PROYECTO DE EMPRENDIMIENTO CENTRO CULTURAL DE SAHAGÚN

DANIEL NEGRETE HOYOS

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTE FACULTAD DE COMUNICACIÓN SOCIAL

DEPARTAMENTO DE CIENCIAS DE LA COMUNICACIÓN PROGRAMA DE CINE Y COMUNICACIÓN DIGITAL

SANTIAGO DE CALI 2015

PROYECTO DE EMPRENDIMIENTO CENTRO CULTURAL DESAHAGÚN

DANIEL NEGRETE HOYOS

Proyecto de Emprendimiento para optar al título de Profesional en Cine y Comunicación Digital

Director JUAN ESTEBAN ARIAS

Administrador de Empresas con Magister en Mercadeo

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE OCCIDENTE FACULTAD DE COMUNICACIÓN SOCIAL

DEPARTAMENTO DE CIENCIAS DE LA COMUNICACIÓN PROGRAMA DE CINE Y COMUNICACIÓN DIGITAL

SANTIAGO DE CALI 2015

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Nota de aceptación: Aprobado por el Comité de Grado en cumplimiento de los requisitos exigidos por la Universidad Autónoma de Occidente para optar al título de Profesional en Cine y Comunicación CARLOS ALBERTO BOTERO Jurado LUZ ESTELLA MUÑOZ Jurado

Santiago de Cali, Mayo 11 de 2015

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AGRADECIMIENTOS Este proyecto de grado ha significado mucho trabajo y sacrificio, al terminarlo siento que ha valido la pena y quiero agradecerle a todas las personas que me apoyaron o hicieron parte del proceso. Primero a mi madre Adelma Sofía Hoyos, la que me impulsó a realizar este proyecto para que una ilusión, un sueño, tomara tintes de realidad. Gracias por estar siempre, por animarme, por comprenderme, por enseñarme a soñar bien y despacio. A ella y a mi hermano Alberto por hablar el mismo idioma en el tema del cine y darme ideas para mi proyecto. A mi asesor Juan Esteban Arias, por su acompañamiento, paciencia y profesionalismo. Por enseñarme a crear una empresa, por enseñarme a crear a partir de una idea. A Vicky Idrobo, un ser especial que me empezó a meter la idea del proyecto de emprendimiento en la cabeza. Gracias por creer que lo podía lograr. A Manuela Domínguez, por seguir cada paso del proyecto, por acompañarme de principio a fin, por su paciencia, afecto y ayuda incondicional. A Elizabeth Soto, una persona que siempre me dio ánimos y me recibió con una sonrisa en los momentos más difíciles del proceso cuando parecía que no iba a poder lograrlo. A Leidy Andrade, por su ayuda en el segmento de finanzas, por enseñarme a ver oportunidades y riesgos. Sus aportes fueron definitivos. Por último a la Universidad Autónoma de Occidente, mi universidad. A Santiago Lozano, coordinador de proyectos de grado, por tenerme en cuenta, escucharme y ayudarme.

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CONTENIDO GLOSARIO 17 RESUMEN 19 INTRODUCCIÓN 20 1. RESUMEN EJECUTIVO 22 1.1. CONCEPTO DE NEGOCIO 22 1.2. EQUIPO EMPRENDEDOR 22 1.3. POTENCIAL DE MERCADO 23 1.4. VENTAJA COMPETITIVA Y PROPUESTA DE VALOR 24 1.4.1. Propuesta de Valor. 25 1.4.2. Diferenciación de la propuesta vs. la de los competidores. 25 1.4.3. Propuesta innovadora. 25 1.5. INVERSIONES REQUERIDAS 25 1.6. PROYECCIÓN DE VENTAS 25 1.6.1. Proyección de ventas en boletería. 26 1.6.2. Proyección de ventas en Restaurante/Confitería. 26 1.6.3. Proyección de ventas en publicidad. 26 2. OBJETIVOS 27 2.1. OBJETIVO GENERAL 27 2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS 27

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3. INVESTIGACIÓN DE MERCADOS 28 3.1. ANÁLISIS DEL SECTOR 28 3.1.1. Política nacional para la promoción de industrias culturales en Colombia. 28 3.1.2. La exhibición en Colombia. 29 3.1.3. Análisis de Mercado. 35 3.1.4. Análisis del consumidor/comprador. 39 3.1.4.1. Encuesta 39 3.1.4.2. Resultados 41 3.1.4.3. Análisis del Video. 41 3.1.4.4. Tendencias de consumo. 42 3.1.4.5. Análisis de la competencia. 44 3.1.4.6. Precios y costos frente a la competencia indirecta. 45 3.2. ESTRATEGIA DE MERCADEO 49 3.2.1. Concepto de producto y servicio. 49 3.2.2. Modelo de Negocio 56 3.2.3. Estrategia de producto 57 3.2.4. Costos del Centro Cultural de Sahagún 61 3.2.4.1. Exhibición de Películas 61 3.2.4.2. Restaurante/Confitería. 62 3.2.4.3. Servicios de publicidad en pantalla. 62 3.2.4.4. Publicidad en Tarima. 63 3.2.5. Estrategias de Distribución. 64

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3.2.6. Tácticas de penetración, difusión y venta de servicios. 65 3.2.7. Costos para cubrir la distribución 66 3.2.7.1. Salas de cine: 66 3.2.7.2. Restaurante/Confitería. 67 3.2.7.4. Servicios De Publicidad. 67 3.2.7.5. Tarima. 67 3.3. ESTRATEGIA DE PRECIOS 68 3.4. PUNTO DE EQUILIBRIO 69 3.4.1. Condiciones de Pago 70 3.4.1.1. Salas de cine. 70 3.4.1.2. Restaurante/confitería. 70 3.4.1.3. Tarima. 70 3.4.1.4. Servicios de publicidad. 70 3.4.2. Impuestos asociados al servicio. 71 3.4.2.1. Tácticas relacionadas con los precios 71 3.4.2.2. Descuentos por volumen. 72 3.4.2.3. Ofertas en canales. 72 3.4.2.4. Guerra de precios. 72 3.4.3. Factores importantes. 73 3.4.3.1. Oferta y demanda. 73 3.4.3.2. El precio. 73 3.4.3.3. Las personas. 73 3.5. Estrategia de Promoción. 74

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3.5.1. Salas de cine. 74 3.5.2. Concepto. 75 3.5.3. Restaurante y Confitería. 75 3.5.4. Concepto. 75 3.5.5. Tarima de Eventos Culturales. 75 3.5.6. Concepto. 76 3.5.7. Servicios de Publicidad. 77 3.5.8. Concepto. 77 3.6. PROYECCIÓN MENSUAL DE LOS COSTOS DE PROMOCIÓN. 77 3.7. ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN 81 3.7.1. Objetivo general de la comunicación. 81 3.7.2. Objetivos específicos. 81 3.7.3. Posicionamiento. 81 3.7.4. Promesa diferencial competitiva. 81 3.7.5. Personalidad de Marca. 81 3.7.6. Medios de comunicación a utilizar 82 3.7.6.1. Salas de cine. 82 3.7.6.2. Restaurante y confitería. 83 3.7.6.3. Tarima de eventos culturales. 83 3.7.6.4. Servicios de publicidad. 84 3.8. ESTRATEGIA DE SERVICIO 85 3.8.1. Estrategias de atracción. 85 3.8.2. Estrategias de retención. 85

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3.8.3. Estrategias de mantenimiento. 86 3.8.4. Estrategias de fidelización. 86 3.8.4.1. Garantía y servicio. 86 3.8.4.2. Atención al cliente. 87 3.8.4.3. Técnicas de atención al cliente. 87 3.8.5. Estrategias de servicio en comparación a la competencia. 88 3.8.5.1. Restaurante y Confitería. 89 3.8.5.2. Tarima. 89 3.8.5.3. Prestación de servicios de publicidad. 89 4. PROYECCIÓN DE VENTAS 90 4.1. PROYECCIÓN DE VENTAS 90 5. ANALISIS TÉCNICO Y OPERATIVO 94 5.1. FICHA TÉCNICA DEL SERVICIO 94 5.2. ESTADO DE DESARROLLO E INNOVACIÓN 94 5.2.1. Insumos de construcción Salas de Cine. 95 5.2.2. Materias Primas y Tecnología Requerida. 97 5.2.2.1. Tecnología requerida. 94 5.3. IMPORTANCIA DE LA TECNOLOGÍA EN LA EMPRESA 95 5.4. TAMAÑO Y UBICACIÓN 95 5.4.1. Características importantes 96 5.5. PRESUPUESTO Y COSTOS MES A MES 97 5.6. COSTOS DE PRODUCCIÓN 98

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5.7. PLAN DE COMPRAS MES A MES EN TABLAS CON CANTIDADES, COSTOS Y FLUJOS DE DINERO. 99 5.7.1. Control de calidad 100 5.7.1.1. Políticas de calidad 100 5.7.1.2. Mejoramiento continuo 101 5.7.1.3. Normas de calidad establecidas 101 6. MODULO ORGANIZACIONAL Y LEGAL 101 6.1. CONCEPTO DE NEGOCIO 102 6.2. FUNCIÓN EMPRESARIAL 102 6.2.1. Misión. 102 6.2.2. Visión. 102 6.2.3. Valores corporativos. 102 6.2.3.1. Compromiso profesional. 102 6.2.3.2. Lealtad. 102 6.2.3.3. Eficiencia. 102 6.2.3.4. Solidaridad. 103 6.3. OBJETIVOS Y PROYECCIONES A 5 AÑOS 103 6.4. EQUIPO EMPRENDEDOR 106 6.5. GRUPO INTERDISCIPLINARIO 108 6.6. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 109 6.7. GASTOS DE ADMINISTRACIÓN Y NÓMINA 110 6.7.1. Tipo de empresa a constituir/tipo de sociedad. 112 6.7.2. Análisis de la constitución vigente 114

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6.7.2.1. Constitución. 114 6.7.2.2. Personalidad jurídica. 114 6.7.2.3. Naturaleza. 115 6.7.2.4. Contenido del documento de constitución. 115 6.7.2.5. Control al acto constitutivo y a su reforma. 116 6.7.3. Protecciones legales 116 6.7.3.1. Patentes. 117 6.7.3.2. Legislación vigente que afecta la nueva empresa. 117 7. MODULO FINANCIERO 119 7.1. SUPUESTOS FINANCIEROS EN TÉRMINOS DE CRECIMIENTO AÑO A AÑO DE ACUERDO CON EL ANÁLISIS DEL MERCADO. 119 8. INNOVACIÓN 139 8.1. SALAS DE CINE 139 8.2. TARIMA CULTURAL 139 9. IMPACTO DEL PROYECTO 140 10. CADENA PRODUCTIVA 141 11. CONCLUSIÓNES 142 BIBLIOGRAFÍA 144

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LISTADO DE CUADROS

Pág.

Cuadro 1. Mercado objetivo 38 Cuadro 2. Precios tentativos: Centro Cultural de Sahagún 47 Cuadro 3. Diferenciadores vs la competencia indirecta. 49

Cuadro 4. Jornadas de servicio. 50 Cuadro 5. Costo de servicios públicos para restaurante y confitería. 53 Cuadro 6. Costos para Distribución (salas de cine). 66 Cuadro 7. Costos para distribución (servicios de publicidad). 67 Cuadro 8. Variación de precios en la boletería: 71 Cuadro 9. Materias Primas y Tecnología requerida 97 Cuadro 10. Costos de Publicidad 100 Cuadro 11. Análisis DOFA 103 Cuadro 12. Análisis MECA 104 Cuadro 13.Gastos de Administración y Nómina 111 Cuadro 14. Constitución y funcionamiento 112

Cuadro 15. Gastos de constitución. 117

Cuadro 16. Variables macroeconómicas 119 Cuadro 17. Capital inicial 120 Cuadro 18. Inversiones necesarias para el proyecto 121 Cuadro 19. Proyección de Ingresos 123

Cuadro 20. Ingresos Proyectados 123

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Cuadro 21. Flujo de Caja: Primeros 5 años 125 Cuadro 22. Proyección de gastos laborales 127 Cuadro 23. Resumen Gastos Laboral Inicial 128 Cuadro 24. Gasto proyectado por nomina 128 Cuadro 25. Proyección de gastos generales 129 Cuadro 26. Gastos General Proyecto 129

Cuadro 27. Estado de resultados proyectado 130 Cuadro 28. Balance General Proyectado 132 Cuadro 29. TIR (Tasa Interna de Retorno) y VPN (Valor Presente Neto) 134 Cuadro 30. Análisis de riesgos 135

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LISTADO DE FIGURAS

Pág.

Figura 1. Grafico Número de teatros en Colombia 30 Figura 2. Ilustración Ubicación geográfica de la competencia indirecta 44 Figura 3. Ilustración Diseño de las salas. 50

Figura 4. Angulo lateral exterior sala. 51 Figura 5. Angulo Picado Interior sala. 51 Figura 6. Angulo cenital interior sala. 52 Figura 7. Ilustración Vista panorámica Centro Comercial (diagonal) 54 Figura 8. Vista Panorámica Centro Comercial (cenital) 54 Figura 9. Vista Panorámica Centro Comercial (Lateral) 55 Figura 10. Ilustración Modelo CANVAS 56 Figura 11. Ilustración Marca y Logo del Centro Cultural de Sahagún. 57 Figura 12. Ilustración Marca y Logo de las salas de Cine 57 Figura 13. Ilustración Ciclo de Vida del Producto 58 Figura 14. Slogan 82

Figura 15. Grafico Interés de por ver películas en Córdoba(2014) 90

Figura 16. Grafico Costos de servicios y personal. 98 Figura 17. Organigrama 110 Figura 18. Características y requerimientos para construir una S.A.S 114 Figura 19. Cadena productiva 141

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LISTADO DE TABLAS

Pág.

Tabla 1. Estreno de películas Colombianas (1993-2013) 28 Tabla 2. Número de teatros, pantallas y sillas. 30 Tabla 3. Participación de pantallas por ciudad(2006-2007) 31

Tabla 4. Asistencias a Cine por Ciudad. 32 Tabla 5. Promedio de gasto anual por ciudad. 33 Tabla 6. Proyecciones de población. 35 Tabla 7. Población por sexo y edad. 37 Tabla 8. Costos de las salas. 61 Tabla 9. Costo de los servicios de publicidad en pantalla. 62 Tabla 10. Costos de los servicios de publicidad en tarima. 63 Tabla 11. Acciones de producto vs costo. 64 Tabla 12. Punto de equilibrio. 69 Tabla 13. Costos de promoción (salas de cine). 74 Tabla 14. Costos de promoción (tarima cultural). 76 Tabla 15. Proyección mensual de los costos de Promoción 78 Tabla 16. Costos para comunicación (tarima cultural). 83 Tabla 17. Proyección mensual de la estrategia de comunicación 84

Tabla 18. Proyección de Ventas en salas de cine. 91 Tabla 19. Boletería 91 Tabla 20. Proyección de ventas 91

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Tabla 21. Insumos de Construcción Salas de Cine 95 Tabla 22. Presupuesto y costos mes a mes. 97 Tabla 23. Costos de Producción 98 Tabla 24. Compras mes a mes, costos y flujos de dinero 100

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GLOSARIO

COMPETENCIA: rivalidad, oposición entre quienes aspiran a conseguir lo mismo. CONSUMIDOR: que compra y consume productos elaborados. FIDELIZAR: conseguir, de diferentes modos, que los empleados y clientes de una empresa permanezcan fieles a ella. MARKETING: un proceso social y administrativo mediante el cual grupos e individuos obtienen lo que necesitan y desean a través de generar, ofrecer e intercambiar productos de valor con sus semejantes. TARGET: objetivo, persona o cosa a la que se dirige una acción. COMPETENCIA DIRECTA: aquellas empresas que operan en nuestro mismo mercado, con idénticos canales de distribución, con iguales o parecidos productos/servicios o soluciones y que se dirigen al mismo perfil de potenciales clientes. COMPETENCIA INDIRECTA: aquellas empresas que opera en el mismo mercado, con los mismos canales de distribución, que tocan el mismo perfil de potenciales clientes y cubren las mismas necesidades pero cuyo producto/servicio o solución difiere en alguno de sus atributos principales. CONFITERÍA: lugar donde los clientes pueden consumir diferentes tipos de bebidas y acompañarlas de diversos tipos de dulces, productos de pastelería y confites. SONIDO SURROUND O SONIDO ENVOLVENTE: se refiere al uso de múltiples canales de audio para provocar efectos envolventes a la audiencia, ya sea proveniente de una película o de una banda sonora. PENETRACIÓN DE MERCADO: estrategia en la que la empresa trata

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de aumentar su participación de mercado donde ya vende sus productos.

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RESUMEN Este trabajo de grado presenta una propuesta de plan de negocio para la creación de un Centro Cultural en el municipio de Sahagún (Córdoba). El centro cultural contará con tres salas de cine comerciales, servicio de restaurante y confitería y con una tarima para presentaciones culturales. Los componentes que se evidencian para la creación de la empresa giran en torno a los aspectos económicos, legales, publicitarios, financieros y organizacionales. Esto con el fin de demostrar que el Centro Cultural de Sahagún es una propuesta innovadora y real. Palabras Claves: Negocio, Municipio, Sahagún, Centro Cultural, Cine, Eventos, Cortometrajes.

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INTRODUCCIÓN La empresa Centro cultural de Sahagún se establecerá en el municipio de Sahagún, Córdoba, con el propósito de prestar un servicio cultural y de entretenimiento cinematográfico a los habitantes de Sahagún y sus alrededores, ofreciéndole a los clientes una experiencia novedosa, cómoda y placentera donde puedan disfrutar de la mejor cinematografía y de los mejores eventos culturales. La empresa cuenta con grandes ventajas, empezando por el hecho de que no posee una competencia directa en el pueblo. Los precios que ofrece están casi al mismo nivel que el promedio del mercado. Además ofrece una gran variedad de servicios, incluyendo eventos al aire libre sin cobro de boletería; estrategia orientada a atraer a los clientes para que se animen a entrar a las salas de cine. El grupo empresarial gestor estará conformado por Adelma Hoyos; Administradora, Daniel Negrete Hoyos; Coordinador especializado en cine y Roberto Gómez; Gerente general. Adelma Hoyos también cumplirá con el papel de inversionista, aportando el 70% del capital inicial, y el otro porcentaje se conseguirá por medio de préstamos que se le pedirán al banco y apoyos económicos por parte del Ministerio de Cultura y Corporaciones que posean fondos para proyectos de emprendimiento. La oportunidad de negocio es clara, pues este municipio, que también es conocido por muchos como la ciudad cultural del país, carece de salas de cine y de dichos espacios culturales. Muchos artistas de la región están estancados por falta de ventanas para mostrarse y se quiere aprovechar para juntar esta parte cultural y montar también tres salas de cine aprovechando que no hay ninguna en el momento. Así la gente que quiera disfrutar del séptimo arte, no tendrá que desplazarse hasta otras ciudades para hacerlo. El centro cultural de Sahagún requiere de una inversión inicial de $529.310.000, de los cuales el grupo empresarial aportará el 70% inicial de la inversión, que equivale a $370.517.000. El 30% restante se conseguirá por medio de terceros, que vendrían siendo los bancos, ayudas y concursos. La rentabilidad del negocio es buena a largo plazo, ya que será muy difícil recuperar el dinero hecho en la inversión en los primeros años teniendo en cuenta los gastos que este negocio requiere. Sin embargo, si el negocio florece y obtiene una clientela estable y progresiva, en cuestión de años podrá convertirse en una multinacional y

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se podrá expandir hacia otras ciudades medianas y pequeñas. Es un gran riesgo apuntando a una gran oportunidad de negocio. El valor presente neto del proyecto puede parecer demasiado arriesgado y puede dar pánico tomar la decisión de hacer una inversión tan grande, pero hay que tener en cuenta que este tipo de negocios tienen sus ventajas. Primero que todo para las salas de cine no aplica el impuesto del IVA. Segundo, la parte cultural no requiere muchos gastos y además se recibirán ayudas por parte del Ministerio de Cultura. Y por último las salas de cine recibirán sus ingresos por la boletería, confitería y por prestación de las salas para eventos. En pocas palabras, es un proyecto muy grande en el cual se aspira a ganar más de $24.000.000 netos mensuales. Al realizar un análisis de punto de equilibrio partiendo de un mercando objetivo estimado, se encontró que el punto de equilibrio no se alcanzaría en los primeros cinco años. Aunque dicho análisis se hizo tomando solamente los ingresos que se harían por medio de la boletería, es importante recalcar que la confitería y la publicidad son dos entradas importantes. Como se mencionó anteriormente, la idea de este negocio nunca se trató de recuperar rápidamente lo invertido, es un proyecto de vida que requiere un desarrollo y un progreso.

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1. RESUMEN EJECUTIVO 1.1. CONCEPTO DE NEGOCIO Nombre Comercial: Centro Cultural de Sahagún Descripción del Servicio: El centro cultural de Sahagún es una empresa especializada en exhibición de cine y eventos culturales. Sector: Entretenimiento, industrias creativas y culturales. Cine y cultura. Mercado: El centro cultural de Sahagún abarca un mercado que involucra a todo público. Target: Jóvenes Sahagunenses, se quiere crear un consumo cultural, de ocio y arte, resaltando la experiencia cinematográfica. Se busca que el plan de ir a cine se convierta en una moda, y son los jóvenes quienes estarán encargados de imponerla. Localización de la Empresa: Barrio Bosque-centro(Sahagún, Córdoba) 1.2. EQUIPO EMPRENDEDOR Daniel Negrete Hoyos: Estudiante de cine y comunicación digital en la Universidad Autónoma de Occidente. Realizador de Cine. Ganador a mejor proyecto de emprendimiento 2013 en el curso Autogestión empresarial con la propuesta del “Centro cultural de Sahagún”. Premio a mejor cortometraje regional en el Festival Internacional de cine de Montería 2014. Trabajó en la empresa de cine y publicidad “Tiempo de cine” y en el programa “Tiempo real” para el canal Tele pacífico. Actividad en el proyecto:

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Dirigir el proyecto desde la idea hasta su construcción. Creativo. Habilidad en el campo de dirección de cine. Habilidad en el campo de fotografía para cine. Habilidad en el campo de montaje de video. Conocedor de cine mundial. Liderar y coordinar equipos de trabajo. Decidir que películas y evento se van a realizar. Adelma Sofía Hoyos: Cirujana Vascular del Centro Médico Imbanaco y Clínica Amiga de Cali. Directora Médica del servicio de Angiografía Clínica Rey David de Sincelejo. Actividad en el proyecto: Inversionista principal. Conocimiento en la parte administrativa. Encargada de hacer préstamos bancarios y gestionar ayudas económicas para el proyecto. 1.3. POTENCIAL DE MERCADO

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La población de Sahagún actualmente es de 89,867 habitantes. Para saber quiénes podrían ser nuestros clientes y cuál sería el potencial del mercado, se hizo una encuesta a 100 personas de distinto sexo y edades en el parque principal, el 100% de ellos dijeron que la propuesta del centro cultural de Sahagún es buena y el 83% de ellos dijeron que estarían dispuestos a pagar una boleta de $5.000 pesos por la entrada a cine. El potencial de mercado se refiere a aquellas personas que además de desear el servicio, tiene la capacidad de adquirirlo. Según la encuesta realizada y aplicándola a la población total de Sahagún, serían 74,590 habitantes. Esto nos indica que la propuesta es muy viable. En el video anexo del Centro cultural de Sahagún también se puede evidenciar como los artistas del pueblo están pidiendo a gritos que se abran nuevas ventanas para que ellos puedan mostrarse y promocionarse ante el público. 1.4. VENTAJA COMPETITIVA Y PROPUESTA DE VALOR No hay ninguna competencia directa, ya que en el pueblo no existe ningún espacio físico que ofrezca este tipo de entretenimiento en el que el ocio y la cultura se combinan. Lo más importante es reconocer que el éxito de un cine depende directamente de su ubicación, y lo ideal es que se encuentre dentro de lo que se conoce como un centro de entretenimiento, o en este caso un centro comercial, con las condiciones adecuadas de seguridad (evacuación), salubridad (manejo de alimentos) y legales (derechos de exhibición, impuestos, contrataciones etc.) que se requieren para un óptimo funcionamiento del negocio. El parque central, los bares y restaurantes del pueblo son actualmente los lugares de entretenimiento que más frecuenta la gente, pero estos no pueden considerarse una competencia directa, ya que no hacen parte del mismo sector económico del cine y el centro cultural. La competencia indirecta son las salas de cine ubicadas en las capitales más cercanas; Montería (Córdoba) y Sincelejo (Sucre). Estas salas de cine están ubicadas en centros comerciales de la ciudad y cuentan con franquicias de grandes empresas como Cine Colombia y Cinemark.

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1.4.1. Propuesta de Valor. El centro cultural ofrece una alternativa sana que involucra el ritual de ir a cine; ya sea en plan familiar, de pareja, de amigos o individual. También está ofreciendo un espacio de participación para los clientes, en donde ellos mismos puedan inscribirse para participar en los eventos artísticos que se presentaran constantemente. 1.4.2. Diferenciación de la propuesta vs. la de los competidores. La mayor fortaleza es que el centro cultural de Sahagún, con sus respectivas salas de cine estará ubicado en el único centro comercial del municipio. Este centro comercial contará con un local ancla que será el supermercado Yumbo o Éxito (por definir), también habrá locales comerciales de todo tipo, plazoleta de comidas, casino, hotel y Alcaldía Municipal. Lo que diferencia la propuesta de los competidores es que aparte de las salas de cine comerciales, también se contará con la tarima en donde se realizarán los eventos culturales y se proyectarán cortometrajes regionales antes de cada película. 1.4.3. Propuesta innovadora. Las personas del pueblo tendrán la oportunidad de actuar en los cortometrajes regionales y podrán verse en la pantalla grande antes de cada película. Esto crea sentido de pertenencia y genera cultura cinematográfica. En la tarima del centro cultural los eventos serán realizados en un espacio bajo techo, en donde ni el sol ni la lluvia puedan perjudicar las presentaciones. Además estará ubicado en un centro de entretenimiento en donde las personas puedan ver tiendas, restaurantes, heladerías, cines, servicios públicos entre otros. Además de estos eventos, el centro cultural propone realizar conciertos de música folclórica, vallenato, porro, cumbia, recitales de poesía, presentaciones de teatro, cuenta chistes, conferencias y foros de lectura. 1.5. INVERSIONES REQUERIDAS La inversión requerida en cuanto a la tecnología y a los equipos de oficina equivale a $ 236.740.000. En cuanto a la silletería ya los muebles de oficina la inversión es de $ 292.570.000, lo cual nos da una inversión total para funcionar de $ 529.310.000. 1.6. PROYECCIÓN DE VENTAS

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1.6.1. Proyección de ventas en boletería. El precio de cada boleta será de $5.000 pesos inicialmente, pero los precios de la boletería incrementan a una razón de $250 pesos por año, del mismo modo la audiencia incrementa a una razón de crecimiento promedio de la población. Se espera que para el año 5 el total de ventas haya aumentado significativamente con respecto al año 1. En el año 1 el valor de la boleta será de $5.000 pesos y se espera una ganancia anual de $34.548.750 y en el año 5, el valor de la boleta será de $6.000 con una ganancia de $50.393.066. 1.6.2. Proyección de ventas en Restaurante/Confitería. El servicio de restaurante y confitería funcionará por medio de un contrato de arrendamiento a un tercero, que será la cadena encargada de manejar este negocio. El servicio de restaurante y confitería funcionará por medio de un contrato de arrendamiento a un tercero, que será la cadena encargada de manejar este negocio. Dicha cadena, deberá pagarle al centro cultural una mensualidad de $4.500.000 inicialmente. Se espera que para el quinto año, cuando ya el negocio este más estable, este arriendo pueda subir a $5.469.778 al mes. 1.6.3. Proyección de ventas en publicidad. Los ingresos de ventas en cuanto a la publicidad se dividen en publicidad proyectada y publicidad en tarima. El minuto de publicidad proyectado en pantalla grande costará alrededor de $200.000 pesos, tomando en cuenta que es un espacio que obliga a los espectadores a ver la publicidad. De igual forma se hará con la publicidad en tarima durante cada evento. Esperando que entre ambos se alcancen ganancias hasta de $20.000.000 al mes.

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2. OBJETIVOS 2.1. OBJETIVO GENERAL Construir un centro cultural ubicado dentro de un centro comercial en el municipio de Sahagún (Córdoba). 2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS Montar tres salas de cine comerciales en donde se proyectarán largometrajes nacionales e internacionales, pero también se proyectarán cortometrajes que hayan sido grabados en la región. Montar un escenario en donde se puedan realizar eventos y presentaciones culturales de forma abierta y gratuita.

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3. INVESTIGACIÓN DE MERCADOS 3.1. ANÁLISIS DEL SECTOR 3.1.1. Política nacional para la promoción de industrias culturales en Colombia. El sector del cine en Colombia ha crecido de manera constante en la última década gracias a la política nacional para la promoción de industrias culturales en Colombia. No solamente ha aumentado el número de títulos nacionales en cartelera cada año, sino que también han venido creciendo las escuelas de cine y las productoras independientes que proponen nuevas propuestas cinematográficas. Esta política busca aprovechar el potencial de las industrias culturales, generando más empleos, y más productividad a través de estas nuevas tecnologías. Gracias a la Ley 814 de 2003(Ley de Cine) se creó una contribución parafiscal de la cual han sido recaudados y destinados al cine nacional $36.923 millones entre 2004-2010. Además también fueron canalizados otros $48.630 millones para la inversión de películas Colombianas desde el sector privado no cineasta. Dando como resultado, la producción de más de 60 largometrajes realizados entre 2004 y 2009 y posicionando a Colombia como el cuarto mayor productor de cine en Latinoamérica, detrás de México, Argentina y Brasil. Tabla 1. Estreno de películas Colombianas (1993-2013)

AÑO No. DE PELÍCULAS

1993 2

1994 1

1995 1

1996 3

1997 4

1998 4

1999 3

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2000 4

2001 7

2002 4

2003 5

2004 8

2005 8

2006 8

2007 10

2008 13

2012 23

2013 18 Fuente: Bogotá: Política Nacional para la Promoción de las Industrias Culturales en Colombia [en línea]. Conpes Consejo Nacional de Política Económica y Social República de Colombia Departamento Nacional de Planeación. 2010. Disponible en Internet: http://wsp.presidencia.gov.co/sncei/politica/Documents/Conpes-3659-26abr2010.pdf. Estas cifras muestran la manera en la que ha ido creciendo la producción de cine en Colombia desde que se implementó la Ley de cine en el año 2003 hasta el presente año. La relación entre la producción, la distribución y la exhibición es directamente proporcional, pues a medida que ha ido creciendo la producción, también ha crecido el número de salas de cine en el país y el público Colombiano ha empezado a ir a las salas de cine a ver más películas nacionales. 3.1.2. La exhibición en Colombia. Esta actividad en el mercado está dominada por 5 grandes cadenas de cine en Colombia. Cine Colombia, Procinal, Cinemark, Royal Films y Cinépolis; que actualmente es la cuarta más importante a nivel mundial. Existen aproximadamente otros 39 teatros independientes en donde también se proyecta cine. Éstos obtienen sus ingresos a través de la taquilla y la confitería.

Continuación Tabla 1

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Figura 1. Grafico Número de teatros en Colombia

Tabla 2. Número de teatros, pantallas y sillas.

Empresa exhibidora # de teatros # de pantallas # de sillas

Cine Colombia 30 182 39.550

Cinemark 12 68 15.760

Procinal 21 103 15.340

Royal Films 15 71 11.900

Cinépolis 1 9 1.672

Independientes 32 50 12.780 Fuente: Bogotá: Número de Teatros, Pantalla y Sillas [en línea]. Revista Dinero. 2013. [consultado en Junio de 2014]. Disponible en Internet: http://www.dinero.com/Buscador?query=numero%20de%20teatros%20en%20colombia. La revista Dinero califica a Cine Colombia como un “líder indestructible” en el mercado, con un registro de más de 44 millones de espectadores al año. Cine Colombia factura $300.000 millones y tiene una tendencia de crecimiento del 15%

Número de teatros

Cine Colombia

Cinemark

Procinal

Royal Films

Cinépolis

Independientes

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anual. Esta empresa no solamente exhibe sino que también distribuye cine, fórmula que le ha funcionado muy bien, con contratos exclusivos de productoras como Warner y Fox, y encargándose también de la distribución de las películas nacionales. Tabla 3. Participación de pantallas por ciudad (2006-2007)

Ciudad 2006 2007

Bogotá 43,0% 41,8%

Medellín 15,3% 15,35%

Cali 8,7% 9,9%

Barranquilla 5,8% 5,5%

Cartagena 3,2% 2,8%

Bucaramanga 3,4% 3,9%

Pereira 2,7% 2,0%

Otros 17,9% 18,8% Fuente: Bogotá: La industria del Cine en Colombia [en línea]. Asociación Colombiana de distribución de Películas Cinematográficas. 2008. [consultado en junio de 2014]. Disponible en Internet: http://antiguo.proexport.com.co/vbecontent/library/documents/DocNewsNo10085DocumentNo7897.PDF. Número de personas que asisten a cine en Colombia Según las cifras de cine de Proimagenes y la revista Dinero; El aumento en las salas de cine en el país correspondió en 2011 a 55 pantallas nuevas, el 70% de las cuales se ubicaron en ciudades intermedias o pequeñas. En este año se recaudaron $294.039 millones de pesos en taquilla, con un total de 213 películas estrenadas, de las cuales 18 de ellas fueron Colombianas; la cifra más alta en la historia del país, con un total de 2.994.000 espectadores.

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Tabla 4. Asistencias a Cine por Ciudad.

Ciudad Porcentaje sobre población (%)

Bogotá 42%

Cali 10%

Medellín 10%

Barranquilla 4,35%

Ciudades intermedias 21,4% Fuente: Bogotá: Asistencia a Cine por Ciudad [en línea]. Revista Dinero. 2012. [consultado en Junio de 2014]. Disponible en Internet: http://www.dinero.com/empresas/articulo/las-cifras-del-cine-colombia/147837. Según estos datos se puede analizar que el porcentaje del mercado que asiste a las salas de cine ha aumentado mucho con respecto a las ciudades intermedias, correspondiente a las 55 nuevas pantallas que han sido abiertas en estas. Sahagún podría ser considerada una ciudad intermedia, y es bastante viable montar tres salas de cine para abarcar dicho territorio. Serán estas las salas las que nos dirán si en un futuro se podrán instalar más. En Febrero de 2014 la revista Portafolio publicó un artículo llamado “Cine en Colombia, negocio de $364.000 millones anuales” en donde se asegura que este es el monto de dinero que se recaudó en 2013 por entradas a cine. La firma Raddar, especializada en consumo, determinó que el gasto promedio anual de un colombiano en boletería es de 7.734 pesos. Dadas estas cifras tan positivas en el año 2013, se espera que en los próximos años las grandes exhibidoras de cine se expandan e inviertan en nuevas ciudades. Cine Colombia; empresa líder en el mercado; con una participación del 60 por ciento, reportó un aumento del 1,85% en espectadores en 2013. Durante el presente año Cine Colombia ha hecho una inversión de 35 millones de dólares para abrir 4 nuevos multiplex en Cartagena, Soacha, Ibagué y Villavicencio.

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Mientras tanto, los Cinemas Procinal reportaron un aumento de espectadores del 9% y planean abrir 16 salas más que se sumarán a las 127 que ya operan dentro de 24 grandes centros comerciales. Cinépolis, la cadena mexicana que actualmente se encuentra entre las cadenas exhibidoras más importantes del mundo ha realizado inversiones cercanas a los 6 millones de dólares, ofreciendo a sus clientes servicios de salas 4DX en Cali y Bogotá y una IMAX en Cali. Estas grandes empresas se han ido expandiendo poco a poco en Colombia no solamente en las grandes ciudades sino también ahora a ciudades intermedias. Sahagún tal vez es una ciudad muy pequeña todavía para recibir a una de estas grandes exhibidoras de cine, pero la tendencia del cine está creciendo progresivamente en todo el país y esta región se encuentra aislada de este servicio de entretenimiento. La oportunidad de montar unas salas de cine en Sahagún es única y prometedora, no sólo por los números, sino también porque este municipio es conocido como la ciudad cultural del país. La consulta Raddar realizó un estudio para descubrir en promedio cuales son las ciudades que más gastan en cine: Tabla 5. Promedio de gasto anual por ciudad.

Ciudad Gasto anual

Manizales 20.535 pesos

Bogotá 15.352 pesos

Medellín 13.594 pesos

Pereira 13.068 pesos Fuente: Tabla creada a partir de: Asistencia a Cine por Ciudad [en línea]. Revista Dinero. Bogotá. 2012. [consultado en Junio de 2014]. Disponible en Internet: http://www.dinero.com/empresas/articulo/las-cifras-del-cine-colombia/147837. A nivel nacional el gasto anual de los colombianos es tan solo del 0,85 % del gasto total. Esto claramente porque hay muchas regiones e incluso departamentos

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enteros en el país que no tiene acceso a este tipo de entretenimiento. Sin embargo, a nivel de las ciudades, para el bogotano significa el 1,3 % de sus ingresos anuales; para los de Manizales el 1 % y para los de Medellín el 0.91% respectivamente. Cadena Productiva: La cadena productiva del sector cinematográfico se divide en tres partes importantes; La producción, la distribución y la exhibición. 1 La Producción. Está constituida por los procesos de pre-producción, producción y post-producción. La pre-producción consiste en la planeación de presupuestos, locaciones, castings y tiempos de rodajes. La producción de la película consiste en el rodaje como tal, que toma entre 2 y 6 meses aproximadamente. Por último esta la post-producción, que abarca el proceso de montaje, corrección de color, sonido, efectos especiales y demás. Una vez se tenga el filme listo, se hace el revelado, el transfer y el proceso de copiado en un laboratorio químico. Este rol es ejecutado por las productoras de cine o por directores y productores independientes. 2 La distribución. Consiste en la comercialización de títulos a su nombre y la obtención de un porcentaje de los ingresos por estos derechos. Estos distribuidores deben negociar los porcentajes correspondientes con los exhibidores y hacer campañas para garantizar el éxito en taquilla. En Colombia existen 3 grandes empresas distribuidoras. -UIP (United International Pictures): Distribuye los sellos United International, Paramount, Universal y Columbia Tri Star. -Industrias Audiovisuales Colombianas (Cinecolor Colombia): Distribuye el sello Walt Disney Motion Pictures, demás de Miramax y New Line.

1 Proexport [en línea]. La industria del Cine en Colombia. Asociación Colombiana de distribución de Películas Cinematográficas. Bogotá. 2008. Disponible en Internet:http://antiguo.proexport.com.co/vbecontent/library/documents/DocNewsNo10085DocumentNo7897.PDF. 2 Ibíd.

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-Cine Colombia: Adicional a la actividad de exhibidor, Cine Colombia maneja la distribución a nivel nacional de los sellos Warner y Fox, y hasta el momento la del cine Colombiano. La exhibición. Es la parte que se encarga de proyectar las películas de los distribuidores en los teatros públicos, obteniendo ingresos por medio de la taquilla y la confitería. En Colombia existen cinco grandes exhibidoras de cine; Cine Colombia, Porcinal, Cinemark, Royal Films y Cinepolis. Además de estas hay aproximadamente 39 teatros independientes. 3.1.3. Análisis de Mercado. En los años 70 existían tres teatros famosos en Sahagún; El teatro Gloria, El Teatro Adelma y el teatro Sahagún. Adelma Usta, ex-propietaria del entonces famoso Teatro Adelma asegura que en Córdoba la industria del cine quebró en los años 80 dado al fácil acceso que empezó a tener la gente a la televisión. La reactivación del cine en Córdoba fue a comienzos del siglo 21 mediante la creación de centros comerciales en su capital donde se ofrecieron espacios de cines modernos y atractivos que cautivaron a un público dormido y a las nuevas generaciones. Actualmente hay muchos centros comerciales en Montería, la mayoría con salas de cine, pero los pueblos como Sahagún, Cienaga de Oro, Chinú y Pueblo Nuevo entre otros han quedado aislados de este entretenimiento. Los habitantes de las poblaciones intermedias se quejan de la ausencia de oportunidad para acceder a la parte comercial y a la oportunidad de asistir a salas de cine o eventos culturales. Lo que se busca con este proyecto es reactivar el cine en estas zonas que quedaron desconectadas del séptimo arte. Esta sala de cine alterna estará ubicada en el municipio de Sahagún, localizado en el departamento de Córdoba. Este municipio cuenta con una población aproximada de 89.661 habitantes, es la quinta ciudad más poblada de Córdoba y ocupa el puesto 69 entre los 1.042 municipios de Colombia según el número de habitantes. Tabla 6. Proyecciones de población.

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Año Zona urbana Zona rural Población total

2000 42.793 45.355 88.148

2001 43.267 44.632 87.899

2002 43.716 43.994 87.710

2003 44.147 43.447 87.594

2004 44.567 42.998 87.565

2005 44.996 42.560 87.556

2006 45.382 42.417 87.779

2007 45.762 42.242 88.004

2008 46.124 42.100 88.224

2009 46.469 41.994 88.463

2010 46.798 41.903 88.701

2011 47.109 41.844 88.953

2012 47.399 41.805 89.204

2013 47.671 41.768 89.439

2014 47.931 41.730 89.661

2015 48.172 41.695 89.867

2016 48.399 41.694 90.093

2017 48.608 41.666 90.274

2018 48.401 41.605 90.406 Fuente: Proyecciones de Cine [en línea]. Bogotá D.C.: Departamento Nacional de Estadísticas, 2013. [Consultado 13 de Noviembre de 2014]. Disponible en Internet: http://www.dane.gov.co/.

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Teniendo presente estas cifras, es muy importante destacar que no hay ninguna competencia directa en el pueblo. Por lo tanto las tres salas de cine que se planean montar apuntan a la población en su totalidad(89.661) ofreciéndoles este único servicio. Con respecto a la población se espera que la mayoría de los clientes sean los jóvenes Sahagunenses (15-29 Años) y Adultos (30-54 Años) que estén interesados en el séptimo arte y las nuevas tecnologías. La población de Sahagún por grupos de edad y sexo menor de 30 años representa el 55,48%, lo cual indica que la población del municipio es joven(Ver Tabla 07). Tabla 7. Población por sexo y edad.

Grupo de edades Hombres Mujeres Total

0-4 4.438 4.243 8.681

5-9 4.358 4.209 8.567

10-14 4.359 4.185 8.544

15-19 4.451 4.234 8.685

20-24 4.316 4.037 8.353

25-29 3.447 3.349 6.796

30-34 2.673 2.852 5.525

35-39 2.422 2.645 5.067

40-44 2.371 2,778 5.149

45-49 2.536 2.658 5.194

50-54 2.291 2.249 4.540

55-59 1.902 2.032 3.934

60-64 1.498 1.673 3.171

65-69 1.161 1.287 2.448

Tabla 7 (Continuación)

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70-74 888 941 1.829

75-79 662 747 1.409

80 y más 689 858 1.547

Total 44.462 44.977 89.439 De la población total del municipio, el porcentaje de la población económicamente activa(en edad de trabajar) representa el 63,07%, equivalente a 56.414 habitantes. De los cuales 27.907 son hombres y 28.507 son mujeres. Además de esto se espera que a las salas lleguen personas de pueblos cercanos que también carecen de salas de cine como; Chinú, Chimá, Ciénaga de Oro, Pueblo nuevo y San Andrés de Sotavento. Mercado objetivo: Las salas de cine que se montarán en Sahagún están proyectadas principalmente para un público joven entre los 15 y los 54 años. Esto con el fin de obtener unas cifras realistas de los resultados que se obtendrán en taquilla. En ciudades como Cali y Medellín solamente el 10% de la población asiste a las salas de cine anualmente. A continuación se presentará un análisis del mercado objetivo utilizando este mismo porcentaje. Cuadro 1. Mercado objetivo Población total 89.661 habitantes

Promedio de espectadores(10%) 8966 habitantes

Mercado Objetivo 49.309 habitantes

Promedio de espectadores(10%) 4931 habitantes

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Si el 10% de la población total de Sahagún (8966 habitantes) fuera una vez al año a las salas de cine y pagará una boleta de $5.000 pesos, la ganancia total será de $44,830.000, Cuarenta y cuatro millones ochocientos treinta mil pesos al año. Tomando solamente las cifras del mercado objetivo, si cada uno de los 4931 espectadores fuera una vez al año a cine, la ganancia que tendrían las salas será de $24,655.000, veinticuatro millones seiscientos cincuenta y cinco mil pesos al año. Si cada persona fuera a las salas de cine una vez al mes, esto daría una ganancia de $295,860,000 millones al año solamente en boletería. Sería una expectativa demasiado grande esperar estos resultados. 3.1.4. Análisis del consumidor/comprador. 3.1.4.1. Encuesta Se entrevistaron 100 personas en el parque central del Sahagún. Personas de diferentes edades (ancianos, adultos y niños), hombres y mujeres. Pregunta 1. ¿A qué se dedica en su tiempo libre? a. Ver televisión. b. Venir al parque c. Ir a fincas. d. Hacer deporte. Pregunta 2. ¿Alguna vez ha ido a cine? a. Si. b. No. Pregunta 3. Si lo hace ¿Cada cuánto frecuenta las salas? a. Una vez al mes. b. Cada 6 meses. c. Una vez al año.

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d. Cada muchos años Pregunta 4. ¿Usted compra comida cuando va a cine? a. Si. b. No, Pregunta 5. Cuando va a cine ¿Va acompañado? a. Si. b. No. Pregunta 6. ¿Si en Sahagún tuviéramos una sala de cine que preferiría? a. Ir a cine. b. Alquilar películas en DVD c. Ver películas por Internet d. Ver televisión. Pregunta 7. ¿Pagaría 5.000 pesos para entrar a ver una película? a. Si. b. No. Pregunta 8. ¿Cómo cree usted que la gente del pueblo acogería una sala de cine? a. Muy bien b. Bien c. No le darían importancia. d. Seria un fracaso.

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3.1.4.2. Resultados

Pregunta A B C D 1 44 22 21 13 2 34 66 3 6 11 7 10 4 32 2 5 33 1 6 49 9 0 42 7 83 17 8 100 0 0 0

Mediante esta encuesta que se le realizó a 100 personas de distinto sexo y edades en el parque principal, el 100% de ellos dijeron que la propuesta del centro cultural de Sahagún es buena y el 83% de ellos dijeron que estarían dispuestos a pagar una boleta de $5000 pesos por la entrada a Cine. Esto indica que la llegada de las salas de cine al municipio de Sahagún será algo innovador que les puede interesar a muchas personas. Tanto a los que ya han asistido anteriormente a salas de cine, como a los que quieran experimentar por primera vez. 3.1.4.3. Análisis del Video. En el video anexo del Centro cultural de Sahagún también se puede evidenciar como los artistas del pueblo están pidiendo a gritos que se abran nuevas ventanas para que ellos puedan mostrarse y promocionarse ante el público. Los artistas no solamente son el gancho del Centro Cultural, sino que también cumplen el rol de clientes, ya que ellos deberán acudir al centro cultural en busca de oportunidades y espacios para mostrarse.

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3.1.4.4. Tendencias de consumo. De acuerdo a la firma Raddar las tendencias de consumo cada día son más altas en el país. En el año 2013 se registró una marca de 44 millones de espectadores en las salas de cine, la marca más alta de la historia de Colombia. Esto demuestra que a pesar de la piratería y las nuevas tecnologías, las personas están yendo cada vez más al cine como forma de entretenimiento y para despejarse de todo por dos horas. Solamente las salas de cine Colombia están penetrando el 60% del mercado y facturando aproximadamente $300.000 millones al año y un gasto promedio de un Colombiano en boletería de 7.734 pesos.3 De acuerdo con las cifras de la consultora Raddar, el promedio de gasto en boletería anual en Manizales es de 20.535 pesos, seguido por Bogotá con 15.352 pesos, Pasto con 14.180 pesos y Medellín con 13.594 pesos. El promedio de gasto en entretenimiento y cultura de un Colombiano representa solamente el 0,85 % de su gasto total alcanzando el 1,3 % en Bogotá y el 1 % en Manizales. Dentro del mercado objetivo que se tiene planteado, se espera que este negocio sea algo más que la venta de un producto que se ofrece en las salas. Lo que se quiere crear es un consumo de cultura, de ocio y arte, resaltando la experiencia cinematográfica. La experiencia del cine es una alternativa sana que brinda la oportunidad de disfrutar proyecciones de distintas narraciones, ofreciendo la mejor calidad en cuanto a la imagen, el sonido y la comodidad de sus instalaciones. El cine no debe entenderse como el hecho de pagar para ver una película sino como el ritual de entrar a una sala oscura e introducirse en el ambiente que se ofrece. Se espera que los jóvenes sahagunenses tomen la iniciativa para ir a las salas de cine viendo en ellas una nueva oportunidad social para compartir en pareja, en familia o con los amigos. Muchas veces la decisión de ir a cine se toma por la simple necesidad de salir de la casa y despejarse de la rutina. Por este lado se tiene ventaja sobre las demás formas de entretenimiento que se ofrecen en el pueblo ya que la mayoría de ellas 3 Investigación de Consumos [en línea]. Raddar. Bogotá. 2015. Disponible en Internet: http://www.raddar.net/#.

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funcionan solamente de noche debido a las altas temperaturas que se presentan durante el día. Las salas de cine contarán con aire acondicionado y estarán abiertas todos los días desde el mediodía hasta las once de la noche. Sin embargo, entre semana la mayoría de los jóvenes asisten al colegio y a la Universidad y los adultos al trabajo, por esta razón se deben proyectar las ventas hacia las horas de la noche y enfocadas al fin de semana. Los lugares que más frecuentan los Sahagunenses los fines de semana son los restaurantes, estancos, bares billares y discotecas. Exceptuando los restaurantes, estos sitios ofrecen un ambiente de rumba y licor que para muchas personas se vuelve molesto, ya sea por el alto volumen de la música, porque no les guste consumir alcohol o simplemente por los altos horarios que manejan este tipo de establecimientos. Una sala de cine en el pueblo seria abrir una nueva ventana cultural que ofrezca un plan mucho más tranquilo y seguramente más económico que salir de rumba. Las personas podrán ver la llegada del cine como una opción de entretenimiento que además de la proyección abarca los servicios de confitería y comidas rápidas, resolviendo ya una de las necesidades básicas del consumidor. Tampoco se está diciendo que los clientes elijan el cine por encima de la rumba, ya que fácilmente se pueden realizar ambas actividades en una noche. Otro punto a favor son los consumidores menores de edad y los adultos que quieran hacer planes con sus hijos, ya que legalmente estos no podrán entrar a establecimientos donde haya venta de licor como los mencionados anteriormente. El centro cultural de Sahagún ofrecerá películas para todas las edades, además de eventos culturales abiertos al público sin ningún tipo de restricción. A pesar de que el municipio nunca haya contado con una sala de cine moderna, la televisión se ha encargado de mostrar grandes películas nacionales e internacionales al público y además de eso ha transmitido trailers y comerciales de películas que próximamente saldrá en las salas de cine, cosa que permite conocimiento previo en el espectador y genera curiosidad para conocer esta experiencia.

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3.1.4.5. Análisis de la competencia. En el municipio de Sahagún no hay ninguna sala de cine actualmente, la sala más cercana se encuentra a 69km en Montería y para llegar allá es necesario tomar carretera y pagar peaje, lo cual hace que este tipo de entretenimiento sea inaccesible para la mayoría de los sahagunenses. No hay competencia para los cines. No hay otros cines en Sahagún y para un centro comercial tener el gancho de unas salas cine es un valor agregado extraordinario. La televisión sigue siendo el competidor mas fuerte y directo del cine La competencia indirecta está representada en otras actividades culturales y de entretenimiento. Los lugares que más frecuentan los Sahagunenses los fines de semana son las discotecas, los bares, los billares, los sitios donde se hacen apuestas, los restaurantes y los lugares deportivos por las noches, que generalmente están acompañados de kioscos o bares donde la gente se queda viendo partidos de fútbol y consumiendo licor. Figura 2. Ilustración Ubicación geográfica de la competencia indirecta

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3.1.4.6. Precios y costos frente a la competencia indirecta. Discoteca Zantino Club. -Entrada: Gratuita. -Botella de Aguardiente/Ron: $45.000 pesos -Media de Aguardiente/Ron: $22.000 pesos -Cerveza: $3.500 pesos Bar San Ebrio. -Entrada: Gratuita. -Botella de Aguardiente/Ron: $26.000 pesos -Media de Aguardiente/Ron: $13.000 pesos -Cerveza: $2.700 pesos Estanco La Trampa. -Entrada: Gratuita. -Botella de Aguardiente/Ron: $22.000 pesos -Media de Aguardiente/Ron: $11.000 pesos -Cerveza: $2.000 pesos Cancha Sintética El Bernabeu -Alquiler de la cancha: $70.000 pesos(diez personas) -Entrada al Kiosco: Gratuito. -Bolsa de agua: $400 pesos -Botella de agua: $1.800 pesos -Gatorade: $2.700 pesos -Botella de Aguardiente/Ron: $22.000 pesos -Media de Aguardiente/Ron: $11.000 pesos -Cerveza: $2.000 pesos

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Billares El Campín. -Entrada: Gratuito. -Alquiler de mesa de billar: $3.500 pesos -Alquiler de mesa de dominó: $3.500 pesos -Botella de Aguardiente/Ron: $22.000 pesos -Media de Aguardiente/Ron: $11.000 pesos -Cerveza: $2.000 pesos Pizzería Shagos Pizza. Pizza personal: $10.000 pesos Pizza Small: $18.000 pesos Pizza mediana: $25.000 pesos Pizza grande $34.000 pesos Gaseosa 2 litros y ½: 6.000 pesos Gaseosa 650ml: $2.500 pesos Comidas rápidas El gran chef Walter. Hamburguesa sencilla de res: $5.600 pesos Hamburguesa especial: $7.000 pesos Perro caliente: $6.000 pesos Mazorca desgranada: $4.500 pesos Chuzo de res/pollo: $7.500 pesos Gaseosa 2 litros y ½: 6.000 pesos Gaseosa 650ml: $2.500 pesos

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Cuadro 2. Precios tentativos: Centro Cultural de Sahagún PRODUCTO PRECIO

Boleta $5.000 pesos

Crispetas Pequeña(85 Oz): $7.000 pesos Mediana(130 Oz): $9.000 pesos Grande(170 Oz): $11.000 pesos

Gaseosas Pequeña(22 Oz): $4.000 pesos Mediana(32 Oz): $4.500 pesos Grande(44 Oz): $5.000 pesos

Agua(600ml) $2.500

Jugos(400ml) $3.000

Perro Caliente $6.000

Sándwich $5.500

Nachos $5.000

Pizza(porción) $4.000

Chocolates $2.700 Lo que se puede analizar de los precios y costos del Centro cultural de Sahagún (Tabla 9) en relación con la competencia indirecta es que el gasto promedio de un consumidor es casi el mismo en cualquiera de las alternativas que tome. Por ejemplo, si una persona va a cine y se compra una crispeta pequeña y una gaseosa pequeña estaría gastando $16.000 pesos. Si va a la pizzería y se compra una pizza personal y una gaseosa de 650ml estaría gastando $12.500 pesos + la propina. y si va a una discoteca así no tenga que pagar por la entrada, se gastaría al menos $15.000 pesos en licor. Los precios que ofrece el Centro cultural son muy razonables, teniendo en cuenta que se le brinda una experiencia sensorial y de aprendizaje al espectador. No se le está apostando al cine solamente para que la gente vea las nuevas películas, pues es claro que hoy en día el Internet y la piratería permiten que cualquiera tenga fácil acceso a los estrenos. Se le está apostando al cine como un

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ritual, como un plan que la gente desee hacer como forma de entretenimiento individual, familiar o en pareja. El centro cultural de Sahagún será fuerte en principio porque no tendrá competidores directos. Y a largo plazo cuando empiece a llegar una competencia directa ya el centro comercial y el centro cultural de Sahagún habrá llegado a su punto de equilibrio y podrá asegurar un buen servicio a sus clientes ofreciendo alta calidad en los servicios y promoviendo el mejoramiento continuo de cada uno de sus procesos. El Centro Cultural tiene como objetivo hacer que los habitantes de Sahagún asistan a los centros comerciales buscando entretenimiento, encontrando actividades culturales, aprendiendo y participando para crecer. El cine hace parte de la vida de los seres humano y por ello y su riqueza es considerado el séptimo arte. ¿Cuál es la marca líder?. La marca líder a nivel nacional es Cine Colombia con un total de 30 teatros alrededor del país. En Montería actualmente hay tres salas de cine ubicadas en el centro comercial Alamedas del Sinú. Esta empresa exhibidora y distribuidora de cine viene funcionando desde 1927, cuando veinte empresarios Antioqueños la fundaron en Medellín. Comenzaron proyectando cine mudo con proyectores portátiles, brindando espectáculos que nunca antes se habían visto, luego se fueron expandiendo a ciudades como Cartagena y posteriormente a Bogotá. En el año 2010 Cine Colombia pasa a ser controlada por el Grupo Santo Domingo, propiedad de Julio Mario Santo Domingo, uno de los industriales más poderosos y ricos de la historia de Colombia.4 Por esta razón es que Cine Colombia no solamente es una empresa histórica sino también con un poder adquisitivo impresionante. Es muy difícil competir contra una compañía de esta magnitud, nuestro Centro Cultural Sahagún no se podría comparar inicialmente con estas grandes cadenas, pero es precisamente por eso que se quiere aprovechar que no hay ninguna competencia directa en Sahagún o sus alrededores. Además esta nueva empresa no solamente estaría ofreciendo cine sino que pretende involucrar a los habitantes de la región en eventos culturales y una cultura participativa.

4 Historia Cine Colombia [en línea]. Colombia: Cine Colombia, 2015. [consultado 13 de Junio de 2014] Disponible en Internet: http://www.cinecolombia.com/bogota/corporativo?qt-corporativo=1.

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Diferenciadores vs Competencia indirecta. Aunque el CCS no tiene competencia directa presenta competidores indirectos, si vemos que la población de Sahagún tiene una necesidad básica de entretenimiento. Dentro de esta categoría de necesidad, todos podrían ser competencia si lo clasificamos como entretenimiento familiar. La siguiente tabla muestra el grado de competencia para los factores diferenciadores, el grado de Entretenimiento Familiar y el Precio. Cuadro 3. Diferenciadores vs la competencia indirecta.

Competencia Indirecta Entretenimiento Familiar

Precio

Discoteca Zantino Club Bajo Media Bar San Ebrio Bajo Media Estanco La Trampa Bajo Media Canchas Sintéticas El Bernabeu

Media Bajo

Billares El Campín Bajo Media Pizzería Shagos Alto Alto Comidas rápidas El gran chef Walter

Alto Alto

Centro Cultural de Sahagún

Alto Media

3.2. ESTRATEGIA DE MERCADEO 3.2.1. Concepto de producto y servicio. La exhibición de películas es un servicio que consiste en montar 3 salas de cine exclusivamente para uso comercial y de entretenimiento. Los ingresos se obtendrán por medio de la venta de boletería en taquilla. Las salas funcionarán durante dos horarios principales y funcionará todos los días de la semana.

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Cuadro 4. Jornadas de servicio. ENTRE SEMANA Jornada diurna 11:30a.m-5:00p.m Jornada nocturna 5:00p.m-10:00p.m FIN DE SEMANA Jornada diurna 11:30a.m-5:00p.m Jornada nocturna 5:00p.m-10:00p.m

Cada sala contará con 152 asientos. El volumen de una sala de este tamaño es de 2189.85 m3. Estas salas tendrán unas dimensiones de 1.5 metros sobre el suelo para asegurar la buena vista. -La pared frontal medirá 14 metros y la pantalla 13.5 x 5.74 m2, dejando un espacio de 0.25 m con respecto a las paredes laterales. -El grado de visión de los espectadores oscilará desde los 30o, con un máximo de 80o. Todas las salas de cine tienen unos parámetros básicos para su construcción estas deben ser totalmente rectas o cuadradas y no tener formas cóncavas en las que se pueda dar una concentración del sonido. Las salas estarán equipadas con: Pantalla, silletería, proyector, sistema de sonido, iluminación y sistema de aire acondicionado. Diseño de Salas

Figura 3. Ilustración Diseño de las salas.

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Figura 4. Angulo lateral exterior sala.

Figura 5. Angulo Picado Interior sala.

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Figura 6. Angulo cenital interior sala. Restaurante-Confitería. Este servicio consiste en un alquiler por prestación de servicios a un tercero, que será una cadena de comidas que se encargará de manejar el negocio que incluye; Venta de crispetas, gaseosas, perros calientes, sanduches, nachos y chocolates entre otros. Este servicio es muy importante para el centro cultural, ya que complementa una necesidad básica para los clientes que es la parte de las comidas. Aquí lo que se quiere lograr es hacer una invitación a los clientes ofreciendo un servicio de entretenimiento en donde pueden disfrutar de películas, comer y disfrutar de un centro comercial seguro. La cadena responsable del restaurante y la confitería de los cines deberá pagar una mensualidad por el alquiler de $4.500.000. El único costo que le corresponderá al centro cultural de Sahagún es el de los servicios públicos.

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Cuadro 5. Costo de servicios públicos para restaurante y confitería.

SERVICIO DESCRIPCIÓN COSTO Servicio de electricidad Pago mensual $1.200.00 Servicio de agua Pago mensual $350.000

Servicios de publicidad. Otra fuente de ingresos para el centro cultural de Sahagún será por medio de la publicidad que se proyecte en pantalla y las vallas que se coloquen en la tarima. Las pantallas de cine son uno de los pocos medios audiovisuales que obligan a los espectadores a que tengan que ver los comerciales que se proyectan antes de las películas. De este modo se quiere aprovechar y buscar empresas o personas naturales interesadas en utilizar esta ventana publicidad o para propaganda política. De igual modo se hará con las vallas, que estarán ubicadas junto a la tarima de las presentaciones culturales, por donde circulan muchas personas. Tarima pública. La tarima pública se utilizará específicamente para la realización de las presentaciones musicales y los eventos culturales del pueblo. Este servicio será completamente gratis, ya que su objetivo no es recibir ingresos por boletería sino servir como gancho para que las personas asistan al centro cultural y a las salas de cine. La tarima pública estará ubicada en toda la mitad del centro comercial con el fin de que la gente circule alrededor de ella y de este modo puedan atravesar por los locales, comerciales, los cines y demás. La tarima tendrá forma circular y manejará un radio de 9.0 mts. La idea es que sea una tarima fija y que las personas se puedan sentar alrededor en graderías o con una capacidad para 80 personas o en sillas plásticas dependiendo el tamaño del evento.

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Figura 7. Ilustración Vista panorámica Centro Comercial (diagonal)

En la imagen se puede ver que la tarima, para las presentaciones culturales, está ubicada en la parte central del centro comercial. Figura 8. Vista Panorámica Centro Comercial (cenital)

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Figura 9. Vista Panorámica Centro Comercial (Lateral)

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3.2.2. Modelo de Negocio Figura 10. Ilustración Modelo CANVAS

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3.2.3. Estrategia de producto Figura 11. Ilustración Marca y Logo del Centro Cultural de Sahagún. Figura 12. Ilustración Marca y Logo de las salas de Cine La marca de las salas de cine será la misma de la productora realizadora de los cortometrajes regionales. Ciclo de vida del producto. El ciclo de vida del producto, o en este caso del servicio evoluciona desde su introducción hasta su desaparición.

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Figura 13. Ilustración Ciclo de Vida del Producto Introducción. Una vez montado el Centro cultural de Sahagún, la empresa deberá encargarse a través del área de marketing de todas las estrategias posibles y necesarias para llegarle a los clientes. Entre estas están, los canales de distribución, promoción, capacitación y supervisión de la fuerza de ventas y la comunicación publicitaria, tanto a nivel físico como por las redes sociales. Todo esto conllevará a su posicionamiento. Durante esta primera etapa se tendrá en cuenta: -Crecimiento gradual en volumen de ventas en boletería. - Participación progresiva de los clientes en el sector cinematográfico y cultural.

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-Qué el servicio supere la mayoría de los objetivos fijados para entrar a la etapa de crecimiento. De no ser así, las salas de cine deberán reevaluar el proceso y pensar en nuevas estrategias de precios y de mercadeo para sacar adelante la empresa. Crecimiento. Una vez las salas de cine logren su posicionamiento definitivo, se consolidan como empresa y empieza a aumentar su participación en el mercado. -Posicionamiento en el sector del entretenimiento. -Diferenciación básica creciente. -Grado de fidelización, proyecciones constantes, presentaciones culturales cada semana. -Buena cobertura en los canales de distribución, manteniendo al tanto las redes sociales. -Penetración creciente en el mercado, con oportunidades de avance entre lo establecido para que el producto llegue a su madurez. -Utilidades brutas en crecimiento, suficiente para abastecer los gastos. -Curva de aprendizaje en desarrollo. -Cartera de clientes amplia, con posibilidades de extensión. -Avance sostenido para alcanzar el liderazgo en los costos. -Crecimiento de ventas.

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Madurez. Cuando las salas de cine alcancen su mejor nivel y logren abarcar gran parte del mercado, el paso a seguir es buscar comercialización con valor añadido. -Nivel óptimo de cobertura y penetración en el mercado. -Pocas posibilidades de mayor crecimiento. -Posesionarse aprovechando que no hay una competencia directa. -Liderazgo en el segmento y en el mercado total. -Alta fidelización en los clientes. -Alto reconocimiento y posicionamiento. -Elevados ingresos de ventas. -No necesitar hacer más inversiones para mantener el negocio. Declinación. Luego de la etapa de madurez, llega un momento en donde dicho servicio tiende a decrecer la evolución. Esto se puede dar por las siguientes razones. -Cambios en las conductas de los clientes. -Que la tecnología del centro cultural se empiece a volver obsoleta. -Que ocurran errores estratégicos en la compañía. -Modificaciones socioeconómicas del entorno.

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Dentro del ciclo de la declinación se pueden reconocer tres instancias en donde puede haber pérdidas en las ventas del 25%, 50% o más. Cuando la declinación supere el 51% de las ventas y las utilidades, es necesario pensar en el retiro del producto o servicio del mercado. En nuestro caso, el centro cultural de Sahagún tiene un ciclo de vida muy largo, proyectado para que permanezca por más de 40 años en el mercado. En caso de que las tecnologías cambien, tocará ir adaptándose y evolucionando con ellas, aunque de todas maneras las personas no van a Cine para buscar la mejor tecnología ni el acceso a las últimas películas, pues es claro que hoy en día con el internet y con la piratería es muy fácil acceder a ellas. Las personas van a cine para compartir una experiencia en familia o con otras personas que también están interesadas en participar en el ritual que es asistir a las salas. Veamos el ejemplo de Cine Colombia; es una cadena que comenzó en 1927 como un pequeño teatro que funcionaba en una casa de Medellín y hoy en día es la cadena más importante de Colombia y funciona en todas las grandes ciudades del país. 3.2.4. Costos del Centro Cultural de Sahagún 3.2.4.1. Exhibición de Películas Tabla 8. Costos de las salas. SERVICIO DESCRIPCIÓN COSTO Servicio de electricidad Pago mensual $1.200.000 Servicio de agua Pago mensual $350.000 Empleados Aseo 2 empleados

Pago mensual

$644.350

$644.350 Operario proyector 1 empleado

Pago mensual

$644.350

Empleados taquilla 3 empleados

Medio turno

$322.000

$322.000

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$322.000 Administrador Pago mensual $1.800.000 Gerente Pago mensual $2.000.000 Gerente financiero Pago mensual $1.000.000 Encargado de publicidad Pago mensual $800.000 Revisor fiscal Pago mensual $800.000 TOTAL $10.204.700

3.2.4.2. Restaurante/Confitería. El servicio del restaurante se le alquilará a un tercero, quién deberá pagar una mensualidad al centro cultural de Sahagún por estar ubicado en el local. Sin embargo se quieren manejar los precios estándar que manejan la mayoría de salas de cine en Colombia. La cadena responsable del restaurante y la confitería de los cines deberá pagar una mensualidad por el alquiler de $4.500.000. El único costo que le corresponderá al centro cultural de Sahagún es el de los servicios públicos. 3.2.4.3. Servicios de publicidad en pantalla. Por cada comercial o propaganda que se proyecte en la pantalla grande antes de las películas se cobrará semanal o mensualmente por su proyección dependiendo la duración. Los costos que implican desarrollar dicho servicio se dividen en la etapa de preproducción y post producción. Tabla 9. Costo de los servicios de publicidad en pantalla. ITEM COSTO MENSUAL Visita a clientes(encargado de publicidad)

$160.000

Editor: Post-producción -Transferencia de archivos -Convertir archivos a formato digital. -Montaje.

$700.000

TOTAL $860.000

Tabla 8. (Continuación)

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3.2.4.4. Publicidad en Tarima. La tarima para realizar las presentaciones culturales será al aire libre y gratuita para el público. Los ingresos que se recibirán serán también por el lado de la publicidad en tarima. Tabla 10. Costos de los servicios de publicidad en tarima. ITEM TAMAÑO COSTO Valla 4x3m -Impresión del anuncio.

$150.000 -Instalación de la valla en tarima(dos trabajadores) $25.000 cada uno

Valla 8x6m -Impresión del anuncio. $320.000 -Instalación de la valla en tarima(dos trabajadores) $25.000 cada uno

Valla 8x3m -Impresión del anuncio. $250.000 -Instalación de la valla en tarima(dos trabajadores) $25.000 cada uno

Afiche 70x100cm -Impresión de los afiches. $40.000 -Instalación en las paredes(un trabajador) $25.000

Afiche 150x120cm -Impresión de los afiches. $55.000 -Instalación en las paredes(un trabajador) $25.000

Pendón 80x200cm -Impresión del anuncio. $75.000 -Instalación de pendón (un trabajador) $25.000

Stand 60x170cm -Impresión del anuncio. $75.000 -Instalación de stand(un trabajador) $25.000

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Tabla 11. Acciones de producto vs costo.

PRODUCTO HORAS DE

TRABAJO

COSTOS DE PRODUCCIÓN

Logo Perrocicleta Films 8 $75.000 Logo Centro Cultural de Sahagún 8 $75.000 Slogan para la empresa 10 $200.000 Montaje de Pendón 2 $25.000 Diseño de afiches 8 $75.000 Diseño de Stand 12 $100.000 Montaje de Stand 2 $25.000 Creación de campaña publicitaria 170 $2.000.000 Montaje de Valla 2 $50.000 Realización de visitas a academias 8 $60.000

3.2.5. Estrategias de Distribución. El centro cultural de Sahagún realizará una distribución directa. En lo posible se tratará de evitar intermediarios pues se busca crear un vínculo con el cliente por medio de esta distribución que además proporcionará grandes ventajas generando un vínculo más personalizado con mercado objetivo. La distribución directa trae grandes beneficios -Opción de personalizar el servicio -Mejor confianza en el servicio pues se garantiza su calidad y la satisfacer del usuario. La naturaleza de los servicios da origen a necesidades especiales en su distribución y estas se pueden dar de dos formas: una es que el servicio se aplique al demandante en el momento de producirse y otra es cuando el demandante reciba el servicio hasta que desee utilizarlo. En este caso al ser un centro cultural en el que los habitantes del pueblo deberán ir el día que deseen a cine y comprar ahí mismo su boleta el servicio se aplica al demandante en el momento de producirse el servicio.

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El centro cultural de Sahagún necesita el apoyo de un canal de distribución que facilite la llegada de los productos con mayor rapidez lo más cerca posible de las manos de los demandantes. A pesar de que los servicios no son tangibles con frecuencia requieren de un contacto personal con el cliente que requiere conocimiento del mismo, además hay que tener en cuenta que es algo totalmente innovador. Para acercar el servicio a los clientes potenciales se han desarrollado estrategias de distribución para cada área del centro cultural. 3.2.6. Tácticas de penetración, difusión y venta de servicios. Relaciones públicas: Programar citas con personas del ministerio de cultura y la alcaldía para realizar conexiones comerciales y poder de esta manera contactarse con el público objetivo del centro cultural de Sahagún. También se invitarán a personas importantes involucradas en el medio artístico y cinematográfico para que estos puedan conocer la empresa e ir creando un nombre en el medio. Internet: El Internet será uno de los medios más importantes para promover a la empresa tanto en la página web como en las redes sociales. Esto ayudará para que el Centro cultural obtenga reconocimiento dentro del mercado y así este podrá ser un medio de comunicación para que los clientes puedan llegar fácilmente al centro cultural. Correo directo: Se hará de la gestión de relaciones con los clientes y por correo para poder persuadir a los clientes de que asistan al Centro Cultural de Sahagún. Estas estrategias se pueden llevar a cabo provocando que los clientes actuales asistan más al centro cultural y que hagan parte de las actividades que se realizaran y así mismo atrayendo a los clientes de la competencia aunque esta sea indirecta. La estrategia de penetración de Mercado pretende aumentar la participación del Mercado que corresponde a los servicios presentes por medio de un esfuerzo mayor para la comercialización. La penetración de Mercado podría incluir elevar el gasto publicitario del centro cultural o reforzarlo y ofrecer diversas promociones en la taquilla para que las personas asistan con mayor frecuencia.

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La estrategia de penetración consistirá principalmente en lanzar o promover este nuevo servicio a costos bajos para llegar de inmediato al mercado masivo. Esta estrategia podría ser muy efectiva puesto que el Centro Cultural esta situado en un sector socioeconómico bajo. 3.2.7. Costos para cubrir la distribución 3.2.7.1. Salas de cine: Exhibición de películas. Las salas de cine están ubicadas dentro de un lugar estratégico que es el centro comercial, por esta razón es importante saber que no se esta llevando el servicio a los clientes, sino que son los clientes quienes tienen que acercarse al servicio. Para esto se contratarán personas capacitadas dentro y fuera del centro comercial para que se encarguen de informar a las personas sobre la nueva empresa que es Perrocicleta Films, de este modo se generará interés en los habitantes del pueblo y estos se acercarán a las instalaciones. Otra forma de lograr acercar el servicio a los clientes es a través de la página Web. En esta página se explicará fácil y detalladamente cómo funcionan las salas, dónde están ubicadas, qué horarios tienen, qué películas están en cartelera y cuáles son los precios en la boletería. Además habrá un espacio para preguntas frecuentes y un número de atención al cliente. Cuadro 6. Costos para Distribución (salas de cine).

SERVICIO COSTO Creación de página web $500.000 Compra de dominio en Internet www.centroculturalsahagun.com

$150.000 pesos

Empleados capacitados $250.000 pesos(medio turno)

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3.2.7.2. Restaurante/Confitería. Para este servicio no se necesita una estrategia de distribución debido a que es un contrato de arrendamiento. Sin embargo, sería bueno promocionar las salas de cine como un conjunto que abarca también la parte de las comidas. Una buena opción puede ser transmitir un video promocional de la confitería antes de las películas. Para este servicio no se necesita una estrategia de distribución debido a que es un contrato de arrendamiento. Sin embargo, sería bueno promocionar las salas de cine como un conjunto que abarca también la parte de las comidas. Una buena opción puede ser transmitir un video promocional de la confitería antes de las películas. La realización del video tendrá un costo aproximado de $1.500.000 y la inversión debe ser del 100% por parte del restaurante, con la garantía de que las salas de cine no cobrarán nada por la transmisión. 3.2.7.4. Servicios De Publicidad. Para conseguir los patrocinadores y los clientes que harán uso de la publicidad en pantalla y en tarima se hará uso del directorio telefónico y la página web. En este caso si es vital que el centro cultural de Sahagún se encargue de contactar a dichos clientes y mostrarles cómo estos espacios son unas ventanas importantes para alcanzar al público. Cuadro 7. Costos para distribución (servicios de publicidad).

SERVICIO COSTO Creación de página web $500.000 Empleados capacitados (atención al cliente)

$250.000 (medio turno)

Directorio telefónico(páginas amarillas)

$120.000

3.2.7.5. Tarima. La estrategia de distribución para acercar a los clientes por parte de la tarima del centro cultural será por medio de alianzas con escuelas de danza de Sahagún, colegios y universidades locales. Estos nichos artísticos tendrán la oportunidad de mostrarse en una tarima frente a grandes públicos, es por eso que ellos mismos deberán hacer parte de la organización de los eventos en cuanto al talento artístico y la difusión de las presentaciones.

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En este caso, la ganancia se obtendrá también a través de la publicidad. Habrá un espacio en la tarima destinado para vallas de publicidad y propaganda política. Estos anuncios podrán estar permanentes o solamente durante determinadas presentaciones. El costo de esta parte de la empresa está incluido dentro del pago mensual que se le hará a nuestro encargado de publicidad. Este deberá encargarse de contactar y de realizar las alianzas necesarias con las escuelas de arte de la región. También se incluye el costo del alquiler del sonido amplificado para las presentaciones. El costo para la amplificación del sonido en la tarima del centro cultural es de $350.000 el día. Estas presentaciones no se harán todos los días. 3.3. ESTRATEGIA DE PRECIOS Un aspecto importante para el Centro Cultural es la fijación de precios de venta. El precio afecta la demanda del producto. En este caso el centro cultural no cuenta con competencia directa pero su demanda puede verse afectada con las diferentes actividades que se realicen en el pueblo. Si el precio de las boletas es demasiado bajo en comparación con el coste, las ventas pueden ser grandes pero los beneficios inapreciables. Si el precio es demasiado elevado las ventas pueden descender teniendo en cuenta que los estratos socioeconómicos son bajos. El precio es una variable de marketing para el posicionamiento del servicio y tiene impacto psicológico en el consumidor. Para fijar los precios debemos tener en cuenta tres factores: análisis de costos, estimación de la demanda y análisis de la competencia. El precio de la boleta será de 5.000 y la confitería se le alquilará a una cadena de comidas que se encargara de pagar un alquiler mensual por estar en el centro cultural. Los precios son bajos debido al sector económico en el que nos encontramos. A pesar de no tener competencia directa debemos manejar unos precios acordes a los consumidores debido a que existen en el pueblo otras formas de entretenimiento como bares y restaurantes.

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3.4. PUNTO DE EQUILIBRIO El punto de equilibrio lo conseguiremos con un ingreso anual de $182.929.173, que garantizará el retorno de la inversión y la auto sostenibilidad de la empresa. Si se cumple la proyección de las ventas en boletería, publicidad y arrendamiento la recuperación de la inversión será de dos años. El punto de equilibrio de la empresa está estimado por un valor de $ 182.929.173 anual (proyectada a 20 años de depreciación total) que se cubrirán con la venta del 100% de las proyecciones de ventas en unidades de boletería vendida, como de Publicidad Proyectada y Arrendamiento, que como muestra el cuadro de proyecciones de las ventas da unos ingresos totales proyectados de $183,455,904; entre el año 1 y 2. En el segundo año todavía no habrán ganancias con respecto a la inversión, pero si se conseguirá que los ingresos sean iguales o mayores que los costos totales. Lo cual indica que el Centro Cultural podrá auto sostenerse y por ende alcanzar el punto de equilibrio. El punto de equilibrio en el centro cultural de Sahagún se logrará cuando las ventas de las boletas lleguen a superar exactamente los costos. Para esto debemos identificar los costos fijos del centro cultural y los costos variables, además debemos conocer el precio de venta de nuestras boletas y los demás servicios que ahí ofrecemos. Tabla 12. Punto de equilibrio. Boletería

Total Boletería Total Ventas $ Año/mes

Valor Boleta Año

Año 1 $ 5.000 6910 $ 34.548.750 Año 2 $ 5.250 7255 $ 38.089.997 Año 3 $ 5.500 7618 $ 41.898.997 Año 4 $ 5.750 7999 $ 45.993.671 Año 5 $ 6.000 8399 $ 50.393.066 Total 38181 $ 210.924.481

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3.4.1. Condiciones de Pago 3.4.1.1. Salas de cine. Efectivo o tarjeta de crédito. 3.4.1.2. Restaurante/confitería. La cadena encargada del restaurante y la confitería deberá consignarle mensualmente al Centro Cultural la suma de $4.500.000 pesos a través de una cuenta bancaria. El restaurante deberá pagar a 30 días el alquiler por el local que se les está arrendando. 3.4.1.3. Tarima. A pesar de que el servicio de la tarima para las presentaciones culturales es gratis, los artistas participantes o sus academias deben firmar un contrato previo en donde haya unas cláusulas incorporadas en donde se especifique ciertas obligaciones y cumplimientos con respecto al lugar. Si los artistas llegan a hacer algún daño a las instalaciones ellos deben responder por ello. 3.4.1.4. Servicios de publicidad. Quienes estén interesados en los servicios de publicidad deberán pagarle un anticipo del 60% al centro cultural una vez firmado el contrato para cubrir los costos que dichas acciones implican. Una vez el comercial publicitario se haya proyectado o las vallas se hayan colocado, los clientes deberán cumplir con el otro 40% del pago realizando el pago en efectivo o consignando a una cuenta bancaria.

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3.4.2. Impuestos asociados al servicio. En Colombia actualmente el IVA corresponde al 21% en la mayoría de los casos, aunque dependiendo el tipo de producto, se puede aplicar el 10% o el 4% respectivamente. Sin embargo, para la venta de boletería para cine existe una excepción regida por la Causación del impuesto de ventas (Artículo 429 del E.T) en donde se afirma que “Se exceptúan del impuesto del IVA los siguientes servicios: Las boletas de entrada a cine, a los eventos deportivos, culturales, incluidos los musicales y de recreación familiar, y los espectáculos de toros, hípicos y caninos.” Esto deja al centro cultural de Sahagún completamente absuelto del impuesto del IVA, tanto en la venta de boletería para las salas de cine como para la parte cultural.5 3.4.2.1. Tácticas relacionadas con los precios Cuadro 8. Variación de precios en la boletería: DIA HORA PRECIO POR BOLETA LUNES Entre 11:00a.m-5:00p.m

Entre 5:30p.m-10:00p.m $3.800 $5.000

MARTES Entre 11:00a.m-5:00p.m Entre 5:30p.m-10:00p.m

$3.800 $5.000

MIERCOLES Entre 11:00a.m-5:00p.m Entre 5:30p.m-10:00p.m

$3.000 $4.000

JUEVES Entre 11:00a.m-5:00p.m Entre 5:30p.m-10:00p.m

$3.800 $5.000

VIERNES Entre 11:00a.m-5:00p.m Entre 5:30p.m-10:00p.m

$5.000 $6.500

SÁBADO Entre 11:00a.m-5:00p.m Entre 5:30p.m-10:00p.m

$5.000 $6.500

DOMINGO Entre 11:00a.m-5:00p.m Entre 5:30p.m-10:00p.m

$5.000 $6.500

El fin de semana es el fuerte de las salas de cine, ya que durante los días viernes, sábado y domingo, son los días en que las personas salen en busca de una forma de entretenimiento. Por esta razón se han acomodado los precios para que en estos días sean más costosas las boletas, aprovechando que hay mayor demanda. Lo que se busca es que las personas que quieran economizar, se acomoden a nuestros horarios y asistan a funciones entre semana o durante las horas antes de la tarde.

5 Causación de impuestos de ventas [en línea]. Secretaria General Santiago de Cal. Cali. 2015. Disponible en Internet: www.valledelcauca.gov.co/general/.

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3.4.2.2. Descuentos por volumen. El día miércoles se hace una oferte supremamente económica buscando llenar las salas y pensando en el entretenimiento familiar, pues en este caso una familia de cinco personas solamente costaría $15.000 pesos antes de las 5:00p.m y $20.000 pesos durante las horas de la tarde, mientras que en un fin de semana podrá costar hasta $32.500 por familia. Esto no significa que todo el mundo empezará a ir el día miércoles; muchas personas no pueden por motivos de trabajo y otras no les gusta asistir a los teatros cuando están muy llenos. 3.4.2.3. Ofertas en canales. Durante el lanzamiento del centro cultural, además de promocionar la tarima cultural y las salas de cine, se obsequiarán boletas en los principales medios de comunicación: -Llamadas a la radio para obtener boletas gratis. -Cuñas radiales sobre temas de cine dándole boletas a los ganadores. -Ofertas en televisión para incentivar a los clientes para que asistan a las salas. El siguiente paso de la estrategia de precios estará vinculada a la parte de las comidas. La mayoría de los clientes querrán comprar algo para acompañar la película y por este lado si se podrán obtener ingresos fijos. Lo que se puede hacer es obsequiarle a los clientes elementos decorativos como vasos o sombreros de cartón del Perrocicleta films para que se empiece a crear un sentido de pertenencia y se comience a regar el voz a voz. 3.4.2.4. Guerra de precios. Como bien se mencionó anteriormente, el Centro cultural de Sahagún no tiene una competencia directa dentro del municipio, lo cual evita que se generen guerras de precios con la competencia; cosa que probablemente pudiera derrumbar a la nueva empresa. No obstante, hay que analizar ciertos factores en el comportamiento del mercado que pueden afectar significativamente el negocio.

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3.4.3. Factores importantes. 3.4.3.1. Oferta y demanda: Todo negocio está expuesto a los cambios que se producen en el entorno en cuanto a los mercados y los intereses de los clientes. En caso del que el Centro cultural sufra una caída de precios será de vital importancia reformular la estructura de costos para tratar de atrapar nuevamente a nuestros clientes, brindándoles precios más bajos y servicios más atractivos. 3.4.3.2. El precio: Por el hecho de no tener competencia directa, este factor inicialmente está a la decisión del dueño de la empresa para poner el precio que quiera. Pero de nada serviría poner precios altos si los clientes no van a asistir a las pantallas. La idea es poner precios bajos para que las salas se mantengan llenas. Una buena forma de atraer clientes es a través de ofertas, cupones y descuentos en la boletería. 3.4.3.3. Las personas: Dentro del marketing de la empresa hay que pensar no solamente de manera rápida sino que hay que meterse en la cabeza de nuestros clientes. Hay que saber hasta qué punto debe llegar la innovación tecnológica sin perder la parte humana a la hora de relacionarse con nuestros clientes. El know how de la empresa dentro del campo cultural y cinematográfico será la clave para que el negocio sea exitoso.

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3.5. ESTRATEGIA DE PROMOCIÓN 3.5.1. Salas de cine. Presencia activa de personal capacitado en el centro comercial para que ayuden a orientar a los clientes. -Promoción a través de la radio regional: Radio del Sol, Radio Omega. -Promoción en la página de Perrocicleta Films, en donde se podrán promocionar los largometrajes y cortometrajes que estén en pantalla -Se realizará un comercial en donde se muestren las instalaciones y la experiencia de ir cine como tal. Este se mostrará en la cadena de televisión regional: T.V Omega y en la pantalla grande antes de las películas. Tabla 13. Costos de promoción (salas de cine). MEDIO DE PROMOCIÓN COSTO Creación de página web $500.000 (costo total) Compra de dominio en Internet www.perrocicletafilms.com

$150.000 (costo anual)

Empleados capacitados $30.000 (costo por día)

Promoción en Radio del Sol $55.000 (costo por día) Promoción en Radio Omega $55.000 (costo por día) Comercial en T.V Omega $70.000 (costo por día) Comercial en pantalla Sin costo Realización comercial $1.500.000(precio único) TOTAL PRIMER MES $4.650.000

Estas estrategias de promoción por radio y televisión están planteadas para que se realicen día de por medio durante los primeros dos meses.

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3.5.2. Concepto. El concepto que se quiere utilizar para promover las salas de cine es: Entretenimiento de alta innovación con bajos precios. También se quiere llevar el mensaje de que este es un entretenimiento sano que se puede disfrutar en familia, en pareja o individualmente. 3.5.3. Restaurante y Confitería. La parte de restaurante y confitería se promocionará de la mano con las salas de cine, pues en el comercial se muestra como este es un servicio completo que incluye la película y la comida. La cadena del restaurante deberá encargarse del costo de la realización del comercial; $1.500.000, mientras que la sala de cine se encargará de su promoción y distribución. 3.5.4. Concepto. El concepto que se quiere vender para el restaurante y la confitería es: Ir a cine sin comer crispetas no es ir a cine. Se enfatiza que el plan de ir a cine tiene que ir acompañado de ciertos alimentos característicos como lo son las crispetas, las gaseosas, los nachos y los perros calientes. 3.5.5. Tarima de Eventos Culturales. Entrega de folletos con información sobre el Centro Cultural de Sahagún. -Promoción a través de la radio regional: Radio del Sol, Radio Omega. -Promoción en la página del Centro cultural de Sahagún. -Presencia activa en el centro comercial, de personas que ayuden a orientar a los clientes. -Por medio de alianzas con academias de arte y cultura en el pueblo.

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Tabla 14. Costos de promoción (tarima cultural). MEDIO DE PROMOCIÓN COSTO Creación de página web $500.000 (costo total) Compra de dominio en Internet www.centroculturalsahagun.com

$150.000 (costo anual)

TOTAL CREACIÓN PAGINA WEB $650.000 Empleados capacitados $30.000 (costo por día)

Promoción en Radio del Sol $55.000 (costo por día) Promoción en Radio Omega $55.000 (costo por día) TOTAL POR EVENTO $140.000

Para los eventos culturales si es necesario que se estén anunciando los eventos que se realizarán constantemente, para que la gente esté enterada de las fechas. Inicialmente se les pagará a dichos canales por la promoción, pero lo que se busca es hacer una alianza con dichos canales para que a cambio de esta promoción en la radio se les puede ofrecer hacerles publicidad a ellos en la tarima del centro cultural. Además, el centro cultural estará ubicado en el centro comercial más grande del municipio, ósea que los clientes irán llegando solos, ya sea a los restaurantes, al supermercado o los locales comerciales. El tema de la promoción es algo que se hará de la mano con el centro comercial, una vez arranque no habrá necesidad de invertirle mucho dinero a ello, con la página web será suficiente. 3.5.6. Concepto. El Centro cultural de Sahagún es un servicio de entretenimiento y cultura participativa. Se quiere hacer énfasis en que el centro cultural es algo del pueblo y para el pueblo. Todos pueden disfrutar del espectáculo y todos los que se sientan capaces también podrán participar para mostrar su talento.

77

3.5.7. Servicios de Publicidad. La publicidad se promocionará por medio del directorio telefónico y la página web de Perrocicleta Films y del Centro cultural de Sahagún. Los costos de estos ya van incluidos en la creación de las páginas, más el costo del directorio telefónico que es de $150.000 pesos. 3.5.8. Concepto. La ventana más grande para mostrar su negocio. Con esto lo que se quiere decir es que no hay nada más grande que una pantalla de cine. Cualquiera que quiera promocionar algo debe darse cuenta que una de las mejores maneras es haciéndolo en una sala de cine, pues en estas el público está prácticamente obligado a verlas. La tarima también es un espacio vital en donde se puede proyectar publicidad, pues este es un foco de atención para los clientes, ya que en la tarima siempre van a estar los artistas. 3.6. PROYECCIÓN MENSUAL DE LOS COSTOS DE PROMOCIÓN. Existen costos que se realización solo algunas veces en el año como los de Promoción en Radio del Sol, Promoción en Radio del Sol, y Comercial en T.V Omega, ya que son usados en los periodos vacaciones para que las familias que no pudieron salir por fuera tengan siempre presente las actividades y proyecciones de nuestras salas, al igual que los visitantes puedan conocer acerca de nuestros servicios. Los costos se incrementaron año a año teniendo en cuenta el promedio de la inflación presentado en Colombia en los últimos 10 años.

78

Tabla 15. Proyección mensual de los costos de Promoción Proyección mes a mes de las estrategias de promoción. Año 1 Mes

MEDIO DE PROMOCIÓN COSTO

Unidad de medida

Total mensual

Frecuencia mensual 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Creación de página web $ 500.000 Total $ 41.667 100% $ 41.667

$ 41.667 $ 41.667 $ 41.667 $ 41.667 $ 41.667 $ 41.667 $ 41.667 $ 41.667 $ 41.667 $ 41.667 $ 41.667

Compra de dominio en Internet

$ 150.000 anual $ 12.500 100% $ 12.500

$ 12.500 $ 12.500 $ 12.500 $ 12.500 $ 12.500 $ 12.500 $ 12.500 $ 12.500 $ 12.500 $ 12.500 $ 12.500

Empleados dominio web $ 30.000

día $ 900.000 100% $ 900.000

$ 900.000 $ 900.000 $ 900.000 $ 900.000 $ 900.000 $ 900.000 $ 900.000 $ 900.000 $ 900.000 $ 900.000 $ 900.000

Promoción en Radio del Sol $ 55.000

día $ 1.650.000 50%

$ 825.000

$ 825.000 - - - $ 825.000 - - - - $ 825.000 $ 825.000

Promoción en Radio del Sol $ 55.000

día $ 1.650.000 50%

$ 825.000

$ 825.000 - - - $ 825.000 - - - - $ 825.000 $ 825.000

Comercial en T.V Omega $ 70.000

día $ 2.100.000 50%

$ 1.050.000

$ 1.050.000 - - -

$ 1.050.000 - - - -

$ 1.050.000

$ 1.050.000

Comercial en pantalla Sin costo día $ 0 100% - - - - - - - - - - - -

Realización comercial $ 1.500.000

Total $ 125.000 100% $ 125.000

$ 125.000 $ 125.000 $ 125.000 $ 125.000 $ 125.000 $ 125.000 $ 125.000 $ 125.000 $ 125.000 $ 125.000 $ 125.000

Año 2 Mes

MEDIO DE PROMOCIÓN COSTO

Unidad de medida

Total mensual

Frecuencia mensual 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Compra de dominio en Internet

$ 157.500 anual $ 13.125 100% $ 13.125

$ 13.125 $ 13.125 $ 13.125 $ 13.125 $ 13.125 $ 13.125 $ 13.125 $ 13.125 $ 13.125 $ 13.125 $ 13.125

Empleados dominio web $ 31.500

día $ 945.000 100% $ 945.000

$ 945.000 $ 945.000 $ 945.000 $ 945.000 $ 945.000 $ 945.000 $ 945.000 $ 945.000 $ 945.000 $ 945.000 $ 945.000

Promoción en Radio del Sol $ 57.750 día

$ 1.732.500 50% - - - - - $ 866.250 - - - - $ 866.250 $ 866.250

Promoción en Radio del Sol $ 57.750 día

$ 1.732.500 50% - - - - - $ 866.250 - - - - $ 866.250 $ 866.250

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Comercial en T.V Omega $ 73.500 día

$ 2.205.000 50% - - - - -

$ 1.102.500 - - - -

$ 1.102.500

$ 1.102.500

Comercial en pantalla día $ 0 100% - - - - - - - - - - - -

Realización comercial $ 1.575.000

Total $ 131.250 100% $ 131.250

$ 131.250 $ 131.250 $ 131.250 $ 131.250 $ 131.250 $ 131.250 $ 131.250 $ 131.250 $ 131.250 $ 131.250 $ 131.250

Año 3 Mes

MEDIO DE PROMOCIÓN COSTO

Unidad de medida

Total mensual

Frecuencia mensual 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Compra de dominio en Internet

$ 165.375 anual $ 13.781 100% $ 13.781

$ 13.781 $ 13.781 $ 13.781 $ 13.781 $ 13.781 $ 13.781 $ 13.781 $ 13.781 $ 13.781 $ 13.781 $ 13.781

Empleados dominio web $ 33.075

día $ 992.250 100% $ 992.250

$ 992.250 $ 992.250 $ 992.250 $ 992.250 $ 992.250 $ 992.250 $ 992.250 $ 992.250 $ 992.250 $ 992.250 $ 992.250

Promoción en Radio del Sol $ 60.638 día

$ 1.819.125 50% - - - - - $ 909.563 - - - - $ 909.563 $ 909.563

Promoción en Radio del Sol $ 60.638 día

$ 1.819.125 50% - - - - - $ 825.000 - - - - $ 825.000 $ 825.000

Comercial en T.V Omega $ 77.175 día

$ 2.315.250 50% - - - - -

$ 1.050.000 - - - -

$ 1.050.000

$ 1.050.000

Comercial en pantalla $ 0 día $ 0 100% - - - - - - - - - - - -

Realización comercial $ 1.653.750

Total $ 137.813 100% $ 137.813

$ 137.813 $ 137.813 $ 137.813 $ 137.813 $ 137.813 $ 137.813 $ 137.813 $ 137.813 $ 137.813 $ 137.813 $ 137.813

Año 4 Mes

MEDIO DE PROMOCIÓN COSTO

Unidad de medida

Total mensual

Frecuencia mensual 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Compra de dominio en Internet

$ 173.644 anual $ 14.470 100% $ 14.470

$ 14.470 $ 12.500 $ 12.500 $ 12.500 $ 12.500 $ 12.500 $ 12.500 $ 12.500 $ 12.500 $ 12.500 $ 12.500

Empleados dominio web $ 34.729

día $ 1.041.863 100%

$ 1.041.863

$ 1.041.863 $ 900.000 $ 900.000 $ 900.000 $ 900.000 $ 900.000 $ 900.000 $ 900.000 $ 900.000 $ 900.000 $ 900.000

Promoción en Radio del Sol $ 63.669 día

$ 1.910.081 50% - - - - - $ 955.041 - - - - $ 955.041 $ 955.041

Promoción en Radio del Sol $ 63.669 día

$ 1.910.081 50% - - - - - $ 955.041 - - - - $ 955.041 $ 955.041

Tabla15 (Continuación)

80

Comercial en T.V Omega $ 81.034 día

$ 2.431.013 50% - - - - -

$ 1.215.506 - - - -

$ 1.215.506

$ 1.215.506

Comercial en pantalla $ 0 día $ 0 100% - - - - - - - - - - - -

Realización comercial $ 1.736.438

Total $ 144.703 100% $ 144.703

$ 144.703 $ 144.703 $ 144.703 $ 144.703 $ 144.703 $ 144.703 $ 144.703 $ 144.703 $ 144.703 $ 144.703 $ 144.703

Año 5 Mes

MEDIO DE PROMOCIÓN COSTO

Unidad de medida

Total mensual

Frecuencia mensual 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Compra de dominio en Internet

$ 182.326 anual $ 15.194 100% $ 15.194

$ 15.194 $ 15.194 $ 15.194 $ 15.194 $ 15.194 $ 15.194 $ 15.194 $ 15.194 $ 15.194 $ 15.194 $ 15.194

Empleados dominio web $ 36.465

día $ 1.093.956 100%

$ 1.093.956

$ 1.093.956

$ 1.093.956

$ 1.093.956

$ 1.093.956

$ 1.093.956

$ 1.093.956

$ 1.093.956

$ 1.093.956

$ 1.093.956

$ 1.093.956

$ 1.093.956

Promoción en Radio del Sol $ 66.853 día

$ 2.005.585 50% - - - - -

$ 1.002.793 - - - -

$ 1.002.793

$ 1.002.793

Promoción en Radio del Sol $ 66.853 día

$ 2.005.585 50% - - - - -

$ 1.002.793 - - - -

$ 1.002.793

$ 1.002.793

Comercial en T.V Omega $ 85.085 día

$ 2.552.563 50% - - - - -

$ 1.276.282 - - - -

$ 1.276.282

$ 1.276.282

Comercial en pantalla $ 0 día $ 0 100% - - - - - - - - - - - -

Realización comercial $ 1.823.259

Total $ 151.938 100% $ 151.938

$ 151.938 $ 151.938 $ 151.938 $ 151.938 $ 151.938 $ 151.938 $ 151.938 $ 151.938 $ 151.938 $ 151.938 $ 151.938

Tabla15 (Continuación)

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3.7. ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN 3.7.1. Objetivo general de la comunicación. Dar a conocer el centro cultural de Sahagún y lograr que los clientes asistan tanto a las salas de cine como a los eventos culturales. 3.7.2. Objetivos específicos. Realizar una estrategia de comunicación para tener en cuenta el público objetivo.- Fijar un presupuesto con el que contara el centro cultural de Sahagún para realizar las pautas en televisión y las cuñas radiales. Seleccionar los medios y la frecuencia con que se utilizaran estos medios y ver si estos causan impacto en el público objetivo. Incursionar en redes sociales para poder mostrar nuestros servicios de manera rápida y masiva. 3.7.3. Posicionamiento: Innovación, entretenimiento y cultura. 3.7.4. Promesa diferencial competitiva: El Centro cultural de Sahagún ofrece un servicio de entretenimiento innovador que nunca se ha visto en el pueblo. 3.7.5. Personalidad de Marca. Innovador, familiar, amigable, cultural, creativa, participativa y estética.

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Slogan: “La ventana de nuestros artistas” Figura 14. Slogan 3.7.6. Medios de comunicación a utilizar 3.7.6.1. Salas de cine. Radio regional: Se utilizarán principalmente las dos emisoras más importantes de Sahagún: Radio del Sol y Radio Omega como medio de comunicación para promocionar las películas y las boletas. Televisión regional: Este medio se utilizará para transmitir el comercial de las salas de cine en el canal T.V Omega. En este comercial se busca crear un interés en el espectador mostrándole como esto puede ser una experiencia sana y divertida. Internet: El uso del Internet será fundamental para la empresa, pues a través de este medio será un canal de comunicación con nuestros cliente que funcione no solamente para mostrar la información de horarios y películas sino también para resolver dudas a nuestros clientes. Redes sociales: Esta herramienta será vital para interactuar con los clientes. Así podremos dejar que ellos participen, y a la misma vez critiquen a la nueva empresa. De este modo se podrá ir revisando cuales son las fallas y las fortalezas.

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3.7.6.2. Restaurante y confitería. Televisión regional: En el comercial de televisión se podrá observar cómo la experiencia cinematográfica se disfruta acompañada de la comida que ofrece el restaurante. En este comercial se promocionarán ambas cosas. Las otras estrategias de comunicación ya dependen de la cadena contratada y de cómo quiera hacer su campaña. 3.7.6.3. Tarima de eventos culturales. Radio regional: De igual forma se utilizarán principalmente las dos emisoras: Radio del Sol y Radio Omega como medio de comunicación para promocionar los eventos del centro cultural. A diferencia de las salas de cine, estos si se deberán promocionar durante todo el año dependiendo del evento. Internet: A través de este medio nuestros clientes podrán estar enterados de los eventos a realizarse y además podrán inscribirse para formar parte de ellos. Redes sociales: Se espera que por medio de esta se generen debates y discusiones con respecto a los temas del centro cultural. Serán los clientes quienes se comuniquen con el centro cultural formando una parte activa de él. Tabla 16. Costos para comunicación (tarima cultural). MEDIO DE PROMOCIÓN COSTO Creación de página web $500.000 (costo total) Compra de dominio en Internet www.centroculturalsahagun.com

$150.000 (costo anual)

TOTAL CREACIÓN PAGINA WEB $650.000 Promoción en Radio del Sol $55.000 (costo por día) Promoción en Radio Omega $55.000 (costo por día) Creación de redes sociales Sin costo Ingeniero de redes $120.000(mensual) TOTAL PRIMER MES $1.770.000

Es necesario que se estén anunciando los eventos que se realizarán constantemente, para que la gente este enterada de las fechas.

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3.7.6.4. Servicios de publicidad. Directorio telefónico: Será por este medio que los clientes puedan conectarse con el centro cultural para promocionar sus anuncios tanto en las salas de cine como en la tarima cultura. Internet: en la página web de Perrocicleta Films y del Centro cultural de Sahagún habrá un espacio destinado para aquellas personas que busquen estos servicios de publicidad, en este espacio habrá un teléfono al cual podrá comunicarse con nuestros encargados de publicidad. Tabla 17. Proyección mensual de la estrategia de comunicación Plan de ejecución mes a mes. Mes

MEDIO DE COMUNICACIÓN

COSTO

Unidad de medida

Costo mensual

Uso en el mes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Creación de página web

$ 500.000 total

$ 41.667

100%

$ 41.667

41666,667

41666,667

41666,667

41666,667

41666,667

41666,667

41666,667

41666,667

41666,667

41666,667

41666,667

Compra de dominio en Internet

$ 150.000 año

$ 12.500

100%

$ 12.500

12500

12500

12500

12500

12500

12500

12500

12500

12500

12500

12500

Promoción en Radio del Sol

$ 55.000 día

$ 4.583 25%

$ 1.146

1145,8333

1145,8333

1145,8333

1145,8333

1145,8333

1145,8333

1145,8333

1145,8333

1145,8333

1145,8333

1145,8333

Comercial en T.V Omega

$ 70.000 día

$ 5.833 25%

$ 1.458

1458,3333

1458,3333

1458,3333

1458,3333

1458,3333

1458,3333

1458,3333

1458,3333

1458,3333

1458,3333

1458,3333

Comercial en pantalla

Sin costo Total -

100% - - - - - - - - - - - -

Realización comercial

$ 1.500.000

año

$ 125.000

100%

$ 125.000

125000

125001

125002

125003

125004

125005

125006

125007

125008

125009

125010

Creación de redes sociales

Sin costo Total -

100% - - - - - - - - - - - -

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3.8. ESTRATEGIA DE SERVICIO El centro cultural de Sahagún busca plantear una estrategia de servicio bien desarrollada, para marcar un punto de diferenciación y lograr posicionarse claramente en la mente de sus clientes y prospectos. Hay muchos tipos de estrategias que se pueden aplicar a este servicio: 3.8.1. Estrategias de atracción. Acciones o actividades que buscan atraer a los clientes. -Ejecutivos capacitados para conquistar nuevos clientes. -Promociones y publicidad. -Medios electrónicos que atraigan la atención de nuevos clientes. 3.8.2. Estrategias de retención. Acciones o actividades que buscan conservar clientes. -Promociones y publicidad. -Descuentos, regalías y ofertas. -Seguimiento por medio de call center y ejecutivos. -Tarjetas de cliente frecuente. -Preferencias en la atención.

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3.8.3. Estrategias de mantenimiento. Acciones o actividades que buscan mantener a los clientes actuales. -Procedimientos y trámites poco engorrosos. -Buen trato del personal. -Buen servicio post venta. -Capacitación al personal de servicio. 3.8.4. Estrategias de fidelización. Acciones o actividades diseñadas para ciertos clientes que se desea fidelizar.6 -Tarifas preferenciales. -Devoluciones. -Tarjetas V.I.P. Cualquiera de estas estrategias de servicio puede ser utilizadas en diferentes etapas del centro cultural de Sahagún. Inicialmente las estrategias de atracción y a partir de cómo resulten estas, se podrá hacer un nuevo análisis del comportamiento del mercado para proseguir con las estrategias de retención, mantenimiento y fidelización. 3.8.4.1. Garantía y servicio. El centro cultural de Sahagún ofrecerá una garantía incondicional para sus clientes, por eso se han instalado políticas de mejoramiento continuo que permita aportar al crecimiento de la empresa, escuchar inquietudes de los clientes y buscar soluciones. 6 Destrezas Comerciales. [en línea]. Capacitación e Investigaciones Comerciales. 2014. Disponible en Internet: http://www.destrezascomerciales.com/.

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Esta consiste en que cualquier error que la empresa o sus empleados cometan, implicará un autocastigo para la empresa, ocasionando pérdidas, pero con la intención de proporcionar un servicio perfecto: que los servicios se cumplan, sí o sí. En el caso de las salas de cine las garantías se centrarán básicamente en la calidad de la proyección de las películas, el sonido envolvente, el aire acondicionado y la puntualidad de las funciones. Si alguna de estas cosas falla, se le suministrarán boletas a los clientes para que asistas a nuevas funciones o si el caso amerita se les devolverá el dinero. Se espera que ninguna de estas cosas falle, pues habrá un personal capacitado en la parte técnica para que las proyecciones salgan a la perfección. Por el lado de la confitería, será la empresa de comidas contratada la que se encargue de cumplir con las garantías de sus productos. Ya que el centro cultural solamente estará recibiendo un pago por el alquiler de esta. 3.8.4.2. Atención al cliente. El servicio que ofrece el centro cultural no se centra solamente en cumplir rutinariamente con lo establecido, lo que se busca es satisfacer plenamente al cliente. Para esto se implementará una política de atención al cliente, diseñada para cumplir un objetivo principal: la satisfacción del cliente. Aumentando la lealtad a la empresa y obteniendo resultados positivos. 3.8.4.3. Técnicas de atención al cliente. William W. Larson propone el siguiente procedimiento de recuperación de clientes en seis pasos: Escucha activa: debemos ponernos en el lugar del cliente, realizando preguntas abiertas que inviten al cliente a hablar y airear sus quejas. Disculpas: al pedir excusas por lo ocurrido, aceptamos la responsabilidad y apoyamos al cliente, dos factores clave. Solución del problema: debemos dejar que nuestros clientes nos indiquen el modo de hacer bien las cosas y seguidamente resolver el problema de modo que satisfaga al cliente cuanto antes. Una reparación de valor añadido: además de resolver el problema, debemos ofrecerle algo a nuestro cliente en compensación por el perjuicio ocasionado,

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aunque sea simbólico. De esta forma sobrepasamos las expectativas del cliente. Las promesas: es importante que las promesas hechas se mantengan. Nunca se debe prometer algo que no se pueda cumplir. Es por tanto fundamental que los empleados sepan lo que pueden prometer y lo que no. Seguimiento: una simple llamada por teléfono una vez resuelto el problema para asegurarnos de que todo va bien, tiene efectos muy positivos sobre los clientes y debería realizarse en todos los casos. La atención al cliente se ofrecerá por medios telefónicos, electrónicos y presenciales. El hecho de que no exista una competencia directa en el pueblo, no significa que no se deban aplicar todas estrategias de servicio. Por el contrario, el hecho de ser los únicos, nos da la responsabilidad de ofrecer el mejor servicio a nuestros clientes. Aplicando las mismas estrategias de servicio que aplican las grandes empresas. Habrá un gerente general que será el encargado de manejar la parte de atención al cliente, recibiendo llamadas, respondiendo correos y atendiendo personas que tengan quejas o necesiten asesoría. Este gerente recibirá una mensualidad de un millón de pesos. 3.8.5. Estrategias de servicio en comparación a la competencia. Salas de cine: Dado el caso de que no hay una competencia directa en el pueblo, lo que se quiere lograr con Perrocicleta Films es aplicar algunas las estrategias de servicio que aplican las grandes cadenas de cine a nivel nacional. Entre ellas está el miércoles a mitad de precio y la promoción de boletas en la radio y televisión. En lo posible se busca crear una relación muy familiar y cercana con los clientes y responderles con la mejor calidad y cumplimiento en cuanto a nuestros servicios. No se busca competir con nadie ni mucho menos criticar a la competencia, solamente construir un sentido de pertenencia que haga que los clientes prefieran ir a nuestra empresa.

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3.8.5.1. Restaurante y Confitería. Por el lado del restaurante y la confitería el punto a favor es que estas están ubicadas dentro de las instalaciones de los cines, lo cual crea una barrera frente a la competencia, que serían los otros restaurantes que están ubicados afuera y a los cuales no se les permitirá ingresar alimentos a las salas. 3.8.5.2. Tarima. Fuera de que la tarima pública no es algo lucrativo, la idea nunca ha sido competir contra los eventos locales sino más bien crear una alianza para que estos puedan ser realizados en el centro cultural. La mayoría de estos eventos se realizan al aire libre y muchas veces la gente se queja ya sea por la lluvia, el sol o la falta de espacio para sentarse. Lo que se quiere hacer es brindar una oportunidad ubicada en un sitio comercial para que estos eventos se puedan organizar más fácilmente. 3.8.5.3. Prestación de servicios de publicidad. La gran diferencia frente a la competencia es que el centro cultural tendrá las pantallas más grandes del pueblo para mostrar los anuncios y además el público estará casi obligado a verlas debido a que estas se pasarán antes de las películas. En cuanto a la tarima también será un sitio a donde asistirán muchas personas y tendrán la oportunidad de ver dichos anuncios justo al lado de los artistas.

90

4. PROYECCIÓN DE VENTAS Figura 15. Grafico Interés de por ver películas en Córdoba(2014)

Fuente: Interés por ver películas en Córdoba [en línea]. Google trends. Colombia. 2012. [consultado en Internet en Junio de 2014] Disponible en Internet: https://www.google.es/trends/?hl=es-419. 4.1. PROYECCIÓN DE VENTAS Los precios de la boletería incrementan a una razón de $250 pesos por año, del mismo modo a audiencia incrementa a una razón de crecimiento promedio de la población, finalmente, las ventas mensuales no son las mismas debido a que como muestra la gráfica de “Interés de por ver películas en Córdoba (2014)” los consumidores no tienen el mismo interés cada uno de los meses por ir a una sala de cine.

0

100

200

300

400

500

600

700

800

900

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Total de boletas vendidas por mes

Año 1

91

Tabla 18. Proyección de Ventas en salas de cine.

Boletería Número de boletas vendidas por mes Año/mes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Año 1 448 411 523 523 598 710 784 657 560 515 523 657 Año 2 471 431 549 549 627 745 824 690 588 541 549 690 Año 3 494 453 576 576 659 782 865 725 618 568 576 725 Año 4 519 476 605 605 692 822 908 761 649 597 605 761 Año 5 545 499 636 636 726 863 953 799 681 627 636 799

Tabla 19. Boletería Boletería

Total Boletería Total Ventas $ Año/mes

Valor Boleta Año

Año 1 $ 5.000 6910 $ 34.548.750 Año 2 $ 5.250 7255 $ 38.089.997 Año 3 $ 5.500 7618 $ 41.898.997 Año 4 $ 5.750 7999 $ 45.993.671 Año 5 $ 6.000 8399 $ 50.393.066

Tabla 20. Proyección de ventas A. Boletería

Año/mes

Valor Boleta Año 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Año 1 5000 2241000 2054250

2614500

2614500

2988000

3548250

3921750

3286800

2801250

2577150

2614500

3286800

Año 2 5250 2470702.5

2264810.625

2882486.25

2882486.25

3294270

3911945.625

4323729.375

3623697

3088378.125

2841307.875

2882486.25

3623697

Año 3 5500 2717772.75

2491291.688

3170734.875

3170734.875

3623697

4303140.188

4756102.313

3986066.7

3397215.938

3125438.663

3170734.875

3986066.7

Año 4 5750 2983373.269

2734758.83

3480602.147

3480602.147

3977831.025

4723674.342

5220903.22

4375614.128

3729216.586

3430879.259

3480602.147

4375614.128

92

Año 5 6000 3268739.408

2996344.457

3813529.309

3813529.309

4358319.21

5175504.062

5720293.963

4794151.131

4085924.259

3759050.319

3813529.309

4794151.131

B. Arriendo

Año/mes

Valor Boleta Año 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Año 1 4500000 4500000

4500000

4500000

4500000

4500000

4500000

4500000

4500000

4500000

4500000

4500000

4500000

Año 2 4725000 4725000

4725000

4725000

4725000

4725000

4725000

4725000

4725000

4725000

4725000

4725000

4725000

Año 3 4961250 4961250

4961250

4961250

4961250

4961250

4961250

4961250

4961250

4961250

4961250

4961250

4961250

Año 4 5209312.5

5209312.5

5209312.5

5209312.5

5209312.5

5209312.5

5209312.5

5209312.5

5209312.5

5209312.5

5209312.5

5209312.5

5209312.5

Año 5

5469778.125

5469778.125

5469778.125

5469778.125

5469778.125

5469778.125

5469778.125

5469778.125

5469778.125

5469778.125

5469778.125

5469778.125

5469778.125

C. Publicidad Tarima Año/mes

Minutos por mes Precio 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Año 1 100

$ 205,000

$ 20,500,000

$ 20,500,000

$ 20,500,000

$ 20,500,000

$ 20,500,000

$ 20,500,000

$ 20,500,000

$ 20,500,000

$ 20,500,000

$ 20,500,000

$ 20,500,000

$ 20,500,000

Año 2 105

$ 280,500

$ 29,452,500

$ 29,452,500

$ 29,452,500

$ 29,452,500

$ 29,452,500

$ 29,452,500

$ 29,452,500

$ 29,452,500

$ 29,452,500

$ 29,452,500

$ 29,452,500

$ 29,452,500

Año 3

110.25

$ 352,650

$ 38,879,663

$ 38,879,663

$ 38,879,663

$ 38,879,663

$ 38,879,663

$ 38,879,663

$ 38,879,663

$ 38,879,663

$ 38,879,663

$ 38,879,663

$ 38,879,663

$ 38,879,663

Año 4

115.7625

$ 466,445

$ 53,996,839

$ 53,996,839

$ 53,996,839

$ 53,996,839

$ 53,996,839

$ 53,996,839

$ 53,996,839

$ 53,996,839

$ 53,996,839

$ 53,996,839

$ 53,996,839

$ 53,996,839

Año 5

121.550625

$ 588,370

$ 71,516,741

$ 71,516,741

$ 71,516,741

$ 71,516,741

$ 71,516,741

$ 71,516,741

$ 71,516,741

$ 71,516,741

$ 71,516,741

$ 71,516,741

$ 71,516,741

$ 71,516,741

D. Publicidad proyectada

Tabla 22 (Continuación)

93

Año/mes

Minutos por mes

Precio Unidad 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Año 1 100 10000 40000

40000

40000

40000

40000

40000

40000

40000

40000

40000

40000

40000

Año 2 105 12000 57600

57600

57600

57600

57600

57600

57600

57600

57600

57600

57600

57600

Año 3

110.25 14400 82944

82944

82944

82944

82944

82944

82944

82944

82944

82944

82944

82944

Año 4

115.7625 17280

119439.36

119439.36

119439.36

119439.36

119439.36

119439.36

119439.36

119439.36

119439.36

119439.36

119439.36

119439.36

Año 5

121.550625 20736

171992.6784

171992.6784

171992.6784

171992.6784

171992.6784

171992.6784

171992.6784

171992.6784

171992.6784

171992.6784

171992.6784

171992.6784

Ventas= A+B+C+D Total Ventas mes a mes

Año/mes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Año 1 10635166.67

10448416.67

11008666.67

11008666.67

11382166.67

11942416.67

12315916.67

11680966.67

11195416.67

10971316.67

11008666.67

11680966.67

Año 2 13766844.17

13560952.29

14178627.92

14178627.92

14590411.67

15208087.29

15619871.04

14919838.67

14384519.79

14137449.54

14178627.92

14919838.67

Año 3 18769852.17

18543371.1

19222814.29

19222814.29

19675776.42

20355219.6

20808181.73

20038146.12

19449295.35

19177518.08

19222814.29

20038146.12

Año 4 26915451.48

26666837.04

27412680.36

27412680.36

27909909.24

28655752.56

29152981.43

28307692.34

27661294.8

27362957.47

27412680.36

28307692.34

Año 5 40350131.75

40077736.8

40894921.65

40894921.65

41439711.55

42256896.4

42801686.31

41875543.47

41167316.6

40840442.66

40894921.65

41875543.47

Tabla 22 (Continuación)

94

5. ANALISIS TÉCNICO Y OPERATIVO

5.1. FICHA TÉCNICA DEL SERVICIO SERVICIO Proyección de largometrajes y cortometrajes

Presentaciones culturales CLIENTES Habitantes de Sahagún y sus alrededores RESPONSABLES Roberto Gómez-administrador

Adelma Hoyos-Inversionista/Gerente general Daniel Negrete-Gerente especializado en Cine Gerente Financiero-Julio Ruiz Revisor fiscal-Leydi Londoño Jose Daniells- Publicidad

HORARIO DE ATENCIÓN Lunes a Domingo 11:00a.m. a 10:00p.m. RSULTADOS DEL SERVICIO

Estudio de viabilidad para realizar análisis financiero.

UBICACIÓN Centro Comercial de Sahagún CONTACTO Teléfonos: 3155163975-3154909047

E-mail: info@perrocicletafilms.com 5.2. ESTADO DE DESARROLLO E INNOVACIÓN El Centro Cultural de Sahagún tiene como meta desarrollar un espacio que sirva como ventana cultural para el municipio de Sahagún. Este Centro cultural permitirá a los clientes asistir a funciones de cine nacional e internacional y además ver eventos culturales e incluso hacer parte de ellos. Otro aspecto importante es que los cortometrajes que se proyectarán antes de las películas serán rodados en Sahagún y los habitantes serán los protagonistas. Esto generará un sentido de pertenencia y hará que la gente asista más a las funciones. Dentro del plan de desarrollo del centro cultural de Sahagún se identifican las siguientes fases:

95

Investigación y actualización. Fase en la cual se hace un análisis sobre las necesidades y las tendencias del mercado en el lugar en el cual se quiere montar la empresa. Creación de demanda y obtención de cliente. Fase en la cual el servicio es abierto al público. Creatividad y estrategia. Fase en la cual el servicio se encuentra en su máximo punto de desarrollo. 5.2.1. Insumos de construcción Salas de Cine. Son materias primas que se usan antes del primer mes de funcionamiento de las salas. Tabla 21. Insumos de Construcción Salas de Cine

Descripción Unidad

Cantidad Valor unitario Valor Total

Preliminares Replanteo (20x60Mts) M2 1.200 $

3.000,00 $ 36.000,00

Localización con topografía. Día 20 $

250.000,00 $ 5.000.000,00

SUBTOTAL $ 8.600.000,00

Excavaciones A máquina(20x45x1,5 Mts Profundidad) M3 1350 $

25.500,00 $ 34.425.000,00

Ciclopeo(1,5x,1,5x0,8 Mts Profundidad) M3 57,6 $

28.000,00 $ 1.612.800,00

SUBTOTAL $ 36.037.800,00

Mano de obra

Obreros día 60 $ 35.000,00

$ 2.100.000,00

SUBTOTAL $ 2.100.000,00

Mampostería

96

Ladrillos unidad 250

$ 30.000,00

$ 7.500.000,00

Cemento Bulto 40

$ 21.300,00

$ 852.000,00

Arena M3 120 $ 6.000,00

$ 720.000,00

Obreros día 10 $ 35.000,00

$ 350.000,00

SUBTOTAL $ 9.422.000,00

Obra blanca

Repello M2 120 $ 2.500,00

$ 300.000,00

Estuco M2 120 $ 4.000,00

$ 480.000,00

Grifería e instalaciones sanitarias

Unidad 4

$ 200.000,00

$ 800.000,00

Cotización mano de obra día 20 $

35.000,00 $ 700.000,00

SUBTOTAL $ 2.280.000,00

Instalación de silletería

Mano de obra día 20 $ 35.000,00

$ 700.000,00

SUBTOTAL $ 700.000,00

Total $ 59.139.800,00

Insumos que solo serán requeridos una vez y solo por el primer mes, después quedan como activos fijos de las salas y en un año no se les realiza proceso de deprecian a equipos.

97

5.2.2. Materias Primas y Tecnología Requerida. Cuadro 9. Materias Primas y Tecnología requerida COSTO DE EQUIPOS

PRODUCTO

DETALLE PROVEEDOR

MES EN QUE SE REALIZA LA INVERSIÓN

CANTIDAD

PRECIO UNIDAD

PRECIO COMPRA

Proyector de cine digital

Elemento principal para proyectar las películas.

NEC Display Solutions España 1

3 $ 20.000.000,00 $

60.000.000,00

Equipo de sonido envolvente

Para obtener sonido profesional dentro de las salas. Amazon 1

3 $ 4.000.000,00 $

12.000.000,00

Aire acondicionado

Deben ser aires muy potentes que puedan abastecer las salas. (Dos aires por sala). Falabella 1

6 $ 6.000.000,00

$ 36.000.000,00

Computador portátil

Estarán asignados a los gerentes. Falabella 1

2 $ 670.000,00

$ 1.340.000,00

98

Computados de escritorio

Para los que trabajen la parte de boletería. Falabella 1

3 $ 900.000,00 $

2.700.000,00

Caja registradora

Para los que trabajen la parte de boletería.

Infotec de Occidente 1

3 $ 600.000,00 $

1.800.000,00

Datafono

Para recibir pagos con tarjetas de crédito y débito.

RBM Redebanmulticolor 1

3 $ -

$ -

Radioteléfono

Para establecer comunicación entre los empleados de seguridad, caja, y acomodadores. Epcom Colombia 1

7 $ 200.000,00

$ 1.400.000,00

Sonido amplificado

Para las presentaciones culturales. Alkomprar 1

1 $ 1.500.000,00

$ 1.500.000,00

SUBTOTAL $ 116.740.000,00

Muebles y enseres Silletería pasa salas

152 sillas en cada sala Alkomprar 1

456 $ 120.000,00

$ 54.720.000,00

Cuadro 13 (Continuación)

99

Sillas giratorias

Una para cada oficina. Falabella 1

2 $ 150.000,00

$ 300.000,00

Sillas interlocutoras

Dos para cada oficina. Alkomprar 1

4 $ 70.000,00

$ 280.000,00

Escritorio en madera

Una para cada oficina. Falabella 1

2 $ 180.000,00

$ 360.000,00

Archivador

Para uso de todos los integrantes. Falabella 1

1 $ 170.000,00 $

170.000,00

Sillas para taquilla

Para empleados que atiendan la venta de boletería. Falabella 1

4 $ 50.000,00

$ 200.000,00

SUBTOTAL $ 56.030.000,00

TOTAL $ 172.770.000,00

Cuadro 13 (Continuación)

100

Cuadro 10. Costos de Publicidad Publicidad Pantalla Número de minutos Comercial 25000 32500 42250 54925 71403 Costo minuto por comercial 1350 1755 2282 2966 3856

Sub Total $ 33,750,000

$ 57,037,500

$ 96,393,375

$ 162,904,804

$ 275,309,118

Total

$ 625,394,797

Publicidad en tarima Número de minutos comercial 48 58 69 83 100 Costo de comercial 7000 8400 10080 12096 14515

Sub Total $ 336,000

$ 483,840

$ 696,730

$ 1,003,291

$ 1,444,738

Total

$ 3,964,599

94

5.2.2.1. Tecnología requerida. La inversión que se hará con respecto a la tecnología es muy grande, porque de esto depende el funcionamiento de las salas. Pero gracias a la tecnología, los costos se disminuyen muchísimo debido a que hace unos años los proyectores todavía eran análogos y requerían de rollos de 35mm y de un proyeccionista que debía estar operándolo durante toda la función. Hoy en día con los proyectores digitales, solamente se requiere un software para transferir las películas en unos discos duros, e incluso aceptando dispositivos básicos como USB o DVD. Proyectores NEC Referencia: NC1040L Tipo: DLP Tamaños de pantalla soportados: 9,5 metros(31 pies) Resolución: 4096x2160 Consumo de Lámpara: Laser Brillo (Lumen): 5000 Sistema de sonido Envolvente(Surround) Dolby Digital AC3 Contiene un total de 6 canales de audio, con 5 canales de ancho de banda completa de 20 Hz-20 kHz para altavoces de rango normal(Frente. Derecho, izquierdo, parte posterior derecha, parte posterior izquierda). Soporta Mono y Estéreo. Celulares y teléfonos Importante para la comunicación entre los encargados de cada departamento de la empresa. También se tendrán dos líneas fijas para las llamadas de negocios y la atención al cliente.

95

Computadores El uso de los computadores es vital durante todos los procesos, especialmente para las salas de cine. Se quiere utilizar en las cajas para mostrarle a los clientes la ubicación de las sillas y para llevar inventarios. El gerente y la cabeza de cada sector también hará uso de cada uno con el fin de mantener la organización de la empresa. 5.3. IMPORTANCIA DE LA TECNOLOGÍA EN LA EMPRESA El centro cultural de Sahagún está optando por brindarle a sus clientes un servicio de entretenimiento que está basado en una experiencia tecnológica en donde estos puedan disfrutar de la mejor calidad de imagen y sonido dentro de la sala oscura. Si no busca construir dichas salas con la mejor calidad, es muy probable que los clientes sigan prefiriendo viajar a las ciudades de Montería y Sincelejo para acudir a las salas. La empresa tiene la responsabilidad de que se cumplan los mismos parámetros de las grandes cadenas, ya que las personas siempre tienden a comparar. Lo último que se quiere hacer es un negocio mediocre. Es necesario que se haga una gran inversión desde el principio para generar credibilidad y calidad frente a nuestros clientes. Si bien una inversión de $1.000.000.000 suena como algo exagerado, pero en la industria del cine producir una película generalmente vale mucho más que eso. 5.4. TAMAÑO Y UBICACIÓN El centro cultural de Sahagún contará con tres salas de cine, cada una con un tamaño de 308m2. Además de esto tendrá la zona de la confitería y el Lobby, que ocuparán un espacio aproximado de 250m2, ocupando un espacio total de 1174m2

contando las tres salas, la zona de confitería y el Lobby. También se contará con la tarima para presentaciones culturales, que ocupará un espacio de 120m2 más el espacio en donde se sentarán las personas, que ya hace parte del centro comercial como tal. La localización geográfica de la empresa es una decisión estratégica, en donde es vital que exista un gran flujo de personas. Primero que todo, el centro cultural se ubicará en el único centro comercial de Sahagún, que será el área comercial más importante, contando con supermercado, almacenes, locales de servicio, restaurantes entre otros.

96

En el barrio Bosque-centro estará ubicado el centro comercial y el centro cultural respectivamente. Este está ubicado solamente a tres cuadras del parque central, a dos cuadras de la terminal y a una cuadra del mercado. También es importante recalcar que la troncal de occidente pasa frente a una de sus cara, que es la vía principal hacia Cartagena, o sea que además de que es un sitio estratégico en el pueblo, también va a tener clientes viajeros que pasen por la carretera. 5.4.1. Características importantes -Proximidad del mercado y sus clientes. -Número de locales que lo rodean. -Visibilidad del local, arquitectura agradable, con capacidad de atraer la atención. -Tráfico peatonal y ciclo vía. -Tráfico rodado, estado de las calles y de la carretera. -Número de parqueaderos. -No hay competidores cerca. -Número de tiendas no competidoras. Factor positivo porque aumenta el comercio en la zona. -El transporte público es un factor positivo: Terminal de transporte, motocarros, mototaxis. Importante los accesos al centro comercial. -Tanto la estructura del centro comercial, como del centro cultural deben ser amplias, cómodas y frescas para los clientes. Todo debe estar en perfectas condiciones; Los suelos, los techos, los jardines..etc.

97

-Otro factor importante es estudiar los perfiles de los residentes del municipio para saber si este mercado objetivo coincide con nuestro negocio. 5.5. PRESUPUESTO Y COSTOS MES A MES El único insumo que se requiere renovar cada mes es la contratación de mano de obra como se relaciona a continuación, al igual que los servicios públicos. Tabla 22. Presupuesto y costos mes a mes. Costos fijos mensuales de la sala de cine Costo por mes

Personal de planta

Salario mensual

Uso mes

Horas de trabajo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Servicio de electricidad

$ 1.200.000,00 1 -

$ 1.200.000

$ 1.200.000

$ 1.200.000

$ 1.200.000

$ 1.200.000

$ 1.200.000

$ 1.200.000

$ 1.200.000

$ 1.200.000

$ 1.200.000

$ 1.200.000

$ 1.200.000

Servicio de agua

$ 350.000,00 1 -

$ 350.000

$ 350.000

$ 350.000

$ 350.000

$ 350.000

$ 350.000

$ 350.000

$ 350.000

$ 350.000

$ 350.000

$ 350.000

$ 350.000

Aseador

$ 700.000 2 12

$ 1.400.000

$ 1.400.000

$ 1.400.000

$ 1.400.000

$ 1.400.000

$ 1.400.000

$ 1.400.000

$ 1.400.000

$ 1.400.000

$ 1.400.000

$ 1.400.000

$ 1.400.000

Taquilla

$ 750.000 2 12

$ 1.500.000

$ 1.500.000

$ 1.500.000

$ 1.500.000

$ 1.500.000

$ 1.500.000

$ 1.500.000

$ 1.500.000

$ 1.500.000

$ 1.500.000

$ 1.500.000

$ 1.500.000

Vigilancia privada

$ 800.000 3 8

$ 2.400.000

$ 2.400.000

$ 2.400.000

$ 2.400.000

$ 2.400.000

$ 2.400.000

$ 2.400.000

$ 2.400.000

$ 2.400.000

$ 2.400.000

$ 2.400.000

$ 2.400.000

Administrador

$ 1.800.000,00 1 10

$ 1.800.000

$ 1.800.000

$ 1.800.000

$ 1.800.000

$ 1.800.000

$ 1.800.000

$ 1.800.000

$ 1.800.000

$ 1.800.000

$ 1.800.000

$ 1.800.000

$ 1.800.000

Gerente

$ 2.000.000,00 1 10

$ 2.000.000

$ 2.000.000

$ 2.000.000

$ 2.000.000

$ 2.000.000

$ 2.000.000

$ 2.000.000

$ 2.000.000

$ 2.000.000

$ 2.000.000

$ 2.000.000

$ 2.000.000

Gerente financiero

$ 1.000.000,00 1 10

$ 1.000.000

$ 1.000.000

$ 1.000.000

$ 1.000.000

$ 1.000.000

$ 1.000.000

$ 1.000.000

$ 1.000.000

$ 1.000.000

$ 1.000.000

$ 1.000.000

$ 1.000.000

Encargado de

$ 800.000,00 1 10

$ 800.000

$ 800.000

$ 800.000

$ 800.000

$ 800.000

$ 800.000

$ 800.000

$ 800.000

$ 800.000

$ 800.000

$ 800.000

$ 800.000

98

publicidad Revisor fiscal

$ 800.000,00 1 10

$ 800.000

$ 800.000

$ 800.000

$ 800.000

$ 800.000

$ 800.000

$ 800.000

$ 800.000

$ 800.000

$ 800.000

$ 800.000

$ 800.000

Total

$ 13.250.000

$ 13.250.000

$ 13.250.000

$ 13.250.000

$ 13.250.000

$ 13.250.000

$ 13.250.000

$ 13.250.000

$ 13.250.000

$ 13.250.000

$ 13.250.000

$ 13.250.000

Los costos de confitería no se internalizan porque esos los lleva a cabo la persona que tome en arriendo esta sección del cine. Figura 16. Grafico Costos de servicios y personal.

5.6. COSTOS DE PRODUCCIÓN Se realizó un análisis de los costos de producción y se identificó claramente el costo de una unidad vendida o un servicio prestado. Tabla 23. Costos de Producción Costos fijos mensuales de la sala de cine Personal de planta costo mes Sub total Costo promedio Servicio de electricidad 1200000 14400000 1200000 Servicio de agua 350000 4200000 350000 Aseador 700000 16800000 1400000 Taquilla 750000 18000000 1500000 Vigilancia privada 800000 28800000 2400000 Administrador 1800000 21600000 1800000

$- $500.000,00 $1.000.000,00 $1.500.000,00 $2.000.000,00 $2.500.000,00

Servicio de electricidad

Aseador

Vigilancia privada

Gerente

Encargado de publicidad

Ene

Tabla 23 (Continuación)

99

Gerente 2000000 24000000 2000000 Gerente financiero 1000000 12000000 1000000 Encargado de publicidad 800000 9600000 800000 Revisor fiscal 800000 9600000 800000 Costo total 15244098 Costo promedio total 1524409,77 Numero de boletería 456 sub total 3343,00388 Reelección de costos de las otras inversiones por boleta 1656,99612 sub total 1656,99612 Valor unidad vendida 5000

5.7. PLAN DE COMPRAS MES A MES EN TABLAS CON CANTIDADES, COSTOS Y FLUJOS DE DINERO. Como el cine tiene delegado la confitería a un tercero, y esta persona se encarga de comprar todos sus insumos. El cine solamente deberá contratar los servicios de acueducto, alcantarillado, electricidad, personal para la taquilla, de limpieza y recolección de desperdicios, etc. Por tanto lo único que se deberá comprar mes a mes, seria los materiales y contratación de personal encargado de publicidad y demás que se presentara en la tarima. Para evitar complicaciones, se quiere evitar el manejo de baños dentro de las instalaciones de los cines y del Centro Cultural. De este modo se ahorrarían costos en cuanto a la construcción de los baños y la contratación de empleados de aseo. La idea es que los baños sean del Centro Comercial y que las personas que quieran ir al baño, salgan de las salas y con su boleta puedan entrar nuevamente. Tarima: los eventos serán realizados en un espacio bajo techo, en donde ni el sol ni la lluvia puedan perjudicar las presentaciones. Además estará ubicado en un centro de entretenimiento en donde las personas puedan ver tiendas, restaurantes, heladerías, cines, servicios públicos entre otros. Además de estos eventos, el centro cultural propone realizar conciertos de música folclórica, vallenato, porro, cumbia, recitales de poesía, presentaciones de teatro, cuenta chistes, conferencias, foros de lectura y proyecciones de partidos de fútbol.

100

Tabla 24. Compras mes a mes, costos y flujos de dinero

Evento

Número de eventos por mes

Costo contratación evento

Mes 1

Mes 2

Mes 3

Mes 4

Mes 5

Mes 6

Mes 7

Mes 8

Mes 9

Mes 10

Mes 11

Mes 12

Presentación grupo artístico, cultural, etc. 2

$ 100.000

$ 200.000

$ 200.000

$ 300.000

$ 200.000

$ 200.000

$ 400.000

$ 200.000

$ 200.000

$ 200.000

$ 200.000

$ 200.000

$ 400.000

Vallas publicitarias 10

$ 12.000

$ 120.000

$ 120.000

$ 180.000

$ 120.000

$ 120.000

$ 240.000

$ 120.000

$ 120.000

$ 120.000

$ 120.000

$ 120.000

$ 240.000

En el mes 3 se contrata un evento más debido que es semana santa, y podrán asistir un número mayor de pobladores al CC al igual que asistirán los pobladores visitantes de otras zonas de la región. En el mes 6 y 12, por cuestión de recesos académicos y época decembrina se contempla la posibilidad de hacer un evento cada semana con el fin de atraer más familiar por medio de los actos culturales y se pueda promocionar más el cine, ya que una vez salgan de la película pueden pasar a la tarima; o en el caso opuesto la tarima los atraiga como un evento familiar y decidan quedarse al cine. 5.7.1. Control de calidad 5.7.1.1. Políticas de calidad -Seguir con el plan de políticas de atención al cliente. -Nutrir el negocio con conocimientos cinematográficos que puedan sorprender a los clientes. -Mantener el negocio actualizado con las últimas tecnologías con respecto a los proyectores, el sonido y la calidad de las películas. -Realizar reuniones constantes con el equipo de trabajo para hacer retroalimentación sobre resultados de la empresa.

101

-Corregir cada uno de los errores cometidos dando garantías para no perder a los clientes. -Revisión de procesos de control de calidad. 5.7.1.2. Mejoramiento continuo -Caja de sugerencias y calificación del servicio. -Prevención de fallas. -Servicio de atención al cliente para darle respuesta a reclamaciones. 5.7.1.3. Normas de calidad establecidas Capacitación constante a los clientes con respecto a las normas de claridad para que estos lo tengan presente y no cometan errores frente a los clientes.

6. MODULO ORGANIZACIONAL Y LEGAL

102

6.1. CONCEPTO DE NEGOCIO El Centro cultural consiste en tres salas de cine comerciales en donde se proyectarán largometrajes nacionales e internacionales, pero también se proyectarán cortometrajes que hayan sido grabados en la región. Además de las salas, se contará con un escenario en donde se puedan realizar eventos y presentaciones culturales de forma abierta y gratuita. Las salas de cine tendrán un ingreso económico gracias al cobro de la boletería por cada evento que se realice dentro de sus instalaciones; de igual forma obtendrá ganancias por los alimentos y bebidas que se vendan antes, durante y después de los eventos. El principal interés es promover la industria cinematográfica desde la exhibición. 6.2. FUNCIÓN EMPRESARIAL 6.2.1. Misión. Construir un espacio cultural en el municipio de Sahagún, en donde se pueda proyectar cine nacional e internacional y además de esto, se convierta en un nuevo espacio para que se realicen presentaciones culturales en donde se pueda descubrir el talento de nuevos artistas 6.2.2. Visión. Que el centro cultural se convierta en un punto cultural estratégico y comercial. Que no solamente sea un centro de entretenimiento sino también una ventana que le sirva de salida para los artistas locales. Que se forje una cultura cinematográfica con expectativas para que pueda convertirse en una cadena importante y pueda expandirse en un futuro a otras ciudades intermedias. 6.2.3. Valores corporativos. 6.2.3.1. Compromiso profesional. El centro cultural de Sahagún estará fundamentado bajo unos principios y reglamentos que deberá cumplir bajo cualquier circunstancia. 6.2.3.2. Lealtad. El centro cultural debe mantenerse siempre fiel a sus valores corporativos, tanto para cumplir como empresa como para poder crecer y crear una identidad en la región. 6.2.3.3. Eficiencia. Desempeño constante y ordenado en todas sus actividades. El mérito está en la disciplina que lleven sus dueños y empleados.

103

6.2.3.4. Solidaridad. El Centro cultural de Sahagún siempre deberá estar atento a las inquietudes del cliente, tratándolos con respeto y actuando siempre en pro de sus peticiones. 6.3. OBJETIVOS Y PROYECCIONES A 5 AÑOS Es claro que en 5 años todavía no se va a alcanzar el punto de equilibrio de la empresa, pero somos conscientes de que este es un proyecto a largo plazo que tiene grandes expectativas. La idea es que la tasa de crecimiento vaya aumentando en un 10% al año, a medida que los habitantes se van familiarizando con el negocio. Estos cinco primeros años serán tomados también como un periodo de prueba en donde se tomará una importante decisión; si seguir adelante con el proyecto o si detenerlo en caso de que este no prospere. El objetivo principal es radicarse como un líder único en el pueblo y que en 5 años haya aumentado en gran proporción lo que inicialmente como mercado objetivo. Si el Centro cultural de Sahagún llega al punto de obtener ganancias que puedan mantenerlo y dejar dinero para invertir, más adelante se podrá pensar en abrir más salas. Cuadro 11. Análisis DOFA Debilidades Oportunidades

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-Falta de motivación. -Hábitos de entretenimiento diferentes. -Manejo de precios. -Falta de recursos al iniciar el proyecto.

-Entrar al mercado rápidamente debido a la poca oferta que hay. -Una estrategia en comercial poderosa debido al conocimiento en el área y sector comercial. -Posibles alianzas estratégicas. -Una nueva oportunidad de empleo para las personas del pueblo. -Captar gran parte del mercado por ser los primeros en ingresar.

Fortalezas Amenazas -Fidelizar a nuestros clientes para que obtengan una experiencia agradable. -Personal calificado para atender las necesidades de nuestros clientes. -Es un servicio novedoso en el pueblo, por lo que tendrá gran aceptación. -Comodidad, donde las personas podrán disfrutar de manera fácil una nueva forma de entretenimiento.

-Nuevos competidores que deseen en el mercado al ver que este ha tenido una buena aceptación. -Rapidez de cambio de hábitos en los consumidores. -Aumento en costo de materias primas. -Cambios en las necesidades y gustos de los consumidores. -Competencia indirecta: restaurantes, bares, discotecas, billares.

Cuadro 12. Análisis MECA Análisis Interno Explotar Corregir

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a. Experiencia en el campo cinematográfico. b. Equipo de producción de Perrocicleta Films para realizar cortometrajes en la región. c. Condiciones típicas favorables en la región(cultura, clima, mercado) d. La oportunidad de ofrecer un espacio para entretenimiento familiar. e. Un espacio adecuado en donde se pueda apreciar y participar de la parte cultural. f. Trayectoria de los músicos y artistas locales para usarlos en el CCS.

a. No hay una cultura cinematográfica en la región. b. No hay salas de cine en el Municipio. c. No hay aún los recursos necesarios para construir las salas.

Conclusión a. Recurrir a academias de música y artes de Sahagún para cazar talentos y reclutar personas que estén interesadas en participar del proyecto. b. Buscar financiación suficiente para que no colapse el proyecto por ausencia de ingresos a corto y a largo plazo. c. Acceder a patrocinios e incentivos del estado como el fondo emprendedor. Análisis externo Mantener Afrontar -Interés de consumo por parte de jóvenes Sahagunenses. -La magnitud del mercado objetivo y tratar de incrementarlo a medida que el Centro cultural se establece. -La expectativa de que las salas de cine y el espacio cultural son algo totalmente novedoso. -Asociación con el ministerio de cultura y con empresas aliadas en el pueblo para compartir los riesgos. -Interés de los artistas de la región que están interesados en promover el proyecto.

a. No existe una cultura de consumo muy grande con respecto al ámbito cinematográfico, por eso el mercado objetivo se reduce a un público relativamente joven, que esté dispuesto a experimentar nuevas tecnologías. b. Es la primera vez que se abrirán unas salas de cine en Sahagún y el pueblo no está acostumbrado a este tipo de entretenimiento. c. Orden público.

Conclusión a. Dar a conocer y promocionar el centro cultural haciendo énfasis en sus ventajas y sus características que abren una nueva puerta en Sahagún, a comparación del entretenimiento existente. b. Sensibilización y capacitación para que la gente de la región conozca y se atreva a ir a las salas.

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c. Sensibilizar a los habitantes de la zona para mostrarles de que se trata el proyecto y como puede favorecer notoriamente sus condiciones de vida y la de sus familias.

6.4. EQUIPO EMPRENDEDOR Daniel Negrete Hoyos: Estudiante de cine y comunicación digital en la Universidad Autónoma de Occidente. Realizador de Cine. Ganador a mejor proyecto de emprendimiento 2013 en el curso Autogestión empresarial con la propuesta del “Centro cultural de Sahagún”. Premio a mejor cortometraje regional en el Festival Internacional de cine de Montería 2014. Trabajó en la empresa de cine y publicidad “Tiempo de cine” y en el programa “Tiempo real” para el canal telepacífico. Actividad en el proyecto: -Dirigir el proyecto desde la idea hasta su construcción. -Creativo. -Habilidad en el campo de dirección de cine. –Habilidad en el campo de fotografía para cine. -Habilidad en el campo de montaje de video. -Conocedor de cine mundial. -Liderar y coordinar equipos de trabajo.

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-Decidir que películas y evento se van a realizar. Adelma Sofía Hoyos: Cirujana Cardiovascular y administradora de la clínica Amiga en la ciudad de Sincelejo. Actividad en el proyecto: -Inversionista principal. -Conocimiento en la parte administrativa. -Encargada de hacer préstamos bancarios y gestionar ayudas económicas para el proyecto. Procesos de dirección: Quienes se establecen en estos procesos son los integrantes del equipo directivo: Objetivos y responsabilidades. -Posicionamiento de marca. -Fijación de metas a corto y a largo plazo. -Control de calidad. -Seguimiento de servicios. -Gerencia estratégica. -Supervisión de empleados y manejo de personal.

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-Establecer relaciones con los clientes. -Garantizar nivel de satisfacción. -Búsqueda de mejoramiento continuo. -Mantener un buen ambiente en la empresa. -Fijación de precios de venta y ganancias. 6.5. GRUPO INTERDISCIPLINARIO Gerente general Roberto Gómez: Economista. Encargado de la coordinación de las actividades de orden operativo y administrativo que se realicen en la empresa y que permitan cumplir sus objetivos fundamentales para proyectar el negocio a largo plazo. Asistente administrativo Leydi Londoño: Administradora. Se encargará de la gestión operativa de los procesos contables, cuentas por pagar y cobrar y demás procedimientos que estén relacionados con trámites legales y tributarios. Gerente financiero Julio Ruiz: Contador. Encargado de llevar orden de los intereses, acciones, préstamos y deudas de la empresa. Debe tener relación directa con los bancos. Coordinador artístico

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Daniel Negrete Hoyos: Estudiante de cine y comunicación digital en la Universidad Autónoma de Occidente. Realizador de cine, encargado de la planeación y ejecución de las actividades artísticas desde una perspectiva dinámica e innovadora. También será el encargado de la parte de la realización de los cortometrajes regionales y de la selección y organización de las películas que se van a exhibir en pantalla. Publicidad Jose Daniells: Publicista. Responsable de solucionar todo lo relacionado con las estrategias de publicidad, con alto conocimiento en las herramientas para la venta y el manejo visual de la conceptualización de las campañas. Este debe tener los contactos con los canales de promoción y comunicación y la información de los clientes que quieran hacer uso de nuestros servicios. Diseñador Gráfico Pedro Antonio Plaza: Estudiante de diseño de medios interactivos. Responsable de diseñar los afiches, imágenes y demás conceptos con respecto a la necesidad de los clientes. Encargado de la parte gráfica de la comunicación visual de la imagen de los cines y del centro cultural. 6.6. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

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Figura 17. Organigrama

La junta directiva de la empresa estará conformada inicialmente ante la cámara de comercio con tres socios principales: El gerente general; Roberto Gómez, la inversionista principal y administradora; Adelma Hoyos y el Coordinador artístico; Daniel Negrete. 6.7. GASTOS DE ADMINISTRACIÓN Y NÓMINA

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Cuadro 13.Gastos de Administración y Nómina

Ministerio de cultura: Ayudas a las industrias culturales para impulsar la formación de empresas y proyectos del ámbito cultural. En la línea de financiamiento, el Ministerio apalanca recursos para los nuevos empresarios con entidades del sector oficial como Innpulsa, Bancóldex, Fondo Nacional de Garantías (FNG), y el Fondo Emprender, que le permite al emprendedor acceder a recursos para hacer de su idea una actividad productiva. Esta iniciativa se viene construyendo desde hace cuatro años y acoge a creadores con y sin ánimo de lucro. Innpulsa Colombia: La institución del Gobierno Nacional, creada en febrero de 2012, para apoyar y promover el crecimiento empresarial extraordinario, es decir, a iniciativas de negocio que puedan crecer de manera rápida, rentable y sostenida. Bancoldex: Es el banco de desarrollo empresarial colombiano. Diseña y ofrece nuevos instrumentos, financieros y no financieros, para impulsar la competitividad, la productividad, el crecimiento y el desarrollo de las micro, pequeñas, medianas y

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grandes empresas colombianas, ya sean exportadoras o del mercado nacional. Con el fin de promover el desarrollo empresarial, Bancóldex cuenta con diferentes instrumentos de apoyo para atender de forma integral a los empresarios colombianos en cada una de sus etapas de crecimiento Fondo Nacional de garantías(FNG): Entidad a través de la cual el Gobierno Nacional busca facilitar el acceso al crédito para las micro, pequeñas y medianas empresas, mediante el otorgamiento de garantías. Fondo emprender: El Fondo Emprender es una cuenta independiente y especial adscrita SENA, cuyo objeto exclusivo es financiar iniciativas empresariales. FOMECC: El programa de Fomento de Empresas culturales y Creativas, es un modelo de intervención que busca fortalecer el papel de artistas, creativos y agentes culturales mediante la sensibilización, la formación y el asesoramiento especializado También se le quiere hacer un llamado a la alcaldía de Sahagún para que haga parte del proceso de formación del centro cultural de Sahagún, haciendo donaciones económicas al menos para la parte que corresponde a la tarima cultural. 6.7.1. Tipo de empresa a constituir/tipo de sociedad. Debido a los aspectos legales vigentes en Colombia y por ser la figura más conveniente, se quiere conformar al Centro cultural de Sahagún como una Sociedad por Acciones Simplificada, denominada S.A.S. Una de las razones, por la cual se quiere constituir una SAS, es porque esta se puede constituir sin necesidad de pagar ninguna suma en el momento de crearla. El capital pagado puede ser cero, a diferencia de las otras sociedades que exigen un monto mínimo. Cuadro 14. Constitución y funcionamiento 7 7 VILLAMIZAR REYES, Francisco. La Sociedad por Acciones Simplificada SAS. Editorial Legis. Primera Edición. 2009.

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Constitución y funcionamiento Proceso de constitución Documento privado, inscrito en el registro mercantil (si

los aportes iniciales incluyen bienes inmuebles, se requiere escritura pública).

Pluralidad de socios Mínimo: 1 accionista. Máximo: Infinito.

Responsabilidad de los asociados

Limitada, al monto de los aportes, salvo en casos de fraude a la ley o abuso de la S.A.S en perjuicio de terceros.

Régimen de aportes Pago de los aportes puede diferirse hasta por un plazo máximo de dos años.

Posibilidad de establecer montos máximos y mínimos de capital.

Es factible crear reglas estatutarias en este sentido, así como las consecuencias previstas en caso de su incumplimiento. Régimen de accionistas

Títulos de participación Existe libertad para crear diversas clases y series de acciones:

1. Acciones ordinarias. 2. Acciones con dividendo preferencial. 3. Acciones privilegiadas. 4. Acciones con voto múltiple. 5. Acciones con dividendo fijo. 6. Acciones de pago.

Acuerdos de accionistas Son oponibles a la sociedad sin importar el material sobre el cual versen. Puede promoverse la ejecución específica de las obligaciones ante la superintendencia de sociedades.

Conflicto entre accionistas

Arbitraje, superintendencia de sociedades o por excepción, jurisdicción ordinaria para todos los efectos

Administración Administración Libertad plena para diseñar la

estructura de administración. Junta directiva Si no se crea un régimen estatutario de

administración, la asamblea o el accionista único y el representante legal podrán ejercer todas las funciones, direcciones y administración.

Revisor fiscal Si no se exceden los criterios dimensionales señalados podría incluirse la revisoría fiscal en forma potestativa en las sociedades de

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responsabilidad limitada, las empresas unipersonales y en las S.A.S.

Figura 18. Características y requerimientos para construir una S.A.S

Fuente: Portafolio [en línea]. El tiempo. Bogotá, 2015. Disponible en Internet: http://www.eltiempo.com/archivo/documento-2013/MAM-3624336. 6.7.2. Análisis de la constitución vigente 6.7.2.1. Constitución. La sociedad por acciones simplificada podrá constituirse por una o varias personas naturales o jurídicas, quienes solo serán responsables hasta el monto de sus respectivos aportes. Salvo lo previsto en el artículo 42 de la presente ley, el o los accionistas no serán responsables por las obligaciones laborales, tributarias o de cualquier otra naturaleza en que incurra la sociedad. 6.7.2.2. Personalidad jurídica. La sociedad por acciones simplificada, una vez inscrita en el Registro Mercantil, formar. una persona jurídica distinta de sus accionistas.

115

6.7.2.3. Naturaleza. La sociedad por acciones simplificada es una sociedad de capitales cuya naturaleza sera siempre comercial, independientemente de las actividades previstas en su objeto social. Para efectos tributarios, la sociedad por acciones simplificada se regira por las reglas aplicables a las sociedades anónimas. Imposibilidad de negociar valores en el mercado público.- Las acciones y los demás valores que emita la sociedad por acciones simplificada no podrán inscribirse en el Registro Nacional de Valores y Emisores ni negociarse en bolsa. Constitución y Prueba de la Sociedad. 8 6.7.2.4. Contenido del documento de constitución. La sociedad por acciones simplificada se creara mediante contrato o acto unilateral que conste en documento privado, inscrito en el Registro Mercantil de la Camara de Comercio del lugar en que la sociedad establezca su domicilio principal, en el 'cual se empezara cuando menos lo siguiente: Nombre, documento de identidad y domicilio de los accionistas: Razón social o denominación de la sociedad, seguida de las palabras "sociedad por acciones simplificada/; o de las letras S.A.S. El domicilio principal de la sociedad y el de las distintas sucursales que se establezcan en el mismo acto de constitución; El término de duración, si este no fuere indefinido. Si nada se expresa en el acto de constitución, se entendera que la sociedad se ha constituido por término indefinido. Una enunciación clara y completa de las actividades principales, a menos que se exprese que la sociedad podra realizar cualquier actividad comercial o civil, lícita. Si nada se expresa en el acto de constitución, se entendera que la sociedad podra realizar cualquier actividad lícita. El capital autorizado, suscrito y pagado, la clase, número y valor nominal de las acciones representativas del capital y la forma y términos en que éstas deberán pagarse. 8 Comerciales de Colombia [en línea]. Acecolombia. Disponible en Internet: http://www.acecolombia.org/ace_wordpress/?page_id=34.

116

La forma de administración y el nombre, documento de identidad y facultades de sus administradores. En todo caso, debera designarse cuando menos un representante legal. El documento de constitución sera objeto de autenticación de manera previa a la inscripción en el Registro Mercantil de la Cámara de Comercio, por quienes participen en su suscripción. Dicha autenticación podra hacerse directamente o a través de apoderado. Cuando los activos aportados a la sociedad comprendan bienes cuya transferencia requiera escritura pública, la constitución de la sociedad debera hacerse de igual manera e inscribirse también en los registros correspondientes. 6.7.2.5. Control al acto constitutivo y a su reforma. Las Cámaras de Comercio verificarán la conformidad de las estipulaciones del acto constitutivo, de los actos de nombramiento y de cada una de sus reformas con lo previsto en la ley. Por lo tanto, se abstendrán de inscribir el documento mediante el cual se constituya, se haga un nombramiento o se reformen los estatutos de la sociedad, cuando se omita alguno de los requisitos previstos en el artículo anterior o en la ley. Efectuado en debida forma el registro de la escritura pública o privada de constitución, no podra impugnarse el contrato o acto unilateral sino por la falta de elementos esenciales o por el incumplimiento de los requisitos de fondo, de acuerdo con los artículos 98 y 104 del Código de Comercio. Sociedad de hecho: Mientras no se efectúe la inscripción del documento privado o público de constitución en la Cámara de Comercio del lugar en que la sociedad establezca su domicilio principal, se entendera para todos los efectos legales que la sociedad es de hecho si fueren varios los Asociados. Si se tratare de una sola persona, respondera personalmente por Las obligaciones que contraiga en desarrollo de la empresa. Prueba de existencia de la sociedad:- La existencia de la sociedad por acciones simplificada y las cláusulas estatutarias se probarán con certificación de la Cámara donde conste no estar 6.7.3. Protecciones legales

117

6.7.3.1. Patentes. Protección legal de patentes y de la propiedad intelectual. En el marco de la legislación. Ley 23 de 1982: protege la propiedad intelectual además de dar poder para registrar patentes de las creaciones de autoría propia.9 6.7.3.2. Legislación vigente que afecta la nueva empresa. DIAN (índole gubernamental). Entidad encargada de la administración, control y cumplimiento de las obligaciones tributarias, cambiarias y aduaneras. CONARP (Índole no gubernamental): La Comisión Nacional de Autorregulación Publicitaria es para que los pautantes, medios de comunicación y agencias de publicidad auto regulen sus actividades con base en un código que provee parámetros para que el manejo de la información sea benéfico. ANDACOL (Índole no gubernamental): La Asociación Nacional De Anunciantes De Colombia es una asociación encargada de estimular el continuo desarrollo de la industria publicitaria, a través de actividades para elevar el nivel de calidad de la industria y sus profesionales. Cámara de Comercio de Montería: Encargados del registro de las empresas existentes en la ciudad de Cali y la región. Cuadro 15. Gastos de constitución.

Gastos de constitución Formulario único empresarial y formato CAE

$4.100

9 Leyes, decretos. Ley 23 de 2008. Colombia. Disponible en Internet: http://www.dib.unal.edu.co/cip/pi_ley_23_1982.html

118

Cámara de comercio (Beneficio de Ley 1429)

$538.000

Total $542.100

119

7. MODULO FINANCIERO 7.1. SUPUESTOS FINANCIEROS EN TÉRMINOS DE CRECIMIENTO AÑO A AÑO DE ACUERDO CON EL ANÁLISIS DEL MERCADO. Cuadro 16. Variables macroeconómicas Variables macroeconómicas 2014 2015 2016 2017 2018 2019 Fuente: Crecimiento población 1,30 1,299 1,299 1,298 1,297 1,297 DANE crecimiento de la renta 4,4 4,41 4,42 4,43 4,44 4,44 DANE

Inflación 3,66 3,67 3,67 3,68 3,68 3,69 Banco república de Colombia

Variación Anual Índice Precios al Consumo (IPC) 3,29 3,29 3,30 3,30 3,31 3,31

Banco república de Colombia

Tasa de interés bancario 33% 32,98% 32,88% 32,81% 32,80% 32,79%

Superintendencia financiera de Colombia

120

Cuadro 17. Capital inicial

ESTADO FINANCIERO INICIAL Balance General a Abril 20 de 2015 ACTIVOS Valor PASIVOS Valor Activos corrientes Pasivos Corrientes

Caja Obligaciones Financieras

Cuentas por cobrar Proveedores

Otros activos corrientes Otras Cuentas por Pagar

Total Activos Corrientes

Total Pasivos Corrientes

Activos Fijo Pasivos Largo Plazo

Activos Fijos Brutos Obligaciones Financieras

Equipo de oficina Cuentas por Pagar Muebles de oficina y otros equipos $ 172.770.000,00

Total Pasivos Largo Plazo

Vehiculos Total Activos Fijos Brutos $ 172.770.000,00 Total Pasivos Depreciación $ 8.638.500,00 Total Activos Fijos Netos $ 164.131.500,00 PATRIMONIO Valor

Capital $ 164.131.500,00

121

Otros Activos Reservas Diferidos Utilidad (perdidas)

Otros Total patrimonio $ 164.131.500,00

Total Otros Activos

Total Activos $ 164.131.500,00 Total Pasivo + Patrimonio

$ 164.131.500,00

Cuadro 18. Inversiones necesarias para el proyecto Inversión Inicial

Equipos de Oficina Unidades Costo Unidad Costo Total Efecto EF Depreciación Mes Proyector de cine digital 3 $

60.000.000,00 $ 180.000.000,00 $ - $ - Equipo de sonido envolvente 3 $

4.000.000,00 $ 12.000.000,00 $ - $ -

Aire acondicionado 6 $ 6.000.000,00 $ 36.000.000,00 $ - $ -

Computador portátil 2 $ 670.000,00 $ 1.340.000,00 $ - $ -

Computados de escritorio 3 $

900.000,00 $ 2.700.000,00 $ - $ -

Caja registradora 3 $ 600.000,00 $ 1.800.000,00 $ - $ -

Datafono 3 $ - $ - $ - $ -

122

Radioteléfono 7 $ 200.000,00 $ 1.400.000,00 $ - $ -

Sonido amplificado 1 $ 1.500.000,00 $ 1.500.000,00 $ - $ -

Total Equipos de Oficina $ 236.740.000,00 Activo Fijo $ 236.740.000,00 Muebles de Oficina y Otros Equipos Unidades Costo Unidad Costo Total Efecto EF Depreciación Mes

Silletería pasa salas 456 $ 120.000,00 $ 54.720.000,00 $ - $ -

Sillas giratorias 2 $ 150.000,00 $ 300.000,00 $ - $ -

Sillas interlocutoras 4 $ 70.000,00 $ 280.000,00 $ - $ -

Escritorio en madera 2 $ 180.000,00 $ 360.000,00 $ - $ -

Archivador 1 $ 170.000,00 $ 170.000,00 $ - $ -

Sillas para taquilla 4 $ 50.000,00 $ 200.000,00 $ - $ -

Total Muebles de Oficina y Otros Equipos $ 292.570.000,00 Activo Fijo $ 292.570.000,00 Software y Desarrollo Unidades Costo Unidad Costo Total Efecto EF Depreciación Mes - - - - - - Total Software y Desarrollos $ - Total $ - Total Inversión inicial para funcionar $ 529.310.000,00

123

Cuadro 19. Proyección de Ingresos Detalles de Ingreso Calculo de Clientes Potenciales Detalle Mercado objetivo Población de Sahagún Nicho Mercado Población entre los 15-60 años Tamaño Nicho Mercado Actual 89.661 Clientes potenciales de acuerdo a información cines país 55% Total clientes potenciales 49.309 Clientes meta 10% Total Clientes Objetivo 4931

Cuadro 20. Ingresos Proyectados 2015 2016 2017 2018 2019 A. Cine Número de Boletas 6910 7255 7618 7999 8399

Valor por Boleta $ 5,000

$ 5,250

$ 5,500

$ 5,750

$ 6,000

Sub Total $ 34,548,750

$ 38,089,997

$ 41,898,997

$ 45,993,671

$ 50,393,066

Total $ 210,924,481

B. Publicidad en pantalla Número de minutos por comerciales 1200 1260 1323 1389 1459 Valor minuto por comercial

$ 205,000

$ 280,500

$ 352,650

$ 466,445

$ 588,370

124

Sub Total $ 246,000,000

$ 353,430,000

$ 466,555,950

$ 647,962,072

$ 858,200,895

Total $ 2,572,148,917

C. Publicidad en tarima Número de presentaciones 48 58 69 83 100 Valor semana 10000 12000 14400 17280 20736

Sub Total $ 480,000

$ 691,200

$ 995,328

$ 1,433,272

$ 2,063,912

Total $ 5,663,712

D. Arriendo confitería Número de meses 12 12 12 12 12

Valor mes $ 4,500,000.00

$ 4,725,000.00

$ 4,961,250.00

$ 5,209,312.50

$ 5,469,778.13

Sub Total $ 54,000,000

$ 56,700,000

$ 59,535,000

$ 62,511,750

$ 65,637,338

Total $ 298,384,088

TOTAL (A+B+C+D) $ 3,087,121,197

125

Cuadro 21. Flujo de Caja: Primeros 5 años “Centro Cultural de Sahagún” Flujo de Caja Libre DETALLE 2015 2016 2017 2018 2019 Generación Interna

Ebitda (Utilidades antes de impuestos, Intereses.etc)

$ (5.902.000,00)

$ 6.197.100,00

$ 6.506.955,00

$ 6.832.302,75

$ 7.173.917,89

Otro Ingresos (Egresos). $ -

Impuestos $ -

$ (9.303.200,00)

$ (10.401.250,00)

$ (16.128.514,50)

$ (17.106.707,93)

Generación interna $ (5.902.000,00)

$ (3.106.100,00)

$ (3.894.295,00)

$ (9.296.211,75)

$ (9.932.790,04)

Variación Capital de Trabajo

Cuentas por Cobrar Clientes $ (3.890.000,00)

$ 1.945.000,00

$ 2.139.500,00

$ 2.353.450,00

$ 2.588.795,00

Otros Activos Corrientes - - - - -

Proveedores $ 6.824.000,00

$ 6.141.600,00

$ 5.527.440,00

$ 4.974.696,00

$ 4.477.226,40

Otras cuentas por Pagar $ 1.000.000,00

$ 1.000.000,00

$ 1.000.000,00

$ 500.000,00

$ -

Total variación Capital de Trabajo

$ 3.934.000,00

$ 9.086.600,00

$ 8.666.940,00

$ 7.828.146,00

$ 7.066.021,40

126

Flujo Neto Disponible $ (1.968.000,00)

$ 5.980.500,00

$ 4.772.645,00

$ (1.468.065,75)

$ (2.866.768,64)

Inversión en activos fijos y software

$ 50.000.000,00

$ -

$ -

$ -

$ -

Flujo de Caja libre $ 48.032.000,00

$ 5.980.500,00

$ 4.772.645,00

$ (1.468.065,75)

$ (2.866.768,64)

Gastos financieros $ -

$ -

$ -

$ -

$ -

Flujo Financiero

Capitalización $ 45.000.000,00

$ -

$ 45.000.000,00

$ -

$ -

Préstamo a los socios $ -

$ 5.000.000,00

$ 7.500.000,00

$ 11.250.000,00

$ 16.875.000,00

Total flujo financiero $ 45.000.000,00

$ 5.000.000,00

$ 52.500.000,00

$ 11.250.000,00

$ 16.875.000,00

Variación Neta de Caja $ 93.032.000,00

$ 10.980.500,00

$ 57.272.645,00

$ 9.781.934,25

$ 14.008.231,36

Caja Inicial $ -

$ 93.032.000,00

$ 104.012.500,00

$ 161.285.145,00

$ 171.067.079,25

Caja Final $ 93.032.000,00

$ 104.012.500,00

$ 161.285.145,00

$ 171.067.079,25

$ 185.075.310,61

127

Cuadro 22. Proyección de gastos laborales Carga prestacional

Empleado Salario

Prestaciones sociales Aportes Parafiscales

Seguridad Social Total carga prestacional

Cesantía

Interés sobre cesantía

Prima semestral

Vacaciones

Caja de compensación familiar

Pensiones E.P.S

A.R.P

8,33% 1,00% 8,33% 4,17% 4,00% 12,00% 8,50%

0,52% 46,86%

Aseador $ 700.000

$ 58.333,33

$ 7.000,00

$ 58.333,33

$ 29.166,67

$ 28.000,00

$ 84.000,00

$ 59.500,00

$ 3.654,00

$ 327.987,33

Taquilla $ 750.000

$ 62.500,00

$ 7.500,00

$ 62.500,00

$ 31.250,00

$ 30.000,00

$ 90.000,00

$ 63.750,00

$ 3.915,00

$ 351.415,00

Vigilancia privada

$ 800.000

$ 66.666,67

$ 8.000,00

$ 66.666,67

$ 33.333,33

$ 32.000,00

$ 96.000,00

$ 68.000,00

$ 4.176,00

$ 374.842,67

Administrador

$ 1.800.000,00 $

150.000,00

$ 18.000,00

$ 150.000,00

$ 75.000,00

$ 72.000,00

$ 216.000,00

$ 153.000,00

$ 9.396,00

$ 843.396,00

Gerente $ 2.000.000,00 $

166.666,67

$ 20.000,00

$ 166.666,67

$ 83.333,33

$ 80.000,00

$ 240.000,00

$ 170.000,00

$ 10.440,00

$ 937.106,67

Gerente financiero

$ 1.000.000,00 $

83.333,33

$ 10.000,00

$ 83.333,33

$ 41.666,67

$ 40.000,00

$ 120.000,00

$ 85.000,00

$ 5.220,00

$ 468.553,33

128

Encargado de publicidad

$ 800.000,00 $

66.666,67 $ 8.000,00

$ 66.666,67

$ 33.333,33

$ 32.000,00

$ 96.000,00

$ 68.000,00

$ 4.176,00

$ 374.842,67

Revisor fiscal

$ 800.000,00 $

66.666,67 $ 8.000,00

$ 66.666,67

$ 33.333,33

$ 32.000,00

$ 96.000,00

$ 68.000,00

$ 4.176,00

$ 374.842,67

Cuadro 23. Resumen Gastos Laboral Inicial

Resumen Gasto laboral Inicial Nomina $ 8.650.000 Prestación Social $ 1.888.583 Aporte parafiscales $ 346.000 Seguridad Social $ 1.818.403 Total Gastos año $ 12.702.986

Cuadro 24. Gasto proyectado por nomina

129

Gasto proyectado 2015 2016 2017 2018 2019

Personal $ 12.702.986

$ 13.211.106

$ 13.739.550

$ 14.289.132

$ 14.860.697

Sub total $ 12.702.986

$ 13.211.106

$ 13.739.550

$ 14.289.132

$ 14.860.697

Total $ 68.803.471

Cuadro 25. Proyección de gastos generales

Proyección de gastos generales _Año 1 Servicio de electricidad $ 1.200.000,00 Servicio de agua $ 350.000,00 Compra de dominio en Internet $ 150.000,00 Implementos de Aseo $ 300.000,00 Papelería $ 300.000,00 Mantenimiento $ 294.700,00

Cuadro 26. Gastos General Proyecto Gasto General Proyectado 2015 2016 2017 2018 2019

Servicio de electricidad

$ 1.200.000,00 $

1.248.000,00 $ 1.297.920,00

$ 1.349.836,80

$ 1.403.830,27

130

Servicio de agua $ 350.000,00

$ 364.000,00

$ 378.560,00

$ 393.702,40

$ 409.450,50

Compra de dominio en Internet

$ 150.000,00

$ 156.000,00

$ 162.240,00

$ 168.729,60

$ 175.478,78

Implementos de Aseo

$ 300.000,00

$ 312.000,00

$ 324.480,00

$ 337.459,20

$ 350.957,57

Papelería $ 300.000,00

$ 312.000,00

$ 324.480,00

$ 337.459,20

$ 350.957,57

Mantenimiento $ 294.700,00

$ 306.488,00

$ 318.747,52

$ 331.497,42

$ 344.757,32

Sub total $ 12.702.986

$ 13.211.105,79

$ 13.739.550,02

$ 14.289.132,02

$ 14.860.697,30

Total $ 68.803.471

Cuadro 27. Estado de resultados proyectado Estado de resultados proyectado. Detalle 2015 2016 2017 2018 2019

Venta $ 219.548.750,00

$ 350.739.996,88

$ 570.277.496,56

$ 938.953.336,23

$ 1.559.494.899,72

131

Costo de venta - - - - -

Utilidad Bruta $ 219.548.750,00

$ 350.739.996,88

$ 570.277.496,56

$ 938.953.336,23

$ 1.559.494.899,72

Gastos operacionales -flujo

$ 25.405.972,67

$ 26.422.211,57

$ 27.479.100,04

$ 28.578.264,04

$ 29.721.394,60

Gastos operacionales - no flujo

$ 1.270.298,63

$ 1.321.110,58

$ 1.373.955,00

$ 1.428.913,20

$ 1.486.069,73

Total gastos operacionales

$ 26.676.271,30

$ 27.743.322,15

$ 28.853.055,04

$ 30.007.177,24

$ 31.207.464,33

utilidad operacional $ 192.872.478,70

$ 322.996.674,72

$ 541.424.441,52

$ 908.946.158,99

$ 1.528.287.435,39

Gastos financieros $ -

$ -

$ -

$ -

$ -

Otros ingresos (egresos)

$ -

$ -

$ -

$ -

$ -

Utilidad antes de impuestos

$ 192.872.478,70

$ 322.996.674,72

$ 541.424.441,52

$ 908.946.158,99

$ 1.528.287.435,39

Impuestos 0 $ 106.588.902,66

$ 178.670.065,70

$ 299.952.232,47

$ 504.334.853,68

Utilidad Neta $ 192.872.478,70

$ 216.407.772,06

$ 362.754.375,82

$ 608.993.926,52

$ 1.023.952.581,71

132

Cuadro 28. Balance General Proyectado “CENTRO CULTURAL DE SAHAGÚN” Balance general Proyectado ACTIVOS 2015 2016 2017 2018 2019 Activos Corrientes

Caja $ 8.638.500,00 $ 9.489.392,25

$ 10.424.097,39

$ 11.450.870,98

$ 12.578.781,77

Cuentas por cobrar $ 22.460.100,00

$ 24.672.419,85

$ 27.102.653,21

$ 29.772.264,55

$ 32.704.832,60

Otros activos - - - - - Total activos corrientes $ 31.098.600,00 $ 34.161.812,10 $ 37.526.750,59

$ 41.223.135,53 $ 45.283.614,37

Activos Fijos Activos Fijos Brutos

Equipo de Oficina $ 172.770.000,00

$ 189.787.845,00

$ 208.481.947,73

$ 229.017.419,58

$ 251.575.635,41

Muebles y otros $ 25.915.500,00 $ 28.468.176,75

$ 31.272.292,16

$ 34.352.612,94

$ 37.736.345,31

Vehículos - -

Total activos Brutos $ 198.685.500,00 $ 218.256.021,75

$ 239.754.239,89

$ 263.370.032,52

$ 289.311.980,73

Depreciación $ 9.934.275,00 $ 10.912.801,09 $ 11.987.711,99 $ 13.168.501,63 $ 14.465.599,04

133

Total Activos Fijos Netos $ 188.751.225,00 $ 207.343.220,66

$ 227.766.527,90

$ 250.201.530,90

$ 274.846.381,69

Otro Activos

Diferidos $ 10.580.000,00

$ 8.781.400,00

$ 7.288.562,00

$ 6.049.506,46

$ 5.021.090,36

Otros - Total Otros activos

$ 10.580.000,00

$ 8.781.400,00

$ 7.288.562,00

$ 6.049.506,46

$ 5.021.090,36

Total Activos $ 230.429.825,00

$ 250.286.432,76

$ 272.581.840,49

$ 297.474.172,88

$ 325.151.086,43

PASIVOS 2015 2016 2017 2018 2019 Pasivos Corrientes Obligaciones financieras - - - - -

Proveedores $ 11.521.491,25

$ 12.514.321,64

$ 13.629.092,02

$ 14.873.708,64

$ 16.257.554,32

Cuentas por pagar

$ 23.042.982,50

$ 15.017.185,97

$ 16.354.910,43

$ 17.848.450,37

$ 19.509.065,19

Total pasivos corrientes

$ 34.564.473,75

$ 27.531.507,60

$ 29.984.002,45

$ 32.722.159,02

$ 35.766.619,51

Pasivos de largo plazo Obligaciones financieras - - - - - Otras cuentas por pagar

$ 103.693.421,25

$ 13.265.180,94

$ 14.446.837,55

$ 15.766.131,16

$ 17.233.007,58

Total pasivos largo plazo

$ 103.693.421,25

$ 13.265.180,94

$ 14.446.837,55

$ 15.766.131,16

$ 17.233.007,58

134

Total Pasivos $ 138.257.895,00

$ 40.796.688,54

$ 44.430.840,00

$ 48.488.290,18

$ 52.999.627,09

PATRIMONIO 2015 2016 2017 2018 2019

Capital $ 45.000.000,00

$ -

$ -

$ -

$ -

Reserva legal - $ -

$ -

$ -

$ -

Utilidades acumuladas -

$ 47.171.930,00

$ 162.317.814,22

$ 65.833.186,27

$ 183.152.696,43

Utilidades del periodo

$ 47.171.930,00

$ 162.317.814,22

$ 65.833.186,27

$ 183.152.696,43

$ 88.998.762,90

Total patrimonio $ 92.171.930,00

$ 209.489.744,22

$ 228.151.000,49

$ 248.985.882,70

$ 272.151.459,34

Total Pasivos +Patrimonio

$ 230.429.825,00

$ 250.286.432,76

$ 272.581.840,49

$ 297.474.172,88

$ 325.151.086,43

Cuadro 29. TIR (Tasa Interna de Retorno) y VPN (Valor Presente Neto)

135

Calculo del Valor Presente Neto 2015 2016 2017 2018 2019

Generación Interna $ (5.902.000,00)

$ (3.106.100,00)

$ (3.894.295,00)

$ (9.296.211,75)

$ (9.932.790,04)

Variación Capital de Trabajo

$ 3.934.000,00

$ 9.086.600,00

$ 8.666.940,00

$ 7.828.146,00

$ 7.066.021,40

Inversión $ 50.000.000,00

$ -

$ -

$ -

$ -

Flujo de Caja Libre $ 48.032.000,00

$ 5.980.500,00

$ 4.772.645,00

$ (1.468.065,75)

$ (2.866.768,64)

Valor Presente Neto (VPN) $ 48.032.000,00 $ 5.200.434,78 $ 3.608.805,29

($ 965.277,06)

($ 1.639.084,27)

Valor Presente Neto (VPN) $ 54.236.878,74

Tasa Interna de Retorno (TIR) 57% Tasa de descuento 15% El Valor Presente Neto presenta un indicador positivo en la relación sobre el crecimiento sostenible de “CENTRO CULTURAL DE SAHAGÚN”, porcentual de 57%, esto quiere decir que no destruye capital, teniendo en cuenta el tiempo y la tasa de interés haciéndolo viable en su inversión, ya que determina la riqueza que estaría generando el proyecto. Por su parte la Tasa Interna de Retorno, determina la rentabilidad del proyecto, siendo ésta mayor a la Tasa de Oportunidad que es del 15% permitiendo comprobar que la inversión cumple con el objetivo financiero de maximizar el valor de la empresa y que su actividad equivale a $ 48.032.000,00 Cuadro 30. Análisis de riesgos

136

Riesgo Posible resultado Síntoma

Probabilidad ( A, M, B)

Impacto ( A, M, B)

Prioridad (1-9)

Respuesta Responsable de la acción de respuesta

La facilidad de la población de SAHAGÚN para adquirir películas de piratería

Inasistencia a las salas de Cine

Venta de boletería por debajo del promedio esperado

B M 8

Crear publicidad que informe acerca de los incrementos en la satisfacción del cliente de ver buenas películas, con buenos sonidos, y excelente calidad de imagen.

Administrador

No poder adquirir las películas más taquilleras en cada temporada

Perdida de demanda potencial

Ingresos percibidos en ventas menores a los esperados en temporadas especificas

B A 6 Estar al tanto de los avances del mercado de películas, y realizar las negociaciones de las cintas a tiempo.

Gerente

Creación de una sala de cine independiente en SAHAGÚN o algún municipio vecino.

Perdida de demanda potencial

Caída en los niveles de ventas registrados en periodos anteriores

B M 8

Creación de acuerdos interadministrativos, un posible "otro si" en caso de ser necesario para no afectarse uno al otro, contrario actuar como un mercado oligopólico

Administrador

No vender los espacios de publicidad esperados.

Pérdida de ingresos potenciales

No cumplimiento de ingresos publicitarios

A A 1

Mostrar ejemplos de cómo los empresarios o mercaderes de la región que usan estos espacios ha registrado incrementos de sus ventas.

Administrado- Publicista

137

Falta de fluido eléctrico o continuidad del fluido por parte de la empresa prestadora de servicios de electricidad

Cierre de las salas mientras persista el problema

apagones continuos B A 6

Si el problema es constante enseñar a la empresa de electricidad que si no corrigen el problema el cine tendrá solo dos alternativas (Cerrar- Comprar fuentes de electricidad)

Administrador - Ingeniero electrónico

Daño de maquinaria de proyección de películas

Cierre de las salas mientras persista el problema

Interrupciones en las proyecciones, mal sonido, mala imagen. Etc.

B A 6 Realizar mantenimiento a los proyectores cada mes.

Ingeniero electrónico- Ingeniero sistemas

139

8. INNOVACIÓN 8.1. SALAS DE CINE La parte innovadora en cuanto a las salas de cine, es que las personas del pueblo tendrán la oportunidad de actuar en los cortometrajes regionales y podrán verse en la pantalla grande antes de cada película. Esto crea sentido de pertenencia y genera cultura cinematográfica. 8.2. TARIMA CULTURAL En la tarima del centro cultural los eventos serán realizados en un espacio bajo techo, en donde ni el sol ni la lluvia puedan perjudicar las presentaciones. Además estará ubicado en un centro de entretenimiento en donde las personas puedan ver tiendas, restaurantes, heladerías, cines, servicios públicos entre otros. Además de estos eventos, el centro cultural propone realizar conciertos de música folclórica, vallenato, porro, cumbia, recitales de poesía, presentaciones de teatro, cuenta chistes, conferencias y foros de lectura. De los cuales los habitantes también podrán participar si lo desean.

140

9. IMPACTO DEL PROYECTO EL Centro Cultural de Sahagún tiene un gran impacto económico, ya que dicha empresa será la pionera de las primeras salas de cine en este municipio y vendrá acompañado de una tarima que abre las puertas a los espacios culturales. Fuera de que es algo innovador y ofrece un nuevo servicio de entretenimiento, también será una gran oportunidad de nuevos empleos y sub-contrataciones que aportarán crecimiento a la industria del cine y al sector de las empresas creativas y culturales.

141

10. CADENA PRODUCTIVA Figura 19. Cadena productiva

EXHIBICIÓN: Venta directa de

boletería

Prestación de servicio de restaurante

Prestación de servicios

publicidad

Ingresos en taquilla

Ingresos por arrendamiento de los proveedores

Ingresos de alquiler de

publicidad en pantalla y tarima

Crecimiento en el sector del cine y

las industrias culturales

PROVEEDORES:

Distribuidores de películas

FACTOR EXTERNO

CENTRO CULTURAL DE SAHAGÚN

142

11. CONCLUSIÓNES El desarrollo del plan de empresa para La creación del Centro Cultural de Sahagún ha permitido dar un orden y una estructura a un proyecto de vida que nace como un proyecto de emprendimiento en la Universidad Autónoma de Occidente y se convierte en una oportunidad real de negocio en el sector de las industrias creativas y culturales; este plan ha permitido generar y analizar diversos elementos esenciales para poder saber a que es lo que se está enfrentando: -Investigación de mercados. -Estrategia de mercadeo. -Proyecciones de ventas. -Análisis técnico y operativo. -Análisis de la estructura organizacional y legal. -Análisis financiero. Siguiendo estos elementos se ha realizado la estructura del proyecto y se ha detectado cual es la viabilidad y cuáles son los riesgos del mismo. A partir de este análisis se demostró que el Centro Cultural de Sahagún no iba a poder sostenerse solamente con la venta de boletería para cine y por eso se tuvieron que aplicar diversas estrategias que permitieran al centro cultural obtener otros ingresos por medio del alquiler del servicio de restaurante y confitería y por medio del alquiler de su instalaciones para uso de publicidad. Se puede concluir que el Centro cultural de Sahagún es un negocio rentable a largo plazo que se proyecta con un objetivo principal que es el municipio de Sahagún pero aspirar a expandirse en un futuro hacia otras ciudades intermedias. Las investigaciones realizadas demuestran que la ausencia de competencia directa es una ventaja muy grande que permite el posicionamiento del Centro Cultural de Sahagún en uno de los lugares más estratégicos del pueblo. El grupo emprendedor se tomó el trabajo de realizar este proyecto con base a lo aprendido en la

143

Universidad Autónoma de Occidente, logrando materializar una propuesta sólida y convincente, además de esto se esta contando con un equipo interdisciplinario que refuerza las áreas creativas y administrativas para que el Centro Cultural de Sahagún de convierta en una oportunidad real de negocio y sea el proyecto de vida de todos los que participen en ella.

144

BIBLIOGRAFÍA BÉCARES, Bárbara. 10 predicciones sobre el ciclo de vida del producto y el servicio postventa [en línea]. En: Chanel BIz. Enero, 2014.[consultado en Internet el 19 de Mayo de 2014]. Disponible en internet: http://www.channelbiz.es/2014/01/16/10-predicciones-sobre-el-ciclo-de-vida-del-producto-y-el-servicio-postventa/. COMERCIALES DE COLOMBIA [En línea]. Santiago de Cali: Acecolombia, 2014. [Consultado en Internet el 19 de Mayo de 2014]. Disponible en Internet: http://www.acecolombia.org/ace_wordpress/?page_id=34. Emprendimiento Cultural para el desarrollo [en línea]. Bogotá: Ministerio de cultura, 2014. [consultado en Julio de 2014]. Disponible en Internet:https://www.gobiernoenlinea.gov.co/web/guest/novedades?groupId=10136&articleId=2466098. Historia Cine Colombia [en línea]. Cine Colombia. 2015. [consultado en Julio de 2014]. Disponible en internet: http://www.cinecolombia.com/bogota/corporativo. Índices de población de Proyecciones [en línea]. Bogotá: Departamento Administrativo Nacional de Estadística, 2013. Disponible en Internet: http://www.dane.gov.co/index.php/poblacion-y-demografia/proyecciones-de-poblacion. La industria del cine en Colombia. Proexport. Bogotá, Colombia. 2013. [Consultado en Noviembre de 2014]. Disponible en internet: http://antiguo.proexport.com.co/vbecontent/library/documents/DocNewsNo10085DocumentNo7897.PDF Ley de Cine. Legislación. Bogotá: Proimagenes, 2014. [consultado en Noviembre de 2014]. Disponible en Internet: http://www.proimagenescolombia.com/secciones/cine_colombiano/legislacion/legislacion. Política Nacional para la Promoción de las Industrias Culturales en Colombia [en línea. Bogotá: Departamento Nacional de Planeación. Consejo Nacional de Política Económica y Social República de Colombia, 2010. [consultado en Noviembre de

145

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