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UNIVERSIDAD APEC (UNAPEC)
DECANATO DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y EMPRESARIALES ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN
Título: Análisis de los factores motivacionales y su influe ncia en el
desempeño laboral. Caso: Constructora & Agrícola C X A
Sustentantes: Wendys Vicente 2006-0174 Yesmil Caridad Rodríguez Hernández 2006-0312 Rosa Aquino 2006-0675
Asesores: Lic. Ada Bazil
Lic. Victor Herrera
Monografía Final para Optar por el Título de: LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS.
Distrito Nacional, República Dominicana Abril, 2010
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Análisis de los Factores Motivacionales y su Influe ncia en el Desempeño Laboral.
Caso: Constructora & Agrícola, C X A
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INDICE
Dedicatorias .......................................................................................................... i
Agradecimiento s ................................................................................................ iv
Resumen ............................................................................................................ vii
Introducción ....................................................................................................... ix
CAPÍTULO I. LA MOTIVACIÓN
1.1. Concepto de Motivación................................................................................1
1.1.1. Factores Motivacionales ..................................................................2
1.2. Proceso de Motivación..................................................................................4
1.3. Teorías de la Motivación ...............................................................................6
1.3.1. Pirámide de las Necesidades de Maslow ........................................6 1.3.2. Teoría ERC......................................................................................9 1.3.3. Teoría de los Dos factores de Herzberg ........................................11 1.3.4. Teoría de las Necesidades Adquiridas de McClelland...................12 1.3.5. Teoría de la Equidad .....................................................................13 1.3.6. Teoría de la Definición de Objetivos ..............................................14 1.3.7. Teoría de las Expectativas ............................................................16
1.4. Uso de las Teorías de la Motivación ...........................................................18
CAPÍTULO II. APLICACIÓN DE LA MOTIVACIÓN Y LA COMP ENSACION ECONÓMICA
2.1. La Motivación en el Trabajo ........................................................................21
2.2. El dinero como medio para recompensar a los empleados ........................22
2.2.1. Consideraciones adicionales respecto al uso del dinero ...............23
2.3. Política Salarial ...........................................................................................24
2.3.1. Organización sin cargos definitivos ...............................................26
2.4. Sistemas de incentivos económicos ...........................................................27
2.4.1. Incentivos que vinculan la remuneración con el rendimiento.........27 2.4.2. Incentivos de salarios ....................................................................28 2.4.3. Reparto de utilidades....................................................................29 2.4.4. Ganancias compartidas..................................................................30
4
2.4.5. Pago basado en habilidades .........................................................30
2.5. Sistemas de incentivos no económicos ......................................................31
CAPÍTULO III. COMPAÑÍA CONSTRUCTORA & AGRÍCOLA C. X A.
3.1. Reseña histórica de Constructora & Agrícola C. X A .................................33
3.1.1. Antecedentes de Constructora & Agrícola C. X A ........................33 3.1.2. Misión ...........................................................................................33 3.1.3. Visión............................................................................................34 3.1.4. Valores .........................................................................................34 3.1.5. Servicios .......................................................................................34 3.1.6. Estructura organizacional .............................................................35 3.1.7. Modelos Actuales de compensación y motivación en Constructora & Agrícola C. X A ...................................................38
CAPÍTULO VI. ANÁLISIS DE LOS FACTORES MOTIVACIONALE S DE CONSTRUCTORA & AGRÍCOLA C. X A. 4.1. Metodología de trabajo de campo...............................................................41
4.2. Presentación de los resultados ...................................................................44
4.3. Análisis de los resultados............................................................................62
4.4. Enlaces entre la motivación y la compensación en Constructora &
Agrícola C. X A....................................................................................................64
Conclusión ....................................................................................................... xii
Recomendaciones ........................................................................................... xiv
Bibliografía ...................................................................................................... xvi
Anexos
� Anteproyecto aprobado � Cuestionario � Entrevista � Fotos de la empresa
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DEDICATORIAS
i
A mi señor Jesús: por concederme todo lo que he querido, por ser mí guía y
darme fuerzas y valor para llevar a cabo una de mis grandes objetivos en la vida,
terminar mi carrera. A ti señor que eres el responsable de mi existencia.
A mis padres: Dominga Valenzuela y Radhames Vicente, a quienes le debo la
vida. Gracias por ser los mejores padres del mundo, por confiar en mí y brindarme
todo el apoyo que necesite en el transcurso de mi carrera.
A mis amigos y de más familiares: por ser parte de mi vida y apoyarme en este
camino.
Wendys Vicente
ii
A Dios , porque me ha dado la fuerza para seguir a delante con este proyecto de
vida.
A mi madre, mi padre y mi hermano, porque sin su compañía y su apoyo nunca
hubiese tenido la fuerza para dar lo mejor de mí.
Yesmil Rodríguez
iii
A Dios: por darme la oportunidad de llegar hasta aquí.
A mis padres: por darme su apoyo incondicional y las fuerzas para seguir
adelante y dar este paso tan importante para mí y para ellos.
Rosa Aquino
iv
Agradecimientos
iv
A mi señor Jesús: por darme la fortaleza necesaria para cumplir uno de mis
grandes objetivos en la vida y permitirme mantenerme en los caminos correctos,
aun en los momentos difíciles.
A mis padres: Dominga Valenzuela y Radhames Vicente, por creer en todo
momento en mi, en que podría lograr mi mas preciado sueño y por esforzarse en
que tuviera todo lo que necesitaba en mis estudios. Gracias por todo el cariño que
siempre me han brindado.
A mis amigos y demás familiares: que de una forma u otra estuvieron
pendientes de mí a lo largo de mi jornada de estudio.
Wendys Vicente
v
Como primera instancia a Dios, que por fe se que estuvo ahí cuando más lo
necesite.
Mi padre Emilio Rodríguez , por ayudarme cuando lo necesitaba y orientarme en
varios aspectos de la carrera y materias.
Mi madre , Paula Hernández, por darme siempre tu apoyo incondicional y darme
aliento para seguir adelante.
A mi hermano Hanobel Rodríguez , porque siempre me entendiste y me
ayudaste en todo lo que pudiste.
A mi tío Pedro Hernández , gracias por las informaciones proporcionadas y
ayudas en los diferentes trabajos.
A mi hermana Casilda Adames , gracias por ayudarme y acompañarme en estos
cuatro años de lucha con las materias y distintos profesores, sin ti nada hubiese
sido igual, gracias manita.
A mi amiga Johanna Rodríguez , gracias por todos los favores y
recomendaciones que hiciste en todo el tiempo que nos venimos conociendo.
A mi amigo Jairo Flaquer, gracias por abrirnos la puertas de la compañía donde
laboras y proporcionarnos las informaciones necesarias para realizar esta
investigación, yo no tengo palabras para agradecerte esta ayuda vital.
Yesmil Rodríguez
vi
A mi madre Mercedes Medrano: por haberme ayudado tanto mentalmente y
físicamente e insistirme para que yo lograra dar este paso.
A mi padre Francisco Aquino: por su gran ayuda y preocupación por seguir mis
estudios.
A mis amigas Lourdes, Lismercy, María Isabel y Wend ys : por ayudarme en
todo lo largo de mi carrera y sobre todo ayudarme a vencer el miedo.
Superintendencia de Bancos: por ayudar a mis padres con los gastos de mi
carrera.
Rosa Aquino
vii
RESUMEN EJECUTIVO
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En la actualidad, a las empresas se les dificulta lograr el equilibrio de mantener a
su personal motivado y satisfecho, debido a que no existe un patrón ideal para
motivar a los empleados, sino que depende de los intereses y necesidades
particulares de cada individuo. Esto se debe generalmente a que no toman en
cuenta los factores motivacionales que influyen en el desempeño laboral.
El objetivo de esta investigación fue analizar los factores motivacionales que
inciden en el desempeño laboral de los empleados, específicamente de la
empresa “Constructora y Agrícola, C. X A.”, la cual se dedica al movimiento de
tierra, infraestructura y alquiler de equipos pesados.
La metodología utilizada para la recolección de la información se basó en revisión
de bibliografías, además del trabajo de campo hecho a través de la aplicación de
entrevistas y cuestionarios a empleados de la empresa en estudio, a fin de
identificar el nivel de satisfacción de los mismos y los factores que ellos
consideran primordiales para su motivación.
La mayoría de los empleados están en desacuerdo con el salario devengado,
además expresaron la falta de capacitación, reconocimientos e incentivos por
parte de la empresa.
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Se recomendó el uso de la Teoría de los Dos Factores de Herzberg, que hace
referencia a los factores motivacionales que guardan relación con el contenido del
trabajo y las recompensas, así mismo como el establecimiento de una política
salarial definida, proporcionar reconocimientos a los empleados, la creación de un
esquema de compensación y motivación, entre otros.
ix
INTRODUCCIÓN
ix
Hoy día las empresas buscan incansablemente aumentar la productividad de sus
empleados, ofrecer mejores productos y servicios, satisfacer al cliente y, por ende,
posicionarse en el mercado obteniendo una mayor rentabilidad.
En la actualidad, el elemento diferenciador de las organizaciones, así como su
productividad, lo constituyen las personas que la componen. Es así como el capital
humano se convierte en el activo más valioso que posee una empresa,
destacándose por encima de los activos físicos y financieros, e incluso por sobre
los demás que son intangibles.
Todo esto se logra con estrategias y un personal capacitado para alcanzar el
desempeño laboral deseado. Sin embargo, muchos directivos olvidan que dicho
desempeño se ve directamente afectado, tanto positiva como negativamente, por
una serie de factores motivacionales que inciden, estimulan o condicionan la
conducta del empleado hacia la organización.
En este sentido, una de las principales interrogantes de las empresas actuales es
cómo conseguir empleados motivados capaces de alcanzar las metas trazadas
por la organización para lograr el éxito requerido.
x
La motivación es un concepto teóricamente simple; no obstante, su aplicación es
compleja, ya que no existe un patrón ideal para motivar a un empleado, sino que
esta va a depender de los intereses y necesidades particulares de cada individuo.
El presente estudio tiene como finalidad analizar cómo los factores motivacionales
influyen en el desempeño de los empleados de una empresa constructora
radicada en la provincia La Romana del país; y a la vez contribuir a mejorar la
aplicación de los mismos en dicha organización. Por tal razón, esta investigación
es de tipo descriptivo, analítico y explicativa. Para la recolección de las
informaciones se utilizaron fuentes documentales y de trabajo de campo
(entrevistas, observación, cuestionarios).
Finalmente, los capítulos se estructurarán en base al método inductivo, pues se
partió de aspectos generales a los particulares. De ahí que los primeros dos (2)
capítulos fueron generales y los dos (2) siguientes particulares.
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En el primer capítulo se explica de manera general todo lo relacionado con la
motivación tal como: el concepto, los factores motivacionales, el proceso de
motivación, las diferentes teorías de la motivación y el uso de las técnicas de
motivación.
En el segundo capítulo, se expone en que consiste la motivación en el trabajo, la
utilización el dinero como medio para recompensar a los empleados, la política
salarial y los sistemas de incentivos tanto económicos como no económicos.
El tercer capítulo, hace referencia a todo lo relacionado con la empresa en estudio,
iniciado con sus antecedentes históricos, Misión, Visión, Valores, servicios que
ofrecen, su estructura organizacional y los modelos actuales de motivación y
compensación que utilizan.
En el cuarto y último capítulo, se cumple con el objetivo general de esta
investigación. En este se explica: la metodología de trabajo de campo, la
presentación de los resultados obtenidos, el análisis de los resultados y el enlace
que existe en la compañía entre la motivación y compensación.
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CAPÍTULO I LA MOTIVACION
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1.1 Concepto
El concepto de motivación se ha utilizado con diferentes sentidos. La motivación,
según (Chiavenato, Comportamiento Organizacional, 2004) “es un proceso que
parte de un requerimiento fisiológico o psicológico, una necesidad que activa un
comportamiento o un impulso orientado hacia un objetivo o un incentivo”.
También existen otros autores que han definido la motivación desde su punto de
vista. De esta forma, (Bravo, 1996) expresa que la motivación “es el estado
emocional que se genera como consecuencia de la influencia que ejercen
determinados motivos en su comportamiento”.
Por su parte , (Chiavenato, Comportamiento Organizacional, 2004) destaca que
la motivación “es la presión interna que surge de una necesidad, también interna,
que excita la estructuras nerviosas y origina un estado lleno de energía que
impulsa al organismo a actuar, iniciando una conducta y guiándola, y
manteniéndola hasta que alcance una meta o bloquee una respuesta”.
Por otro lado, (Robbins, 2009) señala que la motivación “son los procesos que
dan cuentan de la intensidad, dirreccion y persistencia del esfuerzo por conseguir
una meta”.
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Asimismo, (Petri, 2006) sostiene que la motivación “describe las fuerzas que
actúan sobre un organismo o en su interior para que inicie y dirija la conducta del
mismo”.
Atendiendo a las definiciones de los diferentes autores mencionadas
anteriormente, se observa que el concepto de motivación ha ido evolucionando a
medida que pasa el tiempo según el enfoque de cada autor en particular, las
cuales se ajustan dependiendo de las necesidades organizacionales.
En síntesis, la motivación es el impulso que lleva a las personas a actuar de
determinada manera, es decir, que origina un comportamiento específico, la
misma puede ser provocada por un estímulo externo que proviene del ambiente o
un estimulo interno generado por procesos mentales de las personas.
1.1.1 Factores motivacionales
Los factores motivacionales se relacionan con las tareas o funciones del cargo que
ejecuta el individuo. Estos se encuentran bajo el control de las personas y abarcan
los sentimientos de autorrealización, crecimiento individual y reconocimiento
profesional. Además, provocan un grado de satisfacción duradera y una mayor
productividad. Con relación a esto, (Chiavenato, Comportamiento Organizacional,
2004) indica “cuando los factores de motivación son óptimos, la satisfacción de las
personas aumenta de manera significativa. Cuando son limitados, provocan la
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ausencia de satisfacción. Los llamados factores de la satisfacción incluyen el uso
pleno de las habilidades personales, la libertad para decir como ejecutar el trabajo,
la responsabilidad total por el trabajo, la definición de metas y objetivos
relacionados con el trabajo y la autoevaluación del desempeño”.
Por otra parte, (Mateo, 2006) considera otros factores motivacionales que son
importantes. Entre estos está el ambiente laboral , que influye en el desempeño
de los trabajadores, y debe ofrecer seguridad, mecanismos de supervisión,
vigilancia, y libertad para la realización de las tareas; la comunicación , la cual es
de suma importancia, ya que cuando ésta fluye de manera adecuada en las
organizaciones permite a los empleados enfocarse mejor en la realización de las
funciones y en el cumplimiento de los objetivos; la cultura organizacional ,
desarrollada a través de la comunicación, involucrando la experiencia, hábitos y
valores tanto personales como de la organización; los incentivos , utilizados con la
idea de estimular al personal por el esfuerzo y dedicación, de forma tal que éstos
sean más productivos para la organización; la satisfacción en el trabajo , la cual
para muchos autores es una expresión de una necesidad que puede o no ser
satisfecha. La eliminación de las fuentes de insatisfacción conlleva en cierta
medida a un mejor rendimiento del trabajador, reflejando una actitud positiva frente
a la organización.
En general, a las personas les puede gustar su trabajo porque satisface sus
necesidades. Sin embargo, estas cambian constantemente. Lo que hoy motiva a
alguien podría no hacerlo mañana. Es por esto que las organizaciones a la hora
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de buscar la satisfacción de sus empleados deben tomar en cuenta los factores
anteriormente mencionados.
1.2 Proceso de motivación
La reacción inmediata de un individuo se encuentra en el efecto combinado del
impulso y la costumbre o hábito. Por otra parte, cabe mencionar que la motivación
que se les ofrece a los empleados repercute en la formación de un hábito pero no
inmediatamente en una reacción satisfactoria. Es por esto que las empresas con
el objeto de aprovechar al máximo el potencial humano desarrollan estrategias y
procesos que le permitan alcanzar la motivación en el personal.
La mayor parte de las teorías motivacionales expuestas por diferentes autores
sobre el proceso de motivación están orientadas a las metas o necesidades. Las
metas que actúan como un medio para los individuos lograr la satisfacción
deseada. En este sentido, (Chiavenato, Comportamiento Organizacional, 2004)
plantea: “la motivación y la satisfacción no son conceptos sinónimos, aunque se
relacionen entre sí. Dice que la motivación se refiere al comportamiento dirigido a
alcanzar metas o incentivos y La satisfacción se deriva del éxito que se alcance
con el proceso de motivación”.
En este mismo orden, se encuentran las necesidades que son carencias o
deficiencias que las personas experimentan en un periodo determinado. Entre
estas se encuentran las necesidades fisiológicas (como la necesidad de alimento),
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psicológicas (como la necesidad de auto estima) o incluso sociológica (como la
necesidad de interacción social). Estas permiten desencadenar diferentes
repuestas del comportamiento humano en distintas circunstancias.
(Chiavenato, Comportamiento Organizacional, 2004) sostiene que “el primer paso
para diseñar un modelo del proceso de motivación es relacionar las variables que
intervienen en secuencia. Explica de distintas manera: en primer lugar, las
necesidades y carencias provocan tensión e incomodidad en la persona
desencadenan un proceso que trata de reducir o eliminar esa tensión; en segundo
lugar, las personas eligen un curso de acción para satisfacer determinada
necesidad o carencia y surge el comportamiento dirigido hacia esa meta (impulso).
Si la persona consigue satisfacer la necesidad, el proceso de motivación tiene
éxito.
La satisfacción elimina o reduce la carencia; sin embargo, si algo obstaculiza o
impide a la persona satisfacer la necesidad, entonces se presenta la frustración, el
conflicto o el estrés. Esta evaluación del desempeño determina alguna especie de
recompensa (incentivo) o sanción para la persona. Se desencadena un nuevo
proceso de motivación y se sigue otro patrón circular.”
El autor también destaca que: “los mecanismos de reacción difieren de una
persona a otra en función de factores ambientales, situacionales y personales.
Asimismo, la incapacidad de reducir una carencia puede conducir a un esfuerzo
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mayor por mejorar el desempeño o para suplir esa necesidad, pero también puede
generar comportamientos defensivos. El comportamiento defensivo se presentan
en general, como una necesidad de proteger la imagen propia”.
1.3 Teorías de la motivación
El término teoría es usado con mucha frecuencia, pero pocas personas conocen
su significado, para un mayor entendimiento, Una teoría es un postulado que sirve
para explicar observaciones sobre hechos o situaciones bajo ciertas condiciones.
A continuación se hablará de las diversas teorías que existen sobre la motivación
dentro de ellas se encuentran la Pirámide de las necesidades de Maslow, Teoría
ERC, Teoría de los Dos factores de Herzberg, Teoría de las necesidades
adquiridas de McClelland, Teoría de la equidad, Teoría de la definición de
objetivos, Teoría de las expectativas, entre otras.
1.3.1. Pirámide de las necesidades de Maslow
Esta teoría, cuyo precursor fue el psicólogo Abraham Maslow, ha sido una de las
más utilizadas en las investigaciones y la práctica de la motivación.
Probablemente ha sido la teoría que más ha merecido la atención de los gerentes
y supervisores, por encima de las demás teorías de la motivación. Esta teoría
trata de interpretar aquello que requieren las personas para llevar vidas
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gratificantes. En la actualidad, la Teoría de las Necesidades trata de la parte que
tiene el trabajo en la satisfacción de dichas necesidades.
Maslow consideraba que la motivación humana constituía una jerarquía de cinco
necesidades fisiológicas básicas hasta las necesidades que les resulten más
predominantes, en un momento dado.
La influencia de una necesidad depende de la situación presente en la que se
encuentre un individuo y de sus experiencias pasadas. A partir de las necesidades
básicas, se deben ir satisfaciendo cada necesidad siguiente. Es por esto que el
autor creó una pirámide donde ilustra los distintos niveles de las necesidades (ver
figura N°.1).
Figura N° 1 pirámide de las necesidades
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En el primer nivel de la pirámide se encuentran las necesidades fisiológicas, es
decir, aquellas necesidades básicas del organismo, tales como: alimento, agua,
oxigeno, sueño, satisfacción sexual, entre otras.
En el segundo nivel están las necesidades de seguridad, referente a la necesidad
de una persona de tener una existencia generalmente ordenada, en un medio
estable que este relativamente libre de amenazas que pongan en peligro la
seguridad de su existencia.
El tercer nivel lo ocupan las necesidades sociales o necesidades afectivas
relacionadas con otros individuos para ser aceptados y reconocidos por nuestros
semejantes.
En el cuarto lugar están las necesidades de estimación conocidas como la
necesidad de una autoevaluación estable y bien basada en el respeto propio, la
autoestima y la estimación de los demás.
En el quinto y último nivel de la pirámide se encuentran las necesidades de
autorrealización, que se basan en la autoexpresión y la necesidad de lograr
plenamente la capacidad personal de actuar.
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Como una conclusión de la teoría de Maslow, se desprende que los empleados
primero necesiten un salario suficiente para alimentar, cobijar y proteger a sus
familias o a sí mismos de forma satisfactoria, así como un ambiente laboral
seguro. Después le siguen las necesidades de seguridad (refiriéndose a la
seguridad del empleo, la ausencia de coacciones y de trato arbitrario y a
reglamentos bien definidos, con claridad). A raíz de esto, los gerentes podrán
ofrecer incentivos diseñados para dar a los empleados autoestima, sentimientos
de pertenencia u oportunidades de crecimiento.
Según la teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow, cuando todas las
demás necesidades han quedado debidamente satisfechas, los empleados
estarán más motivados por la necesidad de autorrealización, los mismos buscarán
en su trabajo el significado, el crecimiento personal y tratarán de tener, en forma
activa, otras responsabilidades.
Maslow señala que las diferencias individuales son muy grandes en este nivel.
Algunas personas piensan que producir un trabajo de calidad representa un
medio de logro personal, mientras que para otros el desarrollo de ideas creativas y
útiles cumplen la misma necesidad.
1.3.2. Teoría ERC
(Stephen P. 2009) destaca que “el autor Alderfer trabajó con la pirámide de
Maslow para alinearla con la investigación empírica y la condeso en las
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necesidades de existir, relacionarse y crecer. De ahí su Teoría ERC: Existencia,
Relacionarse y Crecimiento”.
Las necesidades de existencia, son las necesidades de bienestar físico, es decir,
existencia, preservación y supervivencia.
Las necesidades de relaciones, son las necesidades de relacionarse
interpersonales. Se refieren al deseo de interactuar socialmente con las personas,
es decir, establecer relaciones sociales.
Las necesidades de crecimiento, se refieren a las necesidades de desarrollo del
potencial humano y el deseo de crecimiento y competencia personal. Incluyen
componentes intrínsecos de las necesidades de estima.
Este pensador, señaló que cuando las necesidades superiores se ven frustradas,
las necesidades inferiores volverán, a pesar de que ya estaban satisfechas; a
diferencia de Maslow quien por el contrario sostenía que una vez satisfecha una
necesidad, esta perdía su potencial para motivar una conducta. Así como Maslow
consideraba que las personas ascendían constantemente por la jerarquía de las
necesidades, Alderfer creía que las personas subían y bajaban por la pirámide de
las necesidades de tiempo en tiempo y de circunstancia en circunstancia.
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1.3.3. Teoría de los dos factores de Herzberg
Frederick Irving Herzberg, fue uno de los hombres más influyente en la gestión
empresarial, propuso la Teoría de los Dos Factores también llamada Teoría de
Motivación e Higiene, la cual se centra en la satisfacción de los empleados.
(Stoner, 1996) señala que “fue a finales de los cincuenta cuando Frederick
Herzberg y sus colegas realizaron un estudio de la actitud laboral de 200
ingenieros y contadores. Herzberg clasificó las respuestas dentro de una escala
de 16 categorías: en ambos lados de una tabla los factores del lado derechos
guardaban relación, en otra forma consistente, con la satisfacción laboral; los
del lado izquierdo con la insatisfacción laboral. En razón de esta investigación,
Herzberg llegó a la conclusión de que la satisfacción y la insatisfacción
laborales se debían a dos series independientes de factores”.
Figura 2. Tabla de los dos factores de Herzberg
Fuente: Herzberg (1996)
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En resumen, la Teoría de los dos factores de Herzberg afirma que la satisfacción
en el cargo es función del contenido o de las actividades desafiantes y
estimulantes del cargo: estos son los llamados factores motivadores. Así también,
resalta que la insatisfacción en el cargo es función del ambiente, de la supervisión,
de los colegas y del contexto general del cargo: estos son los llamados factores
higiénicos.
1.3.4. Teoría de las necesidades adquiridas de McCl elland
Esta teoría fue basada en la Teoría de la Personalidad de Murray (1938), esta
describió un modelo comprensivo de las necesidades humanas procesos de
motivación. La misma afirma, que en el comportamiento humano existen tres tipos
de motivos o necesidades básicas:
Las necesidades de realización, que incluyen la necesidad de triunfar en la
competencia, buscar la excelencia, realizarse de acuerdo con determinadas
normas y luchar por el éxito. Buscan situaciones en las cuales pueden asumir la
responsabilidad por encontrar soluciones para los problemas.
Las necesidades de poder, las cuales abarcan la necesidad de controlar a otras
personas o de influir en ellas, es decir, conseguir que las personas se comporten
de una manera en que no lo harían normalmente. Representa el deseo de tener
efecto, de ejercer influencia y controlar a otras personas (de estar al mando).
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La necesidad de afiliación, que es la necesidad de tener relaciones humanas, de
establecer relaciones interpersonales cercanas y amigables. Se manifiesta en el
deseo de ser querido y aceptado por otros.
Estas tres necesidades son aprendidas y adquiridas, a lo largo de la vida, como
resultado de las experiencias de cada persona. Este proceso de aprendizaje
desarrolla patrones únicos de necesidades que afectan el comportamiento y
desempeño de los empleados. Permite que los gerentes delimiten la presencia
de estas necesidades en si mismo y los subordinados, para establecer un
ambiente de trabajo donde los individuos se sientan satisfechos.
1.3.5. Teoría de la Equidad
La Teoría de la Equidad fue desarrollada por J. Stacey Adams, la misma se basa
en el supuesto de que un factor central para la motivación en el trabajo es la
evaluación individual en cuanto a la equidad y la justicia de la recompensa
recibida. El término de equidad se puede definir como la proporción que guarda
los insumos laborales del individuo (como esfuerzo o habilidad) y las recompensas
laborales (como remuneración o ascenso). Según la Teoría de la Equidad, las
personas se sienten motivadas cuando experimenta satisfacción con lo que recibe
en proporción con el esfuerzo que realizan.
(Robbins S. , 1996) propone que “los empleados perciben lo que obtiene de una
situación de trabajo (resultado), en relación con lo que aporta (insumos) y
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comparan su índice de aportación-resultados con los índices de otros que les son
importantes. Si un empleado percibe que su índice es equivalente a los de otros
cercanos a él, existe un estado de equidad”.
En cualquiera de los dos casos, la Teoría de la Equidad se suma a la Teoría de las
Necesidades con otra posición más de lo que satisface o no satisface a las
personas. “La mayor parte de la explicaciones e investigaciones de la Teoría de
(Stoner, 1996) la Equidad giran en torno al dinero como la recompensa más
importante del centro de trabajo. Las personas comparan lo que están recibiendo
por sus actividades con lo que otras personas, en situaciones similares, reciben
por las suyas. Cuando siente que existe desigualdad, se desarrolla un estado de
tensión en su interior, mismo que tratan de resolver adaptando su conducta en
consecuencia”.
1.3.6. Teoría de la Definición de Objetivos
Edwin Locke a finales de la década de 1960 desarrolló la teoría de la definición de
objetivos, expresa en la misma que la mayor fuente de motivación es el propósito
de luchar por alcanzar un objetivo. Esta teoría surgió para evaluar el efecto que
tiene la especificación del objetivo, el desafío y la retroalimentación en el
desempeño laboral de las personas.
(Chiavenato, Comportamiento Organizacional, 2004) indica que “la evidencia
confirma la importancia de cómo los objetivos específicos mejoran el desempeño”.
Este enfoque demuestra que los objetivos específicos difíciles producen mejores
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resultados que las metas genéricas del tipo “hice lo mejor que pude”. Además
sostiene que si la persona está bien capacitada y acepta el objetivo, cuanto más
difícil sea este, tanto más alto será el nivel de desempeño. También afirma que si
las personas trabajan mejor cuando cuentan con retroalimentación respecto a su
avance, porque esta les ayuda a percibir la distancia entre lo que han hecho y lo
que deben hacer para alcanzar el objetivo. Por otro lado, considera a personas
que prefieren trabajar con objetivos fijados por la dirección. Asimismo, establece
que la autoeficacia se refiere a la convicción individual de que uno es capaz de
realizar determinada tarea. Añade que la posibilidad de fijar los propios objetivos
no funciona bien en todas las tareas. Y por último, destaca que el proceso
funciona mejor cuando una tarea simple, conocida e independiente”.
(Robbins, 2009) señala: “la Teoría de la Definición de los Objetivos habla de
cuatro elementos básicos para motivar a las personas: uno es el dinero, el cual no
debe ser el único motivador, pero debe ser aplicado al mismo tiempo que los
siguientes tres elementos; otro es la definición de objetivos; la participación en la
toma de decisiones y en la definición de objetivos; y el rediseño de puestos y
tareas para proporcionar mayor desafío y responsabilidad a las personas”.
La intención de trabajar para alcanzar una meta es una fuente de motivación en el
empleo. Una manera de obtener la aceptación o el compromiso es permitir que la
persona participe en el establecimiento y formulación de objetivos. Los estudios
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sobre el establecimiento de metas específicas y desafiantes han demostrado que
son importantes en la ejecución de fuerzas motivadoras.
1.3.7. Teoría de las Expectativas
(Robbins, 2009) plantea que “una de las teorías más aceptadas sobre la
motivación es la denominada Teoría de la Expectativa o de la Instrumentalidad de
Víctor Vroom. Esta parte del supuesto de que las necesidades humanas pueden
ser satisfechas cuando se observan ciertos comportamientos que en su opinión,
las llevará a los resultados (recompensas como salario, reconocimiento, éxito) que
les resultan atractivos (que satisfacen sus necesidades específicas). Dicha teoría
establece que las personas se sienten motivadas cuando creen que pueden
cumplir la tarea (resultado intermedio) y que las recompensas (resultado final) que
recibirán son más grandes que el esfuerzo que harán”.
Según (Chiavenato, Comportamiento Organizacional, 2004) “en la Teoría de las
Expectativas, las personas deciden su conducta eligiendo de entre varios posibles
cursos de acción, basándose en sus expectativas de lo que podrán obtener de
cada acto”. Estos supuestos son la base del llamado modelo de las expectativas,
que consta de tres componentes fundamentales.
Las expectativas del desempeño-resultado . Las personas esperan ciertas
consecuencias de sus conductas. A su vez, estas expectativas afectan su decisión
en cuanto a cómo comportarse. Por ejemplo, un trabajador que piensa superar su
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cuota de ventas, quizás espera obtener alabanzas, un bono, ninguna reacción o
incluso hostilidad de sus compañeros.
La Valencia . El resultado de una conducta concreta tiene una valencia, o poder
para motivar, concreta, que varía de una persona a otra. Por ejemplo, para un
gerente que concede valor al dinero y al logro, el traslado a un puesto con mejor
sueldo, puede tener gran valencia; para un gerente que concede valor a la
afiliación con colegas y amigos, el traslado puede tener poca valencia. Aquí se
soporta una vez la característica contextual de lo que puede motivar o no a un
individuo.
Las expectativas del esfuerzo-desempeño . Las expectativas de las personas
en cuanto el grado de dificultad que entraña el buen desempeño afectarán las
decisiones sobre su conducta. Dada una elección, las personas tienden a elegir el
grado de desempeño que, al parecer tendrá más posibilidades de lograr un
resultado que valoran.
(Vroon, 2000) afirma que “cada individuo tiene preferencia para determinados
resultados finales, a los que denomina valencias. Una valencia positiva indica un
deseo de alcanzar determinado resultado final, mientras que una valencia negativa
implica un deseo de huir de determinado final”.
18
1.4 Uso de las teorías de la motivación
Según (Chiavenato, Comportamiento Organizacional, 2004) “las teorías de la
motivación ofrecen una cantidad inagotable de oportunidades para que las
organizaciones eleven el estado de ánimo y mejoren el clima del trabajo. Habla de
cuatro aplicaciones prácticas que les puede servir de ejemplo a las empresas”.
Recompensas monetarias . Constituyen una aplicación de la Teoría de Maslow
respecto a las necesidades de orden más bajo, de los factores de la higiene de
Herzberg, de los resultados de segundo nivel de Vroom. Como se ha visto, Lawler
comprobó que el dinero es un excelente motivador de las personas debido a tres
razones: la primera, es que el dinero puede funcionar como refuerzo
condicionante, porque está ligado a las necesidades de alimento, casa, vestido y
recreación. La segunda, dice que el dinero puede funcionar como incentivo o meta
capaz de reducir las carencias o las necesidades. Funciona como incentivo
anterior a la acción de la persona o posterior, como recompensa después de la
acción. Y la tercera, el dinero puede funcionar como reductor de la ansiedad. Una
característica común de las personas es su preocupación por los problemas
económicos. El dinero puede reducir la ansiedad y consolidar la confianza en uno
mismo y la autoevaluación.
Así, el dinero motiva el desempeño en la medida en que se presenten dos
condiciones: que la persona crea que el dinero satisfará sus necesidades y que
para obtenerlo se le exige algún desempeño o esfuerzo.
19
Recompensas no monetarias . Se refieren a las necesidades sociales y de
estima de Maslow e involucran el reconocimiento, el prestigio y el status. Los
planes organizacionales y grupales parecen ser más adecuados que los
individuales para relacionar las recompensas no monetarias con el desempeño
porque, cuando las personas piensan que hay otras recompensas ligadas al
desempeño, entonces procuran incentivar ese desempeño entre los compañeros.
Enriquecimiento de las tareas . Representa una manera de construir motivadores
intrínsecos al propio trabajo. Para conseguir que una tarea siempre tenga un
efecto motivador, es necesario adaptarla continuamente al avance del trabajador.
En otras palabras, se trata de enriquecer una tarea de acuerdo con el desarrollo
de la persona que la ejecuta.
(Chiavenato, Comportamiento Organizacional, 2004) Herzberg señala algunos
ingredientes para enriquecer las tareas y estimular los factores de la motivación:
nuevos aprendizajes, toda persona debe tener la posibilidad de aprender
habilidades y tareas nuevas, así como crecer psicológicamente; retroalimentación
directa, la tarea debe proporcionar a la persona información directa respecto al
desempeño que ha tenido. La retroalimentación es esencial; programación, la
persona debe poder programar su propio trabajo; control de recursos, se refiere al
control que las personas deben tener de lo que hacen y lo que necesitan para
hacerlo; responsabilidad personal, los empleados deben poder responder por
aquello que hace y por los resultados que consigue alcanzar; singularidad, todo
trabajo debe tener cualidades o características únicas.
20
Flexibilización del horario de trabajo . Consiste en mejorar el desempeño y la
satisfacción de las personas.
Entre las teorías anteriores existen algunos métodos y técnicas para estimular el
desempeño de los empleados, asimismo establecen que existen variaciones
considerables de una persona a otra sobre lo que se considera motivador y
satisfactorio, lo cual puede cambiar con el transcurso del tiempo, en este mis
sentido indican que los individuos son los que deciden cual es su grado de
satisfacción al comparar conscientemente sus situaciones y sus verdaderas
carencias.
21
CAPÍTULO II APLICACIÓN DE LA MOTIVACIÓN Y
LA COMPENSACIÓN
21
2.1. La motivación en el trabajo
Desde hace tiempo se ha discutido la forma y la capacidad de proveer de una
manera u otra la satisfacción y motivación de los individuos dentro de las
empresas, tomando como principal parámetro la remuneración, y haciendo
especial alusión al dinero. Lo cual afirma que se ha olvidado la existencia de otros
medios y recursos para motivar y satisfacer al empleado.
Los resultados de la falta de satisfacción por parte del empleado afectan la
productividad de la organización, producen un deterioro en la calidad del entorno
laboral, disminuye el desempeño, incrementan los niveles de quejas y pueden
conducir a un mayor índice de rotación de empleados.
La motivación en el trabajo se considera como un proceso que ayuda en el
mejoramiento de la conducta de las personas, conduciéndolas a lograr ciertas
metas que satisfagan sus necesidades más importantes, así mismo como también
cumplan con los objetivos organizacionales.
En la actualidad, la motivación es considerada como un mecanismo de suma
importancia en casi toda actividad que realiza el ser humano, pero es en el trabajo
donde se manifiesta con una mayor necesidad de aplicarla. El tiempo que se
dedica al trabajo supone una gran parte de la vida. Por tal razón es imprescindible
lograr que las personas en las organizaciones se encuentren realmente
21
22
motivados, de forma que trabajar no se convierta en una actividad monótona y
opresora; el estar motivado hacia el trabajo trae consecuencias sicológicas
positivas, tales como la autorrealización, el sentirse competente, útiles y mantener
el autoestima alta. Y en lo referente a la organización, un empleado motivado
aportará su mayor esfuerzo en el trabajo y por ende su desempeño será óptimo.
2.2. El dinero como medio para recompensar a los em pleados
Día a día se observa que las personas con sólo escuchar la palabra dinero se
sienten mentalmente motivadas, en este mismo sentido hace que los individuos se
esfuercen más, y al mismo tiempo los vuelve más independientes, pero también
menos solidarios.
Es incuestionable que el dinero es importante para los seres humanos, por varias
razones. Ciertamente son importantes los bienes y servicios que se pueden
adquirir por medio de este. Lo antes mencionado se refiere al valor económico que
posee como medio de intercambio para la asignación de recursos; sin embargo, el
dinero también es un medio de intercambio social porque ofrece prestigio cuando
se obtiene el ingreso y cuando se consume el mismo. Es también un indicador de
status para cada empleado en relación a otros.
En la actualidad el dinero se ha convertido en un elemento tan importante que las
personas son capaces de aceptar o rechazar un empleo, si no se considera
23
adecuado el pago del mismo. También se tiene conocimiento de que cuando los
empleados reflexionan acerca de su esfuerzo y responsabilidades, llegando a la
conclusión de que no son remunerados correctamente, esto da inicio al proceso
de desmotivación, generando como consecuencia el surgimiento de conflictos, el
ausentismo e incluso la renuncia.
2.2.1. Consideraciones adicionales respecto al uso del dinero
Las organizaciones se preocupan en invertir en compensación para los
empleados, con el propósito de que estos respondan de acuerdo con los objetivos
trazados por la empresa. De forma que esta incluya objetivos en dos direcciones
(retribuciones extrínsecas e intrínsecas).
Retribución Extrínseca
Lo primordial en la retribución extrínseca es el dinero. Se percibe que mientras
más esfuerzo realice el empleado, se obtiene mayor rendimiento, y por ende la
remuneración tiende a ser superior, lo cual es consecuencia directa de la actividad
efectuada. No obstante independientemente del vínculo establecido entre la
remuneración y el desempeño, el salario es un pago obligatorio que se debe hacer
a pesar del desenvolvimiento del empleado.
24
Retribución Intrínseca
Estas se basan en el comportamiento humano, o sea forman parte de la persona;
son más difíciles de aplicar debido a que son personales y subjetivas. Esto
significa que el empleado se sienta satisfecho con el trabajo realizado y al mismo
tiempo esté a gusto con el ambiente laboral.
2.3 Política salarial
Hoy en día es cada vez más importante que las instituciones les ofrezcan a los
empleados la posibilidad de alcanzar sus metas salariales, para de esta forma
poder satisfacer a largo plazo sus necesidades y aspiraciones. El salario es el
pago de una contraprestación compensatoria por la labor aportada a una
organización, siendo este visto en la sociedad como un factor sociológico y político
que mueve el desarrollo de un país asegurando que los trabajadores tengan una
buena calidad de vida.
Según (Chiavenato, Administracion de Recursos Humanos, 2007) la política
salarial. Es el conjunto de principios y directrices que refleja la orientación y la
filosofía de la organización con respecto a los asuntos de remuneración de sus
colaboradores. La misma no es estática; por el contrario, es dinámica y evoluciona
en razón del aprendizaje y con el tiempo.
25
Es por esto que las empresas actualizan constantemente sus procedimientos para
la implementación de las escalas salariales, siendo esta una gran herramienta
para la toma de decisiones en cuestiones referente al salario de los empleados. Lo
que permite ampliar la información general de la empresa en cuestión a la
cantidad de empleados que tiene, criterios para ajuste de salario y beneficios que
ofrece. Para la creación de dicha información se elaboran dentro de las
organizaciones manuales descriptivos de puesto, para poder comparar las
funciones realizadas con el salario.
(Chiavenato, Administracion de Recursos Humanos, 2007) sugiere que toda
política salarial debe incluir:
� Estructuras de puestos y salarios: es decir, clasificación de los
puestos y las bandas salariales para cada clase de puestos.
� Salarios de admisión para las diversas escalas salariales: el salario
de admisión para cada puesto coincide con el límite inferior de la
escala salarial.
Los reajustes salariales pueden ser:
� Reajustes colectivos (o por costo de vida): pretenden restituir el valor
real de los salarios ante las variaciones de la coyuntura económica
del país o del poder adquisitivo de las personas.
26
� Reajustes por razones individuales: complementan los ajustes
colectivos y se pueden clasificar como:
� Reajustes por ascenso: se entiende por ascenso el ejercicio
autorizado, continuo y definitivo de un puesto distinto del actual, en
un nivel funcional superior.
� Reajustes para encuadrar: la empresa procura pagar salarios que
compitan con los salarios que se pagan en el mercado de trabajo.
� Reajustes por méritos: son concedidos a los empleados que deben
recibir una remuneración por encima de la normal debido a su
desempeño.
Los sistemas de escalas salariales se crean con el objetivo de compensar a las
personas de forma equitativa de manera que compense de forma satisfactoria el
desempeño, los conocimientos, las habilidades y el esfuerzo que realizan los
empleados.
2.3.1 Organización sin cargos definitivos
La valoración de cargos consiste en revisar las descripciones de los puestos
asignándole la importancia de cada uno dentro de la empresa. El análisis de cargo
permite fijar el valor monetario de cada posición, si este no se actualiza a medida
que pasa el tiempo se puede volver obsoleto.
27
A consecuencia de las nuevas tendencias, los sistemas de pagos han variado de
forma tal que se centran en el valor agregado que aporta el individuo a las
organizaciones. Al saber que las organizaciones recompensan estas
competencias y no los factores de evaluación, de esta manera las personas están
en condición de administrar mejor su desempeño y su carrera.
2.4 Sistemas de incentivos económicos
Los incentivos económicos se aplican a cualquier tipo de actividad. El objetivo de
los sistemas de incentivos económicos es incitar un alto nivel de rendimiento de
los empleados en la organización valiéndose de la remuneración de una o más
formas. Lo que realmente desean las empresas con esta aplicación es retener al
personal más valioso, mantenerlos motivados para que estos impulsen la
creatividad, su desarrollo personal y la satisfacción de las necesidades
primordiales, así como también el reclutamiento de una manera más fácil.
2.4.1 Incentivos que vinculan la remuneración con e l rendimiento
El éxito de una organización está en manos de la inversión que esta haga en su
capital humano, también se puede decir que depende del esfuerzo de los
empleados en la realización de sus labores. Es por esto, que estas buscan la
implementación de estrategias y herramientas que le ofrezcan ventajas
competitivas a su personal con referencia al mercado laboral.
28
Entre los incentivos que vinculan la remuneración con el rendimiento (Davis,
2002) señala que “el pago a destajo: que supone el establecimiento de una
relación directa simple entre desempeño y retribución”. En este se toma en cuenta
la calidad, el buen servicio y la cantidad vendida. Por lo cual este tipo de pago es
implementado de diferentes formas entre las que se mencionar: el
establecimiento de metas trazadas a los empleados con la idea de retribuirlos por
el logro de las mismas, así como también incentivar en base a los beneficios de
las ventas.
Entre las ventajas que obtienen las organizaciones con estos tipos de incentivos
se encuentra un alto rendimiento de los empleados, lo que al mismo tiempo se
transforma en utilidades, esto a su vez refleja que a mejor desempeño - mayor
retribución. Es por esto que los estímulos económicos son considerados como
parte esencial para tener un buen ambiente laboral y generar la motivación dentro
de la compañía.
2.4.2 Incentivos de salarios
Este tipo de incentivo está enfocado en que a mayor producción más salarios.
(Davis, 2002) plantea: “el principal motivo de la existencia de los incentivos
salariales en las organizaciones es que dan como resultado un incremento en la
productividad y un decremento en los costos laborales por unidad. Sostiene que
para tener éxito, un incentivo salarial debe ser tan simple que los empleados
tengan la plena seguridad de que la retribución seguirá al desempeño.”
29
La utilización de este tipo de incentivo acarrea ventajas tales como: el
fortalecimiento de las creencias de instrumentalidad (la fe en sus propios
recursos), la creación de percepciones de equidad, el reforzamiento de conductas
deseables y una base objetiva de remuneración. No obstante, también conlleva
algunas desventajas como: la complejidad del sistema, el pago decreciente o
variable, la resistencia del sindicato, demora en la recepción, rigidez del sistema y
limitación del desempeño.
2.4.3 Reparto de utilidades
Consiste en la repartición de una porción de los beneficios de las empresas entre
los empleados, ya sea en forma de bonificación, entre otros. En este sentido
(Davis, 2002) enuncia que “los índices salariales básicos, los aumentos salariales
con base en el desempeño y muchos otros sistemas de incentivos parten del
reconocimiento de las diferencias individuales, mientras que en el reparto de
utilidades se reconoce el interés mutuo” Si bien los trabajadores les importa el
éxito económico de su empleador cuando sus propias retribuciones dependen de
las ganancias de la organización.
En nuestro país, la ley regula el pago de una bonificación, si la empresa obtiene
determinado nivel de beneficios. Ahora bien, el reparto de utilidades sólo se puede
llevar a cabo en las organizaciones que son rentables, estables y de crecimiento
rápido. Esta distribución se ve muchas veces afectada por la situación económica
en que se encuentre el país y la competencia en el mercado.
30
2.4.4 Ganancias compartidas
Se basan en ofrecer una parte de las ganancias por venta, y comúnmente son
llamadas comisión por ventas. Ahora bien la parte esencial de este incentivo
depende del desempeño del empleado y se distribuye de acuerdo a diferentes
criterios aplicados por las empresas. Este tipo de estimulo lleva a que los
empleados promuevan la coordinación en el trabajo, la labor en equipo y una
mejor comunicación.
Para un buen reparto de ganancias se deben tener en cuenta varios factores
claves, como la disposición de la empresa en compartir los beneficios con sus
empleados, la creación de normas para la realización del programa, el
compromiso de las personas y la existencia de costos controlados. Siendo la
remuneración económica un atractivo elemento para ofrecer reconocimientos por
los servicios proporcionados a la empresa.
2.4.5 Pago basado en habilidades
Según (Chiavenato, Administracion de Recursos Humanos, 2007) “la
remuneración con base en las habilidades supone la retribución de los individuos
por aquello que saben hacer. Se les paga a los empleados de acuerdo con la
escala, profundidad y tipos de habilidades que demuestran tener. Al principio
trabajan sujetos a un índice salarial fijo y van recibiendo incrementos a medida
que desarrollan sus habilidades en sus labores primarias o que aprenden a
desempeñar nuevas labores en su unidad de trabajo. Algunas compañías ofrecen
31
aumentos por cada nueva labor aprendida; muchas otras exigen a los empleados
la adquisición de bloques de nuevas habilidades afines, lo cual puede implicar
varios años”.
En este mismo orden, es importante destacar que su implementación es muy
reciente, aun así es uno de los incentivos que más aporta un alto nivel de
motivación y satisfacción entre los empleados, fortaleciendo de esta manera la
autoestima de estos y otorgando a las organizaciones una excelente fuerza de
trabajo dispuesta a dar asistencia en cualquier tipo de imprevisto que se presente
en la organización.
Esto sugiere que las organizaciones realicen una inversión valiosa en la
capacitación de los empleados, con el objetivo de desarrollar en ellos: habilidades
técnicas, mejores actitudes e inteligencia intelectual. Pero no todos valoran esas
enseñanzas, debido a que algunos individuos les provocan ansiedad y angustia,
así mismo lo ven como una presión para dar más rendimiento.
2.5 Sistemas de incentivos no económicos
Los sistemas de incentivos no económicos son intangibles e incluyen el trabajo
interesante, recompensas simbólicas, reconocimientos públicos, participar en las
decisiones sobre el trabajo y mayores responsabilidades. Siendo estos incentivos
los que refuerzan el comportamiento de los empleados.
32
(Garcia, 1991) expresa que la definición de los incentivos no económicos engloba
lo que son las recompensas psicológicas y las derivadas de una jerarquía mayor,
obtenibles en la organización de trabajo.
Las recompensas psicológicas abarcan lo que son la satisfacción con la
asignación de trabajo, que en ocasiones se le llama satisfacción en el puesto. A si
como también “la paga en privilegios”, que se refiere a la interacción con los
niveles superiores en la organización.
Entre las recompensas derivadas de una jerarquía mayor están “la paga en
poder”, que es un aumento en la exclusividad de una asignación en el trabajo, “la
paga en autoridad”, la cual consiste en el ascenso a un puesto de mayor autoridad
y por último se encuentra “la paga en status”, un aumento en el valor que se fija a
una persona sobre algún criterio estándar comparativo.
Lo anteriormente dicho refleja que una buena combinación entre incentivos
monetarios y no monetarios induce a que los individuos se sientan motivados y
satisfechos con sus funciones, lo que se traduce en que estos demuestren un
mayor interés por el trabajo, y manifiesten una mejor conducta en la organización.
33
CAPÍTULO III
COMPAÑÍA CONSTRUCTORA & AGRÍCOLA, C. X A.
33
3.1 Reseña histórica de Constructora y Agrícola, C. X A.
3.1.1. Antecedentes de Constructora y Agrícola, C. X A.
Constructora y Agrícola, C. X A. es una empresa familiar dedicada al alquiler y
prestación de servicios de maquinarias pesadas y agrícolas, fundada a finales del
año 1975, en la provincia La Romana, República Dominicana. Esta surge como la
primera empresa dedicada a este tipo de servicios en la Zona Este del país.
Ubicada en el KM 5 ½, Carretera La Romana – San Pedro De Macorís, La
Romana, R. D.
Bienvenido Flaquer quien tiene como profesión la mecánica industrial es el
presidente y fundador de la empresa desde sus inicios, la cual se llamaba Bloques
y Agregados, C. X A, anteriormente contaba con más 130 empleados, pero a raíz
de la situación económica en la que se encuentra el país, se vieron en la
necesidad de reducir su personal a 35 empleados, en la actualidad consta de tres
depósitos para resguardo de las maquinarias para el alquiler, y sus oficinas
administrativas continúan en el mismo lugar desde que comenzó a operar la
empresa.
3.1.2 Misión
“Ofrecer un servicio de alta calidad, confiabilidad para nuestros clientes teniendo
en cuenta que somos expertos en movimiento de tierra y todo lo relacionado con
uso y reparación de maquinarias pesadas”.
33
34
3.1.3. Visión
“Ser identificados como la empresa líder en el movimiento de tierra y alquiler de
maquinarias pesadas del país, apoyándonos en un personal comprometido que
garantice la calidad de nuestros servicios”.
3.1.4 Valores
� Responsabilidad
� Puntualidad
� Respeto
� Austeridad
� Eficiencia
� Integridad
3.1.5 Servicios.
Desde el comienzo de sus operaciones, Constructora y Agrícola, C. X A, se dedica
a los movimientos de tierra para la creación de carreteras e infraestructura así
como también servicios agrícolas, es decir preparar la tierra para el sembrado. A
medida que fue avanzando el tiempo ampliaron la gama de los servicios ofrecidos
incluyendo; la carga de materiales, triturar piedra, servicios de reparación y
mantenimiento de equipos, elaboración de cualquier tipo de tornillo, además del
alquiler de maquinarias entre las cuales se encuentran las siguientes:
35
� Tractores
� Motor Greader
� Retroexcavadoras
� Pala Mecánica Frontal
� Pala Mecánica Komatsu
� Pala Track Loader
� Volquetes
� Rodillo Estático
� Rodillo Vibrador
� Patana para cargar equipos
� Furgón
3.1.6 Estructura Organizacional.
En las organizaciones la estructura define la división, agrupación y coordinación
de las actividades dentro de la misma, en cuanto a las relaciones de un puesto
con otro.
El diseño utilizado y empleado por Constructora y Agrícola, C. X A. con respecto a
la estructura organizacional donde se detalla la jerarquía de puestos de la misma.
36
Constructora y Agrícola, C. X A. utiliza un diseño simple con autoridad centralizada
y poco formal, en este se identifica y visualiza las actividades que se realiza en la
empresa, la cual está coordinada verticalmente.
La Presidencia se encarga de autorizar las compras de maquinarias y firmar los
documentos necesarios para efectuar pagos.
La Gerencia General se ocupa de la entrada y salida de personal, realizar
nóminas, negociar contratos de arrendamiento, captar nuevos clientes, coordinar
pagos, entre otras funciones.
37
Secretaria Ejecutiva, realiza las solitudes de cartas, agenda del presidente y el
gerente general, solicitudes de llamadas resguardo de mensajes, organización de
archivos, realizar informes, tomar las llamadas, entre otros.
Gerente de Contabilidad se ocupa de realizar los pagos correspondientes de ley,
registras todas la transacciones del día en el sistema, realizar presupuestos,
control de cuentas por pagar, entre otras funciones.
Gerente de Mecánica se encarga de analizar todos los requerimientos de
reparación de maquinaria y tornillos a hacer para dar los requerimientos ya sea al
encargado de mantenimiento y reparación de equipos ó al encargado de tornería,
soldadura y volteo.
La Encargada de Compras su función es efectuar las compras de maquinaria
tanto fuera del país como dentro, realizar solicitudes de cotización y pedidos de las
diferentes materias primas de la empresa, controlar el envió de maquinaria al sitio
de trabajo, control de cuentas por pagar a los suplidores internacionales, entre
otros.
El Encargado de Tornería, soldadura y volteo, realiza los trabajos de elaboración ó
reparación de tornillos, soldadura y volteos de acuerdo con los requerimientos
exigidos por el gerente de mecánica.
El Encargado de Mantenimiento de equipo, se ocupa de la reparación de los
equipos pesados, tanto de la empresa como clientes que requieran el servicio.
38
El Auxiliar de Contabilidad, se encarga del manejo de caja chica, realización de
pedido de material gastable, realizar cobros a clientes, elaborar reportes de
servicios, realizar facturas, entrega de cheques, realizar cheques a solicitud del
gerente de contabilidad, entre otros.
Operarios se encargan del movimiento de las distintas maquinas de la empresa,
en el lugar de trabajo donde se le indique.
3.1.7 Modelos Actuales de compensación y motivación en Constructora &
Agrícola C X A.
Constructora & Agrícola C. X A. no posee un modelo de compensación y
motivación establecido, así como tampoco una política salarial y de incentivos; la
mayoría de los beneficios que reciben sus empleados son los establecidos por la
ley, con el fin de contribuir con el bienestar y seguridad de sus familias. Entre los
que se encuentran:
Vacaciones:
La empresa otorga vacaciones de acuerdo a la siguiente relación:
1. Los empleados que tienen laborando de 1 a 4 años en la empresa, le
otorgan 14 días laborables.
2. Los empleados que tienen de 5 años en adelante dentro de la
empresa, le otorgan 18 días laborables.
Días festivos:
39
Son días festivos, no laborables, aquellos establecidos por la ley.
Regalía pascual:
Esta empresa les ofrece a sus empleados a más tardar el 15 de diciembre la
regalía pascual o salario No. 13. Consiste en la entrega de un salario mensual
conforme al que devenguen para esa fecha todos los trabajadores que tengan uno
o más años laborando; y al personal que tenga menos de un año y más de tres
meses se le paga una proporción del sueldo, la cual resulta de dividir entre doce el
total de los salarios que hayan recibido al 15 de diciembre de ese año.
Bonificación:
Es la participación de los empleados en las utilidades de la empresa, se otorga
siempre y cuando al cierre del ejercicio social de cada ano la empresa obtenga
utilidades, todos los trabajadores fijos tendrán derecho una porción del 10% de las
ganancias de la compañía.
Préstamos de la empresa:
La empresa, de sus recursos, otorga pequeños préstamos a su personal fijo, para
asistir en las siguientes circunstancias y condiciones:
Enfermedad o muerte de hijos, cónyuge o padres.
Compra de medicina para el trabajador, hijos conyugues y padres.
40
Para resolver eventualidades que ocurran en su hogar así como: robo,
incendio, inundación, entre otros, que afecten la vida normal del trabajador.
Avance a sueldo
Consiste en otórgale al empleado si así lo desea, antes de cumplirse el mes o
ó la quincena una porción de dinero por debajo de su sueldo.
41
CAPÍTULO IV ANÁLISIS DE LOS FACTORES
MOTIVACIONALES DE CONSTRUCTORA & AGRÍCOLA C. X A.
41
Capítulo IV Análisis de los factores motivacionales de Constructora & Agrícola C. X A.
4.1 Metodología de trabajo de campo
La investigación de campo tuvo los siguientes objetivos:
Evaluar los factores de la motivación que inciden en el óptimo desempeño de
los empleados de la empresa.
Determinar cuáles de los factores motivacionales influyen más en el
desempeño laboral de los empleados de la empresa bajo estudio.
Medir la satisfacción laboral de los empleados.
Indagar sobre el ambiente laboral de la empresa.
Identificar si los empleados son reconocidos por su labor.
Identificar si el personal recibe capacitación por parte de la empresa que le
permita optimizar la realización de sus tareas.
La población de esta investigación está conformada por todos los empleados de la
empresa “Constructora & Agrícola, C. X A”, la cual es finita pues contiene 35
elementos.
Para la determinación de la muestra se utilizo un muestreo probabilístico aleatorio
pues todos los individuos que conforman la población de estudio tuvieron la misma
probabilidad de ser seleccionados. Se empleo un nivel de confianza de un 95%
41
42
(Z=1.96), un margen de error de un 5%, y como no se conocía la proporción de
éxito ni fracaso se asigno un 50% a cada una. La fórmula aplicada fue la siguiente:
n= (Z2*p*q*N) / (e2*(N-1) + Z2*p*q)
n= 32.15= 32 encuestas.
Se aplicaron 30 encuestas debido a que no se les pudo contactar.
El instrumento utilizado para la recolección de las informaciones fue un
cuestionario (Ver anexo no.2), conformado por diez y nueve (19) preguntas
cerradas.
43
4.2 Presentación de los resultados
1. ¿Cómo ingresó a esta empresa?
Frecuencia Porcentaje
Por
recomendación 20 67%
Familiar ex
empleado 10 33%
Llenó una
solicitud de
empleo 0 0%
Total 30 100%
El grafico refleja que un 67% de los empleados de Constructora & Agrícola, C. X
A. ingresaron por recomendación de una persona, mientras que el 33% restante lo
hizo por recomendación de un familiar.
44
2. ¿Qué considera usted importante a la hora de tom ar un trabajo?
Frecuencia Porcentaje
Economía
(dinero) 16 53%
Ambiente laboral 10 33%
Plan de
compensación 4 13%
Total 30 100%
Del total de 30 empleados que se la aplico el cuestionario, para el 53% lo más
importante a la hora de tomar un empleo es la parte económica, seguido de un
33% que consideran el ambiente laboral y el restante 13% les atrae más un buen
plan de compensación.
45
3. ¿Qué tipo de exámenes le hicieron antes de entra r a la empresa?
Frecuencia Porcentaje
Psicológicos 0 0%
Llenar una
solicitud de empleo 4 13%
Ninguna de las
anteriores 26 87%
Total 30 100%
La mayoría de los empleados el 87% respondieron que al momento de ingresar a
trabajar a la empresa no le practicaron ningún tipo de examen, no obstante 4
personas (13%) simplemente llenaron una solicitud de empleo.
46
4. ¿Recibió un entrenamiento completo para su puest o?
Frecuencia Porcentaje
Si 12 40%
No 18 60%
Total 30 100%
Un gran porcentaje de los empleados, 60%, afirma que no recibieron
entrenamiento previo para desempeñar sus funciones, mientras el 40% sí recibió
un entrenamiento previo al desempeño de su trabajo.
47
5. ¿Cómo describe su trabajo?
Frecuencia Porcentaje
De mucho
esfuerzo físico 14
47%
De mucho
esfuerzo
mental 0 0%
Intermedio 16 53%
De poco
esfuerzo físico 0 0%
De poco
esfuerzo
mental 0 0%
Total 30 100%
Como se observa el 53% de los empleados consideran que su trabajo es de
esfuerzo intermedio y el 47% restante expreso que su trabajo requiere de mucho
esfuerzo físico para realizarlo.
48
6. ¿Cómo considera su salario?
Frecuencia Porcentaje
Muy bueno 0 0%
Bueno 12 40%
Regular 18 60%
Deficiente 0 0%
Total 30 100%
Según los resultados el 60% de los trabajadores considera su salario como
regular, en cambio un 40% expreso que su salario es bueno.
49
7. ¿Qué tipo de motivación le impulsa a realizar su trabajo?
Frecuencia Porcentaje
Económico
(salario) 12 40%
Necesidad de
trabajo 6 20%
Incentivos o
comisiones 0 0%
Ambiente
laboral 6 20%
Seguridad de
empleo 6 20%
Reconocimiento 0 0%
Total 30 100%
Tal como ilustra el gráfico un 40% de los empleados afirma que el ámbito
económico es lo único que lo impulsa a realizar su trabajo, por otro lado tenemos
que un 20% especifica que la necesidad de trabajo lo impulsa a realizarlo, otro
20% expreso que el ambiente laboral donde se desenvuelven es lo que lo motiva a
realizar su labor y por último tenemos que el 20% está impulsado a laborar por la
seguridad de tener un empleo.
50
8. ¿Qué tipo de motivaciones le gustaría recibir de su trabajo?
Frecuencia Porcentaje
Remuneración 14 47%
Reconocimiento 8 27%
Mejores
relaciones
interpersonales 0
0%
Mejor ambiente
físico/
disposición de
recursos 2 7%
Capacitación 6 20%
Total 30 100%
Los resultados arrojan que un 47% le gustaría recibir mayor remuneración por
parte de la empresa, un 27% reconocimientos, el 20% desea que les ofrezcan
capacitación y el restante 7% prefiere mejoría en el ambiente físico y la disposición
de recursos dentro de la compañía.
51
9. ¿Usted ha recibido incentivos y/o reconocimiento s (carta de felicitación, cursos, talleres o becas de capacitación), durante el tiempo de labores en la empresa?
Frecuencia Porcentaje
Más de
uno 10 33%
Uno 4 13%
Ninguno 16 53%
Total 30 100%
Como se muestra el 53% de los empleados no ha recibido ningún tipo de incentivo
y/o reconocimiento por parte de la empresa, mientras que un 33% ha recibido más
de uno y un 13% ha recibido un reconocimiento hasta el momento.
52
10. ¿Considera usted que la remuneración percibida se corresponde con el
trabajo realizado?
Frecuencia Porcentaje
Si 12 40%
Simplemente
Conforme 10 33%
No 8 27%
Total 30 100%
A esta pregunta 12 personas (40%) respondieron que la remuneración percibida
sí se corresponde con el trabajo realizado, un 33% está simplemente conforme y
el otro 27% no la considera acorde con el trabajo.
53
11. ¿Considera que las condiciones del ambiente fís ico del trabajo influyen
en la realización de sus tareas?
Frecuencia Porcentaje
Siempre 20 67%
A veces 8 27%
Nunca 2 7%
Total 30 100%
Casi el total de los empleados un (67%) dijo que el ambiente físico del trabajo
siempre influye en la realización de sus tareas, el 27% afirma que a veces, y por
último, un 7% dice que éste nunca ha influido en su trabajo.
54
12. ¿Cómo cataloga la relación entre usted y su jef e inmediato?
Frecuencia Porcentaje
Buena 28 93%
Regular 2 7%
Mala 0 0%
Total 30 100%
Un 93% de las personas expresó que la relación con su superior inmediato es
buena, no obstante el 7% restante la considera regular.
55
13. ¿Cómo califica la relación entre usted y sus co mpañeros de trabajo?
Frecuencia Porcentaje
Buena 26 87%
Regular 4 13%
Mala 0 0%
Total 30 100%
El grafico refleja que un 87% de los empleados calificó como buena la relación con
sus compañeros de trabajo, en cambio un 13% expresó que es regular.
56
14. ¿Ha recibido usted algún tipo de capacitación p or la compañía para el
buen desempeño de sus funciones?
Frecuencia Porcentaje
Más de 4 6 20%
De 2 a 4 6 20%
Una 8 27%
Ninguna 10 33%
Total 30 100%
El 33% respondió que no ha recibido ningún tipo de capacitación en el tiempo que
llevan laborando dentro de la empresa, un 27% solo una, otro 20% de dos a
cuatro, y el restante 20% más de cuatro.
57
15. ¿Actualmente cómo considera usted su desempeño laboral?
Frecuencia Porcentaje
Muy bueno 6 20%
Bueno 18 60%
Regular 6 20%
Deficiente 0 0%
Total 30 100%
El grafico muestra que un 60% de los empleados considera su desempeño laboral
como bueno, un 20% muy bueno, mientras el 20% restante entiende que es
regular.
58
16. En relación a la organización donde labora, ¿qu é es lo que debería
mejorarse prioritariamente?
Frecuencia Porcentaje
Relaciones
interpersonales 0
0%
Remuneraciones 14 47%
Reconocimientos 6 20%
Ambiente físico/
disposición de
recursos 2 7%
Capacitación 8 27%
Total 30 100%
De los empleados encuestados, el mayor porcentaje, un 47%, expresó que debe
mejorarse la remuneración, un 27% la capacitación ofrecida, el 20% los
reconocimientos, y el 7% restante el ambiente físico y la disposición de recursos
dentro de la misma.
59
17. ¿Piensa usted que la organización debería ofrec er incentivos y/o
reconocimientos a su personal en base a los méritos alcanzados?
Frecuencia Porcentaje
Si 28 93%
No 2 7%
Ninguna 0 0%
Total 30 100%
El 93% del personal entiende que la empresa debería ofertar incentivos y/o
reconocimientos por los méritos alcanzados, en tanto que el 7% considera que no.
60
18. ¿Se siente satisfecho con su trabajo?
Frecuencia Porcentaje
Si 3 10%
No 27 90%
Ninguna 0 0%
Total 30 100%
Según los resultados el 90% no está satisfecho con su trabajo, sin embargo el
restante 10% sí está satisfecho con el mismo.
61
19. ¿En qué aspecto de su trabajo se siente insatis fecho?
Frecuencia Porcentaje
Económicamente 22 73%
Ambiente físico 8 27%
Ambiente laboral 0 0%
Total 30 100%
Un 73% de los empleados se sienten insatisfechos en el ámbito económico, en
cambio el 27% están insatisfechos con el ambiente físico.
62
4.3 Análisis de los resultados
Luego de aplicar el cuestionario a los empleados de Constructora & Agrícola C. X
A. y obtener los resultados, anteriormente tabulados y graficados mediante una
relación porcentual, podemos inferir aspectos relevantes sobre la motivación y el
nivel de satisfacción de éstos en la empresa. En ese sentido, vemos como la
motivación de los trabajadores está directamente condicionada y afectada por el
factor económico, ya que lo consideran el más importante al momento de aceptar
un trabajo.
Por otro lado, el total de la muestra seleccionada coincidió con que no se le
practicó ningún tipo de test psicológico al ingresar a la compañía, lo cual refleja la
falta de una definición del perfil (personalidad, aptitud, actitud, intereses) de sus
empleados. Esto se convierte en una limitación para los directivos al momento de
diseñar estrategias y tomar decisiones respecto a cuáles factores motivacionales
elevaría el nivel de satisfacción de su fuerza laboral. Es importante reconocer que
el mejor punto de partida para la toma de decisiones es la información, en este
caso conocer los intereses de los empleados es vital para saber qué ofrecerles.
En ese mismo orden, nos dimos cuenta que una gran parte de los empleados
califica su salario como regular, lo cual sugiere que estarían mucho más
conformes si se les mejorara el mismo. Este es un aspecto muy relevante para
este caso, pues el personal le otorga mucha importancia al factor dinero, y el
63
hecho de no estar satisfechos con el salario devengado puede provocar una
desmotivación para hacer su trabajo. No obstante, consideran su salario acorde
con el trabajo realizado, o sea, estarían dispuestos a trabajar más por un aumento
de su salario, más aún porque entienden que su desempeño laboral es bueno.
Sobre este mismo tema, el personal expresó que la empresa debe mejorar
prioritariamente las remuneraciones.
Otros factores motivacionales, que a estos empleados les gustaría recibir por parte
de la empresa son el reconocimiento y la capacitación. En este sentido, gran parte
del personal considera que la compañía no hace mucho énfasis en el
reconocimiento de labores sobresalientes ni en la capacitación, estas directrices
son clave para una toma de decisiones más certera al momento de pensar cómo
estimular al trabajador a realizar bien sus tareas.
Por otra parte, los resultados obtenidos indican que la mayoría de los empleados
no recibieron un entrenamiento previo para la realización de sus tareas.
Esto de cierta forma priva al empleado de una preparación plena para
desempeñar su puesto, lo cual afecta la calidad y la eficiencia del trabajo realizado
y, a su vez, que no se les otorguen reconocimientos por un desempeño
sobresaliente.
64
Otro aspecto importante en este análisis es la valoración que el personal le da a la
relación entre su jefe y sus compañeros de trabajo, la cual consideran muy buena,
y de hecho afirman es una de las razones por la cual permanecen dentro de la
empresa independientemente de sus inconformidades.
De manera general, podemos deducir que los empleados de Constructora &
Agrícola C. X A. no están satisfechos con su trabajo, debido a que el factor
motivacional más importante para ellos, el económico, lo consideran insuficiente.
4.4 Enlaces entre motivación y compensación en Constructora & Agrícol a C. X A.
De acuerdo a las informaciones que se obtuvo, tanto de los subordinados como de
la alta gerencia, se puede afirmar que en la compañía el enlace que existe con
respecto a la motivación y la compensación de los empleados es de forma
indirecta, debido a que el único medio de motivación que utilizan es la
remuneración económica, centrando a las personas a cubrir solamente sus
necesidades básicas, en este sentido no toman en cuenta otros aspectos
importantes para los empleados tales como: la capacitación, buen ambiente
laboral, reconocimientos, entre otros, provocando que el desempeño laboral solo
dependa de un salario. Es por esto que le proponemos a Constructora & Agrícola
C. X A., el siguiente esquema, el cual refleja una mejor forma de motivar y
compensar a sus trabajadores.
65
Remuneración:
• Salario básico
• Incentivos por
desempeño
Beneficios:
• Seguro medico. • Plan de retiro. • Vacaciones. • Seguro de vida. • Seguro contra accidentes.
Plan de compensación y motivación
Desarrollo y capacitación:
• Plan de capacitación acorde con los requerimientos del puesto.
• Evaluación de desempeño de forma periódica.
Entorno de trabajo
• Reconocimiento por metas
• Participación en la toma de de decisiones
• Liderazgo
66
CONCLUSIÓN
xii
En la actualidad, las empresas dirigen todos sus esfuerzos para ser competitivas,
y para ello exigen a sus empleados dar su máximo rendimiento. Lo que muchos
directivos olvidan es el hecho de que el desempeño laboral conlleva una serie de
factores motivacionales, con respecto a todas las recompensas, que definen la
satisfacción de los empleados en la organización, y por ende, el esfuerzo que
estos pongan en la realización de las funciones y tareas. Básicamente el reto de
las empresas consiste en saber cómo combinar estos aspectos para poder contar
con recursos humanos motivados y dispuestos a realizar eficientemente su labor.
En el caso de estudio que evaluamos en esta investigación el factor motivacional
más influyente en el desempeño de los empleados de Constructora & Agrícola C.
X A. es el factor económico, pues es el más importante para ellos. Por lo tanto la
empresa debe dirigir su estrategia en función de lo que el empleado desea, una
mejor remuneración y el reconocimiento de su trabajo. Esta remuneración deberá
ser competitiva con el mercado laboral.
Es de suma importancia que las empresas se preocupen por conocer los intereses
de sus empleados y a sí saber cómo estimularlos a realizar bien su trabajo y
mantenerlos satisfechos.
xiii
Para lograr el desempeño optimo las personas deben poseer habilidades
necesarias para hacerlo, por esto es imprescindible que el empleado cuente con
un estimulo o un impulso que active el comportamiento para lograr los objetivos
organizacionales, a fin de incentivar un buen desempeño.
En el caso de los empleados de Constructora & Agrícola C. X A. a pesar de que su
primordial interés es el dinero, también les interesa el ambiente donde se
desenvuelven, factor principal que estimula al empleado a un desempeño optimo,
generando el desarrollo y compromiso en la realización de su trabajo, lo que a su
vez genera confianza y tranquilidad en los mismos.
xiv
RECOMENDACIONES
xiv
Tomando como referencia los resultados obtenidos por el cuestionario y la
entrevista realizada a los empleados de Constructora & Agrícola C. X A. y a
manera de colaboración es conveniente ofrecer algunas recomendaciones, con la
intención de que la empresa las implemente, para lograr una mayor satisfacción
de sus empleados, de forma tal que disminuyan la utilización de motivadores
extrínsecos, como son los incentivos monetarios.
Entre las alternativas que se recomiendan están:
1. Establecer una política salarial definida.
2. Diseñar un sistema para medir el desempeño.
3. Proporcionar reconocimientos de acuerdo con las habilidades de cada
empleado en particular.
4. Suministrar uniformes a los empleados, creando la uniformidad entre los
operarios y el personal de oficina.
5. La creación de una cocina para los empleados, donde estos puedan calentar
sus almuerzos o prepararlos.
6. Ofrecer un seguro para la protección de los empleados en caso de
accidentes de trabajo. (adicional al seguro de riesgos laborales establecido
por ley).
7. Tener a disposición de los empleados un botiquín de primeros auxilios, en
caso de que estos lo necesiten.
8. Proporcionar al personal un entrenamiento de acuerdo a sus funciones.
xv
9. Sugerimos la capacitación para la utilización de nuevas maquinarias en la
empresa.
10. Recomendamos realizar una actividad anual, podría ser una fiesta de
navidad, donde se reúna a todo el personal y que se le entregue premios
monetarios y no monetarios.
11. Ofertar cursos técnicos a través de distintas instituciones para capacitar al
personal de acuerdo a las funciones y tareas que el empleado realiza.
12. La utilización del esquema de motivación y compensación propuesto.
13. Crear un área funcional de Gestión Humana o asignar un asistente
dedicado a la función para apoyar a la gerencia general.
14. Por último, recomendamos que la empresa tome como referencia la teoría
de los dos factores de Herberg, que hace referencia a los factores
motivacionales que guardan relación con el contenido del trabajo y la
recompensa por el desempeño del mismo
xvi
BIBLIOGRAFIA
xvi
1. Bravo, J. (1996). Gestion y Motivacion del Personal (1 ed.). España: Diaz De Santos.
2. Chiavenato, I. (2007). Administracion de recursos Humanos. Santa fe de Bogota: McGraw-Hill Internacional.
3. Chiavenato, I. (2004). Comportamiento Organizacional: la dinamica de las oganizaciones. Mexico : Thompson Editores.
4. Davis, Keith. (2000). Administración de personal y recursos humanos. McGraw-
Hill Interamericana. 5. ed.
5. Davis, K. (2002). Comportamiento humano en el trabajo (11 ed.). México: MacGraw-Hill.
6. García, C. B. (1991). La motivacion: Factor importante para el desarrollo eficaz de las tareas de los individuos en la organización. Santo Domingo, Republica Dominicana: 1991.
7. Petri, H. L. (2006). Motivacion: Teoria, Investigacion y Aplicaciones (5 ed.). España: Thomson.
8. Robbins, S. P. (2009). Comportamiento organizacional (13 ed.). Bogotá, Santa Fe, Colombia: Pearson Educación.
9. Robbins, S. P. (2004). Comportamiento Organizacional (10 ed.). Mexico: Pearson Educacion.
10. Stephen P., R. (2009). Comportamiento Organizacional (13 ed.). Mexico: Pearson.
11. Stephen, R. (1996). Administracion (5 ed.). Mexico: Pearson.
12. Stoner, J. A. (1996). Administracion (4 ed.). Mexico: Prentice-Hall Hispanoamerica.
13. Vargas Mateo, M. K. (2006). Programa de los factores motivacionales que inciden en el desempeño laboral de los operarios de la zona franca de San Isidro. Santo Domingo : Universidad Apec.
14. Vroon, V. (2000). Trabajo y motivacion el liderazgo y la toma de desiciones y el nuevo lliderazgo.
xvii
ANEXOS
� Anteproyecto aprobado
� Cuestionario
� Entrevista
� Fotos de la empresa
1
Anexo No.1
DECANATO DE CIENCIAS ECONOMICAS Y EMPRESARIALES
TITULO:
Análisis de los factores motivacionales y su influencia en el desempeño laboral.
Caso: Constructora & Agrícola C X A
SUSTENTANTES
Wendys Vicente 2006-0174
Yesmil Caridad Rodríguez Hernández 2006-0312
Rosa Aquino 2006-0675
Asesores:
Lic. Víctor Herrera
Lic. Ada Bazil
Anteproyecto de la monografía para optar por el título de Licenciado en
Administración de Empresas
Distrito Nacional, República Dominicana
Abril 2010
2
2. Título y Definición del Tema
“Análisis de los factores de la motivación y su influencia en el desempeño laboral,
Caso: Constructora & Agrícola C X A, Junio – Diciembre 2009”.
La motivación va de la mano con el desarrollo y la productividad de los empleados,
es de hecho uno de los factores más importante para lograr los objetivos
organizacionales.
El enfoque de esta investigación se centra en la utilización adecuada de métodos,
técnicas y recursos que pueda implementar la empresa Constructora & Agrícola C
X A, para mantener un mayor rendimiento laboral.
Se ha de utilizar las diferentes teorías de la motivación para aportar a dicha
empresa una metodología adecuada, así como también el estudio de los factores
motivacionales conjuntamente con un análisis de la aplicación de las recompensas
tanto económicas como no económicas que la misma debe poseer para mantener
a sus empleados motivados.
Por otra parte, la comparación de las diferentes teorías de la motivación nos
conducirá a determinar cuál es la más factible para mantener la estimulación de la
gestión humana dentro de la empresa. Estas teorías brindan diversos enfoques los
cuales deben ser tomados en consideración por los encargados de dirigir los
recursos humanos dentro de la organización. Esto permitirá obtener mayor
productividad tanto para la empresa como para el empleado y a su vez que estos
se sientan satisfechos con las funciones y tareas que realizan.
3
3. Planteamiento del Problema
Hoy día las empresas buscan incansablemente aumentar la productividad de sus
empleados, ofrecer mejores productos y servicios, satisfacer al cliente y, por ende,
posicionarse en el mercado obteniendo una mayor rentabilidad.
En la actualidad, el elemento diferenciador de las organizaciones, así como su
productividad, lo constituyen las personas que la componen. Es así como el
personal humano se convierte en el activo más valioso que posee una empresa,
destacándose por encima de los activos físicos y financieros, e incluso por sobre
los demás que son intangibles.
Todo esto se logra con estrategias y un personal capacitado para alcanzar el
desempeño laboral deseado. Sin embargo, muchos directivos olvidan que dicho
desempeño se ve directamente afectado, tanto positiva como negativamente, por
una serie de factores motivacionales que inciden, estimulan o condicionan la
conducta del empleado hacia la organización.
En este sentido, una de las principales interrogantes de las empresas actuales es
cómo conseguir empleados motivados que sean capaces de alcanzar las metas
trazadas por la organización para lograr el éxito requerido. La motivación es un
concepto teóricamente simple; no obstante, su aplicación es compleja ya que no
existe un patrón ideal para motivar a un empleado, sino que esta va a depender de
los intereses y necesidades particulares de cada individuo.
4
En base a la falta de motivación por parte de los empleados, las organizaciones se
han visto en la necesidad de desarrollar técnicas y estrategias tomando en cuenta
el desempeño de los mismos, para la mejora continua del capital humano.
En este trabajo de investigación se analizara el impacto que tienen los factores
motivacionales en el desempeño laboral de los empleados. Con fines de sustentar
nuestro estudio, presentaremos el caso de la empresa Constructora & Agrícola C.
x A., una empresa constructora dedicada al movimiento de tierra, infraestructura y
alquiler de equipos pesados, la cual cuenta con un amplio capital humano, quien
trabaja y se esfuerza por alcanzar los objetivos organizacionales trazados.
4. Objetivos de la investigación
4.1. Objetivo general
Evaluar los factores de la motivación que inciden en el óptimo desempeño laboral
de los empleados de Constructora & Agrícola C. x A.
4.2. Objetivos específicos
� Describir cuáles son los factores motivacionales del individuo.
� Identificar las necesidades de motivación de los empleados.
� Medir cuáles de los factores motivacionales influyen más en el desempeño
laboral en este caso.
5
� Determinar los factores motivacionales generales, que conducen a los
empleados a mejorar su desempeño en la empresa en estudio.
� Identificar posibles metodologías de aplicación de los factores motivacionales
para la obtención de un óptimo desempeño laboral de los empleados de
Constructora & Agrícola, C. X A.
� Proponer un esquema general de gestión de motivación orientada al optimo
desempeño en Constructora & Agrícola, C. X A.
5. Justificación de la investigación
5.1. Teórica
El sector construcción es sin lugar a duda unos de los más influyente en la
económica de la República Dominicana, por ende todos los esfuerzos
encaminados en su desarrollo constituyen un tema de gran importancia, el
desarrollo de cualquier sector viene relacionado directamente con el desempeño
que tengan las personas involucradas con el mismo y con su capacidad de
alcanzar metas, lograr objetivos, sugerir mejoras, y satisfacer al cliente.
5.2. Metodológica
El propósito final de esta investigación es sugerir una metodología idónea de los
factores motivacionales que debe implementar la empresa bajo estudio,
Constructora & Agrícola C. x A. Para llevar a cabo el diseño de dicha metodología
es necesario el previo análisis de las distintas teorías de la motivación en la
organización, realizar una comparación de éstas e identificar las necesidades del
6
personal de la organización y, por último, determinar cuál o cuáles factores
motivacionales impactarían más en el desempeño de los empleados. Sobre la
base de estas informaciones, plantearemos la metodología antes mencionada
para lograr que aumente el entusiasmo y la colaboración de los empleados en la
empresa.
5.3. Práctica
La investigación propuesta busca, proponer la aplicación de teorías de la
motivación, para influir en la conducta, actitudes, valores y comportamiento del
personal de Constructora & Agrícola C. x A., ya que de estos factores dependerá
el grado de eficacia en el desarrollo de sus capacidades, a fin de que el empleado
pueda sentirse comprometido con los objetivos de la organización, mejoren su
situación actual, y la empresa pueda resolver los problemas de desempeño que ha
tenido con los mismos.
6. Tipo (s) de investigación
• Explicativa
Debido a que se dará razones del porque ocurre el objeto de estudio
planteado. Partiendo de un aspecto de la realidad y su significativa dentro de
las teorías de referencia.1.
1 www.mistareas.com.ve/investigacion-explicativa.htm (10/01/2010)
7
• Documental
Tomando en cuenta de que se ha de analizar la información existente sobre el
tema a desarrollar. Este tipo de investigación se caracteriza por el empleo
predominante de registros gráficos y sonoros como fuentes de información.
Generalmente se le identifica con el manejo de mensajes registrados en la
forma de manuscritos e impresos, por lo que se le asocia normalmente con la
investigación archivística y bibliográfica.2
• Descriptiva
La investigación arrojara informaciones de hechos reales que ayudaran a
determinar los factores motivacionales que inciden en el desempeño de los
empleados de Constructora & Agrícola CXA.
7. Marcos de Referencia
7.1. Marco teórico
En la actualidad, las empresas dirigen todos sus esfuerzos para ser competitivas,
y para ello exigen a sus empleados dar su máximo rendimiento. Lo que muchos
directivos olvidan es el hecho de que el desempeño laboral conlleva una serie de
factores motivacionales, con respecto a todas las recompensas, que definen la
satisfacción de los empleados en la organización, y por ende, el esfuerzo que
estos pongan en la realización de las funciones y tareas. Básicamente el reto de
las empresas consiste en saber cómo combinar estos aspectos para poder
2 noemagico.blogia.com/2007/032501-la-investigacion-documental.php (10/01/2010)
8
contar con recursos humanos motivados y dispuestos a realizar eficientemente su
labor.
La motivación, según Chiavenato “es un proceso que parte de un requerimiento
fisiológico o psicológico, una necesidad que activa un comportamiento o un
impulso orientado hacia un objetivo o un incentivo”3. Asimismo, plantea que4 “el
sistema de recompensas (salarios, beneficios, promociones, etc.) y el de castigos
(acciones, disciplinarias, etc.) constituyen los factores básicos que inducen al
individuo a trabajar en beneficio de la organización”.
La motivación también requiere descubrir y entender los impulsos y necesidades
de los empleados, ya que nacen en el individuo. También, ésta tiene lugar en una
cultura, pues refleja un modelo de comportamiento organizacional y las precisas
habilidades de comunicación.
Para lograr esas habilidades requeridas de dichas funciones y tareas dentro de la
compañía, es imprescindible que el empleado cuente con un estimulo o un
impulso que active el comportamiento para lograr los objetivos organizacionales, a
fin de incentivar un buen desempeño.
Entendemos que la reacción inmediata de un individuo se encuentra en el
efecto combinado del impulso y la costumbre o habito. Por otra parte, cabe
mencionar que el incentivo que se les ofrece a los empleados repercute en la
formación de un hábito pero no inmediatamente en una reacción satisfactoria. Por 3 Chiavenato, Idalberto. 2004, Comportamiento organizacional: la dinámica del éxito en las organizaciones --
México: Thompson Editores. Pág. 313 4 Chiavenato, Idalberto. 2007, Administración de recursos humanos / Santafé de Bogotá: McGraw-Hill Interamericana. Pág. 399
9
ejemplo: un representante de venta es posible que no le interese vender si no
obtiene ningún beneficio de esto; en cambio, cuando este tiene una comisión por
el porcentaje de venta se esmerara más en alcanzar las mayores ventas posibles.
Los sistemas de remuneración y el comportamiento de los individuos en la
organización son dos factores que están estrechamente vinculados. Es decir, las
compensaciones económicas y la administración de recursos humanos se
relacionan entre sí y modifican la conducta de los empleados. En tal sentido, cabe
destacar que la forma de combinar los incentivos con otras formas de motivación
económica para diseñar un sistema de remuneración completo, que influya en el
logro de las metas organizacionales, implica que los directivos comparen el costo
de remunerar los empleados con la evaluación de su desempeño.
Según Davis y Newstrom: “la función de la motivación en el rendimiento se resume
en las necesidades e impulsos internos que generan tensiones sujetas al efecto
del entorno. Así también, en la evaluación del rendimiento, se califica a los
empleados según su rendimiento y se recompensan sus aportaciones”5.
La clave para entender el proceso de factores motivacionales reside en el
significado de necesidades, impulsos, incentivos y relaciones entre los empleados.
Por tal razón, analizaremos los factores motivacionales que afectan el desempeño
laboral de los empleados de la empresa Constructora & Agrícola, C X A., y
recomendaremos una metodología adecuada para que éstos cuenten con
5 Davis y Newstrom. 2003, Comportamiento Humano en el Trabajo; México: McGraw-Hill Interamericana. Pág. 121
10
empleados satisfechos, lo que a su vez, se traduce en un mejor desempeño de los
mismos.
7.2. Marco conceptual
• Clima organizacional
Es la motivación en el ámbito individual, es decir, como las personas están
continuamente ocupadas en adaptarse a diversas situaciones con el fin de
satisfacer sus necesidades y mantener un equilibrio emocional.6
• Comportamiento
Conjunto de actos o decisiones de los individuos, grupos u organizaciones.7
• Desempeño
El concepto de desempeño ha sido tomado del inglés performance o de “perform”.
Aunque admite también la traducción como rendimiento, será importante conocer
que su alcance original tiene que ver directamente con el logro de objetivos (o
tareas asignadas). Es la manera como alguien o algo trabaja, juzgado por su
efectividad. Estrictamente, cada propósito de evaluación debiera tener su propia
forma de medición de desempeño. 8
6 Chiavenato, Idalberto. 2004. Comportamiento organizacional: la dinámica del éxito en las organizaciones --
México: Thompson Editores. 7 Suarez Suarez, Diccionario de términos de economía, administración y finanzas, Editorial Pirámide. 8 Chiavenato, Idalberto. 2004.Comportamiento organizacional: la dinámica del éxito en las organizaciones -- México: Thompson Editores,
11
• Factores
Elementos necesarios para la producción de cualquier bien o servicio.9
• Habilidades
El termino habilidades se refiere al conocimiento, capacidades y perspectivas que
posibilitan al ejecutivo a emprender acciones efectivas.10
• Impulsos
Es el estado resultante de la necesidad fisiológica, o un deseo general de lograr
una meta. 11
• Incentivo
Es la fuerza imantada que atrae la atención del individuo, porque le promete
recompensas y logros que pueden satisfacer sus deseos y motivos.12
• Organización
Función de la administración que consiste en determinar qué tareas hay que
hacer, quién las hace, cómo se agrupan, quién rinde cuenta a quién y dónde se
toman las decisiones.13
9 Suarez Suarez, Diccionario de términos de economía, administración y finanzas, Editorial Pirámide. 10 Diccionario de administración y finanzas, Editorial Oceano / Centrum. 11 Diccionario de administración y finanzas, Editorial Oceano / Centrum. 12 Ídem 1313 Suarez Suarez, Diccionario de términos de economía, administración y finanzas, Editorial Pirámide.
12
• Motivación
Es un proceso que parte de un requerimiento fisiológico o psicológico, una
necesidad que activa un comportamiento o un impulso orientado hacia un objetivo
o un incentivo. La clave para entender el proceso de motivación reside en el
significado de las necesidades, los impulsos y los incentivos, y en las relaciones
entre ellos. 14
• Necesidad
Son los anhelos de satisfacer alguna carencia o desequilibrio fisiológico
(necesidad de agua, alimentos, etc.) y psicológicos (necesidad de compañía, de
adquirir algo, etc.) son fundamentales para la especie, pueden ser innatas o
adquiridas.15
• Objetivo
Es un propósito o meta que se desea alcanzar en un lapso definido de tiempo.16
• Recompensas
Compensación adicional generalmente en bienes o servicios además del pago
usual de salarios.17
14 Chiavenato, Idalberto. 2004Comportamiento organizacional: la dinámica del éxito en las organizaciones -- México: Thompson Editores. 15 Ídem 16
Suarez Suarez, Diccionario de términos de economía, administración y finanzas, Editorial Pirámide. 17 Suarez Suarez, Diccionario de términos de economía, administración y finanzas, Editorial Pirámide.
13
7.3. Marco Temporal y Espacial
Las informaciones relativas al caso de estudio presentado de la empresa
Constructora & Agrícola CXA incluirán el período de tiempo del último semestre
del año 2009 con el objetivo de analizar las razones por las cuales el desempeño
laboral se ve directamente afectado por los factores de la motivación.
Este proyecto de investigación estará delimitado a la República Dominicana
específicamente en la provincia La Romana, lugar donde está establecida la
empresa, facilitando así la recopilación de datos y el trabajo de campo.
8. Métodos, Procedimientos y Técnicas de Investigac ión
8.1. Métodos
Los métodos de investigación que se van a utilizar son los siguientes:
Inductivo , debido a que se partirá de premisas generales para concluir premisas
particulares, en este caso, mediante el análisis de los factores motivacionales
empleados por la organización para un optimo desempeño de los mismos, lo cual
definirá nuevos métodos y enfoques que permitan el desarrollo las habilidades y
capacidades del personal. Este método se rige por un proceso de conocimiento
que se inicia por la observación de fenómenos generales con el propósito de
señalar las verdades particulares contenidas explícitamente en la situación
general18.
18 Méndez, Carlos. (2003). Metodología, Diseño y Desarrollo del Proceso de Investigación. Bogotá, Colombia. Editora Mc Graw Hill. (3era. Ed.).
14
Método de análisis , ya que se ha de “identificar cada una de las partes que
caracterizan una realidad”19. La realidad en el presente estudio, es buscar una
metodología correcta para aplicar los diferentes factores a tratar para de esta
forma lograr resultados en función a los objetivos de la misma. Con este método
se examinarán los elementos que hacen posible la interrelación entre los factores
de motivación y el desempeño laboral de los empleados.
Técnicas.
Las técnicas que se utilizaran para la recolección de las informaciones, serán las
siguientes:
• De campo
Entrevista : está compuesta de una entrevista estructurada a la persona
encargada del departamento de Recursos Humanos en la empresa objeto de
estudio.
Cuestionarios: un formulario escrito, con preguntas cerradas a los empleados de
la empresa objeto de estudio.
19 Méndez, Carlos. (2003). Metodología, Diseño y Desarrollo del Proceso de Investigación. Bogotá, Colombia. Editora Mc Graw Hill. (3era. Ed.).
15
• Documentales.
Libros : referentes a la conceptualización de Gestión Humana y la motivación
laboral.
Tesis y Monografías: las cuales servirán de soporte en la búsqueda de
informaciones referentes al tema de estudio.
• Revistas especializadas.
• Páginas de Internet sobre el tema.
9. Esquema de Contenido con el Posible Índice Temát ico del Trabajo.
Resumen
Dedicatorias
Agradecimientos
Introducción
CAPÍTULO I. LA MOTIVACIÓN
10. Concepto de Motivación
1.1.2 Factores Motivacionales
1.2 Proceso de Motivación
1.3 Teorías de la Motivación
1.3.1. Pirámide de las Necesidades de Maslow
1.3.2. Teoría ERC
1.3.3. Teoría de los Dos factores de Herzberg
1.3.4. Teoría de las Necesidades Adquiridas de McClelland
1.3.5. Teoría de la Equidad
16
1.3.6. Teoría de la Definición de Objetivos
1.3.7. Teoría de las Expectativas
1.4 Uso de las Teorías de la Motivación
CAPÍTULO II. APLICACIÓN DE LA MOTIVACIÓN Y LA COMP ENSACION
ECONÓMICA
2.1. La Motivación en el Trabajo
2.2. El dinero como medio para recompensar a los empleados
2.2.1. Consideraciones adicionales respecto al uso del dinero
2.3. Política Salarial
2.3.1. Organización sin cargos definitivos
2.4. Sistemas de incentivos económicos
2.4.1. Incentivos que vinculan la remuneración con el rendimiento
2.4.2. Incentivos de salarios
2.4.3. Reparto de utilidades
2.4.4. Ganancias compartidas
2.4.5. Pago basado en habilidades
2.5. Sistemas de incentivos no económicos
CAPÍTULO III. COMPAÑÍA CONSTRUCTORA & AGRÍCOLA C. X A.
3.1. Reseña histórica de Constructora & Agrícola C. X A.
3.1.1. Antecedentes de Constructora & Agrícola C. X A.
3.1.2. Misión
3.1.3. Visión
3.1.4. Valores
3.1.5. Servicios
17
3.1.6. Estructura organizacional
3.1.7. Modelos Actuales de compensación y motivación en Constructora &
Agrícola C. X A.
CAPÍTULO VI. ANÁLISIS DE LOS FACTORES MOTIVACIONALE S DE CONSTRUCTORA & AGRÍCOLA C. X A.
4.1. Metodología de trabajo de campo
4.2. Presentación de los resultados
4.3. Análisis de los resultados
4.4. Enlaces entre la motivación y la compensación en Constructora & Agrícola
C. X A.
Conclusiones
Recomendaciones
Bibliografía
Anexos
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10. Fuentes para la recolección de información
10.1 Fuentes primarias
• Cuestionarios aplicados a los empleados de la empresa bajo estudio.
• Entrevistas al gerente de Recursos Humanos de la empresa bajo estudio.
10.2 Fuentes secundarias
• Libros
1. Chiavenato, Idalberto. 2004. Comportamiento organizacional: la dinámica
del éxito en las organizaciones—México: Thompson Editores.
2. Chiavenato, Idalberto. 2007. Administración de recursos humanos /.
Santafé de Bogotá: McGraw-Hill Interamericana.
3. Davis, Keith. 2000. Administración de personal y recursos humanos.
McGraw-Hill Interamericana. 5. ed.
4. Davis, Keith. 2002. Comportamiento humano en el trabajo/ México:
McGraw-Hill, 11 ed.
5. Diccionario de administración y finanzas, Editorial Oceano / Centrum.
6. Maslow, Abraham H. 2005. El management según Maslow: Una visión
para la empresa de hoy. Barcelona: Ediciones Paides.
7. Stephen . Robbins; 2009, Comportamiento . México: Pearson Educación
13ª. ed.
8. Stephen, Robbins; 1996, Administración: México, Editorial Pearson, 5ta
Edición
19
9. Stoner, James A. F. 1996, Administración. México: Prentice-Hall
Hispanoamericana, 4 ed.
10. Soto, E., 2002.Comportamiento Organizacional: o impacto das emocoes,
Sao Paul, PIonera Thomson Learning,
11. Suárez Suárez, Diccionario de términos de economía, administración y
finanzas, Editorial Pirámide.
12. Vargas Mateo, Marriel Katherine. 2006, Programa de los factores
motivacionales que inciden en el desempeño laboral de los operarios de
la zona franca de San Isidro 2006 /.—Santo Domingo: Universidad APEC.
13. Víctor Vroom (2000), Profesor de la escuela de negocio en la Yale
School of Managamen. Trabajo y motivación el liderazgo y la toma de
decisiones y el nuevo liderazgo.
.
10.2.1 Referencias electrónicas
1. www.monografias.com/trabajos38/factores-de-motivacion/factores-de-
motivacion.shtml (20/01/2010).
2. www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/rrhh/motlaboral.htm
(22/01/2010).
3. www.google.com.do/search?hl=es&source=hp&q=los+factores+de+la+moti
vacion+y+el+desempe%C3%B1o+laboral&meta=&aq=f&oq (20/01/2010).
20
10.2.2 Otras referencias
1. Intranet de Constructora & Agrícola C X A.
21
Anexo No.2
Cuestionario
Favor de llenar las siguientes preguntas, encerran do en un círculo las
respuestas que más se adapte a usted, las cuales se rán usadas para un
estudio sobre la gestión de recursos humanos en est a empresa.
Sexo: Femenino__ Masculino__
Edad: 18-28 años_ 29- 39 años_ 40 – 50 años_ De 51 en adelante_
Tiempo en la empresa: Menos del año_ 1 año_ Entre 2 y 5 años_ Más de 6
años_
Nivel de estudio: Bachillerato_ Técnico_ Grado_ Post-grado_
1. ¿Cómo ingresó a esta empresa?
a) Por recomendación
b) Familiar ex empleado
c) Llene una solicitud de empleo
2. ¿Qué consideras usted importante a la hora de to mar un
trabajo?
a) Economía (dinero)
b) Ambiente laboral
c) Plan de compensación
3. ¿Qué tipo de exámenes le hicieron antes de entra r a la empresa?
a) Psicológicos
b) Simplemente llenar una solicitud de empleo
c) Ninguna de las anteriores
22
4. ¿Recibió un entrenamiento completo para su puest o?
a) Si
b) No
5. ¿Cómo describe su trabajo?
a) De mucho esfuerzo físico
b) De mucho esfuerzo mental
c) Intermedio
d) De poco esfuerzo físico
e) De poco esfuerzo mental
6. ¿Cómo considera su salario?
a) Muy bueno
b) Bueno
c) Regular
d) Deficiente
7. ¿Qué tipo de motivación le impulsa a realizar su trabajo?
a) Económico (salario) f)Reconocimientos
b) Necesidad de trabajo
c) Incentivos o comisiones
d) Ambiente laboral
e) Seguridad de empleo
8. ¿Qué tipo de motivaciones le gustaría recibir de su trabajo?
a) Remuneración ( )
b) Reconocimientos ( )
c) Mejores relaciones interpersonales ( )
d) Mejor ambiente físico/disposición de recursos ( )
e) Capacitación ( )
23
9. ¿Usted ha recibido incentivos y/o reconocimiento s (carta de
felicitación, cursos, talleres o becas de capacitac ión), durante el
tiempo de labores en la empresa?
a) Más de uno
b) Uno
c) Ninguno
10. ¿Considera Usted que la remuneración percibida se corresponde
con el trabajo realizado?
a) Si
b) Simplemente conforme
c) no
11. ¿Considera que las condiciones del ambiente fís ico del trabajo
influyen en la realización de sus tareas?
a) Siempre
b) A veces
c) Nunca
12. ¿Cómo cataloga la relación entre usted y su Jef e inmediato?
a) Buena
b) Regular
c) Mala
13. ¿Cómo califica la relación entre usted y sus co mpañeros de
trabajo?
a) Buena
b) Regular
c) Mala
24
14. Ha recibido usted algún tipo de capacitación po r la compañía
para el buen desempeño de sus funciones.
a) Más de 4
b) De 2 a 4
c) Una
d) Ninguna
15. ¿Actualmente cómo considera usted su desempeño laboral?
a) Muy buena
b) Buena
c) Regular
d) Deficiente
e) Muy deficiente
16. En relación a la organización donde labora, ¿qu é es lo que
debería mejorarse prioritariamente?
a) Relaciones interpersonales
b) Remuneraciones
c) Reconocimientos
d) Ambiente físico/ disposición de recursos
e) Capacitación
17. ¿Piensa usted que la organización debería ofrec er incentivos y/o
reconocimientos a su personal en base a los méritos
alcanzados?
a) Si
b) No
c) Ninguna
25
18. ¿Se siente satisfecho con su trabajo?
a) Si
b) No
c) Ninguna
19. ¿En qué aspecto de su trabajo se siente insatis fecho?
a) Económicamente
b) Ambiente físico
c) Ambiente laboral
26
Anexo No. 3
Entrevista realizada al Gerente General el Sr. Jair o Flaquer (encargado de recursos humanos)
1) ¿Cuál es tu función en esta empresa?
Gerente General
2) ¿Cuánto tiempo llevas en esta área de Recursos H umanos?
Año y medio
3) ¿Cómo consideras el funcionamiento del personal dentro de la
empresa?
Considero que el desempeño laboral de los empleados es deficiente, siento que
no dan el cien por ciento, los veo desmotivados y poco comprometidos con la
organización.
¿Por qué?
Realmente considero que esto se debe a la situación económica que actualmente
vive el país y en este caso la empresa, lo que no nos permite dar más beneficios
a los empleados, y esto a su vez afecta la calidad de vida de los mismos.
4) ¿Cuáles son las solicitudes principales que te t raen los empleados a
tu escritorio?
Solicitudes de préstamos y avances a sueldos.
5) ¿Cuál es tu queja sobre el rendimiento de los em pleados en esta
empresa?
Que son un poco holgazanes y que no tienen iniciativas hacia sus funciones que
desempeñan, solo van a la empresa a cumplir con un horario, no sienten
comprometidos con la empresa y nada más se enfocan en recibir su salario.
27
6) ¿De cuales recursos se vale la empresa para mant ener motivados a
sus empleados?
Recursos monetarios
7) ¿Qué tipo de modelo de motivación utilizan en es ta empresa?
No tenemos un modelo específico, utilizamos estrategias para mantener los
empleados motivados, entre tenemos: la realización de un san, préstamos, entre
otros.
8) ¿Cuáles factores motivacionales ofrecen en esta empresa?
Flexibilidad de horario, que los operadores trabajan por horas, un convenio con los
empleados para que disfruten de un salario minino independientemente de las
horas que operen.
9) ¿Qué tipo de motivación te gustaría poder ofrece rle a tus empleados?
Habilitar una cooperativa obligatoria donde le sirvan a los empleados para ahorrar
y a la vez le sirva de garantía a la empresa en un desembolso de préstamo.
10) ¿consideras que la remuneración económica es la principal
herramienta de motivación de los empleados de esta empresa? ¿Por
qué?
Sí, porque la preocupación de los empleados es satisfacer las necesidades
básicas (personas que viven para comer), lo que más piensan es en trabajar horas
extras para ganar más dinero.
11) ¿Qué método utilizan para evaluar el desempeño de los empleados?
Evaluación directa y no con previa formulación de preguntas.
28
12) ¿Cómo consideras el ambiente laboral que ofrece esta compañía?
¿Por qué?
Se mantiene un clima bueno porque existen todas las herramientas y equipos
necesarios para que los empleados trabajen cómodos, aunque también existe la
burocracia donde el supervisor indica que tareas el trabajador debe hacer.
13) ¿Esta empresa implementa la recompensa mediante los incentivos y/o
reconocimientos? ¿Por qué?
Mediante incentivos monetarios, por los trabajadores le dan más importancia a la
parte monetaria que aun reconocimiento impreso.
14) ¿Crees que la motivación y la compensación pose en una relación
directa en el desempeño de los empleados?
Si van de la mano, porque es muy importante la parte motivacional y destacar la
lealtad y el compromiso con la empresa así como también la compensación
porque es la parte que mas estimula a los empleados a realizar su trabajo.
15) Háblame de la compensación y motivación que ac tualmente utiliza la
empresa.
Toda la motivación de la empresa se vincula con la parte monetaria, (costo de
liquidación de empleados) ósea que los incentivos monetarios no afecten el pago
de las prestaciones laborales.
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Anexos No. 4
Logo y maquinarias perteneciente a la empresa
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31
32
33