UNIDAD III.- PROPOSITOS, OBJETIVOS Y CLASIFICACION DE LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA

EQUIPO 5Alzaga Santana Alicia MargarZalamanca Aguirre Denisse

3.- UNIDAD III.- PROPOSITOS, OBJETIVOS Y CLASIFICACION DE LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA.

3.1. LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA EN EL ORGANIGRAMA EMPRESARIAL.Las empresas en general, sean industriales, comerciales o de servicios, grandes, medianas o pequeas. Pertenezcan al sector pblico o privado, se encuentran en varias oportunidades a lo largo de su vida con la necesidad de examinar su situacin.Muchas veces resulta no solo necesario, sino imprescindible, analizar con detalle los problemas y sus causas que dificultan el desarrollo de la empresa.En todos los casos que se dan con cierta frecuencia en todas las empresas, es necesario examinar la situacin y detectar las verdaderas causas de los problemas, evaluar la importancia de cada una y encontrar o seleccionar las soluciones adecuadas. En cada caso, y segn sea quien lo aplique, el mtodo a utilizar ser diferente. Tambin variar la profundidad del anlisis, dependiendo fundamentalmente del objetivo del mismo; pero en todos los casos se trata de realizar una revisin, anlisis y evaluacin sistemtica e integral de los problemas, sus causas y las posibles soluciones.La evaluacin del desempeo organizacional es importante pues permite establecer en qu grado se han alcanzado los objetivos, que casi siempre se identifican con los de la direccin, adems se valora la capacidad y lo pertinente a la prctica administrativa. Sin embargo, al llevar a cabo una evaluacin simplemente a partir de los criterios de eficiencia clsicos, se reduce el alcance y se sectoriza la concepcin de la empresa as como la potencialidad de la accin participativa humana, pues la evaluacin se reduce a ser un instrumento de control coercitivo de la direccin para el resto de los integrantes de la organizacin y solo mide los fines que para aquella son relevantes. Por tanto, se hace necesario una recuperacin critica de perspectivas y tcnicas que permiten una evaluacin integral, es decir, que involucre los distintos procesos y propsitos que estn presentes en las organizaciones.En la actualidad, es cada vez mayor la necesidad por parte de los funcionarios, de contar con alguien que sea capaz de llevar a cabo el examen y evaluacin de:* La calidad, tanto individual como colectiva, de los gerentes (auditoria administrativa funcional, procesal,* La calidad de los procesos mediante los cuales opera un organismo (auditoria analtica),Y que cubran la totalidad o una parte de3l organismo, en cuanto a planes y objetivos, estructura organizacional, sistemas y procedimientos, informacin, mtodos de control, etc.Aunque los procedimientos por si solos no pueden crear el control, es recomendable evaluar la efectividad del control administrativo, por medio de la valoracin de los sistemas y procedimientos que la organizacin ha establecido. Un primer paso para la creacin de medidas de control podra consistir en identificar los diversos factores de control administrativo dentro de la empresa.Clasificacin de factores de control administrativoFactores internos1. Sistema de planeacin1.1 Planeacin estratgica y tctica1.2 Fijacin de: objetivos-planes-polticas1.3 Establecimiento de: procedimientos-programas-presupuestos2. Sistema de organizacin2.1 Divisin del trabajo2.2 Jerarquizacin2.3 Departamentalizacin3. Sistema de direccin3.1 Mando o autoridad3.2 Motivacin3.3 Comunicacin3.4 Supervisin4. Sistema de control4.1 Establecimiento de normas4.2 Comparacin de resultados4.3 Medicin y correccin5. Sistemas operacionales5.1 Produccin5.2 Ventas5.3 Compras y abastecimiento5.4 Crdito y cobranza5.5 Recursos humanos5.6 Finanzas6. Factor analtico6.1 Sistemas y procedimientos6.2 Actividades6.3 Simplificacin administrativaFactores externos7. Medio ambiente7.1 Funcin social7.2 Mercados7.3 CompetenciaEL CONTROLEl control es una funcin que se inserta dentro del proceso administrativo, y presenta caractersticas perfectamente diferenciadas segn el nivel de decisin en el que opere.El control es responsabilidad de todos los miembros de la organizacin, porque cada uno de ellos debe hacer su parte para minimizar el despilfarro y la ineficiencia. En un sentido especifico, la direccin superior tiene la responsabilidad formal del desarrollo de un sistema de control, destinado a perfeccionar el desempeo y, por tanto, el grado en el que se ejecutan las operaciones.La planeacin resulta ser un prerrequisito para un control efectivo. Es absurdo suponer que el control se puede lograr sin una planeacin. Si no existe planeacin no podr tenerse una comprensin predeterminada de los resultados que se desea.COSTOSLas actividades de control pueden percibirse como costos de organizacin en los que se incurre para impedir o corregir el desempeo, lo que impl.ica un despilfarro. Para que cierto programa de control se justifique, los ahorros de costo anticipados deben ser mayores que los costos para el proyectado.Debe destacarse que ciertas actividades de control tienen pocos costos, si se ejecutan bien, pero que pueden determinar costos elevados si se realizan inadecuadamente.NIVELES DE DECISIONLos organismos sociales se fijan objetivos, los condicionan con polticas, trazan planes de accin, los detallan en programas, los ponen en marcha con rdenes o instrucciones que deben concretarse en hechos.Todo este proceso esta escalonado en niveles, entre los cuales podemos distinguir tres:a) Directivo.b) Gerencia.c) Operativo.El organismo social queda perfilado en tres capas, cada una de las cuales exige decisiones de ciertas caractersticas que estn condicionadas por el nivel precedente, que muestran el nivel al que pertenece y que encuadran el comportamiento del siguiente nivel.Niveles de decisinLe corresponde decisiones relativas a:

DirectivoObjetivos y polticas

GerencialPlanes-programas-presupuestos

Operativordenes-instrucciones-acciones

3.2. DIVERSOS TIPOS DE AUDITORIA.En los diversos tipos para practicar la auditora administrativa existen cinco clases principales, que son las siguientes:1. Auditora procesal: es un examen y evaluacin de las funciones administrativas a fin de detectar deficiencias e irregularidades y dar recomendaciones.2. Auditora funcional: es un examen y evaluacin de las funciones operacionales con el propsito de detectar deficiencias e irregularidades y emitir recomendaciones.3. Auditora analtica: es un examen y evaluacin de sistema operativo a fin de detectar deficiencias e irregularidades y proponer soluciones y recomendaciones.4. Auditoria del medio ambiente: es un examen y evaluacin de los objetivos y las actividades sociales con la finalidad de detectar deficiencias e irregularidades y proporcionar recomendaciones.5. Auditora de seguimiento: su propsito es completar cualquiera de los aspectos que aparezcan en las recomendaciones que son sugeridas en el informe y sobre las cuales no se hayan hecho algo, sobre las bases de resultados presentados en la fase de desarrollo y el informe final que contendr conclusiones y recomendaciones.

3.2.1. AUDITORIA FUNCIONAL.Las reas funcionales son consecuencia de la divisin del trabajo, es decir, la organizacin que busca un adecuado orden, y el control es en s una fase para regular las operaciones; adems, la eficiencia solo se obtiene mediante una administracin adecuada.Para practicar una auditoria administrativa funcional es necesario prepara un listado de cada una de las funciones orgnicas que integran un organismo, y se llevara a cabo la ponderacin de cada una de ellas con su porcentaje respectivo. La asignacin de puntos que se les otorgue est influida por el criterio del auditor.Ante esto podemos considerar imprescindible una evaluacin de ciertas funciones orgnicas, por ejemplo, contabilidad, personal, crdito y cobranza, etctera, a fin de determinar su efectividad y que, adems, est vinculada y sincronizada con los objetivos y controles del organismo social.Dentro de este marco de referencia el trabajo del auditor administrativo consiste en detectar las reas en las que la empresa necesita aumentar su efectividad en el desarrollo de sus reas funcionales, de tal manera que los resultados que se obtengan se traduzcan en el perfeccionamiento de estas y que se reduzca la incidencia de irregularidades, desviaciones y riesgos en el desarrollo de las operaciones de la empresa.AREAS DE ANALISISa) Ventas.b) Compras y abastecimiento.c) Crdito y cobranzas.d) Recursos humanosAUDITORIA DE VENTAS1. DESCRIPCION DEL AREA FUNCIONALEsta funcin es decisiva en las empresas y consiste en colocar los bienes o servicios en manos de la gente dispuesta a pagar ms de lo que cuesta elaborar el bien o proporcionar los servicios.La administracin de ventas abarca muchas actividades, pero probablemente ninguna reviste de mayor importancia para el xito de las ventas que el adiestramiento y capacitacin de los vendedores. Las dos actividades dependen en gran parte de la aptitud con que se juzgan las aptitudes del vendedor y se mide su desempeo.El servicio al cliente es vital para su conservacin duradera.2. OBJETIVO DE LA AUDITORIA DE VENTASEl propsito de la auditoria administrativa de ventas es el de analizar e identificar la funcin de ventas dentro de la estructura orgnica de la empresa, determinando la efectividad de su operacin y la forma de emplear los recursos.3. ALCANCE DE LA AUDITORIALa revisin de la estructura orgnica, sus objetivos y planes, y las normas de ejecucin, proporcionaran una indicacin anticipada del alcance de esta operacin dentro de una empresa.Una manera de abordar la auditora administrativa de la funcin de ventas comienza con la identificacin de la funcin dentro de la estructura de un organismo, incluyendo un anlisis de los objetivos y las normas de actuacin. Es importante identificar el costo total de ventas, as como el costo departamental.4. PLAN DE LA AUDITORIAEl plan para examinar y evaluar esta rea funcional se puede estructurar mediante dos amplios aspectos de las actividades de ventas: la distribucin y la comercializacin.Polticas de ventas: Son aquellas que nos describen el curso de accin que la empresa intenta tomar para llevar a cabo la distribucin y la comercializacin de productos.Registros de ventas: Estos registros debern estar diseados para proporcionar informacin exacta, cuando y donde sea necesaria, para los fines del control de ventas.Control de ventas: Es el que debe proporcionar las oportunidades para hacer cambios y ajustes convenientes en las polticas de ventas.Anlisis de ventas: Ofrece el mejor punto de partida; toda empresa, sin tomar en cuenta su tamao o ndole, debe conocer ciertas cosas especificas acerca de lo que se ha hecho para generar sus ventas. Pronostico de ventas: Una de las principales partes de la informacin de mercadotecnia que el auditor debe investigar es el pronstico de ventas. Para que tengan el mximo de utilidad, los pronsticos se deben hacer a corto y a largo plazo. Adems, deben ser multidimensionales, es decir, las ventas deben calcularse por anticipado al menos por grupos de productos o marca, territorio y grupo de uso final.Investigacin de mercados: Toda empresa, sea cual fuere su importancia, precisa informacin real y pertinente para guiar la explotacin de sus oportunidades en el mercado. Los cinco objetivos de investigacin de mercados consisten en obtener informacin sobre: clientes actuales, clientes potenciales, competidores, productos y actividades de ventas.Planeacin de mercadotecnia: El auditor debe verificar si se basan en hechos, si son completos, si estn unidos a los controles y a los procedimientos de revisin del desempeo, y si se comunican ampliamente.Promocin y publicidad: Las empresas gastan anualmente muchos millones de pesos en promocin y publicidad. Es muy probable que en una suma considerable de gastos se haga sin objetivos conocidos. Para el auditor, una de las actividades ms difciles es la de evaluar la efectividad de las tareas tendentes a mantener y aumentar la posicin en el mercado de una empresa mediante los procesos que amplan la exposicin de los productos, elevan el inters del comprador y difunden en contraste con los procesos de ventas personales.Administracin de ventas: Para evaluar con rapidez el procedimiento de ventas el auditor de operaciones debe dividirlo como sigue: a) Desempeo del trabajo (subdividirlo en elementos principales para lograr un trabajo bien hecho).b) Valores personales (subdividido en secciones para evaluar aspectos fuertes y dbiles del vendedor).c) Logros efectivos con base en ventas logradas en un periodo.Servicio al cliente: En su ms amplio sentido, el servicio prestado por una empresa comprende todas aquellas actividades que hacen que sus productos rindan beneficios a los distribuidores mayoristas y detallistas, y que ayuden al ltimo consumidor a obtener la mxima satisfaccin de los productos adquiridos.Las quejas, los ajustes y las devoluciones de clientes son el pulso sensible de las relaciones de la empresa con su mercado; revelan muchos aspectos en relacin con la calidad de aceptacin del cliente al bien o servicios, y la empresa les debe dar su mayor atencin posible. El anlisis de las quejas de los clientes puede darle a la empresa una idea clara de la funcin de investigacin de mercados.

AUDITORIA DE COMPRAS Y ABASTECIMIENTO1. DESCRIPCION DEL AREA FUNCIONALLa funcin de compras se concepta como la operacin que se propone suministrar, en las mejores condiciones posibles de calidad, cantidad, precio y tiempo, a los distintos sectores de la misma, los materiales (materias primas y productos semiacabados, accesorios, bienes de consumo, maquinas, servicios, etctera) que son necesarios para alcanzar sus objeticos.Por abastecimiento se entiende al conjunto de actividades cuyo objetivo es proveer a todas las reas de la empresa relacionada con materiales como produccin, ventas y servicio de cantidad adecuada de estos materiales en el momento preciso y al mejor costo posible.La diferencia sustancial entre ambos consiste en que compras adquiere de terceras personas los materiales y que abastecimientos se provee tambin de la propia empresa o a travs de los departamentos productivos y de servicio e involucra, asimismo, a la funcin de compras.2. OBJETIVO DE LA AUDITORIA DE COMPRASLa auditoria de compras tiene como propsito examinar y evaluar si la funcin de compras se realiza en la cantidad, calidad, tiempo y a precios adecuados para determinar su eficiencia y eficacia. Para esto debern examinarse sistemticamente los procedimientos de requisicin de materiales, orden de compra, las formas utilizadas, verificar si se realizan diversas cotizaciones, si existe un directorio de proveedores, si se reciben catlogos y folletos y la utilizacin que se les da, etctera.3. ALCANCE DE LA AUDITORIALa justificacin principal para formalizar las actividades de compra es econmica. Por tanto, el alcance de esta auditora es la verificacin de los costos y el tiempo implicados en las compras.4. PLAN DE LA AUDITORIAPara llevar a cabo la auditoria de compras y abastecimientos se requiere de un plan para revisar esta rea funcional y se puede estructurar en: organizacin y abastecimiento. Cada una tiene subfunciones distintas y requisitos de informacin que se pueden revisar por separado.

OrganizacinResponsabilidades de la funcin de compras: Es importante identificar los artculos cuya adquisicin es responsabilidad exclusiva del departamento de compras, de esta manera se fija una clara delineacin de la responsabilidad.El buen ejecutivo de compras debe cerciorarse de que su departamento se encarga sistemticamente de actividades auxiliares, como las de encontrar nuevas fuentes de abastecimientos, buscar materiales sustitutos que cuesten menos, analizar el estado de los pedidos y la tendencia de los costos, investigar y determinar las cantidades optimas de los pedidos, cerciorarse de que se proporcionan con la calidad necesaria los servicios de registro, archivo, pedidos, facturas, catlogos, etctera.Informacin: consiste en mantener registros de compras, precios, existencias (mximas y mnimas), as como del consumo normal junto con la cantidad econmica de pedidos, mantener registros de proveedores y de empresas de transportes en sus tarifas de fletes; asimismo, mantener archivos de especificaciones, catlogos y materiales excedentes.Procuracin: esta actividad consiste en llevar a cabo aspectos como: verificar solicitudes, conseguir cotizaciones, seleccionar proveedores, entrevistar vendedores, negociar contratos y verificar condiciones legales, programar compras y entregas, expedir pedidos de compras, verificar el recibo de materiales, verificar facturas, realizar ajustes con proveedores por materiales rechazados o defectuosos.Investigacin: consiste en llevar a cabo estudios sobre el mercado y los materiales con el propsito de encontrar materiales o componentes de sustitucin; efecta anlisis de costos como base para decisiones; investigar fuentes de abastecimientos; ayudar a desarrollar y a mantener sobre bases actualizadas normas especificaciones para los nuevos productos, as como los ya establecidos.AbastecimientoOperacin: el auditor debe investigar qu elementos dan origen a las requisiciones. Los elementos que debe verificar residen en las operaciones comunes de los departamentos de compras, por ejemplo: requisiciones, pedidos, proveedores, etctera.Anlisis de costos y tiempo: el anlisis de costo establece una relacin consistente entre los pedidos y la medicin de su costo, determinando sus variaciones en periodos de tiempo definidos. El anlisis del tiempo consiste en determinar las demoras en sufrir pedidos, las demoras en fabricacin por falta de materiales, etctera.Planeacin de compras: dado que la adquisicin de materiales, abastecimiento y servicios esta estimulada por diferentes necesidades y usos, es indispensable planear las compras abarcando los aspectos siguientes: programar la demanda futura de materiales, determinar las oportunidades de precios ms econmicos, determinar el clculo de niveles de inventario, planear la utilizacin de espacio para almacenamiento, supervisar constantemente las cantidades y los puntos de las requisiciones, tiempo de reposicin, manejo de materiales, etctera.El auditor mide la eficiencia de las compras tomando una muestra al azar de las requisiciones de compras y pedidos, que clasifica por valor en dinero, por nivel de autorizacin, etctera.Polticas: El planteamiento de polticas sirve para varios propsitos: proporciona una gua para el personal del departamento, fija normas para disminuir el nmero de desviaciones ejecutivas, deja establecidas la autoridad y la responsabilidad de la funcin del departamento de compras. Por tanto, el auditor medir la efectividad de las polticas establecidas, comparando esta con su aplicacin y mediante su examen de los resultados prcticos, y proponiendo las recomendaciones al respecto.AUDITORIA DE CREDITO Y COBRANZASEl crdito coloca una obligacin a pagar por el comprador y da el derecho de pago al vendedor. La palabra crdito significa una transaccin a crdito. El crdito se utiliza como un medio de cambio y como un agente de produccin. Da flexibilidad a la oferta y demanda, hace ms productivo el capital, acelera la produccin y la distribucin, incrementa el volumen de los negocios, facilita la transferencia de dinero; nos dicen los autores R. P. Ettinger y D. E. Golieb.El monto de crdito en uso depende de la probabilidad de su liquidacin cuando se vence, y de la necesidad de un medio de cambio.1. DESCRIPCION DE LA FUNCIONLa administracin de crdito y cobranza se ubica dentro del rea financiera de la empresa; pero en lo referente a sus relaciones funcionales, se debe coordinar con ventas y mercadotecnia.La funcin bsica de crdito y cobranza consta de las siguientes actividades:a) Aprobar la concesin de crdito a determinados clientes (seleccin de clientes).b) Recuperar el importe de la cartera de clientes con puntualidad, reduciendo al mnimo la perdida por cuentas incobrables.c) Servir con eficiencia al cliente para incrementar el volumen de ventas.2. OBJETIVO DE LA AUDITORIAEl objetivo de una auditoria administrativa, en esta funcin, es el de examinar y evaluar las reas bsicas de inters para el auditor, como son: la eficiencia, la puntualidad y precisin de las operaciones registradas, las operaciones de los datos, los medios de decisin y el control de crditos y cobranza para determinar como viene operando este departamento.3. ALACANCE DE LA AUDITORIAEl auditor examina el departamento de crdito y cobranza para determinar la eficiencia y eficacia con que est operando tal departamento. Un examen exhaustivo del rea supone que se abordaran aspectos como crdito, cobranza, control, es decir, de acuerdo con el alcance de la actividad del departamento.4. PLAN DE LA AUDITORIAEl auditor antes de desarrollar un plan de trabajo para su revisin, necesitara familiarizarse con los conceptos y la terminologa de crdito y cobranza y con el ambiente de trabajo. La investigacin de estos antecedentes puede ayudar al auditor a identificar las facturas de control claves y permitirle relacionarlos con las operaciones de este departamento.Un plan para desarrollar una auditoria administrativa del rea funcional de crdito y cobranza puede delinearse con base en las investigaciones de los antecedentes preliminares.

Mecnica del crditoOperacin: El procedimiento para determinar las lneas o lmites de crdito difiere en el caso de comerciantes o industriales que conceden crdito a otros, que en el de comerciantes que dan crdito a consumidores. Las fuentes de informacin, los elementos de juicio, la naturaleza del deudos, la importancia de los saldos, etctera, son distintos en uno y otro caso y distinta es tambin la manera de apreciarlos y juzgarlos.1. crdito a comerciantes: obtener la informacin adecuada, base para la fijacin del lmite de crdito, es difcil. El comerciante no siempre facilita informacin y, cuando lo hace, es dudoso considerar los datos como verdaderos. Por ello, hay que valerse de una serie de procedimientos y medios para llegar a una conclusin sobre el estatus econmico y moral del futuro deudor y con mira a concederle una linea de crdito.2. Crdito a consumidores: el departamento de crdito debe ser extraordinariamente cuidadoso en los procedimientos que utiliza para obtener informacin, as como en cuanto a los datos que ha de suministrarle el probable cliente.3. El riesgo en el otorgamiento del crdito: otorgar crdito forzosamente implica riesgo. Por ello, al formular las polticas u los procedimientos para establecer las condiciones respectivas, la gerencia general de crdito y cobranza debe tomar en cuenta una serie de consideraciones bsicas, que son las siguientes:a) Se debe establecer y determinar, con toda claridad, el grado de riesgo otorgable por la empresa y que su propia situacin le permite aceptarb) La comprobacin a que deber sujetarse cada solicitud de crditoc) El responsable de crdito debe analizar la informacin obtenida en su investigacin, con objeto de establecer la validez de crdito solicitadod) El responsable de crdito debe decidir si la solicitud en cuestin se aprueba o se rechaza.El riesgo es inherente y va junto al otorgamiento del crdito. No nicamente prevalece al otorgar el crdito, sino tambin a lo largo de todo el proceso de cobranza, hasta su total liquidacin.Poltica: el auditor deber tener presente que las polticas de crdito afectan a la empresa en su conjunto. Por tanto, examinara y evaluara que las polticas sean formuladas e implantadas de manera formal por la direccin superior. Del mismo modo, el auditor determinara si las polticas estn por escrito, en un documento formal.Sistema de crdito: el comerciante o el industrial otorga crdito a su colega y cliente primeramente como acto eventual; despus como elemento lucrativo, pues al diferir el cobro de las mercancas obtiene una utilidad; por ltimo, como medio de captacin de mayor clientela y aumento de sus ventas.En el terreno del consumidor se ha llegado muy lejos y existen infinidad de movimientos o sistemas de crdito a los consumidores en un afn continuo de lograr ms y ms ventas. Por tanto, el auditor administrativo tiene que examinar y evaluar tales sistemas de crdito.En este sentido se enumera una serie de tipos de crdito utilizados en las empresas detallistas: Sistema de pago mensual Sistema de crdito renovable simple Sistema de carta crdito Sistema de cupones Sistema de pago a plazosTambin tenemos que considerar los sistemas de crdito entre comerciantes: Condiciones de pago Descuento de pronto pago Limite de periodo a plazo de pago La cuenta corriente Sistemas y condiciones especiales de crdito entre comerciantesControl de operaciones: el control de las operaciones de crdito en las empresas detallistas implica un mecanismo ms complicado que el que se sigue en las empresas industriales, no solo por la gran cantidad de operaciones de este tipo que se realizan, sino porque ellos se distribuyen entre muchas personas y los vendedores. Adems, en la mayora de las empresas es necesario lograr la autorizacin del crdito en una forma rpida, ya que en muchas ocasiones el comprador se lleva la mercanca en el arte de la compra.Lo anterior obliga a mantener un mecanismo complicado para lograr un adecuado control, pero hay que incluir mltiples tipos de operaciones que se realizan.Mecnica de cobroForma de operar: es imposible pensar que puede lograrse una absoluta perfeccin en el cobro, en cuanto a las cantidades adeudadas y en lo que a las fechas de vencimiento se refiere, sin daar un buen nombre de la empresa y la buena voluntad de los clientes hacia ella. Existen casos en que resulta acertado permitir atrasos en determinadas cuentas en ocasiones especiales.Polticas: las polticas de cobro dentro de una empresa bien organizada deben estar encaminadas a realizarlo en las fechas apropiadas, y no permitir que el cliente sobrepase los limites que se han fijado, ni que pase la fecha de vencimiento sin cancelar su feuda, todo ello con el tacto necesario para que el cliente no se sienta ofendido. Po lo contrario, que se considere ms unido a la empresa y la beneficie con sus compras. As, el departamento de crdito y cobranza ayuda al de ventas.Gestin de cobro: el primer paso en la gestin de cobro es de carcter preventivo, puesto que se realiza con fecha anterior a aquella en que el deudor debe de efectuar el pago. Consiste en el envo de un duplicado de la cuenta, o una cuenta preforma, en la cual figuren detalladas las distintas partidas que integran el total adeudado. Aun en el caso de que el cliente estuviese al corriente en sus pagos, se le enva este documento, que detalla las compras por l realizadas, aunque no haya llegado la fecha de su pago. Este procedimiento no puede molestar al cliente y sirve de recordatorio anticipado del adeudo.Si el pago no se realiza en la fecha convenida, pasados unos das se enva un memorando. No se trata de una carta formal, sino de una simple nota, preferiblemente impresa, en la cual se recuerda al deudor el saldo pendiente.Cuando el recordatorio anterior no da resultado, algunas empresas prefieren enviar un segundo memorando antes de iniciar el proceso de cartas personales. Otras comienzan despus del primer recordatorio al contacto directo con el cliente a travs de cartas que ya tienen una tonalidad personal, es decir, que no pueden considerarse como circular o memorando.Viene despus el contacto personal; este se inicia con el vendedor en el caso de mayorista o manufactureros. Estos vendedores constituyen el contacto ms directo y frecuente entre la empresa y el cliente. Las visitas frecuentes que el vendedor hace al cliente le crean cierta relacin de amistad y confianza y ello puede tener algn valor si el vendedor hace la gestin del cobro.Si este contacto no diese resultado, ser necesario inicial el cobro mediante cobradores. Algunas empresas invierten el orden: primero actan los cobradores y despus los vendedores en funcin de cobro. El paso final en este proceso de contactos personales es la visita del propio jefe de crdito, si la cuenta se justifica por importante.Si los contactos personales no fuesen efectivos se hace una tentativa por medio de telegramas. Se este paso tampoco diese resultados, se da curso a cartas donde se comunica al cliente que a no ser que cancele su adeudo dentro de un plazo prudente o llegue a un arreglo con la empresa, la cuenta ser entregada al rea jurdica de la empresa o a una firma de abogados para su trmite por va legal.Control de operaciones: el propsito del control es que la empresa opere dentro del marco de normas fijadas por el medio interno y externo. Bsicamente es el proceso que se encarga de eliminar el caos y da congruencia a la organizacin, a fin de que pueda alcanzar sus objetivos.AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOSLa auditoria de recursos humanos es un examen objetivo, minucioso y lgico de los objetivos, polticas, sistemas, controles, aplicacin de recursos y la estructura de la organizacin que tiene a su cargo la responsabilidad de los recursos humanos. Constituyndose un instrumento de la funcin de control.El rea de recursos humanos es donde un organismo invierte mayor suma de dinero y de esfuerzos sin que los resultados obtenidos sean proporcionales.La auditoria de recursos humanos viene a ser solo uno de los factores internos que cubre la auditoria administrativa, constituyendo igualmente un campo vital y critico de un organismo social.1. DESCRIPCION DE LA FUNCIONEs necesario aplicar la auditoria de recursos humanos en un organismo para examinar la actuacin y desempeo del personal (administradores, ejecutivos, supervisores, personal operativo) a fin de analizar sus logros (lo que se ha hecho, como se ha hecho) y las posibilidades alternativas para una mejora de las realizaciones a corto y largo plazo.La funcin de auditora de recursos requiere del examen y evaluacin de las polticas, procedimientos y programas que se estn aplicando al respecto en la forma de operar de una empresa.2. OBJETIVO DE LA AUDITORIASu objetivo es examinar y evaluar funciones, actividades y formas en que operan los recursos humanos para determinar si se ajustan a las programas establecidos y evaluar si se cumplen los objetivos y polticas fijadas en la materia; sugiriendo, en su caso, los cambios y mejoras que deban hacerse para el mejor cumplimiento de los fines de la administracin de recursos humanos.3. ALCANCE DE LA AUDITORIALa misin de un departamento o gerencia de recursos humanos de un organismo social consiste en aumentar al mximo el rendimiento de la inversin de la empresa en lo referente a recursos humanos.4. PLAN DE AUDITORIA

Administracin de personalObjetivos y polticas de personal: para este departamento la planeacin es vital, ya que es necesario sealar metas para el esfuerzo coordinado de una comunidad; es dirigir por objetivos; planear para proporcionar normas que orienten el criterio de aquellos que quieran alcanzar dichas metas; es decir por polticas.Posicin y funciones: debe hacer alguien que se ocupe del trabajo continuo de encontrar personal, adiestrarlo, pagarle, tratar sus problemas, seleccionarlo para ascensos, evaluarlos y despedirlos. Tales actividades son tan crticas como costosas, y no se deben pasar por alto. Por lo tanto, la existencia de una unidad orgnica creada para atender asuntos de personal es de vital importancia para toda la empresa.Proceso de suministro de recursos humanos: para empezar, abarca el reclutamiento de personas aptas, la seleccin, mediante exmenes, descripciones de las oportunidades o requisitos de puestos, la colocacin del personal, que incluye la firma del contrato de trabajo respectivo, registro, toma de filiacin, bienvenida al solicitante, descripcin del puesto correspondiente y presentacin de jefes y compaeros de trabajo. El adiestramiento y desarrollo es un procedimiento para preparar al personal para nuevas labores, que tambin debe identificar y describir de antemano el departamento de personal.Administracin de sueldos y salarios: en un programa de sueldos y salarios concurren tres etapas: anlisis de puestos, valoracin de trabajos y calificacin de meritos, por lo que el auditor administrativo tiene que abocarse a efectuar actividades de anlisis y evaluacin de aspectos tales como: polticas fijadas al respecto, sistema de valuacin de puestos, encuestas de salarios regionales, en comparacin con los de la empresa, clasificacin de salarios, sistema de calificacin de meritos, influencia de la antigedad en los salarios, sistema de incentivos, categoras de quienes los tienen y de quienes no los tienen, anlisis de rotacin contra salarios, etctera.Actitudes: el comportamiento de los empleados se puede predecir, pero tambin puede cambiar y, por lo tanto, los conocimientos respecto a los recursos humanos como grupo, aunque son importantes, no suelen decirnos mucho acerca de las personas. Por tanto, una administracin competente de recursos humanos requiere no solamente un cumulo de informacin pertinente, precisa y amplia respecto al personal, sino tambin informacin acerca de lo que les pasa a los empleados cuando tienen nuevas experiencias, como la rotacin de puestos, el adiestramiento, etctera.De lo anterior deducimos que el auditor administrativo, para poder evaluar correctamente lo referente a actitudes, deber abocarse a la revisin de aspectos tales como reconocimiento y desarrollo del empleado, comunicaciones, procedimientos de queja, etctera.Control de personal: en los organismos bien administrados existen informes peridicos, registros, archivos, estadsticas, etctera, destinados a proporcionar el control adecuado.El auditor deber revisar y evaluar un gran nmero de aspectos tales como: sistemas de control de asistencias, puntualidad, produccin, mtodos de archivo, uso, localizacin, seguridad, informacin, ausentismos y sus caudas, datos estadsticos en nmero de obreros, empleados, supervisores, jefes, etctera.Relaciones laboralesContratacin colectiva: la poca actual exige prestar especial atencin al anlisis de las polticas salariales, ya que el poder de adquisicin que puede constituirse en el pas es uno de los factores que darn amplitud al mercado interno.La relacin de trabajo se inicia con una figura jurdica que constituye el contrato, ya sea individual o colectivo, pero adems existen otros tipos de normas legales que exigen un conocimiento bsico para su manejo. El contrato de trabajo puede ser de duracin indefinida o limitada a un tiempo o a una obra determinada. El auditor administrativo tiene que evaluar la relacin laboral, por lo que tiene que analizar este proceso que comienza con el problema de cmo reclutar y seleccionar al personal. Inmediatamente aparece otro aspecto, la contratacin, en donde el derecho interviene a cada momento para marcar las obligaciones de empleados y empleadores. Para sealar las causas de terminacin de los contratos, para marcar posibles disciplinas y consecuencias de despido, rescisin o terminacin de la relacin laboral.Reglamento de trabajo: la negociacin y administracin de distintos instrumentos normativos de la relacin laboral, como son los reglamentos de trabajo, requieren informacin de primera mano y atencin especializada y deben ser evaluados por el autor administrativo.Relaciones laborales: a la administracin de recursos humanos le toca prever y solucionar conflictos; una manera de lograrlo es manteniendo buenas relaciones laborales, que no solo incluyen lo jurdico, sino lo humano.Higiene y seguridad industrial: la necesidad y conveniencia de que el trabajo se realice en forma segura, contribuye a definir mejor las actividades, capacitar al personal, adaptar cambios en la tecnologa, eliminar riesgos, etctera.La seguridad industrial no solamente se refiere al establecimiento de normas para el personal que realiza o puede realizar cierto tipo de tareas que requieren especial cuidado por la posibilidad de accidentes, sino que est ligada a toda funcin de administracin de recursos humanos. Mientras una persona est bien seleccionada, capacitada, remunerada, lo ms probable es que trabaje con mayor cuidado y entusiasmo.

3.2.2. AUDITORIA PROCESAL.EXAMEN Y EVALUACION DEL PROCESO ADMINISTRATIVOLa identificacin e interrelacin de funciones o elementos de la administracin, se denomina proceso de administracin, y representa el propsito de la auditoria procesal.Los autores Mnch y Garca definen el proceso de administracin como: el conjunto de fases o etapas sucesivas a travs de las cuales se efecta la administracin, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral.

EXAMEN DEL SISTEMA DE PLANEACIONLa funcin de planeacin es parte integral del sistema administrativo (informacin-decisin), lo que implica fijar los objetivos y planes organizacionales y el sealamiento de los medios para lograrlos. La planeacin suministra una estructura para la toma de decisiones de manera integral a travs del organismo social.DEFINICION DE PLANEACIONEs un proceso para decidir anticipadamente lo que ha de hacerse y cmo. Implica la fijacin de objetivos, desarrollo de polticas, establecimiento de procedimientos, programas y presupuestos para lograrlos.EL PROCESO DE PLANEACIONAl ser la planeacin un proceso mediante el cual determinamos hacia donde queremos dirigirnos, con qu medios, siguiendo que pasos y en cuanto tiempo, las actividades de planeacin incluyen necesariamente una cantidad considerable de detalles y ciertos pasos que deben darse en cada fase del proceso de planeacin.

OBJETIVOEs una meta que se fija, que requiere un campo de accin definido y que requiere la orientacin para los esfuerzos de un dirigente.La fijacin de los objetivos es trascendental en la vida de una empresa, de esto depender su xito en vista de que los objetivos son la razn de su existencia.POLITICASSon un conjunto de normas generales de accin encaminadas a orientar a la administracin de una empresa, ayudando al desarrollo de sus actividades y de los planes establecidos.Sus caractersticas: completos, porque deben considerar elementos humanos y materiales; coherentes, que sus pasos sean sucesivos, complementarios y que tiendan al mismo objetivo; estables, firmeza en el curso establecido, o sea que no cambie seguido, sino nicamente por emergencia; flexibles, que permitan margen para posibles cambios que surjan; continuidad, que tiendan a respetarse una vez establecidos.PROGRAMASSon planes ms complejos que los anteriores, se apoyan en los objetivos, en las polticas y en los procedimientos; pero determinan con mayor precisin el desarrollo de las actividades en funcin de los elementos esenciales: tiempo y dinero.Sus tipos: a) Integral, es un programa maestro que contiene normas y procedimientos de tipo general que es necesario adoptar a las necesidades particulares de cada departamento o seccin de una empresa y, b) Seccional, no es ms que una adaptacin de las normas y procedimientos generales. En este caso se facilita la coordinacin de los departamentos clasificados elaborando este tipo de programas particulares.PRESUPUESTOSSon una manifestacin financiera de los ingresos y gastos estimados, correspondientes a un periodo determinado.Su objetivo: es cuantificar anticipadamente los objetivos establecidos por la alta gerencia y que se pretenden lograr. Se utilizan tambin para fijar lmites dentro de los cuales deben mantenerse los gastos y, por tanto, sirven para calcular necesidades financieras.EXAMEN DEL SISTEMA DE ORGANIZACINLa organizacin relaciona entre si las actividades necesarias y dispone quien debe desempearlas, es decir, une al personal en tareas de interrelaciones. Y por otro lado, ya que hay que trabajar, lo principal es saber en qu consiste ese trabajo para hacer que la gente trabaje unida en forma efectiva hacia el logro de los planes y objetivos especficos.DEFINICION DE ORGANIZACINEl autor Luis Allen define a la organizacin as: Es el trabajo que realiza un administrador para ordenar y relacionar entre si las tareas que deben realizarse y asegurar as una ejecucin eficaz de las mismas.EL PROCESO DE ORGANIZACINLo podemos conceptualizar como: una serie de etapas necesarias para llevar a cabo la accin de organizar un organismo social. Es decir, la manera en que se dispone el trabajo y se asigna entre los miembros de la empresa de modo que se alcancen eficientemente sus objetivos.

DIVISION Y ESPECIALIZACION DEL TRABAJOMuchos organismos sociales, lo mismo que departamentos dentro de una empresa, empiezan siendo pequeos. Un solo individuo maneja toda la operacin, pero a medida que la carga de trabajo aumenta, se requieren asistentes y se reparte el trabajo entre ellos.Podemos definir la especializacin as: consiste en dividir la produccin en varios pasos, y la responsabilidad de la terminacin de ciertos pasos es asignada a individuos especficos.JERARQUIZACIONLa organizacin se establece sobre la permisa de que el individuo que se encuentra en el nivel superior posee el mayor grado de autoridad, y que la autoridad de los dems individuos se ve reducida de acuerdo con la posicin relativa del individuo en el organigrama. Entre ms bajo sea el nivel del individuo en la estructura orgnica, menor ser la autoridad que posea.La jerarquizacin viene a ser una definicin de la estructura del organismo mediante el establecimiento de centros de decisin que se relacionan entre s con precisin.DEPARTAMENTALIZACIONEs la divisin y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especificas, con base en su similitud.Para llevar a la prctica una adecuada departamentalizacin, es necesario considerar tres aspectos bsicos:a) Secuencia de la departamentalizacinb) Fijacin de autoridad, responsabilidad y obligacionesc) Determinar el tipo de departamentalizacinDESCRIPCION DE FUNCIONESUna vez establecidos los niveles jerrquicos y unidades administrativas de la empresa, es necesario definir con toda la claridad las actividades y deberes que habrn de desarrollarse en cada puesto y por cada una de las unidades orgnicas.Podemos definir a la funcin como: una actividad necesaria para concluir, guiar, dirigir o desarrollar una organizacin hacia el cumplimiento de actividades afines.COORDINACION DEL TRABAJOSe las actividades del trabajo se dividen y se departamentalizan, es necesario que los jefes las coordinen con el fin de alcanzar los planes y objetivos. Deben comunicar a cada subunidad los objetivos generales de la empresa, y deben mantener a cada una informada acerca de las actividades de las dems, de tal manera que las diversas partes de la empresa funcionen en forma sincronizada.El autor James A.F. Stoner define la coordinacin como el proceso de integrar los objetivos y actividades de las diversas unidades con el fin de alcanzar eficientemente las metas organizacionales.Sin coordinacin, los individuos y los departamentos perderan de vista su papel dentro de la empresa y empezaran a buscar sus propios intereses especializados, a menudo con perjuicio de los objetivos organizacionales.EXAMEN DEL SISTEMA DE OBTENCION DE RECURSOSTodo organismo social opera por medio de la presencia y activa participacin de recurso. Estos son: los recursos humanos, los recursos financieros, los recursos materiales y recursos tcnicos.DEFINICION DE RECURSOSSon el conjunto de bienes que son necesarios proveer, para que un organismo social funcione hacia un objetivo comn.EL PROCESO DE OBTENCIO DE RECURSOSLa funcin de obtencin de recursos abarca la captacin coordinada de los recursos de operacin necesarios. Por tanto, implica llevar a cabo un proceso para obtener los citados elementos de manera interrelacionada, dentro del marco de la estructura organizacional del organismo.

Recursos humanosTodas las actividades se hacen por, para y con el personal. Este punto de vista enfatiza la importancia de dar el debido reconocimiento a las relaciones humanas y por consecuencia, es de suma importancia que las actividades administrativas reconozcan al elemento humano en las operaciones diarias de una empresa.Recursos humanos es el trmino genrico que se aplica a todo elemento humano que realiza una contribucin valiosa para el logro de objetivos organizacionales.Recursos financierosLas finanzas son la parte de la administracin que se encarga de tomar decisiones sobre objetivos financieros.Se define a los recursos financieros como: aquellos elementos de carcter econmico y monetario necesarios para alcanzar objetivos organizacionales.Incluye tres grandes funciones:1. Determinar el monto apropiado de fondos que debe manejar la empresa de acuerdo con su tamao y crecimiento.2. Definir el destino de los fondos hacia activos especficos de manera eficiente.3. Obtener las mejores condiciones posibles, es decir, determinando la composicin de los pasivos.La administracin financiera contribuye a formar el futuro y tomar decisiones amplias que influyen en los asuntos de la empresa. El aspecto principal de administrar recursos financieros est en la toma de decisiones sobre el mejor uso de aplicacin de los recursos financieros disponibles.Recursos materialesLos recursos materiales resultan fundamentales para el xito o fracasos de una gestin administrativa. Lo bsico en su administracin es lograr equilibrio en su utilizacin. Tan daino para la empresa es su escasez como tambin su abundancia en exceso. Cualquiera de las dos situaciones resulta antieconmica. De ah la necesidad de una adecuada administracin de recursos materiales y que haya cobrado tanta importancia particularmente en la ltima dcada.Recursos materiales es el trmino genrico que se aplica a todo elemento material o fsico necesario y que contribuye al logro de objetivos organizacionales.La administracin de recursos materiales implica las siguientes funciones principales: Adquirir en las mejores condiciones posibles los recursos materiales Almacenar adecuadamente los materiales Abastecer en forma eficaz tales recursos.Recursos tcnicosLas tecnologas de la organizacin se basan en el conocimiento, el equipo y otros aspectos tcnicos, que se utilizan para la realizacin de las tareas. Estas afectan el tipo de insumos requeridos por el organismo y los productos obtenidos.Todas las empresas modernas han sido influenciadas por el rpido crecimiento tecnolgico de la sociedad. La manera en la cual las organizaciones se adaptan a la cambiante tecnologa tiene un impacto significativo en otros sistemas organizacionales, como dice el autor Fremon T.E. Kast.La tecnologa ha llegado a dominar todos los campos de la actividad humana y est unida al logro de la eficiencia mxima y a todo el esfuerzo humano.EXAMEN DEL SISTEMA DE DIRECCIONEl dirigir gente en los organismos es vital para alcanzar una buena administracin. La direccin pone en accin la voluntad de hacer algo. Los administradores se enfrentan a muchos problemas parcialmente intangibles que implican muchas complejidades. Una adecuada direccin ayuda a solucionar estas tareas y proporciona un apoyo para absorber el impacto de las dificultades que acusan todas las actividades administrativas.DEFINICION DE DIRECCIONLa direccin es la esencia misma de la administracin, siendo una de sus caractersticas el no poder contemplarla aisladamente, ya que es al dirigir donde la unidad temporal se manifiesta en pleno.La direccin es el rgano ejecutivo de un organismo social, encargado y responsable de realizar los fines del mismo, de acuerdo con los objetivos y normas generales fijadas por los rganos superiores.EL PROCESO DE DIRECCIONUna parte integral del sistema de direccin en los organismos sociales, est relacionado con los intentos de influir en el comportamiento. La influencia se ejerce en muchos sentidos; hacia arriba, haba abajo y lateralmente en relaciones de grupo.FLUJO DE AUTORIDADLas rdenes se transmiten por escrito o verbalmente. El flujo de autoridad se refiere a las lneas por donde se trasmiten; una orden dada por el director a un ejecutivo de tercer nivel debe seguir el camino marcado por el organigrama, es decir, el flujo al que se denomina tambin canal de autoridad.DELEGACION DE AUTORIDADSignifica conferir atribuciones a una persona colocada en un nivel jerrquico inferior. La delegacin proporciona los beneficios siguientes:a) Permite quitar detalles, para ocuparse de cosas de mayor importancia.b) Aumenta la eficiencia administrativa, ya que los jefes estn descargados de detalles.c) Favorece la especializacin, ya que se suele delegar por funciones especificas.d) Permite que las decisiones se tomen con mayor realidad.COMUNICACINEl administrador, para poner en marcha sus planes, necesita sistemas de comunicacin eficaces; cualquier comunicacin desvirtuada origina confusiones o errores, que disminuyen el rendimiento del grupo y que van en detrimento del logro de los objetivos organizacionales.DEFINICION DE COMUNICACINLa comunicacin en un organismo compete mltiples interacciones que abarcan desde las conversaciones telefnicas informales, hasta sistemas de informacin ms complicados. En todo organismo la comunicacin queda sujeta a una interpretacin individual en cada uno de los niveles jerrquicos que lo componen.TOMA DE DECISIONESEste elemento del proceso de direccin es tan importante como los anteriores, y en ocasiones es tratado por autores de una manera independiente dentro del estudio de la administracin.

MANDO O AUTORIDADLa autoridad es la accin que impulsa y mantiene en movimiento las unidades administrativas de una empresa. El rgano directivo es la fuente de las directrices e instrucciones que pueden ir de lo general a lo particular, de lo permanente a lo transitorio, etc.DEFINICION DE AUTORIDADEs la facultad para tomar decisiones que produzcan efectos.El mando es una necesidad en la vida de toda empres. Este otorga poder por el puesto y da con ello una base para influir en el comportamiento de la gente de una organizacin. Autoridad es poder sobre otros o para dirigir a otros, para que hagan o no hagan determinadas actividades, juzgadas por su poseedor, apropiadas para la realizacin de los objetivos de la empresa, de una funcin operacional o de un departamento.DEFINICION DE TOMA DE DECISIONESEs el proceso mediante el cual se elige un camino de accin para solucionar un problema especifico.Los administradores, forman distintos tipos de decisiones en diferentes circunstancias, es til distinguir entre las situaciones que piden decisiones programadas y los que piden decisiones no programadas.DECISIONES PROGRAMADASSon aquellas que se toman de acuerdo con polticas por escrito que simplifiquen la tarea de tomar decisiones en situaciones que se repiten, limitando o excluyendo alternativas.DECISIONES NO PROGRAMADASSon las que se aplican a problemas nicos o no usuales. Si un problema no se presenta con frecuencia suficiente para ser materia de una poltica, o si es tan importante que merezca tratamiento especial, tiene que aplicrsele una decisin no programada.MOTIVACIONAquello que causa, canaliza y sostiene el comportamiento de las personas siempre ha sido un tema importante y enigmtico para los gerentes. Es necesario que comprenda porque la gente se comporta de determinada manera para poder influenciar su comportamiento en una forma que la organizacin encuentre deseable.DEFINICION DE MOTIVACIONEl autor Gmez Leal la define como: el conjunto de conocimientos y tcnicas utilizadas para inducir a las personas a comportarse y actuar en una forma deseada, sin coaccin, sino como resultados derivados de su propia voluntad.SUPERVISIONLa divisin del trabajo ha originado que en las empresas cada persona desempee un papel ms o menos definido, es decir, un conjunto de funciones a cargo de una empresa; de acuerdo con su puesto, un jefe tiene la autoridad y responsabilidad de un grupo de trabajo al que hay que supervisar.DEFINICION DE SUPERVISIONAlfonso Hernndez F. la defina como: el arte de trabajar con un grupo de personas, sobre las que se ejerce autoridad, encaminada a obtener de ellos su mxima eficiencia, en un esfuerzo combinado para llevar a buen cumplimiento el trabajo.De nada servir poner en marcha un departamento, repartir puestos, dar rdenes, tomar decisiones, etc., si despus no supervisamos como se realizan estas y los resultados que producen.Por tanto existen tres niveles de supervisin:1. Supervisin a nivel superior.2. Supervisin a nivel medio3. Supervisin inmediata o de lnea.EXAMEN DEL SISTEMA DE COORDINACIONSi las actividades de trabajo se dividen y se departamentalizan, es necesario que los administradores los coordinen para lograr planes y objetivos.DEFINICION DE COORDINACIONEs el proceso de establecer y mantener la sincronizacin de actividades de los subsistemas del organismo, en medio de condiciones internas y externas cambiantes, con el fin de lograr eficientes objetivos comunes.NECESIDADES DE COORDINACIONLa necesidad de esta funcin administrativa depende de la naturaleza y requisitos de comunicacin de las tareas que se ejecutan y el grado de interdependencia de las diversas unidades que la ejecutan. Un alto grado de coordinacin ser necesario para el trabajo que no es de rutina y no puede predecirse; para el trabajo en que los factores del ambiente cambian; y para el trabajo en que hay una gran interdependencia.EL PROCESO DE COORDINACIONEsta siempre en la realidad organizacional, adaptndola continuamente a las diversas exigencias de la situacin.Siendo la coordinacin una de las funciones bsicas en la accin de administrar cualquier organismo social, es indispensable identificar cada uno de los elementos que intervienen en su proceso.

ComunicacinLa comunicacin efectiva es importante para los administradores por dos razones. La primera, porque es el proceso por el cual se desempean las funciones administrativas. La segunda, porque es una efectividad a la cual los administradores destinan una mayor proporcin de su tiempo.Las comunicaciones escritas y orales son parte esencial del control. Los administradores solamente pueden desempear sus funciones mediante el trato y comunicacin con los dems, de tal manera que el proceso de comunicacin es la base de la cual dependen todas las funciones administrativas.La comunicacin es vital para una coordinacin efectiva. Esta depende directamente de la adquisicin, trasmisin y procesamiento de informacin. Cuanto mayor sea la incertidumbre de las tareas que han de coordinarse, mayor ser la necesidad de informacin.Unidad de accinCombinacin de los esfuerzos para la unidad de accin. Sincronizacin y armonizacin, en cuanto a cantidad, importancia de la naturaleza del trabajo, contenido y graduacin en el tiempo, de los esfuerzos de todas las personas que integran la empresa, de las actividades de las distintas unidades orgnicas, del cumplimiento de las tareas y funciones, de la utilizacin de los recursos, de los programas y de los procedimientos.ColaboracinSignifica que dos o ms personas unen sus esfuerzos ayudndose recprocamente para conseguir un fin comn. La coordinacin presupone y comparte siempre la colaboracin. Si los individuos logran sincronizar esfuerzos entonces realizan una accin coordinada, que implica necesariamente la colaboracin.Tiempo-Espacio-CantidadEl elemento tiempo es parte importante en la coordinacin, se entiende como el lapso optimo al que deben sujetarse las actividades. La programacin es esencial para coordinar actividades. Un programa especifica periodos para la terminacin de actividades especficas. Simple o compleja, la programacin es una herramienta clave para planear.Otro elemento importante, en cierto tipo de organismo, es el espacio. Este cuesta dinero y debe sacarse ventaja a su uso.El uso apropiado de espacio en la oficina es un factor muy importante para una operacin eficiente. Por tanto, debe utilizarse de manera que provea las condiciones de trabajo ms prcticas. Una adecuada planeacin de la distribucin de espacio evitara problemas tanto en el rea productiva como en la administrativa.En cuanto al elemento cantidad la medicin del trabajo de oficina, por ejemplo, es la comparacin de una norma con el resultado del gasto de esfuerzos mental o fsico. El objetivo de la medicin del trabajo es el establecer normas de medicin para determinar la extensin del progreso y mejorar el esfuerzo productor de las actividades del personal.Medio ambienteEn el sentido ms amplio, el medio que rodea a un organismo es el entorno, o sea, todo aquello que esta fuera de sus lmites; pero algunos elementos del medio ambiente influyen ms directamente en sus operaciones.Los elementos del medio ambiente mas estrechamente ligados con las actividades cotidianas de un organismo revisten especial importancia para coordinar aquellos otros elementos externos que influyen en el organismo para lograr su supervivencia.El grado en que el ambiente externo influye en los administradores varia con el tipo y objetivos de la empres. Tambin es distinto entre las diversas posiciones y funciones dentro de un organismo, y aun entre los niveles jerrquicos de ella.

3.2.3. AUDITORIA ANALITICA.sta representa los medios para llevar a cabo aquella parte del trabajo del auditor administrativo que est orientada hacia examen y evaluacin del sistema operativo.Es una valiosa herramienta de trabajo para el auditor administrativo interno y externo, que le aporta una gran ayuda en el cumplimiento de sus funciones.DEFINICION DE AUDITORIA ANALITICAEs una tcnica para realizar en forma sistemtica el examen u evaluacin del sistema operativo a fin de que la direccin superior pueda esperar que su labor o actividad funcione con mayor eficiencia y eficacia.Todas las operaciones en un organismo se encuentran interrelacionada entre si, a travs de la planeacin y el control, y debido a los flujos de informacin, bienes y servicios que es necesario organizar para avanzar los objetivos de la empresa. Los subsistemas a travs de los cuales se realizan las actividades y procedimientos, son los sistemas operativos.Un sistema operativo es un conjunto de actividades sistemticas que enlazan operaciones para lograr algn propsito, y cuyos productos informativos y decisiones de funcionamiento pueden estar enlazados a un ordenador, integrado una red informativa dentro del conjunto de administracin de un organismo social.NECESIDAD DE LA AUDITORIA ANALITICAAun cuando se efecte la auditoria funcional y la procesal, el informe del auditor se basara principalmente en su opinin sobre la confiabilidad del sistema administrativo; si este es aceptable, se necesitaran pocas comprobaciones de los factores analticos. Si, por lo contrario, la confiabilidad del sistema es poco satisfactoria, se efectuaran las comprobaciones necesarias para llegar a una conclusin.OBJETIVOS DE LA AUDITORIA ANALITICASu objetivo principal es fundamentar una opinin solida sobre la actuacin del sistema operativo. La auditoria analtica tambin pretende adquirir los suficientes conocimientos del sistema de control y del operativo, para proporcionar sugerencias que incrementen la eficiencia y eficacia de la estructura del procedimiento.CUANDO APLICAR LA AUDITORIA ANALITICADonde exista un formalismo, papeleo, formas, actividades y un control interno, se requiere un examen y una evaluacin del sistema de control y del operativo, para determinar su eficacia, eficiencia y la confianza que en ellos pueda tenerse.VENTAJAS DE LA AUDITORIA ANALITICAAl aplicar la auditoria analtica obtenemos, entre otras, las siguientes ventajas:a) Se logra una comprensin clara del sistema de control y del sistema operativo.b) Se obtiene una mayor apreciacin del control interno de la empresa.c) Se proporcionan recomendaciones objetivas, tanto del sistema de control como de la eficacia de los sistemas y procedimientos.d) Se lleva a cabo una racionalizacin administrativa, en reas que requieren de mayor atencin.e) Se fomenta el incremento de la productividad al lograr un mayor rendimiento del personal.EJECUCION DE LA AUDITORIA ANALITICALa auditoria analtica puede dividirse en dos fases. La primera consiste en el anlisis de sistemas y procedimientos; la segunda, en el examen de las partes o reas problema.

ASPECTOS IMPORTANTES PARA EL DESARROLLO DE LA AUDITORIA ANALITICAPOLITICASLa empresa moderna tiene gran variedad de objetivos. Cada uno de estos objetivos es perseguido mediante orientaciones de la conducta, que reciben el nombre de polticas.Es muy recomendable que las polticas sean siempre entregadas por escrito, para evitar as muchos malos entendidos.ORGANIZACINUn anlisis de las funciones mediante una grafica adecuada, revelara, aun sin investigaciones detalladas, los peligros de esta estructura, y descubrir funciones que a pesar de ser importantes para el sistema que estudiamos, se desempean mal por estar mal ubicadas.OBJETIVOS DEL SISTEMAEl objetivo primordial de un sistema es proporcionar al organismo un mecanismo para el ejercicio de la administracin.INFORMACION SOBRE EL VOLUMEN DE TRABAJOEs conveniente que los volmenes atienden a dos puntos de vista: uno, al mismo nmero de veces que una tarea se realiza en la unidad de tiempo elegida; y el otro punto de vista se refiere, al tiempo que toma ejecutar una operacin.INFORMAR SOBRE EL ATRASO EN LA EJECUCIONLa labor del auditor consistir entonces en analizar cuidadosamente, paso a paso, lo que realmente sucede en las dems tareas que efectan los que intervienen en este trabajo, estudiando los puntos de demora.SECUENCIA DE ACTIVIDADESLa mejor manera de coordinar las actividades y eliminar elementos ilgicos, la constituye la escritura del plan y su revisin peridica de acuerdo con las circunstancias que vayan apareciendo. En estos planes debe incluirse:a) Una lista de la informacin requeridab) Las fuentes donde posiblemente se pueda conseguir esta informacinc) Necesidad de personal auxiliard) Una relacin del tiempo en que las diversas fases de la investigacin se realizaranACTITUD DE ALERTAEl auditor debe estar alerta ante la informacin obtenida. Los datos deben aceptarse solo cuando exista la seguridad de que son ciertos.El personal puede suministrar informacin errada. Algunas veces, ellos mismos estn mal informados; otras, no admiten su ignorancia y por tanto adivinan la respuesta.COSTO DE OPERACINLa medicin de los costos de operacin es, desde luego, necesaria para la evaluacin de la propuesta que se haga. No obstante, se seala que a veces resulta difcil utilizar el costo como ndice comparativo, por los elementos intangibles que intervienen. En caso de ser posible la comparacin, es preferible hacerla con cifras relativas.PLANEACION DE LA AUDITORIA ANALITICALa auditoria analtica comienza con una revisin del sistema objeto de estudio. La funcin de continuidad pertenece propiamente a las dos categoras.

Estudio preliminarEl llevar a cabo un estudio preliminar tiene como finalidades las siguientes:a) Tener una apreciacin general del desarrollo de las operaciones administrativas del organismo social.b) Descubrir reas en las que haya problemasc) Evaluar la efectividad de las reas de estudiod) Evaluar la reas que puedan ser causa de una revisin posteriore) Proponer, en su caso, medidas correctivasf) Estimacin del tiempo, recursos humanos, materiales y financieros necesarios.Definicin del problemaEl auditor deber reconocer que la definicin del estudio, su objetivo, su alcance y los resultados que se esperan, estn sujetos a reconsideraciones hasta que el progreso indique que los resultados del estudio son satisfactorios.Recopilacin de datosEn primer lugar, el analista debe seleccionar previamente la informacin que recopila, los hechos que deben ser constatados. Debe tener en cuenta el propsito del estudio y proceder a la evaluacin y revaluacin de la informacin recopilada, afn de:a) Asegurarse de que es relativa al problemab) Determinar si de ella se desprende la existencia de nuevos problemasc) Evaluar la informacin recopilada para ver si sugiere cambios o mejorasEn segundo lugar, la informacin recopilada deber estar relacionada con el problema original y con los problemas que surjan del estudio. Los problemas no son siempre lo que aparentan ser, y frecuentemente los estudios lo demuestran.Registro de datosSe requiere un gran cuidado para hacer los registros; lo que hoy nos parece claro, puede ser confuso unos das despus. Por tanto, es necesario utilizar graficas, cuadros, tablas, descripciones narrativas, etc., segn sea la naturaleza de los datos.Anlisis de datosUna vez obtenida la informacin, deber de ser sometida a un proceso de anlisis crtico que permita descubrir las causas que impiden la operacin normal de un sistema, un procedimiento o un mtodo de trabajo, generando deficiencias, errores, retrasos, duplicaciones, despilfarros, etctera.Desarrollo de solucionesDebemos examinar el problema objeto de estudio, relacionndolo con toda la empresa y analizndolo con las normas de actuacin conocida de la administracin.La solucin propuesta deber resolver por completo el problema en los trminos en que fue definido para su estudio. Cuando la solucin representa un cambio grande en la operacin actual y una investigacin significativa el analista debe comparar, en detalle, los costos actuales con los costos estimados para las propuestas.ELEMENTOS FUNDAMENTALES DE ESTUDIOLos elementos que deben ser objeto de examen en este tipo de auditora son los siguientes:a) Organizacinb) Componentes del trabajo de oficina: Formas Informes Archivos Equipo Espacio Personal Actividadesc) Procedimientosd) Manuales administrativose) Simplificacin del trabajo administrativof) Utilizacin de maquinasORGANIZACINLa organizacin es un proceso encaminado a lograr un fin previamente fijado por la planeacin. De este trabajo se derivan las diversas actividades y recursos necesarios para alcanzar los resultados deseados.En el estudio de organizacin, el auditor se abocara a:a) Obtener un organigramab) Detallar las labores y responsabilidadesc) Estadsticas de la afluencia del trabajod) Determinar las cargas del trabajoe) Determinar la distribucin del trabajof) Determinar costos, etc.COMPONENTES DEL TRABAJO DE OFICINALa funcin bsica en el trabajo de oficina es la creacin de documentos y su disposicin para satisfacer las necesidades de la empresa; este trabajo debe ser considerado principalmente como un servicio. Puede constituir en registrar datos, elaborar formas, computar informacin o cualquiera otra labor de oficina.Existen en toda oficina siete factores de anlisis que influyen en la organizacin y en el trabajo de una oficina; estos son: formas, informes, archivos, equipo de oficina, personal, espacio y actividades.PROCEDIMIENTOSNos indica cmo hacer el trabajo, que proceso utilizar y alguna otra informacin general respecto al trabajo. Est orientado hacia las tareas; normalmente debe estar por escrito en un documento formal donde se sealen por separado las tareas que deben efectuarse.En el estudio de procedimientos, el auditor se abocara a recabar informacin sobre aspectos tales como:a) Objetivos de los procedimientosb) Puestos del personal involucradoc) Formas, registros, archivos, etc.d) Secuencias, mtodos, materiales, etc.e) Relaciones de coordinacin, mbitos de competencia.f) Polticas de operacin, de control, de decisin.MANUALES ADMINISTRATIVOSLos manuales son una herramienta administrativa muy importante, puesto que persiguen una mayor eficiencia en la ejecucin del trabajo asignado al personal para alcanzar objetivos predeterminados.Los manuales administrativos tienen como propsito fundamental proporcionar ordenada y sistemticamente la informacin relativa al directorio, antecedentes, objetivos, estructura orgnica, funciones, polticas, procedimientos o cualquiera otra que sea necesaria a las unidades que la integran, para un mejor desarrollo de las tareas administrativas.El auditor debe considerar la clasificacin de los manuales administrativos. Esta se puede hacer atendiendo su contenido o su funcin especfica.Por su contenidoPor funcin especfica

De historia del organismo De organizacin De polticas De procedimientos De contenido mltiple Ventas Produccin Finanzas Personal Crdito y cobranzas

SIMPLIFICACION DEL TRABAJO ADMINISTRATIVOLas oficinas son unidades administrativas en donde se piensa, se razona, se coordinan las actividades, se controla y se decide. La necesidad de los trabajos administrativos tiene como base:a) El nmero de empleados que los ejecutanb) La complejidad de las operaciones realizadasc) El costo de material y maquinas utilizadasEn la simplificacin del trabajo administrativo, el auditor deber abocarse a las siguientes fases de estudio:a) Eleccin de los trabajos que deben simplificarseb) Anlisis de estos trabajosc) Elaboracin del nuevo mtodod) Poner en operacin el nuevo mtodoUTILIZACION DE MAQUINASLas maquinas de oficina nos ofrecen grandes posibilidades para mejorar y facilitar la prctica de los trabajos administrativos. Pero el empleo de maquinas, de por s, no basta para garantizar un servicio rpido, complejo y econmico.La mecanizacin implica:a) Una organizacin tan rgida que, a veces, resulta difcil introducir modificaciones; la facultad de adaptacin de la maquina es siempre muy inferior a la del hombreb) Una inmovilizacin de capitalc) Gastos (mantenimiento)d) Empleo de personal calificadoLa utilizacin de maquinas permite siempre alcanzar uno o varios de los siguientes objetivos:a) Reduccin del costob) Mayor rapidezc) Reduccin de esfuerzod) Reduccin de errorese) Mejorar los controlesf) Mejorar la presentacin de los documentosg) Aumento del nmero de informacionesNECESIDAD DE METODIZAR LOS DIAGRAMAS DE FLUJOEl mtodo de diagrama de flujo ofrece como primera ventaja el de ser la manera ms idnea y correcto para registrar la revisin de un sistema por parte del auditor administrativo.LOS DIAGRAMAS DE FLUJORepresentan en forma grafica la secuencia en que se realizan las operaciones de un determinado procedimiento y/o recorrido de las formas o los materiales. Muestran las unidades administrativas, o los puestos que intervienen, para cada operacin descrita y pueden indicar, adems, el equipo que se utilice en cada casoSe utilizan principalmente en la fase de anlisis de procedimientos, pero, presentados de manera sencilla y clara en el manual de procedimientos, proporcionan una descripcin sinttica de conjunto, que facilita la comprensin de los mismos.Existen diversos tipos de diagramas de flujo; entre los ms utilizados estn los siguientes:a) Diagrama de bloquesb) Diagrama verticalc) Diagrama horizontald) Diagrama con siluetas representativase) Diagrama arquitectnico (uno o varios planos)Diseo bsico: la tcnica de los diagramas de flujo que se utilizan en la auditoria analtica es de tipo horizontal, principalmente. El flujo de los documentos y de informacin entre el distinto personal y los departamentos se indica horizontalmente entre las diferentes columnas verticales. La ventaja de este mtodo, desde el punto de vista del auditor, es que seala la divisin de responsabilidades con claridad, lo que ayuda a obtener una valoracin sobre el control interno.Smbolos: en este aspecto, ciertos smbolos han llegado a ser universales; por ejemplo, un cuadrado representa un documento, una flecha en lnea continua indica el movimiento que sigue un documento, un triangulo indica archivo de documento, etctera.

3.2.4. AUDITORIA DEL MEDIO AMBIENTE.El impacto del medio ambiente externo sobre la organizacin y las relaciones entre las empresas y la sociedad en la que operan es muy importante.Impacto del medio ambiente externo sobre la organizacin:

Sociedad plural: los administradores en Mxico operan en una sociedad plural; son muchos grupos organizados los que representan diversos intereses. Cada grupo tiene un impacto sobre otros grupos, pero muchos grupos ejercen cierto poder sobre las empresas. Son abundantes los que plantean demandas a la organizacin, con objetivos divergentes, y la tarea del administrador es integrar estos objetivos.MEDIO AMBIENTE EXTERNO ECONOMICOEs comn pensar que el medio econmico es de inters solo para las organizaciones, cuya misin, socialmente aprobada, es la produccin y distribucin de bienes y servicios que la gente puede adquirir. Sin embargo, tambin tiene gran importancia para otro tipo de organismos sociales.MEDIO AMBIENTE EXTERNO TECNOLOGICOEl trmino tecnologa se refiere a la suma total del conocimiento que se tiene sobre los modos de hacer las cosas. Incluye los inventos, las tcnicas y el amplio archivo de conocimiento organizado.MEDIO AMBIENTE EXTERNO SOCIALEl medio social est integrado por actitudes, deseos, expectativas, grados de inteligencia y educacin, creencias y costumbres de las personas en un grupo o sociedad determinada. El concepto de responsabilidad social obliga a las organizaciones a considerar el impacto de sus acciones sobre la sociedad.MEDIO AMBIENTE EXTERNO POLITICO Y LEGALEl medio poltico y legal es primordialmente el complejo de leyes, regulaciones y dependencias del gobierno, y sus acciones, que afectan a todos los tipos de empresas, en diversos grados.RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LAS ORGANIZACIONESActualmente, en parte debido a las interdependencias de los diversos grupos de nuestra sociedad, la participacin social de las organizaciones ha incrementado.La sociedad est alerta e inquiera con respecto a la urgencia de los problemas sociales, tales como la limpieza del aire, los procedimientos equitativos de empleo, la honestidad en los envases y especificaciones de los productos.AUDITORIA DEL MEDIO AMBIENTEEs necesario mantener oportunamente informada a la direccin superior sobre los cambios que ocurren en las condiciones del medio ambiente externo de la organizacin, para su debida orientacin, e informar a su vez al exterior acerca de sus actividades.La auditoria del medio ambiente se puede definir como el proceso para examinar, analizar y valorar sistemticamente las influencias externas que actan sobre la operacin de la organizacin.Este tipo de auditora se diseo con el propsito de suministrar datos de una evaluacin del rendimiento organizacional en el rea externa a la direccin superior, y as ayudar a tomar mejores decisiones con respecto al medio ambiente externo.FORMAS DE MEDICION DE FACTORES DEL MEDIO AMBIENTE EXTERNOCualquier auditoria del medio ambiente que una empresa tenga que realizar debe ser parte totalmente integral de la auditoria administrativa, puesto que los problemas son generalmente partes integrales de los problemas tradicionales que tratan los administradores.La propuesta de medicin de factores del medio ambiente se trata de una auditoria de procesos para analizar y evaluar el comportamiento de factores externos que impactan e la organizacin, es decir, un anlisis cualitativo.VariablesSub-variables

Medio ambiente externo: econmico Capital: disponibilidad, tipos de inters. Trabajo: fuerza de trabajo, estabilizacin del empleo, salarios, condiciones de trabajo Niveles de precios Mercados: de clientes, de proveedores, competidores Desarrollo y comercio internacional

Medio ambiente externo: tecnologa Impacto de la tecnologa: beneficios y problemas Categoras del cambio tecnolgico Investigacin y desarrollo

Medio ambiente externo: social La complejidad de las fuerzas del medio Relaciones con el sindicato Actitudes, creencias y valores sociales Relaciones con la comunidad Contaminacin / medio ambiente

Medio ambiente externo: poltico y legal El medio poltico: las autoridades, relaciones con dependencias pblicas, apoyo a las micro-pequeas y mediana empresas, control de la contaminacin El medio legal: cargas fiscales, capacitacin y adiestramiento, seguridad pblica, restricciones o incentivos a las actividades de la empresa.

3.2.5. AUDITORIA DE SEGUIMIENTO.Esta es la ltima fase de realizacin de una auditoria administrativa, y es a veces la ms crtica. El propsito principal de la fase de seguimiento es el de aplicar todos los aspectos que figuren en las recomendaciones que son sugeridas en el informe y acerca de los cuales no se haya hecho algo.Las actividades del auditor en esta fase pueden incluir la investigacin con supervisores y/o jefes de departamento, el por qu no se han aplicado las soluciones o recomendaciones sugeridas.

De acuerdo con las circunstancias, la fase de seguimiento empezara inmediatamente el terminarse la auditoria o iniciarla algn tiempo despus, para dar tiempo a que las recomendaciones puedan cumplirse.ACCIONES POR REALIZARAlgunos de los problemas o fallas encontradas, por el solo hecho de haber sido detectados, y ms aun evaluados en su verdadera importancia, originan la adopcin de medidas que no requieren un estudio especial. Los propietarios de la empresa y sus principales colaboradores podrn tomar las decisiones necesarias casi en forma inmediata.Existe dos clases de medidas por tomar: aquellas que no requieren un anlisis y diseo especial, que solo requieren decisin y que normalmente la empresa debe tomar en forma inmediata; y aquellas otras que formaran parte de proyectos que requieren de un anlisis detallado y una tarea especfica de diseo.Se podra decir que existe una tercera serie de medidas que representan un adelanto de lo que luego se har al desarrollar los proyectos particulares. Esta grupo de medidas en cierta forma provisionales, est justificado por la urgencia o porque a pesar de ser parte de una accin mayor, se tiene la seguridad de que el resultado del anlisis posterior demostrara su conveniencia.Podrn distinguirse tres fases dentro de esta etapa de la auditoria administrativa, que son:1. Elaboracin del programa de implantacin2. Integracin de los recursos humanos y materiales necesarios3. Ejecucin del programa de implantacinELABORACION DEL PROGRAMA DE IMPLANTACIONEl paso inicial en la elaboracin del programa de implantacin ser: determinar las actividades que tendrn que llevarse a cabo y la secuencia o el orden preciso de su realizacin.El segundo paro ser determinar los requerimientos en cuanto a personal, instalacin, mobiliario y equipo, formas de oficina, manuales e instructivas de trabajo, etc., recursos que sern necesarios para cumplir con la implantacin de las recomendaciones.Deber fijarse el tiempo y las fechas en que habr de inicial y terminar cada una de las actividades del programa, y aquella en que estarn disponibles los recursos antes sealados.Es importante establecer claramente quien o quienes sern los responsables de la ejecucin total, y cada una de sus etapas; tomando en cuenta que debern participar en la implantacin de las recomendaciones, auxiliando al jefe de la unidad administrativa en que se introduzcan las recomendaciones, como al personal que habr de realizarlas.Tambin debern preverse los obstculos y las resistencias al cambio, que presentaran quienes se vean afectados por los nuevos sistemas y procedimientos de trabajo; para ello es necesario incluir programas de informacin y orientacin sobre la naturaleza, propsito y bondad de las medidas que habrn de introducirse.Finalmente el programa deber fijar el mtodo de implantacin que ms convenga aplicar, de acuerdo con las caractersticas de las recomendaciones as como las condiciones en que se va a introducir.INTEGRACION DE RECURSOS HUMANOS Y MATERIALES NECESARIOSUna vez que el programa de implantacin ha sido elaborado y aprobado, el paso siguiente es el de reunir los recursos humanos y materiales que previamente se estimaron necesarios para la operacin del nuevo sistema. Se proceder a la elaboracin de los manuales administrativos e instructivos de trabajo, las formas de oficina, integracin del mobiliario, equipo y suministraos requeridos para operar las recomendaciones y el nuevo sistema. Se proceder igualmente a disponer los arreglos fsicos, en cuanto a local, distribucin del espacio y acondicionamiento del lugar donde se desarrollen las labores.Con base en los requerimientos del nuevo sistema y al programa de implantacin, se deber seleccionar y capacitar al personal que vaya a operar los nuevos procedimientos de trabajo. Tomando como norma los manuales e instructivos, se adiestrara al personal lo suficiente para que pueda ejecutar sus labores correctamente y adquiera un perfecto conocimiento de la parte que le corresponda desarrollar dentro del proceso total.EJECUCION DEL PROGRAMA DE IMPLANTACIONAplicados los pasos anteriores, se procede a poner en operacin las recomendaciones y el nuevo sistema, aplicando el mtodo de implantacin que previamente se haya seleccionado, realizando las actividades programadas al efecto y siguiendo los lineamientos fijados en los manuales administrativos y en los instructivos.Cuando se inicie la implantacin ser necesario elaborar circulares con el objeto de dar a conocer los cambios a sus usuarios y, en caso necesario, deber continuarse con la labor de informacin y orientacin de quienes se vean involucrados en el cambio.IMPLANTACION Y SEGUIMIENTODebemos asegurar la implantacin de las recomendaciones, mejoras y estudios realizados, as como la obtencin de los resultados buscados.Solo es conveniente agregar que la garanta para que lo anterior ocurra estriba en varios factores. Entre ellos los siguientes:a) La calidad y adaptacin de los estudios a las condiciones de la empresab) La participacin que han tomado en el diseo de los mismos, los que luego estarn a cargo de la implantacinc) La elaboracin de proyectos y del programa de implantacin, de tal manera que se obtengan resultados concretos parciales, mientras que el desarrollo de los mismos avanzad) La venta que se ha hecho del programa de implantacin dentro de la empresae) La capacidad de los responsables de la implantacinf) La intervencin externa de especialistas, en caso necesario.

Bibliografa:Sinopsis de Auditoria Administrativa / Joaqun Rodrguez Valencia / Trillas / 7 edicin.