramida podobna trapezu. Trapez ima dve vzporedni stranici. Strateki menederji in operativni vodje delujejo v ravni ploskvi trapeza, ker poosebljajo timsko delo, vendar je zgornja ploskev manja od spodnje. Drugi dve stranici tirikotnika sta lahko pod kakrnim koli kotom, ker kontrolni razpon ni stalen, temve spremenljiv. Celoten model je zgrajen tako, da omogoa uinkovitost vodenja timov (Ivanko, 2000, str. 4950).

motivirane skupine oziroma enote

delegiranje pristojnosti na operativne vodje

strateki management v uravnoteenem timu



2.10.5 MRENA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA

Slika 6: Mrena organizacijska struktura (Dimovski, Penger, nidari, 2005, str. 141)

Bistvo dinamine mree so povezave podjetij, ki med seboj sodelujejo pri proizvodnji kompleksnega izdelka, storitve ali doloenega projekta preko raunalnikov (Ivanko, 2000, str. 50). Danes raunalniko mreenje omogoa integracijo celotne organizacije po vsem svetu in ji hkrati omogoa distribuiranje proizvodov in storitev ob tonejem asu in tono doloenim ciljnim skupinam. Elektronsko poslovanje in drugi napredek v elektronski tehnologiji ima moan vpliv na oblikovanje organizacij. Nove tehnologije omogoajo bogateje in kompleksneje komuniciranje ter odstranjujejo asovne in geografske ovire, ki so definirale tradicionalne organizacijske strukture. Tako so se pojavili virtualni timi, ki so sestavljeni iz lanov s celega sveta; ti lahko komunicirajo preko intraneta ali mree. Mrena struktura pomeni, da podjetje odda v zunanje izvajanje ve svojih aktivnosti loenim podjetjem in koordinira njihove aktivnosti z majhnega taba, skoncentrira pa se na tisto, kar zna najbolje (Dimovski, Penger, 2008, str. 8487).

Raunovodsko podjetje

Podjetje za distribucijo

Proizvodno podjetje

Odnosi z javnostjo

Oblikovanje

Jedro podjetja -sredie-



2.10.6 PROCESNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA

Slika 7: Procesna organizacijska struktura (Vir: Ivanko, 2000, str. 56) S procesno organiziranostjo preidemo od navpine na vodoravno organiziranost. Praviloma ima procesna organizacijska struktura tri ravni, in sicer vrnega vodjo (generalni meneder), vodje procesov in time znotraj procesov. Procesi so oblikovani tako, da zajemajo vse specialnosti, ki omogoajo samostojno delovanje. Struktura organiziranosti je primerna samo za procese, ki so popolnoma neodvisni drug od drugega, kar pomeni, da razpolagajo z vsemi potrebnimi zmogljivostmi za proizvodnjo lastnih izdelkov. Procesi morajo biti im samostojneji in morajo obsegati aktivnosti, povezane z razvojem, proizvodnjo in distribucijo izdelkov, ki jih terja trg. Procesna organiziranost terja tudi ozko povezovanje z dobavitelji z vkljuevanjem dela osebja dobavitelja v procesno organiziranost naronika. Procesna organiziranost je laje izvedljiva v organizacijah z enotnim sistemom dela. V primeru organizacij z ve sistemi dela pa je izvajanje procesne organiziranosti bolj zapleteno. Delavnic razlinih strok ni mogoe deliti in stroje ter zaposlene dodeliti posameznim procesom (Ivanko, 2000, str. 55).

Prednosti procesne strukture Slabosti procesne strukture Spodbuja fleksibilnost in hitro odzivanje na spremembe pri potrebah strank.

Doloanje osnovnih dejavnosti je teko in dolgotrajno.

Usmerja pozornost vseh k proizvodnji in ustvarjanju konne vrednosti za stranko.

Zahteva spremembo v kulturi, oblikovanju delovnih mest, filozofiji menedmenta ter informacijskih in plailnih sistemih.

Vsak zaposleni ima iri pogled na cilje organizacije.

Tradicionalni menederji se lahko upirajo predaji moi in avtoritete.

Osredinjena je na timsko delo in sodelovanje

Zahteva usposabljanje zaposlenih, da bodo lahko delovali uinkovito v okolju horizontalnih timov.

Izboljuje kvaliteto ivljenja za zaposlene s tem, da jim ponuja monost deljenja odgovornosti in odloanja.

Lahko omejuje poglobljena specializirana znanja.

Tabela 4: Prednosti in slabosti procesne organizacijske strukture (Vir: Dimovski,




2.10.7 TIMSKA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA

Slika 8: Timska organizacijska struktura (Vir: Dimovski, Penger, nidari, 2005, str. 145)

Pri timski strukturi organizacija organizira delovne aktivnosti okrog delovnih timov. Osnovna enota uee se organizacije so timi, ki sami skrbijo za svoje usmerjanje, sestavljeni pa so iz zaposlenih z razlinimi sposobnostmi. Ukvarjajo se neposredno s strankami in sproti uvajajo spremembe in izboljave. lani tima imajo pristojnosti sprejemati odloitve in prevzemajo odgovornost za usposabljanje, za varnost, za odloitve o metodah dela, za plailne in nagradne sisteme ter za sodelovanje z drugimi timi (Dimovski, Penger, 2008, str. 78).

Prednosti timske strukture Slabosti timske strukture

Prevzema doloene prednosti funkcijske strukture.

Veja monost navzkrija interesov zaradi timskega dela.

Odstranjuje meje med oddelki. Veja poraba asa zaradi skupinskih sestankov.

Omogoa laje doseganje kompromisov pri odloanju.

Veja poraba sredstev zaradi veje potrebe po usklajevanju.

Kraji odzivni as in hitreje odloanje. Nenartovana decentralizacija.

Veja morala in participacija lanov.

Skrajuje administrativne postopke.

Tabela 5: Prednosti in slabosti timske organizacijske strukture (vir: Dimovski, Penger, nidari, 2005, str. 145)



2.10.8 ORGANIZACIJSKA STRUKTURA KOT STRUKTURA SKUPIN LIKERTOVA STRUKTURA POVEZUJOIH EBLJIKOV

Slika 9: Likertova struktura povezujoih ebljikov (vir: Vila, Kova, 1997, str. 140)

Gre za organizacijo, kjer vodilni povezujoi ebljiek vsebuje sistem, ki ima zelo demokratien stil vodenja, pri katerem je med nadrejenimi in podrejenimi popolno zaupanje. Podrejeni zelo sproeno razpravljajo z nadrejenimi o vseh problemih in imajo mono participativno vlogo pri reevanju problemov, definiranju ciljev in odloanju. Odloanje je decentralizirano in razprostranjeno po vsej organizaciji. Sistem poudarja zaupanje v ljudi in pripisuje velik pomen njihovemu zadovoljstvu pri delu. Kontrola je v tem sistemu minimalna, ker se poudarjata odgovornost in samokontrola. Vsak trikotnik prikazuje eno delovno skupino, njen vodja pa pripada eni delovni skupini vije. Znotraj skupine ima veliko vlogo kot vodja skupine, a tudi med skupinami, ko povezuje nijo in vijo skupino s koordiniranjem njihovih zahtev in potreb. Vse skupaj bi moralo rezultirati v boljih komunikacijah in zmanjanju konfliktov. Organizacijska struktura obstaja, organizacija pa funkcionira kot sistem skupin s spremenjeno vlogo zelo demokratinega vodilnega (Vila, Kova, 1998, str. 141). JAPONSKA ORGANIZACIJA MALIH AVTONOMNIH SKUPIN Samostojno organizirane skupine na Japonskem so pognale trdne korenine in to s kroki kvalitete ter z malimi avtonomnimi skupinami pri vzdrevanju opreme. V organizacijsko strukturo so majhne avtonomne skupine vrisane na enak nain, kot jih predlaga Likert v svoji organizaciji povezujoih ebljikov. Na najniji hierarhini ravni so prikazane majhne avtonomne skupine za kontrolo kvalitete in popolnoma produktivno vzdrevanje. Trikotnikov je na tej ravni (raven

Delovna skupina

Delovna skupina

Delovna skupina



4) v veliki industrijski drubi zelo veliko. Vodijo jih poslovodje, ki pripadajo vijim skupinam na ravni obrata (raven 3) in jih je toliko, kolikor ima tovarna obratov. V teh skupinah so poslovodje, vodje obrata in e nekaj strokovnjakov, pomembnih za kvaliteto, za vzdrevanje strojev ali pa splono gospodarjenje z opremo. Naslednjo vijo raven skupin (raven 2) vodijo direktorji tovarn. V taknih skupinah bodo poleg vodij obratov e razlini tovarniki strokovnjaki, kot so konstruktorji, tehnologi, strokovnjaki za kvaliteto itd. Na najviji ravni malih avtonomnih skupin (raven 1) obstaja samo ena skupina, ki ji predseduje predsednik industrijske drube. V njej so direktorji tovarn, strokovnjaki iz projektnih timov, promocijskih odborov, strokovnjaki za kvaliteto itd. Ta trikotna organizacija se lahko formira za obdelavo kakrnega koli problema (Vila, Kova, 1998, str. 149151). 2.10.9 PROJEKTNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA

Slika 10: Projektna organizacijska struktura (vir: Lipinik, 2003, str. 53) Projekt je neka posebna planirana naloga, ki jo je treba izvriti v doloenem asu in je enkraten. Obiajno se ne ponavlja ali pa se ne ponavlja v enaki obliki. Nekatera podjetja so v svoji normalni funkciji projektno orientirana (gradbena podjetja, tovarne posamine kosovne proizvodnje k

uni ferencak anja 1988

Documents