INSTITUTO TECNOLÓGICO

DE ACAPULCO

LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN

PROFESOR: CARLOS MORALES ARREDONDO

UNIDAD 3 HERRAMIENTAS QUE APOYAN

LA FUNCIÓN DE CONTROL

AULA: 201

EQUIPO: INTEGRANTES:

-LUCIA GUADALUPE GARCÍA CASTRO

- MERARI GOMEZ CRUZ

11/11/2013

ÍNDICE

INTRODUCCIÓN..................................................................................................................................3

3 .1 CONTROL PRESUPUESTAL...........................................................................................................4

3.2 ANÁLISIS DE VARIACIONES O DESVIACIONES...............................................................................9

3.3 APLICACIONES INFORMATICAS DE CONTROL PRESUPUESTAL...................................................17

Conclusiones....................................................................................................................................18

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INTRODUCCIÓN El control presupuestal es un instrumento del que se valen las empresas para dirigir todas sus operaciones, lo anterior se logra a través de la comparación sistemática del co0onjunto de previsiones establecidas para cada uno de sus departamentos, con los datos históricos que refleja la contabilidad durante el mismo periodo.

Cuando se habla de Control Presupuestal, se está indicando la coordinación de las actividades de los diversos departamentos de la Organización, por medio de la estructuración de un plan, cuyas partes forman un conjunto coherente e indivisible, en el que la comisión de cualquiera de sus secciones afectaría el logro de los objetivos deseados.

Se puede decir que CONTROL PRESUPUESTAL tiene como reflejo el conjunto de presupuestos parciales, correspondientes a cada una de las diferentes actividades de una entidad. Es conveniente la elaboración de un programa de producción que se realice por periodos mensuales durante el primer año de operación del proyecto especialmente en los casos de demanda estacional o irregular, con el fin de que los aspectos financieros relativos a los ingresos, costos utilidades sean determinados de manera más precisa.

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3 .1 CONTROL PRESUPUESTAL

Es un instrumento del que se valen las empresas para dirigir todas sus operaciones, lo anterior se logra a través de la comparación sistemática del conjunto de previsiones establecidas para cada uno de sus departamentos, con los datos históricos que refleja la contabilidad durante el mismo periodo. La responsabilidad de la elaboración del control presupuestal se delega en una persona que habrá de fungir como director del mismo. El director del presupuesto deberá ser alguien que posea amplios conocimientos y experiencia sobre la empresa y en este tipo de trabajos necesita estar compenetrado del sistema contable de la entidad, su organización, operaciones que practica, problemas en la administración, etc., por lo que normalmente se designa a un Contador Público o a un Licenciado en Administración, quien puede ocupar el puesto de Contralor o Director de Finanzas.

Permite relacionar las actividades del negocio con la tendencia de los negocios en general, y facilita el tomar decisiones oportunas en cuanto al rumbo que debe seguir.

Incrementa la productividad de la función financiera, puesto que dirige el uso de capital y los esfuerzos de los administradores por los canales de mayor utilidad. El saber cuándo y cuánto dinero se necesitará, permite recurrir a las fuentes de financiamiento más convenientes y baratas, sin tener que aceptar lo que ofrezcan simplemente por el hecho de que se necesite con urgencia.

Mencione y explique cada uno de los principios del Control Presupuestal

PRINCIPIOS DE PREVISIÓN

DE PREDICTIBILIDAD.- es posible predecir algo que ha de suceder o que queremos que suceda.

DE DETERMINACIÓN CUANTITATIVA.- debemos Determinar en pesos y centavos cada uno de los planes de la empresa para el período presupuestal.

DE OBJETIVO.- se puede prever algo siempre y cuando se trate de lograr un objetivo.

PRINCIPIOS DE PLANEACIÓN

DE PRECISIÓN.- los presupuestos son planes de acción y como tales deben expresarse en forma precisa y concreta.

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DE COSTEABILIDAD.- el beneficio de instalación del sistema de control presupuestal ha de superar el costo mismo de instalación y funcionamiento del sistema.

DE FLEXIBILIDAD.- todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan en razón de la parte totalmente imprevisible y de las circunstancias que hayan variado después de la previsión.

DE UNIDAD.- debe existir un solo presupuesto para cada función y todos los que se aplican a la empresa deben estar debidamente coordinados.

DE CONFIANZA.- el decidido apoyo y fe en todos los principios y en la eficiencia del control presupuestal por parte de todo el grupo directivo de la empresa es factor importantísimo para su buena marcha.

DE PARTICIPACIÓN.- es esencial que en la planeación y control de los negocios intervengan desde el primero hasta el último de los empleados con el objeto de que se tenga el beneficio que se deriva de la experiencia de cada uno de ellos en su área de operación.

DE OPORTUNIDAD.- los planes deben estar concluidos antes de que se inicie el periodo presupuestal para tener tiempo de tomar las medidas conducentes a los fines establecidos.

DE CONTABILIDAD POR ÁREAS DE RESPONSABILIDAD.- la contabilidad debe modificarse en tal forma que además de cumplir los postulados de la contabilidad general, sirve para los fines de control presupuestal.

PRINCIPIOS DE ORGANIZACIÓN

DEL ORDEN.- la planeación y control presupuestal de los negocios deben descansar en una sana organización, esta organización debe estar claramente trazada en los organigramas preparados por los jefes de departamento; las líneas de autoridad y responsabilidad deben ser tan precisas que no quede duda a nadie sobre el área en que actúa.

DE LA COMUNICACIÓN.- la comunicación debe ser oportuna y concisa y siempre que sea posible, debe ser escrita para evitar que la información se tergiverse.

PRINCIPIOS DE DIRECCIÓN

DE LA AUTORIDAD.- este principio dispone que la delegación de autoridad no sea jamás tan absoluta como para eximir totalmente al funcionario de la responsabilidad final que le cabe de las actividades bajo su jurisdicción.

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DE LA COORDINACIÓN.- el interés general debe prevalecer sobre el interés particular; el control presupuestal actúa como coordinador de todos los intereses al establecer un programa balanceado que lleve a la empresa a su objetivo central.

PRINCIPIOS DE CONTROL

DE RECONOCIMIENTO.- debe reconocerse al individuo por sus éxitos y reprenderlo o aconsejarlo por sus faltas y omisiones.

DE LAS EXCEPCIONES.- los ejecutivos deben dedicar su tiempo a los problemas excepcionales sin preocuparse por los asuntos que marchan de acuerdo con los planes.

DE LAS NORMAS.- el establecimiento de normas claras y precisas en una empresa puede contribuir en forma apreciable a las utilidades y producir además otros beneficios.

DE LA CONCIENCIA DE COSTOS.- si un ejecutivo tiene conciencia de costos, sus subordinados tenderán a seguir su ejemplo; comprender los costos y su influencia en la utilidad, precio de venta y posición de la empresa en relación con la competencia, es esencial para el éxito de los negocios.

Cuáles son las etapas que caracterizan a los Presupuestos

PREVISIÓN: esto significa tener anticipadamente todo lo necesario para la elaboración y ejecución del presupuesto, ya que prever es disponer de lo conveniente para atender a tiempo las necesidades presumibles.

PLANEACIÓN: los presupuestos se consideran como un calculo anticipado que prevé las operaciones que e pretenden realizar, y la obtención del resultado correcto dependerá de la información que se tenga, en el momento de efectuar la estimación.

FORMULACIÓN: esta fase integra la elaboración de los presupuestos parciales, que se hacen en forma analítica de cada departamento del organismo, y la realización de los presupuestos globales o sumarios previos, puesto que están sujetos a ajustes; pero con la visión completa, general del presupuesto.

APROBACIÓN: es la Dirección General o Gerencia de la entidad, después del Comité, quien sanciona los presupuestos hasta el resultante de la etapa anterior; simultáneamente son verificados por los jefes de departamento, y otros funcionarios que se hagan responsables de llevarlos a cabo, después de las discusiones y modificaciones pertinentes. Esta aceptación tiene por objeto, lograr

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el apoyo y la cooperación consistente de todo el personal, así como su afinación, y ajuste, dando lugar al presupuesto definitivo al ejercer.

ORGANIZACIÓN: siendo la empresa un todo para lograr sus metas y objetivos es necesario que los diferentes departamentos que la integran colaboren en forma estrecha y armoniosa con el fin de evitar situaciones de desequilibrio entre las diferentes partes que la forman.

EJECUCIÓN Y COORDINACIÓN: el trabajo de llevar a efecto los presupuestos, es de todo el personal, desde los obreros, bajo las órdenes de su jefe, hasta los funcionarios de la más alta jerarquía; por lo que es necesario formular manuales específicos de labores coordinadas de procedimientos, y de métodos, de la misma forma como se hace para la instalación de cualquier sistema administrativo. La obra de ordenar metódicamente las metas departamentales, y compaginar las actividades, es una atribución que se delegará de los más altos niveles a los de mediana jerarquía.

DIRECCIÓN: es la función ejecutiva para guiar, conducir e inspeccionar a los subordinados de acuerdo a los objetivos planeados. En este punto los presupuestos son de gran utilidad ya que facilitan la toma de decisiones y contribuyen a la buena dirección de la empresa.

CONTROL: Es la acción por medio de la cual se aprecia si los planes y objetivos se están cumpliendo, en este punto es por medio del presupuesto que se conocen las variaciones entre lo presupuestado y lo real, proporcionando elementos suficientes para tomar medidas y hacer las correcciones necesarias. El control del presupuesto se hace, básicamente, partiendo del sistema presupuestado, registrando lo realizado, y por comparación, determinar las variaciones o desviaciones, mismas que se estudian y se analizan, para dar lugar a acciones correctivas y superaciones.

EVALUACIÓN: con base en los resultados obtenidos y sus costos, se hace la evaluación, mediante la comparación, el análisis, la revisión y la interpretación de ellos, para formular un juicio y determinar si se está procediendo correctamente, o de lo contrario, tomar las decisiones necesarias. Los juicios servirán de plataforma a los directivos para la toma de decisiones y para la obtención de mayor eficiencia, así como para un costo óptimo.

Cuáles son las etapas de la Planeación, Establecimiento y Ejecución de los Presupuestos

PLANEACIÓN: el primer paso a dar, es elegir la persona o personas que se harán cargo de todo el sistema presupuestario, desde la planeación. La fase de

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planeación comprende múltiples aspectos: recopilación de datos, su estudio cuidadoso, su ordenamiento o integración, cuestión en la cual intervienen los distintos departamentos o funcionarios.

EJECUCIÓN Y COORDINACIÓN: el trabajo de llevar a efecto los presupuestos, es de todo el personal, desde los obreros, bajo las órdenes de su jefe, hasta los funcionarios de la más alta jerarquía; por lo que es necesario formular manuales específicos de labores coordinadas de procedimientos, y de métodos, de la misma forma como se hace para la instalación de cualquier sistema administrativo. La obra de ordenar metódicamente las metas departamentales, y compaginar las actividades, es una atribución que se delegará de los más altos niveles a los de mediana jerarquía.

Cuáles son los objetivos básicos que se lograrán con la observancia de este cuerpo de principios

Tener anticipadamente todo lo conveniente para la planeación, la elaboración, y la ejecución del presupuesto.

Planificación unificada y sistematizada de las posibles acciones, en concordancia con los objetivos del presupuesto.

Que exista una adecuada, precisa y funcional estructura y desarrollo de la entidad, para llevar a efecto el presupuesto.

Compaginación estrecha y coordinada de todas y cada una de las secciones, para que cumplan todos con los objetivos presupuestales.

Ayuda enorme en las políticas a seguir, toma de decisiones y visión de conjunto, así como auxilio correcto y con buenas bases, para conducir y guiar a los subordinados.

Comparación a tiempo de lo presupuestado y los resultados habidos, dando lugar a diferencias analizables y estudiables, para hacer correcciones oportunamente.

Mencione cuáles son las reglas básicas para la formulación de los Presupuestos

Elaborar un organigrama

Construir una pirámide presupuestal

Establecer un programa contable por cada departamento

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Diseñar los instrumentos informativos básicos

3.2 ANÁLISIS DE VARIACIONES O DESVIACIONESVariaciones surgidas del control presupuestario.

El cálculo de las variaciones surgidas del control presupuestario puede hacer referencia a distintos aspectos. A continuación se describirán algunas de las posibles causas y cálculos de variaciones correspondientes al:

1. Estado de Resultados

2. Estado de Flujo de Efectivo

3. Balance Proyectado

Cuando se hayan calculado todas las variaciones para un período dado, deberá decidirse cual variación será la primera que tenga que investigarse, utilizando el criterio de control por excepción, siendo investigadas solo aquellas que se interpreten como importantes. Por supuesto, se investigarán tanto las variaciones favorables como las desfavorables, pero siempre que superen ciertos límites prefijados por la empresa. (Amat, 2000)

Las variaciones favorables son consecuencia del aumento de la utilidad operativa real sobre la presupuestada. Para las partidas de ingresos significa que las ventas reales excedieron las presupuestadas y para las partidas de costos significa que los costos reales estuvieron por debajo de los presupuestados. Por el contrario, las variaciones desfavorables surgen cuando se disminuye la utilidad operativa real en relación a la presupuestada.

Análisis de las causas de variaciones en el Estado de Resultados

Este análisis, de índole económica, surge de la comparación global entre utilidades reales y proyectadas en el presupuesto. Determinado este desvío como una variación total, corresponde analizar los distintos conceptos que componen este Estado, para determinar la incidencia de cada una de ellos en el resultado.

1.1) Variación en las ventas:

Esta variación se focaliza en un desvío en el monto de ventas proyectado. En general el responsable de estas variaciones, cuando las causas son endógenas, es el Gerente de Comercialización o Jefe de ventas. Las causas posibles son la variación en el precio y la variación en el volumen. Al comercializarse más de un producto existe un factor adicional, constituido por la mezcla de productos, que no necesariamente fue la misma en la venta real que en la proyectada, conteniendo

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así las dos variaciones mencionadas anteriormente. (Lavolpe, Capasso y Smolje, 2000).

Como se dijo, las variaciones en las ventas pueden obedecer entonces a las siguientes causas: variación en el precio, en el volumen o en la mezcla de productos.

1.1.1) Variación en el precio de venta :

Indica las variaciones en ventas ocasionadas por desviaciones en el precio. Se calculan multiplicando las unidades realmente vendidas por la diferencia entre precio real y presupuestado. La fórmula queda expresada como sigue:

Variación en el precio: q real x (precio venta real-precio venta presupuestado)

q: volumen de ventas

Las posibles causas de estas desviaciones pueden ser: aumento o disminución generalizada de los precios provocados por inflación o deflación, aumento o disminución de precios relativos entre productos, cambios en la cotización de la moneda extranjera cuando los precios están atados a esta variable, etc.

1.1.2) Variación en el volumen:

Las desviaciones en las ventas causadas por diferencias en el volumen o en la cantidad se obtienen estableciendo la diferencia entre volumen real y presupuestado, y luego se multiplican por la cmg presupuestada. Es fundamental en este análisis segregar los volúmenes por líneas de productos.

Variación en el volumen: (q real – q presupuestado) x cmg presupuestada

Las causas posibles de estas variaciones pueden atribuirse a factores exógenos tales como cambios en los gustos de los consumidores que determinan desplazamientos en la demanda hacia o desde otro competidor de igual producto o de sus sustitutos; cambios en el poder adquisitivo de los clientes que traduce en la disminución o el incremento de las ventas, aceleración del ciclo de vida del producto; ingreso al mercado de nuevos competidores; demanda con crecimiento diferente a la tasa estimada; competidores actuales que restan participación en el mercado. O pueden deberse a causas endógenas: problemas de calidad en el producto que ocasiona insatisfacción del cliente; inadecuada política de distribución; cambios en la política de ventas; etc.

Aún cuando se trabaja con la ventajosa herramienta del presupuesto flexible, las variaciones de volumen siempre deben ser analizadas, pues constituyen una variable clave en el éxito de la firma.

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Asimismo resulta útil desagregar la variación por cambios en el volumen tratando de determinar si la misma está originada por: cambios del mercado en su conjunto o cambios en la participación en el mercado.

1.1.2.1) Cambios del mercado en su conjunto:

Mide las variaciones ocurridas en el volumen(q) como consecuencia de los cambios operados en el volumen comercializado en el mercado en su totalidad:

Variación de mercado= Diferencia por efecto mercado* x cmg proyectada

*Diferencia por efecto mercado = (q mercado total real – q mercado total presupuestado) x % participación prevista

1.1.2.2) Cambios en la participación en el mercado:

Mide los efectos del cambio en la participación de la empresa en el mercado total en términos de volumen (q):

Variación en participación= Diferencia por efecto participación** x cmg proyectada

**Diferencia por efecto participación= (% Participación real – % Participación prevista) x q mercado real

1.1.3) Variación en la mezcla:

Como se dijo anteriormente, en las empresas con multiproducción las variaciones en las ventas pueden también atribuirse a una variación en la mezcla de productos. En estos casos debe calcularse la incidencia de los cambios en la mezcla de ventas presupuestada. Por cada producto se calculará:

Variación en la mezcla= (q real del producto - % participación presupuestado del producto x q real total ) x cmg proyectada del producto

La suma de las variaciones favorables y desfavorables de todos los productos determinará el efecto compensado de la variación en el mix de productos

1.2) Variaciones en los descuentos:

Este tipo de variaciones están bajo la órbita del Gerente de Comercialización y/ó del Gerente de Finanzas.

La variación se calcula a partir de la diferencia entre tasa de descuento presupuestada y la realmente aplicada (que surgirá de un cociente entre los descuentos otorgados realmente y la facturación bruta).

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Estas variaciones pueden estar dadas por cambios en las políticas comerciales o financieras de la empresa, cambios en las condiciones del mercado o por amenaza de competidores de productos iguales o sustitutos, entre otras. Aún cuando los desvíos desfavorables no resulten significativos, es importante revisar el grado de discrecionalidad otorgado al responsable del sector en relación a aquellos clientes mas beneficiados con descuentos que exceden los parámetros proyectados.

1.3) Variaciones en los costos de fabricación:

1.3.1) Variación en materias primas:

Globalmente esta variación se obtiene por diferencia entre costo presupuestado y

costo real por este concepto.

Este desvío puede acontecer por el accionar de dos áreas fundamentales: las ligadas a las compras de materias primas y las relacionadas con los consumos de las mismas, bajo la responsabilidad del Gerente de Compras y de Producción, respectivamente.

En lo referido a la función compras, las variaciones pueden estar relacionadas con:

Los cambios en los precios de adquisición

Los cambios en los tiempos y volúmenes de compra.

En cambio, las variaciones en el consumo están relacionadas con el uso que se haga de las materias primas y otros insumos. Las razones de la variación pueden atribuirse a:

Diferencias en el rendimiento: se relaciona con las condiciones en las que se presenta el producto terminado con respecto a lo predeterminado, frecuentemente estas se dan cuando el producto terminado o una parte del lote de producción presenta defectos que conforman desperdicios en medio o al final del proceso. Pero aún cuando a pesar que el producto elaborado sale con el peso, longitud, área o volumen correctos, la cantidad de material empleado no coincide con la porción que debió consumirse, esto también da lugar a diferencias de rendimiento de las materias primas utilizadas. Las causas que motivan la variación pueden atribuirse a causas visibles físicamente; recortes, desechos, etc. o invisibles; como las atribuibles a evaporación, por ejemplo. (Vazquez, 1999)

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Diferencias en cantidad: se genera a partir de la utilización de una mayor o menor cantidad de materia prima en la elaboración de un producto.

Diferencias en calidad: se atribuye una variación a esta causa cuando las cualidades de las materias primas son diferentes a las planificadas. Esto puede ser consecuencia de la escasez de la materia prima, de los cambios en su composición, de una política incorrecta de reducción de costos, etc.

No obstante el planteo anterior, y a los efectos de simplificar la exposición de las variaciones en materias primas, estas pueden agruparse en las siguientes causas: variaciones en la cantidad, en el precio de adquisición, y en la mezcla de materias primas utilizadas.

1.3.1.1) Variación en la cantidad :

El cálculo de la variación en empresas que fabrican productos utilizando una única materia prima:

Variaciones en la cantidad de materias primas= (cantidad presupuestada- cantidad real) x precio de adquisición presupuestado

Cuando se están analizando variaciones en empresas cuyos productos están compuestos por un mix de materias primas, las variaciones se calculan teniendo en cuenta los cambios en esa mezcla:

Variaciones en la cantidad = (Cantidad presupuesta total- Cantidad real total) x precio promedio presupuestado

1.3.1.2) Variación en el precio de adquisición de las materias primas

La variación en precio, calculada por cada materia prima, resulta de la siguiente fórmula:

Variaciones en el precio de las materias primas= (precio presupuestado – precio real) x cantidad real consumida

1.3.1.3) Variación en la mezcla

Cuando se está analizando variaciones en empresas cuyos productos están compuestos por un mix de materias primas susceptible de ser modificado, las variaciones se calculan además teniendo en cuenta los cambios en esa mezcla. En este caso, por cada materia prima:

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Variaciones en la mezcla: (cantidad real x % presupuestado de participación en la mezcla de materias primas presupuestadas- cantidad real utilizada) x precio presupuestado

1.3.2) Variación en mano de obra directa:

Globalmente surge de la diferencia entre costo presupuestado y costo real.

Las variaciones acaecidas en esta partida pueden estar causadas por :

1.3.2.1) Variación en la eficiencia o la productividad de la mano de obra:

Como toda variación, esta también puede tener signo positivo o negativo. Las variaciones positivas están dadas por el incremento de la eficiencia que puede ser consecuencia de una mayor capacitación, de la incorporación de nuevas tecnologías de producción o de una creciente motivación del personal. Por otra parte, los cambios negativos pueden responder a causas opuestas a las antes mencionadas tales como: falta de motivación, contratación de personal poco calificado, obsolescencia de tecnologías utilizadas, falta de continuidad o inexistencia de una política de capacitación del personal, cambios culturales no planificados, excesiva rotación del personal, etc.

1.3.2.2) Variación en la tarifa:

Los denominado cambios en la “Tarifa” son las modificaciones en los importes nominales de los jornales del personal dependiente acaecidos por cambios en la legislación, gremiales, o en la política de remuneraciones de la empresa. En el análisis deben considerarse también los cambios en las cargas sociales.

1.3.2.3) Variación en la mezcla de mano de obra utilizada

En este caso las variaciones son causadas por una composición de horas de mano de obra en un mix diferente al planificado.

1.3.3) Variación en Gastos indirectos:

Este rubro puede estar compuesto por costos variables y/o fijos. Trabajando globalmente la variación surge de la diferencia entre costos presupuestados y costos reales. Siempre es preferible trabajar con presupuesto flexible y analizar este rubro por tres vías:

1.3.3.1) Variación del presupuesto

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Esta variación compara los costos presupuestados ajustados a la producción real con los costos reales. Se analizan a continuación las variaciones ocurridas en los costos indirectos:

De comportamiento fijo:

Variación del presupuestos de carga fabril fija=

Cuota presupuestada fija x horas presupuestas*- Carga fabril fija real

*Las horas presupuestas corresponden a las proyectadas en función de la

Capacidad de planta

De comportamiento variable:

Variación del presupuesto de carga fabril variable=

Cuota presupuestada variable x horas permitidas** – Costos variables reales

**Las horas permitidas son aquellas, que de acuerdo al presupuesto, debió insumir la producción real.

1.3.3.2) Variación en la capacidad

Esta variación mide el grado de aprovechamiento de la capacidad de la planta industrial y explica la sobre o subaplicación de costos fijos. Estas variaciones pueden estar causadas por:

Diferencias en el nivel de actividad: marca una utilización de la capacidad de planta inferior (inactividad) o superior (sobreactividad) a la normal

Nivel de actividad = (Horas reales – horas presupuestadas) x cuota fija

Diferencias en el nivel de productividad: relacionada con la eficiencia y la ineficiencia, ya que implica un mayor o menor aprovechamiento del recurso tiempo.

Nivel de productividad= (Horas permitidas- horas reales) x cuota fija

La sumatoria de ambas da la variación global de capacidad

1.3.3.3) Variación en la eficiencia de cargos indirectos variables

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Esta variación mide los costos indirectos excedentes en que se ha incurrido como consecuencia de haber empleado más horas reales que las presupuestadas. Esta variación se mide solo en relación con los costos variables.

Variación en la eficiencia= (Horas permitidas – Horas reales) x cuota variable

1.4) Variaciones en otros costos variables:

Se incluyen el resto de los costos variables dependientes o independientes del precio. Por ejemplo las variaciones ocurridas por cambios en : Impuesto sobre los Ingresos Brutos, Comisiones sobre ventas, Gastos de distribución variables, etc. Las causas de las variaciones de estos conceptos responden a alteraciones en volúmenes, precios, alícuotas, como también al cambio de las políticas comerciales internas, cambios en la política fiscal, etc.

1.5) Variaciones en otros costos fijo

Se incluyen el resto de los costos fijos, como los comerciales o los administrativos y surgen de la comparación entre costos presupuestados y costos reales. Las posibles causas de estas variaciones son: cambios en los precios de alquileres de locales del área comercial, modificaciones de gastos de publicidad, variaciones en sueldos administrativos, gastos extraordinarios, etc.

Análisis de las variaciones en el Estado de flujo de efectivo

Este tipo de análisis, de caracter financiero, tiene por finalidad determinar las diferencias positivas o negativas ocurridas por la comparación entre el flujo de fondos proyectado y la ejecución presupuestaria del mismo.

Las causas mas notorias de diferencias en los ítems de este Estado están dadas internamente por los cambios en la eficiencia de las cobranzas y las alteraciones en los ritmos de pagos previstos.

Del mismo modo, los cambios en los rendimientos de las inversiones y en los resultados operativos pueden provocar diferencia entre el estado proyectado y el real. Es muy importante analizar los desvíos a la luz de las variaciones ocurridas en el Estado de resultados. Por ejemplo, una disminución en las ventas en un periodo determinado puede significar una merma en los recursos financieros que indirectamente puede también afectar la capacidad de pago.

Algunas variables exógenas pueden colateralmente afectar la estructura de caja de la empresa, por ejemplo la situación de estrechez financiera de los clientes, que se ven restringidos en sus posibilidades de pago, o cuestiones mas generales

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como los cambios en el poder adquisitivo de la moneda, el aumento de retenciones impositivas, etc. que “secan” las disponibilidades de las empresas para hacer frente a los pagos, las políticas de restricción de créditos, etc.

Análisis de las variaciones en el Balance Proyectado

Este análisis procura establecer las variaciones en el Capital de trabajo, y tiene por objeto:

Determinar las causas globales de las diferencias en sus rubros más importantes.

Utilizar tales estudios para la toma de decisiones con el objetivo de mantener la operación real dentro de las metas fijadas en el presupuesto

Lograr que los responsables de cada área expliquen en detalle los motivos que originaron los desvíos (Vazquez, 1999)

La explicación de los saldos previstos en el presupuesto se revela mediante el análisis de cada cuenta. Por ejemplo, Disponibilidades y las cuentas de Pasivo se analizan a partir de las variaciones en el Presupuesto financiero; Patrimonio neto mediante los resultados del ejercicio mas los eventuales retiros o aportes de los propietarios del ente, Bienes de cambio a través del comportamiento de los planes de producción y ventas, etc. (Lavolpe, Capasso y Smolje, 2000)

Algunos autores sostienen que los desvíos correspondientes a créditos por ventas, bienes de cambio, y deudas comerciales se presentan como los más significativos. No obstante, según la índole de la empresa otros rubros pueden presentarse también como núcleo determinante a la hora de analizar la supervivencia de la firma.

3.3 APLICACIONES INFORMATICAS DE CONTROL PRESUPUESTAL

Como bien sabemos, la tecnología tiene como principal objetivo hacer nuestra vida más fácil y cómoda. Los avances informáticos nos ayudan a crear, organizar y compartir nuestra información. Con el paso del tiempo se han creado más y más programas computacionales (SOFTWARE) diseñados para apoyarnos en nuestras tareas cotidianas. En la actualidad existe una amplia gama de este tipo de programas. Los hay desde muy sencillos que solo realizan presupuestos mensuales simples hasta otros más complejos que pueden organizar grandes cantidades de datos.

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Conclusiones

La aplicación de un control en las organizaciones busca atender dos finalidades principales: Corregir fallas o errores existentes: Y Prevenir nuevas fallas o errores de los procesos.Para que el control sea efectivo debe desarrollarse como una unidad y aplicarse en todo tiempo a la empresa, pudiendo clasificarse en: Control Preliminar, Control concurrente, Control posteriorEl control se apoya en la comprobación, fiscalización e inspección de las variables organizativas para descubrir desviaciones reales o potenciales que influyen o pueden llegar a influir sobre los objetivos de la empresa.

La aplicación del control a una unidad, elemento, proceso o sistema puede generar distintos beneficios y logros, sin embargo, su aplicación indistintamente del proceso que se quiera "controlar" es importante porque establece medidas para corregir las actividades, de forma que se alcancen los planes exitosamente, se aplica a todo; a unidades, a personas, y a los actos, determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que no vuelvan a presentar en el futuro, localiza los sectores responsables de la administración, desde el momento en que se establecen las medidas correctivas, proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse en el proceso de planeación, reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores, su aplicación incide directamente en la racionalización de la administración y consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa.

El Sistema de Control de Gestión es en términos sencillos definir: quién, cómo y cuándo, aplicará las estrategias de control y evaluará los Factores Críticos de Éxito de la organización (FCE), además de quién tomará y ejecutará las decisiones correctivas en los diferentes niveles de la entidad.

El costeo directo y absorbente es de mucha utilidad en el control de las ventas, para saber cuál es el precio que tiene la fabricación de los productos que se van a vender y estos a su vez puedan ser vendidos a un precio mayor al que se utiliza para fabricarlos. Además ayuda a realizar la planeación de utilidades a corto plazo, también ayuda en el análisis del equilibrio y el punto respectivo. A hacer la medición y control en algunas actividades y de algunos costos para ayudar a tomar buenas decisiones. La mejor manera de representar las cantidades de los costos y ventas para saber nuestras utilidades es utilizando el estado de resultados. También el análisis marginal nos ayuda a tomar decisiones por medio de la comparación del IM (Ingreso Marginal) y el CM (Costo marginal). Y para estar a la vanguardia es mejor llevar todas estas cuentas a un programa computarizado para llevar un mejor control. 

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