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7/26/2019 unidad I introduccion al estudio de la contabilidad gerencial.docx

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La contabilidad gerencial es el proceso de identifcar, medir, acumular,analizar, preparar, interpretar y comunicar inormacin usada por la gerenciapara planear, evaluar y controlar dentro de una organizacin y asegurar el usoy la rendicin de cuentas apropiada de sus recursos.

Este proceso es utilizado por la gerencia para:

Planear alcanzar un entendimiento de las transacciones esperadas y otroseventos y su impacto.

Evaluar juzgar las implicaciones de varios eventos pasados yo uturos.

!ontrolar asegurar la integridad de la inormacin.

"segurar la rendicin de cuentas alineacin a las responsabilidades de laorganizacin y contribucin a la medicin eectiva del desempe#o gerencial.

Los objetivos principales de la contabilidad gerencial son:

$uministrar inormacin: $eleccionan y suministran inormacin necesaria atodos los niveles de la gerencia para %a&planear, evaluar y controlar%b&salvaguardar los activos de la organizacin y %c&comunicar a las partesinteresadas.

Participar en el proceso gerencial: !ontadores 'erenciales involucrados en el(ue )acer estrat*gico, t+ctico y operativo. Participan, como parte de lagerencia, asegurando (ue la organizacin unciona como un todo en el LP, P y!P.

-.-. !/0!EP1/ 2E !/01"34L42"2 'E5E0!4"L.

El sistema contable suministra a los gerentes inormacin necesaria para lasoperaciones diarias y tambi*n para la planeacin a largo plazo. El desarrollo dela inormacin m+s relevante para las decisiones empresariales espec6fcas y lainterpretacin de esa inormacin se denomina !ontabilidad 'erencial.

La !ontabilidad 'erencial utiliza las t*cnicas de la !ontabilidad de !osto y lospronsticos %presupuestos& para lograr su meta de ayudar a los ejecutivos aormular planes a corto y largo plazo, medir el *7ito en la ejecucin de estosplanes, identifcar a(uellos problemas (ue re(uieren una atencin ejecutiva, yescoger entre m*todos alternos para lograr los objetivos de la empresa.


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En todo nivel organizacional de una empresa surgen problemas espec6fcospara los cuales se necesita la !ontabilidad como ayuda en la defnicin delproblema, y la auditoria para (ue ejerza un control (ue resguarde los activosde las empresas, verif(ue la e7actitud y confabilidad de los datos contables,promueva la efciencia en las operaciones y estimule la ad)esin a las pol6ticasde la empresa.

-.8. /39E14/$ 2E L" !/01"34L42"2 'E5E0!4"L.

$e puede inerir (ue los objetivos de la contabilidad 'erencial son entregar alos altos ejecutivos de la empresa la inormacin como )erramienta necesariapara una correcta y acertada toma de decisiones (ue le permitan lograr lasmetas, objetivos y misiones de su responsabilidad, como tambi*n controlar lasresponsabilidades del personal a su cargo en logro de los objetivos de la

empresa y eectuar las correcciones necesarias en orma oportuna.

La floso6a de la !ontabilidad 'erencial, esta constituida por cinco elementosb+sicos (ue a nuestro juicio ser6an:

a& L" E;4!4E0!4", (ue es el buen uso de los recursos de la empresa.

b& L" E;4!"!4", (ue es llevar a buen t*rmino la realizacin de los objetivos de

la empresa.

c& L" E!/0/4!42"2, (ue es obtener el objetivo al menor costo posible enbenefcio de la utilidad y la rentabilidad de la empresa.

d& EL !/015/L 'E5E0!4"L, (ue tiene como fnalidad asegurar (ue los recursosson obtenidos y utilizados en orma eectiva y efciente para el logro de losobjetivos de la organizacin.

e& PL"04;4!"!4


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8. !/015/L 'E5E0!4"L.

$e acostumbra a pensar (ue el control gerencial constituye un procesomediante el cual una organizacin se asegura (ue la ejecucin concuerda conla planifcacin. En todo caso, este tipo de control gerencial, permite conocerlas posibles desviaciones entre lo planifcado y lo real, con el objeto de arbitrarlas medidas correctivas necesarias, para el cumplimiento de metas y objetivosplanifcados.

8.-. 2E;404!4en en orma eectiva y efciente, en el logro de los objetivos de laorganizacin.

El proceso de control gerencial tiende a ser r6tmico, sigue una pauta y esrecurrente mes tras mes y a#o tras a#o.

'eneralmente un sistema de control gerencial es un sistema total en el sentido(ue abarca todos los aspectos de la operacin de la empresa.

?n sistema de control gerencial es, o deber6a ser, un sistema coordinado eintegrado. Esto signifca (ue, aun(ue la inormacin recogida para undeterminado propsito %presupuesto& pueda dierir de la inormacin obtenida

con otro fn %costo&, deben, conciliarse entre s6. En cierto sentido, el sistema decontrol gerencial es un sistema >nico, pero (uiz+s sea m+s e7acto pensar en *lcomo en una serie de subsistemas interrelacionados.

8.8. " @?4E0E$ $E "PL4!" EL !/015/L 'E5E0!4"L.


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Los gerentes de l6nea %"dministracin, Produccin, entas....& conorman lospuntos ocales del control gerencialA son las personas cuyos juicios )an sidoincorporados en los planes aprobados, (uienes deben inBuir sobre otros, y cuyodesempe#o es medido por la alta direccin.

El personal asesor re>ne, resume y presenta la inormacin >til para el proceso,y realiza c+lculos para traducir los juicios de la 'erencia. " modo de ejemplopodemos se#alar (ue en algunas empresas el departamento de control es elprincipal departamento asesor de ella. $in embargo, las decisiones deimportancia las adoptan los gerentes de l6nea y no el personal asesor.

El control gerencial involucra a todas las personas, desde los (ue tienenparticipacin en el centro de responsabilidad de menor importancia de laempresa )asta los miembros de la direccin superior. El proceso de control

gerencial consiste en parte en motivar a esas personas para (ue su trabajo sea)ec)o en benefcio de la empresa

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4ntroduccin

En la mediada (ue avanza el siglo CC4, varias tendencias econmicas ydemogr+fcas est+n causando un gran impacto en la cultura organizacional .

Estas nuevas tendencias y los cambios din+micos )acen (ue las organizacionesy las instituciones tanto p>blicas, como privadas se debatan en la urgentenecesidad de orientarse )acia los avances tecnolgicos. Los )ec)os )an dejadode tener slo relevancia local y )an pasado a tener como reerencia el mundo.Los pa6ses y las regiones colapsan cuando los es(uemas de reerencia setornan obsoletos y pierden validez ante las nuevas realidades.

2esde la perspectiva m+s general, la globalizacin, la apertura econmica, lacompetitividad son enmenos nuevos a los (ue se tienen (ue enrentar lasorganizaciones. En la medida (ue la competitividad sea un elemento

undamental en el *7ito de toda organizacin, los gerentes o l6deres )ar+n m+sesuerzos para alcanzar altos niveles de productividad y efciencia.

Las organizaciones son la e7presin de una realidad cultural, (ue est+nllamadas a vivir en un mundo de permanente cambio, tanto en lo social comoen lo econmico y tecnolgico, o, por el contrario, como cual(uier organismo,encerrarse en el marco de sus l6mites ormales. En ambos casos, esa realidad
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cultural reBeja un marco de valores, creencias, ideas, sentimientos yvoluntades de una comunidad institucional.

!iertamente, la cultura organizacional sirve de marco de reerencia a losmiembros de la organizacin y da las pautas acerca de cmo las personasdeben conducirse en *sta. En muc)as ocasiones la cultura es tan evidente (uese puede ver la conducta de la gente cambia en el momento en (ue traspasalas puertas de la empresa.

2esde un punto de vista general, podr6a decirse (ue las organizacionescomprometidas con el *7ito est+n abiertas a un constante aprendizaje. Esto

implica generar condiciones para mantener en un aprendizaje continuo yenmarcarlas como el activo undamental de la organizacin.

Doy en d6a es necesario (ue las organizaciones dise#en estructuras m+sBe7ibles al cambio y (ue este cambio se produzca como consecuencia delaprendizaje de sus miembros. Esto implica generar condiciones para promovere(uipos de alto desempe#o, entendiendo (ue el aprendizaje en e(uipo implicagenerar valor al trabajo y m+s adaptabilidad al cambio con una amplia visin)acia la innovacin.

$i bien es cierto, (ue )an sido muc)os los esuerzos de transormacin (ue )anracasado en las instituciones tanto p>blicas como privadas, no es menoscierto, (ue la alta de planifcacin y liderazgo en esas organizaciones )agenerado el deterioro en sus unciones 'u*dez %-F& mantiene, entre otrascosas, una in(uietud impostergable: Gcmo ejercer un compromiso gerencial(ue realmente incentive el cambio y la creatividadH. $e pudiera )ablar de doseseras complementarias de accin. La primera se asocia con el ejercicio de unestilo en donde, adem+s de gerenciar el trabajo, tambi*n se gerencia elcerebro y el corazn. Por su parte, la segunda se relaciona con elestablecimiento de condiciones organizativas avorables.

ediante los procesos de transormacin organizacional, algunos gerentes )aneludido aspectos coyunturales como la cultura organizacional, se )ainterpretado muy superfcialmente el rol del l6der dentro de un proceso decambio, se )a ignorado lo importante y estrat*gico (ue constituye el )ec)o(ue: si no )ay una visin compartida, nunca se generar+ la sufciente energ6a y


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signifcado (ue movilice a la organizacin y a su recurso )umano en el procesode cambio.

El aspecto central de las organizaciones con miras al *7ito es la calidad de sus

l6deres con plena libertad en el sentido de su emancipacin, poseedores de unalto nivel de capacidades, lo cual le permite gerenciar el cambio con visinproactiva. !ordeiro %-I& sostiene (ue el *nasis en los costos, clientes, caos ycompetitividad, son actores sobre los cuales la gerencia de activos )umanosest+ orientando sus decisiones y acciones en orma global y estrat*gica, demanera tal de agregar valor en orma sistem+tica y continua a los procesos dela organizacin.

Los nuevos es(uemas gerenciales son reBejo de la orma como la organizacinpiensa y opera, e7igiendo entre otros aspectos: un trabajador con el

conocimiento para desarrollar y alcanzar los objetivos del negocioA un procesoBe7ible ante los cambios introducidos por la organizacinA una estructuraplana, +gil, reducida a la m6nima e7presin (ue crea un ambiente de trabajo(ue satisaga a (uienes participen en la ejecucin de los objetivosorganizacionalesA un sistema de recompensa basado en la eectividad delproceso donde se comparte el *7ito y el riesgoA y un e(uipo de trabajoparticipativo en las acciones de la organizacin.

!iertamente, las organizaciones venezolanas no escapan a esta realidad decambio, con la adopcin de nuevas tecnolog6as %!alidad de gestin,

5eingenier6a de procesos, 3enc)marJing, /utsourcing, etc& )an vistoe7celentes resultados. 1al es el caso, de la industria petrolera (ue compite enlos mercados internacionales. Es muc)o lo (ue se debe seguir aprendiendo,manteni*ndose en una permanente b>s(ueda de las mejores pr+cticas paraser los mejores. Este trabajo se basa en una 4nvestigacin 2ocumental, elan+lisis de problemas con el propsito de ampliar el conocimiento, en base alos aportes de las dierentes uentes bibliogr+fcas y documentales, revisadaspara el desarrollo del mismo. 2entro del presente eno(ue se considerimportante plantear los aspectos de mayor relevancia del contenido del trabajoel cual consta de tres cap6tulosA el Primero, est+ orientado a desarrollar lacultura organizacional, a partir, de la importancia de cada uno de los actores

relacionados con la empresa venezolanas, el $egundo enoca la cultura dentrode un proceso de cambio organizacional, y el 1ercero, relaciona la culturaorganizacional con la gerencia de recursos )umanos, como estrategiacompetitiva.

!iertamente, la cultura organizacional sirve de marco de reerencia a losmiembros de la organizacin y da las pautas acerca de cmo las personas


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deben conducirse en *sta. En muc)as ocasiones la cultura es tan evidente (uese puede ver la conducta de la gente cambia en el momento en (ue traspasalas puertas de la empresa.

2esde un punto de vista general, podr6a decirse (ue las organizacionescomprometidas con el *7ito est+n abiertas a un constante aprendizaje. Estoimplica generar condiciones para mantener en un aprendizaje continuo yenmarcarlas como el activo undamental de la organizacin.

Doy en d6a es necesario (ue las organizaciones dise#en estructuras m+sBe7ibles al cambio y (ue este cambio se produzca como consecuencia delaprendizaje de sus miembros. Esto implica generar condiciones para promovere(uipos de alto desempe#o, entendiendo (ue el aprendizaje en e(uipo implicagenerar valor al trabajo y m+s adaptabilidad al cambio con una amplia visin

)acia la innovacin.

$i bien es cierto, (ue )an sido muc)os los esuerzos de transormacin (ue )anracasado en las instituciones tanto p>blicas como privadas, no es menoscierto, (ue la alta de planifcacin y liderazgo en esas organizaciones )agenerado el deterioro en sus unciones 'u*dez %-F& mantiene, entre otrascosas, una in(uietud impostergable: Gcmo ejercer un compromiso gerencial(ue realmente incentive el cambio y la creatividadH. $e pudiera )ablar de doseseras complementarias de accin. La primera se asocia con el ejercicio de unestilo en donde, adem+s de gerenciar el trabajo, tambi*n se gerencia el

cerebro y el corazn. Por su parte, la segunda se relaciona con elestablecimiento de condiciones organizativas avorables.

ediante los procesos de transormacin organizacional, algunos gerentes )aneludido aspectos coyunturales como la cultura organizacional, se )ainterpretado muy superfcialmente el rol del l6der dentro de un proceso decambio, se )a ignorado lo importante y estrat*gico (ue constituye el )ec)o(ue: si no )ay una visin compartida, nunca se generar+ la sufciente energ6a ysignifcado (ue movilice a la organizacin y a su recurso )umano en el procesode cambio.

El aspecto central de las organizaciones con miras al *7ito es la calidad de susl6deres con plena libertad en el sentido de su emancipacin, poseedores de unalto nivel de capacidades, lo cual le permite gerenciar el cambio con visinproactiva. !ordeiro %-I& sostiene (ue el *nasis en los costos, clientes, caos ycompetitividad, son actores sobre los cuales la gerencia de activos )umanosest+ orientando sus decisiones y acciones en orma global y estrat*gica, de


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manera tal de agregar valor en orma sistem+tica y continua a los procesos dela organizacin.

Los nuevos es(uemas gerenciales son reBejo de la orma como la organizacin

piensa y opera, e7igiendo entre otros aspectos: un trabajador con elconocimiento para desarrollar y alcanzar los objetivos del negocioA un procesoBe7ible ante los cambios introducidos por la organizacinA una estructuraplana, +gil, reducida a la m6nima e7presin (ue crea un ambiente de trabajo(ue satisaga a (uienes participen en la ejecucin de los objetivosorganizacionalesA un sistema de recompensa basado en la eectividad delproceso donde se comparte el *7ito y el riesgoA y un e(uipo de trabajoparticipativo en las acciones de la organizacin.

!iertamente, las organizaciones venezolanas no escapan a esta realidad de

cambio, con la adopcin de nuevas tecnolog6as %!alidad de gestin,5eingenier6a de procesos, 3enc)marJing, /utsourcing, etc& )an vistoe7celentes resultados. 1al es el caso, de la industria petrolera (ue compite enlos mercados internacionales. Es muc)o lo (ue se debe seguir aprendiendo,manteni*ndose en una permanente b>s(ueda de las mejores pr+cticas paraser los mejores. Este trabajo se basa en una 4nvestigacin 2ocumental, elan+lisis de problemas con el propsito de ampliar el conocimiento, en base alos aportes de las dierentes uentes bibliogr+fcas y documentales, revisadaspara el desarrollo del mismo. 2entro del presente eno(ue se considerimportante plantear los aspectos de mayor relevancia del contenido del trabajoel cual consta de tres cap6tulosA el Primero, est+ orientado a desarrollar la

cultura organizacional, a partir, de la importancia de cada uno de los actoresrelacionados con la empresa venezolanas, el $egundo enoca la cultura dentrode un proceso de cambio organizacional, y el 1ercero, relaciona la culturaorganizacional con la gerencia de recursos )umanos, como estrategiacompetitiva.

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Es indudable (ue el mundo actual )a e7perimentado grandes y proundoscambios en los >ltimos a#os debido, entre otros actores, a la crecienteautomatizacin de las empresas y a la mayor competencia (ue enrentan losproductos en el mercado. Esto )a tra6do consigo eectos en el modo en (ue las

empresas conducen sus negocios, lo (ue a su vez )a impactadoproundamente a la !ontabilidad 'erencial.

Lo mismo debe suceder en el papel (ue juega el contador p>blico dentro de lasempresas. El papel (ue tradicionalmente )a desempe#ado como encargado delregistro )istrico de las operaciones (ue lleva a cabo una empresa con otrosentes econmicos y de preparar los estados fnancieros con el fn de reBejar susituacin fnanciera a una ec)a o per6odo determinado.

El contador p>blico gerencial, tiene (ue pasar a ser un pilar clave en la correctamedicin del desempe#o empresarial, en la toma de decisiones de la altagerencia y en el desarrollo de estrategias de la empresa, para (ue la ayude, noslo a sobrevivir sino a generar ventajas competitivas, en un mundo denegocios globalizado, cada vez m+s creciente y )ostil.

Por(ue, adem+s de ser una uncin de e7trema importancia, para cual(uierorganizacin empresarial, enrenta tremendos retos, como por ejemplo loscambios tecnolgicos y la intensifcacin de la competencia internacional. Losdirigentes y ejecutivos empresariales, se encuentran actualmente en elproceso de buscar nuevas maneras de administrar y dirigir sus empresas. $inembargo, no es solamente la magnitud de los cambios, lo (ue causa problemasa las organizaciones, sino la velocidad creciente con (ue *stos est+ntranscurriendo.

2e )ec)o los sistemas de !ontabilidad 'erencial, surgieron para proveerinormacin, dar apoyo a la direccin y control de las empresas, y parapromover la efciencia en la organizacin.

Los avances de la contabilidad gerencial, est+n ligados al movimiento dedireccin cient6fca. Para promover el empleo efciente de la mano de obra ymateriales, se establecieron est+ndares 6sicos, como el nivel de mano de obray materiales, (ue a su vez son +cilmente convertibles en costos.


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2ic)os costos, junto con una asignacin de costos indirectos, se suman paradar un costo total del producto unitario terminado, >til en la determinacin depreciosA y no para producir estados fnancieros e7ternos co)erentes.

Los entornos de la !ontabilidad 'erencial, no slo comprenden los costostotales y los resultados fnancieros, sino principalmente los an+lisis de laactividad operativa empresarial, tales como la cadena de valores (ue es elconjunto de actividades interrelacionadas, creadoras de valores y (ue en losprocesos de produccin van desde la obtencin de las materias primas, )astael producto terminado a entregarse al consumidor, con lo cual se tiene laopcin de reorzar a(uellas actividades (ue produzcan un mayor valoragregado y eliminarse las (ue no lo dan. En *ste conte7to, se considera a cadacompa#6a como parte de la cadena de actividades, creadoras de valores.

La contabilidad moderna, ya no es slo una t*cnica de registro de datos, (ueluego ser+n mostrados a los interesados. Doy, la contabilidad est+ orientada aacilitar inormacin >til, clasifcada y analizada, necesaria y re(uerida, para latoma de decisiones gerenciales, as6 como para servir de )erramienta de controlen el manejo de las operaciones de una empresa gubernamental o privada.

Este nuevo concepto de la contabilidad, e7ige una revisin de sus unciones yun replanteo en sus bases cient6fcas, considerando como sus unciones: laplanifcacin, el control presupuestal y el an+lisis de los costos.

El control de gestin, es el an+lisis de la inormacin contable, bajo un eno(ueadministrativo gerencial, para lo cual ser+ necesario conocer la t*cnicaparticular de la actividad gubernamental, privada, de e7plotacin, dee7traccin, industrial, de servicios, etc.

La contabilidad, es tan amplia y diversifcada como la vida econmica de unaempresa, en la (ue se tendr+ (ue relacionar y estudiar el pasado, el presente yla proyeccin de resultados a (ue se pretende llegar, en concordancia con unode sus principios generales, de la empresa en marc)a.

La contabilidad gerencial en una empresa, se elabora por +reas o centros deresponsabilidad, identifc+ndose las dierentes l6neas o centros con una uncincomercial, administrativa, o de produccin.


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La contabilidad gerencial, eval>a y controla el desarrollo del plan principal oestrat*gico, con sus variaciones o desviaciones, as6 como las recomendaciones(ue conlleven a tomar accin sobre medidas correctivas necesarias, en estesentido la eectiva comunicacin entre todos los niveles de la 'erencia, esimportante, de tal orma (ue todas las operaciones puedan ser coordinadaspara conseguir los objetivos trazados en el plan operativo y el plan estrat*gico.?na parte importante de la comunicacin son los reportes de contabilidad, (uela 'erencia usa en las operaciones de planeamiento y control.

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%2iario !inco 26as: - de 9unio de -&

-. ?tilidad de la contabilidad gerencial en el proceso de control

En la medida en (ue las organizaciones alcanzan una mayor dimensin se )aceconveniente realizar una progresiva descentralizacin de las decisiones parapermitir (ue las tareas operativas sean eectuadas por (uienes est+n m+s encontacto con ellas. En este caso, al promoverse una mayor autonom6a ydiscrecionalidad es necesario asegurar (ue su actuacin sea co)erente con losobjetivos de la empresa. 4gualmente, dado (ue la descentralizacin implica (uela direccin tenga una menor inormacin directa sobre el uncionamiento decada unidad es necesario (ue e7istan mecanismos (ue permitan compensar lap*rdida de inormacin y control (ue se produce.

La !ontabilidad gerencial, uno de los sistemas de control ormalizado pore7celencia, puede ser utilizado para acilitar el proceso de control a trav*s de laelaboracin y coneccin del presupuesto %proceso de planifcacin& y delc+lculo y an+lisis de las desviaciones %proceso de evaluacin&. Para ello esnecesario conocer cu+l es el resultado de cada una de los centros (uecomponen la empresa. ediante la ormulacin de los objetivos y laelaboracin de los presupuestos se se#ala cu+l es el comportamiento )acia el(ue deben orientarse los miembros de la organizacin y se motiva para sulogro %control a priori&. Por otro lado, mediante el an+lisis de desviaciones se


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eval>a si este comportamiento )a sido congruente con los objetivosestablecidos %control a posteriori&.

$in embargo, la efcacia de la !ontabilidad gerencial como instrumento de

control re(uiere (ue se tenga en cuenta el conte7to en el (ue a(uella opera. Enparticular, tal como se desarrolla en el documento nM 8 de la !omisin de!ontabilidad gerencial de "E!", la contabilidad gerencial debe dise#arse deorma co)erente con las personas (ue componen la empresa, con la cultura dela organizacin y con su entorno y, especialmente, debe estar vinculada a laestrategia y a la estructura organizativa de la empresa.

8. 2ise#o de una contabilidad gerencial orientada al control

La contabilidad gerencial de una empresa debe ser dise#ada de acuerdo conlas caracter6sticas de una empresa y, especialmente, en uncin de laestructura de control (ue se necesite.

La estructura de control implica la determinacin para cada centro deresponsabilidad de dos aspectos (ue son undamentales para la realizacin delcontrol. En primer lugar, el nivel de responsabilidad (ue tiene cada centro y, ensegundo lugar, los indicadores de control (ue pueden permitir la medida de suactuacin.

La estructura de control se dise#a en uncin de la estrategia empresarial y,particularmente, de la estructura organizativa.

La defnicin y clarifcacin de la estructura organizativa es b+sica para poderdise#ar la estructura de control y, a partir de ella, la contabilidad gerencial.$eg>n cu+l sea la estructura organizativa de una empresa,, ya sea centralizadao descentralizada, las caracter6sticas de la !ontabilidad gerencial deben sernecesariamente dierentes para adaptarse a a(uella.

El control puede realizarse en base a alguno %o a la combinacin entre ellos& delos siguientes aspectos:

resultados %control por resultados&,

ormalizacin del comportamiento %control burocr+tico&, y


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mecanismos culturales (ue promueven la identifcacin con los objetivos de laorganizacin %control cultural&.

En cada uno de ellos la !ontabilidad gerencial asume un papel dierente.

?na vez )ec)o el an+lisis de la estructura organizativa y de los objetivos (ue sederivan de la ormulacin de la estrategia empresarial es necesario proundizarsobre el dise#o de la estructura de control.

La estructura de control para cada uno de los dierentes centros deresponsabilidad permite controlar de orma tanto global como espec6fca lacontribucin y el comportamiento de cada uno de ellos respecto a sus objetivosespec6fcos y al resultado global de la empresa. $e entiende por centro deresponsabilidad una unidad organizativa (ue est+ dirigida por un responsableen (uien se )an delegado unas determinadas unciones y en (uien se )adescentralizado un determinado nivel de decisin para lograr los objetivos (uese le )an ormulado.

En todos los casos deben e7istir indicadores no fnancieros, ya seancuantitativos %monetarios o no& o cualitativos, (ue complementen a losfnancieros y permitan completar el dise#o de la estructura de control. Para espreciso defnir las unidades de medida (ue ser+n utilizadas para determinartanto sus objetivos iniciales como evaluar a posteriori su actuacin.

Esto se realiza en uncin de la identifcacin de las variables clave de laempresa en su conjunto y de cada centro en particular. $e entiende porvariables clave a(uellas +reas o actividades (ue de realizarse bien garantizanel *7ito de una unidad.

?na vez identifcadas las variable clave se seleccionar+n, a nivel global y decada centro de responsabilidad, a(uellos indicadores fnancieros y nofnancieros (ue permiten su seguimiento a trav*s del cuadro de mando.

2esde la perspectiva del control de la actuacin de cada centro es importanteconsiderar (ue a(uel debe realizarse en uncin de su grado deresponsabilidad en las variables de decisin (ue aectan al resultado y (ue, portanto, est+n bajo su inBuencia. !uando el control de la actuacin se realiza enuncin del resultado medido en t*rminos monetarios, se distinguen lossiguientes tipos de centros seg>n la naturaleza de sus variables controlables:de costes %ya sean de costes operativos o de gastos discrecionales&, de


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benefcios y de inversin. $eg>n cu+l sea el nivel de responsabilidad de undeterminado centro la !ontabilidad gerencial deber+ tener unas caracter6sticasu otras.

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Los grandes cambios conceptuales van generando la necesidad de un procesoadaptativo en el +mbito internacional e interamericano en cada uno de lospa6ses y en sus organizaciones de negocios en particular. La propuesta consisteen concentrarse para precisar (u* )acer )oy, si los fnes son encontrarnosmejores posicionados en el ma#ana. 1odo ello a la luz de las nuevas realidades.

0aciendo as6 una nueva generacin de contadores (ue se manejen de lamanera m+s correcta rente a las decisiones administrativas, (uienes m+s all+de verifcar y producir inormaciones claves para la empresa, deben estar)abilitados para realizarlas, analizarlas e interpretarlas solventemente a losfnes anal6ticos y decisionales. 1enemos dos tipos de contadores, con surespectivo modelo: La contabilidad tradicional y la contabilidad gerencial.

La situacin del contador gerencial acusa carencias rente al cuadro situacionalaportadoA los recursos t*cnicos a los cuales apela tradicionalmente el contadorgerencial plantean anacronismo e in sufciencias %er ane7o -, ;ig. 8&.

Los aspectos m+s sobresalientes del contador tradicional denotan la inBuenciade una cultura tradicional. El tipo de participacin (ue normalmente asume elcontador tradicional en la fjacin de Ometas y Oobjetivos, como reerentesv+lidos de la gestacin del negocio, est+ reducida a una recopilacin de datos,

una incorporacin de *stos al sistema de control presupuestario y a unageneracin de la inormacin relativa a los desv6os registrados.

!uando al !P" se le ordena como un soldado (ue asuma tal o cualresponsabilidad, (ue es contra la *tica de la proesin, tiene de relieve su roldentro de la organizacin y su puesto.


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2ebemos entender (ue las organizaciones luc)an en un mundo lleno desubjetividad y muy e7igente, en la cual la moral de la empresa, la moral*ticadel !P" y las decisiones administrativas emanadas de la misma empresa,ponen a prueba la e en lo correcto y lo (ue es mejor para ambos.

Los nuevos atributos demandados para el !P" gerencial son :

antenerse a la vanguardia de las organizaciones de negocios medianteiniciativas (ue emergen de un estilo proactivo y anticipador, m+s all+ de loseno(ues reactivos (ue lo posicionen como un nuevo observador de )ec)os)istricos %er "ne7o -, ;ig.8&.

!oncentrarse en el an+lisis de las variables, (ue es )acia donde se direcciona

la toma de decisiones.4ncorporar defnitivamente la lgica en el proceso decisional.

Encarar con Be7ibilidad las situaciones nuevas (ue se encuentran sometidas alan+lisis e interpretacin.

Q.8. L" 40;/5"!4/0 !/01"3LE E0 L"$ 2E!4$4/0E$ EP5E$"54"LE$.

El proceso decisional en la empresa ad(uiere especial importancia, por cuantoel *7ito y el cumplimiento de los proyectos est+n asociados con la calidad de

las decisiones (ue tomen los ejecutivos.

La toma de decisiones, entonces, constituye uno de los puntos principales en lagestin de las empresas y la inormacin juega un rol relevante.

El sistema de inormacin econmico fnanciero constituye uno de losprincipales pilares de las empresas, su misin es preveer de la inormacinadecuada de todos los niveles de ella, principalmente en apoyo de lasdecisiones empresariales.

La contabilidad orma parte del sistema de inormacin de la empresa y cumpleun rol relevante en su uncionamiento. El nuevo portaolio del contadorgerencial (ue nos proponemos, es (ue el !P" tome una participacin activadentro de las organizaciones y las decisiones administrativas.


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La inormacin contable se e7presa en inormes reeridos a distintos aspectos.Entre *stos est+n los llamados Estados 3+sicos. Los estados b+sicos est+ngeneralmente elaborados para usuarios e7ternos de las empresas. Estainormacin, a su vez, recibe el nombre de !ontabilidad ;inanciera. %er "ne7o-, ;ig. R&.

La contabilidad fnanciera tiene como base el registro de las operaciones enestructuras contables e7presadas en la normativa vigente y el procesamientode la inormacin se ajusta a las 0ormas 4nternacionales de !ontabilidad.

La elaboracin de la inormacin contable para la toma de decisiones y lasdecisiones administrativas (ue luego toma la organizacin cuando ve (ue lainormacin no es avorable, ordenando de manera irresponsable a (ue losestados sean ma(uillados, arreglados e incluso desviando inormaciones.

!uando todo esto se descubre, el !P" (ueda envuelto en una telara#a deacusaciones y recontracusaciones, dimes y diretes con los administradores dela empresa y las comisiones (ue investigan los )ec)os, (uedando manc)adassu *tica y moral.

Q.R. EL !/01"2/5 P?3L4!/ E0 L" 245E!!4/0 EP5E$"54"L

La contabilidad es reconocida actualmente como una de las m+s importantesproesiones (ue ayudan a la gestin empresarial.

El !P" es una persona dedicada y con alto grado de )abilidad anal6tica, )aceuso inteligente de la inormacin contable, conoce la t*cnica contable, laslimitaciones (ue ellas aportan da una interpretacin correcta a los enunciadosfnancieros, tiene en sus manos la )erramienta b+sica de la gestinempresarial.

"l poseer estas virtudes y cualidades, le )acen merecedor de posicionesgerenciales de decisin en la empresa, considerando (ue el buencomportamiento de la organizacin depende, en gran medida, de la adecuadadireccin asigne a este en la institucin.


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El !P" en un cargo de gestin, deber+ trazar programas en el (ue seconsideren reuniones con la alta directiva de la empresa. 1ambi*n re(uiereretroalimentar lo (ue se est+ )aciendo y disponer instrucciones para mejorar eldesarrollo de la empresa.

La aptitud (ue adopte el contador p>blico como proesional en su tareadirectiva, debe estar encaminada a crear el ambiente propicio para la laborcolectiva, de manera (ue cada trabajador contribuya a conseguir los fnescomunes de la organizacin.

Q.Q. L/$ ;5"?2E$ "$ !/?0E$ E0 !/01"34L42"2.

Las dierencias esenciales entre los delitos contables de los empresarios y de

los empleados consiste en lo siguiente: ientras estos >ltimos eect>an lasmanipulaciones contables raudulentas para encubrir malversaciones yacometidas o en preparacin, los patrones dirigen sus artifcios en contabilidad)acia la alsa interpretacin de la situacin comercial en su totalidad.

Los delitos contables del empresario representan, desde su origen, el mvilperseguido. $u objetivo es siempre ocultar la verdad del balance, a>n cuando,a veces, ocasionen conusiones en operaciones sueltas.

Los delitos contables se descomponen en tres grupos :

Los (ue se cometen en el curso del ejercicio.

Los (ue se eect>an al ormular el inventario con repercusiones en el balance.

Los delitos de balance propiamente dic)o.

1odos estos delitos son cometidos por rdenes e7presa de los (ue administranla empresa, y muc)as veces en componencia con los proesionales de lacontabilidad.

Por eso, la seleccin de este tema, EL !/01"2/5 ;5E01E "L 2E3E5 /5"L NL"$ 2E!4$4/0E$ "2404$15"14"$, donde )emos analizado la actuacin delcontador desde el punto de vista proesional y *ticoA (ue )ace dentro de lasorganizaciones y su papel dentro del conte7to gerencial yo administrativo.


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!ada vez (ue alguna parte de la inormacin contable es: sobrevaluada,alterada, desviada, dislocada, etc., se mira al proesional de la contabilidadcomo el responsable de la misma, ya (ue sin la debida anuencia de *ste, no sepodr6a )aber cometido el raude contra la sociedad y el Estado.

El !P" es el responsable de verifcar, analizar y corregir cual(uier anomal6a (uese presente con los estados fnancieros, y si *ste, a sabiendas (ue algo est+mal, frma el documento dando e de (ue todo est+ bien, es culpable por )aberallado a los principios de la *tica y la moral por la cual jur deender.

En nuestros ane7os, )acemos reerencias al caso Enron, debido a la enormerelacin entre *ste y nuestro trabajo, pues a(u6 se )a puesto en tela de juicio launcin del !P" dentro de las organizaciones, y su moral rente a la inBuenciade las decisiones administrativas, en donde el !P" parece )aber perdido su

independencia rente a la administracin.

!"P41?L/ 4

L" 'L/3"L4K"!4/0, L" !/PE1E0!4" N EL $?5'44E01/ 2E ?0 0?E/P"5"24'" 2E E;4!4E0!4"

" pesar de los innumerables trabajos dirigidos al estudio y an+lisis del

enmeno de la globalizacin no es +cil encontrar un intento de defnicin (uevaya m+s all+ del nivel descriptivo. En t*rminos generales, por globalizacin seentiende el movimiento acelerado de bienes econmicos a trav*s de lasbarreras regionales y nacionales. Este intercambio incluye personas, productosy por sobre todo, las ormas tangibles e intangibles de capital. El eectoinmediato de la globalizacin es la reduccin de la Odistancia econmica entrepa6ses y regiones, as6 como entre los actores econmicos mismos,incrementando, de este modo, las dimensiones de los mercados y lainterdependencia econmica.

En este tipo de defniciones an+lisis terico (ueda de alguna manera relegadobajo la idea (ue la globalizacin se genera a partir de un proceso espont+neodel mercado, de por suyo evidente, derivado de los esuerzos de los agenteseconmicos individuales %especialmente las empresas transnacionales& enb>s(ueda de mayores ganancias (ue les permitan disponer de los ingentesrecursos fnancieros re(ueridos para asegurar la reproduccin de un patrn deacumulacin cada vez m+s dependiente de la innovacin cient6fcotecnolgicapara la generacin de bienes servicios.


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Esta peculiar situacin (ue impera en el estudio de esta tem+tica de laglobalizacin genera una serie de difcultades en el campo de la interpretacinterica, particularmente cuando se trata de analizar las tendencias (ueoriginan y posibilitan el desarrollo de *ste procesoA as6 mismo, cuando se

procura distinguir las interrelaciones de las variables relevantes (uedeterminan su din+mica.

$in embargo, las difcultades no se agotan en el campo terico. 1ambi*naparecen cuando se busca conocer el alcance y las probables confguracionesen las cuales sedimentar+n estos procesos globalizadores, especialmente enrelacin a las proundas y radicales transormaciones (ue est+n provocando enel seno de las organizaciones econmicas. 2e igual modo,cuando se procuradistinguir las posibilidades (ue los miembros de dic)as organizaciones tienenpara dirigir estos procesos de cambio encontramos problemas. "(u6, prevalece

la idea de una transormacin impuesta a los productores a trav*s de una*rrea coaccin econmica, en donde los conocimientos y capacidades (ue losdistintos agentes econmicos necesitan poseer para modifcar radicalmentesus estructuras, normas y procedimientos, surgir6an de la noc)e a la ma#ana,en un proceso inmediato, casi espont+neo, de manera tal (ue les permitareinsertarse competitivamente en el mercado global. "(uellos productores (ueno saben, (ue no pueden realizar este Omilagro (uedar+n e7cluidos delsistema, y estar+n irremediablemente condenados a desaparecer.

En el +mbito de la gestin de las organizaciones econmicas, (ue es el espacio

en donde desarrollamos nuestro trabajo de investigacin, consideramosnecesaria una m+s precisa conceptualizacin terica de este enmeno de laglobalizacin econmica, intento (ue podr6a contribuir a una mayor y m+sprounda comprensin de los actores o variables relevantes %as6 como de susinterrelaciones& (ue originan y determinan las transormaciones en lasestructuras y procesos productivos y organizacionales a escala planetaria yA almismo tiempo, %de igual importancia& procurar un m*todo anal6tico (uepermita un cierto control de estos procesos de cambio, mediante la elaboracinde un marco conceptual (ue permita dirigir la accin a nivel operativo, a trav*sdel dise#o de modelos (ue posibiliten tanto el estudio de casos, como laresolucin de problemas pr+cticos de las organizaciones, en b>s(ueda de

a(uella efciencia (ue les permita reinsertarse en la competencia global. Enotras palabras, intentamos saber de (ue manera y en (ue medida lasorganizaciones deber6an modifcar sus estructuras, conocimientos y pr+cticasproductivas con el fn de apropiarse de un nuevo paradigma de efciencia,impuesto por la globalizacin econmica.


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Esta b>s(ueda se ubica en un conte7to muy espec6fco, constitu6do por unaparato productivo )eterog*neo entendiendo por ello, la persistencia ycoe7istencia de distintos lgicas y niveles de acumulacin lo (ue genera unagran desvinculacin entre los distintos agentes econmicos, por lo (ue loseslabonamientos productivos entre empresas incluso de una misma rama, sond*biles y discontinuos como es el caso de *7ico, situacin agudizada en el+mbito de la crisis econmica actual.

")ora bien, en este trabajo nos limitaremos a e7poner una introduccin muygeneral del problema y a la presentacin de una posible interpretacin tericaen torno a determinados procesos %as6 como a su necesaria interrelacin& (ueposibiliten la comprensin acerca del origen y desarrollo de la globalizacineconmica, as6 como de sus eectos en la empresa me7icana, tanto en el+mbito de la gestin como en el de su estructura organizacional. El esuerzo deconceptualizacin se basa en dos categor6as econmica$: el patrn de

acumulacin y el paradigma de efciencia aun(ue estas categor6as ser+nutilizadas )acia un conjunto espec6fco de problemas: las ormas de gestin ysus estructuras organizacionales.

En los >ltimos dos decenios del siglo veinte se )an desencadenado una seriede procesos de gran trascendencia, tanto por la magnitud de los eectosgenerados como por la complejidad (ue estos asumen en su e7presinenom*nica, en donde se advierte la inmediata y rec6proca dependencia con lacual est+n concatenados. 2e estos procesos destacan dos: las ormas en lascuales se desarrolla competencia en el mercado global yA la acelerada

din+mica del desarrollo cient6fco tecnolgico ambos, responsables de lastransormaciones (ue de manera dram+tica alteran la confguracintecnoeconmica, modifcando el conjunto de premisas organizativas ycient6fcotecnolgicas as6 como de las ormas de comprensin (ue durantelargo tiempo posibilitaron el despliegue de un cierto modelo de desarrollo%centroperieria& y de una particular estructura bipolar del poder mundial.

Por otra parte, estos proceso tambi*n )an provocado el derrumbe de muc)asde las certezas (ue guiaron gran parte de la actividad en la *poca modernaAcertezas derivadas a partir de marcos tericos de interpretacin )oy bajo serios

cuestionamientos, pues ellos no acilitaron una compresin ni muc)o menos laprevisin de la din+mica y magnitud (ue asumen las actualestransormaciones. 9unto con ello, se desdibujan valores, ideolog6as y doctrinaspol6ticas, sociales y econmicas (ue impregnaron de sentido a los proyectosindividuales y colectivos de una parte importante de la )umanidad. Por ello,)an sido abandonadas, o por lo menos no tienen el poder de convocatoria (ueantes tuvieron. $in embargo, se advierte (ue, aun(ue en orma precaria, a


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fnales del siglo se )an impuesto una serie de consideraciones en torno a lasdeterminaciones centrales de la pol6tica econmica contempor+nea.

En el plano econmico, por ejemplo, parece evidente (ue al mercado le ue

otorgado un rol preponderante: se impone como el instrumento m+s apropiadopara manejar los intereses competitivos. En el plano pol6tico, por su parte, lademocracia representativa es considerada como el medio de mayor efcaciapara elegir entre orientaciones pol6ticas dierentes. En el plano social, las cosasno est+n muy claras. $in embargo, una tendencia parece imponerseA losgobiernos abandonan la pretensin de una sociedad m+s e(uitativa (ueasegura el bienestar social para el conjunto de los ciudadanos, propiciando encambio, el surgimiento entre los individuos, de atomizadas ormas deautoayuda, mediadas por el mercado y no por ormas colectivas de solidaridad.

Estas consideraciones (ue dominan en la pol6tica econmica contempor+nea,de alg>n modo, confguran un sistema pol6tico, econmico y social ligado enorma indisoluble a dos procesos estrec)amente relacionados, mismos (ueemergen como distintivos en este >ltimo cuarto de siglo: la competenciaderivada de la econom6a global yA la din+mica del desarrollo tecnolgico, (ueadem+s de generar las condiciones para la consolidacin de un cierto sistema,imponen a escala planetaria un nuevo paradigma del (ue)acer efciente,entendiendo por ello la sustitucin de un modelo rector del progresotecnolgicocomercial (ue las empresas utilizaban para identifcar y desarrollarlos procesos, productos y sistemas de gestin mas rentables a partir de lasalternativas tecnolgicas (ue estaban disponibles en el mercado.

Las nuevas ormas e intensidades (ue la competencia ad(uiere en el marco deuna econom6a globalizada, manifestan su signifcado e importancia por unaparte, en las colosales dimensiones (ue ad(uieren las entidades econmicasl6deres del mercado global yA por otra, en las modifcaciones (ue est+e7perimentando la conducta empresarial.

Las dimensiones y las complejas articulaciones y caracter6sticas (ue adoptanlas estructuras tecnoeconmicas de los conglomerados productivos, fnancieros

y comerciales contempor+neos, simbolizados por las empresastransnacionales, (ue aun(ue poseen elementos comunes son e7tremadamentedierenciadas. $e derivan de una misma lgica de acumulacin, esto escorresponden a un mismo proceso de concentracin y centralizacin delcapital, pero se cristalizan en distintas ormas y por ello, no e7isten modelos>nicos susceptibles de ser aplicados en orma universal. +s a>n, ni si(uierapara un mismo sector de la actividad econmica e7isten Orecetas.


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?n ejemplo de lo anterior se visualiza en la industria de lastelecomunicaciones. Por una parte se puede observar la constitucin de la m+sgrande compa#6a global en los negocios de las comunicaciones (ue se originacon la usin de las empresas 1ime Sarner y 1urner con ventas combinadas

(ue superan los veinte mil millones de dlares anuales (ue busca en lacentralizacin de las decisiones ubicar la orma m+s efcaz para incrementar larentabilidad de sus negocios. Por el contrario, en el mismo sector la "1T1anuncia la divisin del conglomerado en tres estructuras separadas yautnomas de manera tal (ue las nuevas compa#6as sean m+s responsablesrente a sus clientes, al mismo tiempo (ue permite aminorar los crecientescostos de gestin (ue generalmente acompa#an a los procesos decisorios)ipercentralizados.

En lo (ue se refere a la conducta empresarial en el conte7to de una

competencia globalizada se observa la adopcin de una estrategia muysingular en la cual se combinan simult+neamente t+cticas de competencia ycolaboracin inter y entreempresas. Para ejemplifcar lo anterior seguiremoscon el ejemplo del sector de las telecomunicaciones (ue para muc)osobservadores se )a constitu6do en el n>cleo del desarrollo industrial parafnales de este siglo.

La magnitud del mercado global de las comunicaciones puede ser visualizadaconociendo la cira de sus ventas anuales, mismas (ue giran en torno a loscuatrocientos mil millones de dlares anuales. Estas ciras tender+n a crecer en

un uturo inmediato debido a dos actores:

la liberalizacin de los mercados y la privatizacin de los servicios, procesos(ue se est+n llevando a cabo a escala mundial est+n modifcandodram+ticamente la confguracin de los mercados e7igiendo a las empresas delsector un cambio radical en sus estrategias antes basadas en la manutencinde posiciones monoplicas derivadas de su naturaleza tecnolgica. Estasmismas empresas por una parte ven multiplicadas sus oportunidades denegocios, pero al mismo tiempo deben arontar una aguda competencia en elabastecimiento de e(uipos de telecomunicacin como en el e(uipamiento yoperacin de las redes de servicios yA

la incesante multiplicacin de opciones tecnolgicas (ue orecen a los usuarioslas nuevas tecnolog6as de Omultimedia (ue )acen posible la combinacin deim+genes virtuales, pel6culas en movimiento, sonido, te7tos y datos (uepermiten la transmisin casi instant+nea y un procesamiento oportuno y efcazde enrmenes, variados y complejos vol>menes de inormacin.


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$in embargo, en relacin a los eectos generados por la innovacin en *stesector (uiz+s de mayor importancia sean las asociaciones (ue est+n siendoorjadas entre las empresas de telecomunicacin tales como a(uellasdedicadas a la inormacin de sistemas tecnolgicos, las (ue proveeninormacin, las compa#6as de publicidad, editoriales medios escritos yelectrnicos, etc. La computacin, las telecomunicaciones, la publicidad, laeducacin y el esparcimiento est+n generando no slo productos y servicioscomplementarios sino m+s bien, mercanc6as de muy di6cil dierenciacin.

!on el fn de asegurar la sobrevivencia y e7pansin de la empresas del sectortelecomunicaciones en el mercado global, *stas )an sido obligadas aestablecer sofsticadas alianzas estrat*gicas. 2e entre las m+s importantescabe mencionar la asociacin entre la 3ritis) 1elecom y la !4 a trav*s de lacompra del 8UV de las acciones de esta >ltima empresa %cuatro mil trescientosmillones de dlares& iniciando una nueva compa#6a !oncert (ue orece desde

servicios telenicos )asta complejos sistemas de cone7in A la asociacindenominada ?nisource entre las empresas de telecomunicacin de Dolanda,$uecia, Espa#a y $uiza conjuntamente con la "11A la 4nonet, asociacin entrela "1T1, la ;rance 1elecom, la W22 %9apon&, 1elstra %"ustralia& 1elia %$uecia&,

1elenica %Espa#a&A la 1ranspacifc asociacin (ue cuenta entre sus miembrosa la "1T1, la W22, la ?nitel %!anada&, Worea 1elecom, 1elstra y la empresa detelecomunicaciones de 0ueva Kelandia. En 9apn la 0ippon 1elegrap) and

1elep)one %011& la segunda empresa m+s importante a nivel mundial en elsector )a cerrado tratos con la "1T1, la 'eneral agic, icrosot, $ilicon'rap)ics, $ony y un importante n>mero de otras empresas ligadas a lageneracin de avanzados servicios interactivos (ue orece la tecnolog6a de lamultimedia, buscando aplicaciones en los campos cient6fcos y tecnolgicos, enlos negocios, en los servicios de educacin y de salud, as6 como en los serviciosde bienestar social y recreacin y esparcimiento.

En estas alianzas se pueden observar (ue la estrategia se basa en elestablecimiento de lazos de cooperacin de distintos tipos y objetivos, ya seande car+cter permanente o temporal. La primera orma de alianza estrat*gica seestablece a trav*s de usiones, proyectos conjuntos de inversin yo laintegracin de redes y estructuras productivas para la generacin de uninsumo, producto o l6nea de productos. Por su parte, en las temporales las

empresas buscan asociaciones delimitadas en el tiempo, dise#adas a partir deobjetivos espec6fcos, sean estos contribuir en la investigacin y desarrollo deun producto o insumo principal o, con el fn de controlar importantessegmentos de los mercados nacionales, regionales y globales. "(u6 cabedestacar la singularidad de estas ormas de cooperacin. Ellas a pesar deestablecer una estructura oligoplica en los mercados globales m+s din+micossin embargo, no pueden eliminar la competencia, inclusive, *sta se estimulaentre asociaciones en las (ue participa una misma empresa, ya (ue las


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alianzas cristalizan en unidades econmicas autnomas (ue est+n obligadas alograr un uso efciente de los recursos y lograr la mayor rentabilidad posible.

E7isten otros aspectos de la competencia global (ue es preciso destacar.

2ec6amos anteriormente (ue la competencia es reorzada, intensifcada ycanalizada a trav*s de mecanismos dise#ados para incrementar a(uellaefciencia empresarial (ue le permita la sobrevivencia y e7pansin a trav*s delas alianzas estrat*gicas. $in embargo, la competencia se desplaza tambi*n aotros +mbitos y se le agregan, por tanto, otros objetivos.

?no de ellos es reducir los conBictos sociales al interior de la empresareemplazando las ormas tradicionales de mediacin y negociacin de lossujetos colectivos %sindicatos& por ormas competitivas, es decir, ubicando a lostrabajadores en *rreas ormas de competencia en las cuales los individuos

luc)an entre s6 para asegurarse una privilegiada insercin laboral ubic+ndoseen los nic)os productivos m+s din+micos %a(uellos de mayor e7pansin yrentabilidad& y con ello, reducir la incertidumbre del desempleo yo la e7pulsin)acia ramas estancadas de la actividad econmica. En este marco, la conductaestrat*gica de los trabajadores se dirige, entonces, )acia el dr+sticoincremento de sus conocimientos, )abilidades y destrezas, capacit+ndose paramostrar efciencia ante un mercado laboral %especialmente el de las empresastransnacionales& cada vez m+s reducido y competitivo.

!on el fn de proundizar esta l6nea de argumentacin y el an+lisis de estos

procesos tomando como )ilo conductor la competencia (ue emerge de laeconom6a globalizada se )ace imprescindible, destacar un enmeno de sumaimportancia (ue se )a )ec)o por si mismo evidente )acia el fnal del sigloveinte: la corporacin transnacional y el rol central (ue ella asume en relacina los cambios (ue est+n ocurriendo.

" trav*s de esta peculiar orma de organizacin econmica la cualcom>nmente )a sido comprendida y conceptualizada como proceso detransnacionalizacin de la econom6a mundial, se busca comprender elcreciente rol de las empresas transnacionales globales y con ello, conocer la

evolucin de una parte signifcativa de las determinaciones m+s importantesde la pol6tica econmica internacional contempor+nea.

?na cira da cuenta de la importancia de la empresa transnacional global.$eiscientas de ella, ya en -X, eran responsable de la generacin de m+s del8UV del valor agregado total en la industria y la agricultura. Las l6neas denegocios principales de estas empresas globales se concentran en la industria


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petrolera, en la produccin de m+(uinas y e(uipos, en la industriapetro(u6mica fna, la automotriz, aeroespacial, telem+tica, cibern*tica,microelectrnica, etc.%-&

Para eecto de nuestro trabajo en relacin a las empresas transnacionalesglobales y la competencia (ueremos destacar un aspecto espec6fco de suactividad. 0os reerimos no slo al )ec)o por dem+s conocido de (ue lastransnacionales est+n incesantemente incrementando los Bujos del comercio yde la inversin sino m+s bien, nos interesa resaltar la estructura de esteintercambio. Esto es, la importancia creciente (ue en estos Bujos est+nad(uiriendo las denominadas operaciones internas de una red global ene7pansin: el intercambio de insumos y de bienes tecnolgicos %resultados dela investigacin y desarrollo& al interior de la empresa transnacional globalentendiendo por ello no slo una empresa o un conjunto de empresas ligadaspor un centro de control fnanciero com>n sino (ue m+s bien, con este

concepto (ueremos enunciar una compleja y e7tendida red de relaciones decompetencia y colaboracin %alianzas estrat*gicas& y (ue progresivamente sevan integrando en vastos conglomerados o sistemas complejos deinterdependencia en donde las tareas de investigacin y desarrollo, las deproduccin, mercadeo y fnanciamiento se van compartiendo y confgurandoentidades econmicas y organizacionales de vastas proporciones y desingulares atributos.

En este punto cabe la advertencia de (ue una cabal comprensin de esteenmeno no parece ser lograda cuando se le analiza mediante el concepto de

empresa transnacional acu#ado por la teor6a econmica de los setenta. %8&"un(ue dic)a conceptualizacin enuncia una orma (ue esta 6ntimamenterelacionada con el enmeno (ue nos preocupa %esto es, son resultado de unmismo proceso de internacionalizacin del capital& la evolucin del procesoest+ generando entidades dierentes. Dabr6a (ue preguntarse por el alcance deestas modifcaciones o si se trata de una alteracin cualitativa (ue cambiar6a lanaturaleza misma de la empresa transnacional. Esta es una pregunta (ue pora)ora (ueda en suspenso pero (ue re(uiere una respuesta.

!on estas consideraciones (ue esbozan las l6neas generales de nuestra

investigacin damos t*rmino a esta introduccin de car+cter general alproblema de la competencia global y el paradigma de efciencia. "continuacin proundizaremos sobre algunos tpicos de la globalizacin enrelacin a la competencia, las transnacionales, la globalizacin, especializaciny regionalizacin y la ad(uisicin de las ventajas competitivas.


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R. El incremento de la competencia y las ormas de cooperacion en el mundode la empresa transnacional

Eectivamente, es +cil constatar (ue la >ltima d*cada ue marcada por el

incremento de la interdependencia y la globalizacin de los mercados a trav*sde una r+pida aceleracin de los Bujos del comercio y de la inversin, lacreacin y diusin de nuevas tecnolog6as, el e7plosivo crecimiento de losmercados de capital y la integracin de los mercados fnancieros, as6 como porla modifcacin de las conducta (ue gu6an las operaciones empresariales a)oraubicadas en un +mbito planetario. Los actores primarios de este proceso deglobalizacin obviamente son las empresas transnacionales, a trav*s de losBujos de inversin y del ortalecimiento de los lazos corporativos.

Esta transormacin empero, no transcurre sin conBictos. Estos procesos

generan una creciente rivalidad entre las transnacionales, representadaspol6tica y comercialmente por los gobiernos nacionales de los pa6ses centralesyo los blo(ues regionales. Por otra parte, el alt6simo costo en el (ue se incurrepara mantener a las empresas en situaciones tecnolgicamente competitivasparadjicamente, est+ omentando una singular orma de cooperacindenominada alianza estrat*gica, o tambi*n defnida bajo la conceptualizacindel llamado Otecnoglobalismo. En s6ntesis, nos encontramos con una nuevaorma de vinculacin inter empresas, llevada a cabo a trav*s delestablecimiento de complejas redes internacionales, tejidas por las empresastransnacionales en su incesante b>s(ueda tendiente a reducir costos ydisminuir las elevadas incertidumbres propias de procesos productivos (ue

re(uieren elevados vol>menes de inversin, derivados del alto grado decontenido tecnolgico (ue conllevan sus productos y servicios.

"s6, al conjuntar sus esuerzos de investigacin y desarrollo con sus empresasrivales incluso con a(uellas con las cuales se disputan los mismos mercadosdisminuyen la magnitud de sus inversiones al compartirlas entre variasempresas pero, adem+s, logran disminuir los niveles de incertidumbre, pues seest+n asociando con sus principales competidores tecnolgicos y el riego de(ue aparezca un producto con mayor innovacin incorporada en ese particularsegmento de mercado disminuye notablemente.

Postulamos como com>n denominador de todos estos cambios, esto es una delas determinaciones b+sicas de estos procesos de transormacin, elreorzamiento de la competencia y como eecto inmediato para las empresasse impone la urgente necesidad de conocer y respetar las reglas de este nuevo

juego: la competencia en una econom6a global.


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Esta nueva orma de competencia no )a aectado a todos los pa6ses yempresas por igual. En alguna manera e7tremadamente simplifcada se podr6adecir (ue un pu#ado de innovaciones de empresas japonesas en los sectoresautomotriz, semiconductores, computadoras, microelectrnica, e(uipos de

ofcina, m+(uinas )erramientas sacudieron a las empresas norteamericanas yeuropeas pues ocuparon agresivamente importantes posiciones del mercadointernacional y cubrieron importantes segmentos de sus mercados internos .Las empresas norteamericanas ueron las m+s perjudicadas pues uerone7pulsadas de sus conortables posiciones oligoplicas con(uistadas desde lapostguerra. Por su parte en Europa, cuando incluso la asistenciagubernamental supranacional %!omunidad Econmica Europea& ue incapaz deseguir protegiendo las empresas de esta competencia %mediante barreras yrecursos de capital para el desarrollo de nuevos conocimientos y tecnolog6as&las empresas tuvieron (ue enrentar la tarea de mejorar sus capacidad decompetir internacionalmente. En este sentido, la nueva era de la competencia

internacional est+ basada en un pu#ado de miles de grandes e innovativasempresas l6deres (ue desarrollan sus actividades en un reducido n>mero deramas industrialesA no m+s de una docena de industrias de alta tecnolog6a eintensivas en uso de capital (ue tienen como objetivo servir a los tresmercados m+s importantes y din+micos: Estados ?nidos, Europa y 9apon.

Estos enmenos )an originado importantes procesos entre ellos, el de lareestructuracin industrial lo cual constituye un aspecto central para estenuevo orden industrial internacional (ue genera la econom6a global.

?no de los trabajos m+s ruct6eros en torno a la reestructuracin industrial%WaplinsJy, 5. -U& se#ala (ue este enmeno a lo menos )a sidocomprendido mediante distintas interpretaciones de entre ellas podemosdestacar las siguientes.

2e acuerdo a los regulacionistas ranceses la reestructuracin es el medio porel cual adviene un determinado patrn de acumulacin sostenible basado en elr*gimen de acumulacin %(ue e(uilibra consumo, a)orro e inversin& y el modode regulacin%ormas institucionales y patrones sociales de conducta (uedetermina el r*gimen de acumulacin&.

Por su parte, los $c)umpeterianos estructuralistas visualizan estos enmenoscomo procesos generados por ciclos de onda larga de cincuenta a#os derompimientos tecnolgicos undamentales (ue sostienen el crecimiento. Porejemplo, los ciclos de crecimiento industrial previos, de acuerdo a este


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es(uema estar6an basados en la industrial te7til, acero, errocarriles yma(uinarias de combustin interna. Posteriormente irrumpe la industria(u6mica y sider>rgica y el recurso energ*tico principal es la electricidad. +starde son otras las ramas din+micas, destacando por sobre todo la industriaautomotriz, la e7plotacin del petrleo y la industria petro(u6mica. Por >ltimo,aparecen ramas tales como la microelectrnica, la robtica, la generacin denuevos materiales, la telem+tica, inorm+tica, cibern*tica, los sistemase7pertos, etc.

/tra interpretacin visualiza la presente transicin en t*rminos delagotamiento del paradigma de produccin masiva, esto es, (ue la produccinde mercanc6as estandarizadas mediante el uso de m+(uinas con propsitosespeciales y una r6gida divisin del trabajo es a)ora reemplazada por un nuevoparadigma de especializacin Be7ible basado en la produccin de pe(ue#oslotes de productos dierenciados, generados con ma(uinaria de uso m>ltiple

integradas en cadenas productivas Be7ibles, autoreguladas y dise#adas porsistemas e7pertos y por la inteligencia artifcialA modifcaciones (uenecesariamente implican la adopcin de nuevas ormas de organizacin deltrabajo. En otras palabras, se interpreta la reestructuracin industrial ent*rminos de una transicin desde la ma(uinaactura a la sistemoactura, estoes una nueva pr+ctica organizacional en la cual la integracin de las unidadesproductivas, v6a la tecnolog6a automizada, generan nuevas relacionesinterfrmas y pr+cticas integrales de trabajo supeditadas a orientacionesindividuales.

!ada una de estas interpretaciones contiene alguno de los elementos (ueconorman la esencia de este nuevo orden industrial internacional (ue se est+confgurando en este fn de siglo.

")ora bien, esta reestructuracin industrial cuyas caracter6sticas m+simportantes acabamos de mencionar sin embargo, no e7plican, de manerainmediata el incremento de la competitividad internacional. 2ebemos, acontinuacin, dedicar a las ormas (ue adopta la empresa transnacional en losprocesos de globalizacin, especializacin y regionalizacin.

Q. La empresa transnacional y los procesos de globalizacion,especializacion yregionalizacion

El rol preponderante de las corporaciones transnacionales, en el campo de lareestructuracin industrial, se visualiza especialmente en relacin a las dos+reas principales, en las cuales se )a incrementado la competencia


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internacional, el comercio y la inversin directa. 9ustamente a(u6, es donde see7presan las tendencias (ue impulsan la competencia internacional cuestin(ue desarrollaremos a continuacin.

"ntes, con el objeto de una mejor comprensin del enmeno del incrementode la competencia internacional parece pertinente reerirse primero a lanaturaleza de la evolucin del capitalismo y la descripcin de los m+simportantes rasgos (ue caracterizan a la empresa industrial moderna.

La primera ase del capitalismo se caracteriza por la empresa amiliar. " fnalesdel siglo 4C una nueva orma de capitalismo aparece en Europa y Estados?nidos: el capitalismo gerencial. El capitalismo gerencial estaba basado en elreclutamiento de ejecutivos proesionales los cuales emprendieron proyecto deinversin a largo plazo e implementaron pr+cticas organizacionales para

asegurar cuotas del mercado. $in embargo, en este capitalismo gerencial almenos se pueden observar dos ormas distintas a saberA el gerencialcompetitivo y el gerencial cooperativo.El primero en EE?? y el segundo en"lemania.

El gerencialismo competitivo (ue regul la e7pansin de las actividadesmanuactureras en los Estados ?nidos se constituy en una de la m+sdespiadadas ormas de competencia entre las principales n>cleos industriales.El nudo de las ventajas competitivas se maniest en la innovacin y en unproceso productivo basado en la e7plotacin de econom6as de escala, a trav*s

de uertes inversiones de capital (ue dise#aron inmensas l6neas de produccinde productos estandarizados, todo esto complementado con uertesinversiones en marJeting y en el desarrollo de estrategias de e7pansin en losmercados nacionales. El *7ito de estas estrategias se puede simbolizar en elordismo (ue posibilit la produccin masiva de automviles, consideradocomo la realizacin del sue#o americano.

En "lemania, el capitalismo gerencial ue en grandes t*rminos similar aldesarrollo en los Estados ?nidos sin embargo, es posible advertir tresdierencias:

las empresas alemanas se concentraron m+s bien en bienes intermedios y decapital, logrando un signifcativo desarrollo en la industria(u6micaarmac*utica, la produccin de aceros y la industria de ma(uinariapesada.


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las ventajas competitivas de las empresas alemanas se basaban tanto en laseconom6as de escala como en las econom6as dirigidas.

la relacin interempresas %con abastecedores y competidores& y laintraempresa %con el trabajo& tienden a ser m+s bien cooperativas (uecompetitivas. Empero, el est6mulo principal para esta cooperacion ue el

enmeno de la concentracin del capital industrial (ue posibilita lacoordinacin de las operaciones de negocios a trav*s de la constitucin degrupos fnancieros. En eecto, actualmente los diez bancos m+s importantesposeen un control accionario decisivo sobre las -UU empresas m+s importantesdel pa6s. Esta orma de direccin de las empresas le permite a "lemaniaconvertirse en una de las m+s uertes econom6as industriales de Europa y enuna de las econom6as m+s competitivas a nivel mundial.

$in embargo el ejemplo m+s pleno del capitalismo gerencial cooperativo es9apn. Este sistema le )a permitido colocarse en posiciones de control deimportantes mercados globales en la mayor parte de las actividades

industriales de mayor dinamismo. 2e entre las caracter6sticas m+s importantesde este modelo de capitalismo, destaca el compromiso estrat*gico de largoplazo para con la innovacin y el continuo mejoramiento de los productos. Porotra parte, en lo (ue se refere a la cooperacin esta toma nuevascaracter6sticas (ue la reuerzan. En lo reerente a las relaciones laboralesintroduce en los salarios el principio de (ue los trabajadores no son pagadostanto por la tarea productiva sino m+s bien por a(uellas tareas (ue eltrabajador es capaz de realizar. Por otra parte, y de mayor importancia a>n, ent*rmino de las relaciones con otras empresas destaca la ormacin de losWeiretsu o alianza estrat*gica de negocios, confgurando asociacionespermanentes entre dierentes empresas, de tal modo (ue el conjunto decompa#6as japonesas m+s competitivas internacionalmente est+n organizadasen slo seis grupos de negocios, centralizacin (ue les posibilita adem+s,operar bajo una estrec)a colaboracin con organismos gubernamentales,particularmente en la investigacin y desarrollo de productos de tecnolog6a depunta y para la deteccin y captura de nuevos mercados.

2e lo anterior, se podr6an deducir algunas conclusiones preliminares. Pareceindudable (ue la uerza rectora de la competitividad internacional es el modocapitalista de produccin (ue aun(ue se manifeste en alguna ormasespec6fcas o variantes nacionales e incluso (ue estas variantes sean

importantes, no impiden incluir a todas estas e7periencias en un mismomodelo de econom6a de mercado. Las dierencias entre el capitalismo gerencialcompetitivo y el capitalismo gerencial cooperativo se encuentran entonces entres puntos: en el rol del gobierno en la actividad econmicaA en los )orizontestemporales considerados en los procesos de toma de decisiones yA en lanaturaleza de las relaciones interempresas e intra empresas %las relacioneslaborales&.


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La teor6a acerca de las etapas del desarrollo competitivo %Porter,. -U&,reelaboradas m+s tarde por /zaYa %/zaYa,1.-8& es muy ilustrativa alrespecto. Porter describe el desarrollo competitivo de las econom6as nacionalesen t*rminos de cuatro etapas, las cuales son sintetizadas a trav*s de ciertascaracter6sticas competitivas secuenciales.

Para la primera etapa, las actividades basadas en los recursos naturales y el lasmanuactura intensivas en uso de trabajo son centrales para la obtencin delas ventajas competitivas. En la segunda etapa, en cambio, la actividadeconmica estar6a basada en la abricacin de bienes intermedios y de capital%industria (u6mica y pesada&, la tercera en la generacin de la inraestructura%vivienda, transportes, comunicaciones&. En la cuarta etapa, la actividadeconmica estar6a impulsada por las inversionesA el *7ito empresarial descansaen el investigacin y desarrollo derivados de un pleno uso del capital )umano.

Por su parte, /zaYa )a mejorado el es(uema demostrando como lae7periencia japonesa confgura un modelo en el cual resaltan las relaciones deinterdependencia entre el mejoramiento estructural, las ventajas comparativasdin+micas y la inversin e7tranjera directa, conjuntamente con la unin de lasestrategias de uso intensivo de capital y uso intensivo de recurso )umanocalifcado para la generacin de un constante progreso tecnolgico. 2e estamanera, se puede comprender como un estadio particular del desarrollocompetitivo es asociado con un patrn espec6fco de e7portacin, basado en laad(uisicin y consolidacin de niveles de competitividad. "s6, el primer estadioestar6a caracterizado por ventajas comerciales basadas en actores,

produciendo mercanc6as primarias y bienes de uso intensivo de trabajo. Por suparte, el estadio guiado por la inversin basar6a en cambio sus ventajascompetitivas en la produccin a escala de bienes intensivos en capital. Por>ltimo, el estadio de la innovacin (ue basa sus ventajas en la investigacin yel desarrollo se caracteriza por la e7portacin de productos cada vez m+ssofsticados tecnolgicamente.

En este sentido, el crecimiento econmico y la transormacin ser6aacompa#ada por un cambio en los patrones de las ventajas comparativasdin+micas. 2ebe ser mencionado adem+s, (ue estos cambios no suceden a

partir de transormaciones instant+neas, m+s bien son el resultado deprogresivas transiciones caracterizadas por el surgimiento y ca6da deactividades econmicas espec6fcas y puede ser conceptualizado como uncambio en el centro de gravedad de la econom6a como una totalidad.


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Pero (uiz+s el aporte m+s importante de /zaYa es destacar la relacin tanimportante (ue tiene la inversin e7tranjera directa en los cambiosestructurales de la econom6a.

!ontinuaremos el an+lisis de este problema a trav*s de la presentacin de lasprincipales tendencias del comercio internacional: globalizacin yespecializacin.

. El comercio internacional: globalizacion y especializacin

La principal alteracin del sistema de comercio internacional )a sido su notablee7pansinA el surgimiento de nuevos e7portadores %9apn y los pa6ses asi+ticos&la apertura de los mercados de 0orte "m*rica mediante el 1ratado de Libre

!omercio y en una menor medida la apertura de los mercados europeosresponsables y en general la liberalizacin de mercados propuesta e impuestaa los pa6ses en v6as de desarrollo son responsables de este incremento en losBujos del comercio mundial.

$obre estos aspectos es posible contar con numerosos trabajos desarrolladospara comprender la magnitud y naturaleza de los cambios, a partir de lasmodifcaciones (ue se observan en los patrones de e7portacin de los pa6ses.

En 9apn y Estados ?nidos durante el per6odo -FUX se puede observar unasignifcativa especializacin en su comercio internacional a dierencia de lospa6ses de la !omunidad Econmica Europea. 2e los pa6ses m+s importantes

9apn en las dos >ltimas d*cadas )a duplicado sus e7portaciones en lossectores basados en la generacin de conocimientos %(u6mica fna,componentes microelectrnicos y telecomunicaciones& (ue son +reascaracterizadas por actividades innovativas directamente ligadas a ingentesgastos en investigacion y desarrollo, lo (ue produce eectos para el conjuntodel sistema econmico, en tanto (ue sirven como insumos intermedios y decapital para un gran n>mero de otros sectores industriales y de servicios.

Por otra parte, es posible observar el crecimiento de la industria de bienes decapital especializada %instrumentos y m+(uinas de ingenier6a tales comom+(uinas )erramientas& actividades caracterizadas por una muy altadiversifcacin de la oerta, destinadas principalmente a ser insumos paraactividades industriales (ue preerentemente utilizan econom6as de escala yprocuran dominar la oerta mediante la captura de nic)os de mercados. Estetipo de especializacin comercial caracter6stico para 9apn es particularmente


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evidente en los esuerzos de investigacin y desarrollo en los sectoresindustriales basados en la microelectrnica, tales como los sistemas deprocesamiento de datos y el de componentes electrnicos ytelecomunicaciones, retir+ndose paulatinamente de los sectores tradicionales.$obre estos mismo enmenos encontramos otras visiones una visin adicionalde este enmeno. andeng % andeng, /. 9. --& por ejemplo, postula (ue elcrecimiento econmico )a llegado a ser cada vez m+s independiente de laintensidad de los Bujos del comercio internacional y (ue los elementosdin+micos estar6an centrados en grandes empresas (ue producenmanuacturas tecnolgicamente complejas para mercados globalesimperectamente competitivos. "ll6, es donde los nuevos actores estar6anr+pidamente mejorando sus resultados en el comercio internacional.

;ajinzylber por su parte, %;ajinzylber, ;. --& a partir del trabajo de andeng,ubica no solo a los pa6ses ganadores, a(uellos (ue )an incrementado su cuota

de mercado, sino (ue tambi*n analiza estas ganancias de acuerdo a losprincipales productos involucrados. En este sentido distingue productos (ueest+n gozando de un incremento en la cuota de mercado de a(uellos (ue laest+n perdiendo. Para ello acu#a la fgura de los productos Odin+micos y losOdescendentes. Los pa6ses ganadores incrementan sus cuotas de mercado atrav*s de productos Odin+micos. Los pa6ses perdedores pueden perder suscuotas de mercado con productos din+micos %una situacin defnida comoOp*rdida de oportunidades& o con productos Odescendentes en una situacindenominada Oretirada. 0aturalmente, la mezcla de productos paravirtualmente todos los pa6ses contiene ejemplos de ambas clases.

Entre los principales pa6ses de la /E!2, 9apn claramente es el (ue )aobtenido las mayores ganancias en cuotas de mercados y m+s importante a>n,cerca del XUV de sus e7portaciones est+n ubicado en una ptima situacin ycasi todas ellas son manuacturas (ue no est+n basadas en recursos naturales.!on pocas e7cepciones, los pa6ses de la ?nidad Econmica Europea, aun(ue esposible observar ganancias en sus cuotas de mercado, *stas sonsignifcativamente menores a las alcanzadas por los pa6ses asi+ticos y,enrentan muc)as oportunidades perdidas en sus resultados de e7portacin.0o obstante, se )ace necesario destacar el )ec)o (ue a pesar de las p*rdidassus e7portaciones %en gran parte& no son manuacturas basadas en la

e7plotacin de recursos naturales. La situacin es cr6tica para pa6ses como"utralia y 0ueva Kelandia (ue basan sus e7portaciones en recursos naturales ymanuacturas directamente relacionadas con actividades primarias. 3ajo estemismo es(uema propuesto por ;ajinzyber los Estados ?nidos estar6anperdiendo importantes cuotas de mercado debido a (ue un n>mero menor desus productos se encuentran en la situacin ptima y peor a>n, muc)os de susproductos se ubican en la zona de Olas p*rdidas de oportunidades. ?na


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proporcin similar de productos de e7portacin se encontrar6an en la ase deretirada.

Este es(uema demuestra un dram+tico cambio en las relaciones comerciales

de los pa6ses de la /E!2 generando diversos eectos el m+s importante es elapresuramiento de las iniciativas de integracin de los blo(ues regionales,especialmente de a(uellos pa6ses (ue est+n perdiendo cuotas en el mercadomundial, Estados ?nidos con el 1L! y los pa6ses europeos con la ?ninEconmica Europea.

I. La globalizacion y la inversin directa

/tro aspecto de suma importancia para la compresin de los procesos (ue

originan la globalizacin es indudablemente la inversin directa. 2esde losa#os XUs la din+mica (ue se observa en los Bujos de la inversin directainternacional es notoriamente superior a la din+mica (ue se presenta en elcomercio internacional y se convierte en un componente principal delcrecimiento econmico. ?na de las medidas m+s efcaces tomadas por lasempresas transnacionales para eliminar las restricciones al comerciointernacional ueron indudablemente las inversiones condicionadas. $enegociaban inversiones en los distintos pa6ses a condicin del levantamientoselectivo de barreras arancelarias. Por lo mismo, (uiz+s es (ue el proceso detransnacionalizacin propicia, simult+neamente, el ortalecimiento detendencias )acia la globalizacin y la regionalizacin.

La regionalizacin podr6a ser e7plicada advirtiendo el signifcado e importanciadel )ec)o de (ue cerca de la mitad de Bujos comerciales de 9apn y de losEstados ?nidos est+n directamente relacionados con la inversin e7ternadirecta, esto es se trata de de operaciones entre compa#6as transnacionales.Es interesante observar, por otra parte, (ue alrededor del oc)enta por cientode los Bujos de inversin e7terna directa se concentran en una triadaconormada por Estados ?nidos, los pa6ses de la !omunidad EconmicaEuropea y 9apn. @ue los pa6ses donde se originan los Bujos de inversin%uentes& son los miembros de la !omunidad Econmica %con un promedio

anual de R mil millones de dlares en el per6odo (ue transcurre entre -X, y-X y 9apn (ue para el mismo per6odo incrementa seis veces sus inversionesalcanzando la suma de --- mil millones. Lo anterior tambi*n podr6a e7plicar laconcentracin de los Bujos comerciales en esta tr6ada pues el IFV delcomercio mundual se eect>a entre estos tres grupos de pa6ses. %?0!1!, Sorld4nvstment 5eport, --&.


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La importancia de las tendencias )acia la regionalizacin (ue acompa#an alproceso de globalizacin se puede advertir en m>ltiples aspectos. En primerlugar las empresas transnacionales (ue act>an en el mercado global debenconcebir e implementar estrategias espec6fcas para cada uno de los tres m+simportantes mercados (ue componen la tr6ada, espec6fcamente en relacin aldise#o de los productos, el mercadeo y distribucin, la red de abastecimiento,fnanzas, comercio e inversin e7terna. En este sentido, varios autores %"gosin,. y 1ussie, 2. -8&& )an puesto en evidencia la importancia (ue tiene paralos Bujos del comercio internacional las dierencias e7istentes entre lasdistintas pr+cticas institucionales de los pa6ses (ue componen la 1r6ada puesaectan directamente a las ventajas competitivas.

En segundo lugar, las industrias de alta tecnolog6a (ue se convierten en lasempresas l6deres de la competencia global no estan igualmente distribu6dasentre los pa6ses. Esto implica, muc)as veces, (ue ante un incremento de la

competencia los gobiernos se sienta impulsados a generar pol6ticas dise#adaspara alcanzar o mantener sectores econmicos competitivos, al mismo tiempo(ue generan medidas (ue difcultan el desarrollo de los negocios de lasempresas Oe7tranjeras. ?n ejemplo notorio de lo anterior lo constituye el 41%el ministerio japon*s para el comercio internacional y la industria& (ue tomamedidas (ue incluyen desde la asignacin dirigida del gasto p>blico %comprasgubernamentales )acia determinadas empresas& )asta la subvencin deinvestigacin y desarrollo para +reas espec6fcas del desarrollocient6fcotecnolgico.

En tercer lugar los pa6ses miembros de la 1r6ada inBuyen decididamente en ladefnicin de las reglas del juego con respecto al sistema multilateral. Entre lasparte m+s importantes del sistema cabe mencionar a la /rganizacin undialde !omercio, la /rganizacin para la cooperacin econmica y el desarrollo%/E!2&, el sistema (ue regula las fnanzas internacionales %;4, 3anco undial,el 3anco 4nternacional de Pagos %34$& y el sistema de 0aciones ?nidas. " trav*sde estos organismos los pa6ses desarrollados agrupados en el Ogrupo de lossiete %Estados ?nidos, !anada, "lemania, ;rancia, 5eino ?nido, 4talia y 9apn&negocian las pol6ticas globales en relacin a las tasas de intercambio, las tasasde inter*s, al fnanciamiento e7terno, y de manera importante inBuyen sobrelas tendencias )acia la globalizacin y regionalizacin.

Para fnalizar estos tpicos de la competencia global y la regionalizacin enseguida nos permitimos realizar algunas consideraciones en torno a lanaturaleza de estos enmenos.


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Parece (ue para una cabal comprensin de los enmenos (ue nos preocupanlos esuerzos tericos basados en la conceptualizacin de las ventajascomparativas de las naciones no son sufcientes. Por ello, )abr6a (ue acudir)acia a(uellas investigaciones basadas en las ventajas competitivas de lasempresas, mismas (ue colocan el *nasis en la decisiva importancia (uead(uiere la investigacin y desarrollo, la innovacin y la tecnolog6a para laobtencin de roles y jerar(u6as de privilegio en la nueva divisin internacionaldel trabajo y del comercio.

Esta nueva situacin se manifesta claramente en dos +reas separadas (uedependen tanto de la naturaleza de las actividades productivas como de sugrado de Omadurez tecnolgica. En las industrias estrat*gicastecnolgicamente sofsticadas tales como la microelectrnica, la biotecnolog6a,el desarrollo de nuevos materiales, la robtica, el desarrollo de la computacin,telecomunicaciones en donde las ventajas competitivas en su mayor parte. son

producto de costosas investigaciones y el establecimiento de alianzasestrat*gicas entre empresas transnacionales de alta tecnolog6a.

En lo (ue se refere a a(uellas industrias Omaduras basadas en econom6as deescala y produccin masiva y estandarizada tales como la industria delautomvil, los art6culos de consumo electrnico, las te7tiles, etc, el proceso dereestructuracin para alcanzar niveles competitivos reside en una mezcla deavances tecnolgicos e innovaciones organizacionales. "s6 surgen nuevaspr+cticas en los sistemas industriales, se impone un nuevo Osentido com>n dela efciencia (ue a lo menos posee tres importantes dimensiones.

La primera est+ relacionada a los avances tecnolgicos aplicados a lossistemas productivos (ue permiten la implantacin de tecnolog6asautom+ticamente integradas en todos las ases de la actividad de lasempresas. La segunda dimensin es la incorporacin de una nueva orma degestin y de organizacin de las tareas productivas (ue permiten laapropiacin de est+ndares de calidad y efciencia demandados por losmercados globales. La tercera dimensin subraya la importancia decisiva (uetiene para la obtencin de ventajas competitivas el establecimiento de unanueva orma de relacin entre las empresas y sus proveedores, basadas en la

cooperacin y la confanza, as6 como en el reconocimiento de un rec6procointer*s para posibilitar el desarrollo de ambas partes de una asociacinconsiderada como permanente.

F. Dacia la conormacin de un nuevo paradigma de efciencia


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En lugar de una conclusin, (ue en el marco de este trabajo no es posible entanto se limita a e7poner las ormas a trav*s de las cuales se pretende abordarel objeto de estudio, procuraremos )acer e7pl6citos el fn e7plicativo (uesintetiza los propsitos de la investigacin, as6 como la )iptesis general y lascategor6as anal6ticas principales (ue pensamos nos permitir6an avanzar en lacomprensin terica del proceso de globalizacin econmica y la instauracinde un nuevo paradigma de efciencia.

El enmeno (ue necesita e7plicacin es la naturaleza de las determinacionescentrales (ue originan y consolidan los procesos de globalizacin y elsurgimiento de un nuevo paradigma del (ue)acer efciente. El aporte deltrabajo descansa sobre un recurso e7plicativo undado en el an+lisis de lasormas (ue adopta, en el presente, la acumulacin de capital. " partir de esta)iptesis ubicamos una )ebra terica, (ue permitir6a desenredar la madeja deuna serie de problemas, tanto de 6ndole conceptual como pr+ctica, (ue

pensamos no )an sido resueltos, y (ue se pueden enunciar en las siguientespreguntas:

GPor (u* la globalizacin impone a los pa6ses en desarrollo un mismo patrn deefciencia (ue el utilizado por las econom6as postindustrialesH

GPor (u* se modifca radicalmente a(uella lgica de acumulacin (ueanteriormente no slo permit6a la persistencia de ormas )eterog*neas deproduccin %y de distintos paradigmas de efciencia& sino (ue, incluso la

reproduccin misma del patrn de acumulacin

unidad i introduccion al estudio de la contabilidad gerencial.docx

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