unidad 2. herramientas basicas para la gestion del transporte
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Administracin de sistemas de transporte I
Unidad 2. Herramientas bsicas para la gestin del transporte
Ciencias Exactas, Ingenieras y Tecnologa | Logstica y Transporte 1
Ingeniera en Logstica y Transporte
6 cuatrimestre
Programa de la asignatura:
Administracin de sistemas de transporte I
Unidad 2. Herramientas bsicas para la gestin del
transporte
Clave
TSU 141220623 / ING 131220623
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Administracin de sistemas de transporte I
Unidad 2. Herramientas bsicas para la gestin del transporte
Ciencias Exactas, Ingenieras y Tecnologa | Logstica y Transporte 2
ndice
Unidad 2. Herramientas bsicas para la gestin del transporte .................................... 3
Presentacin de la unidad ............................................................................................. 3
Propsitos .................................................................................................................. 3
Competencia especfica ............................................................................................. 3
2.1. Mtodos de apoyo para la administracin del transporte..................................4
2.1.1. Uso de aplicaciones informticas..4
2.1.2. Anlisis de procesos ..................................................................................... 7
2.1.3. Diseo de Key Performance Indicators (KPI)...21
Actividad 1. Indicadores para la evaluacin del servicio de transporte ............... 29
2.2. Tcnicas de gestin del transporte .................................................................... 29
2.2.1. Herramientas administrativas ...................................................................... 30
Actividad 2. Principios tericos de las herramientas de gestin .......................... 47
2.2.2. Herramientas estadsticas ........................................................................... 47
2.2.3. El cuadro de mando integral (BSC) ............................................................. 60
Actividad 3. El cuadro de mando integral de una empresa de transporte de
carga ........................................................................................................................... 69
2.3. Planeacin de la administracin del transporte .................................................... 70
2.3.1. Administracin por objetivos ....................................................................... 70
2.3.2. Administracin por procesos ....................................................................... 73
Autoevaluacin ............................................................................................................ 89
Evidencia de aprendizaje. Gestin tcnica del transporte ..................................... 91
Autorreflexin .............................................................................................................. 91
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Unidad 2. Herramientas bsicas para la gestin del transporte
Presentacin de la unidad
Para facilitar el estudio de esta segunda unidad, identificars tres secciones sobre los mtodos
y tcnicas para la administracin del transporte, de los cules tenemos la seguridad que te
servirn de apoyo para una mejor planeacin de la administracin del transporte.
La primera seccin denominada Mtodos de apoyo para la administracin del transporte, inicia
con una breve introduccin sobre la importancia que tiene el uso de las aplicaciones
informticas en la administracin, seguido por los subtemas anlisis de procesos y diseo de
indicadores, donde te explicamos cmo analizar los procesos en trminos de tiempo y
capacidad y cmo construir sus indicadores de desempeo, a los que aqu les denominamos
KPIs (Key Performance Indicators), los cuales te servirn para lograr una mejor evaluacin y
anlisis de los procesos a fin de conocer el desempeo empresarial. La segunda seccin, se
refiere a las Tcnicas de gestin, donde abordamos el subtema de las herramientas
administrativas de gestin que sirven para detectar los factores ms relevantes en la prestacin
de los servicios de transporte, pero tambin revisars las tcnicas estadsticas ms utilizadas y
verstiles para la toma de decisiones. Como complemento y para redondear lo revisado hasta
este momento, te presentamos el marco terico-conceptual del cuadro de mando integral (BSC)
como una forma de medicin y evaluacin de los servicios de transporte. El tercer tema se ha
preparado para que puedas comprender los principales enfoques de la administracin del
transporte, centrndonos en la administracin por objetivos, por procesos y la posmoderna, de
tal manera que ests preparado(a) para orientar tus conocimientos al desarrollo de la
planeacin de la administracin del transporte.
Propsitos
Los propsitos de esta unidad son:
Analizar tcnicas y herramientas de la administracin en general
Ejercitar el uso de las herramientas de administracin en la evaluacin de procesos
administrativos
Analizar indicadores de desempeo y planeacin administrativa
Competencia especfica
Aplicar las herramientas bsicas de la gestin del transporte de carga, para evaluar las
variables que intervienen en los procesos administrativos de transporte, mediante el anlisis de
los indicadores de desempeo y la planeacin de la administracin.
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2.1. Mtodos de apoyo para la administracin del transporte
Por tratarse de una actividad dinmica e importante dentro del sistema logstico, el transporte
requiere del apoyo de mtodos y tcnicas adecuadas para optimizar sus procesos de
administracin, con el propsito de reducir su impacto en los costos de distribucin. Los
mtodos y tcnicas que revisars a continuacin son herramientas que en la prctica te pueden
ayudar a contribuir con dicho propsito. Al respecto, el tema inicia con una descripcin sucinta
de la importancia que tiene el uso de las aplicaciones informticas en esta asignatura, en donde
slo te explicamos la orientacin y efecto general que han tenido estas herramientas en la
gestin empresarial. No pretendemos ensearte el uso de alguna aplicacin en particular
debido a que stas son extensas y aplican para determinadas actividades. Este tema tambin
abarca una revisin de los mtodos para el anlisis de procesos, los cuales proporcionan las
pautas iniciales de cmo planificar un buen desempeo de las actividades; no obstante esto
ltimo, tambin pretendemos que revises cmo construir indicadores de desempeo, conocidos
en la literatura como KPIs (Key Performance Indicators), que sirven para lograr la evaluacin y
anlisis de los procesos a fin de conocer el desempeo empresarial.
2.1.1. Uso de aplicaciones informticas
Hablar de informtica significa conversar de tecnologa, desarrollo de software y hardware,
redes, pero sobre todo, de nuevos sistemas de organizacin de la informacin para la gestin
de las actividades; de hecho, esto es la base esencial del desarrollo de las aplicaciones
informticas. En general, este tipo de aplicaciones est dirigido a hacer ms eficientes y
eficaces nuestras labores, as como manejar mejor y de manera ms segura la informacin con
el objetivo de reducir los costos. Ser eficaz, significa producir los resultados esperados y ser
eficiente, llevar a cabo la tarea encomendada haciendo un uso adecuado de los recursos.
Las aplicaciones informticas han tenido un auge importante en los ltimos aos que no slo
integran o comunican a las empresas en su interior, sino tambin con sus clientes y
proveedores. En la gestin logstica y la administracin del transporte, las aplicaciones
informticas estn abarcando prcticamente todas las reas de las empresas, tales como
contabilidad, ventas, gestin de almacenes, produccin, atencin al cliente, gestin de flotas,
etctera.
Con el desarrollo de las tecnologas informticas y lenguajes de cmputo cada vez ms
sofisticados, el desarrollo y uso de las aplicaciones informticas ha crecido de manera
vertiginosa en el mundo de los negocios y de los servicios, desde finales de los aos ochenta.
Ciertamente, parte esto se debe a que los equipos personales de computo (PCs) mantienen un
crecimiento constante, y cada vez son ms potentes y menos costosos; es decir, ms
accesibles.
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Derivado de lo anterior, la automatizacin de los procesos y funciones no se hizo esperar, tanto
en el hogar, como en las esferas empresariales, educativas y de gobierno. El uso de
herramientas tecnolgicas ha corroborado su gran utilidad, reflejndose principalmente en el
desarrollo y crecimiento de las sociedades empresariales y de ciertos estratos de la sociedad.
Como parte de este entorno, en las diferentes modalidades del sector transporte, martimas,
areas y terrestres, las aplicaciones informticas se encuentran presentes en sus actividades y
procesos de negocio, con lo cual se ha agilizado la gestin de flotas y la administracin de sus
recursos.
Pero, qu es una aplicacin informtica y cmo la podemos definir?
En trminos generales, podramos definir una aplicacin como un programa informtico que
permite a un usuario de computadora intercambiar informacin, realizar una serie de registros y
clculos para obtener un resultado especfico basado en la simulacin de un proceso
sistematizado. Una aplicacin se convierte en un software de computadora que suele
ejecutarse sobre el sistema operativo de sta. Desde el punto de vista de la gestin,
regularmente un software de esta naturaleza se compone de distintos mdulos que facilitan las
tareas de administracin y operacin de los recursos.
Por qu usar aplicaciones informticas y cules son sus beneficios?
En particular, este tipo de aplicaciones ayuda a incrementar la productividad a travs de la
reduccin de errores y disponibilidad de informacin en tiempo real para la toma de decisiones.
Adems, generalmente son amigables y permiten la visualizacin de datos en cuadros y
grficas de fcil interpretacin. Sus beneficios son directos y se pueden reflejar en la creacin
de mayor valor y satisfaccin de los clientes en la entrega de bienes y obtencin de servicios.
Las ventajas y beneficios de las aplicaciones informticas son ilimitadas. De hecho, el desarrollo
de software ha tenido un gran auge en todas las actividades humanas, ejemplos de ello sobran
y el sector del transporte no es la excepcin.
No obstante lo anterior, una pregunta bastante recurrente en el sector empresarial se refiere a
la decisin entre comprar o desarrollar aplicaciones informticas.
En general, no existe una respuesta nica para esta duda, pues las condiciones operacionales,
tecnolgicas, econmicas e incluso el tamao de la empresa reflejarn sus necesidades reales
y guiarn su decisin final. En la prctica, es muy recomendable desarrollar un sistema
expresamente acorde a los procesos empresariales y actualizarlo cuando sea necesario. Un
sistema informtico comercial puede hacer que la empresa tenga que adoptar sus procesos a
ste muchas veces sin posibilidades de modificarlo. Sin embargo, la ventaja principal en este
caso, podra ser su bajo precio de adquisicin en comparacin a realizarlo por su cuenta. Para
que una empresa resulte competitiva requiere adaptarse a los cambios tecnolgicos, cuidando
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que las aplicaciones y tecnologas de la informacin y las comunicaciones (TIC) se adapten a
las necesidades de la empresa y a cada momento evolutivo de la misma. Ten presente que una
empresa puede sufrir cambios que dan lugar a nuevas necesidades.
En la actualidad existen numerosas aplicaciones disponibles para apoyar a los administradores
y operadores de las flota de transporte, por ejemplo: sistemas para la programacin y
coordinacin de los vehculos, mercancas y operadores durante la ejecucin de las maniobras
de carga; elaboracin automtica de informes de viajes; diseo ptimo de rutas para el
transporte, para carga general como para vehculos de gran tamao o mercancas peligrosas;
aplicaciones para el monitoreo de las operaciones de traslado de mercancas de alto valor para
brindar mayor seguridad; almacenamiento de datos; sistemas para el seguimiento y rastreo de
vehculos comerciales, contenedores y mercancas durante todo trayecto del viaje;
automatizacin de la documentacin comercial y de regulacin que acompaa a los vehculos
en ruta, entre otros.
De dnde surge la necesidad por las aplicaciones informticas?
El desarrollo de nuevas tecnologas surge del anlisis de los procesos de la organizacin que
realiza el administrador. Se detectan necesidades, nuevos esquema de organizacin y
oportunidades de mejora, todo lo cual da pie al diseo de nuevos apoyos informticos. El
proceso surge de la creciente complejidad que se presenta en las empresas, debido a las
constantes presiones para ser ms eficientes, eficaces y competitivas. Ciertamente, cada da se
dispone de un mayor nmero de aplicaciones informticas que estn incidiendo en diferentes
mbitos de la organizacin, por ejemplo: en los puestos de trabajo y su desempeo, efecto en
el bienestar psicolgico y calidad de vida laboral, efectos sobre las relaciones interpersonales y
el trabajo en equipo, as como sobre la estructura y procesos organizacionales.
En cuanto a los puestos de trabajo y desempeo en el transporte, se ha observado que las
aplicaciones informticas, desarrolladas para la administracin de un patio de almacenamiento
de contendores de diez hectreas, puede ser una herramienta til para administrarlo con un
mnimo de trabajadores(as) y con mayores niveles de productividad; por lo que se refiere al
bienestar psicolgico y calidad de vida laboral, y con la debida capacitacin, estas herramientas
facilitan las vida de los (las) trabajadores(as) y los hace cometer menos errores; por su parte, el
efecto sobre las relaciones interpersonales y el trabajo en equipo se refleja en la mayor
comunicacin que las aplicaciones permiten entre todos los miembros de la organizacin,
ejercindose mayor influencia y propiciando cambios ms acelerados; y finalmente, el efecto
sobre la estructura y los procesos organizacionales, no se deja de observase la facilitacin que
las aplicaciones producen en el contexto de la integracin de los eslabones de la cadena de
valor.
As pues, las aplicaciones informticas son enormemente valiosas para la gestin y
administracin de los procesos de las empresas, dado que permiten alinear las estrategias
operativas a los planes de la organizacin.
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Aplicaciones informticas en el transporte
Las aplicaciones para el transporte se basan en el desarrollo ad hoc o del uso de aplicaciones
genricas como el EDI y el Internet, (tal como lo estudiaste en la asignatura de Aplicacin de
TIC a la logstica y el transporte). En general, los remitentes disponen actualmente de
instrumentos eficaces para gestionar, controlar y dar seguimiento a sus envos. Con las
aplicaciones desarrolladas, los usuarios pueden obtener informacin en tiempo real y generar
reportes estadsticos sobre la eficacia de la ejecucin del transporte. Ofrecen adems ventajas
competitivas determinantes en los procesos de trabajo internos del cliente.
En los sistemas de transporte terrestre han florecido herramientas informticas para la gestin
de la operacin, tales como: aplicaciones para la gestin de flotas, administracin del
mantenimiento de las unidades y de los neumticos, diseo de rutas, controles de consumo de
combustible, gestin de costos, estadsticas, aviso de alarmas. Existen aplicaciones que
permiten identificar el operador del vehculo con una llave que les es asignada, captando
informacin en tiempo real de quin est en cada vehculo, el tiempo que lleva de manejo
(parcial o total), las horas que ha trabajado durante el mes, da, ao, etctera; en la parte
administrativa se disponen de herramientas informticas relacionadas con la contabilidad,
facturacin, administracin de recursos humanos, indicadores de operacin, atencin a clientes,
cobranza, proveedores, clientes, generacin de informes, entre otras. La aplicacin ms comn
que abarca todos estos conceptos es el conocido como Transportacion Management System
(TMS por sus siglas en ingls).
En el transporte martimo, muchas de las operaciones se estn automatizando. Por ejemplo, los
manifiestos de carga son ahora generados y despachados por un sistema computarizado as
como la preparacin del manifiesto de carga incluyendo la propia desaduanizacin de las
mercancas. En el transporte areo, los sistemas de navegacin son los ejemplos ms
evidentes desde que se expandi la era de la computacin. Las aplicaciones no slo se
utilizaron en los aviones sino tambin a los aeropuertos, donde podemos encontrar terminales
de carga altamente automatizadas que clasifican los artculos por origen y destino.
Como ya lo indicamos, el uso de las aplicaciones informticas permite agilizar las actividades y
ser ms productivos; sin embargo, su diseo estar en funcin de la conformacin de los
procesos de gestin y su anlisis. Por este motivo, a continuacin te describimos las diferentes
maneras en que podrs llevar a cabo un anlisis de procesos con la finalidad de que aprendas
a evaluar los principales elementos que los componen.
2.1.2. Anlisis de procesos
En el entorno empresarial actual no hay nada ms comn que el cambio. En general., las
organizaciones siempre estn averiguando cmo mejorar la forma de hacer negocios con el
objeto de alcanzar una mayor participacin en los mercados, tanto nacionales como
internacionales. Se busca la excelencia con eficacia, sin embargo, ello exige de una gran
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coordinacin entre los departamentos, divisiones o unidades de negocio que forman parte de
las empresas. Para lograr lo antes dicho, los empresarios han optado por analizar los procesos
casi de manera permanente para alcanzar un buen nivel de servicio.
El anlisis de procesos es un enfoque que ayuda a los gerentes a mejorar el desempeo de sus
actividades comerciales. Puede ser un hito en la mejora continua (Trischler, 1996). De hecho,
se emplea para planificar las acciones requeridas para su mejora.
Cul es el propsito del anlisis de procesos?
El propsito del anlisis de procesos consiste en explicar cmo hacer algo o cmo funciona
algo o se produce, a fin de argumentar la eficacia de un proceso propuesto o discutir la
importancia o el valor de un proceso.
El anlisis de procesos responde a la pregunta Cmo?, y pretende explicar la secuencia de
pasos del procedimiento para conseguir el logro de una actividad, o bien, cmo ocurri una
serie de eventos. De acuerdo con Trischler (1996), existen dos tipos de anlisis: prescriptivos
o de direccin y descriptivos o informacionales.
Anlisis prescriptivo o direccional. En este tipo de anlisis se da respuesta a la siguiente
pregunta: Cmo hacerlo?; es decir, se examina cmo hacer algo de tal manera que un
proceso pueda ser repetitivo. Por ejemplo, el despacho de unidades de transporte es la base
para ofrecer el servicio al cliente.
Anlisis descriptivo o informacional. En este anlisis se busca responder: Cmo funciona o
cmo ocurre? Cmo se produce? Este tipo de anlisis explica cmo es algo, era, o se logr. El
anlisis proporciona informacin sobre la evolucin de un proceso o describe cmo ciertos
acontecimientos condujeron a un resultado en particular. Por ejemplo, le entrega tarda de las
mercancas en la planta del cliente es un proceso que debe ser analizado en este contexto para
deducir la causa de la demora.
Cundo es necesario un anlisis de procesos prescriptivo o descriptivo?
Un anlisis de proceso prescriptivo o direccional es requerido usualmente como parte de una
metodologa de estudio o de un informe de laboratorio, sin embargo, es necesario para definir
determinadas propuestas operativas. Por su parte, un anlisis de procesos descriptivo o
informacional a menudo requiere de investigaciones analticas que examinan cmo funciona un
proceso en particular.
Algunos ejemplos que requieren el anlisis de procesos son los siguientes:
Capacitacin: elaborar una propuesta de un programa de capacitacin para operadores de
camiones de carga para el mejoramiento de sus habilidades de conduccin y ahorro de energa.
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Planeacin: llevar a cabo un estudio para determinar el comportamiento de la demanda de
camiones de carga en las diferentes estaciones del ao.
Operacin: disear la manera en que el departamento de mantenimiento ayude en la
optimizacin del uso de la capacidad instalada de transporte de la empresa.
Gestin: analizar el proceso de carga y descarga de los camiones en la planta de los clientes
para lograr acuerdos de colaboracin.
Comercializacin: comparar los requerimientos de transporte de los clientes de los diferentes
sectores industriales.
Como puedes observar en estos ejemplos, el anlisis de procesos a menudo es parte de otro
tipo de anlisis, tales como la comparacin/contraste, causa y efecto.
Cuando se toman decisiones sobre la mejora de procesos, los gerentes deben tener en cuenta
la necesidad de satisfacer las tres demandas ms importantes de los consumidores: la calidad,
tiempo y precio (o costo). Teniendo en cuenta que la calidad de procesamiento afecta el tiempo
de ciclo del proceso, y en consecuencia a los costos, podemos observar una interdependencia
entre tres elementos, en donde la gestin del tiempo representa el vnculo de la calidad y el
costo, lo que significa que en el diseo de un proceso stos deben ser integrados en el anlisis
de la duracin y capacidad del proceso para mejorar la gestin de los procesos. En los
prrafos siguientes presentamos un resumen de Marija, et al, (2010), sobre los mtodos de
clculo de estas dos variables para al anlisis de los procesos.
Anlisis del tiempo de ciclo o duracin del proceso
Para el anlisis de la duracin del proceso, el diagrama de flujo es un instrumento de anlisis
del tiempo de ciclo o duracin del proceso que muestra la secuencia -y en ocasiones la
duracin- de cada actividad que lo compone. A partir del diagrama de flujo se puede averiguar
por qu existen problemas y demoras en el proceso durante su ejecucin o por qu la duracin
del proceso llega a ser ms grande que la suma individual del tiempo de cada una de las
actividades que lo componen. Las razones ms comunes son: la repeticin de actividades para
corregir errores, o la multiplicidad de stas, o su ejecucin secuencial en lugar de realizarlas en
forma paralela o viceversa.
Anlisis del tiempo en procesos con actividades secuenciales
En las condiciones actuales, es muy comn el control de las actividades del proceso, sin
embargo, el desempeo de ste an deja mucho que desear, por tanto se presenta la
necesidad de controlar tambin los resultados del proceso que bien pueden ser aceptados o
rechazados sobre la base de ciertos criterios. En el caso de los rechazados, algunas veces
pueden corregirse, por tanto, son reingresados para aplicarles nuevamente actividades que ya
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haban sido ejecutadas anteriormente, pero esta vez de manera correcta. Desde luego, la
repeticin de las actividades se ve reflejada en la duracin media del proceso y contribuye a la
ampliacin del tiempo de ciclo.
Si en el desarrollo del proceso aparecen defectos o errores de manera cclica, entonces el
nmero de unidades dentro del proceso o su capacidad depender del porcentaje del nmero
de resultados rechazados. En la figura del diagrama de flujo x se representa un ejemplo de un
proceso de suministro, que consta de cuatro actividades: la primera consiste en el
aprovisionamiento, la segunda corresponde a la produccin, la tercera, al almacenamiento, y la
cuarta al embarque. Como puede verse en la figura, si no hay errores, el tiempo de ciclo del
proceso ser de 65 minutos, o TP = 20 + 20 + 20 + 5 = 65 minutos.
Diagrama de flujo con actividades secuenciadas
Fuente: con base en Marija, et al, (2010)
No obstante, es comn que algunos de los productos tengan que ser devueltos para su
reprocesamiento, por tanto, la duracin del proceso normal se prolonga. Para este ejemplo,
supongamos que una unidad de cada cuatro producidas tiene algn tipo de defecto que puede
ser reparado, por tanto, el proceso durar 76 minutos, es decir, TP = 20 + 1.25 (20 + 20 + 5) =
76.25 minutos. Si consideramos que r es el porcentaje de unidades rechazadas; T, el tiempo
total de todas las actividades que se repiten debido a la correccin de errores o
reprocesamiento; y T0, como el tiempo total de todas las actividades que no necesitan ser
repetidas, la duracin del proceso se puede determinar como sigue:
( )
Esta frmula es vlida cuando se asume que la probabilidad de que se produzca de nuevo un
error es igual a cero. Sin embargo, suponiendo que la probabilidad de errores tras el control,
despus de un procesamiento adicional para la correccin de los defectos creados
originalmente, es siempre la misma, entonces el tiempo de espera del proceso puede
determinarse como sigue:
( )
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En este ejemplo, el porcentaje de los productos con algn tipo de error es de 25%, lo que
significa que r es igual a 0.25. Si se supone que 25% de los resultados se devuelven porque
tienen algn tipo de defecto, la duracin del proceso ser ms largo que en el caso anterior. El
siguiente clculo as lo confirma:
( )
( )
( )
Anlisis del tiempo en procesos con mltiples actividades
Despus de ejecutar un cierto nmero de actividades dentro de los procesos, una o ms de
stas pueden ser divididas en dos o ms; en este ltimo caso, generalmente su contenido es
muy similar pero diferente, sobre todo en su tiempo de ejecucin, debido al hecho de que los
resultados de estas actividades se asignan a diferentes clientes.
El nmero de unidades de tiempo en cada sub-proceso depende de la frecuencia de eleccin
de los consumidores/clientes y el nmero de clientes (servicios) en cierta ruta se calcula
multiplicando el nmero total de unidades de tiempo por la probabilidad de que sta se elegir.
Por ejemplo, en el almacn de una planta donde se producen productos qumicos industriales el
coordinador de transporte asigna el andn a los camiones de la empresa para que retiren el
producto que solicitan los clientes. La figura del Diagrama de flujo de actividades divididas
muestra un ejemplo donde se tienen dos tipo de producto, aceite anticorrosivo y aceites
lubricantes, los cuales son retirados a granel lquido a travs de pipas o envasado por medio de
cajas seca, con servicio de carro completo (FCL) o consolidado (LCL). En dicha figura se
muestra la probabilidad de llegada de los camiones para retirar el producto, as como el tiempo
que tarda en cargarse cada tipo de camin.
Asumimos que representa los tipos de camiones; la probabilidad de llegada del tipo de
camin ; la duracin de la actividad de cargar el vehculo; es la duracin de la primera
actividad, que es comn para todos los camiones; y es la duracin de la ltima actividad, que
tambin es comn al total de los camiones, por lo tanto, la duracin del proceso puede
determinarse de la siguiente manera:
Donde .
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Diagrama de flujo de actividades divididas
Fuente: con base a Marija, et al, (2010)
Para los dos tipos de camiones, la duracin del proceso puede calcularse de la siguiente
manera: ( )
Para los datos de la figura anterior, la duracin del proceso ser igual a 113.8 minutos, es decir:
TP = 15 + (0.45 *45 + 0.25 * 90 + 0.30*120) + 20 = 113.8 minutos.
Si este proceso es visto como un conjunto de dos procesos o subprocesos, que tienen la
primera y ltima actividad en comn, entonces es posible y necesario determinar la duracin
para cada uno de ellos, o la duracin del proceso para cada tipo de camin.
Actividades paralelas
Cuando un proceso incluye pocas actividades, stas pueden realizarse en paralelo. Por
ejemplo: cuando un avin que est siendo cargado de mercancas, puede llevarse a cabo al
mismo tiempo la revisin de las condiciones de la aeronave y el abastecimiento del combustible.
Este proceso se muestra en la figura del Diagrama de flujo de actividades paralelas, y su
duracin depende, adems del tiempo de la primera y ltima actividad, de aquella actividad con
el tiempo de duracin ms largo que se realiza en forma paralela, es decir:
( )
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Diagrama de flujo de actividades paralelas
Fuente: con base en Marija, et al, (2010)
Para el caso del ejemplo, tenemos que: TP = 65 + mximo (70, 25, 35) + 35 = 170 minutos.
Anlisis del proceso enfocado al incremento de la eficiencia
El anlisis de procesos se centra en el incremento de la eficiencia. En este sentido, despus de
determinar el tiempo de ciclo del proceso, es necesario determinar su eficacia. La eficiencia del
proceso (PE) es la relacin entre la duracin del proceso terico y el real, en donde la duracin
real generalmente es ms grande que la terica, debido al tiempo de espera y a los eventos
inesperados. La figura del Diagrama de flujo para procesos complejos incluye todas estas
posibilidades. En esta figura se muestra el proceso y la duracin de las actividades objeto de
anlisis, en tanto, el cuadro de Duracin de las actividades contiene un resumen de los
parmetros operativos de las actividades que pertenecen a este proceso e incluye el tiempo de
procesamiento y de espera de cada una. Se asume que el proceso contiene actividades
mltiples y paralelas, en donde sus resultados presentan 10% de errores, los cuales son
devueltos para aplicarles un procesamiento adicional y corregirlos.
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Diagrama de flujo para procesos complejos
Fuente: con base en Marija, et al, (2010)
En este ejemplo, la duracin real del proceso (DRP) es igual a 223.8 minutos; es decir, DRP =
20 + (0.37* 30) + (0.63*45) + [1.1 * (35 +25 + 15)] + mximo (40, 55, 35) + 25 = 223.8 minutos.
La duracin terica del proceso (DTP) se puede calcular con base en el tiempo de
procesamiento para cada una de las actividades principales (segunda columna del siguiente
cuadro).
Duracin de las actividades
ACTIVIDADES TIEMPO DE
PROCESAMIENTO
TIEMPO DE
ESPERA
DURACIN
TOTAL
A 12 8 20
B 15 20 35
C 20 25 45
D 12 13 25
E 10 25 35
Co (CONTROL) 7 8 15
F 15 25 40
G 20 35 55
H 12 23 35
I 8 17 25
Fuente: con base en Marija, et al, (2010)
En este caso, la duracin terica del proceso es de 90 minutos; es decir, TPD = 12 + (0.37 * 15)
+ (0.63 * 20) + [1.1 * (12+10+7) + mximo (15, 20, 12) + 8 = 90 minutos
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Los datos acerca de la duracin del proceso terico y se utilizan para calcular la eficiencia del
proceso (EP), que en este caso es igual a 40%; es decir:
La eficiencia de 40% indica que ms de la mitad del tiempo del proceso se desperdicia en
espera, mientras que el resto del tiempo se invierte en el procesamiento real. La eficiencia del
proceso puede mejorarse mediante la eliminacin o reduccin de:
a. El tiempo de espera
b. El tiempo de realizacin de las actividades con mayor probabilidad de ser elegido por los
clientes (clientes)
c. Nmero de salidas con defectos (mayor control al interior del "ciclo del error")
d. Actividades de larga duracin, de entre el grupo de las actividades que se realizan en
paralelo
Anlisis de capacidad de los procesos
Adems del anlisis del tiempo de ciclo, el diagrama de flujo permite el anlisis de capacidad
del proceso, lo cual implica la deteccin del nmero de unidades que se procesan a travs de
cada actividad o el nmero de unidades que se producen como resultado de la ejecucin del
proceso. En trminos generales, la capacidad de los recursos tiene que estar equilibrada para
asegurar la eficiencia del proceso, pero tambin el flujo de trabajo con la demanda. Por ello, es
necesario conocer la capacidad real de los recursos y de las actividades. El nmero de
unidades de salida est determinado por el diseo del proceso, que, como en el caso del
anlisis del tiempo de ciclo, a menudo incluye la repeticin de actividades debido a la correccin
de errores, as como el desarrollo de actividades mltiples y paralelas.
El objetivo a largo plazo de la mejora de procesos est orientado a lograr cero defectos, sin
embargo, dicha meta es altamente compleja. Por ejemplo, el proceso "X" contiene cuatro
actividades, tres de ellas (la segunda, tercera y cuarta) estn dentro de un circuito de error". Si
el porcentaje de unidades con defecto es r = 25%, entonces las actividades mencionadas
debern tener una capacidad adicional para procesar dicho porcentaje de unidades
defectuosas, con el propsito de eliminar los errores. Si la capacidad del recurso para la primera
actividad es de 100 unidades por da, entonces la capacidad de los recursos para las otras
actividades del "circuito de error" tiene que ser 25% mayor o debe ser igual a 125 unidades por
da, tal y como se puede apreciar en la figura del Diagrama de flujo del proceso con un circuito
de error. No obstante lo anterior, esto es cierto slo bajo el supuesto de que el porcentaje de
unidades devueltas para correccin, resultaran sin defectos.
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Diagrama de flujo del proceso con un circuito de error
Fuente: con base en Marija, et al, (2010)
En este caso, la capacidad de los recursos (CR) para las actividades que se encuentran dentro
del "circuito de error" puede calcularse de la siguiente manera:
( )
Donde
= nmero de unidades que entran en el proceso
No obstante lo anterior, el supuesto de que todas las unidades defectuosas han sido corregidas
con xito no puede ser aceptado del todo, debido a que cada vez que el proceso se repite para
el nmero determinado de unidades, probablemente se produzca el mismo porcentaje de
defectos, debido a que el coeficiente r se mantiene constante. En este caso, con el fin de
determinar la capacidad de los recursos para las actividades del "circuito de error" (CR), la
ecuacin anterior se modifica de la siguiente manera:
Para el ejemplo que venimos mencionando, en caso de que se acepte la hiptesis de que r es
constante, o si cada vez 25% de las unidades son devueltos para correccin de errores, la
capacidad de los recursos para las actividades en el interior del "circuito de error" tiene que ser
igual a 133 unidades, es decir:
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La informacin de la capacidad necesaria de recursos para las actividades dentro del "circuito
de error" es muy importante desde el punto de vista de los clientes. Si los clientes esperan
recibir 100 unidades y debido a los defectos y errores del proceso slo reciben 75 unidades en
el tiempo prometido y recibe las 25 unidades restantes con cierta demora, entonces el cliente
no van a quedar satisfecho y, por tanto, no van a recomendar los productos de la empresa y
hasta podra cambiar de proveedor. Con el fin de evitar la insatisfaccin de los clientes, el
administrador debe tener en cuenta las posibilidades de errores y defectos, pero tambin prever
cmo afecta a la capacidad del proceso; por tanto, deber planificar un aumento de la
capacidad para las actividades que se encuentren circunscritas a un "circuito de error", con la
finalidad de equilibrar el flujo y no slo la capacidad.
Como ya hemos mencionado, a veces el proceso cuenta con actividades similares mltiples,
que exige su separacin para lograr la eficiencia del proceso. En ese caso, el proceso se divide
en sub-procesos; esto es, se lleva a cabo a travs diferentes canales. La figura del Diagrama de
flujo con mltiples actividades con capacidad diferente, muestra un ejemplo de la capacidad
necesaria para los recursos en cada sub-proceso, en funcin de la probabilidad llegada de
ciertos grupos de clientes, o camiones en este caso.
Diagrama de flujo con mltiples actividades con capacidad diferente
Fuente: con base en Marija, et al, (2010)
El diagrama de flujo con mltiples actividades de capacidad diferente presentado en la figura
anterior, puede ayudar a los administradores a identificar el cuello de botella del proceso;
asimismo, permite observar diferentes posibilidades de transferencia de volumen de trabajo de
una actividad a otra con capacidad subutilizada.
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En el caso del tiempo de procesamiento para actividades paralelas normalmente es diferente,
por tanto, el administrador debe aumentar la capacidad de los recursos para la actividad que
tiene el tiempo de procesamiento ms grande. El recurso que es utilizado para la ejecucin de
esta actividad suele ser el cuello de botella; para evitar esto, el administrador tiene al menos
dos posibilidades de solucin:
a) Cambiar la ejecucin de las actividades de forma paralela a secuencial, o
b) Aumentar la capacidad del recurso que se utiliza para ejecutar la actividad ms larga.
En la figura del Diagrama de flujo para actividades paralelas de distinta capacidad de flujo, se
muestran tres estaciones de suministro con diferente capacidad de carga de una planta de
productos qumicos, por medio de las cuales abastece a sus clientes. En dicha figura se aprecia
claramente la estacin con mayor y menor capacidad de carga de camiones por da, siendo la
segunda el cuello de botella de la empresa; esto es, la empresa en un da podra atender a lo
ms 32 camiones de carga de aceite lubricante con una estacin para este producto.
Si la empresa lleva a cabo la restructuracin del proceso y desea aumentar su capacidad de
carga a 56 camiones por da para el retiro de aceite lubricante, deber considerar lo siguiente:
Si el proceso de carga dura 30 minutos, significa que puede atender dos camiones por hora, es
decir, 16 camiones por un da de ocho horas la jornada. Si se incrementa a cuatro estaciones,
entonces estara en posibilidades de atender los 56 camiones por da. No obstante lo anterior,
el incremento de la capacidad no necesariamente debe estar basado en un aumento fsico del
nmero de estaciones, sino puede lograrse tambin a travs de una mejor coordinacin o
mayor capacitacin de los empleados para reducir los tiempos de servicio.
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Diagrama de flujo para actividades paralelas de diferente capacidad de flujo
Fuente: con base en Marija, et al, (2010)
Lo anterior permite detectar la necesidad de calcular la capacidad de cada uno de los recursos
que empleamos para la ejecucin de los procesos, a partir del tiempo de procesamiento y el
nmero de unidades que pueden procesarse, con la intencin de determinar, cuntos recursos
son necesarios, cualitativa y cuantitativamente.
En el ejemplo siguiente se muestra cmo un administrador puede calcular el nivel de uso de la
capacidad del proceso. Los datos necesarios para el clculo de la capacidad del proceso y su
utilizacin se muestran en el cuadro siguiente:
Datos para el clculo de la capacidad de los recursos
ACTIVIDADES TIEMPO DE
PROCESAMIENTO
RECURSOS
QUE
INTERVIENEN
NMERO DE
UNIDADES
PROCESADAS
A. Asignacin de camiones 1 R1 2
B. Elaboracin de documentos 5 R1 1
C. Verificacin de datos e
instrucciones 2 R2 2
D. Verificacin condiciones de los
tractocamiones y semiremolques 10 R2 2
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F. Elaboracin de reporte 3 R3 2
E. Recepcin reporte condiciones
de los tractocamiones y
semiremolques
2 R1 3
G. Elaboracin de salida 1 R3 2
Los recursos que intervienen se refiere a los empleados asignados para realizar las actividades,
y para la ejecucin del proceso hay disponibles tres unidades del recurso R1, del rea de
trfico; dos unidades de recurso R2, del rea de patio; y una sola unidad del recurso R3, que
pertenece al rea de vigilancia. La capacidad de los recursos puede expresarse como el
recproco del valor del tiempo necesario para realizar las actividades, que requieren el recurso
especfico. Este indicador muestra el nmero de unidades en proceso, que una unidad de
recurso puede realizar en un perodo de tiempo determinado. Del cuadro anterior, la capacidad
de los recursos se calcula como a continuacin se describe:
Para el recurso R1, su capacidad es igual a 1/(1*2 + 5*1 + 2*3) = 1/13. Sin embargo,
puesto que el proceso tiene tres unidades disponibles de este recurso, la capacidad de
los recursos es 3/13 o 0.231; es decir, 13.8 unidades procesadas por hora.
Para el recurso R2, su capacidad es igual a 1/(2*2 + 10*2) = 1/24; sin embargo, puesto
que el proceso tiene dos unidades disponibles de este recurso, la capacidad de los
recursos es 2/24 o 1/12 o 0.083; es decir, 5 unidades procesadas por hora.
Para el recurso R3, la capacidad es igual a 1/(3*2 + 1*2) = 1/8 o sea, 0.125, para una
sola unidad de este recurso disponible para el proceso a realizar; es decir, 5 unidades
procesadas por hora.
Basndose en los datos anteriores, podemos concluir que los recursos R2 representan el cuello
de botella de este proceso, ya que muestra el nivel ms bajo de capacidad o el menor nmero
de unidades que puede realizar en un cierto perodo de tiempo. Precisamente, la capacidad de
este recurso es 0.083 unidades por minuto, o sea, 5 unidades por hora.
Es muy importante que te des cuenta de que el cuello de botella se refiere al recurso especfico,
y no la actividad, lo que significa que la capacidad est conectada a los recursos y no a las
actividades. Cuando hay un recurso que representa el cuello de botella, la capacidad de todo el
proceso es igual a la capacidad de ese recurso.
Puedes notar que el clculo de la capacidad antes descrito se basa en el tiempo de
procesamiento y no en el tiempo de operacin de las actividades; caber sealar que el tiempo
de procesamiento no incluye el tiempo de espera (pausa), por tanto dicho clculo pueden
considerarse como el valor terico. No obstante, la capacidad real normalmente difiere de la
terica. De hecho, la capacidad real puede ser expresada como el nmero de unidades que se
terminan en un determinado perodo de tiempo (por ejemplo, una hora).
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Cuando la capacidad real se compara contra la terica, puede determinarse el nivel de
utilizacin de la capacidad de los recursos (CUR), por lo tanto, el nivel de utilizacin de la
capacidad puede ser calculado de la siguiente manera:
Si la capacidad real es de 4 unidades por hora, y el clculo demostr que el recurso R3 era de
seis unidades por hora, tenemos que:
Este indicador es muy importante para cada uno de los recursos en un determinado proceso,
pero su importancia es mayor para el recurso que representa el cuello de botella, ya que ste
determina la capacidad mxima del proceso.
Comentarios finales
Como te pudiste dar cuenta, el tiempo de ciclo y el anlisis de la capacidad de los procesos
representan una parte muy importante de la gestin de los procesos. Su mapeo y los diagramas
de flujo te permiten mirar su estructura y te ayudan al mismo tiempo a descubrir las actividades
innecesarias, las que tienen que repetirse o las que pueden hacerse ms eficientes. El anlisis
de procesos puede descubrir las posibilidades de mejora de la eficiencia o del incremento de la
capacidad. Desde el punto de vista del tiempo, el anlisis de proceso ayuda a los
administradores a deducir el tiempo real de la operacin, considerando el tiempo de las
diferentes interrupciones y de la correccin de errores. Este anlisis se enfoca a generar una
mejor respuesta a la demanda de los clientes relativa al tiempo de entrega. Por otro lado, el
anlisis de la capacidad se utiliza para determinar la capacidad de los recursos con el fin de
proporcionar un flujo continuo de unidades a travs del proceso y tambin con la finalidad de
evitar cuellos de botella e incrementos en los niveles de inventario.
Algunas de estas medidas generalmente son indicadores o ndices que permiten evaluar el
desempeo operacional de los recursos que utilizamos, por tanto, en la siguiente seccin
revisaremos brevemente los preceptos generales que se utilizan para disear indicadores
conocidos como KPIs (Key Performance Indicators).
2.1.3. Diseo de Key Performance Indicators (KPI)
En aos recientes el tema de los indicadores clave de desempeo o Key Performance
Indicators, o KPIs como se les conoce por sus siglas en ingls, ha sido abordado de manera
mucho ms intensa. El tema no es nuevo, hace muchos aos las instituciones se haban
preocupado por medir sus resultados, principalmente con un enfoque financiero. Ahora, el
diseo de indicadores de desempeo ha tomado una direccin diferente debido a la
competitividad, sobre todo en el sector empresarial donde se busca mayor satisfaccin del
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cliente, reduccin de costos y aumento de la eficiencia interna. Existe una vasta cantidad de
literatura, reportes tcnicos, captulos, e incluso libros completos que tratan este transcendental
tema.
Por qu medir? Para qu medir?
El uso de indicadores surge de la necesidad de contar con un instrumento de referencia que
permita evaluar los resultados de la gestin de una organizacin (Benjamin y Fincowsky, 2007).
Ciertamente, los KPIs se han transformado en importantes elementos clave de la
administracin que permiten evaluar nuestra competencia y ayuda a precisar las acciones a
seguir a partir de las seales que devela la evolucin de nuestras acciones. Los indicadores se
construyen con informacin propia de la empresa para evaluar el desempeo esperado de una
actividad o procesos en particular. Bsicamente se busca establecer una medida de control
para identificar las desviaciones y actuar en consecuencia por parte de la gerencia o direccin
para modificar o proponer nuevos esquemas o procesos empresariales.
Qu es un KPI o indicador de desempeo clave?
A grandes rasgos un indicador de desempeo clave o KPI es una medida cuantitativa o
cualitativa utilizada como una referencia de los parmetros operacionales estratgicos, que
sirve para monitorear sus tendencias de cambio y evaluar el desempeo de los procesos de
negocio de una organizacin, con respecto a los objetivos y metas previamente definidas.
Desde el punto de vista cuantitativo, los KPIs estn constituidos generalmente por expresiones
matemticas que relacionan dos o ms variables estrechamente vinculadas; por su parte, en el
mbito cualitativo, los KPIs se disean a partir de medidas subjetivas que consideran la
percepcin y grados de satisfaccin de las personas, las cuales son computadas a travs de
una escala ordinal que es transformada a trminos cuantitativos utilizando mtodos
matemticos.
Los KPIs cualitativos evalan la razn de ser de la organizacin y los cuantitativos dan cuenta
puntual del cumplimiento de las etapas de planeacin, organizacin, direccin y control del
proceso administrativo a travs del comportamiento de los procesos operativos.
Cules deben ser los objetivos de los indicadores?
A decir de Hender Labrador (2005), los indicadores se disean para cumplir con un propsito
especfico, siendo los ms comunes los siguientes:
a) Identificar y tomar acciones sobre los problemas operativos. Mejora de procesos
b) Medir el grado de competitividad de la empresa frente a sus competidores
c) Satisfacer las expectativas del cliente por medio de la reduccin del tiempo de entrega y
la optimizacin del servicio prestado
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d) Optimizar el uso de los recursos y activos, para aumentar la productividad y efectividad
en las diferentes actividades hacia el cliente final
e) Reducir gastos y aumentar la eficiencia operativa
f) Compararse con las empresas del sector en el mbito local y mundial
Por su parte, los atributos de los indicadores abarcan los siguientes aspectos:
Eficiencia.- Determinan la capacidad para lograr un fin empleado de la mejor manera los
recursos disponibles; es decir, miden el rendimiento de los recursos utilizados por un proceso
concentrndose en el cmo se llevaron a cabo las actividades.
Eficacia.- Mide la capacidad de alcanzar el efecto que se desea o se espera, sin privarse de los
recursos o medios empleados; en otras palabras, son indicadores que proporcionan informacin
sobre los bienes producidos y servicios prestados.
Efectividad.- Cuantifican el logro de la meta, utilizando los recursos de manera ptima y
logrando el impacto esperado. Estos indicadores miden la satisfaccin de las necesidades del
proceso.
Productividad.- Miden el potencial de mejoramiento de una actividad. Se refiere al cociente
entre la produccin de un proceso y el gasto o consumo de recursos para ejecutar dicho
proceso. Para un incremento de la produccin con la misma cantidad de consumo, los
indicadores de productividad crecern, es decir, la empresa es ms productiva debido a una
mejor administracin de sus recursos.
Cmo se clasifican los diferentes tipos de indicadores?
En la literatura existe muchas formas diferentes de clasificar los KPIs y una primera, por dems
necesaria, es la identificacin o separacin de los indicadores financieros y no financieros.
Indicadores financieros
Se utilizan para apoyar la evaluacin cuantitativa de la rentabilidad, liquidez, financiamiento,
nivel de ventas, costo de produccin y abastecimiento, entre otras.
Indicadores no financieros o de gestin (KPIs)
En la prctica es muy comn encontrar empresas que utilizan en mayor medida los indicadores
financieros como medida de control de sus operaciones, sin embargo, est comprobado que en
las condiciones actuales de competitividad ya no son suficientes para medir el desempeo
empresarial, por este motivo, los indicadores no financieros han tomado cierta relevancia en la
gestin operativa.
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De acuerdo con Anbal Mora (2009), los indicadores no financieros o de gestin se clasifican a
su vez en tres tipos: utilizacin, rendimiento y productividad.
Indicadores de utilizacin. Se definen como el cociente entre la capacidad utilizada y la
disponible.
Por ejemplo:
Peso real cargado por hora/Peso estndar cargado por hora.
Horas estndar de trabajo realizado/Horas reales de trabajo utilizadas.
Costos reales/Costos presupuestados.
Indicadores de rendimiento. Se definen como el cociente entre la capacidad utilizada y la
disponible.
Por ejemplo:
Horas de trabajo conduciendo/Horas de trabajo totales.
Distancia recorrida cargado/Distancia total recorrida.
Horas de trabajo cargado o descargado/Horas de trabajo.
Indicadores de productividad. Se definen como cociente entre valores reales de produccin y
los recursos empleados.
Por ejemplo:
Vehculos cargados/Horas de trabajo de carga.
Peso cargado/Horas de trabajo de carga.
Unidades cargadas/Horas de trabajo de carga.
Cules son las caractersticas de diseo que deben reunir los KPIs?
Para lograr definir KPIs tiles, es indispensable que cumplan al menos con las siguientes
caractersticas bsicas:
Objetividad. Es la cualidad del indicador que expresa valores conforme a una realidad
operativa, centrado en los problemas y no en las circunstancias; es decir, es diseado para
medir parmetros operativos de fondo y no superficiales.
Cuantificable. Que arroje una medida. Que las variables seleccionadas para conformar el
indicador sean factibles de generar la informacin confiable para que el indicador sea
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cuantificado y que se pueda expresar en alguna unidad de medida, de tal manera que puedan
ser validados y verificarlos de manera independiente.
Verificable. Que pueda estar sujeto a comprobacin con soportes y evidencias.
Pertinencia. Es una condicin imprescindible de los indicadores. Se refiere a los que miden los
procesos y productos esenciales de la empresa, pero sobre todo, que ayudan a reflejar el
desempeo y cumplimiento reales e integrales de los objetivos de la misma.
Significacin. Se requiere que sean conceptualmente claros, directos, inequvocos y
comprensibles, pero sobre todo, que su significado o interpretacin sea la misma para quienes
lo usan con fines de tomar decisiones, o quienes simplemente los analizan como una
referencia.
Oportunidad. Que est disponible para la toma de decisiones.
Sensible. En el sentido de que reflejen los cambios y tendencias de las acciones y la
complejidad de las organizaciones.
Que agregue valor. Que sean definidos con un objetivo claro y especfico.
Consensado. Que en su definicin se involucre al personal que operara el indicador y al dueo
del proceso.
Compromiso. Que refleje compromiso no slo con la definicin, sino con el resultado.
Difundido. Deben publicarse y darse a conocer a todos los niveles de la organizacin y pblico
usuario.
De acuerdo con Benjamin y Fincowsky (2007), los aspectos que deben considerarse en la
formulacin de indicadores son los siguientes:
1. Establecer el objetivo que se pretende alcanzar.
2. Considerar las acciones para su instrumentacin para el personal normativo y operativo.
3. Enfocarse a la medicin de resultados, y no a la descripcin de procesos o actividades.
4. El desarrollo de indicadores debe involucrar a las personas que sern sujeto como
objeto de evaluacin.
5. Su formulacin debe basarse en el mtodo deductivo, y su instrumentacin en mtodo
inductivo y validarlos contra estndares del comportamiento del proceso que se
pretende medir.
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6. Designar a un responsable y encargado para validarlos, verificarlos y aplicar acciones
para evitar las desviaciones negativas.
Representacin de los KPIs
En trminos generales, los indicadores son simples o compuestos segn su complejidad. Los
primeros son valores absolutos cuantitativos que se derivan directamente de los resultados de
las operaciones, en tanto los segundos se obtienen de la combinacin de dos o ms
indicadores simples. Las representaciones ms comunes son las siguientes:
FORMA DESCRIPCIN EJEMPLO INTERPRETACIN
ndice o
razn
Relaciona dos
valores que bien
pueden ser la
misma variable.
Se expresa: a/b
ndice desempeo logstico empresa 1 =
4.8
ndice desempeo logstico empresa 2 =
1.9
(4.8 / 1.9) = 2.52
Expresa la relacin del
numerador con relacin
a una variable dada en
el denominador.
Proporcin
Expresa Igualdad
entre dos razones.
Se expresa b=c/d.
a es a b como c es
a d.
b = 15/12 = 5/4 es decir igual a 1.25
Permiten hacer
comparaciones y sirve
para reducir nmeros
grandes facilitando su
anlisis.
Coeficiente
Es el valor numrico
de una razn o
proporcin.
Se expresa K= a/b.
Se interpreta como la
cantidad del
Denominador que
contiene el Numerador,
en su correspondiente
unidad de medida.
Porcentaje
Es el cociente de
dos cantidades con
la misma unidad de
medida por cien.
Se expresa
K = a/b x 100
Representa una medida
de referencia que
relaciona una magnitud
(una cifra o cantidad)
con el todo que le
corresponde.
Cualitativo
Son expresiones
que evalan el
impacto en alguna
variable predefinida
Cubre el perfil del puesto
Cumpli con las normas de calidad
Apoya al desarrollo de mejores
prcticas.
Se asignan pesos con
base en criterios y
escala predefinidas
Fuente: elaboracin con base en Jimnez y Bartolo (2008)
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Ficha tcnica de indicadores de gestin
Para un buen manejo de los indicadores, en general es recomendable contar con una ficha
tcnica la cual contenga todos los elementos necesarios para darles un adecuado seguimiento
a su evolucin. Una ficha tcnica tpica se muestra en la siguiente figura:
SISTEMA DE INFORMACIN
1. Nombre del indicador:
Porcentaje del nmero de vehculos en operacin
(VO%)
2. Nmero de indicador:
03/13 (Direccin/ Departamento)
3. Objetivo: mantener a 98% la flota en operacin, optimizar servicio de mantenimiento; y
reducir fallas en recorrido.
4. Nombre del proceso al que pertenece:
Programacin de mantenimiento
5. No. de proceso:
6. Tipo de indicador: EFICIENCIA EFICACIA EFECTIVIDAD PRODUCTIVIDAD
7. Descripcin:
El servicio de mantenimiento y buen estado de la flota de transporte es un factor de gran
trascendencia en el cumplimiento de los estndares de calidad, y de las metas operativas.
Del nivel de mantenimiento depende la entrega a tiempo de los productos y el uso intensivo de
los recursos; por tanto, es requisito indispensable el diseo de una adecuada poltica de
mantenimiento. La influencia de esta poltica se orienta a mantener el mayor nmero de
camiones en operacin durante cierto periodo de tiempo y a reducir las fallas mecnicas en la
carretera.
8. Evolucin y visualizacin grfica:
Mes
ndice de Tractos
Unidades Meta Meta inferior
(valor crtico)
Meta
superior Resultado
12 270 98.0%
1 264 97.8% 97.5% 99.0% Satisfactorio
2 262 97.0% 97.5% 99.0% No satisfactorio
3 268 99.3% 97.5% 99.0% Excelente
4 263 97.4% 97.5% 99.0% No satisfactorio
5 263 97.4% 97.5% 99.0% No satisfactorio
6 266 98.5% 97.5% 99.0% Satisfactorio
7 266 98.5% 97.5% 99.0% Satisfactorio
8 268 99.3% 97.5% 99.0% Excelente
9 263 97.4% 97.5% 99.0% No satisfactorio
10 266 98.5% 97.5% 99.0% Satisfactorio
11 261 96.7% 97.5% 99.0% No satisfactorio
12 267 98.9% 97.5% 99.0% Satisfactorio
Prom. mes 265 98.1% 97.5% 99.0% Satisfactorio
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9. Unidad de medida:
Vehculos en operacin
10. Frecuencia de
medicin: Mensual
11. Actualizacin:
Anual
12. Metas: Crtica: 97.5% Media: 98.0% Optima: 99.0%
13. Intencin del indicador:
% del nmero de vehculos en operacin y % de fallas mecnicas en el camino miden el nivel
servicio de la flota de transporte.
14. Definicin/frmula del indicador:
VO% = [(nmero de vehculos en operacin/nmero total de vehculos en la empresa)]*100
15. Meta/estndar operativo:
Mantener en operacin el nmero de camiones de acuerdo al rango de nivel de servicio
establecido.
16. Variables:
Nmero de camiones en operacin y total de la
empresa
17. rea responsable del indicador:
Mantenimiento
18. Fuentes de informacin:
Bitcoras de mantenimiento
19. Responsable(s) del indicador:
Gerentes de Operaciones y Mantenimiento
20. ltima actualizacin:
10 de Diciembre de 2012
21. Aprob:
22. Observaciones:
Fuente: elaborado con base en Jimnez y Bartolo (2008).
97.8%
97.0%
99.3%
97.4%
97.4%
98.5% 98.5%
99.3%
97.4%
98.5%
96.7%
98.9%
98.1%
96.0%
97.0%
98.0%
99.0%
100.0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Prom
mesMeses
ndice de operacin de la flota de transporte de gran carga
Meta inferior (valor crtico) Meta superior ndice de tractos
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Finalmente te podemos comentar que el diseo de indicadores es un proceso no escrito, es
decir, lo revisado en prrafos anteriores son nicamente los lineamientos que debes observar
en la construccin de ndices de desempeo o KPIs, ciertamente no existe un mtodo
especfico para disearlos, cada cabeza es un mundo y cada cual puede instrumentar el suyo
propio; sin embargo, ser objetivo, disponer de informacin para la medicin del indicador, y
construirlos en grupo, son elementos altamente importantes para delinear indicadores
congruentes y alcanzables.
Recuerda que la interpretacin de los KPIs es un aspecto de gran trascendencia porque de ello
se proyecta la toma de decisiones, sin embargo, es preciso sealar que stos deben apoyarse
de otras tcnicas para garantizar al gerente disponer de la suficiente informacin para tomar
decisiones correctas. Precisamente para complementar los mtodos que hemos revisados, a
continuacin abordaremos el tema de las tcnicas de gestin ms comunes que pueden ser
aplicadas a la administracin del transporte.
Actividad 1. Indicadores para la evaluacin del servicio de transporte
Esta actividad fortalecer tus conocimientos respecto a los componentes de las herramientas
de gestin del transporte.
1. Tu Facilitador te enviar por correo electrnico un documento para esta actividad.
2. Determina los indicadores que se solicita.
3. Clasifica los indicadores segn corresponda, (utilizacin, rendimiento y
productividad).
4. Agrega tus conclusiones respecto a qu rubros la empresa tuvo los peores
resultados con la crisis, y dnde logr mejores resultados?
5. Cuando concluyas tu actividad gurdala en un archivo .doc con el nombre LAST1_U2_A1_XXYZ y envala a tu Facilitador(a) para que te retroalimente.
2.2. Tcnicas de gestin del transporte
En el mbito de la gestin del transporte, es muy comn encontrar problemas de centralizacin
del poder, mal clima laboral, entregas tardas de las mercancas, anlisis incompletos de las
dificultades que se presentan y, en general, mala gestin de los procesos empresariales, y otros
que se pueden derivar por la falta de aplicacin de tcnicas de gestin. A grandes rasgos, las
tcnicas de gestin son herramientas gerenciales que auxilian al administrador para tomar
mejores decisiones ante los problemas que presentan los procesos de negocio. En este mbito,
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han surgido diversas tcnicas de gestin; sin embargo, para los propsitos de este curso slo
abordaremos algunas de las conocidas como herramientas administrativas, tcnicas
estadsticas y el sistema de indicadores conocido este ltimo como Cuadro de Mando Integral
(CMI), que es una herramienta de evaluacin y medicin de las decisiones basada en los
objetivos empresariales.
2.2.1. Herramientas administrativas
Entre las herramientas administrativas que analizaremos aqu tenemos las siguientes: tormenta
de ideas (lluvia de ideas o brainstorming); diagrama de afinidad, anlisis causa-efecto,
diagrama de rbol o diagrama sistmico, y los diversos diagramas matriciales que existen.
a. Tormenta de ideas (lluvia de ideas o brainstorming)
Se conoce tambin como la tcnica del pensamiento creativo. Es una tcnica grupal que utiliza
la creatividad y espontaneidad para generar una gran cantidad de ideas originales, analizar un
problema y ofrecer pautas de solucin. Fue diseada por Alex F. Osborn en 1939.
Su funcionalidad obliga a los participantes a cumplir con los siguientes pasos y reglas bsicas:
1. Presentacin de la sesin de tormenta de ideas
Seleccionar el tema de estudio
Explicar claramente el propsito u objeto de la tormenta, el procedimiento a seguir y la
duracin de la sesin de trabajo
Establecer turnos y secuencia para llevar a cabo la lluvia de ideas
2. Generacin de ideas
Cada turno, una sola idea, la libertad de pensamiento es indispensable, decir lo primero
que viene a la mente; registrarlas en un pizarrn.
Exponer la idea sin explicarla o evaluarla en ese momento; la crtica no est permitida.
La cantidad es fundamental, no afecta el hecho de poder generar una gran cantidad de
ideas, por ejemplo, se pueden generar 40 50 ideas por un grupo de seis personas.
3. Agrupar las ideas para mejorarlas
El papel dinamizador del facilitador es importante
La combinacin de ideas de unos y otros, as como la mejora deben ponerse en prctica
Eliminar ideas repetidas o juntar con otras
Aclarar ideas ambiguas
Generar grupos de ideas
4. Enunciar el grupo de ideas como problema
Redactar enunciado que represente las ideas de cada grupo
Formular una solucin al enunciado
Definir acciones a aplicar la solucin
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5. Evaluacin
Reducir la lista de ideas a un nmero factible para trabajar
Seleccionar y aplicar un mtodo de evaluacin: votacin mltiple, orden de prioridad,
discusin estructurada. Para conocer con mayor detalle cada uno de estos mtodos te
recomendamos consultar Winter (2000) e Izar y Gonzlez (2004).
Esquema general para aplicar la tcnica de tormenta de ideas
Fuente: Talavera, C. (2011)
La tcnica de tormenta de ideas puede ser utilizada con otras herramientas, como por ejemplo,
diagrama de relaciones, diagrama de rbol, diagramas causa-efecto (Ishikawa), entre otros.
Ejemplo de aplicacin:
En una empresa de transporte con la tcnica de tormenta de ideas se identifican los principales
factores que afectan al problema de los tiempos muy altos en el servicio de mantenimiento de
los camiones de carga; cada uno de estos factores se analizarn para detectar el origen del
problema.
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Diagrama de apoyo para relacionar la lluvia de ideas
b. Diagrama de afinidad
Por afinidad podemos entender aquella proximidad, analoga o semejanza que un individuo
comparte con otro u otros. Aplicada a la administracin, la podemos entender como la accin de
conjuntar una serie de conceptos, ideas o problemas con ciertas similitudes o de la misma
naturaleza.
Por lo anterior, el diagrama de afinidad es una tcnica que agrupa y clasifica las ideas para dar
solucin a un problema, con base en las relaciones clave que existen entre ellas. En particular,
esta tcnica extiende el concepto de tormenta de ideas.
El diagrama de afinidad empieza con ideas especficas y ayuda a conformar categoras
diversas o reas generales de los problemas para lograr su comprensin, para estar en
posibilidades de identificar las causas potenciales de un problema (Verdoy et al, 2006; Izar y
Gonzlez, 2004). De manera prctica el diagrama de afinidad es una estructura que organiza
una lista de factores que contribuyen a un problema e identifica reas claves de mejora.
Para aplicar esta tcnica los autores antes citados recomiendan los siguientes pasos:
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1. Identificar el problema. Describir en forma de pregunta
2. Generar lluvia de ideas para reunir informacin, incluyendo datos de otras fuentes
3. Definir grupos de factores
4. Transferir las ideas clasificadas por grupo en tarjetas de afinidad. Utilizar preguntas
Cmo cules ideas son similares?, Est la idea de alguna forma conectada con otra?
5. Reunir las tarjetas de afinidad en grupos similares. Para ello es conveniente pegarlos en
un pizarrn, rotafolio o pared
6. Generar el diagrama de afinidad
Ejemplo de aplicacin
Una empresa internacional de transporte desea reducir el nmero de errores del proceso de
documentacin de los productos que exporta de Mxico a Espaa. Como parte de sus anlisis
pretende utilizar la tcnica de diagrama de afinidad; para ello inicia por generar una lluvia de
ideas de la cual se identifican los siguientes factores que influyen en los errores:
Falta de comunicacin Errores en el llenado
Computadoras obsoletas Falta de retroalimentacin
Software incompatible Exceso de documentacin
Desconocimiento requerimientos de
documentacin
Uso de tecnicismos
Falta de papelera Informacin incompleta
Mala captura de la informacin Formatos obsoletos
Ortografa descuidada Instrucciones poco claras
Falta de integracin entre reas Desconocimiento de reglamentos
Copias incompletas Alto costo logstico
Congestin en el proceso de los cruces
fronterizos
Informacin incompleta en el proceso de
comunicacin
Documentos incompletos Firmas incompletas
Con base en el conjunto de factores identificados, se definen los siguientes grupos del
diagrama de afinidad:
1. Tecnologa
2. Comunicacin
3. Capacitacin
4. Diseo de procesos
5. Errores humanos
La figura siguiente muestra el diagrama de afinidad que result del anlisis que ayudar a
identificar reas de mejora. En esta figura resulta vlido que una idea pueda ubicarse en dos
categoras de factores o ms, por ejemplo, errores de ortografa que se ubica en errores
humanos puede ser ubicada al mismo tiempo en capacitacin. Ciertamente esta decisin,
lejos de afectar, enriquece el anlisis.
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Diagrama de afinidad
c. Anlisis causa-efecto
En trminos generales esta tcnica busca eliminar las causas que afectan el buen
funcionamiento de los procesos. Para cumplir con este objetivo el administrador, junto con su
equipo de trabajo, deber identificar las posibles causas que estn generando los problemas.
Esto ltimo es muy importante porque en la prctica es muy comn que se analice el efecto y
no lo que lo provoca. El anlisis causa-efecto utiliza diagramas para representar la relacin
entre las variables que intervienen en los problemas, detectando los factores causales.
El uso de diagramas permite observar, identificar, examinar y mostrar de una manera muy
sencilla las causas potenciales de un problema; desde luego, esto ayuda al administrador a
encontrar soluciones basadas en los hechos, mismas que tendrn un mayor impacto en el
mejoramiento de los procesos. El diagrama de Ishikawa es una de las tcnicas ms utilizadas
para determinar las causas y sus efectos, y se le conoce tambin como espina de pescado,
mismo que se presenta en la figura siguiente.
Errores humanos
Falta de papelera Errores en el llenado Copias incompletas Ortografa descuidada Documentos incompletos Firmas incompletas
Tecnologa
Computadoras obsoletas Software incompatible
Comunicacin
Falta de integracin entre reas Falta de retroalimentacin Instrucciones poco claras
Capacitacin
Desconocimiento requerimientos de documentacin
Desconocimiento reglamentos Mala captura de la informacin Informacin incompleta Uso de tecnicismos
Diseo de procesos
Alto costo logstico Congestin en el proceso de los
cruces fronterizos
Informacin incompleta en el proceso de comunicacin
Exceso de documentacin Formatos obsoletos
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Diagrama de Ishikawa o espina de pescado para el anlisis causa-efecto
Fuente: Formato genrico Ishikawa
Los pasos tpicos de su aplicacin son los siguientes:
a. Definir el efecto principal del cual sern identificadas sus causas
b. Dibujar una lnea central horizontal (columna vertebral) con una flecha al final del
extremo derecho, donde se dibujar un cuadro (cabeza) dentro del cual se indicar el
nombre del efecto principal que se analizar
c. Usar la tcnica de tormenta de ideas e identificar los factores que contribuyen al efecto
principal
d. Identificar las causas principales de la lista de factores del paso anterio, e incluirlas en el
diagrama (espina principal). Se sugiere utilizar diagrama de afinidad
e. Agregar causas o subfactores que afectan o influencian los principales (espina y espinas
menores)
f. Agregar causas subsidiarias para los subfactores
g. Llevar a cabo una revisin para corroborar la validez lgica de cada espina o rama.
Realizar correcciones si las hubiera
h. Analizar el diagrama
i. Sacar conclusiones y/o recomendaciones
Un ejemplo de aplicacin es el desarrollado por Altamirano et al. (2010), el cual muestra un
diagrama de Ishikawa analizando los problemas de asaltos que sufren los transportistas en las
carreteras.
Espina Principal Espina principal
Columna Vertebral
CABEZA O EFECTO PRINCIPAL
Espina principal Espina principal
Espina menor
Espina
Espina Menor
CAUSA
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Diagrama causa-efecto Asaltos a transportistas de carga en va federal
Fuente: Altamirano et al. (2010)
Maquinas y Equipos Mtodo de trabajo Medicin
Asaltos a transportistas de carga va
federal
Mano de ObraMateria Prima
Adecuaciones de vehculos
Lista de verificacin de las unidades
Mantenimiento preventivo y correctivo
Sistemas de comunicacin
Sistemas de seguridad
Seguridad fsica en bodegas y
patios
Plan de emergencia
Documentacin
Reglamento interno
Sistemas de seguridad en funcin de carga
Procedimientos de Seguridad
Medicin de recurso humano
Histricos de Siniestros
Valor de Carga
Diversidad de carga
Incentivos
Sueldos
Custodia
Privilegio de informacin
Capacitacin
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d. Diagrama de rbol o diagrama sistmico
El diagrama de rbol busca identificar ideas en detalle creciente (?) con la finalidad de facilitar
el logro de un objetivo especfico de manera eficiente (Vilar et al, 1998). De acuerdo con estos
autores, las preguntas en secuencia que detonan el proceso de uso (?) son las siguientes:
Cul es el componente principal de esta idea o por dnde empezar a tratar los problemas
surgidos?
Cmo deber llevarse a la prctica esta idea o qu actividades concretas hemos de
emprender?
La figura de un diagrama de rbol permite orientar actividades y tareas especficas y es til para
planear la instrumentacin de la solucin encontrada de manera detallada y en forma ordenada.
Su construccin inicia con la definicin de un objetivo y luego se van desarrollando estrategias
para alcanzarlo, observa la siguiente figura.
Estructuracin del diagrama de rbol
Fuente: Serra y Bugueo (2004)
De acuerdo con Serra y Bugueo (2004), el diagrama de rbol se construye mediante la
secuencia de cuatro etapas:
1. Consensuar de manera sencilla y clara el tema a abordar entre el equipo de analistas.
2. Generar todas las ideas posibles relacionadas con el tema. Utilizar tormenta de ideas.
3. Valorar todas las ideas y marcarlas con un determinado cdigo que puede decidirse por
consenso y que puede ser algo tan sencillo como:
Posible de realizar.
No se tiene la informacin completa para saber si funcionar.
No se puede realizar.
Objetivo Estrategia
Objetivo Estrategia
Objetivo Estrategia
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Ejemplo de aplicacin:
El gerente de una empresa de transporte desea reducir sus costos de operacin a travs de la
mejora de los servicios de mantenimiento a sus unidades. Cul debe ser su objetivo
primordial?
Qu actividades debe realizar para conseguir este objetivo?
1. Establecer estndares de mantenimiento
2. Mejorar el proceso
3. Elaborar un programar de mantenimiento
4. Capacitar al personal y operadores
5. Tercerizar el servicio
Despus, para cada actividad Qu debe hacer para llevarlas a la prctica?
Diagrama rbol o diagrama sistmico
Mejorar el servicio de mantenimiento de las unidades de transporte y reducir los costos
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e. Diagrama matricial
Esta herramienta confronta dos conjuntos de conceptos (ideas, actividades, tareas,
responsabilidades) que los compara por pares para revelar la correlacin cualitativa entre ellos.
Permite representar grficamente los puntos de conexin lgica que existen y asignar la
importancia relativa de cada uno de estos puntos, facilitndonos la identificacin de la direccin
de influencia de cada relacin.
Este tipo de diagramas se utilizan cuando es necesario observar el patrn de responsabilidades
entre las distintas reas, con lo cual podemos agilizar el consenso sobre los destalles de la
gestin y, sobre todo, analizar un gran nmero de factores.
Su aplicacin por lo general se lleva a cabo con posterioridad a la realizacin de otro tipo de
herramientas, como por ejemplo, el diagrama de rbol y, en ltimo caso, la tormenta de ideas, si
no se utiliz otra herramienta con anterioridad.
Diagrama matricial comparando dos conjuntos de conceptos
Fuente: Gmez et al. (2003)
Un diagrama matricial puede tener cualquiera de las siguientes formas: L, T, Y, X y C.
Diagrama en L. Dos conjuntos a comparar
Diagrama en T. Tres conjuntos a comparar
Diagrama Y. Tres conjuntos a comparar
Diagrama X. Cuatro conjuntos a comparar en cruz
Diagrama C. Tres conjuntos a comparar
A1
A11 A12
B1
B11
B12
B111B112B113B121B122B123
A111 A112 A121 A122 A123
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Pasos de aplicacin y desarrollo del diagrama matricial.
Paso 1. Determinar el formato de la matriz (L, T, Y, X o C.), de acuerdo con el nmero de
conjuntos a analizar
Paso 2. Ubicar los conjuntos a comparar en los ejes de la matriz
Paso 3. Definir los smbolos que definen el grado de correlacin de cada comparacin (ver
ejemplos que propone Gmez et al., 2003)
Smbolos recomendados para utilizar segn anlisis matricial
Fuente: Gmez, et al. (2003)
Paso 4. Comparar y registrar el grado de correlacin
Paso 5. Analizar el diagrama de comparacin e identificar patrones
Ejemplos de aplicacin:
Diagrama matricial en L. Es el diagrama ms comn. Representa relaciones entre dos
conjuntos distintos de conceptos, ideas declaradas o factores (A, B). Se configura a travs de
filas y columnas.
Smbolos
Tipos de Anlisis x *
Relacin Fuerte Moderada Dbil
Relacin consigoFuerte
positivaDbil positiva
Dbilnegativamente
Fuertenegativa
Responsabilidad Principal Secundaria Informado
CriticidadEl mscrtico
Ms crtico Crtico
Proceso de ensayo
Ensayo realizndose
Ensayo planificado
Posible ensayo
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Diagrama matricial en L que relaciona grado de responsabilidad de actividades
de los departamentos de una empresa de transporte
Fuente: elaboracin propia a partir del formato genrico
Diagrama matricial en T. Se disea con la combinacin de dos diagramas matriciales e