UNIVERSIDAD ANTONIO NARIO ADMINISTRACION DE EMPRESAS MODALIDAD VIRTUAL

UNIVERSIDAD ANTONIO NARIOADMINISTRACION DE EMPRESAS MODALIDAD VIRTUALTEMA:ETICA, MOTIVACION Y LIDERAZGO

PRESENTADO A: CARLOS ENRIQUE PREZ OROZCOPRESENTADO POR: LUIS GABRIEL ARGOTI VELASCO BOGOTA ABRIL 2015

tica, motivacin y liderazgoSi quieres construir un barco, no empieces por buscar madera, cortar tablas o distribuir el trabajo, sino que primero has de evocar en los hombres el anhelo de mar libre y ancho. Antoine de Saint-ExuperyHerb Kelleher, cofundador de las Aerolneas Southwest, posiblemente uno de los gerentes ms admirados de EEUU, es conocido por su peculiar estilo de direccin. Tenemos la filosofa de que aquellos a quienes hemos conseguido motivar para que se identifiquen con Southwest no les importa hacer cualquier cosa por la compaa.Los empleados no quieren ser dirigidos, quieren ser liderados. Y para ello predica con el ejemplo: tienes que trabajar ms duro que nadie para demostrar tu implicacin con los objetivos organizacionales. En nuestro caso, los empleados son lo primero y nos mantenemos siempre fieles a este principio, con lo que generamos mucha lealtad y productividad por su parteEn el Captulo 5 se presenta una revisin sinttica de las teoras acerca de la motivacin humana. El estudio de los diversos enfoques pone de relieve que la dimensin tica no se nombra, o de hacerse, es puntualmente. Al considerar esta realidad olvidada, surgen dos elementos que no han sido analizados por la mayora de las teoras existentes: la con-sideracin de la motivacin no egosta, y la distincin entre motivacin espontnea y motivacin racional. Estos elementos abren nuevas perspectivas para entender el comportamiento en las organizaciones. En las ltimas dcadas, en unin con los estudios de la motivacin, ha cobrado auge el anlisis del fenmeno del liderazgo. Una vez ms, la dimensin tica resulta considerada slo por algunos enfoques. Al observar esta dimensin, se logran explicar algunas razones del liderazgo que los modernos enfoques tericos tan slo intuan. La integridad ha sido citada frecuentemente como una de las fuentes del liderazgo. Sin embargo, se expone aqu que sta es condicin necesaria, pero no suficiente. La excelencia humana, ms bien, sera el motor generador de confianza en las relaciones humanas, y base para construir organizaciones ticamente excelentes.Las explicaciones tericas acerca de la motivacin humana La motivacin humana ha sido objeto de estudio de las ciencias del comportamiento durante dcadas. Por qu un miembro de la organizacin se plantea marcharse o decide quedarse? Por qu una persona deja de rendir en su trabajo o lo realiza mejor? Por qu una misma persona tiene actitudes y comportamientos distintos hacia un mismo trabajo en momentos distintos del tiempo? Por qu ante una misma situacin unas personas actan a favor de la organizacin y otras en contra? En definitiva, cul es la razn, el motivo, o motivos que llevan a actuar de un modo u otro a cada persona? Detrs de estas preguntas hay un hecho que todos los estudiosos del comportamiento humano admiten: la persona acta guiada por razones o motivos, algo que se defina en el captulo anterior como una de las notas distintivas de la persona: la tendencialidad. Entre los actores ms representativas del enfoque de contenido, tenemos, La jerarqua de necesidades de Maslow (1943) postula que en todo ser humano se dan unas necesidades, unos motivos o fines, que justifican su conducta. Estas necesidades se pueden representar en dos niveles dentro de una pirmide, las de orden inferior, que incluyen los motivos para actuar de contenido fisiolgico y de seguridad, y las necesidades de orden superior que incluyen motivos sociales, de estima y de autorrealizacin. La necesidad insatisfecha se convierte en el motivo, en la razn, que justifica la conducta humana. El hambre o la sed fisiolgica, la seguridad fsica (motivos stos de orden inferior), tienen que ver con elementos que se satisfacen desde el exterior de la persona. Cuando se cubre la necesidad, por ejemplo, al beber agua, la persona queda satisfecha y cesa el impulso, desaparece la necesidad de seguir bebiendo. Segn la teora de Maslow, hasta que no son satisfechas en cierto grado las necesidades ms bajas en la pirmide, no se presentaran las necesidades del escaln superior. De este modo, mientras no estuvieran satisfechas las necesidades fisiolgicas, no surgiran las de seguridad y as, sucesivamente, en el ascenso en la pirmide.En su aplicacin prctica al mbito de las organizaciones esta teora implicara que quienes tienen la responsabilidad de motivar a otros deberan utilizar sistemas de incentivos distintos en funcin del estado de insatisfaccin en que se encontrara la persona. Por ejemplo, cuando el salario es ya suficiente para cubrir las necesidades bsicas, se debera optar por otras polticas de incentivos encaminadas a cubrir necesidades de orden superior en la pir- mide, en este caso, las de seguridad.Otro de los grandes representantes de las teoras de contenido, Frederick Herzberg, puso en duda la lgica que subyace en la aparicin de las necesidades o motivos que llevan a actuar a la persona. Segn demostr este investigador a finales de los aos cincuenta, los factores que aparecen en la parte inferior de la pirmide, los que l denomin factores higinicos, son motivos que en caso de no estar presentes generan insatisfaccin (molestia, inseguridad, etc.) pero que al ser alcanzados no actan como motores o generadores de motivacin. De este modo, si, por ejemplo, falta la calefaccin en invierno, se producir insatisfaccin, pero de estar enchufada, no generar mayor motivacin. En cambio, los factores motivadores propiamente dichos seran aquellos que aparecen ms arriba en la pirmide, los de orden superior, que se caracterizan porque s generan satisfaccin, motivan cuando se presentan, pero, en caso de no darse no desmotivan, no generan insatisfaccin. Si no se le dan al trabajador nuevas responsabilidades, no habr mayor motivacin, pero si se le dan estas nuevas responsabilidades, surgir una mayor motivacin para esmerarse en el trabajo.Si se analiza el papel de la tica en stas y en el resto de teoras de contenido, sobre la motivacin humana, en todas ellas se observa una percepcin comn acerca del reducido papel que se le otorga a la libertad humana en el comportamiento. Cualquier teora de contenido que pretenda exponer los motivos o razones que mueven a actuar, debera considerar que la decisin final de la persona corresponde a su voluntad libre, como ya se expuso. La limitacin de libertad puede darse en personas enfermas, pero intentar explicar el comportamiento humano como una relacin causa-efecto entre estmulo (motivo) y respuesta (accin), supone reducir todo comportamiento a un esquema mecanicista o puramente instintivo. Sin embargo, para entender con mayor rigor el comportamiento humano y sus motivaciones, se requiere tener en cuenta la accin humana en su conjunto, que es racional y libre, no slo impulsiva. Dicho de otro modo, aunque estas teoras constituyeron en su momento un notable adelanto en la comprensin de los motivos que llevan a la persona a actuar, reflejan tan slo aproximaciones limitadas en la comprensin de la compleja realidad de las motivaciones humanas. para llegar a entender mejor el comportamiento humano y los motivos que lo originan, parece lgico pensar que sera necesario considerar todas las facultades humanas, incluida no slo la racionalidad, sino tambin la afectividad y la voluntad libre. Es necesario adems considerar las circunstancias, los factores contingentes que van desde la distinta personalidad de cada individuo, hasta los condicionantes contextuales del momento, factores familiares, sociales, econmicos, etcLa motivacin puede ser definida como el proceso que lleva a la persona a comportarse de un modo u otro, a diferencia del concepto de motivo, que es la razn o la causa que activa el proceso. El motivo lleva a actuar, la motivacin es la actuacin que busca lograr ese motivo.expone el profesor Velaz (1996), la motivacin mira no slo al motivo o al fin, sino al logro o no de ese motivo. En este sentido, tras los trabajos de investigacin iniciales acerca de los motivos surgi un segundo grupo de aproximaciones tericas al fenmeno de la motivacin que se ha denominado tradicionalmente teoras de proceso sobre la motivacin humana, cuyo objetivo es entender cul es el proceso que sigue la persona para actuar de un determinado modo, cmo se produce el fenmeno de la motivacin. Entre las teoras de proceso, una de las ms populares es la teora del refuerzo de la conducta de Skinner (1953). Segn este enfoque, el individuo toma conciencia de una necesidad insatisfecha, lo que provoca un impulso, que lleva a un comportamiento cuyo fin es sofocar la insatisfaccin detectada. teora de las metas de Lathans y Locke (1979), que inciden en la importancia del conocimiento de las metas u objetivos que se persiguen con una conducta para que sta se lleve a cabo con mayor motivacin. el proceso es dinmico y se retroalimenta, es decir, a medida en que hay razones que justifican la satisfaccin de las necesidades, la persona estar ms motivada, y seguir realizando la tarea que produce la satisfaccin de necesidades. Y, por el contrario, en la medida en que surjan factores de insatisfaccin se producir desmotivacin, y con ella se detendra el proceso y se dejara de actuar.teora de la equidad de Adams, que asume que las personas necesitan, valoran y buscan la justicia en el trabajo. Es decir, cuando los sistemas de incentivos de la organizacin son percibidos como injustos, dejan de motivar. Pero esta teora no explica, por superar los lmites de su objeto cientfico, qu es la justicia, por qu es valorada y cules son sus dinamismos.Quiz uno de los mayores avances en el estudio de la relacin entre motivacin y tica se deba a los trabajos del profesor Prez-Lpez. Este pensador propone un modelo motivacional que incorpora de modo explcito un tipo de motivacin no considerado por las investigaciones tradicionales, y que tiene importantes implicaciones desde el punto de vista tico. Prez-Lpez distingue tres tipos de motivos que inciden en el proceso de la motivacin. Los dos primeros tipos coinciden prcticamente con los descritos por Herzberg, mientras que el tercero constituye un aspecto al que las teoras clsicas de la motivacin no han prestado atencin, y que est directamente relacionado con la dimensin tica. Los motivos extrnsecos, son definidos como: lo que se espera recibir a cambio de la accin, bien sea positivo, como los premios, bien negativo, como los castigos a evitar. Los motivos intrnsecos, se definen como lo que se espera aprender o disfrutar realizando la accin, el disfrute al trabajar o el aprendizaje que se logra al realizar el trabajo. A estos dos motivos aade un tercer tipo de motivos, que a los ojos de las teoras precedentes parece inexistente: los motivos trascendentes, que son definidos como lo que se espera que otras personas se beneficien de la accin, el bien que la accin produce en los dems.El concepto de motivacin trascendente ya haba sido identificado por otros investigadores; sin embargo, ellos mismos reconocen que existe cierto prejuicio psicolgico a admitir razones del obrar relacionadas con la ayuda, o con darse, debido a su conexin con temas tan poco cientficos como el amor humano, la amabilidad, la gratitud o la generosidad, pensando que este tipo de motivacin y los comportamientos que las acompaan son propios de unas pocas personas, no del comn de los seres humanos, o identificando tales motivos exclusivamente con el altruismo, ajeno al mbito del trabajo profesionalLa consideracin explcita de la motivacin trascendente, la capacidad de obrar por el bien de otra persona, implica una concepcin antropolgica abierta a todos los planos de anlisis que se describieron en el captulo anterior. Supera una concepcin del ser humano egosta por naturaleza, en la que se ven atrapadas, quiz sin buscarlo, las concepciones tericas que no han adoptado un enfoque global, sistmico, de la persona y su accin. El modelo de los tres tipos de motivacin explica comportamientos humanos que llevan a salir del propio yo, coherentes con las notas distintivas de la persona, donde lo ms propio del ser humano es su apertura al exterior de modo pro-activo, no reactivo, no determinista. Slo una concepcin de esta ndole puede explicar comportamientos habituales en los seres humanos como la cooperacin desinteresada, la disposicin a ayudar a los colegas, el sacrificio por los dems, la asociacin, todos los tipos de relacin donde no todo es inters personal, y en los que cabe el espritu de sacrificio y la disposicin para el servicio. Estas tres categoras de motivos se encuentran en todas las personas, incluidos todos los trabajadores de una empresa, todos los vendedores de un comercio. Naturalmente que los buenos vendedores tambin quieren ganar dinero. Pero por lo general les gusta el proceso de la venta en s mismo. Para ellos vender es un reto: un motivo interno. Sin embargo, el comportamiento del vendedor realmente bueno lo observamos en su convencimiento de estar prestando un servicio al cliente, de estar haciendo algo bueno por l, de estar ofrecindole algo buenoEsta explicacin de los tres tipos de motivacin defiende que toda accin humana se mueve por una nica fuerza en la que adquiere mayor o menor peso cada uno de los motivos, pero en la que todos estn presentes de un modo u otro, sin poder ser descompuestos. Conviene insistir en que el modelo descrito no es incompatible con las aportaciones de la psicologa experimental, sino que complementa la propuesta de los enfoques clsicos, al considerar de modo explcito la dimensin tica, la capacidad de moverse buscando el bien comn, y no exclusivamente el bien propio. Al considerar la motivacin trascendente, cabra hablar de una pirmide de motivaciones ampliada, en la que los motivos de nivel superior como la estima, la relacin social o la autorrealizacin que suponen apertura hacia los dems, entendidos como recepcin, estaran coronados por la auto-donacin, o capacidad de actuar por motivos trascendentes, donde la apertura del ser humano incorpora tanto la recepcin como la donacin. Prez-Lpez ve en las motivaciones trascendentes las ms propiamente humanas, las que ms cooperan a la plena realizacin como persona, es decir, las que ms la humanizan, pues son las ms elevadas. La calidad motivacional de las personas, tendra mucho que ver con su calidad tica, con su calidad humana, en cuanto dicha calidad expresa hasta qu punto son capaces de motivarse por motivacin trascendenteRefirindose a este punto afirma Vlaz (1996) que decimos que un mdico o un profesional cualquiera es muy humano si manifiesta gran sensibilidad por los motivos trascendentes, esto es, si en el desempeo de su oficio toma en cuenta las repercusiones de su actuar sobre los dems y sabe atender las necesidades ajenas. Por el contrario, nos parecer egosta cuando, prescindiendo de motivos trascendentes, busca su exclusiva satisfaccin, aun a costa de los perjuicios que pueda causar a otros. Cuando los padres se levantan por la noche a cuidar al beb, podrn hacerlo por los tres tipos de motivacin: poder seguir durmiendo (extrnseca), disfrutar de la sonrisa de la criatura (intrnseca) o porque sta les necesita (trascendente). Desde los comienzos de la historia de la humanidad han existido lderes, un trmino de origen anglosajn que trae a la memoria nombres de personajes histricos como el de Moiss, Napolen Bonaparte, Mao Tse-Tung, Mahatma Gandhi, John F. Kennedy, Winston Churchill o ms recientemente la madre Teresa de Calcuta y Juan Pablo II. Se trata de personas que han sido capaces de arrastrar a otros o que han influido en mayor o menor medida en sus vidas, en su comportamientoDesde el estudio de los distintos enfoques tericos Bass dir que el liderazgo es una interaccin entre dos o ms miembros de un grupo que a menudo requiere estructurar o reestructurar la situacin, as como las percepciones y expectativas de los miembros. Los lderes son agentes de cambio, personas cuyos actos afectan ms a otros de lo que stos les afectan a ellos. El liderazgo tiene lugar cuando un miembro del grupo influye en la motivacin o en las competencias del resto del grupo. El liderazgo constituye una capacidad humana que permite influir en los dems, en sus motivaciones y competencias. Pero la clave no est exclusivamente en qu se influye, sino en cmo se influye, pues tambin el jefe o el gestor de una organizacin pueden influir con su mandato y su gestin, y no tener la cualidad o capacidad de liderazgo. El lder posee autoridad, su influencia en el comportamiento de los dems va ms all de lo exigible formalmente. En realidad el lder es aquella persona que conduce a otras en libertad. En definitiva, quien consigue la libre adhesin de otros, en sus motivaciones y en su comportamiento. Hay por tanto dos elementos constitutivos del fenmeno del liderazgo: por una parte, la existencia de una relacin de influencia a partir de la actuacin del lder, y por otra, una reaccin libre, librrima, de quienes le siguen. Una reaccin que no es necesariamente exigible. El seguidor del lder acta porque quiere, sin que necesariamente exista un mandato o peticin. Es por esto por lo que se puede afirmar que la actitud que provoca el lder es la de adhesin, imitacin o seguimiento. Dentro de las nuevas aportaciones que se han denominado enfoques relacionales del liderazgo, se considera a ste como un proceso de influencia mutua entre lder y seguidor, las dos partes implicadas en la relacin. Cabe distinguir de tres grandes enfoques: 1. El liderazgo transaccional: que se define como una relacin de influencia entendida como intercambio (do ut des), en la que el seguidor cede en su comportamiento adhirindose al lder a cambio de recibir algo. 2. El liderazgo transformacional: que se define como una relacin de influencia en la que el papel del lder consiste en provocar cambios en convicciones y actitudes para generar compromiso y adhesin. 3.El liderazgo servidor: que se define como una relacin de influencia en la que el lder arrastra a los dems a travs del servicio que les presta, sin siquiera pretenderlo, logrando adhesin mediante la generacin de confianza.Fue James McGregor Burns, experto en ciencias polticas, quien introdujo en 1978 la distincin entre los dos primeros enfoques, describiendo dos clases de lderes, el transaccional y el transformacional. El primero se produce cuando un individuo entra en contacto con otros con la intencin de establecer un intercambio, en el que ambas partes podrn sacar partido de la relacin. En el fondo, este concepto puede ser asimilado al del buen gestor. En cambio, el liderazgo transformacional tendra lugar en un plano que ira ms all del mero intercambio interesado, y donde la relacin es realmente de influencia mutua. Se trata de un lder que influira, pero cediendo poder para que los propios colaboradores se conviertan a la vez en lderes y agentes del cambio La calidad tica personal no es sinnimo de perfeccionismo, sino de humanidad. No se trata de lograr acumular cualidades sin ms, sino de ser mejor persona. Se puede ser persona fuerte, capaz de actuar con rotundidad cuando es necesario, a la vez que se acta con respeto. Se puede ser persona desenfadada, cariosa y flexible, a la vez que justa.

El liderazgo (fenmeno multidimensional) se define aqu como la capacidad de influencia de una persona, dentro de una relacin interpersonal dinmica, que lleva al seguidor a adherirse libremente a la voluntad del lder, apoyado en la confianza en que podr satisfacer as sus necesidades de bienes tiles, agradables y ticos.

La calidad tica personal del lder se convierte en la raz de la generacin de confianza tica, que lleva a obrar ms all de los dictados del deber. Esta descripcin es coherente con el concepto de liderazgo transformacional, en el que el lder se convierte en ejemplo digno de ser imitado en sentido tico, precisamente, por su excelencia humana, por el nmero de sus virtudes ticas y por su actitud de servicio. Qu explicaciones tericas se han dado acerca de la motivacin humana? Qu nuevos elementos aporta la consideracin de la tica en el estudio de las motivaciones? Las denominadas teoras de contenido sobre la motivacin humana explican cules son las necesidades humanas, los motivos, o qu mueve a una persona a comportarse de un determinado modo. Las teoras de proceso analizan el proceso que sigue la persona para actuar de un determinado modo, cmo se produce el fenmeno de la motivacin. La consideracin explcita de la tica en los avances tericos para entender la motivacin, lleva a subrayar dos aspectos fundamentales: la existencia de la satisfaccin de las necesidades ajenas como un motivo de comportamiento (motivacin trascendente), y la distincin entre motivacin sensible, propia de los deseos e impulsos, y la motivacin racional, propia de un querer libremente asumido por la voluntad.

Es posible una motivacin racional que busque el servicio? La motivacin para el servicio es un tipo de fuerza que puede surgir espontneamente o no, pero que supone siempre de un acto racional voluntario, que lleva a ponerse en el lugar de aquellos para quienes se trabaja, aplicando la regla de oro tica, y buscando contribuir a su bien. Si el propsito de una organizacin es dar un buen servicio hacia el exterior, el proceso debe comenzar en el interior de la organizacin. Lo contrario generara desunin y desconfianza. Junto a la necesidad de la actitud de servicio para que se d unin en la organizacin, cuanto mayor es la intencin por dar un buen servicio, ms sentido humano adquiere el trabajo. Realizar una tarea til para otros da sentido a la tarea, ms all de la satisfaccin que puede sentirse en realizarla.

Qu explicaciones tericas se han dado acerca del liderazgo? Qu nuevos elementos aporta la consideracin de la tica en el estudio del liderazgo? Prcticamente un siglo de investigacin sobre el liderazgo puede ser sintetizado en un avance por entender qu es esta capacidad (enfoques de rasgos y carismtico), cmo se puede lograr (enfoques de mando y cognitivo), cundo se desarrolla (enfoque situacional), y para qu se busca liderar (enfoques relacionales: transaccional, transformacional y servidor). Al considerar de modo explcito la dimensin tica, se confirman los hallazgos obtenidos por las ciencias experimentales, pero se puede tambin dar explicacin racional a algunas evidencias no justificadas. Adems, cuando el liderazgo no es tico se convierte en pseudo-liderazgo, propio de quien que no dudar en acudir a la manipulacin, al abuso del poder, o de quien confunde el bien humano con los bienes exclusivamente tiles y agradables. 4. Existe relacin entre motivacin, liderazgo, confianza y tica? Es posible un concepto multidimensional del liderazgo que incorpore la tica? Siguiendo la lgica de la confianza, cabe definir el liderazgo como un fenmeno multidimensional. Se puede decir que el liderazgo es la capacidad de influencia de una persona, dentro de una relacin interpersonal dinmica, que lleva al seguidor a adherirse libremente a la voluntad del lder, apoyado en la confianza de poder satisfacer as sus necesidades de bienes tiles, agradables y ticos. Se trata de un concepto multidimensional por estar presentes en esta relacin la dimensin cientfico-tcnica (bienes tiles), la psico-afectiva (bienes agradables) y la tica (bienes ticos). Sin embargo, por ser superiores los bienes ticos, esta dimensin es clave para que la confianza nazca, crezca y no se destruya.

. 5. Qu papel desempea la prctica de la justicia, la integridad personal, en el desarrollo del liderazgo? Es suficiente con la justicia para construir confianza en su dimensin tica? La justicia es una de las cuatro virtudes cardinales, que regula lo que hace referencia a los bienes fundamentales de la persona en lo relativo a sus relaciones con los dems. Puede definirse como la constante voluntad de dar a cada uno lo que le corresponde. La justicia en sus tres acepciones clsicas, como justicia general, conmutativa y distributiva, aunque elemento constitutivo de la calidad tica personal es condicin necesaria, pero no suficiente, para provocar una adhesin que vaya ms all de lo estrictamente exigible. La calidad tica personal, entendida como bsqueda de la excelencia propia y ajena, se convierte en la raz de la generacin de confianza tica, que lleva a obrar ms all de los dictados del deber. La persona con capacidad de liderazgo es percibida como ejemplo digno de ser imitado en sentido tico, precisamente por su excelencia humana, por el nmero de sus virtudes ticas, comenzando por las cuatro virtudes cardinales (prudencia, justicia, fortaleza y templanza).

6. Cmo afecta la calidad tica de las personas en la construccin de confianza en las organizaciones? La calidad tica de las personas que trabajan en una organizacin, de sus motivaciones y actuaciones, se convierten en la clave sobre la que se apoya la confianza mutua, el clima de confianza organizativo. Sobre esta base es ms fcil ofrecer un servicio que a su vez da legitimidad a la organizacin, construye la confianza del entorno en el servicio que sta presta. Por el contrario, y siguiendo la lgica del que se ha denominado crculo vicioso de la tica, a medida que la calidad tica se deteriora en el plano personal, es lgico esperar que lo haga en el plano organizativo, y finalmente que repercuta en la legitimidad ante el entorno. Las organizaciones ticamente saludables se caracterizan por buscar de modo permanente la lgica del crculo virtuoso de la tica, construyendo, y reconstruyendo, entre sus miembros, la confianza necesaria para un autntico compromiso organizativo.