unidad i gcp
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UNIDAD I
GESTIÓN ESTRATÉGICA DEL CAPITAL HUMANO
INSTITUTO TECNOLÓGICO DE ENSENADA
ING. EN GESTIÓN EMPRESARIAL
GESTION DEL CAPITAL HUMANO
QUÉ ES LA GESTIÓN ESTRATÉGICA?
Definición Es un proceso de decisión continuo que modela el desempeño de laorganización, teniendo en cuenta las oportunidades y las amenazas queenfrenta en su propio medio, además de las fuerzas y debilidades de laorganización misma.
EstrategiaSon aquellas acciones que realizan los grupos de trabajo de maneraconsensada para la resolución de un problema específico en laorganización.
CARACTERÍSTICAS DEL ESTRATEGA
Un pensador estratégico, además de mirar al frente, tendrá siempreuna Percepción en Secuencia.
Habitualmente comparte la información relevante y la pone a circularen el momento y nivel justo.
Se detiene a menudo y percibe la gama de alternativas posibles,sopesa los costos y beneficios de cada una, "¿qué pasaría sí...?",“¿cuál sería el mejor curso de acción…?”.
Sabe convencer, persuadir, vender la idea por sus beneficios.
En plan de Líder o Asesor, sabe contagiar a los demás respecto a suvisión, tiende un puente al futuro y motiva sinceramente a caminar porél, aplasta combinando golpes de lógica y ese sexto sentido que serespeta.
Un estratega debe ser Convincente, dominar el arte de lacomunicación.
PROCESO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA
Análisis de la situación
Formulación de
estrategias
Implementación de la estrategia
Evaluación de la
estrategia
1. Análisis de la situaciónSe inicia con la observación de ambiente interno de la empresa, lainvestigación de cómo los empleados interactúan unos con otros entodos los niveles.
2. Formulación de estrategiasImplica determinar los puntos fuertes de la compañía para decidirqué estrategias pueden aplicarse y pueden ser:
Operativas.- Implican el día a día las operaciones, la formaciónde los procesos y procedimientos mediante los cuales laempresa hace negocios.
Competitivas.- Se refieren a la manera de competir con unaindustria particular o de negocios.
Corporativas.- Son planes a largo plazo que gobiernan ladirección general que la compañía planea tomar.
PROCESO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA
3. Implementación de la estrategiaSe trata de poner la estrategia formulada en su lugar, ejecutarla en elorden en que se deban aplicar.
4. Evaluación de la estrategiaInvolucra la observación de los resultados de una estrategia deaplicación.
Este análisis es esencialmente el mismo análisis de la situación,mirando a los entornos internos y externos y el contexto de laempresa dentro de ellos para determinar si el plan debe serreformulado.
PROCESO DE GESTIÓN ESTRATÉGICA
La ventaja competitiva consiste en una o más características de laempresa que la hacen única, diferente y mejor de las demás, mismaque es apreciada por los consumidores o clientes de la empresa.
Lograr una planta estable de trabajo. Desarrollar al máximo las potencialidades, habilidades y
capacidades del personal que integran la empresa. Mejorar la calidad de vida en el trabajo. Mejorar el clima y comunicación organizacional. Desarrollar personal altamente motivado, satisfecho y
comprometido con la organización. Inversión en capital humano Elevados índices de Productividad y Calidad Personal Altamente Motivado Desarrollo del Potencial del Personal Planta de trabajo Estable
GCP COMO VENTAJA COMPETITIVA
Es el modelo del despliegue planeado del capital humano y de lasactividades que buscan permitir que una organización alcance susmetas.
Gestión por competencias de recursos humanosSe refiere a la capacidad de desempeñar eficientemente un trabajomediante la aplicación de conocimientos, habilidades, destrezas ycualidades personales que producen resultados exitosos.
VentajasIncrementa la objetividad y racionalidad en la toma de decisiones en
el proceso de administración de recursos humanos. Favorece la competitividad al operar de acuerdo con ciertos
estándares internacionales. Alinea el capital humano a las estrategias de la organización.Incrementa ventajas competitivas en el mercado.Evalúa el desempeño con base a resultados.Mejora la Formación de recursos humanos.
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE LA GCP
La Gestión Estratégica del Capital humano requiere:
Un compromiso de la organización en su conjunto.
Que los niveles directivos posicionen las iniciativas de gestión delCapital Humano con un enfoque estratégico.
Compromiso de trabajo coordinado entre los responsables del áreade Recursos Humanos y los niveles de supervisión en la línea.
Que los profesionales de Recursos Humanos desarrollencompetencias adicionales a las del conocimiento técnico de los
sistemas tradicionales de administración de personal.
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE LA GCP
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE LA GCP
CREACIÓN DEL SISTEMA DE LA GECH
Principios de la GECH
1. La empresa debe tener definida una estrategia general eidentificadas las dimensiones de los recursos humanos que le sonrelevantes.
2. Durante el procesos de elaboración de la estrategia general debe detomarse en consideración e incorporarse en la discusión de formaexplícita, las dimensiones de los recursos humanos.
3. Deben existir permanentemente vínculos eficaces entre las distintasáreas funcionales y la dirección de recursos humanos a fin de quese garantice la integración del interés de los recursos humanos en elproceso de toma de decisiones de la organización.
Principios de la GECH
4. La organización debe establecer responsabilidades de gestión de losrecursos humanos a todo los niveles.
5. Las iniciativas de gestión de los recursos humanos deben serpertinentes para las necesidades de la empresa.
6. Deben analizarse los entornos social, político, tecnológico yeconómico en los que la empresa desarrollara su actividad.
CREACIÓN DEL SISTEMA DE LA GECH
Definición:Es una combinación específica de prácticas de recursos humanos,estructuras de trabajo y procesos que maximiza el conocimiento, lashabilidades, el compromiso y la flexibilidad del empleado.
SISTEMA DE TRABAJO DE ALTO DESEMPEÑO
Principios fundamentales:
Principio de información compartidaPara poder reaccionar con rapidez a problemas y oportunidadesincipientes, e incluso plantear sugerencias válidas para mejorar laestructura organizacional o participar en la toma de decisiones,gracias a los S.T.A.D. los empleados reciben informaciónoportuna sobre el desempeño, planes y estrategias de laempresa.
Principio de desarrollo de conocimiento.Como los puestos de trabajo exigen personas cada vez máscapacitadas, “los empleados necesitan aprender en “tiempo realy en el puesto, utilizando enfoques innovadores para resolverproblemas novedosos”.
SISTEMA DE TRABAJO DE ALTO DESEMPEÑO
Principios fundamentales:
Principio de enlace entre desempeño y recompensaEn este sentido, lo que se intenta es hacer concordar las metasdel empleado y la organización, con el fin de que los trabajadoresbusquen resultados benéficos para ambas partes.
Principio de equidadElimina las diferencias de nivel y de poder y así, a lastradicionales batallas que existen entre gerentes, empleados ysindicatos, reemplazándolas por enfoques más cooperativos. Deesta forma, “la productividad puede mejorar si las personas, quealguna vez trabajaron en aislamiento (o en oposición) comienzana trabajar en conjunto”
SISTEMA DE TRABAJO DE ALTO DESEMPEÑO
Características
En los S.T.A.D. las cuestiones de liderazgo surgen en variosniveles.
En lugar de gerentes se habla de líderes de equipo, que noimponen sus órdenes de forma acrítica sino que comparten latoma de decisiones con los demás empleados.
Ésta es una característica clave de los STAD porque cuando losempleados acompañan al nivel ejecutivo, es más probable que selogre cambiar, en mayor profundidad, la cultura de la empresa.
SISTEMA DE TRABAJO DE ALTO DESEMPEÑO
DefiniciónEs el conjunto de indicadores cuyo seguimiento y evaluaciónperiódica permitirá contar con un mayor conocimiento de lasituación de su empresa o sector apoyándose en nuevastecnologías informáticas.
USO DEL TABLERO DE CONTROL
TIPOS DE TABLEROS DE CONTROL
Tablero de Control Operativo:Es aquel que permite hacer un seguimiento, al menos
diario, del estado de situación de un sector o proceso de laempresa, para poder tomar a tiempo las medidas correctivasnecesarias, en áreas como las finanzas, compras, ventas,precios, producción, logística, etc.
Tablero de Control Directivo:Es aquel que permite monitorear los resultados de la
empresa en su conjunto. Está más orientado al seguimientode indicadores de los resultados internos de la empresa en suconjunto y en el corto plazo. Su monitoreo es de aproximadamentecada mes. Puede incluir indicadores de todos los sectorespara los directivos claves o sectorizado para un directivo.
TIPOS DE TABLEROS DE CONTROL
Tablero de Control Estratégico:Nos brinda la información interna y externa necesaria paraconocer la situación y evitar llevarnos sorpresas
desagradables importantes respecto al posicionamientoestratégico y a largo plazo de la empresa.
Tablero de Control Integral:Es aquel que brinda información relevante para que la altadirección de una empresa pueda conocer la situación
integral de su empresa. Engloba a las tres perspectivasanteriores.
ALCANCE DE LOS TABLEROS DE CONTROL
Refleja solo información cuantificable:Si bien es útil para intentar cuantificar lo que antes considerábamosno cuantificable a través de encuestas, calificaciones subjetivas ennúmeros etc., hay límites claros que indican que el tablero debe sercomplementado con otras herramientas de control formales einformales.
Evalúa situaciones, no responsables: Nos permite saber cómo está la empresa o un sector pero noidentifica directamente quién es el responsable de que esto ocurra.
No focaliza totalmente la acción directiva: Establece qué mirar para diagnosticar y generar un buen ambiente deanálisis. Esto puede ser un gran avance, pero para focalizar la accióndirectiva hay que definir aquellos indicadores que reflejen enobjetivos prioritarios los impulsos estratégicos de la empresa.
ALCANCE DE LOS TABLEROS DE CONTROL
No reemplaza el juicio directivo: Siempre habrá que aplicar el sentido común para emitir juicio a partirde la información. El uso de la herramienta debe estar fundamentadoen el desarrollo de una estrategia empresarial previa y en laconstrucción de una propuesta de valor, tras lo cual la creación delos tableros de medición permiten evaluar con el avance de cara a laestrategia.
No pretende reflejar totalmente la estrategia: Un Tablero de Control puede ser útil si ayuda a comprender lasituación de una empresa de acuerdo a un perfil estratégico dado. Noes por lo tanto una herramienta ideal para implementar una estrategiaglobal. Para ello habrá que seleccionar y priorizar aquellosindicadores del Tablero, en los que habrá que ser excelentes y que leotorguen una personalidad propia a la empresa.
EJEMPLOS DE TABLEROS DE CONTROL
Para llevar un mejor control de los grandes volúmenes de información quese manejan a través de todas las dependencias ISSSTE en el país, es quebuscaron apoyarse este tipo de herramienta. De igual forma eraimprescindible contar con un sistema de información confiable que lespermitiera integrar la parte operativa con la administrativa, les ofreciera unóptimo manejo y una captura más ágil de la información.
Implementa Sistema de Soporte de Decisiones, Sistema deGestión Financiera y Sistema de Estadística Institucional
CASOS DE ÉXITO
POR EL USO DE TABLEROS DE CONTROL
Cuestiones Uso Tablero Control Resultados
Debido a la gran cantidad de
información que se genera dentro del
ISSSTE, surgió la necesidad de
integrar la información operativa y
administrativa del Instituto a nivel
Nacional.
El hecho de que la información de cada
una de las áreas, dependencias y
delegaciones que conforman el ISSSTE,
se encuentra en diferentes localidades
geográficas y en distintas bases de
datos.
El ISSSTE no contaba con una
estrategia para integrar la información
de una manera centralizada.
Se creó el Sistema de Soporte a la
Toma de Decisiones Institucional, en
conjunto con el Sistema para la Gestión
Financiera y el Sistema de Estadística
Institucional; los cuales acceden
automáticamente a las bases de datos
transaccionales del Instituto, cuyos
módulos desarrollados fueron: Estados
Financieros, Ingresos, Egresos,
Inversiones, Presupuesto, Metas
Programáticas y Presupuestales,
Evaluación Institucional, Delegaciones,
Servicios Médicos, Programa de
Trabajo, Metas Presidenciales, y todo lo
relacionado a la operación del Instituto.
Consolidación de toda la información
de cada una de las áreas,
dependencias y delegaciones.
Se ha mejorado la comunicación entre
las diferentes áreas que lo integran.
Se ha logrado monitorear de una
manera constante la distribución y
gasto del presupuesto.
Se disminuyeron los tiempos en la
elaboración de reportes.
Disposición inmediata de la información
para su análisis.
Toma de decisiones oportuna.
The Home Depot, fue fundada en 1978 en Atlanta Georgia y se ha convertido en una de las cadenas más grandes del mundo en la venta al detalle de productos para el mantenimiento de casas. Actualmente, opera más de 1900 tiendas. The Home Depot inició hace aproximadamente cuatro años una estrategia de penetración en el mercado mexicano, adquiriendo la segunda cadena más grande de tiendas al detalle en México, Total Home.
The Home Depot:Proyecto de Data Warehouse para unificar información
Situación Uso de Tablero de Control Resultados
A partir de la adquisición de esta nueva
cadena, se originó la necesidad de
integrar los sistemas y la información
de ambas para que los tomadores de
decisiones tuvieran una misma
interface para analizar el desempeño
de las tiendas adquiridas y de las que
ya tenían.
La solución constó de un data
warehouse, el cual permitía a la
compañía analizar diariamente los
indicadores del negocio, medir el
rendimiento del mismo y plantear
soluciones de impacto estratégico en
el momento.
Actualmente, la solución construida,
es considerada como una herramienta
estratégica de consultas que impacta
de manera directa en las decisiones y
desempeño de la compañía. Además
facilita la adaptación a nuevos
requerimientos de usuarios sin que se
vea afectada la operación diaria .
CASOS DE ÉXITO
POR EL USO DE TABLEROS DE CONTROL
A través de juntas de revisión semanales entre los operarios ejecutivos de laaerolínea es como se analizaba anteriormente la información del tipo demercado al cual estaban atendiendo, ahí mismo se definían también tarifasde fin de semana, planes de vuelo, tarifas especiales, y una variedad deindicadores adicionales. Desafortunadamente reunir la información paraesas juntas tomaba mucho tiempo y no les permitía a los ejecutivos dedicartiempo al trabajo de análisis y estrategia de crecimiento.
Al implementar un sistema de Administración del Desempeño Corporativo,los ejecutivos fueron capaces de revisar toda la información acerca delmercado, rutas, precios y promociones. Las habilidades cognitivas o depercepción del tablero de control, les permitieron a los ejecutivos avanzarun paso hacia adelante pues se dieron cuenta que si tomaban una decisiónen torno a su flota para usar más jets regionales, podrían tener acceso amercados previamente ignorados y de esta forma cambiar dramáticamentesus conjeturas financieras.
AM Connect:Aerolínea regional transforma su flota y su desempeño
CASOS DE ÉXITO
POR EL USO DE TABLEROS DE CONTROL
El sistema de administración que implementaron también brindó al personalde piso capacidades para reducir los tiempos de espera, con lo cual se veíaincrementada la rentabilidad total. Hoy en día, AM Connect ha demostradoser altamente competitivo y ha llegado a superar a sus rivalesinternacionales.
SituaciónUso de Tableros de
ControlResultados
Información acerca de tarifas,
rentabilidad, uso de flota y tiempo de
inactividad incompleta.
Desempeño del factor de carga
deficiente (asientos y disponibilidad).
Operaciones de piso y mantenimiento
deficientes.
El sistema de Administración del
Desempeño Corporativo reunió
eficientemente toda la información de
tarifas, promociones, y rentabilidad de
negocio en una sola vista para su
fácil acceso y revisión. La solución
les ofreció también el análisis
predictivo y what-if que apoyo en la
Planeación Estratégica y en las
conjeturas financieras.
Estratégicos cambios en la
composición de su flota y en los
mercados que estaban cubriendo.
Mejora en los tiempos de respuesta
de comparados con los estándares
de la industria.
Se mostró un incremento evidente en
la rentabilidad de la aerolínea.
CASOS DE ÉXITO
POR EL USO DE TABLEROS DE CONTROL
TIPO DE INFORMACIÓN QUE GENERAN
LOS TABLEROS DE CONTROL
INDUSTRIA MANUFACTURERA
ProducciónInformación en tiempo real en todo el establecimientoMonitoreo centralAdministración de la fuerza laboralAnálisis de Causa desde raízAdministración Recall Mejoras al desempeño de esquemas de seguridad
Administración de la cadena de suministroAnálisis predictivos de demanda del cliente Compra de materialesAbastecimiento globalProgramas de entrega / inventariosReducción de costo en la cadena de valores
TIPO DE INFORMACIÓN QUE GENERAN
LOS TABLEROS DE CONTROL
INDUSTRIA MANUFACTURERA
Relaciones con clientes y canales Escalabilidad de la información en base a compañía, división, campo, producto, centro de costos, etc. Análisis del mantenimiento predictivo de planta Auditorías de mantenimientoEstado de resultados y balance general para medir los ingresos
DESAFIOS COMPETITIVOS
DE LA GESTION DEL CAPITAL HUMANO
Globalización
Tecnología
Ética
Responsabilidad social
Sustentabilidad
Medio Ambiente
Optimización de los recursos naturales y humanos.
"Las actitudes, creencias, valores y costumbres de las personas en
una sociedad constituyen una parte integral de su cultura.
DESAFIOS COMPETITIVOS
DE LA GESTION DEL CAPITAL HUMANO
Rediseño de la estructura organizacional y sistemas
administrativos.
Desarrollo de prácticas disponibles que ayuden a obtener una
fuerza de trabajo diestra y motivada.
Habilidades destrezas y competencias del recurso humano.
Contribuir a que la organización mejore su eficacia y su eficiencia
de manera ética y socialmente responsable.
Internacionalización de la actividad económica y el incremento en
la competencia entre diversas corporaciones.