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UNIVERIDAD NACIONAL DE TRUJILLOFACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN
APLICACIÓN DEL SISTEMA DE COSTEO A BASE DE ACTIVIDA DES Y SU
INCIDENCIA EN LA DETERMINACIÓN DE LOS COSTOS DEL SE RVICIO DE
HOSPITALIZACIÓN EN MEDICINA DEL HOSPITAL BELÉN DE T RUJILLO.
PARA OPTAR EL GRADO DE
LICENCIADA
AUTORA : Bach. OLGA JAKELINE QUISPE ULLOA ASESOR : Dr. VÍCTOR MONCADA
UNIVERIDAD NACIONAL DE TRUJILLOFACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN
APLICACIÓN DEL SISTEMA DE COSTEO A BASE DE ACTIVIDA DES Y SU
INCIDENCIA EN LA DETERMINACIÓN DE LOS COSTOS DEL SE RVICIO DE
HOSPITALIZACIÓN EN MEDICINA DEL HOSPITAL BELÉN DE T RUJILLO.
TESIS PARA OPTAR EL GRADO DE
LICENCIADA EN ADMINISTRACIÓN
OLGA JAKELINE QUISPE ULLOA
VÍCTOR MONCADA REYES
TRUJILLO – PERÚ
2011
UNIVERIDAD NACIONAL DE TRUJILLO FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN
APLICACIÓN DEL SISTEMA DE COSTEO A BASE DE ACTIVIDA DES Y SU
INCIDENCIA EN LA DETERMINACIÓN DE LOS COSTOS DEL SE RVICIO DE
HOSPITALIZACIÓN EN MEDICINA DEL HOSPITAL BELÉN DE T RUJILLO.
N
Bachiller Quispe Ulloa Olga Jakeline Página 4
DEDICATORIA
A MI MAMÁ:
Lidu por brindarme su
apoyo incondicional,
enseñarme a no rendirme
ante ningún obstáculo y
confiar en mí.
A MI HERMANO:
Daniel, por los momentos
vividos y alegrías que
compartimos aun a la
distancia.
A DIOS
Porque me dio la fortaleza
necesaria durante estos
años y me guía e ilumina,
en todo momento.
Bachiller Quispe Ulloa Olga Jakeline Página 5
AGRADECIMIENTO
A mi asesor de tesis Dr. Víctor Moncada Reyes; por su tiempo, apoyo, orientación
y motivación en la realización del presente trabajo de investigación.
A los docentes de la Escuela de Administración por haberme inculcado todos los
conocimientos necesarios a lo largo de mi formación profesional, sin los cuales no
hubiera estado en la capacidad de elaborar el presente trabajo.
Al Hospital Belén de Trujillo por brindarme todas las facilidades para poder
realizar el presente trabajo.
A mi tía Vilma por su apoyo y comprensión en todo momento.
Bachiller Quispe Ulloa Olga Jakeline Página 6
PRESENTACIÓN
Señores Miembros del Jurado:
De conformidad con las disposiciones establecidas en el Reglamento de
Grados y Títulos de la Escuela Académico Profesional de Administración, Facultad
de Ciencias Económicas de la Universidad Nacional de Trujillo, me es honroso
presentar a vuestra consideración la presente Tesis denominada “Aplicación del
sistema de costeo a base de actividades y su incidencia en la determinación de los
costos del servicio de hospitalización en medicina del Hospital Belén de Trujillo.”
con el propósito de obtener el Título Profesional de Licenciada en Administración.
El presente trabajo tiene por finalidad determinar los costos del Servicio de
Hospitalización en Medicina en el Hospital Belén de Trujillo usando el Sistema de
Costeo a Base de Actividades, demostrando así que se obtiene un costo más
preciso en el Servicio.
Trujillo, Abril de 2011
OLGA JAKELINE QUISPE ULLOA Bachiller en Ciencias Económicas
Bachiller Quispe Ulloa Olga Jakeline Página 7
ÍNDICE Pág.
DEDICATORIA ..................................................................................................... I
AGRADECIMIENTO ............................................................................................. II
PRESENTACIÓN ................................................................................................. III
INDICE ................................................................................................................. IV
RESUMEN ........................................................................................................... VII
ABSTRACT .......................................................................................................... VIII
CAPITULO I: INTRODUCCIÓN
1.1 Descripción del Problema ............................................................................... 02
1.2 Antecedentes del Problema ........................................................................... 04
1.3 Justificación del Problema .............................................................................. 06
1.4 Enunciado del Problema ................................................................................ 07
1.5 Hipótesis ......................................................................................................... 07
1.6 Objetivos ........................................................................................................ 07
1.6.1 Objetivo General ................................................................................... 07
1.6.2 Objetivos Específicos ............................................................................ 08
CAPITULO II: MARCO TEÓRICO
2.1 Conceptos Generales de Costos .................................................................... 10
2.2 Clasificaciones de Costos .............................................................................. 10
2.2.1 Clasificaciones Generales de Costos ..................................................... 10
2.2.2 Clasificación de costos para predecir su comportamiento ..................... 11
2.2.3 Clasificación de Costos para asignarlos a su objetivo de costo ............. 12
2.2.4 Clasificación de costos para la toma de decisiones ............................... 13
2.2.5 Otras clasificaciones de costos .............................................................. 13
2.3 Usos de la información de costos ................................................................... 15
2.4 La contabilidad de costos .............................................................................. 17
2.4.1 Sistemas de Costeo o Contabilidad de Costos ...................................... 19
2.4.1.1 Sistema o Método de Costeo por Absorción ............................... 21
2.4.1.2 Sistema o Método de Costeo Directo ........................................... 21
Bachiller Quispe Ulloa Olga Jakeline Página 8
2.4.1.3 Sistema o Método de Costeo por Procesos ................................. 22
2.4.1.4 Sistema o Método de Costeo por Órdenes de Trabajo................. 23
2.4.1.5 Sistema o Método de Costeo por Operaciones ............................ 24
2.4.1.6 Sistema o Método de Costeo Basado en Actividades (ABC) ....... 25
2.4.1.6.1 Filosofía de ABC ............................................................. 26
2.4.1.6.2 Objetivos del Sistema ABC ............................................. 27
2.4.1.6.3 Actividades como Generadores de Costos ..................... 27
2.4.1.6.4 Aplicaciones de la Metodología ABC .............................. 31
2.4.1.6.5 Toma de Decisiones con la información resultante
de un Sistema ABC ........................................................ 36
2.4.1.6.6 Beneficios al usar el Sistema ABC ................................. 39
2.4.1.6.7 Comparación del Sistema ABC con Sistema
Tradicionales .................................................................. 42
2.4.1.6.8 Evaluación del Sistema a Base de Actividades ............. 47
CAPITULO III: MATERIAL Y MÉTODOS DE ESTUDIO
3.1 Material de Estudio ......................................................................................... 52
3.1.1 Población ............................................................................................... 52
3.1.2 Muestra .................................................................................................. 52
3.2 Métodos y Técnicas ....................................................................................... 52
3.2.1 Métodos ................................................................................................. 52
3.2.2 Técnicas ................................................................................................ 52
3.2.3 Diseño de la Investigación ..................................................................... 53
CAPITULO IV: GENERALIDADES DE LA EMPRESA
4.1 Nombre de la Institución ................................................................................. 55
4.2 Reseña Histórica del Hospital Belén de Trujillo .............................................. 55
4.3 Visión del Hospital Belén de Trujillo ............................................................... 60
4.4 Misión del Hospital Belén de Trujillo ............................................................... 60
4.5 Objetivos Estratégicos y Específicos del HBT ................................................ 61
Bachiller Quispe Ulloa Olga Jakeline Página 9
4.6 Objetivos Funcionales Generales ................................................................... 62
4.7 Organización de la Institución ........................................................................ 63
4.7.1 Estructura Orgánica ............................................................................... 63
4.7.2 Organigrama de la Institución ................................................................ 72
CAPITULO V: PRESENTACIÓN DE RESULTADOS
5.1 Determinación de los Costos Directos del Servicio ........................................ 74
5.2 Distribución de los Costos Indirectos ............................................................. 75
5.3 Costos Totales del Servicio de Hospitalización en Medicina según el
Sistema de Costeo a Base de Actividades .......................................................... 84
CAPITULO VI: DISCUSIONES
6.1 Discusiones .................................................................................................... 86
CAPITULO VII: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
7.1 Conclusiones .................................................................................................. 91
7.2 Recomendaciones .......................................................................................... 92
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................................... 93
ANEXOS
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RESUMEN
El presente trabajo de investigación se elaboró con la finalidad de
determinar los costos del Servicio de Hospitalización en Medicina del Hospital
Belén de Trujillo usando el Sistema de Costeo a Base de Actividades y compararlo
con el sistema tradicional que se viene utilizando en la actualidad.
Este trabajo, precisamente, esta elaborado para dar a conocer que
utilizando un sistema de Costeo a Base de Actividades se puede determinar un
costo más preciso ya que se permite asignar al servicio de Hospitalización en
Medicina los costos de las actividades que se realizan en este servicio, previa
identificación de sus generadores de costos.
Para el presente informe de investigación se utilizó el diseño descriptivo, así
como los siguientes métodos: método descriptivo- explicativo, analítico-sintético; y
por último se aplicaron las siguientes técnicas de investigación: observación del
manejo de los costos, recopilación de informes y análisis de datos.
Con este informe de investigación se concluye que con la aplicación de un
sistema de Costeo a Base de Actividades se pueden determinar los costos de una
mejor manera; ya que permite asignar los costos indirectos a las actividades que
en el servicio de Hospitalización en Medicina se realizan.
Bachiller Quispe Ulloa Olga Jakeline Página 11
ABSTRACT
This research was developed with the aim of determining the costs
of Inpatient Medicine Hospital Belen of Trujillo using the System Activity Based
Costing and compared with the traditional system are being used today.
This work, precisely, is elaborated to make it known that using a system
of Activity Based Costing can determine a more accurate cost as it allows you to
assign the service of Medicine Hospital in the costs of activities undertaken in this
service Upon identification of cost drivers.
For this research report descriptive design was following used, and the
methods: descriptive-explanatory method, analytic-synthetic, and finally applied
the following research techniques: observation of cost management, data
collection and analysis reports data.
With this research report concludes that the implementation of a system
of Activity Based Costing can determine the costs of a better way, since it allows to
allocate indirect costs to activities in the service of Hospital Medicine are made.
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CAPÍTULO I
Introducción
Bachiller Quispe Ulloa Olga Jakeline Página 2
1. INTRODUCCIÓN
1.1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
La problemática del sector salud tiene su origen en la década de los 80
aproximadamente, debido a la crisis que afrontó el país y, en lo sucesivo
solo se agravó. Esto debido a la decadencia económica que afrontó el país,
porque hubo baja remuneración en el sector salud, lo que provocó
descontentos en su mayoría; también los perjudicados fueron la propia
población que no contaron con atención medica ni medicamentos.
En las últimas décadas en nuestro país se ha incrementado el acceso de
sectores marginados a ciertos servicios de salud y mejorando así algunos
indicadores de salud, en especial la mortalidad infantil de las zonas
urbanas; pero en las zonas rurales persisten altas tasas de mortalidad
infantil, perinatal y materna. Sin embargo considerando el contexto
latinoamericano, la situación de salud en el Perú es bastante insatisfactoria
e inicua, comparada con países de similar o inclusive menor desarrollo
económico.
El problema de la salud peruana no sólo afecta a la población con escasos
recursos, sino que también a toda la población en general, ya que si
ocurriera una gran epidemia de enfermedades y el sistema de salud no
estuviera en capacidad para resolverlo, estaríamos en una gran crisis, en la
cual se perderían muchas vidas.
Bachiller Quispe Ulloa Olga Jakeline Página 3
La precariedad de los hospitales en el Perú (falta de equipos modernos,
medicamentos, entre otros) es uno de los factores importantes para la
reaparición de enfermedades que ya han sido controladas. Se vive una
emergencia constante sobre enfermedades, como es el caso de la peste
bubónica y neumónica presente en el norte de nuestro país y que ya han
generado la muerte de pacientes y personal que brindan atención en salud.
En la provincia de Trujillo, departamento de La Libertad uno de Hospitales
del MINSA es El Hospital Belén de Trujillo, el cual es uno de los más
antiguos del país, denominado Hospital III, Categoría III-1,
correspondiéndole el 7° nivel de complejidad, que b rindan atención integral
ambulatoria y hospitalaria especializada, atendiendo una población de
referencia regional, cuenta con el equipamiento hospitalario, que está de
acuerdo a grupos genéricos y con recurso humano significativo.
El Hospital Belén de Trujillo por ser un hospital estatal también se encuentra
inmerso de la problemática que afecta a los hospitales del sector salud,
entre ellos tenemos falta de medicamentos, equipos, demora de trámites,
entre otros. El Hospital Belén subsidia parte del costo de los servicios que
se brinda así como todo hospital público.
En lo que respecta al estudio de costos hasta el año 2006 se contaba con
un software que realizaba la determinación de costos por el sistema de
absorción, luego se empezó a usar el sistema tradicional que se maneja
actualmente.
En la actualidad una opción para poder realizar una mejor determinación del
costo es el sistema de costos basado en actividades, considerado como
Bachiller Quispe Ulloa Olga Jakeline Página 4
una respuesta a las limitaciones del costeo tradicional, permitiendo así usar
la información de costos para obtener un panorama de costos futuros con
datos basados en actividades que generan valor así como aquellos que
representan un costo significativo y no representan valor ni para el cliente ni
para la organización; debido a que los sistemas de costos basados en
actividades tratan de mejorar la exactitud de los costos de productos y
servicios reconociendo que algunos costos quedan mejor asignados usando
bases no relacionadas con el volumen; en lugar de centrar la atención en
los objetos de los costos, como sucede con sistemas tradicionales de
costeo, el costeo basado en actividades refleja el consumo de costos
identificando generadores que se pueden dar en varios niveles dentro de
una organización.
Conocedores de esta realidad y al ver que el Hospital Belén de Trujillo está
determinando sus costos mediante costeo tradicional se puede mejorar la
determinación del costo a través de un sistema de costos basados en
actividades con lo cual se obtendría un costo con mayor exactitud.
En los servicios de atención final como son: Consulta Externa,
Hospitalización, Emergencia, son en donde se incurren en diversos costos y
una mala asignación afecta a la determinación del costo, es por ello que el
presente estudio se realizará en el servicio de hospitalización en medicina.
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1.2. ANTECEDENTES DEL PROBLEMA.
Otiniano Miranda Manuel Eduardo – Año 1999 – en su Prueba de
Capacidad “Aplicación de Costos ABC en el Hospital Belén de Trujillo para
una adecuada toma de decisiones.” Llego a las siguientes conclusiones:
• La aplicación del Sistema de Costos Basado en Actividades en el
Hospital Belén (Área de Consultas externas) define mejor los
componentes del costo del servicio al paciente; calificando tales
actividades con más propiedad en el rubro de costos indirectos y permite
que en base a esto se realicen las comparaciones con los ingresos por
pacientes y obtener el subsidio que el estado aplica a la consulta por
paciente de cada especialidad del área de Consultas Externas.
• El Sistema de costos ABC, determina con más propiedad la forma como
están constituidas las actividades asociadas con las unidades de
medida.
Isla Becerra Natalí Johanna – Año 2000 – en su Tesis “Estudio de Costos
Aplicando el Sistema ABC a los Servicios en el Centro Médico-Moche”,
llego a las siguientes conclusiones:
• Las razones para la implantación del sistema de costeo ABC en el centro
médico de Moche, son obvias. Esto se sustenta en las diferencias
notables en los costos de personal entre ambos métodos de costeo
(convencional vs ABC) y el costeo de cargas indirectas, que es otro de
los factores que no han sido bien costeados. Esto es, el ABC le permite
al CMM el manejo de información precisa para tomar decisiones con
Bachiller Quispe Ulloa Olga Jakeline Página 6
respecto al personal y los servicios de terceros como los servicios
intermedios y generales que apoyan a las actividades finales.
• Los costos unitarios obtenidos mediante el sistema ABC, varían en gran
proporción con los calculados mediante el sistema de costeo
convencional debido a la cuidadosa selección del generador de costos
real según la actividad desempeñada.
1.3. JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA.
Con el presente trabajo se pretende:
Estudiar el manejo de los costos en el Servicio de Hospitalización en
Medicina, debido a que juega un papel importante en la determinación del
costo para la fijación de tarifas, así como una mejor utilización de los
recursos disponibles utilizados para ello.
Ayudar a determinar el rendimiento del Servicio final de Hospitalización en
Medicina, evaluando el logro de las metas; sirviendo así como un
mecanismo de control de recursos humanos y materiales.
Proporcionar información que sirva para programar, presupuestar, dirigir y
controlar los recursos con mayor eficiencia posible.
Proporcionar información sobre la participación del servicio de
Hospitalización en el costo total de los servicios de atención final en el
Hospital Belén de Trujillo.
Bachiller Quispe Ulloa Olga Jakeline Página 7
Identificar actividades médicas que probablemente ocasionen sobrecosto y
así poder reducirlo, usando el sistema de costos basados en actividades. A
la vez determinar el costo diario por paciente hospitalizado en medicina.
1.4. ENUNCIADO DEL PROBLEMA:
¿Cómo incide la aplicación del Sistema de Costeo a base de Actividades
en la determinación del costo del Servicio de Hospitalización en Medicina
del Hospital Belén de Trujillo?
1.5. HIPÓTESIS:
La aplicación del Sistema de Costeo a Base de Actividades incide en
determinar con mayor precisión los costos del Servicio de Hospitalización
en Medicina del Hospital Belén de Trujillo.
1.6. OBJETIVOS:
1.6.1. Objetivo General.
• Determinar los costos del Servicio de Hospitalización en Medicina
del Hospital belén de Trujillo usando el Sistema de Costeo a Base
de Actividades.
Bachiller Quispe Ulloa Olga Jakeline Página 8
1.6.2. Objetivos Específicos.
• Comparar y evaluar el sistema de costeo tradicional que se viene
usando en la actualidad con el sistema de costeo a Base de
Actividades.
• Identificar a través del Sistema de Costeo Basado en Actividades,
las actividades que no añadan valor al servicio.
• Brindar una herramienta de apoyo para la Oficina de Planeamiento
Estratégico que es la que se encarga de realizar el análisis de
costos en el Hospital Belén de Trujillo.
• Brindar una Herramienta de gestión a la Dirección y Órganos
Administrativos del Hospital belén de Trujillo.
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CAPÍTULO II
Marco Teórico
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2. MARCO TEÓRICO
2.1. Conceptos generales de costos.
El costo se define como el recurso que se sacrifica para logar un objetivo
específico, por lo general se mide como un importe monetario que se debe
pagar para adquirir bienes y servicios.1 El Costo o Coste es el gasto
económico que representa la fabricación de un producto o la prestación de
un servicio. Dicho en otras palabras, el costo es el esfuerzo económico (el
pago de salarios, la compra de materiales, la fabricación de un producto, la
obtención de fondos para la financiación, la administración de la empresa,
etc.) que se debe realizar para lograr un objetivo operativo. Cuando no se
alcanza el objetivo deseado, se dice que una empresa tiene perdidas.2
2.2. Clasificaciones de los costos.
2.2.1. Clasificaciones generales de los costos.
Los costos se asocian con todo tipo de organizaciones lucrativas y sin fines
de lucro, de manufactura, comerciales y de servicios. En general los tipos
de costos en los que incurre y el modo de clasificarlos dependen del tipo de
organización que se trate.
a. Costos de manufactura; las compañías lo dividen en tres:
� Materiales directos: Son los que se vuelven parte integral del producto final.
� Mano de obra directa: Este término se reserva para los costos de mano de
obra que se identifiquen con facilidad.
1 HORNGREN / DATAR, Contabilidad de Costos, 12ava edición – 2007 Editorial Prentice Hall México Pág. 28.
2 http://www.loscostos.info/introd/html 01/02/11
Bachiller Quispe Ulloa Olga Jakeline Página 11
� Costos indirectos de manufactura: Son el tercer elemento de los costos de
manufactura y vienen a ser todos los costos excepto los materiales directos
y la mano de obra directa, tales como: mano de obra indirecta, materiales
indirectos, y gastos indirectos de fabricación tales como; mantenimiento y
reparación, energía eléctrica, depreciación, seguros.
b. Costos no relacionados con la manufactura (costos de distribución): Se
clasifican.
� Costos de mercadeo o venta: Son todos los necesarios para obtener
pedidos de los clientes y entregarles los productos terminados.
� Costos de administración: Incluyen todos los costos ejecutivos,
administrativos y de oficina asociados más con la administración general de
una organización.
2.2.2. Clasificación de costos para predecir su com portamiento.
El comportamiento de los costos se refiere al modo como reacciona o
responde un costo a los cambios en el nivel de actividad de la empresa.
� Costos variables: Es un costo que varía, en proporción directa con los
cambios en el nivel de actividad. Un aspecto interesante del
comportamiento de los costos variables es que son constantes si se
expresan con base en el costo por unidad; es decir fijos por unidad
producida o vendida
� Costos fijos: Un costo fijo es un costo que permanece constante, en total, a
pesar de los cambios en el nivel de actividad
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2.2.3. Clasificación de costos para asignarlos a objetivos de costo.
Un objeto de costo es cualquier cosa por la que se quiera información sobre
su costo, incluso productos, líneas de productos, clientes, empleos, y
unidades organizacionales subordinadas, es por ello que los costos se
clasifican en:
� Costos directos: Son aquellos que se identifican con facilidad y practicidad
dentro del objeto de costo específico en cuestión. El concepto de costo
directo se extiende más allá del límite de los materiales directos y mano de
obra directa. 3
� Costos indirectos: Son los costos que no se identifican con facilidad dentro
del objeto de costo específico.
Factores que atañen a la clasificación del costo directo e indirecto.
• La importancia del costo del que se trata.
• La tecnología disponible para recopilar información.
• Diseño de operaciones.
• Convenios contractuales.
2.3.4. Clasificaciones de los costos para la toma d e decisiones.
� Costos diferenciales e ingresos: En la toma de decisiones cada opción
tendrá un costo y beneficios determinados con los que deben comparase
3 GARRISON/ NOREEN / BREWER, Contabilidad Administrativa, Undécima Edición – 2007 Editora
Mac Graw Hill México pág.43-44 y 55-56
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los costos y beneficios de las otras opciones disponibles. Una diferencia de
costos entre cualesquiera dos alternativas se conoce como costo
diferencial.
� Costo de oportunidad: Es el beneficio potencial al que se renuncia cuando
se elige una opción en vez de otra. Este costo por lo general no se
contabiliza en los libros de la empresa, pero es un costo que debe
considerarse de manera explícita en cada una de las decisiones que tome
un administrador.
� Costo sumergido: Es un costo en el que ya se incurrió y que no se puede
cambiar mediante ninguna decisión que se tome ahora o en el futuro; por
tanto deberían ignorarse en la toma de decisiones.4
2.2.5. Otras clasificaciones de los costos.
� Los costos controlables: Son aquellos sobre los cuales una persona de
determinado nivel, tiene autoridad para realizarlos o no.
� Los costos no controlables: Son los que no pueden modificarse por el
responsable de una unidad de negocio, ya sea por razones de autoridad o
del tiempo de vida del costo. Tal es el caso de la depreciación
Es posible también clasificarlos a los costos de acuerdo con la relación en
la disminución de actividades.
4 GARRISON/ NOREEN / BREWER, Contabilidad Administrativa, Undécima Edición – 2007 Editora
Mac Graw Hill México pág.58-59
Bachiller Quispe Ulloa Olga Jakeline Página 14
� Los costos evitables: Es el que se identifica plenamente con un producto o
un departamento, de modo que si se eliminaría el producto o el
departamento, dicho costo desaparecería.
� Costos inevitables: Son los que no se suprimen aunque se elimine de la
empresa el departamento o el producto.
También se pueden clasificar en costos inventariables y costos del periodo:
� Costos inventariables: Son todos los costos que se consideran un activo
cuando se incurren en ellos y después se convierten en un costo de las
mercancías vendidas al vender el producto. Para las compañías del sector
manufactura los costos de fabricación son inventariables; para las
comercializadoras los costos inventariables vienen a ser los costos de
adquirir los bienes que se revenden en su misma forma; para las
compañías de servicios, la ausencia de inventarios significa que no hay
costos inventariables.
� Costos del periodo: Son todos los costos en el estado de resultados menos
el costo de las mercancías vendidas. Estos costos se tratan como gastos
del periodo en que se efectuaron, porque se supone que no beneficiaran a
periodos futuros.5 Las compañías de manufactura lo consideran a los
costos de investigación y distribución; las de comercialización lo consideran
a los costos de mano de obra del personal, costos de marketing; la
5 GARRISON/ NOREEN / BREWER, Contabilidad Administrativa, Undécima Edición – 2007 Editora Mac Graw
Hill México pág.45 y 59
Bachiller Quispe Ulloa Olga Jakeline Página 15
ausencia de costos inventariables en una compañía de servicios quiere
decir que todos los costos son del periodo.
2.3. Usos de la información de costos.
La información de costos es usada para dos propósitos en la mayoría de las
organizaciones: 1) los sistemas de contabilidad de costos proveen
información para evaluar el desempeño de una unidad organizacional o su
gerente, y 2) también proveen los medios para estimar los costos de
unidades de producto o servicio que la organización pueda manufacturar o
proveer a otros.
a) Medición del desempeño. Esta medición se puede hacer comparando
los costos actuales con aquellos que eran esperados -costos estándar o
costos presupuestados- al grado de saber cuáles de ellos han sido
controlados. Las desviaciones de lo esperado con lo actual pueden ser
identificadas, evaluadas y discutidas por los gerentes.
b) Costo de los productos y servicios. En las compañías de
manufactura, los costos de los productos deben ser medidos para
determinar el costo de los artículos transferidos del trabajo en proceso al
inventario de productos terminados. Los costos de obtener, mantener y
manejar la planta o edificio de manufactura deben ser agregados a los
costos de material y labor productiva que cada unidad requiere. A los
primeros se les llama costos indirectos y a los dos últimos se les llama
costos directos.
Bachiller Quispe Ulloa Olga Jakeline Página 16
c) Análisis de utilidades. La información de los costos es
indispensable para analizar la utilidad de un producto o línea de productos.
La información del costo de un producto permite a los gerentes evaluar el
margen de contribución y el margen bruto.
d) Mezcla de productos. En las compañías que ofrecen más de un
producto o servicio, la información de costos es clave para manejar la
mezcla de productos o servicios ofrecidos a los clientes. Con información
de costo-utilidad, un gerente puede dirigir el esfuerzo de las ventas y la
publicidad a los productos que generan mayor utilidad. Los productos que
no genera utilidad pueden ser eliminados, tener una reasignación de precio,
o atados con productos que tengan una mayor utilidad.
e) Asignación de precios. Independiente de que los precios son
determinados por las fuerzas de demanda del mercado, la diferenciación y
publicidad de productos ofrecen a muchos gerentes algún tipo de idea para
asignar los precios a los productos o servicios. Los costos de los productos
y las tendencias comúnmente ofrecen señales a los gerentes de que los
precios deben ser cambiados. 6
f) Costo de servicio. Muchos productos requieren que el vendedor
provea servicios adicionales a los clientes. En tales casos, la información
acerca del costo de servicio es tan importante para los gerentes como el
costo de producción. Lo mismo para las compañías que ofrecen solo
6 http://www.loscostos.info/introd/html 01/02/11.
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servicios, a menos que el costo del servicio sea medido, no hay manera de
saber si proveer el servicio es rentable o no, ni tampoco si cambios en
precios o publicidad son necesarios.
2.4. La contabilidad de costos.
La contabilidad de costos identifica, define, reporta mide y analiza los
diversos elementos de los costos directos e indirectos asociados a la
producción y la comercialización de bienes y servicios. La contabilidad de
costos también mide el desempeño, la calidad de los productos y la
productividad. La contabilidad de costos es una materia muy amplia y más
allá del cálculo de los costos de los productos para una valuación de
inventarios.
El principal objetivo de la contabilidad de costos es comunicar información
financiera y no financiera a la administración a efectos de que ésta pueda
ejercer la planeación, el control y la evaluación de recursos. La contabilidad
de costos proporciona información que capacita a la administración para
que tome decisiones más informadas. Es por ello que la contabilidad de
costos moderna recibe el nombre de contabilidad administrativa. 7
La contabilidad de costos viene a ser la unión de la contabilidad
administrativa y una parte de contabilidad financiera.
7 HORNGREN / DATAR, Contabilidad de Costos, 12ava edición – 2007 Editorial Prentice Hall México Pág. 4.
Bachiller Quispe Ulloa Olga Jakeline Página 18
a) Contabilidad administrativa.
La Contabilidad Administrativa conocida como la Contabilidad De Costos
Moderna, es aquella que mide y reporta información financiera y de otra
índole para ayudar a los administradores a cumplir con las metas de la
organización, es acá donde los contadores consideran a los
administradores como principales usuarios de la información contable y por
tanto como sus clientes internos. Este tipo de contabilidad se enfoca al
futuro proporciona presupuestos y otras proyecciones posibles además de
los informes históricos. Básicamente este tipo de contabilidad cumple con
proporcionar reportes rutinarios e internos a los administradores para la
planeación de costos, control de costos de operaciones y evaluación del
desempeño del personal y sus actividades, también proporciona a los
administradores informes rutinarios sobre la rentabilidad de productos,
clientes, categorías, marcas, canales de distribución y demás que conlleven
a una mejor asignación de recursos y/o decisiones sobre precios y brinda
informes internos no rutinarios para las decisiones estratégicas y tácticas de
la organización como puede ser políticas globales, investigación de equipos
y ordenes a largo plazo, desarrollo de nuevos productos, investigación de
equipos y ordenes o situaciones especiales.
b) Contabilidad Financiera.
La contabilidad financiera es aquella que se enfoca principalmente en los
informes externos y está limitada por los Principios De Contabilidad
Generalmente Aceptados, estos principios restringen el conjunto de reglas
Bachiller Quispe Ulloa Olga Jakeline Página 19
de medición de costos e ingresos, y los tipos de partidas que se clasifican
como activos pasivos o recursos propios de los socios en las hojas de
balance. Este tipo de contabilidad asume una perspectiva histórica, se
enfocan en, lo que ha sucedido en el pasado. El propósito de la
Contabilidad Financiera es proporcionar los reportes externos a través de la
emisión de estados financieros a los inversionistas, autoridades
gubernamentales y otros interesados externos, todo desde luego de
acuerdo a los principios de contabilidad generalmente aceptados.
La contabilidad de costos brinda información tanto para clientes externos
como internos según sean los intereses de la organización, los medios por
los que se reporta la información de la contabilidad de costos constituye un
sistema de Contabilidad de Costos o Sistema de Costeo.
2.4.1. Sistemas de costeo o de contabilidad de cost os.
Todo sistema de costeo o de contabilidad de costos cumple la finalidad de
ayudar a los administradores en todas las fases del proceso administrativo
que abarca desde la planeación hasta el control, es para tomar decisiones,
escoger entre muchas alternativas de acción, mejorar la asignación de sus
recursos y controlar el proceso de de la organización en términos de costo
beneficio.
El enfoque costo beneficio, un enfoque general de la contabilidad, es el
criterio que ayuda a escoger entre sistemas alternativos de Contabilidad y
que ayuda a escoger entre sistemas alternativos de contabilidad y que
Bachiller Quispe Ulloa Olga Jakeline Página 20
ayuda a alcanzar las metas de la organización en relación con los costos de
esos sistemas es decir que conforme va cambiando un sistema sus
beneficios potenciales deben ser mayores a sus costos adicionales. No
obstante la aplicación de un método de costeo le significa también un costo
para la empresa por lo que el administrador debe elegir cuál de todos los
métodos es más beneficioso.
La elección del sistema de Contabilidad de costos, para una determinada
empresa depende de las circunstancias para las que atraviesa, sus
necesidades así como su finalidad, un sistema puede funcionar
perfectamente en una empresa pero puede ser un fracaso en otra,
generalmente son los administradores en coordinación con los contadores
de la empresa quienes deciden finalmente que Sistema se adapta más a
las necesidades de su organización.
2.4.1.1. Sistema o Método de costeo por Absorción
Consiste en asignar los costos de producción a los productos o servicios
finales; en este enfoque se consideran todos los gastos indirectos de
fabricación (variables y fijos) como costos de los productos, que se
convierten en gastos en la forma de costos de fabricación de artículos
vendidos al momento en que ocurre la venta. La utilidad bruta o el margen
de ventas resulta de la diferencia entre ventas y costo de productos
vendidos; además las clasificaciones primarias de los costos en el estado
Bachiller Quispe Ulloa Olga Jakeline Página 21
de resultados se hace con respecto a tres funciones administrativas
principales: de fabricación, de venta y administrativas.
Un argumento en contra de este método es que los repartos de los costos
son arbitrarios, las asignaciones no representan necesariamente el grado
en que diferentes productos determinan en que se incurran en costos
indirectos realmente. Los costos indirectos tienden a ser costos fijos, en un
periodo de tiempo inmediato por tanto la proposición de que los costos
indirectos están relacionados exclusivamente con el volumen de producción
es errada y puede llevar a tomar consideraciones erradas también.
2.4.1.2. Sistema o Método de Costeo Directo.
Conocido también como método por contribución. Enfatiza la diferencia que
existe entre los costos variables y fijos con el propósito de tomar mejores
decisiones; sin embargo las empresas usan este sistema con fines internos
y para sus informes externos siguen usando el sistema de absorción.
La diferencia entre este método y el de absorción es que las clasificaciones
primarias se hacen en base a los patrones de comportamiento de los costos
variables o fijos y no con respecto a las funciones de los negocios. El
estado de resultados por contribución proporciona un margen de
contribución que se calcula deduciendo los costos variables, incluyendo los
costos variables de ventas y administrativos, de los ingresos o ventas; es
así que se hace más fácil ver el impacto de las ventas sobre la utilidad
operativa.
Bachiller Quispe Ulloa Olga Jakeline Página 22
2.4.1.3. Sistema o Método de Costeo por Procesos.
Es utilizado por empresas que proporcionan un producto o servicio similar a
sus clientes, en el cual se obtiene el costo de un producto o servicio al
aplicarle costos a masa de unidades o productos similares que por lo
general se producen en forma continua o a través de una serie de procesos
de producción.
El uso de Sistemas de Costeo por Procesos, en procesos continuos y en
serie, se justifica dada la homogeneidad del producto. Como cada unidad
de producto terminado demanda la misma cantidad de materiales, mano de
obra, tiempo de procesamiento y esfuerzo, no es interesante conocer el
costo de una unidad porque resultaría el mismo durante un periodo
específico y sería ilógico realizar un seguimiento físico a cada uno; es más
operativo y significativo, en estos casos, acumular los costos incurridos en
cada subproceso durante un periodo (mes, semana, o año) y asignárselo a
los productos, como costo promedio. Además como los procesos continuos
son indetenibles no es posible esperar a terminar todas las unidades para
calcular el costo promedio de las mismas, este sistema permite realizar
dicho cálculo al finalizar cada período aun cuando no se haya finalizado la
producción, gracias a la aproximación del grado de avance o terminación.
Algunas características de los sistemas de costeo por procesos se
mencionan a continuación: Se acumulan por departamento, producción
Bachiller Quispe Ulloa Olga Jakeline Página 23
continua y homogénea, ejemplos: Refinería de petróleo, refrescos,
medicinas, lamina, cubetas, juguetes, pantalones.
2.4.1.4. Sistema o método de costeo por órdenes de trabajo
Asigna los costos a unidades definidas de un producto o servicio. En
contraste con el sistema por procesos que asignan los costos a cantidades
de unidades idénticas o similares y calculan costos unitarios sobre una
base de promedios. A una orden es una actividad por la que se gastan
recursos para llevar un producto distinto e identificable al mercado, con
frecuencia un producto se fabrica para un cliente específico. Un enfoque
general del sistema de costeo por órdenes de trabajo abarca la
identificación del trabajo las categorías de costos directos, las base de
asignación de costo, las categorías de costos indirectos, las tasas de
asignación de costos.
Algunas características de los sistemas de costeo por órdenes se
mencionan a continuación: Se acumulan por lotes, producción bajo pedidos
específicos, no se produce normalmente el mismo artículo. El costeo por
órdenes de trabajo es aplicable a todo tipo de empresa u organización, en
organizaciones no lucrativas o de servicios también se utiliza éste método
pero en estas empresas al producto no se le denomina orden de trabajo
sino programa o clase de servicio. Este programa es un grupo identificable
que con frecuencia produce resultados en forma de servicios en lugar de
bienes.
Bachiller Quispe Ulloa Olga Jakeline Página 24
2.4.1.5. Sistema o Método de costeo por Operaciones
El Sistema de costeo por Operaciones es la combinación del costeo por
procesos y de costeo por orden de trabajo. Comprende la producción en
masa de con una variedad suficiente de productos para programarlos en
distintos lotes o grupos cada uno requerido de una secuencia particular de
operaciones. Es decir es utilizado cuando se fabrican productos variados
pero que pueden ser agrupados (lotificados); cada lote de productos utiliza
materiales directos distintos pero con operaciones de procesamiento
similares. El sistema asigna los costos por materiales directos a cada lote
como si fuese una orden de trabajo, mientras que los costos de mano de
obra directa y costos indirectos son asignados, como en un sistemas por
proceso, a cada unidad en promedio a medida que el lote pasa de un
departamento u operación a otra. 8
2.4.1.6. Sistema de costeo basado en actividades ( costeo ABC):
Los sistemas ABC (también denominados sistema de costeo basado en
actividades) tratan de mejorar la exactitud de los costos de los productos y
servicios reconociendo que algunos costos quedan mejor asignados
usando bases no relacionadas con el volumen. En lugar de centrar la
atención en los objetos de los costos, como sucede con los sistemas
convencionales de costeo, con el ABC reconocen la gran diversidad en las
8 www.elprisma.com/apuntes/administracióndeempresas/sistemasdecosteo.02/02/11
Bachiller Quispe Ulloa Olga Jakeline Página 25
actividades de producción realizadas. ABC refleja el consumo de los costos
identificando generadores que se pueden dar en varios niveles dentro de
una organización.9
El costeo ABC provee una metodología para rastrear los costos de los
recursos a las actividades específicas, y por medio de éstas, costear
procesos, productos, servicios, clientes, proveedores y canales de
distribución y así determinar su rentabilidad. En tal sentido, ayuda a los
ejecutivos a identificar los costos y resultados de las posibles alternativas
de negocio, simulando cambios operativos para una eficaz toma de
decisiones.10
En lugar de aplicar los costos indirectos de fábrica a los productos
basándose en las tasas departamentales de costos indirectos, ABC
reconoce que el desempeño de las actividades de producción desencadena
el consumo de recursos que se registran como costos. ABC reporta la tasa
a la cual las actividades de producción consumen recursos y porque una
organización consume recursos.11
El costeo ABC es una herramienta estratégica para la toma de decisiones
porque permite a la empresa:
• Saber donde se gana o pierde dinero.
9 HORNGREN / DATAR, Contabilidad de Costos, 12ava edición – 2007 Editorial Prentice Hall México Pág. 136.
10 APAZA MEZA Mario, Costos ABC ABM ABB – Herramientas para incrementar la rentabilidad y
competitividad empresarial, Lima 2006 Pág. 69. 11
HORNGREN / DATAR, Contabilidad de Costos, 12ava edición – 2007 Editorial Prentice Hall México Pág. 137
Bachiller Quispe Ulloa Olga Jakeline Página 26
• Comprende como el costo de los procesos impacta en las utilidades.
• Conocer dónde, cómo, y por qué los recursos no han sido bien
utilizados.
En resumen: El ABC es una técnica de análisis de costos de las
actividades que integran los procesos o funciones de negocio de una
organización.12
2.4.1.6.1. Filosofía del ABC
La Administración Basada en Actividades busca retratar a una organización
como una serie de actividades que están relacionadas a los deseos de los
clientes y a los costos. El ABC es el sistema de planificación de costos para
este retrato de la organización. El mismo enfoca el costo por actividad
porque está asociada con la participación y realización del trabajo de los
individuos en una organización. Si las actividades agregan valor es porque
los individuos realizan sus labores eficientemente. Toda labor o actividad
que contribuya a agregar valor o que no sea clara su realización es un
desperdicio; reconocerlo y eliminarlo es un objetivo del ABC y por ende una
forma de alcanzar costos competitivos.
2.4.1.6.2. Objetivos del sistema ABC.
• Proporcionar información que permita a los gestores informar a los
accionistas y otros usuarios de la información.
12
APAZA MEZA Mario, Costos ABC ABM ABB – Herramientas para incrementar la rentabilidad y
competitividad empresarial, Lima 2006 Pág. 69.
Bachiller Quispe Ulloa Olga Jakeline Página 27
• Ayudar a los gestores a tomar decisiones racionales de gestión,
como el establecimiento del precio de los productos o la expansión o
eliminación de líneas de los mismos.
• Permitir a los gestores monitorizar y controlar las operaciones.
La actual información de gestión, obtenida a partir de los sistemas de
información financiera derivados de los procesos y ciclos de la empresa, es
demasiado distorsionada para ser relevante en las decisiones de
planificación y control de la gestión.13
2.4.1.6.3. Actividades como generadores de los cost os.
El supuesto de que los costos varían sólo con los cambios en el volumen de
la producción es correcto en el caso de las actividades relacionadas con las
unidades como los suministros y las partes de producción, Sin embargo
muchos costos de las plantas no varían con el volumen de producción sino
con las transacciones.
Cada vez que las empresas desempeñan actividades de producción,
generan transacciones. Cada desplazamiento de material desde el
inventario hasta las áreas de los talleres, requiere de una requisición de
material (una transacción). Las transacciones generan los costos indirectos
en actividades como inspección, carga, programación de actividades de
manufactura. En lugar de usar la duración real de una actividad de
producción, como las horas-máquina para las operaciones de carga y
13
APAZA MEZA Mario, Costos ABC ABM ABB – Herramientas para incrementar la rentabilidad y
competitividad empresarial, Lima 2006 Pág. 766.
Bachiller Quispe Ulloa Olga Jakeline Página 28
arranque, el uso del número de transacciones generadas por una actividad
de producción es más efectivo.
� Generadores de costos relacionados y no relacionados con el
volumen:
Tradicionalmente los contadores consideraban a los generadores de
los costos relacionados con el volumen como los únicos orígenes de
las actividades de producción y costos. Usaban tales generadores
para aplicar los costos indirectos desde los centros de costos hasta
los productos. Los generadores basados en el volumen o en las
unidades son medidas de asignación que se fundamentan en los
atributos del producto, como las horas mano de obra, las horas
máquina y el costo de los materiales. 14
Sin embargo algunas asignaciones requieren de bases no
relacionadas con las unidades porque el volumen no genera todos
los costos indirectos. En lugar de ello, la complejidad y la diversidad
del proceso de manufactura constituyen el generador del costo. Se
deben usar bases que reflejan los generadores de costos cuando
asignen grupos de costos a los productos. Los generadores de
costos cuando asignen grupos de costos a los productos. Los
generadores de costos son los factores que originan las actividades
de producción capturan la demanda ejercida sobre una actividad en
virtud de un producto o servicio.
14
HORNGREN / DATAR, Contabilidad de Costos, 12ava edición – 2007 Editorial Prentice Hall México Pág. 137
Bachiller Quispe Ulloa Olga Jakeline Página 29
Cuando algunas actividades relacionadas con el producto no
mantienen relación alguna con el número de unidades
manufacturadas, usar asignaciones basadas en volúmenes
distorsiona los costos de los productos.
Las actividades no relacionadas con el nivel de unidades, como la
carga, el ordenamiento de las partes, el transporte de las partes
desde las máquinas y hasta ellas, los trabajos con máquinas
aplicados a las partes y el control de los números de las partes son
aspectos no relacionados con el tamaño de una corrida de
producción.
� NIVELES DE LOS GENERADORES DE COSTOS.
ABC clasifica a los costos según la forma en que varíen de acuerdo
con las actividades relacionadas con las unidades, los lotes, los
productos, la tecnología, los clientes y las instalaciones de la planta ;
las actividades de producción a nivel unidades ocurren cada vez que
los trabajadores producen una unidad; las actividades de producción
a nivel de lotes ocurren cada vez que los trabajadores producen un
lote; las actividades relacionadas con el sostenimiento de los
productos hacen posible y facilitan la manufactura y la venta de un
producto; las actividades relacionadas con el sostenimiento de la
tecnología hacen posible el uso de la tecnología para elaborar un
producto, como el mantenimiento de las máquinas; las actividades
relacionadas con el sostenimiento de los clientes se relacionan con
Bachiller Quispe Ulloa Olga Jakeline Página 30
la atención a los clientes y a los compradores en prospecto, como la
entrega de un producto; y las actividades relacionadas con el
sostenimiento de las instalaciones hacen posible que ocurra la
producción o el servicio. Posteriormente ABC asigna los costos de
las actividades de producción a los productos usando generadores
basados o no en el volumen.
ABC reconoce que la ocurrencia de distintas actividades de
producción ocasiona que los costos varíen con la diversidad y con la
complejidad de los productos. Algunos de los costos de las
actividades de producción no varían con el número de unidades
producidas. 15
Generadores de las actividades de producción a nivel de unidades y
a nivel de lotes: Las superficies procesadas con máquinas, el número
de inserciones hechas y las horas de mano de obra directa con
generadores típicos de costos de actividades de producción a nivel de
unidades.
Dispositivos de las actividades de producción a nivel de productos. La
corrección de un defecto en el diseño de un producto es un ejemplo de una
actividad de producción a nivel producto. Los trabajadores no ejecutan esta
actividad de producción sobre cada unidad; en lugar de ello, dicha actividad
beneficia a la totalidad de una línea de productos.
15
HORNGREN / DATAR, Contabilidad de Costos, 12ava edición – 2007 Editorial Prentice Hall México Pág. 137
Bachiller Quispe Ulloa Olga Jakeline Página 31
2.4.1.6.4. Aplicaciones de la metodología ABC.
La metodología ABC también ha sido llamada Activity Based Management
(ABM) cuando se utiliza la información que brinda el sistema para
administrar la empresa y tomar acciones con el fin de mejorar el fin de el
negocio.
Las principales aplicaciones que se pueden tener con un sistema ABC/ABM
son:
• Costeo de actividades.
• Costeo de productos.
• Reducción de costos.
• Mejoramiento de procesos.
• Análisis de rentabilidad multidimensional.
• Administración del desempeño.
• Presupuesto basado en actividades.
• Análisis de capacidad utilizada.
• Modelos de precios.
Es normal que se quieran aplicar todos estos conceptos a la vez; sin
embargo lo recomendable es establecer una secuencia de avance realista,
de acuerdo con las prioridades de la empresa y los resultados que se busca
obtener e ir avanzando paulatinamente hasta contar con toda la
funcionalidad que se requiera. La ventaja de avanzar en forma gradual es
Bachiller Quispe Ulloa Olga Jakeline Página 32
que esto permitirá a la empresa asimilar y dar pasos firmes en la
implantación del concepto ABC/ABM.
Un sistema de costos ABC no reemplaza el sistema contable; sino que
estructura los datos y adiciona relaciones operacionales para apoyar más
efectivamente la toma de decisiones.16
El ABC define:
• Todas las actividades principales de la empresa dentro de la cadena
de valor.
El ABC añade:
• El valor percibido por el cliente para cada actividad.
• Las actividades de valor agregado y sin valor agregado.
• Oportunidades para aumentar las actividades de valor agregado y
reducir las actividades sin valor agregado.
� ¿Cómo funciona el ABC?
El ABC se basa en distribuir recursos de una organización (mano de obra,
materiales, etc.), medidos en unidades monetarias a las actividades que
realiza la misma, usando para ello criterios de asignación. Análogamente,
los recursos asignados a las actividades serán distribuidos a los productos
(o servicios).
16
APAZA MEZA Mario, Costos ABC ABM ABB – Herramientas para incrementar la rentabilidad y
competitividad empresarial, Lima 2006 Pág. 73
Bachiller Quispe Ulloa Olga Jakeline Página 33
De esta manera, se puede medir con mejor exactitud el esfuerzo asociado a
la aplicación de una acción (producir, mantener, etc.) sobre un objeto
(material, maquinaria, etc.).17
El ABC es un método que toma información financiera y operacional
disponible y la visualiza a través de un Modelo de Actividades, permitiendo
analizar múltiples visiones del negocio, según decisiones que la empresa
debe tomar. Mediante un proceso de tranzado de dos etapas se a asignan
los costos totales a los departamentos a las actividades y luego a los
objetos de costos (productos, Clientes, etc.).
� Pasos en la implementación de un sistema de costos ABC .
El sistema consta de los siguientes pasos a saber:
1° Análisis de los procesos de valor:
Este paso inicial en la implementación del sistema de costos ABC se
relaciona con el análisis de todas las actividades requeridas para producir
un bien o servicio para lo cual se deben identificar aquellas actividades que
agregan valor o no agregan. Se entiende que una actividad agrega valor a
un producto o servicio cuando su eliminación o la disminución de su
frecuencia pueden afectar negativamente la satisfacción de los
consumidores. Se concluye entonces que las actividades relacionadas con
17
APAZA MEZA Mario, Costos ABC ABM ABB – Herramientas para incrementar la rentabilidad y
competitividad empresarial, Lima 2006 Pág. 343.
Bachiller Quispe Ulloa Olga Jakeline Página 34
el proceso productivo agregan valor al producto mientras, las actividades
intermedias tales como almacenamiento, inspección, movimiento de
materiales, limpieza y preparación de maquinaria y equipo, traslado de
productos terminados, esperas, etc.; no agregan valor, por tanto, se debe
tomar la decisión de eliminarlas o reducir su intensidad con el fin de obtener
un flujo de producción más eficiente, ahorro de tiempo y dinero que
conllevan a la reducción de costos.
Dos actividades se pueden llevar a cabo en este primer paso:
• Diseño del mapa de actividades o diagrama de flujo: Consiste en
identificar las diferentes actividades que integran las operaciones en una
organización y específicamente, consiste en detallar cada paso en el
proceso. El flujograma deberá contener los diferentes pasos y el tiempo
relacionado con cada actividad.18
• Analizar si cada actividad identificada en el diagrama de flujo agrega
valor o no. Si la eliminación o reducción en la intensidad de la actividad
afecta negativamente las expectativas de los clientes, entonces dicha
actividad si agrega valor y no se podrá eliminar o reducir; pero si ocurre lo
contrario se deberá eliminar o reducir tal actividad.
2° Identificación de los centros de actividad .
Los procedimientos que se deben adelantar con el fin de identificar las
actividades en cada área funcional de la empresa son:
18
APAZA MEZA Mario, Costos ABC ABM ABB – Herramientas para incrementar la rentabilidad y
competitividad empresarial, Lima 2006 Pág. 74.
Bachiller Quispe Ulloa Olga Jakeline Página 35
• Entrevistas con los responsables del área.
• Cuestionarios detallados que deben responder los responsables de
cada área.
• Reportes de las actividades desarrolladas por los responsables de un
área en un lapso de tiempo.
Posteriormente se deben reagrupar las actividades por grupos o tareas más
significativas para racionalizar la información de gestión. El agrupar las
actividades facilita el proceso de asignar sus costos a los productos o
servicios ya que en la práctica sería demasiado dispendioso tratar cada
actividad como un centro separado; por tanto, el criterio a utilizar sería el de
identificar las actividades que están estrechamente relacionadas entre sí y
conformar con ellas un centro de actividad que será consumido en forma
más o menos igual por un determinado objeto de costo.
Una vez definidas las actividades significativas se debe obtener información
precisa acerca de los consumos y equipos adscritos a cada actividad.
3° Asociación de los recursos con los centros de ac tividad:
Los recursos se traducen en costos que se deben asociar con los centros
de actividad, para lo cual se debe distinguir dos tipos de costos: Directos e
indirectos.
4° Asignación de las actividades a los objetos de c osto:
Este paso se relaciona con la asignación de los costos desde los centros de
actividad a los objetos de costo. Esto se logra mediante el uso de
promotores de costo, este es un factor que sirve para conducir a cada
Bachiller Quispe Ulloa Olga Jakeline Página 36
objeto de costo una porción de costos a cada actividad que este consume.
Para seleccionar esto se tiene que tener en cuenta lo siguiente:
• Facilidad de obtener in formación relacionada con el promotor o
inductor
• Debe existir una muy buena relación de causalidad entre el inductor y
el consumo de éste por parte del objeto de costo.19
2.4.1.6.5. Toma de decisiones con la información re sultante de un
sistema ABC
La obtención de información útil para la gestión no hace a las empresas
exitosas, es la toma de decisiones a partir de esa información la que genera
la diferencia. En este sentido las decisiones pueden tomarse en relación a
múltiples aspectos, a continuación presentamos algunos sobre los cuales
creemos que los efectos pueden ser los más significativos.
� Decisiones sobre los clientes .
El ABC ayuda a comprender la fuente de pérdida, el análisis de las
actividades revela la naturaleza del problema con cada cliente y la
oportunidad de realizar acciones para solucionarlo. En el análisis de
clientes debemos tener especial cuidado, dado que son el objeto principal
de la existencia de la empresa, de ésta forma podemos clasificarlos en:
• Clientes rentables: Núcleo de nuestro negocio y nuestro primer
objetivo. De retención.
19
APAZA MEZA Mario, Costos ABC ABM ABB – Herramientas para incrementar la rentabilidad y
competitividad empresarial, Lima 2006 Pág. 76.
Bachiller Quispe Ulloa Olga Jakeline Página 37
• Clientes Estratégicos: No son muy rentables, pero tienen alto
potencial de crecimiento. Más que retenerlo, el énfasis ésta en que
realmente crezcan.
• Clientes no rentables: Clientes que probablemente nunca generaran
suficientes ganancias para justificar invertir en servirlos.
� Decisiones sobre productos.
Con un sistema ABC se puede obtener rentabilidad por producto individual
y de esa forma identificar los productos con los cuales la empresa gana, y
aquellos en los que el precio de venta no llega a cubrir los costos de
elaboración y comercialización. A diferencia de los sistemas tradicionales el
costeo por actividades permite una adecuada asignación de los costos
indirectos a los productos y clientes, identificando productos con operativas
más complejas.
� Decisiones de racionalización de actividades.
La utilización de un sistema ABC permite identificar las actividades que
consumen más recursos dentro de la organización. A su vez, se puede
clasificar las actividades mediante la utilización de atributos como pueden
ser: actividades percibidas por el cliente y no percibidas por el cliente,
subcontratables, si es realizada para prevenir, detectar o corregir problemas
de calidad, etc. Estos análisis permiten focalizar los esfuerzos de reducción
de costos.
Bachiller Quispe Ulloa Olga Jakeline Página 38
� Decisiones de rediseño de procesos.
El costeo de los procesos del negocio permite identificar oportunidades de
reingeniería de procesos, así como realizar un benchmarking interno par
identificar las mejores prácticas dentro de la organización.20
� Decisiones relacionadas con proveedores.
Los departamentos de compras son evaluados por el precio que obtienen
por los insumos a adquirir sin importar los costos de las actividades
relacionadas con esa compra. Sin embargo; los mejores proveedores son
los que pueden entregar con el costo más bajo, no el precio más bajo, el
precio de compra es únicamente un componente del costo total de la
adquisición de materiales. Sólo un sistema ABC permite a la empresa
determinar los costos totales de trabajar con un proveedor individual.
2.4.1.6.6. Beneficios al usar el sistema de costos basado en
actividades ABC.
Conocer la rentabilidad efectiva de sus productos y servicios tanto para el
cliente externo como con el cliente interno. Poder conocer justificadamente
que procesos deben optimizarse al interior de la empresa. Mejorar la
formulación de presupuestos, establecer precios de transferencia entre los
distintos clientes internos. Disponer de información de costos por producto,
línea de productos, canal de distribución, tipo de cliente, zona geográfica o
20
APAZA MEZA Mario, Costos ABC ABM ABB – Herramientas para incrementar la rentabilidad y
competitividad empresarial, Lima 2006 Pág. 348.
Bachiller Quispe Ulloa Olga Jakeline Página 39
cualquier otro concepto. Mejorar sustantivamente la rentabilidad global de la
empresa a través del uso de ésta herramienta.
• Eficacia en costos.
Las actividades deben ser ejecutadas en términos de costo tan eficazmente
como sea posible. Esto significa que la empresa puede ser un fabricante de
bajo costo aunque no necesariamente el fabricante de costos más bajos.
Ser un fabricante de bajo costo significa que el costo total de la empresa es
inferior a la medida del de todos los competidores que ofrecen productos o
servicios equivalentes a los mismos segmentos de los clientes. No
obstante, la posición de fabricante de bajo costo a veces se logra a costa
de la calidad, el servicio, la satisfacción del personal y las inversiones en el
futuro.
• Integración de las actividades .
Los objetivos de la empresa y de sus departamentos, debidamente
comprendidos y fijados deben ser difundidos en seno de la misma. Las
empresas están organizadas y gestionadas con arreglo a una
especialización rígida. Los informes de gestión ponen el énfasis en las
unidades organizativas individuales como si estas fueran disciplinas
independientes o separadas. Los costos incurridos en un departamento son
afectados por las decisiones y salidas de otros departamentos. Bajo la
estructura tradicional de la contabilidad por responsabilidades, ésta
interrelación de las actividades entre los distintos departamentos es
Bachiller Quispe Ulloa Olga Jakeline Página 40
ignorada. Este enfoque entra en contradicción con el concepto de una
empresa unificada.
Semejante separación en la responsabilidad resulta disfuncional porque
fomenta la competencia entre los departamentos y no proporcionan
incentivos para la acción, lo que entorpece el rendimiento de cada
departamento. La clave radica en dirigir la atención de la organización a la
competencia real de modo que los miembros de la empresa puedan
concentrar sus esfuerzos en otras empresas y no en competir uno con
otros.
• Coherencia entre todas las unidades de la organizac ión.
La coherencia debe ser basada en las acciones (actividades) no en las
jerarquías. La excelencia empresarial requiere el compromiso de todas las
unidades organizativas, la función del departamento financiero es por
ejemplo suministrar datos útiles en un formato apropiado para la toma de
decisiones. A los efectos del logro de la excelencia empresarial, dicha
función es tan trascendental; de la misma manera la coordinación del
procesamiento de pedidos de clientes es trascendental.
• Mejora continua
La excelencia empresarial requiere la mejora continua en todas las
actividades de la empresa, no hay sitio para la autosuficiencia. Esto exige
una gestión de las actividades que minimice los despilfarros y las
Bachiller Quispe Ulloa Olga Jakeline Página 41
actividades que no añaden valor que oriente y fomente continuamente la
búsqueda de la mejora en todas las áreas del negocio.
• Entrega de productos y servicios
Los productos y servicios constituyen el punto de encuentro entre la
empresa y el mercado. El diseño de los productos debe explotar las
oportunidades del mercado dentro del marco estratégico. Además, debe
contrapesar el aprovechamiento de las oportunidades de mercado y la
creación de las condiciones necesarias para una fabricación a bajo costo.
• Satisfacción del cliente.
En la actualidad, el éxito de una empresa se mide por la satisfacción del
cliente en función de las ventas. La empresa será éxito solo si detecta lo
que el cliente desea y sirve productos que satisfagan tales deseos. La
excelencia empresarial exige un análisis sistemático de las opciones
estratégicas alternativas para explotar las opciones estratégicas alternativas
para explotar las oportunidades técnicas y de mercado en función de la
rentabilidad relativa de dichas estratégicas.
• Asignación precisa de costos.
Un error común es agrupar los costos en gastos generales y asignarlos sin
relacionarlos con productos y clientes específicos. El cálculo de costos
convencional ignora las importantes diferencias que existen entre los
productos y los servicios, los mercados y los clientes, los cuales determinan
diferentes gastos generales. De ésta forma con unos costos distorsionados,
Bachiller Quispe Ulloa Olga Jakeline Página 42
algunos productos o clientes son sobrecargados mientras que otros son
subvencionados. Así se pierden negocios rentables si se sobrecargan los
precios y se accede a negocios no rentables cuando bajan excesivamente
los precios.
2.4.1.6.7. Comparación de ABC y sistemas tradiciona les de costeo.
Ignorar los niveles de los generadores de costos se convierte en un
problema serio cuando existe diversidad en los productos o en el volumen.
La diversidad en los productos ocurre cuando los productos consumen
actividades e insumos en diferentes proporciones. La diversidad en
volumen o diversidad en el tamaño del lote ocurre cuando existe una
diferencia en el número de unidades manufacturadas por líneas de
productos. Los productos con materiales que requieren de más tiempo para
ser procesadas en las máquinas pueden consumir una parte
desproporcionada de insumos a nivel de unidades; esto se conoce como
diversidad de materiales.
Diversidad de productos: ABC no incluye los costos del manejo de
materiales como una parte de los costos indirectos de fábrica ni los asigna
a los departamentos de producción, ABC llega a una tasa de aplicación por
cada desplazamiento de material o parte de alguna base relacionada con
las transacciones.
Diversidad del volumen: La complejidad de la línea de productos y el
manejo especial que se requiere en el caso de productos especiales de
Bachiller Quispe Ulloa Olga Jakeline Página 43
bajo volumen ocasionan fuertes cantidades de costos indirectos en las
plantas modernas capaces de elaborar una cantidad múltiple de productos,
con frecuencia los productos de alto volumen están subsidiando a los
productos de especialidad de bajo volumen. 21
PROCESO DE ASIGNACIÓN DE DOS ETAPAS.
Tanto los sistemas tradicionales como los que se basan en actividades de
producción usan un proceso de asignación de dos etapas. Expresamos el
volumen para el nivel de capacidad seleccionado (capacidad teórica,
práctica, normal o capacidad real esperada.) en cualesquiera de los
generadores de costos relacionados con el volumen (horas máquina, costo
de mano de obra directa) o no relacionados con él. En la primera etapa
asignamos los costos a los centros de costos ya sea a través de cargos
directos o de alguna base de asignación apropiada. En la segunda etapa
del sistema tradicional basado en el volumen, asignamos los costos de los
productos usando horas-máquina u otras bases que varíen directamente
con el volumen de los productos manufacturados. En la segunda etapa de
un sistema ABC, imputamos los costos provenientes de las actividades a
los productos basándose en la demanda del producto por esas actividades.
21
HORNGREN / DATAR, Contabilidad de Costos, 12ava edición – 2007 Editorial Prentice Hall México Pág.
141.
Bachiller Quispe Ulloa Olga Jakeline Página 44
� VENTAJAS DEL ABC SOBRE LOS SISTEMAS TRADICIONALES
• Continúo perfeccionamiento a través de la eliminación de costos de
actividades que no adicionan valor.
• Contabilidad basada en actividades.
• Metas determinadas por el mercado.
• Mejor monitoreo del centro de costos, teniendo en vista los objetivos
de los informes gerenciales.
Como alternativa de solución a los problemas que plantean los métodos
tradicionales de costeo surgió el denominado SISTEMA DE COSTEO
BASADO EN ACTIVIDADES. La asignación de costos por éste método
también se da en dos etapas donde la primera también consiste en
acumular los CIF por centros de costos con la diferencia que no solamente
se utilizan más centros que en los métodos tradicionales sino que estos
toman otro nombre; se denominan actividades. En la segunda etapa los
costos se asignan a los trabajos de acuerdo con el número de actividades
que se requieren para ser completados.
El enfoque de la contabilidad de costos por actividades para la gestión de
costos divide la empresa en actividades. Una actividad describe lo que la
empresa hace, la forma en que el tiempo se consume y las salidas de los
procesos. La principal función de una actividad es convertir recursos
(materiales, mano de obra, tecnología) en salidas.
Realmente para poder elaborar un producto se necesitan unos costos
(recursos) pero estos recursos no los consumen los productos sino unas
Bachiller Quispe Ulloa Olga Jakeline Página 45
actividades que se realizan para poder elaborarlos. El producto consume
actividades y las actividades a la vez recursos. Cabe aclarar que bajo éste
sistema, los productos no son solamente susceptibles de costeo, sino todo
aquello que consuma actividades.
� LIMITACIONES DE UN SISTEMA TRADICIONAL DE COSTOS
El costeo tradicional de los productos distribuye sólo los costos de
manufactura a los productos. Distribuir el costo de los materiales y mano de
obra directos a los productos no representa un desafío particular; se
pueden distribuir mediante las atribuciones directas o un rastreo de costos
muy preciso, y la generalidad de los sistemas tradicionales de costos se
diseña para tener la certeza de realizar ésta atribución o rastreo. Los costos
indirectos por otra parte representan un problema diferente. La relación
física observable de insumo producto que existe entre mano de obra
directa, materiales directos y productos, no están disponibles para costos
indirectos; de allí que la distribución deba basarse en el rastreo de bases de
costo. En un sistema tradicional de costos nada más se usan las bases
unitarias de actividades a fin de distribuir los costos a los productos.
Las bases unitarias de las actividades son factores que causan cambios en
el costo cuando se modifican las unidades producidas. Su uso exclusivo
con objeto de distribuir costos indirectos a los productos supone que los
costos indirectos consumidos guardan una alta correlación con el número
Bachiller Quispe Ulloa Olga Jakeline Página 46
de unidades producidas, medidas en términos de factores como horas de
mano de obra directa, horas máquina o costos de materiales.22
2.4.1.6.8. Evaluación del Sistema de Costeo ABC.
• FUERZAS DEL ABC: Los sistemas tradicionales de costeo dejan de
reconocer que los costos no relacionados con el volumen varían con
transacciones como las inspecciones realizadas, el número de
cargas de las máquinas y la cantidad de programas. ABC reconoce
además la relación causal entre los generadores de costos. Al
centrar la atención en los generadores de costos de las actividades
incluidas en los procesos de la empresa, los administradores pueden
entender y actuar sobre las causas de los costos y no sobre sus
síntomas.
Las empresas con altos costos indirectos tienen un número
significativo de posibilidades de beneficiarse con el uso de sistema
de costeo ABC. Los sistemas ABC proporcionan mucha información
acerca de las actividades de producción y de los recursos que se
requieren para llevar a cabo estas actividades. Al proporcionar esta
información ABC ofrece una asistencia capaz de mejorar los
procesos de los trabajos puesto que proporcionan mejor información
para identificar las actividades que requieren de una gran cantidad
de trabajo. De tal modo los administradores pueden mejorar la
22
APAZA MEZA Mario, Costos ABC ABM ABB – Herramientas para incrementar la rentabilidad y
competitividad empresarial, Lima 2006 Pág. 79
Bachiller Quispe Ulloa Olga Jakeline Página 47
calidad de los datos que revelan cuales son los productos y servicios
que realmente cuestan.
Como sucede con los medios tradicionales que se usan para asignar
los costos indirectos sobre generadores de costos basados en el
volumen, un sistema ABC proporciona datos relevantes solo sí los
costos de cada actividad de producción son homogéneos y
estrictamente proporcionales a su generador de costos. Los dos
supuestos que dan fundamento son: 1.) los costos de cada grupo de
los costos son generados por actividades homogéneas; y 2.) los
costos de cada grupo son estrictamente proporcionales a la
actividad. El supuesto de homogeneidad es violado si los costos son
generados por dos o más actividades que no se encuentran
relacionadas y si sólo se usa una de las actividades para asignar
todos los costos a los productos. El resultado de lo anterior son
asignaciones de costos arbitrarias. La presencia de costos no
lineales viola el supuesto de proporcionalidad.
• DEBILIDADES DEL ABC.
Al usar la información del ABC, los administradores pueden suponer
que la estrategia de abandonar productos más nuevos y de bajo
volumen favor de la expansión de productos más maduros que
tienen márgenes más altos mejorará la rentabilidad de su empresa.
Sin embargo está estrategia de reducción de costos a corto plazo o
de mejoramiento de los márgenes de utilidad puede ser contraria a
las exigencias de los clientes. En el corto plazo los administradores
Bachiller Quispe Ulloa Olga Jakeline Página 48
pueden requerir una mayor cantidad de tiempo y de sus
presupuestos desarrollando y mejorando la calidad de productos
más novedosos.
Del mismo modo, ABC también puede ocasionar información
engañosa con relación a una supuesta disminución de los costos de
manejo de órdenes de venta mediante la eliminación de órdenes
pequeñas que generan márgenes más bajos. Aunque ésta estrategia
reduce el número de órdenes de venta, puede ser que los clientes
requieran una entrega frecuente de lotes pequeños de forma
esporádica. Si existen empresas competitivas que deseen satisfacer
sus necesidades las utilidades a largo plazo pueden verse
perjudicadas al eliminar órdenes pequeñas. En lugar de lo anterior si
los clientes prefieren ordenar con base en lotes de pequeño tamaño,
los administradores deberían estudiar las actividades involucradas
para definir si alguna de ellas no añaden valor. ABC fomenta la
asignación de los costos no relacionados con el producto (como
investigación y desarrollo) a los productos mientras que los costos
comprometidos con los productos como la depreciación no se
asignan a los productos.
Además si la meta de una empresa es competir con un producto de
bajo costo de bienes y servicios, habrá definido un nicho de mercado
muy estrecho pues sólo podrá haber un productor de bajo costo. En
lugar de lo anterior un mejor enfoque consiste en crear una
Bachiller Quispe Ulloa Olga Jakeline Página 49
diferenciación respecto de la competencia. Además un programa de
reducción de costos frecuentemente rechaza todas las decisiones
tendientes al mejoramiento de la calidad sin considerar el costo de
las quejas de los clientes. En lugar de centrar la atención en la
eliminación de todos los procesos costosos sin considerar su efecto
en los clientes, los administradores deben usar los datos del ABC
para eliminar las actividades que no añadan valor a los productos y
los desperdicios detectados en estos procesos. Calcular los costos
de los generadores de costos que se basan en las actividades de
producción debe ayudar a las empresas a mejorar sus operaciones
mediante la identificación de los desperdicios.
Bachiller Quispe Ulloa Olga Jakeline Página 50
CAPÍTULO III
Materiales y métodos
de estudio
Bachiller Quispe Ulloa Olga Jakeline Página 51
3.1. Material de Estudio:
3.1.1. Población: Servicio de Hospitalización del Hospital Belén de Trujillo.
3.1.2. Muestra: Servicio de Hospitalización en Medicina del Hospital Belén
de Trujillo.
3.2. Métodos y Técnicas:
3.2.1. Métodos:
• Método Descriptivo- Explicativo: Porque se realizará una
descripción de todo lo que acontece en cuanto al manejo de los
costos.
• Método Analítico-Sintético: Basándonos en material
informativo/documental y otras fuentes que nos permita formular
conclusiones recomendaciones y apreciaciones criticas para el
proyecto
3.2.2. Técnicas:
• Observación del manejo de los costos.
• Recopilación de informes de costos mensuales provenientes del
servicio.
• Análisis de los informes de costos obtenidos.
Bachiller Quispe Ulloa Olga Jakeline Página 52
3.3.3. Diseño de investigación:
En el presente estudio de investigación se considera el diseño de una
casilla por lo que se investiga a un solo grupo.
X Y Donde:
X: Variable independiente: El Sistema de Costeo a Base de
Actividades.
Y: Variable dependiente: La determinación de los costos en el Servicio
de Hospitalización en Medicina del Hospital Belén de Trujillo.
Bachiller Quispe Ulloa Olga Jakeline Página 53
CAPÍTULO IV
“Generalidades de la
institución”
Bachiller Quispe Ulloa Olga Jakeline Página 54
4.1. Nombre de la Institución:
Hospital Belén de Trujillo.
4.2. Reseña Histórica del Hospital de Belén de Truj illo.
El Hospital de Nuestra Señora de Belén de Trujillo, primera institución creada en el
norte del país y uno de los más antiguos de América Latina fue fundado a iniciativa
del Ilustrísimo Arzobispo de Lima Fray Jerónimo de Loayza el 11 de Mayo de 1551
en cabildo abierto, bajo la advocación del Apóstol Santiago, en un solar por Don
Juan de Sandoval, en la calle del Camino Real junto a la Hermita de Santa Ana,
asumiendo desde el inicio como patrón del hospital el cabildo secular y como co-
patrón el Cabildo Eclesiástico de Trujillo. Argumentos relacionados con la
estrechez y lo alejado del local así como de estar ubicado en terreno salitroso,
hicieron que Don Juan de Sandoval donara nuevamente en 1553 los solares que
actualmente ocupa y mandó construir a sus expensas los hospitales de hombres
(manzana rodeada por las calles Bolívar, Ayacucho, Bolognesi y Almagro) y
mujeres (en lo que es actualmente el Colegio Belén) y asimismo la Parroquia de
San Sebastián, por lo que luego se conoció con el nombre de Hospitales de San
Sebastián. El 7 de septiembre de 1625 los Hermanos de San Juan de Dios
tomaron a su cargo los hospitales y al irse en 1627, el nosocomio volvió al régimen
del los mayordomos.
El 1 de julio de 1680 el R. P Fray Bernardo de San José de la Orden Belethmítica,
presentó una resolución superior para que se le entregue el Hospital de San
Bachiller Quispe Ulloa Olga Jakeline Página 55
Sebastián, cambiándosele la denominación por Hospital de Nuestra Señora de
Bethlen, permaneciendo a cargo de esta orden religiosa hasta el año 1843.
El 24 de febrero de 1838 se entrega el Hospital de Belén a la administración de la
Beneficencia Pública, institución que trae a las Hermanas de la Caridad de San
Vicente de Paúl en 1875 para que administren el Hospital hasta el año 1970.
Durante la guerra con Chile, la Parroquia de San Sebastián fue convertida en un
hospital de sangre por los chilenos y su estructura fue deteriorada
considerablemente por lo que el año 1898 el Arzobispo donó a perpetuidad este
terreno a la Beneficencia Pública, produciéndose a partir de esa fecha la
unificación de los hospitales de hombre y mujeres.
En 1957 se nombra como Director al Sr. Arce Larreta, quien ocupa el cargo hasta
1969, año en el que asume el cargo el Dr. Eduardo Montalbán.
En Enero de 1977 mediante D.S. No. 005-77-S.A., el HBT es transferido al
MINSA, dependiendo directamente de la Región de salud Nor – Medio y en Mayo
del mismo año, se nombra Director al Dr. Roberto Ulloa Zavaleta.
El 3 de diciembre de 1982 mediante R.M. No 293-82/S.S.A., que designa al
Hospital Belén de Trujillo como “Hospital de Especialidades Médicas”, por ser una
institución que proporciona asistencia Médica Integral Especializada, atender
prioritariamente al Binomio Madre-Niño y a los enfermos portadores de neoplasias,
constituyéndose un centro referencial de todos los hospitales del norte del país.
Bachiller Quispe Ulloa Olga Jakeline Página 56
El 8 de mayo de 1987 mediante R.D. No 0542-87 UDES, el HBT pasa a conformar
la Unidad Territorial de Salud No 2 -Hospital de Apoyo Belén, con R.D. Nº 251-88
UDES del 29 de Setiembre de 1988, establecieron ámbitos sanitarios
administrativos denominados como Unidades Territoriales de Salud Nº 2 Trujillo
Sur Oeste dependiendo de la Unidad Departamental de salud La Libertad;
determinándose como responsables del manejo de los recursos humanos,
financieros patrimoniales y presupuestales de otros establecimiento como Centros
y Puestos de salud .
El 3 de diciembre de 1992, mediante RER No 282-92 CTAR designan como su
Director Ejecutivo, al Dr. Julio Elmer Gamarra Sánchez. A lo largo de estos años el
Hospital Belén ha sido merecedor de muchos títulos, agradecimientos y premios
de diferentes instituciones a nivel local y Nacional, cabe destacar que en Agosto
de 1994 fue reconocido como HOSPITAL AMIGO DE LA MADRE Y EL NIÑO, por
haber puesto en práctica los diez pasos hacia una lactancia Materna exitosa. En
1996 fue considerado el mejor Centro de Consejería en ETS/SIDA (PROCETSS).
El 12 de Octubre de 1998 es calificado como sede Regional de Capacitación del
PCMI.
A partir del año 2000, en el ámbito de salud de la Libertad se dispone el uso oficial
de Redes y micro redes de servicios de salud a través de la R.D Nº 0492-2000
PRE/S, dejando sin efecto la R.D. Nº 251-88. Así mismo con R.D. Nº 0405-2000
PRE/S, reconocen como establecimiento de capacidad resolutiva hospitalaria al
Hospital Belén de Trujillo, con dependencia presupuestal y administrativa de la
Bachiller Quispe Ulloa Olga Jakeline Página 57
Unidad Ejecutora Nº 403- Trujillo Sur Oeste, continuando con esta denominación
hasta la fecha. (Año 2007).
Mediante RE No 207-99 CTAR-LL asume el cargo de Director Ejecutivo de la U.E.
403 Trujillo Salud Trujillo Sur Oeste, el Dr. Juan Altivez Falcón, durante esta
gestión entre otros aspectos se logro implementar con el apoyo del Proyecto 2000
y los recursos propios, varios sistemas de información como son el Sistema de
Identificación de Usuarios – SIU, Sistema de Costos e Ingresos - SICI, Sistema de
programación y Presupuesto (SPP), Sistema de Logística, etc. Así mismo el
servicio de patología – Citología fue designado como Centro Regional de Lectura,
habilitándose también los ambientes nuevos de Laboratorio y Banco de Sangre,
entre otros; culminando su Gestión en Mayo del 2002, fecha en la cual se nombra
como nuevo Director Ejecutivo al Dr. Juan Valladolid Alzamora, resaltando durante
esta gestión la implementación de equipamiento, adecuación y puesta en
funcionamiento del Centro Quirúrgico en los nuevos ambientes.
El Dr. Segundo Rogelio Cruz Bejarano inicio sus funciones el 19 de Diciembre del
2003 hasta Junio 2006. Durante esta gestión se resalta la puesta en ejecución del
Proyecto mejoramiento de los servicios de salud de la mujer y el niño, con el
apoyo financiero del Gobierno Regional La Libertad, así como se logró la viabilidad
de otros proyectos como es la Implementación del servicio de Nutrición, Centro
quirúrgico, UCI y Laboratorio, Mejoramiento de los servicios de Cirugía y Medicina,
Mejoramiento de los servicios de anatomía patológica, entre otros.
Bachiller Quispe Ulloa Olga Jakeline Página 58
Durante este período con Resolución Ministerial Nº 968-2004/ MINSA, del
24/09/2004, se aprueba el Modelo de Gestión Hospitalario denominado “Sistema
Hospitalario de Tercer Nivel de Trujillo”, integrado por el Hospital Belén de Trujillo,
Hospital Regional de Trujillo, Red de servicios de Salud UTES Nº 6 y la Dirección
Regional de Salud La Libertad, como experiencia piloto por el período de dos
años, contados a partir de la publicación de esta resolución, estableciéndose
objetivos estratégicos enmarcados dentro del Plan Estratégico como Sistema
Hospitalario de Tercer Nivel y enlazados con el Plan Operativo Anual HBT.
A partir de Julio 2006 con R. E. R. Nº 772-2006 GR-LL se designa a cargo de
Director Ejecutivo del HBT, al Dr. Víctor Peralta Chávez; durante este período con
R. D Nº 1047 2006 GR-LL-GRDS/DRS, del 02/08/06, la Dirección Regional de
Salud, aprueba y otorga al Establecimiento de Salud del Sub Sector Público
denominado Hospital Belén LA CATEGORIA III – 1 denominado HOSPITAL III,
correspondiéndole el 7º Nivel de Complejidad, del tercer nivel de atención,
estando pendiente la respectiva acreditación del establecimiento como tal.
Así mismo a partir del 01 de Octubre 2006, se amplía la cobertura de atención en
la consulta externa, ampliando el horario de atención durante el turno de tarde en
las cuatro especialidades básicas. También se pone en funcionamiento a partir del
mes de Mayo 2007 el proyecto de Mejoramiento de los servicios de la mujer y el
niño” donde se observa una infraestructura implementada y remodelada, estando
pendiente aún el financiamiento del equipamiento como componente del proyecto.
Bachiller Quispe Ulloa Olga Jakeline Página 59
Durante este período se formuló los proyectos para implementación y
fortalecimiento de Emergencia a través del Shock de Inversiones, estando
pendiente aun el financiamiento de equipos y de una ambulancia equipada.
A partir del mes de Octubre del año 2009, asume la Dirección Ejecutiva del HBT,
el Dr. Pedro Aldave Paredes, según RER Nº 000 -2009 GR.LL, en este período, se
concluye la remodelación del pabellón de hospitalización de Pediatría,
implementándose la UCI Pediátrica. En la actualidad la Dirección asume el Dr.
Miguel Angulo Rodríguez.
4.3. Visión del Hospital Belén de Trujillo.
Ser en el año 2012 un Hospital acreditado en el III nivel de atención, líder en la
región, que brinda servicios de salud con calidad y calidez, para resolver
problemas de salud complejos de manera integral, en un clima organizacional de
satisfacción del usuario interno y externo, de acuerdo al perfil epidemiológico
regional, articulados al Sistema Nacional de Salud.
4.4. Misión del Hospital Belén de Trujillo.
Somos un Hospital asistencial docente, que brinda atención de salud
especializada e integral, con calidad, equidad, eficiencia, respetando los derechos
y deberes de los usuarios internos y externos, articulados al Sistema Nacional de
Salud.
Bachiller Quispe Ulloa Olga Jakeline Página 60
4.5. Objetivos estratégicos y específicos del HBT – 2008- 2012
A. DE COBERTURA: Ampliar el acceso a la atención especializada de la
población con problemas complejos y asegurar la atención a quienes ya la
tienen.
a.- Fortalecer los servicios de salud para garantizar la atención de la población
demandante en el HBT.
b.- Mantener e implementar las unidades de referencia y contra referencia.
c.- Contribuir a la reducción de la mortalidad materna y neonatal.
B. DE CALIDAD: Asegurar y garantizar la calidad de atención de los servicios
hospitalarios especializados.
a.- Fortalecer la cultura organizacional para brindar atención con trato
humanizado.
b.- Acreditar; calificar estructura y procesos de los servicios de salud
c.- Fomentar e implementar una cultura de seguridad del paciente.
d.- Disminuir las infecciones intrahospitalarias (UCI y Neonatología.)
C. DE EFICIENCIA: Optimizar los procesos de la gestión hospitalaria.
a.- Garantizar la satisfacción de las necesidades institucionales y de la población
atendida, optimizando los recursos públicos.
Bachiller Quispe Ulloa Olga Jakeline Página 61
b.- Desarrollo de competencias y fortalecimiento de recursos humanos.
c.- Fortalecer el sistema de información, tecnología y comunicación.
4.6. Objetivos funcionales generales
Los objetivos funcionales generales asignados al Hospital son los siguientes:
a) Lograr la recuperación de la salud y la rehabilitación de las capacidades de los
pacientes, en condiciones de oportunidad, equidad, calidad y plena
accesibilidad, en Consulta Externa, Hospitalización y Emergencia.
b) Defender la vida y proteger la salud de la persona desde su concepción hasta
su muerte natural.
c) Lograr la prevención y disminución de los riesgos y daños a la salud.
d) Apoyar la formación y especialización de los recursos humanos, asignando
campo clínico y el personal para la docencia e investigación, a cargo de las
Universidades e Instituciones educativas, según los convenios respectivos.
e) Administrar los recursos humanos, materiales económicos y financieros para
el logro de la misión y sus objetivos en cumplimiento a las normas vigentes.
f) Mejorar continuamente la calidad, productividad, eficiencia y eficacia de la
atención a la salud, estableciendo las normas y los parámetros necesarios, así
como generando una cultura organizacional con valores y actitudes hacia la
Bachiller Quispe Ulloa Olga Jakeline Página 62
satisfacción de las necesidades y expectativas del paciente y su entorno
familiar.
4.7. Organización de la Institución.
4.7.1. Estructura orgánica.
A. ÓRGANO DE DIRECCIÓN
a. DIRECCION EJECUTIVA.
La Dirección Ejecutiva es el órgano de dirección del Hospital; está a cargo de un
Director Ejecutivo y tiene asignados los siguientes objetivos funcionales como:
� Establecer la visión, misión y objetivos estratégicos institucionales en
concordancia con los sectoriales y lograr el compromiso del personal para
alcanzarlos.
� Evaluar el logro de los objetivos, metas y estrategias de corto plazo y su
eficacia para lograr los objetivos de mediano y largo plazo.
� Lograr la mejora continua de los procesos organizacionales enfocados en
los objetivos de los usuarios y conducir las actividades de implementación
y/o mejoramiento continuo.
� Gestionar la obtención de cooperación técnica y financiera nacional e
internacional y el apoyo a los planes del Hospital, en el marco de las
normas vigentes.
� Establecer convenios, contratos y acuerdos con instituciones públicas y
privadas, para el logro de los objetivos y metas.
Bachiller Quispe Ulloa Olga Jakeline Página 63
B. ÓRGANO DE CONTROL
a. ÓRGANO DE CONTROL INSTITUCIONAL
Es la unidad orgánica encargada de lograr la ejecución del control gubernamental
en el Hospital, mantiene dependencia técnica y funcional de la Contraloría General
de la República y depende administrativamente de la Dirección Ejecutiva del
Hospital.
C. ÓRGANOS DE ASESORAMIENTO
a. OFICINA DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
Es la unidad orgánica encargada del planeamiento estratégico y operativo,
proceso presupuestario, costos, diseño organizacional y sistema de inversión
pública; depende de la Dirección Ejecutiva y tiene asignados los siguientes
objetivos funcionales:
� Lograr el diagnóstico situacional e identificar los objetivos metas y
estrategias de largo, mediano y corto plazo y proponer el plan estratégico y
operativo.
� Evaluar la efectividad de las estrategias y el logro de los objetivos y metas
de corto, mediano y largo plazo.
� Desarrollar los procesos de costeo e identificar los requisitos de los
servicios institucionales para su aprobación por el Ministerio de Salud.
Bachiller Quispe Ulloa Olga Jakeline Página 64
� Lograr el diagnóstico y análisis organizacional para formular y mantener
actualizados los documentos de gestión en cumplimiento a las normas
vigentes.
� Lograr la implantación de los modelos de organización que se establezcan
en el Sector y asistir técnicamente a los órganos del Hospital para su
mejoramiento continuo.
� Lograr el establecimiento y mejora continua de los procesos y
procedimientos del Hospital para la organización del trabajo y los recursos,
coordinar su automatización con la Unidad de Estadística e Informática y
reportar periódicamente los indicadores de los mismos para la toma de
decisiones a nivel institucional, regional y nacional.
� Gestionar el financiamiento presupuestario para el logro de los objetivos y
metas programadas y conducir el proceso presupuestario en el Hospital.
b. UNIDAD DE EPIDEMIOLOGÍA Y SALUD AMBIENTAL
Es la unidad orgánica encargada de la vigilancia en salud pública, análisis de la
situación de salud hospitalaria, salud ambiental e investigación epidemiológica;
depende de la Dirección Ejecutiva.
c. UNIDAD DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
Es la unidad orgánica encargada de implementar el sistema de Gestión de la
Calidad en el Hospital para promover la mejora continua de la atención asistencial
Bachiller Quispe Ulloa Olga Jakeline Página 65
y administrativa del paciente, con la participación activa del personal; depende de
la Dirección Ejecutiva
D. ÓRGANOS DE APOYO
a. OFICINA DE ADMINISTRACIÓN.
Es la unidad orgánica encargada de lograr que el Hospital cuente con los recursos
humanos, materiales y económicos necesarios, así como del mantenimiento y
servicios generales, para el cumplimiento de los objetivos estratégicos y
funcionales asignados; depende de la Dirección Ejecutiva
• UNIDAD DE PERSONAL
Es la unidad orgánica encargada de lograr los recursos humanos necesarios y
adecuados para el cumplimiento de los objetivos estratégicos y funcionales del
Hospital; depende de la Oficina de Administración
• UNIDAD DE ECONOMÍA
Es la unidad orgánica encargada de lograr que se cuente con los recursos
económicos y financieros necesarios y en la oportunidad requerida, para el
cumplimiento de los objetivos estratégicos y funcionales del Hospital; depende de
la Oficina de Administración.
Bachiller Quispe Ulloa Olga Jakeline Página 66
• UNIDAD DE LOGÍSTICA
Es la unidad orgánica encargada de lograr los recursos materiales y servicios en la
cantidad, calidad y oportunidad requerida por los usuarios internos, para el
cumplimiento de los objetivos estratégicos y funcionales del Hospital; depende de
la Oficina de Administración
• UNIDAD DE SERVICIOS GENERALES Y MANTENIMIENTO
Es la unidad orgánica encargada de lograr que el Hospital cuente con el soporte
de servicios de asepsia, seguridad, mantenimiento y los servicios generales
necesarios; depende de la Oficina de Administración.
b. UNIDAD DE ESTADÍSTICA E INFORMÁTICA
Es la unidad orgánica encargada de lograr que el Hospital provea la información
estadística de salud y el soporte informático, así como la mecanización e
integración de los sistemas de información requeridos para los procesos
organizacionales; depende de la Dirección Ejecutiva.
c. UNIDAD DE APOYO A LA DOCENCIA E INVESTIGACIÓN
Es la unidad orgánica encargada de prestar apoyo a la docencia e investigación
según los convenios con las universidades y/o instituciones educativas; depende
de la Dirección Ejecutiva
d. UNIDAD DE SEGUROS
Es la unidad orgánica de apoyo especializado en seguros para el logro de los
objetivos estratégicos y funcionales del Hospital, en el marco de la política
sectorial y normas vigentes; depende de la Dirección Ejecutiva
Bachiller Quispe Ulloa Olga Jakeline Página 67
E. ÓRGANOS DE LÍNEA
a.- DEPARTAMENTO DE MEDICINA
Es la unidad orgánica encargada de la atención integral y especializada a los
pacientes; depende de la Dirección Ejecutiva
b.- DEPARTAMENTO DE CIRUGÍA
Es la unidad orgánica encargada de brindar atención integral a los pacientes con
procedimientos quirúrgicos para su recuperación y rehabilitación; depende de la
Dirección Ejecutiva.
c.- DEPARTAMENTO DE PEDIATRÍA
Es la unidad orgánica encargada de brindar atención integral a pacientes
pediátricos, en su contexto bio-psico-social, familiar y comunitario, protegiendo,
recuperando y rehabilitando su salud; depende de la Dirección Ejecutiva
d.- DEPARTAMENTO DE ODONTOESTOMATOLOGÍA
Es la unidad orgánica encargada de brindar atención integral al sistema
odontoestomatológico de los pacientes; depende de la Dirección Ejecutiva
e.- DEPARTAMENTO DE ENFERMERIA
Es la unidad orgánica encargada de supervisar y controlar en coordinación con las
jefaturas de los Departamentos finales e intermedios, sobre la ejecución de las
acciones y procedimientos de enfermería que aseguren la atención integral e
Bachiller Quispe Ulloa Olga Jakeline Página 68
individualizada del paciente de acuerdo a su grado de dependencia, diagnostico y
tratamiento médico, proyectando sus acciones a la familia y a la comunidad;
depende de la Dirección Ejecutiva.
f.- DEPARTAMENTO DE EMERGENCIA Y CUIDADOS CRITICOS
Es la unidad orgánica encargada de realizar tratamiento integral de emergencia y
de cuidados críticos, proporcionando permanentemente la oportuna atención de
salud, a todas las personas cuya vida y/o salud se encuentre en grave riesgo o
severamente alterada; depende de la Dirección Ejecutiva.
g.- DEPARTAMENTO DE ANESTESIOLOGIA Y CENTRO QUIRURG ICO
Es la unidad orgánica encargada de realizar la atención integral especializada de
anestesia y analgesia a los pacientes en las etapas pre-operatoria, intra-operatoria
y post-operatoria, procedimientos de emergencia, terapia del dolor, reanimación
cardiovascular y gasoterapia, así como de la organización y funcionamiento del
Centro Quirúrgico y las unidades de recuperación; depende de la Dirección
Ejecutiva.
h.- DEPARTAMENTO DE PATOLOGIA CLINICA Y ANATOMIA PA TOLOGICA
Es la unidad orgánica encargada de proporcionar ayuda técnica especializada
mediante la ejecución de procedimientos y pruebas analíticas en líquidos y
secreciones corporales para el diagnóstico, tratamiento y prevención de las
enfermedades, así como mediante exámenes citológicos, histopatológico y
necropsias, depende de la Dirección Ejecutiva.
Bachiller Quispe Ulloa Olga Jakeline Página 69
i.- DEPARTAMENTO DE DIAGNÓSTICO POR IMÁGENES Y TERA PIA
RADIANTE
Es la unidad orgánica encargada de brindar la ayuda para la prevención, el
diagnóstico y tratamiento de las enfermedades y la investigación mediante el
empleo de radiaciones ionizantes, no ionizantes y otros; depende de la Dirección
Ejecutiva.
j. DEPEPARTAMENTO DE NUTRICIÓN Y DIETÉTICA
Es la unidad orgánica encargada de promover, proteger y recuperar la salud
nutricional del paciente; depende de la Dirección Ejecutiva
k.- DEPARTAMENTO DE SERVICIO SOCIAL
Es la unidad orgánica encargada del estudio, diagnóstico e investigación de los
factores sociales que favorecen y/o interfieren en la salud del paciente; depende
de la Dirección Ejecutiva
l.- DEPARTAMENTO DE FARMACIA
Es la unidad orgánica encargada de suministrar en forma oportuna, eficiente y
adecuada los medicamentos y productos, destinados a la recuperación y
conservación de la salud de los pacientes, según prescripción médica; depende
de la Dirección Ejecutiva.
Bachiller Quispe Ulloa Olga Jakeline Página 70
DEPARTAMENTO DE CIRUGÍA
4.7.2. Organigrama Estructural del Hospital Belén d e Trujillo.
DEPARTAMENTO DE PEDIATRÍA
DIRECCIÓN EJECUTIVA
ORGANO DE CONTROL INSTITUCIONAL
DEPARTAMENTO DE ANESTESIOLOGIA Y CENTRO
QUIRURGICO
DEPARTAMENTO DE PATOLOGÍA CLINICA Y
ANATOMIA PATOLOGICA
DEPARTAMENTO DE MEDICINA
DEPARTAMENTO DE DIAGNOSTICO POR
IMAGENES DEPARTAMENTO DE
GINECO OBSTETRICIA
DEPARTAMENTO DE ODONTOESTOMATOLOGIA
DEPARTAMENTO DE FARMACIA
DEPARTAMENTO DE EMERGENCIA Y CUIDADOS
CRITICOS
OFICINA DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
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DEPARTAMENTO DE SERVICIO SOCIAL
DEPARTAMENTO DE NUTRICION Y DIETETICA
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DEPARTAMENTO DE ENFERMERIA
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Bachiller Quispe Ulloa Olga Jakeline Página 71
CAPÍTULO V
Presentación de
Resultados
Bachiller Quispe Ulloa Olga Jakeline Página 72
PRESENTACIÓN DE RESULTADOS
Cálculo de Costos del Servicio de Hospitalización.
5.1. Determinación de los costos directos del servi cio .
� Personal: Se considera al personal que labora en Hospitalización en
Medicina durante el mes analizado. Entre el personal tenemos a los
médicos, enfermeras y técnicas en enfermería. El costo de la mano de obra
directa se deriva del tiempo por atención.
TABLA N° 1: Asignación de la mano de obra directa m ensual.
RECURSOS HUMANOS
Minutos/ paciente
Total de pac- día
Total de minutos
Costo por minuto (S/.)
Costo Mensual (S/.)
Médico 12 7502 90024 0.447522 40287.74 Enfermera 22 7502 165044 0.249880 41241.19 Tec. Enfermería 24 7502 180048 0.174081 31342.92
TOTAL 112871.85 Fuente: Unidad de Personal
Elaboración: Autora
� Materiales del servicio de hospitalización.
Medicina consumida durante el mes de estudio.
Material médico utilizado durante un mes.
Suministros según pecosa del mes de Enero.
TABLA N° 2: Asignación mensual de materiales direct os.
RECURSOS MATERIALES
Costo Total Medicina
(S/.)
Costo Total Material Médico
(S/.)
Costo Total Suministros
(S/.) TOTAL
S/. H. en Medicina 1687.55 9203.61 25.25 10916.41
Fuente: Datos obtenidos del área de Logística- Enero.
Elaboración: autora.
Bachiller Quispe Ulloa Olga Jakeline Página 73
TABLA N°3: CONSOLIDADO DE COSTOS DIRECTOS/ ACTIVIDA D DEL SERVICIO DE HOSPITALIZACIÓN EN MEDICINA- ENERO
ELEMENTOS DEL COSTO COSTOS TOTALES S/. Personal 112871.85 Materiales Directos 10916.41 TOTAL 123788.26
Fuente y Elaboración: Autora.
5.2. Distribución de los Costos Indirectos.
Cuadro N° 1: Costos Indirectos de Servicios Interme dios y Generales del HBT
ACTIVIDAD GENERADOR COSTO MES DE ENERO (S/.)
Administración Pac. -Día 17726.51 Admisión Tiempo por H/C 7476.74 Alimentación Pac -Día 158797.76 Central de Esterilización N° Paquetes 563637.69 Dirección N° Horas Efectivas 8257.00 Electricidad Kw Consumidos 19860.00 Farmacia Tiempo por Receta 7746.76 Laboratorio N° Exámenes 6786.00 Lavandería Kg. Ropa Lavada 6657.60 Limpieza m2 Limpiado 36140.00 Radiología N° Placas 79140.65 Servicio Social N° Atenciones 7484.43 Transporte Km. Recorridos 12,429.07 Vigilancia m2 Área Vigilada 35467.00
Fuente: HBT
Elaboración: Autora.
Al tener los costos totales en el mes de Enero, se procede a determinar los generadores de costo, a través de los cuales se hará la asignación por actividad.
Bachiller Quispe Ulloa Olga Jakeline Página 74
� Asignación de los Gastos Indirectos de Administración
El costo del servicio de Administración es de S/. 17726.51 y la aplicación
se realizará aplicando una tasa de S/. 0.578341383.23
TABLA N° 4: ASIGNACIÓN DE LOS GASTOS INDIRECTOS DE
ADMINISTRACIÓN POR SERVICIO
ACTIVIDAD : ADMINISTRACIÓN
C. COSTO N°
ATENCIONES TASA TOTAL
S/. H. en Medicina 7502 0.578341383 4338.72
Fuente: Reporte Mensual del servicio.
Elaboración: Autora
� Asignación de los Gastos Indirectos de Admisión.
El monto de los gastos del servicio de Admisión es de S/. 7476.74 y el
generador es el tiempo empleado en digitar por concepto de búsqueda de
historias clínicas del paciente, acreditación y regularización del mismo. La
tasa de distribución es de S/. 0.17.24
TABLA N°5: ASIGNACIÓN DE LOS GASTOS INDIRECTOS DE A DMISIÓN POR SERVICIO.
ACTIVIDAD : ADMISIÓN
C. COSTO ATENCIONES TIEMPO /
ATENCIÓN
TOTAL MINUTOS
POR ATENCIÓN
COSTO POR
MINUTOS TOTAL
S/. H. en
Medicina 7502 2min 15004 min 0.17 2550.68 Fuente: Datos obtenidos del reporte mensual del servicio.
Elaboración: Autora
� Asignación de los Gastos de Alimentación.
23
Ver Anexo N° 2 24
Ver Anexo N° 3
Bachiller Quispe Ulloa Olga Jakeline Página 75
El monto de gastos de Alimentación es de S/. 158797.76 y la tasa de
distribución es de S/. 7.8825 por ración servida.
TABLA N°6: ASIGNACIÓN DE LOS GASTOS INDIRECTOS DE A DMISIÓN POR SERVICIO.
SERVICIO: ALIMENTACIÓN
C. COSTO RACIÓN TASA DE
DISTRIBUCIÓN TOTAL
S/. H. en Medicina 7502 7.88 59115.76
Fuente: Datos obtenidos del reporte mensual del servicio.
Elaboración: Autora.
� Asignación de Gastos Indirectos de Central de Esterilización.
El monto de central de Esterilización es de S/.563637.69 y 38219 total de
paquetes y el total de paquetes despachados al servicio de hospitalización
en medicina es de 1501 por tanto la tasa de distribución es de
S/.14.747578226.
TABLA N°7: ASIGNACIÓN DE LOS GASTOS INDIRECTOS DE C ENTRAL DE ESTERILIZACIÓN POR SERVICIO.
ACTIVIDAD : CENTRAL DE ESTERILIZACIÓN
C. COSTO PAQUETES TASA TOTAL
S/. H. en Medicina 1501 14.7475782 22136.11
Fuente: Datos obtenidos del reporte mensual del servicio. Elaboración: Autora
25
Ver Anexo N° 4 26
Ver Anexo N° 5
Bachiller Quispe Ulloa Olga Jakeline Página 76
� Asignación de los Gastos Indirectos de Dirección.
El gasto de dirección es de S/.8257.00 y la tasa de distribución para el
servicio de hospitalización es de S/. 0.014675227
TABLA N°8: ASIGNACIÓN DE LOS GASTOS INDIRECTOS DE
DIRECCIÓN POR SERVICIO.
ACTIVIDAD : DIRECCIÓN
C. COSTO N°
ATENCIONES TASA TOTAL
S/.
H. en Medicina 7502 0.0146752 110.09 Fuente: Datos obtenidos del reporte mensual del servicio.
Elaboración: Autora
� Asignación de los Gastos de Electricidad.
Se refiere a los gastos por servicio de energía eléctrica que comprende lo
consumido por los equipos diversos y el alumbrado del área de
Hospitalización en medicina.
El monto total es de S/.19860.00 de este consumo se asigna el porcentaje
consumido por el servicio de Hospitalización en Medicina. La distribución es
de S/. 0.38 /KW consumido.28
TABLA N°9: ASIGNACIÓN DE LOS GASTOS INDIRECTOS DE ELECTRICIDAD POR SERVICIO. SERVICIO: ELECTRICIDAD
C. COSTO TASA Kw TOTAL
S/. H. en Medicina 0.3440 9237.20 3177.60
Fuente: Datos obtenidos del reporte mensual del servicio.
Elaboración: Autora.
27
Ver Anexo N° 6. 28
Ver Anexo N° 7.
Bachiller Quispe Ulloa Olga Jakeline Página 77
� Asignación de los Gastos Indirectos de Farmacia.
El gasto total del servicio de Farmacia asciende a S/. 7746.76 y la tasa de
distribución es de S/. 0.1729 por tiempo empleado por receta despachada.
TABLA N°10: ASIGNACIÓN DE LOS GASTOS INDIRECTOS DE FARMACIA POR SERVICIO.
ACTIVIDAD : FARMACIA
C. COSTO RECETAS
ATENDIDAS TIEMPO /
ATENCIÓN
TOTAL MINUTOS POR
RECETA
COSTO POR
MINUTOS
TOTAL S/.
H. en Medicina 6131 2min 12262 min 0.17 2084.54
Fuente: Datos obtenidos del reporte mensual del servicio.
Elaboración: Autora
� Asignación de los gastos Indirectos de Laboratorio
El gasto total de Laboratorio es de S/. 6786.00. La distribución se hace en
base al número de análisis solicitados por el servicio de Hospitalización en
Medicina durante el mes. La tasa es de S/. 3.23 por análisis.30
TABLA N°11: ASIGNACIÓN DE LOS GASTOS INDIRECTOS DE LABORATORIO POR SERVICIO.
SERVICIO: LABORATORIO
C. COSTO TASA DE
DISTRIBUCIÓN N° ANÁLISIS
AL MES TOTAL
S/. H. en Medicina 3.23 104 335.43
Fuente: Datos obtenidos del reporte mensual del servicio.
Elaboración: Autora.
29
Ver Anexo N°8. 30
Ver Anexo N° 9.
Bachiller Quispe Ulloa Olga Jakeline Página 78
� Asignación de los gastos Indirectos de Lavandería y Ropería.
Se refiere al gasto que involucra el recojo y lavado de ropa sucia; el
planchado y distribución de ropa limpia en el servicio de hospitalización en
medicina, contando para con personal propio del hospital. Los gastos
totales son S/. 6657.60 y el índice o tasa de distribución es de S/. 5.84
por kg de ropa lavada.31 La cantidad de ropa lavada en el servicio de
hospitalización es de 424 kg.
TABLA N°12: ASIGNACIÓN DE LOS GASTOS INDIRECTOS DE LAVANDERÍA Y ROPERÍA POR SERVICIO.
ACTIVIDAD : LAVANDERÍA Y ROPERÍA
C. COSTO TASA KILOGRAMOS
ROPA TOTAL
S/.
H. en Medicina 5.84 424 2476.16 Fuente: Datos obtenidos del reporte mensual del servicio.
Elaboración: Autora.
� Asignación de Gastos de Limpieza.
El servicio es brindado por la Empresa Zagaro S.A.C. La unidad de medida
son los metros cuadrados de área de limpieza del área de hospitalización.
El monto total por limpieza es S/. 36140.00 y la tasa es de S/. 2.422901582
por metro cuadrado de área limpiada.32
TABLA N°13: ASIGNACIÓN DE LOS GASTOS INDIRECTOS DE LIMPIEZA POR SERVICIO.
ACTIVIDAD : LIMPIEZA
C. COSTO TASA m2 ACTIVIDAD TOTAL S/.
H. en Medicina 2.422901582 1085.45 2629.94 Fuente: Datos obtenidos del reporte mensual del servicio.
31
Ver Anexo N°10. 32
Ver Anexo N°11.
Bachiller Quispe Ulloa Olga Jakeline Página 79
� Asignación de los Gastos Indirectos de Radiología.
El gasto de radiología es de S/. 79140.65. La distribución se hace en base
al número de placas solicitadas por el servicio de Hospitalización en
Medicina durante el mes. La tasa es de S/. 28.80 por placa.33
TABLA N°14: ASIGNACIÓN DE LOS GASTOS INDIRECTOS DE
RADIOLOGÍA POR SERVICIO. SERVICIO: RADIOLOGÍA
C. COSTO TASA DE
DISTRIBUCIÓN N° PLACAS
AL MES TOTAL
S/. H. en Medicina 28.80 127 3657.52
Fuente: Datos obtenidos del reporte mensual del servicio. Elaboración: Autora
� Asignación de los Gastos de Servicio Social.
El gasto de Servicio Social es de S/. 7484.43 y la tasa de distribución para
el servicio de hospitalización en medicina es de S/. 0.26 por el tiempo
empleado en el servicio.34
TABLA N°15: ASIGNACIÓN DE LOS GASTOS INDIRECTOS DE
LIMPIEZA POR SERVICIO.
ACTIVIDAD : SERVICIO SOCIAL
C. COSTO ATENCIONES TIEMPO /
ATENCIÓN TOTAL
MINUTOS
COSTO POR
MINUTOS TOTAL
S/. H. en
Medicina 600 4min 2400 0.26 623.70 Fuente: Datos obtenidos del reporte mensual del servicio.
Elaboración: Autora.
� Asignación de los Gastos de Transporte.
33
Ver Anexo N° 12 34
Ver Anexo N°13
Bachiller Quispe Ulloa Olga Jakeline Página 80
El monto total de los Gastos de transporte a asignar es de S/. 12429.07 de
los cuales la tasa de distribución es S/. 0.961407024 por Km recorrido.35
TABLA N°16: ASIGNACIÓN DE LOS GASTOS INDIRECTOS DE TRANSPORTE POR SERVICIO
SERVICIO: TRANSPORTE
C. COSTO Km TASA TOTAL
S/. H. en Medicina 202.58 0.961407024 194.761835
Fuente: Datos obtenidos del reporte mensual del servicio.
Elaboración: Autora.
� Asignación de los Gastos de Vigilancia.
El monto total es de S/. 35467.00 para su distribución como gasto indirecto
en el servicio de Hospitalización la unidad de medida es el número de m2
de área vigilada dentro del perímetro del servicio de hospitalización en
medicina. La tasa de distribución es de S/. 2.38 por m2 de área vigilada.36
TABLA N°17: ASIGNACIÓN DE LOS GASTOS INDIRECTOS DE VIGILANCIA POR SERVICIO.
SERVICIO: VIGILANCIA
C. COSTO TASA DE
DISTRIBUCIÓN m2
ACTIVIDAD TOTAL
S/. H. en Medicina 2.38 1085.45 2580.96
Fuente: Datos obtenidos del reporte mensual del servicio.
Elaboración: Autora
35 Ver Anexo N° 14
36 Ver Anexo N° 15
Bachiller Quispe Ulloa Olga Jakeline Página 81
� Asignación de los Gastos de Depreciación.
Es la distribución proporcional de la inversión en mobiliario y equipos en
función a la vida útil del bien. La unidad de medida es el tiempo utilizado en
Hospitalización en medicina
TABLA N°19: ASIGNACIÓN DE LOS COSTOS POR DEPRECIACI ÓN DE LOS BIENES DE CAPITAL (EQUIPOS, MOBILIARIO) AL SERVICIO DE
HOSPITALIZACIÓN EN MEDICINA.
Descripción Cant. Valor de Mercado Valor Total
Vida Útil en Meses
Costo por Mes
EQUIPOS
Aspiradora marca Gomco 4 5,543.28 22,173.12 60 369.55 Manómetro Western 5 519.32 2,596.60 60 43.28 Manómetro Western con fluxómetro 20 741.67 14,833.40 60 247.22 Cama metálica colchón dunlopillo 36 2,014.00 72,504.00 60 1,208.40 Total Equipamiento 112,107.12 60 1,868.45 MOBILIARIO
Biombo de metal 3 cuerpos 3 368.78 1,106.34 120 9.22 Coche de inyectables 2 571.98 1,143.96 120 9.53 Camilla metálica pacientes 2 2,884.64 5,769.28 120 48.08 Coche para historias clínicas 4 768.08 3,072.32 120 25.60 Velador 20 314.23 6,284.60 120 52.37 Coche de paro 1 632.53 632.53 120 5.27 Balanza para pesar adultos 1 1,892.70 1,892.70 120 15.77 Escritorio 1 429.62 429.62 120 3.58 Silla de metal 20 111.14 2,222.80 120 18.52 Silla de madera 4 85.82 343.28 120 2.86 Vitrinas 2 153.27 306.54 120 2.55 Total Mobiliario 23,203.97 120 193.37 INSTRUMENTAL Y OTROS EQUIPOS Chata 12 150.00 1,800.00 24 75.00 Papagallo 1 120.00 120.00 24 5.00 Negatoscopio 4 344.11 1,376.44 24 57.35 Equipo de curaciones 3 680.92 2,042.76 24 85.12 Porta sueros 4 363.16 1,452.64 24 60.53 Total Instrumental y otros Equipos 6,791.84 24 282.99 TOTAL MENSUAL 2,821.17
Fuente: Datos Obtenidos de la Unidad de Logística.
Bachiller Quispe Ulloa Olga Jakeline Página 82
5.3. Costos Totales del Servicio de Hospitalización en Medicina según el
Sistema de Costeo a Base de Actividades (ABC).
TABLA N°20: COSTOS TOTALES DEL SERVICIO DE HOSPITAL IZACIÓN EN MEDICINA- ENERO
TIPOS DE COSTOS COSTO
MENSUAL S/. Costos Directos Personal 112871.85 Materiales Directos 10916.41 Costos Indirectos G. Administración 4338.72 G. Admisión 2550.68 G. Alimentación 59115.76 Central de Esterilización 22136.11 G. Dirección 110.09 G. Electricidad 3177.60 G. Farmacia 2084.54 G. Laboratorio 335.43 G. Lavandería 2476.16 G. Limpieza 2629.94 G. Radiología 3657.52 G. Servicio Social 623.70 G. Transporte 194.76 G. Vigilancia 2580.96 G. Depreciación 2821.17 TOTAL MENSUAL 232621.42 COSTO UNITARIO 31.01
Fuente y Elaboración: Autora
TABLA N°21: CONSOLIDADO DE COSTOS TOTALES DEL SERVI CIO DE HOSPITALIZACIÓN EN MEDICINA- ENERO
Fuente y Elaboración: Autora
ACTIVIDAD
COSTOS DIRECTOS
S/.
GASTOS INDIRECTOS
S/.
COSTOS TOTALES
(S/.)
COSTO UNITARIO
(S/.) H. en Medicina 123788.26 108833.15 232621.42 31.01
Bachiller Quispe Ulloa Olga Jakeline Página 83
CAPÍTULO VI
Discusiones
Bachiller Quispe Ulloa Olga Jakeline Página 84
DISCUSIÓN DE RESULTADOS
1.- El costo unitario por atención en el servicio de Hospitalización en
Medicina y/o pac - día es menor que al costo obtenido mensualmente con el
método tradicional. En el siguiente cuadro se puede observar de manera
más detallada la comparación entre los costos totales y unitarios entre
ambos métodos de costeo:
TABLA N° 22: COMPARACIÓN DE LOS COSTOS OBTENIDOS PO R EL SISTEMA ABC Y LOS OBTENIDOS CON EL SISTEMA TRADICIONAL EN
EL SERVICIO DE HOSPITALIZACIÓN EN MEDICINA- ENERO
SERVICIO SISTEMA DE COSTEO ABC
SISTEMA DE COSTEO TRADICIONAL
COSTOS TOTALES
S/.
COSTO UNITARIO
S/.
COSTOS TOTALES
S/.
COSTO UNITARIO
S/. H. en Medicina 232621.42 31.01 309307.46 41.23
Se puede observar que los costos en el servicio de Hospitalización en
Medicina están sobrecosteados en el método tradicional.
2.- Para realizar la comparación respectiva se analizará la estructura de
costos del método Tradicional y la Estructura de costos del sistema ABC.
De acuerdo al manejo de costos que se da en el Hospital Belén de Trujillo
la estructura de costos es la siguiente:
Bachiller Quispe Ulloa Olga Jakeline Página 85
TABLA N° 23: ESTRUCTURA DE COSTOS DEL SERVICIO DE HOSPITALIZACIÓN EN MEDICINA DEL HBT BAJO EL MÉTODO
TRADICIONAL.
ACTIVIDAD TIPOS DE COSTOS
TOTAL S/.
COSTOS DIRECTOS S/. COSTOS INDIRECTOS S/. Personal Materiales
H. en Medicina 170895.56 10952.92 127458.98 309307.46 Estructura de costos 55.25% 3.54% 41.21% 100.00%
En la tabla N° se puede observar que el mayor porc entaje de los costos en
los que incurre el Hospital Belén de Trujillo en el servicio de Hospitalización
en Medicina es en costos de personal, los que representan un costo
mensual del 55.25%; luego con un porcentaje significativo tenemos los
costos indirectos con 41.21%; los costos de materiales e insumos
representan el 3.54%.
Al analizar la estructura de costos con el método tradicional se puede
observar que el recurso que se tendría que reducir es el de personal, pero
como ya se mencionó anteriormente, el método tradicional no refleja con
exactitud la verdadera estructura de costos de HBT. Para ello a
continuación se presenta la estructura de costos bajo el sistema ABC.
Bachiller Quispe Ulloa Olga Jakeline Página 86
TABLA N°24: ESTRUCTURA DE COSTOS DEL SERVICIO DE HOSPITALIZACIÓN EN MEDICINA DEL HBT BAJO EL SISTEMA DE
COSTEO ABC
ACTIVIDAD TIPOS DE COSTOS
TOTAL S/.
COSTOS DIRECTOS S/. COSTOS INDIRECTOS S/. Personal Materiales
H. en Medicina 112871.85 10916.41 108833.15 232621.42 Estructura de costos 48.52% 4.69% 46.79% 100.00%
.
Como se puede observar en la tabla la estructura de costos varía. El mayor
porcentaje de los costos en el sistema de Costeo a base de Actividades
viene a ser el costo de personal con un 48.52% de los costos totales y
luego tenemos los costos indirectos con un porcentaje casi similar al costo
de personal que viene a ser el 46.79%; el porcentaje de materiales es el
4.69% del costo total.
Al comparar la estructura de costos del método tradicional y la estructura de
costos del Sistema de Costeo a Base de Actividades se puede observar
que el porcentaje de costos de personal en el sistema ABC es menor que
en el sistema tradicional, esto nos indica que el recurso humano es usado
en mayor proporción.
Otra diferencia está en los costos indirectos; en el sistema ABC el
porcentaje es mayor debido a que se toma en cuenta las asignaciones de
los costos indirectos de los servicios generales e intermedios a las
actividades realizadas en el servicio de Hospitalización en Medicina; por lo
que en el Sistema de Costeo ABC los costos indirectos tiene mayor
Bachiller Quispe Ulloa Olga Jakeline Página 87
precisión. El porcentaje en la estructura de costos en cuanto a materiales
es casi similar en ambos métodos.
Bachiller Quispe Ulloa Olga Jakeline Página 88
CAPÍTULO VII
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Bachiller Quispe Ulloa Olga Jakeline Página 89
CONCLUSIONES
1. Se demuestra que con la aplicación de un sistema de Costeo a Base de
Actividades se pueden determinar los costos de una mejor manera; ya que
permite asignar los costos indirectos a las actividades que en el servicio de
Hospitalización en Medicina se realizan.
2. Con el costo obtenido del servicio de hospitalización permite a la Dirección
del HBT contar con una herramienta para obtener una mayor rentabilidad o
sugerir una tarifa de acuerdo a la información obtenida.
3. Los Costos unitarios en el Sistema de Costeo a base de Actividades varían
en gran proporción con los obtenidos con el sistema de costeo Tradicional
debido a la elección del generador de costos de la actividad real.
4. Al obtener un costo más preciso servirá para una mejor formulación de
presupuestos y realizar una mejor gestión.
5. La actividad que consume mayor cantidad de recursos es el servicio de
alimentación.
6. Según la estructura de costos se puede observar que en el servicio de
hospitalización en medicina donde se consume mayores recursos es en
personal.
Bachiller Quispe Ulloa Olga Jakeline Página 90
RECOMENDACIONES
1. Formar un equipo que contenga especialistas tanto administrativos para los
lineamientos de gestión como médicos especialistas y asistenciales que
puedan brindar la información pertinente y así implementar el Sistema de
Costeo a Base de Actividades y sobretodo buscar el compromiso de éste
equipo para éste nuevo sistema.
2. Los encargados de realizar el estudio de Costos a Base de Actividades
deben ser capacitados en la implementación del Sistema de Costeo a Base
de Actividades y estar en continuo estudio de los costos.
3. Realizar un estudio de estándares óptimos como tiempo / personal por
actividad y así disminuir los tiempos muertos, ya que con el Sistema a Base
de Actividades se puede determinar el tiempo utilizado en cada actividad.
4. Analizar todas las áreas de atención final del hospital Belén de Trujillo y
según los resultados de este análisis proponer la aplicación en todo el
Hospital.
5. Se recomienda al órgano directivo decidir la implementación del Sistema de
Costeo a Base de Actividades, a fin de vigilar los costos y no prorratearlos
de una manera inadecuada.
Bachiller Quispe Ulloa Olga Jakeline Página 91
BIBLIOGRAFÍA
• APAZA MEZA, Mario. (2006): “Costos ABC ABM ABB - Herramientas
para Incrementar la Rentabilidad y Competitividad Empresarial”, Editorial
Lima, Perú.
• FLORES SORIA, Jaime. (2002): “Costos para la Toma de Decisiones”,
Lima- Perú.
• GARRISON, Ray / NOREEN, Eric / BREWER, Peter.(2007):
“Contabilidad Administrativa ”, Undécima Edición, Editorial Mc Graw Hill
Interamericana, México.
• GAYLE RAYBURN, L . (1999): “Contabilidad y Administración de
Costos”, Sexta Edición, Editorial Mc Graw Hill, México.
• HORNGREN Charles / DATAR Srikant, (2007) “Contabilidad de Costos”,
12ava Edición, Editorial Prentice Hall, México.
• HORNGREN Charles / SUNDEM Gary. (2006), “Contabilidad
Administrativa”, 13ava Edición, Editorial Prentice Hall, México.
• POLIMENI, Ralph / FABOZZI, Frank. (1996), “Contabilidad de Costos”,
Tercera Edición, Editorial Mc Graw Hill, México.
• http://www.loscostos.info/introd.html (01/02/2011)
• http://www.el prisma.com/apuntes/administración-de-empresas/sistemas
decosteo. (02/02/2011)
Bachiller Quispe Ulloa Olga Jakeline Página 92
Anexos
Bachiller Quispe Ulloa Olga Jakeline Página 93
ANEXOS
Anexo N°1 : Asignación Mensual de Mano de Obra Directa.
Para asignar la mano de obra directa del servicio de Hospitalización en
Medicina se requiere el costo por minuto; el cual se obtiene de la división
del monto de remuneración total mensual entre los minutos de la jornada
trabajada en éste caso 150 horas/mes; es decir 9000 minutos/mes.
RECURSOS HUMANOS
Ingreso Promedio Mensual
Costo por minuto (jornada 9000 min/mes)
Médico 4,027.70 0.447522 Enfermera 2,248.91 0.249880 Técnica Enfermería 1,573.05 0.174081
Luego se considera el tiempo por atención a cada paciente por parte del
personal tomando en cuenta el total de atenciones en Hospitalización en
Medicina durante el mes de enero, lo cual se observa en el siguiente
cuadro:
RECURSOS HUMANOS
Minutos/ atención
Total de minutos
Costo por minuto (S/.)
Costo Mensual
(S/.) Médico 12 90024 0.447522 40287.74 Enfermera 22 165044 0.249880 41241.19 Tec. Enfermería 24 180048 0.174081 31342.92
Bachiller Quispe Ulloa Olga Jakeline Página 94
Anexo N°2 : Asignación de los Gastos de Administración.
La asignación de los gastos de Administración se realiza tomando el monto
total de gastos de administración mes de enero que son S/.17726.51. La
manera para determinar el monto que le corresponde al servicio de
Hospitalización en Medicina es dividiendo el monto total de administración
entre el monto total de costos directos de los servicios finales obteniendo
así una tasa de asignación:
Gasto mensual S/:17726.51 Total de costos directos servicios finales
S/. 505756.40
Tasa 0.03505
Luego la tasa de 0.03505 se multiplica por el total de costos directos de
Hospitalización en Medicina S/. 123788.26; siendo el monto de gastos
administrativos a asignarse al servicio de hospitalización en medicina
S/.4338.72. Por lo tanto al dividir entre el número de atenciones obtenemos
la tasa de distribución.
Monto asignado a H. Medicina 4338.72 Total atenciones 7502 Tasa 0.578341383
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Anexo N°3 : Asignación de los Gastos de Admisión.
Para asignar los gastos de Admisión se toma el tiempo promedio empleado
por paciente Hospitalizado en el servicio de Hospitalización en Medicina, el
tiempo es de 2 minutos en promedio. La tasa se determinó dividiendo el
gasto entre el total de minutos trabajados.
Gasto mensual S/.7476.74 Horas trabajadas 744 horas Total de minutos trabajados 44640 minutos Costo por hora S/.10.0493805 Costo por minuto S/.0.16748968
Anexo N°4 : Asignación de los Gastos de Alimentación.
Para asignar los gastos de alimentación se toma la cantidad de raciones. La
tasa de distribución se calcula dividiendo el gasto total entre la cantidad
total de raciones.
Gasto mensual S/.158797.76 Raciones mes Enero 20152 Costo por ración S/.7.88
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Anexo N°5 : Asignación de los Gastos de central de Esterilización.
Para obtener la tasa de distribución se toma el gasto mensual de central de
esterilización y la cantidad de paquetes durante el mes de Enero.
Gasto mensual S/.563637.69 Total de paquetes en el mes 38219 paquetes Costo por paquete S/.14.747578
Anexo N°6 : Asignación de los Gastos de Dirección.
El gasto total del servicio de Dirección es de S/. 8257.00 y la asignación se
realiza tomando en cuenta las horas trabajadas (150 horas), entonces el
costo por hora es S/. 55.0467. Las horas dedicadas al servicio de
Hospitalización en Medicina son 2 en promedio. La tasa de distribución se
obtiene dividiendo el costo de dirección en Hospitalización en Medicina y la
cantidad de atenciones durante el mes en Hospitalización en Medicina.
Gasto mensual S/.8257.00 Horas trabajadas 150 horas Costo por hora S/.55.05 Horas dedicadas a H. Medicina 2 horas Costo en Hosp. Medicina S/.110.09 Tasa S/.0,146752/pac-día
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Anexo N°7 : Asignación de los Gastos de Electricidad.
El porcentaje designado por la dirección del Hospital Belén de Trujillo es del
16% para el servicio de Hospitalización en Medicina. El costo de Kw/hora
es de S/. 0.38; este costo viene a ser la tasa de distribución.
Gasto mensual S/.19860.00 % asignado a Hosp. Medicina S/. 3177.60 Costo Kw/ hora S/. 0.3440 Kw consumidos durante Enero 9237.20 Kw
Anexo N°8 : Asignación de los Gastos de Farmacia.
El gasto total de Farmacia es de S/. 7746.76. Para determinar la tasa se
toma en cuenta el tiempo empleado para ésta actividad por tanto la tasa de
distribución es igual al costo por minuto.
Gasto mensual S/.7746.76 Horas trabajadas 744 horas Total de minutos trabajados 44640 minutos Costo por hora S/.10.4123148 Costo por minuto S/.0.17353858
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Anexo N°9: Asignación de los Gastos de Laboratorio.
Para obtener la tasa de distribución se divide el gasto mensual de
Laboratorio y la cantidad de exámenes solicitados durante el mes durante el
mes de Enero.
Gasto mensual S/.6786.00 Total de exámenes en el mes 2104 exámenes Costo por exámen S/.3.2253
Anexo N°10 : Asignación de los Gastos de Lavandería y ropería.
La actividad de lavandería es propia del servicio de Hospitalización, por
tanto tasa de distribución se obtiene al dividir los gastos totales de
Lavandería son de S/.6657.60 ; entre el total de kilogramos de ropa lavada.
Gasto mensual S/.6657.60 Kg. de ropa lavada en el mes 1140 Kg Costo por Kg de ropa lavada. S/.5.84 /Kg ropa
Anexo N°11 : Asignación de los Gastos de Limpieza.
El gasto limpieza del mes de Enero es S/. 36140.00. El Hospital Belén de
Trujillo tiene un área total de 14916 m2. La tasa de distribución es de
S/.2.42 por m2 de área limpiada. La asignación se calculará en base al
metraje que ocupa el área de Hospitalización en Medicina.
Gasto mensual S/.36140.00 Área Total del HBT. 14916 m2. Costo por m 2 S/.2.42
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Anexo N°12 : Asignación de los Gastos de Radiología.
Para obtener la tasa de distribución se divide el gasto mensual de
Radiología y la cantidad de placas solicitados durante el mes durante el
mes de Enero.
Gasto mensual S/.79140.65 Total de placas en el mes 2748 placas Costo por placa S/.28.799363
Anexo N°13 : Asignación de los Gastos de Servicio Social.
El gasto total de Servicio Social es S/. 7484.43 Para determinar la tasa se
toma en cuenta el tiempo empleado para ésta actividad por tanto la tasa de
distribución es igual al costo por minuto.
Gasto mensual S/.7484.43 Horas trabajadas 480 horas Total de minutos trabajados 28800minutos Costo por hora S/.15.59256 Costo por minuto S/.0.259876
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Anexo N°14: Asignación de los Gastos de Transporte.
Los gastos de transporte son S/. 12429.07. La tasa de distribución es igual
a la división entre el gasto de Transporte y los Km recorridos.
Gasto mensual S/.12429.07 Km recorridos en el mes 12928 Km Costo por Km recorrido. S/. 0.961407
Anexo N°15 : Asignación de los Gastos de Vigilancia.
El gasto vigilancia del mes de Enero es S/. 35467.00. El Hospital Belén de
Trujillo cuenta con un área total de 14916 m2. La tasa de distribución es de
S/.2.377782 por m2 de área limpiada. La asignación se calculará en base al
metraje que ocupa el área de Hospitalización en Medicina.
Gasto mensual S/.35467.00 Área Total del HBT. 14916 m2. Costo por m 2 S/. 2.377782