unidad viii -...

Uni

dad

VIII Naturaleza de la

empresa en vías de aprendizaje

Naturaleza de la empresa en vías de aprendizaje

150

D i r e cci ó n e st r at é g i ca

Mapa mental: Unidad VIII

Estrategia del océano azul

Diferencias con la estrategia del océano rojo

Principios

Preguntas clave

Valor del conocimiento

Capacidades básicas

Preguntas clave

Elementos básicos

1. La empresa que crea el conocimiento

2. Reinvención de la corporación

UNIDAD VIIINaturaleza de la empresa en vías

de aprendizaje

151

U n i da d V I I I . Nat ur a l e z a d e l a e m p r e s a e n v í a s d e a p r e n d i z a j e

Sem

ana

10 Presentación

Esta semana nos enfocaremos al estudio de las empresas que gestionan el cono-cimiento, característica de las empresas que aprenden y desarrollan sus capa-

cidades en seis aspectos básicos: producción, de respuesta, creación, anticipación, aprendizaje y perduración, explicaremos cada una de ellas.

Más adelante se estudian las características de las estrategias y profesionales in-teligentes como elementos integrantes de las organizaciones en vías de aprendizaje.

Finalmente se trata el tema de la reinvención como estrategia alternativa de las organizaciones, cuando un cambio sutil o parcial no es suficiente para garantizar la sobrevivencia de la empresa. Además, se incluyen cuatro principios para desarro-llar una táctica innovadora empleados en la estrategia del océano azul.

VIII.1 La empresa que crea el conocimiento

VIII.2 Reinvención de la corporación

I Naturaleza de la empresa en vías de aprendizaje

Tema y subtemas

VIII

Objetivo específico• El estudiante reconocerá la naturaleza de una empresa, creadora del conocimien-

to y la necesidad de reinvención de su corporación.

152


VIII.1 La empresa que crea el conocimiento

Valor del conocimiento

Capacidades básicas

¿Cómo pueden crear el conocimiento las empresas?

El valor del conocimiento es importante porque propicia que las organizaciones inspiren a sus miembros a obtener mayores y mejores resultados basados en la creatividad, innovación, flexibilidad y en la rapidez para enfrentar diferentes situa-ciones en el trabajo.

Por ejemplo, prepararse para enfrentar la innovación, los cambios y la comple-jidad de la competitividad, además de otras circunstancias, internas o externas, a las que se tenga que adaptar la empresa.

Tissen R., Daniel A. y Lekanne, F. (2000: 27) señalan en su libro El valor del conocimiento, que las compañías deben desarrollar seis capacidades básicas para convertirse en una organización que añada valor continuamente:

1. Capacidad de producción. Supone hacer uso del conocimiento para ejercer amplio control sobre procesos con alto grado de complejidad, además requiere el manejo de cientos de proveedores, cada uno con re-quisitos especiales. Empresas como bmw tienen líneas de producción dirigidas por computadora que les permite producir diferentes tipos de autos adaptados a los requerimientos de los consumidores, en una sola línea de producción.

En el caso de compañías de servicios, el sap integra procesos de dife-rentes áreas, ayudando a toda la organización a funcionar adecuadamen-te, de manera que todos alimentan al sistema apropiadamente para que la empresa funcione de manera integral.

2. Capacidad de respuesta. Se refiere a la rapidez de respuesta ante los cambios de una organización. Las empresas tratan de estar lo más cerca posible de sus clientes o proveedores a través de la descentralización de sus unidades de negocio, buscando distribuidores o haciendo más efi-ciente su logística.

3. Capacidad de anticiparse. La empresa será capaz de reaccionar ante las circunstancias que se presenten en el mercado. Por ejemplo, Microsoft no se anticipó a la llegada y rápida evolución de internet y se encontró in-mediatamente con Netscape, una compañía aparentemente insignificante apoderada del liderazgo en internet a nivel mundial.

4. Capacidad de creación. La creatividad es un activo intangible de las or-ganizaciones que se potencializa con el valor del conocimiento. Es utili-zada por las empresas para estar en un nivel competitivo, manteniendo su

153


espiral de valor durante su crecimiento, a través de programas de investiga-ción y desarrollo (I+D) creando nuevos productos, buscando nuevos usos para los productos existentes, analizando la manera de hacerlos más ergo-nómicos, eficientes y duraderos o creando nuevas tecnologías y procesos.

5. Capacidad para aprender. En la medida en que se gestione el conoci-miento, se va aportando una infraestructura empresarial donde todos es-tán dispuestos a aprender de las experiencias (y no precisamente con base en el castigo o regaño), capacitarse continuamente, establecer sistemas de evaluación de acuerdo a los objetivos y fomentar el trabajo colaborativo, es decir, donde hay una cultura del conocimiento.

6. Capacidad para perdurar. En la medida en que las personas se profe-sionalizan están menos ancladas a una organización en particular; pues tienden a moverse de trabajo en busca de mejores oportunidades y el co-nocimiento se va con ellos; por eso las organizaciones deben refrescar su plantilla laboral.

La creación y el desarrollo de estas capacidades hacen a las organizaciones más efectivas y eficientes en la gestión del conocimiento, además añaden valor tanto a los individuos como a la organización misma. Por ello, los directores deben resolver algunas cuestiones (Tissen, R.; Daniel, A.; Lekanne, F., 2000: 35-36):

• ¿Cómo convertir el conocimiento actual en algo que añada valor a nues-tro mercado?

• ¿Cómo generar un conocimiento significativo, que impacte en la organi-zación en lugar de proporcionar información de manera indiscriminada?

• ¿Cómo crear una organización que propicie el conocimiento, donde to-dos estén conscientes de que su aportación es importante para que la em-presa tenga éxito?

• ¿Cómo dirigir y motivar una plantilla de empleados cada vez más capaci-tados, profesionales y prepararlos para que compartan el conocimiento?

Estas preguntas implican una gestión del conocimiento basada en un valor integral que fortalezca la organización y le permita diseñar e implementar elemen-tos básicos como:

• Estrategias inteligentes. Implica hacer las cosas de manera diferente, trabajando un conjunto de estrategias simultáneamente en forma alinea-da para garantizar la eficiencia en el logro de los objetivos.

Las estrategias inteligentes se integran a las personas, a todos los miembros de la organización, ya que no son exclusivas de y para los directivos.

Preguntas clave

Elementos básicos

Estrategias

154


Las empresas se han dado cuenta que es más valioso crear el cono-cimiento aliándose con otras compañías para fortalecerlo y que no sea pasajero.

Así lo hicieron, por ejemplo, Motorola, IBM y Apple, colaborando para producir el nuevo diseño de computadoras basadas en semiconduc-tores, ampliando los recursos de conocimientos de que podían disponer cada una de ellas (Tissen, R.; Daniel, A.; Lekanne, F., 2000: 115-116).

• Siete megaestrategias. Son herramientas que de manera integral pue-den ayudar a la organización a crear estrategias globales que incluyan la participación de todos los miembros de la organización y según Tissen R, Daniel A. y Lekanne, F. (2000: 125-131) son:

1. Mejora y renovación. Hay que atender y mejorar el negocio, además de visualizar qué otras oportunidades se pueden desarrollar. Todos los negocios tienen un ciclo de vida: introducción, crecimiento, madurez, declive y muerte; así que antes de que empiece el declive hay que bus-car la manera de asegurar la continuidad del negocio, es decir, apren-der a mejorar al mismo tiempo de innovar.

2. Desafiar las ortodoxias. Es necesario romper con esquemas del pasa-do, ya que lo que ha salido bien hasta ahora no garantiza que seguirá siendo exitoso en el futuro.

Las compañías de telefonía móvil han hecho uso de estrategias cada vez más creativas para competir en el mercado, por ejemplo, co-brar el tiempo aire tomando en cuenta los segundos de uso de la línea y no los minutos como lo venían haciendo.

3. La inteligencia emocional. Implica abrirse a talentos poco conven-cionales. Los neurocientíficos Sperry y Ornstein, citados por Tissen R, Daniel A. y Lekanne, F. (2000: 126), descubrieron que los hemis-ferios cerebrales tienen diferentes funciones, el izquierdo básicamente se ocupa del habla, los procesos de análisis, lógicos y matemáticos; el derecho del ritmo, la música, la imaginación y la creatividad. Al crear las estrategias es necesario echar a andar el hemisferio derecho, es de-cir, abrirse a la inteligencia emocional.

Por ejemplo, Hewlett Packard tiene la política de que sus emplea-dos se comuniquen abiertamente con sus clientes a fin de saber qué es lo que desean, recibir las sugerencias, poner en marcha ideas novedo-sas y sugerir productos nuevos, sin ninguna limitación, incentivando a todos a hacer uso de su inteligencia emocional.

4. La exposición a la realidad. Una vez hecha la incursión de cosas in-novadoras en la empresa se puede llegar a la propia exposición de la

155


realidad de dimensiones poco conocidas; llevando a la práctica el cam-bio en la organización.

5. El cambio estratégico en tiempo real. Consiste en convocar a todos los empleados de la compañía a participar en el diseño de la estrategia de cambio que se requiere de acuerdo a la situación actual. Todos par-ticipan con sus ideas y consensan, de manera que al final del evento, la estrategia está diseñada y lista para que se ponga en marcha.

Así lo hizo Ford en 1994 en la conferencia donde participaron 2,200 empleados de la planta de montaje que tiene en Dearborn, Esta-dos Unidos (Boyett, J.; Boyett, J., 1999: 84).

6. Group vision. Se trata de captar ideas a través de la red de computado-ras, los participantes se relacionan entre sí en un diálogo, posibilitando un intercambio rápido y eficiente de ideas, conocimientos, experien-cias y opiniones anónimas. A esto se le conoce como “pensamiento en voz alta”, se transmite por medio de una pantalla central que muestra el resultado de las ideas expresadas por los participantes.

7. Vitalidad sostenible. Dirige la atención hacia los valores sostenibles. Esto implica cambiar de mentalidad, de “creados para competir” a “creados para perdurar”. Fomenta la responsabilidad social tanto en los empleados, como en la organización, mostrando una preocupación por el ambiente de la sociedad en general.

Desde el año 1980 en Apple ya se pensaba en “hacer una contribu-ción al mundo produciendo herramientas intelectuales que estimulen el progreso humano”.

• Organizaciones inteligentes. Gestionar el conocimiento implica dar valor a los activos intangibles, es decir, aquellos que no tienen un valor cuantitativo para las organizaciones: el personal, sus procesos y los siste-mas de gestión (informáticos y tecnológicos).

Por ello, las empresas deben capturar sólo el conocimiento rele-vante para cada una de ellas, de manera que les permita crear orga-nizaciones basadas en procesos, equipos y comunidades eficientes. Localizar y crear este conocimiento añade valor a la empresa, así el reto más importante es ver de qué manera lo utiliza para optimizar los resultados y lograr el enriquecimiento de la organización.

Tissen R, Daniel A. y Lekanne, F. (2000: 144) en su estudio de The fast Company (julio, 1977), enumeran tres reglas importantes para ser la empresa más inteligente:

1. La compañía más inteligente gana.

Organizaciones

156


2. Para ser la compañía más inteligente hay que tener a las personas más capaces.

3. Para tener a las personas inteligentes hay que seguir aprendiendo”.

• Profesionales inteligentes. En las organizaciones que gestionan el co-nocimiento, los individuos son los recipientes del conocimiento y las em-presas dependen de ellos para su desarrollo, ya que constituyen su capital intelectual. Para contribuir exitosamente al logro de los objetivos organi-zacionales, los individuos deben desarrollar competencias, mismas que se dividen en tres grupos:

A. Las que ayudan a aprender de la información que consisten en:

1. Localizar fuentes de información, para saber dónde buscar y encontrar lo que se necesita.

2. Verificar, es decir, transformar los datos obtenidos en respuestas a las preguntas o problemas que se presentan.

3. Escuchar con mentalidad abierta, observando y percibiendo, hay que posponer cualquier juicio sobre algo hasta que se disponga de toda la información para ello.

B. Las que ayudan a mejorar el pensamiento, consisten en:

1. Capacidad de análisis, basarse en la lógica, el pensamiento sistemático, el razonamiento y la creación de modelos mentales para tomar decisiones.

2. Crear, significa dejar actuar a los dos hemisferios cerebrales, además permite salirse del contexto ortodoxo.

3. Reflejar, recapitular las lecciones aprendidas y ejercer la reflexión so-bre ellas.

C. Las que ayudan a mejorar las competencias sociales, consisten en:

1. Crear redes que permitan encontrar, a través de ellas, la información que necesitamos. Por ejemplo, detectar y contactar a las personas tan-to dentro como fuera de la compañía, que nos puedan proveer infor-mación para la toma de decisiones.

2. Trabajo en equipo, construyendo relaciones con personas que ayuden a solucionar problemas y a hacer más fácil el trabajo.

Profesionales

Competencias

157


3. Diálogo, participar en el proceso comunicativo, expresando libremen-te las ideas y escuchando argumentos que puedan ser útiles (Tissen, R.; Daniel, A.; Lekanne, F., 2000: 181-183).

Para apoyar el desarrollo de competencias muchas veces se recu-rre a la contratación de servicios de asesores especializados, al diseño de cursos de capacitación de acuerdo a las necesidades detectadas o a la contratación de personas con experiencia probada en el área especí-fica que se requiera a un costo mucho mayor para la empresa.

VIII.2 Reinvención de la corporación

Estrategia del océano azul

¿Qué hace una corporación para reinventarse?

Es necesario que las empresas se encuentren preparadas para todo tipo de cam-bios: producto o servicio, al mercado, a la infraestructura, al personal clave o a la combinación de estos factores.

Kim y Mauborgne (2005), en su libro La Estrategia del Océano Azul, hacen un análisis para marcar las dos situaciones más comunes de competencia en cual-quier tipo de industria, los océanos rojos y los azules (Kim, W.; Mauborgne, R., 2005: 1-2):

Diferencias con la estrategia del océano rojo

Principios

Océano azul vs Océano rojo

Estrategia del océano rojo Estrategia del océano azul

Competir en el espacio existente en el mercado

Crear un espacio sin competencia en el mercado

Retar a la competencia Hacer que la competencia se torne irrelevante

Explotar la demanda existente en el mercado

Crear y captar demanda nueva

Elegir entre la disyuntiva del valor o el coste

Romper la disyuntiva del valor o el coste

Alinear todo el sistema en las activi-dades de una empresa con la decisión estratégica de la diferenciación o del bajo coste

Alinear todo el sistema en las activida-des de una empresa con el propósito de lograr diferenciación y del bajo coste

Figura 1. Diferencias entre estrategias océano rojo y azul (Fuente: Kim W.; Mauborgne, R., 2005: 72).

La estrategia de océano azul propone cuatro principios para desarrollar una estrategia innovadora (Kim, W.; Mauborgne, R., 2005: 34-123):

1. Crear nuevos espacios de consumo. Esto implica, además de estudiar las tendencias del mercado, establecer un proceso para ampliar los límites del mercado, además de un ejercicio de visualización y de creatividad.

158


2. Centrarse en la idea global, no en los números. Lo importante es la idea de la estrategia de reinvención, no los números, y no es que no sean importantes, es que la concentración debe estar en el concepto de la rein-vención. Cuando éste ya esté definido y perfectamente claro, se procederá a realizar el estudio económico pertinente.

3. Ir más allá de la demanda existente. Propone dejar de lado la segmen-tación y la personalización de los productos y servicios, buscando ir más allá de la demanda existente, busca satisfacer la demanda de los no clien-tes y encontrar similitudes entre ellos.

4. Asegurar la viabilidad comercial del océano azul. Hay que determinar la factibilidad de la implantación de la estrategia, esto conlleva la realiza-ción del análisis económico en cuanto a utilidades, costos, barreras y el precio; ya que cuando la utilidad es sustancial y el precio es estratégica-mente diseñado para la nueva idea de negocio, se reducen las probabilida-des de que la competencia nos vaya a imitar.

Entrar al mercado del océano azul no implica quedar a salvo de que surjan imitadores, así que las organizaciones pueden aprovecharse del éxito a corto pla-zo, pero siempre estar preparado para los continuos cambios en el futuro.

Grosman, L. (1975: 130) señala que es conveniente redactar la historia del cambio de la compañía, esto permitirá tener bien claro qué es lo que está orillando al cambio y por lo tanto, comprender la necesidad de su implantación. La historia de la empresa revelará si se encuentra lista para el cambio. Algunas preguntas que habrá que plantear para determinar esto, son:

• ¿La magnitud del cambio es tan grande para ser aceptado?• ¿La compañía y sus miembros están suficientemente preparados para que

este cambio se ponga en marcha?• ¿Es verdaderamente ineludible el cambio? • ¿Es el momento oportuno para el cambio?• ¿Es muy rápido el ritmo de cambio que se requiere?• ¿Es aceptable para la organización este ritmo de cambio?• ¿Qué tan tolerante es la organización a las nuevas ideas?

Pocas son las compañías que realizan una reinvención, pero cada vez va a ser más necesario, ya que en los mercados hay empresas altamente competitivas y los cambios que se dan por la evolución propia de la compañía ya no son suficientes.

Preguntas clave

159


ConclusiónLas organizaciones se encuentra cada vez más en la necesidad de dar un valor agregado a sus productos o servicios a través del conocimiento, para ello deben contar con seis competencias básicas:

• Capacidad de respuesta.• Capacidad para perdurar.• Capacidad de producción.• Capacidad de anticiparse.• Capacidad para crear.• Capacidad para aprender.

Asimismo, para las organizaciones que gestionan el conocimiento como un valor agregado, ya no es suficiente contar con estrategias inteligentes y con organi-zaciones inteligentes, es necesario que cada una de las personas involucradas con la organización trabaje en equipo.

Aplicar el conocimiento a las organizaciones implica trabajar con más inteli-gencia y con menos fuerza. Muchas veces el cambio que requiere la organización es una reinvención, ésta puede estar basada en cuatro principios, como lo propone la estrategia del océano azul: a) crear nuevos espacios de consumo, b) centrarse en la idea global y no en los números, c) ir más allá de la demanda existente y d) asegurar la viabilidad comercial del nuevo océano.

160


GlosarioCompetencias profesionales de conocimiento. Competencias que poseen y

utilizan los profesionales para reunir, emplear y compartir el conocimiento (Tissen, R.; Daniel, A.; Lekanne, F., 2000: 262).

Ergonómicos. Son aquellos que ofrecen comodidad para el ser humano, eficien-cia y buen nivel de productividad. (Definición de, s/f).

Logística. Es una función operativa que comprende todas las actividades y proce-sos necesarios para la administración estratégica del flujo y almacenamien-to de materias primas y componentes, existencias en proceso y productos terminados; de tal manera, que éstos estén en la cantidad adecuada, en el lugar correcto y en el momento apropiado” (Promonegocios, 2012).

Mapa de conocimiento. Visión general de todo el conocimiento imprescindible para lograr los objetivos empresariales estratégicos (Tissen, R.; Daniel, A.; Lekanne, F., 2000: 262).

Ortodoxo. Conforme a los principios tradicionales en cualquier dominio y a la opinión de la mayoría (Definición de, s/f).

Redes flexibles. Incluyen la inteligencia en red de los individuos basada en infor-males en las que las personas trabajan juntas para crear ideas innovadoras (Tissen, R.; Daniel, A.; Lekanne, F., 2000: 263).

Redes inteligentes. Combinan redes rígidas y flexibles, uniendo las estrategias empresariales inteligentes a todas las personas de la empresa (Tissen, R.; Daniel, A.; Lekanne, F., 2000: 263).

Redes rígidas. Son las que distribuyen datos e información conectando compu-tadoras mediante una serie de sistemas informáticos (Tissen, R.; Daniel, A.; Lekanne, F., 2000: 263).

sap. Sistemas, Aplicaciones y Productos para procesamiento de datos. Software que puede ayudar las compañías a integrar sus procesos de negocios ayu-dando a toda la empresa a funcionar más ordenadamente. Los sistemas versátiles y modulares pueden ser rápida y fácilmente adaptados a nuevos procesos de negocios de forma que crezca su capacidad a medida que crece el negocio (Gestiopolis, s/f).

Sistemas erp. Los sistemas erp (Enterprise Resource Planning) están diseñados para incrementar la eficiencia en las operaciones de la compañía que lo uti-lice, además tiene la capacidad de adaptarse a las necesidades particulares de cada negocio y si se aprovecha al máximo el trabajo de consultoría du-rante la implantación permite mejorar los procesos actuales de trabajo. Si el cliente desea organizarse mejor estos sistemas son un aliado excelente ya que le permite aumentar la productividad de la compañía en forma consi-derable (Gestiopolis, s/f).

161


Reactivos de autoevaluación

Instrucciones: lee cada enunciado y escribe en el paréntesis la letra que corresponda a la respuesta correcta.

1. Se puede hacer a través de programas de investigación y desarrollo (I+D) creando nuevos productos, bus-cando nuevos usos para los productos existentes, analizando la manera de hacerlos más ergonómicos, eficientes y duraderos o creando nuevas tecnologías, nuevos procesos, etcétera. ( )a. Capacidad de producciónb. Capacidad para crearc. Capacidad para aprenderd. Capacidad para perdurar

2. Supone hacer uso del conocimiento para ejercer amplio control sobre procesos con alto grado de comple-jidad, requiere el manejo de cientos de proveedores, cada uno con sus requisitos especiales. ( )a. Capacidad de producciónb. Capacidad para crearc. Capacidad para aprenderd. Capacidad para perdurar

3. A medida que las personas se van profesionalizando, menos ancladas están a una organización en parti-cular, ya que tienden a moverse de trabajo en busca de mejores oportunidades y como consecuencia, el conocimiento se va con ellos. ( )a. Capacidad de producciónb. Capacidad para crearc. Capacidad para aprenderd. Capacidad para perdurar

4. En la medida que se gestione el conocimiento, se aportará una cultura del conocimiento, donde se propicia captar de las experiencias, se capacitan continuamente, se establecen sistemas de evaluación de acuerdo a los objetivos y donde se fomenta el trabajo en equipo colaborativo. ( )a. Capacidad de producciónb. Capacidad para crearc. Capacidad para aprenderd. Capacidad para perdurar

5. En las organizaciones que gestionan el conocimiento, los individuos son los recipientes del conocimiento y las empresas dependen, para su desarrollo, ya que constituyen su capital intelectual. ( )a. Estrategias inteligentesb. Organizaciones inteligentesc. Procesos inteligentesd. Profesionales inteligentes

162


6. Implica hacer las cosas de manera diferente e implementar un conjunto de estrategias complementarias que apoyen a las demás. ( )a. Estrategias inteligentesb. Organizaciones inteligentesc. Procesos inteligentesd. Profesionales inteligentes

7. Gestionar el conocimiento implica dar valor a los activos intangibles, como el personal. ( )a. Estrategias inteligentesb. Organizaciones inteligentesc. Procesos inteligentesd. Profesionales inteligentes

8. Competencias que ayudan a desarrollar profesionales inteligentes, participes en el proceso comunicativo, expresando libremente las ideas, pero también escuchando argumentos que puedan ser útiles. ( )a. Las que ayudan a aprender de la informaciónb. Las que ayudan a mejorar la estructurac. Las que ayudan a mejorar el pensamientod. Las que ayudan a mejorar las competencias sociales

9. Competencia que ayuda a desarrollar profesionales inteligentes para localizar fuentes de información y saber dónde buscar y encontrar lo que se necesita. ( )a. Las que ayudan a aprender de la informaciónb. Las que ayudan a mejorar la estructurac. Las que ayudan a mejorar el pensamientod. Las que ayudan a mejorar las competencias sociales

10. Competencias que ayudan a desarrollar profesionales inteligentes capaces de crear, utilizando los dos he-misferios cerebrales, saliéndose del proceso ortodoxo. ( )a. Las que ayudan a aprender de la informaciónb. Las que ayudan a mejorar la estructurac. Las que ayudan a mejorar el pensamientod. Las que ayudan a mejorar las competencias sociales

163


Referencias

Bibliográficas

Grosman, L. (1975). El agente de cambio. México: International Management Association.

Kim, W.; Mauborgne, R. (2005). La estrategia del Océano Azul. España: Norma.

Tissen, R.; Daniel, A.; Lekanne, F. (2000). El valor del conocimiento. Para aumentar el rendimiento de las empresas. España: Prentice Hall.

Cibergráficas

Boyett, J.; Boyett, J. (1999). The guru guide. Colombia: Norma. Consultado el 11 de abril de 2012 en: http://books.google.com.mx/books?id=qNF7fPbbKD0C&pg=PA84&lpg=PA84&dq=el+cambio+estrat%C3%A9gico+en+ tiempo+real&source=bl&ots=Ydwc-h_HUU&sig=Y2pLhMOQq6oeaSYb-EY MajPk FpY&hl=es&sa=X&ei=8Ot0T8P6Osae2wW Ilpy wDQ&sqi=2&ved= 0CCAQ6A EwA A#v=onepage&q=el%20cambio%20estrat%C3%A9gico%20en%20tiempo%20real&f=false

Definición. de. Definición de ergonomía. Consultado el 11 de abril de 2012 en: http://definicion.de/ergonomia/

Definiciones. Definición de ortodoxo. Consultado el 11 de abril de 2012 en: http://www.definiciones.com.mx/definicion/O/ortodoxo/

Gestiópolis. ¿Qué es erp?. Consultado el 11 de abril de 2012 en: http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/estrategia/que-es-erp.htm

Promonegocios.net. Definición de Logística. Consultado el 11 de abril de 2012 en: http://www.promonegocios.net/distribucion/definicion-logistica.html

unidad viii -...

Documents