universidad autÓnoma de tamaulipas · el propósito del análisis externo es crear una lista...
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Presenta: Roman Vasconcelo Alvarez
Directores: Dr. Jesús Lavín Verástegui
C.P. Ana Luz Zorrilla del Castillo, M.A.
Ciudad Victoria, Tamaulipas Marzo, 2011
UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE TAMAULIPAS
UNIDAD ACADÉMICA MULTIDISCIPLINARIA DE COMERCIO Y
ADMINISTRACIÓN VICTORIA
División de Estudios de Posgrado e Investigación
T E S I S
“ANÁLSIS DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA FINANCIERA DE LAS PYMES DE CIUDAD VICTORIA TAMAULIPAS”
Que para obtener el grado de
MAESTRO EN DIRECCIÓN EMPRESARIAL
CON ÉNFASIS EN FINANZAS
Índice
Introducción ................................................................................................................................. 4
1. Antecedentes ...................................................................................................................... 5
1.1. Planteamiento del Problema: .................................................................................... 5
1.2. Pregunta de Investigación ......................................................................................... 7
1.3. Objetivos ...................................................................................................................... 7
1.3.1. Objetivo General ................................................................................................. 7
1.3.2. Objetivos Específicos ......................................................................................... 7
1.4. Marco Conceptual ...................................................................................................... 8
2. Marco Teórico ..................................................................................................................... 8
2.1. Administración Estratégica. ...................................................................................... 8
2.1.1. Modelo de la Administración Estratégica ........................................................ 9
2.1.2. Declaración de la Misión ................................................................................. 10
2.1.3. Declaración de la Visión .................................................................................. 11
2.1.4. Análisis Externo (Amenazas y Oportunidades) ........................................... 11
2.1.5. Análisis Interno (Debilidades y Fortalezas) .................................................. 21
2.1.6. Análisis FODA ................................................................................................... 22
2.1.7. Objetivos a Largo Plazo .................................................................................. 23
2.1.8. Estrategias ......................................................................................................... 24
2.2. Fuentes de Financiamiento ..................................................................................... 33
2.2.1. Concepto de Financiamiento .......................................................................... 33
2.2.2. Clasificación de las Fuentes de Financiamiento ......................................... 33
2.2.3. Financiamiento a Corto Plazo......................................................................... 34
2.2.4. Financiamiento a Largo Plazo ........................................................................ 44
2.2.5. Costos de las Fuentes de Financiamiento ................................................... 46
2.2.6. Análisis Cuantitativos de las Fuentes de Financiamiento .......................... 48
2.2.7. Razones Financieras ....................................................................................... 50
2.2.8. Análisis de Tendencias .................................................................................... 52
2.2.9. Análisis Du Pont................................................................................................ 53
2.2.10. Punto de Equilibrio ....................................................................................... 54
3. Metodología ....................................................................................................................... 55
3.1. Recolección de Información .................................................................................... 55
3.2. Descripción de la Unidad de Análisis .................................................................... 55
4. Análisis de Datos .............................................................................................................. 59
4.1. Análisis Cuantitativo ................................................................................................. 59
4.2. Resultados Cuantitativos ......................................................................................... 59
4.3. Análisis Cualitativo ................................................................................................... 61
4.3.1. Clientes y Competencia ................................................................................... 61
5. CAPITULO V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ..................................... 64
ANEXOS .................................................................................................................................... 72
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...................................................................................... 77
REFERENCIAS ELECTRÓNICAS ........................................................................................ 79
Introducción
Toda empresa, pública o privada, necesita recursos financieros ya sea para
realizar sus funciones actuales, para ampliarlas, así como para el inicio de
nuevos proyectos que requieran inversión, es por ello que cada organización
tiene la oportunidad de fortalecerse en su estrategia aplicando herramientas de
análisis estratégico financiero, para la elección de una estrategia efectiva que
permita el logro de los objetivos planteados.
La presente investigación versa sobre el análisis de la administración
estratégica financiera en Pymes Comercializadoras, tomando como caso de
estudio la empresa Tamauto S.A. de C.V., analizando la estructura de
financiamiento que lleva a cabo y las posibilidades con las que cuenta para
mejorarlo, el desarrollo de la investigación abarca desde los antecedentes de la
fuentes de financiamiento, pasando por concepto y elementos de
financiamiento explicados a lo largo del capítulo del Marco teórico, en el
apartado metodológico se presenta el estudio cuantitativo y el estudio
cualitativo, análisis que permitió determinar la situación financiera de la
empresa y la alineación de la estrategia financiera con la estrategia general de
la unidad de análisis, el estudio presenta una valoración longitudinal de los
últimos tres años de la empresa, con lo cuales se obtuvo la información
necesaria para diagnosticar las situación financiera actual y potencial de la
empresa, lo anterior se realizo mediante la aplicación de las razones
financieras, análisis Du Pont y determinación del punto de equilibrio.
Con el análisis realizado se desarrolla el capítulo de análisis de la información
en la que se describen los hallazgos del análisis cuantitativo y el estudio
cualitativo. Finalmente se presentan las conclusiones del estudio que describen
la situación actual de la empresa y las recomendaciones de mejora en forma de
propuestas de optimización de la aplicación de los recursos financieros para
fortalecer la estrategia de la empresa.
1. Antecedentes
1.1. Planteamiento del Problema:
En la actualidad las Pymes tienen una importancia significativa dentro de la
economía de cualquier país. En México, la participación de las Pymes dentro
del Producto Interno Bruto ha alcanzado un 52%, y a su vez generan el 73% de
los empleos de nuestro país, convirtiéndolas en el principal motor económico.
(Axel van Trotsenburg, 2009).
También cabe mencionar que la vida de la mayoría de las Pymes no sobrepasa
los dos años por causas internas y externas que limitan el desarrollo de la
misma. Esto crea un estancamiento en el crecimiento de las mismas empresas
así como retraso en la economía mexicana por la importancia que presentan
las Pymes en nuestra economía.
En un estudio realizado por Nacional Financiera, en el año 1990, a través de
una encuesta realizada en la Industria de las Pequeña y Mediana Empresa dio
a conocer diferentes áreas de oportunidad que están retrasando el desarrollo
de las Pymes, que se encuentra resumido en los siguientes puntos:
Estos puntos podemos resumirlos en dos grandes problemáticas:
1. Carencia de gestión estratégica por parte de las Pymes creada por la
falta de conocimiento en el proceso administrativo.
2. Desconocimiento de las diferentes fuentes de financiamiento internas y
externas que se pueden desarrollar mediante una eficiente
administración financiera.
Estas dos problemáticas crean diversas consecuencias importantes en el
desarrollo económico de México como es la falta de exportación de productos
mexicanos creando un déficit en la balanza comercial mexicana; así como el
estancamiento en el desarrollo empresarial de las empresas trayendo consigo
problemas sociales como el desempleo y un bajo desarrollo tecnológico en el
país.
1.2. Pregunta de Investigación
¿Qué factores inciden en la eficientacion de la gestión estratégica y financiera
de las Pymes de Cd Victoria?
1.3. Objetivos
1.3.1. Objetivo General
1. Determinar los factores que inciden en la eficientacion de la gestión
estratégica y financiera en las Pymes de Cd Victoria.
1.3.2. Objetivos Específicos
1.1. Analizar las diferentes fuentes de financiamiento internas y externas
que pueden utilizar las Pymes al menor costo
1.2. Proponer un Sistema de Gestión Empresarial para el desarrollo de la
estrategia de la empresa y el control de sus finanzas.
1.4. Marco Conceptual
Partimos de la Teoría de la Administración para luego enfocarnos en dos ramas de la misma, la
Teoría de la Administración Estratégica que es necesaria para la planeación de la estrategia de
cualquier organización; la segunda es la Teoría de la Administración Financiera en la cual
estaremos más enfocados en las características de las Fuentes de Financiamientos que pueden
emplear todas las empresas para llevar a cabo su estrategia. Estas dos teorías de la
Administración se pretenden utilizar para lograr la Eficientacion de la Gestión Empresarial de
las Pymes de Ciudad Victoria.
2. Marco Teórico
Para entender nuestro propósito en este trabajo de investigación explicaremos
las teorías de la Administración Estratégica y de la Administración Financiera.
La Teoria de la Administracion Estrategica no ayudara a conocer todo el
proceso de planeación de la estrategia que se debe de llevar en cualquier
empresa. El conocimiento de la Teoria de la Administracion Financiera nos va a
permitir conocer las diferentes maneras de financiarnos asi como conocer
algunos indicadores financieros importantes para saber el curso de la
estrategia empleada en la Administracion Estrategica.
2.1. Administración Estratégica.
La administración estratégica se define como el arte y la ciencia de formular,
implantar y evaluar las decisiones a través de las funciones que permitan a una
empresa lograr sus objetivos. (David, 2003)
El proceso de la administración estratégica se basa en tres etapas: la
formulación de la estrategia, implementación de la estrategia y la evaluación de
la estrategia. La formulación de la estrategia incluye la creación de la visión y
misión, la identificación de las oportunidades y amenazas externas de la
empresa, la determinación de las fortalezas y debilidades internas, el
establecimiento de objetivos a largo plazo, la creación de estrategias
alternativas y la elección de estrategias específicas a seguir. La
implementación de la estrategia se conoce a menudo como la etapa de acción
de la administración estratégica. Significa movilizar a los empleados y gerentes
para poner en acción las estrategias formuladas. La evaluación de la estrategia
es la etapa final de la administración estratégica. Los gerentes necesitan saber
cuándo ciertas estrategias funcionan adecuadamente; y la evaluación de la
estrategia es el principal medio para obtener esta información. (David, 2003)
2.1.1. Modelo de la Administración Estratégica
Todo el proceso de la administración estratégica se estudia y aplica mediante
un modelo que presenta cierto orden de elaboración. El modelo en si no
representa que la empresa tenga éxito en la aplicación de su estrategia, pero si
presenta un proceso claro y práctico para la elaboración de las tres etapas de
la administración estratégica. Para entender un poco mejor dicho modelo,
mostramos en la figura 2 los pasos a seguir para llevar a cabo el Modelo de la
Administracion estratégica. (David, 2003).
2.1.2. Declaración de la Misión
La misión debe describir el propósito fundamental de la entidad y, en especial,
lo que brinda a los clientes. La declaración de la misión debe informar a los
ejecutivos y empleados acerca del objetivo general que deben perseguir juntos.
(Kaplan, 2008)
El propósito de la misión consiste en establecer el contexto organizacional
dentro del cual se realizaran las decisiones estratégicas; en otras palabras,
proporcionar a una organización el enfoque y la dirección estratégica. (Hill y
Jones, 1996)
Una buena declaración de la misión describe el propósito, los clientes, los
productos o servicios, los mercados, la filosofía y la tecnología básica de una
empresa. Una declaración de la misión debe:(David, 2003)
1. Definir lo que la empresa es y lo que aspira ser
2. Ser lo suficientemente limitada que excluya algunas empresas y lo
suficientemente amplia que permita el crecimiento creativo.
3. Distinguir a una empresa determinada de todas las demás.
4. Servir como un esquema para evaluar tanto las actividades presentes de
las futuras.
5. Estar establecida en términos tan claros que sea entendida a través de
toda la organización.
2.1.3. Declaración de la Visión
La visión define los objetivos de mediano y largo plazo de la organización.
Debería estar orientada al mercado y expresar como quiere la empresa que
el mundo la perciba. (Kaplan, 2008)
Los gerentes y los ejecutivos de una empresa deben estar de acuerdo con
la visión principal que la empresa intenta hacer realidad al mediano y largo
plazo. Una declaración de la visión debe responder a la pregunta básica
¿qué queremos llegar a ser? Una visión definida proporciona el fundamento
para crear una declaración de la misión integral. (David, 2003)
2.1.4. Análisis Externo (Amenazas y Oportunidades)
Dos determinantes básicos del desempeño organizacional son el ambiente
industrial en el cual compite una empresa y el país donde está localizada.
Ambos factores forman parte del ambiente externo de la empresa. Algunas
firmas prosperan en parte porque su ambiente externo es muy atractivo; otras
funcionan en forma deficiente debido a que su ambiente externo es hostil. . (Hill
y Jones, 1996)
El propósito del análisis externo es crear una lista definida de las oportunidades
que podrían beneficiar a la empresa y de las amenazas que deben evitarse.
Como sugiere el término definida, el objetivo del análisis externo no es elaborar
una lista exhaustiva de cada factor posible que pudiera influir en la empresa;
más bien, su objetivo es identificar las principales variables que ofrezcan
respuestas prácticas.
2.1.4.1. Fuerzas Externas Claves
Las fuerzas externas se dividen en cinco categorías principales:
1. Económicas
2. Sociales, culturales, demográficas y ambientales.
3. Políticas, gubernamentales y legales
4. Tecnológicas
5. Competitivas
Las tendencias y los acontecimientos externos afectan de modo significativo a
todos los productos, servicios, mercados y empresas del mundo. Los cambios
que ocurren en las fuerzas externas se traducen en cambios de la demanda de
los consumidores por productos y servicios tanto industriales como de
consumo. Las fuerzas externas afectan de manera directa tanto a los
proveedores como los distribuidores. (David, 2003)
2.1.4.2. Modelo de las Cinco Fuerzas
El desafío de los gerentes consiste en analizar las fuerzas competitivas de un
ambiente industrial a fin de identificar las oportunidades y amenazas que
enfrenta una organización. Michael E. Porter desarrollo un marco teórico para
auxiliar los gerentes en la realización de este análisis. El modelo de Porter,
conocido como los modelos de cinco fuerzas se muestra a continuación en la
grafica 2:
Grafica 2: Modelo de Cinco Fuerza de Michael Porter.
Riesgo de Competidores Potenciales
Los competidores potenciales son compañías que en el momento no participan
en una industria pero tienen la capacidad de hacerlo si se deciden. Las
compañías establecidas tratan de hacer desistir a los competidores potenciales
de su ingreso, puesto que cuanto mayor sea la cantidad de empresas que
ingresen en una industria, más difícil será para aquellas mantener su
participación en el mercado y generar utilidades. Por consiguiente, un alto
riesgo de potenciales rivales representa una amenaza para la rentabilidad de
las firmas establecidas. Por otro lado, si es menor el riesgo de un nuevo
ingreso, las organizaciones establecidas pueden sacar ventaja de esta
oportunidad para aumentar precios y obtener mayores rendimientos.
La solidez de la fuerza competitiva de potenciales rivales depende en forma
considerable de la dificultad de las barreras impuestas al ingreso. El concepto
de barreras de ingreso implica que existen costos significativos para entrar en
una industria. Las fuentes importantes de barreras para un nuevo ingreso son:
Lealtad a la marca
Consiste en la preferencia que tienen los compradores por los productos de
compañías establecidas. Una firma puede fomentar este tipo de fidelidad
mediante publicidad constante de la marca y la empresa, protección de la
marca registrada en los productos, innovación de productos a través de
programas de investigación y desarrollo, un énfasis en la optima calidad del
producto y un buen servicio de posventa. De esta manera se reduce la
amenaza de ingreso de potenciales competidores puesto que pueden advertir
que es demasiado costosa la tarea de acabar con las muy establecidas
preferencias de los consumidores.
Ventajas del costo absoluto
Disminuir costos absolutos suministra a las compañías establecidas una
ventaja que es difícil igualar por parte de los competidores potenciales. Las
ventajas de costo absoluto pueden surgir de técnicas de producción superiores.
Estas técnicas son producto de la práctica, patentes o procesos secretos del
pasado; del control de particulares insumos necesarios para la producción
como mano de obra, materiales, equipos o habilidades administrativas; o del
acceso a capitales menores ya que empresas existentes representan menores
riesgos que las firmas establecidas. Si estas últimas cuentan con una ventaja
de costo absoluto, disminuye entonces por otra parte la amenaza de ingreso.
Economías de escala:
Las economías de escala son las ventajas de costo asociadas a compañías de
gran magnitud. Las fuentes de las economías de escala incluyen reducciones
de costos obtenidas a través de fabricación en serie de productos
normalizados, descuentos por compras de materias primas y piezas en
grandes volúmenes, la distribución de costos fijos sobre un gran volumen y
economías de escala en publicidad. Si estas ventajas de costos son
significativas, entonces un nuevo aspirante enfrenta el dilema de entrar en
pequeña escala y soportar una significativa desventaja de costos, o correr el
gran riesgo de ingresar en gran escala y asumir los enormes costos de capital.
Un riesgo adicional de ingresar en gran escala consiste en que el aumento en
la oferta de productos reducirá los precios y generara una fuerte retaliación por
parte de empresas establecidas. Por un tanto, cuando estas organizaciones
poseen economías de escala, se reduce la amenaza de ingreso.
Rivalidad entre compañías establecidas
La segunda fuerza competitiva de Porter es el grado de rivalidad entre
compañías de la misma industria. Si esta fuerza competitiva es débil, las
empresas tienen la oportunidad de aumentar precios y obtener mayores
utilidades. En cambio si la rivalidad es solida, la significativa competencia de
precios limita la rentabilidad al reducir sus márgenes que se obtienen en las
ventas.
El grado de rivalidad entre las organizaciones dentro de una misma industria
depende de tres factores:
Estructura Competitiva
Este factor se refiere a la distribución en cantidad y magnitud de las compañías
en una industria particular. Las diferentes estructuras competitivas tienen
diversas implicaciones para la rivalidad. Las estructuras varían de
fragmentadas y consolidadas. Una industria fragmentada contiene gran
cantidad de empresas medianas o pequeñas, pero ninguna está en posición de
dominar la industria. Una industria consolidada es dominada por una pequeña
cantidad de grandes firmas o, en casos extremos, por una sola organización.
Muchas industrias fragmentadas se caracterizan por bajas barreras de ingresos
y productos populares difíciles de diferenciar. La combinación de estos rasgos
tiende a generar ciclos de auge y fracaso. A menudo, la corriente de nuevos
aspirantes dentro del auge en la industria fragmentada genera capacidad
excedente. Una vez desarrollada una capacidad excedente, las compañías
empiezan a reducir los precios para utilizar su capacidad de reserva. El
resultado es una guerra de precios, que disminuye las utilidades de la industria,
expulsa del negocio a algunas firmas y desanima a los nuevos aspirantes
potenciales.
En una industria consolidada, la actuación competitiva de una compañía afecta
en forma directa la participación en el mercado de sus rivales, obligándolos a
reaccionar. La consecuencia de esta interdependencia competitiva puede
convertirse en una peligrosa espiral competitiva, en la que los rivales entre si
tratan de socavar sus precios, ocasionando la caída de utilidades industriales
en el proceso.
Condiciones de Demanda
La creciente demanda tiende a moderar la competencia al suministrar mayor
espacio para la expansión. La demanda aumenta cuando el mercado en su
totalidad crece mediante la adición de nuevos consumidores o cuando los
consumidores existentes adquieren más productos de una industria. Cuando
crece la demanda, las empresas pueden aumentar los ingresos sin apropiarse
de la participación en el mercado de otras firmas.
La disminución de la demanda genera mayor competencia ya que las
compañías luchan por mantener los ingresos y la participación en el mercado.
La demanda declina cuando los consumidores abandonan el mercado o
cuando cada uno compra menos. Cuando se presenta esta situación, una
empresa puede crecer solo al apropiarse de la participación en el mercado de
otras firmas.
Barreras de salida
Las barreras de salidas se convierten en una seria amenaza competitiva
cuando declina la demanda industrial. Estas barreras son de carácter
económico, estratégico y emocional que mantienen dentro de un ámbito a
compañías en competencia aunque los rendimientos sean bajos. Las barreras
de salida comunes incluyen las siguientes:
1. Inversión en planta y equipos que no tienen usos alternativos y no
pueden ser liquidados.
2. Los elevados costos fijos de salidas.
3. Vínculos emocionales con determinada industria.
4. Las relaciones estratégicas entre las unidades de negocio
5. La dependencia económica en determinada industria.
Grafica 3: Condiciones de demanda y barreras de salida.
Poder de negociación de los compradores.
Los compradores se pueden considerar una amenaza competitiva cuando
obligan a bajar los precios o cuando la demanda mayor calidad y mejor
servicio. De manera alternativa, los compradores débiles suministran a la
compañía la oportunidad de aumentar los precios y obtener mayores
rendimientos. Los compradores son más poderosas en las siguientes
circunstancias:
1. Cuando la industria proveedora se compone de muchas firmas
pequeñas y los compradores son unos cuantos y de poca magnitud.
Estas condiciones permiten que los compradores dominen a las
proveedoras.
2. Cuando los compradores adquieren grandes cantidades. En tal
situación, los compradores pueden usar su poder de adquisición como
apalancamiento para negociar reducciones de precios.
3. Cuando la industria proveedora depende de los compradores en un gran
porcentaje de sus pedidos totales.
4. Cuando los compradores pueden cambiar pedidos entre empresas
proveedoras a menores costos, enfrentando a las compañías entre sí
para obligarlas a bajar los precios.
5. Cuando es económicamente factible que los compradores adquieran el
insumo de varias firmas a la vez.
6. Cuando los compradores pueden usar la amenaza para satisfacer sus
propias necesidades mediante integración vertical como instrumento de
reducción de precios.
Poder de negociación de los proveedores.
Se pueden considerar una amenaza a los proveedores cuando están en
capacidad de imponer el precio que una compañía debe de pagar por el
insumo o de reducir la calidad de los bienes suministrados, disminuyendo en
consecuencia la rentabilidad de esta. De manera alternativa, los suministrados
débiles proporcionan a la empresa la oportunidad de hacer bajar los precios y
exigir mayor calidad. Los proveedores son más poderosos en las siguientes
circunstancias:
1. Cuando el producto que venden tiene pocos sustitutos y es importante
para la compañía.
2. Cuando la organización no es un cliente importante para los
proveedores. Su bienestar no depende de la compañía y ellos tienen
pocos incentivos para reducir precios o mejorar la calidad.
3. Cuando los respectivos productos de los proveedores se diferencian a
tal grado que para una firma es muy costoso cambiarse de abastecedor.
El cliente depende de ellos y no pueden enfrentarlos entre sí.
4. Cuando, a fin de aumentar los precios, los suministradores pueden usar
la amenaza de integrarse verticalmente hacia adelante dentro de la
industria y competir en forma directa con su cliente.
5. Cuando los compradores no pueden usar la amenaza de integrarse
verticalmente hacia atrás y suplir sus propias necesidades como medio
para reducir los precios de los insumos.
Amenaza de productos sustitutos.
Los productos sustitutos son los productos de la industria que satisfacen
similares necesidades del consumidor como los del medio analizado. La
existencia de sustitutos cercanos representa una fuerte amenaza competitiva,
limita el precio que una organización puede cobrar y su rentabilidad. Sin
embargo, si los productos de una empresa tienen unos cuantos sustitutos
cercanos, entonces mientras las demás condiciones permanezcan constantes,
la firma tiene la oportunidad de aumentar los precios y obtener utilidades
adicionales. En consecuencia, sus estrategias deben diseñarse para sacar
ventaja de esta situación.
2.1.4.3. Matriz de Evaluación del Factor Externo
Una matriz de evaluación del factor externo (EFE) permite a los estrategas
resumir y evaluar la información económica, social, cultural, demográfica,
ambiental, política, gubernamental, legal, tecnológica y competitiva. Para
elaborar dicha matriz vamos a realizar los siguientes cinco pasos:
1. Elaborar una lista de los factores externos que afecten a la empresa y al
sector de la empresa. Primero hacer la lista de oportunidades y luego de
amenazas.
2. Asigne a cada factor un valor que varié de 0.0 (sin importancia) a 1.0
(más importante). Este valor indicara la importancia relativa de dicho
factor para tener éxito en el sector de la empresa. La sumatoria de todos
los valores tanto a oportunidades como amenazas deben de sumar 1.0.
3. Asigne una clasificación de uno a cuatro a cada factor externo clave para
indicar con cuanta eficacia respoden las estrategias actuales de la
empresa a dicho factor, donde la clasificación cuatro es excelente y uno
es deficiente. Estas clasificaciones se basan en la eficacia de la
empresa.
4. Multiplicamos el valor de cada factor por su clasificación para determinar
un valor ponderado
5. Sumamos los valores ponderados de cada variable para determinar el
valor ponderado total de la empresa.
Sin importar el número de oportunidades y amenazas claves incluidas en esta
matriz el valor ponderado más alto posible es 4.0 y el más bajo es 1.0; donde el
valor 4.0 indica que la empresa responde de manera sorprendente a las
oportunidades y amenazas presentes en su sector.
2.1.5. Análisis Interno (Debilidades y Fortalezas)
2.1.5.1. Matriz de Evaluación del Factor Interno
Esta herramienta para la formulación de la estrategia resume y evalúa las
fortalezas y las debilidades principales en las aéreas funcionales de una
empresa, al igual que proporciona una base para identificar y evaluar las
relaciones entre estas áreas. De manera similar a la Matriz de Evaluación del
Factor Externo, esta herramienta se elabora con los siguientes cinco pasos:
1. Enumerar los factores internos clave. Utilizar un total de 10 a 20 factores
internos, incluyendo tanto fortalezas como debilidades. Primero elaborar
la lista de las fortalezas y después de las debilidades.
2. Asignar un valor que inicie desde 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy
importante) a cada factor. El total de la suma de estos valores de cada
fortaleza o debilidad debe de dar como resultado 1.0. Por consiguiente
los factores que afecten más el proceso de la empresa es el que debe
de tener mayor valor que otros. El valor asignado a determinado factor
indica la importancia relativa del factor para que sea exitoso en la
industria de la empresa.
3. Asignar una clasificación del uno al cuatro, en esta clasificación una
debilidad mayor se califica con el valor uno, una debilidad menor se
califica con dos, una fortaleza menor se califica con tres y una fortaleza
mayor se califica con cuatro. De este modo la clasificación se basan en
la empresa.
4. Multiplicar el valor de cada factor por su clasificación correspondiente
para determinar el valor ponderado para cada variable.
5. Sumar los valores ponderados de cada variable para determinar el valor
ponderado total de la empresa.
Sin importar el número de oportunidades y amenazas claves incluidas en esta
matriz el valor ponderado más alto posible es 4.0 y el más bajo es 1.0; donde el
valor 4.0 indica que la empresa responde de manera sorprendente a las
oportunidades y amenazas presentes en su sector.
2.1.6. Análisis FODA
El análisis FODA es el estudio en conjunto del Análisis Interno y el Análisis
Externo. Este estudio se realiza mediante una matriz de las amenazas,
oportunidades, debilidades y fortalezas, que es una herramienta de ajuste
importante que ayuda a los gerentes a crear cuatro tipos de estrategias:
Estrategias de Fortalezas y Oportunidades (FO)
Estrategias de Debilidades y Oportunidades (DO)
Estrategias de Fortalezas y Amenazas (FA)
Estrategias de Debilidades y Amenazas (DA)
Las estrategias FO utilizan las fortalezas internas de una empresa para
aprovechar las oportunidades externas. Las estrategias DO tienen como
objetivo mejorar las debilidades internar al aprovechar las oportunidades
externas. Las estrategias FA usan las fortalezas de una empresa para evitar o
deducir el impacto de las amenazas internas. Las estrategias DA son tácticas
defensivas que tienen como propósito reducir las debilidades internas y evitar
las amenazas externas.
Una matriz FODA está compuesta de nueve cuadrantes como se muestra en la
siguiente grafica:
Para realizar la Matriz FODA se deben realizar los siguientes 8 pasos:
1. Elaborar una lista de las oportunidades claves de la empresa
2. Elaborar una lista de las amenazas claves de la empresa
3. Elaborar una lista de las fortalezas claves de la empresa
4. Elaborar una lista de las debilidades claves de la empresa
5. Establecer una relación entre las fortalezas y las oportunidades y anotar
las estrategias FO.
6. Establecer una relación entre las debilidades y las oportunidades y
anotar las estrategias DO.
7. Establecer una relación entre las fortalezas y las amenazas y anotar las
estrategias FA
8. Establecer una relación entre las debilidades y las amenazas y anotar
las estrategias DA.
2.1.7. Objetivos a Largo Plazo
Los objetivos a largo plazo representan los resultados esperados por aplicar
ciertas estrategias. Los objetivos deben presentar las siguientes características:
Cuantitativos
Cuantificables
Realistas
Comprensibles
Desafiantes
Jerárquicos
Fáciles de lograr
Congruentes entre las unidades de negocio.
Cada objetivo debe relacionarse con un límite de tiempo. Los objetivos se
establecen con frecuencia en términos como crecimiento en activos,
crecimiento en ventas, rentabilidad, participación en el mercado, grado y
naturaleza de diversificación, grado y naturaleza de integración vertical,
ganancias por acción y responsabilidad social. Los objetivos establecidos con
claridad ofrecen muchos beneficios, pues proporcionan dirección, permiten la
sinergia, ayudan en la evaluación, establecen prioridades, reducen la
incertidumbre, disminuyen al mínimo los conflictos, estimulan el desempeño y
ayudan tanto en la distribución de recursos como en el diseño de trabajos.
(Fred R. David, 2003)
2.1.8. Estrategias
Las estrategias son los medios por los cuales se logran los objetivos a largo
plazo. Las estrategias de negocios incluyen la expansión geográfica, la
diversificación, la adquisición, el desarrollo de productos, la penetración en el
mercado, la reducción de costos, la enajenación, la liquidación y las empresas
conjuntas. Las estrategias producen efectos en las funciones y divisiones de la
empresa, y exigen que se tomen en cuenta tanto los factores externos como
los internos que enfrenta la empresa. (Fred R. David, 2003)
Las estrategias representan las acciones que se llevaran a cabo para lograr los
objetivos a largo plazo. El periodo considerado debe concordar para los
objetivos y las estrategias y, por lo general, es de dos a cinco años.
2.1.8.1. Estrategias de Integración:
Las estrategias de integración permiten a las empresas obtener control sobre
distribuidores, proveedores y competidores.
Estrategia de Integración hacia delante:
Implica la obtención de la propiedad o aumento del control sobre distribuidores
o vendedores a minoristas. Gran cantidad de empresas de manufacturas
siguen hoy en día una estrategia de integración hacia delante por medio del
establecimiento de sitios Web para vender en forma directa productos a los
consumidores. Un medio eficaz para implantar la integración hacia delante es
la franquicia. Las empresas se expanden con rapidez por medio de la
franquicia, porque los costos y las oportunidades se diluyen entre muchos
individuos.
Para medir la eficacia de la estrategia podemos nos podemos apoyar en los
siguientes indicadores:
Cuando los distribuidores actuales de una empresa son muy costosos,
poco confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de
distribución de la empresa.
Cuando la disponibilidad de distribuidores de calidad está muy limitada
en cuanto a ofrecer una ventaja competitiva a las empresas que siguen
una integración hacia adelante.
Cuando una empresa compite en una industria en crecimiento y se
espera que esta siga creciendo con rapidez; este es un factor a
considerar porque la integración hacia adelante reduce la capacidad de
una empresa para diversificarse si su industria básica se tambalea.
Cuando una empresa cuenta con el capital y los recursos humanos
necesarios para dirigir la nueva empresa de distribución de sus propios
productos.
Cuando las ventajas de la producción estable son en particular altas;
este es un factor importante porque una empresa aumenta la capacidad
de predicción de la demanda de su producto a través de la integración
hacia adelante.
Cuando los distribuidores o vendedores a minoristas actuales poseen
altos márgenes de rendimiento; esta situación sugiere que una empresa
podría distribuir de manera rentable sus propios productos y establecer
precios más competitivos por medio de la integración hacia adelante.
Estrategia de Integración hacia atrás:
Es una estrategia que busca la obtención de la propiedad o el aumento del
control sobre los proveedores de una empresa. Esta estrategia es apropiada
cuando los proveedores actuales de una empresa son poco confiables,
demasiados costosos o no satisfacen las necesidades de la empresa.
Siete indicadores que se aconsejan cuando la integración hacia atrás podría
ser una estrategia eficaz en particular son:
Cuando los proveedores actuales de una empresa son muy costosos,
poco confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de la
empresa, en cuanto a refacciones, componentes, partes de ensamblaje
o materias primas.
Cuando el numero de proveedores es escaso y el de competidores es
grande.
Cuando una empresa compite en una industria que crece con rapidez;
este es un factor a considerar porque las estrategias de integración
(hacia adelante, hacia atrás o horizontal) disminuyen la capacidad de
una empresa para diversificarse en una industria en declinación
Cuando una empresa cuenta con capital y recursos humanos para dirigir
la nueva empresa proveedores de sus propias materias primas.
Cuando el mantener precios estables proporciona ventajas muy
importantes; es factor que se debe tomar en cuenta porque una empresa
puede estabilizar el costo de sus materias primas y el precio relacionado
de sus productos a través de la integración hacia atrás.
Cuando las provisiones actuales obtienen márgenes de rendimiento
elevados; lo que sugiere que la empresa proveedora de productos o
servicios en esa industria representa una operación valiosa.
Cuando una empresa necesita adquirir un recurso indispensable con
rapidez.
Estrategia de Integración Horizontal
Busca la propiedad o el aumento del control sobre los competidores de una
empresa. Una de las tendencias más significativas en la dirección estratégica
actual es el aumento del uso de la integración horizontal como una estrategia
de crecimiento. Las fusiones, las adquisiciones y la toma de control entre
competidores permiten el incremento de las economías de escala y el
mejoramiento de la transferencia de recursos y capacidades.
Cinco indicadores establecen cuando la integración horizontal podría ser una
estrategia muy eficaz:
Cuando una empresa adquiere características de monopolio en un área
o región especifica sin que el gobierno federal cuestione su tendencia
importante a reducir la competencia.
Cuando una empresa compite en una industria en crecimiento
Cuando el incremento de las economías de escala proporciona mayores
ventajas competitivas.
Cuando una empresa cuenta con el capital y el talento humano
necesarios para dirigir con éxito una empresa más grande.
Cuando los competidores titubean debido a la falta de habilidad de la
gerencia o a la necesidad de recursos particulares que una empresa
posee; observe que la integración horizontal no sería adecuada si el
rendimiento de los competidores fuera deficiente, porque, en ese caso
las ventas generales de la industria declinarían.
2.1.8.2. Estrategias Intensivas
Penetración en el Mercado
Intenta aumentar la participación de los productos o servicios presentes en los
mercados actuales a través de mayores esfuerzos de mercadotecnia. Esta
estrategia se utiliza mucho sola o en combinación con otras. La penetración en
el mercado incluye el aumento en el número de vendedores, el incremento en
los gastos de publicidad, la oferta de artículos de promoción de ventas en
forma extensa y el aumento de los esfuerzos publicitarios.
Para saber si esta estrategia sería efectiva nos podemos basar en los
siguientes indicadores:
Cuando los mercados presentes no están muy saturados con un
producto o servicio en particular.
Cuando la tasa de uso de los clientes actuales se podría incrementar de
manera significativa.
Cuando la participación en el mercado de los competidores principales
ha disminuido mientras que las ventas totales de la industria han
aumentado.
Cuando la correlación entre las ventas en dólares y los gastos de
mercadotecnia en dólares ha sido alta por tradición.
Cuando el incremento de las economías de escala ofrece mayores
ventajas competitivas.
Desarrollo de Mercados
Implica la introducción de los productos o servicios presentes en nuevas aéreas
geográficas.
Esta estrategia es factible:
Cuando existen nuevos canales de distribución disponibles, confiables,
baratos y de buena calidad.
Cuando una empresa tiene mucho éxito con lo que realiza.
Cuando existan nuevos mercados inexplorados o pocos saturados.
Cuando una empresa cuenta con el capital y los recursos humanos para
dirigir operaciones de mayor expansión.
Cuando una empresa posee un exceso de capacidad de producción
Cuando la industria básica de una empresa adquiere con rapidez un
alcance global.
Desarrollo de Productos.
Intenta aumentar las ventas por medio del mejoramiento o la modificación de
los productos o servicios actuales. El desarrollo de productos implica por lo
general grandes gastos en investigación y desarrollo.
Para saber si es eficaz realizar desarrollo de productos, nos podemos basar en
estos indicadores:
Cuando una empresa cuenta con productos exitosos que están en la
etapa de madurez del ciclo de vida del producto; la idea en este caso es
atraer a los clientes satisfechos para que prueben productos nuevos o
mejorados como resultado de su experiencia positiva con los productos
o servicios actuales de la empresa.
Cuando una empresa compite en una industria que se caracteriza por
avances tecnológicos rápidos.
Cuando competidores importantes ofrecen productos de mejor calidad a
precios similares
Cuando una empresa compite en una industria de crecimiento rápido
Cuando una empresa posee capacidades de investigación y desarrollo
muy importantes.
2.1.8.3. Estrategias de Diversificación
Estrategia de Diversificación Concéntrica
Esta estrategia es la adición de productos o servicios nuevos, pero
relacionados. Para determinar si efectividad de esta estrategia es efectiva nos
podemos basar en los siguientes indicadores:
Cuando una empresa compite en una industria sin crecimiento o de
crecimiento lento.
Cuando la adición de productos nuevos, pero relacionados, mejoraría las
ventas de los productos actuales en forma significativa.
Cuando los productos nuevos, pero relacionados, se pudieran ofrecer a
precios muy competitivos.
Cuando los productos nuevos, pero relacionados, tengan niveles de
ventas de temporada que sirvan de contrapeso a los picos y valles
existentes de una empresa.
Cuando los productos de una empresa se encuentra en la etapa de
declinación del ciclo de vida del producto.
Cuando una empresa posee un equipo de gerentes sólidos.
Estrategia de Diversificación Horizontal.
Es la adición de productos o servicios nuevos, pero no relacionados, para los
clientes actuales se como diversificación horizontal. Esta estrategia no es tan
riesgosa como la diversificación concéntrica porque una empresa ya debe estar
familiarizada con sus clientes actuales.
Para conocer la efectividad de este tipo de estrategia se pueden medir
mediante los siguientes indicadores:
Cuando los ingresos derivados de los productos o servicios actuales de
una empresa aumentarían en forma significativa por medio de la
adicción de nuevos productos no relacionados.
Cuando una empresa compite en una industria muy competitiva o sin
crecimiento, según indican los rendimientos y los márgenes de utilidades
industriales bajos.
Cuando los canales de distribución presentes de una empresa se
pueden utilizar para vender los nuevos productos a los clientes actuales.
Cuando los nuevos productos tienen patrones de ventas contrarios a los
ciclos de ventas de los productos actuales de una empresa.
2.1.8.4. Estrategias Defensivas
Estrategia de Recorte de Gastos.
Ocurre cuando una empresa se reagrupa por medio de la reducción de costos
y activos para revertir la disminución de las ventas y utilidades. El recorte de
gastos, nombrado en ocasiones como la estrategia de reversión o de
reorganización, está diseñado para fortalecer la capacidad distintiva básica de
una empresa.
Cinco indicadores determinan cuando el recorte de gastos es una estrategia
eficaz a seguir:
Cuando una empresa posee una capacidad distintiva definida, pero no
ha logrado sus objetivos y metas en forma constante con el paso del
tiempo.
Cuando una empresa es uno de los competidores débiles en una
industria en particular.
Cuando una empresa está plagada de ineficiencia, escasa rentabilidad,
baja moral de los empleados y presiones de los accionistas para mejorar
el rendimiento.
Cuando una empresa ha fracasado en aprovechar las oportunidades
externas, reducir al mínimo las amenazas externas, explotar las
fortalezas internas y superar las debilidades internas a través del tiempo.
Cuando una empresa ha crecido tanto y tan rápido que se requiere una
reorganización interna importante.
Estrategia de Enajenación
La venta de una división o parte de una empresa se conoce como enajenación.
La enajenación se utiliza con frecuencia para obtener capital con el propósito
de realizar mayores adquisiciones o inversiones estratégicas. La enajenación
puede formar parte de una estrategia de recorte de gastos generales para que
una empresa se deshaga de empresas que no son rentables, que requieren
demasiado capital o que no concuerdan con las demás actividades de la
empresa.
Esta estrategia puede ser eficaz y se puede medir mediante los siguientes seis
indicadores:
Cuando una empresa ha seguido una estrategia de recorte de gastos y
no ha logrado los mejoramientos necesarios.
Cuando una división requiere mayores recursos para ser competitiva que
los recursos que la empresa puede proporcionar.
Cuando una división es responsable del escaso rendimiento general de
la empresa.
Cuando una división no se adapta al resto de la empresa, lo que
conduce a mercados, clientes, gerentes, empleados, valores o
necesidades totalmente distintos.
Cuando se necesita con rapidez una gran cantidad de efectivo y no es
posible obtenerlo de manera razonable de otras fuentes.
Cuando la acción antimonopolio gubernamental amenaza a una
empresa.
Estrategia de Liquidación
La venta de partes de todos los activos de una empresa por su valor tangible
se denomina liquidación. La liquidación es un reconocimiento de derrota y, por
lo tanto, es una estrategia difícil de seguir emocionalmente, sin embargo, es
mejor cesar las operaciones que continuar perdiendo grandes cantidades de
dinero.
La liquidación es la mejor opción:
Cuando una empresa ha seguido tanto una estrategia de recorte de
gastos como de enajenación y ninguna ha sido exitosa.
Cuando la única alternativa de una empresa es la bancarrota; la
liquidación representa un medio ordenado y planeado para obtener la
mayor cantidad posible de efectivo de los activos de la empresa.
Cuando los accionistas de una empresa tienen la oportunidad de reducir
al mínimo sus pérdidas por medio de la venta de los activos de la
empresa.
2.2. Fuentes de Financiamiento
2.2.1. Concepto de Financiamiento
El financiamiento en términos económicos, según lo expresa el Banco de
México, es el conjunto de recursos monetarios para llevar a cabo una actividad
económica, con la característica de que generalmente se trata de sumas
tomadas a préstamo que complementan los recursos propios.
En otras palabras, Aguirre (1992), define al financiamiento como la obtención
de recursos o medios de pago, que se destinan a la adquisición de los bienes
de capital que la empresa necesita para el cumplimiento de sus fines.
O bien, el financiamiento es el proceso que permite la obtención de recursos
financieros a las empresas, ya sean estos propios o ajenos.
2.2.2. Clasificación de las Fuentes de Financiamiento
Toda empresa, pública o privada, necesita recursos financieros (dinero) ya sea
para realizar sus funciones actuales, para ampliarlas, así como para el inicio de
nuevos proyectos que requieran inversión. Cualquiera que sea el caso,
menciona Hernández (2005), los medios por los cuales las personas físicas o
morales se hacen llegar de recursos financieros en su proceso de operación,
creación o expansión, en lo interno o externo, a corto, mediano y largo plazo,
se le conoce como fuente de financiamiento.
Las fuentes de financiamiento, según Banxico, son canales e instituciones
bancarias y financieras, tanto internas como externas por cuyo medio se
obtienen recursos necesarios para equilibrar las finanzas públicas.
Como lo menciona Hernández (2005), las fuentes de financiamiento se pueden
clasificar de acuerdo a su nivel de exigibilidad en corto, mediano y largo plazo,
o según su procedencia, interno o externo. Para efectos de este estudio se
tomará la clasificación de acuerdo a su nivel de exigibilidad, solamente fuentes
de financiamiento en corto y largo plazo.
2.2.3. Financiamiento a Corto Plazo
El financiamiento a corto plazo, Van Horne (2003) lo clasifica dependiendo de
si su fuente es espontanea o no. Las cuentas por pagar y los gastos
acumulados se consideran espontáneos porque derivan de manera natural de
las transacciones diarias. Su magnitud es básicamente una función del nivel de
operaciones de las empresas. Conforme éstas se expanden, por lo general
tales pasivos se incrementan y se utilizan para financiar parte de la
acumulación en activos. Aunque todas las fuentes de financiamiento se
comportan de esa forma, aún existe cierto grado de discreción por parte de las
compañías con respecto a la magnitud precisa de dicho financiamiento.
Según Gitman (2003), los pasivos circulantes representan una fuente de
financiamiento importante y generalmente barata para una empresa. El nivel de
financiamiento a corto plazo que emplea una empresa afecta su rentabilidad y
riesgo. Las cuentas por pagar son fuentes de financiamiento a corto plazo
espontaneas y baratas. Se deben pagar lo más tarde posible sin dañar la
calificación de crédito de la empresa. Esta estrategia reducirá la inversión
requerida en activos operativos de la empresa. Si los proveedores ofrecen
descuentos por pronto pago, la empresa debe considerar la conveniencia
económica de renunciar o de aceptar el descuento. Los cargos por pagar, otro
pasivo espontáneo, se deben maximizar porque representan financiamiento
libre. Los documentos por pagar, que representan el financiamiento a corto
plazo negociado, se pueden obtener sin garantía en los bancos. Se deben
obtener al costo más bajo, con las mejores condiciones posibles. Las empresas
de renombre pueden obtener financiamiento no garantizado a corto plazo
mediante la venta de papel comercial. En el caso de préstamos garantizados,
la empresa puede obtener préstamos de bancos o compañías de
financiamiento comercial utilizando como colateral, ya sea las cuentas por
cobrar o el inventario.
2.2.3.1. Crédito Operativo
El crédito operativo, según Gitman (2003) forma parte del financiamiento a
corto plazo, espontaneo y barato. Van Horne (2003), le denomina a este tipo de
fuente, pasivos comerciales o crédito comercial, cuya definición manifestada
de lo más sencillo es: “dinero que se debe a los proveedores” y crédito
comercial, es el crédito que otorga una empresa a otra.
Entre los tipos de crédito comercial (cuentas abiertas, documentos por pagar y
aceptaciones bancarias) las cuentas abiertas son las más comunes, señala
Van Horne (2003). En este esquema, los proveedores envían los productos a
los consumidores y adjuntan una factura en la que especifican los artículos
remitidos, el monto total que se adeuda y los términos de la venta. Este tipo de
crédito debe su nombre al hecho de que los consumidores no suscriben ningún
instrumento formal de deuda en el que se demuestre la suma adecuada al
proveedor. Por lo general, este último extiende un crédito basado en una
investigación crediticia del consumidor.
Crédito comercial como medio de financiamiento. Como ya lo menciona Van
Horne (2003), el crédito comercial es una fuente de fondos para los
consumidores porque no tienen que pagar los bienes sino hasta después de su
entrega. Si las empresas pagan de inmediato sus cuentas algunos días
después de la fecha de facturación, el crédito comercial se convierte en una
fuente espontánea de financiamiento que varía con el ciclo de producción. A
medida que las compañías aumentan su producción y compras
correspondientes, se incrementan las cuentas por pagar y generan parte del
financiamiento necesario para financiar el aumento de la producción. Por
ejemplo, suponga que, en promedio, una compañía compra $5,000.00 en
bienes todos los días a sus proveedores en términos de 30 días. Entonces,
contará con un financiamiento de $150,000.00 derivado de las cuentas por
cobrar (30 días x $5,000 diarios = $150,000.00) si siempre paga al final del
periodo neto. Ahora, si las compras de los proveedores se incrementaran a
$6,000.00 diarios, tendría un financiamiento adicional de $30,000.00 pues el
nivel de las cuentas por pagar finalmente aumentaría a $180,000 (30 días x
$6,000 diarios = $180,000). Así mismo, conforme disminuye la producción,
tienden a aminorar las cuentas por pagar. En tales circunstancias, el crédito
comercial no es una fuente discrecional de financiamiento. Depende por
completo de los planes de compra de las empresas que, a su vez, se basan en
su ciclo de producción. Al finalizar el crédito comercial como una forma
discrecional de financiamiento, se quiere considerar de manera específica
situaciones en las que: 1) las compañías no aprovechan todos los descuentos
en efectivo, sino que pagan el último día del periodo neto y 2) pagan sus
cuentas después del periodo neto.
Para Hernández (2005), los proveedores son una fuente de financiamiento que
no cobra intereses, porque dan un plazo para pagar (como un mes), en muchos
casos establecen que si el crédito es pagado los primeros 10 días, se
descuenta un porcentaje que, en rigor, constituye el costo del financiamiento
nominal.
Así que de acuerdo a esta premisa, existe un financiamiento nominal y un
financiamiento real que va ligado al periodo neto de pago.
Suponga un ejemplo, una empresa que facturó $10,000 con la clausula de que
si pagaban en los primeros 10 días, se le descontaría 5% por pronto pago.
Analizando el problema, la empresa nos está financiando 20 días, ya que
ninguna persona pagaría inmediatamente si quisiera ahorrarse el 5%. Por lo
tanto, los intereses que se ahorrarían serian de: (I= (10,000) (0.05) = 500) y lo
que se pagaría es: $10,000 - $500 = $9,500, esta última cantidad es el
financiamiento. Así con la tasa de interés real y la formula de interés simple se
tiene:
I = C* i * T, en donde:
I = Interés ($500)
C = Capital inicial o principal
T = tiempo que dura la transacción (20 días)
i= Tasa de interés (i=?)
Despejando i, en la formula:
Cit = I Permutando miembros
i= I / CT --- Despejando a i.
D= 500 Cantidad que se cobra por adelantado, por lo tanto el dinero que se
recibió fue:
C=S-D
C= $10,000 - $500
C= $9,500
Para determinar la tasa de interés real, se utiliza la formula:
I = C* i * T Permutando miembros:
C*I*T = I
I= I / CT pero I = D
i= D / CT, sustituyendo valores:
i= 500 / ((9,500*45)/360)
i= 500*360 / 9,500*45
i= 42.11% Tasa de interés simple real.
Por lo tanto la tasa de descuento aplicado anualmente es del 42.11 % si decide
por pagar antes de los 10 días del vencimiento de periodo de pago.
2.2.3.2. Crédito Revolvente
El contrato de crédito revolvente es una línea formal de crédito que extiende un
banco u otra institución. Según Brigham (2006), en esta línea de crédito el
banco está obligado legalmente a cumplir el contrato y recibe una comisión por
ello.
Por otra parte, Gitman (2003), define a este tipo de crédito como “línea de
crédito”, el cual es un contrato entre un banco comercial y una empresa, en el
que se especifica la cantidad del préstamo no garantizado a corto plazo, que el
banco facilitará a la empresa durante un periodo dado. Por lo general un
contrato de línea de crédito se realiza por un periodo de 1 año y a menudo
impone ciertas restricciones al prestatario. No es un préstamo garantizado pero
indica que si el banco tiene fondos suficientes disponibles, permitirá al
prestatario adeudarle hasta una cantidad determinada de dinero. La cantidad
de una línea de crédito es la cantidad máxima que la empresa puede deberle al
banco en un momento dado.
Cuando solicita una línea de crédito, el prestatario se le puede pedir que
presente algunos documentos, como su presupuesto de efectivo, su estado de
resultados pro forma, su balance general pro forma y sus últimos estados
financieros. Si el banco lo encuentra aceptable, le extenderá la línea de crédito.
El atractivo principal de una línea de crédito desde el punto de vista del banco
es que elimina la necesidad de examinar la capacidad crediticia de un cliente
cada vez que pide dinero prestado.
Las tasas de interés de este tipo de financiamiento se establece normalmente
como una tasa flotante (tasa preferencial mas una prima), si la tasa preferencial
cambia, la tasa de interés que se cobra en el nuevo préstamo, así como en el
vigente, cambia automáticamente. La cantidad que se cobra a un prestatario
por arriba de la tasa preferencial depende de su capacidad crediticia. Cuanto
más solvente sea el prestatario, menor será la prima sobre la tasa preferencial,
y viceversa.
2.2.3.3. Factoraje
El factoraje financiero, para el Banco de México, es un servicio financiero
especializado, que ofrece servicios con alto valor agregado, como custodia,
administración y gestión de la cobranza, evaluación crediticia de riesgo de
compradores y financiamiento (satisfacción de necesidades de liquidez
inmediata o de capital de trabajo para las empresas, por medio de la
adquisición de sus derechos de crédito o de sus cuentas por cobrar o pagar).
Las operaciones de factoraje se efectúan al amparo de un contrato de cesión
de derechos o, en el caso de títulos de crédito, por medio del endoso.
Según Hernández (2005), existen tres tipos de beneficios al usar el factoraje:
Financieros
- Nivela los flujos de efectivo en caso de ventas adicionales
- Reduce el nivel de apalancamiento financiero
Económicos
- Mejora los índices de rotación de los activos.
- Mejora la posición monetaria al no generar pasivos ni endeudamientos.
- Reduce costos en áreas de crédito y cobranzas
- Cubre el riesgo de cuentas incobrables
- Mejora la recuperación de cuentas por cobrar.
Estratégicos
- Permite a la empresa dedicarse al desarrollo de su negocio.
- Se ejerce una mayor presión de pago por parte del cliente.
Para la Ley de Organizaciones y Actividades Auxiliares del Crédito, establece
en su artículo 45.A.1. Que “se entiende por contrato de factoraje financiero,
aquellas actividades en las que mediante contrato que celebra la empresa de
factoraje financiero con sus clientes, personas físicas o morales que realicen
actividades empresariales, la primera adquiere de los segundos derechos de
crédito relacionados o proveeduría de bienes, de servicios o de ambos.
Cabe mencionar Hernández (2005), que los contratos de factoraje solo podrá
ser objeto aquellos derechos de crédito no vencidos que se encuentren
documentados en facturas, contra recibos, títulos de crédito o cualquier otro
documento denominado en moneda nacional o extranjera que acredite la
existencia de dichos derechos de crédito.
Así también, Gitman (2003), explica que el factoraje incurre en algunos costos
como comisiones, intereses cobrados por adelantado e intereses devengados
por los excedentes. El factor deposita en la cuenta de la empresa el valor en
libros de las cuentas cobradas o vencidas compradas por él, menos las
comisiones. Por lo común, las comisiones se establecen con un descuento de 1
a 3% del valor en libros de las cuentas por cobrar en factoraje. En general, los
intereses cobrados por los anticipos son de 2 a 4% por arriba de la tasa
preferencial. Se cobran por la cantidad real anticipada. Los intereses pagados
por los excedentes suelen ser de entre 0.2 y 0.5 % mensuales.
Existen dos tipos de factoraje básicos:
Con recurso. En este caso el cliente o cedente se obliga solidariamente con el
comprador-deudor a responder el pago puntual y oportuno de los derechos de
crédito trasmitidos al pacto.
En esta modalidad el pacto tiene dos posibilidades de cobro, ya que los
documentos que no le sean pagados por el obligado tienen la posibilidad de
recurrir al cliente o cedente para su cobro.
En esta modalidad la empresa de factoraje compra de las empresas
comerciales ó industriales las cuentas por cobrar como consecuencia de su
actividad comercial y no asume el riesgo de insolvencia de las mismas.
Sin recurso: el cliente o cedente no queda obligado a responder por el pago
de los derechos trasmitidos a la empresa de factoraje, en este caso se trata de
una venta real y efectiva de documentos al cobro, sobre los cuales el facto
absorbe el riesgo total de la operación y exclusivamente puede recurrir al cobro
con los obligados de los documentos.
Bajo esta modalidad la empresa de factoraje asume el riesgo de las cuentas
por cobrar adquiridas, es decir, el cliente se libera de toda responsabilidad en el
incumplimiento de pago.
2.2.3.4. Uniones de Crédito
Para el Banco de México, las uniones de crédito son un tipo especial de
sociedad anónima que tiene por finalidad principal facilitar el uso de crédito a
sus miembros. Son consideradas organizaciones auxiliares de crédito, y para
formarlas se requiere autorización de la Comisión Nacional Bancaria y de
Valores, a cuya vigilancia están sujetas.
De acuerdo al artículo 3 de la Ley General de Organizaciones y Actividades
Auxiliares del Crédito (LGOAAC), se consideran organizaciones auxiliares del
crédito las siguientes:
I. Almacenes generales de depósito;
II. Arrendadoras financieras;
III. Sociedades de Ahorro y Préstamo;
IV. Uniones de crédito;
V. Empresas de factoraje financiero, y
VI. Las demás que otras leyes consideren como tales (Congreso de la Unión,
2001: LGOAAC
Las uniones de crédito en los términos de su autorización, sólo podrán realizar
las siguientes actividades (Congreso de la Unión, 2001: artículo 40 de la
LGOAAC):
I. Facilitar el uso del crédito a sus socios y prestar su garantía o aval, conforme
a las disposiciones legales y administrativas aplicables, en los créditos que
contraten sus socios;
II. Recibir préstamos exclusivamente de sus socios, de instituciones de crédito,
de seguros y de fianzas del país o de entidades financieras del exterior así
como de sus proveedores.
Las operaciones de préstamo que se garanticen con hipoteca de sus
propiedades, deberán acordarse previamente en asamblea general
extraordinaria de accionistas por votación que represente por lo menos el
setenta y cinco por ciento de su capital pagado, salvo que en sus estatutos
tengan establecido un por ciento más elevado;
III. Emitir títulos de crédito, en serie o en masa, para su colocación entre el gran
público inversionista, excepto obligaciones subordinadas de cualquier tipo;
IV. Practicar con sus socios operaciones de descuento, préstamo y crédito de
toda clase, reembolsables a plazos congruentes con los de las operaciones
pasivas que celebren;
V. Descontar, dar en garantía o negociar los títulos de crédito y afectar los
derechos provenientes de los contratos de financiamiento que realicen con sus
socios o de las operaciones autorizadas a las uniones de crédito, con las
personas de las que reciban financiamiento, en términos de la fracción II
anterior así como afectar en fideicomiso irrevocable los títulos de crédito y los
derechos provenientes de los contratos de financiamiento que celebren con sus
socios a efecto de garantizar el pago de las emisiones a que se refiere la
fracción III de este Artículo;
VI. Recibir de sus socios depósitos de dinero para el exclusivo objeto de
prestar servicios de caja, cuyos saldos podrá depositar la unión en instituciones
de crédito o invertirlos en valores gubernamentales;
VII. Recibir de sus socios depósitos de ahorro;
VIII. Adquirir acciones, obligaciones y otros títulos semejantes y aun
mantenerlos en cartera;
IX. Tomar a su cargo o contratar la construcción o administración de obras de
propiedad de sus socios para uso de los mismos, cuando esas obras sean
necesarias para el objeto directo de sus empresas, negociaciones o industrias;
X. Promover la organización y administrar empresas industriales o comerciales
para lo cual podrán asociarse con terceras personas. Estas operaciones
deberán realizarse con recursos provenientes de su capital pagado y reservas
de capital o de préstamos que reciban para ese fin;
XI. Encargarse de la compra y venta de los frutos o productos obtenidos o
elaborados por sus socios o por terceros;
XII. Comprar, vender y comercializar insumos, materias primas, mercancías y
Artículos diversos así como alquilar bienes de capital necesarios para la
explotación agropecuaria o industrial, por cuenta de sus socios o de terceros;
XIII. Adquirir por cuenta propia los bienes a que se refiere la fracción anterior
para enajenarlos o rentarlos a sus socios o a terceros;
XIV. Encargarse, por cuenta propia, de la transformación industrial o del
beneficio de los productos obtenidos o elaborados por sus socios;
XV. La transformación que se señala en la fracción anterior podrá realizarse en
las plantas industriales que adquieran al efecto, con cargo a su capital pagado
y reservas de capital o con recursos provenientes de financiamientos de
instituciones de crédito;
XVI. Realizar por cuenta de sus socios operaciones con empresas de factoraje
financiero así como recibir bienes en arrendamiento financiero destinados al
cumplimiento de su objeto social;
XVII. Las demás actividades análogas y conexas que, mediante reglas de
carácter general autorice la Secretaría de Hacienda y Crédito Público, oyendo
la opinión de la Comisión Nacional Bancaria y del Banco de México.
2.2.4. Financiamiento a Largo Plazo
Como menciona Jaramillo (2008), las fuentes de financiamiento a largo plazo
con los menores costos financieros a nivel internacional permiten promover y
financiar nuevos proyectos de inversión, para así de esta manera alcanzar los
mejores niveles de rentabilidad financiera, y a su vez facilitar las inversiones de
infraestructura (activos fijos o permanentes) que permitan apoyar la
productividad de la empresa.
Los financiamientos a largo plazo a los que las empresas pueden tener acceso,
cuentan con las siguientes características: circunstancias muy formales para su
obtención, contratos con cláusulas muy descriptivas, cantidades de créditos
más superiores que las de créditos a corto y mediano plazo, los recursos
procedentes de los financiamientos a largo plazo se destinan en proyectos de
inversión en activos fijos, lo cual implica un mayor riesgo que los que participan
en activos circulantes.
El costo de financiamiento de los préstamos a largo plazo generalmente es
más alto que el de corto plazo, esto se explica por las expectativas de la tasa
de interés, el vencimiento del préstamo, el tamaño o magnitud del préstamo, el
riesgo financiero del prestatario y el costo básico del dinero.
A continuación se menciona una de las diferentes fuentes de financiamiento de
deudas a largo plazo:
2.2.4.1. Crédito Refaccionario
Según Jiménez (2001) el crédito refaccionario es aquel que se origina por el
anticipo de la financiación, o del pago de los costos, bien de la rehabilitación o
reedificación (refacción) de un inmueble, o bien por su nueva construcción, de
modo que el acreedor refaccionario que ha costeado el aumento del valor del
inmueble, como consecuencia de la obra, y que ha soportado el anticipo,
adquiere un derecho de realización preferente sobre el inmueble construido o
mejorado, en garantía de la devolución del anticipo costeado.
Para Villarreal (2005), este tipo de crédito lo denomina Préstamos a Plazo, el
cual son una forma directa de obtener financiamiento mediante deuda. Este
tipo de préstamos tienen vencimientos mayores de un año, pero con frecuencia
su plazo máximo de vencimiento es de cinco años. Por lo regular los
acreedores son bancos comerciales, instituciones de seguros y otras
instituciones dedicadas a las finanzas corporativas.
El pago de estos préstamos se puede establecer de diferentes maneras. En un
préstamo con pagos iguales, por ejemplo, se calcula el monto periódico a pagar
considerando el plazo del préstamo, su vencimiento y la tasa de interés.
Considere que Ópticas del Centro solicita un préstamo con vencimiento a
cuatro años por un monto de $1, 000,000 y una tasa de interés del 16 por
ciento. De acuerdo con la fórmula de valor presente de anualidades:
El pago anual que haría la empresa sería de un poco más de $357,375:
Otra forma para realizar los pagos sería mediante pagos decrecientes. En este
caso podría, por ejemplo, acordarse que el pago anual fuera de pagos iguales
de $250,000 a capital, más los intereses correspondientes al periodo.
Considerando de nuevo el ejemplo de Ópticas del Centro un acuerdo de este
tipo conduciría a un programa de amortización
Por último, una alternativa para realizar el pago sería mediante pagos
crecientes. Esta opción le permite a la empresa tener menores desembolsos
durante los primeros años de la vida del préstamo, lo cual reduce las presiones
sobre su flujo de efectivo durante esos periodos. Este tipo de arreglo podría
resultar atractivo para empresas de reciente creación que, con frecuencia,
tienen problemas de generación de flujos de efectivo durante el inicio de sus
negocios. Suponga que Ópticas del Centro acuerda con su banco la liquidación
del préstamo mediante pagos crecientes. El banco le permitirá a la empresa
liquidar el principal del préstamo de la siguiente forma: 10 por ciento el primer
año, 20 por ciento el segundo, 30 por ciento el tercero y 40 por ciento el último.
Además, la empresa tendría que pagar los intereses devengados en cada
periodo.
2.2.4.2. Aportaciones para Futuros Aumentos de Capital
Las aportaciones para futuros aumentos de capital, son aportaciones en
efectivo que hacen los socios o accionistas de las empresas para que la
empresa haga uso de manera inmediata de los recursos. Y son consideradas
financiamiento a largo plazo y que el retorno de la aportación del accionista se
verá reflejada en el pago de dividendos año con año.
Según la Ley General de Sociedades Mercantiles en su Capítulo 8, Art. 213,
menciona que las sociedades de capital variable, el capital social será
susceptible de aumento por aportaciones posteriores de los socios o por la
admisión de nuevos socios, y de disminución de dicho capital por retiro parcial
o total de las aportaciones.
Así también en su Art. 95, expresa, “las aportaciones distintas del numerario se
formalizaran al protocolizarse el acta de asamblea constitutiva de la sociedad.”
Por lo tanto para que las aportaciones para futuros aumentos de capital se
consideren como capital debe existir una resolución de la Asamblea de
Accionistas que se capitalizará, de lo contrario deberán formar parte como un
pasivo.
2.2.5. Costos de las Fuentes de Financiamiento
Las fuentes de financiamiento tienen un costo para quien las utiliza, este costo
es conocido como costo de capital, según Hernández et.al, (2008), el costo de
capital es la tasa de descuento esperada de rendimiento que los inversionistas
requieren para atraer fondos a una inversión en particular. En términos
económicos, es el rendimiento del capital invertido y el costo del capital durante
un periodo determinado.
A su vez Hernández menciona que el costo de capital tiene tres componentes
los cuales a continuación se mencionan:
La tasa de rendimiento real que se espera obtener como pago por el uso
del dinero libre de riesgo.
La inflación esperada, esto es, la pérdida del poder de compra mientras
el dinero está asignado a un activo.
El riesgo, esto es, la incertidumbre de la generación del flujo recibido. (El
riesgo país es una medida que actualmente se aplica al costo de capital
como factor decisivo en la inversión a largo plazo.
Brigham y Besley (2000) dicen que el costo de capital es el promedio requerido
por los inversionistas que debe pagarse para atraer fondos, es decir, el costo
promedio de los fondos de la empresa.
2.2.5.1. Costos de las Fuentes Internas de Financiamiento
2.2.5.2. Costo de Capital Común
El capital común como lo menciona Ochoa (1996), está conformado por
acciones comunes, estas acciones son de los denominados socios fundadores,
a su vez es el capital mínimo que debe existir en una empresa, y tendrán las
siguientes características:
Tienen el derecho a voto en la administración de la empresa.
Derecho a los dividendos declarados por la junta de directores, una vez
que se haya cumplido el pago de dividendos correspondiente a los
accionistas preferentes.
Derecho de comprar acciones adicionales en proporción con las que ya
poseen en caso de la empresa incremente la cantidad de capital.
En caso de liquidación tienen derecho a la distribución de efectivo o
activos, después de haber cumplido con los pagos relativos a los
sueldos, impuestos, pasivos y capital preferentes.
2.2.5.3. Costos de los Pasivos
El pasivo como lo menciona Ochoa, representa todas aquellas deudas,
compromisos u obligaciones presentes contraídas por una empresa,
provenientes de transacciones o hechos pasados, con el objeto de financiar los
bienes que constituyen el activo.
El costo primordial de utilizar los pasivos es en si los intereses y los descuentos
por pronto pago que se pueden llegar a obtener por pagar anticipadamente o
de contado.pr ejemplo Jhonson (2003) explica que el costo de un préstamo
bancario(o el préstamo de otros prestamistas) dependerá de la forma en que se
calcule la tasa de interés, sea que se requiera un saldo mínimo o de
reciprocidad, la calidad de crédito del prestatario y las condiciones
macroeconómicas que prevalezcan al momento de la solicitud del préstamo.
Gitman (2003) habla sobre la tasa de interés y lo maneja como el rendimiento
requerido que representa el costo del dinero. Es la compensación que un
demandante de fondos puede pagar a un proveedor. Cuando se prestan los
fondos, el costo de obtenerlos es la tasa de interés. Cuando los fondos se
obtienen vendiendo una tasa de interés, como en la venta de una acción, el
costo para el emisor (demandante de fondos) se conoce como rendimiento
requerido, el cual refleja el nivel de rendimiento esperado del proveedor de los
fondos.
2.2.6. Análisis Cuantitativos de las Fuentes de Financiamiento
2.2.6.1. Palanca Operativa
El apalancamiento se define como el uso que hace la empresa de activos y
pasivos de costo fijo en un esfuerzo por aumentar los rendimientos potenciales
de los accionistas, lo anterior es expresado por Moyer (2005), para resumir se
puede decir que el apalancamiento operativo consiste en el uso de activos que
tienen un costo fijo, en tanto que el apalancamiento financieros supone el uso
de pasivos (y acciones preferentes) que tienen también un costo fijo.
Moyer (2005) dice que el grado de apalancamiento operativo (DOL) de una
empresa se define como el efecto multiplicador que resulta del uso que hace la
empresa de los costos fijos de operación. De manera más específica, es
posible calcular el grado de apalancamiento operativo como el cambio
porcentual en las utilidades antes de impuestos (EBIT) resultante de un
determinado cambio porcentual de las ventas (producción):
La formula siguiente expresa el apalancamiento de una manera más sencilla y
grafica.
DOL a X= Cambio porcentual en EBIT
Cambio Porcentual en ventas
Según Johnson nos menciona que el papel de la palanca de operación puede
explicarse mejor con el uso de una grafica de punto de equilibrio, esta grafica
relaciona el efecto general del nivel de la producción sobre ingresos y gastos,
y en consecuencia sobre las utilidades de operaciones netas o utilidades antes
de intereses e impuestos.
2.2.6.2. Palanca Financiera
Moyer, et.al (2005) define el grado de apalancamiento financiero (DFL) de una
empresa y dice que se calcula como el cambio porcentual en las utilidades por
acción (EPS) debido a un cambio porcentual en las utilidades antes de
intereses e impuestos (EBIT).
Jhonson (2003) dice que las variaciones en la utilidad de operación neta
aumentan y tienen mayor fluctuación en las utilidades por acción por el uso
de la palanca financiera. La palanca financiera se emplea siempre que los
fondos sean obtenidos a cambio de algún pago limitado, ya sea bajo la forma
de interés sobre un adeudo o dividendo sobre acciones diferentes. Además del
uso del apalancamiento financiero y operativo se puede utilizar una
combinación de ambos para llegar a hablar de una combinación de
apalancamientos, donde el cálculo para ello es el resultado de la división del
cambio porcentual en EPS entre el cambio porcentual en ventas.
2.2.7. Razones Financieras
Para la realización de un análisis profundo del capital de trabajo y su relación
con el financiamiento de una empresa se utilizan las razones financieras.
Münch y García (2003), las definen como índices a través de los cuáles se
relacionan las diversas cuentas del balance, con el fin de determinar la
situación financiera de la empresa en cuanto a su posicionamiento en el
mercado, desarrollo, utilidades, inversiones, clientes, etc.
Por otra parte, Gitman (2003), muestra entre varias razones financieras, las
siguientes:
Razones de liquidez.
Liquidez corriente: Mide la capacidad de la empresa para cumplir con sus
obligaciones a corto plazo.
corrientePasivo
corrienteActivocorrienteLiquidez
_
__
Razón rápida (Prueba ácida): Es similar a la liquidez corriente, con la
diferencia que ésta excluye el inventario que es comúnmente el activo corriente
menos líquido.
corrientesPasivos
inventariocorrienteActivoácidaRazón
_
__
Razón periodo promedio de cobro: Se obtiene al convertir la rotación a días
de venta en cuentas por cobrar (Ochoa, 2002).
cobrarporcuentasRotación
díascobrodepromedioPeriodo
___
_360___
promediocobrarporCuentas
créditoaVentascobrarporcuentasdeRotación
___
______
Razón periodo promedio de pago: De acuerdo a Ochoa (2002), ésta razón
está expresada en días y es útil para compararla con los términos de crédito
que el proveedor concede a la empresa. Representa el número de días que la
empresa tarda en pagar sus cuentas.
pagarporcuentasRotación
díaspagodepromedioPeriodo
___
_360___
promediopagarporCuentas
créditoaCuentaspagarporcuentasdeRotación
___
______
Apalancamiento Financiero. Para Brigham (2006), el nivel de uso del
financiamiento mediante deuda, tiene tres efectos importantes: 1) al obtener
fondos por medio del endeudamiento, los accionistas conservan el control de la
compañía a la vez que limitan su inversión. 2) los acreedores se fijan en el
capital, o fondos aportados por el dueño, para tener un margen de seguridad
de modo que cuanto más capital aporten los accionistas menores riesgos
corran los acreedores. 3) si la compañía gana más en las inversiones
financiadas con préstamos que lo que paga de intereses, el rendimiento sobre
capital de los dueños crece, es decir, se apalanca.
Razón de Deuda: Según Brigham (2006), ésta razón mide el porcentaje de
fondos aportados por los acreedores. Se determina dividiendo deuda total entre
activo total. O también, Deuda total a Capital contable. Menciona Guajardo
(2004), que ambas razones arrojan resultados diferentes, sin embargo tienen
como objetivo calcular el apalancamiento o el grado en que los recursos de la
empresa están financiados por terceras personas o acreedores y el grado de
riesgo que corre la empresa de tener problemas de liquidez.
Margen de Utilidad sobre las ventas: De acuerdo a Brigham (2006), ésta
razón está expresada en porcentaje y es la razón que mide la utilidad neta por
peso de ventas, se calcula dividiendo la utilidad neta entre las ventas.
Rendimiento sobre activos: Según Brigham (2006), ésta razón está
expresada en porcentaje y es la razón que mide la utilidad neta a activo total.
Rendimiento sobre el capital. Esta razón, mide la tasa de rendimiento de la
inversión de los accionistas comunes.
2.2.8. Análisis de Tendencias
Para Brigham (2006), el análisis de tendencias es el análisis de las razones de
una compañía a través del tiempo y sirve para estimar la probabilidad de que
mejore o empeore su situación financiera.
2.2.9. Análisis Du Pont
Por otra parte, el análisis Du Pont, se realiza mediante una ecuación la cual,
según Brigham (2006), es una fórmula que muestra la tasa de rendimiento
sobre algún activo, puede obtenerse como el producto del margen de utilidad
por la rotación total del activo.
Este método fue desarrollado por la empresa Du Pont de Nemours hace un
buen número de años y trata de explicar la obtención de la rentabilidad de una
inversión en función de dos factores:
Rotación de los activos.
Porcentaje de beneficio global o margen sobre ventas.
El primer puede ser el número de veces que las ventas cubren al activo neto y
en el segundo el porcentaje de beneficio global (beneficio después de
impuestos + gastos financieros netos) sobre ventas. Los conceptos de
inversión y rendimiento pueden variar de unos autores a otros en función de las
partidas contables que incluyan. Alguna versión incluye un tercer factor:
"apalancamiento financiero", principalmente cuando se quiere determinar la
rentabilidad de los fondos propios. En resumen, la ecuación que se aplica aquí
es la siguiente:
% Rentabilidad= Rotación activos X % de Beneficio sobre ventas
% Rentabilidad= Ventas / Activos X (100 x Beneficio Global / Ventas)
Muchos analistas consideran que estos dos parámetros (rotación de activos y
margen sobre ventas) son muy representativos en la gestión y control de una
empresa o negocio. La variación de la rentabilidad de los activos puede
obtenerse variando el margen de beneficio global o variando la rotación de
activos, o mediante la combinación de ambos. La actuación ha de realizarse
sobre las variables que hay detrás de cada parámetro.
El sistema suele presentarse en un gráfico, en el cual se descompone, en
secuencia, la rentabilidad de la empresa en los dos ratios comentados,
desglosando las variables contables que contribuyen a los mismos. La plantilla
Excel siguiente realiza este gráfico a partir de unos datos básicos del balance y
cuenta de resultados.
Su aplicación aporta una conocimiento y explicación de cómo obtienen la
rentabilidad las empresas, que puede compararse con otras del mismo sector o
con la misma en distintos periodos. Resulta interesante ver como determinadas
actividades obtienen la rentabilidad vía rotaciones frente a otras que basan su
estrategia en elevados márgenes. Por ejemplo, las empresas industriales, con
gran volumen de activos, la rotación del activo es baja y por tanto la
rentabilidad ha de obtenerse con márgenes elevados, frente al comercio de
alimentación y las empresas de servicios con rotación de activos alta y por
tanto, márgenes o beneficios sobre ventas más reducidos.
2.2.10. Punto de Equilibrio
El punto de equilibrio se puede determinar a través de la siguiente ecuación
(Ortiz, 2001):
PE= Costo fijos totales
1- (costos fijos totales/ventas totales)
El resultado obtenido con la fórmula anterior se refiere a las ventas necesarias
para que la empresa opere sin pérdidas ni ganancias, si las ventas del negocio
están por debajo de esta cantidad la empresa pierde, pero si las ventas son
mayores la empresa gana (Ortiz, 2001).
Otra fórmula para obtener el punto de equilibrio en porcentaje es (Ortiz, 2001):
PE%= (Costos fijos totales / Ventas totales - Costo Variable) x 100
Con lo anterior se refiere que el resultado obtenido indica el porcentaje de las
ventas que es empleado para el pago de los costos fijos y variables, mientras
que el porcentaje restante es la utilidad neta (Ortiz, 2001).
Ramírez (2002), menciona que el punto de equilibrio es el lugar donde los
ingresos y costos son iguales, no hay utilidad ni perdida y también menciona
que para determinar este punto de equilibro es necesario tener bien identificado
el comportamiento de los costos sobre todo los fijos, porque si se identifican los
fijos la diferencias del total de gastos son los variables.
3. Metodología
3.1. Recolección de Información
La información se obtuvo de la propia mano de la empresa, con lo cual se
tiene la certeza de que la información que se presenta en esta investigación es
verídica y de bases solidas, a su vez el trabajo realizado sirve a la empresa
como un análisis panorámico del financiamiento con el que se está trabajando
además en una sugerencia para eficientar la gestión y manejo de sus
recursos.
Clausula de confidencialidad. Por razones inherentes a la empresa, Autotam ha
sido el nombre designado para identificar a la empresa que es sujeto de esta
investigación.
3.2. Descripción de la Unidad de Análisis
Datos generales. La empresa AUTOTAM, S.A. de CV. con R.F.C. AUT910704
IDX se encuentra ubicada en calle Colorado Oriente No. 2309 en el
Fraccionamiento Comercial, en Ciudad Victoria Tamaulipas, es de giro
comercial en el ramo automotriz, comercializa refacciones automotrices para
motores a gasolina y combustible diesel, ensamble de mangueras y conexiones
de mediana y alta presión; Según la clasificación de la Secretaria de Economía
es micro-empresa.
La empresa está constituida legalmente como persona moral Sociedad
Anónima de Capital Variable que para la Secretaria de Hacienda y Crédito
Público tiene obligaciones y derechos como cualquier individuo, dentro de
otros, declarar e informar a esta secretaría las transacciones que realiza.
En el año 1940 aproximadamente es fundada en el centro la ciudad de Victoria,
para 1991 el Sr. Francisco Villegas García y familia continúan con AUTOTAM
siendo este el socio principal y administrador, se contaba con un terreno propio
de 1500 m2 su ramo sigue siendo el de auto partes, refacciones para motores
diesel, mangueras y conexiones especializadas, esta ultima a través de una
empresa hermana, mas tarde se une a la administración Francisco Villegas
Webb. Actualmente la bodega es de 1000 m2.
En el año 1999 Francisco Villegas Webb inicia Sumoto, S.A. de CV
distribuidora de motocicletas SUSUKY, actualmente domiciliada en Ciudad
Victoria, Tamaulipas, siendo socio principal.
En el año 2004 Francisco Villegas Webb inicia en el ramo de servicio automotor
ofreciendo el servicio de mantenimiento y reparación mecánica en el mismo
domicilio de AUTOTAM. Además, se inicia una sucursal de venta de
refacciones en el sector sur de la ciudad y otra en la Ciudad de Reynosa
Tamaulipas.
Desde el año 2006 la empresa tiene instalado y en operación un sistema
computacional que le permite controlar sus operaciones, cuenta con equipos
modernos y enlace a sucursales, la contabilidad, administración, ventas y en
general la operación diaria de la empresa es realizada por personal interno y
de tiempo completo.
Cuenta con diferentes logros a lo largo de su historia que la han hecho ser una
de las más reconocidas en la ciudad, de manera enunciada pero no limitada a
continuación se escribe sobre algunos de ellos:
Perseverar por tres generaciones (aun como empresa familiar)
Fomentar el empleo y capacitación
Tener presencia en los municipios de la zona centro del estado
Ofrece surtido para la clientela de la región, evitándoles traslados a otros
estados del país así como a Texas (U.S.A.)
Misión
“Ofrecer a nuestros clientes productos competitivos y de calidad con el mejor
servicio y precio”.
AUTOTAM se ha propuesto crecimiento y visualización de la posición de la
empresa en el corto plazo, a través de una visión corporativa empresarial, la
cual responde a la pregunta básica ¿a dónde quiere llegar?
Visión
“Consolidarnos como la empresa líder en nuestro ramo, con presencia en la
región que ofrezca bienestar económico y social a nuestros clientes,
empleados y proveedores.”
Valores, objetivos y metas. La empresa cuenta con los siguientes valores,
objetivos y metas.
Valores:
Calidad. Cumplimos las expectativas de nuestros clientes respecto al servicio y
productos que ofrece la empresa.
Rapidez. El tiempo de respuesta y entrega a nuestros clientes forma parte de
nuestro valor agregado.
Competitividad. Nos esforzamos constantemente para mejorar los estándares
del mercado.
Capital humano. Es nuestro principal recurso, la empresa ve al capital humano
como persona no como instrumento.
Objetivos
Objetivos a corto plazo:
Generación de empleos
Incrementar el volumen de ventas
Capacitación para los empleados de la empresa
Objetivos a mediano plazo:
Ampliar las oficinas administrativas
Incrementar los puntos de venta en CD. Victoria
Diversificar los productos que se ofrecen a los clientes
Incrementar la capacidad de atención al cliente
Consolidar la participación en el mercado
Realizar inversiones creando nuevas empresas
4. Análisis de Datos
4.1. Análisis Cuantitativo
La fuente de información para la presente investigación se basó en el Estado
de Resultados y Balance General de los últimos tres ejercicios fiscales de la
empresa, así como información relevante contenida en el acta constitutiva de la
citada organización, esto con la finalidad de conocer el entorno en el que se
desenvuelve la empresa, así como su giro y actividades principales.
Los datos obtenidos de Autotam fueron analizados mediante el uso de razones
financieras, y tendencias, a su vez se utilizó el método Du Pont, así como
también el punto de equilibro para conocer el nivel de ventas mínimas que
debe tener la empresa y de esta manera no caer en perdidas.
4.2. Resultados Cuantitativos
Razones Financieras
Liquidez.
Como parte del análisis de las razones financieras la situación en la liquidez de
la empresa ha ido disminuyendo en los últimos tres años, pasando por la
razón de circulante con un 2.94 en 2007 a 2.38 en 2009, esto debido a que
como se refleja en el balance general, los activos, como cuentas por cobrar e
inventarios aumentaron en un 19% y 40% respectivamente.
Apalancamiento.
De acuerdo al análisis, con la razón de deuda, la empresa para 2007 se
encuentra en un 53% en manos de proveedores y acreedores, incrementando
esta razón en el segundo año en 8 puntos porcentuales y para el último año
disminuyen al 56% de razón de deuda de acuerdo a su estructura de capital.
Razones de Actividad.
Respecto a ventas sobre activos la razón para 2007 era de 2.08, lo cual indica
que en promedio en ese año los activos producían el doble de su valor en
ventas, disminuyendo para los siguientes años dicha razón hasta llegar en
2009 a 1.83, esto resultado de la deprecación y desgaste de sus activos, lo
cual confirma la teoría de que los activos colaboran al incremento en los
ingresos de las empresas.
Hablando del ciclo financiero de la empresa, en particular al manejo ha sido
benéfico ya que en 2007 su ciclo era de 140 días, pasando en 2008 a 124 para
llegar a 134 días, lo anterior no significa que la empresa cuente con problemas
en su política de operación, sino esto es resultado de la expansión de la
empresa hacia líneas de mercancía que en 2007 y 2008 no contaba, además
de que consiguió llevar sus días cuentas por pagar de 50 a 93, logrando contar
con días diferenciales positivos entre la fecha de cobranza y la de pago de sus
cuentas por pagar. Hablando de los días de inventario, se ve un incremento de
123 a 168 días, (36%) provocado por un incremento en el inventario de la
empresa el cual asciendo a 26% de 2007 a 2008 y de un 32% de 2008 a 2009.
Análisis Du Pont
De manera grafica y a modo complementario en el análisis Du Pont se aprecia
rendimientos sobre ventas respecto a la utilidad neta para 2007 de -2%, 2008 -
4% y 2009 presentando 2% positivo, el rendimiento sobre los activos totales
presenta el mismo comportamiento en cuanto a mejora financiera quedando en
un 3%. Logrando una mejora para 2009 llegando a reportar 8% de retorno
sobre la inversión, lo cual es un buen porcentaje comparado con periodos
anteriores en los cuales se tenían rendimientos negativos, que no hacían
atractiva la inversión en la empresa.
Punto de Equilibrio
Pasando a l punto de equilibrio, se presenta una disminución en los mismos,
esta disminución fue primero sujeta de un incremento en 2008 de un 13.80%,
para después disminuir en 7%, aunque globalmente hablando de los tres
ejercicios se incremento en 5.4%, quedando en este momento en un punto de
equilibro de 23, 329,085.56, dicha cifra es necesaria conocer para partir de este
dato y saber que esto es lo mínimo que se debe de ingresar como ventas para
contar con utilidades.
En resumen y a modo de generalizado, lo que la empresa ha experimentado en
los últimos tres ejercidos es un incremento en sus clientes, proveedores,
pasivos contratados a largo plazo e incremento en aportaciones por capitalizar,
dichas aportaciones por capitalizar son similares a las disminuciones de los
créditos a largo plazo, pudiendo entender que las aportaciones anteriormente
mencionadas se utilizaron para cubrir obligaciones de pasivos contratados.
4.3. Análisis Cualitativo
4.3.1. Clientes y Competencia
La empresa compite en un mercado donde se comercializan bienes que están
destinados al consumo, clasificado según el comportamiento de compra del
consumidor en bienes de compra frecuentes, influyendo con ello en la
recurrencia de compra.
En el mercado existe amplia oferta de productos mediante micros y pequeñas
empresa, sobresalen cuatro empresas que ofertan la mayor parte de los
productos de la demanda total del mercado en la ciudad, los precios no
presentan diferenciación relevante, sin embargo la calidad de los productos que
depende de las marcas ofrecidas y el tiempo de entrega puede ser la diferencia
entre un competidor y otro.
Los consumidores son diversos, en este sentido se encuentran empresas
públicas y privadas. Las características de los principales clientes están
determinadas en la siguiente clasificación:
Geográficamente, los principales clientes son de las regiones centro y
norte de Tamaulipas.
Conducta de compra.- Los principales clientes de la empresa utilizan los
productos para la reparación de sus vehículos. La recurrencia en la
compra de refacciones es variada y frecuente.
La comercialización y distribución, compite con varios factores los
cuales son el proveedor y el agente de ventas para entregar el producto
al consumidor final. La distribución es llevada a cabo por servicio de
paquetería o directamente en las instalaciones de la empresa.
La competencia de la empresa AUTOTAM se encuentra en las distintas
refaccionarías de la localidad ya que ofrecen productos similares.
La siguiente tabla muestra la participación en el mercado de las distintas
empresas de la localidad considerando las más importantes.
REFACCIONARIA RELUVSA 12.50%
REFACCIONARIA LAB 18.50%
REFACCIONARIA AVALOS STOVER 17.50%
AUTOTAM 16.00%
OTRAS REFACCIONARIAS 15%
TOTALES 100%
Fuente: AUTOTAM SA DE CV
Los principales clientes del mercado son:
Clientes
Cervezas de Victoria, S.A. De C.V.
Embotelladora de Cd. Victoria, S.A de C.V.
Kemet de Mexico, S.A. De C.V.
Jebla, S.A. De C,.V.
Practico Materiales, S.A. De C.V.
Constructora Sama, S.A. De C.V.
Constructura Ruter, S.A. De C.V.
Demanda menor
Fuente: AUTOTAM SA DE CV
Después de tocar los puntos anteriores, AUTOTAM reconoce los siguientes
riesgos y oportunidades que en base a la competencia y a los clientes puede
identificar y con ellos mejorar su posición en el mercado.
Riesgos:
Incremento de oferentes del mismo giro
Promociones agresivas por parte de la competencia
Aumento en el costo de los productos
Disminución de bonificaciones de los proveedores
Oportunidades:
Incremento la participación en el mercado.
Mejorar la calidad de atención al cliente.
Desarrollar el área de ventas en la empresa.
Fortalecer la distribución aumentando los puntos de venta.
Incursionar en el mercado ofreciendo mínimos aceptables.
5. CAPITULO V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
El que una empresa sea física o moral, micro, pequeña, mediana o grande, no
deben incidir en limitarse a algunas fuentes de financiamiento, sino todo lo
contario, mientras más necesidades de financiamiento tenga, es de vital
importancia que se realice un análisis para identificar la fuente de recursos
idónea, que permita mejorar su situación financiera y crediticia. Es por eso que
se debe analizar el entorno de la empresa y el interior de la misma para
aprovechar las posibles situaciones que le permitan financiarse con los
recursos menos costosos sin necesidad de llegar a créditos bancarios que
consuman su utilidad.
Como respuesta a la pregunta de Investigación que se plantea, se propone
como fuente de recursos el financiamiento operativo, esto mediante cambio en
las políticas de operación de la empresa, a continuación se muestra el efecto
que traería consigo un cambio en las políticas de pago a proveedores y
cobranza.
Políticas de crédito.
DATOS HISTÓRICOS
DÍAS CUENTAS POR COBRAR 59.00
DÍAS INVENTARIOS 168.00
DÍAS PROVEEDORES 93.00
CICLO FINANCIERO 134.00
Figura 1. Datos Históricos de las políticas de crédito.
ESTRATEGIA
DÍAS CUENTAS POR COBRAR
40.00
DÍAS INVENTARIOS
120.00
DÍAS PROVEEDORES
95.00
CICLO FINANCIERO 65.00
Figura 2. Estrategia para las políticas de crédito.
La modificación en las políticas de crédito puede llegar a mejorar las
condiciones de la empresa como lo muestra el ejemplo siguiente, en el cual se
demuestra que se pueden disminuir las cuentas por cobrar, los inventarios para
de esta manera financiarse con los proveedores y no solicitar créditos
bancarios, esto con al finalidad de disminuir los intereses que para el ejercicio
2009 fueron de 355,674.00.
DCC X VTS = CUENTAS POR COBRAR
360
40.00 X 27,291,899.31 = 3,032,433.26
360
Figura 3. Calculo de Cuentas por cobrar con estrategia.
En la figura se muestra la manera en las que las cuentas por cobrar disminuyen
drásticamente al modificar los días de cobranza, cabe hacer mención que los
días que maneja la empresa como política de crédito es de 30 días, pero tiene
rezago en las cuentas
DINV X CTO. VARIABLE = INVENTARIO
360
120.00 X 19,923,086.50 = 6,641,028.83
360
Figura 4. Calculo de Inventario con estrategia.
A su vez se presenta una desinversión en los inventarios al modificar los días
de inventarios y con esto incrementar la rotación de inventarios y convertir este
efecto en utilidad.
DCXPAG X CTO. VARIABLE = PROVEEDORES
360
95.00 X 19,923,086.50 = 5,257,481.16
360
Figura 5. Cuentas por pagar con estrategia.
Respecto a los proveedores, se pretende un incremento en sus cuentas, ello
con la finalidad de financiarse con ellos en lugar de solicitar recursos bancarios
para pagar los gastos operativos.
HISTÓRICO ESTRATEGIA DIFERENCIA PORCENTAJE
CUENTAS POR COBRAR 4,265,743.13 3,032,433.26 -1,233,309.87 -28.91%
INVENTARIO 8,886,088.89 6,641,028.83 -2,245,060.06 -25.26%
PROVEEDORES 4,926,979.54 5,257,481.16 330,501.62 6.71%
Figura 6. Comparativa del resultado de la aplicación de la estrategia.
5.1 RECOMENDACIONES PARA CUMPLIR CON LAS ESTRATEGIAS PROPUESTAS.
Cuentas por cobrar
Se puede hablar primeramente de mandar cartas a los clientes morosos en las
cuales se les invite a pasar a cubrir su adeudo ofreciéndoles una negociación
con los recargos, después de esto si no funciona se le hablaría por teléfono o
se le visitaría en persona para tratar el asunto directamente con el deudor, el
siguiente paso si aun no se tuviera éxito en la labor de recuperación de crédito
será vender las cuentas por cobrar a algún abogado y manejarlo como
factoraje por medio de terceros para recuperar un poco de los mucho que se
puede perder, y la ultima que se recomienda pero que es necesaria en caso de
que la deuda es muy grande seria la cobranza por el medio legal, pudiendo
llegar esta a dejar al deudor en la bancarrota.
Inventarios.
La disminución del nivel de inventarios no solo consiste en al venta de estos,
sino en la correcta administración de los artículos para evitar el sobre
inventariar el almacén y la proliferación de mercancía de lento movimiento,
para lograr lo anterior se pueden aplicar algunas teorías como la del Just in
Time la cual habla de tener cero inventario o la mínima cantidad posible,
recordando que por el giro de la empresa sobre la que se trata se deben tener
artículos con mas existencia que otros, una más de las probables teorías es la
del Lote económico, en esta teoría se expresa que se puede determinar la
cantidad necesaria para trabajar con el menor costo posible; los puntos
anteriores llevados de una forma adecuada ayudan a cumplir con la estrategia
planteada sobre la estrategia de administración del inventario.
Una opción para rotar el inventario más veces es identificar los artículos con
mayor movimiento y sus artículos complementos que tienen menos rotación ya
sea por su marca o por el material con el que están hechos y formar paquetes
de venta con una ventaja en precio para ser atractivos con los clientes.
Además se puede hacer una revisión de los artículos defectuosos u obsoletos
que se encuentran dentro del almacén para inventariarlos y darlos de baja, esta
baja de artículos de la que se habla es beneficiosa por dos cosas, la primera
eliminas de tus mercancías artículos que no vas a poder vender y dejan de
generar costos de almacenamiento dejando el lugar a otros productos que si
aporten ganancias, el segundo punto que anteriormente se menciono es que
los artículos dados de baja como mercancía obsoleta se pueden dar de baja
fiscalmente y esto disminuye la base gravable, dando como resultado la
disminución del impuesto sobre la renta.
Cuentas por pagar.
Este tipo de cuentas frecuentemente están compuestas en su mayoría por
deudas con proveedores, estas deudas se recomienda pagarlas mediante
negociación de condiciones de crédito como plazo y descuentos para
aprovechar primero las que dan más descuento y al final las que son mas
inflexibles, el diferir un pago no quiere decir dejar de pagarlo, solo se trata de
obtener el mayor beneficio de las cuentas por pagar sin dañar la imagen
crediticia de la empresa.
Utilidad deseada
Además de la modificación de las políticas de crédito, es necesario trabajar
sobre utilidades deseada, ejemplificando el siguiente calculo con 500,000.00
como utilidad después de impuestos, considerando en el cálculo que los datos
como costo fijo y la tasa impositiva vigente no cambian, así como los gastos
financieros.
UTILIDAD
VENTAS = CF + 1-t + gastos financieros-prod. financieros
Margen de contribución
La fórmula que se presente sirve para determinar los ingresos con los cuales
se llega a tener la utilidad deseada después de la tasa impositiva.
500,000.00
VENTAS = 6,298,853.10 1-.30 + 355,674.00
0.27
En la cual los gastos financieros se suman, el margen de contribución se
obtuvo del estado de resultados, así como los gastos fijos, la tasa impositiva.
500,000.00
VENTAS = 6,298,853.10 0.7 + 355,674.00
0.27
VENTAS = 6,298,853.10 71,4285.7143 + 355,674.00
0.27
VENTAS = 7,368,812.81
0.27
VENTAS = 27,291,899.31
El ejercicio anterior muestra la manera en como la empresa puede planear sus
ingresos y de esta manera realizar su plan de ventas o presupuesto para llegar
al objetivo deseado que es su utilidad. En la siguiente figura se expresa
gráficamente el resultado de la aplicación de la estrategia sobre utilidad
deseada.
ESTADO DE RESULTADOS PRESUPUESTADO
VENTAS 27,291,899.31
COSTO DE VENTAS 19,923,086.50
MARGEN DE CONTRIBUCIÓN 7,368,812.81
COSTOS FIJOS 6,298,853.10
UTILIDAD DE OPERACIÓN 1,069,959.71
GASTOS FINANCIEROS 355,674.00
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 714,285.71
IMPUESTOS 214,285.71
UTILIDAD NETA 500,000.00
Figura 7. Estado de Resultados con utilidad deseada.
Para finalizar este apartado, a modo de recomendación, se aconseja
protocolizar las aportaciones por capitalizar en el acta constitutiva de la
empresa, lo anterior para dar cumplimiento con la legislación y para que dichas
aportaciones tomen el lugar que les corresponde dentro de la estructura
contable de la empresa.
ANEXOS
Anexo 1. Estado de Resultados Acumulado.
Anexo 2. Balance General Acumulado.
Anexo 3. Análisis Du Pont del primer ejercicio.
Anexo 4. Análisis Du Pont del segundo ejercicio.
Anexo 5. Análisis Du Pont del tercer ejercicio.
Resumen de los tres periodos analizados
Periodos Rendimiento de los activos
totales
Multiplicador de apalancamiento
financiero
Rendimiento del
Capital
1er
Ejercicio -3.7% 2.12 -7.93%
2o
Ejercicio -7.0% 2.59 -18.10%
3er
Ejercicio 3.4% 2.25 7.65%
Anexo 6. Resumen de los tres periodos analizados.
Anexo 7. Resumen del Análisis Realizado.
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