universidad centroamericanarepositorio.uca.edu.ni/2590/1/ucani3896.pdfmatriz peyea. 19. matriz mpec....
TRANSCRIPT
UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA
PROGRAMA DE MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS (MADE XXXIII)
TRABAJO FINAL DE GRADUACIÓN DE CURSO
PLAN ESTRATÉGICO EN LA UNIDAD DE NEGOCIO FDL MASATEPE EN EL
PERIODO DEL AÑO 2014 AL 2016.
ELABORADO POR: Gerardo Darío Luna Dávila
Managua, Nicaragua Septiembre, 2014
RESUMEN EJECUTIVO ................................................................................................................. 1
1. INTRODUCCIÓN ...................................................................................................................... 2
2. ANÁLISIS MACRO AMBIENTAL ............................................................................................. 4
2.1 Factores Económicos. ................................................................................................................ 5
2.2 Factores Demográficos. ..................................................................................................... 7
2.3 Factores Político-Legales. ............................................................................................... 10
2.4 Factores Culturales. ................................................................................................................. 11
3. ANÁLISIS INDUSTRIAL DEL SECTOR ................................................................................ 11
3.1 Caracterización General de La Industria ................................................................................ 11
3.2 Análisis del Micro entorno del sector de micro finanzas ....................................... 14
3.3 Análisis de las Cinco Fuerzas Competitivas y de La Acción del Gobierno ....... 18
3.3.1 Amenaza de nuevos ingresos. ................................................................................ 18
3.3.2 Amenaza de productos sustitutos. ........................................................................ 20
3.3.3 Poder de Negociación de los clientes. ................................................................. 21
3.3.4 Poder Negociador de los proveedores. ................................................................ 22
3.3.5 Rivalidad entre los competidores existentes. .................................................... 23
3.4.6 Acción del Gobierno. ........................................................................................................ 24
4. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA. ................................................................................................. 27
4.1 Misión: .................................................................................................................................. 28
4.2 Visión. ................................................................................................................................... 28
4.3 Breve Historia. .................................................................................................................... 29
4.4 Metodología: ....................................................................................................................... 29
4.5 Desempeño opertativo de los años 2011 al 2013. ..................................................... 31
4.6 Situacion Actual. ................................................................................................................ 33
4.6.1 Cadena De Valor De La Unidad De Negocio Fdl ................................................ 41
4.6.2 Perspectivas. ............................................................................................................... 44
5. CONCLUSIONES ANALISIS INTERNO Y EXTERNO. .......................................................................... 47
5.1 Análisis Externo: Lista de Oportunidades y Amenazas. ...................................... 47
5.2 Análisis Interno: Lista de Fortalezas y Debilidades ................................................ 48
5.3 Conlusiones ....................................................................................................................... 49
6. PLAN ESTRATEGICO .......................................................................................................... 50
Declaración de Misión, Visión y Valores ....................................................................................... 50
Establecimiento de objetivos estratégicos. .................................................................................. 52
Planteamiento de estrategias ....................................................................................................... 53
Planes de acción: ........................................................................................................................... 54
6.1 Control y evaluación de estrategias .................................................................................. 55
6.2 Presupuesto: ........................................................................................................................... 61
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ......................................................................................................... 64
ANEXOS ............................................................................................................................................. 66
TABLA DE FIGURAS
FIGURA
PAGINA
1 MAPA DE GRUPOOS ESTRATEGICOS 22
2 FUERZAS QUE MUEVEN LA COMPETENCIA EN UN SECTOR INDUSTRIAL
TABLA DE TABLAS
31
1 DESTINO DE CREDITO CARTERA Y CLIENTE DE LOS AÑOS
2011,2012,2013 36
TABLA DE ANEXOS
PAGINA 66
1. ORGANIGRAMA GENERAL DEL FDL INCLUYENDO LA UNIDAD DE
NEGOCIO.
2. TABLAS CON CARTERA PROMEDIOS EXPRESADO EN MILES DE
CÓRDOBAS LOS AÑOS 2011 Y 2012 Y EN MILLONES EL AÑO 2013.
3. FLUJOGRAMA GENERAL DE CRÉDITO DESDE LA UNIDA DE
NEGOCIO.
4. GRAFICO ANÁLISIS CUALITATIVO DEL FDL EN EL PRODUCTO
MICROEMPRESA Y SUS PRINCIPALES COMPETIDORES EN LA ZONA
DE MASATEPE.
5. TABLA DE PRODUCTOS FINANCIEROS FDL MASATEPE AÑOS
2011,2012, 2013.
6. ESTADOS FINANCIEROS EN CÓRDOBAS AÑOS 2011,2012,2013
7. RAZONES FINANCIERAS DE LOS AÑOS 2011,2012, 2013
8. INVERSIONES FDL MASATEPE AÑOS 2011,2012, 2013.
9. CADENA DE VALOR FDL.
10. MATRIZ VRIO FDL MASATEPE.
11. MATRIZ AXIOLOGICA.
12. MATRIZ PARA ELABORACION DE LA VISION y MISION
13. ARBOL
14. MATRIZ DE CONFRONTACION.
15. MATRIZ DEL FACTOR EXTERNO(EFE),MATRIZ DEL FACTOR INTERNO
(EFI.
16. MATRIZ (IE).
17. MATRIZ DE COMPETITIVIDAD.
18. MATRIZ PEYEA.
19. MATRIZ MPEC.
1
RESUMEN EJECUTIVO
El presente trabajo se basa en una propuesta de plan estratégico para la unidad
de negocio Fondo de Desarrollo Local Sucursal Masatepe esto con el objetivo de
contribuir al cumplimiento de metas de la empresa en su conjunto.
Se realizo un análisis Macro Ambiental ala industria donde pertenece la institución
en estudio, este análisis macro ambiental se concluyo que esta industria se
encuentra en una fase de de desarrollo donde esta industria juega un papel
importante al desarrollo económico en los lugares de influencia de tanto local
como ncional.
La industria de microfinanza ha dado un giro a su matriz de servicio integrando
una serie de elemento encaminados a dar un servicio mas integral a sus clientes y
buscando siempre su conexión con los clientes de la localidad y ofreciéndole
soluciones a sus necesidades.
De acuerdo al análisis de las del modelo de las 5 fuerzas de Porter podemos
afirmar que esta industria se esta recuperando a pesar que los mayores márgenes
de rentabilidad quedan en mano de los financiadores ya que estos se han vuelto
escasos y por lo tanto tiene un poder de negociación alto imponiendo sus propias
condiciones a la industria.
Con el análisis realizado se puede afirmar que el FDL tiene un potencial de crecer
y construir con la retención de sus clientes y diversificación de productos que
ofrece debido a que existen muchas oportunidades en el territorio que deben ser
aprovechadas por la institución para lograr una mayor penetración de mercado en
el territorio, con el presente trabajo hacemos una propuesta estratégica de
crecimiento de cartera y clientes y reducción de cartera en riesgo para los años
2014 al 2016, partiendo de los indicadores de calidad que tiene esta unidad de
negocios.
2
1. INTRODUCCIÓN
El Fondo de desarrollo local institución de Micro finanzas comprometida con el
desarrollo de las comunidades más pobres y vulnerables está desarrollando
estrategias para poder ser más competitivos en la industria de la micro finanza
para llegar a brindar mejores servicios que aporten beneficios a las zonas de
cobertura donde se encuentran ubicadas las diferentes sucursales.
El objetivo de este trabajo formular y ejecutar un plan estratégico a nivel de
unidad de negocios de la sucursal Masatepe en el periodo comprendido del año
2015 al año 2017 que permita aumentar en 30% el saldo de cartera y un 40% en
aumento de número de clientes
Justificación el presente trabajo se realizara para formular e implementar una
estrategia que ayude a penetrar y expandir mercado que ayude al aumento de
saldo de cartera y clientes en la unidad de negocios de FDL Masatepe, debido a
que en la zona hay potencial de crecimiento y de expansión que no se ha
explotado en su totalidad y que la competencia que no está en la zona están
penetrando desde las cabeceras departamentales de Masaya y Jinotepe de la
zona de Carazo donde han detectado el potencial de crecimiento de la zona de
Masatepe.
La metodología a utilizar será documental, con enfoque mixto con fuentes de
información secundarias, las cuales también se utilizara fuentes de información
como las entrevistas con directivos y alta gerencia para darle un enfoque de
información más balanceada.
El alcance que se quiere llego a nivel de unidad de negocios, se formulara y se
implementara un plan estratégico con acciones que permitan el aumento de
saldo de cartera y clientes en el periodo comprendido del año 2015 al año 2018
con lo cual podrá contribuir con los objetivos y metas de la empresa en su
globalidad.
3
En cuanto a las limitantes en este caso no hubo limitantes ya que hay acceso
completa a la información, tanto cualitativa como cuantitativa, tal información
financiera como balances, estados de resultados, base de datos, e información
completa.
El documento constara por un resumen ejecutivo donde se presenta una síntesis
del trabajo, conclusiones y recomendaciones y 6 capítulos los cuales se
presentaran en un sumario de su contenido.
Capítulo 1 en este capítulo se aborda la introducción donde se plantea el objetivo
de la implementación de la estrategia se hace referencia de la justificación de por
qué realizar un plan estratégico en la zona de Masatepe como unidad de negocio
así como se hace referencia de la metodología a utilizar, se hace referencia de los
alcances de la implementación de la estrategia, además de plantear las
limitaciones que en este caso no habrán.
Capítulo 2 en este capítulo se abordara el análisis macro ambiental donde se
abordaran aspectos, ambientales económicos, demográficos culturales.
Capítulo 3 en este capítulo se abordaran la caracterización y análisis y estructura
de la industria de la Micro finanza atreves del modelo de organización industrial y
la 5 fuerzas de Porter
Capítulo 4 en este capítulo se abordara el diagnostico interno de la empresa
donde se determinara las fortalezas y debilidades de la empresa donde se
identificaran las fuentes de ventajas competitivas o las ventajas competitivas
utilizando la cadena de valor.
4
Capítulo 5 se abordara el análisis externo e Interno donde se identificaran las
ventajas competitivas derivadas de la aplicación de la cadena de valor de la
organización, las conclusiones serán bien documentadas.
Capítulo 6 Aquí se plantea el plan estratégico donde se planteara el conjunto de
decisiones de largo plazo que permitan superar las debilidades encontradas
potenciar las fortalezas defenderse de las amenazas y aprovechar las
oportunidades, también se planteara la declaración de Misión Visión de la
empresa, establecer los objetivo estratégicos, plantear las estrategias, el control y
evaluación de las estrategias y se plantea plan de acción y el presupuesto.
2. ANÁLISIS MACRO AMBIENTAL
En este trabajo utilizaremos las herramientas de análisis macro ambientales las
cuales serán aplicadas como referencia para determinar el impacto de los
diferentes factores que afectan a esta industria se abordaran los diferentes
aspectos relacionados a la industria dando como prioridad el análisis de los
factores económicos el cual es uno de los más importantes ya que esta en
relación directa con este sector, además abordaremos los factores demográficos ,
que de una u otra manera inciden en el desarrollo de esta industria también
analizáremos los factores político legales que están directamente relacionados
con la evolución de la industria además de análisis de los factores culturales
como uno de sus principales factores ya que está directamente relacionados con
la población la cual forma parte fundamental en el desenvolvimiento de la
industria.
5
Esta industria es compleja ya que envuelve toda una cadena de factores que
están afectando el desarrollo, evolución y aparición de empresas que esta
industria es compleja ya que envuelve toda una cadena de factores que están
afectando el desarrollo, evolución y aparición de empresas que de no ser por este
sector en estudio no existieran e de no ser por este sector en estudio no
existieran.
2.1 Factores Económicos.
Dentro de los factores económicos en esta industria mencionaremos a las fuentes
de fondo los cuales en los últimos años ha puesto más requisitos para el
otorgamiento de recursos ya que debido a la crisis enfrentada en el año 2010 con
el Movimiento de no pago donde muchos clientes no pagaron y hubo quiebra de
varias micro financieras e incluso bancos, las fuentes de fondo están exigiendo
mejores estándares de calidad en cuanto a cartera es decir índice de morosidad
aceptable , tasa de saneamiento adecuado y uno de esas exigencias también
podemos referir a la colocación de cartera en sectores menos riesgosos donde los
recursos puedan ser recuperados ya que las pérdidas que ellos enfrentaron al irse
a la quiebra varias instituciones de esta industria y bancos también las fuentes de
fondo asumieron las perdidas ya que tenían recursos invertidos en esta
instituciones.
Podemos mencionar la relevancia económica del sector de la micro finanza, ya
que en nuestro país son atendidos a través del microcrédito más de 292,571,000
clientes de bajos ingresos los cuales generan empleos y forman parte importante
de la economía nacional (REDCAMIF, 2009). Dentro de la zona de cobertura de
la unidad de negocio Masatepe las principales actividades económicas que se
atienden están el sector, agropecuario, la pequeña industria de panificación,
madera mueble , comercio en todas las modalidades , asalariados urbanos y
rurales ,y por su geografía donde este municipio pertenece a la meseta de los
pueblos es rico en recursos donde se destaca el cultivo de cítricos , café y
6
aguacates que son parte importante de la economía local , el municipio cuenta con
una cuenca Hidrográfica que es la laguna de Masaya.
En la actualidad este sector de las Micro finanzas ha tenido un mejoramiento
significativo donde los fondeadores han reactivado las ofertas de financiamiento
dando tasas de interés y plazos más favorables que permitan el desarrollo y el
financiamiento a los sectores más empobrecidos que son atendidos por esta
industria para que logren mejorar sus niveles de vida, podemos mencionar que la
estabilidad económica del país ha mejorado dando un respiro a la economía
donde el sector que más ha crecido en la zona de cobertura de la unidad de
negocio de Masatepe ha sido el sector de zonas francas y que estos en su
mayoría son atendidos por la industria de las Micro finanzas
El municipio en estudio cuenta con infraestructura vial como carreteras asfaltadas
y caminos rurales de todo tiempo en buen estado donde se comunican a
diferentes cabeceras departamentales, el municipio es de fácil acceso, además
cuenta con dos plazas importantes de mercado como son los mercados de
Masaya y Jinotepe en Carazo donde los sectores productivos, pequeñas industrias
comercializan sus productos además del sector asalariado el cual realiza sus
compras en estos mercados, el municipio donde está la unidad de negocio en
estudio cuenta con servicio de energía eléctrica a cargo de la empresa Dissur de
los cuales registra 3784 conexiones domiciliares de las cuales 2134 están en el
casco urbano y 1650 están en el área rural, también se cuenta con servicio de
agua potable a cargo de la empresa estatal ENACAL la cual registra 3076
conexiones , las fuentes de agua son subterráneas y cuenta con 5 equipos de
bombeo para su extracción y almacenamiento.
En el municipio existen 21 centros escolares de primaria de los cuales 13 (públicos
estatales), 3 (públicos autónomos), 1 privado subvencionado, 4 (privados). De
estos centros escolares 8 están en la zona urbana y 13 en la zona rural.
7
Cuentan con una población estudiantil de 5,262 estudiantes con un porcentaje de
retención de 99.77 de alumnos, cuenta con 212 maestros de primaria, 15
directores, 5 subdirectores.
2.2 Factores Demográficos.
Según INIDE la población del Municipio de Masatepe al cierre del Junio 2012 es
de 36,297 habitantes
Cuenta con una extensión territorial de 62 kilómetros cuadrados y a una distancia
de la capital Managua de 53 kilómetros con una altitud sobre el nivel del mar de
455 metros. En el municipio se cuentan con 1,491 fincas urbanas y 1,403 fincas
rurales.
En cuanto a la edad de los consumidores de servicios de la micorfinanzas los
productos consumidos por una población con una edad mayor a los 21 años y
menor de 70 años los demandantes son personas de edad media y que a medida
de que va creciendo la población hay más personas en busca de financiamiento
para poder implementar negocios llamados emergentes ya que el país no está
generando fuentes de empleos directos debido a la falta de inversión del estado y
a la mala reputación de riesgo país que se tiene, los inversionistas miran a
Nicaragua como un país de baja vialidad para hacer negocios por que todavía hay
temor por parte de los inversionistas que no quieren arriesgarse a establecer
negocios en Nicaragua por antecedentes de hace muchos años donde este mismo
Gobierno tenía políticas totalitarias y no tenía apertura a las inversiones
extranjeras.
En la industria de la Micro finanza el impacto de las variaciones en el nivel de la
riqueza de la sociedad puede tener un impacto negativo ya que si un nivel de
riqueza alto en la sociedad disminuiría la demanda de producto que oferta la
industria ya que la sociedad con mejores condiciones económicas sus necesidad
8
estarían satisfecha o casi satisfechas lo cual llevaría a una tendencia a la
reducción de la demanda de los productos ofertados por el sector , al contrario un
de lo anterior un nivel económico bajo aumentaría la demanda de productos del
sector ya que la sociedad al bajar su nivel económico busca de una u otra forma
tratar de mejorar o implementar su actividad económica lo cual le conlleva a
buscar más financiamiento para mejorar su fuente de ingreso, además de tomar
en cuenta la cantidad del tamaño de la familia que es un factor demográfico
importante ya que en nuestros países las familias son numerosas y siempre están
demandando financiamiento para diferentes inversiones y necesidades(Vivienda,
medios de transporte compra de vehículos de 2 ruedas, educación, salud ,capital
de trabajo, inversión en fincas etc.)
Los movimientos migratorios en este sector que en su ,mayoría son personas de
bajo nivel educativo donde no completan la primaria y que emigran a diferentes
países a trabajar en empleos de poca a media remuneración tiene un impacto
positivo ya que estas personas que emigran a otros países van en busca de
trabajo para mejorar el nivel de vida tanto de ellos como a de sus familias que
quedan en el país, el hecho que estos emigrantes mandan remesas a sus
familiares y estos a la vez sacan financiamiento para mejorar sus viviendas
contando con el apoyo de el familiar en el extranjero que va a trabajar fuera para
regresar en varios años y ver como su trabajo es compensado con la mejora de la
vivienda u otra inversión que tengan a mediano plazo, y refiriéndonos al
movimiento migratorio local la mayor migración es del campo a la ciudad donde
por muchas razones la población sale de las zonas de extrema pobreza donde no
tienen acceso a financiamiento y donde se mira y se siente el desinterés del
estado en buscar soluciones a corto plazo , la población sale de estos territorios
para buscar mejores condiciones de vida lo cual lo lleva a innovar y buscar una
fuente de ingreso y los lleva a la implementación de los llamados negocios
informales los cuales necesitan recursos para poderlos echar andar y es ahí el
papel de la micro finanza el cual es llevar el acceso a financiamiento a este sector
9
que no es sujeto de crédito para la banca formal y que no reúne sus
características para financiarla.
Los nuevos estilos de vida y tendencia a la globalización obligan al sector de la
micro finanza a realizar cambios en la prestación de sus servicios ya que los
consumidores a través de sus demandas y sugerencias dan la pauta para que la
industria realice los cambios y mejora para que puedan dar un mejor servicio a sus
usuarios por ejemplo un usuario del servicio de micro finanza puede realizar pagos
de agua , luz teléfono ,cable, realizar envíos y recepción de remesas , en
instituciones de micro finanza lo cual es un producto innovador y que el usuario
puede realizar varias transacciones importante que le permitan ahorrar tiempo, en
este mundo globalizado empujan al sector a realizar cambios en su matriz de
servicio donde el sector está en la obligación de estar atento a una mejora
continua para ser más competitivos en el sector.
Otro factor importante es el sistema de salud a nivel nacional que a pesar de ser
gratuito no es muy eficiente pero que si juega un papel importante en el bienestar
de la población que es atendida por esta industria, además de contar con un
sistema de clínicas de prevención social que atiende a sectores que son atendidos
por esta industria específicamente a sectores asalariados que cotizan al régimen
de seguridad social, En el municipio existen 4 puestos de salud, en el Arenal, San
José, La Colonia, Los Rincones y el centro de Salud cabecera MASATEPE, el
personal lo constituye 45 trabajadores: 10 médicos, 14 enfermeras, 1estadísticas,
1 Admisionista, 2 laboratorito, 2 higienista, 2 ETV, 1 educador, 3 Conserjes, 1
secretaria, 1 responsable de bodega, 1 responsable de farmacia, 2
Administradores,1 CPF,1 odontólogo ,1 cardista, 1 conductor además de contar
con 35 brigadista de salud.
10
2.3 Factores Político-Legales.
Con la aprobación de la ley de las micro finanza y la formación de la instancia que
regulara esta industria cuyo ente regulador será la CONAMI (Comisión Nacional
de la Micro finanza) y que manda a las micro financieras a pagar un impuesto por
operaciones esta nueva ley las regula y las supervisa para brindar seguridad a los
consumidores de esta industria, el estado ya lanzo la mirada a este sector y
descubrió la importancia económica y el papel que juegan todas estas
instituciones de micro crédito, no obstante fue el mismo gobierno hace varios años
en campaña electoral incito a la aparición del famosos movimiento de No Pago lo
cual durante varios años hizo daño a muchas micro financieras e incluso llevarlas
al cierre total donde se perdieron grandes cantidades de recursos por simplemente
una propaganda populista que al final luego de ganar el poder quisieron revertir el
daño pero no se pudo revertir , las secuelas de este movimiento todavía se están
sintiendo en el sector, la ideología predominante en este municipio en estudio es
de tendencia izquierdista (Sandinista).
Además la implementación de las leyes de protección al consumidor en esta
industria son muy importantes ya que el sector tiene que ajustarse para poder
cumplir con la legislación ya que de lo contrario podría tener un impacto negativo
al violentarse estas leyes podrían las empresas de este sector estar expuesta a
sanciones que la dejen sin operar lo cual conllevaría a situaciones no muy
favorables para la este sector.
También cuenta con la mayoría de instituciones en el municipio como son las
Siguientes: Empresa Nicaragüense de Telecomunicaciones (ENITEL) · Ministerio
de Educación Cultura y Deporte ( MECD) , Empresa Nicaragüense de Acueductos
y Alcantarillados (ENACAL) , Alcaldía Municipal de Masatepe Empresa
Nicaragüense de Electricidad (ENEL) , Policía Nacional Juzgado Local y de
Distrito , Consejo Supremo Electoral (CSE).
11
En el sector de las micro finanza los cambios de gobierno local y estatal no tienen
impacto negativo en ningún sentido y forma ya que no intervienen en el desarrollo
de las actividades de la Micro finanza, además mientras estén al día con los
impuesto de ley no intervienen de ninguna manera y la planificación se realiza con
seguridad sin esperar cambios en el tiempo.
2.4 Factores Culturales.
El municipio celebra fiestas patronales como la santísima trinidad, San Juan
Bautista, san Pedro y la Virgen de Maria Auxiliadora, en cuanto a los aspectos
culturales que esta industria atiende son grupos de personas con valores bien
arraigados hacia el trabajo donde estas personas buscan la manera de ganarse la
vida de manera honrada incorporándose al comercio informal y otras actividades
que le generen una renta para poder resolver sus necesidades.
Este sector es donde la industria de la micro finanza es donde centra su potencial
ubicándose en atender la base de la pirámide económica donde es la mayoría de
los cliente que atiende esta industria, siendo personas de ambos sexos los que
son atendidos por esta industria y destacándose como clientes de mejor calidad el
caso de las mujeres ya que se ha comprobado que la mujer es mejor
administradora de recursos que el hombre donde la mujer garantiza que el
financiamiento recibido sea orientado a actividades que les genere una mejor
rentabilidad y así poder seguir invirtiendo en función de satisfacer sus necesidades
más prioritarias que tienen que resolver, en cuanto a la religión predomina el
catolicismo y el idioma que se habla es español.
3. ANÁLISIS INDUSTRIAL DEL SECTOR
3.1 Caracterización General de La Industria
En el mundo existe la industria de micro finanzas la cual tiene como objetivo la
reducción de la pobreza a través de financiamiento de recursos a pequeños y
medimos empresarios emprendedores los cuales en su mayoría son de bajo
12
recursos que con esfuerzo y dedicación quieren salir adelante y que son fuente de
empleos y forman parte importante en la economía de muchos países donde
opera esta industria.
A nivel centroamericano existe una asociación de micro finanzas llamada
REDCAMIF la cual aglutina asociaciones centroamericanas y del Caribe de micro
finanza las cuales tiene objetivos y metas en común y que los une un solo objetivo
que es la reducción de la pobreza y el cambio de vida de muchas familias de la
región.
En nuestro país existe la asociación de micro financieras donde se aglutinan a 21
entidades las cuales se encuentran distribuidas en todo el territorio las cuales
atienden a los sectores productivos y sectores comerciales
En Nicaragua los saldos promedios andan alrededor de los U$ 600 esto es debido
a la cantidad de clientes atendidos y son los saldos más bajos de la región los
cuales andan alrededor de U$ 819 en promedio comparados con la región
centroamericana y Republica Dominicana
Muchas micro financieras las cuales están en esta industria tienen diferentes
maneras de ofertar sus productos por ejemplo existen metodologías de créditos
las cuales enumeraremos por ejemplo existe la metodología individual la cual
consiste en el otorgamiento de cerdito a una sola persona propiamente dicho,
También está la metodología de Banco comunal la cual consiste en la
conformación en las comunidades juntas directivas que son las encargadas de la
distribución del crédito a personas que conforman el banco comunal y al mismo
tiempo los encargados de recuperar el crédito otorgado.
También y no el menos importante la metodología de grupo solidario el cual es la
conformación de varias personas conocidas y de la misma comunidad se agrupa y
conforman el grupo solidario donde cada uno de los integrante es fiador solidario
13
del otro por el crédito otorgado y el cual los compromete a solidarizarse con los
demás a saldar las deudas adquiridas como grupo solidario.
La crisis del 2010 donde se dio la quiebra de varias instituciones de esta industria
y de algunos bancos comerciales, la industria del sector micro financiero se vio
afectada por la no obtención de recursos para seguir operando se redujo y se
denegaron recursos ya aprobados debido a la crisis enfrentada en ese momento
donde los financiadores restringieron la otorgación de recursos a esta industria ,
poniendo más restricciones más duras donde las micro financieras que estaban en
esta industria debían de cumplir requisitos más fuertes donde se destaca la
calidad de cartera índices razonables de morosidad y colocaciones a sectores
económicos de bajo riesgo.
A pesar de la crisis la industria de la micro finanza tiene un potencial de
crecimiento razonable ya que la estabilidad económica en el país se ha mantenido
dando síntomas de mejora lo que da una estabilidad para realizar negocios en
esta industria.
La industria de la micro finanza es una de las industria que más demanda tiene en
el mercado ya que por ser una industria que atiende sectores de bajos recursos y
la gran mayoría de las zonas de coberturas son lugares de economías de bajo
recursos, esta industria tiene una gran aceptación ya que se ha conocido en los
territorios como las empresas de los pobres,
Esta industria tiene un panorama muy prometedor a pesar de la crisis enfrentadas,
aunque hay una disminución de financiadores o fondeadores esta industria se ha
mantenido durante los últimos 4 años muchas instituciones que estaban en esta
industria han cerrado pero muchas han sobrevivido haciendo cambios a su forma
de hacer negocios lo cual nos indica que la recuperación de esta industria está en
el camino correcto.
14
3.2 Análisis del Micro entorno del sector de micro finanzas
Dentro de las condiciones básicas tenemos la demanda la cual se refiere a la
cantidad de dinero en Crédito que es consumido por el segmento que se está
financiando en el territorio en estudio existen clientes del área rural y área urbana
y los diferentes sectores económicos que se encuentran en el territorio como son
la pequeña industria artesanos, madera mueble ,panificadores la producción
agropecuaria, sector asalariado Pymes, y sector comercial, aquí también
participan de los productos sustitutos que están en el territorio y que son ofrecidas
por casas comerciales que ofertan electrodomésticos al crédito con tasas de
interés alta, además , además el método de compra para productos básicos se
realiza en efectivo, en cuanto a la elasticidad de precio este se refiere a la tasas
de interés que se mantiene poco elástica.
En cuanto a la oferta nos referimos a la cantidad de instituciones que están en el
mercado del territorio en estudio y podemos afirmar que son alrededor de 10
incluyendo bancos aquí encontramos micro financieras como Fundeser, Promujer,
Finca, Asodenic, Bancos regulados Procredit, Bacentro, BDF, Financiera como
FAMA y casas de empeño, y últimamente Instacredit, Crediexpres.
En cuanto a la estructura de mercado está relacionada directamente con las
condiciones básicas ya que dentro de la estructura de mercado están el número
de instituciones que ofertan este servicio y que están íntimamente relacionada a la
oferta y a la demanda del mercado, además está la distribución de los oferentes
en el territorio que está relacionado con la cantidad de consumidores.
En cuanto a la conducta que involucra estrategia de precios que no es
diferencias entre los competidores, las promociones si se diferencian entre ellos
en cuanto a la publicidad que tiene cada uno de los competidores y que la mayoría
ya cuentan con una diferenciación en cuanto a cómo son percibidos por los
clientes , muchas de estas instituciones tienen una marca donde existe una
lealtad de su clientela ya que se han mejorado sus servicios siendo más agiles y
15
competitivos, a pesar que el interés y los servicios de estas instituciones son
similares y con tasas altas todo esto tiene relación con la estructura de mercado
ya involucra al número de oferentes de microcrédito, el número de consumidores
de este servicio, además del tamaño de las instituciones , la diversidad de
productos que se ofertan, y las opciones que estos ofrecen a los consumidores.
La parte de innovación es muy importante para ofrecer mejores servicios de
calidad, en la parte ejecutoria involucra el avance tecnológico que estas
instituciones han implementado donde estas instituciones cuentan con equipos de
alta tecnología que facilitan el servicio al cliente como es el uso de la internet para
estar en línea con todos las sucursales a nivel nacional , además de ofertar
servicios de remesa y pago de servicios básicos vía WEB esta innovación le ha
dado al servicio de las micro finanza un valor agregado a favor de sus clientes.
También la parte del empleo se relaciona con la estructura de mercado ya que las
micro financieras son fuentes de empleo y estos forman parte del mercado laboral
y que están aportando a la economía como fuente de ingresos para personas de
la localidad...
.
En la parte ejecutora esta la rentabilidad que está ligada a la estructura de
mercado relacionados al costo y a la cantidad de consumidores los que determina
la rentabilidad en esta componente de la organización de la industria.
Dentro de las barreras de entrada a esta industria esta es baja ya que se debe
contar con un capital inicial considerable y que los que buscan entrar a la industria
no tiene dificultad en conseguir el capital necesario para poder optar a una
certificación como micro financiera además deberá contar con infraestructura y
personal capacitado para brindar los servicios adecuados a sus futuros clientes, la
barrera de entrada no tiene mucha dificultad lo que es un poco más difícil es el
tiempo de respuesta que tarda la CONAMI para dar el pase a una nueva
institución en esta industria.
16
En cuanto a las barreras de salida podemos decir que el costo de salir de esta
industria es alto ya que en este mercado una institución que desea salir de la
industria empieza a recuperar su cartera y no colocar da una mala señal al
mercado y como consecuencia de esta señal los clientes al identificar que no
están dando financiamiento estos se retiran y dejan de abonar a sus cuentas lo
que conlleva a las instituciones a volcar su fuerza al cobro el cual se les hace
difícil recuperar y ahí es la consecuencia le causara más perdidas a la institución .
Dentro de la industria podemos definir a los grupos estratégicos por su
especialización y ubicamos a nuestra institución dentro del grupo de instituciones
de micro finanzas que ofertan servicios similares, como montos , tasas de interés
similares zonas de cobertura son similares , tienen tecnología no igual pero similar
dentro de este grupo estratégico están las siguientes: FDL, FAMA, PROMUJER,
FINCA, ASODENIC, FUNDESER.
El otro grupo estratégico están los bancos regulados presentes en el territorio
donde ofrecen financiamiento par actividad comerciales, además ofrecen el
servicio de ahorro remesas, venta de seguros y que tiene influencia sobre la
industria de la micro finanza aquí mencionaremos los más representativos en el
territorio: BDF, BANCENTRO, BANPRO.
Existe otro grupo estratégico los que atiende con otra modalidad de
financiamiento como son las casas comerciales que igual que un crédito llevan
intereses que es cobrado cuando son financiados aquí ofertan electrodomésticos
, equipos tecnológicos y otros este grupo ha diversificado su abanico de productos
que ofrecen y además están incursionando con el crédito en efectivo igual como
una micro financiera, dentro de este grupo tenemos.: El GALLO MAS GALLO,
TROPIGAS, LA CURACAO, EL VERDUGO etc.
17
Otro grupo que se identificó en este análisis está las organizaciones llamadas
casas de empeño, cooperativas, prestamistas y otros, los cuales lo que tiene
en común son el financiamiento que créditos a sus socios, y la cobertura de la
zona.
De acuerdo al análisis y las características que presenta este mercado podemos
afirmar que la industria se encuentra en un mercado de competencia Monopolista
ya que hay gran número de empresas en esta industria ,las condiciones de
entrada es fácil si se tiene el capital exigido ,hay productos diferenciados y
algunos similares, no se diferencian por la estrategia de precio, tienen una
estrategia de promoción hacia la marca de la empresa sus utilidades son normales
no son grandísimas, la eficiencia técnica es moderadamente buena y si tiene
carácter progresivo estas instituciones del sector.
FIGURA #1
MAPA DE GRUPOS ESTRATÉGICOS
Tasa de
Interés
Alto Medio Bajo
Servicio
18
3.3 Análisis de las Cinco Fuerzas Competitivas y de La Acción del Gobierno
En este análisis la industria de micro finanza es una industria de servicio es decir
de servicios financieros donde el principal producto que oferta esta industria es el
crédito o como llamaremos el financiamiento el cual está dirigido a un sector muy
especial el cual es denominado el sector de bajos ingresos o el sector que no
tiene acceso a la Banca formal ,dentro del análisis incluiremos el análisis de la
cinco fuerzas competitivas las cuales se consideran una herramienta de análisis
muy valiosa para esta industria, también se incluirá la acción del gobierno que no
es una fuerza competitiva pero si afecta alguna fuerza que analizaremos.
El sector de la industria se puede decir que se clasifica en: Son todas aquellas
instituciones que prestan servicios financieros como crédito y ahorro y que pueden
ser reguladas y no reguladas.
En esta industria encontramos barreras de entradas para formar parte de esta
industria en la actualidad una institución debe de contar con un capital inicial de
C$ 5, 700,000 (Resolución CD-Conami-015-05 Jul 30-2014) además deberá
contar con oficinas, equipos, personal capacitado, tener identificado su segmento
de mercado que se atenderá podría decirse que son barreras moderadamente
altas, pero superables.
3.3.1 Amenaza de nuevos ingresos.
La industria de la micro finanza surgió como una necesidad de financiamiento a
sectores de bajo ingreso principalmente en el sector rural pero el sector tenía que
dar un giro y comenzar a ser rentables lo que conllevo a reorganizar su cartera en
sectores de bajo riesgo como las actividades comerciales con plazos cortos y
monto adecuados para minimizar el riesgo lo cual conllevo a disminuir el
financiamiento al sector productivo, en los últimos años han surgido algunas
instituciones en sector por que han visualizado un potencial bastante grande
19
donde ofertan financiamiento a sectores de bajo riesgo con altas tasas de interés
se puede afirmar que este sector si está siendo asechado por empresas de
capital privado que han visto el potencial de realizar negocio en esta industria,
además con la nueva ley y la formación de la CONAMI entra en vigencia la ley
reguladora de las Micro finanza y detalla capitales mínimos para poder entrar a
esta industria aquí podemos mencionar algunas instituciones que han entrado al
mercado de las Micro finanza y que cumplen con el requerimiento de capital
mínimo para estar dentro de la industria mencionaremos las instituciones que
recientemente entraron al mercado las cuales son potenciales competidores como
son ,INSTACREDIT, CREDIXPRES las cuales ya están tomando parte del
mercado que tenía el sector de la micro finanza y que su agilidad sin muchos
tramites entregan financiamiento con altas tasas de interés y con pagos al diario ,
semanal quincenal y mensual ,estos competidores ya están en el mercado y el
potencial del mercado está en la mira de otras instituciones de capital privado que
quieren entrar a esta industria ya que visualizan el potencial que hay en esta
industria.
La curva de aprendizaje de la instituciones de esta industria podríamos decir que
es bastante alto ya que los trabajadores deberán pasar un proceso de aprendizaje
y de formación ya que se debe trabajar con metodologías y cuando la metodología
no es dominada se incurre en costos, por lo tanto las instituciones deberán estar
en constante capacitación continua para evitar errores y trabajar de manera más
eficiente.
En esta industria el aprendizaje se aprende de una institución a otra o la otra
forma como le llaman el robo del talento humano donde empleados de
instituciones sólidas en esta industria son estimulados con mayor remuneración y
son atraídos a estos nuevos competidores que no están dispuestos a invertir en el
aprendizaje y que mejor se limitan a contratar empleados con experiencia el cual
ya de inicio generara frutos por su experiencia en el mercado de las micro finanza.
20
(Fuente Análisis de la competencia e información de ex empleados de la
institución)
En el caso de la capacidad de reacción estará en dependencia del tamaño de la
institución y de capacidad de la institución ya que el nuevo competidor entrara
con suficiente recursos para posicionarse en el sector y con la meta de desplazar
a los ya existentes y buscar un lugar en la industria donde ya en su programa de
lanzamiento tienen una estrategia y recursos para poder penetrar en esta
industria, con la amenaza de nuevos competidores las instituciones de esta
industria deberán ser más innovadoras y buscar como potencializar sus recursos
para no permitir que los nuevos competidores le quinten parte de su mercado por
ello deberán formular e implementar estrategias que ayude a mantener a sus
clientes y buscar nuevos clientes y una de esas estrategias es maximizar e
implementar su portafolio de productos que ofrecen además deberán ajustar sus
productos al mercado.
3.3.2 Amenaza de productos sustitutos.
En este análisis la amenaza de productos sustitutos podrimos mencionar las casas
comerciales(Gallo más gallo ,Tropigas, La Curacao, el Verdugo.) las que ofrecen
un producto llamado línea blanca donde es dar crédito artículos en su mayoría
electrodomésticos en crédito, también tenemos las casas vendedoras de
agroquímicos los cuales ofertan insumos al crédito ,las casas de empeño son una
amenaza latente ya que los demandantes de crédito llevan sus prendas que dejan
como garantía y se les otorga crédito a pesar de las altas tasas de interés que les
ofertan.
También podemos encontrar las vendedoras de productos de belleza como Avon,
Zermart, donde vendedoras dejan en crédito el producto a varios meses en cuotas
mensuales o quincenales, los productos sustitutos en este sector son una
21
amenaza de corto plazo donde los consumidores bajaran su demanda debido a la
alta oferta de estos productos.
En cuanto a sectores relacionados con la industria se están viendo afectados sus
beneficios ya que este sector micro financiero ha mejorado productos que dan la
facilidad de obtención de financiamiento para realizar compras en efectivo en las
casa comerciales donde los usuarios de los servicios financieros prefieren obtener
financiamiento en una empresa del sector de las micro finanza y no sacar crédito
en la casa comercial y quedar pagando a la institución de micro finanza su
financiamiento. Esto ha dado una reacción a estas casas comerciales a intensificar
sus campaña de promoción e incluso han desarrollado productos que no solo sea
la obtención de productos de su línea sino que también ofertan financiamiento en
efectivo, lo que implica que al verse afectados sus beneficios buscan la
innovación y mejora de sus productos para poder ser competitivos en este sector.
Podemos decir que en este sector la entrada de productos sustitutos es alto ya
que las casas comerciales han diversificado su abanico de productos e innovado
su gama de servicios y por ende representan una amenaza al sector de la micro
finanza y las cuales en determinado momento aumentaran su presión en busca de
una cuota de mercado mayor la cual afectara al sector quitándole clientes en el
mercado.
3.3.3 Poder de Negociación de los clientes.
La concentración de clientes que puedan tener influencia en esta industria es poca
ya que como es un sector de alto consumo, a pesar de haber muchos oferentes en
el mercado los clientes tienen poder de negociación cuando los créditos son
mayores pero es una cantidad reducida de clientes que ejercen este tipo de poder
de negociación, los cliente están más informados manejan las tasas de interés que
se les ofrece y las que está en el mercado pero no tienen el poder suficiente para
22
negociar, sin embargo los clientes más capitalizados si ejercen su poder de
negociación y para este tipo de cliente existe tasa diferenciada la cual puede ser
aplicada de acuerdo al poder de negociación del cliente.
Existen en esta industria productos bien diferenciados ya que está diferencia está
de acuerdo a los montos el destino y el plazos de los créditos, además se debe
tomar en cuenta el sector de la población que demanda los determinados
productos que se ofertan en esta industria
.
En lo que se refiere a los beneficios de los clientes en la obtención del crédito no
hay beneficio en las tasas de interés ya que estas ya están definidas pero existe
una excepción una cuando los montos son sustanciales y en la negociación se
pueden bajar entre 1% y 2% las tasas de interés esto será de acuerdo a la
negociación que se llegue entre cliente y la institución. (Gerencia de Negocios
FDL 2014).
3.3.4 Poder Negociador de los proveedores.
La mayoría de los proveedores de esta industria son del exterior y algunos locales,
como ejemplo daremos algunos :Fundaciones y organismos no gubernamentales
Europeos y Norte Americanos, organismos Multilaterales como son el Banco
interamericano de Desarrollo (BCI),Banco Centroamericano de integración
Económica (BID),agencia gubernamentales Europeas (ASDI, DANIDA),fondos
Nacionales de proyectos públicos, banca de segundo piso y la agencia española
de cooperación internacional para el desarrollo. (Fondo de Desarrollo local, 2013),
ya son pocos los financiadores y estos determinan las tasas de interés que se
cobrara ,estos financiadores poner sus reglas, disposiciones , sectores a financiar
y precio, toman en cuesta el desempeño financiero , y el riesgo país , estos
financiadores están viendo la rentabilidad de la industria y ejercen su poder para
implantar las condiciones más favorables para ellos, ya los financiadores entregan
23
recursos a las micro financieras donde el único beneficio es el margen de
intermediación y bajo las condiciones impuestas por el financiador podemos
afirmar que el poder de negociación de los proveedores es alto, debido a la
escases de proveedores los que quedan en la industria tiene el poder de poner
sus condiciones y determinar su condiciones de acuerdo a su conveniencia.
3.3.5 Rivalidad entre los competidores existentes.
En esta industria existen grupos estratégicos que compiten entre sí en este caso
tenemos los bancos regulados, las instituciones de micro finanza aglutinadas en
un gremio en Nicaragua es ASOMIF las cuales están directamente relacionadas
entre sí ya que estas estos rivales compiten por el mismo cliente y que en
determinado momento estos clientes son compartidos por varias instituciones ,
también están un grupo asociados a federaciones de cooperativas diseminadas en
todo el territorio nacional , también esta otro grupo como son las casas de empeño
además otro grupo podemos diferenciarlo los cuales lo conforman las casas
comerciales y no debemos dejar por fuera a los prestamistas informales.
El grupo al que pertenece la unidad de negocios en estudio pertenece al sector de
las micro finanzas aglutinadas en ASOMIF estas instituciones tienen
características similares en cuanto a su competitividad ya que la mayoría ofertan
productos similares y algunas son especializadas para atender un determinado
sector, además muchas están en el mismo territorio y en su mayoría tiene
tecnología similares, la diferenciación que estas instituciones tienen es la
diferenciación en cuanto a la agilidad de entrega de sus créditos donde la rivalidad
se agudiza cuando clientes ya fidelizados de estas instituciones se cambian a
otras buscado un mejor servicio de calidad.
Todas estas instituciones cuentan con personal calificado y con conocimientos de
la actividad, además toda estas instituciones de micro finanzas sus costos
24
operativos son altos ya que el segmento que se atiende se encuentran en zonas
bastante alejadas y esto encarece el costo del crédito.
Podemos decir que la rivalidad de los competidores es alta debido a la gran
cantidad de oferentes en esta industria y que se encuentran distribuidos en
territorios similares y que en determinado momento comparten los mismos clientes
e incluso se quitan clientes entre estos competidores.
3.4.6 Acción del Gobierno.
Con la conformación de la Conami (Comisión Nacional de Micro finanzas) el
gobierno mandata que todas las instituciones de micro crédito que operan en el
territorio Nacional deberán ser regulada por la ley 769 Fomento y regulación de las
Micro finanzas aprobada en Julio 2011, estas tienen que pagar a la CONAMI un
impuesto para acreditarlas y que gocen de los benéficos y obligaciones que
mandata esta ley, en un principio en este sector paso una situación difícil donde se
tenían que ajustar todas las instituciones a la nueva ley esto creo incertidumbre en
el sector pero poco a poco se fueron superando los obstáculos, en la primeras
revisiones de la CONAMI a instituciones de Micro finanza se hicieron
recomendaciones a las instituciones a que realizaran cambios significativos en
cuanto a sus procedimientos operativo y administrativo.
Esta ley da énfasis a la norma de protección al consumidor a los que se refiere a
reclamos, quejas y sugerencias de los clientes y que estos puedan recurrir
directamente ante el presidente de la CONAMI a interponer su queja, su consulta
o reclamo ante esta institución reguladora.
Por el momento el gobierno ha creado una banca de fomento pero que es poco
funcional pero que ya ha empezado a canalizar a los sectores productivos los
recursos son canalizado a los sectores que lo necesitan con la entrada del Banco
Produzcamos ya los sectores productivos han sido beneficiados directamente ya
25
las acciones del gobierno han tomado auge no solo con programas asistencialistas
atreves de los diferentes ministerios como el Magfor, el instituto de desarrollo rural,
instituto de la pequeña y mediana empresa. Fondo de crédito rural, podemos
afirmar que la influencia del gobierno sobre la industria de la Micro finanza es alta.
En conclusiones y aplicando el modelos de la 5 fuerzas de la industria en este
análisis vemos como la rentabilidad del sector en su mayoría es al proveedor o
financiador al cual le queda el mayor porcentaje de rentabilidad debido a la
manera de otorgar el recurso a las instituciones de micro finanzas donde estos
proveedores imponen su tasa de interés a cobrar y como existe una escases de
estas aprovechan y cobran las tasas que mejor les convenga seguido a las
intermediarias financieras las cuales tiene costos operativos altos pero que son
compensados con las tasas de interés altos además por las características del
sector que se atiende que es de alto riesgo pero que al final si se tiene una
rentabilidad moderada r , y en un porcentaje menor pero muy importante a los
grupos que ofrecen productos sustitutos que son competencia directa a las miro
financieras si tiene una rentabilidad bastante buena pero con altos costos
operativos lo cual le da un balance en cuanto a rentabilidad que los hace
mantenerse en el mercado.
En conclusión el fondeador o financiador de esta industria es el principal ganador
al cual le queda la rentabilidad de la industria según el análisis de as 5 fuerzas.
26
Fuerzas que Mueven la Competencia
en un Sector Industrial
27
4. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA.
El FDL es una institución líder en la prestación de servicios crediticios en el sector
rural de Nicaragua, también con una importante presencia en el sector urbano,
atendiendo a micro y pequeños empresarios, principalmente mujeres
El FDL posee una cartera de más de 1,400 millones de córdobas, colocados en
más de 56 mil clientes, de los cuales el 60% son créditos de comercio, servicio y
vivienda y un 40% agropecuarios, y un 53% del total de clientes son mujeres.
Contamos con 37 oficinas distribuidas en todo el país, además cuenta con un total
al cierre de Diciembre 2013 con 589 colaboradores activos, la sucursal de
Masatepe como unidad de negocio cuenta con un total de 11 colaboradores
activos.
Nuestro objetivo es ofrecer productos financieros que contribuyan al desarrollo
nacional a través de la capitalización de las familias, principalmente rurales; para
lo cual, además de crédito, ofrecemos servicios no financieros mediante la firma
de alianzas estratégicas. De este modo se brinda asistencia técnica y
capacitación, apoyo en la comercialización de productos agropecuarios, y
seguridad en la inversiones que realizan nuestros clientes.
Nuestro principal aliado desde hace mucho tiempo es el Instituto de Investigación
y Desarrollo Nitlapan de la Universidad Centroamericana (UCA), cuyos servicios
permiten que los pequeños empresarios rurales mejoren sus habilidades
productivas, lo que les genera una mejor inserción en el mercado, incrementando
sus ingresos. Estos empresarios son atendidos en nuestra Cartera de Inversión y
Desarrollo
FDL es líder en la prestación de servicios financieros principalmente en el sector
rural financiando actividades como: agricultura y Ganadería. En los últimos años
28
ha desarrollado un abanico de productos para atenderlas. Actividades no
agropecuarias, como comercio, servicio y pequeña industria. Para ello ha
desarrollado metodologías individuales y en grupos solidarios. Su experiencia en
Crédito Rural, es reconocida internacionalmente. Cada año funcionarios de FDL
son invitados a compartir su experiencia en otras instituciones del continente, a
través de participación en foros, consultorías y asesorías para la creación de
productos acordes a éste sector.
4.1 Misión:
El Fondo de Desarrollo Local (FDL) es una asociación sin fines de lucro, creado
por NITLAPAN – UCA, con el propósito de prestar servicios financieros al micro,
pequeños y medianos empresarios del campo y la ciudad, que les permita mejorar
su nivel de vida pueda salir de la pobreza.
Para cumplir con su misión el FDL cuenta con recursos humanos calificados y
competentes, con infraestructura y tecnología apropiada, y además cuenta con
aliados estratégicos que trabajan por el desarrollo nacional y local. Por lo anterior,
el FDL contribuye al Desarrollo local con Sostenibilidad Social y Financiera.
4.2 Visión.
El FDL pretende ser el líder en el año 2019 en la prestación de servicios de crédito
rural y urbano, a pequeños y medianos empresarios financiando capital de trabajo
e inversión, con sostenibilidad financiera y social en el territorio de Masatepe.
Para ello requerirá de recursos humanos calificados, competentes y
comprometidos con el desarrollo local, además establecerá vínculos con
instituciones nacionales y extranjeras para la captación de fondos, y con otras
organizaciones afines. De igual manera se dotará de infraestructura y tecnología
apropiada para lograr llegar a ser líderes en el territorio de Masatepe.
29
4.3 Breve Historia.
El Fondo de Desarrollo Local (FDL), inició sus actividades en el año 1992, siendo
parte del Instituto de Investigación y Desarrollo NITLAPAN de la Universidad
Centroamericana (UCA). Ese año atendiendo a la problemática rural inicia su
trabajo con fondos resolventes.
En 1993 crea el Fondo de Bancos Locales (FBL), como estructura de segundo
piso, con el objetivo de financiar a productores rurales organizados en los
llamados en ese entonces- “Bancos Locales”, que promovidos bajo un modelo de
autogestión, eran administrados por dirigentes locales. Este modelo presentó
deficiencias administrativas, altos porcentajes de morosidad, así como la
concentración en la toma de decisiones.
Con esta evaluación y con la profundización de la iliquidez en el campo
nicaragüense como producto de la Reforma Financiera implementada en ese
entonces, que entre otros efectos provocó el cierre de la banca estatal; la dirección
del Instituto Nitlapán decide organizar una operación de crédito completamente
profesional, pero con “arraigo local”, lo que implicó el cambio de un modelo de
autogestión hacia otro más profesional.
A partir de 1997, se implementa el modelo de una institución profesional con una
estructura de sucursales y agencias, iniciándose un proceso de especialización en
servicios financieros, y se orienta una estrategia buscando la sostenibilidad y la
separación jurídica de Nitlapán, la que se alcanza en el año 1998, bajo la figura de
Asociación sin fines de lucro (ONG)
4.4 Metodología:
FDL ha desarrollado dos metodologías para atender todos los sectores
económicos del país, y ampliar su número de clientes mujeres.
30
Grupos Solidarios: Esta metodología ha permitido profundizar la cartera hacia los sectores más
pobres. En el sector rural, se atienden a los campesinos de subsistencia, que
arriendan pequeñas extensiones de tierras para sembrar granos básicos, y a
mujeres que se dedican al comercio rural y a la crianza de ganado menor.
Mientras que en la zona urbana, se atiende a micro empresarios de los mercados
y barrios, los cuales son principalmente mujeres.
Individual:
Con esta metodología se atienden a sectores más diversificados, quienes por los
montos prestados, deben presentar garantías fiduciarias, prendarías o
hipotecarias.
Por lo anterior, el FDL contribuye al desarrollo con sostenibilidad social y
financiera y se convertirá en un referente nacional y regional en metodologías de
financiamiento rural que favorecen al desarrollo sostenible
Valores:
Equidad en el acceso a los Servicios
Ética profesional
Espíritu de servicio
Puntualidad.
Respeto
Compromiso con el desarrollo humano
Honradez
Tolerancia Ideológica
Eficiencia y Eficacia
31
4.5 Desempeño opertativo de los años 2011 al 2013.
DESTINO DEL CREDITO CARTERA Y CLIENTES DE LOS AÑOS 2011, 2012, 2013
Tabla 4.5.1
MasatEpe cartera 2011 2012 2013
AGRICOLA 6586,026.64C$ 4914,325.36C$ 3307454.85
COMERCIO 6038,249.32C$ 7644,300.98C$ 9394198.62
CONSUMO 3908,687.61C$ 4964,152.82C$ 4551476.2
PEQUEÑA INDISTRIA 503,218.47C$ 790,003.69C$ 1634056.73
INVERSION AGROPECUARIA 1418,685.24C$ 597,037.30C$ 108772.95
INVERSION MIPYME 377,210.77C$ 1276,636.22C$ 3133623.62
PECUARIO 16,021.41C$ 108,278.42C$ 89401.72
SERVICIO 1333,032.42C$ 2754,726.72C$ 4099936.9
VIVIENDA 6047,571C$ 9480,091.93C$ 14481129.77
Total cartera 26228,702.51C$ 32529,553.44C$ 40800,051.36C$
Masatpe clientes 2011 2012 2013
AGRICOLA 521 480 316
COMERCIO 257 227 279
CONSUMO 255 279 240
PEQUEÑA INDISTRIA 64 53 64
INVERSION AGROPECUARIA 115 42 9
INVERSION MIPYME 8 13 25
PECUARIO 1 2 6
SERVICIO 40 54 80
VIVIENDA 366 604 882
Total cartera 1627 1754 1901
DESTINO DEL CREDITO
Fuente SIAF(Sistema de información Administrativa Financiera)
En esta tabla observamos la evolución de la cartera desde el 2011 hasta finales
del año 2013 teniendo un aumento de cartera de C$14, 571,348.55 de y en
cliente de 274 este aumento se debe a la gestión gerencial siendo el aumento en
porcentaje en cartera de un 56% y en número de clientes con un dato poco
significativo en cuanto a las perspectivas de crecimiento de 16% esto debido a la
deserción de los clientes y a la oferta de crédito en el territorio además podemos
decir que es una plaza pequeña pero atractiva donde los competidores a pesar de
no tener presencia en instalaciones físicas en el territorio si penetran a la zona con
oferta de crédito y lo hacen desde las cabeceras departamentales como Masaya y
32
Jinotepe lo que conlleva a que el cliente tenga un abanico de opciones en el cual
el cliente escoge su institución que más le favorezca en el territorio según datos
otorgados por (Olguita Sanchez Guevara Jefe de crédito Sucursal Masatepe).
En cuanto al marketing este es coordinado desde casa matriz donde se envían
volantes , brochures ,y desde la localidades se realizan promociones con mantas
publicitarias y cuñas radiales unas a nivel nacional y otra en radio locales además
de realizar promociones en las comunidades en las cuales se ha establecido como
zona de cobertura buscando negocios en estas zonas
.
También se analizo las inversiones realizadas en los últimos 3 años del 2011 al
2013 las cuales están explicada en los anexos donde se detalla el peso de las
inversiones en realzadas en la Sucursal Masatepe todas estas inversiones se
realizan con el objetivo de mejorar la parte operativa de la sucursal para mejorar
la competitividad de la unidad de negocios. (Ver anexo 8. inversiones de Masatepe
Años 2011,2012 y 2013.
En el territorio de Masatepe cuenta con un recurso humano bastante calificado con
un grado de licenciaturas e ingenierías ,y actualmente están en el territorios
egresados de carreras como administración e ingeniería agrónoma los cuales
están en una pasantía y que están optando a vacantes que surjan en el territorios
para optar a un empleo, además el FDL en el territorio su personal está en
constante capacitación para lograr el máximo desempeño esto coordinado con el
área de capacitación de nivel centra (la sucursal Masatepe es una de las
sucursales de más antigüedad aproximadamente 20 años desde su inicio(Fuente
Elizabeth Campos Vicegerente General FDL)
La medición al desempeño se realiza bajo una matriz que fue diseñada para
medir aspectos cualitativos y cuantitativos y que se realiza 2 evaluaciones al año
una en un primer momento a los 6 meses y luego una al final del año, en cuanto a
33
salarios el FDL tiene salarios competitivos comparadas con los salarios de otras
instituciones de la industria de la micro finanza.
Aquí abordaremos el análisis financiero de la unidad de negocio hablaremos un
poco de la evolución en los 3 años analizar , la información que nos arroja el
balance general vemos como ha ido evolucionando el patrimonio en esta unidad
de negocios, siendo un crecimiento positivo si analizamos en el balance su
crecimiento de 2011 con respecto al 2013 ha sido de un aumentos del 42% lo
cual nos indica que esta unidad de negocios tiene resultado excelentes , en cuanto
al estado de resultado y analizando su utilidad neta podemos decir que sus
utilidades han ido en aumento , si comparamos las utilidades netas de 2011 con
respecto a 2013 la unidad de negocio aumento su utilidad en un 72% siendo esto
bastante favorable y habiendo superado su punto de equilibrio por lo tano puedo
asegurar que esta sucursal genera rentabilidad de acuerdo a su escala de
crecimiento(.Ver anexos 6 Estados financieros de los años 2011,2012 y 2013).
4.6 Situacion Actual.
El Fondo de desarrollo local como institución de Micro finanzas y de carácter de
servicio tiene su particularidad para realizar sus actividades en este caso el FDL
necesita recursos para realizar sus operaciones ,los cuales son gestionados
atraves de un departamento el cual es el encargado de gestionar fondos ya sea en
el exterior como dentro de nuestro territorio .
Para garantizar la expansión de las operaciones el FDL gestiona fondos de
diversas fuentes, que podemos agrupar en cinco grupos: 1) Fundaciones y
Organismos No Gubernamentales Europeos y norteamericanos. 2) Organismos
Multilaterales como el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) y Banco
Centroamericano de Integración Económica (BCIE).3) Congregaciones Religiosas
34
Norteamericanas.4) Agencias Gubernamentales Europeas como la Agencia
Española de Cooperación Internacional para el Desarrollo (AECID
5) Fondos Nacionales de Proyectos Públicos y banca de segundo piso y Bancos
comerciales
.
El tiempo de respuesta de los recursos va depender de la fuente de fondo existen
márgenes de hasta 6 meses 4 ,meses incluso se tiene que gestionar hasta con un
año de anticipación ya que los financiadores exigen ciertos requisitos para realizar
análisis que le permitan aprobar o denegar la solicitud de recursos del FDL , para
esto los financiadores o fuentes de fondeo solicitan información tales como
estados financieros auditados , informenes de impacto del crédito en zonas de
cobertura de la institución, para poder dar respuesta al cliente el FDL cuenta con
recursos propios que no detiene el proceso del crédito hacia el consumidor final.
Para la formalización de la entrega de los recursos se realiza la firma de contratos
con los diferente fondeadores donde se especifica la tasa de interés y el plazo que
se establece en mutuo acuerdo , también existen clausulas especiales la su se
incluyen donde se especifica bajo que términos se entrega el financiamiento ya
sea a pagarse o en fondo revolvente, esto dependerá de la fuente de fondeo por lo
general se establecen cuota anuales pero hay organismos que después de medir
el impacto del financiamiento en las zonas de cobertura dejan el financiamiento
como donación.
Para garantizar la calidad del servicio el FDL dentro del territorio de Masatepe
cuenta con 5 oficiales de crédito los cuales son los que garantiza el levantamiento,
procesamiento y análisis de los créditos que demandan los clientes , dentro de la
cadena de producción la parte que mas agrega valor es la facilidad que los
clientes puedan obtener su financiamiento para desarrollar sus actividades
económicas, el FDL en el territorio tiene la capacidad instalada para dar un mejor
servicio a sus cliente y a futuro tiene las perspectivas de ser la Microfinananciera
de mayor prestigio en el territorio y con proyección de convertirse en institución
35
regulada a corto plazo, esto como estrategia para poder captar fondos de sus
clientes y realizar el ciclo completo de crédito y ahorro y poder apalancarse con
recursos de mas bajo costo.(Fuente Entrevista Mario Flores Gerente de Riesgo
FDL)
No obstante existen cuellos de botellas que están dando problemas en la unidad
de negocio de Masatepe y es la retardación de la entrega del crédito al usuario
final , ya que promedio se tarda 8 días en entregar un crédito desde que hace la
solicitud el cliente hasta que lo recibe, además de la mala atención en caja donde
los clientes hacen largas filas para realizar sus pagos y el tiempo que se lleven en
este , esto debido a que en los días picos solo se trabaja con dos cajeros ,los
cuales no dan abasto para el número de transacciones de los días antes
mencionado.
(Fuente SIAF Entrevista con jefe de operaciones Masatepe Erica Perez), la
retardación de la entrega de los créditos y la mala atención en caja trae como
consecuencia que los clientes tengan un rechazo hacia la institución y tarde o
temprano buscaran otra empresa que logre brindarle mejor servicio(Ver anexo
flujo grama del crédito).
.
La clientela valora la pronta respuesta del financiamiento ya que con ello pueden
invertir con más rapidez en sus actividades económicas , según la encuesta
Realizada en el territorio el principal competidor de el FDL en Masatepe es la
Financiera FAMA ya que su tiempo de respuesta es menor a 5 días y con
productos financieros similares al del FDL , pero esta diferencia en tiempo de
respuesta se debe a las estructura del proceso que tiene ambas instituciones por
ejemplo FAMA tiene oficiales de crédito solo enfocados a promoción, captación y
atención a clientes antiguos, y aparte tiene analistas de crédito, además de tener
un departamento de recuperación, mientras tanto FDL tiene al oficial de crédito
promocionando, captando, procesando y analizando los créditos y además
36
cobrando, entonces esto da como consecuencia una tardada respuesta al usuario
final, en el territorio hay penetración de otras instituciones de crédito como
Promujer, Finca, Caruna, Fundeser, y Bancos comerciales con sus productos de
consumo como tarjetas de crédito etc.
En cuanto al tiempo de entrega del crédito como decíamos anteriormente en el
territorio el promedio anda por 8 días desde que el cliente hace la solicitud hasta
que recibe su financiamiento , en cuanto a disponibilidad de recursos el FDL en el
territorio no tiene problemas de liquidez ya que los que se recupera se coloca y se
entrega en efectivo en las ventanillas, exceptuando casos con desembolsos en
cheques cuyas cuentas son manejadas en Bancos nacionales tanto en córdobas
como en dólares, anteriormente cuando se acababa el efectivo en la sucursal se
hacían retiros en los Bancos donde están las cuentas pero actualmente se cuenta
con el servicio de traslado de valores con la empresa ULTRAVAL , la cual ejerce
sus traslados en 2 vías cuando hay falta de liquidez trasladan hacia el FDL y
cuando hay exceso trasladan hacia los bancos y el traslado es pagado por el FDL
como parte de su estructura de costo de operación. (Fuente Entrevista Erica Perez
Jefe de Operaciones FDL Masatepe).
Los productos ofrecidos por el FDL tiene una valoración bastante aceptada en el
territorio debido ya que existe un abanico de productos adaptados a las
necesidades del cliente mencionaremos algunos como el producto Microempresa
el cual es dirigido a toda aquella microempresa que necesite capital de trabajo
para invertir en sus negocios ,créditos para mejora de vivienda , créditos para
establecimientos de plantaciones créditos agrícolas y ganaderos es decir los
clientes expresan que en el FDL hay variedad de alternativas lo cual genera
confianza y fidelización en los clientes atendidos y aunque la competencia(FAMA)
está bien posicionada , los clientes valoran la diversidad de productos del FDL
aquí la diferencia FDL otorga financiamiento a todas las actividades económicas
mientras que la competencia dirige sus acciones meramente a la parte comercial
37
no otorgando créditos a otras actividades productiva como la agricultura y la
ganadería e aquí una ventaja competitiva de el FDL en territorio.
En cuanto a la tasa de interés o precio los productos son estándares a nivel
nacional estos precios están relacionados con los costos de operación ya que la
modalidad del FDL es visitar al cliente hasta su lugar de habitación lo cual genera
un poco mas de costos , los precios del FDL varían de acuerdo a sus productos
por ejemplo las actividades comerciales se cobran tasas hasta de 36% anual 3%
mensual y los créditos productivos se cobran tasas de 21% anual es 1.75%
mensual es decir está de acuerdo al margen de utilidad de las actividades que
realizan los clientes no obstante el costo de un crédito anda por alrededor de un
valor de C$200 por préstamo este cálculo se realiza sacando los gastos
administrativos del mes y se divide entre el numero de préstamos activos.
En cuanto a las promociones se realizan en las diferentes zonas francas de la
zona atraves de volantes, perifoneo y radios locales, mantas publicitarias, e
incluso cuadra a cuadra en las zonas de cobertura además de tener una cuña
radial en una de las radios más escuchadas a Nivel nacional (Radio Ya).
El FDL cuenta con instalaciones propias en el territorio y existe una oficial de
atención al cliente el cual le brinda el servicio de información a los usuarios,
además dentro del proceso del crédito existe un sistema de recepción de quejas y
reclamos (SQM) donde la queja o el reclamo es registrado por el oficial de
atención al cliente y si esta lo puede resolver entonces se le da respuesta
inmediata la cliente , mientras tanto si no está a su alcance este es enviado hacia
el Gerente de sucursal el cual tiene que dar la respuesta adecuada al reclamo o
queja , si este no resuelve pasa a otro nivel que es a la vicegerencia regional de
negocios la cual tiene que dar respuesta , si no da respuesta el reclamo o queja
pasa a un nivel superior que es el la gerencia de Negocios donde ahí tiene que
resolverse la queja o el reclamo del cliente todo esto tiene un periodo determinado
38
dependiendo de la gravedad de la queja o reclamo. (Entrevista con Oficial de
Gestion al cliente Kenia Guillen Masatepe)
También el FDL en aras de brindar un servicio de calidad atiende a sus clientes
con el servicio de post crédito el cual se encarga de revisar las situaciones de los
clientes que solicitan este servicio los cuales pueden ser pérdida de capacidad de
pago endeudamiento ,pérdida de cosechas, muerte de familiares y que por esta
razón dejaron de realizar los respectivos pagos , para esto el FDL cuenta con dos
productos que se le ofrecen a este tipo de situaciones que son la Restructuración
de la deuda lo cual es darle al cliente una tasa de interés inferior a la anterior y
adecuar una cuota accesible para que el cliente logre pagar obviamente un cliente
reestructurado y que pago su cuenta es sujeto de crédito para futuras solicitudes
de crédito el otro producto es la asunción de adeudo el cual es que la cuenta del
deudor que no puedo pagar por diferentes circunstancias la asuma ya se a su
fiador o otra persona con capacidad de pago , esto con condiciones favorables de
tasa de interés un plazo cómodo con una cuota adaptada a su capacidad de pago.
En cuanto a proveedores nuestro caso en financiadores y la institución selecciona
a sus fondeadores de acuerdo a estándares que se manejan en el mercado de
fondeo.
En cuanto a las tasas que se pacta con los fondeadores estas se mantienen de
acuerdo al contrato firmado y no hay variación, casa matriz recepciona el recurso y
ellos canalizan hacia la sucursal o unidad de negocio la necesidad de recursos
para la realización de las operaciones.
En cuanto al desarrollo tecnológico de la unidad de negocio se cuenta con un
sistema (SIAF) en línea el cual se puede acceder a la información desde cualquier
punto del país siempre y cuando este dentro de FDL.
39
Este desarrollo tecnológico ha permitido que los clientes puedan depositar a sus
cuentas en cualquier FDL a nivel nacional, dándonos ventaja sobre algunos
competidores en la zona, ya que estos no cuentan con este servicio.
Además de tener en línea atreves de este sistema toda la contabilidad
centralizada y tener toda la información necesaria actualizada lo cual genera
ventaja competitiva de la institución ,este sistema tiene servidores dos servidores
de respaldo los cuales tienen la suficiente capacidad para almacenar y procesar la
información en el momento preciso y tener actualizada toda la información de la
empresa, también se cuenta con un respaldo de servidores fuera de las
instalaciones de FDL central los cuales están prestos para entrar a funcionar bajo
cualquier eventualidad que suceda en el nivel central..(Fuente Entrevista Eliseo
Zuniga Vice Gerente TIC FDL).
En cuanto a los productos que desarrolla la empresa si tiene incorporado
tecnología la cual agrega valor al servicio que se le brinda al cliente además esta
tecnología por su naturaleza logra tener procesada la información que ayuda a
mejorar obstáculos que se presentan, antes se tenía que reportar pagos por
teléfono de otras sucursales, la contabilidad tenía que enviarse a casa matriz para
ser procesada es decir el FDL dio un paso gigantesco en cuanto a la obtención de
información en tiempo y forma lo que le da una ventaja competitiva bastante
amplia pero no es difícil de imitar ya que la competencia puede adquirir la misma
tecnología o todavía mejor que con la que cuenta el FDL .
En cuanto a la rotación de personal en el FDL Masatepe en los ultimo 3 años solo
1 empleado renuncio de un total d 11 lo cual nos da una rotación de un 9% lo cual
no es significativo, la causa en este caso fue renuncia voluntaria debido a
diferencias entre el oficial de crédito y jefe de crédito debido al trato, lo cual el
empleado decidió renunciar para evitar problemas futuros.
40
En cuanto a la evaluación al personal existe una matriz para evaluar el
desempeño de los empleados el cual se realiza semestralmente donde
primeramente se proponen metas alcanzables y debilidades a superar luego al
final del primer semestres se miden el desempeño de las metas trazadas con
anterioridad con porcentajes se revisas las debilidades superadas y se le da un
valor la cual arroja al final su porcentaje de cumplimiento de desempeño en el
semestre.
En cuanto al plan de profesionalización de la empresa esta cuenta con un plan de
carrera que va desde Maestrías, post grados y diplomados e incluso cursos en
diferentes universidades los cuales son ofrecidos y algunos solicitados por los
empleados y que forman parte fundamental del desarrollo de la empresa estos
curso diplomados maestrías etc. por lo general se realizan los días Sábados por lo
cual el empleado tiene permiso para poder asistir a estas actividades.
La institución en el territorio cuenta con un planificación presupuestaria la cual es
analizada en nivel central para sus respectivas correcciones y en el territorio se
mide la ejecución presupuestaria aprobada esto se realiza mes a mes donde se
analizan las cuentas que se sobregiraron y dar una explicación de los motivos por
el cual se giro determinad cuenta.
El Cash flow generado en esta unidad de negocios si es satisfactorio para la
gerencia general y la junta directiva ya que esta sucursal genera utilidades
promedios de aproximadamente U$16,000 mensualmente ya que se cuenta con
una cartera productiva del 98%.
En lo que se refiere a dividendos por la naturaleza de la organización (ONG) esta
no reparte utilidades a sus socios, esto se reinvierte en instalaciones, compra de
equipos y todo aquello que contribuya a mejorar el servicio que ofrece la
empresa.
41
Mensualmente se informa de la situación de los indicadores financieros de cada
unidad de negocio y se toman las medidas correspondientes para mejorar los
niveles de estos indicadores tales como tasa de saneamiento, utilidad o perdida
de la unidad de negocio, provisión de cartera, gastos extraordinarios, liquidez,
estructura de cartera productiva y no productiva ejecución presupuestaria (Tasa
de gastos) todo esto con el fin de mejorar mes a mes los indicadores de cada
unidad de negocios.
4.6.1 Cadena De Valor De La Unidad De Negocio Fdl
MASATEPE
Eslabones primarios controlables. Marketing y ventas. (Departamento de Mercadeo centralizado, se encarga de la
promoción y publicidad de la institución la cual canaliza hacia las sucursal), se
realizan promociones en diferentes zonas francas para la captación de clientes la
cual se ha apuntado por la inmensa masa laboral que ahí trabajan, se realiza
promoción en comunidades, en mercados locales para captación de
microempresarios, y también se hace promoción con los aliados como masesa;
UM; Construmas, Auto Nica. etc.
Personal de contacto de frente y oculto. (Personal de frente oficial de atención al
cliente quien da información a los solicitantes y la responsable de dar respuesta a
los clientes y futuros clientes , oficial de crédito el encargado de recoger la
información del cliente , procesarla y analizarla , cajeros responsable de recibir los
pagos de los clientes, conserje encargada de mantener en completa limpieza el
local. Dentro del personal oculto Jefe de operaciones coordinar los procesos
luego de haber sido procesado por la unidad de negocio, jefe de crédito supervisa
los créditos y realiza control de calidad de expedientes, oficial operativo encargada
de realizar la toma de firma de contratos y responsable de archivos)
Soporte físico y habilidades (todo lo relacionado a infraestructura e instalaciones,
es centralizada desde nivel central hacia la sucursal donde los requerimientos de
42
mejoras y cambios de equipos relacionados a la infraestructura este
departamentos es el encargado en nivel central están 2 oficiales de infraestructura
encargados de este departamento)
Como observamos las fuentes de ventaja competitiva del FDL en el territorio es
que se cuenta con un abanico variado de productos financieros adaptados a los
diferentes sectores económicamente activos, además de contar con una solides
financiera bastante fuerte, otra ventaja competitiva que se menciona es contar con
disponibilidad de recurso suficiente para atender la demanda de crédito en el
territorio.
Soportes físicos y habilidades tenemos la documentación que es requerida al
cliente al momento de ser captado, también se mencionan plan de pagos, recibos
de caja, formularios es decir todo aquel material que sirve que es necesario para
completar requisitos que conlleven al otorgamiento del crédito, prestando un
servicio de calidad.
Prestación es referido al servicio de otorgamiento del crédito donde el cliente
puede encontrar la mejor manera de satisfacer sus necesidades de
financiamiento, el cual es otorgado con la mayor calidad posible para que el cliente
pueda seguir haciendo uso de este servicio.
Eslabones no controlables.
Clientes externos. (Clientes FDL que forman parte de la cartera de la institución)
los cuales conforman la cartera activa de la institución y que están haciendo uso
de los servicios brindados por la institución.
Otros clientes. (Clientes que solicitan servicios de trasferencia atreves de la
Western, Unión, pagos de agua luz telefonía o solicitan servicios legales a los
Abogados) otros clientes que viene por referencias de clientes de la institución y
43
que solicitan servicios de acuerdo a sus necesidades.(Ver Anexo 9 cadena de
valor servicio).
ESLABONES DE APOYO.
El FDL cuenta con un área de recursos humanos la cual es la encargada de
reclutar, seleccionar y entrenar a los diferentes nuevos empleados para que sean
parte de institución, y se encargan de entregarle las herramientas necesarias y
capacitación para que realicen el mejor desempeño en la institución, además de
ser el recurso humano el encargado de dar el mejor servicio en función del cliente,
el área de recursos humanos se encarga de la evaluación constante del personal ,
es la encargada de la retroalimentación hacia todo el personal y la garante que el
personal este con las condiciones necesarias para su mejor desempeño.
En la organización interna esta todas las diferentes aéreas que conforman la
sucursal .como son el área de atención al cliente, área de caja, servicios legales
área de operaciones, área de oficiales de crédito, área de archivos, y el área
Gerencial como la principal autoridad en el territorio, además de contar con el
SIAF (Sistema de información Administrativa Financiera) la cual es la parte de
tecnología incorporada a la institución
En infraestructura y ambiente se cuenta con, local propio amplio y climatizado,
además de contar con equipos modernos para la realización de las diferentes
operaciones en la sucursal.
Fuentes de fondeo el FDL cuenta con varias fuentes de fondeo que garantizan
recursos los cuales son canalizados por el departamento financiero de nivel
central, estos recursos son otorgados de acuerdo al flujo de requerimiento y las
metas de colocación de la sucursal las diferentes fuentes de fondeo que cuenta
el FDL tenemos fundaciones y ONG, europeas y norte americanas, organismos
Multilaterales, Agencia Española de cooperación, Fondos públicos y banca de
segundo piso todas estas fuentes han garantizado el abastecimiento de recursos
44
por muchos años ,lo cual ha garantizado la disponibilidad para seguir operando en
esta industria y sobre todo en los territorios en lo cuales se tiene presencia.
.
Ventajas competitivas
El FDL en el territorio tiene alrededor de 23 años de estar funcionando es
reconocido en el territorio el FDL es una marca en el territorio , los clientes tienen
confianza a la insitucion, ademas cuenta con indicadores excelente en lo que se
refiere a indicadores de calidad de cartera donde se mide saldos de cartera y
porcentajes de mora, ademas de contar con tecnologia apropiada encaminada a
estar acorde a la norma de la SIBOIF,otra ventaja competitiva muy importante es
la alianza con el instituto de investigacion NITLAPAN el cual presta el servicio de
capacitacion a nuestros clientes y que es una alianza unica que le da al FDL una
ventaja competitiva importante, la innovacion y actualizacion de procesos guiados
por el area de capacitacion tambien da ventaja, ademas de contar con edifico
propio y con las condiciones necesarias para la mejor atencion de los clientes.
Además de contar con un equipo de control interno adecuado para garantizar la
mitigación de riesgos como son los equipos de auditoria interna, el equipo de
riesgo integral, y muy importante el área de operaciones que coordina todo el
proceso operativo de la sucursal, además de contar con recursos financieros
disponibles por que cuenta con indicadores de calidad que dan confianza para
disponer de esos recursos.
4.6.2 Perspectivas.
El FDL cuenta con un Plan Estratégico 2011-2015 que incluye una evaluación del
entorno y del impacto de la crisis a nivel macroeconómico y especifico del sector,
adecuando los lineamientos estratégicos y las estrategias para alcanzar los
objetivos planteados.
45
Perspectiva de los directivos aquí los directivos y el FDL en su conjunto tiene una
perspectiva bastante buena donde en su plan de negocios 2014 tiene el reto de la
obtención de la licencia como sociedad financiera regulada por la SIBOIF,
creciendo con calidad de cartera, rentabilidad, tecnología apropiada e impacto
socia
También hay perspectivas financieras donde se busca la solidez patrimonial con
niveles aceptables en la industria de la micro finanza que en los últimos años su
solidez se ha consolidado demostrando un avance en cuanto a su nivel de
utilidades percibidas en los últimos años.
También se tiene perspectivas de mercado dentro de la zona de Masatepe dando
respuesta a las necesidades de financiamiento de los clientes, realizándolo a
través de la sucursal en la zona, desarrollando nuevos productos adaptados a las
necesidades de los clientes
.
También se tiene perspectivas de cartera realizando un mejor manejo de la
cartera, generando cambios organizativos, como es la revisión continua de
políticas de crédito con miras de minimizar el riesgo, realizar un reentrenamiento
para que .logren comprender la mejor estrategia de negocio y la lógica financiera
del cliente., realizar mapeo de zonas de riesgo, activación de comités de mora,
también en vías de la regulación se incluirá el producto del ahorro donde se tendrá
que capacitar al personal para poder desarrollar este producto y la elaboración
manuales de ahorro.
Perspectivas de los fondeadores o llamados proveedores, ellos tienen una
perspectivas de seguir teniendo una buena relación de negociones con la
institución poniendo a disposición los recursos que la institución les solicite ya que
han visto el desarrollo y el impacto del de los créditos en el territorio, están
seguros de seguir apoyando a la institución ya que sus resultados han sido
46
satisfactorios, esperando que el FDL mantenga sus resultados en el mediano y
largo plazo.
Desde la perspectiva del cliente, este espera siempre tener el apoyo de la
institución tanto en situaciones buenas y situaciones malas , el cliente aprecia que
se le de un atención personalizada y ágil, que se le de respuesta a sus
necesidades de financiamiento y sobre todo siempre que se les apoye con sus
montos y los plazos adecuados , el cliente expresa que el FDL es una institución
que les apoya y que el financiamiento que han recibido les sirve para solventar sus
necesidades y que la institución está abierta siempre a escucharlos ante
situaciones que se les presenta y expresan los clientes que quieren ver al FDL en
el futuro más grande con mejores edificio y con más gente trabajando y que no se
olviden de la gente más humilde que fue donde comenzaron hace muchos años. .
También como perspectivas tenemos la posición del FDL en territorio es decir
proyectar la imagen de una institución comprometida con sus clientes, donde se
tendrá que investigar las perspectivas del cliente hacia la institución, además de
desarrollar un plan de posicionamiento del FDL en el territorio donde se destaque
los atributos de accesibilidad, conveniencia y particularmente oportunidad
.
También señalaremos las respectivas financieras donde se trabaje con una
estructura y gestión financiera que responda a las características de una entidad
regulada, y las actividades a realizar es tener un manual de manejo de efectivo de
acuerdo a las normas de instituciones reguladas, también como perspectivas es
seguir gestionado fuentes de fondo más baratas para que sean canalizados al
territorio más favorable a los clientes.
Perspectivas de crédito aquí es tratar de desarrollar un proceso oportuno y eficaz
que minimice los riesgo de crédito adaptados a una institución regulada,
incorporando manuales de control y supervisión para garantizar la calidad de los
créditos.
47
Perspectivas del talento humano es contar con un personal ético, con
características de adaptabilidad al entorno que permita, satisfacer las necesidades
de los clientes además se debe promover una actitud positiva del personal, contar
con un sistema de gestión humana que potencialice el desarrollo, las capacidades
del personal, promover un buen clima laboral en el territorio.
´perspectivas tecnológicas seguir implementado la mejora continua con tecnología
de una para ser más eficientes y que nos de ventajas competitivas en el territorio.
Las perspectivas con nuestros aliados los cuales nos dan ventajas con respecto a
la competencia, realizar. Monitoreo de la calidad de la alianza en este caso con
las empresas de venta de motos como masesa. Autónica, Enimosa empresas de
venta de materiales de construcción Cosntrumas, las cuales a demás de trabajar
juntos ayudan a dar a conocer al FDL ante la demanda de crédito lo cual da un
posicionamiento ventajoso en el mercado de las micro financieras.
5. CONCLUSIONES ANALISIS INTERNO Y EXTERNO.
5.1 Análisis Externo: Lista de Oportunidades y Amenazas.
Oportunidades
1. Surgimiento de nuevas necesidades financieras de los clientes del sector
servicio, asalariado, pequeña industria, pequeñas empresas, comercio y
productores agropecuarios.
2. Surgimiento de nuevos negocios en el municipio de Masatepe
3. Masa laboral en crecimiento a través de nuevas zonas francas y comercios
emergentes.
4. Clientes desatendidos por retiro de competidores históricos
48
5. Oferta de diversas fuentes de financiamiento por el sector que atiende FDL
(Fondos para producción, desarrollo a la agroindustria y pequeña industria)
Amenazas
1. Débil aplicación del marco legal para el sector de Micro finanzas
2. Aparición de nuevos competidores
3. Aparición de productos sustitutos como casas comerciales, casas de
empeño, ventas de insumos agropecuarios y vendedores informales de
productos de consumo.
4. Reactivación del movimiento "no pagos"
5. Cambio climático, provocado por fenómenos naturales el niño y la niña
(sequias y/o inundaciones)
5.2 Análisis Interno: Lista de Fortalezas y Debilidades
Fortalezas
1. Solidez Financiera
2. Diversidad de productos financieros
3. Alta tecnología (software y equipos)
4. Alianzas estratégicas comerciales tales como: PRODEL VIVIENDA
5. Ubicación en los primeros 6 lugares estando de la siguiente forma: Rivas, Isla
de Ometepe, Wiwilí, Rio Blanco, Managua respectivamente siendo el sexto
lugar la sucursal de Masatepe
Debilidades
1. Tiempo de respuesta a los clientes donde actualmente dura ocho días.
2. Falta de seguimiento de créditos otorgados
3. Metodología crediticia con excesivo enfoque para minimizar riesgo.
4. Deficiencia en ciertas etapas del proceso: verificación, procesamiento de la
información, presentación al comité de crédito y legalización
49
5. Concentración de cartera (aumento del riesgo)
5.3 Conlusiones
Según análisis interno y externo podemos concluir que FDL Masatepe tiene una
fortaleza que le genera alta competitividad desde que se fundó hace 23 años
donde tiene clientes históricos, que a pesar de la crisis financiera han logrado
sobrevivir permitiéndole diversificar sus productos y posesionarse en el mercado
de la industria de la micro finanzas en el territorio, esto también le ha permitido
crear confianza en la zona donde se materializa en su solidez financiera productos
diversificados desarrollados a través de su tecnología, creando alianzas
comerciales permitiéndole ocupar un lugar privilegiado dentro del circulo de las
sucursales de FDL, también los competidores han desarrollado sus estrategia para
mantenerse y expandirse en el territorio aunque no tienen presencia en este por el
crecimiento de su cartera podrían permitirle ubicarse en el municipio, de lo que
debe cuidar el FDL en mejorar su tiempo de respuesta a los clientes en cuanto a
los desembolsos ya que esto es claramente una debilidad interna de la unidad de
negocio, los promotores deben dar mejor seguimiento a los créditos y se debe
agilizar los procesos de verificación, procesamiento y legalización de los créditos,
así como la diversificación de su cartera
.
Por otro lado las nuevas necesidades de la masa laboral creciente obligan
desarrollar estrategias para penetración y colocación de créditos, también como el
diseño de nuevos productos por el surgimiento de nuevos negocios ya que los
muchos competidores se retiraron por efectos de la crisis financiera y demás
efectos socio económicos, teniendo la oportunidad de FDL Masatepe reformular
su estrategia combinando su experiencia, confianza, estabilidad financiera y
oferentes fondeadores que apuntaron a la capacidad del FDL en ese momento ya
que mientras otras cerraron FDL seguía atendiendo al sector, no obstante el poco
conocimiento de los legisladores sobre la aplicación del marco legal de la micro
finanza puede provocar una amenaza que combinada con los movimientos no
50
pago provocaría una desestabilidad en la industria de micro finanzas, así mismo
los competidores y sustitutos provocan una competencia que puede afectar el
crecimiento esperado, otro factor son los riesgos climáticos provocados por los
fenómenos naturales que también se vuelve una amenaza para el crecimiento y
desarrollo de productos.
6. PLAN ESTRATEGICO
Declaración de Misión, Visión y Valores
Misión.
El Fondo de Desarrollo Local (FDL) es una asociación sin fines de lucro, creado
por el instituto de investigación NITLAPAN – UCA, con el propósito de prestar
servicios financieros al micro, pequeños y medianos empresarios del campo y la
ciudad , que les permita mejorar su nivel de vida y puedan salir de la pobreza
Para cumplir con su misión el FDL cuenta con recursos económicos y recursos
humanos calificados competentes, con infraestructura y tecnología apropiada y
además cuenta con aliados estratégicos que trabajan por el desarrollo nacional y
local.
Por lo anterior, el FDL contribuye al Desarrollo local con Sostenibilidad Social y
Financiera.
Visión
El FDL pretende ser el líder en el año 2019 en la prestación de servicios de crédito
rural y urbano, a pequeños y medianos empresarios financiándoles capital de
trabajo e inversión, con sostenibilidad financiera y social en el territorio de
Masatepe.
51
Para ello requerirá de recursos humanos calificados, competentes y
comprometidos con el desarrollo de la localidad, además establecerá vínculos con
instituciones nacionales y extranjeras para la captación de recursos, y con otras
organizaciones afines. De igual manera se dotará de infraestructura y tecnología
apropiada para lograr llegar hacer líderes en el territorio de Masatepe,
Valores:
Equidad en el acceso a los Servicios (se refiere a que la institución no excluye a
ninguna persona por ninguna razón, y atiende a sus clientes de igual manera sin
preferencia y con igualdad)
Ética profesional ( Se refiere a que la institución mantiene sigilo y confianza en la
administración de la información de sus clientes es decir se maneja la información
con mucho cuidado)
Espíritu de servicio ( Se refiere a que todos los trabajadores de la institución están
enfocados a dar un servicio de calidad a sus clientes)
Puntualidad.(Esto se refiere a la calidad de servicio a los clientes donde son
atendidos con sus créditos con puntualidad refiriéndose a cumplir con lo
establecido con el cliente)
Respeto (se refiere a tener este valor tanto a clientes como a compañeros de
trabajo es decir se debe respetar opiniones y posiciones tanto cliente interno como
externo)
Compromiso con el desarrollo de la comunidad( esto se refiere a que la institución
se compromete con el desarrollo económico en las diferentes territorios el cual la
institución tiene presencia dando prioridad a las persona con menos capital)
Honradez (Este valor se refiere a la trasparencia con que la institución maneja
información de sus servicios y no trata de engañar a sus clientes)
Tolerancia Ideológica (Ese valor se refiere a que la institución tolera a cualquier
cliente independientemente de du corriente ideología llámese esta ideología
política o religiosa
.Eficiencia y Eficacia. (Se refiere fomentar ser más eficiente y eficaz en la
prestación de servicios a clientes internos y externos.
52
Establecimiento de objetivos estratégicos.
Misión yVisión Objetivo Estratégico Descripción del Objetivo
Estratégico
Misión El Fondo de Desarrollo
Local (FDL) es una asociación sin fines de lucro, creado por NITLAPAN – UCA, con el propósito de prestar servicios financieros al micro, pequeños y medianos empresarios del campo y la ciudad, que les permita mejorar su nivel de vida pueda salir de la pobreza. Para cumplir con su misión el FDL cuenta con recursos humanos calificados y competentes, con infraestructura y tecnología apropiada, y además cuenta con aliados estratégicos que trabajan por el desarrollo nacional y local. Por lo anterior, el FDL contribuye al Desarrollo local con Sostenibilidad Social y Financiera.
Visión El FDL pretende ser el líder
en el año 2019 en la prestación de servicios de crédito rural y urbano, a pequeños y medianos empresarios financiándoles capital de trabajo e inversión, con sostenibilidad financiera y social en el territorio de Masatepe.
Para ello requerirá de recursos humanos calificados, competentes y comprometidos con el desarrollo de la localidad, además establecerá vínculos con instituciones nacionales y extranjeras para la captación de recursos, y con otras organizaciones afines. De igual manera se dotará de infraestructura y tecnología apropiada para lograr llegar hacer líderes en el territorio de Masatepe
Lograr un aumento de cartera en un 30% en la sucursal Masatepe durante el periodo 2014-2016
Con este objetivo se quiere lograr un aumento de cartera en un 30% este aumento va ligado a los objetivos generales de la institución que pretende lograr un crecimiento de acuerdo a las características del mercado que permita un desarrollo local con sostenibilidad social y financiera. y se realizara, en el periodo del año 2014 al 2016
Lograr un Incrementar en un 40% este crecimiento será con clientes nuevos y antiguos en el periodo 2014-2016
Con este objetivo se pretende lograr aumentar el número de clientes en la sucursal Masatepe, el cual se lograra a mediano plazo en el periodo 2014 al 2016, esto se podrá lograr con los recursos humanos actuales mas la fuerza de venta nueva que se contratara.
Introducir un producto financiero que ayude al aumento de cartera y clientes que contribuya al crecimiento de la sucursal Masatepe en un 15%
Introducción de un producto financiero dirigido a todos los sectores económicos para lograr que este tenga aceptación en los clientes antiguos como nuevos y lograr el crecimiento de la sucursal Masatepe.
53
Planteamiento de estrategias
Matriz FODA, EFE, EFI, IE, MPC, PEYEA y MPEC (Ver anexos: 11,12,
13,14,15,16,17,18,
Objetivo estratégico Estrategia Descripción de la estrategia
Lograr el aumento de saldo de cartera en un 30%en la sucursal Masatepe en el periodo del año 2014 al 2016
Penetración de Mercado
Estrategia de penetración de mercado. Crecimiento en los segmentos y territorios de la Unidad de negocio hasta llegar a 30% de aumento de la cartera con relación al año base 2013, en las zonas de Masatepe, San jose , los rincones Nandasmo , los chirinos , Fatima .,san Bernardo
Lograr un incremento de clientes en un 40% este crecimiento será con cliente nuevos y antiguos en el periodo 2014 al 2016
Penetración de Mercado
Estrategia de penetración de mercado. Crecimiento en los segmentos y territorios de la Unidad de negocio hasta llegar a 40% de aumento del número de cliente con relación al año base 2013 en las comunidades de Masatepe, los rincones; Nandasmo, los chirinos, Fatima, San Jose. .
Introducción de un nuevo producto para clientes nuevos y antiguos libres de deudas entregado en 1 hora del 2014 al 2016
Desarrollo de
producto
Estrategia de desarrollo de producto de mercado el cual se estará desarrollando con calidad para satisfacer necesidades de clientes nuevos y antiguos a Diciembre 2016
54
Planes de acción:
Año base Dic 2013 Dic-14 Dic-15 Dic-16
Incrementar en un 40% el
número de clientes activos
con relación al año base
durante el periodo 2014-2016
40% Incremento en clientes 1,901 Clientes 15.0% 28.0% 40.0%
% de
crecimiento en
clientes
Desarrollo de un poroducto
adaptado a todas las
actividades que se atienden
el el territorio , dando como
prioiridad clientes antiguos y
clientes nuevos sin deudas
,esto para facilitar el
tramite en una hora el
producto se llamara credi
express.
Aumento de colocaciones
en un 15% 15% 5.00% 5.00% 15.00%
% de la cartera
total Desarrollo de productos
Objetivo Estratégico MetaMeta Indicador de
Impacto
Aumentar la cartera en un
30% con relación al año base
durante el periodo 2014-2016
30% de crecimiento en
cartera $ 1610,623.80 12.0% 22.0% 30.0%
% de
crecimiento de
cartera
Penetración de Mercado
Estrategia Coorporativa
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Aumento de la fuerza de venta con la
contratación de tres oficiales de crédito
(Uno cada año)
$73,740.00
Gerardo Luna/
Gerente de
sucursal
12290 24580 36870
Alianzas estratégicas PRODEL Y
NITLAPAN. $10,400.00 Gerardo Luna/
Gerente de Promoción y publicidad en
comunidades.San jose , Masatepe , los
rincones, fatima, los
chirinos,Nandasmo, Pio XII, la curva
$14,040.00
Gerardo Luna/
Gerente de
sucursal
Filtrar a los clientes del FDL y n uevos
clientes en las centrales de riesgo para
revisar su record o deudas y que
puedan optar a este producto
innovador
$10,000.00
Gerardo Luna/
Gerente de
sucursal
Total presupuesto $108,180.00
2015 2016Responsable
2014Acciones
Monto
(Presupuesto
estimado)
55
6.1 Control y evaluación de estrategias
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Nombre Ejecución Seguimiento Año 1 Año 2 Año 3 Año 1 Año 2 Año 3
% de cumpliomiento del objetivo de la venta
100%
100%
100%
% margen d eutilidsd neto 8% 9% 10% 11%
Renovación de convenio 2Jefe de
mercadeo/Eva García
Gerente de
sucursal/Geardo LunaAnual Convenio 0 1 1
Ejecución del conevenioGerente de
sucursal/Geardo Luna
Gerente de
sucursal/Geardo LunaMensual
% de
ejecución0 100% 100% 100%
Salarios y prestaciones 36Gerente de
sucursal/Geardo Luna
Gerente de
sucursal/Geardo LunaMensual Mes 0 12 12 12
PROCESO
1
1 1 1Contratación de tres oficiales de crédito 3
CLIENTE
Gerente de
sucursal/Geardo LunaAnual Cantidad 0
APRENDIZAJEAumento de la fuerza de venta con la
contratación de tres oficiales de crédito
(Uno cada año) Confirmación del cargo 3Gerente de
sucursal/Geardo Luna
Gerente de
sucursal/Geardo LunaAnual Cantidad 0 1 1
Gestión humana
Anual Convenio 0 1
Alianzas estratégicas PRODEL
VIVIENDA.
Convenio firmados 1Jefe de
mercadeo/Eva García
Gerente de
sucursal/Geardo Luna
200 200 200
Promoción y publicidad en comunidades.
Ferias realizadas 12Gerente de
sucursal/Geardo Luna
Gerente de
sucursal/Geardo LunaTrimestral
Créditos nuevos captados en feria 50
Gerente de
sucursal/Geard
o Luna
Gerente de
sucursal/Geardo
Luna
Trimestarl Créditos 0
Feria 0 4 4 4
Metas Real
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
FDL Sucursal Masatepe
Estrategia: Penetración de Mercado
Objetivos estratégicos: Aumentar la cartera en un 30% con relación al año base durante el periodo 2014-2016.
Objetivos estratégicos: Incrementar en un 40% el número de clientes activos con relación al año base durante el periodo
2014-2016
perspectiva Objetivos Operativo
Indicadores Responsables
Periodicid
ad
Unidad de
medida
Valor
Inicial
FINANCIERO Gerente de sucursalIncremento de colocaion y aumento de saldo
de carteraGerente de sucursal Mensual %
56
OPTIMOTOLERAB
LEDEFICIENTE OPTIMO
TOLERAB
LE
DEFICIENT
EOPTIMO
TOLERABL
E
DEFICIEN
TE
100.0%
95%
90
%
100.0%
95%
90
%
100.0%
95%
90
% Aumento de oferta de
productos Gerente de scursal 4500
9.0% 8.5% 8.0% 9.0% 8.5% 8.0% 9.0% 8.5% 8.0% Metas de colocacones de
productos en la sucursalGerente de scursal 2000
Ubicación del lugarGerente de la
sucursal1,000.00
ConvocatoriaGerente de la
sucursal1,000.00
LogísticaGerente de la
sucursal3,000.00
Personal involucradoGerente de la
sucursal1,000.00
Llenado de solicitud Oficiales de crédito 400.00
Verificación en central de
riesgo
Gerente de la
sucursal4,300.00
DesembolsoJefe de
operaciones90.00
Definr alcances del
convenio
Jefe de
mercadeo/Eva
García
500.00
Firma del convenio
Julio
Flores/Gerente
general
500.00
1 1 0 1 1 0 Firma del convenio
Julio
Flores/Gerente
general
500.00
1 0.8 -0.8 1 0.8 -0.8 1 0.8 -0.8Creditos otorgados bajo el
convenio
Gerente de
sucursal/Gerardo
Luna
3,500.00
Selección Gestión humana 450.00
ContratacionGerente de
sucursal150.00
1 Induccion del personal Gestion humana 1,400.00
Confirmación en el cargoGerente de
sucursal150.00
12 12 0 12 12 0 12 12 0 PlanillasGerente de
sucursal73,740.00
98,180.00
1 01 0
1 01 1 1 1 0 1
1 1
0
0 1
1 1 0
<150 150 <150200 150 200 150 <150 200
-2 4 3 -24 3 4 3-2
año 1 Año 2 Año 3
Semáforo
INICIATIVAS RESPONSABLE MONTO
57
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Cronograma
Primer año Segundo año Ttrecer año
58
Nombre Ejecución Seguimiento Año 1 Año 2 Año 3 Año 1 Año 2 Año 3
% de cumpliomiento del objetivo de la venta
10
0%
10
0%
10
0%
% margen d eutilidsd neto 8% 9% 10% 11%
Renovación de convenio 2Jefe de
mercadeo/Eva García
Gerente de
sucursal/Geardo LunaAnual Convenio 0 1 1
Ejecución del conevenioGerente de
sucursal/Geardo Luna
Gerente de
sucursal/Geardo LunaMensual
% de
ejecución0 100% 100% 100%
Salarios y prestaciones 36Gerente de
sucursal/Geardo Luna
Gerente de
sucursal/Geardo LunaMensual Mes 0 12 12 12
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
FDL Sucursal Masatepe
Estrategia:DESARROLLO DE PRODUCTO
Objetivos estratégicos: Proponer la implemetacion de un nuevo producto para aumentar saldos de cartera y captar
clientes clientes en base al año base durante el periodo 2014-2016.
perspectiva Objetivos Operativo
Indicadores Responsables
Periodicid
ad
FINANCIEROIncremento de colocaion y aumento de saldo
de carteraGerente de sucursal Gerente de sucursal Mensual %
Unidad de
medida
Valor
Inicial
Metas Real
Gerente de
sucursal/Geardo LunaTrimestral Feria 0
CLIENTE Promoción y publicidad en comunidades.
Créditos nuevos captados en feria 50
Gerente de
sucursal/Geard
o Luna
Gerente de
sucursal/Geardo
Luna
Trimestarl Créditos 0 200
4 4 4 Ferias realizadas 12Gerente de
sucursal/Geardo Luna
200 200
Convenio 0 1
Alianzas estratégicas PRODEL
VIVIENDA.
Convenio firmados 1Jefe de
mercadeo/Eva García
Gerente de
sucursal/Geardo LunaAnual
Gerente de
sucursal/Geardo LunaAnual Cantidad 0
APRENDIZAJEAumento de la fuerza de venta con la
contratación de tres oficiales de crédito
(Uno cada año)
PROCESO
Confirmación del cargo 3Gerente de
sucursal/Geardo Luna
Gerente de
sucursal/Geardo LunaAnual Cantidad 0 1
1 1 1Contratación de tres oficiales de crédito 3 Gestión humana
1 1
59
OPTIMOTOLERAB
LEDEFICIENTE OPTIMO
TOLERAB
LE
DEFICIENT
EOPTIMO
TOLERABL
E
DEFICIEN
TE
100.0%
95%
90
%
100.0%
95%
90
%
100.0%
95%
90
% Aumento de oferta de
productos Gerente de scursal 1000
9.0% 8.5% 8.0% 9.0% 8.5% 8.0% 9.0% 8.5% 8.0% Metas de colocacones de
productos en la sucursalGerente de scursal 500
Ubicación del lugarGerente de la
sucursal200.00
ConvocatoriaGerente de la
sucursal200.00
LogísticaGerente de la
sucursal200.00
Personal involucradoGerente de la
sucursal100.00
Llenado de solicitud Oficiales de crédito 200.00
Verificación en central de
riesgo
Gerente de la
sucursal200.00
DesembolsoJefe de
operaciones100.00
Definr alcances del
convenio
Jefe de
mercadeo/Eva
García
600.00
Firma del convenio
Julio
Flores/Gerente
general
500.00
1 1 0 1 1 0 Firma del convenio
Julio
Flores/Gerente
general
700.00
1 0.8 -0.8 1 0.8 -0.8 1 0.8 -0.8Creditos otorgados bajo el
convenio
Gerente de
sucursal/Gerardo
Luna
1,000.00
Selección Gestión humana 100.00
ContratacionGerente de
sucursal100.00
1 Induccion del personal Gestion humana 200.00
Confirmación en el cargoGerente de
sucursal100.00
12 12 0 12 12 0 12 12 0 PlanillasGerente de
sucursal4,000.00
10,000.00
RESPONSABLE MONTOaño 1 Año 2 Año 3
Semáforo
INICIATIVAS
4 3 -24 3 -2 4 3 -2
150 <150150 <150 200 150 <150 200200
1 1 0
1 1 01 1 0 1 1 0
00 1 1 0 1 11
60
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Cronograma
Primer año Segundo año Ttrecer año
61
6.2 Presupuesto:
PRESUPUESTO POR ESTRATEGIA
Objetivo EstratégicoEstrategia
CorporativaDescripcion de las Estrategias Acciones
Monto
(Presupuesto
estimado en US$)
Aumentar el saldo d ecartera
cartera en un 30% con relación
al año base durante el periodo
2014-2016
Aumento de la fuerza de
venta con la contratación de
3 oficiales de crédito (Uno
cada año) mas proceso de
incorporación
Incrementar en un 40% el
número de clientes activos y
nuevos con relación al año
base durante el periodo 2014-
2016
Alianza con Prodel Y
Nitlapan mas promocion y
publicidad en las
comunidades del territorio
Sub total $98,180.00
Objetivo EstratégicoEstrategia
CorporativaDescripcion de las Estrategias Acciones
Monto
(Presupuesto
estimado en US$)
Sub total $10,000.00
TOTAL $108,180.00
Penetración de mercado
Estrategia intensiva de
crecimiento para aprovechar
entrar en los segmentos
presentes en el territorio
colocando los recursos
actividades económicas y
productivas vibles.
$98,180.00
Desarrollo de un producto de
facil acceso y agilidad para
aumentar el saldo de cartera y
clientes durante el período
2014-2016
Desarrollo de producto
Desarrollo de un producto de facil
acceso que se tramite de forma
agil y que se pueda ofertar a
todos los segmnetos presentes
en el territorio y a todas las
actividades economicas.
$10,000.00
Filtrar a los clientes del
antiguos y nuevos clientes
en las centrales de riesgo
para revisar su record o
deudas y que puedan optar
a este producto innovador
62
Estrategia Corporativa Descripcion de las Estrategias Acciones Objetivo Estratégico
Monto
(Presupuesto
estimado en
Sub total 98,180.00
Estrategia Corporativa Descripcion de las Estrategias Acciones Objetivo Estratégico
Monto
(Presupuesto
estimado en
US$)
Sub total 10,000.00
TOTAL 108,180.00
PRESUPUESTO POR OBJETIVO ESRATEGICO
Filtrar a los clientes del FDL y
nuevos clientes en las centrales
de riesgo para revisar su record o
deudas y que puedan optar a este
producto innovador
73,740.00
Desarrollo de producto
Desarrollo de un producto de facil acceso
que se tramite de forma agil y que se
pueda ofertar a todos los segmnetos
presentes en el territorio y a todas las
actividades economicas.
Desarrollo de un producto
de facil acceso y agilidad
para aumentar el saldo
de cartera y clientes
durante el período 2014-
2016
$10,000.00
Aumento de la fuerza de venta con
la contratación de 3 oficiales de
crédito (Uno cada año) mas
proceso de incorporación
Alianza con Prodel Y Nitlapan mas
promocion y publicidad en las
comunidades del territorio
Incrementar en un 40% el
número de clientes
activos y nuevos con
relación al año base
durante el periodo 2014-
2016 24,440.00 Penetración de mercado
Estrategia intensiva de crecimiento para
aprovechar entrar en los segmentos
presentes en el territorio colocando los
recursos actividades económicas y
productivas vibles.
Aumentar el saldo de
cartera en un 30% con
relación al año base
durante el periodo 2014-
2016
63
Objetivo Estratégico Estrategia Corporativa Descripcion de las Estrategias AccionesMonto (Presupuesto
estimado en US$)
Aumentar el saldo de
cartera en un 30%% con
relación al año base
durante el periodo 2014-
2016
Aumento de la fuerza de venta con la
contratación de tres oficiales de crédito (Uno
cada año)
$73,740.00
Alianzas estratégicas PRODEL Y NITLAPAN. $10,400.00
$14,040.00
Objetivo Estratégico Estrategia CorporativaDescripcion de las
EstrategiasAcciones
Monto (Presupuesto
estimado en US$)
Sub total $10,000.00
TOTAL $108,180.00
Estrategia intensiva de
crecimiento para aprovechar
entrar en los segmentos
presentes en el territorio
colocando los recursos
actividades económicas y
productivas viables.
PRESUPUESTO TOTAL
$10,000.00
Desarrollo de un producto
de facil acceso y agilidad
para aumentar el saldo de
cartera y clientes durante
el período 2014-2016Desarrollo de producto
Desarrollo de un producto de
facil acceso que se tramite de
forma agil y que se pueda
ofertar a todos los segmnetos
presentes en el territorio y a
todas las actividades
economicas.
Filtrar a los clientes del FDL y nuevos
clientes en las centrales de riesgo para
revisar su record o deudas y que puedan
optar a este producto innovador
$98,180.00
Promoción y publicidad en comunidades.San
jose , Masatepe , los rincones, fatima, los
chirinos,Nandasmo, Pio XII, la curva
Incrementar en un 40% el
número de clientes activos
con relación al año base
durante el periodo 2014-
2016
Penetración de mercado
64
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
Anthony, R., Govindarajan (2007) Sistemas de Gestion de Control. Duodécima edición. México, DF: Mc Graw- Hill Interamericana.
Brickley j, smith. C, zimmerman j (2005). Economia empresarial y arquitectura de la organizacion. Mexico: amelia nieva
Chiavenato. I.,(2008)Gestion del talento Humano. Tercera edición .México, DF: Mc Graw Hill Educación.
Gitman, L., Zuttter, C, (2012) Principios de Administracion financiera. Decimo Segunda edición. México, Pearson Educación. Malhotra, N (2008) Investigación de Mercados. Quinta edición; México: Pearson
Educación.
Meigs, R., William, J., Haka, S & Bettner, M (2000) Contabilidad: La base para decisiones Gerenciales. Undécima edicion. Santa fe de Bogotá Colombia: Irwin Mc Graw –Hill.
Porter, Michael E. (2009), Ventaja Competitiva. Creación y sostenimiento de un desempeño superior: Octava reimpresión, México: Grupo Editorial PATRIA
Schroeder, R., Meyer, S. & Rungtusanatham, M (2005).Administracion de Operaciones: Conceptos y casos contemporáneos. Quinta edición. México, DF: Mc Graw Hill.
Stanton, W.,Etzel, M.& Walker, B (2012) Fundamentos de Marketing. Decimo
cuarta edición. México, DF: Mc Graw Hill Interamericana.
Fondo de Desarrollo local. (07 deMarzo 2014). Fondo de Desarrollo local. Obtenido de
http://www.fdl.org.ni
FONDD DE DESARROLLO LOCAL. (Octubre de 2012). Metodologias de Credito. .
Managua.
65
FONDO DE DESARROLLO LOCAL (Mayo 2013) Manual de políticas de crédito
Managua.
(Olguita , 2014,Crecimiento de Cartera y Clientes)
(Figueroa, 2014, Masatepe y sus Recursos.)
(Navarrete, 2014, Hacia el Camino d ela Regulacion)
(Perez, 2014,Problemas de retardacion de entrega de creditos.)
(Gullen, 2014,Servicio de Quejas y Reclamos.)
(Zuniga, 2014,Nueva Tecnologia).
fondo de desarrollo local. (18 de abril de 2013). Fondo de desarrollo local. Obtenido de : http://www.fdl.org.ni
Redcamif. (diciembre de 2009). Redcamif. Recuperado el 18 de abril de 2 013, de http://www.redcamif.org
Redcamif. (febrero de 2009).la microfinaza en centro americas Compendio regional recuperado el 16 de abril de 2013, de red Camif: http://www,redcamif.org
Redcamif. (2012). Informe benchmarkingde las microfinanzas en Nicaragua recuperado el 15 de abril de 2013, de red camif: http://www.redcamif.org
66
ANEXOS
1. ORGANIGRAMA GENERAL DEL FDL INCLUYENDO LA UNIDAD DE NEGOCIO EN EL TERRITORIO.
Gerente General
Gerente de Negocios
Vice gerente Regional
Gerente de Sucursal
Jefe de Crédito- Jefe de Operaciones
Oficial de atención al cliente
Oficial de crédito
Oficial Operativa
Cajero
Auxiliar de Archivo
Conserje
Gerente de Operaciones y Sistema
Gerente de Finanzas y Administracion
Gerente de Gestion Humana
Asesor LegalOficial de
cumplimiento
Jefe de Gestion al cliente
Analista de Atención al cliente,
67
2. Tablas con cartera promedios expresado en miles de córdobas los años
2011 y 2012 y en millones el año 2013.
Cartera promedio 2011 expresado en miles
Enero 26,051.52
Febrero 25,530.11
Marzo 25,272.14
Abril 24,994.48
Mayo 25,041.50
Junio 26,097.24
Julio 26,240.74
Agosto 26,296.29
Septiembre 25,949.43
Octubre 26,513.97
Noviembre 26,817.72
Diciembre 26,228.70
PROMEDIO 25,919.49
Fuente
informe
financiero
2011
68
Cartera promedio 2012 Expresado en miles
Enero 25,463.30
Febrero 24,854.39
Marzo 25,890.86
Abril 26,331.23
Mayo 27,934.53
Junio 28,508.36
Julio 29,234.47
Agosto 30,747.26
Septiembre 30,446.63
Octubre 30,963.49
Noviembre 32,791.20
Diciembre 32,529.55
PROMEDIO 28,807.94
Fuente informe financiero año 2012
Fuente informe financiero año 2013
Enero 32404,503.03
Febrero 32770,239.77
Marzo 34073,535.05
Abril 34161,963.40
Mayo 35313,695.14
Junio 34517,174.88
Julio 35776,191.71
Agosto 36370,291.37
Septiembre 36543,901.99
Octubre 38961,687.48
Noviembre 40661,009.70
Diciembre 40800,051.36
Promedio 36029,520.41
Cartera Promedio 2013 expresado en millones
69
3. FLUJOGRAMA GENERAL DE CREDITO DESDE LA UNIDAD DE NEGOCIO
70
4-Grafico de un análisis cualitativo de FDL en el producto Microempresa y sus principales
competidores en la zona de Masatepe.Grafico1.
Fuente Plan de Negocio 2013 Masatepe..
71
Anexo 5
5. Tabla de productos financiero FDL Masatepe saldos por producto y Monto y porcentaje de mora al cierre 2013.
Saldo Actual Cs Saldo Actual Us
PRODUCTO FINANCIERO Saldo Actual Cs Saldo Actual Us Total Mora % Mora
ASUNCION DE ADEUDOS A TERCEROS NO AGROPECUARIO 101,851.32 4,020.69 1,491.75 1.46%
COMPRA DE VIVIENDA PRODEL 117,737.81 4,647.83 0.00 0.00%
CREDIFACIL 35,482.22 1,400.70 3,373.08 9.51%
CREDITO SOLIDARIO RURAL CAPITAL DE TRABAJO 333,882.31 13,180.36 44,417.12 13.30%
ESTABLECIMIENTO DE PLANTACIONES 62,484.94 2,466.66 0.00 0.00%
MEJORAMIENTO VIVIENDA FDL 4064,489.86 160,450.10 9,171.48 0.23%
MI VAQUITA LECHERA 18,284.12 721.79 0.00 0.00%
MI VAQUITA LECHERA GRUPAL 2,952.23 116.54 2,952.23 100.00%
MICROEMPRESA 3131,168.71 123,606.25 66,696.45 2.13%
PRESTAMO COMERCIAL 5233,494.29 206,597.81 0.00 0.00%
PRESTAMO COMERCIAL AGROPECUARIO 506,636 20,000.00 0.00 0.00%
PRESTAMO DE CAPITALIZACION COMERCIAL 5825,058.67 229,950.44 17,380.40 0.30%
PRESTAMO DE OPORTUNIDAD 52,488.16 2,072.03 1,890.10 3.60%
PRESTAMO PERSONAL Y CONVENIO 1597,859.97 63,077.24 40,626.52 2.54%
PRESTAMOS CAMPESINO 1874,610.04 74,002.24 26,611.94 1.42%
0PRESTAMOS CULTIVOS ANUALES 291,572.37 11,510.13 10,811.05 3.71%
PRESTAMOS DE VEHICULO O MOTOS 3970,933.91 156,756.88 10,361.47 0.26%
PRESTAMOS FINQUERO 378,092.42 14,925.60 0.00 0.00%
PRESTAMOS PARA EMPLEADOS 98,523.07 3,889.30 0.00 0.00%
PRESTAMOS PARA EMPLEADOS MOTOCICLETA 39,379.71 1,554.56 0.00 0.00%
PRESTAMOS PARA EMPLEADOS VIVIENDA 53,263.13 2,102.62 0.00 0.00%
PYME 2337,036.80 92,257.04 23,480.30 1.00%
REESTRUCTURACION AGROPECUARIOS INDIVIDUALES 23,859.18 941.87 3,538.39 14.83%
REESTRUCTURACION NO AGROPECUARIO INDIVIDUAL 325,951.65 12,867.29 4,816.95 1.48%
VENTA DE BIENES ADJUDICADOS 175,578.26 6,931.14 3,370.35 1.92%
VIVIENDA ATV PRODEL 9881,298.81 390,074.88 120,756.18 1.22%
VIVIENDA FDL 266,081.35 10,503.85 7,901.31 2.97%
Total General: 40800,051.31 1610,625.83 399,647.07 0.98%
Fuente Reporte por producto (SIAF).
72
Anexo 6
Fuente Estados financieros 2011,2012 y 2013
ESTADOS DE RESULTADOS FDL Masatepe 2011 , 2012
y 2013 2011 2012 2013
Masatepe Masatepe Masatepe
INGRESOS 9240,895.82 10898,279.92 14289,099.31
Ingresos Financieros 7266,104.72 8829,852.93 11757,487.08
Ingresos por Ajuste Monetario 1287,610.87 1414,267.20 1733,991.99
Ingresos por recupa. Activ. Finan 16,005.28 83,504.73 68,109.57
Ingresos Operativos Diversos 671,174.95 570,655.06 729,510.67
Ingresos Extraordinarios 0.00 0.00
EGRESOS 6363,303.63 6187,011.24 9353,173.49
Gastos financieros 1755,344.98 1930,752.99 2363,846.43
Gastos Finan por Oblig. Sub 28,310.08 53,555.65
Gatos por Ajuste Monetario 760,749.52 873,973.94 1498,383.03
Gastos por Incobrables 915,718.48 189,167.87 1004,721.56
Gastos Operativos Diversos 243,776.71 225,352.48 324,154.20
Gastos de Administración 2687,713.94 2939,453.88 4108,512.62
Utilidad o perdida 2877,592.19 4711,268.68 4935,925.82
73
Anexo 7
anexo 7
Tabla.Razones financieras FDL Masatepe. 2011 2012 2013
RAZONES FINANCIERAS Masatepe Masatepe Masatepe
Reserva Liquida
Efect. Caja y Bco. 5.67% 99.58% 12.30%
Activo Circulante
Cartera Expuesta M 30
Monto Expuesto 3.32% 0.00% 2.14%
Saldo de Cartera
Apalancamiento
Pasivos Totales 1.33 0.11 0.08
Patrimonio
Endeudamiento
Pasivo Total 57.00% 4.99% 2.98%
Activo Total
Autosuf. Operat
Ingresos Totales 145.22% 176.15% 152.77%
Gastos Totales
Cobertura de Reservas
Provisión incobrables 110.13% 149.10% 153.58%
Saldo de cartera M 30 Días
Retorno s/cartera
Utilidad Neta 10.97% 14.48% 12.10%
Saldo de cartera
Retorno s/Activos
Utilidad Neta 10.54% 13.54% 11.74%
Activos totales
Costo de Prestam
Gastos Totales 4,478.05 5,680.00 6,582.11
Numero de Prest.
Costo de Prestam
Gastos Totales 24.00% 27.00% 35.28%
Monto prestado
74
Anexo 8
Tipo de inversion UnidadesCosto unitario U$ Costo total U$
Fecha
Realizacion
Peso de
inversion
MOTOCICLETA YAMAHA AG200-Osmundo1 4,200.00 4,200.00 Enero 27%MOTOCICLETA HONDA CTX200-
Salvador 1 4,300.00 4,300.00 Enero 27%
MOTOCICLETA HONDA CGR125 STORM-Douglas1 1,980.00 1,980.00 Febrero 13%Archivadores 4 190.00 760.00 Abril 5%Cafetera 1 80.00 80.00 Mayo 1%
Calculadoras cintas y pantalla 2 75.00 150.00 Junio 1%
Telefono y extenciones 3 18.00 54.00 Julio 0.3%
Mejora de Ventilacion de Promotoria 1 1,400.00 1,400.00 Enero 9%
Mejora de Techo Zin 1 1,200.00 1,200.00 Enero 8%
aire acondicionado mas instalacion 1 1,500.00 1,500.00 Enero 10%
Botiquin 1 80.00 80.00 Enero 1%
TOTAL 15,704.00 100%
8. DETALLE DE INVERSIONES AÑO: 2011
TIPO DE INVERSION UNIDADESCOSTO UNITARIO COSTO TOTAL
FECHA DE
REALIZACI
ON
peso de la
inverison
Motocicleta CGL 125honda 1 1,673.25 1,673.25 Enero 12%
computadora 6 1,255.05 7,530.30 Enero 54%
telefono y extenciones 1 270.00 270.00 Marzo 2%
inversores mant. Cambio de baterias 1 800.00 800.00 Marzo 6%
mejoras de ventilacion en promotoria 1 1,400.00 1,400.00 Febrero 10.1%
sillas para charla de desembolso 15 150.00 2,250.00 Enero 16.2%
13,923.55 100%
DETALLE DE INVERSIONES DEL AÑO 2012
TIPO DE INVERSION UNIDADESCOSTO UNITARIO U$COSTO TOTAL U$
FECHA DE
REALIZACION
peso de la
inversion.
Pintura de la sucursal 1 2,000.00 2,000.00 Enero 53%
computadora 1 1,255.05 1,255.05 Enero 33%
telefono y extenciones 1 270.00 270.00 Marzo 7%
Contadora de Biñlletes. 1 250.00 250.00 Febrero 7%
3,775.05 100%
DETALLE DE INVERSIONES DEL AÑO 2013
Fuente área de presupuesto FDL:
75
Anexo 9
Fuente Autoría propia Manuales y Estructura de FDL-
76
Anexo 10.
FONDO DE DESARROLLO LOCAL
HERRAMIENTA VRIO
Anexo 10.
Recursos V R I O Resultado Categorí
a FODA
El Fdl es considerado como una maca el la localidd debido a la constancias que ha tenido
por muchos años y que es aprovechado por la empresa para mantenerse en una excelente
posicion en la localidad.
Si si si Si ventaja competitiva
sostenible
fortalez
clave
Los indicadores financieros tanto a nivel nacional como en la unidad de negocios de
Masatepe ha permitido darle confianza a los financiadores para que pongan recursos en la
institucion
Si No si Si Paridad
Competitiva
La empresa actualmente cuenta con sistema informático de alta tecnologia y moderno
ajustado a las necesidades y requerimientos de la empresa, lo cual le permite agilizar los
distintos procesos logrando la eficiencia en cada uno de ellos. Este sistema esta de acuerdo
a los requerimientos de la SIBOIF lo que ha permitido adquirir el conocimiento y la
experiencia tanto administrativa como operativa, lo cual logra que la empresa se diferencie
de sus competidores que no estan no regulados.
Si no no Si Ventaja Competitiva
No Sostenible
Fortaleza
La alianza estrategica con Nitlapan ha logrado darle un valor agregado al sevico de credito
don de los clientes son capacitados en diferentes temas de acvuedo a la actividad
economica que realizan esta alianza es unica ya que FDL nacio de Nitlapan de la compañia
de jesus de la UCA por lo tanto vemos una ventaja competitiva sobre los competidores.
Si Si si SI Ventaja Competitiva
Sostenible
Fortaleza
clave
Se cuenta con un área de gestón al cliente el la sucursal la cual es la encargada de registrar y
dar respuesta a las quejas , reclamos y sugerencia de los clientes este sisitema es llamado
(SQM) y esta conenctado a la red de sucursales , esto con el fin de estar acrode a la norma
de proteccion al cliente de la CONAMI.
Si No no Si Paridad
Competitiva
La confianza que tiene los clientes al FDL debido a su permanencia y arraigo local diurante
23 años siendo una de las sucursales mas antiguas le da una ventaja commpetitiva sobre
sus competidores y que es dificil de imitar , valiosa para laempresa , no es imitable y es
aprovechado por la empresa.
Si si si Si ventaja competitiv
sosotenible
fortaleza
clave
La innovación, actualización en procesos como crédito, con la participación activa de los
oficiales de crédito, la gerencia, operaciones y gestión humana, brindan ideas y soluciones
que han permitido agilizar procesos y mejorado tiempos de respuesta.
Si No no Si Paridad
Competitiva
La unidad de negocios cuenta con oficina propia , climatizada y con las condiciones
necessarias para dar un buen servicio a sus clientes, con personal capacitado y equipos en
excelentes condiciones , para lograr los objetivos propuestos que es lograr dar una atencion
d ecalidad a nuestros cliente y fururos clientes
Si No si Si Paridad
Competitiva
FDL cuenta con una combinacion de controles internos los cuales son supervisados y
coordinados desde Nivel central , estos controles internos son los equipos de Auditoria
interna, el departamento de riesgo, y muy importante el area de operaciones , todo esto con
el fin de minimizar riesgos que atenten contra el patrimonio d ela institucion.
Si No no Si Paridad
Competitiva
Fuente manuales precedimientos FDL.
77
ANEXO 11
SOCIEDAD ESTADO FAMILIA CLIENTES PROVEEDORES COLABORADORES ACCIONISTAS
ActualesEquidad en el acceso a los
ServiciosX X X X
Actuales Ética profesional X X X X X X X
Actuales Espíritu de servicio X X X X X X X
Actuales Respeto X X X X X X X
ActualesCompromiso con el desarrollo
humanoX X X X X X X
Actuales Honradez X X X X X X X
Actuales Tolerancia Ideológica X X X X X X X
Actuales Eficiencia y Eficacia X X X X
X X X X X X X
PROPUESTA puntualidad x x x x x x x
VALORES
FONDO DE DESARROLLO LOCAL
MATRIZ AXIOLOGICA
DETALLESITUACION
78
ANEXO 12
MATRIZ PARA ELABORACION DE VISION.
Preguntas claves para determinar la VISION
Para el 2019 como queremos que
nos miren los accionista
Líderes , con solides Financiera y eficiente
Para el 2019 Como queremos
que nos miren nuestros
Stakeholders
Con eficiencia y solidez financiera, confiables
Para el 2019 como queremos que
nos miren nuestros clientes.
Confiables, transparentes , trasparentes.
Para el 2019 como queremos que
nos vean nuestros empleados
Preocupados por el recurso humano, fomento de beneficios al
personal.
Para el 2019 como queremos que
nos mire la ciudadanía.
Que seamos impulsadores de recursos para generar fuentes
de empleos, útiles a la economía local. Y comprometidos con
la comunidad.
Para el 2019 que pasa con
nuestros factores críticos de éxito
Se desarrollaran y serán consolidados.
Para el 2019 que pasara con
nuestros valores
Se darán a conocer , se impulsara su implementación y serán
trasmitidos a los nuevos empleados
79
EVALUACION DE LA MISION FDL
MISIÓN ACTUAL
CALIFICACIÓN MISIÓN PROPUESTA
ELEMENTO PREGUNTA DE EVALUACIÓN SI NO SI NO
1. CLIENTES ¿Quiénes son los clientes de la empresa? X
X
2. PRODUCTOS O SERVICIOS ¿Cuáles son los principales productos o servicios de la empresa? X X 3. MERCADOS ¿Dónde compite la empresa? X X
4. TECNOLOGIA ¿Es la tecnología un interés primordial de la empresa? X
X
5. OBJETIVOS ECOMONOMICOS
¿Trata la empresa de alcanzar objetivos económicos? ¿Tiene fines de lucro?
x X
X X
6. VALORES FILOSOFIA ¿Cuáles son las creencias, valores, aspiraciones y prioridades filosóficas fundamentales de la empresa? X
X
7. COMPETENCIA DISTINTITVA
¿Cuáles es la competencia distintiva de la empresa o su principal ventaja competitiva? X
X
8. SENSIBILIDAD SOCIAL
¿Se preocupa la empresa por asuntos sociales, comunitarios ambientales? X X
9. INTERÉS POR LOS EMPLEADOS ¿Se considera que los empleados son un activo valioso de la empresa? X
X
80
Anexo 13
ARBOL DE INDICADORES PARA LA VISION-
Árbol
Ser Lider Estar 5% arriba de nuestro principal competidor
Cobertura
Zona Rural Y Urbana
Toda la zona de Masatepe y sus comunidades.
Tecnología Sistema de alta tecnologia en
linea para dar mejor servico a los clientes
Infraestructura
Local propio con , areas confortables para la atencion a los
clientes, caja,area servicio al cliente sala de espera
Captacion de Recursos
Alianza estrategicas para conseguir recursos economicos, tanto
Internacional como, nacionaL
Recursos Humanos Capacitaciones constante a
los trabajadores mas un plan de profesionalizacion de los reucrsos humanos.
Aumento de cartera y Clientes en 30% cartera y 40% clientes
Sostenibilidad financiera colocacion de crreditos con
calidad y recuperacion de estos en el tiempo estipulado,
reduciendo la carter en riesgo
81
Anexo 14
82
ANEXO 15
Matriz de evaluación del factor externo (EFE)
Oportunidades Valor Clasificación Valor
ponderado
O1.- Surgimiento de nuevas necesidades financieras de los clientes del sector servicio, asalariado, pequeña industria, pequeñas empresas, comercio y productores agropecuarios.
0.20 4 0.80
O2.- Surgimiento de nuevos negocios en el municipio de Masatepe
0.15 3 0.45
O3.- Masa laboral en crecimiento a través de nuevas zonas francas y comercios emergentes
0.10 3 0.30
O4.- Clientes desatendidos por retiro de competidores históricos
0.10 3 0.30
O5.- Oferta de diversas fuentes de financiamiento por el sector que atiende FDL (Fondos para producción, desarrollo a la agroindustria y pequeña industria)
0.05 1 0.05
Amenazas
A1.- Débil aplicación del marco legal para el sector de Micro finanzas
0.10 1 0.10
A2.- Aparición de nuevos competidores 0.10 3 0.30
A3.- Aparición de productos sustitutos como casas comerciales, casas de empeño, ventas de insumos agropecuarios y vendedores informales de productos de consumo.
0.10 1 0.10
A4.- Reactivación del movimiento "no pagos"
0.05 1 0.05
A5.- Cambio climático , provocado por fenómenos naturales el niño y la niña (sequias y/o inundaciones)
0.05 2 0.10
Total 1.00 2.55
La Matriz de evaluación de los factores externos se refiere al potencial que tiene la
empresa en relación a las oportunidades y cuáles son los riesgos que puede enfrentarse
en un futuro. El FDL sucursal Masatepe está por encima del promedio lo que indica que
está haciendo un esfuerzo por mantenerse y ser competitiva aunque tiene áreas donde
83
puede mejorar tomando en cuenta las mismas oportunidades que le da el mercado. Las
amenazas son propias para el area geográfica de influencia en donde se encuentra la
sucursal siendo la más relevante la aparición de nuevos competidores producto del
surgimiento de nuevas necesidades financieras de los usuarios de crédito de la zona de
Masatepe y lugares aledaños.
Aprovechando las oportunidades se recomienda realizar un análisis de penetraciónde
mercado mejorando las políticas actuales y adecuándolas a las necesidades de los
clientes.
Matriz de evaluación del factor Interno (EFI)
Fortalezas Valor Clasificación Valor
ponderado
F1.- Solidez Financiera 0.20 3 0.60
F2.- Diversidad de productos financieros 0.15 4 0.60
F3.- Alta tecnología (software y equipos) 0.10 3 0.30
F4.- Alianzas estratégicas comerciales tales como: PRODEL VIVIENDA
0.08 2 0.16
F5.- Ubicación en los primeros 6 lugares estando de la siguiente forma: Rivas, Isla de Ometepe, Wiwilí, Rio Blanco, Managua respectivamente siendo el sexto lugar la sucursal de Masatepe
0.04 3 0.12
Debilidades
D1.- Tiempo de respuesta a los clientes donde actualmente dura ocho días.
0.18 2 0.36
D2.- Falta de seguimiento de créditos otorgados
0.10 1 0.10
D3.- Metodología crediticia con excesivo enfoque para minimizar riesgo
0.05 1 0.05
D4.- Deficiencia en ciertas etapas del proceso: verificación, procesamiento de la información, presentación al comité de crédito y legalización
0.05 2 0.10
D5.- Concentración de cartera (aumento del riesgo)
0.05 3 0.15
Total 1.00 2.54
84
En esta se analizan las fortalezas y debilidades con que cuenta la sucursal; en el caso de
FDL Masatepe está por encima del promedio, lo que hace indicar que se está manejando
bien desde la parte interna, aunque como toda empresa siempre existen áreas de
mejoras, siendo el tiempo de respuesta la debilidad que se debe de trabajar por ser este
aspecto la diferenciación que el FDL busca.
Para esto la estrategia debe estar enfocada en mejorar los productos mediante la
reducción de los procesos para poder diversificar el mercado..
ANEXO 16
Conclusión: La Matriz IE nos muestra que el FDL se encuentra en el cuadrante V
don de la estrategia de penetración de mercado y desarrollo de producto son la
principales estrategias que se pueden desarrollar, estas estrategias podrán ser
utilizadas para el aumento de saldos de cartera y aumento de clientes junto con el
SÓLIDO 3 A 4 PROMEDIO 2 A 2.99 DÉBIL 1,0 A 1.99 EFE 2.55
EFI 2.54
4 3 2 1ALTA 3,0 A 4,0
3
I II III
MEDIO 2,0 A 2,99
2
IV V VI
BAJA 1,0 A 1,99
1
VII VIII IX
COSECHAR O ENAJENAR
MATRIZ INTERNA Y EXTERNA
PUNTAJES DE VALOR TOTALES DE LA MATRIZ EFI
PU
NT
AJ
ED
EV
AL
OR
TO
TA
LE
SD
EL
A
MA
TR
IZ E
FE
CRECER Y CONSTRUIR
CONSERVAR Y MANTENER
85
desarrollo de un nuevo producto para potenciar el crecimiento y ser más
competitivos que la competencia.
ANEXO 17
MATRIZ DE COMPETITIVIDAD
Esta matriz se refiere al nivel de competitividad que tiene la empresa en relación a sus
principales competidores en el mercado y cuáles son los aspectos que debe mejorar. En
el caso del FDL sucursal Masatepe, esta sucursal es el líder pero aún tiene debilidades
detectadas a nivel interno, las cuales a través de este análisis se propondrán propuestas
de mejora a la gerencia general para ser implementadas en la unidad de negocio.
FACTORES
DETERMINANT
ES DE ÉXITO
PESOCALIFICACI
ÓN
PONDERAD
O
CALIFICACI
ÓN
PONDERAD
O
CALIFICACI
ÓN
PONDERAD
O
Competitividad
servicios 0.27 2 0.54 3 0.81 2 0.54
Posición
financiera 0.27 3 0.81 3 0.81 2 0.54
Participación en
el mercado 0.26 3 0.78 2 0.52 2 0.52
Diversidad de
productos 0.15 4 0.60 3 0.45 2 0.30
Lealtad del
cliente 0.05 3 0.15 3 0.15 2 0.10
TOTAL 1 2.88 2.74 2.00
FDL FAMA FINCA
86
De los cuales podemos ver la mayor debilidad en la competitividad por parte de FAMA y la
fortaleza de FDL es la diversificación de productos, que debe ser utilizado para lograr la
penetración de mercado.
87
ANEXO 18
Matriz para la graficación de la Matriz PEYEA
Fuerza Financiera (FF) Estabilidad Ambiental (EA)
Cambios tecnológicos -2
ROE 5 Tasa de Inflación -1
Apalancamiento 4 Variabilidad de la demanda -3
Liquidez 4 Escala de precios de los competidores -5
Capital de trabajo 5 Barrera para entrar al mercado -2
Flujos de efectivo 4 Presión competitiva -3
Facilidad para salir del mercado 2 Elasticidad de la demanda -3
Sumatoria 24 Sumatoria -19
Promedio 4.00 Promedio (2.71)
Ventajas Competitivas (VC) Fuerzas de la industria (FI)
Potencial de crecimiento 5
Calidad del producto -2 Potencial de utilidades 5
Ciclo de vida del producto -2 Estabilidad financiera 5
Lealtad de los clientes -2 Conocimientos tecnológicos 4
Utilización de la capacidad de la
competencia -3 Aprovechamiento de recursos 4
Conocimientos tecnológicos -2 Intensidad de capital 4
Control sobre los proveedores y
distribuidores -4
Facilidad para entrar en el mercado
productividad, aprovechamiento de la
capacidad
4
Sumatoria -15 Sumatoria 31
Promedio (2.5) Promedio 4.43
Eje X 1.93
Eje Y 1.29
88
El gráfico nos muestra que el FDL tiene un perfil intensivo, lo que significa que la
sucursal se encuentra en una posición excelente; por lo que está potenciando sus
fortalezas para aprovechar las oportunidades, además superando las debilidades
y previniendo las amenazas para poder ser contrarrestadas y superadas
89
ANEXO 19
Matriz MPEC
Desarrollo de Estrategias Valor
Estrategia de
Penetración de
Mercado
Estrategia de
Desarrollo de
Productos
Estrategia de
Diversificación
de productos
PA PTA PA PTA PA PTA
Oportunidades
O1.- Surgimiento de nuevas
necesidades financieras de los
clientes del sector servicio,
asalariado, pequeña industria,
pequeñas empresas, comercio y
productores agropecuarios.
0.20 4 0.80 2 0.40 2 0.40
O2.- Surgimiento de nuevos negocios
en el municipio de Masatepe 0.15 2 0.30 4 0.60 2 0.30
O3.- Masa laboral en crecimiento a
través de nuevas zonas francas y
comercios emergentes
0.10 3 0.30 4 0.40 4 0.40
O4.- Clientes desatendidos por retiro
de competidores históricos 0.10 2 0.20 3 0.30 3 0.30
O5.- Oferta de diversas fuentes de
financiamiento por el sector que
atiende FDL (Fondos para
producción, desarrollo a la
agroindustria y pequeña industria)
0.05 4 0.20 4 0.20 4 0.20
Amenazas
A1.- Débil aplicación del marco legal
para el sector de Micro finanzas 0.10 1 0.10 1 0.10 1 0.10
A2.- Aparición de nuevos
competidores 0.10 4 0.40 2 0.20 4 0.40
A3.- Aparición de productos
sustitutos como casas comerciales,
casas de empeño, ventas de
insumos agropecuarios y vendedores
informales de productos de consumo.
0.10 3 0.30 3 0.30 3 0.30
A4.- Reactivación del movimiento "no
pagos" 0.05 2 0.10 3 0.15 2 0.10
90
A5.- Cambio climático , provocado
por fenómenos naturales el niño y la
niña (sequias y/o inundaciones)
0.05 2 0.10 1 0.05 2 0.10
Fortalezas
F1.- Solidez Financiera 0.20 3 0.60 3 0.60 3 0.60
F2.- Diversidad de productos
financieros 0.15 4 0.60 4 0.60 4 0.60
F3.- Alta tecnología (software y
equipos) 0.10 2 0.20 2 0.20 2 0.20
F4.- Alianzas estratégicas
comerciales Y asistencialistas tales
como: PRODEL Y VIVIENDA.
0.08 4 0.32 4 0.32 4 0.32
F5.- Ubicación en los primeros 6
lugares estando de la siguiente
forma: Rivas, Isla de Ometepe,
Wiwilí, Rio Blanco, Managua
respectivamente siendo el sexto
lugar la sucursal de Masatepe
0.04 4 0.16 4 0.16 3 0.12
Debilidades
D1.- Tiempo de respuesta a los
clientes donde actualmente dura
ocho días.
0.18 4 0.72 3 0.54 3 0.54
D2.- Falta de seguimiento de créditos
otorgados 0.10 2 0.20 2 0.20 2 0.20
D3.- Metodología crediticia con
excesivo enfoque para minimizar
riesgo
0.05 2 0.10 1 0.05 1 0.05
D4.- Deficiencia en ciertas etapas
del proceso: verificación,
procesamiento de la información,
presentación al comité de crédito y
legalización
0.05 1 0.05 2 0.10 2 0.10
D5.- Concentración de cartera
(aumento del riesgo) 0.05 2 0.10 2 0.10 3 0.15
Total 1.00
5.85
5.57
5.48
En esta Matriz se muestra que la sucursal Masatepe tiene un excelente potencial para
crecer en cuanto a cartera y clientes con lo cual es que se mide el crecimiento de las
91
unidades de negocio en la industria de la Microfinanza y de acuerdo al análisis interno y
externo el posicionamiento de esta sucursal es bastante bueno con respecto a la
competencia y con un mercado potencial para su desarrollo.