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PORTADA
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
PROPUESTA DE UN DISEÑO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS
PARA EL TALENTO HUMANO, EN LA EMPRESA FLORÍCOLA
GARDAEXPORT S.A.
AUTOR: ROSA ANGÉLICA GUZMÁN ULCUANGO
INGENIERA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
TUTOR: ING. RUBÉN GERMÁN LEÓN ALVEAR
QUITO, DICIEMBRE 2014
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Guzmán Ulcuango, Rosa Angélica (2014). Propuesta de un diseño de gestión
por competencias para el talento humano, en la empresa florícola Gardaexport
S.A. Trabajo de investigación para optar por el grado de Ingeniera en
Administración de Empresas. Facultad de Ciencias Administrativas. Quito:
UCE. 120 p.
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DEDICATORIA
La presente tesis lo dedico con toda humildad primeramente a DIOS, él que me ha dado la vida, salud y fortaleza, para continuar cuando a punto de caer he estado, y me ha llenado de bendiciones siempre. De igual forma, a mis maravillosos padres; Alfredo Guzmán y Lucila Ulcuango, quienes con su amor, confianza y comprensión me han apoyado incondicionalmente en todo momento de mi vida y formación universitaria, para alcanzar una meta más en mi camino; sobre todo inculcaron en mí, el esfuerzo de la superación basados en principios y valores, que es un pilar fundamental para ser una profesional de éxito. A una amiga, Rocío porque me ha brindado su apoyo e hizo de esta experiencia una de las más especiales. Con mucho cariño y respeto.
Rosita G.
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AGRADECIMIENTO
Mi grato reconocimiento a la Universidad Central del Ecuador, a la Facultad de Ciencias Administrativas, a mis profesores que impartieron sus conocimientos de cuyas aulas llevo los mejores recuerdos. Agradezco a mi Director de Tesis Ing. Rubén León quien con su paciencia, motivación, experiencia y conocimiento supo guiarme en todo momento hasta culminar con este trabajo. Gracias al Ing. Carlos Witt, Gerente General, por dar todas las facilidades para permitirme realizar la investigación en la empresa Florícola Gardaexport S.A.
Rosita G.
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CONTENIDO
DEDICATORIA ..................................................................................................................................... iii
AGRADECIMIENTO ............................................................................................................................. iv
AUTORIZACIÓN DEL AUTOR .......................................................................................................... vii
HOJA DE APROBACIÓN DEL TUTOR DE TESIS .......................................................................... viii
CONTENIDO ......................................................................................................................................... ix
LISTA DE TABLAS .............................................................................................................................. xii
LISTA DE FIGURAS ........................................................................................................................... xiii
RESUMEN EJECUTIVO ...................................................................................................................... xv
ABSTRACT .......................................................................................................................................... xvi
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................... 1
CAPÍTULO I ............................................................................................................................................ 2
ANÁLISIS SITUACIONAL DEL TALENTO HUMANO EN LA EMPRESA FLORÍCOLA
GARDAEXPORT S.A. ............................................................................................................................ 2
1.1 Antecedentes ...................................................................................................................................... 2
1.1.1 Reseña Histórica.............................................................................................................................. 2
1.1.2 Ubicación de la Empresa ................................................................................................................. 4
1.2 Filosofía Empresarial ......................................................................................................................... 5
1.2.1 Misión ............................................................................................................................................. 5
1.2.1 Visión .............................................................................................................................................. 5
1.2.2 Principios ........................................................................................................................................ 5
1.2.3 Valores ............................................................................................................................................ 6
1.2.4 Matriz Axiológica ........................................................................................................................... 7
1.2.5 Política del Sistema Integrado de Gestión. ...................................................................................... 7
1.3 Análisis FODA ................................................................................................................................... 9
1.3.1 Identificación de Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas. ...................................... 11
CAPÍTULO II ........................................................................................................................................ 14
EVALUACIÓN ACTUAL DEL TALENTO HUMANO EN LA EMPRESA FLORÍCOLA
GARDAEXPORT S.A. .......................................................................................................................... 14
2.1 Análisis de los procesos actuales de la Administración de Talento Humano. ................................. 14
2.1.1 Organigrama Institucional. ............................................................................................................ 14
2.1.2 Reclutamiento y Selección ............................................................................................................ 16
x
2.1.3 Identificación de Puestos y Cargos. .............................................................................................. 16
2.1.4 Descripción de Funciones por Cargos de la empresa. ................................................................... 21
2.1.5 Identificación de Perfiles Actuales. ............................................................................................... 28
2.1.6 Aspectos Motivacionales. ............................................................................................................. 29
CAPÍTULO III ....................................................................................................................................... 31
3. GESTIÓN POR COMPETENCIAS .................................................................................................. 31
3.1 Competencias ................................................................................................................................... 31
3.1.1 Tipos de Competencias ................................................................................................................ 31
3.2 Gestión de Talento Humano ............................................................................................................. 32
3.2.1 Gestión del Talento Humano por Competencias ........................................................................... 32
3.2.3 Pasos necesarios de un sistema de Gestión por Competencias ..................................................... 34
3.2.4 Criterios en la definición de Competencias. .................................................................................. 34
3.3 Análisis y descripción de puestos. ................................................................................................... 35
3.3.1 Métodos de análisis y descripción de puestos ............................................................................... 35
3.3.2 Levantamiento de Perfiles ............................................................................................................. 35
3.4 Reclutamiento de Personal por Competencias. ............................................................................... 37
3.4.1 Tipos de Reclutamiento. ................................................................................................................ 40
3.4.2 Técnicas de Reclutamiento ........................................................................................................... 40
3.5 Selección de Personal por Competencias. ........................................................................................ 44
3.5.1 Pasos para el proceso de Selección por Competencias. ................................................................ 44
3.5.2 Técnicas utilizadas para el proceso de Selección por competencias ............................................. 45
3.6 Inducción del nuevo Talento Humano. ............................................................................................ 46
3.6.1 Objetivos de la Inducción. ............................................................................................................. 46
3.6.2 Métodos de Inducción. .................................................................................................................. 46
3.7 Evaluación del desempeño por Competencias. ................................................................................ 47
3.7.1 Métodos de Evaluación del Desempeño. ...................................................................................... 48
3.7.2 Pasos para evaluar el Desempeño. ................................................................................................ 49
CAPÍTULO IV ....................................................................................................................................... 51
PROPUESTA DE UN DISEÑO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS............................................ 51
4.1 Objetivo de la propuesta. .................................................................................................................. 51
4.2 Pasos necesarios para definir las Competencias............................................................................... 51
4.1.1 Recolección de información. .......................................................................................... 54
xi
4.1.2 Propuesta de una Descripción de puestos o Job Description ......................................... 58
4.3 Propuesta de Perfiles para cada puesto basados en las competencias (Profesiogramas).................. 58
4.4 Propuesta de un Plan de Reclutamiento por competencias. ................................................... 91
4.5 Propuesta de un Plan de Selección por Competencias. .................................................................... 95
4.5.2 Contratación – Incorporación de candidatos ............................................................................... 102
4.6 Propuesta para la inducción al personal. ........................................................................................ 104
4.6.1 Creación de un ambiente favorable ............................................................................................. 104
4.6.2 Planteamiento del programa de inducción .................................................................................. 105
4.6.3 Selección de compañero guía, o supervisor. ............................................................................... 105
4.6.4 Participación del nuevo miembro de la empresa ......................................................................... 105
4.6.5 Folleto de Inducción .................................................................................................................... 106
4.7 Evaluación de Desempeño por competencia propuesta ................................................................. 106
CAPÍTULO V ...................................................................................................................................... 110
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................................................... 110
5.1 Conclusiones .................................................................................................................................. 110
5.2 Recomendaciones. .......................................................................................................................... 111
BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................................................. 113
ANEXOS.............................................................................................................................................. 115
xii
LISTA DE TABLAS
Tabla 1.1 Matriz Axiológica Florícola GARDAEXPORT S.A. ______________________________ 7
Tabla 1.2 Análisis FODA ___________________________________________________________ 11
Tabla 2.2 Identificación de puestos y cargos ____________________________________________ 17
Tabla 2.3 Identificación de perfiles actuales ___________________________________________ 288
xiii
LISTA DE FIGURAS
Figura 1.1 Productora de Rosas y Alstroemerias __________________________________________ 2
Figura 1. 2 Ubicación Geográfica _____________________________________________________ 4
Figura 1.3 Representación Gráfica del Análisis FODA ____________________________________ 9
Figura 2.1 Organigrama Institucional _________________________________________________ 15
Figura 3.1 Sistema de Gestión Por Competencia ________________________________________ 34
Figura 3.1 Reclutamiento __________________________________________________________ 39
Figura 3.3 Tipos de Reclutamiento ___________________________________________________ 40
Figura 3.4 Selección por Competencia ________________________________________________ 45
Figura 3.5 Evaluación del Desempeño ________________________________________________ 48
Figura 4.1 Competencias Generales __________________________________________________ 52
Figura 4.2 Niveles de Competencia __________________________________________________ 53
Figura 4.3 Organigrama Propuesto ___________________________________________________ 55
Figura 4.4 Cargos de la Empresa ____________________________________________________ 56
Figura 4.5 Análisis de puesto _______________________________________________________ 57
Figura 4.6 Gerente General _________________________________________________________ 60
Figura 4.7 Sub Gerente General _____________________________________________________ 61
Figura 4.8 Jefe Técnico ____________________________________________________________ 62
Figura 4.9 Jefe de Ventas __________________________________________________________ 63
Figura 4.l0 Contador General _______________________________________________________ 64
Figura 4.11 Asistente de salud y Seguridad Social _______________________________________ 65
Figura 4.12 Sistema Integrado de Gestión _____________________________________________ 66
Figura 4.13 Secretaria-Recepción ____________________________________________________ 67
Figura 4.14 Chofer _______________________________________________________________ 68
Figura 4.15 Mensajero_____________________________________________________________ 69
Figura 4.16 Supervisor ____________________________________________________________ 70
Figura 4.17 Trabajador Agrícola o de Campo ___________________________________________ 71
Figura 4.18 Comercializadora _______________________________________________________ 72
Figura 4.19 Facturador ____________________________________________________________ 73
xiv
Figura 4.20 Coordinador y Embarque _________________________________________________ 74
Figura 4.21 Jefe del Talento Humano _________________________________________________ 75
Figura 4.22 Trabajador Social ______________________________________________________ 766
Figura 4.23 Trabajador de Seguridad Física ____________________________________________ 77
Figura 4.24 Medico Ocupacional ____________________________________________________ 78
Figura 4.25 Enfermera _____________________________________________________________ 79
Figura 4.26 Jefe de Post Cosecha ____________________________________________________ 80
Figura 4.27 Técnico de Riego y Fertilización ___________________________________________ 81
Figura 4.28 Laboratorio ____________________________________________________________ 82
Figura 4.29 Auxiliar de Cultivo______________________________________________________ 83
Figura 4.30 Digitador _____________________________________________________________ 84
Figura 4.31 Adquisiciones__________________________________________________________ 85
Figura 4.32 Bodeguero ____________________________________________________________ 86
Figura 4.33 Auxiliar Contable _______________________________________________________ 87
Figura 4.34 Asesor Jurídico ________________________________________________________ 88
Figura 4.35 Control de la calidad ____________________________________________________ 89
Figura 4.36 Monitoreo de Campo ____________________________________________________ 90
Figura 4.37 Selección del Talento Humano ____________________________________________ 94
Figura 4.38 Pruebas que se utilizan para la selección del capital humano _____________________ 95
Figura 4.39 Pruebas para la Selección ________________________________________________ 98
Figura 4.40 Entrevista _____________________________________________________________ 99
Figura 4.41 Evaluación del Desempeño por Competencia ________________________________ 107
xv
RESUMEN EJECUTIVO
Por medio de la investigación sobre “Propuesta de un diseño de gestión por competencias para el
Talento Humano, en la Empresa Florícola GARDAEXPORT S.A.” se da a conocer la importancia de
esta propuesta a través de la descripción de cada una de las diferentes etapas del proceso para cada uno
de los perfiles de los puestos de la entidad, además, la selección e incorporación, reclutamiento, y
evaluación del desempeño e inducción.
Se hace un Análisis Situacional del Talento Humano en la Empresa Florícola GARDAEXPORT S.A.
en relación a ciertos aspectos significativos que debe saberse, tales como: antecedentes, reseña
histórica, ubicación geográfica, misión, visión, principios, valores, matriz axiológica, políticas del
Sistema Integrado de Gestión y análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas
(FODA) de la empresa.
Se realiza una valoración, en las diferentes actividades del Sistema y luego se procede con la propuesta
del diseño del Talento Humano por Competencias para los diferentes perfiles a desarrollar, por lo que,
se recomienda que a partir de la presente, la Empresa Florícola GARDAEXPORT S.A. ponga en
práctica este trabajo cuando lo estime pertinente en beneficio de la misma.
Palabras claves:
GARDAEXPORT S.A.
TALENTO HUMANO – GESTIÓN.
COMPETENCIAS – TALENTO HUMANO
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
TALENTO HUMANO – RECLUTAMIENTO.
EMPRESAS FLORÍCOLAS.
xvi
ABSTRACT
1
INTRODUCCIÓN
Esta investigación tiene como objetivo Realizar la propuesta de un diseño de Gestión por
Competencias para el Talento Humano en la empresa florícola GARDAEXPORT S.A., de manera que
se logre la reducción de rotación de personal. En los momentos actuales con el desarrollo de la ciencia
y la tecnología este tema es de gran importancia para cada entidad ya que la Gestión por Competencia
contribuye a identificar y reclutar el personal competente que realmente requiere la organización para
su adecuado funcionamiento.
Desde hace mucho tiempo se trata de reclutar, capacitar y desarrollar el personal preciso para la
disposición de grupos de trabajos competitivos, es por esta razón que las empresas han comenzado con
la reflexión del Talento Humano como su capital más significativo y la considerada administración de
los mismos como una de sus ocupaciones más decisivas. Aunque la administración de este talento es
una tarea muy engorrosa, (Chiavenato, Administración de Recursos Humanos, 2005).
Cada uno de los factores productivo debe trabajar de forma eficaz para alcanzar los objetivos que estos
cambios traen como consecuencia por lo que el tratamiento del recurso humano juega un rol importante
como capital humano, siendo este factor el que se debe considerar de vital importancia para desarrollar
sus capacidades y elevar sus aptitudes, habilidades, hábitos, de forma tal de encontrar un factor capaz
de valerse por sí mismo y entregarle lo mejor de sí a su empleo, sintiéndose conforme con lo que
realiza y con su reconocimiento, (Covey Stephen, 2008).
Constituye una herramienta primordial indispensable para enfrentar este desafío la Gestión por
Competencias, esta herramienta profundiza en el progreso e involucramiento del Capital Humano, ya
que ayuda a engrandecer a un grado de excelencia las competencias de cada uno de los individuos
envueltos en el que hacer de la organización. La Gestión por Competencias pasa a convertirse en un
conducto incesante de comunicación entre los empleados y la organización, es en este momento
cuando la entidad comienza a involucrar las necesidades y deseos de sus trabajadores con la finalidad
de auxiliarlos, protegerlos y brindarle un desarrollo personal idóneo para engrandecer la personalidad
de cada trabajador. (Chuquisengo, 2013).
2
CAPÍTULO I
ANÁLISIS SITUACIONAL DEL TALENTO HUMANO EN LA
EMPRESA FLORÍCOLA GARDAEXPORT S.A.
1.1 Antecedentes
El sector florícola ecuatoriano es uno de los más solventes en el país ya que el constante desarrollo del
sector, contribuye en buena medida al crecimiento de la economía del país, generando un importante
nivel de fuentes de empleo, y mejorando las condiciones de vida de la población que labora en esta
actividad. Sin embargo, para que en el sector florícola exista estabilidad laboral, es importante que la
selección del personal se la realice de manera eficiente.
1.1.1 Reseña Histórica
La marca “GARDA” nace bajo el significado de calidad, consistencia y seriedad; mientras que
“EXPORT” significa exportación, de ahí la determinación de la empresa florícola GARDAEXPORT
S.A., fue constituida en Ecuador, el 6 de enero del 2000, la misma que está sujeta a leyes vigentes del
Ecuador y a los respectivos estatutos, cuya actividad principal es cultivar, producir y exportar flores de
varias especies, específicamente de dos tipos: Alstroemeria y Rosa Estándar.
Figura 1.1 Productora de Rosas y Alstroemerias
3
Con el criterio de no ser una empresa más del sector floricultor GARDAEXPORT S.A., se incursionó
con una visión y objetivos muy claros, la calidad en todos sus procesos para llegar a tener un producto
diferenciado.
Los nichos de mercado y el cliente exigente que requería un producto Premium le permitieron
posicionar un producto diferente y a un precio alto en relación a otros proveedores de flor,
especialmente en alstroemerias que durante los primeros años fue el producto estrella.
La Rosa Spray fue el segundo producto, que de igual manera la posicionaron en Europa, y que a pesar
de ser un producto demandado, y el precio aunque siendo bueno, no cubría las expectativas de
GARDAEXPORT S.A., por lo que siguieron buscando posicionarse en más mercados, es así que
en el 2007, ingresaron al mercado Ruso.
En ese entonces la empresa florícola GARDAEXPORT S.A. estaba bajo la acertada dirección de la
Sra. Isabel Witt de Fontana, con la cual la empresa ha ido creciendo su infraestructura productiva, con
dos Departamentos: Contable, y Ventas, en la parte de Recursos Humanos trabajaban con empresas
Tercerizadas, (Profadmy S.A, Sluzby Administracia, Adpractiservi S.A.) con un número total de 85
trabajadores, y 10 personas bajo la nómina directa de la empresa. En el año 2008 entra en vigencia el
Mandato Constituyente N°8, en la cual resuelve la eliminación de la tercerización de servicios
complementarios con lo que se implementa el Departamento de Recursos Humanos, hoy,
Departamento de Gestión del Talento Humano, para que continúen con todo el proceso de
enrolamiento del personal a la nómina de la Empresa.
Actualmente la empresa se encuentra dirigida por su Gerente General Ingeniero Carlos Augusto Witt
Sánchez, quien aplicando el proceso administrativo ha llegado a mejorar y establecer los siguientes
departamentos: Administración, Cultivo, Post-Cosecha, y Comercialización, ampliando la capacidad
productiva, con una adecuada distribución de la planta, y una infraestructura de alta tecnología,
además cuenta con 480 colaboradores, así como también se expandió a varios mercados
internacionales ya que exporta a los países de Alemania, Arabia, Argentina, Armenia, Azerbaijan,
Bahamas, Brasil, Canadá, Chile, España, Francia, Italia, Corea, Kuwait, Rusia, República Dominicana,
Perú, Paraguay, Portugal, Puerto Rico, USA, Uruguay.
La buena evolución de la empresa refleja el alto grado de satisfacción de los clientes, persiguiendo
este objetivo y a fin de poder seguir garantizando en el futuro esa satisfacción y de hacer frente a las
crecientes exigencias del mercado, la empresa asignado los recursos necesarios para implementar un
Sistema Integrado de Gestión, y se dé cumplimiento de las siguientes normas, y certificaciones:
4
BASC, que certificó en el año 2005, y significa Alianza Empresarial para un Comercio Seguro.
ISO 9001, que certificó en el año 2006, es un Sistema de Gestión de Calidad, que se encarga de
mejorar el desempeño global de la empresa, mediante el uso eficiente de registros.
ISO 14001, certificó en el año 2006, es un Sistema de Gestión Ambiental.
FLOR ECUADOR, certificó en el 2006, es un programa Socio-Ambiental que tiene tres objetivos, el
minimizar el impacto ambiental causado por la actividad florícola en el Ecuador; garantizar el
bienestar de los empleados de las empresas florícolas; y comprometer el trabajo conjunto para la
obtención de productos amigables con el ambiente, reduciendo el uso de plaguicidas fertilizantes,
combustible, entre otros.
OHSAS 18001, la empresa florícola certificó en el año 2008, es un Sistema de Gestión en Seguridad y
Salud Ocupacional.
Todas estas certificaciones son controladas mediante auditorías, actividades de gestión, provisión de
recursos, control de procesos y mediciones para garantizar que el producto sea de calidad, la mejora
continua y el cumplimiento de requisitos reglamentarios.
1.1.2 Ubicación de la Empresa
La empresa está ubicada en la zona Norte de la mitad del Mundo en Ecuador, Provincia de Pichincha,
Cantón Cayambe, en la Panamericana Norte Km 1½ vía a Otavalo, sector Nápoles, a una hora treinta
minutos de la ciudad de Quito.
Figura 1.2 Ubicación Geográfica
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1.2 Filosofía Empresarial
La empresa GARDAEXPORT S.A., tiene muy bien definido los elementos que necesitan para
identificar y conocer su objetivo organizacional.
1.2.1 Misión
La empresa GARDAEXPORT S.A. está creada para ofrecer a sus clientes flores de exportación,
garantizadas bajo estrictos estándares de seguridad, calidad y gestión ambiental en todos sus procesos,
abalizados mediante sistemas que brindan confianza dentro y fuera de la organización. Cumpliendo
con los requisitos legales reglamentarios del Ecuador aplicables a la naturaleza de la empresa.
1.2.1 Visión
En cinco años GARDAEXPORT S.A. se proyecta posicionar su producto con calidad Premium en
nuevos nichos de mercado cubriendo de una manera segmentada el espectro mundial. Gardaexport
S.A., incrementará su producción en la medida en que posicione su producto en los nichos antes
mencionados manteniendo siempre sus estándares de calidad.
1.2.2 Principios
La conducta y el pensamiento de los integrantes de la empresa GARDAEXPORT S.A. así como los
esfuerzos, están dirigidos bajo los siguientes principios:
Garantizar que la actividad florícola desde la fase de producción, cultivo y exportación, sea
desarrollada con calidad conservando y contribuyendo al cuidado del medio ambiente, así como
también a la seguridad y salud de los trabajadores.
Productividad, se utilizará tecnología moderna garantizando la calidad en los productos.
Capacitación, reconocemos que al aprendizaje y adiestramiento como un camino para el
logro de resultados organizacionales.
Calidad, apoyar al mejoramiento de la calidad de la vida integral, de desarrollo social y
humano, mediante la creación de puestos de trabajo, y buen ambiente laboral, buscando el
mejoramiento de las condiciones de vida de la sociedad y del país.
6
1.2.3 Valores
Podemos definirlo como las creencias que regulan la existencia de la empresa florícola y que a su vez
constituyen la norma de vida de la misma, y son el soporte de la vida organizacional. Dicho en otras
palabras, son los valores con los cuales aspiramos a ser reconocidos por nuestros clientes y la sociedad.
El proceso de adaptación es más sencillo cuando las culturas involucradas son más o menos similares y
esto se puede lograr, desde el proceso de selección del talento humano.
Es importante la transmisión de los valores organizacionales para el mantenimiento de una cultura
corporativa. Los valores por los que GARDAEXPORT S.A. se guía son apropiados, tomando en
cuenta el lugar y las condiciones en las que se realiza sus diversas actividades comerciales, con el fin
de que a largo plazo, los valores sean parte de la cultura y la vida cotidiana de la empresa.
Los directivos, funcionarios y empleados están identificados con los siguientes valores:
Puntualidad, nuestro lema “La puntualidad es signo de respeto y responsabilidad”, la
empresa florícola GARDAEXPORT S.A., exige puntualidad en el cumplimiento de cada una de las
obligaciones que poseen los directivos, supervisores, personal de planta, proveedores y clientes, es
decir a todo el entorno de la empresa.
Respeto, es un valor necesario que se determina en el trato con los trabajadores, clientes,
proveedores al reconocimiento y aceptación a las personas como seres humanos con derechos y
deberes, buscando armonía personal y laboral.
Honestidad, realizamos nuestro trabajo con honradez y rectitud, entendemos que los
intereses colectivos deben prevalecer al interés particular y que el actuar se realice con la debida
transparencia y esté dirigido alcanzar los objetivos.
Compromiso y Lealtad, guardar confidencialidad respecto a la información de la empresa y
en caso de conflicto de intereses abstenerse de opinar de los asuntos. Velar por el buen nombre de la
empresa florícola, dentro y fuera de ella y no hacer observaciones ni sugerencias frente a la
competencia.
Compromiso de innovación, siendo fieles a la empresa y buscando su permanencia, día a día nos
pongamos la camiseta con responsabilidad, y siempre demos un valor agregado en la actividad de cada
trabajador.
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Equidad, la empresa se mantiene en el dicho de que todos reciben lo que se merecen, sin
hacer ninguna distinción de ninguna clase, y menos tener privilegios solo para un grupo, ya que el ser
equitativo nos ayuda a obtener igualdad de oportunidades y a evitar conflictos laborales.
Responsabilidad, hacer las cosas bien, siendo eficiente en cuanto al manejo de recursos, y en
las funciones que desempeñan, para no solo ser buenos, sino excelentes para cooperar en el
cumplimiento de objetivos de la empresa florícola GARDAEXPORT S.A.
Trabajo en Equipo, todos trabajamos por un solo objetivo, para ello cada uno aporta
eficientemente con lo que mejor saber hacer, siendo colaboradores, contagiando esa energía de
motivación hacia un trabajo eficiente, con actitud positiva.
1.2.4 Matriz Axiológica
Es una representación de los valores y principios corporativos aplicados para todo el personal y grupos
de referencia, que nos ayuda a trabajar en armonía, y con actitud positiva en la empresa florícola
GARDAEXPORT S.A.
Tabla 1.1 Matriz Axiológica Florícola GARDAEXPORT S.A.
1.2.5 Política del Sistema Integrado de Gestión.
La empresa GARDAEXPORT S.A. ofrece a sus clientes flores de exportación, garantizadas bajo
estrictos estándares de seguridad, cumpliendo con los requisitos legales reglamentarios del Ecuador
aplicables a la naturaleza de la empresa, promoviendo el respeto laboral, ambiental y la mejora
continua del entorno, aportando los recursos necesarios no solo para garantizar la salud, y seguridad
de los miembros de la empresa, sino también para mejorar de manera efectiva las condiciones en las
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que se desarrollan las actividades laborales, elevando así el nivel de bienestar y satisfacción en el
trabajo.
Para ello la dirección se compromete a difundir, mantener y revisar una Política de Gestión Integrada
de Calidad, Ambiente Seguridad y Salud Ocupacional.
La Política Integrada de GARDAEXPORT S.A., está basada bajo las siguientes directrices, para la
consecución de los objetivos de calidad, ambiente seguridad y salud ocupacional.
Lograr la plena satisfacción de los clientes, proporcionándoles productos acordes con los requisitos,
necesidades, expectativas y especificaciones establecidas incluyendo las normas y/o legislación
vigente.
Compromiso permanente de la empresa en la mejora continua del Sistema Integrado de Gestión en
todas las áreas de la empresa.
Compromiso permanente del cumplimiento de la legislación y normativa ambiental a todos los
niveles.
Integración de factores ambientales, de Salud y Seguridad Ocupacional en el desarrollo de nuestras
actividades, estableciendo y revisando objetivos y metas, en la planificación de nuevos procesos y en
la modificación de los ya existentes.
La formación permanente del personal de la organización de acuerdo con su actividad respectiva,
facilitando los conocimientos necesarios para que puedan desarrollar su actividad con la máxima
seguridad ocupacional como física y respeto por el entorno, enfocado a la satisfacción de las
necesidades de los clientes y del conjunto de las líneas de negocio de la organización.
El alcance de un nivel elevado de seguridad y salud en el trabajo, incorporando la prevención a todas
las actividades de la empresa, así como de los contratistas y visitas.
Incorporaremos progresivamente a las partes interesadas a nuestros esfuerzos para mejorar la
protección ambiental. Exigimos de nuestros proveedores estándares ambientales especiales.
Aplicación de estrictas normas de seguridad en sus operaciones, a fin de prevenir la comisión de actos
ilícitos en sus medios de producción, manipulación y transporte.
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Ponemos a disposición del público interesado información de relevancia ambiental, de seguridad y
salud ocupacional sobre nuestra empresa y trabajamos con otras empresas, organismos oficiales,
asociados e instituciones en la protección del ambiente y de la seguridad laboral.
Es responsabilidad de todos los empleados de GARDAEXPORT S.A., el cumplimiento de lo
establecido en el Sistema Integrado de Gestión.
1.3 Análisis FODA
Según, Gómez, H (1994), El análisis FODA “es una técnica o herramienta de análisis de la situación de
la empresa, que sirve para determinar las capacidades, limitaciones y perspectivas dentro de la
empresa, y ayuda a determinar si la organización está capacitada para desempeñarse a su medio.
Mientras más competitiva en comparación con sus competidores esté la empresa, mayores
probabilidades tiene de éxito” (p. 141).
El FODA es técnica o herramienta de análisis que ayuda a establecer los principales factores interno y
externos que la empresa posee, para conocer la situación actual de la misma; permitiendo de esta forma
desarrollar un análisis oportuno y confiable y que a través de esto se pueda acceder a la toma de
decisiones, las mismas que estarán en función de los objetivos y políticas establecidas por la propia
empresa. Representado gráficamente sería de la siguiente manera:
El presente análisis FODA tiene el objeto de realizar un estudio de la situación actual, en cuanto a las
características internas y externas de la empresa florícola GARDAEXPORT S.A., para lo cual se ha
aplicado ciertas técnicas de recolección de información, tales como: entrevista con la Alta Gerencia,
Figura 1.3 Representación Gráfica del Análisis FODA
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Mandos medios o Jefes Departamentales, y de apoyo u operacionales por grupos, así como también se
aplicó la observación directa dentro de la empresa utilizando una guía que fue de ayuda para
orientarme, y conocer el principal problema por el que está atravesando la empresa, para lo cual se
llevó a cabo un trabajo de indagación utilizando varios instrumentos de investigación para la
recolección de datos y definir la matriz FODA, los cuestionarios aplicados se puede encontrar en el
ANEXO 1.
La selección de la muestra se realizó con el siguiente criterio:
Selección de la Muestra del Personal Florícola GARDAEXPORT S.A.
CARGO ÁREA N° TRABAJADORES
GERENCIA GENERAL ADMINISTRACIÓN 1
TÉCNICO DE CAMPO ADMINISTRACIÓN 2
ASISTENTE DE GTH. ADMINISTRACIÓN 3
SUPERVISOR CULTIVO 9
TRABAJADOR AGRÍCOLA CULTIVO 50
SUPERVISOR GENERAL CULTIVO 1
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Y como producto de este proceso a continuación se presenta los siguientes resultados, mismos que se
los explican a través de la matriz F.O.D.A.
11
1.3.1 Identificación de Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas.
Tabla 1.2 Análisis FODA
ANÁLISIS FODA
PO
SIT
IVO
INTERNOS EXTERNOS
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
* Apoyo incondicional por la Gerencia y Sub-
Gerencia para aplicación de nuevos propuestas de
trabajo en beneficio del talento humano.
* Con la estabilidad del Gobierno Central se
podrá garantizar la venta y beneficios de otros
países.
* Tecnología avanzada * Crecimiento de la población.
* Constantes capacitaciones a los trabajadores. * Apoyo de tecnología extranjera.
* Infraestructura adecuada. * Inspecciones por parte del Ministerio de
Relaciones Laborales, IESS, para detectar
necesidades.
* Bonificación económica adicional por eficiencia,
mismo que se encuentra reflejado en el rol de
pagos.
* Con el actual gobierno, se podrían modificar
ciertas políticas o procedimientos que
regularice el manejo de exportaciones con
facilidad.
* Facilidad de acceso vial a la empresa, por la
ubicación. * Aprobación de certificaciones para
garantizar la calidad de la flor.
* Flexibilidad en horarios para el personal por
temas de estudio. * Producción elevada constante.
* Conservar las certificaciones Basc, ISO, Flor
Ecuador * Ampliación de la cartera de productos para
satisfacer nuevas necesidades de los clientes * Empresa dota de equipos protección personal y
de seguridad a los empleados.
* Agasajos a todo el personal en diferentes fechas.
* Ingresar con nuestro producto de calidad en
nuevos mercados.
* Departamento de Salud y Seguridad
Ocupacional.
* Pagos puntuales de sueldos y beneficios de ley.
12
NE
GA
TIV
O
DEBILIDADES AMENAZAS
* Sistemas informáticos insuficientes para
optimizar tiempo.
* Grupos comunitarios en contra, por
contaminación del medio ambiente.
* Personal contratado sin experiencia.
* Personal nuevo no capacitado técnicamente, y
sobre el uso de registros.
* Entrada de nuevos competidores.
* Falta de seguimiento y evaluación a las
capacitaciones. * Creación de más impuestos, por el SRI.
* Falta de inducción, y adiestramiento al personal
nuevo en el puesto de trabajo, y sobre políticas
internas.
* Cambios adversos en los tipos de cambio y
en políticas comerciales de otros países
* Mal trato por parte del Técnico de Campo, y
Supervisor.
* Falta de comunicación entre Jefe Técnico -
Supervisor.
* Algunos servicios higiénicos desaseados
* Cambio en las necesidades y gustos de los
consumidores.
* Alto porcentaje de rotación de personal mensual.
* Incremento en ventas de productos
sustitutivos.
* Falta de comunicación entre Supervisor -
Trabajador. (mandos medios) * Limitaciones para exportar.
* Constantes inasistencias de los trabajadores.
* Crisis en la práctica de principios y valores en
los trabajadores.
* Atrasos consecutivos del personal.
* Asistencia de trabajadores con aliento a licor.
13
En la Tabla 1.2, del presente documento se puede observar claramente el desarrollo del análisis FODA
en donde, las Fortalezas superan a las Debilidades, tomando en cuenta que las Fortalezas son los
factores que conforman la parte positiva los mismos que hacen la diferencia en relación a otras
empresas, con respecto al elemento humano.
En cuanto a las Oportunidades se puede evidenciar que son mayores a las Amenazas y partiendo del
concepto de que las Oportunidades se denominan a aquellas situaciones que se presentan en el entorno
de la empresa y podrían favorecer el logro de objetivos, de la empresa sean a corto o largo plazo. Por lo
que se demuestra que actualmente la empresa está en la capacidad de afrontar problemas internos y de
acuerdo a las oportunidades también tiene la capacidad de hacer frente a las Amenazas.
El presente estudio, tiene la finalidad de presentar una propuesta de solución a aquellos problemas o
debilidades que mantiene la empresa sobre todo porque están relacionados con el elemento más
importante de la empresa florícola Gardaexport S.A. que es el talento humano, me refiero a la elevada
rotación del personal, falta de comunicación con los mandos medios, falta de definir las competencias
para cada uno de los perfiles de manera que el personal esté ubicado en un puesto de trabajo adecuado,
el trabajo en equipo, y la inducción al personal nuevo, así como dar un seguimiento a las constantes
capacitaciones que la empresa realiza a sus colaboradores, de esta manera mejorar el desenvolvimiento
laboral, y las relaciones interpersonales en el trabajo, pues el desempeño y logro de objetivos depende
de las decisiones acertadas que se den para contrarrestar aquellos factores débiles.
14
CAPÍTULO II
EVALUACIÓN ACTUAL DEL TALENTO HUMANO EN LA EMPRESA
FLORÍCOLA GARDAEXPORT S.A.
2.1 Análisis de los procesos actuales de la Administración de Talento Humano.
En la actualidad y en todo el entorno social empresarial muchos colaboradores o trabajadores por lo
general se encuentran insatisfechos con el empleo actual o con el clima organizacional imperante en un
momento determinado lo que se ha se ha convertido en una preocupación para muchos gerentes.
Hay que tomar en cuenta los cambios constantes que ocurren en la fuerza de trabajo, por lo que estos
problemas se volverán más importantes con el paso del tiempo, para lo cual es recomendable, realizar
un análisis del talento del humano en todos sus procesos desde el inicio de reclutamiento,
identificación de Puestos – Cargos que el personal está desempeñando, así como también los perfiles
del talento humano sin olvidar los aspectos motivacionales para que el personal se desenvuelva con
actitud y aptitud para el mejor desempeño dentro del marco laboral, motivando a crear la cultura de
cambio, y a incentivar para que cada trabajador labore aportando con su valor agregado.
2.1.1 Organigrama Institucional.
La empresa florícola GARDAEXPORT S.A., cuenta con el siguiente organigrama institucional
(Gráfico 4), miso que fue facilitado por la administración, considerando que este será cambiado, el cual
se encuentra en la propuesta en la Figura 2.1, pues para nuestro análisis utilizaremos el organigrama
actual.
Un organigrama es un esquema de la organización de una empresa, entidad o de una actividad. El
término también se utiliza para nombrar a la representación gráfica de las operaciones que se realizan
en el marco de un proceso industrial o informático, (Definición, 2015).
15
Figura 2.1 Organigrama Institucional
Fuente: Asistente del S.I.G.
16
2.1.2 Reclutamiento y Selección
El proceso de reclutamiento y selección en una empresa tienen secuencias y pasos a seguir con la
finalidad de obtener aquella persona que reúna requisitos necesarios para ocupar un determinado puesto
en la misma.
En este análisis la empresa florícola GARDAEXORT S.A., al igual que todas las empresas los procesos
de reclutamiento y selección son similares, pero carecen de procedimientos, ya que se ha podido
constatar que existen ciertas contrataciones que sirven como una forma estratégica para el desarrollo de
la misma; así también, contratos para cubrir necesidades en la parte operativa de cultivo, me refiero a
puestos de trabajo creados para un nuevo proyecto, debido a que la empresa adquirió más hectáreas de
terreno; otra manera de cubrir puestos de trabajo han sido con personas recomendadas, sin tomar en
cuenta la experiencia, ni el perfil requerido para ese puesto de trabajo.
En consecuencia se ha podido evidenciar que nunca ha existido un proceso propio de reclutamiento y
selección, es decir, no se tiene políticas laborales, la única política laboral es contratar y una que una vez
que la persona esté dentro de la empresa tenga buen ambiente de trabajo, beneficios de ley, seguridad y
estímulos laborales.
En la parte de obligaciones patronales, la empresa los mantiene en orden, me refiero a que todos los
contratos que se realizan están correctamente legalizados en el Ministerio de Relaciones Laborales, el
formulario del Décimo tercero y cuarto, y las actas de finiquito de ex - trabajadores de igual manera; los
pagos o remuneraciones se encuentran establecidos según la tabla sectorial determinada para el presente
año.
2.1.3 Identificación de Puestos y Cargos.
A continuación se detalla la nómina de cargos existentes en la empresa florícola GARDAEXPORT
S.A. (Tabla 4), con su respectivo número de trabajadores, en la cual nos basaremos para más adelante
detallar cada una de las funciones:
17
Tabla 2.1 Identificación de puestos y cargos
ÁREA CARGO Nº
TRABAJADORES
ADMINISTRATIVA
Gerente General 1
Sub-Gerente General 1
Jefe Técnico 7
Jefe de Ventas 1
Comercializadora 1
Médico Ocupacional 1
Enfermera 1
Facturador 3
Contador General 1
Asistente de Contabilidad 3
Digitador en Contabilidad 2
Jefe de Recursos Humanos 1
Asistente de Recursos Humanos 2
Digitador de Recursos Humanos 2
Trabajadora Social 1
Asistente de Salud y Seguridad Ocupacional 1
Sistema Integrado de Gestión 1
Secretaria-Recepción 1
Chofer 4
Mensajero 1
Total Área Administrativa 36
18
Tabla 2.1 Identificación de puestos y cargos (continuación)
ÁREA CARGONº
TRABAJADORES
Supervisor 2
Cortador 2
Clasificador 28
Elaboración de ramos 13
Enmallador 13
Auxiliar de post-cosecha 3
Monitoreo-Datos Nacional 7
Mesa de corte 5
Ingreso de datos/código de barras 7
Recepción de flor 8
Enligador de rosas2
Control de Trips en rosas2
Sujetador de Terminados de Bonches (Capuchon)2
Medidas de Boton en rosas1
Embonchador de Rosas15
Patinador 6
Control de calidad en alstroemerias 3
119Total Área de Post-Cosecha Rosas y Alstroemerias
POST- COSECHA
ALTROEMERIAS Y
ROSAS
19
Tabla 2.1 Identificación de puestos y cargos (continuación)
ÁREA CARGONº
TRABAJADORES
Supervisor10
Auditor2
Cortador113
Cosechador48
Cochero21
Regador15
Propagación3
212
Supervisor1
Control de calidad1
Distribuidor Rosas/ Paletizador3
Distribuidor Alstroemeria3
Empacador5
Zunchador1
Ayudante de Furgón3
Armado de Cajas1
18
CULTIVO ROSAS Y
ALSTROEMERIAS
Total Área de Cultivo Rosas y Alstroemerias
Total Área de Empaque
EMPAQUE
20
Tabla 2.1 Identificación de puestos y cargos (continuación)
ÁREA CARGONº
TRABAJADORES
Supervisor2
Fumigador24
Bombero6
Auxiliar6
Monitoreador8
Sublimador1
47
Supervisor1
Limpieza de Herramientas / Cap. especiales1
Soldador1
Operadores Tractores 4
Operador Moto Guadaña6
Jardinero3
Planta de tratamiento1
Mantenimiento generales (Capacidades Especiales)4
Albañil1
Limpieza Oficinas1
Seguridad Interna1
Operador de motocultor Rosas5
Operador de motocultor Alstroemeria1
30
MANTENIMIENTO
Total Área de Mantenimiento
Total Área de Fumigación 1-2
FUMIGACIÓN 1-2
21
Tabla 2.1 Identificación de puestos y cargos (continuación)
ÁREA CARGONº
TRABAJADORES
Supervisor1
Preparador de Fertilizantes2
Mantenimiento tuberias1
Bioles1
Compost 4
Hormonadores 2
11
Laboratorista1
Ayudante de laboratorio2
3
Ayudante de Bodega2
Preparador de químicos2
4
480
BODEGA
Total Área de Bodega
RIEGO Y
FERTILIZACIÓN
TOTAL PERSONAL DE FINCA
Total Área de Riego y Fertilización
Total Área de Laboratorio
LABORATORIO
2.1.4 Descripción de Funciones por Cargos de la empresa.
En la descripción de cada uno de los cargos se toma en cuenta que no existe un manual de funciones, ni
procedimientos, por lo que se hace una descripción de las principales funciones que les han sido
delegadas o descritas en el contrato de trabajo.
Gerente General
Aplicar el todo el Proceso Administrativo.
Entrega de informes a la Presidencia de la empresa.
22
Tomar decisiones.
Representación legal y judicial de la empresa, en el sector público y privado.
Realizar evaluaciones acerca del cumplimiento de las funciones de los diferentes
departamentos.
Planear y desarrollar metas a corto y largo plazo junto con objetivos anuales.
Revisar que todos los registros e informes de cada departamento, se estén ejecutando
correctamente.
Aprobación de presupuestos.
Subgerente General.
Toma de decisiones delegadas por la Gerencia General.
Asumir responsabilidades administrativas en ausencia del Gerente.
Solucionar problemas dentro del cada departamento.
Mantener una comunicación directa con todas las unidades de trabajo.
Verificar el cumplimiento de normas establecidas en la empresa.
Jefe Técnico.
Coordinación de trabajos diarios con los supervisores de campo.
Logística de visitas al campo, por parte de la Gerencia o Subgerencia.
Facilita información para Gerencia, Subgerencia, u empresas auditoras.
Comunicación oportuna acerca de disposiciones dictadas en la empresa.
Realizar proyecciones diarias, semanales, mensuales, de la producción de la finca.
Coordina con recursos humanos para el manejo de personal adecuado en cada una de las
unidades de producción.
Jefe de Ventas.
Responsable de ventas y comercialización del producto.
Manejo de cartera de clientes, a través del marketing internacional.
Verificar que se cumplan los parámetros de ventas., en el mercado nacional e internacional.
Controlar las ventas diarias de la empresa.
Aplicar varias técnicas de ventas, para captar más clientes.
23
Comercializadora.
Coordinación con Facturación para la entrega del producto a las distintas agencias, y posterior
entrega a los clientes del exterior.
Revisar diariamente los stocks de producción y programar los embarques.
Mantener una adecuada organización del archivo de clientes, facturas y órdenes de embarque.
Realiza trámites necesarios para la exportación.
Médico Ocupacional.
Promover y vigilar la salud de los trabajadores de la empresa florícola.
Trabajar conjuntamente con la Unidad de Salud y Seguridad en el Trabajo, para prevenir
riesgos ocupacionales.
Organizar programas de educación para la salud.
Entrega de informes a Gerencia y Subgerencia.
Enfermera.
Apoyo directo al médico ocupacional, para la vigilancia de la salud de los trabajadores.
Toma de muestras para la realización de exámenes médicos ocupacionales periódicos de todos
los trabajadores.
Dar primeros auxilios a los trabajadores en caso de emergencia.
Administración de medicamentos.
Facturador.
Coordinación de entrega de producto para el embarque con el personal de ventas.
Emisión de facturas y guías de remisión, de acuerdo a las órdenes de compra.
Contador General.
Realización, control análisis e interpretación de estados financieros, para la respectiva entrega
a Gerencia General.
Registrar adecuadamente todas las transacciones contables que realiza la empresa.
Cumplir con todos los requisitos que exige el SRI.
Revisar todos los trabajos del departamento contable.
24
Jefe de Recursos Humanos.
Dirigir la ejecución de las actividades encaminadas al logro de las metas previstas en los planes
de trabajo.
Realiza un sistema adecuado de administración de personal.
Asistente de Contabilidad, y Recursos Humanos.
Apoyo directo al jefe inmediato, en la emisión de reportes diarios en la empresa.
Realización de informes de gastos contables para la contabilidad general, y en el caso de
recursos humanos, informe para cálculo de roles de pago para el personal.
Logística para coordinación de varias actividades necesarias de la empresa.
Trabajadora Social.
Participación en la logística de organización de talleres de motivación.
Relaciones comunitarias.
Visitas domiciliarias.
Coordinación con los Técnicos de campo, para capaciones.
Apoyo para la solución de problemas personales.
Relaciones humanas.
Secretaria.
Distribución de comunicación con la Gerencia y Subgerencia.
Recepción de archivos.
Mensajero.
Entregar y recibir documentos y paquetes en distintos lugares previa coordinación.
Realizar trámites y gestiones necesarias para la empresa.
Chofer.
Conduce el furgón de la empresa, para transportar la flor hacia las diversas agencias.
25
Entregar a tiempo y con seguridad las cajas de flores, en el horario establecido por las
cargueras, en el aeropuerto.
Movilizar al personal para realizar diferentes actividades, que requiere la empresa en
instituciones.
Ayudante de Furgón.
Verifica que toda la carga este completa antes de salir de la empresa, para la posterior
distribución.
Ayuda a entregar a tiempo y con seguridad las cajas de flores, en el horario establecido por las
cargueras, en el aeropuerto.
Ayudante de Bodega.
Recepción y entrega de materiales.
Manejo y control de existencias.
Digitador
Ingreso exacto de datos diarios, para la emisión de diferentes reportes e informes.
Preparación de archivo de documentos.
Laboratorista
Control de productos biológicos y orgánicos.
Análisis de suelo y follaje.
Disponibilidades en suelo y absorción por la planta.
Detectar posibles enfermedades en la planta.
Supervisor de Cultivo.
Comunicación directa con los trabajadores agrícolas, para la ejecución de trabajos diarios.
Toma de datos para la realización de informes para el Jefe Técnico.
Verificación y corrección de trabajos de cada colaborador de campo.
26
Comunicación en caso de presentarse problemas en alguna variedad, para su oportuna
solución.
Cumplir y hacer cumplir las reglas y normas de seguridad industrial.
Realizar un buen uso de herramientas y equipos a su cargo.
Cosechador.
Recibe órdenes del Supervisor en cuanto a número de tallos a cultivar, variedad, y tamaño.
Realiza labores culturales en los cuadrantes a su cargo, para lograr una adecuada producción.
Cochero.
Transportar la flor de campo hacia la post-cosecha, en gavetas con solución de agua, para
mantener hidratada.
Constante comunicación con el Supervisor.
Supervisor de Post-cosecha.
Comunicación directa con los trabajadores de la post-cosecha, para la ejecución de trabajos
diarios.
Toma de datos para la realización de informes para el Jefe Técnico.
Verificación y corrección de puntos de corte.
Tener una información detallada de las existencias de rosas y alstroemerias.
Llevar un inventario del producto terminado.
Confirmar y controlar las órdenes de pedidos de los clientes de acuerdo a lo que solicita el área
de empaque.
Clasificador.
Recibir las rosas del área de cultivo.
Escoger las rosas y alstroemerias con defectos y desecharlas.
Clasificar de acuerdo al tamaño, y variedad solicitada por el cuarto frío o empaque.
Control de Calidad.
Revisar el punto de corte de todas las variedades frescas.
27
Mantener registros de producción procesada.
Cumplir y hacer cumplir las normas de calidad.
Inspeccionar los materiales que se utiliza para la flor.
Controlar el punto de apertura y el tamaño de la cabeza del botón de cada flor.
Verificar que el ramo no tenga enfermedades en la rosa.
Entregar informes al Supervisor de Post-cosecha.
Fumigador.
Aplicar las fumigaciones diariamente de acuerdo al cronograma entregado por el Jefe Técnico.
Verificar que las mezclas de aplicación de los químicos sean de la manera adecuada,
respetando el medio ambiente.
Controlar y eliminar plagas.
Limpieza de plagas y follaje.
Monitoreador.
Detectar plagas o enfermedades en el campo.
Vigila las distintas fases de producción y post-cosecha.
Entregar informes de cada bloque al Jefe Técnico.
Empacador.
Recibe cubetas con bonches ya elaborados en la post-cosecha.
Realiza procesos de hidratación y enfriamiento de los bonches elaborados.
Forma la caja para ubicar los bonches de flores, y coloca las etiquetas en las cajas.
Lleva un sistema de información sobre la fecha de empaque, variedad, y fecha de entrega.
Traslada las cajas a los vehículos para entregar en las distintas agencias o cargueras en el
aeropuerto.
Regador.
Procesa el agua en la bomba.
Riega el agua en las plantas, de acuerdo a la orden del supervisor de campo.
Verifica tuberías que se encuentren en buen estado.
28
Personal de Campo.
Limpieza y mantenimiento de jardines.
Siembra de plantas
Alimentación de animales del jardín
Realización de trabajos coordinados con el supervisor.
Revisa que la estructura y los plásticos de los invernaderos se encuentren en buen estado.
2.1.5 Identificación de Perfiles Actuales.
Actualmente, en el Ecuador de acuerdo a la crecimiento poblacional y con la sociedad cada vez más
creciente, las empresas tratan de cubrir sus plazas en departamentos administrativos con personas
preparadas, capaces de desenvolverse con facilidad en el medio, y así resolver cualquier inconveniente
que se presente, por ello se toma como prioridad a las personas profesionales cada vez más preparados
para que ocupen un cargo; inclusive hasta para realizar trabajos en el área de campo se requiere tener
un nivel de educación básico, ya que se requiere para el manejo de datos, y conocimiento de normas.
Con ésta introducción, a continuación procederemos a identificar los perfiles que en la actualidad
tienen, para ocupar dichos cargos tanto en la parte administrativa y en el campo de la empresa florícola
GARDAEXPORT S.A.
Tabla 2.2 Identificación de perfiles actuales
Representado gráficamente quedaría de la siguiente manera:
PERFIL DEL PERSONAL DE LA
EMPRESA NÚMERO PORCENTAJE
PRIMARIA 264 55%
BACHILLERATO 190 39,6%
TERCER NIVEL 25 5,2%
CUARTO NIVEL 1 0,2%
TOTAL 480 100%
29
Gráfico 2.1 Perfiles actuales
2.1.6 Aspectos Motivacionales.
Uno de los puntos importantes que tiene la empresa para mantener una estabilidad laboral con los
empleados es sin duda la motivación o estímulo, porque son acciones que hacen a las personas o
trabajadores a que realicen un trabajo eficiente, la manera de reaccionar de cada individuo depende de
la personalidad, del nivel de educación, y de los valores y principios que posea, sin dejar de tomar en
cuenta de la capacidad económica de la empresa, en el caso de la empresa GARDAEXPORT S.A.,
según la información que puedo recolectar es que de alguna manera existen varios factores que
mantienen motivado al personal, pero en muchas ocasiones no lo es difundido, o el trabajador no tiene
conocimiento, ya que eso ayudaría a que el trabajador se impulse a ser proactivo, comprometido,
La motivación económica a través de la entrega de bonos por antigüedad y eficiencia, es el principal
incentivo para los trabajadores pero falta, el crear la cultura de cambio, no solo es el hecho de recibir
sino, el compromiso del personal hacia la empresa, es decir el ponerse la camiseta de la empresa, para
realizar un trabajo eficiente.
En los principales factores que se ha podido encontrar en el personal que podría llevar a la
desmotivación son: la falta de comunicación considerando que ésta es una de las herramientas más
potentes para desarrollar la motivación de los colaboradores y miembros del equipo de trabajo, así
también se detecta la falta de buen trato, y aplicación de principios como el respeto para solicitar un
trabajo.
30
Entre los factores externos que ejercen mayor influencia durante este proceso, están las normas de
carácter moral, las costumbres, religiones, leyes e ideologías. Ello explica el hecho de que cada persona
asigne diferentes significados a los sucesos.
En el campo laboral, el dominio de técnicas de motivación, debe incluir la tarea de determinar el origen
de las necesidades, deseos y expectativas del equipo humano, ya que este es el medio para promover el
desarrollo personal con miras a mejorar la productividad.
Para alcanzar este nivel de compromiso, se debe valorar el grado de disposición y cooperación del
equipo humano, implementando mecanismos que garanticen un grupo suficientemente motivado y
orientado al logro de objetivos, y a la vez, satisfecho en sus aspiraciones e intereses particulares, que
sería una manera de contribuir en la sociedad, en cuanto a que se lograría el mantener la unión familiar.
Para que esta estrategia sea efectiva, es importante tomar en cuenta que la mayoría de las personas no
realizan un trabajo sólo a cambio de una remuneración. Son muchos los aspectos que influyen, como la
satisfacción del sentido de pertenencia, la interacción social, el estatus, la necesidad de reconocimiento
y respeto, y el sentimiento de valía y utilidad, si fuera el caso solo por el dinero o por lo económico,
sería suficiente aumentar los sueldos, para motivar a la gente a trabajar.
Con el presente trabajo se trata de entregar unas pautas que podría servir de gran ayuda para el
mejoramiento de las relaciones interpersonales y por ende un buen ambiente laboral.
31
CAPÍTULO III
3. GESTIÓN POR COMPETENCIAS
3.1 Competencias
Las competencias laborales tienen como objetivo incrementar la calidad, productividad y calidad en el
trabajo, satisfacer todas las necesidades de la organización con el fin de obtener los resultados que se
desean.
La competencia se refiere al desarrollo de conocimientos, habilidades, hábitos, aptitudes, capacidad,
destreza, desempeño eficaz de una persona como requisitos de calidad que se esperan en los resultados
esperados.
3.1.1 Tipos de Competencias
Existen dos tipos de Competencias Laborales:
1. Generales
Intelectuales
Personales
Interpersonales
Organizacionales
Tecnológicas
Empresariales
2. Específicas
Las competencias laborales específicas son aquellas que son de gran beneficio para el desempeño de
las funciones del sector productivo. Este tipo de competencia se refiere a los conocimientos, destrezas,
32
hábitos, habilidades y capacidades que traen como resultado el logro de los objetivos trazados por las
organizaciones.
3.2 Gestión de Talento Humano
Según (Psicologia y empresa , 2010), “El talento humano se entiende como una combinación o mixtura
de varios aspectos, características o cualidades de una persona, implica saber (conocimientos), querer
(compromiso) y poder (autoridad)”.
Conocimientos: es la posesión de sabiduría inteligencia, creatividad, razonamiento. Es lo que
se conoce como competencias cognitivas.
Compromiso: Son las actitudes, temperamento, personalidad y esfuerzo que despliega,
también se le conoce como competencias personales.
Poder: Son los valores, decisión y la capacidad personal para hacerlo; también se le conoce
como las competencias ejecutivas o de liderazgo.
Según (Cuesta, 2010), en el Talento Humano se puede mencionar:
Capital Humano: “Comprende las capacidades para hacer trabajo, dadas por el conjunto de
conocimientos, experiencias, habilidades, sentimientos, actitudes, motivaciones y valores, portados por
las personas que trabajan, Comprende ciencia, economía y consciencia ética.”
Capital Intelectual: “Significa la posesión de conocimientos, habilidades, motivaciones y valores
comprendida en las competencias laborales de los empleados, junto a la experiencia aplicada, la
tecnología organizacional, software y know-how patentados, las relaciones con clientes, y
documentos.”
3.2.1 Gestión del Talento Humano por Competencias
Instrumento estratégico imprescindible para afrontar los nuevos desafíos que impone la sociedad. Es
promover a nivel de excelencia las competencias particulares e individuales, a través de las necesidades
ejecutivas. Garantiza el desarrollo y administración del potencial humano en dependencia de lo que
pueden y saben hacer.
33
3.2.1.1 Importancia del desarrollo del capital humano por competencia
Es una de las herramientas fundamental para el perfeccionamiento del Talento Humano. La gestión por
competencias encierra desde un curso de superación, capacitación, entrenamiento y experiencia que
son necesarios de definir para las exigencias de un puesto de trabajo hasta la identificación del
desempeño de un trabajador o de un profesional en dependencia de sus capacidades. Sería importante
entonces, validar los conocimientos o experiencias más operativas de cada trabajador.
Otro aspecto a tener en cuenta es el de impulsar la innovación para el liderazgo tecnológico ya que los
trabajadores tendrán conocimiento de su propio perfil de competencia y lo que requiere el puesto que
ocupan o aspiran, identificando y actuando sobre las acciones precisas para alcanzar el perfil requerido.
Se incentiva así el clima innovador desde la base, fundamentalmente a través del auto desarrollo. Lo
que facilita profundizar la alianza estratégica entre la empresa y sus trabajadores, generando mejores
Talentos Humanos, así como facilitará la realización de proyectos empresariales de bajo costo y alto
valor agregado por medio de la utilización de los mejores Talentos Humanos.
34
3.2.3 Pasos necesarios de un sistema de Gestión por Competencias
Figura 3.1 Sistema de Gestión Por Competencia
3.2.4 Criterios en la definición de Competencias.
Competencia: aptitud; cualidad que presenta una persona para que sea idónea para el desempeño de
una actividad laboral. Capacidad o competitividad para conseguir y realizar una ocupación. Eficiente,
competente, hábil, Capacidad y destreza para el desarrollo de un buen de desempeño.
COMPETENCIAS
LABORALES
35
3.3 Análisis y descripción de puestos.
Una descripción de puesto es un documento conciso de información objetiva que identifica la tarea por
cumplir y la responsabilidad que implica el puesto. Además bosqueja la relación entre el puesto y otros
puestos en la organización, los requisitos para cumplir el trabajo y su frecuencia o ámbito de ejecución.
Es importante observar que a descripción se basa en la naturaleza del trabajo, y no en el individuo que
lo desempeña en la actualidad.
Es el proceso que permite representar documentalmente las ocupaciones y responsabilidades que
integran el cargo, a través de enumerar:
Las funciones, el qué hace
La periodicidad, el cuándo lo hace
Los instrumentos, el con qué lo hace
Los objetivos, el por qué lo hace.
3.3.1 Métodos de análisis y descripción de puestos
Según estudios realizados por (Alles, 2008), los métodos para este análisis y descripción de
los puestos son:
1. “Observación Directa: En los casos más simples, el entrevistador observa las tareas y
completa el formulario a partir de lo que ve, sin la participación directa del empleado.
2. Entrevista: El analista entrevista la persona que va a ocupar el puesto.
3. Cuestionario: El ocupante del puesto completa un cuestionario estandarizado.
4. Mixta: Administración conjunta de por lo menos dos de estas variantes.”
3.3.2 Levantamiento de Perfiles
Requisitos para el análisis de los perfiles
1. Intelectuales: grado de profesionalidad, experiencia, conocimientos necesarios.
36
2. Físicos: Capacidad visual, habilidad, destreza, concentración física requerida.
3. Responsabilidad: Documentación, títulos, supervisión del personal.
4. Condiciones de trabajo: Ambiente de trabajo y riesgos inherentes.
5. Identificación del puesto: nombre del puesto, área o departamento al cual pertenece.
3.3.2.1 Definición de Perfiles
Según la (Real Academia de la Lengua), perfil se define como: “Conjunto de rasgos peculiares que
caracterizan a alguien o algo.”
Por lo tanto, la palabra perfil se utiliza para designar aquellos rasgos particulares que caracterizan a una
persona y por supuesto le sirven para diferenciarse de otras.
Según (Alles, 2008), cuando un cliente interno define una búsqueda diciendo: necesito “alguien como
el Sr. X”, Recursos Humanos se encuentra frente a un eventual problema ya que es imposible encontrar
alguien como el Sr. X, pues cada uno de nosotros es único, con sus virtudes y defectos, no se puede
reemplazar a una persona buscando su igual o su opuesto.
La definición de perfil de una persona es un aspecto ampliamente estudiado y tomado en cuenta,
generalmente intervienen los siguientes factores: conocimientos generales, técnicos, habilidades
comunicativas, etc., que cuadren con las que se piden para el puesto en cuestión.
3.3.2.2 Levantamiento de Perfiles por competencias
En los momentos actuales, las características de un puesto resultan complicadas ya que estás están en
dependencia del perfil que se desea.
Datos que se requieren:
1. Datos objetivos como edad, sexo, nivel de instrucción y experiencia laboral. Competencias o
características personales y las relaciones dentro de la organización. Es beneficioso revisar el
organigrama, analizar su vigencia y, de ser preciso, proponer las modificaciones requeridas. Es
primordial detectar las relaciones informales, las denominadas “líneas de puntos” en el
37
organigrama y definir correctamente: de quién depende, a quién supervisa y quiénes son sus
pares.
2. Es imprescindible analizar las competencias o características personales de aquellos que se
relacionan directamente con el puesto y la influencia que esto tenga en la definición del perfil.
Con estos elementos se está en condiciones de definir las competencias específicas que
realmente se requieren.
3.4 Reclutamiento de Personal por Competencias.
Para un mejor entendimiento cito la definición desde varios puntos de vista:
“El reclutamiento es el proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar las
vacantes de la organización. El proceso de reclutamiento se inicia con la búsqueda de candidatos y
termina cuando se reciben las solicitudes de empleo.” (William, 2001)
“El reclutamiento es un conjunto de técnicas y procedimientos orientados a atraer candidatos
potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización.” (Chiavenato,
Administración de Recursos Humanos, 2005).
En conclusión podemos decir que reclutar, es el proceso de reunir candidatos idóneos para llenar las
vacantes de la organización.
Aunque las condiciones específicas pueden variar.
Según (William, 2001, págs. 151-157), los desafíos y condiciones que los reclutadores enfrentan con
más frecuencia incluyen los siguientes aspectos:
Planes estratégicos y de recursos humanos:
Los planes estratégicos de la corporación señalan el rumbo que deben adoptar la organización e indican
los tipos de puestos y labores que son necesarios crear y llevar a cabo. El plan general de recursos
humanos proporciona un esquema de los puestos que es necesario cubrir mediante reclutamiento
externo y cuales se debe cubrir de manera interna.
Condiciones del entorno:
Las condiciones sociales en que opera la empresa pueden ejercer una fuerte influencia sobre las
prácticas de reclutamiento.
38
Políticas corporativas
Las corporaciones determinan políticas generales de reclutamiento con el objetivo de lograr cierta
uniformidad en diversas áreas, mantener y mejorar su imagen, lograr economías de escala y varios
objetivos más.
Hábitos y tradiciones en el reclutamiento
Los departamentos de personal, como cualquier otra organización, tienden a adoptar ciertos hábitos y
políticas para poder alcanzar el éxito en el futuro.
Requerimiento del puesto
Para adquirir un grupo adecuado de candidatos a un puesto, el reclutador debe hacerse continuamente
la pregunta: “¿Qué se requiere para despeñar este puesto?”.
El reclutador podrá encontrarse a menudo en una situación en la que el gerente de línea le pedirá que
ubique “al candidato más calificado y con mayor nivel de experiencia, dentro del nivel de
compensación disponible”.
Costos
El costo de identificar y atraer candidatos idóneos constituye una limitación presente en casi todos los
casos porque la compañía tenderá a fijar parámetros y presupuestos que no es posible exceder.
Incentivos
Como el área de compensación del personal de la organización, en los mercados de trabajo existe una
amplia gama de servicios y posibilidades de compensación indirecta.
El reclutador debe tener en cuenta la política de su organización en este campo, conocerla a fondo y en
algunos casos ha de ofrecer explícitamente estos incentivos en el curso de su tarea.
39
Figura 3.2 Reclutamiento Fuente: (Chiavenato, Gestión de Talento Humano, 2009)
40
3.4.1 Tipos de Reclutamiento.
Figura 3.3 Tipos de Reclutamiento En: (Chiavenato, 2005, págs. 221-226)
3.4.2 Técnicas de Reclutamiento
Pasos para el Reclutamiento:
1. - Recepción preliminar de solicitudes
El proceso de selección se realiza en dos sentidos: la organización elige a sus empleados y los
empleados potenciales eligen entre varias empresas. La selección se inicia con una cita entre el
candidato y la empresa o con la petición de una solicitud de empleo.
2. - Entrevista de selección
La entrevista de selección consiste en una conversación en profundidad, conducida para evaluar la
idoneidad para el puesto que tenga el solicitante.
3. - Verificación de datos y referencias
En muchas ocasiones para responderse algunas preguntas sobre el candidato, recurrimos a la
verificación de datos y a las referencias, para esto se pueden realizar llamadas a las instituciones
educativas o a las personas que figuran en el curriculum.
41
4. - Pruebas de idoneidad. Test Psicotécnicos
Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los
requerimientos del puesto. Alguna de estas pruebas consisten en exámenes psicológicos; otras son
ejercicios que simulan las condiciones de trabajo.
5. - Entrevista Social
Mediante el desarrollo de las entrevistas socio ambiental, la empresa obtiene una descripción apropiada
de los aspectos que hacen a la vida del individuo. Esta información se obtiene a partir de observar "in
situ" su vivienda, ambiente familiar, relaciones parentales, entre otros.
6. - Examen médico
Es conveniente que en el proceso de selección incluya un examen médico del postulante. Existen
poderosas razones para llevar a la empresa a verificar la salud de su futuro personal: desde el deseo de
evitar el ingreso de un individuo que padece una enfermedad contagiosa, hasta la prevención de
accidentes, pasando por el caso de personas que se ausentarán con frecuencia debido a sus constantes
quebrantos de salud.
Si los elementos anteriores a la selección se consideraron cuidadosamente y los pasos de la selección se
llevaron de forma adecuada, lo más probable es que el nuevo empleado sea idóneo para el puesto y lo
desempeñe productivamente. Un buen empleado constituye la mejor prueba de que el proceso de
selección se llevó a cabo en forma adecuada.
Métodos para la selección
“La entrevista de selección debe ser conducida con gran habilidad y tacto para que pueda producir los
resultados esperados. Es un proceso de comunicación entre dos o más personas que interactúan, y en el
que a una de las partes le interesa conocer lo mejor de la otra”. (Chiavenato, 2005, pág. 49).
Una entrevista de selección en unos casos suele ser el punto de partida, y en otros el punto final y él
último elemento el cual define a candidato idóneo para el cargo.
Etapas de la entrevista
Según, (Chiavenato, 2005), la entrevista puede perfeccionarse si se le aplican algunos cuidados
especiales. Su desarrollo comprende cinco etapas:
42
1. Preparación: la entrevista no debe ser improvisada ni hecha a la carrera, esta requiere cierta
preparación o planeación.
2. Ambiente: preparar el ambiente es un paso del proceso para neutralizar los posibles ruidos o
interferencias externas que puedan perjudicar la entrevista. El ambiente que se habla es de dos
tipos:
Físico: el local de la entrevista debe ser confortable y estar destinado solo a ese fin.
Psicológico: el clima de la entrevista debe ser ameno y cordial.
3. Desarrollo de la entrevista: la entrevista involucra dos personas que inician un proceso de
relación interpersonal, cuyo nivel de interacción debe ser bastante elevado y, sobre todo,
dinámico. El procesos de la entrevista debe tener en cuenta dos aspectos(material y formal):
Contenido de la entrevista: constituye el aspecto material. Es el conjunto de toda la
información sobre el candidato, toda esta información reposa en la solicitud de empleo
o curriculum vitae, la cual se amplía y aclara en la entrevista.
Comportamiento del candidato: constituye el aspecto formal. Lo que se pretende en
este aspecto es tener un cuadro de las características del candidato,
independientemente de sus calificaciones profesionales.
4. Terminación de la entrevista: la terminación de la entrevista debe ser cortés: el entrevistador
debe hacer una señal clara para indicar que la entrevista terminó. Sobre todo, debe
proporcionar al candidato información sobre la acción futura y cómo será contactado para
saber el resultado.
5. Evaluación del candidato: a partir del momento en que el entrevistado salga del lugar, el
entrevistador debe iniciar de inmediato la tarea de evaluación del candidato, puestos que los
detalles están frescos en su memoria. Al final deben tomarse ciertas decisiones con relación al
candidato, si la evaluación es definitiva, podrá hacerse de manera comparativa al finalizar las
entrevistas con los demás aspirantes.
Pruebas para el Reclutamiento
1. Pruebas de conocimiento o de capacidad: “son instrumentos para evaluar con
objetividad los conocimientos y habilidades adquiridos mediante el estudio, la práctica o el
ejercicio. Buscan medir el grado de conocimientos profesionales o técnicos.” (Chiavenato,
2005, pág. 258)
Se clasifican así:
43
Clasificación en cuanto a la manera de aplicarlas:
a. Orales
b. Escritas
c. De realización
Clasificación en cuanto al área de conocimientos abarcados:
a) Generales
b) Específicas
Clasificación en cuanto a la manera como se elaboran las pruebas:
a) Tradicionales
b) Objetivas
o Test de alternativas simples
o Test con espacios abiertos para completar
o Test de selección múltiple
o Test de ordenamiento o apareamiento
c) Pruebas mixtas
Pruebas psicométricas: “…representan un promedio objetivo y estandarizado de una
muestra de comportamientos en lo referente a las aptitudes de las personas... se utilizan
como medida del desempeño, se basan en muestras estadísticas para la comparación y
se aplican en condiciones estandarizadas” (Chiavenato, Gestión de Talento Humano,
2009, pág. 55).
Las características generales son:
- Pronóstico: Capacidad de ofrecer resultados prospectivos.
- Validez: Capacidad de la prueba para pronosticar de manera correcta la variable que
se pretende medir.
- Precisión: Consistencia de las medidas y ausencia de las discrepancias.
Pruebas de personalidad: “sirven para analizar los diversos rasgos de la personalidad,
sean determinados por el carácter (rasgos adquiridos o fenotípicos) o por el
temperamento (rasgos heredados o genotípicos). Un rasgo de personalidad es una
44
característica marcada que distingue a una persona de las demás”. (Chiavenato,
Gestión de Talento Humano, 2009)
Técnicas de simulación: “Son técnicas de dinámica de grupo. La principal técnica de
simulación es el psicodrama, que se fundamenta en la teoría general de los papeles; es
decir, cada persona pone acción, en forma de comportamiento, los papeles que le son
más característicos, sea aislado o interacción con otras personas”. (Chiavenato,
Gestión de Talento Humano, 2009, pág. 161).
3.5 Selección de Personal por Competencias.
La selección del personal por competencia es una actividad propia del departamento de recursos
humanos y en la cual participa otros elementos de la empresa. Su objetivo es seleccionar al candidato
más eficiente para un cargo específico, teniendo en cuenta su potencial y capacidad profesional para el
buen desempeño del puesto. Para llevar a cabo esta actividad o desempeño las organizaciones plantean
una serie de pasos que incluyen entrevistas psicológicas y técnicas, aplicación de pruebas
psicométricas, verificación de referencias, visitas domiciliarias, entre otras. La elección de personal por
competencias se diferencia de un proceso de selección tradicional por los métodos que emplea, no por
los pasos, (Quintero Rendón, 2004).
Dentro de los métodos que introduce están las entrevistas por competencias y los centros de valoración
o Assesment Center. Las entrevistas de personal por competencias buscan encontrar invenciones de
comportamientos en el pasado de la persona que sean exitosos y que sirvan de predictores del
desempeño actual para un cargo específico. Para ello se vale de preguntas que indagan competencias,
conocidas como preguntas de incidentes críticos o de eventos conductuales.
3.5.1 Pasos para el proceso de Selección por Competencias.
1. Definir criterios de desempeño
2. Identificar una muestra que reúna los criterios
3. Recolección de la información
4. Identificar los requisitos a tener en cuenta para la competencia
45
5. Aplicación de estos requisitos para la selección del personal
Figura 3.4 Selección por Competencia En: (Quintero Rendón, 2004)
3.5.2 Técnicas utilizadas para el proceso de Selección por competencias
Entrevistas por competencias: Estas entrevistas van a gestionar encontrar descubrimientos de
comportamientos en el pasado del individuo que sean triunfantes y que sirvan de precedentes del
desempeño actual para un cargo determinado por esto se deben hacer preguntas que busquen
competencias, conocidos como preguntas de sucesos conductuales.
Los centros de Valoración: están deben establecer técnicas que emplean pruebas situacionales para la
evaluación de destrezas y competitividades, estos centros tienen como finalidad hacer que los
candidatos afronten situaciones complicadas que puedan presentarse en el puesto de trabajo.
Visita domiciliaria: tiene como intención conseguir información amplia y objetiva sobre el medio
físico y familiar del solicitante del puesto, lo cual es improbable lograr en otro entorno. También
permite generar mayor confianza y seguridad en la persona y su grupo familiar, consiguiendo una
relación interpersonal honesta y activa entre el equipo y el grupo familiar.
46
3.6 Inducción del nuevo Talento Humano.
“La inducción es un proceso formal, tendiente a familiarizar a los nuevos empleados con la
organización, sus tareas y su unidad de trabajo. Usualmente se realiza después del ingreso de la
persona a la organización. El tiempo invertido en la inducción de un nuevo empleado es una pieza
fundamental de la relación futura, y la inducción debería fijarse con un procedimiento habitual”, (Alles,
2008)
Esta se basa en lograr que el nuevo empleado se integre según las expectativas de la organización,
privándolo de determinadas libertades por estar sujeto a un reglamento de horario, cronograma laboral
y órdenes superiores.
3.6.1 Objetivos de la Inducción.
“El proceso de inducción tiene diversos objetivos, entre los que sobresalen los siguientes:” (Rodríguez,
2007).
1. Auxiliar a los empleados de la empresa a conocer y ayudar al nuevo empleado para que su
inicio sea lo más productivo posible.
2. Instaurar actitudes propicias de los empleados hacia la empresa, sus políticas y su personal.
3. Auxiliar a los nuevos trabajadores a desplegar un sentimiento de pertenencia y aceptación para
formar entusiasmo y elevar la moral.
El proceso de inducción es preciso porque el trabajador debe adaptarse lo más rápido y efectivamente
posible al nuevo entorno laboral.
3.6.2 Métodos de Inducción.
Las organizaciones recurren a varios métodos, en muchos combinados unos con otros para obtener un
mejor resultado, “Los mencionados a continuación son los más frecuentes y pueden ser utilizados de
manera complementaria”, (Alles, 2008):
1. Una carpeta de tipo explicativo
2. Un curso
3. Un video
4. Un CD
5. Una sección en la intranet de la compañía
47
Este método de inducción debe hacerse teniendo en cuenta todos los miembros de la empresa sin tener
presente su nivel de instrucción y presenta dos partes conceptuales importantes, (Alles, 2008):
“Inducción a la organización: Es el conocimiento que el individuo debe poseer con relación a la
historia de la empresa, su estructura, mercado y esquema comercial, políticas de la organización con
respecto al personal, higiene y seguridad, entorno ambiental, programas de salud laboral, calidad;
cultura, misión, visión, valores. Todos estos temas se pueden recopilar en un folleto o carpeta para su
entrega al nuevo empleado.
Inducción al puesto de trabajo: tiene por objeto desplegar una serie de conocimientos sobre
funciones y actividades relacionadas con la posición. Es importante describir las tareas, explicar al
ingresante qué se espera de él en términos de resultados y comportamientos, y clarificar sus
expectativas acerca de la organización y del responsable a cargo. Igualmente, explicar cómo funciona
el equipo de trabajo en cuanto a tareas, estándares laborales, reuniones usuales de trabajo y sus
objetivos, etc.”
3.7 Evaluación del desempeño por Competencias.
La evaluación del desempeño por competencias laborales se realiza en coherencia con la
estrategia organizacional, y en consecuencia con lo dispuesto en el calificador de canaco,
descriptor de cargo, profesiograma o perfil del cargo por competencias. Se realiza atendiendo
esencialmente a: Misión hubo objetivos fijados. Las competencias laborales manifiestas en los
resultados (especialmente asociados a la cantidad y calidad del trabajo desarrollado). Las
responsabilidades asumidas. Las condiciones de trabajo y las exigencias de la cultura
organizacional.
48
3.7.1 Métodos de Evaluación del Desempeño.
Figura 3.5 Evaluación del Desempeño
En: (Chiavenato, Gestión del Talento Humano, 2009, pág. 342)
“La evaluación del desempeño, o evaluación del rendimiento, o evaluación de la
actuación, o performance appraisal, o evaluación del desempeño por competencias
laborales es el proceso o actividad clave de gestión de recursos humanos en consistente
en un procedimiento que pretende valorar, de la forma más sistemática y objetiva
posible, el rendimiento o desempeño de los empleados en la empresa. Por supuesto, la
evaluación del desempeño por competencias significa un estudio superior de la
evaluación del desempeño.” (Chiavenato, Gestión del Talento Humano, 2009, pág.
341)
49
3.7.2 Pasos para evaluar el Desempeño.
Según el (Equilibrio Laboral, 2015), los pasos para evaluar el desempeño son:
1: IDENTIFIQUE LOS CONOCIMIENTOS, LAS FUNCIONES Y
RESPONSABILIDADES PRINCIPALES DEL CARGO.
Seleccione cuales son aspectos que a su opinión son centrales en el trabajo del
empleado. Relaciones estas funciones con indicadores de resultados.
2: CONTRASTAR ESTOS PUNTOS CON EL TRABAJADOR.
Es de suma categoría que el trabajador también forme parte de la edificación de su
evaluación. Comparta lo que ha determinado como lo central investigue si con estos
puntos se está considerando todo lo que él hace en su desempeño laboral.
3: DEFINA LA METODOLOGÍA.
Existen distintas modalidades de Sistema de Evaluación del Desempeño: una donde el
individuo es evaluado sólo por su jefe (evaluación en 90°), otra en que además lo
evalúan su pares (en 180°) e incluso algunos en donde la persona también es evaluada
por sus subalternos (en 360°). Recomendamos partir con una evaluación en 90° o 180°,
para luego terminar con una evaluación en 360°.
4: ESTABLEZCA PERIODICIDAD DE EVALUACIONES.
Si la evaluación es breve (no más de 2 planas) y no le toma más de una hora entregar
una retroalimentación, realícela mensualmente. También puede ser trimestral o cada 4
meses, dependiendo del cargo y de la necesidad de ir supervisando las metas. Es
posible tener una versión abreviada para realizar mensualmente y otra versión más
completa a realizar una vez al año. Es importante respetar las fechas, ya que es un rito
que establece orden y tranquilidad (nada mejor que obtener un feedback sobre mis
resultados para corregir mis errores o fortalecer mis aciertos).
50
5: INCORPORE LA AUTO EVALUACIÓN.
Siguiendo la misma pauta de evaluación, recomendamos que el trabajador también se
auto evalúe, así podrá notar las diferencias de percepción sobre una misma tarea o
función y ser más claro sobre el punto a evaluar.
6: ENTREGUE LOS RESULTADOS.
Una vez construido el Sistema de Evaluación de Desempeño (SED) debe entregue un
reporte verbal y/o escrito sobre el desempeño de cada trabajador y del equipo. Esta
evaluación no debe ser sólo un reporte para saber si sus trabajadores están haciendo
bien o mal su pega, es una guía para el mismo trabajador que le permitirá ajustarse a lo
que la empresa define como importante.
El Sistema de Evaluación de Desempeño le permitirá tener personas más preparadas y
orientadas a resultados. Para ello se debe destacar lo bueno (el cumplimiento de metas
y las fortalezas del personal) y corregir lo malo (debilidades en que me debo enfocar).
Generando sentido de equipo, quienes están mejor evaluados pueden apoyar a los
otros, y poner una meta de equipo que mejorar para los próximos meses.
También el SED permite identificar brechas entre lo que desea la empresa y la
realidad. Detectar estas diferencias a tiempo es un buen inicio, ya que permite conocer
en qué aspectos debo capacitar al personal o dónde debo mejorar el proceso de
selección de los trabajadores.
Para no evitar que la evaluación genere estrés y problemas de clima laboral, es
necesario sostener una comunicación fluida con los trabajadores. Ellos deben participar
de la construcción del SED (Paso 2) y sus opiniones deben ser consideradas. De esta
manera, los trabajadores podrán percibir que este sistema les permite aprender mejores
estrategias y corregir sus errores. Les entrega claridad de qué hacer y cómo hacerlo,
siguiendo una guía que otorga tranquilidad para el trabajador y eficiencia en la gestión
de la empresa.
51
CAPÍTULO IV
PROPUESTA DE UN DISEÑO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS
4.1 Objetivo de la propuesta.
La empresa florícola GARDAEXPORT S.A, productora y exportadora de flores de dos tipos: Rosa
Estándar y Alstroemeria, la cual ha ido creciendo su infraestructura productiva, es así que actualmente
exporta a los países de Rusia, Europa, Estados. Lo que ha hecho que la floricultura tenga que
transfigurar sus conceptos relacionados con la productividad, que en los momentos actuales con el
desarrollo tecnológico así como las mejores prácticas de negocios, los lleva a examinar una
rentabilidad sustentada del Capital Humano.
Por fundamentos mostrados en medios de comunicación se conoce que el Ecuador afronta esta nueva
etapa de desarrollo con carencia de profesionales altamente calificados en la floricultura, por lo que a
través de esta nueva propuesta en la Gestión por Competencias para el Talento Humano de la empresa
florícola GARDAEXPORT S.A, se tiene como objetivo dar una propuesta para los procesos de
selección por competencias a las empresas del sector florícola, así como elegir personal basado en la
competencia y sin desconocer la inducción del mismo talento, con lo cual pretendemos dar a conocer
que al desarrollar inversiones en el talento humano basado en la competencias genera valor adicional a
la entidad y con la aplicación de este modelo de gestión tendremos conocimientos sobre los diferentes
tipos de competencias, según los requerimientos y necesidades para el puesto de trabajo lo cual nos
llevará a tener procesos más efectivos y competentes para añadir nuevos talentos eficientes a la
organización.
4.2 Pasos necesarios para definir las Competencias.
En este punto daremos a conocer a la empresa florícola GARDAEXPORT S.A diferentes pasos que
hemos visto precisos y que dan mayor eficacia, seguridad y eficiencia para la definición de
competencias institucionales y concretas de cada puesto de trabajo, en la recogida de la información
52
para saber cuáles son los puestos actuales y proceder a la realización de una descripción de cada
puesto. De esta forma haremos mención de los siguientes:
4.2 1 Definir las competencias institucionales.
El desarrollo de competencias en cualquier organización es de gran importancia para conocer el grado
de competencia, con la finalidad de lograr un desempeño triunfante en el puesto que esté realizando o
vaya a realizar.
A partir de la investigación de la misión de la empresa florícola GARDAEXPORT S.A que hacemos
mención en el Capítulo I y con el reconocimiento de los principios, valores, misión y visión contamos
con el contenido necesario para enumerar determinadas competencias generales que son principales y a
partir de las cuales serán definidas las competencias específicas que conformen el perfil de cada
puesto.
A continuación exponemos en el siguiente grafico la asignación de competencias generales
institucionales de GARDAEXPORT S.A. la misma que es una propuesta encaminada para futuras
aplicaciones.
Figura 4.1 Competencias Generales
53
Para llevar a cabo la definición de competencias institucionales, es preciso establecer el grado de
desarrollo de la competencia, en este caso tanto la competencia como los distintos grados en que se
muestra se les define por medio de frases aclarativas para trabajar sobre la plataforma de un modelo de
competencias, esta descripción expone lo que se espera para cada competencia en cada puesto, estos
niveles serán manipulados en las competencias específicas.
Para el desarrollo de las competencias se han adaptado los niveles de competencia propuestos por
(Alles, 2008):
Figura 4.2 Niveles de Competencia
54
4.1.1 Recolección de información.
Aquí definiremos las tareas, funciones, responsabilidades de los cargos de los trabajadores de la
empresa florícola GARDAEXPORT S.A y en relación con esta información que hemos podido recoger
se conseguirá efectuar la descripción de los puestos de trabajo, lo que servirá como base para definir
las competencias y para los procesos de selección.
La información que se pudo recolectar y que está expuesto en el Capítulo II es de todos los cargos de la
empresa y a continuación se exponen los cargos que se han dado relevancia para su análisis, tomando
en cuenta que se ha realizado una propuesta de un Organigrama Estructural:
55
4.2.2.1 ORGANIGRAMA PROPUESTO
Figura 4.3 Organigrama Propuesto
56
Figura 4.4 Cargos de la Empresa
57
La autora (Alles, 2008) en su diccionario de gestión por competencias diseña ítems que deben ir en un
formulario para un análisis de puesto, los cuales los hemos tenido en cuenta para la propuesta de una
recolección de información:
Figura 4.5 Análisis de puesto
58
4.1.2 Propuesta de una Descripción de puestos o Job Description
Como se lo ha experimentado primariamente y a través de esta propuesta se desea que este proceso de
Job description reúna información sobre la característica del puesto así como las actividades o tareas
que se ejecutan, saber de qué cada puesto requiere diferentes competencias, habilidades,
conocimientos, caracteres y niveles de destreza que son esenciales para el desempeño adecuado en
cada puestos de una empresa, ya que este proceso procura satisfacer los requerimientos, compromisos,
situaciones, evaluaciones y remuneraciones o motivaciones de los que ocupan cada puestos, en el
desarrollo de esta proyecto se propone reflexionar la propuesta que mostraremos para llevar a cabo el
Job description en el momento que sea oportuno su aplicación.
Para esto proponemos tener en cuenta determinadas características fundamentales tales como:
1. Fichas de identificación
2. Objetivo del puesto a ocupar
3. Representación de las funciones a realizar
4. Perfil mínimo solicitado para ocupar el puesto, nivel de educación, conocimientos específicos.
5. Características detalladas de cada puesto
6. Las competencias e idoneidades específicas que deben tener.
La entidad tiene que conocer lo que solicita exactamente a sus empleados, es de gran significación
establecer cuáles son las competencias que deben mostrar el perfil triunfante de cada posición para
lograr el éxito de cada puesto, en este proceso de descripción de cargos se sitúan ya las competencias
específicas.
4.3 Propuesta de Perfiles para cada puesto basados en las competencias
(Profesiogramas).
Conociendo cada uno de los puestos que tiene el personal de la organización y sabiendo que cada uno
del personal que ocupa estos cargos y que cada uno tiene perfiles diferentes, planteamos diferentes
59
perfiles de competencia para los cargos ya dispuestos de la empresa florícola GARDAEXPORT S.A,
para en el futuro a la hora de realizar contrataciones tener como base los perfiles que serán detallados
con relación a las exigencias que cualquier empresa puede solicitar para el buen funcionamiento de la
misma.
Las competencias deben ser manifestadas con un nivel requerido de acuerdo a cada perspectiva
dentro de la entidad como punto clave que establece el triunfo en la realización de una tarea.
Las competencias generales son aquellas que todos los empleados de la empresa florícola
GARDAEXPORT S.A. deben tener dentro del perfil de competencias, estas necesariamente
corresponden ser reconocidas como competencias que deben cumplir en cada puesto.
60
PERFIL DE COMPETENCIA PARA EL GERENTE GENERAL
Figura 4.6 Gerente General
61
PERFIL DE COMPETENCIA PARA EL SUBGERENTE GENERAL
Figura 4.7 Sub Gerente General
62
PERFIL DE COMPETENCIA PARA EL JEFE TÉCNICO
Figura 4.8 Jefe Técnico
63
PERFIL DE COMPETENCIA PARA EL JEFE DE VENTAS
Figura 3 Jefe de Ventas
64
PERFIL DE COMPETENCIA PARA EL CONTADOR GENERAL
Figura 4.10 Contador General
65
PERFIL DE COMPETENCIA PARA EL ASISTENTE DE SALUD Y SEGURIDAD
OCUPACIONAL
Figura 4.11 Asistente de salud y Seguridad Social
66
PERFIL DE COMPETENCIA PARA EL SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN
Figura 4.12 Sistema Integrado de Gestión
67
PERFIL DE COMPETENCIA PARA LA SECRETARIA-RECEPCIÓN
Figura 4.13 Secretaria-Recepción
68
PERFIL DE COMPETENCIA PARA EL CHOFER
Figura 4.144 Chofer
69
PERFIL DE COMPETENCIA PARA EL MENSAJERO
Figura 4.15 Mensajero
70
PERFIL DE COMPETENCIA PARA EL SUPERVISOR
Figura 4.16 Supervisor
71
PERFIL DE COMPETENCIA PARA EL TRABAJADOR AGRÍCOLA O DE CAMPO.
Figura 4.17 Trabajador Agrícola o de Campo
72
PERFIL DE COMPETENCIA PARA LA COMERCIALIZADORA.
Figura 4.18 Comercializadora
73
PERFIL DE COMPETENCIA PARA EL FACTURADOR.
Figura 4.19 Facturador
74
PERFIL DE COMPETENCIA PARA COORDINACIÓN Y EMBARQUE.
Figura 4.20 Coordinador y Embarque
75
PERFIL DE COMPETENCIA PARA EL JEFE DE TALENTO HUMANO.
Figura 4.21 Jefe del Talento Humano
76
PERFIL DE COMPETENCIA PARA EL TRABAJADOR SOCIAL.
Figura 4.22 Trabajador Social
77
PERFIL DE COMPETENCIA PARA EL TRABAJADOR DE SEGURIDAD FÍSICA.
Figura 4.23 Trabajador de Seguridad Física
78
PERFIL DE COMPETENCIA PARA EL MEDICO OCUPACIONAL.
Figura 4.24 Medico Ocupacional
79
PERFIL DE COMPETENCIA PARA LA ENFERMERA.
Figura 4.25 Enfermera
80
PERFIL DE COMPETENCIA PARA EL JEFE DE POST COSECHA
Figura 4.26 Jefe de Post Cosecha
81
PERFIL DE COMPETENCIA PARA EL TÉCNICO DE RIEGO Y FERTILIZACIÓN.
Figura 4.27 Técnico de Riego y Fertilización
82
PERFIL DE COMPETENCIA PARA EL LABORATORIO.
Figura 4.28 Laboratorio
83
PERFIL DE COMPETENCIA PARA EL AUXILIAR DE CULTIVO.
Figura 4.29 Auxiliar de Cultivo
84
PERFIL DE COMPETENCIA PARA EL DIGITADOR.
Figura 4.30 Digitador
85
PERFIL DE COMPETENCIA PARA ADQUISICIONES.
Figura 4.31 Adquisiciones
86
PERFIL DE COMPETENCIA PARA EL BODEGUERO.
Figura 4.32 Bodeguero
87
PERFIL DE COMPETENCIA PARA EL AUXILIAR CONTABLE.
Figura 4.33 Auxiliar Contable
88
PERFIL DE COMPETENCIA PARA EL ASESOR JURÍDICO.
Figura 4.34 Asesor Jurídico
89
PERFIL DE COMPETENCIA PARA EL CONTROL DE CALIDAD.
Figura 4.35 Control de la calidad
90
PERFIL DE COMPETENCIA PARA EL MONITOREO DE CAMPO
Figura 4.36 Monitoreo de Campo
91
4.4 Propuesta de un Plan de Reclutamiento por competencias.
La propuesta de este plan de reclutamiento bajo el modelo de competencias es de mucho
beneficio para diseñar positivos procedimientos estratégicos como futuro empresario adquirir
determinados conocimientos ya que en terminante momento se hará utilización de dicha
investigación. La particularidad de este trabajo es dar a conocer a todas las personas
implicadas en este tema, lo significativo que es y de una forma u otra auxiliar a los
comprometidos, mostrar algunos métodos para el proceso de reclutamiento, y brindar
determinada información sobre la gestión por competencias.
El tema plan de selección se basa en una alternativa para los gerentes, al tener una adecuada
selección al contratar personal competente, que aporte todas las condiciones disponibles para
realizar el trabajo que le toca encauzar, y se debe partir de una buena proyección de talentos
humanos, de esa forma se conseguirá un buen reclutamiento de personal, adquiriendo así
personal idóneo, competente y eficaz. A partir de:
Etapas del Sistema de Selección
1. Convocatoria
2. Proceso de Convocatoria
3. Proceso de Convocatoria Interna
4. Proceso de Convocatoria Externa
5. Selección
6. Concurso de Merito y Oposición.
7. Clases de Concurso
8. Declaratoria de Ganador del Concurso
9. Periodo de Prueba.
92
4.4.1 Plan de reclutamiento.
Se ha podido observar que en la empresa florícola GARDAEXPORT S.A, los procesos de
selección son realizados de forma regular sin tener en cuenta las competencias adecuadas que
tiene que tener el personal que labora en la entidad.
El proceso de reclutamiento de personal es un proceso en el cual se atrae candidatos con unas
condiciones específicas para suplir necesidades de vacantes en la organización.
Con relación a la información proporcionada por parte de la organización ésta no posee un
adecuado formato de solicitud de empleo establecida en competencias ya que la misma no
tiene toda la información precisa lo que puede traer dificultades futuras.
A continuación de tener conocimiento de la situación podemos presentar una propuesta para la
solicitud de empleo para que la entidad pueda manipular y facilitar los procesos de
reclutamiento cuando sea necesario.
La solicitud de empleo facilitara conseguir de forma introductoria los datos de los candidatos
posibles a ocupar un puesto determinado, ya que constituye una herramienta que le interesará
a la organización como reconocimiento para incluir al candidato en la base de datos. En el
proceso de preselección es precisa la recepción de la hoja de vida de forma estandarizada
según el formato y se examina para así preseleccionar a los candidatos apoyándose en los
perfiles definidos por competencias.
El mercado del Capital humano basado en competencias está conformado por un grupo de
candidatos que pueden estar empleados o disponibles. Los candidatos empleados, son aquellos
que trabajan en alguna entidad o en la misma empresa. Esto manifiesta los dos medios de
reclutamiento: el interno y el externo.
93
4.4.2 Reclutamiento interno
Ventajas:
Es más rápido y más económico.
Mayor índice de seguridad y eficacia
Estimula la motivación hacia el perfeccionamiento de las personas.
Desarrolla la competencia en el individuo.
Estimula la creatividad, descubrimiento y las actitudes de innovación
TÉCNICAS PARA LA SELECCIÓN DEL TALENTO HUMANO
Analizar registros de los candidatos
Exposición de candidatos dirigidos por los funcionarios de la empresa
Contactos con otras entidades u organizaciones
Viajes para la selección del talento humano en otras localidades.
Publicaciones en diarios, comercios y radios.
Agencias para la selección del talento humano
Agencias de abastecimiento de personal por cierto periodo de tiempo
Selección de personal de medio tiempo, para el caso de la empresa solo aplica para personal
con capacidades especiales.
94
Figura 4.37 Selección del Talento Humano
4.4.3 Reclutamiento externo
Cuando el proyecto de la empresa florícola GARDAEXPORT S.A. Apele a este procedimiento de
reclutamiento externo podrá hacerlo por medio de fuentes externas que pueden ser del mismo lugar o
de localidades aledaños a la empresa.
Estas fuentes pueden ser a través de:
pertenecientes a la empresa.
medios masivos de radio difusión, diarios y revistas especializadas
.
Para este tipo de reclutamiento deben representar de forma clara la imagen de la organización, con una
excelente promoción y contenido, debe contener los siguientes aspectos:
1. Definir la organización a la que representa.
2. Describir todos los datos relevantes de la entidad tanto la posición como el contenido,
responsabilidades y lugar de trabajo.
3. Requisitos preciso.
95
4. Frase que indique que ofrece: salario, beneficios de ley, e incentivos.
5. Indicaciones finales: ubicación de la entidad, sitio donde puede presentarse, plazo de recepción
de la hoja de vida, o de presentarse personalmente en el caso de tener una vacante para ocupar
el cargo de trabajador agrícola.
4.5 Propuesta de un Plan de Selección por Competencias.
Esta propuesta de reclutamiento por competencias es de gran importancia para diseñar determinados
procedimientos estratégicos. La particularidad de este trabajo es dar a conocer a entidades interesadas
en este tema, lo trascendental que es presentarles algunos métodos eficaces para el reclutamiento por
competencias. Esta es una alternativa para los gestores, contar con una buena selección al contratar
personal altamente calificado y competente, que porte consigo todas las condiciones favorables para
desempeñar el trabajo y para lograr esto se debe partir de una buena planificación de capital humano,
de esa forma se logrará un buen reclutamiento de personal, obteniendo así personal calificado,
competente y eficaz.
Figura 4.38 Pruebas que se utilizan para la selección del capital humano
96
El proceso de selección es apoyado por una serie de exámenes Psicológicos.
1. Las Pruebas dirigidas a la personalidad.
2. Pruebas que determinan el nivel de conocimiento que posee una persona.
3. Pruebas que determinan la habilidad que tiene un candidato para desempeñar determinado
puesto de trabajo.
4. Pruebas que miden respuestas fisiológicas para determinar determinados estímulos de las
personas.
5. Pruebas de medición de factores de riesgo que son examinados y comprobables.
Examen Médico para el proceso de selección
Es provechoso que el proceso de captación contenga un examen médico del interesado con el objetivo
de que el personal reclutado tenga una buena calidad de vida evitando así que ingresen personas que
presenten enfermedades contagiosas que pongan en peligro la salud del personal de la organización.
Resultados de los nuevos candidatos contratados
Se recomienda realizar una buena selección de los candidatos, reclutando aquellos que cumplan con las
necesidades que requiere la entidad, que sean los más idóneos y competentes para lograr el
cumplimiento de los objetivos y metas trazados por la organización, logrando una mejor productividad,
menor costo y más eficiencia en los servicios. La selección de un buen candidato constituye la el mejor
resultado para comprobar que el proceso de reclutamiento fue realizado en forma apropiada.
Contratación
Constituye la fase final del proceso de selección y debe realizarse de acuerdo con la metodología
implantada por la organización, en esta etapa se recogen todos los datos y características concerniente
al candidato contratado.
4.5.1 Pasos de la Selección por Competencias
PASOS PARA LA SELECCIÓN
1. Entrega de la planilla de solicitud, hoja de vida y la entrevista preliminar.
97
2. Hacer una Preselección de acuerdo a las características de cada candidatos que estas se
clasifican en:
a. Conjunto A: Son todos los candidatos que no reúnen todos los requisitos para ocupar este
puesto.
b. Conjunto B: Son aquellos en los cuales dentro de sus requisitos existen insuficiencias en
algunos de ellos.
c. Conjunto C: Es el grupo que reúne todos los requisitos necesarios para ocupar el puesto
3. Aplicación de técnicas para su selección: Profesionales, Psicológica, Físicas, Médicas y de
conocimiento.
4. Comprobación de toda la información brindada por el candidato, esto es referencias laborales
por competencias.
5. Se toman las decisiones de los candidatos a seleccionar.
98
Figura 4.39 Pruebas para la Selección
Requerimiento de Personal
Vacante
Reclutamiento
Clasificación y Análisis según
requerimiento de puesto
Selección
Entrevista
Evaluaciones
Selección del Nuevo
Talento Humano
Personal no Admitido
Cumple
Requisitos
Confirmación de Referencias por
competencias
Solicitud de Hoja de Vida
SI NO
Fin
Contratación
99
4.5.1.1 Entrevista Inicial
La Entrevista: Técnica de elección del talento humano más utilizada y reconocida a nivel mundial por
todas las organizaciones. Se basa en confeccionar preguntas anticipadamente proyectadas para el
solicitante y realizar anotaciones de sus respectivas respuestas, que ayudan a reconocer el perfil del
candidato, en cuanto sus habilidades, destrezas, características personales, conocimientos. Las
entrevista son realizada en un ambiente apropiado, agradable, en la que el que entreviste debe infundir
familiaridad al candidato, su objetivo principal es la de conocer si el candidato es competente y cumple
con todas las características para ocupar el cargo vacante. La entrevista es considerada como la técnica
de selección más efectiva, rápida y económica, es clasificada de la siguiente forma:
Entrevista no estructurada
Entrevista estructurada
Entrevista compuesta
Entrevista para solucionar problemas
Entrevista de desafío de resistencia
Figura 4.40 Entrevista
100
4.5.1.2 Confirmación de referencias por competencias
En esta etapa, el personal encargado del proceso de reclutamiento de la empresa florícola
GARDAEXPORT S.A. corresponderá contactar a las referencias colocadas del postulante en la hoja de
vida ya mencionado anteriormente, gestionar hablar con el jefe inmediato de la organización en la que
trabajó anteriormente para comprobar cual fue de su desarrollo en el cargo encauzándose en las
competencias que quiere evaluar.
4.5.1.3 Entrevistas por competencias
Esta debe estar encaminada a formular debidamente las preguntas ya que de esta dependen las
respuestas que se recojan. Su éxito dependerá de cómo se formule la pregunta aquí es importante que
se formulen preguntas entendibles, efectuar una pregunta a la vez y evitando que las preguntas
condicionen las respuestas.
Existen preguntas cerradas, abiertas y de sondeos que serán usadas en una entrevista y en la
contratación de personal basado en competencias, se pueden encontrar preguntas que permitan indagar
acerca de las competencias del postulante.
Para realizar una adecuada entrevista se debe preparar y desarrollar la entrevista
4.5.1.3.1 Preparación de la entrevista.
Para la ejecución de la entrevista, es preciso su preparación ya que es significativo tomarse el tiempo
necesario para revisar la hoja de vida del postulante, inspeccionar sus antecedentes laborales antes de
recibirlo, la persona encargada de realizar la entrevista debe conocer con precisión los objetivos de la
empresa, haber revisado anticipadamente el perfil del puesto, preparar preguntas básicas que se
formularán, establecer el tiempo y preparar un entorno adecuado en donde se ejecutará esta actividad.
Es fundamental preparar anticipadamente preguntas que serán realizadas al postulante y de esta manera
investigar las competencias que tiene.
101
4.5.1.3.2 Desarrollo de la entrevista
En esta fase se hará énfasis en que a través del desarrollo de la entrevista se debe plasmar o registrar
toda la información para facilitar la elaboración de informes para poder efectuar la elección del
personal idóneo y competente para desempeñar el puesto.
4.5.1.4 Evaluación Psicológica
Es preciso evaluar el potencial individual de inteligencia, personalidad así como capacidades de los
candidatos a cubrir las vacantes.
Teniendo en consideración que los test prevén normas estandarizadas para su aplicación, para alcanzar
resultados satisfactorios las personas sometidas a estos test deberán estar en la misma condición, tanto
de tiempo, materiales, situación y sobre todo imparcialidad.
Existen variedad de pruebas entre las más:
PRUEBAS PSICOMETRICAS: (Chiavenato, Administración de Recursos Humanos, 2005, p. 126),
Este tipo de pruebas facilitan conceder al seleccionador una medida objetiva y estandarizada de una
muestra de comportamiento de las personas, estas se aplican a los candidatos para evaluar su desarrollo
mental, sus capacidades, talentos, sus habilidades, conocimientos, destrezas. etc. Estas pruebas
muestran resultados que de la entrevista no se puede alcanzar como son:
- Brinda resultados programados capaces de servir de diagnósticos para el desempeño del cargo.
- Se puede comparar con exactitud la variable humana que se presente medir, es válida al representar la
relación entre un esquema de selección y algún criterio pertinente.
PRUEBAS DE PERSONALIDAD: Son pruebas que nos acceden examinar del postulante los rasgos
de la personalidad que presenta; un rasgo de personalidad es una característica marcada que distingue a
una persona de las demás.
PRUEBAS PROFESIONALES: Normalmente este tipo de pruebas se utilizan para medir
conocimientos muy específicos, imprescindibles para el desempeño del puesto, tales como:
conocimiento de idiomas, programas informáticos, conocimientos en finanzas, entre otros.
102
Para lo cual la empresa debe realizar una inversión en la adquisición de un software de reclutamiento,
que cuente con los tipos de pruebas y sus resultados sea automáticos sin someterlos a la
discrecionalidad o favoritismos del seleccionador.
4.5.1.5 Elaboración del Informe
Se debe de fortalecer los resultados de las pruebas efectuadas por los candidatos con la esencia de fijar
su permanecía o no en el proceso de reclutamiento. En cada fase del proceso, las decisiones deberán
estar argumentadas y basadas en condiciones objetivas, lo recomendable es disponer de por lo menos 6
o más candidatos que estén en condiciones de seguir adelante con el proceso.
4.5.1.6 Entrevista con el jefe inmediato
Con la confección del informe lo recogerá el Jefe inmediato de la vacante a cubrir, de forma tal que
conozca más a profundidad a los candidatos, la misma que tendrá como finalidad seleccionar al nuevo
candidato, en el que se proporcionará un acercamiento que poseerán los postulantes a su posible jefe y
de esta forma el Jefe inmediato podrá conocer a su futuro colaborador.
4.5.1.7 Selección del Nuevo Talento
Se recomienda realizar una buena selección de los candidatos, reclutando aquellos que cumplan con las
necesidades que requiere la entidad, que sean los más idóneos y competentes para lograr el
cumplimiento de los objetivos y metas trazados por la organización, logrando una mejor productividad,
menor costo y más eficiencia en los servicios. La selección de un buen candidato constituye el mejor
resultado para comprobar que el proceso de reclutamiento fue realizado en forma apropiada
4.5.2 Contratación – Incorporación de candidatos
Constituye la fase final del proceso de selección y debe realizarse de acuerdo con la metodología
implantada por la organización, en esta etapa se recogen todos los datos y características concerniente
al candidato contratado.
103
Desafíos de la Selección de Capital Humano
Toda la información brindada en el análisis del puesto a desempeñar, facilita la representación de las
ocupaciones, las descripciones humanas y las competencias de desempeño que se requiere en cada
puesto laboral, las estrategias del departamento de Talento Humano a corto, mediano y a largo plazo,
facilitan el conocimiento de las futuras plazas vacantes o las nuevas que puedan surgir con el objetivo
de conducir el proceso de reclutamiento de una forma más eficiente y ordenada.
Es transcendental para una corporación el establecer una plataforma laboral estable, sostenible y
económica que disponga de personal motivado, confiable y comprometido para esto se debe tener
presente los siguientes aspectos significativos.
Desarrollo profesional elevado.
Aumento en las ganancias.
Motivación hacia los trabajadores.
Diseñar estrategias con el objetivo de recompensar a los trabajadores.
Desarrollar un entorno laboral adecuado y satisfactorio para el personal.
Retribuciones.
Clima laboral.
Beneficios sociales.
4.5.2.1 Realizar trámites de ingreso.
Se deberá comunicar al nuevo colaborador que presente los documentos; así como también los trámites
que se bebe realizar de acuerdo a lo exigido por la empresa florícola GARDAEXPORT S.A. La
entidad solicitará del aspirante, antepuesto a la contratación lo siguientes aspectos:
Poseer capacidad civil para obligarse (Art. 35 Código del Trabajo), y estar en goce
de los derechos de ciudadanía.
Tener títulos académicos precisos para la ocupación de una actividad en el caso de
un cargo técnico o profesional.
Certificado original de domicilio concedido por una autoridad competente.
Mostrar formulario por escrito a la empresa con sus datos correspondientes a
dirección domiciliaria y su número telefónico.
Mostrar original y copia de sus documentos personales: cédula y papeleta de
votación actualizada.
Presentar recomendaciones que acrediten su experiencia laboral y dignidad moral.
Examen médico preventivo concedido por una dependencia de salud.
104
Tipo de sangre.
Una foto tamaño carnet.
Certificado de Antecedentes Penales actualizado.
4.5.2.2 Comunicar a los candidatos no seleccionados
Es recomendable reconocer la participación de los postulantes que no fueron seleccionados, e
informarles que sus datos estarán registrados en la organización en el caso de que se inicie otro proceso
de reclutamiento.
4.6 Propuesta para la inducción al personal.
Posteriormente de contratar a un postulante y determinar que en la selección fue un candidato externo
se debe aplicar un programa de inducción, donde reciba una orientación sobre la empresa y el área de
trabajo que va a ocupar, con el objetivo de cubrir todas sus intranquilidades y suministrar los
conocimientos iniciales, preciso para su buen desempeño.
En caso de tratarse de un aspirante interno se efectúa un programa de reinducción, manejando el mismo
programa de inducción pero no a profundidad, más bien señalándole las nuevas obligaciones que debe
cumplir en el nuevo cargo.
Luego de la breve introducción nos plantearemos a ejecutar ciertos procedimientos a seguir para una
buena inducción del talento humano en la compañía se requiere de lo siguiente:
1. Planteamiento del programa de inducción.
2. Selección de compañeros guías.
3. Participación del nuevo miembro de la organización.
4. Folleto de Inducción.
4.6.1 Creación de un ambiente favorable
El ambiente debe ser atrayente, agradable y armonioso, de tal forma que se pueda reducir la tensión
natural del individuo. Se exhorta que el lugar que ocupará el empleado deba ser preparado, para que se
sienta cómodo y a gusto que éste es importante para el buen desarrollo de la entidad.
105
La intención primordial que podamos lograr con este paso es que el nuevo empleado observe una gran
motivación por el respeto, la familiarización con la empresa, la integración de forma efectiva y la
información que se le suministre entre otras y pueda empezar sus labores con mucho entusiasmo y
empeño.
4.6.2 Planteamiento del programa de inducción
En esta fase se deberán aplicar la capacitación al nuevo trabajador sobre las actividades, duración de
las mismas, los recursos que se van utilizar, los riesgos al que está expuesto para que los tome en
cuente y se evite accidentes de trabajo, entre otros.
4.6.3 Selección de compañero guía, o supervisor.
Inmediatamente de tener preparado el programa de inducción corresponderá seleccionar al compañero
guía que debe ser seleccionado por el jefe del departamento relacionado con el puesto, este será la
persona más competente para orientar al nuevo empleado, habitualmente es un supervisor, el mismo
que debe poseer las siguientes características:
1. Excelentes relaciones interpersonales, facilitador de palabra.
2. Discreto con respecto a cuestiones personales del equipo humano y de
la organización.
3. Experiencia laboral en la organización y en el puesto del nuevo
miembro.
4.6.4 Participación del nuevo miembro de la empresa
El nuevo empleado tiene la iniciación de efectuar preguntas para esclarecer sus dudas en cualquier
momento de la inducción. También corresponderá opinar acerca del programa recibido.
106
4.6.5 Folleto de Inducción
Contenido del documento:
Bienvenida.- Aquí se puede ejecutar en una manera formal en donde estará presente el saludo y los
deseos de éxito, que la organización muestra al nuevo empleado.
Breve historia de la organización.- Corresponderá hacer una breve descripción de la reseña histórica,
sus fundadores, cuando se creó, entre otras, de acuerdo a lo que se describe en el Capítulo I de la
propuesta.
Misión y Visión.- Se deberá dar mención de la misión y visión que percibe la organización.
Valores corporativos.- Que se pueden explicar utilizando la matriz axiológica.
Organización.- En este punto se hará presente el organigrama propuesto para la empresa florícola
GARDAEXPORT S.A., mismo que se muestra en Capítulo IV de la tesis.
Reglas de conducta.- Normas en cuanto a la puntualidad, confiabilidad, calidad de servicio y relación
con los empleados el mismo que se halla en el Contrato de trabajo y Reglamento Interno de Trabajo de
la empresa florícola GARDAEXPORT S.A.
Puesto a ocupar.- Se pondrá en conocimiento las funciones y responsabilidades que corresponderá
cumplir en su trabajo.
Condiciones de trabajo.- Se podrá indicar el horario de ingreso, de salida, de receso, así como registro
de a asistencia, seguridad, salud e higiene.
Sueldos y beneficios.- Información acerca de forma de pago de sueldos, horas suplementarias y
extraordinarias, más todos los beneficios que por ley le corresponden percibir tanto en el Ministerio de
Trabajo como en el Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social (IESS).
4.7 Evaluación de Desempeño por competencia propuesta
El objetivo de este punto es poder valorar el comportamiento de una persona en su puesto con la
finalidad de identificar aquellas áreas que pueden ser fortalecidas para así lograr el nivel de
competencia solicitada.
107
De esta forma presentamos los siguientes puntos que he visto pretendidos y adaptables para la empresa
florícola GARDAEXPORT S.A. de acuerdo al siguiente gráfico:
Figura 5.41 Evaluación del Desempeño por Competencia
4.7.1 Determinar las personas a ser evaluadas
A sabiendas del talento que labora en la empresa florícola GARDAEXPORT S.A. nos vemos en la
posibilidad de determinar las personas que serán evaluadas para simplificar y ordenar el número de
empleados y los departamentos y secciones que ocupan cada uno de ellos.
Determina las personas que serán evaluadas
Establece cada cuánto tiempo se realizará la evaluación
Evaluador
108
4.7.2 Establecer cada qué tiempo se realizará la evaluación
En este punto se ha visto que debemos dejarlo abierto y a comedimiento de las altas directivas y del
encargado de la contratación del Capital Humano para que ellos a futuro cuando hagan uso del presente
instauren cada qué tiempo ejecutar esta evaluación. Lo recomendable seria de que se realice tomando
en cuenta tres aspectos, evaluación técnica, evaluación de talento humano, y evaluación médica, al
final de cada periodo obedeciendo las políticas que manipule la organización.
4.7.3 Comunicación a los evaluadores de su participación
Los evaluadores deberán ser los jefes de cada departamento con mayor experiencia en su puesto, y se
deberá hacer llegar una notificación de la participación de estos en el proceso.
4.7.4 Entrena a los evaluadores
Anticipadamente se debe entrenar a los evaluadores que sean precisos para llevar a cabo la entrevista
de eventos conductuales basado en los acontecimientos sucedidos en el pasado como garantía de su
conducta en el futuro, debido a que ahora tiene conocimiento del hecho acontecido y sus
consecuencias.
4.7.5 Aplica la entrevista de Eventos conductuales
El objetivo que se persigue con este punto es identificar y calcular el grado de recurrencia,
permanencia y estabilidad de las competencias del individuo, que podrían ser demostradas en el
repertorio de comportamiento que éste ha desarrollado en su actuación exitosa en el cargo que
desempeña.
4.7.6 Analiza la información contenida y compara el nivel obtenido con el requerido.
Una vez efectuada la entrevista se examinaran los resultados y se llevara a cabo la comparación de
nivel alcanzado con el pretendido, este mismo deberá comparar los valores logrados del empleado
evaluado con aquellos que constan en el perfil de competencias para cada puesto y posteriormente se
elabora un informe sobre la información que se alcancen de la evaluación que podrá ser utilizada para
la capacitación, retribución y ascenso.
109
4.7.7 Elabora una lista de empleados con mejor desempeño de cada departamento
La intención es obtener una mayor diferenciación entre los empleados de tal forma que los empleados
destacados puedan ser identificados y servir de motivadores para que a futuro los otros puedan
despuntar como los actuales, y a estos trabajadores reconocerlos como empleados eficientes, y una
manera de incentivarles podría ser a través de la entrega de un bono por eficiencia que se le vería
reflejado en su rol de pagos.
4.7.8 Enviar el informe a Gerencia General.
Se debe realizar un informe conciso de gestión en el cual se detallen todos y cada uno de los procesos
acontecidos en todo el transcurso de la evaluación, sean estos positivos o negativos para su desarrollo,
este informe deberá contener los siguientes aspectos:
Fecha de emisión
Datos personales del trabajador.
Cargo que ocupa
Fecha de ingreso.
Detalle de aspectos positivos y negativos del trabajador.
Recomendaciones.
De tal manera que la Gerencia General analice y tome las decisiones oportunas para lograr los
objetivos establecidos para la empresa.
110
CAPÍTULO V
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 Conclusiones
Conociendo las características que presenta actualmente la empresa florícola
GARDAEXPORT S.A. y con el desarrollo del presente trabajo de tesis he podido identificar
algunas conclusiones y recomendaciones que pueden ayudar a la empresa para el mejor
manejo de los procesos actuales de Reclutamiento y Selección del Talento Humano por
competencias, así como tomar en cuenta la incorporación de un proceso de Inducción para el
nuevo trabajador y evaluación de desempeño para el equipo de trabajo con el que cuenta
GARDAEXPORT S.A.
La empresa florícola GARDAEXPORT S.A. cuenta con un departamento de Talento Humano
determinado únicamente para contratar y desvincular personal. Se ha observado que no están
concretadas claramente las funciones y responsabilidades de cada puesto de trabajo debido a
que no existe un manual de funciones.
El actual proceso de reclutamiento y contratación está más orientado a las estrategias y
políticas internas de la organización.
Otro factor es la falta de un correcto proceso de inducción, y comunicación, producto del
manejo de las políticas actuales que lleva a la empresa GARDAEXPORT S.A. o al
desconocimiento de las ventajas que estas conceden en el desempeño y motivación de un
nuevo talento al momento entrar a ser parte de la organización, y por lo tanto caemos en una
rotación de personal elevada, lo que está causando el crear un valor adicional al pagar un gran
número de liquidaciones.
111
A partir de esto y luego de haber experimentado y descrito la teoría que hace referencia sobre
la gestión por competencias podemos concluir diciendo que la gestión del talento humano por
competencias, en cualquier organización, en el momento de seleccionar y valorar de una
manera eficiente al personal da una pauta para poder diseñar de forma adecuada los cargos que
demanda la organización.
El reclutamiento de personal puede ser variable, existen entrevistas que componen una parte
primordial para el proceso de selección este mismo que nos da una visión del candidato a ser
seleccionado, la aplicación de test entre otras investigan de una forma más honda la
personalidad, el carácter, la conducta, la habilidad, la competencia y otros factores claves para
la toma de la decisión en el momento de elegir al candidato final.
5.2 Recomendaciones.
La incorporación de las competencias a la Gestión del Talento Humano proporciona los
procesos de reclutamiento, selección e inducción de personal, de esta forma, recomendamos la
propuesta diseñada en cuanto a la identificación de las competencias, algunas de una forma
directa, otras a través de análisis más hondos, según lo que se demanda de cada persona en su
diferente puesto, cubriendo así las necesidades de la empresa para desenvolver de una mejor
forma las actividades del cargo.
Se ha detallado en esta propuesta determinados formatos y ejemplos a alcanzar con el objetivo
de dar una guía y auxiliar en el manejo de los procesos que actualmente se ejecutan en la
entidad.
Para iniciar un proceso de incorporación de personal primero se debe tomar en cuenta al
talento interno de la empresa como forma de valorar el talento con el que cuenta la
organización, cuando se refiere ascender puestos.
112
Es recomendable además a través del uso de una convenida elección como posterior proceso
seguir la considerada inducción del nuevo talento humano, pues como hemos visto es
fundamental ofrecer orientación sobre la entidad, el espacio y las funciones que le
corresponden con el fin de que se sienta comprometido con la misma, el tiempo que dure la
capacitación no será perdido, al contrario será invertido porque el trabajador al tener
conocimiento desde el inicio sobre las reglas, políticas y procedimientos establecidos por la
empresa, el nuevo trabajador decidirá aceptar o no su trabajo en ese instante, y no después de
uno o tres meses.
Con el objetivo de perfeccionar los niveles de competencia que tiene cada persona y desplegar
sus talentos se recomienda integrar como proceso de gestión la evaluación de desempeño
como una herramienta importante que sirva para cuantificar los resultados alcanzados con los
pretendidos, admitiendo así en el momento exacto tomar decisiones y ejecutar ajustes para
perfeccionar el desempeño y lograr los resultados deseados.
113
BIBLIOGRAFÍA
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114
WordPress. (16 de Abril de 2014). Definición de organigrama. Recuperado el 16 de Abril de
2014, de gestiopolis.com: http://definicion.de/organizacion/
115
ANEXOS
ANEXO 1.- Preguntas aplicadas para la realización del Análisis F.O.D.A.
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
CUESTIONARIO
Dirigida a la Gerencia General, con el objetivo obtener información sobre varios
aspectos que determinan el factor principal de la rotación de personal en la empresa
florícola Gardaexport S.A.
Fecha: …………………..……………
Cargo:…………………………Tiempo que labora en la empresa:…………………
1.- ¿Cuál es la gestión que viene desarrollando en beneficio de los trabajadores de la
empresa florícola Gardaexport S.A.?
2.- ¿Cuál es la fortaleza que tiene la empresa, que acertadamente dirige?
3.- Señor Gerente, ¿Existen problemas en la empresa, podría indicarme tres de
estos?
4.- En relación al primer problema, ¿Cuáles cree usted que pueden ser las causas?
5.- ¿Cuáles son las oportunidades que la empresa Gardaexport S.A. tiene?
6.- ¿Podría por favor informarme si hay algún tipo de obstáculo que la empresa
puede encontrar en el entorno?
7.- ¿Existe un Plan Estratégico en la Empresa?
116
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
CUESTIONARIO
Dirigida al personal que ocupa mandos medios, con el objetivo obtener información
sobre varios aspectos que determinan el factor principal de la rotación de personal en
la empresa florícola Gardaexport S.A.
Fecha: …………………..……………
Cargo:…………………………Tiempo que labora en la empresa:…………………
1.- ¿Conoce usted cuál es la Misión, Visión y Objetivos de la Empresa?
2.- ¿Cuáles son las cosas buenas que tiene la empresa?
3.- ¿Existen problemas en la empresa, podría indicarme tres de estos?
4.- En relación al primer problema, cuáles cree usted que pueden ser las causas?
5.- ¿Cuáles son las oportunidades que la empresa Gardaexport S.A. tiene?
6.- Podría por favor informarme si hay algún tipo de obstáculo que la empresa puede
encontrar en el entorno?
7.- ¿Nos podría dar una sugerencia especial para el mejoramiento del Clima Laboral,
y reducir la rotación del personal?
117
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
ENCUESTA
Esta encuesta está dirigida al personal operativo, con el objetivo obtener información
sobre varios aspectos que determinan el factor principal de la rotación de personal en
la empresa florícola Gardaexport S.A.
Conteste las siguientes preguntas de la manera más sincera posible.
Fecha: …...
Área:……………………………Tiempo que labora en la empresa:…………………
1.- ¿Conoce usted cuál es la Misión, Visión y Objetivos de la Empresa?
a) No conozco nada del tema ………
b) Alguna vez oí algo al respecto ………
c) Está publicada en todas partes ………
d) Es parte de mi trabajo diario ………
2.- ¿Conoce los procedimientos y registros que debe utilizar en su trabajo?
a) No los conozco ………
b) Alguna vez me dijeron algo ………
c) Necesito mayor explicación ………
d) Los conozco bien ………
3.- ¿Conoce cuáles son las funciones y responsabilidades de su cargo?
a) No los conozco ………
b) Alguna vez me dijeron algo ………
c) Necesito mayor explicación ………
d) Los conozco bien ………
4.- ¿Se siente satisfecho en su puesto de trabajo?
118
a) No me gusta ………
b) Me parece bien ………
c) Me agrada ………
d) Si me agrada mucho ………
5.- Los principios y valores que se aplican en la empresa son: (enumere desde
el más importante).
a) Respeto ………
b) Honestidad ………
c) Responsabilidad ………
d) Puntualidad ………
e) Compromiso ……...
f) Trabajo en equipo ……...
6.- ¿Se siente motivado en su puesto de trabajo?
a) Si ………
b) A veces ………
c) Nunca ………
7.- Qué tipo de incentivos recibe usted por realizar bien su trabajo?
a) Económico ………
b) Profesional (Ascenso) ………
c) Personal (reconoce y felicita en público) ……...
d) Ninguno ……….
e) Otros…………………………………….……………
8.- ¿Puede hablar libremente con sus Jefes cuando tiene un problema personal
o de trabajo?
a) Nunca ………
b) Rara vez ………
c) Frecuentemente ………
d) Siempre ………
9.- ¿Cree usted que la infraestructura que tiene la empresa, es la adecuada para
el desarrollo de su trabajo?
a) Si ………
b) No ………
119
10.- ¿Cuenta con uniformes y demás implementos de seguridad necesarios
para realizar su trabajo?
a) Ninguno ………
b) Algunos ………
c) Todos ………
Si su respuesta fue Ninguno, describa cuáles piensa que
faltan……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………..
11.- ¿Cuenta la empresa con los equipos de seguridad (extintores, alarma de
incendios, ruta de evacuación, etc.) necesarios para solventar una
emergencia?
a) Ninguno ………
b) Algunos ………
c) Todos ………
12.- ¿Considera que lo han capacitado en su trabajo?
a) No ………
b) Poco ………
c) Si ………
13.- ¿Recibe orientación de su jefe para las tareas que desempeña?
a) Nunca ………
b) Rara vez ………
c) Frecuentemente ………
d) Siempre ………
14.- ¿Considera que la empresa se interesa por el bienestar de sus
trabajadores?
a) Nunca ………
b) Rara vez ………
c) Siempre ………
15.- ¿Cómo se siente con sus compañeros de trabajo?
a) Mal ………
b) Regular ………
c) Bien ………
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d) Son los mejores compañeros que he tenido ………
16.- La calidad de la alimentación en la empresa es:
a) Pésima ………
b) Regular ………
c) Buena ………
d) Excelente ………
17.- La puntualidad del transporte que brinda la empresa, y el trato a los
usuarios es:
a) Malo ………
b) Regular ………
c) Bueno ………
18.- ¿Le queda tiempo libre para la recreación o el deporte?
a) Si ………
b) A veces ………
c) Nunca ………
19.- ¿La relación familiar en su casa, la considera normal?
a) Si ………
b) No ………
20.- ¿Recomendaría a otras personas para que vengan a laborar en la
empresa?
a) Siempre ………
b) Nunca ………
21.- ¿Nos podría dar una sugerencia especial para el mejoramiento del Clima
Laboral, y reducir la rotación del personal?
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