universidad acción pro educación y cultura · 2020. 8. 15. · dedicatoria a dios, por ser mi...
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Universidad Acción Pro Educación y Cultura
Universidad APEC
Decanato de Ciencias Económicas y Empresariales
Escuela de Administración
Uso de las técnicas de motivación para mejorar el desempeño y la satisfacción del capital humano. Caso de estudio: García Candelier & Asociados 2008-2009.
Sustentantes:
Ramón Manuel Grullón Cruz 2002-0213
Zuley Nabila Rodríguez Ortiz 2004-1784
Asesores:
Lic. Víctor Herrera
Lic. Ada Bazil
Monográfico para optar por el título de:
LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESA
Santo Domingo, República Dominicana
2010
Índice
▪ Dedicatorias ▪ Agradecimientos ▪ Resumen Ejecutivo ▪ Introducción
Capítulo I. Aspectos generales de la motivación
1.1 Breve historia de la motivación 1.2 Concepto de motivación 1.3 Complejidad de la motivación 1.4 La motivación en el trabajo
Capítulo II. Tipos de motivación 2.1 Motivación social 2.2 Motivación por logro 2.3 Motivación por competencia 2.4 Motivación por afiliación 2.5 Motivación por auto realización 2.6 Motivación por poder
Capítulo III. Teorías motivacionales 3.1 Teoría ERC 3.2 Teoría de las Necesidades de MCClelland 3.3 Teoría de la Evaluación Cognoscitiva 3.4 Teoría de la Fijación de Metas 3.5 Teoría de la Equidad 3.6 Teoría de las Expectativas Capítulo IV. Motivación, desempeño y satisfacción 4.1 Incidencia de la motivación en el desempeño y la satisfacción del capital humano 4.2. Características personales relacionadas con la satisfacción en el empleo 4.3. Satisfacción a través del enriquecimiento del trabajo 4.4 Limitaciones del enriquecimiento del trabajo
Capítulo V. Técnicas de motivación 5.1 Importancia y uso de las técnicas de motivación como medio para mejorar el desempeño y la satisfacción de los empleados. 5.3. Principales técnicas de motivación 5.3.1 Team Building 5.3.2 Coaching Capítulo VI. Clima organizacional Capítulo VII. Caso de estudio. García Candelier & Asociados.
7.1 Antecedentes 7.2 Misión, Visión, Estrategia. 7.3 Estructura Organizacional 7.4 Encuesta utilizada para medir motivación en los empleados 7.5 Análisis e interpretación de data sobre nivel de motivación y satisfacción laboral en la empresa. 7.6 Diagnóstico y evaluación del nivel de motivación dentro de la empresa y su relación con la satisfacción y el desempeño del capital humano. ▪ Conclusión ▪ Recomendaciones ▪ Bibliografía ▪ Anexos
Dedicatorias
Dedicatoria
A Dios, por ser mi sustento en mis momentos de tribulación. A ti Dios te dedico este proyecto
que finaliza y me abre las puertas a muchos otros en lo que estoy seguro contaré con tu ayuda
celestial.
A mi familia Grullón Cruz, mami, papi y Junilka, este proyecto también es de ustedes porque
aunque seamos cuatro personas separadas, en el interior somos uno solo. Ustedes son parte
esencial de mi vida y son una de las razones por la que cada mañana me levanto de mi cama
con deseos de seguir adelante.
A la familia Martínez Veras, papi Frank, mami Beatriz, Yesenia, Miguelina y Franklin, ustedes
son mi segunda familia y a quienes les debo tantas cosas que nunca tendré como pagarles.
Ramón Grullón
Dedicatoria
A Dios, por guiarme, protegerme y proporcionarme la fortaleza para salir adelante en el
camino de la vida, por darme situaciones que me han ayudado a crecer y a ser mejor persona,
pero sobre todo por ser mi gran amor.
A Mi madre Rosa Ortiz, a quien amo y la cual ha celebrado conmigo todos mis triunfos, me ha
aconsejado en momentos de angustia, me ha ayudado a salir adelante y para quien este grado
es también suyo, puesto que se involucro conmigo en mis responsabilidades universitarias e
hizo hasta lo imposible para que lograra esta meta. Mami gracias a ti soy lo que soy, siente la
obtención de esta meta como tuya.
A Mi padre César Rodríguez, que aunque ya no está físicamente conmigo, es mi protector y una
de las personas que mas incidió para que lograra finalizar mi carrera, fuiste mi ejemplo a seguir
y a perseverar en lo que se quiere. Papi hoy con orgullo y tal como te lo prometí el día de tu
partida, puedo decir a boca llena que Lo logramos.
Zuley Rodríguez
Agradecimientos
Agradecimientos
A Dios, por ser el Ser Supremo que guía mi vida. Gracias también a su hijo Jesucristo a quien
imploro que siempre interceda por mí, ante Dios, su padre.
A mis padres, gracias por engendrarme y darme la crianza que me han dado, tanto a mí como a
mi hermana, sin ustedes mi vida no sería lo mismo. Gracias papi por tus consejos y por el buen
ejemplo que nos has dado, eres mi norte a seguir, mi punto de referencia. Gracias mami Belkis
porque tus regaños y peleas no han sido para mal sino todo lo contrario, eres la madre mas
dedicada y atenta que he conocido. Los amo más de lo que se imaginan, aunque nunca lo han
escuchado de mi boca, en mi interior ese sentimiento permanecerá por siempre.
A mi hermana Junilka Grullón, gracias Chumi por estar ahí cada vez que te necesito. Eres la
mejor hermana del mundo. Te quiero mucho.
A mi otra familia Martínez Veras, a ustedes les agradezco por acogerme dentro de su familia
sin condiciones, con ustedes aprendí a tomarle amor al colegio y a los estudios. Gracias por
todo el apoyo recibido y por todas las cosas que me han dado sin esperar nada a cambio.
A Cristina Cruz, gracias tía por ser más que mi familia, la considero una amiga.
A Zuley Rodríguez, amiguita no solo quiero agradecerte por haber sido mi compañera en este
proyecto, sino también que has sido una amiga fuera y dentro del área laboral y universitaria.
Gracias a ti y a tu familia, en especial a Doña Rosa, tu madre, por la ayuda y el apoyo brindado.
A mis compañeros de módulos, Rosanna Abreu, Alexander Soto y Luisa Méndez por
permitirme ser parte de su grupo en los tres módulos de este monográfico y aguantar mi
presión para entregar a tiempo y con calidad los trabajos asignados.
A mis amigas Yudelka Montero y Matilde Gabriel, gracias por estar ahí siempre, sin
condiciones. He aquí la razón del por qué las descuide durante casi cuatro meses. Las quiero
mucho.
A mi grupo de amigos “Friends”, gracias Clara, Manuel, Patricia, Dahianna, José Sillé y Cristian
Brea, por las veces en que cuando me sentía más agobiado me quitaban un poco de estrés con
sus ocurrencias.
A Orange Dominicana, por ser la empresa que me ha acogido durante siete años y donde he
madurado profesionalmente. En especial quiero agradecer a mi Gerente Miguel Fernández y mi
Director Abdul Atehortua, jefes gracias por el apoyo que me han brindado.
A García Candelier & Asociados, gracias por permitirnos usar su empresa como caso de estudio
en este trabajo monográfico.
A allegados de mi familia, por siempre preocuparse por mis avances. Gracias Abraham Peña
por convertirse en un hermano para mi padre con quien juntos han emprendido un largo
camino de éxitos. Gracias también a Mary Cruz y Josefina.
Al Lic. Miguel Ángel Duvergé, M.A. gracias por tu ayuda, sin ella este trabajo no estuviera
completo.
A nuestros asesores Víctor Herrera y Ada Bazil, definitivamente su experiencia y exigencias nos
ayudaron a hacer un trabajo que llenó nuestras expectativas. Gracias por su ayuda
incondicional.
Ramón Grullón
Agradecimientos
A Dios, por estar en cada paso que doy y por darme la fortaleza para salir airosa en este
proyecto.
A mi compañero de proyecto Ramón Grullón, quien ha sido parte importante en mi vida, en el
aspecto laboral como en el desarrollo de esta meta.
A mis padres, por darme la vida y ser hoy una de sus mejores creaciones.
A mi hermano César A. Rodríguez, que ha sido como mi padre y que también me ayudo en el
desarrollo de muchas de las asignaciones hechas en las materias de grado.
A mi pareja Alan Martin, por quererme y cuidarme como lo has hecho, mi vida dio un giro de
360° desde el 4 de septiembre del 2006, día en que entraste a mi vida y que espero que no
salgas jamás. Te amo mucho gordo.
A mi amiga Jacqueline Martínez, a quien adoro y que ha sido un ejemplo a seguir para terminar
mi carrera y una guía en todo proyecto que deseo emprender. Gracias chichi por estar presente
en mi vida y por estar cada vez que te he necesitado, haces que vea las cosas desde otra
perspectiva. Gracias por brindarme tu valiosa amistad.
A mis amigas Pamela Lamarche y Raquel Martínez, a quienes espero tener siempre cerca,
gracias por hacerse presentes en mi vida, por su invaluable compañía y su apoyo constante
durante esta etapa de mi vida que ahora concluye. Las quiero mucho.
A nuestros asesores Ada Bazil y Víctor Herrera, por su apoyo desinteresado y su dedicada
asesoría durante este proyecto. Gracias por transmitirnos sus conocimientos y sus experiencias.
A Garcia Candelier & Asociados, gracias por la ayuda brindada.
A Miguel A. Duvergé, por su invaluable apoyo.
Zuley Rodríguez
Resumen Ejecutivo e Introducción
Resumen Ejecutivo
El factor humano en la organización sin dudas viene a ser la fuerza productiva que mantiene a
los objetivos y metas en proyección ascendente y por consiguiente dará como resultado una
empresa estable, productiva y competitiva.
El objetivo principal de esta investigación es establecer el nivel y tipo de relación que hay
entre la motivación, el desempeño y la satisfacción laboral del capital humano dentro de la
empresa García Cándelier & Asociados. Considerando estímulos distintos, de acuerdo a las
expectativas promedio de cada uno de estos.
Durante el periodo 2008 – 2009 la empresa García Candelier & Asociados determinó que era
necesario realizar una evaluación de las técnicas de motivación utilizadas para establecer un
nivel optimo de satisfacción y desempeño en los empleados.
Las investigaciones realizadas para la recolección y análisis de datos fueron: la documental
basándonos en informaciones escritas, la descriptiva estableciendo características, cualidades,
beneficios y desventajas que el proyecto brindará a la empresa, estudio de casos analizando
la empresa García Candelier & Asociados. Y por último la experimental mediante encuestas.
A nivel general los empleados de García Candelier & Asociados perciben su labor como
importante, valorada y apreciada lo que a que le capital humano se sienta comprometido con
la empresa y motivado a realizar su trabajo con alto grado de satisfacción.
Se recomienda a la empresa que continúe ofreciendo a sus empleados condiciones laborales
óptimas tomando en cuenta factores importantes como la comunicación, recompensa,
identidad con la empresa, etc., así como técnicas de motivación para mejorar la satisfacción y
desempeño del capital humano.
Introducción
La motivación es uno de los temas más investigados en el área de la gestión humana. Esto se
sustenta en el hecho de que los administradores no han cesado en la búsqueda de novedosas
maneras de motivar a los empleados. Existe una amplia gama de información sobre cómo
mejorar la motivación laboral, este es un tema que siempre será de actualidad ya que la
motivación es el motor que pone en funcionamiento la participación del empleado en la
organización. Los estudios del comportamiento humano nunca terminan, siempre se descubre
algo nuevo, algo diferente. De lo contrario, las carreras y las profesiones relacionadas a éste
fueran absolutas, no evolucionaran. Es por esa razón que nuestra investigación nos presenta la
posibilidad de descubrir algo novedoso.
El conocimiento de la motivación humana es indispensable para que el administrador moderno
pueda contar realmente con la colaboración incondicional y el desempeño dinámico de las
personas, ya que uno de los mayores desafíos de la administración del siglo XXI, es motivar a
las personas para hacerlas decididas, confiables y comprometerlas estrechamente para alcanzar
los objetivos propuestos, energizables y estimularlas suficientemente para que tengan éxito en
el trabajo.
Debido a la competitividad existente es necesario mantener buenas relaciones con sus
empleados y mantenerlos siempre motivados, ya que la actuación de estos se refleja en forma
directa o indirecta en el éxito o fracaso de la institución. Las empresas que operan en nuestro
país, pretenden alcanzar una estrategia de gestión del talento humano muy activa, a través de
las aplicaciones prácticas de las teorías de motivación y las nuevas tendencias que surgen. Todo
esto con el objetivo principal de satisfacer las necesidades de nivel superior de cada empleado
en particular, y de que se sientan parte del equipo.
Los elementos susceptibles de motivar varían según la persona o el grupo social del que se
trate. Por lo tanto, para cualquier directivo, el conocimiento de cada empleado es básico para
saber cómo motivarle. Es fundamental tener en cuenta las diferencias culturales, sociales e
individuales entre los trabajadores. Las empresas emplean generalmente varias técnicas de
motivación para satisfacer las necesidades que tenga el capital humano de la misma como son:
el dinero y compensaciones materiales, facultar al empleado sobre sus propias tareas y por
último el desempeño de un trabajo enriquecedor. Este aspecto se está teniendo cada vez más
en cuenta en muchas empresas y por ello se organizan actividades fuera del trabajo, tales como
excursiones, cenas, organización de eventos deportivos y culturales, etc. con el propósito de
estrechar las relaciones entre los integrantes de la empresa.
Capítulo I
Aspectos generales de la motivación
1.1. Breve historia de la motivación.1
La década de 1950 fue un período fructífero en el desarrollo de los conceptos de la motivación.
En esa época se formularon tres teorías, que si bien fueron atacadas y hoy se pone en tela de
juicio su validez, todavía son las explicaciones más conocidas de la motivación de los
empleados. Se trata de la Teoría de la Jerarquía de las Necesidades de Maslow, las Teorías X y Y;
la Teoría de los Dos Factores. Estas teorías deben ser conocidas por dos razones:
1) Representan los cimientos sobre los que se erigen las teorías contemporáneas.
2) Los administradores en ejercicio todavía recurren a ellas y a su terminología para explicar la
motivación de los empleados.
Teoría de la Jerarquía de Necesidades.
Podemos decir que la teoría más conocida de la motivación es la jerarquía de las necesidades
de Abraham Maslow, quien postuló que en cada ser humano se encuentra un ordenamiento
las cinco necesidades siguientes:
1. Fisiológicas. Hambre, sed, las necesidades de abrigo, sexo y otras.
2. De seguridad. Defensa y protección de daños físicos y emocionales.
3. Sociales. Afecto, sensación de formar parte de un grupo, aceptación y amistad.
4. De estima. Como posición, reconocimiento y atención.
5. Autorrealización. El impulso por convertirse en lo que es capaz de ser. Crecimiento
desarrollo y potencial propio.
1 Robbins, S. P. (2004). Comportamiento Organizacional. México: Pearson, Prentice Hall.
Maslow separó las cinco necesidades en orden superior e inferior. Definió las necesidades
fisiológicas y de seguridad como de orden inferior y las sociales, de estima y de autorrealización
como de orden superior. La distinción entre unas y otras radica en la premisa de que las
necesidades de orden superior se gratifican internamente, dentro de la persona, en tanto la
satisfacción de las necesidades de orden inferior tiene un origen sobre todo externo (con
elementos como salario, contrato colectivo y antigüedad).
Teoría X y Teoría Y.
Douglas McGregor postuló dos puntos de vista sobre los seres humanos: Uno negativo, llamado
Teoría X, y el otro positivo, la Teoría Y.
De acuerdo a la Teoría X las cuatro premisas de los gerentes son:
1. A los empleados no les gusta el trabajo y, siempre que pueden, tratan de evitarlo.
2. Puesto que no les gusta el trabajo, hay que obligarlos, controlarlos o amenazarlos con
castigos para conseguir las metas.
3. Los empleados evitan las responsabilidades y pedirán instrucciones formales siempre
que puedan.
4. Los empleados colocan su seguridad antes que los factores del trabajo y exhibirán pocas
ambiciones.
Como contraste con estas ideas negativas sobre la naturaleza humana, McGregor señalo cuatro
premisas que llamo Teoría Y:
1. Los empleados pueden considerar el trabajo tan natural como descansar o jugar.
2. Las personas se dirigen y se controlan si están comprometidas con los objetivos.
3. La persona común puede aprender aceptar y aun a solicitar responsabilidades.
4. La capacidad de tomar decisiones innovadoras está muy difundida entre la población y
no es propiedad exclusiva de los puestos administrativos.
El propio McGregor sostenía la convicción de la teoría de Y son mas validas que la X. Por tanto,
proponía ideas como la toma participativa de decisiones, puestos de trabajo de responsabilidad
y estimulantes, así como buenas relaciones en los grupos, como medios para aumentar al
máximo la motivación laboral de los empleados.
Teoría de los Dos Factores.
La Teoría de los Dos Factores (también llamada la Teoría de la Motivación e Higiene) fue
propuesta por el Psicólogo Frederick Herzberg2. Convencido de que la relación de un individuo
con su trabajo es básica y que su actitud hacia este bien puede determinar el éxito o fracaso,
Hezberg investigó sobre que quiere la gente en su labor.
Según Hezberg, los datos indican que lo contrario de la satisfacción no es la insatisfacción,
como tradicionalmente se ha pensado. Suprimir las características insatisfactorias de un trabajo
no vuelve automáticamente satisfactorio el puesto. Postula que sus resultados se desprenden
de la existencia de un continuo doble: Lo opuesto de satisfacción, es pues, no satisfacción y lo
opuesto de insatisfacción es la no insatisfacción. De acuerdo con Hezberg los factores que
producen la satisfacción laboral son distintos que los que llevan a la insatisfacción. En
2 Frederick Irving Herzberg (1923 - 2000) fue un renombrado psicólogo que se convirtió en uno de los hombres más influyentes
en la gestión administrativa de empresas.
consecuencia denominó la Teoría de los Dos Factores de Higiene a las condiciones del trabajo,
como calidad de la supervisión, salario, políticas de la compañía, condiciones físicas del trabajo,
relaciones con los demás y seguridad laboral. Cuando son adecuados, las personas no se
sentirán insatisfechas, aunque tampoco estarán satisfechas. Si queremos motivar a las personas
en su puesto, Hezberg recomienda acentuar los factores relacionados con el trabajo en si o con
sus resultado directos, como oportunidades de ascender, oportunidades de crecer como
persona, reconocimiento, responsabilidad y logros que son las características que ofrecen una
remuneración intrínseca para las personas.
1.2. Concepto de motivación
La motivación puede definirse como toda fuerza o impulso interior que inicia, mantiene y dirige
la conducta de una persona con el fin de lograr un objetivo determinado. En el ámbito laboral
«estar motivado» supone estar estimulado e interesado suficientemente como para orientar las
actividades y la conducta hacia el cumplimiento de unos objetivos establecidos previamente.
La motivación en las personas se inicia con la aparición de una serie de estímulos internos y
externos que hacen sentir unas necesidades, cuando éstas se concretan en un deseo específico,
orientan las actividades o la conducta en la dirección del logro de unos objetivos, capaces de
satisfacer las necesidades.3
3 Muñiz González, R. (2008). Marketing en el Siglo XXI. España: Centro de Estudios Financieros. Ver Capitulo 6
De la motivación se desprenden tres dimensiones que pasan a ser importantes para entender
su definición4:
a. La intensidad es la cantidad de esfuerzo que el individuo invierte en la realización de una
tarea.
b. La dirección es la orientación del esfuerzo hacia la consecución de una meta específica.
Implica la elección de las actividades en las cuales el individuo centrará su esfuerzo para
alcanzar dicha meta.
c. La persistencia es la continuidad del esfuerzo a lo largo del tiempo. La persistencia hace que
el individuo supere los obstáculos que encuentre en su marcha hacia el logro de la meta.
1.3 Complejidad de la motivación
Uno de los principales errores de la industria ha sido la simplificación excesiva del concepto de
motivación. El hombre tiene muchos motivos y a menos que reconozcamos la parte que
desempeña cada uno de ellos, no podremos comenzar a entender su conducta.
Cuando se habla sobre la motivación se preocupa por estudiar al individuo con respecto a la
condición psicológica cambiante y una multitud de experiencias previas. Los impulsos o motivos
varían en intensidad no solo de un individuo a otro, sino también dentro del mismo individuo
en diferentes ocasiones. Factores como: los cambios psicológicos y las experiencias anteriores,
se debe reconocer que la motivación puede originarse desde el interior de un individuo o por
factores que actúan sobre él desde el exterior.
4 Gibson, J. I. (2001). Las organizaciones (Comportamiento, estructura, procesos). Santiago de Chile: Mc Graw Hill Editores.
A continuación se presenta una interesante síntesis sobre los hechos que hacen complejos
tanto el fenómeno de la motivación como cualquier intento de estudiarla5:
a. En una situación cualquiera, rara vez un individuo se comporta de una determinada forma
como resultado de un solo motivo. Varios motivos, por lo general, operan simultáneamente
para producir una determinada conducta.
b. A menudo los individuos ignoran la razón verdadera de su comportamiento. Las personas
suelen hacer cosas sin estar conscientes de la motivación básica de su conducta.
c. La motivación que produce una conducta puede originarse desde el interior del individuo o
por factores que actúan desde fuera de su persona. Estos factores internos y externos
mantienen permanente interacción.
d. En ocasiones, formas diferentes de conducta son provocadas por un mismo motivo. Un
individuo encuentra en el entorno distintas opciones para satisfacer una misma necesidad.
e. Diferentes motivos pueden dar como resultado una misma forma de conducta. Un mismo
tipo de comportamiento puede conducir a lograr incentivos que satisfacen diferentes motivos.
f. Los motivos varían, tanto en el tipo como en la intensidad, entre un individuo y otro. Las
características individuales y la situación hacen que los incentivos que motivan a una persona
pueden no motivar a otra, o pueden generar en dos individuos distintos niveles de intensidad.
g. Los impulsos o motivos varían en un mismo individuo en diferentes ocasiones.
5 Milton L. Blum, J. C. (2004). Psicología Industrial. México: Trillas.
1.4 Motivación en el trabajo.6
Los complejos factores que mueven a un individuo a trabajar no pueden ser reducidos a una
motivación puramente económica. Una afirmación de este tipo es errónea ya que las personas
trabajan a pesar de tener sus necesidades económicas completamente satisfechas. Las
motivaciones que llevan al hombre a trabajar abarcan recompensas sociales como la
interacción social, el respeto, la aprobación, el estatus y el sentimiento de utilidad. Si la
motivación fuera simplemente económica bastaría con subir los sueldos para motivar a los
empleados a subir su productividad, pero la experiencia no muestra que sea así. El trabajo
proporciona una manera de satisfacer muchas necesidades y sentir un sentido de importancia
frente a los ojos propios como frente a los demás.
Con respecto a los factores que determinan la motivación laboral, podemos distinguir los
factores propios del trabajo y los que le son ajenos:
1. Factores del trabajo en sí: Las actividades y sentimientos que los trabajadores desarrollan en
y hacia su trabajo son parte en la determinación de la motivación. Así se ha demostrado en el
famoso experimento de Elton Mayo en la Hawthorne que el trabajador no es una máquina
aislada que produce resultados dependiente solamente de su estado de salud física y de las
condiciones que lo circundan, ya que es un ser humano que participa dentro de un grupo y los
cambios de las condiciones de trabajo no solucionan nada si las relaciones entre la empresa y
los trabajadores son insatisfactorias.
6 Ardila, R. (1986). Psicología del trabajo. Santiago, Chile: Editorial Universitaria.
2. Factores ajenos a la situación de trabajo: Es indudable que factores del hogar y otras
actividades del trabajador tienen efectos importantes en su motivación. Este tipo de factores
como el estado de ánimo, conflictos, etc.; son muy importantes y se deben considerar al
motivar al trabajador, ya que cualquier esfuerzo que haga la organización para aumentar la
motivación del trabajador puede que no tenga mayor eficacia si tiene problemas externos a la
situación de trabajo, ya sean de tipo familiares o con sus relaciones sociales.
Si algo es complejo de administrar es el recurso humano, porque la incidencia en su
comportamiento es fiel reflejo de sus motivaciones familiares, sociales y laborales. 7
Algunas veces usted se pregunta por qué el subalterno, compañero o jefe, cambia de
"actitud". Ayer pasó y de forma alegre y amistosa, nos dio un saludo fraternal. Hoy entró a la
oficina, sin darnos al menos los buenos días, incluso nos reprendió sin justificación alguna. Lo
anterior tiene su explicación en el poder de la motivación. A manera de ejemplo, la primera vez
probablemente pasó un día o noche anterior muy amena, tranquila y sin dificultades. En la
segunda, es probable que tuviera un disgusto en el hogar, que haya tenido un accidente, una
preocupación muy fuerte, un conflicto con un amigo o vecino, etc.
7 http://www.arearh.com/rrhh/podermotivacion2.htm. Luis Arturo Quesada. Consulta el 21 marzo 2010.
Capítulo II
Tipos de motivación
Estudios profundos, han establecido diversas motivaciones (necesidades) que actúan como
fuerzas de impulsos, que incluso mantienen o modifican nuestro temperamento y nuestro
carácter. No obstante, se ha observado que las más frecuentes en el medio ambiente laboral
son las siguientes:
1. Motivación social
2. Motivación por logro
3. Motivación por competencia
4. Motivación por afiliación
5. Motivación por autorrealización
6. Motivación por poder
Estos seis poderes motivacionales son factibles de maximizar en el campo organizacional,
siempre y cuando se ejerza un liderazgo efectivo por parte de los mandos medios, superiores y
de alto nivel.
Todos los individuos las tenemos, unas con mayor intensidad que otras, pero normalmente,
ellas inciden en la productividad organizacional. Son variables independientes que afectan la
calidad del trabajo, los resultados obtenidos, y el aporte que cualquier individuo está dispuesto
a ofrecer a la empresa donde trabaja.
A continuación se presenta una breve explicación sobre cada uno de los tipos de motivación
mencionados anteriormente:
2.1 Motivación social.8
En la vida cotidiana, las personas suelen comportarse de una determinada manera como
consecuencia de múltiples razones. Algunos de estos motivos presentan un carácter básico y
elemental; otro por el contrario resultan más complejos, interconectándose entre sí. A veces las
razones que movilizan el comportamiento humano son las consecuencias ambientales, otras
veces la persona simplemente actúa movida por el interés o placer que conlleva llevar a cabo
una conducta determinada. Se suele definir la motivación extrínseca, como aquellos procesos
activadores del comportamiento por razón de las consecuencias ambientales derivadas de la
realización de determinadas conductas. La motivación intrínseca, es la conducta que se lleva a
cabo para satisfacer necesidades personales, por el interés y placer de realizarla. En la mayoría
de los casos la motivación humana obedece a ambos motivos.
En el análisis psicológico de las necesidades humanas, se ha establecido la distinción entre
motivos primarios o fisiológicos y motivos secundarios o aprendidos, a estos últimos también se
les conoce como motivos sociales. Las necesidades sociales son necesidades aprendidas, que se
desarrollan y se expresan en el contacto con otros, es decir, se encuentran determinadas por el
medio y la cultura. La persona concebida como organismo y la persona concebida como ser
social confluyen en el análisis de la motivación social.
8 http://www.arearh.com/rrhh/podermotivacion2.htm. Luis Arturo Quesada. Consulta el 21 marzo 2010.
La motivación social se dedica a estudiar los factores externos o de situación que se cree
ejercen efectos motivacionales sobre los seres humanos. En el estudio de la motivación social
se acentúan los factores externos y de situación, aunque la atención se centra también en las
características internas y permanentes del individuo como, al menos, una variable muy
importante en su conducta de logro, de afiliación y relacionada con el poder. En estos estudios,
los factores de situación son implícita, aunque no explícitamente, sociales por naturaleza.
2.2 Motivación por logro. 9
La motivación por logro es un impulso por vencer desafíos, avanzar y crecer. Por ejemplo, si a
un individuo en su familia, escuela, iglesia, amigos y libros le hacían hincapié en el logro
personal, su actitud hacia la vida tendía a ser familiar. Si recalcaban las amistades y la afiliación,
las motivaciones estaban dominadas por las actitudes sociales.
También se ha comprobado que los países que cuentan con un mayor número de personas
motivadas hacia el logro personal, tienden a manifestar un desarrollo económico y social más
rápido. Este tipo de motivación conduce a metas e impulsos más elevados, ya que las personas
trabajan mejor y alcanzan adelantos más sobresalientes.
La gente orientada hacia los logros personales busca el triunfo "per se". No experimenta una
"sed de dinero" particularmente fuerte, aunque puede adquirir riquezas en su esfuerzo por
alcanzar el triunfo. Trabaja gracias a su deseo de vencer obstáculos, alcanzar metas y ser útiles
a otros.
9 http://www.arearh.com/rrhh/podermotivacion2.htm. Luis Arturo Quesada. Consulta el 21 marzo 2010.
2.3 Motivación por competencia.10
La motivación por competencia es un impulso para realizar un trabajo de gran calidad. Los
empleados que siguen esta motivación se esfuerzan por obtener un gran dominio de su trabajo
y crecimiento profesional. Generalmente buscan realizar buenos trabajos debido a la
satisfacción interna que obtienen de ello. Al realizar una tarea excelente, perciben una
profunda satisfacción interior por su triunfo.
Las personas motivadas por la competencia esperan también que sus colaboradores desarrollen
trabajos de gran calidad, y suelen impacientarse cuando estos realizan trabajos deficientes. De
hecho, su impulso por el trabajo bien realizado puede ser tan grande que tienden a hacer caso
omiso de la importancia de las relaciones humanas en el empleo.
2.4 Motivación por afiliación. 11
La motivación por afiliación es un impulso que mueve a relacionarse con las personas. Las
comparaciones de los empleados motivados por el logro o el triunfo con los que se inspiran en
la afiliación, mostrarán la manera en que estos dos patrones influyen en la conducta. Los que
se interesan por el triunfo, trabajan con mayor ahínco cuando reciben una retroalimentación
específica sobre sus éxitos y fracasos. Sin embargo, las personas que tienen motivaciones de
afiliación laboran mejor cuando reciben alguna felicitación por sus actitudes favorables y su
colaboración.
10 http://www.arearh.com/rrhh/podermotivacion2.htm. Luis Arturo Quesada. Consulta el 21 marzo 2010. 11 http://www.arearh.com/rrhh/podermotivacion2.htm. Luis Arturo Quesada. Consulta el 21 marzo 2010.
Las personas motivadas por el logro eligen asistentes competentes, sean cuales fueren los
sentimientos personales que tengan hacia ellos. Sin embargo, los que se sienten motivados por
la afiliación, seleccionan amigos para rodearse de ellos. Sienten una satisfacción interna mayor
al encontrarse entre conocidos.
2.5 Motivación por Autorrealización.
La motivación por autorrealización es un impulso por la necesidad de realización personal, es la
tendencia del hombre a ser lo que puede ser, a utilizar y aprovechar plenamente su capacidad y
su potencial. Esta necesidad se manifiesta a través del descubrimiento del Yo real y se satisface
por medio de su expresión y desarrollo.
Evidentemente, cada persona siente la necesidad de manifestar de una forma específica su
propio yo, y, por tanto, la tendencia a la autorrealización motiva comportamientos muy
diversos, todos ellos dirigidos a un aprovechamiento de las propias capacidades.
Sin embargo, los individuos suelen presentar ciertas características psicológicas básicas
similares, lo cual permite formular postulados de validez general respecto a cómo se manifiesta
esta tendencia fundamental hacia la autorrealización. Según el tratadista C. Argyris, el ser
humano:
a. Tiende a pasar de un estado de pasividad, propio del niño, a un estado de creciente actividad,
propio del adulto. El hombre en su proceso de maduración psicológica, aprende a controlar el
entorno en el que vive y a influir sobre él para que le sea favorable. Desea que sus propias
decisiones sean las que determinen el éxito de sus esfuerzos.
b. Tiende a evolucionar desde un estado de subordinación total, propio del niño, a un estado de
emancipación, propio del adulto. Generalmente evita las situaciones de subordinación y
servilismo ante las opiniones de los demás. Desea ser y que se le considere en lo esencial igual a
los demás.
De acuerdo con lo expuesto, podríamos decir que la necesidad de autorrealización es
realmente una necesidad de maduración psicológica, de crecimiento personal que se manifiesta
y concreta en un deseo o tendencia a desarrollar a lo largo de toda la vida el control de su
entorno, autonomía, independencia, etc., hasta un nivel óptimo, de acuerdo con su propia
personalidad y con las exigencias de una sociedad organizada.
El entorno sociocultural en que vivimos favorece la activación de dicha necesidad, por eso es un
factor motivacional preciso de tomar en consideración.
2.6 Motivación por poder. 12
La motivación por poder es un impulso por influir en las personas y las situaciones. Las
personas motivadas por el poder tienden a mostrarse más dispuestas que otros a aceptar
riesgos. En ocasiones emplean el poder en forma destructiva, pero también lo hacen
constructivamente para colaborar con el desarrollo de organizaciones de éxito.
En la motivación del poder se da que las personas motivadas por este factor llegan a ser
excelentes gerentes si sus ambiciones se encauzan hacia el poder organizacional más que hacia
el poder personal. El poder organizacional es la necesidad de influir en la conducta de los
12 http://www.arearh.com/rrhh/podermotivacion2.htm. Luis Arturo Quesada. Consulta el 21 marzo 2010
demás para el bienestar de la organización como un todo. En otras palabras, estas personas
buscan el poder a través de canales de liderazgo regulares, de manera que son aceptadas por
otros y se elevan a posiciones de liderazgo debido a sus actividades sobresalientes. Sin
embargo, si las ambiciones de un individuo se encaminan al poderío personal y a la
manipulación política, dicha persona corre el riesgo de convertirse en un mediocre líder
organizacional.
Capítulo III
Teorías Motivacionales
3.1 Teoría ERC. 13
Clayton Alderfer14, de la Universidad de Yale, revisó la Jerarquía de las Necesidades de Maslow
para que concordara mejor con las investigaciones empíricas y llamó a su versión teoría ERC.
Argumenta que hay tres grupos de necesidades básicas: existencia, relación y crecimiento, de
donde viene la denominación de teoría ERC. El grupo de existencia remite a la provisión de
nuestros elementales requisitos materiales de subsistencia. Comprende las que Maslow
consideraba las necesidades fisiológicas y de seguridad. El segundo grupo de necesidades son
las de la relación: el deseo que tenemos de mantenernos vínculos personales importantes.
Estos deseos sociales y de status, exigen para satisfacerse el trato con los demás y
corresponden tanto a la necesidad social de Maslow como el componente externo de la
necesidad de estima. Por último delimitó las necesidades de crecimiento: el anhelo interior de
desarrollo personal. Aquí se concluye el componente interior de la categoría de estima de
Maslow y las características propias de la autorrealización.
Aparte de convertir las cinco necesidades en tres, ¿en que difiere la teoría ERC de la Teoría de
Maslow? A diferencia de la Jerarquía de las Necesidades, en la teoría ERC se señala que:
1.) Es posible que estén en activo dos o más necesidades superiores, se acentúa el deseo de
satisfacer las inferiores.
2.) La Jerarquía de las Necesidades de Maslow sigue una progresión gradual rígida. En la Teoría
ERC no se supone un ordenamiento inflexible en el que una necesidad inferior deba ser
13 Robbins, S. P. (2004). Comportamiento Organizacional. México: Pearson, Prentice Hall. 14 Psicólogo estadounidense, especialista en psicología industrial que ha estudiado en profundidad el comportamiento en las organizaciones.
satisfecha sustancialmente antes de poder pasar a la siguiente. Por ejemplo, una persona
puede estar motivada por la necesidad de crecimiento, aunque no estén satisfechas sus
necesidades de existencia y relación, o bien las tres categorías pueden estar activas al mismo
tiempo.
La Teoría ERC contiene también una dimensión de frustración y regresión. Recordará que
Maslow aseveraba que un individuo debía quedarse en cierto nivel de necesidades hasta que
las satisficiera. En la Teoría ERC se observa que cuando una necesidad superior s frustra, se
despierta, acentuando, el deseo del individuo compensar una necesidad inferior.
La Teoría ERC es más congruente con nuestros conocimientos de las diferencias individuales.
Variables como la educación, antecedentes familiares y ambiente cultural modifican la
importancia o el impulso que un grupo de necesidades tiene para determinado individuo.
3.2 Teoría de las Necesidades de McClelland. 15
McClelland16 y sus colaboradores formularon una teoría de las necesidades que se enfoca en
tres: Necesidades de logro, poder y de afiliación, que se definen como sigue:
✓ Necesidad de logro. El impulso por sobresalir, por tener realizaciones sobre un conjunto
de normas, por luchar para tener éxito.
✓ Necesidad de poder. Necesidad de hacer lo que otros se conduzcan como no lo habrían
hecho de otro modo.
✓ Necesidad de afiliación. Deseo de tener relaciones amistosas y cercanas.
15 Robbins, S. P. (2004). Comportamiento Organizacional. México: Pearson, Prentice Hall. 16 David C. McClelland (20 de mayo de 1917 - marzo de 1998), fue un teórico de la psicológica de América. Conocido por su trabajo sobre la motivación de logro y de la conciencia.
Algunas personas tienen un impulso irresistible por triunfar. Luchan por las realizaciones
personales más que por las recompensas del éxito en sí. Tienen el deseo de hacer algo mejor o
de manera más eficiente de lo que se ha hecho antes. Este impulso es la necesidad de logro. De
las investigaciones sobre la necesidad de logro, McClelland encontró que los grandes
realizadores se distinguen de los demás por su deseo de hacer mejor las cosas. Buscan las
situaciones en las que asuman la responsabilidad personal de hallar la solución a los problemas,
en las que reciban retroalimentación rápida sobre su desempeño, de modo que puedan
determinar fácilmente si mejoran o no y en las que se impongan metas de dificultad moderada.
Los grandes realizadores no son apostadores: no les gusta triunfar por suerte. Prefieren el reto
de encargarse de un problema y aceptar la responsabilidad del éxito o el fracaso, en lugar de
dejar el resultado a la suerte o a la intervención de los demás. Algo muy importante es que
evitan las tareas que les parecen muy sencillas o muy arduas. Prefieren las dificultades
medianas.
Los grandes realizadores se desenvuelven mejor cuando perciben que su probabilidad de éxito
de 0.5, es decir, cuando calculan que tiene 50 por ciento de posibilidades de salir adelante. No
les gustan las apuestas elevadas puesto que se pierde la satisfacción de los logros en los éxitos
fortuitos. Del mismo modo, tampoco les gustan las apuestas escasas (cuando tienen muchas
probabilidades de éxito) porque no se ponen a prueba sus facultades. Les gusta fijarse metas
que les exijan un poco.
La necesidad de poder es el deseo de tener un impacto, de ejercer una influencia y controlar a
los demás. Los individuos con una gran necesidad de poder gozan de “estar a cargo”, luchan por
influir en los demás, prefieren encontrase en situaciones de competencia y posición y están
más interesados en el prestigio y en ganar influencia sobre los demás que en el desempeño
eficaz.
La tercera necesidad delimitada por McClelland es la de afiliación, que es la que menos
atención ha recibido de los investigadores. Los individuos con grandes afanes de afiliación de
esfuerzan por hacer amigos, prefieren la situaciones de cooperación que las de competencia y
esperan relaciones de mucha compresión reciproca.
3.3 Teoría de la Evaluación Cognoscitiva.17
A finales de la década de 1960, un investigador propuso que la introducción de remuneraciones
externas, como el salario, por un esfuerzo que antes tenía una remuneración interna por el
placer que se derivaba del trabajo en sí, tendría por resultado una disminución en la
motivación general. Esta propuesta, que ha venido a llamarse teoría de la evaluación
cognoscitiva, ha sido investigada exhaustivamente y numerosos estudios la respaldan. Como
vamos a explicar, las principales implicaciones de esta teoría se relacionan con la forma en que
se paga a las personas en las organizaciones.
Históricamente, los teóricos de la motivación asumían que los motivadores intrínsecos como los
logros, responsabilidad y competencia eran independientes de los motivadores extrínsecos
como salario elevado, ascensos, buenas relaciones con los supervisores y condiciones laborales
agradables. Es decir, el estimulo de unos no debería afectar a los otros. Pero la teoría de la
Evaluación Cognoscitiva indica lo contrario. Afirma que cuando las organizaciones acuden a las
17 Robbins, S. P. (2004). Comportamiento Organizacional. México: Pearson, Prentice Hall.
remuneraciones extrínsecas, para recompensar el desempeño superior, las remuneraciones
intrínsecas, que se derivan de que los individuos hacen lo que les gusta, se reducen. En otras
palabras, cuando se entrega una remuneración extrínseca a alguien por realizar una tarea
interesante, lo que se consigue es que disminuya el interés en la tarea.
¿A qué obedece este resultado? La explicación popular es que el individuo experimenta una
pérdida de control sobre su comportamiento, de forma que mengua la motivación intrínseca
anterior. Más aún, la eliminación de las remuneraciones intrínsecas puede producir un
desplazamiento (de una explicación externa a una interna) en la percepción que tiene el
individuo de las causas que se dedique a una tarea. Durante años ha sido un verismo entre los
especialistas en compensaciones que para el salario y otras remuneraciones extrínsecas sean
motivadores eficaces, tienen que ser conscientes con el desempeño del individuo. Pero los
teóricos de la Evaluación Cognoscitiva argumentarían que este solo disminuye la satisfacción
interna que siente el individuo por realizar su trabajo. Sustituimos un estimulo interno con uno
externo. De hecho, si la teoría de la Evaluación Cognoscitiva es correcta, sería lógico separar el
pago del individuo de su desempeño, para evitar que se reduzca la motivación intrínseca.
3.4 Teoría de la Fijación de Metas. 18
A finales de la década de 1960, Edwin Lace propuso que las intenciones de trabajar por una
meta son un motivador laboral importante, es decir, las metas indican a los empleados lo que
tiene que hacerse y cuanto esfuerzo hay que invertir. Las pruebas respaldan abrumadoramente
el valor de las metas. Más en concreto, podemos decir que las metas específicas aumentan el
18 Robbins, S. P. (2004). Comportamiento Organizacional. México: Pearson, Prentice Hall.
desempeño, las dificultades, cuando se aceptan, producen un desempeño mayor que las fáciles.
Además, la retroalimentación produce un mayor rendimiento que la falta de ella.
Las metas específicas difíciles producen mayores resultados que la meta general de hacer “el
mejor papel”. Si se mantienen factores como la capacidad y la aceptación de las metas,
también podemos afirmar que cuanto más difícil es la meta, mayor es el desempeño. Es lógico
suponer que las metas más fáciles son las más aceptadas, pero cuando un empleado acepta
una tarea ardua, se empeñara hasta que la termine, reduzca o abandone.
Las personas se desenvuelven mejor cuando se les da retroalimentación sobre su avance hacia
las metas, puesto que en esos comentarios se localizan discrepancias entre lo que se ha hecho y
lo que se quiere hacer, es decir, la retroalimentación hace las veces de guía del
comportamiento. Pero no toda retroalimentación personal, por la que el empleado vigila su
propio progreso, es un motivador más poderoso que la retroalimentación de origen externo.
¿Hay excepciones en la teoría de la fijación de metas o podemos tomar como verdad universal
que las metas difíciles y especificas siempre fomentaran el as alto desempeño?, además de la
retroalimentación se ha descubierto que otros cuatro factores influyen en la relación entre
metas y desempeño: compromiso con las metas, buena eficacia personal, características de las
tareas y cultura nacional. La teoría de la fijación de metas supone que el individuo está
comprometido con la meta, es decir, que está determinado a no reducirla ni abandonarla. Esto
ocurre sobre todo cuando las metas se hacen públicas, cuando el individuo tiene un locus de
control interno y cuando el empleado fijo su meta (en lugar de que se la asignaran). La eficacia
personal se refiere a la convicción del individuo que es capaz de realizar una tarea. Cuanto
mayor es la eficacia personal, más confianza se siente en culminar la tarea. Por tanto, en una
situación difícil vemos que las personas con poca eficacia personal tienen mas probabilidades
de aminorar el esfuerzo o de rendirse, mientras que quienes tienen más eficacia personal
responden a la retroalimentación negativa aumentando el esfuerzo y la motivación, en tanto
que las otras reducen sus empeños en la misma situación.
3.5 Teoría de la Equidad. 19
En la Teoría de la Equidad los individuos comparan sus aportaciones al y trabajo y sus
resultados con los de los demás y reacciona para eliminar desigualdades. La Teoría de la
Equidad se complica con el referente escogido es una variable importante de la teoría. El
empleado puede hacer cuatro comparaciones de referentes.
1. Yo interior. Las experiencias del empleado en otro puesto dentro de la organización
actual.
2. Yo exterior. Las experiencias del empleado en otro puesto fuera de la organización
actual.
3. Otro interior. Otro u otros individuos dentro de la organización del empleado.
4. Otro Exterior. Otro u otros individuos fuera de la organización del empleado.
Los empleados se comparan con amigos, vecinos compañeros o colegas de otras organizaciones
o comparan su trabajo actual con los que haya tenido. La información que tenga sobre los
referentes, así como el atractivo de estos, influye en cuales escojan. Lo anterior nos lleva a
centrarnos en cuatro variables moderadoras: género, antigüedad, nivel en la organización y
19 Robbins, S. P. (2004). Comportamiento Organizacional. México: Pearson, Prentice Hall.
escolaridad. En las investigaciones tanto se señala que tantos hombres como mujeres hacen
comparaciones con personas de su mismo sexo.
De acuerdo con la Teoría de la Equidad, cuando los empleados perciben una desigualdad
podemos predecir que se decidirán por una de seis opciones:
1. Cambiar sus aportaciones (por ejemplo, no esforzarse tanto).
2. Cambiar sus resultados (por ejemplo, los que trabajan a destajo pueden aumentar su
pago produciendo mas unidades de menor calidad)
3. Distorsionar las percepciones del yo (por ejemplo: (“Creía que mi ritmo era moderado
pero ahora veo que trabajo mucho más que los demás”)
4. Distorsionar las percepciones de los oros (por ejemplo” El trabajo de Mike no es tan
atractivo como me lo parecía”).
5. Escoger otro referente (Por ejemplo: “No gano tanto como mi cuñado, pero me va
mucho mejor que a mi papá cuando tenía mi edad).
6. Abandonar el terreno (por ejemplo, renunciar).
La teoría establece las siguientes proposiciones sobre los salarios inequitativos:
A. Si se paga por tiempo, los empleados remunerados en exceso producen más que los
reciben un salario equitativo. Los empleados asalariados y por hora generan una
producción mayor cantidad o calidad para aumentar el lado de los resultados en
relación y equilibrarla.
B. Si se paga por cantidad producida, los empleados remunerados en exceso producirán
menos unidades pero de más calidad que los une reciben un pago equitativo. Los
individuos pagados a destajo aumentaran su esfuerzo para alcanzar la igualdad, lo que
consiste en más calidad o cantidad. Sin embargo los incrementos en la cantidad solo
aumentan la desigualdad, puesto que cada unidad producida significa más paga.
C. Si se paga por el tiempo, los empleados mal remunerados producen menos o con menor
calidad. El esfuerzo disminuye, lo que reduce la productividad o la calidad del producto
en comparación con quienes reciben una paga equitativa.
D. Si se paga por cantidad producida, los empleados mal remunerados producirán más
unidades de mala calidad en comparación con los que reciben una paga equitativa.
Por último investigadores recientes se han dirigido a ampliar lo que se entiende por equidad o
justicia. Históricamente, la Teoría de la Equidad se enfoca en la justicia distributiva, que es la
equidad percibida del monto y la asignación de recompensas entre los individuos. Pero
también hay que tener justicia de los procedimientos, que es la igualdad percibida del proceso
con que se determina la distribución de las remuneraciones.
En conclusión la Teoría de la Equidad demuestra que para la mayoría de los empleados, las
remuneraciones relativas y las absolutas ejercen una influencia significativa en la motivación,
pero para algunos aspectos fundamentales todavía no están claros.
3.6 Teoría de las Expectativas.20
Una de las explicaciones de la motivación mas aceptadas actualmente es la Teoría de las
Expectativas de Víctor Vroom21. Aunque no le faltan sus críticos, la mayoría de las pruebas
respaldan sus teorías.
20 Robbins, S. P. (2004). Comportamiento Organizacional. México: Pearson, Prentice Hall.
La Teoría de las Expectativas afirma que la fuerza de una tendencia a actuar de una manera
depende de la fuerza de una expectación de que el acto seguirá cierto resultado que el
individuo encuentra atractivo. En términos más prácticos, la Teoría de las Expectativas asevera
que un empleado se sentirá motivado para hacer un gran esfuerzo si cree que con esto tendrá
una buena evaluación del desempeño; que una buena evaluación le ganara recompensas de la
organización como un bono, aumento o ascenso, y que estas recompensas satisfarán sus metas
personales. Por tanto, la teoría se enfoca en tres relaciones.
1.) Relación de esfuerzo y desempeño. Probabilidad percibida de que ejercer cierto
esfuerzo llevara al desempeño.
2.) Relación de desempeño y recompensa. Grado en el que el individuo cree que
desenvolverse a cierto nivel le traerá el resultado deseado.
3.) Relación de recompensa y metas personales. Grado en el que las recompensas de la
organización satisfacen las necesidades o metas personales de individuo, así como el
atractivo que tenga para él.
La Teoría de las Expectativas explica por qué tantos trabajadores no están motivados y solo
hacen lo mínimo necesario para ir tirando. Esto se hace evidente cuando ahondamos en las tres
relaciones postuladas. Las presentamos como preguntas que deben responder afirmativamente
los empleados para llevar al máximo su motivación.
En primer lugar, si doy mi mayor esfuerzo ¿Se reconocerá en mi evaluación de desempeño?
Para muchos empleados la respuesta es negativa. ¿Por qué? Porque sus habilidades son
21Nació el 9 de agosto de 1932 en Montreal, Canadá, es profesor de la escuela de negocios en la Yale School of Managment. El
Profesor Vroom es conocido por su trabajo sobre la Teoría de la Esperanza de Motivación.
insuficientes, lo que significa que por mucho esfuercen, no es probable que sean grandes
realizadores. Porque el sistema de evaluación de la empresa puede estar diseñado para evaluar
los factores que no atañen el desempeño, como lealtad, iniciativa y valor, lo que implica que
esforzarse más no mejorara por fuerza la evaluación.
Segunda, Si recibo una buena evaluación de desempeño, me premiará la organización? Muchos
empleados, consideran que la relación entre desempeño y recompensa es vaga. Las
organizaciones recompensan muchas cosas aparte del desempeño. Por ejemplo, cuando se
asignan un salario al factor antigüedad, cooperación, o “babear” al jefe, los empleados
consideran que la relación entre desempeño y recompensa es vaga y descorazonada.
Por último, si me recompensan ¿Son estas las recompensas que me parecen atractivas? Un
empleado se esfuerza con la esperanza de obtener un ascenso y lo que consigue es un
aumento. O el empleado quiere un puesto más interesante y estimulante y recibe solo palabras
de encomio.
En resumen, la clave de la Teoría de las Expectativas esta en comprender las metas de los
individuos y el vinculo entre esfuerzo y desempeño, desempeño y recompensa y recompensa y
satisfacción de las metas individuales. Como modelo contingente, en la teoría de las
expectativas se reconoce que no hay un principio universal para explicar las motivaciones de
todos. Aparte, entender que necesidades quiere cubrir una persona no garantiza que perciba
que un desempeño elevado lleva automáticamente a satisfacerlas.
Capítulo IV
Motivación, desempeño y satisfacción
4.1 Relación entre motivación, desempeño y satisfacción.22
Con frecuencia suele ocurrir que conceptos como motivación, desempeño y satisfacción se
utilizan de un modo caprichoso. En ocasiones, algunos de tales conceptos se hacen
equivalentes sin serlo. O se entrelazan a veces en relaciones simplistas. Con frecuencia, por
ejemplo, se trata la motivación y la satisfacción como si fueran sinónimos. O se piensa que un
trabajador motivado es automáticamente un individuo de elevado desempeño. O se plantea
que un empleado satisfecho siempre es un trabajador de alto rendimiento.
Los conceptos de motivación y satisfacción hacen referencia a fenómenos totalmente distintos.
Por un lado la motivación es un fenómeno previo a la conducta, y que se basa en las
consideraciones futuras sobre las consecuencias del desempeño. Mientras que la satisfacción,
por otra parte, es una actitud que surge como consecuencia de la conducta y que refleja los
sentimientos de la gente con relación a las recompensas que recibe. Una aserción que muestra
una diferencia clara entre ambos conceptos es la siguiente:”La satisfacción es una consecuencia
del los acontecimientos pasados, mientras la motivación es el resultado de las expectativas por
venir”.
La relación entre motivación y desempeño es un poco más circunstancial y compleja. Un
trabajador motivado no es necesariamente un trabajador productivo. Para que un alto nivel de
motivación se traduzca en un alto desempeño son necesarios algunos ingredientes adicionales:
la capacitación del individuo para el cargo, el conocimiento de lo que la organización espera de
él (percepción del rol), la disponibilidad de recursos para la ejecución de la tarea y la
22 http://www.wikilearning.com/monografia/la_motivacion_en_el_trabajo-motivacion_satisfaccion_y_rendimiento/16109-7, Daniel Romero Pernalete. Consulta el 21 Marzo 2010.
identificación del trabajador con la organización. Solo la conjunción de esas circunstancias hace
posible que un elevado nivel de motivación se materialice en un alto desempeño.
Aunque sea un poco difícil de comprender se puede presentar una disminución del
desempeño, en el capital humano, cuando hay niveles muy elevados de motivación. Para
entender lo mencionado anteriormente debemos captar dos explicaciones: La primera es el
estrechamiento del campo de la comprensión que se produce cuando el individuo, altamente
motivado para alcanzar una meta, fija su atención en las indicaciones específicas que
conducen al resultado, y pasa por alto información importante. La segunda posible
explicación es que elevados niveles de motivación tienden a asociarse con fuertes estados
emocionales (como la ansiedad) que perjudican el desempeño.
4,2 Características personales relacionadas con la satisfacción en el trabajo. 23
Ciertas características personales tales como el sexo, la edad, la inteligencia y la salud
mental guarden relación con la satisfacción en el empleo. El trabajo es uno de los aspectos
que componen la experiencia total de la vida. En cierto modo, nuestra actitud hacia el
trabajo refleja nuestra historia personal.
- El Sexo
Se ha reportado un nivel general más elevado de satisfacción con el empleo entre las
mujeres que entre los hombres. De acuerdo a su estudio, por lo general el trabajo es un
23 Ureña, C. (1991). La Motivación: Factores importantes para el desarrollo eficaz de las tareas en los individuos en la org. Santo Domingo, Rep. Dom.: Universidad Apec.
elemento menos absorbente en la vida de la mujer y, por lo tanto, tiene una importancia
relativamente menor para su posición dentro de la comunidad.
De acuerdo a un estudio realizado a trabajadores (hombres y mujeres), se obtuvo que los
hombres les concedieron una importancia mucho mayor que las mujeres a las posibilidades
de promoción y un poco mayor al salario. También se encontró que las respuestas de las
mujeres solteras, en ciertos aspectos, fueron más estrechamente relacionadas a las de
hombres que a las de las mujeres casadas. Señalando así, algunas diferencias fundamentales
en las satisfacciones que los empleados persiguen en sus empleos y en el papel que el
trabajo juega en la adaptación general en la vida como función del sexo y del estado civil.
- La Inteligencia
El nivel de la inteligencia que un empleado posea, en sí mismo, no es un factor determinante
de satisfacción o descontento en el empleo. Sin embargo, la inteligencia de un empleado si
tiene una importancia considerable en relación con la naturaleza del trabajo que ejecuta. Los
empleados para quienes el trabajo no representa un desafío suficiente, o que desempeñan
actividades que son demasiado exigentes para sus capacidades intelectuales, se sienten a
menudo descontentos con su labor.
- Adaptación personal
No hay duda que los individuos bien adaptados se conforman en efecto, con frecuencia, a las
presiones de la sociedad y de algún grupo. Sin embargo, su conformidad debe considerarse
como evidencia a favor de la adaptación personal, pero no idéntica a ella. La persona bien
adaptada es la que, después de examinar el pro y el contra, puede considerarse en libertad
de ser disidente si dicho comportamiento es el que mejor satisface a sus necesidades
fundamentales y no priva a los demás de su derecho a satisfacer las suyas.
Podría darse por sentado que un trabajador, mal adaptado en lo personal y desdichado en lo
que se refiere a las circunstancias prevalecientes, habrá de generalizar dicha actitud de
manera que comprenda el descontento con su empresa y su trabajo; sin embargo, esa
relación también puede actuar en sentido contrario.
4.3 Satisfacción a través del Enriquecimiento del Trabajo.24
Los principales objetivos que persigue el Enriquecimiento del Trabajo son:
• Aumentar el interés y la satisfacción en el trabajo.
• Incrementar la autonomía y el afán de logro de la persona.
• Utilizar al máximo los recursos potenciales del hombre.
• Promover el desarrollo individual y la promoción.
El Enriquecimiento del Trabajo es, en definitiva, una estrategia motivacional de cambio,
tanto de los trabajos como de las actitudes y conductas de los sujetos. No es una estrategia
simple y sus resultados no son siempre predecibles.
24 Lorenzo, N. (2007, Agosto 17). Los Recursos Humanos y la Empresa. Retrieved Marzo 21, 2010, consulta desde el sitio web www.mailxmail.com
Cuando es efectiva, produce cambios más permanentes y duraderos de los que se obtiene
con otras estrategias. Además genera muchas características óptimas de trabajo: calidad,
autonomía, identidad, etc.
Para llevar a cabo un trabajo enriquecido hay que considerar las distintas dimensiones o
cargas que posee el trabajo en el cual se va a desarrollar dicha técnica. Por tanto, se debe
tener en cuenta si el enriquecimiento se está dando en una dimensión del trabajo
horizontal, vertical o en ambas simultáneamente.
A partir de la teoría de la motivación de Herzberg se proponen técnicas para dar más
contenido a las tareas desempeñadas en determinados puestos. Se trata de evitar la
monotonía. Si además se incrementa la responsabilidad y el puesto adquiere mayor
relevancia y la persona que lo desempeña se siente mejor valorada, este proceso dará lugar
a que los puestos de trabajo tengan mayor contenido. Esto se conoce como
enriquecimiento del trabajo.
Se puede enriquecer un puesto de varias maneras:
➢ Dando a los trabajadores más libertad para decidir sobre cosas tales como: métodos de
trabajo, ritmo, recazo/aceptación de los materiales.
➢ Estimulando la participación de los subordinados y la interacción entre los trabajadores.
➢ Dando a los trabajadores la sensación de responsabilidad ante las tareas realizadas.
➢ Tomando medidas para asegurar que los trabajadores puedan ver como su trabajo
contribuye al producto terminado.
➢ Ofreciendo a las personas retroalimentación (información) sobre el desempeño de su
trabajo antes que los supervisores.
➢ Haciendo participar a los trabajadores en el análisis y cambio de los aspectos físicos del
ambiente de trabajo.
4.4 Limitaciones del Enriquecimiento del Trabajo.25
El Enriquecimiento del Trabajo tiene una serie de limitaciones. Es más adecuado para aplicarse
en ciertas situaciones, y en otras puede no ser en lo absoluto. Algunos trabajadores no desean
que se aumente su responsabilidad, mientras que otros no se adaptan a la interacción de grupo
que a veces se necesita.
En otras palabras, el enriquecimiento es contingente a las actitudes de los empleos y a su
capacidad para manejar tareas enriquecidas.
Se debe señalar que las limitaciones del enriquecimiento del trabajo se aplican en forma
primordial a los trabajadores que requieren niveles bajos de habilidad.
a) Algunos trabajadores pueden no desear empleos enriquecidos por alguna de estas razones:
- Si no son capaces de tolerar mayor responsabilidad.
- Si no gustan de desempeñar tareas mas complejas.
- Si se sienten incómodos con el trabajo en grupo.
25 Ureña, C. (1991). La Motivación: Factores importantes para el desarrollo eficaz de las tareas en los individuos en la org.
Santo Domingo, Rep. Dom.: Universidad Apec.
- Si no gustan de reaprender.
- Si prefieren la seguridad y la estabilidad.
- Si se sienten a gusto con la autoridad del superior.
- Si sus habilidades no son adaptables.
- Si prefieren renunciar a sus empleos.
b) El equipo complicado puede no ser adaptable.
c) El programa puede desequilibrar el sistema de producción.
d) Pueden reducirse los roles de Staff o de los supervisores.
e) Los empleos enriquecidos pueden aumentar la insatisfacción económica.
f) Pueden aumentar los costos.
Capítulo V
Técnicas de motivación
5.1 Importancia y uso de las técnicas de motivación como medio para mejorar el desempeño
y la satisfacción del capital humano.
La motivación abarca todos los factores que dirigen nuestra la conducta del ser humano hacia
un objetivo. Esta aseveración se manifiesta en las organizaciones.
A través de la motivación el capital humano logra un mejor desempeño, más productividad,
eficiencia, creatividad, responsabilidad y sobre todo un mayor compromiso con la empresa y
sus metas.
La motivación en el capital humano es un tópico que debe preocupar a todo directivo o gestor.
Sin ella, es imposible alcanzar el buen funcionamiento de cualquier organización y, por lo tanto,
la consecución de sus objetivos. 26
Los elementos susceptibles de motivar varían según la persona o el grupo social del que se
trate. Por lo tanto, para cualquier directivo, el conocimiento de cada empleado es básico para
saber cómo motivarle. Es fundamental tener en cuenta las diferencias culturales, sociales e
individuales entre los trabajadores.
Las empresas emplean generalmente varias técnicas de motivación para satisfacer las
necesidades que tenga el capital humano de la misma27:
- El dinero y demás compensaciones materiales. Satisface principalmente necesidades
primarias, pero también secundarias (status y reconocimiento social). Es la técnica más utilizada
26 http://www.filosofia.mx/index.php?/foros/viewthread/751/ L.I. Ma. de Jesús Barradas Martín del Campo, Noviembre 2009. Consulta 24 de marzo 2010. 27 http://www.pulevasalud.com/ps/subcategoria.jsp?ID_CATEGORIA=104149&RUTA=1-3-2071-104149 , Dª. Trinidad Aparicio Pérez, Psicóloga clínica, Mayo 2006. Consulta 24 de marzo 2010.
para modificar el comportamiento de los empleados hacia el objetivo empresarial, pero la
eficacia del dinero como instrumento motivacional no siempre se produce con claridad.
- La participación del empleado en la programación y control de sus propias tareas. Satisface
necesidades psicológicas, infunde al trabajador confianza y un sentimiento de apego a la
empresa. Un exceso de vigilancia sobre el empleado es contraproducente.
- Un trabajo enriquecedor. Aumentando la variedad y responsabilidad en las tareas a
desempeñar, intentando que el trabajador vea la utilidad y valor de su trabajo.
Como norma general, los gerentes han de lograr que exista una identificación entre el
trabajador y la empresa, para que los objetivos de ambos coincidan.
En este sentido un factor de gran importancia es el ambiente laboral. Las relaciones con los
jefes y los compañeros influyen de manera notable en la identificación del trabajador con la
empresa y con sus objetivos.
Este aspecto se está teniendo cada vez más en cuenta en muchas empresas y por ello se
organizan actividades fuera del trabajo, tales como excursiones, cenas, organización de eventos
deportivos y culturales, etc. con el propósito de estrechar las relaciones entre los integrantes de
la empresa.
5.2 Principales técnicas de motivación.
Para el desarrollo de este trabajo monográfico solo se presentaran dos técnicas modernas de
motivación, las cuales se están utilizando en las empresas multinacionales con buenos
resultados. Las mismas son: El Team Building o Formación de Equipos y el Coaching.
5.2.1 Team Building.
Es una realidad que la productividad de una empresa depende de un buen equipo de trabajo y
para ello la integración de sus miembros juega un papel crucial.
Un método innovador, y sobre todo muy eficiente para conseguir esta integración es mediante
actividades vivenciales ofrecidas por campamentos empresariales que ofrecen una amplia
variedad de dinámicas en las que se busca sacar por completo de su rutina a los integrante de
un equipo colaborativo e involucrarlos ante retos totalmente nuevos que deberán vencer de
acuerdo a sus fortalezas como equipo de trabajo demostrando sus habilidades de liderazgo,
comunicación, concentración, manejo de estrés, etc.
La formación de equipos de trabajo o Team Building es más fácil de lograr cuando los
integrantes toman propia conciencia de sus debilidades y fortalezas a través de actividades
nuevas al aire libre y mediante reflexiones guiadas por un facilitador capacitado a través de
preguntas que el propio equipo responde aterriza a la vida laboral y personal.
Ventajas empresariales del Team Building.28
✓ Mejora de la imagen de la empresa ante el trabajador al ofrecerle actividades lúdicas,
atractivas y al aire libre.
✓ Fomento de la cohesión de grupos de trabajo. Aumento y mejora de la comunicación entre
los trabajadores (y si pertenecen a distintos secciones de la relación interdepartamental).
28 http://www.teambuildingyformacion.com/ Sankara. (2009). Sankara Team Building. Consulta el 21 de Marzo de 2010.
✓ La actividad física, el contacto y la estrecha colaboración en las actividades facilitan la
reducción del estrés laboral y los conflictos entre los participantes.
✓ Mejora de competencias tanto individuales como grupales propiciando situaciones para el
entrenamiento en solución de problemas en un entorno divertido y agradable.
5.2.2 Coaching.
La definición del Coaching.29
El Coaching consiste en el acompañamiento a medida de una persona o entidad en un proceso
de cambio hasta que alcance sus objetivos. El Coaching la conduce al éxito, a la autonomía y a
la realización de sí misma, gracias al desarrollo conjunto de su potencial y de sus habilidades.
Utilizando otra definición también podemos decir que el Coaching es uno proceso de actuación
dinámico entre personas que promueve el desarrollo y el crecimiento de las mismas y sus
organizaciones.
El coaching se centra en nociones de la psicología humanista, una ciencia creada por Abraham
Maslow y que trata valores humanos, el autodesarrollo y la autocomprensión. Si fuera posible
que todo el mundo en la empresa mejorara su desempeño en tan poco un 1 ó un 2%, los
resultados nos dejarían boquiabiertos.
29 HUMAN, I. Manual Curso Profesional de Coaching. Instituto Estudios Superiores en Coaching.
Sea cual sea el contexto, podemos ver que el coaching pretende darle a un individuo los medios
para ayudarle a avanzar y a desarrollarse de algún modo. “El cerebro que tiene problema, es el
que tiene la solución”. Las nuevas ideas generalmente aportan nuevos beneficios.
Beneficios del Coaching.30
El coaching va dirigido al cuerpo, a la mente o al comportamiento. En este sentido podemos
decir que el coaching ayuda a optimizar la gestión:
✓ De la información: mejora la capacidad de atención, de concentración, de anticipación, de
aprendizaje, de creatividad.
✓ De las emociones: mejora el control del estrés, facilita la recuperación nerviosa y física,
favorece la canalización de las emociones.
✓ De las relaciones: mejora la comunicación, optimiza el liderazgo, desarrolla la
autoafirmación.
✓ De la energía: controla la actividad mental, refuerza la motivación, estimula la ambición,
favorece la gestión de objetivos.
✓ De la imagen de sí mismo: estimula las creencias y los pensamientos positivos, controla los
negativos.
En lo que se refiere al Coaching empresarial y ejecutivo, además de los anteriores beneficios, se
puede añadir:
30 HUMAN, I. Manual Curso Profesional de Coaching. Instituto Estudios Superiores en Coaching.
✓ Mejora el trabajo en equipo.
✓ Mayor satisfacción en el empleo.
✓ Mejora las relaciones con los compañeros de trabajo.
✓ Mejora las técnicas interpersonales, explorando comportamientos demasiado controladores,
ásperos y poco empáticos.
✓ Ayuda a que haya menos conflictos.
✓ Contribuye a que se establezca una política de confianza y responsabilidad dentro de la
empresa y con los clientes.
✓ Ayuda a encajar una retroalimentación y aprender de ella.
✓ Descubre e investiga los puntos fuertes, los puntos débiles, así como las oportunidades y las
amenazas a las que se enfrenta la empresa.
✓ Desarrolla el liderazgo.
Estrategias para el Coaching Motivacional.31
1. Para apoyar la necesidad de lograr algo, provea desafíos apropiados. Las siguientes son
estrategias sencillas para desafiar a los empleados:
31 Cook, M. J. (2000). Coaching Efectivo. Colombia: McGraw-Hill.
✓ Déjelos hacer el trabajo. Los gerentes que no delegan la responsabilidad son a menudo
jefes. Cuando usted asigne una meta que sus empleados deben alcanzar, asigne también la
responsabilidad de lograrla y suministre los medios para hacerlo correctamente.
✓ Ajuste al trabajador con la tarea. Averigüe en que se destaca cada empleado. Haga planes
para el éxito, no para el fracaso. Haga que sus empleados se esfuercen todo el tiempo para
alcanzar el próximo nivel de logro.
✓ Concentre su atención en el proceso y en el producto. Con frecuencia el viaje es tan
importante como su destino. Ayude a sus empleados a trabajar siguiendo as etapas, ganado
maestría a medida que avanza.
2. Para entender el deseo vehemente de aprender, cree oportunidades de aprendizaje. Es
posible que usted deba dedicar algún dinero para financiar un seminario taller, una clase o una
conferencia. El departamento de educación continuada de la universidad o la escuela técnica
de su localidad pueden ofrecer capacitación a bajo costo y de gran calidad. Estos programas
permiten el acceso al trabajo de investigación que se desarrolla en el campus, así como la
oportunidad de contar con asesoría posterior.
3. Para apoyar el anhelo de contribuir, asígneles trabajo que valga la pena. Permita que las
siguientes palabras sencillas le sirvan de guía como coach: “Nunca desperdicie el tiempo de sus
empleados”.
No asigne tareas solo para mantener a alguien ocupado y no convoque una reunión
simplemente por el hecho de tener una reunión. Este comportamiento demuestra falta de
respeto por sus empleados y representa una pérdida de tiempo y representa una pérdida de
tiempo para la compañía.
Sugerencias para asegurarse de que el trabajo asignado por usted tenga sentido para sus
empleados.
✓ Las acciones de sus empleados deben valer. Cuando usted pide hacer aportes o toma de
decisiones, hable en serio. De otro modo, los resultados pueden ser peores que si usted
no los hubiera tenido en cuenta para nada.
✓ A nadie le gusta trabajar sin consecuencias, trabajar sin resultados. Si los aportes de sus
empleados en realidad no le importan, esto se hará patente. Si usted pide a sus
empleados que tomen una decisión, esa decisión debe permanecer fija. Usted debe ser
fiel a ella, debe apoyarla y hacer todo lo que pueda para hacer que funcione.
✓ Solo cuando esté listo para hacer este compromiso, conforme comités y grupos de
solución de problemas. De lo contrario, en vez de servir para algo, de lo contrario puede
ser nocivos.
✓ Ellos deben saber por qué. Un fenómeno común en los empleados de todos los ámbitos
en todas las instituciones y organizaciones, desde el empleado de limpieza, hasta el que
firma el mensaje de bienvenida en el informe anual: cuando las cosas se ponen realmente
difíciles existe una tendencia a perder la pista
✓ Todo trabajador en cada organización necesita comprender el resultado último de su
trabajo. Lo recomendable es permitir que sus empleados tengan la visión global, la razón
que sustenta el trabajo, la forma en que sus labores contribuyen a la causa. Porque
cuando lo hace establece un vínculo entre el trabajo que ellos desempeñan y las
necesidades de sus empleados para hacer la diferencia.
Capítulo VI
Clima Organizacional
El Clima Organizacional.
Es un fenómeno interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y las
tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias
sobre la organización (productividad, satisfacción, rotación, etc.).32
El concepto de Clima Organizacional que ha demostrado mayor utilidad es el que utiliza como
elemento fundamental las percepciones que el trabajador tiene de
las estructuras y procesos que ocurren en un medio laboral. La especial importancia de este
enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un trabajador no es una resultante de
los factores organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que tenga el
trabajador de estos factores. Sin embargo, estas percepciones dependen de buena medida de
las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la
empresa. De ahí que el Clima Organizacional refleje la interacción entre características
personales y organizacionales.
Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinado clima,
en función a las percepciones de los miembros. Este clima resultante induce determinados
comportamientos en los individuos.
A fin de comprender mejor el concepto de Clima Organizacional es necesario resaltar los
siguientes elementos:
✓ El Clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajo.
32 http://www.monografias.com/trabajos6/clior/clior.shtml Martinez, L. (2008, Junio 01). Consulta el Marzo 21, 2010.
✓ Estas características son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se
desempeñan en ese medio ambiente.
✓ El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.
✓ El Clima es una variable interviniente que media entre los factores del sistema
organizacional y el comportamiento individual.
✓ Estas características de la organización son relativamente permanentes en el tiempo, se
diferencian de una organización a otra y de una sección a otra dentro de una
misma empresa.
✓ El Clima, junto con las estructuras y características organizacionales y los individuos que
la componen, forman un sistema interdependiente altamente dinámico.
Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se originan en una gran
variedad de factores:
✓ Factores de liderazgo y prácticas de dirección (tipos de supervisión: autoritaria,
participativa, etc.).
✓ Factores relacionados con el sistema formal y la estructura de la organización (sistema
de comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones, remuneraciones, etc.).
✓ Las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo
social, interacción con los demás miembros, etc.).
La importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un miembro
de la organización no es el resultado de los factores organizacionales existentes (externos y
principalmente internos), sino que depende de las percepciones que tenga el trabajador de
cada uno de estos factores. Sin embargo, estas percepciones dependen en buena medida de las
actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la
Organización.
De ahí que el Clima Organizacional refleja la interacción entre características personales y
organizacionales. El concepto de Clima Organizacional tiene importantes y diversas
características, entre las que podemos resaltar:
·El Clima se refiere a las características del medio ambiente de la Organización en que se
desempeñan los miembros de ésta, estas características pueden ser externas o internas. Estas
características son percibidas directa o indirectamente por los miembros que se desempeñan
en ese medio ambiente, esto último determina el clima organizacional, ya que cada miembro
tiene una percepción distinta del medio en que se desenvuelve.
El Clima Organizacional es un cambio temporal en las actitudes de las personas que se pueden
deber a varias razones: días finales del cierre anual, proceso de reducción de personal,
incremento general de los salarios, etc. Por ejemplo cuando aumenta la motivación se tiene un
aumento en el Clima Organizacional, puesto que hay ganas de trabajar, y cuando disminuye la
motivación éste disminuye también, ya sea por frustración o por alguna razón que hizo
imposible satisfacer la necesidad. Estas características de la organización son relativamente
permanentes en el tiempo, se diferencian de una organización a otra y de una sección a otra
dentro de una misma empresa.
El Clima, junto con las estructuras y características organizacionales y los individuos que la
componen, forman un sistema interdependiente altamente dinámico. El Clima Organizacional
tiene una importante relación en la determinación de la cultura organizacional de una
organización, entendiendo como Cultura Organizacional, el patrón general de conductas,
creencias y valores compartidos por los miembros de una organización. Esta cultura es en
buena parte determinada por los miembros que componen la organización, aquí el Clima
Organizacional tiene una incidencia directa, ya que las percepciones que antes dijimos que los
miembros tenían respecto a su organización, determinan las creencias, "mitos", conductas y
valores que forman la cultura de la organización.
Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se originan en una gran
variedad de factores. Unos abarcan los factores de liderazgo y prácticas de dirección (tipos de
supervisión: autoritaria, participativa, etc.). Otros factores están relacionados con el sistema
formal y la estructura de la organización (sistema de comunicaciones, relaciones de
dependencia, promociones, remuneraciones, etc.). Otros son las consecuencias del
comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo social, interacción con los demás
miembros, etc.).
Otra definición de Clima Organizacional puede ser la cualidad o propiedad del ambiente
organizacional, que perciben o experimentan los miembros de la organización, y que influyen
en su comportamiento. Para que una persona pueda trabajar bien debe sentirse bien consigo
mismo y con todo lo que gira alrededor de ella y entender el ambiente donde se desenvuelve
todo el personal.
Un buen clima o un mal clima organizacional, tendrá consecuencias para la organización a nivel
positivo y negativo, definidas por la percepción que los miembros tienen de la organización.
Entre las consecuencias positivas, podemos nombrar las siguientes: logro, afiliación, poder,
productividad, baja rotación, satisfacción, adaptación, innovación, etc.
Entre las consecuencias negativas, podemos señalar las siguientes: inadaptación, alta rotación,
ausentismo, poca innovación, baja productividad, etc.
Características del clima organizacional. 33
Las características del sistema organizacional generan un determinado Clima Organizacional.
Este repercute sobre las motivaciones de los miembros de la organización y sobre su
correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene obviamente una gran variedad
de consecuencias para la organización como, por ejemplo, productividad, satisfacción, rotación,
adaptación, etc.
Litwin y Stinger postulan la existencia de nueve dimensiones que explicarían el clima existente
en una determinada empresa. Cada una de estas dimensiones se relaciona con ciertas
propiedades de la organización, tales como:
1. Estructura. Representa la percepción que tiene los miembros de la organización acerca de la
cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en
33 http://www.monografias.com/trabajos6/clior/clior.shtml Martinez, L. (2008, Junio 01). Consulta el Marzo 21, 2010.
el desarrollo de su trabajo. La medida en que la organización pone el énfasis en la burocracia,
versus el énfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal e inestructurado.
2. Responsabilidad (empowerment). Es el sentimiento de los miembros de la organización
acerca de su autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que
la supervisión que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su
propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo.
3. Recompensa. Corresponde a la percepción de los miembros sobre la adecuación de la
recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organización utiliza más
el premio que el castigo.
4. Desafío. Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organización acerca de
los desafíos que impone el trabajo. Es la medida en que la organización promueve la aceptación
de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos.
5. Relaciones. Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia
de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre
jefes y subordinados.
6. Cooperación. Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un
espíritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo. El énfasis está
puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores.
7. Estándares. Es la percepción de los miembros acerca del énfasis que pone
las organizaciones sobre las normas de rendimiento.
8. Conflictos. Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organización, tanto pares
como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar
los problemas tan pronto surjan.
9. Identidad. Es el sentimiento de pertenencia a la organización y que se es un elemento
importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensación de compartir los
objetivos personales con los de la organización.
Capítulo VII
Caso de estudio: García Candelier & Asociados
7.1 Antecedentes.
La firma García Candelier & Asociados es una consecuencia de la evolución constante de
disposiciones legales y reglamentarias que modelaron la constitución formal que hoy
evidencian; pero en el fondo, es la exteriorización de la evolución política, económica y social
que el país viene desarrollando y a la cual la firma incorpora su potencial técnico, volcando su
experiencia profesional en el desarrollo de las empresas y demás organizaciones nacionales en
crecimiento y atendiendo, asimismo, a diversos organismos internacionales y empresas
subsidiarias o sucursales locales de corporaciones transnacionales de primera línea y
reconocido prestigio internacional y local.
La empresa se caracteriza por estar a la vanguardia en el uso de tecnología aplicada al trabajo
de auditoría, consultoría e impuestos. En Garcia Candelier & Asociados, cada uno de nuestros
Asistentes, Encargados de trabajo, Gerentes y Socios cuentan con los equipos necesarios para
una esmerada atención a nuestros clientes.
La firma consta de una filosofía de trabajo en equipo, esto hace que la sinergia entre las
distintas especialidades de cada uno de nuestros profesionales, se traduzca en beneficio directo
de nuestros clientes, que de esa forma reciben servicios con un fuerte contenido de valor
agregado.
Los servicios que ofrece García Candelier & Asociados son:
- Auditoria Assurance
- Consultoría (Advisory)
- Asesoramiento tributario
7.2 Misión, Visión, Estrategia.
Misión.
García Candelier &Asociados tiene como misión el existir para apoyar a nuestros clientes en su
búsqueda de diferenciación competitiva y éxito empresarial.
Visión.
La misión de García Candelier & Asociados es ser reconocidos por las empresas líderes como los
mejores consultores en solución de problemas complejos de gestión, ofreciéndoles servicios de
auditoría, consultoría y asesoramiento.
Estrategia.
La firma García Candelier & Asociados buscar alcanzar un crecimiento permanente y rentable,
aumentando nuestro liderazgo en Republica Dominicana a través de una diferenciación basada
en nuestra calidad reconocida en el mercado.
La estrategia básica implica que se posean medios para saber lo que el mercado valoriza y
reconoce, y que se posean los recursos necesarios para proporcionarlo. Como elementos
fundamentales de la estrategia, la empresa se preocupa de tener:
• Clientes seleccionados
• Profesionales reconocidos en el mercado
• Servicios y productos de alta calidad
7.3 Estructura Organizacional
7.4 Encuestas utilizadas para medir motivación en los empleados
En la firma García Candelier & Asociados, el gerente de Recursos Humanos es el encargado de
realizar, anualmente, la medición de la motivación del capital humano. Para esto se vale de
encuestas de clima laboral que incluyen los siguientes factores: estructura, motivación,
recompensa, satisfacción, desafío, relaciones, identidad, etc.
Para fines de esta monografía nos fue suministrada la última encuesta de clima organizacional
realizada a en agosto del año 2009, la cual consta de 20 preguntas cerradas. Debido a que la
cantidad de empleados de la firma es relativamente pequeña se decidió realizar la encuesta a
todo el universo. La encuesta fue realizada excluyendo al Socio, Director General y Gerente de
Administración y Recursos Humanos.
Un punto importante en la realización de la encuesta, es que la misma se realizó cuidando la
confidencialidad de los empleados por lo que no se coloco un campo de nombre o alguna
referencia que delatara al empleado.
7.5 Análisis e interpretación de data sobre nivel de motivación y satisfacción laboral en la
empresa.
La encuesta fue realizada a 22 de los empleados de la firma García Candelier & Asociados. La
división por sexo fue la siguiente:
Sexo Cantidad
Masculino 13
Femenino 9
Total 22
A continuación se presenta el análisis e interpretación de las 20 preguntas realizadas en la
encuesta.
1- La empresa comunica las reglas y/o procedimientos:
Respuesta Cant. %
Comunica continuamente 20 90.91%
Comunica parcialmente 2 9.09%
Comunica ocasionalmente 0 0.00%
No los comunica 0 0.00%
Total 22 100.00%
90.91%
9.09%0.00%
0.00%
Comunica continuamente Comunica parcialmente
Comunica ocasionalmente No los comunica
Interpretación: El 90% de los empleados están de acuerdo en que la empresa comunica
continuamente al personal, solo dos empleados, representando el 9% indican que parcialmente
se comunica.
2- Los canales de comunicación de la empresa están:
Respuesta Cant. %
Muy bien definidos 19 86.36%
Definidos parcialmente 3 13.64%
Definidos sólo en algunas áreas 0 0.00%
No definidos 0 0.00%
Total 22 100.00%
86.36%
13.64%0.00%
0.00%
Muy bien definidos Definidos parcialmente
Definidos sólo en algunas áreas No definidos
Interpretación: El 86% de los empleados indican que los canales de comunicación están muy
bien definidos, un 14% indican que están definidos parcialmente.
3- ¿Deseo otro empleo, en lugar del actual?:
Respuesta Cant. %
Muy de acuerdo 0 0.00%
De acuerdo 0 0.00%
Parcialmente de acuerdo 1 4.55%
En desacuerdo 21 95.45%
Total 22 100.00%
0.00%0.00%4.55%
95.45%
Muy de acuerdo De acuerdo
Parcialmente de acuerdo En desacuerdo
Interpretación: El 95% de los empleados no desea cambiar de empleo.
4- ¿Me siento seguro y estable en mi empleo?
Respuesta Cant. %
Muy de acuerdo 17 77.27%
De acuerdo 4 18.18%
Parcialmente de acuerdo 1 4.55%
En desacuerdo 0 0.00%
Total 22 100.00%
77.27%
18.18%4.55%0.00%
Muy de acuerdo De acuerdo
Parcialmente de acuerdo En desacuerdo
Interpretación: El 96% de los empleados se siente seguro estable en su posición dentro de la
empresa.
5- Me brinda la empresa oportunidades de crecimiento económico y profesional
Respuesta Cant. %
Muy de acuerdo 6 27.27%
De acuerdo 10 45.45%
Parcialmente de acuerdo 6 27.27%
En desacuerdo 0 0.00%
Total 22 100.00%
27.27%
45.45%
27.27% 0.00%
Muy de acuerdo De acuerdo
Parcialmente de acuerdo En desacuerdo
Interpretación: El 27% de los empleados están muy de acuerdo con que la empresa brinda
oportunidades de crecimiento económico y laboral, un 45% está de acuerdo con dicha premisa
y un 21% está parcialmente de acuerdo con la misma.
6- Las funciones son delegadas de acuerdo a las responsabilidades del puesto:
Respuesta Cant. %
Muy de acuerdo 17 77.27%
De acuerdo 5 22.73%
Parcialmente de acuerdo 0 0.00%
En desacuerdo 0 0.00%
Total 22 100.00%
77.27%
22.73%
0.00%0.00%
Muy de acuerdo De acuerdo
Parcialmente de acuerdo En desacuerdo
Interpretación: El 77% de los empleados están muy de acuerdo con que las funciones son
delegadas de acuerdo a las responsabilidades del puesto un 23% está de acuerdo.
7- El tipo de supervisión que se recibe es:
Respuesta Cant. %
Supervisión contínua 6 27.27%
Supervisión periódica 10 45.45%
Supervisión sólo de resultados 6 27.27%
Directrices generales 0 0.00%
Total 22 100.00%
27.27%
45.45%
27.27% 0.00%
Supervisión continúa Supervisión periódica
Supervisión sólo de resultados Directrices generales
Interpretación: El 27% de los empleados indica que la supervisión que se da en la empresa es
continua, un 45% que la misma es periódica y el 27% restante asegura que la supervisión es
solo de resultados.
8- Los colaboradores tienen participación en el proceso de toma de decisiones:
Respuesta Cant. %
Participación total 8 36.36%
Participación parcial 7 31.82%
Participación ocasional 6 27.27%
Ninguna participación 1 4.55%
Total 22 100.00%
36.36%
31.82%
27.27%4.55%
Participación total Participación parcial
Participación ocasional Ninguna participación
Interpretación: El 36% de los empleados está muy de acuerdo en que se tiene una participación
total en el proceso de toma decisiones dentro de la organización, un 32% indica que la
participación que se le da a los empleados es parcial y un 27% que es ocasional. Solo un 5%
indica que no se le da ninguna participación.
9- La compensación recibida está acorde con las responsabilidades y exigencias del
puesto:
Respuesta Cant. %
Muy de acuerdo 12 54.55%
De acuerdo 4 18.18%
Parcialmente de acuerdo 6 27.27%
En desacuerdo 0 0.00%
Total 22 100.00%
54.55%
18.18%
27.27% 0.00%
Muy de acuerdo De acuerdo
Parcialmente de acuerdo En desacuerdo
Interpretación: El 55% de los empleados está muy de acuerdo con que la compensación
recibida está acorde con las responsabilidades, un 18% de acuerdo y exigencias del puesto,
mientras que un 27% está parcialmente de acuerdo con ello.
10- La retroalimentación del desempeño que reciben los empleados es:
Respuesta Cant. %
Efectiva 14 63.64%
Parcialmente efectiva 6 27.27%
Poco efectiva 2 9.09%
Inefectiva 0 0.00%
Total 22 100.00%
63.64%
27.27%
9.09%0.00%
Efectiva Parcialmente efectiva Poco efectiva Inefectiva
Interpretación: El 63% de los empleados indica que la retroalimentación del desempeño que
reciben es efectiva, un 27% indica que es parcialmente efectiva y un 2% que es poco efectiva.
11- Tener un acompañamiento, de acuerdo al nivel de desempeño de mi trabajo, me
ayudaría a mejorar el mismo.
Respuesta Cant. %
Muy de acuerdo 20 90.91%
De acuerdo 2 9.09%
Parcialmente de acuerdo 0 0.00%
En desacuerdo 0 0.00%
Total 22 100.00%
90.91%
9.09%
0.00%0.00%
Muy de acuerdo De acuerdo
Parcialmente de acuerdo En desacuerdo
Interpretación: El 91% de los empleados coincide en que el acompañamiento ayuda a mejorar
el desempeño de la labor. El 9% restante está de acuerdo.
12- Los objetivos a alcanzar son:
Respuesta Cant. %
Motivantes y alcanzables 18 81.82%
Razonables y alcanzables 4 18.18%
Poco desafiantes pero alcanzables 0 0.00%
Irreales e inalcanzables 0 0.00%
Total 22 100.00%
81.82%
18.18%
0.00%0.00%
Motivantes y alcanzables Razonables y alcanzables
Poco desafiantes pero alcanzables Irreales e inalcanzables
Interpretación: El 82% de los empleados creen que los objetivos a alcanzar de la empresa son
motivantes y alcanzables. El 18% indica que son razonables y alcanzables.
13- El ambiente de trabajo en la empresa es:
Respuesta Cant. %
Excelente 12 54.55%
Muy bueno 5 22.73%
Bueno 3 13.64%
Necesita mejorar 2 9.09%
Total 22 100.00%
54.55%
22.73%
13.64% 9.09%
Excelente Muy bueno Bueno Necesita mejorar
Interpretación: El 54% de los empleados indica que el ambiente de trabajo en la empresa es
excelente, un 23% indica que es muy bueno, el 14% entiende que es bueno y solo un 9%
asegura que tiene que mejorar.
14- En general, las relaciones entre supervisores y colaboradores son:
Respuesta Cant. %
Excelentes 12 54.55%
Muy buenas 5 22.73%
Buenas 3 13.64%
Necesitan mejorar 2 9.09%
Total 22 100.00%
54.55%
22.73%
13.64% 9.09%
Excelentes Muy buenas Buenas Necesitan mejorar
Interpretación: El 55% de los empleados indica que las relaciones entre supervisores y
colaboradores son excelentes, un 23% indica que son muy buenas, el 14% entiende que son
buenas y el 9% indican que tienen que mejorar.
15- La empresa trata a los colaboradores de manera:
Respuesta Cant. %
Respetuosa y cordial 20 90.91%
Amable y comprensiva 2 9.09%
Poco comprensiva y poco amable 0 0.00%
Irrespetuosa y poco cordial 0 0.00%
Total 22 100.00%
90.91%
9.09%
0.00%0.00%
Respetuosa y cordial Amable y comprensiva
Poco comprensiva y poco amable Irrespetuosa y poco cordial
Interpretación: El 91% de los empleados indica que la empresa trata a los colaboradores de
manera respetuosa y Cordial. El 9% indica que reciben un trato amable y comprensivo.
16- Los colaboradores pueden involucrarse con equipos de trabajo de otras áreas:
Respuesta Cant. %
Muy de acuerdo 7 31.82%
De acuerdo 5 22.73%
Parcialmente de acuerdo 6 27.27%
En desacuerdo 4 18.18%
Total 22 100.00%
31.82%
22.73%
27.27%
18.18%
Muy de acuerdo De acuerdo Parcialmente de acuerdo En desacuerdo
Interpretación: El 32% de los empleados está muy de acuerdo con que los colaboradores
pueden involucrarse con equipos de trabajo de otras áreas, un 23% está de acuerdo, un 27%
está parcialmente de acuerdo y un 18% está en desacuerdo.
17- Las evaluaciones de desempeño se aplican:
Respuesta Cant. %
Continuamente 14 63.64%
Parcialmente 6 27.27%
Ocasionalmente 2 9.09%
No se aplican 0 0.00%
Total 22 100.00%
Interpretación: El 69% de los empleados indica que las evaluaciones de desempeño se aplican
continuamente, mientras que el 27% y el 9% aprecian que estas se aplican respectivamente de
forma parcial y ocasional.
18- En la definición de los objetivos de desempeño, los empleados participan:
Respuesta Cant. %
Activamente 3 13.64%
Parcialmente 10 45.45%
Ocasionalmente 6 27.27%
No participan 3 13.64%
Total 22 100.00%
13.64%
45.45%27.27%
13.64%
Activamente Parcialmente Ocasionalmente No participan
Interpretación: El 14% de los empleados indican que en la definición de los objetivos participan
de forma activa, mientras que un 45% indica que lo hacen parcialmente. El 27% asevera que la
participación se da ocasionalmente y un 14% no participa en la definición.
19- Con respecto a la empresa y como empleado se siente
Respuesta Cant. %
Muy comprometido 13 59.09%
Comprometido 9 40.91%
Poco comprometido 0 0.00%
No comprometido 0 0.00%
Total 22 100.00%
59.09%
40.91%
0.00%0.00%
Muy comprometido Comprometido
Poco comprometido No comprometido
Interpretación: El 14% de los empleados indican que en la definición de los objetivos participan
de forma activa, mientras que un 45% indica que lo hacen parcialmente. El 27% asevera que la
participación se da ocasionalmente y un 14% no participa en la definición.
20- A nivel general como percibe que sea su labor por parte de la empresa:
Respuesta Cant. %
Muy Importante y valorada 14 63.64%
Apreciada 8 36.36%
Poco importante y poco valorada 0 0.00%
Menospreciada 0 0.00%
Total 22 100.00%
63.64%
36.36%
0.00%0.00%
Muy Importante y valorada Apreciada
Poco importante y poco valorada Menospreciada
Interpretación: El 64% de los empleados a nivel general la empresa percibe su labor como
importante y valorada por parte de la empresa, mientras que un 36% indica que su labor es
apreciada por la empresa.
7.6 Diagnóstico y evaluación del nivel de motivación dentro de la empresa y su relación con la
satisfacción y el desempeño.
El factor humano en la organización sin lugar a dudas viene a ser la fuerza productiva que
mantiene a los objetivos y metas en proyección ascendente y por consiguiente dará como
resultado una empresa estable, productiva y competitiva.
Partiendo de los resultados obtenidos en la encuesta, tenemos que a nivel general los
empleados de García Candelier & Asociados perciben su labor como importante, valorada y
apreciada lo que conlleva a que el capital humano se siente comprometido con la empresa y
motivado a realizar su trabajo con alto grado de satisfacción. Dichos resultados se pueden
observar en las preguntas relacionadas con motivación, responsabilidad y satisfacción de la
encuesta realizada.
La empresa ha sabido manejar la comunicación de las reglas y procedimientos a sus empleados,
lo que ayuda a que estos sepan las directrices por las que debe regirse sus labores. A su vez se
utilizan los canales adecuados para hacerlo.
Garcia Candelier & Asociados ofrece a sus empleados ciertas condiciones que traen como
resultado que los estos se sientan seguros de su empleo y que por dicha razón no contemplen
la posibilidad de buscar uno nuevo. Dentro de las condiciones se encuentran:
- Oportunidades de crecimiento, tanto económico como personal. Sobre este punto se
determinó que la empresa considera, para las vacantes dentro de la compañía, primero
a candidatos internos con tiempo suficiente en la empresa y con las capacidades para
ocupar el puesto. Adicional a esto se realizan periódicamente entrenamientos sobre los
servicios que ofrece la empresa lo que hace que el desempeño de las labores mejore
considerablemente.
- Las funciones son delegadas de acuerdo con las responsabilidades del puesto. Eso es
logrado con la descripción de puestos. Todos los puestos de la organización están
descritos con las funciones correspondientes a cada uno. Anualmente el gerente de
RRHH realiza un levantamiento de los puestos con la finalidad de agregar o eliminar
responsabilidades.
- Adecuación de la compensación de acuerdo a las responsabilidades y exigencias del
puesto.
- Definición de objetivos a alcanzar motivantes y alcanzables. Esto ayuda al personal a
querer desempeñar su trabajo para perseguir el cumplimiento de los mismos
sintiéndose motivados.
- Un ambiente de trabajo propicio para desarrollar las labores adecuadamente. La
empresa está consciente de que el factor del clima organizacional es de suma
importancia para mantener al capital humano motivado y satisfecho, es por esto que el
trato a los empleados se da de manera respetuosa y cordial. A nivel jerárquico se
fomenta para que la relación entre supervisores y subordinados se encuentre dentro de
buenos parámetros, ya que esto permite que se trabaje con más confianza y por tanto la
productividad y el desempeño es mejor.
- Las evaluaciones de desempeño se efectúan continuamente.
García Candelier & Asociados, a principios el año 2009, adoptó la técnica de Team Building o
Formación de Equipos con la finalidad de motivar a los empleados mediante el trabajo eficaz en
equipo. Esta decisión se tomó basada en que la productividad de una empresa depende de un
buen equipo de trabajo y para ello la integración de sus miembros juega un papel crucial.
La pregunta 16 de la encuesta está dirigida directamente a evaluar el funcionamiento de la
técnica, en especial para la relación entre los colaboradores de distintas áreas. Un punto
importante es que la empresa es relativamente pequeña y por tanto no se hace difícil
relacionar los empleados de las diferentes gerencias. Partiendo de los resultados de la
pregunta se puede diagnosticar que más del 50% se encuentra de acuerdo en que García
Candelier & Asociados permite a los empleados de distintas áreas involucrarse unos con otros.
Esto a su vez permite el reconocimiento del trabajo por personas de otras áreas, lo que conlleva
a la motivación del personal.
La empresa tiene contemplado utilizar el coaching como técnica para mejorar el desempeño del
capital humano y por tanto aumentar la satisfacción del capital humano. Es por esto que en la
encuesta realizada se incluyó la pregunta número 11 en la que se cuestiona a los empleados si
están de acuerdo en que con un acompañamiento, dependiendo del nivel de desempeño de sus
labores, le ayudaría a mejorar el mismo. El 91% de los empleados estuvo totalmente de
acuerdo con dicha aseveración.
El coaching utilizado como herramienta efectiva de motivación ayuda a que todo trabajador en
cada organización comprenda el resultado último de su trabajo.
Conclusión y Recomendaciones
Conclusión
La motivación del personal es el factor clave en toda empresa, en particular en aquellas que
brindan servicios directos a los clientes para así mantenerse activamente en el mercado. Una
empresa donde no se tome en cuenta la motivación e incentivo del empleado, no alcanzará el
desarrollo requerido por la misma, ya que estos no trabajan con la capacidad requerida.
Una característica que se observa actualmente es que las empresas se preocupan cada día más
por ser mejores. Para esto utilizan diversos medios para alcanzar el logro de los objetivos. En
dicho contexto, la óptima gestión del capital humano tiene gran importancia; razón por la cual
las empresas desarrollan modelos complejos para aprovechar al máximo el talento humano. Es
la motivación del capital humano el proceso de mayor importancia para alcanzar las metas y
objetivos de toda organización, pero también el más complejo.
Dentro de la motivación existen muchos avances en torno a los elementos empleados por la
empresa para incidir al empleado a un mayor rendimiento y a tener más satisfacción en lo que
hace. Esto lo podemos notar en el solo hecho de que el recurso humano es cada vez más
exigente con relación a los incentivos que se proporcionan a los mismos.
En conclusión es a través de la motivación el capital humano que se logra un mejor desempeño,
más productividad, eficiencia, creatividad, responsabilidad y sobre todo un mayor compromiso
con la empresa y la consecución y alcance de sus metas.
Recomendaciones
Como empleados que somos actualmente buscamos la satisfacción laboral en las acciones
realizadas por la empresa para motivarnos. Sin embargo, con los constantes cambios que
experimenta nuestra sociedad las necesidades del capital humano genera nuevas expectativas
por lo que siempre se exigirá más.
Es por esto que recomendamos a la empresa a modo general que evalúe periódicamente los
sistemas y procedimientos de personal acorde con las teorías motivacionales, con la finalidad
de detectar un posible esfuerzo de los mecanismos de motivación que unidos a los existentes
colaboren con el aumento y la optimización del desempeño.
Recomendamos a su vez que se continúe realizando inversión en aplicar técnicas modernas de
motivación en toda la organización.
Hasta el momento la técnica de Team Building, aplicada en García Candelier & Asociados, ha
funcionado correctamente, aunque no en su totalidad. La razón de esto puede ser debido a que
la misma es relativamente nueva y por tanto se debe desarrollar de forma tal que los
empleados la vean como un factor de motivación. Lo importante es destacar la utilidad que
tiene la Formación de Equipos dentro de una organización.
En este mismo orden, podemos decir que pocas empresas utilizan actualmente el coaching
como una técnica de motivación, sin embargo en el desarrollo de esta monografía nos pudimos
percatar que ésta ayuda considerablemente a que los empleados se den cuenta de las
responsabilidades que tienen bajo su cargo y por tanto se identifiquen con la empresa. El
coaching de una forma instintiva busca que el empleado se sienta acompañado en los
momentos en que los necesita y esto da como resultado que su nivel de satisfacción y
desempeño aumente.
A pesar de que recomendamos que se utilicen técnicas modernas de motivación, la empresa
deberá siempre recurrir a técnicas que han perdurado durante años y que son universales.
Las empresas emplean generalmente varias técnicas de motivación para satisfacer las
necesidades que tenga el capital humano de la misma:
- El dinero y demás compensaciones materiales.
- La participación del empleado en la programación y control de sus propias tareas.
- Enriquecimiento del trabajo.
Una acotación que nos surge y que nos parece que debe ser tomada en cuenta por cualquier
empresa es que la motivación permite a que exista una rotación menor dentro de la
organización.
Bibliografía
Bibliografía
Libros.
1. Ardila, R. (1986). Psicología del trabajo. Santiago, Chile: Editorial Universitaria.
2. Cook, M. J. (2000). Coaching Efectivo. Colombia: McGraw-Hill.
3. Gibson, J. I. (2001). Las organizaciones (Comportamiento, estructura, procesos). Santiago de
Chile: Mc Graw Hill Editores.
4. HUMAN, I. Manual Curso Profesional de Coaching. Instituto Estudios Superiores en
Coaching.
5. Milton L. Blum, J. C. (2004). Psicología Industrial. México: Trillas.
6. Muñiz González, R. (2008). Marketing en el Siglo XXI. España: Centro de Estudios
Financieros. Ver Capitulo 6.
7. Robbins, S. P. (2004). Comportamiento Organizacional. México: Pearson, Prentice Hall.
8. Thomas G. Cummings, C. G. (2007). Desarrollo Organizacional y Cambio. México: Thomson.
9. Ureña, C. (1991). La Motivación: Factores importantes para el desarrollo eficaz de las tareas
en los individuos en la org. Santo Domingo, Rep. Dom.: Universidad Apec.
Sitios web.
1. http://www.wikilearning.com/monografia/la_motivacion_en_el_trabajomotivacion_satisfac
cion_y_rendimiento/16109-7. Daniel Romero Pernalete. Consulta el 21 marzo 2010.
2. http://www.pulevasalud.com/ps/subcategoria.jsp?ID_CATEGORIA=104149&RUTA=1-3-2071-
104149, Dra. Trinidad Aparicio Pérez, Psicóloga clínica, Mayo 2006. Consulta el 24 de marzo
2010.
3. http://www.mailxmail.com/curso-recursos-humanos-empresa/teorias-sobre-motivacion-
participacion-trabajo. Lorenzo, N. (2007, Agosto 17). Los Recursos Humanos y la Empresa.
Consulta el 21 marzo, 2010.
4. http://www.arearh.com/rrhh/podermotivacion2.htm Luis Arturo Quesada. Consulta el 21
marzo 2010.
5. http://www.filosofia.mx/index.php?/foros/viewthread/751/, L.I. Ma. De Jesús Barradas
Martín del Campo, Noviembre 2009. Consulta el 24 marzo 2010.
1. http://www.monografias.com/trabajos6/clior/clior.shtml Martinez, L. (2008, Junio 01).
Consulta el 21 de marzo, 2010.
Anexos
Universidad Acción Pro Educación y Cultura
UNAPEC
Decanato de Ciencias Económicas y Empresariales
Escuela de Administración
“Uso de las técnicas de motivación para mejorar el desempeño y la satisfacción del capital humano. Caso de estudio: García Candelier & Asociados 2008-2009"
Sustentantes:
Ramón Grullón 2002-0213
Zuley Rodríguez 2004-1784
Asesores:
Lic. Víctor Herrera
Lic. Ada Bazil
Anteproyecto de la Monografía para optar por el título de:
LICENCIADO EN ADMINISTRACION DE EMPRESA
Santo Domingo, República Dominicana
2010
2) Selección del título y definición del tema
2.1) Selección del titulo
“Uso de las técnicas de motivación para mejorar el desempeño y la satisfacción del capital humano.
Caso de estudio: García Candelier & Asociados 2008-2009"
2.2) Definición del tema
La motivación es hoy en día un elemento importante en la administración de personal por lo
que se requiere conocerlo, y más que ello, dominarlo, sólo así la empresa estará en condiciones
de formar una cultura organizacional sólida y confiable. Partiendo de esto, la motivación en el
trabajo puede definirse como un proceso mediante el cual un trabajador, impulsado por fuerzas
internas o que actúan sobre él, inicia, dirige y mantiene una conducta orientada a alcanzar
determinados incentivos que le permiten la satisfacción de sus necesidades, mientras
simultáneamente intenta alcanzar las metas de la organización.
3) Planteamiento del problema
La motivación y la satisfacción laboral han sido objeto de estudio para muchos, dado el grado de
importancia que presentan estos factores en la eficiencia y calidad del desempeño del trabajo
en cualquier organización o empresas.
Durante el periodo 2008 – 2009 la empresa Garcia Candelier y Asociados determino que era
necesario realizar una evaluación de las técnicas de motivación que se estaban utilizando para
medir la incidencia de estas en la satisfacción y el desempeño de los empleados.
A partir de la decisión mencionada anteriormente el gerente de RRHH se enfoco en la
diferenciación que existe entre la motivación y la satisfacción y su relación con el desempeño
del capital humano. En algunas teorías, como la Teoría de la Motivación-Higiene de Herzberg,
La motivación y la satisfacción se usan en un mismo sentido. Sin embargo, la mayoría de los
autores contemporáneos considera que motivación y satisfacción son conceptos que hacen
referencia a fenómenos totalmente distintos. Para ellos la motivación es un fenómeno previo
a la conducta, y que se basa en las consideraciones futuras sobre las consecuencias del
desempeño. La satisfacción, por otra parte, es una actitud que surge como consecuencia de
la conducta y que refleja los sentimientos de la gente con relación a las recompensas que
recibe, Hersey, Blanchard y Johnson (1998, p. 84)34 resumen con precisión la diferencia:”La
satisfacción es una consecuencia del los acontecimientos pasados, mientras la motivación es el
resultado de las expectativas por venir”
En este sentido existe una relación estrecha entre motivación y desempeño. Un trabajador
motivado no es necesariamente un trabajador productivo. Para que un alto nivel de
motivación se traduzca en un alto desempeño son necesarios algunos ingredientes
adicionales: la capacitación del individuo para el cargo, el conocimiento de lo que la
organización espera de él (percepción del rol), la disponibilidad de recursos para la ejecución
de la tarea y la identificación del trabajador con la organización. Solo la conjunción de esas
circunstancias hace posible que un elevado nivel de motivación se materialice en un alto
desempeño.
4) Objetivos de la investigación
4.1) Objetivo general
Determinar el uso de las técnicas de motivación en el capital humano de una empresa de
auditoría contable y sus incidencias en la satisfacción y el desempeño de los empleados.
4.2) Objetivos específicos
- Definir lo que es motivación, desde diferentes puntos de vista de autores.
- Analizar las informaciones detalladas acerca de la motivación a nivel laboral
- Describir las principales técnicas de motivación y su incidencia en el desempeño y la
satisfacción del capital humano.
- Especificar cuáles son los beneficios de la influencia de la motivación en el ambiente
laboral.
34 Paul Hersey, K. H. (2000). Management of Organizational Behavior: Leading Human Resources. United States: Prentice Hall
- Presentar datos que cuantifiquen el nivel de motivación y satisfacción laboral que
poseen los empleados en la empresa García Candelier & Asociados
- Evaluar las técnicas de motivación utilizadas en la empresa tomada como casa de
estudio.
- Verificar cuales son las herramientas utilizadas para medir el uso efectivo de las técnicas
de motivación utilizadas en la empresa García Candelier & Asociados.
5) Justificación de la investigación
5.1) Justificación teórica
Nuestra investigación se encuentra sustentada por las incidencias que tiene un correcto uso de
las técnicas de motivación en una empresa y sus incidencias en el desempeño y la satisfacción
del capital humano.
Partiendo de lo mencionado anteriormente citamos la siguiente referencia acerca de la
motivación laboral: “La satisfacción es aquella sensación que el individuo experimenta al lograr
el restablecimiento del equilibrio entre una necesidad o grupo de necesidades y el objeto o los
fines que las reducen. Es decir, satisfacción, es la sensación del término relativo de una
motivación que busca sus objetivos. 35
La búsqueda de las respuestas a las siguientes interrogantes acerca de la motivación justifican a
nivel teórico el objetivo de esta investigación:
• ¿Si el trabajador se encuentra satisfecho en su trabajo estará más motivado para
realizarlo?
35 Lopez, L. G. (2001). Satisfacción y motivación en el trabajo. España : Ediciones Diaz de Santos, S. A. .
• ¿Está el nivel jerárquico relacionado con el grado de satisfacción laboral de los
empleados?
• ¿Está el nivel jerárquico relacionado con el grado de motivación experimentada por los
empleados en su trabajo?
La satisfacción en el trabajo es un motivo en sí mismo, es decir, el trabajador mantiene una
actitud positiva en la organización laboral para lograr ésta. Para otros, es una expresión de una
necesidad que puede o no ser satisfecha.
Mediante el estudio de la satisfacción, los directivos de la empresa podrán saber los efectos
que producen las políticas, normas, procedimientos y disposiciones generales de la
organización en el personal. Así se podrán mantener, suprimir, corregir o reforzar las políticas
de la empresa, según sean los resultados que ellos están obteniendo.
¿Es entonces la motivación una variable del desempeño laboral? En definitiva sí, cuanto más
motivada se encuentre una persona hacia algo, mayores esfuerzos hará para conseguirlo;
mientras más motivos se encuentren para desempeñar mejor un trabajo, se harán mayores
esfuerzos para hacerlo.
5.2) Justificación metodológica
Con la realización del presente estudio, se espera establecer el nivel y tipo de relación que hay
entre la motivación, el desempeño y la satisfacción laboral del capital humano dentro de la
organización, de tal manera que se facilite la determinación de las técnicas de motivación que
deben ser usadas para cada uno de los grupos estudiados (operación, servicio, auditoria,
administración), donde se consideren estímulos distintos, que vayan de acuerdo a las
expectativas promedio de cada uno de estos, con el objetivo de mejorar el desempeño de los
mismos en cada una de sus labores, logrando un mayor grado de eficiencia y calidad en el
servicio prestado.
5.3) Justificación practica
La información va a servir, en la empresa García Candelier y Asociados, para la determinación,
implementación y diagnostico de técnicas de motivación y satisfacción laboral, también para
aplicar métodos eficientes que permitan mejorar la productividad. Al aumentar la motivación y
el nivel de satisfacción laboral de los empleados de dicha empresa, se obtendrá una mejor
calidad y eficiencia en el servicio, lo que se traducirá en un aumento de sus ingresos al utilizar
los recursos de una mejor manera y reducir los tiempos improductivos.
6) Tipo (s) de la investigación
✓ Documental: ya que se acudirá a datos e informaciones escritas sobre el tema objeto de
estudio. Tales como: publicaciones de periódicos, libros, revistas, documentos, entre
otros.
✓ Descriptiva: porque a través de esta se puede definir y establecer las características,
cualidades, beneficios y desventajas que el proyecto brindará al segmento del mercado
objetivo.
✓ Estudio de Casos: Analiza una unidad específica del objeto de un universo poblacional.
En este caso estaremos tratando como punto de referencia la compañía García Candelier
y Asociados, la cual tiene como razón social la auditoria de procesos contables.
✓ Experimental: Analiza el efecto producido por la acción o manipulación de una o más
variables independientes sobre una o varias dependientes. Este tipo de investigación
aplicado a la monografía estará sustentada por las diferentes encuestas y estudios
realizados en la empresa tomada como estudio de caso,
7) Marcos de referencia
7.1) Marco Teórico
A continuación se presenta la motivación vista desde varios puntos de vistas de autores y
especialistas en el tema de la motivación:
Según describen Whittaker & Whittaker la motivación "Es una palabra utilizada para
comprender las condiciones o estados que activan o dan energía al organismo, que llevan una
conducta dirigida hacia determinados objetivos" (Whittaker J., 1991)36, esto se refiere a la
fuerza impulsora que hace que nosotros queramos hacer determinada acción para lograr un
objetivo especifico, por ejemplo para sentir el deseo de superación personal es necesario estar
motivado ya que es una fuerza interna que nos impulsa a hacer algo.
Maslow afirma que la satisfacción de las necesidades da como resultado una actitud positiva de
los trabajadores, por lo tanto se establece que éste es uno de los factores prevalentes
relacionados con su motivación37.
Además de la satisfacción de las necesidades básicas, las metas, el deseo de logro y superación
así como la necesidad de autorrealización pueden constituirse en motivos poderosos para
buscar un óptimo desempeño. En el camino a la realización de sus objetivos, los individuos
crecen, las metas se constituyen en herramientas para el desarrollo de las personas; solo
alguien que no tenga metas no llegará a ninguna parte.
Herzberg por su parte, señala que existen factores de motivación intrínsecos del trabajo,
vinculados directamente con la satisfacción laboral, tales como el trabajo mismo, los logros, el
reconocimiento recibido por el desempeño, la responsabilidad y los ascensos.
Otras investigaciones señalan, la existencia de un común denominador en los siguientes
factores:
36 Whittaker J., & Whittaker S., (1991), Psicología con adaptaciones para Iberoamérica, 4ª edición, México, Editorial Iberoamericana 37 Silva, R. O. (2002). Teorías de la administración. México: Thomson
• Existe una relación negativa entre la satisfacción laboral y las probabilidades de
abandono del empleo.
• Existe una relación negativa, aunque menos firme, entre la satisfacción laboral y el
ausentismo.
• La satisfacción laboral presenta una correlación significativa, aunque inestable, con el
desempeño del trabajador.38
La motivación en el trabajo.
Los complejos factores que mueven a un individuo a trabajar no pueden ser reducidos a una
motivación puramente económica. Una afirmación de este tipo es errónea ya que las personas
trabajan a pesar de tener sus necesidades económicas completamente satisfechas. Las
motivaciones que llevan al hombre a trabajar abarcan recompensas sociales como la
interacción social, el respeto la aprobación, el estatus y el sentimiento de utilidad. Si la
motivación fuera simplemente económica bastaría con subir los sueldos para motivar a los
empleados a subir su productividad, pero la experiencia no muestra que sea así. El trabajo
proporciona una manera de satisfacer muchas necesidades y sentir un sentido de importancia
frente a los ojos propios como frente a los demás.
Con respecto a los factores que determinan la motivación laboral, podemos distinguir los
factores propios del trabajo y los que le son ajenos:
1. Factores del trabajo en sí: Las actividades y sentimientos que los trabajadores
desarrollan en y hacia su trabajo son parte en la determinación de la motivación. Así
se ha demostrado en el famoso experimento de Elton Mayo en la Hawthorne que el
trabajador no es una máquina aislada que produce resultados dependiente
solamente de su estado de salud física y de las condiciones que lo circundan, ya que
es un ser humano que participa dentro de un grupo y los cambios de las condiciones
de trabajo no solucionan nada si las relaciones entre la empresa y los trabajadores
son insatisfactorias.
38 Herbert L. Petri, J. M. (2006). Motivación: Teoría, investigación y aplicaciones. España: Thomson
2. Factores ajenos a la situación de trabajo: Es indudable que factores del hogar y otras
actividades del trabajador tienen efectos importantes en su motivación. Este tipo de
factores como el estado de ánimo, conflictos, etc.; son muy importantes y se deben
considerar al motivar al trabajador, ya que cualquier esfuerzo que haga la
organización para aumentar la motivación del trabajador puede que no tenga mayor
eficacia si tiene problemas externos a la situación de trabajo, ya sean de tipo
familiares o con sus relaciones sociales.
Los resultados del trabajo
Puede considerarse que los resultados obtenidos por los empleados al asumir ciertas conductas
en el trabajo son las razones por las cuales trabajan, ya que estos determinan la satisfacción de
ciertas necesidades. Normalmente, se asocian a cualquier papel de trabajo cinco resultados
específicos:
1. Salario: el dinero cumple el papel de ser un instrumento para obtener resultados
deseados. El dinero en sí o por sí mismo no es importante, ya que adquiere
importancia como medio para la satisfacción de necesidades.
2. Consumo de energía física y mental: Este consumo de energía llena el tiempo del
empleado e inhibe la aparición del ocio y del aburrimiento.
3. Producción de bienes y servicios: esta función productiva puede constituir una
razón fundamental para trabajar. Como son todas las personas que están
trabajando para producir una mercancía valorada.
4. Interacción social: El trabajo es social. La importancia de los aspectos sociales del
trabajo está en función de diversos factores, además del estado de necesidades
del empleado.
La importancia de los motivos sociales para trabajar parece variar en función de la
fuerza de las necesidades en relación del empleado, la correspondencia entre
personalidad del empleado y las personalidades de los compañeros de trabajo y
las interacciones permitidas y requeridas por el trabajo.
5. Estatus social: Varios factores ayudan a determinar el estatus de un trabajo. Los
determinantes del estatus del trabajo son: Las habilidades o conocimientos
requeridos para desempeñar el trabajo, la categoría o posición jerárquica dentro
de la organización, salarios, etc.
Entonces, se puede decir que un organismo está motivado cuando se caracteriza por un estado
de tendencia; cuando una dirección de una conducta hacia una meta determinada ha sido
seleccionada de preferencia entre todas las otras metas posibles. Esta motivación depende, en
un momento dado, de los valores y motivaciones que el individuo desprende de su grupo de
referencia, como también de lo que se le ofrece en la situación misma de trabajo.
Técnicas de motivación
Veamos a continuación algunas técnicas o métodos que podemos utilizar para motivar los
colaboradores:
- Brindarles oportunidades de desarrollo y autorrealización: Consiste en brindarles
oportunidades o posibilidades de autorrealización, logro, crecimiento, desarrollo
profesional y personal.
- Darles reconocimiento por sus logros: Una técnica de motivación consiste en reconocer
sus buenos desempeños, objetivos, resultados o logros obtenidos.
- Mostrar interés por ellos: Consiste en mostrar interés por sus acciones, logros o
problemas; no sólo por lo que suceda dentro del ámbito de la empresa, sino también,
por lo que pueda suceder en su vida personal.
- Hacer que se sientan comprometidos con la empresa: Otra forma de motivar a un
trabajador, es hacer que éste se sienta comprometido e identificado con la empresa.
- Hacerlos sentir útil y considerado: Otra forma de motivación es hacer que el trabajador
se sienta útil, considerado y que sienta que es importante y tomado en cuenta por la
empresa.
- Darles variedad: Consiste en evitar que los empleados caigan en la rutina de tener que
cumplir siempre las mismas funciones o realizar siempre las mismas tareas.
- Darles la oportunidad de relacionarse con sus compañeros: Otra forma de motivar,
consiste en brindarles a los trabajadores posibilidades y oportunidades de que tengan
una mayor relación con sus compañeros.
- Darle buenas condiciones de trabajo: Consiste en procurar que el trabajador tenga
buenas condiciones laborales.
- Ofrecerles un buen clima de trabajo
- Usar metas y objetivos: Una estrategia de motivación es la de ponerles metas u
objetivos a los trabajadores.
7.2) Marco Conceptual
A continuación la definición de los conceptos más importantes que guardan relación con el
tema elegido:
Capital humano es un término usado en ciertas teorías económicas del crecimiento para
designar a un hipotético factor de producción dependiente no sólo de la cantidad, sino también
de la calidad del grado de formación y productividad de las personas involucradas en un
proceso productivo.
A partir de ese uso inicialmente técnico, se ha extendido para designar el conjunto de recursos
humanos que posee una empresa o institución económica. Igualmente se habla de modo
informal de mejora en el capital humano cuando aumenta el grado de destreza, experiencia o
formación de las personas de dicha institución económica.
En las instituciones educativas se designa al "conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas
y talentos que posee una persona y la hacen apta para desarrollar actividades específicas"
Expectativas: Es la percepción de una asociación entre esfuerzo y desempeño. Expectativas es
la estimación del empleado con respecto a su capacidad de obtener algún resultado específico
de desempeño. Es importante notar que tanto la expectativa como la valencia y la
instrumentalidad están basadas en las percepciones del empleado.
Instrumentalidad: percepción de la asociación entre desempeño y resultado. Entre mayor sea
esta, más importancia se dará a la valencia del resultado y, por lo tanto, mayor la motivación;
es decir, los empleados están más motivados cuando perciben que su desempeño los conducirá
a resultados de trabajo deseables.
Motivación es el interés o fuerza intrínseca que se da en relación con algún objetivo que el
individuo quiere alcanzar. Es un estado subjetivo que mueve la conducta en una dirección
particular.
Se distinguen tres elementos de la motivación:
A. Desde el interior de la persona, la existencia de un deseo o necesidad.
B. Desde el exterior, la existencia de un fin, meta u objetivo, denominado también
incentivo, en la medida en que se percibe o advierte como instrumento de
satisfacción del deseo o necesidad.
C. Elección de una estrategia de acción condicionada por la valoración de diversas
opciones que actuará orientando y limitado la conducta tendiente a procurar el
incentivo requerido para su satisfacción.
Nivel de desempeño de un empleado está determinado por el nivel de esfuerzo ejercido y este
último está en función de la motivación. Luego del desempeño, ciertos resultados del trabajo
pueden ocurrir (aumento de sueldo o un ascenso). Estos resultados del trabajo, pueden servir
para satisfacer las necesidades de los empleados. Finalmente, el nivel de satisfacción de la
necesidad influye en la motivación.
Satisfacción es aquella sensación que el individuo experimenta al lograr el restablecimiento del
equilibrio entre una necesidad o grupo de necesidades y el objeto o los fines que las reducen.
Es decir, satisfacción, es la sensación del término relativo de una motivación que busca sus
objetivos.
Técnica, (del griego téchne, que significa arte). La técnica es un conjunto de saberes prácticos o
procedimientos para obtener el resultado deseado. Una técnica puede ser aplicada en
cualquier ámbito humano: ciencias, arte, educación etc. Aunque no es privativa del hombre, sus
técnicas suelen ser más complejas que la de los animales, que sólo responden a su necesidad
de supervivencia.
En los humanos la técnica muchas veces no es consciente o reflexiva, incluso parecería que
muchas técnicas son espontáneas e incluso innatas.
Valencia: Sentimiento del empleado con respecto a un particular resultado del empleado. La
valencia puede ser considerada como el nivel de satisfacción o insatisfacción un empleado
espera experimentar después de lograr un particular resultado del trabajo y por este puede ser
medida en términos de la fuerza del deseo o aversión de un empleado relativa a un resultado
dado.
La técnica requiere de destreza manual y/o intelectual, generalmente con el uso de
herramientas. Las técnicas suelen transmiten de persona a persona, y cada persona las adapta a
sus gustos o necesidades y puede mejorarlas.
La técnica surgió de la necesidad humana de modificar su medio. Nace en la imaginación y
luego se lleva a la concreción, siempre de forma empírica. En cambio la tecnología surge de
forma científica, reflexiva y con ayuda de la técnica (desde el punto de vista histórico).
Otra definición de técnica: "Supone el razonamiento inductivo y analógico de que en
situaciones similares una misma conducta o procedimiento produce el mismo efecto, cuando
éste es satisfactorio. Es por tanto el ordenamiento de la conducta o determinadas formas de
actuar y usar herramientas como medio para alcanzar un fin determinado."
7.3) Marco referencial
El presente estudio se realizará específicamente en la empresa Garcia Candelier Asociados, la
cual tiene como razón social la auditoría contable, la misma se encuentra ubicada en Santo
Domingo, República Dominicana.
7.4) Marco temporal
Este estudio contempla como referencia principal el periodo comprendido entre los años 2008 -
2009. Sin embargo, se mencionarán los años anteriores que sean necesarios con el fin de
abarcar todos los eventos que sean de primordial importancia para esta investigación.
8) Métodos, procedimientos y técnicas
8.1) Métodos
- Método Deductivo: Este método que parte de lo general a lo particular se aplica nuestro
trabajo de investigación, ya que estaremos procediendo a recolectar toda la información
necesaria y generalizada sobre la motivación y sus técnicas, utilizadas en las empresas
para mejorar el desempeño y la satisfacción del capital humano. Con lo recolectado
estaremos haciendo revisiones específicas en la empresa seleccionada como caso de
estudio.
- Método estadístico: Se revisaran las encuestas de satisfacción realizadas en la empresa
seleccionada como caso de estudio, así como las estadísticas a nivel de motivación y
desempeño de los empleados que conforman la misma.
- Método analítico: Utilizaremos este método de investigación, ya que el mismo consiste
en la disgregación de un todo, descomponiéndolo en sus partes o elementos para
observar las causas, la naturaleza y los efectos. El análisis es la observación y examen de
un hecho en particular. En nuestro caso estaremos analizando la motivación en la
empresa seleccionada como caso de estudio y sus incidencias en el desempeño y la
satisfacción del capital humano.
8.2) Procedimientos
Estaremos llevando a cabo los procedimientos que se utilizan en un trabajo de investigación y
de análisis de campo.
En primer lugar estaremos analizando todas las informaciones correspondientes acerca de la
motivación y el uso de técnicas que ayuden a mejorar el desempeño y la satisfacción del capital
humano. Posterior a esto se realizara un levantamiento de los datos arrojados por las encuestas
de satisfacción realizadas en la empresa tomada como caso de estudio para determinar: nivel
de satisfacción antes y después de aplicadas las técnicas, cuales herramientas se utilizaron para
medir el nivel de satisfacción y desempeño, etc.
Finalmente se realizara un análisis que conllevara a concluir cuales son las mejores técnicas que
se deben utilizar para motivar al personal y recomendaciones en caso de ser necesario.
8.3) Técnicas
Las técnicas a utilizar en esta investigación para lograr los objetivos planteados en el desarrollo
de este trabajo son las siguientes:
Documentales: Libros especializados, manuales, páginas Web, monografías.
De Campo: Encuesta.
Los libros serán consultados para conceptualizar los términos claves, sus relaciones con la
temática y las técnicas a desarrollar. Con los libros especializados y monografías se logrará la
implementación concreta de la investigación mediante las técnicas específicas desarrolladas en
los mismos. Además, visitaremos sitios Web, entre otros medios.
9) Tabla de contenido
▪ Dedicatorias ▪ Agradecimientos ▪ Resumen Ejecutivo ▪ Introducción
Capítulo I. Aspectos generales de la motivación
1.5 Breve historia de la motivación 1.6 Concepto de motivación 1.7 Complejidad de la motivación 1.8 La motivación en el trabajo
Capítulo II. Tipos de motivación 2.1 Motivación social 2.2 Motivación por logro 2.3 Motivación por competencia 2.4 Motivación por afiliación 2.5 Motivación por auto realización 2.6 Motivación por poder
Capítulo III. Teorías motivacionales 3.1 Teoría ERC 3.2 Teoría de las Necesidades de MCClelland 3.3 Teoría de la Evaluación Cognoscitiva 3.4 Teoría de la Fijación de Metas 3.5 Teoría de la Equidad 3.6 Teoría de las Expectativas Capítulo IV. Motivación, desempeño y satisfacción 4.1 Incidencia de la motivación en el desempeño y la satisfacción del capital humano 4.2. Características personales relacionadas con la satisfacción en el empleo 4.3. Satisfacción a través del enriquecimiento del trabajo 4.4 Limitaciones del enriquecimiento del trabajo Capítulo V. Técnicas de motivación 5.1 Importancia y uso de las técnicas de motivación como medio para mejorar el desempeño y la satisfacción de los empleados. 5.2 Principales técnicas de motivación 5.2.1 Team Building 5.2.2 Coaching
Capítulo VI. Clima organizacional Capítulo VII. Caso de estudio. García Candelier & Asociados.
7.1 Antecedentes 7.2 Misión, Visión, Estrategia. 7.3 Estructura Organizacional 7.4 Encuesta utilizada para medir motivación en los empleados 7.5 Análisis e interpretación de data sobre nivel de motivación y satisfacción laboral en la empresa. 7.6 Diagnóstico y evaluación del nivel de motivación dentro de la empresa y su relación con la satisfacción y el desempeño del capital humano. ▪ Conclusión ▪ Recomendaciones ▪ Bibliografía ▪ Anexos
10. Fuentes de Información.
1. Whittaker J., & Whittaker S., (1991), Psicología con adaptaciones para Iberoamérica, 4ª edición, México, Editorial Iberoamericana.
2. Paul Hersey, K. H. (2000). Management of Organizational Behavior: Leading Human Resources. United States: Prentice Hall.
3. Herbert L. Petri, J. M. (2006). Motivación: Teoría, investigación y aplicaciones. España: Thomson.
4. Lopez, L. G. (2001). Satisfacción y motivación en el trabajo. España : Ediciones Diaz de Santos, S. A. .
5. Don Hellriegel, J. W. (2004). Comportamiento organizacional. Thomson: México.
6. Silva, R. O. (2002). Teorías de la administración. México: Thomson
7. Whitmore, John (2003). Coaching:”El método para mejorar el rendimiento entre las personas”. Reino Unido. Editorial Paidos.
8. Robert B. Maddux, B. W. (2003). Team Building: An Exercise in Leadership. United States: Crisp Publications
9. Don Hellriegel, S. J. (2006). Administración: un enfoque basado en competencias. México: Thomson.
10. Daft, R. L. (2004). Administración. México: Thomson
Sitios web:
1. http://www.monografias.com/trabajos36/motivacion-desempeno/motivacion-desempeno2.shtml
2. http://www.apsique.com/wiki/LaboMotysatis
3. http://www.crecenegocios.com/tecnicas-de-motivacion/
4. http://www.wikilearning.com/monografia/la_motivacion_en_el_trabajo-motivacion_satisfaccion_y_rendimiento/16109-7
Anexo 2. Ciclo Motivacional.
Anexo 3. Grafica comparativa: Teoría de Las Necesidades de Maslow y Teoría de los Dos Factores de
Herzberg.
Anexo 4 García Candelier y Asociados
Encuesta Clima laboral, motivación y satisfacción Agosto 2009
1- La empresa comunica las reglas y/o procedimientos: Comunica continuamente Comunica parcialmente Comunica ocasionalmente No los comunica
2- Los canales de comunicación de la empresa están:
Muy bien definidos Definidos parcialmente Definidos sólo en algunas áreas No definidos
3- ¿Deseo otro empleo, en lugar del actual?: Muy de acuerdo De acuerdo Parcialmente de acuerdo En desacuerdo
4- ¿Me siento seguro y estable en mi empleo? Muy de acuerdo De acuerdo Parcialmente de acuerdo En desacuerdo
5- Me brinda la empresa oportunidades de crecimiento económico y profesional Muy de acuerdo De acuerdo Parcialmente de acuerdo En desacuerdo
6- Las funciones son delegadas de acuerdo a las responsabilidades del puesto: Muy de acuerdo De acuerdo Parcialmente de acuerdo En desacuerdo
7- El tipo de supervisión que se recibe es: Supervisión continúa Supervisión periódica Supervisión sólo de resultados Directrices generales para ejecutar el trabajo
8- Los colaboradores tienen participación en el proceso de toma de decisiones: Participación total Participación parcial Participación ocasional Ninguna participación
9- La compensación recibida está acorde con las responsabilidades y exigencias del puesto:
Muy de acuerdo De acuerdo Parcialmente de acuerdo En desacuerdo
10- La retroalimentación del desempeño que reciben los empleados es: Efectiva Parcialmente efectiva Poco efectiva Inefectiva
11- Tener un acompañamiento de acuerdo al nivel de desempeño de mi trabajo me ayudaría a mejorar/mantener el mismo
Muy de acuerdo De acuerdo Parcialmente de acuerdo En desacuerdo
12- Los objetivos a alcanzar son: Motivantes y alcanzables Razonables y alcanzables Poco desafiantes pero alcanzables Irreales e inalcanzables
13- El ambiente de trabajo en la empresa es: Excelente Muy bueno Bueno Necesita mejorar
14- En general, las relaciones entre supervisores y colaboradores son: Excelentes Muy buenas Buenas Necesitan mejorar
15- La empresa trata a los colaboradores de manera: Respetuosa y cordial Amable y comprensiva Poco comprensiva y poco amable Irrespetuosa y poco cordial
16- Los colaboradores pueden involucrarse con equipos de trabajo de otras áreas: Muy de acuerdo De acuerdo Parcialmente de acuerdo En desacuerdo
17- Las evaluaciones de desempeño se aplican: Continuamente Parcialmente Ocasionalmente
No se aplican 18- En la definición de los objetivos de desempeño, los empleados participan:
Activamente Parcialmente Ocasionalmente No participan
19- Con respecto a la empresa y como empleado se siente: Muy comprometido Comprometido Poco comprometido No comprometido
20- A nivel general como percibe que sea su labor por parte de la empresa: Muy Importante y valorada Apreciada Poco importante y poco valorada Menospreciada
