universidad central del ecuador carrera de contabilidad y
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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA
PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO EN EL
ÁREA ADMINISTRATIVA Y CONTABLE DE LA EMPRESA MOELECTRICITY DE LA
CIUDAD DE QUITO.
AUTORA
KARLA LISETH TATAMUEZ JURADO
INGENIERA EN CONTABILIDAD Y AUDITORÍA
CONTADORA PÚBLICA AUTORIZADA
DIRECTOR
MGST. HENRY ADRIANO RÌOS PAZMIÑO
QUITO, Septiembre de 2015.
ii
Tatamuez Jurado, Karla Liseth (2015). Propuesta de
Mejoramiento del Sistema de Control Interno en el Área
Administrativa y Contable de la Empresa Moelectricity de la
ciudad de Quito. Trabajo de Investigación previo a la obtención
del Título de Ingeniera en Contabilidad y Auditoría – Contadora
Pública Autorizada, Carrera de Contabilidad y Auditoría, Quito:
UCE. 213 págs.
iii
DEDICATORIA
A Dios por ser la luz que guía mis pasos y por haberme concedido
el suficiente entendimiento para llegar a esta etapa de mi vida.
A mis padres Guillermo Tatamuez y Mariana Jurado quienes han
sido mi apoyo incondicional y mi guía a pesar de la distancia, en este
ciclo que culmina.
A mis hermanas a quienes quiero dejar una huella de inspiración y
ejemplo de determinación al momento de realizar las cosas.
iv
AGRADECIMIENTO
Al finalizar la presente investigación, es necesario regresar la vista y
recordar a todas aquellas personas que hicieron posible el encontrarme en
este punto.
En primer lugar quiero agradecer a Dios por darme la vida y salud para
poder llegar a cerrar con éxito este capítulo.
A mis padres por todo el amor, comprensión, apoyo moral, económico y
por mantener siempre su fe en mí y en mis capacidades.
A mi querida Universidad en donde forje mis conocimientos, la misma que
abrió sus puertas dándome la oportunidad de sumergirme en cariño y
gratitud hacia quienes la conforman.
A mi tutor el Dr. Henry Ríos quien fue una guía fundamental desde el
momento en que se inició esta tarea hasta su culminación, el mismo que
supo brindarme sus conocimientos sin guardarse nada para que yo pudiera
alcanzar mi meta.
Y por último a la Empresa Moelectricity S.A., por depositar su confianza
en mí, para entregarles un trabajo en la práctica de sus actividades, también
por haberme facilitado toda la información requerida para poder realizar
esta investigación.
v
AUTORIZACIÓN DEL AUTOR
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA
Yo, Karla Liseth Tatamuez Jurado en calidad de autor del trabajo de investigación realizada sobre
“PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO EN EL ÁREA
ADMINISTRATIVA Y CONTABLE DE LA EMPRESA MOELECTRICITY DE LA CIUDAD DE
QUITO”, por la presente autorizo a la UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR, hacer uso de
todos los contenidos que me pertenecen o de parte de los que contienen esta obra, con fines
estrictamente académicos o de investigación.
Los derechos que como autor me corresponde, con excepción de la presente autorización, seguirán
vigentes a mi favor de conformidad con lo establecido en los artículos 5, 6, 8, 19 y demás pertinentes
de la Ley de Propiedad Intelectual y su Reglamento.
Quito, Septiembre de 2015
……………………….
Karla Tatamuez
C.C. 0401623715
vi
APROBACIÓN DEL DIRECTOR DEL TESIS
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA
Por la presente, dejo constancia que he leído el Trabajo de Titulación presentada por la Señorita
Karla Liseth Tatamuez Jurado para optar por el título profesional cuyo tema es: “PROPUESTA DE
MEJORAMIENTO DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO EN EL ÁREA
ADMINISTRATIVA Y CONTABLE DE LA EMPRESA MOELECTRICITY DE LA CIUDAD DE
QUITO”, la misma que reúne los requerimientos, y los méritos suficientes para ser sometida a
evaluación por el tribunal calificador.
vii
LUGAR DONDE SE REALIZÓ LA INVESTIGACIÓN
viii
CONTENIDO
DEDICATORIA ............................................................................................................................... iii
AGRADECIMIENTO ....................................................................................................................... iv
AUTORIZACIÓN DEL AUTOR ...................................................................................................... v
APROBACIÓN DEL DIRECTOR DEL TESIS ............................................................................... vi
LUGAR DONDE SE REALIZÓ LA INVESTIGACIÓN ............................................................... vii
CONTENIDO ................................................................................................................................. viii
ÍNDICE DE TABLAS ..................................................................................................................... xii
ÍNDICE DE FIGURAS .................................................................................................................... xv
ÍNDICE DE ANEXOS .................................................................................................................... xvi
RESUMEN EJECUTIVO .............................................................................................................. xvii
ABSTRACT .................................................................................................................................. xviii
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................. 1
CAPÍTULO I ...................................................................................................................................... 2
1 GENERALIDADES................................................................................................................... 2
1.1 Empresa .............................................................................................................................. 2
1.1.1 Importancia de las Empresas ...................................................................................... 2
1.1.2 Objetivos de las Empresas .......................................................................................... 2
1.1.3 Clases de Empresas .................................................................................................... 3
1.2 Moelectricity S.A. ............................................................................................................ 11
1.2.1 Antecedentes Históricos ........................................................................................... 11
1.2.2 Servicios ................................................................................................................... 11
1.2.3 Productos .................................................................................................................. 12
1.2.4 Procesos .................................................................................................................... 12
1.3 Base legal ......................................................................................................................... 16
1.3.1 Régimen societario ................................................................................................... 18
1.3.2 Servicio de rentas internas ........................................................................................ 23
1.3.3 Código de Comercio ................................................................................................. 24
ix
1.3.4 Política Integrada de Gestión Ambiental, Seguridad Industrial y Salud Ocupacional
(Consejo Ecuatoriano de Seguridad Industrial, 2015) .............................................................. 25
1.3.5 Agencia de Regulación y Control de Electricidad. .................................................. 27
CAPÍTULO II .................................................................................................................................. 30
2 DIAGNÓSTICO SITUACIONAL ........................................................................................... 30
2.1 Direccionamiento Estratégico .......................................................................................... 30
2.1.1 Misión ...................................................................................................................... 30
2.1.2 Visión ....................................................................................................................... 31
2.1.3 Valores Corporativos ................................................................................................ 31
2.1.4 Objetivos .................................................................................................................. 32
2.1.5 Estrategias ................................................................................................................ 32
2.1.6 Procesos Estratégicos ............................................................................................... 34
2.1.7 Políticas .................................................................................................................... 38
2.2 Estructura Organizacional ................................................................................................ 39
2.2.1 Organigrama Estructural .......................................................................................... 39
2.2.2 Organigrama Posicional ........................................................................................... 40
2.3 Análisis FODA ................................................................................................................. 41
2.3.1 Definición ................................................................................................................. 41
2.3.2 Técnicas para el levantamiento de la información ................................................... 42
2.3.3 Componentes del Análisis FODA ............................................................................ 45
2.3.4 Análisis Externo ....................................................................................................... 46
2.3.5 Análisis Interno ........................................................................................................ 68
2.3.6 Matrices .................................................................................................................... 74
CAPÍTULO III ................................................................................................................................. 88
3 MARCO TEÓRICO ................................................................................................................. 88
3.1 Definición de Control Interno .......................................................................................... 88
3.2 Importancia del Control Interno ....................................................................................... 88
3.3 Objetivos del Control Interno ........................................................................................... 89
3.4 Elementos del Control Interno Administrativo ................................................................ 89
x
3.5 Métodos de Evaluación del Control Interno ..................................................................... 91
3.6 COSO I ............................................................................................................................. 95
3.7 COSO II ........................................................................................................................... 99
3.8 COSO III ........................................................................................................................ 102
3.9 Marco Integrado de Control Interno para Latinoamérica. (MICIL) ............................... 113
3.10 Control de Recursos y los Riesgos en Ecuador. (CORRE) ............................................ 114
CAPÍTULO VI ............................................................................................................................... 122
4 PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO
APLICANDO COSO III PARA LA EMPRESA MOELECTRICITY S.A. EN LAS ÁREAS
ADMINISTRATIVA Y CONTABLE. .......................................................................................... 122
4.1 Entorno de control .......................................................................................................... 122
4.1.1 Principio 1: Demuestra compromiso con la integridad y valores éticos ................ 122
4.1.2 Principio 2: Ejerce responsabilidad de supervisión ................................................ 124
4.1.3 Principio 3: Establece estructura, autoridad y responsabilidad .............................. 124
4.1.4 Principio 4: Demuestra compromiso para la competencia ..................................... 127
4.1.5 Principio 5: Hacer cumplir con la responsabilidad................................................. 130
4.2 Evaluación de riesgos ..................................................................................................... 151
4.2.1 Principio 6: Especifica objetivos relevantes ........................................................... 151
4.2.2 Principio 7: Identifica y analiza los riesgos ............................................................ 153
4.2.3 Principio 8: Evalúa el riesgo de fraude .................................................................. 169
4.2.4 Principio 9: Identifica y analiza cambios importantes ........................................... 171
4.3 Actividades de control .................................................................................................... 171
4.3.1 Principio 10: Selecciona y desarrolla actividades de control ................................. 171
4.3.2 Principio 11: Selecciona y desarrolla controles generales sobre tecnología .......... 172
4.3.3 Principio 12: Se implementa a través de políticas y procedimientos ..................... 173
4.3.4 Principio 13: Usa información relevante ................................................................ 187
4.4 Sistemas de información ................................................................................................ 187
4.4.1 Principios 14 y 15: Comunica internamente y comunica externamente ................ 187
4.5 Supervisión del sistema de control – monitoreo ............................................................ 192
xi
4.5.1 Principios 16 y 17: Conduce evaluaciones continuas y/o independientes y evalúa y
comunica deficiencias ............................................................................................................ 192
4.6 Cronograma de implementación de los principios ......................................................... 196
CAPÍTULO V ................................................................................................................................ 197
5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ..................................................................... 197
5.1 Conclusiones .................................................................................................................. 197
5.2 Recomendaciones ........................................................................................................... 198
Bibliografía .................................................................................................................................... 199
Anexos............................................................................................................................................ 201
xii
LISTA DE TABLAS
Tabla 1. 1 Integración del Capital al 19 de julio del 2004 .............................................................. 17
Tabla 2. 1 Recursos Humanos .......................................................................................................... 35
Tabla 2. 2 Recursos Físico .............................................................................................................. 35
Tabla 2. 3 Inflación anual (junio 2014 – junio 2015) ..................................................................... 48
Tabla 2. 4 Clientes más representativos de Moelectricity S.A. ....................................................... 52
Tabla 2. 5 Servicios que presenta la empresa ................................................................................. 54
Tabla 2. 6 Requerimiento de un servicio ......................................................................................... 55
Tabla 2. 7 Conocimiento del personal ............................................................................................ 56
Tabla 2. 8 Servicio al cliente ........................................................................................................... 57
Tabla 2. 9 Satisfacción en el Servicio.............................................................................................. 58
Tabla 2. 10 Precios de servicios ....................................................................................................... 59
Tabla 2. 11 Ubicación de la empresa .............................................................................................. 60
Tabla 2. 12 Proveedores más representativos de Moelectricity S.A. ............................................... 61
Tabla 2. 13 Proveedores................................................................................................................... 62
Tabla 2. 14 Relación con los proveedores ...................................................................................... 63
Tabla 2. 15 Cumplimiento de proveedores ....................................................................................... 64
Tabla 2. 16 Identificación de materiales ......................................................................................... 65
Tabla 2. 17 Precios de mercadería .................................................................................................. 66
Tabla 2. 18 Pagos a proveedores .................................................................................................... 67
Tabla 2. 19 Cuestionario de evaluación de la capacidad administrativa. ....................................... 69
Tabla 2. 20 Cuestionario de evaluación de la capacidad contable - financiera .............................. 71
Tabla 2. 21 Cuestionario de evaluación de la capacidad operativa ................................................ 73
Tabla 2. 22 Fortalezas y Debilidades de Moelectricity S.A. ........................................................... 75
Tabla 2. 23 Oportunidades y Amenazas de Moelectricity S.A. ........................................................ 75
Tabla 2. 24 Resumen de Fortalezas y Debilidades .......................................................................... 76
Tabla 2. 25 Resumen de Oportunidades y Amenazas ....................................................................... 76
Tabla 2. 26 Matriz del Factor Interno (EFI) .................................................................................... 77
Tabla 2. 27 Matriz del Factor Externo (EFE) .................................................................................. 78
Tabla 2. 28 Matriz de Aprovechabilidad ......................................................................................... 79
Tabla 2. 29 Calificación de la Matriz de Aprovechabilidad ........................................................... 80
Tabla 2. 30 Principales Fortalezas .................................................................................................. 80
Tabla 2. 31 Principales Oportunidades ........................................................................................... 80
Tabla 2. 32 Matriz de Vulnerabilidad .............................................................................................. 81
Tabla 2. 33 Calificación de la matriz de vulnerabilidad .................................................................. 82
xiii
Tabla 2. 34 Principales Debilidades ................................................................................................ 82
Tabla 2. 35 Principales Amenazas ................................................................................................... 82
Tabla 2. 36 Matriz FODA ................................................................................................................ 83
Tabla 2. 37 Matriz de Estrategias FODA........................................................................................ 85
Tabla 3. 1 Componentes y Principios del Marco Integrado de Control Interno -Coso I: ............... 98
Tabla 4. 1 Valores y principios éticos ............................................................................................ 122
Tabla 4. 2 Valores corporativos propuestos .................................................................................. 123
Tabla 4. 3 Matriz de perfil competitivo .......................................................................................... 128
Tabla 4. 4 Objetivos Propuestos .................................................................................................... 152
Tabla 4. 5 Cuestionario de Control Interno para el Departamento Financiero – Contable ........ 153
Tabla 4. 6 Evaluación del Sistema de Control Interno para el área de contabilidad .................... 154
Tabla 4. 7 Confianza ponderada para el área de contabilidad ..................................................... 154
Tabla 4. 8 Nivel de Riesgo y Confianza ........................................................................................ 154
Tabla 4. 9 Determinación del nivel de riesgo y confianza para el área de contabilidad............... 155
Tabla 4. 10 Hoja de Hallazgos ....................................................................................................... 156
Tabla 4. 11 Cuestionario de Control Interno Departamento Administrativo – Talento Humano . 157
Tabla 4. 12 Evaluación del Sistema de Control Interno para el área administrativa .................. 158
Tabla 4. 13 Confianza ponderada para el área administrativa ..................................................... 158
Tabla 4. 14 Nivel de Riesgo y Confianza ...................................................................................... 159
Tabla 4. 15 Determinación del nivel de riesgo y confianza para el área administrativa .............. 159
Tabla 4. 16 Hoja de Hallazgos ...................................................................................................... 160
Tabla 4. 17 Cuestionario de Control Interno Departamento Contable – Proveedores ................ 161
Tabla 4. 18 Evaluación del Sistema de Control Interno para el área de contabilidad ................. 162
Tabla 4. 19 Confianza ponderada para el área de contabilidad .................................................. 162
Tabla 4. 20 Nivel de Riesgo y Confianza........................................................................................ 163
Tabla 4. 21 Determinación del nivel de riesgo y confianza para el área de contabilidad ............. 163
Tabla 4. 22 Hoja de Hallazgos ...................................................................................................... 164
Tabla 4. 23 Cuestionario de Control Interno Departamento Contable – Clientes ........................ 165
Tabla 4. 24 Evaluación del Sistema de Control Interno para el área de contabilidad ................. 166
Tabla 4. 25 Confianza ponderada para el área de contabilidad .................................................. 166
Tabla 4. 26 Nivel de Riesgo y Confianza....................................................................................... 167
Tabla 4. 27 Determinación del nivel de riesgo y confianza para el área de contabilidad ............. 167
Tabla 4. 28 Hoja de Hallazgos ...................................................................................................... 168
Tabla 4. 29 Cuestionario de Evaluación de Riesgo de Fraude ...................................................... 169
Tabla 4. 30 Confianza ponderada ................................................................................................. 170
xiv
Tabla 4. 31 Nivel de Riesgo de Fraude .......................................................................................... 170
Tabla 4. 32 Determinación del Riesgo de Fraude......................................................................... 170
Tabla 4. 33 Matriz de cambios ...................................................................................................... 171
Tabla 4. 34 Actividades de Control ................................................................................................ 172
Tabla 4. 35 Políticas para el control de la tecnología nueva. ...................................................... 172
Tabla 4. 36 Matriz de Indicadores ................................................................................................. 193
Tabla 4. 37 Cronograma de actividades ......................................................................................... 196
xv
LISTA DE FIGURAS
Figura 1. 1 Clases de empresas .......................................................................................................... 3
Figura 1. 2 Tipo de empresas de servicios ......................................................................................... 5
Figura 1. 3 Ramas de actividad investigadas por sector económico ................................................. 9
Figura 1. 4 Número de empresas por provincias ............................................................................. 10
Figura 1. 5 Número de empresas por sector económico .................................................................. 10
Figura 1. 6 Tipos de compañías ....................................................................................................... 18
Figura 2. 1 Pirámide de desagregación tecnológica ........................................................................ 34
Figura 2. 2 Gestión de la calidad ..................................................................................................... 36
Figura 2. 3 Macroprocesos del Sistema de Gestión de Calidad....................................................... 38
Figura 2. 4 Organigrama Estructural de Moelectricity S.A ............................................................. 40
Figura 2. 5 Organigrama Posicional de Moelectricity S.A. ............................................................. 41
Figura 2. 6 Factor Económico .......................................................................................................... 49
Figura 2. 7 Conocimiento de los servicios prestados ...................................................................... 54
Figura 2. 8 Asistencia Inmediata ..................................................................................................... 55
Figura 2. 9 Conocimiento técnico del personal ............................................................................... 56
Figura 2. 10 Atención brindada ....................................................................................................... 57
Figura 2. 11 Satisfacción con el servicio ......................................................................................... 58
Figura 2. 12 Precios Competitivos .................................................................................................. 59
Figura 2. 13 Ubicación estratégica. ................................................................................................. 60
Figura 2. 14 Suficientes proveedores .............................................................................................. 62
Figura 2. 15 Relación con los proveedores ...................................................................................... 63
Figura 2. 16 Pedidos entregados en fecha solicitada ....................................................................... 64
Figura 2. 17 Material suministrado de manera inmediata. .............................................................. 65
Figura 2. 18 Precios en los que se adquiere la mercadería .............................................................. 66
Figura 2. 19 Manera de pago a los proveedores .............................................................................. 67
Figura 2. 20 Evaluación de la capacidad administrativa ................................................................. 70
Figura 2. 21 Capacidad Contable y Financiera ................................................................................ 72
Figura 2. 22 Evaluación de la capacidad operativa ......................................................................... 74
Figura 2. 23 Comparación entre Oportunidades y Amenazas ......................................................... 79
Figura 2. 24 Matriz de fortalezas ..................................................................................................... 80
Figura 2. 25 Oportunidades ............................................................................................................. 81
Figura 2. 26 Debilidades .................................................................................................................. 82
Figura 2. 27 Amenazas .................................................................................................................... 83
Figura 3. 1 Ejemplo de Flujogramas ............................................................................................... 94
xvi
Figura 3. 2 Cambios que se presentan en el cubo original de Coso I tras su actualización ............. 96
Figura 3. 3 Componentes del Modelo CORRE ............................................................................ 115
Figura 3. 4 Ambiente de Control ................................................................................................... 115
Figura 3. 5 Establecimiento de Objetivos ..................................................................................... 117
Figura 3. 6 Relación entre objetivos y componentes del CORRE ................................................ 118
Figura 4. 1 Responsabilidades de la Junta Directiva Propuestas ................................................... 124
Figura 4. 2 Organigrama Estructural Propuesto ............................................................................ 125
Figura 4. 3 Organigrama Posicional Propuesto ............................................................................. 126
Figura 4. 4 Organigrama Funcional Propuesto .............................................................................. 126
Figura 4. 5 Cronograma de Actividades para Capacitaciones ....................................................... 129
Figura 4. 6 Flujograma de Elaboración y Emisión mensual de Estados y/o Reportes Financieros 174
Figura 4. 7 Flujograma de Pago a Proveedores ............................................................................. 176
Figura 4. 8 Flujograma de Facturación de los servicios prestados ................................................ 178
Figura 4. 9 Flujograma de Cobro de Facturas Vencidas ............................................................... 180
Figura 4. 10 Flujograma de Reclutamiento, selección y contratación de personal........................ 182
Figura 4. 11 Flujograma de Capacitación del Talento Humano. ................................................... 184
Figura 4. 12 Flujograma de venta del servicio. ............................................................................. 186
ANEXOS
Anexo A Modelo de Encuesta de Satisfacción del cliente ............................................................. 201
Anexo B Modelo de Encuesta con respecto a Proveedores ........................................................... 202
Anexo C Modelo de cuestionario de evaluación de la capacidad administrativa .......................... 203
Anexo D Modelo de cuestionario de evaluación de la capacidad contable – financiera ................ 204
Anexo E Modelo de cuestionario de evaluación de la capacidad operativa ................................... 205
Anexo F Ubicación Geográfica de la Empresa Moelectricity S.A. ................................................ 206
Anexo G Logotipos de la Empresa Moelectricity S.A. ................................................................. 206
Anexo H Escritura de Constitución de la Empresa Moelectricity S.A ........................................... 207
Anexo I RUC de la Empresa Moelectricity S.A ............................................................................ 212
xvii
RESUMEN EJECUTIVO
PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO EN EL
ÁREA ADMINISTRATIVA Y CONTABLE DE LA EMPRESA MOELECTRICITY DE LA
CIUDAD DE QUITO.
El presente trabajo de investigación tiene como finalidad evaluar el sistema de control interno de
la Empresa Moelectricity S.A., con la finalidad de identificar las principales debilidades del mismo
y posteriormente realizar una propuesta de mejoramiento basada en los 17 principios contenidos en
el informe COSO III, lo cual permitirá obtener información financiera oportuna y confiable, así como
garantizar la óptima utilización de los recursos disponibles. La metodología del informe COSO III
se basa en la aplicación de 17 principios los cuales tienen como finalidad fortalecer los controles,
salvaguardar los recursos y reducir el riesgo. Para llevar a cabo su implementación es necesario que
exista el asesoramiento adecuado, la predisposición, compromiso y responsabilidad de propietarios,
directivos y colaboradores de la Empresa Moelectricity S.A.
PALABRAS CLAVES:
Control
COSO III
Riesgo
Eficiencia
Eficacia
Recursos
xviii
ABSTRACT
PROPOSAL TO IMPROVE THE INTERNAL CONTROL SYSTEM IN THE
ADMINISTRATIVE AND COUNTABLE AREA OF MOELECTRICTY S.A. QUITO CITY
The current investigation work is intended to assess the internal control system of Moelectricity
S.A., in order to identify main weaknesses and pose a proposal to improve, based on 17 principles
contained in the COSO III report, which will allow obtaining timely and reliable financial
information, and assures optimum use of resources available.
Methodology of COSO III report is based on the application of 17 principles, which are intended
to strengthen and protect resources and reduce risk. For the implementation, an adequate advice
becomes necessary; as well as predisposition, commitment and responsibility of owners, leaders and
cooperators of Moelectricity S.A.
KEYWORDS:
Control
COSO III
Risk
Efficiency
Efficacy
Resource
Resourc
1
INTRODUCCIÓN
La Empresa Moelectricity S.A., cuya actividad principal es la construcción de obras civiles para:
centrales eléctricas, líneas de transmisión de energía eléctrica y comunicaciones, tiene once años de
experiencia, tiempo en el cual ha logrado consolidarse en el mercado gracias a la calidad de sus
servicios profesionales; como producto del crecimiento empresarial se ha originado la necesidad de
contar con un sistema de control interno que brinde información financiera oportuna y confiable,
desafortunadamente la gestión administrativa se la ha realizado en forma empírica razón por la cual
los controles administrativos, contables y financieros carecen de eficiencia y eficacia.
A través del diagnóstico situacional realizado a la Empresa se llegó a determinar que una de las
principales falencias está relacionado con el débil sistema de control interno, razón por la cual la
información financiera originada no goza de credibilidad y no constituye una herramienta
administrativa para la toma de decisiones gerenciales, de tal manera que es necesario realizar una
evaluación y propuesta de mejoramiento del sistema de control interno actual con la finalidad de
incrementar la eficiencia y eficacia de los controles, lo cual permitirá posteriormente obtener
información financiera oportuna y confiable, así como la utilización óptima de los recursos
disponibles.
La metodología que establece el modelo COSO III permite mejorar la eficiencia y eficacia del
sistema de control interno a fin de establecer herramientas administrativas que permitan garantizar
que la información financiera sea analizada, registrada y emitida de forma segura y oportuna, de ahí
la necesidad de que propietarios, directivos y colaboradores de la Empresa Moelectricity S.A., sean
debidamente capacitados a fin de que sean capaces analizar y aplicar los lineamientos establecidos
en el modelo COSO III, el mismo que permite reducir el riesgo inherente y de control y fortalece la
estructura administrativa por medio de la aplicación de sus 17 principios.
La propuesta de mejoramiento del sistema de control interno para la Empresa Moelectricity S.A.,
exige compromiso y un alto sentido de responsabilidad por parte de propietarios, directivos y
colaboradores de la misma, dado que los beneficios a futuro mejoraran las relaciones laborales,
fortalecerán el trabajo en equipo, garantizarán la emisión de reportes financieros confiables,
asegurarán la óptima utilización de recursos, y finalmente se logrará un desarrollo empresarial tanto
desde el punto de vista económico y administrativo.
2
CAPÍTULO I
1 GENERALIDADES
1.1 Empresa
La Empresa es un sistema en el que una o más personas realizan una serie de actividades
encaminadas a la producción y/o distribución de bienes y/o servicios, con el fin de alcanzar ciertos
objetivos planteados.
1.1.1 Importancia de las Empresas
Las empresas son muy importantes dentro de la sociedad ya que contribuyen con el desarrollo
económico del país, además se centralizan en la autorealización de los miembros de esta, e inculcan
valores a sus subordinados para estos tengan excelentes relaciones con los clientes de la institución.
1.1.2 Objetivos de las Empresas
Los objetivos que las empresas tienen dentro de la sociedad son varios como:
Contribuir con el desarrollo económico del sector en donde realizan sus actividades.
Generar fuentes de empleo
Satisfacer necesidades de la colectividad ya sea con productos o servicios
3
1.1.3 Clases de Empresas
Figura 1. 1 Clases de empresas
En: Contabilidad General, Bravo, M., 2005, pág. 5
Cla
ses
de
Em
pre
sas
Por el sector
económico
Públicas
Privadas
Por la integración del capital
Unipersonales
Pluripersonales
Por su naturaleza
Comerciales
Industriales
De servicios
Por el tamaño
Grandes
Medianas
Pequeñas
Microempresas
Por el sector
Primario
Secundario
Terciario
Por el beneficio
Ánimo de lucro
Sin ánimo de lucro
Por el ámbito
Locales
Provinciales
Regionales
Nacionales
Multinacionales
4
Análisis: Existen varios criterios para clasificar a las empresas, pero en esta investigación se
tomará en cuenta las más utilizadas para efectos contables, este tipo de clasificación es la que más
relevancia tiene dentro del país.
A continuación tenemos la descripción de cada uno de los tipos de empresas:
Por el sector económico al que pertenece.
Públicas
Son las que pertenecen al sector público es decir que el capital es del Estado, por ejemplo:
Petroecuador.
Privadas
Son las pertenece al sector privado, es decir que el capital de estas entidades es de las personas
naturales o jurídicas. Por ejemplo: Moelectricity.
Por la integración del capital.
Unipersonales
Son aquellas cuyo capital pertenece a una persona natural, por ejemplo: Micromercado LC.
Pluripersonales
Son aquellas cuyo capital pertenece a dos o más personas naturales. Por ejemplo: Sindicato de
Choferes Ecuador del Carchi.
Por su naturaleza.
Comerciales
Son aquellas que se dedican a la comercialización de productos terminados, convirtiéndose en
intermediarios entre productores y consumidores. Por ejemplo: Comercial La Bahía.
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Industriales
Son aquellas que se dedican a la transformación de la materia prima en productos terminados. Por
ejemplo: Pasteurizadora Quito.
De servicios
Son aquellas que se dedican a la venta de servicios a la colectividad.
Este tipo de empresas tienen el fin de responder a las necesidades de sus clientes, los servicios
que brindan estas entidades pueden ser:
Figura 1. 2 Tipo de empresas de servicios
Servicios Profesionales: son aquellos en donde una persona natural o jurídica proporciona ciertas
funciones o realiza trabajos específicos a favor de otro denominado cliente.
Existen varios tipos de servicios profesionales prestados por: Arquitectos, Abogados, Profesores,
Ingenieros, Administradores, Actores, Músicos, Cantantes, Psicólogos, Pintores, Escritores,
Diseñadores entre otros servicios independientes.
De servicios
Profesionales
Médicos
De mantenimiento
De transporte
De telefonía
De alquiler
Eléctrico
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Servicios Médicos: Son aquellos en los que un profesional de la salud presta sus servicios a la
colectividad, con el fin de precautelar el bienestar de sus pacientes. El servicio prestado por ellos
puede ser en entidades públicas o en consultorios privados.
Servicio de Mantenimiento: Son aquellos en donde las empresas ofrecen mantener bajo un
método protector ciertos artículos, en donde sus clientes les solicitan cuidar de estos o que se realice
algún tipo de reparación.
Servicio de Transporte: Es aquel en donde las empresas de transporte liviano o pesado, se
encargan de trasladar de un lugar a otro a personas o mercaderías.
Servicio de Telefonía: Es un servicio de comunicaciones en que la voz y los datos se transmiten
en frecuencias radioeléctricas, en nuestro país algunas empresas como CNT, Movistar y Claro, se
encargan de realizar este trabajo, buscando facilitar la comunicación entre sus clientes.
Servicio de Alquiler: Son aquellos en donde las personas naturales o personas jurídicas buscan
satisfacer ciertas necesidades momentáneas de la colectividad, prestando ciertos artículos por
ejemplo alquiler de un vehículo, de un departamento, etc.
Servicio Eléctrico: son aquellos en donde ciertas entidades realizan una serie de actividades para
desarrollar la generación, el transporte y la distribución de la energía eléctrica.
Por el tamaño
Grandes
Son aquellas empresas que se caracterizan por tener capitales y financiamientos grandes, por lo
general tienen infraestructura propia, sus ventas son de cantidades millonarias, cuentan con miles de
empleados, sistemas de operación y administración avanzados.
Medianas
Este tipo de empresas son aquellas en las que intervienen varias personas, cuentan con cientos de
trabajadores, tienen bien definidas sus áreas de trabajo con responsabilidades y funciones.
7
Pequeñas
Son empresas independientes, creadas con el fin de una rentabilidad, estas no predominan en la
industria a la que pertenecen, las personas que le conforman son muy pocas y las utilidades que
pueden presentar son mínimas.
Microempresas
Generalmente este tipo de empresas son individuales, sus sistemas de fabricación pueden ser
artesanales, el dueño de esta empresa puede dedicarse personalmente a la administración, ventas y
prestar el servicio que esta entidad ofrece.
Por el sector
Primario
Este tipo de empresas son aquellos que se dedican a extraer elementos básicos de la naturaleza,
los cuales pueden ser utilizados como materia prima para la elaboración de determinados artículos
por ejemplo: la agricultura, pesca, petróleo, etc.
Secundario
Son aquellas empresas que se dedican a la transformación de materia prima, estas empresas
pueden dedicarse a la construcción, a la textilería, etc.
Terciario
Son las empresas en las que su principal elemento es la capacidad humana para realizar trabajos
físicos o intelectuales. Por ejemplo: las empresas de transporte, bancos, comercio, etc.
Por el beneficio
Con ánimo de lucro
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Estas empresas son aquellas en las que la finalidad de realizar actividades económicas es generar
utilidades para los accionistas.
Sin ánimo de lucro
Son aquellas que prestan determinado servicio o realizan alguna actividad económica con el fin
de generar utilidades los cuales sirven para el desarrollo de la misma empresa, por ejemplo: La Junta
de Beneficencia de Guayaquil.
Por el ámbito
Locales
Son las empresas que operan en determinado sector como por ejemplo en una ciudad, municipio,
etc.
Provinciales
Este tipo de empresas son las que realizan sus actividades económicas en el ámbito geográfico de
una provincia.
Regionales
Son las empresas que realizan sus operaciones en varias provincias o regiones del territorio en
donde se encuentren.
Nacionales
Estas se dedican a la venta de sus productos a nivel de un país o nación. Por ejemplo: Corporación
La Favorita.
Multinacionales
Son aquellas empresas que ejercen sus actividades en algunos países del mundo, por ejemplo:
Coca cola.
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Aparte de la clasificación mencionada anteriormente, en esta investigación se tomó en cuenta el
estudio realizado por el Instituto Nacional de Estadística y Censos del año 2010, el cual es presentado
a continuación:
Figura 1. 3 Ramas de actividad investigadas por sector económico
En: Censo Nacional Económico, Instituto Ecuatoriano de Estadística y Censos, 2011
Análisis: En el cuadro anterior se observa que las empresas están clasificadas por el sector
económico en: manufactureras, de comercio y de servicio; estas empresas son las que realizan
actividades económicas dentro del país.
Conjuntamente con los resultados anteriores, el INEC presentó el número de empresas que hay
en cada una de las provincias y las existentes por cada sector económico.
En el siguiente cuadro constan los resultados del número de empresas por provincias:
10
Figura 1. 4 Número de empresas por provincias
En: Censo Nacional Económico, Instituto Ecuatoriano de Estadística y Censos, 2011
Análisis: En la información presentada anteriormente podemos observar que en la provincia de
pichincha es donde se encuentra el mayor número de empresas, las cuales contribuyen con el
desarrollo económico de la sociedad.
Finalmente tenemos el número de empresas por el sector económico:
Figura 1. 5 Número de empresas por sector económico
En: Censo Nacional Económico, Instituto Ecuatoriano de Estadística y Censos, 2011
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Análisis: Como se observa en el cuadro anterior, el mayor número de empresas constituidas en
el país son las de servicios, ya que están se crean con la finalidad de satisfacer las necesidades que
existen en la colectividad.
1.2 Moelectricity S.A.
Es una empresa dedicada a la construcción de obras civiles para: centrales eléctricas, líneas de
transmisión de energía eléctrica y comunicaciones; obras auxiliares en zonas urbanas.
1.2.1 Antecedentes Históricos
Reseña Histórica
En el año 2000 el Gobierno decide Liquidar al Instituto Ecuatoriano de Electrificación INECEL,
debido a problemas laborales y varios inconvenientes de proyectos eléctricos.
Por tal razón se tomó la decisión de privatizar el sistema eléctrico en donde se conformaron las
empresas Hidropaute S.A, Hidropucará S.A., Hidroagoyán S.A., Termopichincha S.A.,
Termoesmeraldas S.A., Electroguayas S.A. y la Empresa Nacional de Transmisión. Así mismo se
constituyó la Corporación Cenace, encargada del manejo técnico-económico del mercado eléctrico
mayorista.
Estas empresas crearon instituciones que se encargaran de las operaciones y mantenimiento de
las subestaciones en cada una de las Regiones eléctricas del país, por lo que los ex trabajadores de
INECEL toman la iniciativa de formar la empresa Moelectricity S.A quien se encargaría de satisfacer
estos servicios en la Región Norte.
1.2.2 Servicios
Los servicios son un conjunto de actividades que se ejecutan con el fin de satisfacer las
necesidades de los clientes.
Moelectricity presta los siguientes servicios a sus clientes:
Realizar el montaje, la operación, el mantenimiento y la asesoría técnica de sistemas
eléctricos de alta y baja tensión.
Importación y exportación de los productos de la industria eléctrica.
Suministrar personal técnico para la prestación de servicios.
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Capacitación de personal técnico para montaje, operación y mantenimiento.
Prestar los servicios colaterales para estos fines.
1.2.3 Productos
Los productos son los bienes que pueden ser comprados o vendidos, los cuales responden a una
necesidad propia o de un grupo de consumidores.
La Empresa Moelectricity oferta los siguientes productos:
Mantenimiento y operación de sistemas eléctricos.
Obra Civil y Montaje Electromecánico.
Alquiler de equipo y maquinaria que se utiliza en esta área.
1.2.4 Procesos
Realización del Servicio - Planificación de la realización del producto
MOELECTRICITY realiza la planificación de mantenimiento y operación de sistemas eléctricos
a través del Presupuesto de Operación Anual que lo realizan el Gerente General conjuntamente con
el Contador General , además se han identificado los procesos y subprocesos planificando las
actividades necesarias para la realización de los servicios anteriormente mencionados.
Para la planificación de la realización del servicio, MOELECTRICITY ha determinado lo
siguiente:
a. Los requisitos de mantenimiento y operación de sistemas eléctricos
b. Las actividades de programación, ejecución y control de los servicios que presta
MOELECTRICITY
c. La necesidad de establecer procesos, documentos y de proporcionar recursos específicos para
los servicios de MOELECTRICITY
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d. Los registros necesarios que proporcionan evidencia de que los procesos de valor agregado
se cumplen identificando de igual manera los registros de los servicios prestados. Los
formatos de los registros son parte de cada uno de los procedimientos de los procesos claves
o de valor agregado.
Procesos relacionados con el cliente
Determinación de los requisitos relacionados con el producto
MOELECTRICITY, determina los requisitos relacionados con la realización de los servicios que
brinda tomando en cuenta los siguientes factores:
a. Los requisitos especificados por el cliente, en los contratos, invitaciones a ofertar dentro de
estos documentos se anexa la información técnica del cliente necesaria para elaborar la
planificación del servicio.
b. Los requisitos no establecidos por el cliente pero necesarios para el uso específico o para el
uso previsto del servicio, estos requisitos son parte de las características de los servicios que
brinda MOELECTRICITY
c. Los requisitos legales y reglamentarios relacionados con los servicios que
MOELECTRICITY entrega a sus clientes.
Revisión de los requisitos relacionados con el producto
MOELECTRICITY, revisa los requisitos relacionados con los servicios solicitados por sus
clientes, de manera verbal y escrita con el responsable de recibir el servicio. Esta revisión se realiza
antes de que MOELECTRICITY se comprometa a proporcionar un servicio a sus clientes y antes de
consolidar contratos o compromisos verbales o documentados, de esta manera se debe verificar que:
a. Están definidos los requisitos de los servicios,
b. Estén resueltas las diferencias existentes entre los requisitos de los convenios , contratos o
pedidos y los expresados previamente
c. MOELECTRICITY , tiene la capacidad para cumplir con los requisitos definidos como parte
de los servicios
Comunicación con el cliente
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MOELECTRICITY, ha determinado disposiciones eficaces para la comunicación con sus
clientes, tomando como base la información del servicio, la cual esta expresada en: carpetas,
brochures, videos y además otras presentaciones que se disponen para este efecto.
La retroalimentación con el cliente lo hace el Gerente General de MOELECTRICITY, a través
de visitas, llamadas telefónicas y cruce de comunicaciones, las mismas que se enmarcan con la
información sobre el servicio, consultas sobre los contratos, modificaciones del servicio.
Diseño y Desarrollo
Debido a que MOELECTRICITY no ejecuta actividades de diseño de nuevos servicios, ya que
su servicio se circunscribe en el Mantenimiento de Líneas de Transmisión, Mantenimiento de
Subestaciones y Operación de Sistemas Eléctricos los mismos que tienen normas y metodologías ya
establecidas.
Proceso de compras
MOELECTRICITY, se asegura que los insumos críticos adquiridos para realizar los servicios
cumplen con los requerimientos técnicos y del SGC, en Mantenimiento de Líneas de Transmisión y
Subestaciones como en Operación.
MOELECTRICITY a través de Gerencia General y Servicios Generales se encarga de realizar la
calificación de proveedores, en función de la capacidad que tienen para suministrar materiales que
estén sujetos a los requerimientos técnicos y del SGC, de acuerdo a estos criterios se han detallado
los parámetros necesarios para la evaluación, selección y reevaluación de proveedores, los mismos
que constan en el Procedimiento de Calificación de Proveedores y Administración de las Compras,
código: GA.GF.740.PG.01, se mantienen registros de los resultados de las evaluaciones .
Información de las compras
La información de las compras describe el servicio o insumo que se va adquirir, a través de la
Solicitud de compra.
MOELECTRICITY, a través de las notas de pedido identifica todos los requisitos técnicos y del
SGC necesarios para la aprobación del producto o del servicio.
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El proceso o empleado que solicita o elabora la solicitud de compra, para insumo o servicio se
asegura de la adecuación de los requisitos de compra especificados antes de comunicárselos al
proveedor, de acuerdo a los establecido en el Procedimiento de Calificación de Proveedores y
Administración de Compras.
Verificación de los productos comprados
Los insumos adquiridos son inspeccionados por el empleado quien elaboro la solicitud de compra,
en cuanto a los bienes adquiridos son monitoreados continuamente, garantizando de esta manera los
requerimientos técnicos y del SGC solicitados.
En caso de existir insumos o servicios que no se adecuen a los requerimientos técnicos y del SGC
se los procederá de acuerdo al Procedimiento de Calificación de Proveedores y Administración de
Compras.
Producción y prestación del servicio
Control de la producción de la prestación del servicio
MOELECTRICITY, planifica la Operación de Sistemas Eléctricos, Mantenimiento de Líneas de
Transmisión y Mantenimiento de Subestaciones mediante los procedimientos que se encuentran
detallados en la Lista Maestra de Documentos, lo cual se realiza de acuerdo a condiciones controladas
en las que se toman en cuenta:
a. Disponibilidad de información que describe las características de los servicios a través de la
Orden Interna de Trabajo y las respectivas instrucciones de trabajo que permitan la
realización del servicio.
b. Para el Mantenimiento de Líneas de Transmisión, Mantenimiento de Subestaciones y de
Operación de Sistemas Eléctricos, se toman como referencia, en los casos que el cliente
proporcione, los planos necesarios para ejecución de los trabajos.
c. Disponibilidad de procedimientos operativos de los procesos claves, se encuentran
detallados en la Lista Maestra de Documentos Internos o instrucciones de trabajo
d. Uso de los equipos necesarios, de acuerdo a la necesidad de los procesos y procedimientos.
16
e. Para asegurar la conformidad del servicio entregado con la disponibilidad de equipos se
cuenta con el seguimiento y medición en base a los patrones con los cuales han sido
calibrados.
f. El seguimiento y medición de los procesos de valor agregado o claves se los realiza
constantemente de acuerdo a las órdenes de trabajo y a los procedimientos operativos de
cada uno de los procesos.
g. Los procesos claves han identificado los controles necesarios para liberar y entregar los
servicios de Mantenimiento, Operación de Sistemas Eléctricos.
1.3 Base legal
Moelectricity S.A. se constituyó por escritura pública el 19 de julio del 2004, de acuerdo a la
resolución N0. 00-Q-IJ-2406 de la Superintendencia de Compañías, con el objeto de brindar servicios
de mantenimiento, operación y montaje de sistemas eléctricos.
El domicilio de la compañía se encuentra en el Distrito Metropolitano de Quito, Provincia de
Pichincha.
La administración de la compañía estará a cargo por el Directorio: el Presidente y Gerente
General.
La representación legal y extrajudicial, estará a cargo del Gerente General.
La constitución del capital inicial de la compañía es el siguiente:
17
Tabla 1. 1 Integración del Capital al 19 de julio del 2004
Accionistas Capital
suscrito
Capital
pagado en
numerario
Valor de
cada acción
Número de
acciones
Abad Martínez José Joel $ 20,00 $ 20,00 $ 4,00 5
Almachi Barahona Julio Segundo $ 20,00 $ 20,00 $ 4,00 5
Bermúdez Naranjo Fausto Aníbal $ 20,00 $ 20,00 $ 4,00 5
Bucheli Portilla Roberto Efraín $ 20,00 $ 20,00 $ 4,00 5
Calderón Jácome Carlos Fernando $ 20,00 $ 20,00 $ 4,00 5
Carrera Aguilar Lenin Vinicio $ 20,00 $ 20,00 $ 4,00 5
Castillo Rodrigo Fausto $ 20,00 $ 20,00 $ 4,00 5
Castro Núñez Hernán Julio $ 20,00 $ 20,00 $ 4,00 5
Changoluisa Hidalgo Marlon Arturo $ 20,00 $ 20,00 $ 4,00 5
Cisneros Ayala Héctor Arturo $ 20,00 $ 20,00 $ 4,00 5
Coral Jiménez Luis Alfonso $ 20,00 $ 20,00 $ 4,00 5
Cumbal Cantuña Jaime Alejandro $ 20,00 $ 20,00 $ 4,00 5
García Basantes Jorge $ 20,00 $ 20,00 $ 4,00 5
Garzón César Rodrigo $ 20,00 $ 20,00 $ 4,00 5
Ibarra Carvajal Rómulo Elías $ 20,00 $ 20,00 $ 4,00 5
Madrid García Blasco Vinicio $ 20,00 $ 20,00 $ 4,00 5
Mariño Gavidia Flavio Noé $ 20,00 $ 20,00 $ 4,00 5
Mejía Reascos Segundo Isaías $ 20,00 $ 20,00 $ 4,00 5
Melo Nicolalde Marco Vinicio $ 20,00 $ 20,00 $ 4,00 5
Merino Naranjo Milton Eduardo $ 20,00 $ 20,00 $ 4,00 5
Montatixe Guanochanga Luis Gonzalo $ 20,00 $ 20,00 $ 4,00 5
Morales Zurita Lino Gerardo $ 260,00 $ 260,00 $ 4,00 65
Muya Hoyos Jorge Rubén $ 20,00 $ 20,00 $ 4,00 5
Naranjo Ramos German Edison $ 20,00 $ 20,00 $ 4,00 5
Navarrete Villacres Fausto Alfredo $ 20,00 $ 20,00 $ 4,00 5
Nazate Changuán Luis Octavio $ 20,00 $ 20,00 $ 4,00 5
Palma Aguas Gonzalo $ 20,00 $ 20,00 $ 4,00 5
Paredes Mejía Carlos Alfredo $ 20,00 $ 20,00 $ 4,00 5
Pazmiño Suárez Sergio Enrique $ 20,00 $ 20,00 $ 4,00 5
Pozo Hernández Carlos Humberto $ 20,00 $ 20,00 $ 4,00 5
Reascos Moran Javier Eduardo $ 20,00 $ 20,00 $ 4,00 5
Salazar Rodríguez Jorge $ 20,00 $ 20,00 $ 4,00 5
Sánchez Almeida Edgar Hernán $ 20,00 $ 20,00 $ 4,00 5
Silva Bedoya Ramiro Alejandro $ 20,00 $ 20,00 $ 4,00 5
Soria Moya Edmundo Jordán $ 20,00 $ 20,00 $ 4,00 5
Tipanguano Achig Mario Rodrigo $ 20,00 $ 20,00 $ 4,00 5
Tobar Culqui Pedro Nicolás $ 20,00 $ 20,00 $ 4,00 5
Varela Estevez Juan Miguel $ 20,00 $ 20,00 $ 4,00 5
Viera Cobo Carlos Alberto $ 20,00 $ 20,00 $ 4,00 5
Villalba Benavides Jorge Humberto $ 20,00 $ 20,00 $ 4,00 5
Zabala Obregón Enrique Fabián $ 20,00 $ 20,00 $ 4,00 5
Zambrano Rojas Gilberto Enrique $ 20,00 $ 20,00 $ 4,00 5
Pino Cáceres Luis Alfredo $ 20,00 $ 20,00 $ 4,00 5
Aldaz Vaca Ángel Gabriel $ 20,00 $ 20,00 $ 4,00 5
Bastidas Gallo Claudio Wladimir $ 20,00 $ 20,00 $ 4,00 5
Mendoza Saldarre José Galo $ 20,00 $ 20,00 $ 4,00 5
Peñaherrera Guerrero Cristian Edmundo $ 20,00 $ 20,00 $ 4,00 5
Pérez Jordán Héctor Saúl $ 20,00 $ 20,00 $ 4,00 5
Tobar Travez Willian Hernán $ 20,00 $ 20,00 $ 4,00 5
TOTALES $ 1.220,00 $ 1.220,00 305
En: Notaria Vigésima Séptima del Cantón Quito, 2004, Constitución de la Compañía Moelectricity
S.A
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1.3.1 Régimen societario
“En el país, la Superintendencia de Compañías es el organismo regulador de la creación
y funcionamiento de las empresas; Ley de Compañías establece los siguientes tipos de
sociedades” (Superintendencia de Compañías, 2012)
Figura 1. 6 Tipos de compañías
En: Superintendencia de Compañìas, H. Congreso Nacional, 1999
Compañía en nombre colectivo: este tipo de compañía se contrae entre dos o más personas que
hacen el comercio bajo una razón social. La razón social es la fórmula enunciativa de los nombres
de todos los socios, o de algunos de ellos, con la agregación de las palabras "y compañía". Sólo los
nombres de los socios pueden formar parte de la razón social.
El contrato de compañía en nombre colectivo se celebrará por escritura pública. Entre los socios no se
puede admitir declaraciones de testigos para probar contra lo convenido, o más de lo convenido en la
escritura de constitución de la compañía, ni para justificar lo que se hubiere dicho antes, al tiempo o
después de su otorgamiento. (H. Congreso Nacional, 1999)
Compañía Anónima: La compañía anónima es una sociedad cuyo capital, está dividido en acciones
negociables, está formado por la aportación de los accionistas que responden únicamente por el monto de sus
acciones. Las sociedades o compañías civiles anónimas están sujetas a todas las reglas de las sociedades o
compañías mercantiles anónimas. (H. Congreso Nacional, 1999)
Compañía de Economía Mixta: - Este tipo de compañías es aquella en la que el Estado, las
municipalidades, los consejos provinciales y las entidades u organismos del sector público, podrán participar,
juntamente con el capital privado, en el capital y en la gestión social de esta compañía. (H. Congreso
Nacional, 1999)
Tipo de Compañías
Compañía en Nombre Colectivo
Compañía Anónima
Compañía de Economía Mixta
Compañía en Comandita Simple y Dividida por Acciiones
Compañía de Responsabilidad Limitada
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Compañía en Comandita Simple: La compañía en comandita simple existe bajo una razón social y se
contrae entre uno o varios socios solidaria e ilimitadamente responsables y otro u otros, simples
suministradores de fondos, llamados socios comanditarios, cuya responsabilidad se limita al monto de sus
aportes. La razón social será, necesariamente, el nombre de uno o varios de los socios solidariamente
responsables, al que se agregará siempre las palabras "compañía en comandita", escritas con todas sus letras o
la abreviatura que comúnmente suele usarse. El comanditario que tolerare la inclusión de su nombre en la razón
social quedará solidaria e ilimitadamente responsable de las obligaciones contraídas por la compañía. (H.
Congreso Nacional, 1999)
Compañía en Comandita Dividida por Acciones: El capital de esta compañía se dividirá en acciones
nominativas de un valor nominal igual. La décima parte del capital social, por lo menos, debe ser aportada por
los socios solidariamente responsables (comanditados), a quienes por sus acciones se entregarán certificados
nominativos intransferibles. (H. Congreso Nacional, 1999)
Compañía de Responsabilidad Limitada: - La compañía de responsabilidad limitada es la que se
contrae entre tres o más personas, que solamente responden por las obligaciones sociales hasta el monto de sus
aportaciones individuales y hacen el comercio bajo una razón social o denominación objetiva, a la que se
añadirá, en todo caso, las palabras "Compañía Limitada" o su correspondiente abreviatura. Si se utilizare una
denominación objetiva será una que no pueda confundirse con la de una compañía preexistente. Los términos
comunes y los que sirven para determinar una clase de empresa, como "comercial", "industrial", "agrícola",
"constructora", etc., no serán de uso exclusive e irán acompañadas de una expresión peculiar. (H. Congreso
Nacional, 1999)
Clases de contratos: Los contratos de trabajo pueden ser: (Comisión de Legislación y
Codificación del H. Congreso Nacional, 2015)
a) Expreso o tácito, y el primero, escrito o verbal;
b) A sueldo, a jornal, en participación y mixto;
c) Por tiempo indefinido, de temporada, eventual y ocasional;
d) Por obra cierta, por obra o servicio determinado dentro del giro del negocio, por tarea y
a destajo; y
e) Individual, de grupo o por equipo.
Contrato expreso o tácito.- El contrato es expreso cuando el empleador y el trabajador acuerdan
las condiciones, sea de palabra o reduciéndolas a escrito. A falta de estipulación expresa, se
considera tácito toda relación de trabajo entre empleador y trabajador.
Contratos por obra cierta.- El contrato es por obra cierta, cuando el trabajador toma a su cargo la
ejecución de una labor determinada por una remuneración que comprende la totalidad de la misma,
sin tomar en cuenta el tiempo que se invierte en ejecutarla.
Contrato por tarea.- El trabajador se compromete a ejecutar una determinada cantidad de obra o
trabajo en la jornada o un periodo de tiempo previamente establecida. Se entiende concluida la jornada
o periodo de tiempo, por el hecho de cumplirse la tarea.
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Contrato a destajo.- El contrato se realiza por piezas, trozos, medidas de superficie, y en general
por unidades de obra, y la remuneración se pacta sin tomar en cuenta el tiempo invertido en la labor.
Contratos eventuales.- Son aquellos que se realizan para satisfacer exigencias circunstanciales del
empleador, tales como remplazo de personal que se encuentra ausente por vacaciones, licencia,
enfermedad, maternidad y situaciones similares.
Contratos ocasionales.- Son aquellos cuyo objeto es la atención de necesidades emergentes o
extraordinarias, no vinculadas con la actividad habitual del empleador, y cuya duración no excede
los 30 días en un año. El sueldo o salario que se pague en los contratos ocasionales, tendrá un
incremento del 35% del valor hora del salario básico del sector al que corresponde el trabajador.
Contrato individual.- Es el convenio en virtud del cual una persona se compromete para con otra
u otras a prestar sus servicios lícitos y personales, bajo su dependencia, por una remuneración fijada
por el convenio, la ley, el contrato colectivo o la costumbre.
Formas de remuneración: En los contratos a sueldo y a jornal, la remuneración se pacta como base,
cierta unidad de tiempo.
Contrato en participación: Es aquel en el que el trabajador tiene parte en las utilidades de los negocios del
empleador, como remuneración de su trabajo.
La remuneración es mixta cuando, además del sueldo o salario fijo, el trabajador participa en el producto
del negocio del empleador, en concepto de retribución por su trabajo. (H. CONGRESO NACIONAL, 2015)
Contrato individual de trabajo a tiempo indefinido.- Es la modalidad típica de contratación laboral
estable o permanente, su extinción se producirá únicamente por las causas y los procedimientos establecidos
en este código.
Periodo a prueba.- En todo contrato de plazo indefinido, cuando se celebre por primera vez, podrá señalarse
un tiempo de prueba de duración máxima de noventa días.
Únicamente para el caso de los contratos de servicio doméstico o trabajo remunerado del
hogar el período de prueba será de hasta quince días.
No podrá establecerse más de un período de prueba entre el mismo trabajador y empleador,
sea cual sea la modalidad de contratación.
Durante el período de prueba, cualquiera de las partes lo puede dar por terminado libremente.
21
El empleador no podrá mantener simultáneamente trabajadores con período a prueba por
un número que exceda al quince por ciento del total de sus trabajadores. Sin embargo, los
empleadores que inicien sus operaciones en el país, o los existentes que amplíen o
diversifiquen su industria, actividad o negocio, no se sujetarán al porcentaje del quince por
ciento durante los seis meses posteriores al inicio de sus operaciones, ampliación o
diversificación de la actividad, industria o negocio.
Para el caso de ampliación o diversificación, la exoneración del porcentaje no se aplicará con re
specto a todos los trabajadores de la empresa sino exclusivamente sobre el incremento en el número
de trabajadores de las nuevas actividades comerciales o industriales
Salario y sueldo.- salario es el estipendio que paga el empleador al obrero en virtud del contrato
de trabajo; y sueldo, la remuneración que por igual concepto corresponde al empleado.
El salario se paga por jornadas de labor y en tal caso se llama jornal, por unidades de obra o tareas.
El sueldo por meses, sin suprimir los días no laborables.
Remuneraciones adicionales.- Los trabajadores tienen derecho a que sus empleadores les
paguen mensualmente, la parte de las remuneraciones que perciban durante el año calendario;
a pedido escrito de la trabajadora o trabajador, este valor podrá recibirse de forma acumulada,
hasta el 24 de diciembre de cada año. La décimo cuarta remuneración es una bonificación mensual
equivalente a la doceava parte de la remuneración básica mínima unificada para los trabajadores en
general; a pedido escrito de la trabajadora o trabajador, este valor podrá recibirse de forma
acumulada, hasta el 15 de agosto en las regiones Sierra y Amazonía; y hasta el 15 de marzo en las
regiones Costa e Insular.
Remuneración unificada.- Se entenderá por tal la suma de las remuneraciones sectoriales
aplicables a partir del 01 de Enero del 2000 para los distintos sectores o actividades de trabajo, así
como remuneraciones superiores a las sectoriales que perciban los trabajadores, más los
componentes salariales incorporados a partir de la fecha de vigencia en la Ley para la Transformación
del Ecuador; se fija a partir del 01 de Enero del 2015, el salario básico unificado para el trabajador
en general en $ 354 dólares de los Estados Unidos de Norteamérica mensuales.
Participación de trabajadores en utilidades de la empresa.- El empleador o empresa reconocerá en
beneficio de sus trabajadores el quince por ciento de las utilidades líquidas. El diez por ciento se
dividirá para los trabajadores de la empresa, y el cinco por ciento en proporción a sus cargas
familiares. Las utilidades distribuidas a las personas trabajadoras no podrán exceder de veinticuatro
Salarios Básicos Unificados del trabajador en general.
22
Jornada máxima.- La jornada máxima de trabajo será de ocho horas diarias, de manera que no
exceda de cuarenta horas semanales; el tiempo máximo de trabajo efectivo en el subsuelo será de
seis horas diarias y solamente por concepto de horas suplementarias, extraordinarias o de
recuperación, podrá prolongarse por una hora más, con la remuneración y los recargos
correspondiente por convenio, el trabajador puede realizar horas suplementarias (no más de cuatro
en un día o 12 en la semana) que tendrán un 50% de recargo, si el trabajo se lo hace entre el día o
hasta las 12 de la noche, y 100% de recargo si se realiza entre las 12 de la noche y las seis de la
mañana. El trabajo realizado el sábado o domingo debe ser pagado con el 100% de recargo. Todo
trabajador tiene derecho a gozar anualmente de un período de vacaciones de 15 días ininterrumpidos.
Terminación del contrato de trabajo.- (Comisión de Legislación y Codificación del H. Congreso
Nacional, 2015), en su Art 169 menciona las siguientes causas:
Por las causas legalmente previstas en el contrato.
Por acuerdo de las partes.
Por la conclusión de la obra, periodo de labor o servicios objeto del contrato.
Por muerte o incapacidad del empleador o extinción de la persona jurídica contratante; si
no hubiere representante legal o sucesor que continúe la empresa o negocio.
Por muerte del trabajador o incapacidad permanente y total para el trabajo.
Por caso fortuito o fuerza mayor que imposibiliten el trabajo.
Por desahucio presentado por el trabajador.
Desahucio: es el aviso por escrito con el que una persona trabajadora le hace saber a la parte
empleadora que su voluntad es la de dar por terminado el contrato de trabajo, incluso por
medios electrónicos. Dicha notificación se realizará con al menos quince días del cese
definitivo de las labores, dicho plazo puede reducirse por la aceptación expresa del empleador
al momento del aviso; en los casos de terminación de la relación laboral por desahucio, el
empleador bonificará al trabajador con el veinticinco por ciento del equivalente a la última
remuneración mensual por cada uno de los años de servicio prestados a la misma empresa o
empleador. Igual notificación se pagará en los casos en que la relación laboral termine por
acuerdo entre las partes.
Despido intempestivo: El empleador que despidiere intempestivamente al empleador, será
condenado a indemnizarlo, de conformidad con el tiempo de servicio y según la siguiente escala:
Hasta tres años de servicio, con el valor correspondiente a tres meses de remuneración.
23
De más de tres años, con el valor equivalente a un mes de remuneración por cada año de
servicio, sin que en ningún caso ese valor excede de veinte y cinco meses de remuneración.
La fracción de un año se considerará como un año completo.
1.3.2 Servicio de rentas internas
El Servicio de Rentas Internas (SRI) fue creado por la Ley No. 41, publicada en el Registro
Oficial, el 2 de diciembre de 1997, como una entidad técnica y autónoma, con personería jurídica,
de derecho público, patrimonio y fondos propios. El Reglamento para la aplicación de esta Ley se
expidió el 2 de enero de 1998, con el decreto 1026. Anterior a esta Ley existía la Dirección General
de Rentas.
El SRI tiene como objetivo general, impulsar una administración tributaria moderna y
profesionalizada que mantenga una relación responsable y transparente con la sociedad. Entre los
propósitos básicos del SRI está la difusión y capacitación de los contribuyentes respecto a sus
obligaciones tributarias y la atención y resolución de sus peticiones, reclamos y consultas.
La ley de creación del Servicio de Rentas Internas otorga especial importancia al fomento
de una cultura tributaria que representa el verdadero compromiso para el desarrollo del país. En
los casos de evasión de tributos, aplica las sanciones correspondientes conforme la Ley. Los
impuestos que administra el Servicio de Rentas Internas son:
Impuesto a la Renta
Impuesto al Valor Agregado
Impuesto a los Consumos Especiales
Impuesto a la Propiedad de Vehículos Motorizados
Entre las principales facultades, atribuciones y obligaciones que tiene el Servicio de Rentas
Internas, se encuentran:
Ejecutar la política tributaria aprobada por el Presidente de la República;
Efectuar la determinación, recaudación y control de los tributos internos del Estado.
Preparar estudios respecto de reformas a la legislación tributaria
24
Conocer y resolver las peticiones, reclamos, recursos y absolver las consultas que se
propongan
Emitir y anular títulos de crédito, notas de crédito y órdenes de cobro
Imponer sanciones
Establecer y mantener el sistema estadístico tributario nacional Efectuar la cesión a título
oneroso de la cartera de títulos de crédito en forma total o parcial previa autorización del
directorio y con sujeción a la ley
Solicitar a los contribuyentes información vinculada con la determinación de sus obligaciones
tributarias, o de terceros. Las demás que asigne la ley.
El SRI opera en forma absolutamente desconcentrada, a través de las direcciones regionales,
provinciales y delegaciones zonales. (www.sri.gob.ec)
1.3.3 Código de Comercio
El Código de comercio es un conjunto de normas, emitido por la Función Legislativa, que
rige las obligaciones de los comerciantes en sus operaciones mercantiles, y los actos, contratos de
comercio, aunque sean ejecutados por no comerciantes. En esta definición es importante aclarar lo
que significa un comerciante y lo que significa un acto de comercio. (Superintendencia de control
del poder de mercado , 2012)
Comerciante se define en el Art 2 del Código de comercio: Se entiende por comerciantes los
que teniendo capacidad para contratar, hacen del comercio su profesión habitual.
A su vez el Código civil en el Art 1488 menciona que la capacidad legal de una persona consiste
en poderse obligar por sí misma y sin el ministerio o autorización de otra.
El mismo cuerpo legal en el Art 1489 menciona que toda persona es legalmente capaz, excepto
las que la ley declara incapaces y en el Art 1490 indica son absolutamente incapaces los dementes,
los impúberes y los sordomudos que no pueden darse a entender por escrito. El mismo Art 1490
también menciona que son incapaces los menores adultos, los que se hallan en interdicción de
administrar sus bienes, y las personas jurídicas” aunque esta incapacidad no es absoluta.
25
Acto de comercio por su parte, es un concepto que engloba una serie de aspectos, por lo cual
el Código de comercio, en su Art 3, estipula diez y seis (16) formas de este tipo de actos:
La compra o permuta de cosas muebles
Compra y venta de un establecimiento de comercio o de las acciones de una sociedad
mercantil
La comisión comercial
Los almacenes, tiendas, fondas, cafés y otros establecimientos semejante
El transporte por tierra o ríos
El depósito de mercaderías
El seguro
Todo lo concerniente a letras de cambio o pagarés a la orden, aún entre no comerciantes
Operaciones de banco
Operaciones de correduría
Operaciones de bolsa
Construcción de naves o compra y venta de ellas
Asociaciones de armadores
Transportes marítimos
Fletamentos de comercio marítima
Los hechos que producen obligación
En todo caso, cuando una determinada actividad no está expresamente mencionada se considera
el concepto de la Costumbre mercantil, que como se indica en el Art 4 del Código de comercio
ecuatoriano.
1.3.4 Política Integrada de Gestión Ambiental, Seguridad Industrial y Salud
Ocupacional (Consejo Ecuatoriano de Seguridad Industrial, 2015)
El compromiso de la Dirección de las Empresas ha permitido implementar e integrar un Sistema
de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo, tomando como referencia las directrices de
26
Organizaciones Internacionales de Trabajo, el Instrumento Andino de Seguridad y Salud en el
Trabajo y el marco legal vigente en el Ecuador.
El Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo dispone de una Gestión Administrativa,
Gestión Técnica, Gestión del Talento Humano y de Procesos Operativos Básicos (Consejo
Ecuatoriano de Seguridad Industrial, 2015).
Gestión Administrativa
Permite a las empresas implantar el marco general a través del cual se demuestra el compromiso
hacia la Prevención de Riesgos Laborales en todos los niveles y sectores de producción,
estableciendo anualmente objetivos organizacionales para preservar la salud, la seguridad y el
ambiente de trabajo. (Consejo Ecuatoriano de Seguridad Industrial, 2015)
Gestión Técnica
La Gestión Técnica se la realiza a través de la integración de la identificación, evaluación y control
de los factores de riesgo laboral de manera cualitativa y cuantitativa para cada puesto de trabajo o
sector de producción. Sumado a esto, hemos desarrollado un programa de vigilancia de la salud de
los trabajadores que comprende: exámenes pre ocupacionales, ocupacionales, de reingreso, de retiro,
programas de inmunización, de vigilancia epidemiológica específicos a los riesgos significativos
identificados y monitoreo de agua y alimentos (Consejo Ecuatoriano de Seguridad Industrial, 2015).
Gestión del Talento Humano
Luego de un estricto proceso de selección, el personal que se incorpora a las empresas recibe
información, capacitación y adiestramiento sobre los factores de riesgo laboral identificados a través
de los profesiogramas para cada puesto de trabajo. Además, la empresa tiene establecido canales de
comunicación internos y externos con la finalidad de que las partes interesadas reciban información
oficial.
Procesos Operativos Básicos
Buscan principalmente generar ambientes de trabajo seguros y saludables para todos nuestros
trabajadores y comprenden investigación de accidentes y enfermedades profesionales, vigilancia de
27
la salud, planes de emergencia en respuesta a accidentes graves, plan de contingencia, auditorías,
inspecciones de seguridad, elementos de protección individual y programa de mantenimiento
(Consejo Ecuatoriano de Seguridad Industrial, 2015).
La implementación del Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo en nuestra empresa
ha permitido alcanzar estándares a través de los cuales hemos logrado reconocimientos a nivel
nacional. (Consejo Ecuatoriano de Seguridad Industrial, 2015).
1.3.5 Agencia de Regulación y Control de Electricidad.
Artículo 14.- Naturaleza jurídica.- La Agencia de Regulación y Control de Electricidad
ARCONEL, es el organismo técnico administrativo encargado del ejercicio de la potestad estatal de
regular y controlar las actividades relacionadas con el servicio público de energía eléctrica y el
servicio de alumbrado público general, precautelando los intereses del consumidor o usuario final.
La Agencia de Regulación y Control de Electricidad es una institución de derecho público, con
personalidad jurídica, autonomía administrativa, técnica, económica y patrimonio propio; está
adscrita al Ministerio de Electricidad y Energía Renovable.
El Presupuesto de la Agencia de Regulación y Control de Electricidad, ARCONEL, se financiará
con los recursos provenientes del Presupuesto General del Estado.
La Agencia de Regulación y Control de Electricidad ARCONEL no ejercerá actividades
empresariales en el sector eléctrico.
Artículo 15.- Atribuciones y deberes.- Las atribuciones y deberes de la Agencia de Regulación
y Control de Electricidad ARCONEL son:
1. Regular aspectos técnico-económicos y operativos de las actividades relacionadas con el
servicio público de energía eléctrica y el servicio de alumbrado público general;
2. Dictar las regulaciones a las cuales deberán ajustarse las empresas eléctricas; el Operador
Nacional de Electricidad (CENACE) y los consumidores o usuarios finales; sean estos
públicos o privados, observando las políticas de eficiencia energética, para lo cual están
obligados a proporcionar la información que le sea requerida;
28
3. Controlar a las empresas eléctricas, en lo referente al cumplimiento de la normativa y de las
obligaciones constantes en los títulos habilitantes pertinentes, y otros aspectos que el
Ministerio de Electricidad y Energía Renovable defina;
4. Coordinar con la Autoridad Ambiental Nacional los mecanismos para la observancia al
cumplimiento de la normativa jurídica, por parte de las empresas eléctricas, relacionada con
la protección del ambiente y las obligaciones socios ambientales, determinados en los títulos
habilitantes;
5. Realizar estudios y análisis técnicos, económicos y financieros para la elaboración de las
regulaciones, pliegos tarifarios y acciones de control;
6. Establecer los pliegos tarifarios para el servicio público de energía eléctrica y para el servicio
de alumbrado público general;
7. Establecer mediante resolución del Directorio y previa solicitud debidamente sustentada de
las empresas eléctricas de distribución, contribuciones especiales de mejora a los
consumidores o usuarios finales del servicio de una determinada zona geográfica, por obras
relacionadas con los sistemas de distribución eléctrica y de alumbrado público de dicha zona,
que no consten en el Plan Maestro de Electricidad y que beneficien a dichos consumidores
o usuarios finales del servicio. Para el efecto, las empresas eléctricas que ejecuten las obras
establecerán las zonas de influencia de la obra, estando los propietarios de inmuebles de
dichas zonas obligados al pago de la contribución especial.
El valor de las obras ejecutadas será dividido a prorrata entre los propietarios de inmuebles ubicados
en la zona de influencia de la obra y podrá ser cobrado en las facturas o planillas de servicio eléctrico
hasta en 60 meses.
8. Preparar los informes y estudios que sean requeridos por la entidad rectora;
9. Implementar, operar y mantener el sistema único de información estadística del sector
eléctrico;
10. Ejercer, de conformidad con la ley, la jurisdicción coactiva en todos los casos de su
competencia;
29
11. Tramitar, investigar y resolver las quejas y controversias que se susciten entre los partícipes
del sector eléctrico, dentro del ámbito de su competencia, de conformidad con la regulación
que para el efecto se expida, cuyas resoluciones serán de carácter vinculante y de
cumplimiento obligatorio;
Conocer, tramitar y resolver sobre los incumplimientos e imponer las sanciones por las infracciones
a la presente ley, a sus reglamentos, títulos habilitantes y demás normativa aplicable en materia de
energía eléctrica
12. Presentar al Ministerio de Electricidad y Energía Renovable, dentro del primer trimestre de
cada año, un informe de actividades del año inmediato anterior;
13. Recibir, poner en conocimiento de la Autoridad Ambiental Nacional y hacer el seguimiento,
a las denuncias que se presentaren sobre el incumplimiento de normas ambientales y de
prevención de la contaminación;
14. Fomentar, promover y capacitar a todos los actores del sector eléctrico sobre las actividades
de prevención y control de la contaminación así como los procesos para la mitigación de
impactos ambientales;
15. Imponer la sanción de suspensión o establecer la intervención de las entidades bajo su
competencia; y;
16. Ejercer las demás atribuciones que establezca esta ley y su reglamento general. ( Ley
Orgánica del Servicio Público de Energía Eléctrica, 2015)
30
CAPÍTULO II
2 DIAGNÓSTICO SITUACIONAL
2.1 Direccionamiento Estratégico
Es una disciplina que integra varias estrategias, que incorporan diversas tácticas, que a través del
proceso de la planificación estratégica, define la orientación de los productos y servicios hacía el
mercado, para así alcanzar los objetivos planteados. El direccionamiento estratégico también es la
forma en la que la administración de la empresa planifica la organización de esta en un tiempo
determinado.
2.1.1 Misión
Misión Actual
Es la razón de ser de la empresa en donde se considera la atractividad del negocio. Para la
elaboración de la misión se debe realizar un análisis del macro ambiente y del micro ambiente, lo
cual permitirá conocer el escenario actual y el posible en el que la empresa se desenvolverá. Consiste
en una descripción de los mercados en los que se está participando, las tendencias de la empresa, lo
que estamos buscando en este momento.
La misión actual de la entidad es:
“Ofrecer servicios de mantenimiento, operación y montaje para el sistema eléctrico, garantizando
calidad al mercado nacional e internacional con personal altamente calificado.”
Misión propuesta
Ofrecer servicios de mantenimiento, operación y montaje para el sistema eléctrico, garantizando
calidad en nuestros servicios, con personal altamente calificado, contribuyendo así en el desarrollo
energético del mercado nacional e internacional
31
2.1.2 Visión
Visión Actual
La visión se refiere a lo que la empresa desea alcanzar en un futuro, describe cual sería el negocio
en un determinado tiempo. Debe incluir un mercado o una porción de mercado que le gustaría
penetrar. Debe responder a preguntas como:
Cuál sería la posición en el mercado en el futuro.
La forma de capturar la visión es mediante un objetivo a largo plazo.
La Visión Actual de Moelectricity es:
“Ser una empresa competitiva a nivel nacional e internacional con altos estándares de calidad, para
satisfacer las necesidades del mercado eléctrico.”
Visión Propuesta
Ser una empresa competitiva en el mercado eléctrico a nivel nacional e internacional con estándares
de calidad alcanzando la confianza del consumidor, para satisfacer las necesidades y de esta manera
lograr a 5 años el mayor éxito posible a nivel nacional y dentro de 10 años expandir nuestro servicio
a nivel internacional.
2.1.3 Valores Corporativos
Son elementos de la cultura empresarial, propios de la empresa y dependen de la actividad o del
entorno en donde la institución realice sus actividades, los valores corporativos son la base moral de
las instituciones, lo que le permite a la entidad realizar sus actividades con respeto y responsabilidad
social.
A continuación se establecen los valores corporativos de Moelectricity S.A:
Respeto: Mantener un trato educado y digno entre los trabajadores y con nuestros clientes,
aceptando las opiniones de los demás.
32
Responsabilidad: Se aplica al realizar de manera responsable todas las actividades dentro y
fuera de la empresa, cumpliendo a tiempo y de la mejor forma con los requerimientos de
quienes nos lo han solicitado
Honestidad: Se aplica en todas las actividades que se desarrollan dentro y fuera de la
empresa; demostrando una conducta recta y honorable
Trabajo en equipo: Se aplica al incentivar al personal a colaborar y que forme parte de los
proyectos, para aprovechar al máximo las diferentes capacidades y conocimientos existentes
en la empresa
Seguridad, calidad y medio ambiente: Se aplica al brindar un servicio de calidad y sin
perjuicio al medio ambiente y con la implementación de medidas de seguridad que
resguarden la integridad física de las personas.
2.1.4 Objetivos
Un objetivo es plantear una determinada meta o propósito que desea alcanzar y hacía la que se
dirigen los recursos de las empresas. Es una de las instancias fundamentales en la planificación, los
cuales se plantean de manera abstracta. Moelectricity ha planteado los siguientes objetivos para vez
de tener una excelente calidad en la prestación de su servicio:
Capacitación al menos 20 horas al personal, en temas afines a diferentes áreas.
“Seguir” el proceso de Sistema de Gestión de Seguridad Industrial, OHSAS 18001, para dar
más seguridad industrial al personal, mejorar la eficacia de los procesos y aumentar la
satisfacción del cliente.
Brindar servicios de operación, mantenimiento y montaje de sistemas eléctricos, con el
compromiso de alcanzar al menos 75% la satisfacción del cliente.
2.1.5 Estrategias
Las estrategias son un conjunto de actividades anticipadas que se realizan con el fin de alcanzar
objetivos o metas propuestas. Es la determinación de objetivos a largo plazo, la realización de
acciones y la asignación de recursos necesarios con el fin de alcanzar estos.
33
A continuación constan las estrategias para alcanzar cada uno de los objetivos planteados en
Moelectricity:
1ER Objetivo - Capacitación al menos 20 horas al personal, en temas afines a diferentes
áreas.
Implantar y desplegar programas de capacitación de acuerdo a las necesidades establecidas.
Incentivar el desarrollo profesional especifico
Identificar aptitudes, habilidades y conocimientos para una adecuada ubicación en
determinados puestos de trabajo.
Incentivar e involucrar a todo el personal para que con su actitud contribuyan a crear un buen
ambiente laboral
Identificación de necesidades del personal para el despliegue de políticas en el orden salarial
y social.
2DO Objetivo - “Seguir” el proceso de Sistema de Gestión de Seguridad Industrial, OHSAS
18001, para dar más seguridad industrial al personal, mejorar la eficacia de los procesos y
aumentar la satisfacción del cliente.
Implementar la Norma 18000 OHSAS para alcanzar la satisfacción del cliente
Identificar e involucrar a todo el personal para la utilización de los implementos de seguridad
industrial
Reuniones con todo el personal para que el personal toma conciencia de la importancia de la
seguridad industrial y salud ocupacional.
3ER Objetivo - Brindar servicios de operación, mantenimiento y montaje de sistemas
eléctricos, con el compromiso de alcanzar al menos 75% la satisfacción del cliente.
Realizar mantenimientos y/o compra de equipos para mejorar el servicio de mantenimiento,
operación.
34
Realizar un programa de calibración para los equipos que tiene la empresa para un mejor
servicio y realizar un procedimiento de manejo de movimiento de los equipos.
Cambiar el parque automotriz, con vehículos nuevos.
2.1.6 Procesos Estratégicos
Son el conjunto de acciones o actividades sistematizadas que se realizan con el fin de alcanzar
cierta meta u objetivo. Moelectricity ha identificado y definido sus procesos de acuerdo a los niveles
de desagregación tecnológica que se encuentran representados en la siguiente pirámide:
Pirámide de desagregación tecnológica de procesos
Figura 2. 1 Pirámide de desagregación tecnológica
En: Manual de Procesos, Moelectricity S.A., 2010
Los procesos que forman parte de MOELECTRICITY están constituidos por los siguientes
elementos:
Entradas: Se consideran como entradas de los procesos a: la información, personas, bienes,
servicios, insumos, que son transformados por el proceso para obtener salidas o productos.
Salidas: Se consideran como salidas o productos de un proceso o un subproceso a toda
información, bien, servicio, personas, dinero e insumos que son transformados durante el proceso y
que además generan valor agregado. El resultado de la transformación de las entradas se llama
producto, servicio o salida.
35
Recursos: Se denominan recursos a los medios que permiten realizar las actividades y los
procesos. Se han identificado cuatro clases de recursos
Recursos Humano
Tabla 2. 1 Recursos Humanos
Nombre del proceso Número de personas
Gerencia general 4 personas
Dirección técnica 6 personas
En. MOELECTRICITY, (2010), Manual de Procesos
Recurso físico
Tabla 2. 2 Recursos Físico
Nombre de las instalaciones Ubicación
Oficinas Av. Maldonado N111 y Patricio Romero
En. MOELECTRICITY, (2010), Manual de Procesos
Recurso Tecnológico
MOELECTRICITY cuenta para el normal desenvolvimiento de cada una de las actividades, con
los siguientes equipos y sistemas o programas operativos:
Los equipos, máquinas y software necesarios para el mantenimiento y operación de líneas y
subestaciones se indican en hojas técnicas de cada proceso, además que se encuentran detallados en
el inventario que maneja el Proceso de Gestión Administrativa Financiera.
Recursos Económicos
MOELECTRICITY elabora un Presupuesto Anual, el cual cubre todas las necesidades de los
procesos contribuyendo a la obtención de los objetivos.
Proceso Global
36
En este nivel se identifican las macro entradas y salidas que tiene en su interacción con el ambiente
externo nacional o internacional que actúa en el escenario de influencia de MOELECTRICITY
.
Figura 2. 2 Gestión de la calidad
En: Manual de Procesos, Moelectricity S.A., 2010
Macroprocesos
De acuerdo a la desagregación tecnológica de procesos dentro de MOELECTRICITY, se
encuentran definidos en dos grupos de Macroprocesos, estos son:
Macroprocesos Estratégicos
Macroprocesos Claves o de valor agregado
Macroprocesos Estratégicos: MOELECTRICITY, ha definido que el proceso de Gerencia
General y Gestión de Calidad formen parte de los procesos estratégicos ya que de aquí se originan
los objetivos y planes que constituyen controles para los demás procesos.
El proceso de Gerencia General está constituido por las actividades de:
Planificación
37
Comercialización
Control de indicadores
Administrativo
Financiero
El proceso de Gestión de la Calidad se encuentra conformado por estas actividades:
Planificación del SGC
Documentación del SGC
Mejoramiento Continuo
Procesos claves o de valor agregado: Los procesos claves son aquellos que realizan las
actividades que proporcionan valor agregado y justifican la existencia de MOELECTRICITY.
Los procesos claves se han identificado según su aporte para satisfacer las necesidades de nuestros
clientes, de la siguiente manera:
Proceso de Dirección Técnica: Para el Macroproceso de Dirección Técnica se han identificado
subprocesos con su respectiva interacción, brindando al cliente un alto grado de confianza al
momento de satisfacer sus necesidades, en cuanto a la entrega del servicio que ofrece
MOELECTRICITY.
Los Macroprocesos Estratégicos y Macroprocesos Claves han definido indicadores operacionales
y de gestión para cada uno de sus procesos a nivel general. Para los subprocesos se han definido
indicadores que permiten establecer mediante el análisis de datos de puntos críticos o cuellos de
botellas para cada caso.
En base a la información que se tiene por cada uno de los indicadores, MOELECTRICITY puede
identificar puntos de mejora continua a la vez de controlar eficiente y eficazmente el desempeño de
cada uno de los procesos y subprocesos que forman parte del SGC.
Los procedimientos definidos como controles de cada proceso son los documentos que regulan el
desarrollo de sus actividades e indican la metodología que utiliza MOELECTRICITY para la
transformación de las entradas en salidas en cada uno de los procesos y subprocesos identificados en
SGC.
38
Los Macroprocesos que forman parte del SGC de MOELECTRICITY están conformados de la
siguiente manera:
Figura 2. 3 Macroprocesos del Sistema de Gestión de Calidad.
En. Manual de Procesos, Moelectricity S.A., 2010
2.1.7 Políticas
Son un conjunto de reglas o normas que regulan a las instituciones. Es una actividad orientada
en forma ideológica a la toma de decisiones de un grupo para alcanzar objetivos, también se define
como una forma de ejercer el poder. En Moelectricity se establecieron políticas de calidad, las cuales
tenemos a continuación:
Política de Calidad
MOELECTRICITY S.A. es una organización, dedicada a brindar servicios de operación,
mantenimiento y montaje de sistemas eléctricos, con el compromiso de alcanzar la satisfacción de
sus clientes sustentado en la aplicación del Sistema de Gestión de Calidad, que promueve el
mejoramiento continuo de sus procesos técnicos y administrativos a través del cumplimiento de sus
objetivos, para lo cual cuenta con personal altamente competitivo.
Política de Seguridad y Salud
MOELECTRITY MANTENIMIENTO, OPERACIÓN Y MONTAJE DE SISTEMAS
ELECTRICOS S.A., consciente de que la Seguridad y Salud de su personal debe prevalecer en cada
39
una de sus actividades, se propone desarrollar sistemas de gestión preventivas para mantener un
ambiente laboral libre de riesgos, aplicando las leyes y normas vigentes.
2.2 Estructura Organizacional
Es el marco en el que se desenvuelve la empresa, en donde se establece cierta jerarquización y
atribuciones asignadas a cada uno de sus miembros, con el fin de alcanzar los objetivos
institucionales. La forma adecuada en la que se presenta la estructura organizacional es a través de
gráficos llamados organigramas, Vásquez (2007, pág. 232) señala que “el organigrama es
esencialmente una representación gráfica de la estructura de una empresa con sus servicios, órganos
y puestos de trabajo y de sus distintas relaciones de autoridad y responsabilidad”.
Existe una variada clasificación de los organigramas la cual depende de la actividad económica
que realice la empresa, en donde se toma en cuenta las necesidades y los objetivos de esta.
Moelectricity S.A ha realizados su estructura organizacional en base a la siguiente clasificación:
Organigrama Estructural
Organigrama Posicional
2.2.1 Organigrama Estructural
Es una representación gráfica de la estructura organizacional de la empresa, en este se muestran
los diferentes departamentos, áreas y secciones; con sus respectivas líneas de jerarquía y autoridad;
Vásquez (2007, pág. 262) indica que: “El organigrama estructural representa el esquema básico de
una organización, lo cual permite conocer de una manera objetiva sus partes integrantes, es decir,
sus unidades administrativas y la relación de dependencia que existe entre ellas”
Moelectricity S.A, en la actualidad presenta su organigrama estructural de la siguiente manera:
40
Figura 2. 4 Organigrama Estructural de Moelectricity S.A
En: En. Manual de Procesos, Moelectricity S.A., 2010
2.2.2 Organigrama Posicional
El organigrama posicional es el complemento del organigrama estructural; en este se recoge los
nombres de las personas que pertenecen a cada uno de los niveles; Vásquez manifiesta que:
El organigrama posicional constituye una variación del organigrama estructural y sirve para
representar, en forma objetiva, la distribución del personal en las diferentes unidades administrativas.
Se indica el número de cargos, la denominación del puesto y la clasificación en el caso de haberla.
En algunos casos se puede incluir la numeración de cada puesto y aún el nombre del funcionario que
lo desempeña. (Vásquez, 2007, pág. 265)
Moelectricity S.A cuenta con el siguiente organigrama posicional:
41
Organigrama posicional
MOELECTRICITY S.A
Figura 2. 5 Organigrama Posicional de Moelectricity S.A.
En: Manual de Procesos, Moelectricity S.A., 2010
2.3 Análisis FODA
2.3.1 Definición
El análisis FODA es una herramienta primordial dentro de las organizaciones ya que provee de
los insumos necesarios al proceso de la planeación estratégica, proporcionando la información
necesaria para la implantación de acciones y medidas correctivas, en este análisis se presentan las
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas; siendo las fortalezas y debilidades los factores
internos que tiene la empresa; las oportunidades y amenazas son los factores externos que afectan de
manera positiva o negativa en el cumplimiento de los objetivos propuestos por las organizaciones.
42
2.3.2 Técnicas para el levantamiento de la información
En la presente investigación se tomó en cuenta las siguientes técnicas de levantamiento de
información, la cual es requerida para realizar un análisis externo e interno de la Empresa
Moelectricity S.A.
Encuestas
Definición
La encuesta es un instrumento que consiste en obtener información en forma sistemática de las
personas encuestadas mediante el uso de cuestionarios prediseñados, en este método a diferencia de
la entrevista, el encuestado podrá leer previamente el cuestionario y llenarlo en forma escrita. Es
importante porque a través de esta podemos recolectar información, para almacenarla en bases de
datos y así evaluarla; y en base a esta evaluación tomar decisiones dentro de la investigación que se
esté realizando.
Objetivos
Hallar solución al problema de la investigación.
Recolectar en forma masiva cierta información requerida.
Instrumentos de la encuesta
Entrevista: es un dialogo establecido por entrevistador hacía el entrevistado, encaminado a
obtener cierta información del tema investigado.
Cuestionario: consiste en una serie de preguntas dirigidas, a fin de obtener información precisa
de la investigación que se está realizando.
Tipos de preguntas: Las preguntas deberán ser seleccionadas de manera correcta y conveniente,
a continuación tenemos algunos de los tipos de preguntas existentes:
Preguntas Abiertas: son aquellas en las que no se limita al encuestado en el modo de
responder a estas
43
Preguntas Cerradas: son aquellas preguntas en las que se tienen determinadas respuestas, por
lo que solo se puede escoger de las opciones planteadas en el cuestionario.
Clasificación de acuerdo con el fondo:
Preguntas de hecho: son aquellas que se realizan acerca de algo que sucede en este momento.
Preguntas de acción: estas preguntas se las realiza en base a algo que ya sucedió.
Preguntas de opinión: en este tipo de preguntas el encuestado puede opinar acerca del tema
investigado.
Entrevistas
Definición
La entrevista es una forma de comunicación entre dos con una o más personas, con el fin de
dialogar sobre ciertos temas y así obtener respuestas a las preguntas planteadas de una situación
determinada. Las entrevistas son importantes ya que sirven para recabar información en forma
verbal, a través de preguntas que propone el entrevistador.
Objetivos
a. Recolectar una información adecuada.
b. Interpretar convenientemente la información obtenida.
c. Evaluar los datos e impresiones capturados.
d. Realizar un informe de evaluación de los datos obtenidos.
Elementos de la entrevista
El entrevistado: es aquella persona a quien se le realizará una serie de preguntas con el fin de
obtener cierta información.
El entrevistador: es aquella persona que realiza la entrevista, es quien debe dominar el dialogo.
44
Partes de la entrevista
La entrevista tiene las siguientes partes:
a. Introducción: el entrevistador deberá charlar brevemente con el entrevistado, con el fin de
entrar en confianza y así tener una entrevista excelente
b. Charla Informativa: La persona que realizará la entrevista deberá informar al entrevistado de
que se trata esta.
c. Preguntas: en esta etapa se procederá a realizar las preguntas al entrevistado, estas deberán
ser analizadas e interesantes para así recolectar la información que se requiera
d. Despedida: aquí se da por terminada la entrevista, el entrevistador podrá hacer un comentario
pequeño sobre el dialogo.
Tipos de entrevista
Las entrevistas pueden ser estructuradas y no estructuradas.
Entrevista Estructurada: Se caracteriza por estar rígidamente estandarizada, se plantean idénticas
preguntas y en el mismo orden a cada uno de los participantes quienes deben escoger en dos o más
alternativas que se les ofrecen.
Para orientar mejor la entrevista se elabora un formulario que contenga todas las preguntas. Sin
embargo, al utilizar este tipo de entrevistas el investigador tiene limitada libertad para formular
preguntas independientes generadas por la interacción personal. (Galán, 2015)
Entrevista No Estructurada: Es más flexible y abierta, aunque los objetivos de la investigación
rigen a las preguntas, su contenido, orden, profundidad y formulación se encuentra por entero en
manos del entrevistador.
Si bien el investigador, sobre la base del problema, los objetivos y las variables elabora preguntas
antes de realizar la entrevista, modifica el orden, la forma de encabezar las preguntas o su
formulación para adaptarlas a las diversas situaciones y características particulares de los sujetos de
estudio. (Galán, 2015)
Como podemos observar tenemos dos tipos de entrevistas en las que la estructurada tiene una
presentación estandarizada, es decir que las preguntas que se realizarán al entrevistado tienen un
45
orden específico y no puede haber variaciones de ningún tipo en esta; en cambio en la no estructurada,
las preguntas planteadas pueden ser más abiertas y puede haber flexibilidad en estas, es decir que si
tiene acceso al cambio del orden de las preguntas que se realizará al entrevistado.
2.3.3 Componentes del Análisis FODA
El análisis FODA comprende un diagnóstico de la situación externa e interna de las
organizaciones, el cual tiene los siguientes componentes:
Fortalezas
Debilidad
Oportunidades
Amenazas
Fortaleza
Las fortalezas son los elementos internos y positivos que diferencian a una entidad de su
competencia. Son importantes para las empresas porque ayudan a diferenciar a estas de las entidades
que se dediquen a la misma actividad que estas. La fortaleza se origina debido a varias preguntas
que hay dentro de las organizaciones como:
¿Qué ventajas hay en la empresa?
¿Qué actividades desarrolla mejor la empresa que su competencia?
¿Qué seguridad tiene la empresa?
Debilidad
Son aquellas desventajas competitivas que tienen las empresas, las cuales deben ser mejoradas
poco a poco, para así convertirlas en una fortaleza. Son importantes las debilidades dentro de las
entidades ya que a través de estas podemos saber cuáles son las barreras que impiden tener una buena
organización. Las debilidades se originan dentro de las entidades cuando hay fallas en la
organización. Cuando surgen preguntas como estas sabremos si hay o no debilidades dentro de la
organización.
¿En qué áreas es difícil alcanzar altos desempeños y en cuáles se podrían generar altos
desempeños?
46
¿Cuáles son las barreras que impiden que los productos o servicios alcances sus metas de
participación en el mercado?
Oportunidad
Son los factores que genera el ambiente externo de la organización, una vez identificados se los
puede aprovechar al máximo para que la organización crezca. Son importantes ya que representan
una ocasión de mejora de la empresa. Las oportunidades se originan dependiendo del ambiente
externo de la organización como: las circunstancias que mejoran la situación de la empresa, las
tendencias en el mercado, los cambios de la tecnología, los cambios de la normatividad legal o
política y los cambios en los patrones sociales o estilos de vida de la sociedad.
Amenazas
Son aquellas situaciones negativas externas, las cuales pueden atentar con el funcionamiento de
la entidad. Son importantes porque ayudan a la organización a crear estrategias para vez de funcionar
de la mejor manera. Las amenazas surgen de estas preguntas: ¿qué obstáculos puede encontrar la
organización para su desempeño?, ¿existen problemas de financiación para la entidad?, ¿cuáles son
las nuevas tendencias que siguen los competidores de la empresa?
Es decir que estas se originan de los factores externos que pueden influir en el desempeño de la
organización.
2.3.4 Análisis Externo
Es una herramienta administrativa eficaz para la toma de decisiones gerenciales, a través del cual
se puede identificar varios aspectos ya sean: legales, económicos, socioculturales, etc.; que afectan
en las actividades de las empresas.
Análisis del Macroambiente
El análisis del Macroambiente sirve para identificar los aspectos externos que están influyendo
en las operaciones de la empresa, es de suma importancia realizarlo ya que permite conocer las
oportunidades y amenazas que dicho contexto puede presentarle la organización.
Comprende las amplias condiciones económicas, político-legales, socioculturales, demográficas,
tecnológicas y mundiales que pueden incidir en la organización. Los cambios en cualquiera de estos
47
ámbitos no tienen por lo regular un efecto tan acusado como los cambios del entorno inmediato, pero
los gerentes deben tenerlos presentes cuando planean, organizan, dirigen y controlan. (Robbins &
Coulter, pág. 66).
En la presente investigación se tomará en cuenta los siguientes factores:
Factor Político
Factor Económico
Factor Tecnológico
Factor Cultural.
Factor Político
Los gobiernos Nacionales, Regionales, Provinciales y Distritales ocupan un lugar preferencial en
el análisis del macro ambiente, motivado por varios aspectos, desde su poder de compra, pasando
por su poder legislativo y su capacidad de apoyar a nuevos sectores mediante políticas de
subvenciones, sin olvidar la incidencia de sus políticas en nuevas inversiones.
(Machado,Decio, 2014), manifiesta que:
Cabría comenzar por señalar lo evidente: tan solo un año después de que las últimas elecciones
presidenciales y legislativas (17 de febrero de 2013) arrojaran una votación del 57,17% para el presidente
Rafael Correa y del 52,30% para los asambleístas de Alianza PAIS -lo que significa el control del 69,5% de
los curules en la Asamblea Nacional, el mapa político ecuatoriano se ha transformado.
Por lo citado anteriormente se puede concluir que actualmente el Gobierno tiene una excelente
estabilidad, siendo esto una OPORTUNIDAD, ya que los inversionistas tanto nacionales como
extranjeros no dudarían en invertir en el país.
Factor Económico
La economía del país afecta directa o indirectamente el desenvolvimiento de las empresas, ya que
estos influyen en el comportamiento de los consumidores.
La situación económica en la que se encuentre una sociedad afectará al resultado de la actividad
empresarial. En un momento de crisis económica, lo habitual es que la demanda de muchos productos
48
disminuya. De igual forma en un momento de bonanza económica, la demanda de estos productos aumentará.
Ambas situaciones deben ser tenidas en cuenta por toda empresa en el momento de planificar su actividad
(Caballero & Freijeiro, 2010, pág. 22).
La empresa Moelectricity S.A analizará los siguientes factores económicos:
Inflación
Indicadores de la Inversión el Sector Eléctrico
Inflación.- (Tucker, 2002, pág. 282) “La inflación es un aumento del nivel general (promedio) de
precios de los bienes y servicios en la economía”.
(Banco Central del Ecuador, 2011) “La inflación es medida estadísticamente a través del Índice de
Precios al Consumidor del Área Urbana (IPCU), a partir de una canasta de bienes y servicios demandados por
los consumidores de estratos medios y bajos, establecida a través de una encuesta de hogares.”
Tabla 2. 3 Inflación anual (junio 2014 – junio 2015)
FECHA VALOR
Junio – 30 - 2014 3,67%
Julio – 31 – 2014 4,11%
Agosto – 31 – 2014 4,15%
Septiembre – 30 – 2014 4,19%
Octubre – 31 – 2014 3,98%
Noviembre – 30 – 2014 3,76%
Diciembre – 31 – 2014 3,67%
Enero – 31 – 2015 3,53%
Febrero – 28 – 2015 4,05%
Marzo – 31 – 2015 3,76%
Abril - 30 -2015 4,32%
Mayo – 31 – 2015 4,55%
Junio – 30 -2015 4,87%
En. Banco Central del Ecuador, (2015), Inflación Anual
Análisis:
De acuerdo al crecimiento de los índices de inflación expuestos en el cuadro anterior se concluye
que la inflación es una externalidad negativa, la cual puede determinar variaciones en los precios de
los materiales que se utiliza para prestar el servicio que la empresa brinda, lo que implicaría un
aumento en los costos y por ende en el precio final al consumidor, lo que podría generar una baja en
la venta de los servicios que presta Moelectricity, por lo que es considerada la inflación como una
49
Amenaza.
Indicadores de la Inversión el Sector Eléctrico.- (Ministerio de Electricidad y Energía
Renovable, 2014), señala que:
El Gobierno de la República del Ecuador, liderado por el Presidente Rafael Correa Delgado, ha invertido
en los sectores estratégicos del País más de 21.000 millones de dólares entre el 2007 y 2013, de los cuales
sector eléctrico 4.900 millones. Gracias a estas inversiones estamos modificado sustancialmente la matriz
energética del país al pasar de un 48,33% de generación hidroeléctrica en el 2006, al 93,53% en el 2016
Figura 2. 6 Factor Económico
En:Plan Estratégico Institucional, Ministerio de Electricidad y Energía Renovable, (2014)
Análisis: Como se puede observar el porcentaje de inversión en generación hidroeléctrica para el
año 2016 será del 90%, siendo una OPORTUNIDAD, ya que al haber más inversión en este sector
aumentará la demanda para las empresas dedicadas al mantenimiento de sistemas eléctricos.
Factor Tecnológico
(Servicio de Rentas Internas, 2015), indica que:
Un comprobante electrónico es un documento que cumple con los requisitos legales y reglamentarios
exigibles para todos comprobantes de venta, garantizando la autenticidad de su origen y la integridad de su
contenido.
Un comprobante electrónico tendrá validez legal siempre que contenga una firma electrónica.
Beneficios
Tiene la misma validez que los documentos físicos.
50
Reducción de tiempos de envío de comprobantes
Ahorro en el gasto de papelería física y su archivo.
Contribuye al medio ambiente, debido al ahorro de papel y tintas de impresión
Mayor seguridad en el resguardo de los documentos.
Menor probabilidad de falsificación.
Procesos administrativos más rápidos y eficientes.
¿Qué documentos pueden ser emitidos electrónicamente?
Facturas
Notas de crédit
Notas de débit
Comprobantes de retenció
Guías de remisión
En lo citado anteriormente, se concluye que la facturación electronica representa una
OPORTUNIDAD, ya que con este sistema nuevo las empresas podrán optimizar el procesamiento
de la información, lo cual ayudará a mejorar el manejo de la documentación fuente.
Además los avaneces tecnologicos han permitido el cruce de información a los diferentes
organismos de control como la Superintendencia de Compañías, Ministerio de Relaciones Laborales,
Intituto Ecuatoriano de Seguridad Social, Servicio de Rentas Internas, entre otros; en la mayoría de
estos la presentación de información es vía online, lo que facilita el proceso para la entrega de
documentos solicitados por estas entidades y de esta manera se optimizaría el tiempo, lo que significa
una OPORTUNIDAD.
Factor Cultural
Es el producto de la acción de una cultura en una sociedad, además se considera al sistema cultural
como actitudes propias del lugar lo cual les distingue del resto.
(El Ciudadano, 2014), indica que:
La lucha contra la corrupción ha sido uno de los objetivos prioritarios del Gobierno de la Revolución
51
Ciudadana que ahora registra un record en recaudación tributaria, un desarrollo histórico de las
telecomunicaciones y cambios profundos en el Servicio Nacional de Aduanas del Ecuador (Senae). En el 2013
la recaudación tributaria alcanzó $12.758 millones, cifra que comparada con los $4.600 millones que se
recaudaron en el 2006, triplica los ingresos recaudados para el Ecuador.
En la cita anterior se puede concluir que actualmente existe una mayor recaudación de impuestos
a nivel nacional, pero a pesar de esto existe evasión tributaria, lo que implica una AMENAZA.
Luego de realizar un análisis del macro ambiente a continuación se establece el resumen de las
oportunidades y amenazas anteriormente:
Análisis del Microambiente
Son aquellos factores del entorno inmediato de la empresa, los cuales influyen en la calidad de
servicio que se puede ofrecer a los clientes.
Los elementos que intervienen en el microambiente son:
Clientes
Proveedores
Competencias
Clientes
Los clientes son aquellas personas receptoras de un bien o servicio, a cambio del cual entregan
cierta cantidad de dinero u otro artículo de valor.
La empresa Moelectricity S.A cuenta con una variedad de clientes tanto nacionales como
extranjeros entre los más representativos se encuentran:
52
Tabla 2. 4 Clientes más representativos de Moelectricity S.A.
Razón social Dirección RUC
ABB DEL ECUADOR Ulloa y Mariana de Jesús 1790331806001
ACERIA DEL ECUADOR C.A ADELCA Aloag Vía Santo
Domingo 1790004724001
CELEC S.A Av. 6 de Diciembre 1792179041001
CENACE Panamericana Sur 1791423445001
HIDALGO E HIDALGO, HIDROABANICO Av. 10 de Agosto 1790059111001
A este tipo de empresas se brindan servicios como:
Montaje, operación, mantenimiento y asesoría técnica de sistemas eléctricos de alta y baja
tensión
Importación y exportación de los productos de la industria eléctrica
Suministro de personal técnico para la prestación de servicios.
Capacitación de personal técnico para montaje, operación y mantenimiento.
Para conocer la satisfacción de los clientes o usuarios sobre la prestación de los servicios que
brinda la empresa se ha realizado una encuesta, a continuación se dará a conocer los resultados de
esta, las personas encuestadas son los clientes más representativos, ya que utilizan de manera
permanente los servicios mencionados anteriormente.
Muestreo para la encuesta
Para realizar el muestreo es necesario establecer el número de personas que van a ser encuestadas,
por lo que se debe tomar en cuenta el número de clientes que tiene la empresa Moelectricity S.A, la
fórmula a aplicar es la siguiente:
Fórmula de la muestra
Significado de la simbología utilizada en la fórmula:
n= Tamaño de la muestra
N= Población
N.z2
.p.q
N*e2
+ z
2 .p.q
n=
53
p= Probabilidad de acierto 50%
q= Probabilidad de desacierto 50%
z= Valor de la variable en función de la confianza 1,96
e= Margen de error estándar 0,10%
Encuestas a realizarse a los clientes de Moelectricity
En esta investigación se tomó como población a los 130 clientes entre ellos personas naturales y
jurídicas, luego de la aplicación de la fórmula de la muestra tenemos como resultado 52 clientes que
deben ser encuestados.
Resultados de las encuestas realizadas a los clientes.
Análisis de la Encuesta.
130*(1.962)*0,63*0,37
130 (0,12)* +(1.96
2)* 0,63*0,37
n= 116,41
2,2n=
n= 52
54
Tabla 2. 5 Servicios que presenta la empresa
Pregunta Respuesta No de
respuestas Porcentaje
¿Tiene conocimiento de los servicios
que brinda Moelectricity?
Si totalmente 33 60%
Algunos 12 22%
Uno o dos 6 11%
No,
desconozco 4 7%
Total 52 100%
Figura 2. 7 Conocimiento de los servicios prestados
Análisis:
El 60% de las personas encuestadas conocen totalmente los servicios que Moelectricity brinda, el
22% sabe de algunos, el 11% de uno o dos y el 7% desconoce totalmente de estos, por lo que puedo
concluir que la publicidad que se ha hecho a los servicios ofertados es excelente ya que hay
conocimiento de estos en su mayor parte, lo que significa una FORTALEZA.
55
Tabla 2. 6 Requerimiento de un servicio
Pregunta Respuesta No de respuestas Porcentaje
¿Cuándo requiere de un
servicio, el personal le asiste
de manera inmediata?
Sí, es rápido 23 44%
Es adecuado 13 25%
Es demoroso 10 19%
No, a veces se olvidan 6 12%
Total 52 100%
Figura 2. 8 Asistencia Inmediata
Análisis:
De las personas encuestadas el 44% dijeron que al requerir un servicio les asisten de manera
rápida, el 25% que es adecuado, el 19% demoroso y 12% que a veces se olvidan, por lo que se puede
concluir que en su mayor parte los servicios solicitados a la empresa si se asiste de manera inmediata,
siendo esto una FORTALEZA.
56
Tabla 2. 7 Conocimiento del personal
Pregunta Respuesta No de
respuestas Porcentaje
¿El conocimiento
técnico del personal
es?
Excelente 18 35%
Bueno 14 27%
Regular 10 19%
Malo 10 19%
Total 52 100%
Figura 2. 9 Conocimiento técnico del personal
Análisis:
De las personas encuestadas el 35% dijeron que el conocimiento técnico del personal es excelente,
el 27% bueno, el 19% regular y el otro 19% malo, se concluye que la mayor parte de clientes no está
conforme con esto, lo que representa una DEBILIDAD.
57
Tabla 2. 8 Servicio al cliente
Pregunta Respuesta No de
respuestas Porcentaje
¿Cómo califica la atención brindada
por los trabajadores de la empresa?
Excelente 29 56%
Buena 16 31%
Regular 7 13%
Malo 0 0%
Total 52 100%
Figura 2. 10 Atención brindada
Análisis:
El 56% de las personas encuestadas dijeron que la atención brindada es excelente, 31% que es
buena, y 13% regular, por lo que se concluye que la atención brindada por parte de los trabajadores
a los clientes es una FORTALEZA en la empresa Moelectricity.
58
Tabla 2. 9 Satisfacción en el Servicio
Pregunta Respuesta No de
respuestas Porcentaje
¿Su nivel de satisfacción con el
servicio prestado lo considera?
Excelente 26 50%
Buena 16 31%
Regular 10 19%
Malo 0 0%
Total 52 100%
Figura 2. 11 Satisfacción con el servicio
Análisis:
De las personas encuestadas el 50% dijeron que el servicio prestado es excelente, 31% bueno y
19% regular, por lo que se concluye que la mayor parte de los clientes de Moelectricity no están
totalmente satisfechos, siendo esto una DEBILIDAD.
59
Tabla 2. 10 Precios de servicios
Pregunta Respuesta No de
respuestas Porcentaje
¿Los precios de los servicios que ofrece
Moelectricity son competitivos?
SI 26 50%
NO 26 50%
Total 52 100%
Figura 2. 12 Precios Competitivos
Análisis:
De las personas encuestadas el 50% dijeron que si son competitivos los precios de los servicios y
el otro 50% dijeron que no, por lo que se concluye que estos precios no son 100% competitivos, lo
que implica una DEBILIDAD.
60
Tabla 2. 11 Ubicación de la empresa
Pregunta Respuesta No de
respuestas Porcentaje
¿Considera usted que la
oficina operativa de
Moelectricity está ubicada
estratégicamente?
SI 40 77%
NO 12 23%
Total 52 100%
Figura 2. 13 Ubicación estratégica.
Análisis:
De los clientes encuestados el 77% dijeron que la empresa si se encuentra ubicada en un lugar
estratégico mientras que el 23% dijeron que no, por lo que se concluye que Moelectricity está muy
bien ubicada, siendo esto una FORTALEZA.
Proveedores
Es aquella persona natural o jurídica que se encarga de surtir materiales o artículos necesarios a
otras empresas con el fin de que estas desarrollen sus actividades.
La empresa Moelectricity S.A cuenta con varios proveedores que abastecen con materiales de
calidad para vez de que esta preste sus servicios a los clientes de manera efectiva y eficaz.
61
Entre los principales proveedores que Moelectricity tiene en la ciudad de Quito están:
Tabla 2. 12 Proveedores más representativos de Moelectricity S.A.
Nombre proveedor Dirección Teléfono Ruc
CORRCAL Melchor Valdez 0998756784 1792186765001
FERROTOOLS S.A Hernando de la
cruz 2252-404 1792259630001
ACERO
COMERCIAL
ECUATORIANO
S.A
Av. La Prensa y
calle el Telégrafo 2454-326 1790008959001
ALTADI S.A Veintimilla E9-26 y
Leónidas Plaza 2225-554 1791361040001
AKROS CIA. LTDA Av. República y
Diego de Almagro 2502-334 1791148800001
ALL ENERGY CIA
LTDA
La luz capital
Rafael Ramos 2417-402 1792214742001
Nota: Proveedores más representativos de la empresa Moelectricity S.A.
En. Adaptado de archivo Moelectricity S.A.
Este tipo de empresas pasaron por una rigurosa calificación para vez de ser parte de los
proveedores de la entidad.
62
Resultados de las encuestas realizadas al Gerente General y al Área Contable con respecto
a los proveedores.
Análisis de la Encuesta.
Tabla 2. 13 Proveedores
Pregunta Respuesta No de
respuestas
Porcentaje
¿La empresa cuenta
con suficientes
proveedores?
SI 2 100%
NO 0 0%
Total 2 100%
Figura 2. 14 Suficientes proveedores
Análisis:
Una vez realizada la encuesta al Gerente General y al Área Contable se establece que la empresa
cuenta con los suficientes proveedores que le abastezca de materiales suficientes para vez de que esta
ejecute su trabajo, siendo esto una FORTALEZA ya que al contar con varios proveedores la
empresa, podrá prestar sus servicios de manera inmediata a sus clientes.
63
Tabla 2. 14 Relación con los proveedores
Pregunta Respuesta No de
respuestas Porcentaje
¿La relación que
mantiene la empresa
con su proveedor es?
Excelente 2 100%
Bueno 0 0%
Regular 0 0%
Malo 0 0%
Total 2 100%
Figura 2. 15 Relación con los proveedores
Análisis:
Como resultado de la encuesta tenemos que la relación existente entre los proveedores y la
empresa es excelente, lo que significa una FORTALEZA, ya que gracias a las buenas relaciones que
tiene la empresa con sus proveedores se podrá solicitar mercadería cuando esta necesite.
64
Tabla 2. 15 Cumplimiento de proveedores
Pregunta Respuesta No de
respuestas Porcentaje
¿Los pedidos solicitados a
los proveedores son
entregados en la fecha
acordada?
SI 2 100%
NO 0 0%
Total 2 100%
Figura 2. 16 Pedidos entregados en fecha solicitada
Análisis:
Realizada la encuesta tenemos como resultado que los materiales solicitados a los proveedores
son entregados en la fecha solicitada, lo que significa una FORTALEZA dentro de la empresa, ya
que los trabajos planificados podrán ser realizados en la fecha establecida.
65
Tabla 2. 16 Identificación de materiales
Pregunta Respuesta No de respuestas Porcentaje
¿Cuándo se necesita de
materiales, los proveedores
los suministran de manera
inmediata?
SI 2 100%
NO 0 0%
Total 2 100%
Figura 2. 17 Material suministrado de manera inmediata.
Análisis:
El resultado obtenido en esta pregunta muestra que el material solicitado a los proveedores es
suministrado de manera inmediata, lo que es una FORTALEZA para la empresa, ya que en caso de
existir un proyecto inesperado, esta contará con el suministro de los materiales rápidamente.
66
Tabla 2. 17 Precios de mercadería
Pregunta Respuesta No de
respuestas Porcentaje
¿Los precios en lo que se
adquiere la mercadería
comúnmente son?
Altos 0 0%
Medios 1 50%
Bajos 1 50%
Total 2 100%
Figura 2. 18 Precios en los que se adquiere la mercadería
Análisis:
El resultado de esta pregunta es que los precios en los que los proveedores facilitan de suministros
a la empresa suelen variar entre medios y bajos, lo que significa que es una DEBILIDAD, debido a
que esta variación puede incrementar el costo del servicio que Moelectricity presta a sus clientes.
67
Tabla 2. 18 Pagos a proveedores
Pregunta Respuesta No de respuestas Porcentaje
¿De qué manera la
empresa realiza sus
pagos a los
proveedores?
Inmediatamente 0 0%
Tiempo establecido 2 100%
Lenta 0 0%
Total 2 100%
Figura 2. 19 Manera de pago a los proveedores
Análisis:
El pago a los proveedores de la empresa se realiza en el tiempo establecido, lo que significa una
FORTALEZA, ya que se beneficiaría Moelectricity en los préstamos, descuentos y ofertas que estos
facilitan a los clientes que muestren mayor responsabilidad.
Competencia
Se refiere al grupo de empresas que luchan en un determinado sector del mercado al vender o
demandar un mismo bien o servicio, con el fin de cubrir las diferentes necesidades de la sociedad,
pero con la única diferencia que estas empresas no prestan sus servicios al mismo precio, calidad,
publicidad, y tecnología de punta.
68
Moelectricity abarca parte del mercado eléctrico dentro del país, en la actualidad existen varias
empresas con las que compite diariamente como son: Asia Electric S.A, Continental Corporation,
Disecom Insumos y Servicios, empresas que se dedican al diseño eléctrico, construcción, y
mantenimiento de sistemas eléctricos.
La competencia que existe para la empresa dentro del sector eléctrico es significativa, ya que estas
empresas han innovado con maquinaria de tecnología de punta, en la ejecución de su trabajo, lo que
significa una DEBILIDAD para Moelectricity.
Al finalizar el análisis del microambiente se elabora el resumen de fortalezas y debilidades
encontradas.
2.3.5 Análisis Interno
Permite establecer las fortalezas y debilidades que tienen las organizaciones; realiza un estudio
en el que podemos conocer la cantidad y calidad de los recursos y procesos con que cuenta la entidad,
a través de encuestas o entrevistas, las cuales pueden ser en el área administrativa, contable -
financiera y operativa.
Análisis de la Capacidad Administrativa
El análisis de la capacidad administrativa consiste en evaluar cómo se lleva a cabo el proceso de
administrativo de planificar organizar, dirigir y controlar a nivel general en la empresa.
Resultado del cuestionario realizado al Gerente General de Moelectricity S.A
69
Tabla 2. 19 Cuestionario de evaluación de la capacidad administrativa.
Evaluación de la capacidad administrativa
Realizado
a:
Oswaldo Argudo
Palacios Fecha de Realización: 10/07/2015
Cargo: Gerente General Realizado por: Karla Tatamuez
Objetivo: Evaluar la eficiencia y eficacia de la capacidad
administrativa
N° Pregunta
Respuesta Evaluación
Si No Calificación Ponderación
máxima
1
¿La misión y visión está
correctamente
formulada y es aplicada
por propietarios,
directivos y
colaboradores?
X 8 10
2
¿Los objetivos
propuestos son:
realizables, medibles y
cuantificable?
X 7 10
3
¿Existen políticas
claramente definidas y
son cumplidas por parte
del personal?
X 6 10
4
¿Existen valores
corporativos y son
practicados por todos
los miembros de la
empresa?
X 9 10
5
¿Existen estrategias que
contribuyan alcanzar
los objetivos
propuestos?
X 8 10
6 ¿Existen programas y
planes de acción? X 6 10
7
¿Existe una adecuada
distribución de la carga
laboral?
X 8 10
8 ¿Se respeta las líneas de
autoridad y jerarquías? X 9 10
9
¿Existe organigramas:
estructural, funcional y
posicional;
actualizados?
X 5 10
10 ¿Existe un liderazgo
participativo? X 8 10
Total 10 0 74 100
Rangos de eficiencia
Desde Hasta Interpret
ación
0% 75% Ineficient
e Debilidad
75% 100% Eficiente Fortaleza
70
Evaluación de la capacidad administrativa
Eficiencia 74 74%
Ineficiencia 26 26%
Totales 100 100%
Figura 2. 20 Evaluación de la capacidad administrativa
Análisis:
La capacidad administrativa de la Empresa Moelectricity cuenta con un 74% de eficiencia y un
26% de Ineficiencia, debido a los rangos establecidos anteriormente la capacidad administrativa es
ineficiente, lo que implica una DEBILIDAD
Análisis de la Capacidad Contable- Financiera
Este análisis comprende la capacidad que tiene la empresa para hacer frente a deudas y/o pagos
de corto y largo plazo; es decir que tan eficiente es para contar con liquidez y solvencia para
responder a todas las obligaciones contraídas, además en este análisis se verifican los procedimientos
contables dentro de la empresa,; así como también su capacidad de realizar inversiones de sus
recursos a fin de que le generen rendimientos atractivos que le permitan mantenerse y seguir
desarrollando sus actividades en el tiempo. Para realizar el análisis de la capacidad contable -
financiera de Moelectricity S.A. se aplicó el siguiente cuestionario:
71
Tabla 2. 20 Cuestionario de evaluación de la capacidad contable - financiera
EVALUACIÓN DE LA CAPACIDAD CONTABLE – FINANCIERA
Realizado a: Mario Cumbal Fecha de
Realización: 10/07/2015
Cargo: Contador General Realizado por: Karla Tatamuez
Objetivo: Evaluar la eficiencia y eficacia de la capacidad contable – financiera
N° Pregunta
Respuesta Evaluación
Si No Calificación Ponderación
máxima
1 ¿Existe un manual de
funciones para esta área? X 5 10
2
¿Existe un manual de
procedimientos para esta
área?
X 5 10
3
¿Existe un sistema contable
apropiado para registrar las
transacciones económicas?
X 6 10
4
¿Se realiza anualmente un
presupuesto de ingresos y
gastos?
X 8 10
5 ¿Existe cumplimiento en las
declaraciones tributarias? X 6 10
6
¿Existe un archivo adecuado
para la documentación
fuente?
X 0 10
7
¿El personal de esta área
tiene aptitudes, conocimiento
y experiencia en el manejo
financiero y contable?
X 8 10
8 ¿El nivel de endeudamiento
de la empresa es manejable? X 7 10
9
¿Se realizan análisis de las
razones financieras
periódicamente para medir la
economía de la empresa?
X 0 10
10
¿Se cumple con los pagos a
proveedores, acreedores y
personal en los plazos
establecidos?
X 6 10
Total 8 2 51 100
Rangos de eficiencia
Desde Hasta Interpretación
0% 75% Ineficie
nte Debilidad
75% 100% Eficient
e Fortaleza
72
Evaluación de la capacidad financiera
Eficiencia 51 51%
Ineficiencia 49 49%
TOTALES 100 100%
Figura 2. 21 Capacidad Contable y Financiera
Análisis:
La capacidad contable –financiera de Moelectricity presenta un 51% de eficiencia y 49% de
ineficiencia, por lo que se concluye que esta capacidad es ineficiente, siendo una DEBILIDAD.
Análisis de la Capacidad Operativa.
Este análisis se refiere a la capacidad con la que dispone la empresa para dar respuesta a los
clientes que demandan el servicio, la capacitación de las personas encargadas de ofrecer el servicio
y la tecnológica utilizada para prestar los servicios. Para el análisis de la capacidad de servicios de
la empresa Moelectricity S.A. se aplica el siguiente cuestionario a fin de conocer la eficiencia y la
eficacia respecto a su capacidad de servicios.
73
Resultados del cuestionario realizado en el Área Operativa
Tabla 2. 21 Cuestionario de evaluación de la capacidad operativa
Evaluación de la capacidad operativa
Realiza
do a: Joel Abad
Fecha de
Realización: 10/07/2015
Cargo: Director Técnico Realizado por: Karla Tatamuez
Objeti
vo: Evaluar la eficiencia y eficacia de la capacidad operativa
N° Pregunta
Respuesta Evaluación
Si No Calificación Ponderación
máxima
1
¿Cuentan con los equipos y
suministros necesarios para ejecutar
su trabajo?
X 9 10
2
¿Recibe capacitaciones frecuentes
de temas relacionados con las
actividades que usted realiza dentro
de la empresa?
X 8 10
3
¿Se aplican encuestas para conocer
el nivel de satisfacción de los
clientes?
X 7 10
4
¿Existen tarifas o precios
establecidos para cada tipo de
servicio que ofrece la empresa?
X 9 10
5 ¿Existe un manual de funciones para
eta área? X 10 10
6 ¿Conoce sus derechos y
obligaciones dentro de la empresa?
X 8 10
7 ¿El personal de esta área cumple con
los niveles de seguridad
establecidos?
X 9 10
6 ¿Considera justa la remuneración
recibida?
X 8 10
8 ¿Existen políticas claramente
establecidas para esta área?
X 0 10
9 ¿Cuenta la empresa con unidades
suficientes para dar respuesta a la
solicitud de los servicios por parte
de clientes actuales y/o potenciales?
X 8 10
10 ¿Se realizan inspecciones
sorpresivas en los campos de trabajo
para observar cómo se ejecuta el
servicio y recabar información por
parte del cliente?
X 0 10
Total 8 2 76 100
Rangos de eficiencia
Desde Hasta Interpretación
0% 75% Ineficie
nte
Debilidad
75% 100% Eficient
e
Fortaleza
74
Evaluación de la capacidad financiera
Eficiencia 76 76%
Ineficiencia 24 24%
Totales 100 100%
Figura 2. 22 Evaluación de la capacidad operativa
Análisis:
La capacidad de los servicios de la Empresa Moelectricity, presenta un 76% de eficiencia y 24%
de ineficiencia, por lo que se concluye que esta es eficiente siendo esto una FORTALEZA.
Una vez terminado el análisis interno de la empresa, se procede a la elaboración del resumen de
fortalezas y debilidades encontradas en Moelectricity.
2.3.6 Matrices
Matriz de Fortalezas y Debilidades
En la siguiente tabla se establecen todas las fortalezas y debilidades encontradas en la Empresa
Moelectricity S.A.
75
Tabla 2. 22 Fortalezas y Debilidades de Moelectricity S.A.
Fortalezas Debilidades
Conocimiento total de los servicios prestados Bajo nivel de conocimiento técnico en el
personal operativo
Asistencia de manera inmediata Insatisfacción en el servicio recibido por
los clientes
Excelente atención Precios no competitivos
Ubicación estratégica Inestabilidad de precios en los materiales
de trabajo
Suficientes proveedores Ineficiente gestión administrativa
Excelente relación con los proveedores Ineficiente gestión contable -financiera
Abastecimiento de materiales en la fecha
solicitada
Solvencia financiera
Eficiencia en la capacidad operativa
Matriz de Oportunidades y Amenazas
En la siguiente tabla se establecen las Oportunidades y amenazas encontradas:
Tabla 2. 23 Oportunidades y Amenazas de Moelectricity S.A.
Oportunidades Amenazas
Estabilidad política
Competencia con precios competitivos y
eficiente gestión administrativa y contable-
financiera
Incremento de inversión en el sector
eléctrico
Tendencia de incremento en la tasa de
inflación
Avance de la tecnología Evasión tributaria
Cambios en la presentación de la
información financiera
Cambio de leyes o reformas fiscales
Luego de establecer todas las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la Empresa
Moelectricity, se realiza un resumen de estas, el cual se encuentra a continuación:
76
Tabla 2. 24 Resumen de Fortalezas y Debilidades
Moelectricity S.A.
Fortalezas Debilidades
Excelente atención Bajo nivel de conocimiento técnico en el personal
operativo
Ubicación estratégica Precios no competitivos
Solvencia financiera Ineficiente gestión administrativa
Eficiencia en la capacidad operativa Ineficiente gestión contable –financiera
Tabla 2. 25 Resumen de Oportunidades y Amenazas
Moelectricity s.a.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Estabilidad política
Competencia con precios competitivos
y eficiente gestión administrativa,
financiera y contable
Incremento de inversión en el sector eléctrico Tendencia de incremento en la tasa de
inflación
Avance de la tecnología Cambio de leyes o reformas fiscales
Matriz EFI
Esta matriz nos sirve para analizar los factores internos de la organización. Es una herramienta de
formulación de estrategias la cual resume y evalúa, tanto las debilidades como las amenazas.
Se trata de una herramienta para la formulación de la estrategia resume y evalúa las fortalezas y
debilidades importantes en las áreas funcionales de una empresa y también constituye una base para
identificar y evaluar las relaciones entre ellas. Al desarrollar una matriz EFI, se requiere tener juicios
intuitivos para que su apariencia de enfoque científico no implique que se le interprete como una
técnica todopoderosa. Es más importante comprender bien los factores incluidos que las cifras. (Fred,
2008, pág. 157)
77
Tabla 2. 26 Matriz del Factor Interno (EFI)
Matriz del factor interno (EFI)
Factores internos clave Valor
calificación Valor ponderado
Fortalezas internas
Excelente atención 0,15 4 0,60
Ubicación estratégica 0,14 4 0,56
Solvencia financiera 0,12 3 0,36
Eficiencia en la capacidad operativa 0,12 3 0,36
Debilidades internas
Ineficiente gestión administrativa 0,13 1 0,13
Ineficiente gestión contable –
financiera 0,12 1 0,12
Precios no competitivos 0,10 2 0,20
Bajo nivel de conocimiento técnico
en el personal operativo 0,12 2 0,24
Total 1 2,57
Calificación:
1 Debilidad Mayor 3 Fuerza Menor
2 Debilidad Menor 4 Fuerza Mayor
Análisis:
En el resultado obtenido anteriormente se observa que la Empresa Moelectricity tiene mayores
fortalezas en relación a sus debilidades, razón por la cual ha logrado mantenerse dentro del mercado.
Cabe indicar que si bien las debilidades tiene un menor impacto, la gerencia debe tomar medidas
correctivas en especial con la ausencia de manuales, políticas y una estructura administrativa que
permitan alcanzar los objetivos propuestos.
Figura 2.1: Comparación entre Fortalezas y Debilidades.
78
Matriz EFE
El análisis de evaluación externo permitirá resumir y evaluar toda la información externa, como
son: las variables ambientales decisivas, predicciones ambientales determinantes y la matriz de perfil
competitivo.
Tabla 2. 27 Matriz del Factor Externo (EFE)
Matriz del factor externo (EFE)
Factores internos clave Valor Calificación Valor
ponderado
Oportunidades
Estabilidad política 0,16 3 0,48
Incremento de inversión en el sector
eléctrico
0,20
4
0,80
Avance de la Tecnología 0,18 3 0,54
Amenazas
Competencia con precios
competitivos y eficiente gestión
administrativa y contable –
financiera.
0,16
1
0,16
Tendencia de incremento en la tasa
de inflación
0,15
1
0,15
Cambio de leyes o reformas fiscales 0,15 1 0,15
Totales 1,00 2,28
Calificación:
1 Respuesta mala 3 Repuesta superior a la media
2 Respuesta media 4 Respuesta superior
Análisis: Al aplicar la matriz EFE, se logra determinar que la empresa alcanzó una puntuación
de 2,28 lo cual indica que la empresa responde aceptablemente ante las oportunidades y amenazas.
Cabe indicar que es indispensable que la gerencia tome medidas correctivas en especial para mitigar
la amenaza de la competencia con mejor estructura administrativa a través del fortalecimiento de su
sistema de control interno.
79
Figura 2. 23 Comparación entre Oportunidades y Amenazas
Análisis: En la gráfica anterior se muestra que las oportunidades tienen porcentualmente mayor
influencia o importancia en la entidad en comparación con las amenazas, razón por la cual se
recomienda a la gerencia tomar acciones encaminadas a combinar los recursos disponibles con la
finalidad de aprovechar y concretar las oportunidades que le ofrece su entorno en especial la
relacionada con el incremento de inversión en el sector eléctrico ya que esto involucra a su vez una
mayor demanda del servicio prestado por Moelectricity S.A.
Matriz de Aprovechabilidad
Esta matriz permite relacionar las fortalezas y oportunidades que se presentan en el ambiente de
la organización con el fin de aprovecharlas en la definición de las estrategias.
Tabla 2. 28 Matriz de Aprovechabilidad
Matriz de Aprovechabilidad
Fortaleza
Oportunidades
Total Prioridad Estabilidad
política
Incremento de
inversión en el
sector eléctrico
Avance de
la
Tecnología
Excelente atención 1 5 1 7 3°
Ubicación
estratégica 1 5 1 7 3°
Solvencia Financiera 1 5 5 11 1°
Eficiencia en la
capacidad operativa 1 5 3 9 2°
Totales 4 20 10
Prioridad 3° 1° 2°
80
Tabla 2. 29 Calificación de la Matriz de Aprovechabilidad
Calificación:
5 La Fortaleza contribuye altamente para alcanzar la oportunidad.
3 La Fortaleza contribuye medianamente para alcanzar la oportunidad.
1 La Fortaleza no contribuye para alcanzar la oportunidad.
Tabla 2. 30 Principales Fortalezas
Figura 2. 24 Matriz de fortalezas
En el gráfico anterior se observa que la principal fortaleza de la empresa Moelectricity es la
solvencia financiera, seguida por la eficiencia en la capacidad operativa, la excelente atención y la
ubicación estratégica. Una vez conocidas las fortalezas la gerencia alineará las mismas con la
finalidad de aprovechar su oportunidad más inmediata.
Tabla 2. 31 Principales Oportunidades
Oportunidades Totales
Incremento de inversión en el sector eléctrico 20
Avance de la Tecnología 10
Estabilidad política 4
Fortaleza Totales
Solvencia Financiera 11
Eficiencia en la capacidad operativa 9
Excelente atención 7
Ubicación estratégica 7
81
Figura 2. 25 Oportunidades
En el gráfico anterior se puede observar que la principal oportunidad que le ofrece el entorno en
el cual se desarrolla Moelectricity es el incremento de inversión en el sector eléctrico, lo cual
involucra una mayor demanda del servicio ofertado por parte de la entidad.
Matriz de Vulnerabilidad
Es una herramienta que permite la integración del análisis cualitativo y cuantitativo realizado a la
entidad, con el fin de desarrollar planes de acción en caso de que la entidad se vea afectada por
amenazas o riesgos.
Tabla 2. 32 Matriz de Vulnerabilidad
Matriz de vulnerabilidad
Debilidades
Amenazas
Totales Prioridad
Competencia con
precios competitivos
y eficiente gestión
administrativa,
financiera y contable
Tendencia
de
incremento
en la tasa de
inflación
Cambio de
leyes o
reformas
fiscales
Ineficiente gestión
administrativa 5 1 5 11 1°
Ineficiente gestión
contable-financiera 5 1 1 7 3°
Precios no competitivos 5 1 1 7 2°
Bajo nivel de
conocimiento técnico en el
personal operativo
5 1 1 7 3°
Totales 20 4 8
Prioridad 1° 3° 2°
82
Tabla 2. 33 Calificación de la matriz de vulnerabilidad
Calificación:
5 La Debilidad contribuye altamente para que se dé la amenaza
3 La Debilidad contribuye medianamente para que se dé la amenaza
1 La Debilidad no contribuye para que se dé la amenaza
Tabla 2. 34 Principales Debilidades
Debilidades Totales
Ineficiente gestión administrativa 11
Ineficiente gestión contable - financiera 7
Precios no competitivos 7
Bajo nivel de competitivo técnico en el
personal operativo 7
Figura 2. 26 Debilidades
Tabla 2. 35 Principales Amenazas
Amenazas Totales
Competencia con precios competitivos y
eficiente gestión administrativa y contable 20
Cambio de leyes o reformas fiscales 8
Tendencia de incremento en la tasa de
inflación 4
83
Figura 2. 27 Amenazas
A través de la matriz de vulnerabilidad se determinó que la principal debilidad es la ineficiente
gestión administrativa, y esta se debe a la falta de manuales de funciones y procedimientos, así como
la falta una estructura administrativa que asegure un Sistema de Control Interno Fuerte que permita
salvaguardar los activos y proporcionar una seguridad razonable a la emisión de información
financiera
Matriz FODA
Tabla 2. 36 Matriz FODA
MATRIZ FODA
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
F1. Solvencia Financiera O1. Incremento de inversión en el sector eléctrico
F2. Eficiencia en la capacidad operativa O2. Avance de la Tecnología
F3. Excelente atención
F4. Ubicación estratégica O3. Estabilidad política
DEBILIDADES AMENAZAS
D1. Ineficiente gestión administrativa A1. Competencia con precios competitivos y
eficiente gestión administrativa y contable-
financiera. D2. Ineficiente gestión contable - financiera
D3. Precios no competitivos A2. Cambio de leyes o reformas tributarias
D4. Bajo nivel de conocimiento técnico en
el personal operativo
A3. Tendencia de incremento en la tasa de
inflación
Matriz de Estrategias FODA
La matriz FODA nos presenta 4 tipos de estrategias las cuales tenemos a continuación:
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Estrategia FA: es aquella estrategia que se basa en las fortalezas de las entidades que pueden
cubrir las amenazas que tiene la empresa en el ambiente externo.
Estrategia FO: esta estrategia busca maximizar tanto las fortalezas como las oportunidades de
las organizaciones.
Estrategia DO: esta estrategia tiene como objetivo minimizar las debilidades y maximizar las
oportunidades dentro de las organizaciones.
Estrategia DA: el objetivo que tiene esta estrategia es minimizar tanto las debilidades como las
amenazas.
85
Tabla 2. 37 Matriz de Estrategias FODA
Matriz de estrategias FODA
Oportunidades Amenazas
FACTORES INTERNOS
FACTORES EXTERNOS
O1. Incremento del sector empresarial A1. Competencia con mejor estructura administrativa
O2. Estabilidad de la tasa pasiva
A2. Evasión tributaria O3. Estabilidad política
FORTALEZA ESTRATEGIAS F-0 ESTRATEGIAS F-A
F1. Excelente atención.
F1. O1. A través de la excelente atención que se brinda a los clientes, se puede
solicitar referencias para que nuevas empresas conozcan de los servicios que brinda
la empresa.
F1. F2. F3.F4.A1 La excelente atención, calidad en el servicios, la
excelente imagen corporativa y los precios competitivos constituyen
las herramientas que deben ser combinadas adecuadamente para
mitigar la amenaza de una competencia con mejor estructura
administrativa, por lo tanto la gerencia también deberá fortalecer su
estructura administrativa especialmente en lo relacionado con la
reestructuración de su estructura administrativa, elaboración de
manuales y la fijación de políticas institucionales.
F2. Calidad del servicio. F2. O1. La calidad de los servicios que brinda la empresa a sus clientes es la carta de
presentación y referencia para cubrir nuevos segmentos del mercado.
F3. Imagen corporativa
F3. O1. O2. La excelente imagen corporativa que actualmente tiene la compañía en
el mercado es una herramienta de marketing para captar nuevos clientes. Además se
puede aprovechar la imagen corporativa de la empresa responsable y solvente para
acceder a líneas de crédito.
F4. Precios competitivos
F4. O1. O2. O3. Por medio de los precios competitivos se puede acceder a nuevos
clientes ya que el mercado exige calidad en el servicio y precios económicos. Por otra
parte los precios competitivos permiten ofrecer una mayor cantidad de servicios lo
cual genera mayor liquidez para la empresa y la capacidad de cumplir con las
obligaciones bancarias. Finalmente los precios competitivos son consecuencia de la
estabilidad política del país por tal motiva el complemento de mantener precios
completivos es la innovación en el servicio.
F1. F2. F3.F4.A2. Por medio de la combinación eficiente de las
fortalezas se debe estructurar un ciclo de capacitación para los
clientes y público en general respecto a los deberes y
responsabilidades tributarias que tienen los contribuyentes.
DEBILIDADES ESTRATEGIAS D-O ESTRATEGIAS D-A
D1. No existen políticas por
escrito
D1. D2. D3. D4. D5 O1 Si la empresa desea aprovechar el crecimiento del sector
empresarial, que involucra una mayor demanda del servicio ofrecido es necesario que
diseñe y ejecute políticas, manuales, organigramas y finalmente que brinde soluciones
oportunas a las quejas presentadas por parte de los clientes.
D1. D2. D3. A1 Para evitar la amenaza creciente de la competencia
con mejor estructura administrativa es necesario realizar la
contratación de un profesional experto con la finalidad de delegar el
diseño de una adecuada estructura administrativa, diseño de
manuales de funciones y procedimientos, y la formulación de
políticas.
D2. No existen manuales de
funciones
D3. No existen manuales de
procedimientos
D4. No existen organigramas
D5. Solución deficiente a las
quejas.
86
A continuación se muestran las estrategias planteadas en la Matriz anterior:
Estrategias FO:
F1. O2: A través de la solvencia financiera existente, se puede realizar inversiones en nuevas
tecnologías de información, para que la empresa compita con el resto de empresas de la mejor manera.
F2. O1: La eficiencia en la capacidad operativa es la carta de presentación y referencia para cubrir
nuevos segmentos del mercado.
F3. O1: A través de la excelente atención que se brinda a los clientes, se puede solicitar referencias
para que nuevas empresas conozcan de los servicios que brinda la empresa.
F4. O1. O2. O3: La ubicación estratégica de la empresa debe ser aprovechada al máximo ya que
existe un fácil acceso a las instalaciones de esta, y los clientes en caso de necesitar algún tipo de servicio,
podrán obtenerlo de una manera rápida.
Estrategias FA:
F1. F2. F3. F4. A1: La solvencia financiera, eficiencia en la capacidad operativa, excelente atención
y la ubicación estratégica constituyen las herramientas que deben ser combinadas adecuadamente para
mitigar la amenaza de una competencia con precios competitivos y eficiente gestión administrativa y
contable - financiera, por lo tanto la gerencia también deberá fortalecer sus gestiones administrativa y
contable especialmente en lo relacionado con la reestructuración de su gestión administrativa,
elaboración de manuales y la fijación de políticas institucionales.
F1. F2. F3.F4.A2: Por medio de la combinación eficiente de las fortalezas se debe estructurar un ciclo
de capacitación para los trabajadores respecto a los deberes y responsabilidades tributarias, y
actualizarles periódicamente en los cambios que existan en estas.
F1. F2. F3.F4.A3: Las fortalezas encontradas deben ser aprovechadas de la mejor manera, para así
evitar que el incremento de la tasa de inflación influya de manera negativa dentro de las actividades de
la empresa.
87
Estrategias DO
D1. D2. D3. D4. D5. O1: Si la empresa desea aprovechar el incremento de inversión en el sector
eléctrico, que involucra una mayor demanda del servicio ofrecido es necesario que diseñe y ejecute
políticas, manuales, organigramas y finalmente que brinde soluciones oportunas a las quejas presentadas
por parte de los clientes.
Estrategias DA
D1. D2. D3. A1: Para evitar la amenaza creciente de la competencia con mejor gestión administrativa
y contable es necesario realizar la contratación de un profesional experto con la finalidad de delegar el
diseño de una adecuada estructura administrativa, diseño de manuales de funciones y procedimientos, y
la formulación de políticas.
88
CAPÍTULO III
3 MARCO TEÓRICO
3.1 Definición de Control Interno
El control interno contable comprende el plan de organización y procedimientos coordinados usados
en el negocio para: salvaguardar los activos de perdidas provenientes de fraudes o errores, verificar la
exactitud y confianza de los datos contables que la administración usa para la toma de decisiones y
promover eficiencia en sus operaciones y fomentar la adhesión a las políticas adoptadas en aquellas
áreas, en las cuales la contabilidad y los departamentos financieros tienen responsabilidad directa o
indirecta. (Cepeda G. , 1997, págs. 47-64).
El sistema de control interno significa todas las políticas y procedimientos (controles internos)
adaptados por la administración de una entidad para ayudar a lograr el objetivo de la administración de
asegurar, tanto como sea factible, la conducción ordenada y eficiente de su negocio, incluyendo adhesión
a las políticas de administración, la salvaguardas de activos, la prevención y detección de fraude y error,
la precisión e integralidad de los registros contables, y la oportuna preparación de información financiera
contable (Cepeda G. , 1997, págs. 47-64).
En estas definiciones nos menciona que el control interno que es un proceso que constituye un medio
para llegar a cierta meta, en este caso es el salvaguardar los bienes de la entidad. El control interno es y
debe ser ejecutado por todas las personas que conforman la empresa, no se trata únicamente de un
conjunto de manuales de políticas y formas, si no de personas que se encargan de ejecutar las actividades
a ellos encargados, en cada uno de los niveles de la organización.
3.2 Importancia del Control Interno
El Control Interno es importante debido a la ayuda en la consecución de los objetivos de las empresas,
como en el control e información de las operaciones, puesto que permite el manejo adecuado de los
bienes, funciones e información de una empresa determinada, con el fin de generar una indicación
confiable de su situación y operaciones en el mercado.
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Representa una parte importante dentro de toda empresa, ya que afecta a las políticas, procedimientos
y estructura de la organización. La implantación de llevar un sistema de control interno aumenta la
eficiencia y eficacia operativa así como la reducción del riesgo de fraudes.
Además ayuda a que los recursos con los que cuenta la organización, se utilicen de forma eficiente,
basados en criterios técnicos que permitan asegurar la custodia, integridad y registro oportuno, en los
sistemas respectivos.
3.3 Objetivos del Control Interno
El Control Interna espera brindar la mayor seguridad para la consecución de los objetivos, a través de
la correcta aplicación de reglamentos, políticas y procedimientos establecidos por la alta dirección, quien
también debe actuar como supervisor para que estos lineamientos sean cumplidos correctamente
(Mantilla, 2001).
Entre los objetivos del control interno mencionamos:
Salvaguardar los activos de la empresa evitando fraudes o negligencias.
Asegurar la exactitud y veracidad de los datos contables y financieros, que son utilizados por la
dirección para una adecuada toma de decisiones
Realizar seguimientos a las prácticas decretadas por la gerencia
Promover, evaluar y velar por la seguridad, calidad y mejora continua de los todos los procesos
de la organización.
Determinar lineamientos para evitar que se realicen procesos sin las adecuadas autorizaciones.
Generar una cultura de control en todos los niveles de la organización.
3.4 Elementos del Control Interno Administrativo
Los elementos que forman parte del control interno administrativo son:
90
Organización
Dirección: Implica asumir la responsabilidad de la empresa en general y la toma de decisiones
que contribuirán en el desarrollo de esta.
Coordinación: Consiste en adaptar las obligaciones y necesidades de todas las partes que
conforman la organización, con esto se evita conflictos internos por invasión de funciones o
interpretaciones contrarias a las establecidas por la autoridad.
División de funciones: Implica definir claramente cada una de las funciones que se
desarrollaran en la empresa
Asignación de responsabilidades: se establecerán con claridad los nombramientos dentro de
la organización, su jerarquía y la delegación de facultades congruentes con las
responsabilidades asignadas.
Procedimientos
Los principios de control interno se deben aplicar en la práctica y esto se lo hace a través de
procedimientos, los cuales garantizarán la solidez de las organizaciones.
Planeación y Sistematización:
Registros y forma: para tener un excelente control interno se deben aplicar procedimientos
adecuados para el registro completo y correcto de los movimientos económicos que tengan las
organizaciones, por lo que se requieren formatos para la elaboración de estos procedimientos.
Informes: Estos documentos son fundamentales ya que así se conocerá cual es la situación real
por la que pasa la empresa.
Personal
El control interno no puede cumplir su objetivo si las actividades diarias no están siendo realizadas
por el personal idóneo.
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Reclutamiento y selección: Deben establecerse fuentes ideales para reclutar personal dentro de
las organizaciones, el reclutamiento de personal deberá reunir algunas características empezando
por alcanzar el perfil que se busca
Entrenamiento: Deben efectuarse capacitaciones permanentes al personal sobre las funciones
que deben cumplir dentro de las organizaciones, de esta manera se reducirá la ineficiencia y el
desperdicio.
Eficiencia: La eficiencia dependerá del trabajador aplicando las capacitaciones recibidas
anteriormente en las actividades que realiza.
Moralidad. Es un elemento primordial en el control interno ya que en base a este, puede existir
fianzas de fidelidad.
Retribución: Los trabajadores deberán ser bien retribuidos, a través de incentivos, permisos, etc,
lo que les motivaría a cumplir su trabajo con eficiencia.
Supervisión
Luego de planificar y desarrollar cada una de las actividades de las organizaciones es recomendable
realizar una supervisión de estas, ya que así se conocerá como fue el desenvolvimiento de todos los
miembros de la organización y si se cumplió con las metas establecidas.
3.5 Métodos de Evaluación del Control Interno
El control interno comprende el plan de organización y todos los métodos y procedimientos que en
forma coordinada se adoptan en una entidad para salvaguardar sus activos, verificar la razonabilidad y
confiabilidad de su información financiera y la complementaria administrativa y operacional, promover
eficiencia en la operación y provocar adherencia a las políticas prescritas por la administración.
En el proceso de evaluación del control interno un auditor debe revisar altos volúmenes de
documentos, es por esto que el auditor se ve obligado a programar pruebas de carácter selectivo para
hacer inferencias sobre la confiabilidad de sus operaciones.
92
Para dar certeza sobre la objetividad de una prueba selectiva y sobre su representatividad, el auditor
tiene el recurso del muestreo estadístico, para lo cual se deben tener en cuenta los siguientes aspectos
primordiales:
La muestra debe ser representativa.
El tamaño de la muestra varía de manera inversa respecto a la calidad del control interno.
El examen de los documentos incluidos debe ser exhaustivo para poder hacer una inferencia
adecuada.
Siempre habrá un riesgo de que la muestra no sea representativa y por lo tanto que la conclusión
no sea adecuada.
Los métodos que contribuyen a las entidades a evaluar el Control Interno son tres, los cuales
presentamos a continuación:
Método de cuestionario
Consiste en la evaluación con base a preguntas, las cuales deben ser contestadas por parte de los
responsables de las distintas áreas bajo examen, a fin de tener un mayor conocimiento del sistema de
control de la organización y poder efectuar su evaluación; éstas pueden contener una opción de respuesta
afirmativa que representa la existencia de un adecuado control; esta opción de respuesta requerirá de
documentación para comprobar tales afirmaciones. Otra opción de respuesta es la negativa, misma que
constituye una debilidad o un control poco confiable; podría darse también que alguna respuesta necesite
ser analizada o comentada por el evaluador; así como también que alguna pregunta no sea aplicable a la
empresa.
Las ventajas de aplicar un cuestionario son: bajos costos, fácil evaluación y determinación de la áreas
críticas; distinción de debilidades mayores y menores del control e inclusión de comentarios que explican
la deficiencia del control; dentro de sus desventajas se puede mencionar la inflexibilidad ya que alguna
veces contiene demasiadas preguntas no aplicables lo cual deja entrever que no se consideró la
naturaleza de las operaciones de la entidad, sobre todo cuando se aplican cuestionarios estandarizados.
La aplicación de cuestionarios ayuda a determinar las áreas críticas de una manera uniforme.
93
Según (Académica, 2015): Por medio de las respuestas dadas, el auditor obtendrá evidencia que
deberá constatar con procedimientos alternativos los cuales ayudarán a determinar si los controles operan
tal como fueron diseñados.
Método narrativo
Consiste en la descripción detallada de los procedimientos más importantes que se llevan a cabo en
el ciclo de las transacciones y actividades de la entidad; así como también la identificación del
funcionario y personal responsable de la actividad y de todo documento o formulario que haya
intervenido en el proceso. La descripción debe ser realizada considerando las diversas áreas por donde
fluye la transacción; lo cual dará objetividad a la evaluación de los controles que se aplican. (Académica,
2015)
Método gráfico: (flujo gramas)
Consiste en revelar o describir la estructura orgánica de las áreas y de los procedimientos utilizando
símbolos convencionales y explicaciones que dan una idea completa de los procedimientos de la entidad.
(Académica, 2015)
Whittington y Kurt (2005, pág. 227) señalan al respecto “Al lector experto le da una imagen clara del
sistema: muestra la naturaleza y la secuencia de procedimientos, la división de responsabilidades, la
fuente y distribución de documentos, los tipos y ubicación de los registros y archivos contables”
El método gráfico brinda un panorama más extenso sobre el sistema de control, a través de la
utilización de símbolos en lugar de palabras, es de fácil actualización para evaluaciones posteriores y la
identificación de rutinas de trabajo; este método tiene algunas desventajas tales como: las debilidades
del control no se detectan fácilmente, requiere entrenamiento para la utilización de los símbolos,
limitación para su uso a personal experto.
(Terry, 2013) Dice: dichas cartas son cuadros sintéticos que indican los aspectos más importantes de
una estructura de organización, incluyendo las principales funciones y sus relaciones, los canales de
supervisión y la autoridad relativa de cada empleado encargado de su función respectiva.
94
Existen dos tipos de gráficas de organización:
Cartas Maestras.
Cartas suplementarias.
Cartas maestras presentan las relaciones existentes entre los principales departamentos.
Cartas suplementarias muestran cada una, la estructura de departamento en forma más detallada.
Se recomienda además el uso combinado de estas cartas con los manuales de operación ya que se
complementan.
Figura 3. 1 Ejemplo de Flujogramas
En. Metodología de la Investigación, Galán, (2015)
95
Método combinado de cuestionario del flujo de las transacciones
Una combinación del método del cuestionario con el método gráfico resulta beneficiosa para
describir al control interno, ya que el primero describe gráficamente al control facilitando una
determinada respuesta del cuestionario; mientras que el segundo propone o indica los controles que
deberían existir en la organización; así mismo si por alguna razón el sistema de control es complejo y la
respuesta a la pregunta del cuestionario a criterio del evaluador es muy ambigua, con la diagramación
del proceso se puede evaluar los controles que se aplican.
3.6 COSO I
Es un proceso realizado por la junta directiva, la gerencia y demás personal de la entidad, basado en
el establecimiento de estrategias para toda la empresa, diseñadas para identificar eventos potenciales que
pueden afectar a la entidad y gerenciar los riesgos, para proporcionar una seguridad razonable referente
al logro de los objetivos de la organización (Ramírez, 2010).
En el COSO I se consideró los objetivos básicos del control interno, se determinó la existencia de
componentes y se estableció las distintas actividades y unidades dentro de la empresa.
Debido a los diversos cambios que se han dado en los últimos años en el ámbito de los negocios;
COSO decide a finales del 2010 actualizar el Marco original; esta actualización incluye 3 aspectos: 1) la
relevancia de establecer los objetivos organizacionales, previo a los objetivos de control; 2) para el
objetivo de la confiabilidad de la información financiera se establece una ampliación a reportes de
información financiera y no financiera para contribuir a la transparencia de la información, 3) una
formalización de los principios que contienen los componentes del control interno, los cuales ya estaban
contemplados en el Marco original, pero no formalizados; estos principios dan mayor entendimiento a
la hora de diseñar e implementar el sistema de control en las organizaciones.
96
Figura 3. 2 Cambios que se presentan en el cubo original de Coso I tras su actualización
En: Metodología de la Investigación, Galán, (2015)
Los conceptos básicos respecto al control se mantienen invariables; como son los aspectos
relacionados a la definición del control interno, a los cinco componentes del control interno y a la
metodología de la evaluación al sistema de control interno; y es en estos conceptos principales que brinda
el Informe de Coso I y su actualización en que se basará la presente recopilación de información. La
definición que COSO (2013) da al control interno es la siguiente:
Control Internos es un proceso llevado a cabo por el consejo de administración, la dirección y el resto
de personal de una entidad, diseñado con el objeto de proporcionar un grado de seguridad razonable en
cuanto a la consecución de objetivos relacionados con las operaciones, la información y el
cumplimiento (pág. 3).
De acuerdo a lo citado, se desprenden las siguientes afirmaciones con respecto al control: se define
que es un proceso, porque está integrado de actividades y tareas continuas; es realizado por personas;
pues éstas son quienes aplican las acciones y llevan a cabo el control; se adapta a cualquier estructura
organizacional y cumple con proporcionar una seguridad razonable sobre diferentes categorías de
objetivos.
97
Las tres categorías de objetivos que el Informe Coso propone son:
Objetivos operativos: Relacionados a la efectividad y eficiencia de operaciones, objetivos de
rendimiento y protección de activos.
Objetivos de Información: Relacionados a la confiabilidad de la información financiera y no
financiera; externa e interna.
Objetivos de cumplimiento: relacionados al cumplimento de regulaciones y normativas que
rigen a la entidad.
El Marco Integrado de Control Interno propone una estructura del control interno basándose en cinco
componentes integrados e interrelacionados, los cuales representan el medio para que la organización
logre sus objetivos de control; estos componentes son: 1) entorno de control, 2) evaluación de riesgos,
3) actividades de control, 4) información y comunicación y 5) actividades de supervisión; estos
componentes contienen principios que al aplicarlos a las tres categorías de objetivos se logra un control
interno efectivo.
El control interno efectivo proporciona una seguridad razonable respecto a logro de los objetivos, lo
cual se consigue cuando los cinco componentes y principios que se señalan a continuación existen y
funcionan de forma conjunta e interrelacionada en el sistema de control. Si por alguna razón los
componentes y sus respectivos principios presentan alguna deficiencia o no están funcionando de forma
conjunta; la entidad no podrá concluir que su sistema de control es efectivo.
98
Tabla 3. 1 Componentes y Principios del Marco Integrado de Control Interno -Coso I:
Componente: Principios:
Entrono de Control
Compromiso con la integridad y valores éticos
Supervisión del desempeño por parte del consejo de
Administración
Establecimiento por parte de la Dirección , de las
responsabilidades y los niveles de autoridad
Compromiso de las autoridades por reclutar y retener personal
componente y profesional
Definición por parte de la dirección de los niveles de autoridad
sobre el control interno para el logro de objetivos
Evaluación de riesgos:
Establecimiento de objetivos claros para identificar y evaluar
los riesgos asociados a los mismos.
Analices de los objetivos planteados en todos los niveles de la
organización para gestionar los riesgos.
Considerar la probabilidad de fraude sobre la evaluación de
riesgos
La administración debe analizar y evaluar los cambios
provenientes del ambiente y que podrían afectar al control
interno.
Actividades de
Control:
Definición y desarrollo de actividades de control que reduzcan
las posibilidades de riesgos
Definición y desarrollo de actividades de control sobre la
tecnología
Actividades de control a través de políticas de control
Información y
comunicación:
Identificación de información relevante que apoye al control
interno
Comunicar la información a nivel interno a todo el personal
para apoyar al control interno
Comunicación externa a grupos de interés sobre control
interno.
Actividades de
Supervisión:
Desarrollo de evaluaciones continuas o independientes para
determinar cómo está funcionando el control interno
Comunicación oportuna a las autoridades sobre las fallas
encontradas en el funcionamiento del control interno
NOTA: Componentes y Principios del Marco Integrado de Control Interno -Coso I Adaptado de COSO, PWC,
Instituto de Auditores Internos de España (2013). Control Interno - Marco Integrado.
El Informe Coso I señala que un control interno efectivo también tiene sus limitaciones; es decir
puede presentar fallas ocasionadas por malas decisiones, deficiencia de criterios profesionales o por
situaciones externas a la organización; estas limitaciones hacen que las autoridades de la entidad no
tengan la absoluta seguridad de la consecución de los objetivos planificados; COSO (2013) señala las
posibles causas que limitan al control interno efectivo:
99
La falta de adecuación de los objetivos establecidos como condición previa para el control interno, el
criterio profesional de las personas en la toma de decisiones puedes ser erróneo y estar sujeto a errores,
fallos humanos como puede ser la omisión de un simple error, la capacidad de la administración de anular
al control interno, la capacidad de la dirección y demás miembros de personal y/o terceros para eludir
los controles mediante connivencia entre ellos, acontecimientos externos que escapan al control de la
organización (pág. 9).
3.7 COSO II
El Control Interno se define como un proceso integrado a los procesos, y no un conjunto de pesados
mecanismos burocráticos añadidos a los mismos, efectuado por la administración, la dirección y el resto
del personal de una entidad, diseñado con el objeto de proporcionar una garantía razonable para el logro
de objetivos.
La seguridad a la que aspira solo es la razonable, en tanto siempre existirá el limitante del costo en
que se incurre por el control, que debe estar en concordancia con el beneficio que aporta; y, además,
siempre se corre el riesgo de que las personas se asocien para cometer fraudes.
El COSO II presenta 8 componentes que son:
1. Preparación del Entorno de la Organización:
Ambiente interno.
El ambiente interno abarca el tono de una organización y establece la base de cómo el personal de la
entidad percibe y trata los riesgos, incluyendo la filosofía de administración de riesgo y el riesgo
aceptado, la integridad, valores éticos y el ambiente en el cual ellos operan. (Académica, 2015)
Se refiere al establecimiento de un entorno que estimule e influencie las tareas del personal con
respecto al control de sus actividades; el que también se conoce como el clima en la cima. En este
contexto, el personal resulta ser la esencia de cualquier entidad, al igual que sus atributos individuales
como la integridad y valores éticos y el ambiente donde operan, constituyen el motor que la conduce y
la base sobre la que todo descansa (Mantilla, 2001).
100
Establecimiento de objetivos.
Los objetivos deben existir antes de que la dirección pueda identificar potenciales eventos que afecten
su consecución. La administración de riesgos corporativos asegura que la dirección ha establecido un
proceso para fijar objetivos y que los objetivos seleccionados apoyan la misión de la entidad y están en
línea con ella, además de ser consecuentes con el riesgo aceptado (Académica, 2015).
2. Evaluación de Riesgos:
Identificación de riesgos.
Los eventos internos y externos que afectan a los objetivos de la entidad deben ser identificados,
diferenciando entre riesgos y oportunidades. Estas últimas revierten hacia la estrategia de la dirección o
los procesos para fijar objetivos. (Académica, 2015)
Técnicas e identificación de riesgos
Existen técnicas focalizadas en el pasado y otras en el futuro.
Análisis de los Factores políticos o gubernamentales, económicos, tecnológicos y sociales.
Análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y amenazas)
Evaluación de riesgos.
Los riesgos se analizan considerando su probabilidad e impacto como base para determinar cómo
deben ser administrados. Los riesgos son evaluados sobre una base inherente y residual bajo las
perspectivas de probabilidad (posibilidad de que ocurra un evento) e impacto (su efecto debido a su
ocurrencia), con base en datos pasados internos (pueden considerarse de carácter subjetivo) y externos
(más objetivos). (Académica, 2015)
101
Respuesta al riesgo.
La dirección selecciona las posibles respuestas - evitar, aceptar, reducir o compartir los riesgos -
desarrollando una serie de acciones para alinearlos con el riesgo aceptado y las tolerancias al riesgo de
la entidad.
Las categorías de respuesta al riesgo son:
Evitarlo: Se toman acciones de modo de discontinuar las actividades que generan riesgo
Reducirlo: Se toman acciones de modo de reducir el impacto, la probabilidad de ocurrencia del
riesgo o ambos
Compartirlo: Se toman acciones de modo de reducir el impacto o la probabilidad de ocurrencia
al transferir o compartir una porción del riesgo
Aceptarlo: No se toman acciones que afecten el impacto y probabilidad de ocurrencia del riesgo
3. Control y Monitoreo:
Actividades de control.
Las políticas y procedimientos se establecen e implantan para ayudar a asegurar que las respuestas a
los riesgos se llevan a cabo efectivamente.
Información y comunicación
La información relevante se identifica, captura y comunica en forma y plazo adecuado para permitir
al personal afrontar sus responsabilidades. Una comunicación efectiva debe producirse en un sentido
amplio, fluyendo hacia abajo, a través, y hacia arriba de la entidad.
Monitoreo
102
La totalidad de la administración de riesgos corporativos es monitoreada y se efectúan las
modificaciones necesarias. Este monitoreo se lleva a cabo mediante actividades permanentes de la
dirección, evaluaciones independientes o ambas actuaciones a la vez. La administración de riesgos
corporativos no constituye estrictamente un proceso en serie, donde cada componente afecta sólo al
siguiente, sino un proceso multidireccional e iterativo en el cual casi cualquier componente puede e
influye en otro.
3.8 COSO III
La tercera versión, COSO III, se publicó en el año 2013. Este renovado Marco Integrado de Gestión
de Riesgos incluye novedades como estas:
Aumenta la confianza en cuanto a la eliminación de riesgos y consecución de objetivos.
Mejora la agilidad de los Sistemas de Gestión de Riesgos en su adaptación con los entornos.
Aporta mayor claridad referente a la comunicación y la información.
Las empresas deben implementar un sistema de control interno eficiente que les permita enfrentarse
a los rápidos cambios del mundo de hoy. Es responsabilidad de la administración y directivos desarrollar
un sistema que garantice el cumplimiento de los objetivos de la empresa y se convierta en una parte
esencial de la cultura organizacional. El Marco integrado de control interno propuesto por COSO provee
un enfoque integral y herramientas para la implementación de un sistema de control interno efectivo y
en pro de mejora continua. Un sistema de control interno efectivo reduce a un nivel aceptable el riesgo
de no alcanzar un objetivo de la entidad.
El modelo de control interno COSO III actualizado está compuesto por los cinco componentes,
establecidos en el Marco anterior y 17 principios que la administración de toda organización debería
implementar.
103
Entorno de control
Principio 1: Demuestra compromiso con la integridad y los valores éticos
(Auditool, 2014) Dice:
Establece el tono de la gerencia, la Junta Directiva. La Alta Gerencia y el personal supervisor
están comprometidos con los valores y principios éticos y los refuerzan en sus actuaciones
Establece estándares de conducta. Las expectativas de la Junta Directiva y la Alta Dirección con
respecto a la integridad y los valores éticos son definidos en los estándares de conducta de la
entidad y entendidos en todos los niveles de la organización y por los proveedores de servicio
externos y socios de negocios
Evalúa la adherencia a estándares de conducta. Los procesos están en su lugar para evaluar el
desempeño de los individuos y equipos en relación con los estándares de conducta esperados de
la entidad.
Aborda y decide sobre desviaciones en forma oportuna.
Las desviaciones de los estándares de conducta esperados en la entidad son identificadas y
corregidas oportuna y adecuadamente.
Principio 2: Ejerce responsabilidad de supervisión
(Auditool, 2014) Dice:
Establece las responsabilidades de supervisión de la dirección. La Junta Directiva identifica
y acepta su responsabilidad de supervisión con respecto a establecer requerimientos y
expectativas
Aplica experiencia relevante. La Junta directiva define, mantiene y periódicamente evalúa
las habilidades y experiencia necesaria entre sus miembros para que puedan hacer preguntas
de sondeo de la Alta Dirección y tomar medidas proporcionales.
Conserva o delega responsabilidades de supervisión
Opera de manera independiente. La Junta Directiva tiene suficientes miembros, quienes son
independientes de la Administración y objetivos en evaluaciones y toma de decisiones.
104
Brinda supervisión sobre el Sistema de Control Interno. La Junta Directiva conserva la
responsabilidad de supervisión del diseño, implementación y conducción del Control Interno
de la Administración:
Entorno de Control: establece integridad y valores éticos, estructuras de supervisión,
autoridad y responsabilidad, expectativas de competencia, y rendición de cuentas a la Junta
Evaluación de Riesgos: monitorea las evaluaciones de riesgos de la administración para el
cumplimiento de los objetivos, incluyendo el impacto potencial de los cambios significativos,
fraude, y la evasión del control interno por parte de la administración
Actividades de Control: provee supervisión a la Alta Dirección en el desarrollo y
cumplimiento de las actividades de control.
Información y Comunicación: analiza y discute la información relacionada con el
cumplimiento de los objetivos de la entidad.
Actividades de Supervisión: evalúa y supervisa la naturaleza y alcance de las actividades de
monitoreo y la evaluación y mejoramiento de la administración de las deficiencias.
Principio 3: Establece estructura, autoridad, y responsabilidad
(Auditool, 2014) Dice:
Considera todas las estructuras de la entidad. La Administración y la Junta Directiva consideran
las estructuras múltiples utilizadas (incluyendo unidades operativas, entidades legales,
distribución geográfica, y proveedores de servicios externos) para apoyar la consecución de los
objetivos.
Establece líneas de reporte. La Administración diseña y evalúa las líneas de reporte para cada
estructura de la entidad para permitir la ejecución de autoridades y responsabilidades y el flujo
de información para gestionar las actividades de la entidad.
Define, asigna y delimita autoridades y responsabilidades. La Administración y la Junta
Directiva delegan autoridad, definen responsabilidades, y utilizan procesos y tecnologías
adecuadas para asignar responsabilidad, segregar funciones según sea necesario en varios niveles
de la organización:
105
Junta directiva: conservar autoridad sobre las decisiones significativas y revisar las evaluaciones
de la administración y las limitaciones de autoridades y responsabilidades
Alta Dirección: establece instrucciones, guías, y control habilitando a la administración y otro
personal para entender y llevar a cabo sus responsabilidades de control interno.
Administración: guía y facilita la ejecución de las instrucciones de la Alta Dirección dentro de
la entidad y sus subunidades.
Personal: entiende los estándares de conducta de la entidad, los riesgos evaluados para los
objetivos, y las actividades de control relacionadas con sus respectivos niveles de la entidad, la
información esperada y los flujos de comunicación, y las actividades de monitoreo relevantes
para el cumplimiento de los objetivos.
Proveedores de servicios externos: cumple con la definición de la administración del alcance de
la autoridad y la responsabilidad para todos los que no sean empleados comprometidos
Principio 4: Demuestra compromiso para la competencia
(Auditool, 2014) Dice:
Establece políticas y prácticas. Las políticas y prácticas reflejan las expectativas de competencia
necesarias para apoyar el cumplimiento de los objetivos
Evalúa la competencia y direcciona las deficiencias. La Junta Directiva y la Administración
evalúan la competencia a través de la organización y en los proveedores de servicios externos
de acuerdo con las políticas y prácticas establecidas, y actúa cuando es necesario direccionando
las deficiencias
Atrae, desarrolla y retiene profesionales. La organización provee la orientación y la capacitación
necesaria para atraer, desarrollar y retener personal suficiente y competente y proveedores de
servicios externos para apoyar el cumplimiento de los objetivos
Planea y se prepara para sucesiones. La Alta Dirección y la Junta Directiva desarrollan planes
de contingencia para la asignación de la responsabilidad importante para el control interno.
Principio 5: Hace cumplir con la responsabilidad
(Auditool, 2014) Dice:
Hace cumplir la responsabilidad a través de estructuras, autoridades y responsabilidades. La
Administración y la Junta Directiva establecen los mecanismos para comunicar y mantener
106
profesionales responsables para el desempeño de las responsabilidades de control interno a
través de la organización, e implementan acciones correctivas cuando es necesario.
Establece medidas de desempeño, incentivos y premios. La Administración y la Junta Directiva
establecen medidas de desempeño, incentivos, y otros premios apropiados para las
responsabilidades en todos los niveles de la entidad, reflejando dimensiones de desempeño
apropiadas y estándares de conducta esperados, y considerando el cumplimiento de objetivos a
corto y largo plazo
Evalúa medidas de desempeño, incentivos y premios para la relevancia en curso. La
Administración y la Junta Directiva alinean incentivos y premios con el cumplimiento de las
responsabilidades de control interno para la consecución de los objetivos
Considera presiones excesivas. La administración y la Junta Directiva evalúan y ajustan las
presiones asociadas con el cumplimiento de los objetivos así como asignan responsabilidades,
desarrollan medidas de desempeño y evalúan el desempeño
Evalúa desempeño y premios o disciplina los individuos. La Administración y la Junta Directiva
evalúan el desempeño de las responsabilidades de control interno, incluyendo la adherencia a
los estándares de conducta y los niveles de competencia esperados, y proporciona premios o
ejerce acciones disciplinarias cuando es apropiado
Evaluación de riesgos
Principio 6: Especifica objetivos relevantes
(Auditool, 2014) Dice:
Objetivos Operativos:
Refleja las elecciones de la administración.
Considera la tolerancia al riesgo.
Incluye las metas de desempeño operativo y financiero.
Constituye una base para administrar los recursos.
Objetivos de Reporte Financiero Externo:
Cumple con los estándares contables aplicables.
Considera la materialidad.
Refleja las actividades de la entidad.
Objetivos de Reporte no Financiero Externo:
107
Cumple con los estándares y marcos externos establecidos.
Considera los niveles de precisión requeridos.
Refleja las actividades de la entidad.
Objetivos de Reporte interno:
Refleja las elecciones de la administración.
Considera el nivel requerido de precisión.
Refleja las actividades de la entidad.
Objetivos de Cumplimiento:
Refleja las leyes y regulaciones externas.
Considera la tolerancia al riesgo
Principio 7: Identifica y analiza los riesgos
(Auditool, 2014) Dice:
Incluye la entidad, sucursales, divisiones, unidad operativa y niveles funcionales. La
organización identifica y evalúa los riesgos a nivel de la entidad, sucursales, divisiones, unidad
operativa y niveles funcionales relevantes para la consecución de los objetivos
Evalúa la consideración de factores externos e internos en la identificación de los riesgos que
puedan afectar a los objetivos
Envuelve niveles apropiados de administración. La dirección evalúa si existen mecanismos
adecuados para la identificación y análisis de riesgos
Analiza la relevancia potencial de los riesgos identificados y entiende la tolerancia al riesgo de
la organización
Determina la respuesta a los riesgos. La evaluación de riesgos incluye la consideración de cómo
el riesgo debería ser gestionado y si aceptar, evitar, reducir o compartir el riesgo.
108
Principio 8: Evalúa el riesgo de fraude
(Auditool, 2014) Dice:
Considera varios tipos de fraude:
La evaluación del fraude considera el Reporting fraudulento, posible pérdida de activos y
corrupción
La evaluación del riesgo de fraude evalúa incentivos y presiones
La evaluación del riesgo de fraude tiene en consideración el riesgo de fraude por adquisiciones
no autorizadas, uso o enajenación de activos, alteración de los registros de información, u otros
actos inapropiados.
La evaluación del riesgo de fraude considera cómo la dirección u otros empleados participan, o
justifican, acciones inapropiadas.
Principio 9: Identifica y analiza cambios importantes
(Auditool, 2014) Dice:
Evalúa cambios en el ambiente externo. El proceso de identificación de riesgos considera
cambios en los ambientes regulatorio, económico, y físico en los que la entidad opera.
Evalúa cambios en el modelo de negocios. La organización considera impactos potenciales
de las nuevas líneas del negocio, composiciones alteradas dramáticamente de las líneas
existentes de negocios, operaciones de negocios adquiridas o de liquidación en el sistema de
control interno, rápido crecimiento, el cambio de dependencia en geografías extranjeras y
nuevas tecnologías.
Evalúa cambios en liderazgo. La organización considera cambios en administración y
respectivas actitudes y filosofías en el sistema de control interno.
Actividades de control
Principio 10: Selecciona y desarrolla actividades de control
(Auditool, 2014) Dice:
109
Se integra con la evaluación de riesgos. Las actividades de control ayudan a asegurar que las
respuestas a los riesgos que direccionan y mitigan los riesgos son llevadas a cabo
Considera factores específicos de la entidad. La administración considera cómo el ambiente,
complejidad, naturaleza y alcance de sus operaciones, así como las características específicas
de la organización, afectan la selección y desarrollo de las actividades de control
Determina la importancia de los procesos del negocio. La administración determina la
importancia de los procesos del negocio en las actividades de control
Evalúa una mezcla de tipos de actividades de control. Las actividades de control incluyen un
rango y una variedad de controles que pueden incluir un equilibrio de enfoques para mitigar
los riesgos teniendo en cuenta controles manuales y automatizados, y controles preventivos
y de detección
Considera en qué nivel las actividades son aplicadas. La administración considera las
actividades de control en varios niveles de la entidad
Direcciona la segregación de funciones. La administración segrega funciones incompatibles,
y donde dicha segregación no es práctica, la administración selecciona y desarrolla
actividades de control alternativa
Principio 11: Selecciona y desarrolla controles generales sobre tecnología
(Auditool, 2014) Dice:
Determina la relación entre el uso de la tecnología en los procesos del negocio y los controles
generales de tecnología: La dirección entiende y determina la dependencia y la vinculación
entre los procesos de negocios, las actividades de control automatizadas y los Controles
Generales de tecnología
Establece actividades de control para la infraestructura tecnológica relevante: la Dirección
selecciona y desarrolla actividades de control diseñadas e implementadas para ayudar a
asegurar la completitud, precisión y disponibilidad de la tecnología.
Establece las actividades de control para la administración de procesos relevantes de
seguridad: la dirección selecciona y desarrolla actividades de control diseñadas e
implementadas para restringir los derechos de acceso, con el fin de proteger los activos de la
organización de amenazas externas.
Establece actividades de control relevantes para los procesos de adquisición, desarrollo y
mantenimiento de la tecnología: la dirección selecciona y desarrolla actividades de control
sobre la adquisición, desarrollo y mantenimiento de la tecnología y su infraestructura
110
Principio 12: Se implementa a través de políticas y procedimientos
(Auditool, 2014) Dice:
Establece políticas y procedimientos para apoyar el despliegue de las directivas de la
administración: la administración establece actividades de control que están construidas
dentro de los procesos del negocio y las actividades del día a día de los empleados a través
de políticas estableciendo lo que se espera y los procedimientos relevantes especificando
acciones
Establece responsabilidad y rendición de cuentas para ejecutar las políticas y procedimientos:
la administración establece la responsabilidad y rendición de cuentas para las actividades de
control con la administración (u otro personal asignado) de la unidad de negocios o función
en el cual los riesgos relevantes residen
Funciona oportunamente: el personal responsable desarrolla las actividades de control
oportunamente, como es definido en las políticas y procedimientos.
Toma acciones correctivas: el personal responsable investiga y actúa sobre temas
identificados como resultado de la ejecución de actividades de control
Trabaja con personal competente: personal competente con la suficiente autoridad desarrolla
actividades de control con diligencia y continúa atención
Reevalúa políticas y procedimientos: la administración revisa periódicamente las actividades
de control para determinar su continua relevancia, y las actualiza cuando es necesario
Principio 13: Usa información Relevante
(Auditool, 2014) Dice:
Identifica los requerimientos de información: un proceso está en ejecución para identificar la
información requerida y esperada para apoyar el funcionamiento de los otros componentes
del control interno y el cumplimiento de los objetivos de la entidad
Captura fuentes internas y externas de información: los sistemas de información capturan
fuentes internas y externas de información
Procesa datos relevantes dentro de la información: los sistemas de información procesan
datos relevantes y los transforman en información
111
Mantiene la calidad a través de procesamiento: los sistemas de información producen
información que es oportuna, actual, precisa, completa, accesible, protegida, verificable y
retenida. La información es revisada para evaluar su relevancia en el soporte de los
componentes de control interno
Considera costos y beneficios: la naturaleza, cantidad y precisión de la información
comunicada están acorde con, y apoyan, el cumplimiento de los objetivos
Sistemas de información
Principio 14: Comunica internamente
(Auditool, 2014) Dice:
Comunica la información de control interno: un proceso está en ejecución para comunicar la
información requerida para permitir que todo el personal entienda y lleve a cabo sus
responsabilidades de control interno
Se comunica con la Junta directiva: existe comunicación entre la administración y la Junta
Directiva; por lo tanto, ambas partes tienen la información necesaria para cumplir con sus
roles con respecto a los objetivos de la entidad
Proporciona líneas de comunicación separadas: separa canales de comunicación, como líneas
directas de denuncia de irregularidades, las cuales sirven como mecanismos a prueba de fallos
para permitir la comunicación anónima o confidencial cuando los canales normales son
inoperantes o ineficientes
Selecciona métodos de comunicación relevantes: los métodos de comunicación consideran
tiempo, público y la naturaleza de la información
Principio 15: Comunica externamente
(Auditool, 2014) Dice:
Se comunica con grupos de interés externos: los procesos están en funcionamiento para
comunicar información relevante y oportuna a grupos de interés externos, incluyendo
accionistas, socios, propietarios, reguladores, clientes, analistas financieros y demás partes
externas
Permite comunicaciones de entrada: canales de comunicación abiertos permiten los aportes
de clientes, consumidores, proveedores, auditores externos, reguladores, analistas
financieros, entre otros, y proporcionan a la administración y Junta Directiva información
relevante.
112
Se comunica con la Junta Directiva: la información relevante resultante de evaluaciones
conducidas por partes externas es comunicada a la Junta Directiva.
Proporciona líneas de comunicación separadas: separa canales de comunicación, como líneas
directas de denuncia de irregularidades, las cuales sirven como mecanismos a prueba de fallos
para permitir la comunicación anónima o confidencial cuando los canales normales son
inoperantes o ineficientes
Selecciona métodos de comunicación relevantes: los métodos de comunicación consideran
el tiempo, público, y la naturaleza de la comunicación y los requerimientos y expectativas
legales, regulatorias y fiduciarias
Supervisión del sistema de control - Monitoreo
Principio 16: Conduce evaluaciones continuas y/o independientes
(Auditool, 2014) Dice:
Considera una combinación de evaluaciones continuas e independientes: la administración
incluye un balance de evaluaciones continuas e independientes
Considera tasa de cambio: la administración considera la tasa de cambio en el negocio y los
procesos del negocio cuando selecciona y desarrolla evaluaciones continuas e independientes
Establece un punto de referencia para el entendimiento: el diseño y estado actual del sistema
de control interno son usados para establecer un punto de referencia para las evaluaciones
continuas e independientes
Uso de personal capacitado: los evaluadores que desarrollan evaluaciones continuas e
independientes tienen suficiente conocimiento para entender lo que está siendo evaluado
Se integra con los procesos del negocio: las evaluaciones continuas son construidas dentro
de los procesos del negocio y se ajustan a las condiciones cambiantes
Ajusta el alcance y la frecuencia: la administración cambia el alcance y la frecuencia de las
evaluaciones independientes dependiendo el riesgo
Evalúa objetivamente: las evaluaciones independientes son desarrolladas periódicamente
para proporcionar una retroalimentación objetiva
113
Principio 17: Evalúa y comunica deficiencias (Ramírez, 2010).
Evalúa resultados: la Administración o la Junta Directiva, según corresponda, evalúa los
resultados de las evaluaciones continuas e independientes
Comunica deficiencias: las deficiencias son comunicadas a las partes responsables para tomar
las acciones correctivas y a la Alta Dirección y la Junta Directiva, según corresponda
Supervisa acciones correctivas: la administración monitorea si las deficiencias son corregidas
oportunamente
3.9 Marco Integrado de Control Interno para Latinoamérica. (MICIL)
En septiembre de 1992 se publicó el informe conocido como Nuevos Conceptos de Control Interno,
el mismo que difunde los resultados en el Informe COSO.
El Marco Integrado de Control Interno Latinoamericano (MICIL) en desarrollo puede enfocarse a
nivel global de un país, hacia los poderes de un Estado, dirigido a los sectores importantes de la
economía, hacia las entidades públicas específicas, para las empresas privadas en sus diferentes
actividades, enfocado a las organizaciones de la sociedad civil, dirigido a las municipalidades y
especializado para las unidades de operación.
Su objetivo es guiar a los miembros de la junta, gerentes, u otros empleados que desean mejorar su
comprensión acerca del control interno y su efectividad.
Componentes:
El marco integrado de control interno fue desarrollado por los requerimientos de los auditores
externos, como base para determinar el grado de confiabilidad en las operaciones realizadas y las
registradas, a partir de su evaluación. Con el desarrollo de las funciones de control y auditoria profesional
las organizaciones han llegado a crear y constituir las “direcciones ejecutivas de auditora interna” (DEAI)
de las entidades y empresas, cuya principal actividad está dirigida a la evaluación del control interno
orientado hacia la evaluación de los riesgos respecto al eficiente uso de los recursos, el eficaz logro de
los objetivos para los cuales se creó la entidad.
114
Los componentes de control interno son los requisitos básicos para el diseño y funcionamiento del
MICIL de una organización o de una actividad importante y son:
Ambiente de control y trabajo,
Evaluación de riesgos
Actividades de control
Información y comunicación, y
Supervisión (Acosta, 2009).
En resumen el control interno es un proceso, efectuado por el consejo administrativo, la dirección y
el resto de miembros de la entidad, diseñado para proporcionar cierto grado de seguridad razonable en
cuanto a la consecución de los objetivos planeados por las organizaciones dentro de las siguientes
categorías:
Honestidad y responsabilidad
Eficacia y eficiencia en las actividades
Fiabilidad de la información
Salvaguardar los recursos
Cumplimiento de leyes y normas
3.10 Control de Recursos y los Riesgos en Ecuador. (CORRE)
El CORRE tiene como objetivo principal generar un marco integrado de Control Interno de acuerdo
con la realidad del país. Se referencia en los conceptos definidos por los modelos de Control Interno
COSO y MICIL.
Los objetivos de este modelo se enmarcan en:
Impulsar el uso racional de estrategias en las organizaciones.
Promover la eficiencia en las operaciones.
Alcanzar los objetivos institucionales y empresariales.
Identificar y administrar los riesgos.
Dar cumplimiento a las normativas aplicables.
Servir como herramienta apropiada para prevenir errores o irregularidades.
115
Los componentes del modelo CORRE son:
Figura 3. 3 Componentes del Modelo CORRE
En: Control interno nacional, Auditool, (2014)
Ambiente Interno de Control: Factores que constituyen el entorno de control
Figura 3. 4 Ambiente de Control
En: Control interno nacional, Auditool, (2014)
116
Integridad y Valores Éticos: Son una parte primordial para el ambiente de una organización, ya que
miden los valores que esta posee, es naturalmente deducible la calidad de información y el cumplimiento
de leyes, normas y reglamentos internos.
Filosofía y Estilo de la Alta Dirección: Es la forma en que la alta gerencia de la organización maneja
su conocimiento y experiencia a fin de implantar los valores de la entidad, influir en su cultura y estilo
operativo.
Consejo de Administración y Comités: Incluye los dueños, socios, accionistas y todos quienes
forman parte del Directorio y son encargados de la toma de decisiones.
Estructura Organizativa: De ella depende el nivel donde se tomen y se ejecuten las decisiones que
se tomen en cada una de las áreas, señalando jerarquías y niveles de autoridad. Está representado por un
organigrama de la entidad.
Autoridad Asignada y Responsabilidad Asumida: La autoridad y responsabilidad siempre se
encuentran en una relación directa, es decir, a mayor autoridad, mayor será la responsabilidad asignada
a los individuos, según el nivel organizacional en el que se encuentren.
Gestión del Capital Humano: El recurso más importante en cualquier organización, es el personal
o talento humano y se lo evalúa con el fin de conocer cuáles son los individuos más aptos para los
puestos.
Responsabilidad y Transparencia: Implican el compromiso y la limpidez con que se realizan las
actividades, y están estrechamente ligados al cumplimiento del deber, enfocados a los valores, la
honestidad siendo obligación de cada uno de los implicados responder, reportar, explicar o justificar ante
una autoridad superior sus actuaciones.
117
Establecimiento de Objetivos
Figura 3. 5 Establecimiento de Objetivos
En. Control interno nacional, Auditool, (2014)
Los factores que integran el establecimiento de objetivos son:
Objetivos Estratégicos: Son aquellos que responden a la misión organizacional y se establecen
basados en lo que el global de la empresa desea alcanzar.
Objetivos Específicos: Una vez establecidos los objetivos macros o estratégicos, es necesario su
desglose en objetivos más puntuales y enfocados a cada área.
Relación entre Objetivos y Componentes del CORRE: El marco integrado de CORRE señal que
existe una relación directa entre los objetivos organizacionales y cada uno de los componentes del
CORRE, que son los que facilitan su logro y esta relación se representa en una mundialmente conocida
matriz tridimensional, en forma de cubo.
118
Figura 3. 6 Relación entre objetivos y componentes del CORRE
En. Control interno nacional, Auditool, (2014)
Consecución de Objetivos: El alcanzar los objetivos en cualquier institución es responsabilidad
directa de su administración y alta dirección y el modelo CORRE en cierta manera lo que hace es
proporcionar una seguridad razonable de que estos estén informados oportunamente del progreso en el
logro de sus objetivos.
Identificación de Eventos: implica que la dirección sabe de la existencia de incertidumbres derivadas
de fuentes internas y externas y por tanto debe centrarse en conocer cuáles serán los efectos para la
organización.
Los elementos que antevienen en la identificación de eventos son:
Identificación de Eventos: La identificación de eventos de una entidad puede comprender una
combinación de experiencias y técnicas como parte de su metodología, junto con herramientas de apoyo
que incluyan eventos actuales, pasados y futuros.
Evaluación de los Riesgos: Este componente del CORRE incluye los siguientes factores:
Estimación de Probabilidad e Impacto: La forma de medir la consecución de objetivos se basa
generalmente en las estimaciones de la probabilidad del riesgo y su impacto en la posibilidad de su
consecución y suele hacerse usando datos procedentes de eventos pasados que han generado experiencia
en la dirección.
119
Evaluación de Riesgos: La evaluación de riesgos de la organización surge de la combinación de
varias técnicas cualitativas y cuantitativas.
No siempre el CORRE puede establecer una solución para que la organización cuente con un apoyo
en caso de que existan cambios importantes a nivel interno o externo, es por ello que esta debe contar
con mecanismos apropiados para conocer cambios que operan en su entorno y con ello evitar cualquier
situación que le impida seguir teniendo vigencia dentro del mercado.
Respuesta a los Riesgos: Los factores que forman parte de este componente son:
Categoría de Respuestas COSO II: establece las siguientes categorías de respuestas respecto de los
riesgos identificados:
Evitar los riesgos
Reducir los riesgos
Compartir los riesgos
Aceptar los riesgos o Decisión de Respuestas: Para decidir la respuesta a los riesgos, la dirección
debería tener en cuenta lo siguiente:
Los costos y beneficios de las respuestas potenciales.
Las posibles oportunidades para alcanzar los objetivos de la entidad: Siempre las decisiones
deben basarse en procesos estructurados y acciones viables que permitan evitar riesgos y corregir las
deficiencias.
Actividades de Control
El componente actividades de control tiene como factores los siguientes:
Integración con las Decisiones sobre Riesgos: Una vez que la organización disponga de una
respuesta a su nivel de riesgo es necesario establecer puntos de control para alcanzar sus objetivos, ello
mediante una matriz que relacione los riesgos seleccionados con los controles establecidos.
120
Información y Comunicación
Los principales factores que integran el componente información y comunicación son:
Cultura de Información: en todos los niveles debe ser difundida la información y esta debe ser
expuesta en forma sistemática a los niveles responsables de las unidades de producción y administración
y, luego, distribuida al resto del personal bajo su dirección.
Herramienta para la Supervisión: La principal meta de la información es servir como herramienta
confiable para la supervisión y monitoreo de actividades.
Sistemas Estratégicos e Integrados: La arquitectura de los sistemas de información debe ser flexible
y ágil para poder satisfacer las necesidades de integración.
Confiabilidad de la Información: La información de todo tipo que se genere en la organización,
debe ser oportuna y sobre todo confiable, buscando siempre que esta ayude a la toma de decisiones con
exactitud y oportunidad.
Comunicación Interna: El personal debe conocer todo lo relacionado a sus actividades.
Comunicación Externa: Los clientes, proveedores, agencias reguladoras y demás entes externos,
deben estar constantemente comunicados, al igual como estos terceros les proporcionan información
relevante para sus necesidades y actividades diarias.
Supervisión y Monitoreo
El componente supervisión y monitoreo se integra de los siguientes factores:
Supervisión Permanente: Para que el monitoreo de actividades sea efectivo, este debe ser realizado
de forma continua y ello solo se consigue con las políticas adecuada de supervisión, revisión de informes,
revisión de organismos externos, entre otros procedimientos.
Evaluación Interna: El marco integrado CORRE establece que deben ser ejecutadas por la Auditoría
Interna, todas la evaluaciones pertinentes de este modelo, pues es de fundamental importancia, ya que se
puede evaluar la calidad de su diseño y comprobar la forma en que se aplican sus elementos.
121
Evaluación Externa: Para la evaluación adecuada del CORRE en las empresas, es necesaria la
evaluación de organismos externos, en ellos entra la revisión por parte de auditores externos que
certifiquen el cumplimientos de todos los componente antes mencionados.
Los métodos anteriormente vistos sirven para evaluar el control interno dentro de las organizaciones,
y a través de esto podremos observar si se cumple o no con los objetivos propuestos por las entidades.
122
CAPÍTULO VI
4 PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO
APLICANDO COSO III PARA LA EMPRESA MOELECTRICITY S.A. EN LAS ÁREAS
ADMINISTRATIVA Y CONTABLE.
El modelo de control interno COSO III está compuesto por 5 componentes, establecidos en el Marco
anterior y 17 principios que deberían ser implementados en todas las empresas.
En la presente investigación se ha desarrollado cada uno de los principios establecidos en este modelo,
los cuales constan a continuación:
4.1 Entorno de control
4.1.1 Principio 1: Demuestra compromiso con la integridad y valores éticos
Este principio se refiere al compromiso y los valores que debe tener la empresa con los miembros de
esta. A continuación tenemos una Matriz en la cual se establecen los valores corporativos propuestos:
Tabla 4. 1 Valores y principios éticos
Principio 1
Demuestra compromiso con la integridad y los valores éticos
Valores y
Principios
Éticos
Partes relacionadas
Propietarios Directivos Empleados Clientes Proveedores
Entes
de
Control
Medio
Ambiente
Honestidad x x x x x x
Responsabilidad x x x x x x x
Respeto x x x x x
Integridad x x x x x
Luego de analizar cada uno de los valores corporativos frente a las partes relacionadas de la empresa
se realiza la propuesta de estos:
123
Tabla 4. 2 Valores corporativos propuestos
Valores y Principios
Éticos Propietarios Directivos Empleados Clientes Proveedores
Entes de
Control
Medio
Ambiente
Honestidad
Demostrando
una conducta
recta y
honorable.
Demostrando
una conducta
recta y
honorable.
Cumpliendo con
los reglamentos
que amparan a los
trabajadores.
Presentan
do estados
de cuenta
verídicos.
Cumpliendo con
sus políticas de
venta.
Presentan
do
informaci
ón
verídica.
Responsabilidad
Presentado
periódicamente
información
oportuna y
confiable.
Presentado
periódicamente
información
oportuna y
confiable.
Cumpliendo
puntualmente con
el pago de
remuneraciones.
Ofreciend
o un
servicio
con altos
estándares
de
calidad.
Cancelando
puntualmente las
obligaciones.
Cumplien
do y
presentan
do
informaci
ón
oportuna y
confiable.
Implementando
medidas de
cuidado al
medio ambiente,
para evitar el
perjuicio de este.
Respeto
Manteniendo
un trato
educado con los
propietarios de
la empresa.
Manteniendo un
trato educado
con los
miembros del
directorio,
aceptando
opiniones
diferentes.
Manteniendo un
trato educado con
los empleados de la
empresa sin
discriminación
alguna.
Mantenie
ndo un
trato
educado
con los
clientes.
Manteniendo un
trato educado con
los proveedores.
Integridad
Siendo leales
con los
intereses
institucionales.
Siendo leales
con los intereses
institucionales.
Cumpliendo con
los derechos que
tienen los
empleados.
Comprom
iso con los
clientes,
buscando
la
fidelizació
n de ellos.
Cumpliendo con
todas las políticas
y contratos que
los proveedores
presenten.
124
4.1.2 Principio 2: Ejerce responsabilidad de supervisión
Este principio se refiere al establecimiento de las responsabilidades que tiene la Junta Directiva, la
cual debe definir y evaluar periódicamente las actividades que se realizan en la empresa. A continuación
se presenta las responsabilidades propuestas de la Junta Directiva dentro de la Empresa Moelectricity
S.A:
Figura 4. 1 Responsabilidades de la Junta Directiva Propuestas
4.1.3 Principio 3: Establece estructura, autoridad y responsabilidad
En este principio se establecen las estructuras de la empresa, además las líneas de reporte para cada
estructura de esta forma se permite la ejecución de autoridad y responsabilidad y el flujo de la
información para gestionar las actividades de la empresa.
125
En la empresa Moelectricity S.A, se han propuesto 3 organigramas: estructural, posicional y
funcional, los cuales constan a continuación:
Figura 4. 2 Organigrama Estructural Propuesto
126
Figura 4. 3 Organigrama Posicional Propuesto
Figura 4. 4 Organigrama Funcional Propuesto
127
4.1.4 Principio 4: Demuestra compromiso para la competencia
En este principio se evalúa a la competencia y direcciona las deficiencias de la empresa, además se
provee la orientación y la capacitación necesaria para atraer, desarrollar y retener personal suficiente y
competente. En la presente investigación se ha realizado la evaluación de la competencia de la empresa
Moelectricity S.A, a través de la realización de una Matriz de Perfil Competitivo, la cual tenemos a
continuación:
128
Tabla 4. 3 Matriz de perfil competitivo
Matriz del perfil competitivo
Nº Factores claves del
éxito Ponderación
MV. ACTYGEM ADMICON S.A. CORPCONSULTING & ASOC.
Calificación Puntuación Calificación Puntuación Calificación Puntuación
1 Innovación 0,08 7 0,70 6 0,60 8 0,80
2 Calidad del
Servicio 0,12 10 1,00 7 0,70 8 0,80
3 Lealtad del Cliente 0,10 10 1,00 7 0,70 7 0,70
4 Competitividad de
Precios 0,10 10 1,00 8 0,80 7 0,70
5 Experiencia 0,10 5 0,50 10 1,00 10 1,00
6 Atención al
Cliente 0,10 10 1,00 9 0,90 8 0,80
7 Gama de Servicios 0,10 6 0,60 10 1,00 9 0,90
8 Publicidad 0,10 7 0,70 9 0,90 7 0,70
9 Posición
Financiera 0,10 7 0,70 7 0,70 8 0,80
10 Tecnología 0,10 7 0,70 7 0,70 9 0,90
TOTALES 1,00 7,90 8,00 8,10
Análisis:
Una vez concluida la Matriz de Perfil Competitivo se logra determinar que la empresa con mejor nivel de competitividad es ASIA ELECTRIC
S.A., ya que tiene una puntuación de 6,40; seguida de CONTINENTAL CORPORATION con una puntuación de 6,20 y en último lugar se encuentra
MOELECTRICITY S.A con un puntaje de 6,17, esta situación se debe a que la empresa en la que se realiza la investigación presenta debilidades en
lo relacionado en: competitividad de precios, experiencia, gama de servicios y tecnología.
129
Luego de evaluar la competencia y conocer las debilidades de la empresa, se procede a realizar un cronograma de actividades para programa de
capacitación del personal, una vez ejecutadas estas capacitaciones se buscará solucionar las falencias existentes en Moelectricity S.A; el cronograma
propuesto es el siguiente:
Figura 4. 5 Cronograma de Actividades para Capacitaciones
130
4.1.5 Principio 5: Hacer cumplir con la responsabilidad
La Administración y la Junta Directiva establecen mecanismos para comunicar y mantener
profesionales responsables, de esta forma se busca el mejor desempeño de las responsabilidades de
control interno a través de la organización, e implementación de acciones correctivas si fuere
necesario. Para la aplicación de este principio se ha propuesto la elaboración de un manual de
funciones dentro de la empresa, en el que se establecen las estructuras, autoridades y
responsabilidades a cada uno de los miembros de la empresa, dicho manual consta a continuación:
Manual de Funciones Directorio
131
Manual de Funciones: Gerente General
132
Manual de Funciones: Asesoría Legal
133
Manual de Funciones: Jefe Administrativo y de Talento Humano
Fecha: 31/07//2015
Versión: 1
Página: 1 de 1
Ref.: 4
Vigente
desde:
Sexo: Indistinto
1
2
3
4
5
6
7
REVISADO POR
MOELECTRICITY S.A
MANUAL DE FUNCIONES
IDENTIFICACIÒN DEL CARGO:
Denominación del cargo: JEFE ADMINISTRATIVO Y DE TALENTO HUMANO
Área: Administrativa
Cargo al cual reporta: Gerente General
Cargo de las personas
que le reportan:Bodeguero, choferes, conserje, mensajero y ayudante de servicios generales.
Dirigir, coordinar y controlar la ejecución de los sistemas de Administración de Talento Humano para asegurar
el ingreso, permanencia y desarrollo del personal idóneo, de acuerdo a lo estipulado en leyes, normas y
reglamentos vigentes.
PERFIL:
Educación: Tercer nivel concluido en Administración o Psicología Industrial.
Formación:
Conocimiento de servicio social, conocimiento de administración de personal, conocimiento de
técnicas de desarrollo profesional, conocimiento de técnicas de selección de personal,
conocimiento de técnicas de motivación del personal, conocimiento de leyes laborales.
Experiencia: 3 años en cargos similares
Habilidades:Capacidad de análisis e interpretación de la información, adecuada comunicación, capacidad de
trabajo en equipo, proactivo, responsable, honesto.
FUNCIÓN PRINCIPAL:
Planificar las acciones de reclutamiento y desarrollo del personal de la empresa.
OTRAS FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES DEL CARGO:
Preparar y controlar la correcta aplicación de las disposiciones legales y contractuales en cuanto a
administración del personal, para garantizar las adecuadas relaciones de trabajo y el eficaz cumplimiento de los
objetivos.
Elaborar las planillas de aportes personales al IESS, dentro del plazo permitido
Verificar la información entre los reportes de asistencia, cálculo de horas extras, impuesto a la renta, viáticos,
planillas IESS y pago de nómina.
Elaborar de reportes e informes de comportamiento o tendencia de cierto aspecto del recurso humano,
solicitado por los niveles de la dirección.
Administrar el fiel cumplimiento de los contratos de seguro de vida y médico, con la efectiva y oportuna
tramitación de los mismos.
Demás funciones y actividades que le sean solicitadas y asignadas de acuerdo a las necesidades de la compañía
en forma temporal o definitiva.
REALIZADO POR AUTORIZADO POR
KT
134
Manual de Funciones: Jefe de Gestión de la Calidad
Fecha: 31/07/2015
Versión: 1
Página: 1 de 1
Ref.: 5
Vigente
desde:
Sexo: Indistinto
1
2
3
4
5
6
REVISADO POR
MOELECTRICITY S.A
MANUAL DE FUNCIONES
IDENTIFICACIÒN DEL CARGO:
Denominación del cargo: Jefe de Gestión de la Calidad
Experiencia: Mínimo 3 años
Área: Gestión de la Calidad
Cargo al cual reporta: Gerente General
Cargo de las personas
que le reportan:Supervisor de Mantenimiento, Supervisor de Transmisión, Supervisor de Operación.
PERFIL:
Educación: Ingeniero/a o Psicólogo Industrial.
Formación: Conocimiento de leyes y normas para el proceso de adquisiciones, conocimiento de seguridad
AUTORIZADO PORREALIZADO POR
KT
Habilidades:Adecuada comunicación, capacidad de trabajo en equipo, responsable, empático, proactivo,
trabajo bajo presión.
FUNCIÓN PRINCIPAL:
Supervisar que las actividades realizadas se cumplan bajo los mejores estándares de calidad.
OTRAS FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES DEL CARGO:
Dirigir, planificar, organizar y controlar las actividades de Servicios Generales, de Seguridad Industrial,
transporte y otros servicios.
Fomentar y mantener los canales de comunicación en todos los niveles de la compañía relativos a políticas de
seguridad y salud ocupacional de acuerdo al Reglamento de Seguridad Industrial.
Programar reuniones mensuales del comité de seguridad.
Programar y verificar el mantenimiento del sistema de protección y seguridad industrial.
Cumplir con toda la responsabilidad y autoridad las actividades asignadas en los documentos del Sistema
Integral de Gestión, así como también con todas aquellas actividades que le designen los superiores y que se
requieren para la buena marcha del SGC.
Coordinación, seguimiento y mantenimiento del SGC.
135
Manual de Funciones: Contador General
136
Manual de Funciones: Director Técnico
137
Manual de Funciones: Supervisor de Mantenimiento de Subestaciones
138
Manual de Funciones: Supervisor de Líneas de Transmisión
139
Manual de Funciones: Supervisor de Operación
140
Manual de Funciones: Auxiliar Contable
Fecha: 31/07//2015
Versión: 1
Página: 1 de 1
Ref.: 11
Vigente
desde:
Sexo: Mujer
1
2
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4
5
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7
8
9
REVISADO POR
MOELECTRICITY S.A
MANUAL DE FUNCIONES
IDENTIFICACIÒN DEL CARGO:
Denominación del cargo: AUXILIAR CONTABLE
Manejo del sistema informático con respecto a liquidaciones con el SRI.
Administración de correspondencia propia del área de trabajo.
Área: Contable - Financiera
Cargo al cual reporta: Contador General
Cargo de las personas
que le reportan:Ninguno
Elaborar el detalle de gastos, fondos por liquidar.
PERFIL:
Educación: Egresada de la carrera de Contabilidad y Auditoría
Formación:
Conocimiento de administración presupuestaria, manejo de herramientas electrónicas,
conocimiento de archivo de documentación, conocimiento de contabilidad general, conocimiento
y aplicación de leyes tributarias y conocimiento de leyes del seguro social.
Experiencia: 2 años en cargos similares
Habilidades:Capacidad de análisis e interpretación de la información, adecuada comunicación, capacidad de
trabajo en equipo, proactivo, responsable, honesto.
FUNCIÓN PRINCIPAL:
Apoyar al Contador en el análisis, clasificación y registro contable de las transacciones y actividades contables.
OTRAS FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES DEL CARGO:
Proporcionar atención eficiente y oportuna al cliente interno y externo.
Aplicar el control concerniente en los trámites financieros: verificar la propiedad del gasto, anexos y sus
respaldos.
Preparar facturas, notas de entrega y retenciones en la fuente.
REALIZADO POR
KT
AUTORIZADO POR
Conciliar los estados de cuenta bancarios con los registros bancarios de la compañía.
Demás funciones y actividades que le sean solicitadas y asignadas de acuerdo a las necesidades de la
compañía en forma temporal o definitiva.
Administrar bajo su responsabilidad toda la documentación del área, archivando cronológicamente.
141
Manual de Funciones: Pagador
Fecha: 31/07/2015
Versión: 1
Página: 1 de 1
Ref.: 12
Vigente
desde:
Sexo: Indistinto
1
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3
4
5
6
REVISADO POR
MOELECTRICITY S.A
MANUAL DE FUNCIONES
IDENTIFICACIÒN DEL CARGO:
Denominación del cargo: PAGADOR
Experiencia: Mínimo 2 años
Área: Contable - Financiera
Cargo al cual reporta: Contador General
Cargo de las personas
que le reportan:Ninguno
PERFIL:
Educación: Bachiller Contable
Formación: Manejo de herramientas informáticas, utilización de herramientas estadísticas básicas,
AUTORIZADO PORREALIZADO POR
KT
Habilidades:Capacidad de análisis e interpretación de información, adecuada comunicación, responsable,
honesto, ordenado.
FUNCIÓN PRINCIPAL:
Elaborar las órdenes de pago, cheques y efectuar los pagos de nómina y proveedores de bienes y servicios, cancelación de
haberes, IESS, SRI.
OTRAS FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES DEL CARGO:
Llevar el registro del libro bancos y el detalle de gastos.
Garantizar la custodia del dinero, de títulos y valores de la compañía.
Mantener actualizados los registros referentes a cuentas corrientes e inversiones de capital.
Actuar como agente de retención procediendo de acuerdo a lo establecido en el Código Tributario.
Trabajar coordinadamente con el Contador General en las tareas financieras y responsabilidades asignadas.
Demás funciones y actividades que le sean solicitadas y asignadas de acuerdo a las necesidades de la compañía
de manera temporal o definitiva.
142
Manual de Funciones: Tecnólogo Electromecánico
Fecha: 31/07/2015
Versión: 1
Página: 1 de 1
Ref.: 13
Vigente
desde:
Sexo: Indistinto
1
2
3
4
5
6
7
8
REVISADO POR
MOELECTRICITY S.A
MANUAL DE FUNCIONES
IDENTIFICACIÒN DEL CARGO:
Denominación del cargo: TECNÓLOGO ELECTROMECÁNICO
Experiencia: Mínimo 2 años
Área: Técnica
Cargo al cual reporta: Director Técnico y Supervisor de mantenimiento de subestaciones.
Cargo de las personas
que le reportan:Ninguno
PERFIL:
Educación: Tecnólogo Electromecánico
Formación:
Conocimiento en servicios eléctricos, conocimiento de administración de proyectos, conocimiento
de costos de: diseño, construcción, operación, montaje y mantenimiento de Subestaciones y
Líneas de Transmisión, conocimiento de administración de proyectos, conocimiento del Mercado
Eléctrico, conocimiento de leyes del sector eléctrico
Cumplir y hacer cumplir las normas de seguridad industrial.
Habilidades:
Liderazgo, capacidad de análisis e interpretación de información técnica eléctrica, adecuada
comunicación, capacidad de trabajo en equipo, capacidad de trabajo en el camp, proactivo, don
de mando.
FUNCIÓN PRINCIPAL:
Coordinar y ejecutar las actividades de mantenimiento solicitadas por los clientes.
OTRAS FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES DEL CARGO:
Mantener un liderazgo activo y participativo.
Mantener una buena comunicación con el personal a su cargo y con todas las personas que trabaja en la
compañía.
Preparar las órdenes de trabajo determinando el tiempo necesario para cada mantenimiento, en coordinación
con el Supervisor.
Realizar trabajos de mantenimiento en empresas contratantes para dicho fin.
Direccionar y orientar al grupo de trabajo a su cargo hacia la satisfacción laboral.
Demostrar disponibilidad de tiempo para los trabajos de emergencia y los que requieran de su presencia.
KT
Demás funciones que le sean asignadas en forma temporal o definitiva relacionadas con la ejecución de los
proyectos adjudicados a la compañía.
REALIZADO POR AUTORIZADO POR
143
Manual de Funciones: Electromecánico
Fecha: 31/07/2015
Versión: 1
Página: 1 de 1
Ref.: 14
Vigente
desde:
Sexo: Indistinto
1
2
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5
6
7
REVISADO POR
MOELECTRICITY S.A
MANUAL DE FUNCIONES
IDENTIFICACIÒN DEL CARGO:
Denominación del cargo: ELECTROMECÁNICO
Cumplir y hacer cumplir las normas de seguridad industrial.
Experiencia: Mínimo 3 años
Área: Técnica
Cargo al cual reporta: Director Técnico y Supervisor de Mantenimiento de Subestaciones
Cargo de las personas
que le reportan:Ninguno
PERFIL:
Educación: Segundo nivel concluido - Bachiller Técnico
Formación:
Conocimiento en servicios eléctricos, conocimiento de administración de proyectos, conocimiento
de costos de: diseño, construcción, operación, montaje y mantenimiento de Subestaciones y
Líneas de Transmisión, conocimiento del Mercado Eléctrico, conocimiento de leyes del sector
eléctrico
Preparar y verificar que las herramientas y/o equipos utilizados estén en óptimas condiciones.
Verificar que los productos químicos a utilizar estén en condiciones de aplicar en los equipos a dar
mantenimiento.
En coordinación con el supervisor de área o jefe de grupo realizar pruebas eléctricas de los equipos
intervenidos para dejar constancia que está en buenas condiciones.
Tener conocimiento sobre el manejo de equipos de prueba (equipos básicos).
Analizar los valores dados por los equipos de medición (multímetros, megger, resistencia ohmica, ducter, etc.)
Habilidades:
Liderazgo, capacidad de análisis e interpretación de información técnica eléctrica, adecuada
Comunicación, capacidad de trabajo en equipo, capacidad de trabajo en el campo.
FUNCIÓN PRINCIPAL:
Recibir y ejecutar la orden de trabajo para conocer el personal a su mando y orientarlo hacia la satisfacción laboral.
OTRAS FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES DEL CARGO:
KT
REALIZADO POR AUTORIZADO POR
Demás funciones que le sean asignadas en forma temporal o definitiva relacionadas con la ejecución de los
proyectos adjudicados a la compañía.
144
Manual de Funciones: Liniero
145
Manual de Funciones: Ayudante de Liniero
146
Manual de Funciones: Operador de Sistemas Eléctricos
Fecha: 31/07/2015
Versión: 1
Página: 1 de 1
Ref.: 17
Vigente
desde:
Sexo: Indistinto
1
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5
6
7
8
REVISADO POR
MOELECTRICITY S.A
MANUAL DE FUNCIONES
IDENTIFICACIÒN DEL CARGO:
Denominación del cargo: OPERADOR DE SISTEMAS ELÉCTRICOS
Experiencia: Mínimo 3 años
Área: Técnica
Cargo al cual reporta: Director Técnico - Supervisor Operativo
Cargo de las personas
que le reportan:Ninguno
PERFIL:
Educación: Título Universitario en Ingeniería Eléctrica.
Formación:
Conocimiento en servicios eléctricos, conocimiento de diseño, construcción, montaje,
mantenimiento y operación de Líneas de Transmisión y Subestaciones, conocimiento de
administración de proyectos, conocimiento de administración del personal, conocimiento del
Mercado Eléctrico, conocimiento de leyes del sector eléctrico.
Participar en reuniones con el área técnica, para el mejor funcionamiento de la empresa.
Habilidades:
Liderazgo, capacidad de análisis e interpretación de información técnica eléctrica, adecuada
Comunicación, capacidad de trabajo en equipo, capacidad de trabajo en el campo, proactivo,
capacidad para toma de decisiones.
FUNCIÓN PRINCIPAL:
Emitir informes y reportes periódicos al Director Técnico de Proyectos sobre eventos relevantes, el avance y cumplimiento del
plan de actividades relacionadas con la Operación de las Subestaciones de unidad de Transmisión Norte.
OTRAS FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES DEL CARGO:
Establecer y coordinar acciones correctivas para reactivar la operación ante situaciones de emergencia o fallas
que se presenten en el Sistema de Transmisión de la UTN.
Registrar, procesar y presentar estadísticas de la Operación de las subestaciones del cliente.
Dirigir, coordinar y controlar la Operación en las Subestaciones del cliente.
Efectuar un permanente control sobre los equipos y sistemas de las subestaciones del cliente, con el propósito
de mantener los niveles de seguridad y calidad de la Operación, en condiciones normales y de emergencia.
Elaborar procedimientos técnicos, operativos, que garanticen la correcta intervención del operador en la
subestación a su cargo.
Coordinar con el área de mantenimiento y área de líneas de transmisión, los trabajos que deben realizarse.
Las demás funciones y actividades que le sean solicitadas y asignadas de acuerdo a las necesidades de la
compañía de manera temporal o definitiva en concordancia a los proyectos adjudicados.
REALIZADO POR AUTORIZADO POR
KT
147
Manual de Funciones: Secretaria del Gerente General
148
Manual de Funciones: Bodeguero
Fecha: 31/07//2015
Versión: 1
Página: 1 de 1
Ref.: 19
Vigente
desde:
Sexo: Indistinto
1
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6
7
REVISADO POR
MOELECTRICITY S.A
MANUAL DE FUNCIONES
IDENTIFICACIÒN DEL CARGO:
Denominación del cargo: BODEGUERO
Área: Administrativa
Cargo al cual reporta: Jefe Administrativo y de Talento Humano
Cargo de las personas
que le reportan:Ninguno
Receptar y gestionar los requerimientos de compras.
PERFIL:
Educación: Segundo nivel concluido - Bachiller contable
Formación:Conocimiento de administración de bodegas, manejo de herramientas electrónicas, utilización de
herramientas estadísticas básicas, conocimiento de archivo, conocimiento de contabilidad general.
Experiencia: 2 años en cargos similares
Habilidades:Capacidad de análisis e interpretación de la información, adecuada comunicación, capacidad de
trabajo en equipo, proactivo, responsable, honesto, ordenado.
FUNCIÓN PRINCIPAL:
Evaluar las propuestas de los productos solicitados de acuerdo a las especificaciones y requerimientos establecidos.
OTRAS FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES DEL CARGO:
REALIZADO POR AUTORIZADO POR
KT
Coordinar con el Gerente Administrativo Financiero el recurso económico necesario para ejecución de la
adquisición.
Receptar y verificar el cumplimiento de los requerimientos de los productos adquiridos.
Envío de encomiendas a Subestaciones.
Mantener inventarios de los bienes en las bodegas.
Mantener bien identificados los bienes almacenados.
Disponer de procedimientos para almacenamiento, embalaje, movilización preservación de bienes.
149
Manual de Funciones: Conserje – Mensajero
Fecha: 31/07/2015
Versión: 1
Página: 1 de 1
Ref.: 20
Vigente
desde:
Sexo: Indistinto
1
2
3
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5
6
7
8
REVISADO POR
MOELECTRICITY S.A
MANUAL DE FUNCIONES
IDENTIFICACIÒN DEL CARGO:
Denominación del cargo: CONSERJE - MENSAJERO
Experiencia: Mínimo 2 años
Área: Administrativa
Cargo al cual reporta: Jefe Administrativo y de Talento Humano
Cargo de las personas
que le reportan:Ninguno
PERFIL:
Educación: Concluido Segundo Nivel.
Formación:Conocimiento de los servicios que brinda Moelectricity, Conocimiento de la ciudad,
Conocimiento de la tramitación de la documentación.
Esta bajo su responsabilidad el buen mantenimiento y el uso exclusivo en actividades propias de la compañía
del automotor a su cargo.
Habilidades:Adecuada comunicación, ágil, ordenado, responsable, prudente, conocimiento en manejo de
vehículos livianos, conocimiento de leyes de tránsito.
FUNCIÓN PRINCIPAL:
Ejecutar actividades inherentes a la función de mensajero y chofer.
OTRAS FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES DEL CARGO:
Prestar sus servicios en forma eficiente y oportuna en los trámites administrativos.
Cumplir y sujetarse a las normas, procedimientos técnico-administrativas, reglamentos, horarios, turnos y
demás disposiciones laborales urgentes.
Guardar absoluta reserva sobre los datos y demás informaciones que lleguen a su conocimiento en virtud de su
trabajo y hacer uso de ello solo en beneficio de la compañía.
Verificar las cotizaciones en la adquisición de materiales y herramientas.
Garantizar que en la recepción de valores, herramientas y materiales, estén en perfectas condiciones y en las
cantidades consignadas.
Colaborar con las diferentes áreas de la compañía en el cumplimiento de los trámites de la Compañía, así
como, en los trámites de carácter personal de los empleados.
Demás funciones y actividades que le sean solicitadas y asignadas de acuerdo a las necesidades de la
compañía de manera temporal o definitiva.
AUTORIZADO PORREALIZADO POR
KT
150
Manual de Funciones: Ayudante de servicios generales
Fecha: 31/07/2015
Versión: 1
Página: 1 de 1
Ref.: 21
Vigente
desde:
Sexo: Indistinto
1
2
3
4
5
REVISADO POR
MOELECTRICITY S.A
MANUAL DE FUNCIONES
IDENTIFICACIÒN DEL CARGO:
Denominación del cargo: AYUDANTE DE SERVICIOS GENERALES
Área: Administrativa
Cargo al cual reporta: Jefe Administrativo y de Talento Humano
Cargo de las personas
que le reportan:Ninguno
Prestar sus servicios en forma eficiente y oportuna.
PERFIL:
Educación: Concluido Segundo Nivel.
Formación: Manejo de herramientas electrónicas, conocimiento de archivos.
Experiencia: Mínimo 2 años
Habilidades: Adecuada comunicación, ágil, ordenado, responsable, capacidad de trabajo en equipo.
FUNCIÓN PRINCIPAL:
Ejecutar actividades inherentes a la función de ayudante de servicios generales.
OTRAS FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES DEL CARGO:
REALIZADO POR AUTORIZADO POR
KT
Cumplir y sujetarse a las normas, procedimientos técnico-administrativas, reglamentos, horarios, turnos y
demás disposiciones laborales urgentes.
Guardar absoluta reserva sobre los datos y demás informaciones que lleguen a su conocimiento en virtud de su
trabajo y hacer uso de ello solo en beneficio de la compañía.
Colaborar con las diferentes áreas de la compañía en el cumplimiento de los trámites de la Compañía.
Cumplir demás funciones y actividades que le sean solicitadas y asignadas de acuerdo a las necesidades de la
compañía de manera temporal o definitiva.
151
Manual de Funciones: Chofer
4.2 Evaluación de riesgos
4.2.1 Principio 6: Especifica objetivos relevantes
En este principio se propone el planteamiento de objetivos operativos, de reporte financiero
externo, de reporte interno y de cumplimiento para ser implementados en la Empresa Moelectricity
S.A., los cuales se presentan a continuación:
Fecha: 31/07/2015
Versión: 1
Página: 1 de 1
Ref.: 22
Vigente
desde:
Sexo: Indistinto
1
2
3
4
5
6
REVISADO POR
MOELECTRICITY S.A
MANUAL DE FUNCIONES
IDENTIFICACIÒN DEL CARGO:
Denominación del cargo: CHOFER
Experiencia: Mínimo 3 años en cargos similares.
Área: Administrativa
Cargo al cual reporta: Jefe Administrativo y de Talento Humano
Cargo de las personas
que le reportan:Ninguno
PERFIL:
Educación: Concluido Segundo Nivel.
Formación: Conocimiento de manejo de vehículos livianos y semipesados.
Habilidades:Capacidad de trabajo en el campo, capacidad de trabajo en equipo, responsable, honesto,
cuidadoso, respetuoso, prudente.
FUNCIÓN PRINCIPAL:
Conducir el vehículo a su cargo para los trabajos que se le designe de acuerdo con las instrucciones que reciba de sus
superiores y en los lugares que le asigne el empleador para su misión
OTRAS FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES DEL CARGO:
Garantizar el buen funcionamiento del automotor que este a su cargo.
Asegurar que los mantenimientos preventivos y correctivos del automotor se cumplan en el tiempo establecido.
Tomar las debidas precauciones cuando transite por caminos de segundo y tercer orden.
Prestar atención oportuna a las necesidades del grupo de trabajo (herramientas y materiales y suministros.
Disponibilidad de tiempo permanente para los trabajos de emergencia y en los que se requiera su presencia.
Observar el fiel cumplimiento a las normas de seguridad industrial.
REALIZADO POR AUTORIZADO POR
KT
152
Tabla 4. 4 Objetivos Propuestos
Objetivos Principios Objetivo Propuesto
Objetivos
Operativos
Refleja las elecciones de la
administración.
Realizar las elecciones de la junta
administrativa con un apoyo de más
del 50%.
Considera la tolerancia al riesgo. Mantener una flexibilidad ante los
riesgos identificados.
Incluye las metas de desempeño
operativo y financiero.
Garantizar la eficiencia y la eficacia
operativa y financiera.
Constituye una base para
administrar los recursos.
Optimizar la utilización de los
recursos disponibles.
Objetivos de
Reporte
Financiero
Externo
Cumple con los estándares
contables aplicables.
Presentar estados financieros de
acuerdo con la normatividad vigente
local.
Considera la materialidad.
Evaluar periódicamente el impacto
de la materialidad en las
transacciones contables.
Refleja las actividades de la
entidad
Realizar con eficiencia y eficacia las
actividades operativas y
administrativas
Objetivos de
Reporte no
Financiero
Externo
Cumple con los estándares y
marcos externos establecidos.
Elaborar estados financieros de
acuerdo a la normatividad
internacional.
Considera los niveles de precisión
requeridos.
Brindar información financiera
confiable
Refleja las actividades de la
entidad.
Desarrollar las actividades de forma
eficiente y eficaz.
Objetivos de
Reporte interno
Refleja las elecciones de la
administración
Realizar elecciones que garanticen el
desarrollo de la organización
Considera el nivel requerido de
precisión.
Supervisar que la información
financiera sea confiable.
Refleja las actividades de la
entidad.
Garantizar que las actividades
desarrolladas sean eficientes y
eficaces.
Objetivos de
Cumplimiento
Refleja las leyes y regulaciones
externas
Garantizar el cumplimiento de leyes
y regulaciones externas.
Considera la tolerancia al riesgo Ser flexible ante los riesgos
identificados.
Análisis:
En el principio anterior se proponen los objetivos operativos, de reporte financiero externo, de
reporte no financiero externo, de reporte interno y de cumplimiento; los mismos que servirán para
mejorar el control interno dentro de la organización.
153
4.2.2 Principio 7: Identifica y analiza los riesgos
Este principio evalúa la consideración de factores externos e internos en la identificación de los
riesgos que puedan afectar a los objetivos que ha planteado la organización.
En esta investigación se identificó y analizó los riesgos en el área contable y administrativa de la
empresa Moelectricity S.A., dicha evaluación fue la siguiente:
Evaluación del Riesgo para el área contable
Tabla 4. 5 Cuestionario de Control Interno para el Departamento Financiero – Contable
154
Tabla 4. 6 Evaluación del Sistema de Control Interno para el área de contabilidad
Tabla 4. 7 Confianza ponderada para el área de contabilidad
Tabla 4. 8 Nivel de Riesgo y Confianza
En. ISED, (2015), Guía de Estudios de Auditoría de Gestión
155
Tabla 4. 9 Determinación del nivel de riesgo y confianza para el área de contabilidad
Análisis:
Por medio del cálculo de la confianza ponderada se determinó que existe un 36% para el área de
contabilidad, por lo tanto se obtiene un nivel de confianza bajo y un riesgo de auditoria alto; a
consecuencia de que en esta área evaluada se identificó la ausencia de manuales de funciones y
procedimientos, la falta de información entre los miembros de la misma, la inexistencia de políticas
contables por escrito, y finalmente un software contable sin parámetros necesarios para el manejo de
la información contable.
156
Tabla 4. 10 Hoja de Hallazgos
KRLSTING LTR. AUDITORES Dir.Av. Oriental y Pasaje Escalinata
La solución empresarial e integral para sociedades Teléfonos : 0990773710
en el manejo de la información contable y tributaria.
REF.
PREGUNTACONDICIÓN CAUSA EFECTO RECOMENDACIÓN
1
No existen Manuales de
Funciones y Procedimientos
formalizados.
Las autoridades de la
empresa no han
considerado importante la
elaboración y
formalización de
manuales de
procedimientos para cada
actividad, por lo que
mantienen un sistema de
control interno informal.
Desperdicio de
recursos,
descoordinación en el
trabajo, funciones no
asumidas, resultados de
trabajo deficiente,
desacuerdos
funcionales.
Diseño e implementación de un manual
de procedimientos y funciones para el
área contable, el mismo que facilite y
garantice el desarrollo de las
actividades, que desempeña cada
unidad de este departamento
4
La información contable
generada no mantiene
fluidez con la Gerencia por
lo que no es un apoyo para
la gestión administrativa
Información contable
inoportuna, proceso
contable retrasado.
Difícil proceso de toma
de decisiones por
información no
oportuna
El registro y procesamiento de la
información contable, debe realizarse el
momento del hecho contable, a fin de
que la gerencia cuente con una
información relevante y a tiempo.
7
La información contable no
es archivada de manera
correcta, ni existen manuales
de manejo.
Archivo de la
documentación fuente
incorrecta.
Dificultad al momento
de buscar información,
desperdicio de tiempo.
La administración debe pensar en la
elaboración de manuales de manejo
para la documentación fuente y
mediante la aplicación de esto facilitar
el control de dicha información.
8Software Contable
ineficiente
La Gerencia no toma en
cuenta la necesidad de
mejorar el sistema
contable por cuestiones
económicas.
Informes Contables
deficientes, que muchas
veces no reflejan la
veracidad de la
información contenida
por estos.
Analizar la posibilidad de cambio de
sistema contable, que vaya de acuerdo
a las necesidades del proceso contable,
requerido por la magnitud de la
actividad económica de la empresa.
HOJA DE HALLAZGOS
157
Evaluación de Riesgo para el área de Talento Humano
Tabla 4. 11 Cuestionario de Control Interno Departamento Administrativo – Talento Humano
Realizado a: Mónica Silva
Cargo: Jefa de Talento Humano
"MOELECTRICITY S.A."
Departamento: Administrativo / Talento Humano
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
158
Tabla 4. 12 Evaluación del Sistema de Control Interno para el área administrativa
Tabla 4. 13 Confianza ponderada para el área administrativa
159
Tabla 4. 14 Nivel de Riesgo y Confianza
Fuente: ISED, (2015), Guía de Estudios de Auditoría de Gestión
Tabla 4. 15 Determinación del nivel de riesgo y confianza para el área administrativa
Análisis:
En el área administrativa-talento humano se presenta una ponderación del 29% lo que demuestra
un nivel de confianza bajo y un riesgo de auditoría alto, esto surge debido a que no cuenta la empresa
con un manual de funciones y procedimientos, no existe control en la base de datos de la nómina, no
se realizan reportes mensuales para el pago de los roles, y finalmente no existen políticas de
evaluaciones periódicas a los trabajadores.
160
Tabla 4. 16 Hoja de Hallazgos
161
Evaluación de Riesgo para el área de Contabilidad – Proveedores
Tabla 4. 17 Cuestionario de Control Interno Departamento Contable – Proveedores
Realizado a: Mario Cumbal
Cargo: Contador
"MOELECTRICITY S.A."
Departamento: Contabilidad / Proveedores
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
162
Tabla 4. 18 Evaluación del Sistema de Control Interno para el área de contabilidad
Tabla 4. 19 Confianza ponderada para el área de contabilidad
163
Tabla 4. 20 Nivel de Riesgo y Confianza
En. ISED, (2015), Guía de Estudios de Auditoría de Gestión
Tabla 4. 21 Determinación del nivel de riesgo y confianza para el área de contabilidad
Análisis:
La confianza ponderada es del 33%, obteniendo así un nivel de confianza bajo y un riesgo de
auditoría alto, debido a la falta de expedientes de cada uno de los proveedores, la falta de supervisión
de las facturas y pagos que se realizan, por no realizar conciliaciones de los cheques emitidos con los
mayores generales y finalmente por no realizarse confirmaciones de saldos con cada uno de los
proveedores de la empresa.
164
Tabla 4. 22 Hoja de Hallazgos
165
Evaluación de Riesgo para el área de Contabilidad – Clientes
Tabla 4. 23 Cuestionario de Control Interno Departamento Contable – Clientes
166
Tabla 4. 24 Evaluación del Sistema de Control Interno para el área de contabilidad
Tabla 4. 25 Confianza ponderada para el área de contabilidad
167
Tabla 4. 26 Nivel de Riesgo y Confianza
En. ISED, (2015), Guía de Estudios de Auditoría de Gestión
Tabla 4. 27 Determinación del nivel de riesgo y confianza para el área de contabilidad
Análisis:
La confianza ponderada tiene un porcentaje de 38%, lo que implica un nivel de confianza bajo y
un riesgo de auditoría alto, debido a la falta de manuales de procedimientos en esta área, por lo que
no se conoce a ciencia cierta cuales son los saldos reales que los clientes tienen pendientes con la
empresa, ni la ambigüedad de estos, siendo esto una dificultad para la toma de decisiones por parte
de los funcionarios de la entidad en cuanto a las cuentas que existieren por cobrar.
168
Tabla 4. 28 Hoja de Hallazgos
169
4.2.3 Principio 8: Evalúa el riesgo de fraude
En la presente investigación se evalúo el riesgo de fraude a través de un cuestionario realizado dentro
de la empresa.
A continuación se detalla la evaluación del riesgo de fraude:
Tabla 4. 29 Cuestionario de Evaluación de Riesgo de Fraude
KRLSTING LTR. AUDITORES
La solución empresarial e integral para sociedades Dir: Av. Oriental y Pasaje Escalinata
en el manejo de la información contable y tributaria. Telèfonos : 0990773710
Realizado a: Wellignton Barros
Cargo: Gerente General
Nº Preguntas
SI NO CALIFIC. PONDER. TOTAL
1¿Existe un área de auditoria interna que identifique
posibles reportes fraudulentos?x 0 10
2
¿Los ejecutivos y colaboradores de la empresa se
sienten presionados por cumplir los objetivos
organizacionales por medio de incentivos?
x 10 10
3¿Para la adquisición de un bien o pago de un
servicio existe una autorización previa?x 8 10
4¿Existe un código de ética para propietarios,
directivos y colaboradores de la empresa?x 0 10
TOTAL 18 40
Revisado por:
KT KT
"MOELECTRICITY S.A."
Departamento: Administrativo
Realizado por:
EVALUACIÓNRESPUESTAS
CUESTIONARIO DE EVALUACIÓN DE FRAUDE
Realizado a: Oswaldo Argudo
Cargo: Gerente General
"MOELECTRICITY S.A."
Departamento: Administrativo
CUESTIONARIO DE EVALUACIÓN DE FRAUDE
170
Tabla 4. 30 Confianza ponderada
Tabla 4. 31 Nivel de Riesgo de Fraude
Tabla 4. 32 Determinación del Riesgo de Fraude
Análisis:
La confianza ponderada es del 45% lo que significa que la empresa se encuentra en el rango de
moderado riesgo de fraude, siendo un motivo de análisis dentro de la empresa, ya que puede verse
afectada en las actividades que realiza.
INTERVALOS 0% a 30% 31% a 60% 61% a 100%
RIESGO ALTO MODERADO BAJO
NIVEL DE RIESGO DE FRAUDE
171
4.2.4 Principio 9: Identifica y analiza cambios importantes
Este principio evalúa cambios en los ambientes regulatorio, económico, y físico en los que la entidad
opera, además evalúa cambios en el modelo de negocios y cambios en el liderazgo.
En esta investigación se realizó una matriz en la que se identifican y analizan los cambios importantes
que afectan de manera directa o indirecta a las actividades de la empresa:
Tabla 4. 33 Matriz de cambios
Principio 9
Identifica y analiza cambios importantes
Factores a ser evaluados Análisis
Cambios en el ambiente externo
En el ámbito tributario se implementó el
sistema de facturación electrónica, lo cual ha
constituido una oportunidad para manejar y
procesar la información contable de manera
más eficiente y eficaz.
Cambios en el modelo de negocios
La inversión del Estado Ecuatoriano en el
cambio de la matriz energética, ha sido
considerada como una oportunidad
institucional, ya que aumentará la demanda
de los servicios ofertados.
Cambios en liderazgo
En el último semestre del año 2015 la
administración adoptará un sistema de
administración por objetivos con la finalidad
de mejorar la productividad.
4.3 Actividades de control
4.3.1 Principio 10: Selecciona y desarrolla actividades de control
En este principio se plantean diversas actividades de control que pueden ser implementadas en la
empresa, para esta investigación se presenta la siguiente tabla con las actividades propuestas:
172
Tabla 4. 34 Actividades de Control
Principio 10
Selecciona y desarrolla actividades de control
Actividades de Control Objetivo
Elaborar e implementar un manual de
funciones Asignar funciones y responsabilidades tomando en cuenta
preparación académica y experiencia laboral.
Elaborar e implementar un manual de
procedimientos
Asignar actividades y tareas que permitan optimizar la
utilización de los recursos.
Elaborar e implementar organigramas Brindar una estructura administrativa acorde a las
necesidades de la empresa.
Formular e implementar políticas Brindar una guía para la toma de decisiones.
Formular y aplicar indicadores Evaluar el nivel de productividad del personal.
4.3.2 Principio 11: Selecciona y desarrolla controles generales sobre tecnología
En la aplicación de este principio se desarrolló algunas políticas para el control general de la
tecnología que la empresa adquiera. En la siguiente tabla se enumeran estas:
Tabla 4. 35 Políticas para el control de la tecnología nueva.
Principio 11
Selecciona y desarrolla controles generales sobre tecnología
Actividades de control
Para la adquisición de tecnología es necesario contar con al menos
tres alternativas para seleccionar la más idónea.
La adquisición de nueva tecnología deberá ser autorizada por
parte de la Gerencia General.
La nueva tecnología adquirida deberá contar con un
mantenimiento preventivo y correctivo.
El personal responsable del uso de la nueva tecnología deberá
contar con la suficiente capacitación.
Las claves de acceso para la utilización de la nueva tecnología
deberán ser invulnerables.
173
4.3.3 Principio 12: Se implementa a través de políticas y procedimientos
Manual de Procedimientos: Elaboración y emisión de estados financieros – Área Contable
174
MOELECTRICITY S.A.DEPARTAMENTO: CONTABILIDADPROCESO: ELABORACIÓN Y EMISIÓN MENSUAL DE ESTADOS Y/O REPORTES FINANCIEROS
SECCIONES DEPARTAMENTALES
ASISTENTE CONTABLE CONTADOR GERENTE GENERAL GERENTE GENERALGERENTE GENERAL
Fa
se
Realiza la solicitud de corte de la información a las secciones involucradas en el proceso contable.
SOLICITUD
Reciben la solicitud y proceden a generar la información con corte a la fecha solicitada (mensual/anual) y envían a Contabilidad.
INFORMES
Revisa que la información receptada esté correcta y corresponda a la registrada en el sistema contable de la empresa; si tiene errores solicita aclaraciones o correcciones de la información a las secciones del Departamento.
Recibe los estados los para revisión, análisis y
aprobación.
¿Es correcta la información?
Genera 2 juegos de los estados financieros y/o reportes, registra su firma, adjunta los anexos y entrega a la Gerencia General 1 juego hasta el día 3 del mes subsiguiente.
Realiza los anexos solicitados y entrega al
Contador
ANEXOS DE ESTADOS Y/O REPORTES
Solicita al Asistente Contable el reporte de ambigüedad de saldos de cuentas pendientes de cobro y todos los anexos de información adicional a los estados y/o reportes financieros.
¿Es correcta la información de los anexos?
El Contador verifica que las cifras del reporte coincidan con la información registrada en el sistema contable; de no coincidir solicita la corrección al Asistente Contable.
FIN
Archiva el segundo juego de los estados y o reportes financieros y sus anexos
Estado /reporte Financiero
SI
SI
INICIO
Solicitud de estados/ informes
financieros al departamento de
contabilidad.
Figura 4. 6 Flujograma de Elaboración y Emisión mensual de Estados y/o Reportes Financieros
175
Manual de Procedimientos: Pago a proveedores – Área Contable
176
MOELECTRICITY S.A.
DEPARTAMENTO: CONTABILIDAD SECCIÓN: TESORERIA
PROCESO: PAGO A PROVEEDORES
PagadorAsistente Contable Contador Gerente General
Fa
se
INICIO
Los días martes envía el
reporte saldos pendientes
de pago a los proveedores
con sus respectivos
vencimientos a Tesorería
REPORTE DE VALORES
POR PAGAR
El Pagador revisa el reporte
de los valores pendientes de
pago y conforme a sus
registros y el presupuesto de
pagos da prioridad a las
cuentas con vencimientos
mayores a 8 días.
REPORTE DE CUENTAS A PAGAR
Revisa el reporte
EGRESOS Y CHEQUES
Realiza el reporte de las
cuentas que se van a cancelar
y envía al Contador para su
aprobación.
REPORTE DE PAGOS APROBADOS
Revisa y verifica los
documentos.
FIN
Adjunta toda la información
del pago y emite el cheque y
comprobante de egreso y
envía a Gerencia General
para registrar las firma de
autorización y de cheques.
EGRESOS Y CHEQUES
AUTORIZADOS PARA EL
PAGO
¿Existe observaciones?
NO
Autoriza los pagos autoriza los
pagos y envía a Tesorería para
la entrega al proveedor.
El Pagador recibe los documentos y
cheques de los pagos autorizados y
confirma el pago a proveedores los
días lunes; para lo cual solicitará que
se selle y firme los documentos de
pago.
Entrega los pagos a los proveedores y
hace firmar y sellar los documentos de
pago
EGRESOS DE PAGOS ENTREGADOS
Concluido el horario de pago organiza
los documentos y envía a Contabilidad
la documentación de los pagos que
fueron entregados; los cheques no han
sido retirados por el proveedor son
resguardados por él hasta el próximo
día de pago.
Archiva la documentación
¿Existe observaciones?
Revisa y verifica los
documentos.
NO
Figura 4. 7 Flujograma de Pago a Proveedores
177
Manual de Procedimientos: Facturación de los servicios prestados – Área Contable
178
MOELECTRICITY S.A.
DEPARTAMENTO: CONTABILIDAD, SECCIÓN: FACTURACIÓN
PROCESO: FACTURACIÓN DE LOS SERVICIOS
JEFE DE PROYECTOSELECTROMECÁNICO DIRECTOR TÉCNICO ASISTENTE CONTABLE CONTADOR
Fa
se
Recopila los reportes de trabajo
firmados por él y por el
funcionario autorizado por el
cliente y envía al Jefe de
Proyectos.
INICIO
REPORTES DE TRABAJO
Revisa y digita cada reporte en la
orden de trabajo; determinando el
tiempo, horarios de trabajo en
diurnos y nocturnos, y el personal
necesario para realizar el trabajo.
¿Existen observaciones?
Reportes
Revisa la información, si
esta conforme aprueba y
envía a Facturación.
¿Existe observaciones?
Reportes
Aprueba el resumen y los
anexos y envía a Facturación
Anexos
Revisa que todos los documentos
de respaldo estén correctos y
aprobados conforme a las tarifas
establecidas por la Empresa.
Verifica las tarifas,
cálculos matemáticos y si
no hay observaciones
aprueba y devuelve al
Asistente Contable.
Factura
Anexa al resumen las órdenes de
trabajo y envía al Director
Técnico para su aprobación.
O/T
NO
O/TResumen
Resumen
Ingresa al módulo de Facturas/
Ventas del Sistema Contable la
información y emite la factura.
NO
Anexos
Factura
Recibe y procede a enviar al
cliente la factura de los servicios
prestados.
Distribuye la primera copia de
la factura a Contabilidad y la
segunda copia con sus respaldos
archiva de forma cronológica.
FIN
Recibe y entrega al cliente la factura
original
Figura 4. 8 Flujograma de Facturación de los servicios prestados
179
Manual de Procedimientos: Cobro de facturas vencidas – Área Contable
180
MOELECTRICITY S.A.DEPARTAMENTO: CONTABILIDAD, SECCIÓN: COBRANZASPROCESO: COBRO DE FACTURAS VENCIDAS
CONTADORASISTENTE CONTABLE
Fase
INICIO
Reporte
Solicita al asistente contable que se
comunique con los clientes
Emite un reporte
semanal de las facturas
vencidas y envía a
Cobranzas
Recibe el reporte y supervisa en el
sistema contable que esta
información es verídica.
FIN
Se contacta con los
clientes telefónicamente y
les comunica los saldos
pendientes de su estado de
cuenta.
Confirma los pagos
Reporta al Contador el
listado de clientes que
tienen morosidad mayor
a 60 días.
Envía una carta de cobro
al cliente y le notifica
que la cuenta tiene más
de 60 días.
Reporte de ctas vencidas mayor a 6o
días
Realiza los cobros el día y
hora señalada por el cliente
y deposita en la cuenta de
la Empresa
Revisa y relaciona todas las papeletas de depósito con el cliente correspondiente.
Abona a la cuenta por
cobrar del cliente en sus
registros.
Emite un comprobante de ingreso, adjunta la papeleta de depósito y registra dicha información.
Figura 4. 9 Flujograma de Cobro de Facturas Vencidas
181
Manual de Procedimientos: Reclutamiento, selección y contratación de personal – Área Administrativa
182
MOELECTRICITY S.A.DEPARTAMENTO: ADMINISTRATIVO SECCIÓN: TALENTO HUMANOPROCESO: RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN DE PERSONAL
JEFE DE TALENTO HUMANOSOLICITANTES GERENTE GENERAL
Fa
se
INICIO
Emite y envía al Jefe del
Departamento una solicitud del
personal a contratar, detallando el
perfil del postulante
Solicitud del personal
Realiza la convocatoria en un
anuncio de prensa
Recluta al personal requerido
conforme al perfil espeficado en
el requerimiento.
Revisa las referencias,
documentos personales y
académicos de los/as postulantes
pre seleccionados para el puesto.
Coordina los exámenes médicos
básicos y la evaluación de
conocimientos del personal pre
seleccionados para el puesto.
Realiza la entrevista personal a
cada postulante pre seleccionado.
Información del o los seleccionados
Aprueba la
contratación de la
persona o personas
seleccionadas.
Información del o los seleccionados
Comunica al candidato
seleccionado de su contratación.
Realiza el contrato de trabajo y envia al
Gerente General para su autorización y firma
correspondiente.
Coordina la inducción del nuevo
personal al puesto de trabajo.
Ingresa al nuevo personal al
IESS.
Legaliza el contrato de trabajo en
el MRL.
FIN
Selecciona a las/os
candidatos más idóneos
para el puesto
¿Cumple con el perfil
solicitado?
NO
SI
Incluye al nuevo personal a la
nómina.
Legaliza el contrato de trabajo
en el MRL.
Figura 4. 10 Flujograma de Reclutamiento, selección y contratación de personal.
183
Manual de Procedimientos: Capacitación del Talento Humano – Área Administrativa
184
MOELECTRICITY S.A.
DEPARTAMENTO: ADMINISTRATIVO, SECCIÓN: TALENTO HUMANO
PROCESO: CAPACITACIÓN DEL TALENTO HUMANO
GERENTE GENERALJEFE DE TALENTO HUMANO
Fase
Realiza la solicitud de las
capacitaciones para el personal
conforme al Plan anual que fue
aprobado por la Gerencia General
.Recibe la solicitud y verifica que
las capacitaciones cuenten con el
presupuesto y sean las que fueron
aprobadas en el plan anual.
INICIO
Solicitud
¿Corresponden al
plan anual y tienen
presupuesto?
Planifica los temas de
capacitación que se desarrollarán
con su respectivo cronograma.
SI
FIN
Entrega a cada Gerente
Departamental los temas y
cronogramas de capacitación
Figura 4. 11 Flujograma de Capacitación del Talento Humano.
185
Manual de Procedimientos: Venta del servicio – Área Operativa
186
MOELECTRICITY S.A.DEPARTAMENTO: OPERACIONES SECCIÓN: MANTENIMIENTO DE SUBESTACIONESPROCESO: VENTA DEL SERVICIO
JEFE DE PROYECTOSSUPERVISOR DIRECTOR TÉCNICOMIEMBROS DEL ÁREA
OPERATIVA
Fa
se
INICIO
Atiende la solicitud o llamada del
cliente y analiza de acuerdo a las
especificaciones dadas si el servicio
puede ser proporcionado por la
empresa.
Envía las especificaciones e
información proporcionada por el
cliente al Director Técnico para que
realice la cotización.
Contacta al cliente para enviarle la
cotización y aclara cualquier duda
sobre el servicio y negocia cualquier
detalle de la venta del servicio.
Realiza la cotización de acuerdo a
especificaciones y precios
establecidos para el servicio.
Cotización
Informa a los trabajadores el sitio de
trabajo, tiempo y especificaciones del
servicio a ser ejecutado y le hace la
entrega de las órdenes de trabajo y el
dinero para gastos imprevistos
Informa al conductor/operador
sobre el sitio de trabajo, tiempo y
especificaciones del servicio a
ser ejecutado y le hace la entrega
de los libretines y dinero para
gastos imprevistos
Prepara las órdenes de trabajo y realiza
un presupuesto de los gastos
imprevistos de los trabajadores.
Concreta la venta solicitando una
Orden de Servicio al cliente
Órdenes de Trabajo
Reciben la información
sobre el sitio de trabajo,
tiempo y especificaciones
del servicio a ser ejecutado;
asi como también las
órdenes de trabajo y el
dinero para gastos
imprevistos.
Alistan el equipo y todos
los accesorios a utilizarse
en la ejecución de su
servicio.
FIN
Presentan la autorización
de salida del equipo y se
moviliza hasta el sitio
designado de trabajo.
Reporta al Director Técnico el
transporte de maquinaria y materiales
necesarios así como su llegada al sitio
de trabajo.
Notifica al Director Técnico que ya se
esta ejecutando el servicio
Archiva la Orden de Servicio y la copia
del documento de autorización de salida
del equipo.
Figura 4. 12 Flujograma de venta del servicio.
187
4.3.4 Principio 13: Usa información relevante
Este principio no se implementará en esta investigación.
4.4 Sistemas de información
4.4.1 Principios 14 y 15: Comunica internamente y comunica externamente
Para aplicar estos principios se ha realizado un informe sobre la información de control interno, el
cual consta a continuación:
188
Quito, D.M., Agosto 28 del 2015
Señor Ingeniero
Oswaldo Argudo Palacios
GERENTE GENERAL DE MOELECTRICITY S.A.
Presente.-
De mi consideración:
Por medio de la presente realizamos el aviso de culminación del proceso de evaluación del sistema
de control interno en el área administrativa y contable de la entidad, poniendo además para su respectivo
análisis, la propuesta de mejoramiento desarrollada para el sistema de control interno que se mantiene
actualmente en la empresa.
En la presente consta el informe sobre los resultados de la evaluación aplicados a las áreas de
administrativa y de contabilidad para determinar el nivel de confianza que posee actualmente su sistema
de control interno. Este informe está basado en criterios profesionales, como son, los exámenes
realizados sobre la información obtenida en las referidas áreas, También, debemos mencionar que se
anexa la propuesta para el mejoramiento del sistema de control interno, desarrollada de acuerdo a las
necesidades encontradas, propuesta plasmada en manuales de funciones, procedimientos y políticas.
Esperando que los resultados de la evaluación confirmen y reafirmen su sistema de control interno
actual, mediante la aplicación de la propuesta planteada misma que contribuirá a mejorar la eficiencia y
eficacia.
Atentamente,
Karla Tatamuez
KRLSTING LTR. AUDITORES.
La solución empresarial e integral para sociedades
en el manejo de la información contable y tributaria.
KRLSTING LTR . AUDITORÍA &
CONSULTORÍA
189
INFORME
1. INTRODUCCIÓN.
La evaluación realizada a la empresa Moelectricity S.A., durante el período 2015, es con el propósito
de determinar los errores que se presentan en el Sistema de Control Interno, de las áreas administrativa
y contable, mediante los resultados obtenidos proponer recomendaciones que ayuden a mejorar el
sistema actual. A continuación se muestran las situaciones detectadas en ambas áreas, con su respectiva
recomendación para arreglar o eliminar las debilidades que se han detectado.
ALCANCE
Los departamentos y áreas evaluadas de la empresa Moelectricity S.A., mediante el Sistema de
Control Interno son:
Departamento de Contabilidad
Contabilidad
Clientes
Proveedores
Departamento Administrativo
Talento Humano
2. ANÁLISIS DE RESULTADOS
a. Evaluación del sistema de control interno en el área Contable
Conclusiones:
No existen manuales de funciones y procedimientos formalizados.
La información contable generada no mantiene fluidez con la Gerencia por lo que no es un
apoyo para la gestión administrativa.
190
La información contable no es archivada de manera correcta, ni existen manuales de manejo.
Software contable ineficiente.
Recomendaciones:
Diseño e implementación de un manual de procedimientos y funciones para el área contable,
el mismo que facilite y garantice el desarrollo de las actividades que desempeña cada persona
de este departamento.
El registro y procesamiento de la información contable, debe realizarse el momento del hecho
contable, fin de que la gerencia cuente con una información relevante y a tiempo.
La administración debe pensar en la elaboración de manuales de manejo para la
documentación fuente y mediante la aplicación de esto facilitar el control de dicha
información.
Analizar la posibilidad de cambio del sistema contable, que vaya de acuerdo a las necesidades
del proceso contable, requerido con la magnitud de la actividad económica de la Empresa.
b. Evaluación del sistema de control interno en el área administrativa – talento humano
Conclusiones:
Las actividades de la empresa no se rigen en manuales de funciones y procedimientos
formalizados.
No existe control continuo en la nómina.
Falta de liquidez para el pago puntual de nómina.
No se cuenta con política de incentivos laborales, ni profesionales.
191
Recomendaciones:
Diseño e implementación de un manual de procedimientos y funciones para el área de talento
de humano, el mismo que facilite y garantice el desarrollo de las actividades que se
desempeña cada unidad de este departamento.
Definir procedimientos y funciones específicas para el adecuado manejo de la nómina.
Elaboración de políticas de cobro y establecer provisiones de efectivo.
Analizar y programar procesos de incentivos laborales como capacitación, evaluación,
ascenso y lo más importante pago de nómina.
c. Evaluación del sistema de control interno en el área contable – proveedores
Conclusiones:
Falta de expedientes de pago por cada proveedor.
Facturas aprobadas y canceladas en un solo lugar.
No se realiza conciliaciones entre los cheques emitidos y la cuenta de mayor general.
Revisión de las deudas pendientes con los proveedores.
Recomendaciones:
Asignar a una determinada persona la elaboración de expedientes ordenados para cada uno
de los proveedores.
Realizar una adecuada segregación de funciones en donde una persona se encargue netamente
de aprobar las facturas y otra de cancelar esta previa la autorización del jefe inmediato.
Solicitar periódicamente a los proveedores cortes de saldo de cuenta, a fin de conciliar,
verificar y ajustar saldos pendientes de manera oportuna y adecuada.
Realizar controles de las deudas pendientes, para así poder evitar fraudes dentro de esta área.
192
d. Evaluación del sistema de control interno en el área contable – clientes
Conclusiones:
No existen políticas y/o procedimientos.
No se preparan informes por ambigüedad de saldos.
No se realizan revisiones a los informes que se presentan en esta área.
No se realizan estados de cuenta de los saldos por cobrar.
Recomendaciones:
Implementar un manual de procedimientos que facilite y guía el desarrollo de cada una de las
actividades de este departamento.
Realizar informes mensuales sobre la antigüedad de los saldos ya que esto permitirá analizar y
aplicar mejores estrategias o políticas para el cobro de saldos pendientes.
Elaborar informes que contengan la ambigüedad de los saldos y luego emitir a la Gerencia para
que haya un conocimiento total de esta área.
Enviar mensualmente estados de cuentas a los clientes para que sean revisados y confirmados,
además se recordaría el vencimiento de sus deudas.
4.5 Supervisión del sistema de control – monitoreo
4.5.1 Principios 16 y 17: Conduce evaluaciones continuas y/o independientes y evalúa y
comunica deficiencias
Para aplicar estos principios en la presente investigación se procede a desarrollar una Matriz de
Indicadores, la cual consta a continuación:
193
Tabla 4. 36 Matriz de Indicadores
194
Eficiencia : Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados
ÁREANOMBRE DEL
INDICADORTIPO DE
INDICADOR
OBJETIVO DEL
INDICADOR
FRECUENCIA
DE MEDICIÓN
Manuales Realizados x 100 Trimestral
Manuales Programadas
Procedimientos elaborados x 100 TrimestralProcedimientos
Programadas
Políticas realizadas. x 100 Trimestral
Políticas programadas.
Programas diseñados. x 100 Trimestral
Programas Esperados.
Evaluación en el cumplimiento de
políticas de cobro y
establecimiento de provisiones de
efectivo
MATRIZ DE INDICADORES
Eficacia : Grado en el que se realiza las actividades planificadas y se alcanza las actividades planificadas
Indicador: Instrumento que permite cuantificar alguna dimensión conceptual y que al aplicarlo arroja un número. Se lo emplea para comparar
desempeños entre períodos o entorno gráficos y sociales
FÓRMULA DEL INDICADOR
Evaluar el grado de
cumplimiento en la
elaboración de manuales
Eficacia
Evaluación de cumplimiento en
elaboración de manuales de
funciones y procedimientos.
Á
R
E
A
A
D
M
I
N
I
S
T
R
A
T
I
V
A
Evaluación de la elaboración de
procedimientos y asignación de
funciones para el manejo de
nómina.
EficaciaEvaluar la elaboración y
asignación de funciones
Eficacia
Evaluar la eficiencia de
las políticas de cobro
formuladas.
Evaluación del diseño de
programas de capacitación y
motivación laboral.
Eficacia
Evaluar el diseño y
ejecución de programas
de capacitación y
motivación laboral.
195
Conclusiones de la matriz de indicadores
La elaboración de los indicadores de gestión para las áreas administrativa y contable conducen
a la realización de evaluaciones continuas y/o independientes dentro de estas, para de esta forma
monitorear y supervisar la ejecución de las tareas o actividades planteadas por la Empresa.
Luego de realizar la implementación de la propuesta de mejoramiento del sistema de control
interno, se plantean varios indicadores de gestión para el área administrativa y contable, ya que
así se conocerá el grado de eficiencia y eficacia que estás tienen dentro de la Empresa
Moelectricity S.A.
La aplicación de manuales, procedimientos, procesos, políticas, programas, expedientes,
funciones e informes sugeridos en esta propuesta deberá ser monitoreada permanentemente, ya
que con el cumplimiento de estos la Empresa Moelectricity S.A., alcanzará fácilmente sus las
metas u objetivos propuestos.
Recomendaciones de la matriz de indicadores
Realizar evaluaciones continuas y/o independientes dentro de las áreas: administrativa y
contable, lo cual contribuirá en el correcto desarrollo de cada una de las actividades que se
ejecutan dentro de la Empresa.
Efectuar un seguimiento a la elaboración de los indicadores planteados anteriormente, los
mismos que deberán ser ejecutados en un tiempo determinado.
Monitorear periódicamente la elaboración y ejecución de manuales, procedimientos, procesos,
políticas, programas, expedientes, funciones e informes, los cuales contribuirán a la Empresa
Moelectricity S.A., en el cumplimiento de sus objetivos institucionales.
196
4.6 Cronograma de implementación de los principios
Tabla 4. 37 Cronograma de actividades
197
CAPÍTULO V
5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 Conclusiones
La Empresa Moelectricity S.A. cuya actividad principal es la construcción de obras civiles para:
centrales eléctricas, líneas de transmisión de energía eléctrica y comunicaciones, actualmente
tiene once años en el mercado tiempo en el cual ha logrado consolidarse gracias a la calidad de
sus servicios profesionales, a medida que ha existido un desarrollo organizacional también se
han presentado dificultades en el área administrativa y contable a consecuencia de los débiles
controles que actualmente ejerce la compañía
El diagnostico situacional de la Empresa Moelectricity S.A., permitió realizar un análisis del
micro y macro ambiente a través de los cuales se lograron identificar: Fortalezas, Debilidades,
Oportunidades y Amenazas; dentro de las fortalezas destacan: solvencia financiera, eficiencia
en la capacidad operativa; en lo que se refiere a las debilidades: ineficiente gestión
administrativa, ineficiente gestión contable-financiera; en lo que concierne a las oportunidades:
incremento en la inversión en el sector eléctrico, avance de la tecnología y finalmente en lo
referente a las amenazas: competencia con precios competitivos y eficiente gestión
administrativa y contable-financiera, cambio de leyes o reformas tributarias.
El sistema de control interno provee a las organizaciones información financiera, oportuna y
confiable, así como permite salvaguardar los recursos de la misma; por esta razón es de vital
importancia que toda organización implemente un sistema de control interno eficiente y eficaz,
y que se ajuste a las necesidades de la entidad para esto es necesario contar con un equipo
humano altamente calificado que sea responsable de diseñar, ejecutar y supervisar la
implementación del sistema de control interno.
A través de la aplicación de los diecisiete principios que conforman la base metodológica del
COSO III en la compañía Moelectricity se provee a la misma, herramientas administrativas
como: Manuales de Funciones y Procedimientos, así como una estructura organizacional y la
formulación de objetivos y políticas que permitirán posteriormente lograr una eficiencia y
198
eficacia en la gestión administrativa y contable de la organización, con la finalidad de contribuir
a su desarrollo económico y consolidación en el mercado.
5.2 Recomendaciones
Es indispensable que propietarios y directivos de la Empresa Moelectricity tomen medidas
correctivas, con la finalidad de fortalecer los controles administrativos y contables para lo cual
es necesario que exista una reestructuración organizacional la misma que deberá ser llevada a
cabo en un periodo a corto plazo ya que de mantenerse la situación actual se prevé bajos niveles
de productividad.
La compañía Moelectricity si bien ha logrado una consolidación en el mercado, es de vital
importancia diseñar y ejecutar estrategias con la finalidad de aprovechar sus fortalezas y eliminar
sus debilidades, en especial las relacionadas con los factores que originan los débiles controles
internos para lo cual es necesario que exista compromiso por parte de propietarios, directivos y
colaboradores que actualmente se encuentran dentro de la organización.
Para llevar a cabo con éxito la implementación de un sistema de control interno eficiente dentro
de la compañía no es indispensable que el nivel directivo y ejecutivo de la organización tengan
conocimientos respecto a la metodología de aplicación del sistema de control interno en base a
los diecisiete principios que fundamental el COSO III, por lo que será necesario realizar un
programa de capacitación el cual deberá ser ejecutado en un periodo a corto plazo.
Para llevar a cabo el programa de implementación de los 17 principios que fundamentan la
metodología del COSO III, es necesario la aportación de recursos financieros y sobre todo el
compromiso y la responsabilidad por parte del personal que conforma la organización tanto a
nivel directivo, ejecutivo y operativo; así también es necesario brindar seguimiento y evaluación
por medio de la aplicación de indicadores los cuales permitirán evaluar el grado de eficiencia y
eficacia en la aplicación de los principios anteriormente citados.
199
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http://www.sri.gob.ec/web/guest/comprobantes-electronicos1
201
Anexos
Anexo A Modelo de Encuesta de Satisfacción del cliente
Cliente :
Fecha : Servicio:
CUESTIONARIO
1. Tiene conocimiento de los servicios que brinda Moelectricity?
Si, totalmente Algunos Uno ó dos No, desconozco
2. Cuando requiere un servicio, el personal le asiste de manera inmediata?
si, es rápido Es adecuado Es demoroso No, a veces se olvidan
3. El conocimiento técnico del personal es:
Excelente Bueno Regular Malo
4. ¿Cómo califica la atención brindada por los trabajadores de la empresa?
Excelente Bueno Regular Malo
5. Su nivel de satisfacción con el servicio prestado lo considera?
Excelente Bueno Regular Malo
6. ¿Los precios de los servicios que ofrece Moelectricity son competitivos?
SI NO
7. ¿Considera usted que la oficina operativa de Moelectricity está ubicada estratégicamente?
SI NO
COMENTARIOS Y SUGERENCIAS
Instrucciones: Marque con una X según su opinión.
ANEXO A: MODELO DE ENCUESTA DE SATISFACCIÓN
AL CLIENTE
202
Anexo B Modelo de Encuesta con respecto a Proveedores
Funcionario:
Fecha :
CUESTIONARIO
1.
SI NO
2.
Excelente Bueno Regular Malo
3. ¿Los pedidos solicitados a los proveedores son entregados en la fecha acordada?
SI NO
4. ¿Cuándo se necesita de materiales, los proveedores los suministran de manera inmediata?
SI NO
5. ¿Los precios en los que se adquiere la mercadería comúnmente son?
Altos Medios Bajos
6. ¿De qué manera la empresa realiza sus pagos a los proveedores?
Inmediata Tiempo establecido Lenta
COMENTARIOS Y SUGERENCIAS
¿La relación que mantiene la empresa con sus proveedores es?
Instrucciones: Marque con una X según su opinión.
ANEXO B : MODELO DE ENCUESTA CON RESPECTO A
PROVEEDORES
¿La empresa cuenta con suficientes proveedores?
203
Anexo C Modelo de cuestionario de evaluación de la capacidad administrativa
Funcionario :
Fecha :
CUESTIONARIO
1. La misión y visión está correctamente formulada y es aplicada por propietarios, directivos y colaboradores?
SI NO
2. ¿Los objetivos propuestos son: realizables, medibles y cuantificable
SI NO
3. ¿Existen políticas claramente definidas y son cumplidas por parte del personal?
SI NO
4. ¿Existen valores corporativos y son practicados por todos los miembros de la empresa?
SI NO
5. ¿Existen estrategias que contribuyan alcanzar los objetivos propuestos?
SI NO
6. ¿Existen programas y planes de acción?
SI NO
7. ¿Existe una adecuada distribución de la carga laboral?
SI NO
8. ¿Se respeta las líneas de autoridad y jerarquías?
SI NO
9. ¿Existe organigramas: estructural, funcional y posicional; actualizados?
SI NO
10.¿Existe un liderazgo participativo?
SI NO
COMENTARIOS Y SUGERENCIAS
Instrucciones: Marque con una X según su opinión.
ANEXO C: MODELO DE CUESTIONARIO DE
EVALUACIÓN DE LA CAPACIDAD ADMINISTRATIVA
204
Anexo D Modelo de cuestionario de evaluación de la capacidad contable – financiera
Funcionario:
Fecha :
CUESTIONARIO
1.
SI NO
2.
SI NO
3. ¿Existe un sistema contable apropiado para registrar las transacciones económicas?
SI NO
4. ¿Se realiza anualmente un presupuesto de ingresos y gastos?
SI NO
5. ¿Existe cumplimiento en las declaraciones tributarias?
SI NO
6. ¿Existe un archivo adecuado para la documentación fuente?
SI NO
7. ¿El personal de esta área tiene aptitudes, conocimiento y experiencia en el manejo financiero y contable?
SI NO
8. ¿El nivel de endeudamiento de la empresa es manejable?
SI NO
9. ¿Se realizan análisis de las razones financieras periódicamente para medir la economía de la empresa?
SI NO
10.¿Se cumple con los pagos a proveedores, acreedores y personal en los plazos establecidos?
SI NO
COMENTARIOS Y SUGERENCIAS
¿Existe un manual de procedimientos para esta área?
Instrucciones: Marque con una X según su opinión.
ANEXO D: MODELO DE CUESTIONARIO DE
EVALUACIÓN DE LA CAPACIDAD CONTABLE-
FINANCIERA
¿Existe un manual de funciones para esta área?
205
Anexo E Modelo de cuestionario de evaluación de la capacidad operativa
Funcionario:
Fecha :
CUESTIONARIO
1.
SI NO
2. ¿Recibe capacitaciones frecuentes de temas relacionados con las actividades que usted realiza dentro de la empresa?
SI NO
3. ¿Se aplican encuestas para conocer el nivel de satisfacción de los clientes?
SI NO
4. ¿Existen tarifas o precios establecidos para cada tipo de servicio que ofrece la empresa?
SI NO
5. ¿Existe un manual de funciones para eta área?
SI NO
6. ¿Conoce sus derechos y obligaciones dentro de la empresa?
SI NO
7. ¿El personal de esta área cumple con los niveles de seguridad establecidos?
SI NO
8. ¿Considera justa la remuneración recibida?
SI NO
9. ¿Existen políticas claramente establecidas para esta área?
SI NO
10.
SI NO
11.
SI NO
COMENTARIOS Y SUGERENCIAS
¿Se realizan inspecciones sorpresivas en los campos de trabajo para observar cómo se ejecuta el
servicio y recabar información por parte del cliente?
¿Cuenta la empresa con unidades suficientes para dar respuesta a la solicitud de los servicios
por parte de clientes actuales y/o potenciales?
Instrucciones: Marque con una X según su opinión.
ANEXO E: MODELO DE CUESTIONARIO DE
EVALUACIÓN DE LA CAPACIDAD OPERATIVA
¿Cuentan con los equipos y suministros necesarios para ejecutar su trabajo
206
Anexo F Ubicación Geográfica de la Empresa Moelectricity S.A.
Anexo G Logotipos de la Empresa Moelectricity S.A.
207
Anexo H Escritura de Constitución de la Empresa Moelectricity S.A
208
209
210
211
212
Anexo I RUC de la Empresa Moelectricity S.A
213