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Unidad 04: Dirección y control de ventas
Sesión 2: Control de ventas
Mag. Ximena Gómez Valente
Objetivos
Analizar los principios de control de ventas Identificar las reglas básicas para el control Analizar los medios de control de ventas Describir la corrección de desviaciones
Contenido
Sesión 2 Principios del control de ventas Reglas básicas para el procedimiento de control Establecimiento de medios de control de ventas Control de resultados Recopilación y concentración de datos Toma de decisiones Corrección de desviaciones
Principios del control de ventas Control es el proceso para determinar lo que se está
llevando a cabo, valorizar y, si es necesario, aplicar medidas correctivas, de tal manera que la ejecución se lleve a cabo de acuerdo con lo planeado.
Elementos del control: Planes previamente elaborados, metas y objetivos precisos Estándar o nivel determinado de cumplimiento (semáforo) Control de la actividad o dinámica de la empresa.
El control realimenta la planificación, por lo que es una tarea imprescindible. “No se puede mejorar lo que no se puede medir”.
Objetivos del control Establecer puntos base que señalen
diferencias que pueda haber, antes de que realmente ocurran (previsión)
Determinar cuáles fueron los errores cometidos, en dónde y quiénes son los involucrados, para tomar medidas correctivas.
Una desviación NO DEBE volver a ocurrir.
Consideraciones para la implementación del control Convencimiento Confianza: el control es signo de seguridad Precisión: debe existir estándares para valorar el
control en todas las actividades. Si se hacen por estimación, ésta debe perfeccionarse.
Costeabilidad: si el control
cuesta más que el trabajo,
debe evaluarse su aplicación.
Consideraciones para la implementación del control Localización de puntos estratégicos:
Cómo y cuándo debe medirse cualquier desviación de planes Cómo podemos saber lo que hemos dejado de ganar Cómo valorar y apreciar lo que podemos corregir y, además,
ver si es posible llegar a la meta. Cuál o cuales son los controles que más se adaptan al tipo de
empresa Cuando ocurren desviaciones, quiénes son los responsables Quién proporciona la información Quién toma la decisión para modificar planes o estándares.
Interpretación: evaluación de los resultados Cooperación
Reglas básicas en el procedimiento de control1. Los controles deben ser un medio para medir las
actividades, deben ser un reflejo fiel de la gran cantidad de planes que hay para alcanzar los objetivos y metas, para que se pueda tomar una acción correctiva en el momento oportuno.
2. La estructura orgánica de la empresa requiere de un individuo que aplique el control en la medida de las necesidades específicas del caso en turno, y lo logrará con la cooperación de un grupo de personas a quienes se les designará funciones, delegará autoridad y se les exigirá responsabilidad.
Reglas básicas en el procedimiento de control3. La autoridad para modificar los planes generales debe recaer en
una sola persona.4. Deben asignarse responsabilidades individuales para lograr metas
específicas.5. Los controles deben establecerse en puntos estratégicos de las
actividades. Se debe considerar:1. Frecuencia2. Economía3. Concentración (no debe haber cuellos de botella)4. Precaución
6. Concentrar la atención en las excepciones significativas, que no implican modificar el plan.
7. Los contactos directos de observación personal deben considerarse siempre.
8. Se debe diseñar una estructura de informes que permitan tener un resumen de las operaciones. Es útil emplear el BSC.
Reglas básicas en el procedimiento de control Actividades en las que debe ejercerse control directivo:
Organización: planes, objetivos, políticas, procedimientos, etc. Comunicaciones Relaciones públicas con clientes, proveedores y otros. Riesgos previsibles: seguros, finanzas, etc. Necesidades financieras: capital de trabajo, inversiones a largo plazo,
ingresos, egresos Inversión de capital Contabilidad Cobranza Inventarios Producción Calidad Compras Ventas: mercado real y potencial, demanda, tendencias y fluctuaciones,
competencia, investigaciones, nuevos productos, programas, publicidad, precios, margen de utilidad, monto, volumen, etc.
Gastos Rendimiento: beneficios por producto, punto de equilibrio, rendimiento de
capital invertido.
División y agregación de actividades El control sólo se logra a través de las personas, porque la
responsabilidad sólo se le puede exigir a las personas. La organización tiende a:
Dividir el trabajo Asignar funciones y actividades específicas a los individuos Delegar autoridad
Las unidades de control que se establecen pueden ser en ventas: Por funciones Por territorios (geográfica) Por producto Por servicio Por proceso Por clientes
Establecimiento de medios de control de ventas Control de ventas
El control se efectúa a través de informes diarios del vendedor
Los informes también se usan para incrementar la productividad, corregir técnicas de ventas, organizar el tiempo, conseguir pedidos mayores, asignar incentivos.
Existen modelos predeterminados de formatos de control que se mostrarán a continuación.
Establecimiento de medios de control de ventas Elementos del control de ventas
Registros para el control de vendedores Visitas, entrevistas, gastos
Datos relativos al control del cliente Depende del tipo de producto Nombres, referencias en la empresa, fecha de última visita,
resultado del contacto, estado de sus pedidos, reclamos presentados, tipo de productos que adquiere
Clientes que han dejado de comprar Es útil aplicar un sistema CRM
Datos sobre prospectos Datos de referencia Tiempo de las visitas Competidores, exigencias, estrategias usadas,
demostraciones, muestras obsequiadas, entre otros.
Tipos de informes Informes diarios de visitas Informes de ventas semanales o mensuales Informes de ventas perdidas:
Nombre, dirección, razón de la pérdida, competidor, cantidad y monto del pedido que se perdió.
Informe de ventas nuevas Datos del comprador y del producto que compró
Informe de tiempo de trabajo del vendedor al día: visitas y desplazamientos
Informe de pedidos: datos del pedido, condiciones d pago Informe de devoluciones Informe de prospectos Informe de gastos
Recopilación y control de datos Se usan 3 herramientas para evaluar el desempeño
de ventas: Análisis de ventas Análisis de participación del mercado Análisis de costo de la mercadotecnia
Para evaluar vendedores se considera el rendimiento individual
Para obtener datos, éstos deben ser fidedignos y se debe procurar, en lo posible, que la persona responsable del cumplimiento no sea la misma que proporciona la información.
Los resultados deben ser conocidos por los vendedores.
Indicadores de ventas Los indicadores deben establecerse de
acuerdo de las dimensiones valoradas por el cliente.
Existen diversos tipos de indicadores. Un enfoque útil es aplicar el Balanced Scorecard para gestionar indicadores en ventas.
Indicadores de ventas Algunos de los indicadores para ventas,
relacionados al BSC son:Perspectiva Indicador
Financiera Utilidad por cliente
Utilidad por segmento de cliente
Utilidad por área geográfica o mercado
Costos y gastos por vendedor
Ahorros por sugerencias de vendedores
Rentabilidad sobre ventas
Indicadores de ventas Algunos de los indicadores para ventas,
relacionados al BSC son:Perspectiva Indicador
Cliente Ventas por periodo
Ventas por línea de producto
Ventas por cliente
Venta cruzada
Ventas por segmento de clientes
Ventas por mercado
Cuota de mercado total
Cuota de mercado por línea de producto
Indicadores de ventas Algunos de los indicadores para ventas,
relacionados al BSC son:Perspectiva Indicador
Cliente Cuota de penetración de mercado
Número de clientes que repiten compra
Coeficiente de fidelización
Coeficiente de deserción
% de devoluciones de clientes
% de atención de reclamos de clientes
Tiempo de entrega
Tiempo de llamada
Tiempo de visitas
Indicadores de ventas Algunos de los indicadores para ventas,
relacionados al BSC son:Perspectiva Indicador
Procesos internos
Número de garantías reclamadas
% de devoluciones por producto defectuoso
Días de entrega
Días de retraso de entregas
Cartera de pedidos pendientes
Costos de la calidad/ventas
Indicadores de ventas Algunos de los indicadores para ventas,
relacionados al BSC son:Perspectiva Indicador
Aprendizaje y crecimiento
Numero de nuevos productos
Número de productos a medida
Ventas de nuevos productos/ventas totales
Gastos de formación de vendedores
% de necesidades de capacitación cubiertas
Índice de rotación de vendedores
% de Satisfacción de vendedores
Sugerencias implantadas/total sugerencias
En cada ciclo PHVA se produce mejora
estableciéndose un nuevo estándar
En cada ciclo EHVA se opera
manteniendo el proceso bajo controlObjetivo N° 1
1° ciclo demejora y fijación
A
VH
P A
VH
EObjetivo N° 2
2° ciclo demejora y fijación
A
VH
P A
VH
EObjetivo N° 3
3° ciclo demejora y fijación
A
VH
P A
VH
E
PROCESO DE MEJORA CONTINUA
PROCESO DE MEJORA
Vendiendo sin Vendiendo sin TecnologíaTecnología
Automatización de la fuerza de ventas
Vendiendo con TecnologíaVendiendo con Tecnología
Cargando MercancíaCargando Mercancía
Seleccionando al CLIENTESeleccionando al CLIENTE
Vendiendo…Vendiendo…
CobrandoCobrando
Depositando en BancoDepositando en Banco
Liquidación de Dinero
Liquidación de Mercancía
ReportesReportes
ReportesReportes
ReportesReportes
ReportesReportes
Ventajas de la automatización de ventas• Control diario de la operación en cada sucursal• Control de clientes• Control de inventario y cuentas por cobrar• Operación centralizada• Evita la doble transcripción de la información• Evita los errores de cálculo y transcripción• Resumen de fin de día en cualquier momento
(dinero y mercancía)• Facilita la comercialización de nuevos
productos• Seguimiento automático a la ruta de ventas• Mejora la productividad del vendedor
Taller 13 Caso 1
Juan Pérez, representante de ventas de ABC, tenía una cita con su gerente para analizar su actuación durante el primer año. Juan estaba seguro de que la reunión no sería fácil. Una de las principales cuentas de ABC había cambiado de proveedores por problemas con Juan.
El agente de compras se quejó porque las diferencias en la personalidad eran tan grandes que no era posible seguir teniendo operaciones de negocios con ABC. Juan sabía que estas (así llamadas) diferencias de personalidad, tenían que ver con su falta de disposición para pagar atenciones al cliente, en el mismo estilo que el representante de ventas anterior, que con frecuencia llevaba al agente de compras a comer en a un bar local de desnudistas.
El representante le dijo a Juan que esperaba que también lo hiciera y que si quería mantener el negocio, ello era necesario: además, los boletos para los juegos de basquetbol profesional ya no importaban.
¿Cuáles son las consecuencias en el corto y largo plazo de este tipo de atenciones a los clientes?
Como gerente de ventas, ¿qué haría usted en una situación similar?
Taller 13 Caso2
De acuerdo con la siguiente información de evaluaciones de desempeño de diferentes vendedores, ¿qué posibles deducciones se podría hacer sobre los vendedores que no están logrando las cuotas? Vendedor 1: Logró las metas de visitas de ventas, llamadas
telefónicas y nuevas cuentas, buenas relaciones con los clientes; no hay notables deficiencias en ninguna área.
Vendedor 2: Realizó mucho menos visitas de ventas que las que estaban en los objetivos; las llamadas telefónicas fueron muchas, pero en especial a una compañía. El análisis de manejo de tiempo indica que el vendedor está pasando gran cantidad de tiempo con una sola empresa. Son pocos los nuevos clientes; todas las demás áreas están de bien a sobresalientes.
Vendedor 3: Es poco el número de visitas de ventas, por debajo de la media; las llamadas telefónicas, las cartas, las propuestas son muy bajas y por debajo de los objetivos; la evaluación muestra que hay una mala administración del tiempo, numerosas actividades relacionadas con el servicio de la bitácora del vendedor; las relaciones con los clientes son muy positivas; en fechas recientes ha recibido una gran cantidad de retroalimentación de los clientes sobre la función de los productos.
FIN