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UNIVERSIDAD DE CHILEFACULTAD DE CIENCIAS FíSICAS Y MATEMÁTICASDEPARTAMENTO DE INGENIERíA INDUSTRIAL

DISEÑO Y EVALUACiÓN TÉCNICO ECONÓMICA

DE UN RESTAURANTE EN LAS TERRAZAS

DEL MALL PLAZA OESTE

MEMORIA PARA OPTAR AL TíTULO DE INGENIERO CIVIL INDUSTRIAL

YERKO MÉNDEZ BAÑADOS

PROFESOR GUíA:LUIS ZAVIEZO SCHWARTZMAN

MIEMBROS DE LA COMISiÓN:PABLO ANDRÉS DAUD MIRANDA.

ANDRÉS DANIEL LlBERMAN BRONFMAN

SANTIAGO DE CHILEENERO 2007

Diseño y Evaluación Técnico Económica de un Restaurante en Las Terrazas del Mall Plaza Oeste

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Índice de Contenidos

ÍNDICE DE CONTENIDOS .................................................................................................................................... III ÍNDICE DE ILUSTRACIONES Y CUADROS........................................................................................................V

ÍNDICE DE ILUSTRACIONES ........................................................................................................................................ V ÍNDICE DE GRÁFICOS................................................................................................................................................. V ÍNDICE DE TABLAS ................................................................................................................................................... VI

1. INTRODUCCIÓN ..............................................................................................................................................1 2. OBJETIVO DEL PROYECTO .........................................................................................................................3

2.1. OBJETIVO GENERAL.....................................................................................................................................3 2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ..............................................................................................................................3

3. METODOLOGÍA Y PLAN DE TRABAJO.....................................................................................................4 3.1. ANTECEDENTES GENERALES........................................................................................................................4 3.2. ESTIMACIÓN DE LA DEMANDA .....................................................................................................................4 3.3. ESTIMACIÓN DE LA OFERTA.........................................................................................................................5 3.4. DISEÑO DEL PRODUCTO ...............................................................................................................................5 3.5. EVALUACIÓN TÉCNICA DEL PROYECTO .......................................................................................................6 3.6. EVALUACIÓN ECONÓMICA DEL PROYECTO ..................................................................................................6

4. ANTECEDENTES GENERALES ....................................................................................................................7 4.1. ASPECTOS GEOGRÁFICOS.............................................................................................................................7

4.1.1. Mall Plaza Oeste ....................................................................................................................................8 4.1.2. Comuna de Cerrillos ..............................................................................................................................9 4.1.3. Comuna de Maipú ................................................................................................................................11 4.1.4. Otras Comunas.....................................................................................................................................13

4.2. ASPECTOS DEMOGRÁFICOS........................................................................................................................14 4.2.1. Mall Plaza Oeste ..................................................................................................................................14 4.2.2. Comuna de Cerrillos ............................................................................................................................15 4.2.3. Comuna de Maipú ................................................................................................................................16 4.2.4. Otras Comunas.....................................................................................................................................18

4.3. CARACTERIZACIÓN SOCIOECONÓMICA ......................................................................................................21 4.3.1. Mall Plaza Oeste ..................................................................................................................................21 4.3.2. Comuna de Cerrillos ............................................................................................................................22 4.3.3. Comuna de Maipú ................................................................................................................................23 4.3.4. Otras Comunas.....................................................................................................................................24

5. ESTIMACIÓN DE DEMANDA......................................................................................................................25 5.1. ANÁLISIS DEL MERCADO OBJETIVO...........................................................................................................25 5.2. DISEÑO DE LA ENCUESTA...........................................................................................................................26 5.3. ENCUESTA..................................................................................................................................................30 5.4. ANÁLISIS DE LA ENCUESTA........................................................................................................................33 5.5. CUANTIFICACIÓN DE LA DEMANDA............................................................................................................39 5.6. CARACTERÍSTICAS DEL PÚBLICO OBJETIVO...............................................................................................47

6. ANÁLISIS DE LA OFERTA...........................................................................................................................49 6.1. CARACTERÍSTICAS GENERALES .................................................................................................................49 6.2. OFERTA ACTUAL EN EL MALL PLAZA OESTE .............................................................................................54

6.2.1. Oferta Actual en las Terrazas...............................................................................................................54 6.2.2. Oferta Actual en el Patio de Comida Rápida .......................................................................................57

6.3. PROYECCIONES FUTURAS...........................................................................................................................60 7. DISEÑO DEL RESTAURANTE.....................................................................................................................63

7.1. UBICACIÓN ................................................................................................................................................63


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7.2. TAMAÑO Y DISTRIBUCIÓN .........................................................................................................................64 7.3. ESTILO .......................................................................................................................................................67

7.3.1. Iluminación...........................................................................................................................................67 7.3.2. Equipo audiovisual ...............................................................................................................................68

7.4. ESQUEMA PRECIO-PRODUCTO ...................................................................................................................68 7.5. RECURSOS HUMANOS ................................................................................................................................69

7.5.1. Administración .....................................................................................................................................70 7.5.2. Cocina ..................................................................................................................................................70 7.5.3. Salón.....................................................................................................................................................71 7.5.4. Rotaciones ............................................................................................................................................71

7.6. CALIDAD DE SERVICIO ...............................................................................................................................74 7.7. PROMOCIÓN ...............................................................................................................................................75 7.8. DISEÑO DE PROCESOS.................................................................................................................................77

8. EVALUACIÓN TÉCNICA DEL PROYECTO .............................................................................................81 8.1. REQUERIMIENTOS MALL PLAZA OESTE .....................................................................................................81 8.2. MARCO LEGAL DEL PROYECTO..................................................................................................................82

8.2.1. Requerimiento Municipalidad de Cerrillos ..........................................................................................82 8.2.2. Requerimientos del SESMA ..................................................................................................................84

9. EVALUACIÓN ECONÓMICA DEL PROYECTO......................................................................................87 9.1. MONEDA Y HORIZONTE DE PLANIFICACIÓN...............................................................................................87 9.2. TASA DE DESCUENTO.................................................................................................................................87 9.3. INGRESOS...................................................................................................................................................88 9.4. COSTOS ......................................................................................................................................................91 9.5. GASTOS......................................................................................................................................................93

9.5.1. Remuneraciones e Incentivos ...............................................................................................................93 9.5.2. Gastos Básicos......................................................................................................................................94 9.5.3. Manutención .........................................................................................................................................95 9.5.4. Arriendo................................................................................................................................................95 9.5.5. Marco Legal .........................................................................................................................................96

9.6. INVERSIÓN INICIAL ....................................................................................................................................96 9.7. DEPRECIACIÓN Y VALOR RESIDUAL ..........................................................................................................98 9.8. CAPITAL DE TRABAJO ................................................................................................................................99 9.9. FLUJO DE CAJA ..........................................................................................................................................99

9.9.1. Escenario 1...........................................................................................................................................99 9.9.2. Escenario 2.........................................................................................................................................101 9.9.3. Escenario 3.........................................................................................................................................103 9.9.4. Escenario 4.........................................................................................................................................105 9.9.5. Escenario 5.........................................................................................................................................107

9.10. RESULTADO EVALUACIÓN: INDICADORES FINANCIEROS .........................................................................110 9.11. ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD......................................................................................................................112

9.11.1. Sensibilidad al Precio....................................................................................................................113 9.11.2. Sensibilidad a la Demanda ............................................................................................................114 9.11.3. Sensibilidad a la Oferta .................................................................................................................115 9.11.4. Sensibilidad al Arriendo ................................................................................................................116

10. CONCLUSIONES......................................................................................................................................117 BIBLIOGRAFÍA......................................................................................................................................................118 ANEXOS ...................................................................................................................................................................119

ANEXO A – PLANO DE ZONIFICACIÓN DE MAIPÚ ...................................................................................................119 ANEXO B – RESULTADOS DE LA ENCUESTA ...........................................................................................................120 ANEXO C – RESOLUCIÓN EXENTA Nº 43 (26/12/2002)...........................................................................................124 ANEXO D – ARTÍCULO 166 DE LA LEY DE ALCOHOLES Nº 17.105..........................................................................134 ANEXO E – REQUISITOS GENERALES PARA UNA AUTORIZACIÓN SANITARIA ..........................................................135 ANEXO F – LEY 20.105: LEY ANTITABACO REPÚBLICA DE CHILE .........................................................................138


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Índice de Ilustraciones y Cuadros

Índice de Ilustraciones Ilustración 4-1 – Ubicación del Mall Plaza Oeste .........................................................................................................7 Ilustración 4-2 – Ubicación geográfica Mall Plaza Oeste.............................................................................................8 Ilustración 4-3 – Plano Mall Plaza Oeste ......................................................................................................................9 Ilustración 4-4 – Comuna de Cerrillos en la Región Metropolitana............................................................................10 Ilustración 4-5 – Comuna de Maipú en la Región Metropolitana................................................................................11 Ilustración 7-1 – Layout Restaurante...........................................................................................................................66 Ilustración 7-2 – Organigrama ....................................................................................................................................69 Ilustración 7-3 – Diagrama IDEFO.............................................................................................................................77 Ilustración 7-4 – Diagrama Nivel 1: Atención clientes................................................................................................78 Ilustración 7-5 – Diagrama Nivel 2: Actividades fundamentales ................................................................................78 Ilustración 7-6 – Diagrama Nivel 3: Gestión de Atención...........................................................................................79 Ilustración 7-7 – Diagrama Nivel 3: Atención al cliente .............................................................................................80 Ilustración 8-1 – Flujo de información para la solicitud de patente de restaurantes .................................................84

Índice de Gráficos Gráfico 4-1– Distribución de suelos en la comuna de Maipú ......................................................................................12 Gráfico 4-2 – Distribución de suelos en la comuna de San Bernardo .........................................................................13 Gráfico 4-3 – Nº de habitantes en la comuna de Cerrillos, por hombres y mujeres ....................................................15 Gráfico 4-4 – Composición demográfica por grupos etéreos de la comuna de Cerrillos............................................16 Gráfico 4-5 – Nº de habitantes en la comuna de Maipú, por hombres y mujeres ........................................................17 Gráfico 4-6 – Composición demográfica por grupos etéreos de la comuna de Maipú................................................18 Gráfico 4-7 – Nº de habitantes en la comuna de Lo Espejo, por hombres y mujeres ..................................................19 Gráfico 4-8 – Nº de habitantes en la comuna de San Bernardo, por hombres y mujeres ............................................19 Gráfico 4-9 – Composición demográfica por grupos etéreos de la comuna de Lo espejo...........................................20 Gráfico 4-10 – Composición demográfica por grupos etéreos de la comuna de San Bernardo..................................20 Gráfico 4-11 – Porcentaje de Habitantes según nivel socio-económico en la comuna de Cerrillos ...........................22 Gráfico 4-12 – Porcentaje de Habitantes según nivel socio-económico en la comuna de Maipú ...............................23 Gráfico 5-1– Visitas promedio a restaurantes por mes................................................................................................33 Gráfico 5-2– Compañía con la que se visita un restaurante ........................................................................................34 Gráfico 5-3– Motivos para visitar un restaurante .......................................................................................................35 Gráfico 5-4– Importancia de características de un restaurante ..................................................................................36 Gráfico 5-5– Tipo de mesero preferido........................................................................................................................37 Gráfico 5-6– Promedio de salidas a comer cada 10 visitas a un mall.........................................................................38 Gráfico 5-7– Tipos de comida preferidos.....................................................................................................................38 Gráfico 5-8 – Nº de habitantes total en las comunas objetivo......................................................................................43 Gráfico 9-1 – Variación VPN por escenario y tasa de descuento..............................................................................110 Gráfico 9-2 – Variación TIR por escenario ..............................................................................................................111 Gráfico 9-3 – Participación de mercado por escenario.............................................................................................111 Gráfico 9-4 – VPN según el precio promedio de venta..............................................................................................113 Gráfico 9-5 – VPN según la demanda........................................................................................................................114 Gráfico 9-6 – VPN según la oferta en Las Terrazas ..................................................................................................115 Gráfico 9-7 – VPN según precio de arriendo.............................................................................................................116


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Índice de Tablas Tabla 4-1 – Distribución de suelos de la comuna de Cerrillos ....................................................................................11 Tabla 4-2 – Variación en la Distribución de suelos en la comuna de Maipú ..............................................................12 Tabla 4-3 – Variación en la Distribución de suelos en la comunas de Lo Espejo y San Bernardo .............................14 Tabla 4-4 – División Urbana-Rural por Sexo en la comuna de Cerrillos....................................................................16 Tabla 4-5 – División Urbana-Rural por Sexo en la comuna de Maipú........................................................................18 Tabla 4-6 – Habitantes por Nivel socioeconómico en la comuna de Cerrillos ............................................................22 Tabla 4-7 – Habitantes por Nivel socioeconómico en la comuna de Maipú................................................................24 Tabla 4-8 – Habitantes por Nivel socioeconómico en las comunas de Lo Espejo y San Bernardo .............................24 Tabla 5-1 – Mercado Objetivo en Zona de Influencia..................................................................................................39 Tabla 5-2 – Porcentaje de visitas a comer por visita ...................................................................................................40 Tabla 5-3 – Proyección de clientes y visitas a los restaurantes (grupo objetivo) ........................................................43 Tabla 5-4 – Proyección de clientes y visitas a los restaurantes (desglosado 2007).....................................................44 Tabla 5-5 – Proyección de clientes y visitas a los restaurantes (desglosado 2008).....................................................44 Tabla 5-6 – Proyección de clientes y visitas a los restaurantes (desglosado 2009).....................................................44 Tabla 5-7 – Proyección de clientes y visitas a los restaurantes (desglosado 2010).....................................................45 Tabla 5-8 – Proyección de clientes y visitas a los restaurantes (desglosado 2011).....................................................45 Tabla 5-9 – Proyección de clientes y visitas a los restaurantes (desglosado 2012).....................................................45 Tabla 5-10 – Proyección de clientes y visitas a los restaurantes (desglosado 2013)...................................................46 Tabla 5-11 – Proyección de clientes y visitas a los restaurantes (desglosado 2014)...................................................46 Tabla 5-12 – Proyección de clientes y visitas a los restaurantes (desglosado 2015)...................................................46 Tabla 5-13 – Proyección de clientes y visitas a los restaurantes (desglosado 2016)...................................................47 Tabla 6-1 – Proyección de restaurantes por año y escenario en el Mall Plaza Oeste.................................................61 Tabla 7-1 – Equipos Audiovisuales ..............................................................................................................................68 Tabla 8-1 – Check List Mall Plaza...............................................................................................................................81 Tabla 9-1 – Ingresos por venta mensual: escenario 1..................................................................................................89 Tabla 9-2 – Ingresos por venta mensual: escenario 2..................................................................................................90 Tabla 9-3 – Ingresos por venta mensual: escenario 3..................................................................................................90 Tabla 9-4 – Ingresos por venta mensual: escenario 4..................................................................................................90 Tabla 9-5 – Ingresos por venta mensual: escenario 5..................................................................................................91 Tabla 9-6 – Costo por venta mensual: escenario 1 ......................................................................................................92 Tabla 9-7 – Costo por venta mensual: escenario 2 ......................................................................................................92 Tabla 9-8 – Costo por venta mensual: escenario 3 ......................................................................................................92 Tabla 9-9 – Costo por venta mensual: escenario 4 ......................................................................................................93 Tabla 9-10 – Costo por venta mensual: escenario 5 ....................................................................................................93 Tabla 9-11 – Gastos en remuneraciones mensuales ....................................................................................................94 Tabla 9-12 – Gastos básicos mensuales.......................................................................................................................95 Tabla 9-13 – Gastos mensuales en manutención del restaurante ................................................................................95 Tabla 9-14 – Arriendo..................................................................................................................................................95 Tabla 9-15 – Marco Legal............................................................................................................................................96 Tabla 9-16 – Inversión del proyecto.............................................................................................................................96 Tabla 9-17 – Inversión obra gruesa por sector............................................................................................................97 Tabla 9-18 – Detalle inversión obra gruesa.................................................................................................................97 Tabla 9-19 – Inversión en equipos y muebles ..............................................................................................................97 Tabla 9-20 – Inversión en vajilla y otros......................................................................................................................98 Tabla 9-21 – Inversión en mano de obra......................................................................................................................98 Tabla 9-22 – Depreciación...........................................................................................................................................98 Tabla 9-23 – Capital de trabajo ...................................................................................................................................99 Tabla 9-24 – Flujo de caja escenario 1......................................................................................................................100 Tabla 9-25 – Indicadores financieros: escenario 1 y tasa de descuento del 13%......................................................101 Tabla 9-26 – Indicadores financieros: escenario 1 y tasa de descuento del 15%......................................................101 Tabla 9-27 – Indicadores financieros: escenario 1 y tasa de descuento del 17%......................................................101 Tabla 9-28 – Flujo de caja escenario 2......................................................................................................................102 Tabla 9-29 – Indicadores financieros: escenario 2 y tasa de descuento del 13%......................................................103 Tabla 9-30 – Indicadores financieros: escenario 2 y tasa de descuento del 15%......................................................103 Tabla 9-31 – Indicadores financieros: escenario 2 y tasa de descuento del 17%......................................................103


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Tabla 9-32 – Flujo de caja escenario 3......................................................................................................................104 Tabla 9-33 – Indicadores financieros: escenario 3 y tasa de descuento del 13%......................................................105 Tabla 9-34 – Indicadores financieros: escenario 3 y tasa de descuento del 15%......................................................105 Tabla 9-35 – Indicadores financieros: escenario 3 y tasa de descuento del 17%......................................................105 Tabla 9-36 – Flujo de caja escenario 4......................................................................................................................106 Tabla 9-37 – Indicadores financieros: escenario 4 y tasa de descuento del 13%......................................................107 Tabla 9-38 – Indicadores financieros: escenario 4 y tasa de descuento del 15%......................................................107 Tabla 9-39 – Indicadores financieros: escenario 4 y tasa de descuento del 17%......................................................107 Tabla 9-40 – Flujo de caja escenario 5......................................................................................................................108 Tabla 9-41 – Indicadores financieros: escenario 5 y tasa de descuento del 13%......................................................109 Tabla 9-42 – Indicadores financieros: escenario 5 y tasa de descuento del 15%......................................................109 Tabla 9-43 – Indicadores financieros: escenario 5 y tasa de descuento del 17%......................................................109 Tabla 9-44 – VPN y TIR .............................................................................................................................................110


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1. Introducción La empresa Restaurante Técnicos S.A. (RESTECSA) es una de las principales

participantes en el mercado de la comida rápida nacional. Sus locales se pueden encontrar en los más importantes centros comerciales del país y en otros puntos como locales propios. Sus marcas más destacadas actualmente son Burger Inn, Deli Topics y Méilling.

Hoy, la sociedad enfrenta una nueva oportunidad de negocio, la cual, si bien no

se aleja completamente de su actual rubro, significa un cambio importante en relación a lo que ellos, como empresa, conocen y manejan hasta este momento.

Esta oportunidad la configura el hecho de poder ingresar al mercado de los

restaurantes a la mesa. La oportunidad implica, instalar nuevos locales en los patios de comidas externos, o también conocidos como “boulevard” o “terrazas”, los cuales deben tener la característica de entregar atención a la mesa y un producto mas elaborado tanto en servicio como en calidad, es decir, abandonar el estilo de servicio de la comida rápida.

Los antecedentes, muestran que las nuevas terrazas nacientes en los diferentes

centros comerciales del país han tenido un alto grado de crecimiento económico, obteniendo buenas ventas y buenos resultados para sus participantes, como ejemplo, se puede observar el centro comercial Parque Arauco donde su boulevard se a convertido en un punto central en la atracción de clientes y dando a sus arrendatarios tanto restaurantes como otros una buena rentabilidad.

Estudios de la Asociación Chilena de Gastronomía han demostrado que la

población chilena a aumentado su consumo en restaurantes. Ya que se ha visto que salir a comer no es visto como una acción que se realiza solo para casos especiales, si no que se ha convertido en una costumbre y una necesidad al interior de las familias y las empresas.

Esto, sumado a la oportunidad de utilizar un espacio que busca convertirse en un

centro gastronómico de alta relevancia en el sector donde se ubica, incentiva a la empresa RESTECSA a evaluar el diseño que debería tener un restaurante para ser atractivo al publico que visita reiteradamente el Mall Plaza Oeste.

Así, Este tema de memoria tiene como objetivo evaluar la conveniencia de

realizar este proyecto, de manera más específica; verificar la rentabilidad de la creación de este nuevo restaurante; evaluar su potencial de crecimiento, considerando forma, diseño y características que se debe tener para que estos resultados se vuelvan una realidad.

Se inicia el estudio con un levantamiento de los antecedentes generales desde

un punto de vista geográfico, demográfico y socioeconómico del Mall Plaza Oeste y sus comunas aledañas. Posterior a esto se analizan los actuales clientes del mall a partir de encuestas y exámenes de expertos, buscando cuantificar y definir las características


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del mercado objetivo. En una tercera etapa se analizan las características generales del mercado y la oferta actual, con el fin de determinar la competencia.

Con toda la información recopilada se propone un diseño de local, capaz de

satisfacer las necesidades del público, presentando para ello, un layout de éste y las características que debería ofrecer y mostrar a los clientes.

Finalmente se desarrollan las etapa de evaluación técnica y económica del

proyecto, las cuales permitirán contar con argumentos legales y técnicos necesarios para el desarrollo de este establecimiento en el Mall Plaza Oeste, así como números duros que determinan la rentabilidad de éste.


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2. Objetivo del Proyecto

2.1. Objetivo General

Evaluar la factibilidad técnica-económica de instalar un restaurante a la mesa en el patio de comida externo o “terrazas” del mall Plaza Oeste.

2.2. Objetivos Específicos

• Analizar las características del público del Mall Plaza Oeste • Determinar mercado objetivo • Definir producto a entregar • Proponer tipo y forma del restaurante • Conocer requerimientos legales y técnicos • Calcular y analizar rentabilidad del restaurante • Analizar potencialidad de crecimiento del restaurante


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3. Metodología y Plan de Trabajo A continuación será expuesta la metodología utilizada para la realización de cada

una de las etapas que comprenden esta tesis. Estas se encuentran en orden cronológico e indican el plan de trabajo utilizado

en la elaboración de este proyecto de tesis.

3.1. Antecedentes Generales

Es fundamental para este estudio conocer el sector en el cual se emplazará el proyecto, por lo que estudiar las características de la población, de los clientes del mall, y los movimientos demográficos que permitan proyectar un crecimiento futuro del público objetivo, es primordial.

Para ello, se analizan las características de las comunas aledañas al Mall Plaza

Oeste, y de los clientes de éste, a partir de información entregada por el Instituto Nacional de Estadísticas, el Congreso Nacional, estadísticas propias de las municipalidades, información entregada por la empresa RESTECSA, estudios del mismo mall Plaza Oeste y diferentes empresas privadas dedicadas al estudio de la población desde un punto de vista geográfico, demográfico y socioeconómico.

3.2. Estimación de la Demanda

Para estimar la demanda, se requiere de una definición y cuantificación del público objetivo.

Se determina:

• Cual es el publico objetivo • El comportamiento de consumo del público objetivo, periodicidad de consumo,

horario peak. • Las necesidades del mercado objetivo frente al producto ofrecido. • Las motivaciones existentes en el mercado objetivo para elegir un tipo de

restaurante.

Para la obtención de esta información se utilizan dos fuentes de datos:

• Fuentes de datos primarios: Encuestas personales (entrevistas), focus group (reuniones grupales), juicios de expertos y inspección visual del sector realizado por el evaluador, el cual se desarrolla en virtud del comportamiento del consumidor en los restaurantes de la competencia existentes actualmente en el mall Plaza Oeste.

• Fuentes de datos secundarios: Datos demográficos, geográficos y socioeconómicos de la población en las comunas circundantes al Mall Plaza Oeste, obtenidos en el capítulo anterior.


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Con esta información se busca establecer el tamaño, segmentación y

características socioeconómicas de la población objetivo. Por “población objetivo” debemos entender aquélla que visita y come en el mall, la que visita el mall y comería en un restaurante del tipo a ofrecer y, finalmente, aquella que visitaría el mall a partir de la nueva oferta y que hoy no lo hace.

3.3. Estimación de la Oferta

Estudiar la competencia también es importante ya que nos permite conocer la oferta actual para definir de mejor forma el producto a ofrecer. Para ello se analiza la oferta existente en el mall Plaza Oeste y en las comunas de Maipú y Cerrillos, principalmente.

Se identifican los restaurantes según su oferta y características, tanto de los

productos que ofrecen como del servicio que entregan, diferenciando entre los que se relacionan con la comida rápida y los que no.

Aquí se determinan la siguiente información:

• Identificación de características como ambientación, mercado objetivo, relación precio-producto, ventajas y desventajas en las operaciones etc.,en relación a los restaurantes que funcionan, actualmente, en el interior del mall.

• Identificación y análisis de la oferta alternativa en la capital. Esto a objeto de aprovechar las características que puede ofrecer nuestro futuro restaurante desde su diseño, promociones y productos.

Para la obtención de la información antes mencionada resulta necesario realizar las siguientes actividades:

• Visitas y observación a los restaurantes del mall y sus alrededores que estén

dirigidos al mismo grupo socioeconómico. • Reuniones con expertos del sector, tanto dueños de restaurantes como de

gerentes de ACHIGA (Asociación Chilena de Gastronomía). • Entrevistas personales y/o encuestas a consumidores del público objetivo para

establecer las razones frente a la selección de un restaurante. • Revisión en Internet y prensa de la oferta de este tipo de restaurantes. • Observar promociones existentes tanto en la prensa como Internet

3.4. Diseño del Producto

Con la información recopilada en los antecedentes, más las estimaciones de oferta y demanda, se propone un diseño de restaurante desde el punto de vista de cómo debiera ser el producto ofrecido, tipo de servicio, calidad de servicio, promociones y un diseño físico de este.


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Los resultados obtenidos al terminar esta etapa son los siguientes:

• Relación entre precio y producto. Esto se logra identificando el producto y el precio al que se ofrecerá, el cual debe estar relacionado con el público objetivo seleccionado.

• Diseño físico del restaurante, tanto su distribución interna (cocina-sala-bodega), como las características de éste y la forma visual que lo identificará.

• Tipo de producto a ofrecer, es decir, la característica principal que hará identificable al restaurante en su oferta.

• Diseño de la estrategia de operación que servirá para el funcionamiento diario del restaurante.

3.5. Evaluación Técnica del Proyecto

Para evaluar la factibilidad técnica para la construcción de un restaurante del tipo y diseño propuesto es necesario desarrollar los siguientes puntos:

• Analizar el marco legal que envuelve la creación de un restaurante. • Analizar la factibilidad de construir un restaurante a partir de las características

del espacio existente en el mall y los requerimientos que exige el mall Plaza Oeste.

3.6. Evaluación Económica del Proyecto

La evaluación del proyecto permitirá tomar la decisión definitiva en cuanto si es posible, para RESTECSA, desarrollar o no el proyecto. Los resultados cuantitativos obtenidos en esta etapa son:

• Inversión. • Tasa de descuento. • Vida útil del proyecto y período de recuperación de la inversión. • Valor presente neto (VPN) y tasa interna de retorno (TIR). • Rentabilidad del proyecto y capacidad de réplica. • Análisis de sensibilidad. • Otros.

Los cuales se analizaran para conocer su importancia y relevancia en el

proyecto, y así definir los puntos críticos del proyecto. En esta etapa se utiliza la metodología común en la construcción de flujos de

caja a partir de costos, gastos e ingresos, la cual será desarrollada en el programa Excel de Microsoft Office. De la misma forma, para el análisis de sensibilidad, se utiliza el programa CrystalBall, el cual está desarrollado para este tipo de análisis.


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4. Antecedentes Generales El Mall Plaza Oeste se encuentra en Avenida Américo Vespucio 1501, comuna

de Cerrillos, la cual colinda con la comuna de Maipú, que tiene la característica de ser una de las más populosas de Chile1.

Se destaca que en la cercanía del mall están las comunas de Lo Espejo y San

Bernardo. Dichas comunas no cuentan con un centro de reunión con la variedad de oferta que tiene el mall Plaza Oeste, lo que las convierte en comunas atractivas de incluir en el análisis.

Ilustración 4-1 – Ubicación del Mall Plaza Oeste2

Por esto, y para estructurar mejor el estudio, se consideran 4 grupos importantes,

los cuales nombraremos como:

• Mall Plaza Oeste. • Comuna de Cerrillos. • Comuna de Maipú. • Otras Comunas.

4.1. Aspectos Geográficos

La ubicación geográfica es una decisiva, excepcionalmente valiosa y desequilibrante ventaja con la que se puede competir en la industria a analizar, ya que 1 Dato del último censo realizado por INE, mas detalle en el punto 1.2.3 de esta memoria. 2 Referencia en página web. http://www.planos.cl/


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es una de las variables mas importante a la hora de seleccionar un restaurante para salir a comer1. Es por eso que se considera importante analizar la ubicación geográfica del mall. También se estudiará la geografía de las comunas en cuestión, enfocándonos principalmente en el tamaño y usos que tienen los suelos para tener una idea de las proyecciones del sector.

4.1.1. Mall Plaza Oeste

El Mall Plaza Oeste se encuentra ubicado en la Autopista Vespucio Sur, específicamente en Av. Américo Vespucio entre la calle Aeropuerto y el camino a Lonquén, tal como muestra la ilustración 4-2. El Mall Plaza Oeste, decide su ubicación, ya que definió su zona de influencia2 a las comunas de Maipú, Cerrillos, San Bernardo, Lo Espejo, Pedro Aguirre Cerda, La Cisterna, El Bosque, Estación Central, destacando en importancia y relevancia las 4 primeras.

Ilustración 4-2 – Ubicación geográfica Mall Plaza Oeste3

Su cercanía a la autopista le permite ampliar, aún más, su zona de influencia de la población del sur-poniente de la capital.

Dentro del Mall Plaza Oeste se localizan las tres casas de retail más importantes

del país por su tamaño y ventas, a saber:

• Ripley, en el ala sur del mall. • Falabella, en el ala oriente del mall. • París, en el ala poniente.

1 Fuente: ACHIGA 2 Se define la zona de influencia como el espacio físico en que el mall es relevante para la población, es decir, son los sectores donde la población selecciona al mall como una de las principales opciones para visitar y comprar. 3 Referencia: Página web. http://www.planos.cl/


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En los pasillos que conectan estas tres casas comerciales se encuentran un gran número de tiendas menores. Anexo a esto, el mall tiene un cine, una tienda Autoplaza (reparación y venta de automóviles), un centro médico, gimnasio, un hipermercado, y colinda con la Universidad DUOC.

En el segundo piso del ala norte del mall está el patio de comidas o “Food Court”.

Este está dirigido, casi en su totalidad, a la comida rápida. Junto a dicho patio, en dirección a los estacionamientos (Sector Norte del Mall) están las terrazas. Esto puede ser observado en Ilustración 4-3.

La ubicación de las terrazas del mall es importante por la accesibilidad que la

gente pide a los servicios de comida para poder ingresar de forma mas expedita y sin problemas, así como la independencia, en cuanto a horario, que se pretende que tengan estas terrazas del mismo, para no tener que depender de los accesos y los horarios propios del mall.

Ilustración 4-3 – Plano Mall Plaza Oeste1

4.1.2. Comuna de Cerrillos

En la ilustración 4-4 podemos observar que la comuna de Cerrillos está en el sector sur-poniente de Santiago de Chile. Limita jurisdiccionalmente con las comunas de Estación Central al Norte, San Bernardo al Sur, Maipú al Poniente y San Miguel y Lo Espejo al Oriente.

Con una superficie de 21 Km2, la comuna de Cerrillos representa el 1,03% de la

provincia de Santiago. De estos 21 Km2, el 63,49% corresponde a suelos urbanos, es decir, residenciales e industriales y el 19,34% corresponde a suelos para uso agrícola2.

1 Referencia: Página web: http://www.mallplaza.cl/index.asp?mall_id=6 2 Fuente: Página Wb: http://www.bcn.cl – Biblioteca del Congresos Nacional


10

Esta comuna en los últimos años ha mantenido casi estable su espacio

destinado a uso urbano. Con todo, el uso del suelo se modificará con la eliminación del Aeródromo de Cerrillos y la construcción del proyecto “Portal Bicentenario”, el cual cambiaría 450 Hectáreas que actualmente son de uso urbano-industrial en suelo urbano-residencial. Esta transformación se llevará a cabo con la construcción de 15.000 nuevas viviendas incluida la residencia presidencial. La creación de este portal bicentenario es altamente relevante ya que significa la llegada de por lo menos 60.000 nuevos habitantes a la comuna y a una distancia muy corta del mall en estudio. Este nuevo público tendrá como primera opción de compra el mall, al estar a pasos de este, por lo que serian un público nuevo y no evaluado para el restaurante en estudio.

Ilustración 4-4 – Comuna de Cerrillos en la Región Metropolitana1

Por otra parte, el suelo utilizado para uso agrícola ha disminuido considerablemente tal como se muestra en la siguiente tabla 4-1. Esto permite observar que la comuna se convierte cada día más urbana, mejorando así el público del mall y del restaurante definido.

1 Referencia: Página web. http://www.mapcity.com/


11

Tabla 4-1 – Distribución de suelos de la comuna de Cerrillos1

4.1.3. Comuna de Maipú

Como se muestra en la ilustración 4-5, la comuna de Maipú se encuentra ubicada en el sector poniente de la ciudad de Santiago. Limita jurisdiccionalmente con las comunas de Pudahuel al Norte, Padre Hurtado y Calera de Tango al Sur, Curacaví al Poniente y al Oriente con Cerrillos y San Bernardo.

Ilustración 4-5 – Comuna de Maipú en la Región Metropolitana2

La comuna de Maipú tiene una superficie de 133 Km2, lo cual es equivalente al

6,55% de la Provincia de Santiago3. El área urbana de la comuna es el 30,15% de ésta, lo que equivale a 40,09 Km2 como se puede ver en el siguiente gráfico.

1 Fuente: Pagina Web: http://www.bcn.cl – Biblioteca del Congreso Nacional 2 Referencia pagina web. http://www.mapcity.com/ 3 Fuente: INE (Instituto Nacional de Estadísticas)

tipo 1999 2005 Variación

Porcentaje áreas urbanas e industriales 68,48% 63,49% -4,99%

Porcentaje áreas agrícolas 31,52% 19,34% -12,18%

Otros 0,00% 17,17% 17,17%

Distribución del Suelo


12

Gráfico 4-1– Distribución de suelos en la comuna de Maipú1

Esta comuna ha reflejado en los últimos años una fuerte tendencia a transformar

sus suelos urbanos, especialmente en la zona oriente de ella2. Lo que indica una muy buena proyección de crecimiento de clientes para el mall.

Estos cambios se reflejan en la siguiente tabla.

Tabla 4-2 – Variación en la Distribución de suelos en la comuna de Maipú3

En ésta se puede ver cómo el suelo agrícola ha pasado a ser urbano en los

últimos 6 años, eliminando suelos agrícolas y praderas. Estos nuevos terrenos han tenido un significativo destino para uso residencial y comercial inclusive modificando terrenos que antes, si bien eran urbanos, estaban consignados para uso industrial, lo que permite mejorar el resultado del proyecto al aumentar el publico que mas aporta a un restaurante.

1 Fuente: Pagina Web: http://www.bcn.cl – Biblioteca del Congreso Nacional 2 Fuente: Anexo 2, Plano de Zonificación de Maipú 3 Fuente: Pagina Web: http://www.bcn.cl – Biblioteca del Congreso Nacional

tipo 1999 2005 VariaciónPorcentaje áreas urbanas e industriales 22,10 30,15 8,05%

Porcentaje áreas agrícolas 46,91 42,78 -4,13%Porcentaje praderas y matorrales 25,46 22,04 -3,42%

Porcentaje bosques 3,14 3,69 0,55%Porcentaje áreas desprovistas de vegetación 2,39 1,34 -1,05%


Distribución de suelos en Maipú

30,15%

1,34%

42,78%

22,04%3,69%

Áreas urbanas e industriales Desprovistas de vegetación Áreas agrícolas

Praderas y matorrales Bosques


13

4.1.4. Otras Comunas

Las comunas de Lo Espejo y de San Bernardo son limítrofes con la comuna de Cerrillos. Dichas comunas no disponen de un centro de reunión con la comodidad y variedad de oferta que entrega el Mall Plaza Oeste1.

Estas comunas tienen una superficie total de 162,3Km2 del cual el 95,56%

corresponde a la comuna de San Bernardo y solo el 4,44% a Lo Espejo. El 95,58% de la comuna de Lo Espejo es utilizado como área urbana e industrial y solo un 4,42% para uso agrícola. Por su parte, la comuna de San Bernardo utiliza sus suelos principalmente para uso agrícola, tal como lo muestra el siguiente gráfico.

Gráfico 4-2 – Distribución de suelos en la comuna de San Bernardo2

La variación en el uso de suelos es lo que se mostrará en la tabla 4-3. Esta permite establecer que tal variación en la comuna de Lo Espejo no ha sido relevante. Al contrario, en la comuna de San Bernardo, los suelos para uso urbano han crecido un 7,09% a partir de una disminución en los de uso agrícola.

1 Fuente: Información entregada por el Mall Plaza Oeste 2 Fuente: Pagina Web: http://www.bcn.cl – Biblioteca del Congreso Nacional

Distribución de suelos en San Bernardo

22,03%

6,27%

56,81%

1,17%6,27%

Áreas urbanas e industriales Desprovistas de vegetación

Áreas agrícolas Praderas y matorrales

Bosques


14

Tabla 4-3 – Variación en la Distribución de suelos en la comunas de Lo Espejo y San Bernardo1

4.2. Aspectos Demográficos

Identificar la población a la cual apunta el mall, así como la que lo visita, puede entregar una idea preliminar del público objetivo para el restaurante.

También se analiza la población de cada una de las comunas y las edades de

ésta, a objeto de identificar mejor el público objetivo al cual se debe atacar y así diseñar un restaurante con mayor rentabilidad.


El Mall Plaza Oeste cuantifica la población en su zona de influencia de 1.502.407 personas. En este mall se proyecta un flujo anual de 20.000.000 visitas2, es decir, un promedio de 54.794 visitas diarias.

Según un estudio realizado por la empresa Adimark, en donde se evaluó la

satisfacción del cliente, se obtuvo como resultado que la frecuencia de visita mensual al mall es de 3,7 veces por cliente. Esto quiere decir que un cliente visita el mall entre 3 y 4 veces al mes.

De estas 20.000.000 visitas anuales se estimó, en el mismo estudio, que el

57,2% de ellas las realizan mujeres y el 42,8% hombres. Ahora, si se observa la distribución de las personas que visitan el Mall Plaza

Oeste por grupo etario, se puede distinguir que el segmento entre 25 y 40 años es el más importante. Estos representan el 43,1% de las visitas al mall, es decir 23.614 personas diarias. Los otros grupos etarios, a saber, menores de 24 años y mayores de

1 Fuente: Pagina Web: http://www.bcn.cl – Biblioteca del Congreso Nacional 2 Fuente: Estimaciones de la empresa Mall Plaza

1999 2005 Variación 1999 2005 VariaciónPorcentaje áreas urbanas e industriales 95,87% 95,58% -0,29% 14,94% 22,03% 7,09%

Porcentaje áreas agrícolas 4,13% 4,42% 0,29% 64,89% 56,81% -8,08%Porcentaje praderas y matorrales 0,00% 0,00% 0,00% 12,71% 12,34% -0,37%

Porcentaje bosques 0,00% 0,00% 0,00% 1,11% 1,17% 0,06%Porcentaje áreas desprovistas de vegetación 0,00% 0,00% 0,00% 6,35% 6,27% -0,08%


tipoLo Espejo San Bernardo


15

40 años, están divididos casi en forma homogénea, en relación a la cantidad de personas que visitan el mall, con 28,3% y 28,6% respectivamente.

Esta situación nos permite identificar al grupo de personas que según sus

edades tienen una mayor participación en las visitas y compras en el Mall Plaza Oeste. De esta forma, podemos construir un grupo objetivo potente que permita obtener resultados positivos en el proyecto.


El último censo nacional realizado el año 2002 cuantificó que los habitantes de la comuna de Cerrillos son 71.906 personas, de los cuales el 48,62% son hombres. Se puede observar una disminución porcentual de 1% con respecto al censo de 1992 que cuantificó en 72.649 los habitantes de la comuna.

Según las estimaciones del Instituto Nacional de Estadísticas la población de la

comuna continuaría decayendo. De esta forma, para el año 2020 la población será de 56.939 habitantes, tal como lo muestra el siguiente gráfico.

Gráfico 4-3 – Nº de habitantes en la comuna de Cerrillos, por hombres y mujeres1

Las mismas proyecciones del INE indican que la comuna de Cerrillos se volverá

más vieja. Esta situación es un reflejo de la caída en la natalidad a nivel nacional, acompañada por una baja migración a este sector de habitantes de otras comunas. Esto lo podemos apreciar en la gráfica siguiente.

1 Fuente: INE (Instituto Nacional de Estadísticas)

Población en Cerrillos

010.00020.00030.00040.00050.00060.00070.00080.000

1990

1992

1994

1996

1998

2000

2002

2004

2006

2008

2010

2012

2014

2016

2018

2020

Año

Nº H

abita

ntes

Hombres Mujeres


16

Gráfico 4-4 – Composición demográfica por grupos etéreos de la comuna de Cerrillos1

Un total de 71.906 personas en la comuna de Cerrillos son habitantes urbanos,

es decir, el 100% de los habitantes. Los hombres representan el 48,62% de los habitantes de la comuna y las mujeres el 51,38%.

Tabla 4-4 – División Urbana-Rural por Sexo en la comuna de Cerrillos2

La información estimada por el INE podría modificarse con la construcción del

proyecto “Portal Bicentenario”, que, como se mencionaba con anterioridad, representa un proyecto que implica la construcción de 1.500 nuevas viviendas habitacionales, lo que atraerá un gran número de nuevos habitantes, haciéndola atractiva para este proyecto. Como ya se menciono en el punto anterior, este proyecto traera mas de 60.000 nuevos habitantes en la comuna, lo que significaria casi doblar la actual población de la comuna, y mejorando considerablemente las proyecciones de clientes del mall y del restaurante en estudio, esto a partir de la corta distancia que se encuentra el actual aeropuerto de cerrillos con el Mall Plaza Oeste.


La comuna de Maipú es la segunda comuna más populosa de Chile, sólo superada por la comuna de Puente Alto1. 1 Fuente: Pagina Web: http://www.bcn.cl – Biblioteca del Congreso Nacional 2 Fuente: INE (Instituto Nacional de Estadísticas)

DIVISIÓN POLÍTICO ADMINISTRATIVA Y ÁREA URBANA - RURAL

Tipo Ambos sexos

Hombres Mujeres

Urbana 71.906 34.961 36.945Rural 0 0 0

Variación Porcentual en la Composición Demográfica

0,0%

2,0%

4,0%

6,0%

8,0%

0- 9 10-19 20-29 30-39 40-49 50-59 60-69 70-79 80+

Años

1990 1995 2000 2005 2010


17

El último censo (2002) indicó que la población de Maipú era de 468.390

habitantes. Actualmente la comuna tiene 663.276 habitantes2, de los cuales el 48,8% son hombres (323.787 habitantes) y el 51,2% mujeres (339.489).

Según proyecciones estadísticas del INE, la población de dicha comuna

continuará en crecimiento llegando a 1.252.990 habitantes en el año 2020, manteniéndose la relación actual entre hombres y mujeres. Esto puede apreciarse en el gráfico 4-6. Este crecimiento se debe, principalmente, a la migración existente de otras comunas a Maipú, ya que, al observar las mismas proyecciones para otras comunas estas decrecerán en número de habitantes en el futuro. Además se observa que la migración desde provincias ha disminuido, al igual que la tasa de natalidad, lo que confirma la afirmación anterior.

Gráfico 4-5 – Nº de habitantes en la comuna de Maipú, por hombres y mujeres3

Asimismo, si observamos la división por grupos etarios en el sector, la población

es mayoritariamente juvenil y adulto joven, característica que se ha sostenido durante los últimos años superando el promedio nacional.

De hecho, el último censo, indicó que el 33% de la población tiene menos de 19

años, el 50% es menor de 29 años y el 70% tiene menos de 40 años de edad.

1 Fuente: INE (Instituto Nacional de Estadísticas) 2 Fuente: INE (Instituto Nacional de Estadísticas) 3 Fuente: INE (Instituto Nacional de Estadísticas)

Población en Maipú

0200.000400.000600.000800.000

1.000.0001.200.0001.400.000

1990

1992

1994

1996

1998

2000

2002

2004

2006

2008

2010

2012

2014

2016

2018

2020

Año

Nº H

abita

ntes

Hombres Mujeres


18

Gráfico 4-6 – Composición demográfica por grupos etéreos de la comuna de Maipú1

En el gráfico 4-6 se puede observar que se proyecta un aumento porcentual de

las personas con más de 50 años, pero esto no permite que la población de la comuna se vuelva considerablemente mayor, ya que si bien, porcentualmente la población mayor aumenta, las edades jóvenes mantienen un tamaño superior al antes mencionado. De esta forma y dado que la población tiene un claro crecimiento hacia el futuro, la población juvenil y adulto joven tendrá una gran influencia en el sector y sus actividades.

Maipú tiene un porcentaje importante de suelos rurales y con motivación

agrícola. Contradictorio a esto, la población del sector es mayoritariamente urbana, llegando a 99,25% según la última encuesta nacional, es decir, 464,882 personas de los 468.390 habitantes de la comuna. Por su parte, las mujeres en condición de urbanas alcanzan el 99,01% y los hombres 99,48%. Esta información se puede apreciar en la siguiente tabla.

Tabla 4-5 – División Urbana-Rural por Sexo en la comuna de Maipú2


En el último censo nacional las comunas de Lo Espejo y San Bernardo mostraron una población igual a 112.800 y 246.762 habitantes respectivamente.

1 Fuente: Pagina Web: http://www.bcn.cl – Biblioteca del Congreso Nacional 2 Fuente: INE (Instituto Nacional de Estadísticas)

Urbana 464.882 225.029 239.853Rural 3.508 2.256 1.252

Ambos sexos

Hombres Mujeres

DIVISIÓN POLÍTICO ADMINISTRATIVA YÁREA URBANA - RURAL

Tipo


0,0%5,0%

10,0%15,0%20,0%25,0%

0- 9 10-19 20-29 30-39 40-49 50-59 60-69 70-79 80+

Años

1990 1995 2000 2005 2010


19

Si observamos las estimaciones del INE, la población de la comuna de Lo Espejo tendería a disminuir en el año 2006 llegando a 106.819 habitantes. Por otra parte, la proyección de San Bernardo para el año 2006 es de 286.228 habitantes.

Otras estimaciones del INE indican que la comuna de Lo Espejo seguirá

disminuyendo en el tiempo, llegando a 82.132 habitantes en el año 2020, en cambio, la comuna de San Bernardo tendrá un crecimiento sostenido en su población alcanzando las 343.514 personas para el mismo año.

Gráfico 4-7 – Nº de habitantes en la comuna de Lo Espejo, por hombres y mujeres1

Gráfico 4-8 – Nº de habitantes en la comuna de San Bernardo, por hombres y mujeres2

1 Fuente: INE (Instituto Nacional de Estadísticas) - Proyecciones 2 Fuente: INE (Instituto Nacional de Estadísticas) - Proyecciones

Población en Lo Espejo

020.00040.00060.00080.000

100.000120.000140.000

1990

1992

1994

1996

1998

2000

2002

2004

2006

2008

2010

2012

2014

2016

2018

2020

Año

Nº H

abita

ntes

Hombres Mujeres

Población en San Bernardo

050.000

100.000150.000200.000250.000300.000350.000400.000

1990

1992

1994

1996

1998

2000

2002

2004

2006

2008

2010

2012

2014

2016

2018

2020

Año

Nº H

abita

ntes

Hombres Mujeres


20

La composición por grupos etarios de estas dos comunas indica que la población de ellas se volverá cada vez más senil, destacándose una caída porcentual en los grupos de edades menores a los 40 años, tal como se muestra en las siguientes gráficas.

Gráfico 4-9 – Composición demográfica por grupos etéreos de la comuna de Lo espejo1

Gráfico 4-10 – Composición demográfica por grupos etéreos de la comuna de San Bernardo2

1 Fuente: Pagina Web: http://www.bcn.cl – Biblioteca del Congreso Nacional 2 Fuente: Pagina Web: http://www.bcn.cl – Biblioteca del Congreso Nacional


0,0%

2,0%

4,0%

6,0%

8,0%

10,0%

12,0%

0- 9 10-19 20-29 30-39 40-49 50-59 60-69 70-79 80+

Años

1990 1995 2000 2005 2010


0,0%2,0%4,0%6,0%8,0%

10,0%12,0%14,0%16,0%18,0%

0- 9 10-19 20-29 30-39 40-49 50-59 60-69 70-79 80+

Años

1990 1995 2000 2005 2010


21

4.3. Caracterización Socioeconómica

Identificar el nivel de poder adquisitivo del público objetivo ayuda a determinar elementos tan importantes como el nivel de precios y características del producto. Si asociamos el poder adquisitivo con el estrato social, la caracterización del público objetivo es más sencilla. Por ello, a continuación, se mostrará el volumen de los diferentes estratos sociales en las comunas que se han estado estudiando. Para lo cual se esgrimirá el sistema utilizado comúnmente en estos análisis, el cual los caracteriza de la siguiente manera: ABC1 al estrato social alto, C2 para el medio alto, C3 el medio bajo, D para el estrato social bajo y E para el caso en que la situación socioeconómica es muy baja. De este modo, se busca identificar los grupos socioeconómicos que tienen una mayor relevancia tanto en las comunas identificadas como en los visitantes al mall Plaza Oeste.

El ingreso promedio por hogar en el país, según el diario Estrategia1, llega a

$620.111 mensuales, el que, cambia bastante dependiendo del nivel socioeconómico. En el segmento ABC1 el ingreso promedio mensual por grupo familiar es de $2.414.063, en el grupo C2, el ingreso familiar baja a $838.468. En el C3, en tanto, el ingreso mensual por hogar es de $582.804, en el D este es de $335.658 y en el segmento socioeconómico E el ingreso medio es sólo $130.427.


Como se mencionaba en el punto anterior, el Mall Plaza Oeste identifica la población objetiva según zona de influencia en 1.502.407 personas. De este grupo de influencia, se observa que, el 34% son de hogares ABC1 + C2, un 38% C3 y un 28% de nivel socioeconómico D.

Ahora, si se analizan las personas del grupo de influencia que realmente visitan

el centro comercial, se observa que los que pertenecen al nivel socioeconómico D es de sólo un 4,9%.

Por otro lado, el 51% de los clientes que visitan el mall son del grupo

socioeconómico C3, y el 44,1% del grupo ABC1+C2. Resulta importante destacar la proporción que tienen los clientes de situación

económica alta, considerándose que el sector donde está emplazado el centro comercial es, socioeconómicamente, muy variado.

Esta distribución en conjunto con la participación por edades analizada en el

punto anterior (aspectos demográficos), indica a primera vista un grupo objetivo capaz de responder a las necesidades que requiere un proyecto como el que se quiere evaluar, ayudando a obtener resultados económicos positivos.

1 Fuente: Diario Estrategia


22


Cerrillos se compone principalmente de un estrato socioeconómico bajo (D), perteneciendo el 41,6% de su población a éste. El gráfico 4-11 resume la estratificación socioeconómica de esta comuna. Se observa que el grupo ABC1 es el 4,3% de la comuna, la clase media (C2) tiene también un bajo porcentaje, siendo el 16,8% de la población mientras que la clase media baja (C3) tiene un 26,7%. El nivel socioeconómico muy bajo (E) tiene un porcentaje no menor e igual al 10,6% de la población.

Gráfico 4-11 – Porcentaje de Habitantes según nivel socio-económico en la comuna de Cerrillos1

Si agrupamos los diferentes estratos socioeconómicos, se observa que el grupo

compuesto por C2 y C3 tienen el 43,55% de la población. Comúnmente a este grupo se le denomina como clase media. Ahora, si se realiza una agrupación considerando el estrato más dominante de la comuna, estrato D, vemos como la agrupación C2C3D abarca el 85,1% de la población, tal como se puede ver en la siguiente tabla.

Tabla 4-6 – Habitantes por Nivel socioeconómico en la comuna de Cerrillos2

1 Fuente: Empresa Adimark (2004) 2 Fuentes: INE y Adimark

Población total 71.906 100%ABC1 (Alto) 3.092 4,3%C2 (Medio Alto) 12.080 16,8%C3 (Medio Bajo) 19.199 26,7%D (Bajo) 29.913 41,6%E (Muy bajo) 7.622 10,6%C2C3 31.279 43,5%C3D 49.112 68,3%C2C3D 61.192 85,1%

Habitantes por Nivel Socioeconómico

Habitantes de la Comuna según nivel socioeconómico

4,3%

16,8%

26,7%

41,6%

10,6%

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

Porc

enta

je

ABC1 (Alto) C2 (Medio Alto) C3 (Medio Bajo) D (Bajo) E (Muy bajo)


23

Esto entrega una primera idea a dónde debiera apuntar el proyecto de querer

abarcar gran parte de la comuna de Cerrillos.


La comuna de Maipú se compone primordialmente de un perfil socioeconómico medio bajo, es así como si se agrupan los estratos C2 y C3, ésta constituye casi el 60% de la población comunal, que corresponden a 280.566 habitantes según censo 2002.

La distribución dentro de la comuna es muy marcada, así, las clases media y

media alta se ubican principalmente en los sectores Norte y Sur de la comuna. Por su parte la clase media baja y baja, se ubican en el sector central de la comuna, en el sector poniente y en las zonas del casco antiguo de la ciudad.

Como se muestra en el gráfico 4-12, la población media alta (ABC1) es sólo el

7,5% de la población, muy inferior a la media y media baja (C2 y C3) que tienen el 27,2% y 32,7% respectivamente de la población de la comuna. Por su parte la población socioeconómica baja (D) alcanza el 28,6% de los habitantes, y el grupo económico más bajo sólo tiene el 4% de la población de la comuna.

La tasa de participación como fuerza de trabajo, es decir, mayores de 15 años

que se encuentra trabajando o buscando trabajo es del 58%1, superior al 43% que mostraba la comuna en 1992. De esta fuerza de trabajo se destaca que el principal grupo ocupacional son los con cargos técnicos. Así mismo, el 78% de la población es asalariada, siguiéndole los trabajadores que lo hacen por cuenta propia con un 13%, empresarios o empleadores con un 4% y finalmente los trabajadores no remunerados con el 1%.

Gráfico 4-12 – Porcentaje de Habitantes según nivel socio-económico en la comuna de Maipú2

1 Fuente: datos entregados por la Municipalidad de Maipú 2 Fuente: Adimark

Habitantes de la Comuna según nivel socioeconómico

7,5%

27,2%

32,7%28,6%

4,0%

0,0%

5,0%

10,0%

15,0%20,0%

25,0%

30,0%

35,0%

Porc

enta

je

ABC1 (Alto) C2 (Medio Alto) C3 (Medio Bajo) D (Bajo) E (Muy bajo)


24

Tabla 4-7 – Habitantes por Nivel socioeconómico en la comuna de Maipú1


En la comuna de Lo Espejo y San Bernardo la población es mayoritariamente de un estrato social bajo (D). En la primera comuna, el porcentaje de población socioeconómicamente baja es del 52,7% y en la segunda comuna el 42,4%. Muy por debajo aparece el nivel socioeconómico medio bajo (C3) con un 23,4% en Lo Espejo y 25,5% en San Bernardo.

Al agrupar, el segmento socioeconómico medio (C2 y C3), éstos toman mayor

relevancia, tal como se muestra en la tabla 4-8. Es importante recordar el grupo bajo que tiene un importante porcentaje de participación.

Tabla 4-8 – Habitantes por Nivel socioeconómico en las comunas de Lo Espejo y San Bernardo2

1 Fuentes: INE y Adimark 2 Fuentes: INE y Adimark

Población total 112.800 100% 246.762 100%ABC1 (Alto) 677 0,6% 10.364 4,2%C2 (Medio Alto) 8.460 7,5% 36.521 14,8%C3 (Medio Bajo) 26.395 23,4% 62.924 25,5%D (Bajo) 59.446 52,7% 104.627 42,4%E (Muy bajo) 17.822 15,8% 32.573 13,2%C2C3 34.855 30,9% 99.445 40,3%C3D 85.841 76,1% 167.551 67,9%C2C3D 94.301 83,6% 204.072 82,7%

Lo Espejo San BernardoHabitantes por Nivel Socioeconómico

Población total 468.390 100%ABC1 (Alto) 35.129 7,5%C2 (Medio Alto) 127.402 27,2%C3 (Medio Bajo) 153.164 32,7%D (Bajo) 133.960 28,6%E (Muy bajo) 18.736 4,0%C2C3 280.566 59,9%C3D 287.123 61,3%C2C3D 414.525 88,5%

Habitantes por Nivel Socioeconómico


25

5. Estimación de Demanda En el presente capítulo, se define y cuantifica el mercado objetivo a partir de la

información ya recopilada, y de una encuesta que se realizó entre los clientes del Mall Plaza Oeste.

5.1. Análisis del Mercado Objetivo

El análisis realizado en los puntos anteriores de este trabajo muestra que, en las comunas que rodean al Mall Plaza Oeste, la población se caracteriza por estar entre los 25 y 50 años y que la mayoría pertenece al estrato socioeconómico C2 y C3. Si se cruza esta información con la de las características de los clientes del mall, capítulo 4.2.1, se puede concluir que existe una población objetivo con un tamaño considerable y económicamente atractiva para los intereses del proyecto. Las estimaciones obtenidas en el capitulo cuatro indica que el público definido seguirá en crecimiento en el futuro, lo que permite tener buenas proyecciones para el restaurante.

El paso a seguir es analizar este grupo objetivo de modo de definir sus

requerimientos y necesidades a la hora de elegir un restaurante a la mesa. A partir de esto se realiza una estimación de demanda más exacta para el restaurante a evaluar y diseñar. Esto permite ajustar el modelo del restaurante al público objetivo.

Esto último es necesario ya que la definición de restaurante a la mesa es muy

amplia, y si bien puede involucrar productos similares en su fondo, pueden ser muy diferentes en su forma, a considerar, comida, servicio, ambientación, precio, atención, entre otros.

Este proceso se divide en dos partes fundamentales que necesitan un

tratamiento por separado. El primero de ellos es el análisis cuantitativo del tema. Esto busca encontrar un resultado numérico de la demanda real por el producto, es decir, cuantificar, en forma real, la demanda que tendría el restaurante a diseñar. El segundo análisis es el cualitativo. Este análisis busca definir la forma del negocio, es decir, determinar el tipo y calidad del servicio a ofrecer. Por ejemplo, definir si el restaurante es de carnes, comida italiana, comida china, etc. y además la forma en que estos se van a entregar, la calidad, el precio, etc.

Desde cierto punto de vista, todos los restaurantes son iguales, venden comida y

la entregan en la mesa. Pero son los detalles los que hacen la diferencia y le permiten a los clientes optar por uno u otro. Es por esto que el análisis cualitativo permitirá definir el tipo de restaurante que responderá de mejor manera el grupo objetivo.

Para esto se realizó una encuesta que permitió hacer un análisis de

comportamiento de consumo y requerimientos tanto de las personas que visitan regularmente el mall Plaza Oeste, como de las que se encuentran dentro de la zona de influencia del mall.


26

De esta encuesta también se pueden sacar conclusiones cuantitativas que permitirán definir tanto la dimensión del grupo objetivo, como las necesidades más importantes a la hora de elegir un restaurante en un patio de comida.

5.2. Diseño de la Encuesta

En investigación de mercado, el uso de encuestas personales es una técnica de amplio uso, ya que permite recopilar información valiosa que responde, de manera rápida, a las interrogantes que presenta el evaluador.

Para el diseño de la encuesta personal, se deben tomar precauciones para evitar que se generen los problemas más típicos de ellas, como son, el preguntar por información que el entrevistado no querrá revelar, o no podrá contestar por incapacidad intelectual. También hay que procurar no influir en las respuestas o hacer éstas tan largas y tediosas que sólo generan una respuesta apurada y sin interés.

Para disminuir la generación de estos errores, participó en el diseño y

elaboración de la encuesta, una psicóloga especialista en investigación de mercado. Ella le agregará valor a la encuesta ya que, aporta con una visión diferente desde una disciplina tan lejana al mundo de la ingeniería como lo es la psicología. Esto, permitirá obtener mejores resultados y conclusiones.

La encuesta tiene 12 preguntas, y trata principalmente temas de necesidades de

consumo del cliente del Mall Plaza Oeste. Los puntos a tratar serán:

• Consumo actual. • Motivaciones de consumo. • Frecuencia de consumo. • Visitas semanales a un restaurante. • Relación calidad, precio, producto.

A continuación se detallarán los objetivos y motivaciones particulares de cada pregunta.

Las primeras 8 preguntas buscan recopilar información de los restaurantes en

general, sin identificar el sector o el centro gastronómico. Así lo que se busca es conocer tanto las necesidades como las características que busca el cliente a la hora de salir a comer.

• Pregunta 1 Esta primera pregunta tiene como objetivo medir la frecuencia con

la que el encuestado visita un restaurante. Es así como se pregunta por el número de visitas que el encuestado realiza durante un mes. El rango de tiempo elegido se debe a que, si es una actividad que realiza ocasionalmente, el encuestado no se verá presionado a mentir que lo hace de manera más seguida, como sucedería en el caso si el rango fuera semanal o diario.


27

• Pregunta 2

Con esta pregunta se busca conocer cuales son los restaurantes mas visitados por los encuestados en toda la región metropolitana. Esto permitirá recopilar información de las características que un restaurante debe tener.

• Pregunta 3

En esta pregunta se busca obtener información del tipo de acompañante con la que el encuestado visita un restaurante. De esta forma se pretende observar el comportamiento de consumo, además de tener un indicio de las motivaciones que tiene la gente para ir a un restaurante.

• Pregunta 4

Para esta pregunta se pretende conocer las motivaciones que tiene el encuestado para visitar un restaurante. La idea es identificar las necesidades que el encuestado tiene al momento de buscar un restaurante.

• Pregunta 5

Dado que existen motivaciones comunes e interesa saber su importancia, se pedirá escalar las motivaciones más comunes para salir a comer.

• Pregunta 6

Se muestra una lista de características que pueden estar presentes en un restaurante. La idea de esta pregunta es identificar la importancia que le da el encuestado a cada una de estas características. Esto facilitará el diseño del restaurante.

• Pregunta 7

Se busca definir la relación que más interesa al encuestado, en cuanto a la importancia del precio, la atención, el tamaño del plato y la rapidez de servicio. Así se podrá construir de mejor manera un restaurante que responda a las necesidades más importantes que presenta al encuestado.

• Pregunta 8

En esta pregunta se buscará identificar la personalidad del restaurante, es decir, si el cliente busca un restaurante serio, familiar o algo promedio. Para eso se pregunta, específicamente, que tipo de meseros prefiere.

En la segunda parte de la encuesta, se busca identificar las motivaciones por las

cuales el encuestado va al Mall Plaza Oeste. Para ello se realizaron preguntas enfocadas a recabar información sobre cantidad de visitas que realiza, la principal


28

motivación para visitarlo, y si está conciente de la oferta gastronómica que existe en las terrazas de este mall.

• Pregunta 9 Esta pregunta busca conocer los restaurantes mas visitados dentro

del mismo mall, incluyendo los de comida rápida. La idea es conocer los gustos de los clientes a la hora de comer en un Mall, específicamente el Mall Plaza Oeste, y así diseñar un restaurante que permita satisfacer esas necesidades.

• Pregunta 10

En esta pregunta se pretende identificar la razón principal por la cual el encuestado, visita el Mall Plaza Oeste.

• Pregunta 11

Con esta pregunta se busca recopilar información sobre la cantidad de veces que un cliente habitual de mall asiste a un restaurante de éste. Esto permitirá cuantificar de forma correcta, el público objetivo.

• Pregunta 12

Esta última pregunta busca identificar el tipo de comida que los encuestados prefieren visitar en el Mall Plaza Oeste a la hora de seleccionar un restaurante.

Para obtener una muestra adecuada, se decidió realizar la encuesta a 120 personas. De estas, 60 serán clientes del Mall Plaza Oeste, 25 serán habitantes de la comuna de Cerrillos, 25 de la comuna de Maipú y 10 serán personas de otras comunas que hayan visitado el Mall Plaza Oeste en algún momento.

Un punto importante es el registro de la edad del encuestado. Esto ya que si bien

se puede elegir un nivel socioeconómico a la hora de seleccionar un público objetivo, las edades permiten agrupar de mejor manera las necesidades de éstos, ayudando a la definición del negocio, ya que se puede decidir satisfacer las necesidades de un grupo específico, y no de otro.

Es así como, para tener toda la información necesaria que permitirá discriminar

entre un grupo y otro, es que la encuesta se realizará abarcando el mayor número de grupos diferentes.

Hay que aclarar que, hasta el momento, no se ha definido el público objetivo.

Este saldrá exclusivamente de las respuestas obtenidas en la encuesta, y de cómo fueron agrupadas las necesidades a satisfacer.

Una buena técnica de agrupación es por edad, principalmente por la similitud de

necesidades que existen entre ciertos rangos. Para esto se identificó un primer grupo de edad, primordialmente de estudiantes o “mantenidos”, los que se identifican por recibir dinero principalmente de sus padres y deben acotar su consumo a ese


29

presupuesto. Como segundo grupo se decide por las edades que están entre los 25 y los 35 años los cuales tienen la característica de obtener un sueldo fijo que se usa principalmente para pagar inversiones o deudas de consumo e hipotecarios. El tercer grupo definido es el que está entre los 36 y 50 años. Este último grupo tiene como característica general que presenta un mayor asentamiento en sus gastos, los cuales se observan en un mayor control de éstos y con una mejor administración. Finalmente consideraremos el grupo de los mayores de 50 años, los cuales, se caracterizan por gastar dinero en ellos mismos.


30

5.3. Encuesta

En la presente encuesta queremos conocer tus motivaciones a la hora de visitar un

restaurante en el mall Plaza Oeste.

Para eso, agradeceríamos si puedes contestar esta pequeña encuesta de 12 preguntas,

esta es totalmente anónima y no demorará más de 5 minutos.

De antemano muchas gracias.

Para empezar sólo necesitaremos conocer tu edad y tu sexo.

Sexo:__________________________________________

Edad:__________________________________________

Encuesta

Pregunta 1 ¿Cuántas veces sales a comer a un restaurante al mes?

a) 1 e) 5 i) 9

b) 2 f) 6 j) 10 o más

c) 3 g) 7

d) 4 h) 8

Pregunta 2 Menciona los restaurantes que visitas más frecuentemente, si no visitas

restaurantes dime cuáles te gustaría visitar.

1

2

3

4

5


31

Pregunta 3 Cuando vas a un restaurante, la mayoría de las veces los haces:

a) Solo.

b) Con amigos.

c) Con la pareja.

d) Con gente del trabajo.

e) Con la familia.

Pregunta 4 A continuación se presentan algunas posibles razones por las cuales las

personas visitan un restaurante. En base a tu experiencia cúales son las 2

razones más importantes para hacerlo.

a) Por almuerzo diario durante la jornada de trabajo.

b) Por reunión de negocios.

c) Para salir con la familia.

d) Para una cita, o con la pareja.

e) Por una invitación.

Pregunta 5 Las mismas razones antes mencionadas, enuméralas de mayor a menor

importancia a la hora de visitar un restaurante

a) Por almuerzo diario durante la jornada de trabajo.

b) Por reunión de negocios.

c) Para salir con la familia.

d) Para una cita, o con la pareja.

e) Por invitación.

Pregunta 6 A continuación se presenta una lista de características relacionadas con un

restaurante. Evalúa y ponle nota de 1 a 10 la importancia que le das a cada

uno de estos aspectos, donde:

1: Mínima Importancia y 10: Máxima Importancia

a) Que tenga lugar para estacionar.

b) La calidad en la atención.

c) Calidad en los platos y comidas.

d) Cantidad de comida por plato.

e) Precio por plato.

f) Ambientación y arquitectura del restaurante.

g) Promociones puntuales que tenga el restaurante.

h) Tipo de gente que visita el restaurante.

i) Ubicación del restaurante.

j) Variedad en la oferta gastronómica.


32

k) Simpatía de los mozos o meseras.

l) Rapidez en la entrega de los platos.

m) Que tenga música en vivo.

n) Que presente con televisores eventos deportivos u otros.

o) Ofrece una alta variedad en tragos.

p) Oferta complementaria cercana al local.

Pregunta 7 A continuación elige la relación que mejor represente lo que tú buscas en un

restaurante

a) Platos contundentes - Precio alto - Atención personalizada

b) Platos normales - Precio medio - Atención personalizada

c) Platos normales - Precio bajo - Atención lenta

d) Platos contundentes - Precio medio - Atención lenta

e) Platos finos - Precio alto - Atención personalizada

Pregunta 8 Cuando vas a un restaurante, generalmente, qué tipo de mesero prefieres que

te atienda.

a) Conversador y que genere ambiente.

b) Simpático y que siempre sugiera algo.

c) Alegre pero distante en sus apreciaciones.

d) Serio y que esté siempre cerca esperando.

e) Que cumpla su trabajo solamente.

Pregunta 9 Menciona los restaurantes que visitas mas frecuentemente en el Mall Plaza

Oeste, si no visitas restaurantes dime cuales te gustaría visitar.

1

2

3

Pregunta 10 Cuando vienes al Mall Plaza Oeste, vienes motivado principalmente por:

a) Comprar ropa o de shoping.

b) Ir al cine .

c) Salir a comer.

d) Salir a pasear.

e) Por una compra específica.


33

Pregunta 11 De cada 10 visitas al mall, ¿en cuántas de ellas comes en el patio de comida o

en las terrazas?

a) Nunca.

b) Menos de 3 veces.

c) Entre 4 y 7 veces.

d) Más de 7 veces.

e) Siempre.

Pregunta 12 ¿Qué prefieres comer en las terrazas del Mall Plaza Oeste?, enumera tus

preferencias

a) Carne a la parrilla

b) Pizzas

c) Comida china

d) Comida chilena

e) Comida americana

5.4. Análisis de la Encuesta

La encuesta fue realizada efectivamente a 120 personas. Los resultados de ésta se pueden ver, de manera extensa, en anexos B al final de este estudio. La muestra fue realizada con entrevistas personales, sin discriminación, a clientes del Mall Plaza Oeste, de la comuna de Maipú y de Cerrillos.

En el gráfico 5-1, que resume la información recopilada con la pregunta 1, se

puede observar que los encuestados visitan mayoritariamente 3 veces o menos al mes un restaurante, representando la suma de estos más del 77% de las respuestas. Esta información permite saber la frecuencia de visitas a restaurantes de nuestro grupo objetivo con lo cual se podrá obtener finalmente la demanda a la que se enfrentará el restaurante.

Gráfico 5-1– Visitas promedio a restaurantes por mes

Salidas a restaurantes por mes

0,0%5,0%

10,0%15,0%20,0%25,0%30,0%35,0%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 omás

Número de visitas

Porc

enta

je


34

La pregunta 3 de la encuesta, permite obtener una noción del tipo de acompañante con la que el encuestado visita el restaurante. El gráfico 5-2 resume las preferencias de los encuestados. Al realizar un análisis más profundo de las encuestas, se puede notar que aquellas personas que visitan un restaurante tres veces al mes, destacan como acompañantes a la pareja y la familia, permitiendo hacer una primera proyección del ambiente que debe tener el restaurante a diseñar.

Es importante destacar que si observamos esta situación por grupo etario, la

distribución de preferencia de acompañante se replica con una pequeña diferencia. El grupo etario que está entre los 20 y 35 años visita un restaurante principalmente con la pareja y en segundo lugar con la familia, mientras que el grupo etario mayor a los 35 años lo hace principalmente con la familia y en segundo lugar con la pareja.

El amigo como acompañante se ubica en tercer lugar de preferencia, lo que hace

considerar una ambientación para este grupo dentro del diseño a proponer. Si se analiza el resultado de las preguntas 4 y 5 de la encuesta, se obtiene que el

30% de los encuestados dice que la razón principal para ir a comer, es por motivos de trabajo, lo cual se contradice con lo obtenido en el gráfico 5-2, ya que en éste indica que el encuestado asiste principalmente al restaurante con familiares y pareja, y en un bajo porcentaje lo hace con gente de trabajo o solos. Estos resultados se pueden deber a la percepción con la que el encuestado recibió las preguntas. La pregunta 3 se pudo haber percibido como una actividad que se realizaba en ratos de ocios, mientras que las preguntas 4 y 5 se percibieron como actividades diarias, por lo que seleccionó como primeras alternativas las razones de trabajo.

Gráfico 5-2– Compañía con la que se visita un restaurante

Analizando los valores recogidos de estas preguntas, se observa que el motivo

principal de visitar un restaurante es por trabajo. Más del 30% de los encuestados consideran que la razón más común para ir a un restaurante es por un almuerzo diario

Tipo de compañía al visitar un restaurante

0,0% 18,8%

39,6%4,2%

37,5%

Solo Con amigos Con la pareja Con gente del trabajo Con la familia


35

0%

20%

40%

60%

1 2 3 4 5

Motivos para visitar un Restaurant

Almuerzo Diario Reunion de Negocios Con la familiaCon la pareja Por Invitacion

durante la jornada de trabajo, siguiéndole, la de reunión de trabajo. De esto podemos concluir que un buen diseño debe considerar aquel público que asiste al restaurante durante los días hábiles, posiblemente clientes que se acerquen al restaurante por razones laborales, y al mismo tiempo pueda satisfacer la necesidad de los clientes que buscan un lugar donde compartir con su pareja y familia.

El gráfico 5-3 resume los resultados de las preguntas 4 y 5. Este gráfico indica

los motivos y la importancia, según el encuestado, para visitar un restaurante. El número 1 resume la distribución de motivos más importantes (los enumerado como 1 en la encuesta), mientras que el 5 muestra la distribución de los motivos calificados como menos importantes. Se destaca la identificación de dos grupos de personas, las que visitan un restaurante por motivos de trabajo y las que lo hacen por placer (familia y pareja).

Gráfico 5-3– Motivos para visitar un restaurante

El gráfico se lee, el 40% indico

como primera opción para ir a

comer el almuerzo diario en la

jornada de trabajo, el 20% la

la selecciono como segunda

opción, etc.

De la misma forma, el 20%

indico la reunión de negocios

como el primer motivo para

salir a comer y casi el 40%

como segunda razón para salir

a comer. El gráfico 5-4 resume las respuestas que los encuestados dieron a la pregunta 6.

En él se observa la nota promedio que tiene, para los encuestados, las diferentes características que puede tener un restaurante. Se destaca la importancia que tuvo para el universo la calidad en la atención y en los platos, así como el precio que estos pueden tener. Opuestamente, se observa la poca importancia que tienen las actividades complementarias a la comida, ya sean internas o externas al restaurante.

Hay que aclarar que, la escala utilizada es entre 1 y 10, donde 1 significa que no

tiene importancia para el encuestado y 10 que la importancia para éste es máxima.


36

Gráfico 5-4– Importancia de características de un restaurante

En las respuestas de la pregunta 6 de la encuesta, observamos que la calidad

total del producto es lo que más importa al público objetivo. Las características “calidad en la atención” y “calidad en los platos y comidas” son consideradas las con mayor importancia (mayor nota promedio). Éstas, a su vez, están directamente relacionadas con las características once y doce, que hablan de la simpatía que tienen que tener los meseros y la rapidez en la entrega de los platos, características que también tienen promedios altos.

Por su parte, las características que hablan de una oferta complementaria, ya

sea interna como la presentación de eventos y música en vivo, y externas como actividades extras que existan en las cercanías del local, no son importante a la hora de elegir un restaurante. Éstas, en conjunto con otras, como las promociones puntuales que puede presentar el restaurante y el tipo de gente que lo visitan, son características con una mala evaluación, lo que denota su baja importancia. Por otro lado, las características como, el ambiente del local y la variedad de la oferta, promedian notas importantes y deben ser consideradas en el diseño del restaurante.

Con respecto a la información obtenida con la pregunta 7 de la encuesta, se

observa que más del 56% de los encuestados prefirió una combinación de plato normal en sus comidas – precio medio – atención rápida y personalizada. Los platos normales son preferidos ya que cuando se opta por un restaurante no buscaban ni grandes ni finos platos, si no que comer algo diferente y especial, sin quedar con apetito. Con esto se puede inferir que el público objetivo opta por un restaurante que cambie drásticamente su comida habitual, y que la atención que entregue los haga sentir consentidos.

Nota promedio de las caracteristicas de un restaurante

0,01,02,03,04,05,06,07,08,09,0

10,0No

taQue tenga lugar para estacionar

La calidad de la atención

Calidad en los platos y comidas

Cantidad de comida por plato

Precio por plato

Ambientación y arquitectura del restaurante

Promociones puntuales que tenga el restaurante

Tipo de gente que visita el restaurante

Ubicación del restaurante

Variedad en la oferta gastronómica

Simpatía de los meseros o meseras

Rapidez en la entrega de los platos

Que tenga música en vivo

Que presente con proyectores eventos deportivos u otros

Que ofrezca una gran variedad en tragos

Oferta complementaria (actividades) cercana al local


37

Al observar los resultados de las características de un restaurante, notamos que la calidad del servicio es muy importante, es por esto que la pregunta 8 de la encuesta sirvió para definir el ambiente y la forma en que los meseros deben actuar con los clientes. Además ayuda a identificar el tipo de meseros que se debe buscar a la hora de reclutar el personal.

El gráfico 5-5, indica que más del 61% de los encuestados prefiere un mesero

simpático y motivado, lo cual sugiere que un gran número de los clientes opta por un ambiente más distendido. Dentro de estos mismos resultados se observa que un 17,02% de los encuestados prefiere un mesero frío y que sólo cumpla su trabajo, lo cual no es de gran significación si observamos que un porcentaje aún mayor que éste prefiere a un mesero alegre, pero distante con la mesa, lo que si sumamos con el 61% ya mencionado, obtenemos que más del 80% de los encuestados prefieren que los meseros sean parte del almuerzo y no sólo un sirviente.

Gráfico 5-5– Tipo de mesero preferido

La pregunta 10 de la encuesta confirma la información entregada por el Mall

Plaza Oeste, que habla que sólo el 5% de las personas que visitan el Mall con la intención de ir a un restaurante. Por esto, es primordial buscar la forma de atraer a los clientes que lo hacen para comprar o “vitrinear”, los cuales en conjunto superan el 75% de los encuestados. Hay que destacar que el 10% de los encuestados, visita el Mall para ir al cine, por lo que una oferta atractiva podría permitir que este grupo rápidamente pase a visitar el restaurante ya sea antes o después del cine, dado que son actividades complementarias.

Con las respuestas a la pregunta 11 de la encuesta, se pudo identificar que más

del 50% de las personas pasan a comer menos del 30% de sus visitas al Mall. El gráfico 5-6 resume el promedio de salidas a comer por cada diez visitas a el. Esta información hace notar la importancia de definir un restaurante que satisfaga de la mejor manera las necesidades de los encuestados. La pregunta 12 de la encuesta muestra el tipo de restaurante más apetecido por los encuestados, tal como lo muestra el gráfico 5-7.

Tipo de mesero o mesera2,13%

61,70%19,15%

0,00%17,02%

Conversador y que genere ambienteSimpático y que siempre sugiera algoAlegre pero distante en sus apreciacionesSerio y que esté siempre cerca esperandoQue cumpla su trabajo solamente


38

Gráfico 5-6– Promedio de salidas a comer cada 10 visitas a un mall

Gráfico 5-7– Tipos de comida preferidos

En este gráfico se puede observar que como primera opción, más del 35% de las personas prefiere un restaurante de carne a la parrilla. Una mención muy importante es la que tiene la comida china, la cual es opción favorita en segundo y tercer lugar. Según conversaciones posteriores a la encuesta, la razón por la que los encuestados consideraban atractivo este tipo de restaurante es porque sus características típicas los hacia sentir en un mundo distinto.

Analizando los resultados en forma global, se observa que existe un porcentaje importante de personas (56%), que visitan un restaurante en el mall equivalente al 30% de sus visitas. De estas personas, el 62% prefiere un mesero que sea simpático y que haga sugerencias a los clientes. Esto aumenta a más del 85% si agregamos a las personas que prefieren un mesero alegre pero distante en sus apreciaciones. Con esto se puede concluir que el restaurante sin duda debe contar con un ambiente distendido.

0%

10%

20%

30%

40%

1 2 3 4 5

Tipos de Comidas Preferidas

Carne a la Parrilla Pizzas Comida China

Comida Chilena Comida Americana

0%10%

20%30%40%

50%

60%

Porc

enta

je

Ir comer cada 10 visitas al mall

Nunca M enos de 3 veces Entre 4 y 7 veces M ás de 7 veces Siempre


39

Del grupo que prefiere un mesero simpático y sugerente, el 62% opta por platos normales, a un precio medio y con atención personalizada. El 43% de éste último porcentaje, prefiere como primera opción, un restaurante de carne a la parrilla. Es importante destacar que realizado este filtro, aparece como segunda opción la preferencia de restaurante de pizzas.

En resumen, de acuerdo a los resultados de la encuesta el restaurante a diseñar

debe de tener un ambiente distendido, con platos normales a un precio medio y atención personalizada, no dejando de lado la calidad, tanto en la atención como en los platos, rapidez en la entrega y que presente una oferta gastronómica variada.

5.5. Cuantificación de la Demanda

En este punto se estimará la demanda actual por un restaurante en el Mall Plaza Oeste. Para esto se utilizará toda la información recopilada en los puntos anteriores, y se considerará el mercado objetivo del tipo de productos ya definido (restaurantes o pub-restaurantes).

La tabla 5-1 que se presenta a continuación muestra el volumen del público al

cual atacar. Estos valores se obtienen del promedio simple entre el flujo proyectando mensual por el Mall Plaza Oeste, el cual es de 1.666.667 visitas mensuales y la población perteneciente a la zona de influencia definida por la empresa Mall Plaza (1.502.407 habitantes).

Bajo un análisis conservador se define el público objetivo sólo a las personas

pertenecientes al grupo socioeconómico C2 y con más de 25 años.

Tabla 5-1 – Mercado Objetivo en Zona de Influencia

Los valores para obtener el promedio señalado en la tabla, son aquellos que

aparecen al análisis realizado en el capítulo 4.4.1., sobre la población de zona de influencia y los porcentajes según la distribución de clientes del Mall Plaza Oeste.

Una estimación de demanda, es una aproximación de la realidad que permite

mostrar una imagen virtual de la situación o escenario a la que se enfrentará el negocio desde el momento de su creación hasta un momento predefinido. A partir de esta estimación, se pueden hacer proyecciones de venta e ingresos para el proyecto a estudiar.

Grupo Socioeconómico

Habitantes 25 - 40 años

Habitantes 40 años o más

Habitantes Total

ABC1 49.171 32.629 81.800C2 252.003 167.223 419.226C3 348.297 231.121 579.418

Mercado Objetivo Zona de Influencia


40

Desde HastaX i Y i,1 Y i,2

15% 0% 0%56% 0% 39,99%17% 40% 79,99%6% 80% 99,99%6% 100% 100%

Porcentaje de visitas a comer por visita al Mall

PorcentajePorcentaje de personas

Dado que la demanda real es imposible de calcular, se realizan ciertos supuestos (como que el restaurante será capaz de atraer a un cierto porcentaje de la población o que de toda la población que va a restaurantes, el público se distribuye de manera equivalente entre todos los existentes en el lugar) que nos permitirán hacer una cuantificación de ésta.

Para estimar de manera más real la demanda del restaurante, se diseñará un

método de cuantificación numérica de la demanda actual y futura, para luego hacer proyecciones de las ventas a partir del crecimiento poblacional. Se considerará el supuesto de que el grupo objetivo se reparte de la misma manera entre los restaurantes existentes en Las Terrazas del Mall Plaza Oeste.

Se tomará como base el público objetivo definido en la tabla 5-1, considerando el

grupo de nivel socioeconómico C2 y que sea mayor a los 25 años de edad, llegando a la cifra de 419.226 personas como público objetivo.

Si se analiza esta cifra desde en punto de vista de flujo proyectado mensual de

visitas, significa que habrá 419.226 visitas mensuales (VM). Además si se considera que la frecuencia de visitas al mall es de 3,7 veces mensuales1, obteniendo que el Mall Plaza Oeste recibe mensualmente 113.304 personas diferentes a partir de la siguiente fórmula.

[ ] [ ]clientes

clientesvisitas

visitasvisitasfrecuencia

mensualesvisitasMallClientesCM 304.1137,3

226.419_

__ =

⎥⎦⎤

⎢⎣⎡

===

Para precisar el cálculo de la demanda de un restaurante, se debe considerar

sólo aquellos clientes que de visitar el mall, van a comer, y que tan frecuente lo hacen. Para ello se considera el resultado de la pregunta 11 de la encuesta.

La siguiente tabla, muestra el porcentaje promedio de veces que una persona

pasa a comer en el Mall Plaza Oeste por cada visita que hace.

Tabla 5-2 – Porcentaje de visitas a comer por visita

La tabla se lee, el 56% de las

personas pasan a comer del 0 al

39% de sus visitas al mall.

1 Fuente: Estudio de Satisfacción del cliente, Adimark (Marzo 2005)


41

A partir de esto se calcula un promedio ponderado que permite obtener el

promedio de visitas a un restaurante por visitas al mall, para ello se utiliza lo siguiente: Sea:

[ ][ ] [ ]5,1,2,1_,__

5,1_,__

, ∈∈=∈=

ijvisitasdePorcentajeYipersonasdePorcentajeX

ji

i

%12,332*___ 5

1

2

1,

=

⎟⎟⎟⎟

⎠

⎞

⎜⎜⎜⎜

⎝

⎛

== ∑∑

=

=

i

jji

i

YX

meserestaurantavisitasporcentajePVR

Este porcentaje representa las veces que un cliente del Mall Plaza Oeste pasa a comer estando en el mall. En otras palabras, existe un 33,12% de probabilidad que un cliente que va al mall pase a comer a un restaurante del mismo.

Si se pondera este valor con el porcentaje de vistas al mall, se puede obtener el

número de visitas mensuales a un restaurante de éste. Para ello se calcula lo siguiente:

( ) ( )

852.138%12,33*226.419

*__

==== PVRVMesrestaurantvisitasnúmeroNVR

( ) ( )

528.37%12,33*304.113

*__

==== PVRCMesrestaurantclientesnúmeroNCR

Hasta ahora se tiene que del público objetivo definido, estrato C2 y mayores de

25 años, se pueden obtener alrededor de 138.852 visitas a restaurantes, lo cual implica recibir a 37.528 personas diferentes en un mes.

Hay que destacar que estas cifras involucran a clientes que incluso comen en el

patio de comida rápida, confirmando que la variedad de estos restaurantes también impactan en el proyecto. Este hecho saca a la luz la importancia de entregar ofertas y promociones que puedan atraer al público antes de su compra.

Ahora hay que enfrentar la pregunta de cuántas veces al mes el público objetivo

sale a comer, sin importar que tipo de restaurante sea, o si está o no en el mall. Se vuelve importante definir esto ya que así se puede analizar el mercado al que puede atraer en una primera etapa el restaurante y Las Terrazas del Mall Plaza Oeste.

Esta información está contenida en las respuestas a la pregunta 2 de la

encuesta. Se obtuvo que las personas pertenecientes al grupo objetivo van a un restaurante un promedio 3,04 veces a la semana. Considerando que el número de


42

clientes que visita el Mall Plaza Oeste es 113.304, el número de visitas al que podría atraer en una primera instancia las Terrazas del Mall Plaza Oeste es de:

913.3393*304.113 ==MNCR

Otro supuesto a considerar es que la creación de nuevos recintos de comida modificará, de cierta forma, las preferencias de las personas, referidas a la elección del restaurante. Esto es completamente posible ya que la aparición de un concepto nuevo puede satisfacer de mejor manera las necesidades de las personas. Pero el crecimiento de la demanda por estas razones es a largo plazo, y muy difícil de determinar, ya que existen motivos complejos que explican el por qué de las preferencias de las personas.

Bajo esta situación, una solución alternativa para estimar el consumo futuro, es

utilizar las estimaciones nacionales de crecimiento demográfico para las comunas analizadas. Para esto se deberán seguir los siguientes supuestos:

• Suponer que la proporción de la población actual del mercado objetivo definido

no variaran drásticamente, es decir, se mantendrán iguales las proporciones existentes de la población en términos socioeconómicos y etarios.

• Suponer que las proyecciones poblacionales establecidas por el Instituto

Nacional de Estadísticas (INE) serán ciertas, o que los cambios sólo privilegiarán la situación actual.

• Suponer que los clientes del Mall Plaza Oeste no variarán en forma positiva. Este

supuesto es considerablemente conservador ya que significa suponer que el Mall Plaza Oeste y el nuevo patio “Las Terrazas” no podrán atraer nuevos y diferentes tipos de clientes.

• Suponer que los clientes que visitan el mall Plaza Oeste seguirán yendo a comer

con una probabilidad del 33,12%. Supuesto conservador ya que significa que “Las Terrazas” del Mall Plaza Oeste no provocarán que los clientes modifiquen su frecuencia de consumo.

Consideremos entonces lo estudiado en el capitulo 4.2. Ahí se puede observar el crecimiento demográfico de cada una de las comunas. Unificando esos resultados se obtiene el gráfico 5-8.

En el se puede observar el crecimiento que experimenta la suma poblacional de

las comunas estudiadas (Cerrillos, Maipú, Lo espejo y San Bernardo). Dados los supuestos, la proporción de hombres y mujeres se debiera mantener casi constante.


43

Gráfico 5-8 – Nº de habitantes total en las comunas objetivo1

Tenemos que la población actual total de las cuatro comunas es igual 1.126.183 habitantes, y el público definido perteneciente al grupo objetivo y que visitan los restaurantes del mall es 37.528 personas, es decir el 3,332% del universo. De esta forma, a partir del gráfico 5-8 se puede obtener que los clientes de restaurantes aumenten tal como lo muestra la siguiente tabla.

Tabla 5-3 – Proyección de clientes y visitas a los restaurantes (grupo objetivo)

Para un análisis más detallado de la información, se considerará la cantidad de visitas que realiza el público objetivo, a un restaurante al mes. Para eso se utilizará la información obtenida en la pregunta 1 de la encuesta.

Es así como, considerando la información de la tabla 5-3 y las respuestas de la

pregunta 1, se pueden obtener las siguientes tablas, las cuales solo sirven como una aproximación de lo que podría suceder en el futuro, por lo que solo son una referencia. 1 Fuente: INE (Instituto Nacional de Estadísticas)

TotalClientes de los restaurantes

Visitasde los restaurantes

2006 1.126.183 37.528 138.8522007 1.164.593 38.808 143.5882008 1.203.247 40.096 148.3532009 1.241.932 41.385 153.1232010 1.280.167 42.659 157.8372011 1.323.252 44.095 163.1492012 1.366.246 45.527 168.4502013 1.410.538 47.003 173.9112014 1.453.872 48.447 179.2542015 1.497.472 49.900 184.6302016 1.544.978 51.483 190.4872017 1.590.987 53.016 196.160

AÑO

Habitantes

Proyección poblacional del total de las comunas

0

500.000

1.000.000

1.500.000

2.000.000

1990

1992

1994

1996

1998

2000

2002

2004

2006

2008

2010

2012

2014

2016

2018

2020

Año

N° H

abita

ntes

Hombres Mujeres


44

Tabla 5-4 – Proyección de clientes y visitas a los restaurantes (desglosado 2007)



Número de veces al mes Porcentaje

Clientes de los restaurantes

Visitas de los restaurantes

1 22,9% 8.893 32.9052 22,9% 8.893 32.9053 31,3% 12.127 44.8714 10,4% 4.042 14.9575 4,2% 1.617 5.9836 0,0% 0 07 0,0% 0 08 2,1% 808 2.9919 0,0% 0 0

10 6,3% 2.425 8.974

Total 100% 38.808 143.588

Consumos mensuales 2007

Número de

veces al mes PorcentajeClientes de los

restaurantesVisitas de los restaurantes

1 22,9% 9.189 33.9982 22,9% 9.189 33.9983 31,3% 12.530 46.3604 10,4% 4.177 15.4535 4,2% 1.671 6.1816 0,0% 0 07 0,0% 0 08 2,1% 835 3.0919 0,0% 0 0

10 6,3% 2.506 9.272

Total 100% 40.096 148.353


Número de



1 22,9% 9.484 35.0912 22,9% 9.484 35.0913 31,3% 12.933 47.8514 10,4% 4.311 15.9505 4,2% 1.724 6.3806 0,0% 0 07 0,0% 0 08 2,1% 862 3.1909 0,0% 0 0

10 6,3% 2.587 9.570

Total 100% 41.385 153.123



45




Número de



1 22,9% 10.105 37.3882 22,9% 10.105 37.3883 31,3% 13.780 50.9844 10,4% 4.593 16.9955 4,2% 1.837 6.7986 0,0% 0 07 0,0% 0 08 2,1% 919 3.3999 0,0% 0 0

10 6,3% 2.756 10.197

Total 100% 44.095 163.149


Número de



1 22,9% 10.433 38.6032 22,9% 10.433 38.6033 31,3% 14.227 52.6414 10,4% 4.742 17.5475 4,2% 1.897 7.0196 0,0% 0 07 0,0% 0 08 2,1% 948 3.5099 0,0% 0 0

10 6,3% 2.845 10.528

Total 100% 45.527 168.450


Número de



1 22,9% 9.776 36.1712 22,9% 9.776 36.1713 31,3% 13.331 49.3244 10,4% 4.444 16.4415 4,2% 1.777 6.5776 0,0% 0 07 0,0% 0 08 2,1% 889 3.2889 0,0% 0 0

10 6,3% 2.666 9.865

Total 100% 42.659 157.837



46




Número de



1 22,9% 10.772 39.8552 22,9% 10.772 39.8553 31,3% 14.689 54.3474 10,4% 4.896 18.1165 4,2% 1.958 7.2466 0,0% 0 07 0,0% 0 08 2,1% 979 3.6239 0,0% 0 0

10 6,3% 2.938 10.869

Total 100% 47.003 173.911


Número de



1 22,9% 11.103 41.0792 22,9% 11.103 41.0793 31,3% 15.140 56.0174 10,4% 5.047 18.6725 4,2% 2.019 7.4696 0,0% 0 07 0,0% 0 08 2,1% 1.009 3.7349 0,0% 0 0

10 6,3% 3.028 11.203

Total 100% 48.447 179.254


Número de



1 22,9% 11.435 42.3112 22,9% 11.435 42.3113 31,3% 15.594 57.6974 10,4% 5.198 19.2325 4,2% 2.079 7.6936 0,0% 0 07 0,0% 0 08 2,1% 1.040 3.8469 0,0% 0 0

10 6,3% 3.119 11.539

Total 100% 49.900 184.630



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Con esto, se logra una estimación conservadora de la demanda para un horizonte de evaluación de 10 años, a partir de la información entregada por el Instituto Nacional de Estadísticas.

5.6. Características del Público Objetivo

A partir de la información obtenida en la encuesta y del estudio de satisfacción del cliente, realizado el 2005 por Adimark para el Mall Plaza Oeste, se puede definir, a grandes rangos el tipo de clientes que consumen en el mall y que serán finalmente los clientes del restaurante diseñado.

El público objetivo definido son las personas, actuales clientes del Mall Plaza

Oeste. De éstos el 75% indica que visitan el mall principalmente para comprar o para “vitrinear”, y aproximadamente el 95% lo realiza principalmente por un motivo diferente al de ir a un restaurante o a comer, con lo que se vuelve totalmente relevante la forma de atraer a estos clientes y convertirse en la primera opción a la hora de optar por un restaurante.

El público objetivo pertenece principalmente al grupo socioeconómico C2, el cual

corresponde al 36,9% de los clientes. No se debe olvidar al grupo ABC1 que corresponden al 7,2% de los clientes del mall, ya que estos también pueden optar al restaurante con mayor facilidad que cualquier otro grupo.

Desde un punto de vista etario, los clientes definidos como del público objetivo

son los mayores de 25 años, que corresponden al 71,7% de los clientes del mall, destacando el grupo etario que está entre los 25 y 40 años, los cuales son el 43,1% de los clientes.

Número de



1 22,9% 11.798 43.6532 22,9% 11.798 43.6533 31,3% 16.089 59.5274 10,4% 5.363 19.8425 4,2% 2.145 7.9376 0,0% 0 07 0,0% 0 08 2,1% 1.073 3.9689 0,0% 0 0

10 6,3% 3.218 11.905

Total 100% 51.483 190.487



48

Se estima que el público objetivo tiene un ingreso mensual promedio por familia de $690.000 pesos1, y ocupan su excedente económico en salir a comer. De la encuesta se puede rescatar que el público objetivo prefiere visitar el mall por la variedad de servicios que ofrece, además del buen servicio y atención que presentan los diferentes locales del Mall Plaza Oeste.

Otro punto rescatable de la encuesta es que permite recopilar información sobre

el tipo de restaurantes que busca el público objetivo. Una respuesta común fue que se asiste al restaurante con la familia o pareja durante los horarios de ocio. Esta actividad se realiza, principalmente, con la idea de hacer algo diferente a lo habitual. Muchos dijeron que los restaurantes de comida china les permitían fantasear sobre un mundo distinto debido a la arquitectura, ambientación y atención que suelen tener estos lugares. También se pudo rescatar que durante el horario hábil, el público objetivo visita un restaurante principalmente motivado por el almuerzo diario relacionado con la jornada de trabajo, el que le permite distraerse, relajarse y salir de la rutina diaria.

La relación platos normales, precio medio y atención personalizada, es muy

frecuente dentro del público objetivo. Estos no buscan platos exageradamente grandes, si no más bien, una buena cocina a un precio justo.

Con respecto al precio, una de las variables más relevantes a la hora de

seleccionar un restaurante, se confirma con la encuesta que el público nunca pagaría por un plato que saben que cuesta menos de la mitad hacerlo.

La atención y la calidad son aspectos que nunca deben ser dejados de lado ya

que pesan a la hora de seleccionar un restaurante. La gente busca ser atendida de tal forma que, el ir a comer sea un agrado y no se convierta en un conflicto entre ellos y el restaurante. Por esto, el público objetivo busca calidad en la atención y los platos recibidos, así como la velocidad con que estos son entregados en la mesa. Además la simpatía de los meseros es muy importante para este público, prefiriendo los que sean simpáticos, alegres y que siempre estén sugiriendo y recomendando algo de una manera agradable, sin ser protagonistas.

Finalmente, el grupo objetivo busca como primera opción los restaurantes que

entreguen carne, principalmente carne a la parrilla y sus derivados. Como segunda opción prefieren la comida china y su excelente ambientación, y dejando como tercera preferencia la comida chilena de calidad y con una gran variedad de platos.

1 Fuente: Estudio de Hogares 2004-2005, Adimark


49

6. Análisis de la Oferta El estudio de la oferta actual de restaurantes del sector del Mall Plaza Oeste,

implica analizar la oferta existente tanto en el interior, como en el exterior (y alrededor) de éste.

6.1. Características Generales

Según el diccionario de la lengua española de La Real Academia Española, ‘restaurante’ se define como “establecimiento público donde se sirven comidas y bebidas, mediante precio, para ser consumidas en el mismo local”, definición que para el análisis ha realizar es de muy amplio uso. Es por ello que, para delimitar el análisis y enfocar la situación, se agruparán y ejemplarizarán los tipos de restaurantes existentes.

El primer grupo a identificar es el de los restaurantes de ‘comida rápida’. Ellos se

caracterizan por ofrecer productos baratos y de rápida entrega. Es indiscutible que en los últimos años este tipo de restaurante ha ganado terreno, mostrando un crecimiento sostenido en el mercado nacional. Debido a que es un sector relativamente equilibrado, se destacan sus agresivas estrategias de marketing, a modo de sobresalir y ser líder en el sector. Entre sus estrategias más comunes están las ofertas, promociones y combos, enfocados a incentivar el consumo de los productos y a aumentar la lealtad de los consumidores.

Con la llegada a Chile de los centros comerciales o mall se han generado

interesantes oportunidades para empresas extranjeras especialistas en comidas rápidas.

Dentro de los competidores más relevantes del sector de comidas rápidas

podemos mencionar a: Mc Donald's, Burger Inn, Burger King, Kentuky Fried Chicken, Telepizza, Pizza Hut, Dominos Pizza, etc.

Como segundo grupo, se considerarán a los ‘pub restaurante’, aquellos

restaurantes en donde es posible encontrar tragos de buena calidad, una gastronomía muy sencilla e informal, y principalmente un lugar en el cual gracias a su ambientación se puede pasar un rato agradable compartiendo con los amigos, la pareja o bien con desconocidos que eventualmente se encuentran en el lugar1. Existen sectores en donde se han concentrado este tipo de restaurantes, como es la Plaza Ñuñoa o Av. Vitacura (entre la Av. Padre Hurtado y calle Tabancura), que les permite captar un público variado.

Finalmente se tiene el grupo de restaurante de ‘mantel largo’. Estos se

caracterizarán por tener una atención y oferta gastronómica sofisticada y de calidad. Existen centros gastronómicos (como Borde Río) que los concentran, destacándose “Fiume”, “Ibis de Puerto Varas” y “El Otro Sitio”.

1 “Evaluación Tecnico-Economica de implementar un Pub en la Comuna de Maipú”; Jorge Eduardo Vasquez Araya, Universidad de Chile, Santiago, 1999, p.32


50

Es fácil encontrar restaurantes que no encajan perfectamente dentro de alguna de las agrupaciones que se han considerado, principalmente porque mezclan características para atraer más clientes. El número de éstos es menor y no es necesario agruparlos, sólo se mencionarán de ser necesario.

Para la construcción de un restaurante, es importante observar que existe un alto

grado de diferenciación en su estrategia operacional y táctica (tipo de plato, calidad de servicio y promoción).

Dentro de las estrategias más importantes a considerar para hacer del

restaurante un negocio rentable y exitoso están:

• Ubicación. En la provincia de Santiago, es común reconocer sectores gastronómicos

donde se concentran establecimientos del mismo tipo. Es así como se destacan Borde Río, Plaza Ñuñoa, los diferentes centros comerciales de Santiago, entre otros.

Borde Río, como se comentaba anteriormente, concentra aquellos

restaurantes de mantel largo. El sector asegura clientes de nivel socio-económico alto y dispuestos a pagar más por un producto bien desarrollado. A diferencia de éste, Plaza Ñuñoa o la calle Vitacura, concentra a clientes jóvenes, con un poder adquisitivo no tan alto, que prefiere precios más bajos y un ambiente sencillo y acogedor, convirtiendo a estos sectores atractivos para el grupo de pub-restuarantes. Por su parte, los centros comerciales de Santiago concentran de forma importante a aquel grupo de restaurantes de comida rápida.

Esta concentración en centros gastronómicos trae consigo una clara

ventaja para el demandante o cliente, ya que ofrece la oportunidad de comparar, dentro de una misma línea, y elegir en sólo segundos antes de la compra, la alternativa que mejor satisface sus necesidades.

A su vez, los oferentes, también se ven favorecidos con la concentración,

ya que les permite enfocar sus esfuerzos en demostrar sus ventajas competitivas (rapidez, variedad, etc.), más que enfocar sus esfuerzos en hacer que la gente llegue a ellos.

Un problema que conlleva esta concentración de restaurantes o la

generación de un centro gastronómico, es el colapso de los sectores de estacionamientos en sus horas peak. Se ha analizado, en capítulos previos, lo importante que es para un cliente la ubicación de un local y el nivel de accesibilidad que éste tiene, por lo que ser participe de una concentración, implica analizar de antemano, el asunto del colapso del sector de los estacionamientos. El Mall Plaza Oeste dispone de grandes espacios de aparcamientos, por lo que resuelve en gran parte este problema. Aunque el mall está en constante crecimiento y parte de sus nuevas instalaciones han acaparado espacio de estacionamiento, existen terrenos cercanos que podrían ser utilizados como tales y también está la posibilidad de agrandar éstos dentro del mismo terreno (haciéndolos subterráneos o en altura) .


51

• Segmentación Precios.

En conjunto con la ambientación de un restaurante, la política de precios es la principal herramienta para segmentar el tipo de clientes que se quiere atraer. La disposición a pagar es muy diferente para los distintos estratos sociales de la comunidad, y valoran de distinta forma la satisfacción a sus necesidades que le pueden entregar las diferentes formas de esparcimiento.

La política de precios define la forma en que el restaurante va a obtener

sus ganancias, ésta puede estar enfocada en margen o volumen. Las ganancias mediante margen son las que se obtienen al ponerle mayor precio al plato. Las ganancias mediante volumen son aquellas que se obtienen por la mayor venta del producto. Normalmente, para obtener más ventas, los precios son reducidos, marcando su diferencia con el enfoque en margen.

Es importante destacar, que para el cliente, el precio no sólo tiene que ver

con el plato que recibe, si no que también con la ambientación, atención y calidad que el restaurante le entrega, por lo que son factores que deben incluirse en el precio final.

Para el estrato socioeconómico C2, público a abordar, existen rangos

definidos de precios que no se deben superar. • Promociones.

Los distintos horarios de comida están muy bien definidos dentro de la sociedad chilena. Esto provoca concentración de público en los horarios de almuerzo (13.30 – 14.30) y comida (20.30 – 22.00). Para homogeneizar la afluencia de público y/o atraer nuevos clientes en otros horarios, aprovechando así la capacidad ociosa del local, es importante contar con una gama de promociones atractivas. Para los pub-restaurantes es común recurrir a los Happy Hours, promoción que ofrece descuentos en tragos y comidas, entre ciertos horarios previos a los peak.

Dada la variedad de actividades que realiza un cliente de Mall Plaza

Oeste, se ha considerado de suma importancia generar una estrategia de promociones atractivas, que invite al público a pasar un rato agradable, invitándolo a un descanso dentro de su actividad actual y diaria. Por ello es que las promociones tipo Happy Hour, o evento deportivo, en donde se dispone el local para que el público pueda reunirse con amigos son necesarios. Se debe destacar que el público que visita el mall, en muy pocas ocasiones lo hace directamente para comer, por esto, la promoción directa y la entrega de ofertas atractivas es importante para atraer clientes al restaurante

También se ha considerado efectuar promociones para aquellas empresas

que quieran realizar alguna comida masiva con sus trabajadores, o si alguien quiere celebrar un cumpleaños, todo para atraer más público.


52

• Segmentación por días.

Se ha analizado las distintas motivaciones que tienen las personas para ir a un restaurante. De ellas se ha podido rescatar dos grandes razones, familiares y de trabajo. Normalmente, los clientes de fin de semana tienen una característica más familiar y con motivaciones más recreativas. Por el contrario, durante la semana, la gente que visita un restaurante lo hace con motivaciones de trabajo, especialmente en horario de oficina.

Es así como se ha considerado importante presentar algún menú adicional

al básico del local, con el objetivo de satisfacer las necesidades de más clientes. La creación de un ‘menú ejecutivo’, enfocado a las personas que visitan el local por razones de trabajo, es bastante común para los restaurantes en general. Éstos tienen la característica de ofrecer un menú completo y estructurado a un precio módico, gracias a una economía de escala, logrando atraer a ejecutivos y trabajadores que a futuro pueden venir con sus familias. Otra promoción común es la del ‘menú de paso’, él cual tienen la característica de ofrecer una variada gama de productos, pero en pequeñas porciones conocidos también como “picoteos”, acompañado con algún buen trago. Para los fines de semana, se ha considerado como promoción tener algún menú infantil, el cual buscará ofrecer platos simples para niños, simplificando el almuerzo familiar.

Dadas las particularidades del mall, y sus proyecciones futuras, la creación

de distintos menús permitirá tanto atraer clientes nuevos y optimizar los recursos eliminando tiempos muertos, como satisfacer más necesidades de clientes que se consideren en su momento como habituales. De esta forma, todas las alternativas antes mencionadas deben estar presentes en el diseño del restaurante, apoyadas en las características cuantitativas y cualitativas obtenidas en este trabajo.

• Segmentación por ambientación.

La segmentación por ambientación busca atraer segmentos de demanda que gustan de un ambiente similar, ligándose tanto a la arquitectura y decoración del local, como a la oferta y atención que éste entregue.

Una forma de crear ambiente es mediante el tipo de comida. Se puede

observar que el ambiente en un restaurante de parrillas es muy diferente a uno de comida italiana, francesa o china, demostrando que no sólo la parte física del local importa para segmentar, sino que ya se genera la primera segmentación cuando se decide el tipo de plato a ofrecer.

Por esto, es importante conocer los gustos de la población a atacar,

permitiendo crear un segmento de mayor masa.

• Publicidad. Hoy, atraer a un cliente tan sólo con un nombre y una idea es muy difícil.

Se ha hecho recurrente dar a conocer un lugar por las promociones y ofertas que éste tiene. Es por ello que la generación de alianzas estratégicas ha sido el mejor medio publicitario que se ha encontrado.


53

Por ejemplo, al realizar una alianza estratégica con una tarjeta bancaria o

de casa comercial, el restaurante ofrece descuentos o regalos a los clientes (promoción), a cambio de que la empresa dueña de la tarjeta publicite el restaurante y la misma promoción en revistas, páginas web y folletos. De esta forma se logra atraer clientes, que frente a la duda de elección se encuentran con incentivos externos para visitarlos, incentivos que no tienen que ver con su competencia central y negocio principal.

Por otra parte, la alianza con un mall también es de importante ayuda, ya

que cubre los métodos publicitarios más tradicionales como es anunciar el nombre del local por altavoces dentro del recinto, por página web o folletos que se repartan cerca del mismo local.

• Características económicas.

Llamaremos a los restaurantes tipo ‘cadena’ a todos los restaurantes que se replican más de dos veces, es decir, siguen una misma línea y una misma oferta en todos los locales que llevan ese nombre. Como ejemplo de éstos se puede mencionar a “Gatsby”, “Ruby Tuesday” y, generalmente, todos los restaurantes de comida rápida. Por otro lado, llamaremos a los restaurantes ‘únicos’, a aquellos que tienen uno o a lo más dos locales con un mismo nombre y estilo. A modo de ejemplo estan “Zanzíbar”, “Squella restaurante” y “Guris Brasileiro”.

Si bien existen importantes participantes dentro de la industria

gastronómica, la gran cantidad y variedad de éstos impide que se generen las situaciones de monopolio o cartel. Esta cantidad de restaurantes frena la posibilidad de que se lleguen a instancias de colusión, por lo que se considera una industria estable, poco peligrosa y que se regula sola con el mercado.

La existencia de centros gastronómicos, que atacan a un mismo grupo

objetivo, podría incentivar la formación de un cartel entre ellos, pero existen externalidades suficientemente fuertes como para impedirlo. Entre las que se pueden mencionar están la facilidad de movimiento dentro de Santiago, que permitiría encontrar otro restaurante que entregue el mismo servicio a un mejor precio, las bajas barreras de entrada para la creación de un nuevo restaurante, y la gran oferta existente en la región, la cual está en aumento.

En el último tiempo se ha podido apreciar como el poder adquisitivo de la

población chilena ha aumentado. Esto trae consigo un cambio en la forma de recreación que ha tenido la población. Se puede observar como en diversos eventos, antes enfocados sólo para estratos socio-económicos altos, han tenido que adecuarse para la recepción de clientes más variados.

Estudios recientes muestran que hoy, el sector socioeconómico C2 y C3

ocupan sus excedentes económicos en visitar restaurantes o salir a comer, gracias a las nuevas posibilidades que presenta el país.


54

La oferta gastronómica esta frente a una época de crecimiento, tanto de oferta como de demanda, ofreciendo un escenario favorable para ingresar a en este mercado.

6.2. Oferta actual en el Mall Plaza Oeste

Actualmente Mall Plaza Oeste presenta un variado mercado de comidas. Se analizará la oferta de restaurantes de comida rápida, ubicados en el patio de comida del mall, y los restaurantes de mantel largo, que se encuentran en las nuevas terrazas de éste.

6.2.1. Oferta Actual en las Terrazas

Al momento de la elaboración de esta memoria, en las terrazas del Mall Plaza Oeste se podían encontrar 5 restaurantes. A continuación se listan los restaurantes existentes y las características que estos muestran en su menú, servicio, atención y diseño.

• Pardo’s Chicken

Restaurante con capacidad para doscientas treinta personas. Se especializa en

comida peruana, con una amable, amistosa y personalizada atención. Dentro de sus ofertas están las verduras, carnes y pollos en diferentes

cocciones. Su precio promedio es de $3.500, haciéndolo atractivo para salir en familia. Su plato principal es el pollo a la parrilla con papas fritas, con bebida o pisco sour

peruano por solo $2.990 Su atención es de lunes a viernes de 11:00 a 24:00 horas y los fines de semana

se extiende a las 2:00 de la madrugada.


55

• Hooters

Hooters es originario de los Estados Unidos y se caracteriza principalmente por la vestimenta deportiva, provocativa y escotada de sus meseras, las chicas Hooters. Éstas son elegidas principalmente por sus características físicas y simpatía.

Tiene capacidad de atención para doscientas personas y está ubicado en el

segundo piso de las terrazas del recinto. Tiene una amplia oferta gastronómica, típica de Norteamérica, donde se pueden destacar las alitas de pollo, mariscos en todos sus tipos y diferentes carnes con papas fritas. El plato promedio bordea los $3.000. Estas características invitan principalmente a jóvenes que quieren pasar un buen momento en un distendido espacio y con meseras que salen de lo común, siendo éste su claro público objetivo. Está abierto todos los días de la semana. De lunes a miércoles desde las 12:00 horas hasta las 24:30 horas, y el resto de los días la atención se extiende hasta las 3:00 de la madrugada.

• Grill Plaza

Restaurante con características coloniales. Tiene una oferta que se basa en las carnes, principalmente en las parrilladas. Enfoca sus esfuerzos en entregar una buena atención.


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Cuenta con un amplio y cómodo salón, que le permite recibir a cien personas, y le da un enfoque formal para recibir un público más ejecutivo que busca un buen plato y una buena mesa a un precio accesible. El precio promedio es de $9.000, destacando la parrillada para dos personas con carne, pollo, papas cocidas y otros a $8.900. Sus puertas están abiertas toda la semana desde las 12:00 a las 22:00 horas y los viernes y sábado extienden su atención hasta las 1:30 horas de la madrugada.

• China Plaza

Este restaurante de comida china tiene la característica de que además de entregar un muy variado menú en platos chinos, tiene un espacio especial en el que se prepara comida japonesa. En su oferta gastronómica destaca el chapsui, carne y pollo mongoliano en la parte china y los platos de sushi en su parte japonesa. El consumo promedio en este restaurante es de $4.000. Se puede comprar un almuerzo completo, incluyendo postre y café, por solo $2.990 o un menú para dos por $6.490. Tiene una capacidad para ciento cuarenta personas y está abierto todos los días entre las 12:00 y las 22:00 horas, viernes y sábado extiende su oferta hasta las 1:30 horas de la madrugada.


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• Bariloche

Restaurante especialista en carnes, ya sean al plato o principalmente, en

sándwich. Tiene un aspecto rústico que invita a recordar espacios sureños y a disfrutar de un almuerzo contundente. Caracterizan también su oferta en una buena atención donde se destaca el corto tiempo de entrega del plato. Busca ser una opción familiar y alegre a la hora de elegir un lugar para almorzar.

Con una capacidad para ciento treinta personas, este restaurante tiene un precio

promedio en sus platos de $5.000 por persona. Sus puertas están abiertas todos los días de la semana entre las 11:00 y las 24:00 horas, extendiendo su atención el fin de semana hasta las 02:00 de la madrugada.

6.2.2. Oferta Actual en el Patio de Comida Rápida

El patio de comidas del Mall Plaza Oeste se ubica en el sector norte del segundo piso al interior del mall. Al momento del desarrollo de este trabajo de memoria, en el patio de comidas se encontraban diez y siete restaurantes, convirtiéndose en una de las ofertas mas variadas en este tipo de recintos existentes en la capital y en el país.

Estos restaurantes tienen como característica la de ofrecer una opción simple y

de rápida entrega. La distribución común de estos restaurantes es la de un mesón de recepción que se encuentra frente a la cocina que mira hacia un patio común de mesas. Como oferta regular en estos restaurantes se encuentran los combos, promociones que entrega con su plato principal un acompañamiento de papas fritas y bebida.

A continuación se listarán los restaurantes de comida rápida.

• Burger Inn.

En su oferta se pueden encontrar sándwich, empanadas, papas fritas y bebidas entre otros, destacándose las hamburguesas tanto de carne como de pollo con diferentes acompañamientos.


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• Pizza Hut Especialista en pizzas, se puede encontrar desde las pizzas más simples hasta las más elaboradas. Además venden empanadas, papas fritas, bebidas, entre otros productos.

• Lomito’n Este restaurante de comida rápida, basa su oferta en los sándwich, entre ellos destacan hamburguesas, churrascos y como su nombre lo dice lomitos. De manera adicional ofrece pollos y empanadas fritas de queso.

• McDonald Basado en las hamburguesas, McDonald tiene una amplia oferta en donde se puede encontrar pollos, ensaladas, empanadas, papas fritas y las ya mencionadas hamburguesas tanto de carne como de pollo con diferentes acompañamientos.

• Doggis

Restaurante de comida rápida especialista en los completos o hotdogs. Su oferta está basada principalmente en ofrecer distintos tipos de acompañamientos a estos hotdogs. Además se puede encontrar pollos, papas fritas, empanadas y bebidas.

• PP Grill

Se puede encontrar sándwich, chorrillanas, papas fritas, empanadas y bebidas entre otros. Su oferta se basa en los sándwich de churrascos con distintos acompañamientos.

• Fritz Restaurante de churrascos. Se diferencia de su competencia por el tamaño y el peso de sus sándwich, además de vender cerveza de alta calidad como acompañamiento alternativo. Se puede comprar papas fritas, bebidas y sándwich de pollo.

• Burger King Aquí se encuentran principalmente hamburguesas con papas fritas. Su punto diferenciador, es la forma en la cocción de las hamburguesas, las cuales son preparadas a la parrilla.

• Kentucky Fried Chicken Especialista en pollos fritos. Este restaurante ofrece todas las partes de éste, alitas, trutros y pechugas. Se puede pedir con acompañamientos como ensaladas y papas fritas. Además se puede comprar bebidas, aguas y jugos.

• Buffet

Este restaurante de comida rápida se aleja un poco de su clásico sistema. Tiene como característica la de ofrecer un amplio menú a la vista de los consumidores, los cuales seleccionan de esta oferta lo que les agrade.


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• Búfalo Beef

Restaurante de carnes. Se diferencia por entregar platos elaborados. Es atendido por mozos, los cuales entregan en el mismo patio de comidas lo ordenado. No utiliza el modelo clásico de atención de restaurantes de comida rápida.

• Deli Topics

Este restaurante ofrece un menú tipo buffet, en el cual se ofrece una amplia gama de platos principales y acompañamientos, de los cuales el cliente elige según su preferencia.

• Meiling Restaurante de comida china. En este restaurante se puede encontrar distintos menús con los típicos platos de comida china en una forma rápida y cómoda para servir sin grandes complicaciones.

En este mismo patio de comidas se puede encontrar distintas heladerías, las que

complementan la oferta y atraen clientes. Estas ofrecen helados en todas sus formas, desde los helados de ‘palitos’ hasta

copas heladas con distintos agregados y salsas. Las heladerías son las que se listan a continuación.

• Savory

Esta marca ofrece sus clásicos helados de palito (helados empaquetados). Además ofrece conos y copas heladas con distintos acompañamientos y salsas.

• Bresler

Al igual Savory, esta marca entrega junto a sus helados de palitos, conos y copas.

• Bravísimo

Es especialista en conos helados y copas, además es posible encontrar tortas y pasteles.

• Yogen Fruz

Especialista en helados de yogurt. Son clasificados como helados naturales.


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6.3. Proyecciones Futuras

Las Terrazas del Mall Plaza Oeste nacen a principios del año 2006. Entre los primeros restaurantes en establecerse ahí están, Pardo’s Chicken, Hotters y Bariloche, sumándose al poco tiempo, Grill Plaza y China Plaza.

Pero estas terrazas no se hicieron para albergar a sólo cinco restaurantes, por

ello, es necesario establecer diferentes escenarios de proyección que permitan, evaluar el proyecto bajo distintas condiciones, teniendo presente la evolución que tendrá el rubro de los restaurantes en los próximos años. En particular, se busca conocer el número de restaurantes que entrarán a funcionar en el Mall Plaza Oeste durante el horizonte de evaluación.

Primero se definirán los escenarios límites, uno optimista y uno pesimista. El

primero de ellos indica una situación en la que las ventas, en cantidad y calidad, son muy buenas para el restaurante a evaluar. El segundo caso, el pesimista, se refiere al caso en que las ventas y la situación del restaurante es muy mala. En el medio habrán casos moderados que sin duda valdrá la pena estudiar.

A continuación se definirán los distintos escenarios. Se establece como situación

base la existente actualmente en el mall, con cinco restaurantes en las terrazas. Además se supondrá que las terrazas no crecerán, por lo que su capacidad máxima será siempre de doce restaurantes.

• Escenario 1: Caso Optimista (Límite). En este caso, se supone sólo la entrada del restaurante a proponer

y sale uno de los que ya está, es decir, existirán cinco restaurantes durante el período de evaluación.

• Escenario 2: Caso Bueno.

En este caso llegan nuevos competidores y éstos son complementarios al restaurante a evaluar. No impactan su presencia en las ventas. Se supone la situación de ocho restaurantes en las terrazas incluyendo el del proyecto.

• Escenario 3: Caso Normal.

En el caso normal, se verá la situación de entrada de nuevos participantes que pueden amenazar al restaurante a evaluar. Se supone la situación de nueve restaurantes en las terrazas incluyendo el del proyecto.

• Escenario 4: Caso Malo.

Para el caso malo, se supondrá la llegada de aún más competidores, los cuales en algunos casos tendrán competencia directa con el que se está evaluando. Se supondrá diez restaurantes incluyendo el del proyecto.


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• Escenario 5: Caso Pesimista (Límite). En este caso se supondrá una situación pesimista en la cual se

copará la oferta de las terrazas sólo con restaurantes que competirán de manera directa con el que se está evaluando. Se supondrán doce restaurantes incluyendo el del proyecto.

Es importante destacar que estos casos no son absolutos. La llegada de un

nuevo competidor capta la demanda de más de un restaurante disminuyendo la ganancia de todos, pero por otro lado, la llegada de un nuevo restaurante atrae público nuevo que puede terminar siendo cliente.

De esta forma, ante un mismo número de competidores los resultados

económicos pueden variar dependiendo de las características de éstos. La entrada y salida de nuevos competidores no asegura un cambio en la situación del restaurante.

Otro aspecto importante que se debe agregar a este análisis, es la velocidad en

que se instalen los restaurantes para cada uno de los escenarios elegidos. Esto se debe, a que es muy distinto estar en la situación de que se compite a partir desde el primer año con todos los restaurantes, o que éstos se instalen en el último año de evaluación. Para solucionar este problema se supondrá que los espacios existentes actualmente en las terrazas del Mall Plaza Oeste se ocuparan en los próximos tres años.

De esta forma, si tomamos como ejemplo el caso pesimista donde se ocuparan

los doce espacios existentes, estando actualmente en funcionamiento cinco de ellos, los siete espacios se utilizarán de la forma: tres espacios el primer año, dos el segundo y dos el tercero. Esto se muestra en la siguiente tabla, tomando en cuenta los diez años estimados de evaluación y suponiendo que frente a la salida de un participante, llega otro en forma instantánea.

Tabla 6-1 – Proyección de restaurantes por año y escenario en el Mall Plaza Oeste

Escenario 1 Escenario 2 Escenario 3 Escenario 4 Escenario 51 5 5 6 6 72 5 6 7 8 93 5 8 9 10 124 5 8 9 10 125 5 8 9 10 126 5 8 9 10 127 5 8 9 10 128 5 8 9 10 129 5 8 9 10 12

10 5 8 9 10 12

Escenario a enfrentarPeriodo

Número de Pub instalados en el mall Plaza Oeste


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Hay que destacar que si bien los escenarios uno y cinco son situaciones límites dentro del estudio, éstos tienen la misma probabilidad de ocurrencia que el resto, es decir, existe una equiprobabilidad de ocurrencia entre los escenarios.

Opiniones de expertos indican que el escenario tres, dadas las condiciones

actuales, es un escenario central y más cercano al real que el resto.


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7. Diseño del Restaurante A continuación se presentará la propuesta concreta del diseño que el restaurante

debe tener. Entre los aspectos a profundizar están, ubicación, estilo, dimensiones, calidad.

En líneas generales el restaurante propuesto será:

• De parrilladas y comida chilena. • Con capacidad máxima de ciento setenta personas. • Precio medio de $6.000 por persona. • Con una buena calidad del producto acorde con el precio establecido. • Tamaño del plato es medio. • Atención personalizada.

Se propone la creación de un restaurante de líneas simples, que sea limpio y de

buena mesa, y que nunca dé la impresión de ser muy caro. La motivación para que éste sea de parrilladas es la alta preferencia, mostrada

en la encuesta, por este tipo de restaurantes. Cuidando no coartar la oferta gastronómica del restaurante, se debe asegurar una variedad de platos, mayormente enfocados a las carnes (estilo chileno), con una gran variedad de ensaladas.

Se propone instalar una barra de tragos, permitiéndole al local contar con

sectores que satisfagan diferentes tipos de entretención, captando público joven y bohemio, todo a precio moderado, buen servicio y calidad en sus productos.

7.1. Ubicación

La determinación de una buena ubicación es una de las variables más importantes para que el restaurante sea exitoso, tanto desde el punto de vista económico, como frente a la posibilidad de volverse conocido y “de moda”. A partir de los resultados de la encuesta, se puede observar que el aspecto ubicación del restaurante es un aspecto primordial en el proceso de discriminación.

Para este proyecto, la ubicación del restaurante está predeterminada, por lo

tanto, se analizarán los aspectos positivos y negativos de esta ubicación. Un local se considera con buena ubicación si éste cuenta con ciertas

características básicas, entre ellas, estar en un sector gastronómico, tener estacionamientos, seguridad, actividades complementarias, ubicado en una zona acorde con el público objetivo, entre otras cosas. A continuación se analizarán las características más importantes a considerar.

• Sector Gastronómico.

La Terrazas del Mall Plaza Oeste fueron creadas con la intención de ser consideradas como un centro gastronómico, principalmente para restaurantes de


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mantel largo. Si se considera la variedad de platos que se ofrecen ahí, en conjunto con lo ofrecido en el patio de comidas interno del centro comercial, este se convierte en un espacio capaz de atraer clientes que buscan satisfacer su necesidad de comida, sin importar las características que busque. De esta forma, la ubicación atrae clientes por sí sola, siendo reconocida por el cliente como un sector gastronómico.

• Estacionamientos. El Mall Plaza Oeste cuenta con un gran número de estacionamientos para

sus clientes, otorgándole, al restaurante, una cantidad suficiente de espacio para que los clientes de éste puedan llegar y dejar su vehículo con total comodidad, a pocos pasos del restaurante mismo. Hay que destacar que las ampliaciones que a tenido el mall, además de aumentar la demanda por estacionamientos, a disminuido su número al ocupar espacios que antes se destinaban para esto. Hoy, el mall no necesita de nuevas inversiones en esta área, pero de ser necesario cuenta con lugares aledaños suficientes para cubrir cualquier sobre demanda, además de contar con la opción de invertir en esta área para que crezca.

• Seguridad.

El mall Plaza Oeste cuenta con un sistema de seguridad interno que permite entregarla tanto dentro del mall como en sus estacionamientos. Esto entrega tranquilidad y seguridad para pasear por las terrazas junto a la familia, pareja, amigos o compañeros de trabajo.

• Actividades complementarias.

Una de las características de los centros comerciales, especialmente de los Mall Plaza, es la de ofrecer gran variedad de actividades en el mismo lugar. La creación de un nuevo restaurante le suma variedad al lugar beneficiando al cliente, quien puede cubrir más necesidades en el mismo espacio.

7.2. Tamaño y Distribución

El tamaño del restaurante debe ser acorde con el número de clientes que se espera recibir. Esto implica, entregar un espacio en donde el cliente se pueda sentir cómodo dentro de él.

Considerando datos estudiados antes de este capítulo, la capacidad del

restaurante debe ser de ciento setenta personas, número que concuerda con la capacidad promedio del resto de los restaurantes ya instalados en las terrazas del Mall Plaza Oeste. Los espacios destinados para los distintos grupos de personas se denominarán:

• Sector no fumadores.

Este sector estará dispuesto para cien personas. Dada las características que presenta el público actual, y por un asunto legal, este sector debe de estar aislado del de fumadores.


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• Sector fumadores. El sector fumadores, por un asunto legal, debe de estar ubicado en una

sección que presente buenos sistemas de ventilación natural o dispongan de los equipos necesarios para ventilar de buena forma el espacio1. Estará ubicado junto a la barra del restaurante, permitiendo crear un ambiente bohemio en esa parte durante los horarios nocturnos en que funcione el restaurante. Además este espacio debe de estar junto a la entrada para complementarse con la terraza del restaurante. Esta zona podrá contener alrededor de cuarenta personas.

• Terraza o mesas externas.

El sector de terraza, como su nombre lo indica, estará ubicado en el exterior del restaurante y continuo a su barra. Dada las características climáticas de la región se utilizará sólo cuando el ambiente lo consienta. La barra tipo pub permitirá atraer clientes que busquen un trago rápido y algo para picar junto a amigos o pareja. La terraza estará dispuesta para treinta personas y se analizará, posteriormente su ampliación, dependiendo de su resultado y de los permisos de utilización de terraza por parte del mall.

• Barra.

La barra estará ubicada entre la terraza y el sector fumadores del restaurante. No está de más reiterar que la barra permitirá generar un ambiente pub-restaurante en horarios nocturnos, abriendo la posibilidad de atraer a público más variado al local.

La distribución de estos sectores se puede apreciar en el layout presentado a

continuación. El metraje de los sectores corresponde a 155 m2 para el salón, en donde estarán los sectores no fumadores, fumadores y barra, el baño abarcará un espacio de 20 m2, la oficina 10 m2 y la cocina, que se divide en 20 m2 de bodega y 30 m2 de cocina.

1 Fuente: Ley 20.105 (Ley Tabaco). Detalle en anexo F


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Ilustración 7-1 – Layout Restaurante

Terraza Mall Plaza Oeste

Sector Fumadores y Barra

Sector No Fumadores

Baños, Bodega, Cocina y Oficina


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7.3. Estilo

El estilo del restaurante debe de estar ligado directamente con el tipo de restaurante a ofrecer y debe de ser capaz de atraer al público. Para esto, se entregarán algunos criterios, los cuales deberán ser seguidos por el diseñador que finalmente defina el formato del restaurante.

Considerando que el restaurante propuesto será de carnes principalmente

(parrilladas y comida chilena), dirigido a un público socioeconómico C2 y mayor de 25 años, el estilo debe ser:

• Simple. Hay que intentar no caer en el diseño de restaurante elitista. La gente de los estratos a apuntar suelen rechazar lugares por su apariencia elitistas ya que no se sienten cómodos en ellos.

• Limpio. En contraste con lo mencionado en la característica anterior no puede

ser visto como una “picada”, la idea es que el restaurante sea visto como de buena mesa y no caro.

• Capaz de captar público. La idea es que satisfaga la necesidad de una gran

porción del público, no de nichos específicos de personas que sólo segmentan al público objetivo.

El estilo finalmente, debe utilizar todos los elementos del diseño mencionados

hasta el momento, siendo capaz de entregar al cliente el concepto de restaurante que se busca. Entre los elementos que ayudan a generar un estilo propio al local están:

7.3.1. Iluminación

• Iluminación Externa La iluminación externa del restaurante debe ser capaz de atraer a las

personas al lugar, especialmente dado que el restaurante está ubicado en un patio de comidas, donde generalmente la elección por el tipo de restaurante se hace en el último segundo. Es por esto que además del cartel con el nombre, es necesario invertir en iluminación externa que sea capaz de atraer las miradas y satisfacer visualmente las necesidades que está buscando la persona.

Muchos saben de la representatividad que tienen los arcos iluminados de

McDonald, la iluminación externa debe ser capaz de generar marca de la misma manera, sin necesidad de leer mayor información adicional.

• Iluminación Interna

Se buscará que la iluminación interna genere divisiones de ambientes dentro del local, así como resaltar ciertos elementos que ayudarán en la promoción del mismo, especialmente en las noches y cerca de la barra.


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o Generación de Ambiente Las diferentes intensidades lumínicas dentro del local generarán

divisiones de ambiente discretas, creando espacios para los más románticos, los bohemios, y muchos otros grupos. Dado que se quiere atacar a varios segmentos, el recurso de la diversidad lumínica puede atraer a un mismo lugar, distintos tipos de personas.

o Promoción

La luminosidad focalizada ayuda a llamar la atención del cliente. Es por eso que se buscarán espacios en donde la iluminación sea mayor que en el general del local, de manera de ubicar las promociones o para resaltar aspectos del local, como la barra o algún cuadro llamativo, para atraer a las personas.

7.3.2. Equipo audiovisual

En el capítulo seis se habló de la importancia de las promociones. Entre las propuestas a realizar están los que involucran distintos eventos, siendo el evento deportivo uno de los sucesos más atractivo para convocar público. Para poder llevar a cabo una promoción con este gancho, se necesita invertir en equipos que permitan una buena proyección de los eventos, así como la amplificación de estos. Para ello se definieron los siguientes elementos. En el cuadro siguiente se muestran las unidades necesarias para hacer el local más atractivo:

Tabla 7-1 – Equipos Audiovisuales1

7.4. Esquema Precio-Producto

Opiniones de expertos, y la encuesta realizada, concuerdan que uno de los elementos que considera el público para discriminar un restaurante de otro es el precio.

1 Fuente: Casa Comercial “Falabella” y “Casa Royal”

Cantidad Descripción Modelo Precio* ($) Precio** (UF)

1 Proyector de video 2000 ansm Nec VT-480 $ 504.193 UF 27,391 Reproductor DVD (Karaoke) LG DV-130 $ 25.202 UF 1,372 Micrófono Shure 12AM $ 29.832 UF 1,622 Parlantes profesionales WF-1860 18-P 600W $ 77.563 UF 4,211 Mezclador Behringer 802 XENYX $ 45.798 UF 2,491 Pow er D404 15A/BAM $ 115.042 UF 6,25

Total $ 905.025 $ 49

Equipo audio-visual

(*) Precio sin IVA (19%)(**) Valor UF al 13/11/2006 = $18.410,32


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Dada la característica del grupo objetivo seleccionado, el precio no debe ser muy

alto, pero la calidad sí. Esto no significa entregar un producto elitista, si no que más bien, un producto de calidad que pueda ser ofrecido a un precio medio.

La publicidad de boca en boca es una de las más efectivas. Por ello es

importante dejar al cliente satisfecho, con la intensión que éste vuelva e invite a nuevos clientes. Cuando se habla de un producto de alta calidad, se refiere a una dedicada preparación, que permita al cliente salir contento y con la intención de volver en su próxima salida a un restaurante. El precio debe demostrar accesibilidad al producto. Por todo esto, se propone tener un precio promedio por persona de $6.000, con una calidad de producto alta.

7.5. Recursos Humanos

Para cualquier negocio, los recursos humanos son primordiales para entregar un buen producto y principalmente un buen servicio. Los empleados son la cara del negocio, es a través de ellos por donde se demuestra la calidad del servicio. El personal del restaurante debe tener una buena disposición de ventas, ya que son los complementos del ambiente de éste, y más importante, son los que crean la empatía del cliente por el restaurante.

El organigrama muestra la estratificación que debiera tener el restaurante para

un adecuado manejo.

Ilustración 7-2 – Organigrama


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7.5.1. Administración

Administración es la encargada de que el restaurante funcione día a día. Debe tomar las decisiones operativas del restaurante. Entre los empleados para esta área están:

• Administrador General.

o Tener formación técnica profesional en administración económica y de recursos humanos, así como con conocimiento en uso de computadores a nivel usuario.

o Ser capaz de dirigir completamente el restaurante, mejorándolo día a día para los clientes.

o Ser capaz de leer lo que los clientes buscan e incluirlo en el restaurante cuando se pueda.

o Tener la capacidad de presentar a la gerencia cambios en el restaurante que mejoren el resultado económico de éste.

o Ser capaz de motivar y dirigir a los empleados. o Ser capaz de resolver tanto problemas internos del restaurante, como

conflictos que presenten los empleados y clientes del mismo. o Tener capacidad creativa para enfrentar situaciones nuevas.

• Administrador.

o Tener formación técnica en administración. o Ser capaz de dirigir y motivar a los empleados. o Ser capaz de resolver conflictos que presenten los empleados y clientes

del restaurante.

• Cajero. o Ser una persona calmada. o Tener conocimiento en manejo de cajas de dinero. o Tener conocimientos básicos de matemáticas y contabilidad. o Tener antecedentes acordes a su actividad.

7.5.2. Cocina

• Maestro de cocina o Tener formación técnica o profesional en gastronomía o Tener capacidad para trabajo en equipo o Tener la capacidad de crear platos atractivos para los clientes o Ser capaz de generar, en conjunto con el administrador, nuevos menús y

ofertas para ocasiones y fechas especiales.

• Ayudante de cocina o Tener formación técnica o profesional en gastronomía. o Tener capacidad para trabajo en equipo. o Estar siempre dispuesto a realizar labores no directas de la elaboración de

platos.


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7.5.3. Salón

• Recepcionista

o Ser atento y con buena disposición para conversar con los clientes. o Tener capacidad para vender y ofrecer productos. o Tener capacidad para resolver conflictos. o Tener capacidad para trabajar en equipo.

• Meseros o Ser atento y con buena disposición para atender público. o Tener la capacidad para conversar amenamente con clientes. o Ser capaz de ofrecer productos y platos de una forma agradable y

simpática. o Tener la capacidad de resolver cualquier conflicto que pueda ocurrir tanto

con los clientes como con sus compañeros. o Ser tranquilo y que no busque el conflicto en las conversaciones. o Tener capacidad para trabajar en grupo. o Pertenecer, preferentemente, al grupo objetivo que busca el restaurante.

• Barman o Tener formación técnica o experiencia en el rubro. o Tener la capacidad de generar empatía con el público. o Tener capacidad para vender y ofrecer productos o Ser histriónico en su actividad. o Ser atento y con buena disposición para atender al público o Ser capaz de crear y recomendar al administrador nuevos tragos, según

sean las necesidades que muestren los clientes

• Encargado de limpieza o Tener buena disposición para el trabajo o Ser limpio y ordenado

7.5.4. Rotaciones

Se realizó una planificación de turnos de los diferentes puestos de trabajo del local, considerando el bienestar del trabajador y la optimización de recursos. La tabla muestra los turnos a realizar.

ADMINISTRADOR GENERAL Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado Domingo


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ADMINISTRADOR Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado Domingo MAESTRO DE PARRILLA Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado Domingo AYUDANTE PARRILLA Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado Domingo MAESTRO COCINA CALIENTE Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado Domingo AYUDANTE COCINA CALIENTE Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado Domingo MAESTRO COCINA FRÍA Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado Domingo AYUDANTE COCINA FRÍA Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado Domingo AYUDANTE Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado Domingo


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COPEROS-BARMAN Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado Domingo COPEROS-BARMAN Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado Domingo BODEGUERO Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado Domingo ASEADOR Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado Domingo CAJEROS Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado Domingo CAJEROS Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado Domingo JEFE GARZÓN Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado Domingo GARZÓN ENTRADA Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado Domingo


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GARZÓN SALIDA Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado Domingo BARMAN Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado Domingo ANFITRIONA Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado Domingo PERSONAL PARTIME Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado Domingo

Los Trabajadores que desempeñan funciones de Administrador General y

Administrador, por las características inherentes del cargo, se encuentran excluidos de la limitación de jornada, en los términos establecidos en el inciso 1º del artículo 22 del Código del Trabajo.

Respecto del personal Part Time, éste se encuentra contratado preferentemente para trabajar los días sábados, domingos y festivos, y en el caso que deban laborar otros días de la semana, la suma de horas trabajadas no excederá de 20 horas semanales, por lo cual, no se encuentran sujetos a descanso semanal.

7.6. Calidad de Servicio

La calidad de servicio es el conjunto de condiciones que contribuyen a hacer agradable y valioso éste. Una de las condiciones es la forma en como se entregan los productos, ya que de ser aceptable y agradable, se hace valioso para el cliente, generándose las instancias de clientes frecuentes y captación de nuevos.

El factor humano es uno de los puntos clave para entregar una calidad de

servicio. El personal del restaurante es el que finalmente demuestran el nivel de calidad que se quiere ofrecer, por lo que deben contar con las siguientes características:

• Cortés, amable y alegre. • Capaz de entablar conversación con el cliente. • Limpio y aseado. • Capaz de aceptar los requerimientos del cliente.


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Dándole particular énfasis a que el personal sea capaz de:

• Recibir con amabilidad al cliente. • Ofrecer la mesa que más acomode al cliente. • Entregar rápidamente la carta y ofrecer una entrada y/o un plato de fondo

en especial. • Esperar tranquilamente la decisión del cliente y apoyar la elección de éste

cuando lo necesite. • Conocer el menú para poder recomendar y conversar con el cliente.

Por otro lado, el plato en sí debe también tener condiciones que demuestren

calidad, complementando lo que el personal entrega. Por ello, tienen que cumplir con ciertas características básicas, como:

• Ser limpio, de aspecto agradable y de buena temperatura. • Ser abundante. • Entrega rápida, especialmente entradas y bebidas

En resumen, el restaurante debe ofrecer un producto limpio, de calidad, con un

tamaño normal en un tiempo relativamente corto. La atención debe ser amable pero no totalmente personalizada, dando cabida al cliente que piense tranquilamente su plato. La idea es que una vez hecho el pedido, la velocidad en la entrega debe demostrar eficiencia en los procedimientos, haciendo los tiempos de espera, cortos y aceptables, no descuidando ningún punto antes mencionado.

7.7. Promoción

La estrategia promocional a utilizar, tendrá como objetivo dar a conocer el restaurante y sus ofertas, atrayendo e invitando al cliente del mall. La idea es ayudar al restaurante a ser la primera opción para el cliente cuando piense en un restaurante.

Para lograr estos objetivos, se utilizarán métodos de promoción simples y

directos. La creación de ofertas buscará atraer a público poco común en horarios y días alternativos.

• Promoción directa

La promoción directa se hará en base a la entrega de folletos y panfletos informativos con información del restaurante y sus características. En conjunto con esto, se anunciarán las diferentes promociones que ofrece el establecimiento. Es importante destacar que la promoción a través de este tipo de panfletos es una de las formas más directa de invitar al cliente a visitar el comedor.

La entrega de estos panfletos debe de abarcar el mayor volumen posible

de personas, principalmente a los que no llegan al patio de comida con una decisión ya tomada. Por eso, la entrega de los panfletos promocionales debe ser


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realizada en distintos puntos y puertas del mall, y no sólo frente al restaurante como se hace normalmente. La idea es anticiparse al real deseo de ir a comer, para que cuando éste aparezca el nombre del restaurante ya esté en mente. También se busca ser un gatillante de la curiosidad de la gente de conocer algo nuevo.

En el caso particular del Mall Plaza Oeste, la entrega de panfletos se debe

realizar principalmente en el patio de comida las terrazas, en el patio de comida rápida, frente a la salida de las diferentes tiendas anclas del mall y en las principales entradas del mall Plaza Oeste.

Este tipo de promoción busca atraer principalmente a público que no visita

el mall para comer, por lo que se debe realizar de manera contínua por un tiempo hasta hacerse medianamente conocido, o cuando haya algo nuevo que se quiera decir.

• Ofertas

Se ha analizado que dependiendo del día y la hora, el tipo de público que se pretende recibir tiene ciertas variaciones en gusto. Entre los horarios que necesitan ofertas particulares se identifican tres, denominándolos horarios hábil, familiar y light.

El horario hábil es el que está entre la apertura del local, hasta las 16.30

de lunes a viernes. El horario light, corresponderá aquel que va de lunes a domingo entre las 16:30 y el horario de cierre. Por último el horario familiar es el que considera los fines de semana y será él que va entre la apertura y las 16.30 horas. Las promociones que se mencionarán a continuación no deben ser necesariamente remitidas al horario establecido, ya que dependiendo de la aceptación, pueden superponerse a las otras, o volverse permanentes del restaurante.

o Horario Hábil

En el horario hábil se ofrecerán menús destinados a trabajadores y ejecutivos del sector. La idea de éste es ofrecer un menú completo (entrada, plato fondo, jugo, ensalada y pan) a un precio fijo y atractivo. Este plato debe seguir la línea y mantener la calidad del restaurante. Los precios pueden ser más bajos que los normales, gracias a la anticipación de la demanda y la facilidad que significa realizar un gran número de platos iguales, disminuyendo mermas y capacidades.

o Horario Familiar

Durante el horario familiar, el restaurante ofrecerá menús enfocados a la familia. La idea es darle a la familia la posibilidad de comprar paquetes que es su conjunto sea más barato que lo normal. Esta oferta debe de estar ligada al número de platos a ofrecer, previamente planeado por el chef y la administración. El motivo de esto es dar al jefe familiar un beneficio económico que lo incentive a elegir este restaurante antes que otro.


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o Horario Light El horario light está enfocado a las personas que buscan un ambiente

distendido. Es un horario en el cual las personas requieren salir a relajarse y pasar un buen momento. Durante este horario se ofrecerán menús destinados a grupos de amigos o parejas. Dado el estilo y ambientación, se buscará ofrecer paquetes ligados mayormente a la barra del restaurante, como es la promoción happy hour, en donde los tragos pueden estar a mitad de precio, o pueden ser combinados con productos para picar.

7.8. Diseño de procesos

Para representar didáctica y gráficamente los procesos se utilizó la diagramación IDEFO. La cual define que cada actividad puede aceptar cualquier tipo de entradas y salidas, representas por flechas horizontales de derecha a izquierda. Además define que cada actividad recibe flujos de control que restringen la actividad por políticas, normas, modelos, etc., éstas están representadas por flechas verticales desde arriba. Finalmente, las flechas verticales desde abajo representan los recursos, actividades o mecanismos que apoyan o son necesarios para la actividad pero no son parte de la transformación. Esto se representa en la siguiente figura.

Ilustración 7-3 – Diagrama IDEFO

El modelo IDEFO se inicia con una actividad general que se va desglosando en

actividades mas detalladas, pudiendo entender desde lo mas básico a la forma en que se realizan en detalle cualquier actividad.

Para el proyecto, se analizó el proceso de atención al cliente tal como se muestra

en los siguientes diagramas.

A0

ActividadEntradas

Mecanismos o insumos

Control o normas

Salidas


78

Ilustración 7-4 – Diagrama Nivel 1: Atención clientes

Ilustración 7-5 – Diagrama Nivel 2: Actividades fundamentales

A0

Administración relación con el

cliente

A0

Gestión de atención

A0

Atención al cliente

A0

Administración de proveedores

A0

Mantención de estado

Empleados

Cliente

Insumos

Empleados

Cliente

Requerimientos proveedores

Modelos de

pronósticos

Normas del trabajo

Normativa de

Salud

Normativa de

atención

Actualización información

Requerimiento proveedores

A0

Atención de clientes

Normas Modelos de pronósticos

Cliente

Empleados

Cliente

Requerimiento proveedores

Empleados

Insumos


79

Ilustración 7-6 – Diagrama Nivel 3: Gestión de Atención

A2

Pronósticos de demanda

A2

Promociones y eventos

A2

Administración recursos

A2

Administración RRHH

Modelos de pronósticos

Normas de trabajo

Demandas históricas

Ventas, recursos,

promociones anteriores

Pronósticos y composición productos

Reclamosclientes

Ventas realizadas

por empleado

Empleados

Pronósticos de demanda

Promociones del periodo

Requerimientoproveedores

Empleados

info. Turnos

Info. Movimiento de personal


80

Ilustración 7-7 – Diagrama Nivel 3: Atención al cliente

A3

Recepción cliente

A3

Recepción pedido

A3

Preparación pedido

A3

Entrega pedido

A3

Cuenta

Cliente

Normativa de

atención

Normativa de salud

Categoría cliente

Detalle entrega

Cliente

Detalle cuenta

Productos, promociones,

precios

Insumos

Cliente

Detalle pedidoCliente

Pedido

Cliente


81

8. Evaluación Técnica del proyecto La evaluación técnica permite al inversionista, en este caso la empresa

RESTECSA, conocer los requerimientos técnicos necesarios para la puesta en marcha del negocio.

Este capítulo desglosará las exigencias técnicas y legales que son necesarias

para la creación de un restaurante en la comuna de Cerrillos, particularmente en el interior del Mall Plaza Oeste.

8.1. Requerimientos Mall Plaza Oeste

El Mall Plaza Oeste funciona como una inmobiliaria, arrienda espacios físicos al interior del recinto. El cumplimiento de los requerimientos legales necesarios para el funcionamiento del local son responsabilidad del arrendatario y es obligación de éste conseguir todas las patentes y permisos necesarios.

Las empresas que arrienden un local en alguno de los Mall Plaza, deben pagar el

arriendo físico del local, gastos comunes y un fondo de marketing, el cual es directamente negociado con el Mall Plaza.

Para la puesta en marcha de un restaurante en el Mall Plaza Oeste, se exige

cumplir con una lista de requerimientos. A continuación se detalla el ‘check list’ que el centro comercial exige a sus arrendatarios para aprobar el funcionamiento del local en cualquier Mall Plaza del país.

Tabla 8-1 – Check List Mall Plaza

Check List

Nº Requerimiento a cumplir

1 Entrega de proposición de planta a los constructores y hoja de especificaciones técnicas.

2 Firma de contrato Constructora. 3 Entrega de presupuestos de Construcción. 4 Entrega de presupuestos de maquinaria y equipos que deben comprarse. 5 Definición Contratista construcción y firma de contrato. 6 Entrega de Planta. 7 Entrega de Proyecto Arquitectura. 8 Inicio de trabajos. 9 Coordinación de plazos con Mall 10 Entrega de Proyectos de Gas, Electricidad, Agua alcantarillado y Climatización. 11 Entrega de Proyecto de Mesones, Letreros y Menú Board. 12 Entrega de Presupuestos para Proyecto de Mesones, Letreros y Menú Board. 13 Fecha de entrega de letreros y menú Board. 14 Fecha de entrega mesones. 15 Entrega del local construido por parte del contratista. 16 Entrega del local por parte de manutención


82

17 Número telefónico y contrato adsl. 18 Entrega del local para atención a público. 19 Apertura de sucursal. 20 Solicitud de sellado de maquinas y resolución. 21 Cotización y compra de maquinas registradoras. 22 Solicitud de patentes. 23 Solicitud de resoluciones Sesma

24

Coordinar papeles administrativos para apertura: formularios logística, guías de despacho, libro de asistencia, patentes, libro de charlas, carpeta procedimientos, resoluciones sanitarias, libro Sesma, copia de contratos y liquidaciones, libro de ventas, libro de control Z, libro de control rollos, stock de boletas manuales y rollos, maquinas selladas y con sus resoluciones, botiquín, caja fuerte, habilitación fax-teléfono-Internet, impresoras, fax, PC, reloj control, etc.

25 Nómina de personal a contratar, pedido uniforme, manual de operaciones y horario de funcionamiento.

26 Pedido bodega central, productos para la venta.

27 Pedido departamento logística, formularios administración control inventarios, según detalle.

28 Pedido departamento contabilidad, formularios administración control interno y legales, según detalle.

29 Pedido secretario gerencia útiles de escritorio. 30 Pedido departamento personal, formularios y documentación legal, según detalle.

31 Pedido departamento de adquisiciones, utensilios de cocina, botiquín e implementación varia, según detalle.

32 Pedido departamento control de calidad, manuales de procedimientos, fichas, formularios de control de productos, libro de charlas, resolución de proveedores, según detalle.

33 Pedido departamento de manutención, maquinaría y muebles a utilizar, según detalle.

34 Pedido departamento de marketing, chapitas, pendones y volantes promociónales, parlantes, placa mejor del mes, fichas de preparación de productos, según detalle.

8.2. Marco Legal del Proyecto

8.2.1. Requerimiento Municipalidad de Cerrillos

Para la instalación de un restaurante en el Mall Plaza Oeste la Municipalidad de Cerrillos exige la obtención de una patente de restaurante y una patente de alcoholes, si en su interior se desea vender bebidas alcohólicas. Ambas patentes son emitidas por la municipalidad y su obtención depende exclusivamente de la decisión de ésta y su consejo, quienes consideran el número de patentes existentes actualmente en el municipio y su disponibilidad para el tipo de negocio a crear.

Existen requerimientos que se exigen para la obtención de una patente de

restaurantes, entre ellos: • El negocio debe de ubicarse con acceso a una avenida de modo de

facilitar el desplazamiento y no generar desorden público.


83

• La ubicación del negocio debe estar urbanizada para garantizar las condiciones sanitarias básicas.

• En el sector donde se ubique el restaurante no deben encontrarse instituciones que pudiesen verse afectadas en su normal funcionamiento.

A continuación se detallan los requisitos generales para la obtención de patentes

comerciales. Requisitos generales:

• Completar el formulario de solicitud que le entregarán en la oficina de Patentes Comerciales.

• Fotocopia del C.I. si es persona natural • Fotocopia del RUT de la sociedad y del C.I. del representante legal, en el

caso de las sociedades. • Fotocopia escritura constitución de sociedad, modificaciones, inscripción y

extracto de publicación en el Diario Oficial. • Fotocopia de Iniciación de Actividades. • Contrato de arriendo (fotocopia simple) o autorización de uso. Si es

propietario, fotocopia recibo de contribución. • Certificado de calificación actividad inofensiva, otorgado por el Sesma.

Para la obtención de una patente de restaurantes, además de los requisitos

generales, se deben presentar la resolución sanitaria del SESMA. A continuación se muestra el flujo de información para la obtención de una

patente de restaurante en la Municipalidad de Cerrillos. Este flujo está dividido en tres partes y son los que se muestran en la ilustración 8-1.

Flujo:

1. El solicitante elige de antemano el tipo de patente comercial que necesita para su negocio, en este caso patente de restaurantes.

2. Se entrega la solicitud de patente al Departamento de Inspección y Patentes.

3. El Departamento de Inspección y Patentes envía al Departamento de Obras Municipales una solicitud de informe de zonificación con los antecedentes del negocio, entre ellas, características básicas de la construcción, ubicación del local y tipo de patente a solicitar.

4. Se analiza la posibilidad de instalar el negocio en la ubicación solicitada por el Departamento de Obras Municipales.

5. El Departamento de Obras Municipales envía la resolución del informe de zonificación al Departamento de Inspección y Patentes.

6. Si la respuesta es positiva y el municipio cuenta con patentes, otorga la patente solicitada.


84

Ilustración 8-1 – Flujo de información para la solicitud de patente de restaurantes 1

La Municipalidad de Cerrillos indica que tiene patentes disponibles para la

creación de restaurantes, y en una primera instancia los requerimientos exigidos son cumplidos por la ubicación presentada (Mall Plaza Oeste).

Para la obtención de patente de alcoholes, se debe agregar a lo mencionado

anteriormente, la entrega de los siguientes documentos. • Certificado de Antecedentes Personales (Registro Civil). • Declaración Jurada "No estar afecto al artículo 166 de la Ley de Alcoholes

Nº 17.105"2. • En caso de sociedades, el certificado de antecedentes y la declaración

jurada se exigirá para todos los socios. • Inscripción en el Servicio Agrícola y Ganadero SAG

8.2.2. Requerimientos del SESMA

Como se mencionó en el punto anterior, para la obtención de las patentes municipales, se debe obtener antes, un certificado de actividad inofensiva y una resolución sanitaria positiva.

1 Fuente: Ilustre Municipalidad de Cerrillos 2 Para ver el detalle de este articulo, ver “Anexo D” de esta memoria.


85

El SESMA, define como actividad inofensiva, a aquella que no causa daños ni molestias a la comunidad, a las personas o al entorno, y en la que además, controla y realiza los efectos del proceso productivo o de acopio de materiales dentro de las instalaciones de la casa habitación. Luego el negocio que solicite este certificado, debe cumplir y demostrar que cumple estos requisitos

Para la obtención de una resolución sanitaria se debe presentar las solicitudes

correspondientes en el SESMA. A continuación se detallan los pasos para la obtención de una resolución sanitaria para locales que venden alimentos1.

Flujo:

1. Presentación de solicitud • Retire la solicitud de autorización sanitaria para establecimientos de

alimentos.(secretaría d.p.a.) • Retire instructivo sobre exigencias especificas -de él o los- rubros a

explotar. Si el rubro que usted desea explotar no figura en los instructivos específicos, debe consultar al asesor respectivo su situación

• Llene la solicitud de autorización sanitaria para establecimientos de alimentos la cual debe ser firmada por el propietario. ( el formulario debe ser llenado a máquina o con letra imprenta mayúscula)

• Presente la solicitud junto con toda la documentación exigida para el o los rubros a explotar.

2. Pago del arancel

• Al presentar la solicitud y como requisito de ingreso debe cancelar un arancel el que variará según el rubro solicitado.

• Si ud. solicita más de un rubro el valor a cobrar es el 100% del rubro de mayor valor más el 50% del valor de los siguientes.

• La fecha de ingreso de la solicitud cancelada se considera como la fecha de inicio del proceso de autorización sanitaria, que culmina con la aprobación y consiguiente entrega de la resolución correspondiente, o con el rechazo de ésta. La solicitud de autorización deberá ser resuelta por el servicio de salud dentro del plazo de treinta días hábiles.

3. Inspección

• Una vez cumplidos los pasos anteriores, personal del d.p.a. visitará el local para verificar el cumplimiento de los requisitos sanitarios.

• Si el resultado de la inspección es favorable, la resolución sanitaria de autorización será emitida en un plazo aproximado de siete días hábiles.

• Si como resultado de la visita la solicitud es rechazada, es importante tener en cuenta, que el pago del arancel será válido durante cuatro meses, cumplido este período, deberá cancelar nuevamente el arancel correspondiente. Por esta razón es

1 Fuente: Pagina Web Ministerio de Salud, Chile. http://www.ssvsa.cl/insalime.htm


86

importante que se presente la solicitud solo cuando haya cumplido con todos los requisitos sanitarios exigidos para el rubro.

• La resolución sanitaria es de carácter indefinido. Los requisitos necesarios para que la solicitud sea aceptada por el SESMA se detallan en anexo E de esta memoria.


87

9. Evaluación Económica del Proyecto Con la evaluación económica del proyecto se buscará obtener indicadores como

el valor presente neto (VPN), la tasa interna de retorno (TIR) y el período de recuperación de capital, que ayudarán a resolver si el proyecto es rentable o no. La idea es encontrar cada indicador para cada uno de los escenarios mencionados anteriormente. Este análisis de sensibilidad permitirá identificar bajo que condiciones el proyecto es realizable.

9.1. Moneda y Horizonte de Planificación

Para los cálculos en este proyecto, se ocupará como moneda la unidad de fomento (U.F.). Esta moneda tiene la característica de reflejar la desvalorización adquisitiva que tiene el dinero en el tiempo. La no utilización de una moneda de este tipo, genera cálculos errados, ya que altera la actualización de los resultados futuros en el flujo de caja. Esta es una unidad monetaria consistente en el tiempo.

Para todos los cálculos de este capítulo se utilizó el precio de la unidad de

fomento del día 13 de noviembre del 2006, el cual tiene un valor de $18.410,32. Con respecto al horizonte de planificación utilizado, éste será de diez años,

horizonte común para evaluar un proyecto de estas características, ya que permite considerar resultados posibles de obtener sólo a mediano plazo.

El período de evolución del proyecto, depende de factores como el crecimiento

de la oferta, la evolución de las estrategias promociónales, los cambios de comportamiento de consumidores, la situación económica del país. Dado que algunos de estos parámetros son difíciles de obtener a cabalidad, no es posible definir un horizonte con certeza. Pero apoyados en los resultados obtenidos en los capítulos anteriores se estima que el horizonte elegido es el adecuado.

9.2. Tasa de Descuento

La tasa de descuento se utiliza para traducir dinero del futuro en dinero del presente, normalmente esta tasa tiene dos componentes. Por una parte el propio componente "traductor" que recoge el valor del dinero en el tiempo. En el fondo se le exige a este primer componente que los retornos futuros entreguen, a lo menos, la misma rentabilidad que el mejor proyecto alternativo del inversionista. A esto se le denomina el costo de oportunidad de la inversión. En otras palabras, es lo que perdería el inversionista al dejar de lado el mejor de los proyectos por efectuar el propuesto.

El otro componente es el de la Prima por Riesgo, este componente de la tasa de

descuento se refiere a un castigo a la tasa por el riesgo que significa estar trabajando con estimaciones. Este castigo si bien es utilizado normalmente en evaluación de proyectos, algunos autores plantean que “es un error conceptual ya que modifica un


88

procedimiento basado en ganancias de eficiencia para compensar posibles pérdidas por riesgo”1.

Para el caso particular que se evalúa, se ocupa la tasa de descuento utilizada en

todos los proyectos que son analizados por la empresa RESTECSA. La empresa RESTECSA utiliza dos tasas de descuento, la primera de ella se

refiere a la que ocupa en el caso que de un proyecto de expansión, es decir, un nuevo local de una marca ya existente y en funcionamiento en el momento de la evaluación. Esta tasa de descuento es del 13%.

La empresa ocupa otra tasa cuando el proyecto se refiere a una marca nueva en

la empresa, es decir, cuando se esta creando un nuevo negocio al interior de RESTECSA. Esta tasa de descuento es del 15%.

Como ejemplo explicativo, RESTECSA tiene actualmente la marca Burger Inn, la

que esta en funcionamiento en diferentes puntos del país. Así, una nueva sucursal de esta marca seria evaluada con una tasa de descuento del 13%. Ahora bien, si la empresa quiere ingresar con una nueva marca, utiliza la tasa descuento del 17%.

Dado el riesgo que refiere analizar un proyecto nuevo en un patio de comidas

que esta recién en funcionamiento, se castigara la tasa para proyectos nuevos en un 2%, obteniendo una tasa tercera tasa del 17%.

. En resumen, se utilizarán tres tasas de descuento para evaluar el proyecto.

• La primera tasa a utilizar es del 13%, y corresponde a la tasa utilizada por la

empresa en proyectos de expansión. • La segunda tasa de descuento es del 15%, que es la tasa utilizada por la

empresa en proyectos nuevos. • La tercera tasa de descuento es de 17%, y se obtiene a partir de la tasa para

proyectos nuevos más un castigo, por riesgo, del 2%.

9.3. Ingresos

En un negocio como el de los restaurantes, el ingreso operacional viene directamente del consumo que tienen los clientes al interior de éste. La realización de eventos especiales dentro del restaurante se considera como un ingreso adicional, por lo que para este trabajo sólo serán considerados los ingresos por consumo.

Es importante saber el valor promedio de compra y el número de visitas al día para lograr una forma numérica de los ingresos operacionales. Esto ayudará a obtener el consumo promedio diario, mensual y finalmente anual de los clientes.

1 “Evaluación Técnico-Económica de implementar un Pub en la comuna de Maipú”; Jorge Eduardo Vasqueaz Araya; Santiago; Chile; 1999


89

En el capítulo siete se definió un precio promedio por cliente de $6.000 con IVA

incluido, el cual se refiere al consumo promedio esperado de los clientes que compren en el restaurante diseñado.

Para definir el número promedio de personas que visitan el restaurante, se

consideró lo estudiado en el capítulo cinco, referente a la demanda estimada para el patio de comidas. La demanda final del restaurante se obtendrá dividiendo la demanda estimada para el patio de comida con el número de restaurantes existentes en las terrazas y en el patio de comida rápida del mall, los cuales se supondrán tendrán una participación equitativa de los clientes. Esta última información se obtiene de las proyecciones definidas en el capítulo seis.

Finalmente, para el cálculo del ingreso promedio en el restaurante para cada uno

de los escenarios definidos se utiliza lo siguiente: Sea:

• PP = Ingreso promedio por consumo ($6.000). • NCM = Número de consumos al mes (Atenciones mensuales en la tabla). • NRi = Número de restaurantes en el escenario i, { }5,1∈i (Terraza mas comida

rápida).

ii NR

NCMPPventaporIngreso 12**__ =

Los resultados obtenidos por escenario son los siguientes:

Tabla 9-1 – Ingresos por venta mensual: escenario 1

1 138.852 5 14 7.308 $ 43.847.951 2.381,692 143.588 5 14 7.557 $ 45.343.456 2.462,923 148.353 5 14 7.808 $ 46.848.461 2.544,674 153.123 5 14 8.059 $ 48.354.673 2.626,485 157.837 5 14 8.307 $ 49.843.364 2.707,346 163.149 5 14 8.587 $ 51.520.891 2.798,467 168.450 5 14 8.866 $ 53.194.875 2.889,398 173.911 5 14 9.153 $ 54.919.397 2.983,069 179.254 5 14 9.434 $ 56.606.619 3.074,7010 184.630 5 14 9.717 $ 58.304.198 3.166,91

Atenciones mensuales Periodo Ventas

mensualesNº Restaurantes "Comida Rápida"

Estimación Clientes Total

Nº Restaurantes "Las Terraza"

Ventas mensuales U.F.

Ventas mensuales por periodo


90




1 138.852 6 14 6.943 $ 41.655.554 2.262,612 143.588 8 14 6.527 $ 39.160.257 2.127,073 148.353 10 14 6.181 $ 37.088.365 2.014,534 153.123 10 14 6.380 $ 38.280.783 2.079,305 157.837 10 14 6.577 $ 39.459.330 2.143,316 163.149 10 14 6.798 $ 40.787.372 2.215,457 168.450 10 14 7.019 $ 42.112.609 2.287,438 173.911 10 14 7.246 $ 43.477.856 2.361,599 179.254 10 14 7.469 $ 44.813.573 2.434,1410 184.630 10 14 7.693 $ 46.157.490 2.507,14


Atenciones mensuales Periodo Estimación

Clientes TotalVentas

mensualesNº Restaurantes "Comida Rápida"

Ventas mensuales por periodoVentas

mensuales U.F.

1 138.852 6 14 6.943 $ 41.655.554 2.262,612 143.588 7 14 6.838 $ 41.025.032 2.228,363 148.353 9 14 6.450 $ 38.700.902 2.102,124 153.123 9 14 6.658 $ 39.945.164 2.169,705 157.837 9 14 6.862 $ 41.174.953 2.236,506 163.149 9 14 7.093 $ 42.560.736 2.311,777 168.450 9 14 7.324 $ 43.943.592 2.386,898 173.911 9 14 7.561 $ 45.368.198 2.464,279 179.254 9 14 7.794 $ 46.761.990 2.539,9710 184.630 9 14 8.027 $ 48.164.337 2.616,14

Periodo Estimación Clientes Total


Atenciones mensuales

Ventas mensuales

Nº Restaurantes "Comida Rápida"


mensuales U.F.

1 138.852 5 14 7.308 $ 43.847.951 2.381,692 143.588 6 14 7.179 $ 43.076.283 2.339,783 148.353 8 14 6.743 $ 40.460.034 2.197,674 153.123 8 14 6.960 $ 41.760.854 2.268,335 157.837 8 14 7.174 $ 43.046.541 2.338,166 163.149 8 14 7.416 $ 44.495.315 2.416,857 168.450 8 14 7.657 $ 45.941.028 2.495,388 173.911 8 14 7.905 $ 47.430.388 2.576,289 179.254 8 14 8.148 $ 48.887.535 2.655,4310 184.630 8 14 8.392 $ 50.353.625 2.735,06

Ventas mensuales

Nº Restaurantes "Comida Rápida"Periodo Estimación

Clientes TotalNº Restaurantes

"Las Terraza"Atenciones mensuales


mensuales U.F.


91


Para el primer año de evaluación, se debe considerar un período de captación de

clientes, para ésto se calcula que el número de clientes va a aumentar progresivamente hasta llegar a la estimación calculada para ese año.

9.4. Costos

Los costos se definen como todos los pagos que la empresa debe realizar por la compra o producción de inventario para la venta. En este proyecto, se refiere a los gastos realizados para la producción de los platos a servir en el restaurante.

Para determinar el costo de los insumos utilizados, se multiplicó el costo

promedio por consumo con la demanda existente en el restaurante. El costo promedio se obtuvo a partir de los costos directos que tiene el consumo promedio de distintos pedidos con un precio de venta de $6.000 con IVA. El número promedio de clientes del restaurante, se obtiene de la demanda estimada para el patio de comidas en el capítulo cinco de esta memoria. Finalmente, para el cálculo del costo promedio por venta en el restaurante en cada uno de los escenarios definidos se utiliza lo siguiente: Sea:

• CP = Costo promedio por consumo. • NCM = Número de consumos al mes (Atenciones mensuales en la tabla). • NRi = Número de restaurantes en el escenario i, { }5,1∈i , (Terrazas mas comida

rápida).

ii NR

NCMCPventaporCosto 12**__ =

Los resultados obtenidos por escenario son los siguientes,

1 138.852 7 14 6.612 $ 39.671.956 2.154,862 143.588 9 14 6.243 $ 37.457.637 2.034,593 148.353 12 14 5.706 $ 34.235.414 1.859,574 153.123 12 14 5.889 $ 35.336.107 1.919,355 157.837 12 14 6.071 $ 36.423.997 1.978,446 163.149 12 14 6.275 $ 37.649.882 2.045,037 168.450 12 14 6.479 $ 38.873.178 2.111,488 173.911 12 14 6.689 $ 40.133.405 2.179,939 179.254 12 14 6.894 $ 41.366.375 2.246,9010 184.630 12 14 7.101 $ 42.606.914 2.314,28




Ventas mensuales



mensuales U.F.


92

Tabla 9-6 – Costo por venta mensual: escenario 1



1 138.852 5 14 7.308 $ 14.469.824 785,962 143.588 6 14 7.179 $ 14.215.173 772,133 148.353 8 14 6.743 $ 13.351.811 725,234 153.123 8 14 6.960 $ 13.781.082 748,555 157.837 8 14 7.174 $ 14.205.359 771,596 163.149 8 14 7.416 $ 14.683.454 797,567 168.450 8 14 7.657 $ 15.160.539 823,488 173.911 8 14 7.905 $ 15.652.028 850,179 179.254 8 14 8.148 $ 16.132.886 876,2910 184.630 8 14 8.392 $ 16.616.696 902,57

Ventas mensuales



mensuales U.F.Periodo Estimación Clientes Total



1 138.852 6 14 6.943 $ 13.746.333 746,662 143.588 7 14 6.838 $ 13.538.260 735,363 148.353 9 14 6.450 $ 12.771.298 693,704 153.123 9 14 6.658 $ 13.181.904 716,005 157.837 9 14 6.862 $ 13.587.734 738,056 163.149 9 14 7.093 $ 14.045.043 762,897 168.450 9 14 7.324 $ 14.501.385 787,678 173.911 9 14 7.561 $ 14.971.505 813,219 179.254 9 14 7.794 $ 15.431.457 838,1910 184.630 9 14 8.027 $ 15.894.231 863,33


mensuales U.F.Ventas

mensualesPeriodo Estimación Clientes Total




1 138.852 5 14 7.308 $ 14.469.824 785,962 143.588 5 14 7.557 $ 14.963.340 812,763 148.353 5 14 7.808 $ 15.459.992 839,744 153.123 5 14 8.059 $ 15.957.042 866,745 157.837 5 14 8.307 $ 16.448.310 893,426 163.149 5 14 8.587 $ 17.001.894 923,497 168.450 5 14 8.866 $ 17.554.309 953,508 173.911 5 14 9.153 $ 18.123.401 984,419 179.254 5 14 9.434 $ 18.680.184 1.014,6510 184.630 5 14 9.717 $ 19.240.385 1.045,08








93



9.5. Gastos

Los gastos, se definen como todos aquellos costos incurridos en el funcionamiento del restaurante y que no están ligados directamente con la producción de los platos del restaurante.

Estos gastos son dependientes de la producción y consecuentemente con las

ventas del restaurante, por lo tanto, son variables y dependen del escenario en el que se encuentre. A modo de simplificar este punto, se mostrarán los resultados para el escenario mas posible según los expertos y la evaluación realizada (escenario3).

9.5.1. Remuneraciones e Incentivos

El estudio de mercado realizado en este proyecto, indicó como los clientes valoran la buena atención en un restaurante. Bajo esta condición, durante el diseño se

1 138.852 7 14 6.612 $ 13.091.745 711,102 143.588 9 14 6.243 $ 12.361.020 671,413 148.353 12 14 5.706 $ 11.297.687 613,664 153.123 12 14 5.889 $ 11.660.915 633,395 157.837 12 14 6.071 $ 12.019.919 652,896 163.149 12 14 6.275 $ 12.424.461 674,867 168.450 12 14 6.479 $ 12.828.149 696,798 173.911 12 14 6.689 $ 13.244.024 719,389 179.254 12 14 6.894 $ 13.650.904 741,4810 184.630 12 14 7.101 $ 14.060.282 763,71




Ventas mensuales



mensuales U.F.

1 138.852 6 14 6.943 $ 13.746.333 746,662 143.588 8 14 6.527 $ 12.922.885 701,933 148.353 10 14 6.181 $ 12.239.160 664,794 153.123 10 14 6.380 $ 12.632.658 686,175 157.837 10 14 6.577 $ 13.021.579 707,296 163.149 10 14 6.798 $ 13.459.833 731,107 168.450 10 14 7.019 $ 13.897.161 754,858 173.911 10 14 7.246 $ 14.347.692 779,329 179.254 10 14 7.469 $ 14.788.479 803,2710 184.630 10 14 7.693 $ 15.231.972 827,36








94

analizó el rol de los trabajadores, específicamente los meseros, de manera de contribuir a la buena calidad de servicio. También es importante destacar que los cocineros juegan un rol fundamental para resaltar la calidad del producto.

Es por esto que además de tener una cuidadosa selección a priori del personal,

se considerará un sistema de motivación económica ligado directamente con las mejoras en ventas que logre el negocio.

El sistema consiste en que el trabajador aparte de tener un sueldo fijo, reciba

“bonos de producción” a partir del crecimiento de las ventas. Este bono será un porcentaje del aumento de las ventas del restaurante, en comparación con las del mes anterior. Esto generará que el trabajador se sienta parte y participe del proyecto, y sienta como propio el crecimiento o caída de las ventas del negocio.

Las remuneraciones básicas y fijas de los empleados se obtienen a partir de la

información que maneja la empresa y a un pequeño estudio del promedio de remuneraciones de los empleados en un restaurante. Esta remuneración debe estar sobre el promedio para atraer a empleados que cumplan las características deseadas.

En la siguiente tabla, se muestran las remuneraciones fijas mensuales del

personal. Tabla 9-11 – Gastos en remuneraciones mensuales

9.5.2. Gastos Básicos

Para calcular los gastos básicos del restaurante, se utilizó la información de la empresa y de un restaurante similar al diseñado. Esto hace a los datos confiables ya que reflejan los gastos reales de un restaurante como el del estudio.

Características Cantidad Unitario Total Total U.F.Adm. General 1 $ 900.000 $ 900.000 48,89Administradores salón 1 $ 600.000 $ 600.000 32,59Administrador Cocina 1 $ 450.000 $ 450.000 24,44Jefe de parrilla 1 $ 300.000 $ 300.000 16,30Jefe de bodega 1 $ 350.000 $ 350.000 19,01Jefe de garzones 1 $ 250.000 $ 250.000 13,58Maestro cocina caliente 1 $ 300.000 $ 300.000 16,30Maestro cocina fría 1 $ 250.000 $ 250.000 13,58Ayudante cocina caliente 4 $ 240.000 $ 960.000 52,14Ayudante cocina fría 4 $ 240.000 $ 960.000 52,14Ayudante Parrilla 3 $ 240.000 $ 720.000 39,11Ayudante Bodega 2 $ 200.000 $ 400.000 21,73Cajeros 3 $ 220.000 $ 660.000 35,85Garzones 10 $ 160.000 $ 1.600.000 86,91Garzones p time 15 $ 60.000 $ 900.000 48,89Coperos 6 $ 160.000 $ 960.000 52,14Aseadores 3 $ 160.000 $ 480.000 26,07

$ 11.040.000 599,66Total Remuneraciones

Sueldos Brutos Empleados


95

Tabla 9-12 – Gastos básicos mensuales

9.5.3. Manutención

La siguiente tabla, muestra los gastos relacionados con la manutención del restaurante, entre ellos, los implementos básicos para su normal funcionamiento (vasos, vajillas, ollas, etc.), manutención física del restaurante (pintura, mesas, cuadros, etc.) y los implementos generales que se utilizan en su normal funcionamiento (equipos audiovisuales, menús, etc.).

Tabla 9-13 – Gastos mensuales en manutención del restaurante

9.5.4. Arriendo

La siguiente tabla representa los gastos relacionados con el arriendo del local al mall. Se consideran los gastos comunes y el fondo de promoción que se le debe pagar al Mall Plaza Oeste.

Tabla 9-14 – Arriendo

Característica Valor Valor U.F.Local $ 3.461.161 188,00Gastos Comunes $ 1.081.613 58,75Fondo Promoción $ 346.116 18,80Total $ 4.888.890 265,55

Arriendo

Característica Valor Valor U.F.Imp. Básicos $ 416.556 22,63Imp. Generales $ 124.967 6,79Mant. Física $ 208.278 11,31Total $ 749.800 40,73

Manutención

Característica Valor Valor U.F.Varios $ 833.111 45,25Aseo $ 249.933 13,58Consumo Agua $ 208.278 11,31Consumo Gas $ 166.622 9,05Consumo Luz $ 1.249.667 67,88Consumo Teléfono $ 41.656 2,26Total $ 2.749.267 149,33

Gastos Básicos


96

9.5.5. Marco Legal

La siguiente tabla representa los gastos relacionados con el marco legal del proyecto, entre ellos la patente de restaurantes y de alcohol.

Tabla 9-15 – Marco Legal

9.6. Inversión Inicial

La inversión inicial, son egresos relacionados a la implementación física del restaurante, incluidos todos los implementos necesarios para que este se encuentre listo para entrar en funcionamiento.

El cálculo de la inversión inicial para un restaurante como el diseñado se realizó

utilizando la información de la empresa y el know how que ésta maneja en la construcción de locales en diferentes centros comerciales del país.

A continuación se desglosan la inversión necesaria para la puesta en marcha del

restaurante.

Tabla 9-16 – Inversión del proyecto

La inversión en obra gruesa tiene diferentes costos según el área al que se refiera, tal como lo muestra la tabla 9-17.

Característica Valor Valor U.F.Patente Restaurante $ 50.629 2,75Patente Alcoholes $ 38.647 2,10Varios $ 36.821 2,00Total $ 126.097 6,85

Marco Legal

Característica Valor Valor U.F.Inversión Obra Gruesa $ 65.172.922 3.540,00Inversión Equipos y Muebles $ 40.353.399 2.191,88Inversión Vajilla y Otros $ 30.440.244 1.653,42Inversión Mano de Obra $ 7.600.000 412,81Total $ 143.566.565 7.798,11

Inversión del Proyecto


97

Tabla 9-17 – Inversión obra gruesa por sector

El detalle de la inversión por obra gruesa es la que se muestra en la siguiente tabla.

Tabla 9-18 – Detalle inversión obra gruesa

La inversión en equipos, muebles, vajilla y mano de obra es la que se detalla en las tablas 9-19, 9-20 y 9-21.

Tabla 9-19 – Inversión en equipos y muebles

Característica Valor Valor U.F.Mobiliario Salón $ 13.564.789 736,80Mobiliario terraza $ 4.957.374 269,27Equipo Cocina $ 14.574.903 791,67Sistema Computacional $ 7.256.333 394,14Total $ 40.353.399 2.191,88

Inversión Equipos y Muebles

Característica Valor Valor U.F.Climatización $ 8.188.421 444,77Sistema eléctrico $ 8.758.179 475,72Inst. Sanitarias $ 4.881.889 265,17Obras civiles $ 13.290.436 721,90Estructura $ 5.346.586 290,41Vidrio $ 9.810.588 532,88Materiales $ 14.896.823 809,15Total $ 65.172.922 3.540,00

Desglose Inversión Obra Gruesa

Característica Valor Valor U.F.Salón $ 45.657.866 2.480,00Baño $ 7.364.172 400,00Cocina $ 6.627.755 360,00Bodega $ 3.682.086 200,00Oficina $ 1.841.043 100,00Total $ 65.172.922 3.540,00

Inversión Obra Gruesa por Sector


98

Tabla 9-20 – Inversión en vajilla y otros

Tabla 9-21 – Inversión en mano de obra

9.7. Depreciación y Valor Residual

Las depreciaciones se obtuvieron de la resolución exenta Nº 43 del 26 de diciembre del 20021, la cual fija la “vida útil normal a los bienes físicos del activo inmovilizado para los efectos de su depreciación, conforme con las normas Nº 5 del artículo 31 de la ley de la renta, contenida en el artículo 1° del d.l. Nº 824, de 1974”.

Los cálculos se realizaron utilizando la depreciación acelerada que se indica en

la resolución Nº 43, resumiéndose la información necesaria para la evaluación en la tabla 9-22.

Tabla 9-22 – Depreciación

El valor residual se define como el valor que tendrá un bien al finalizar su vida

útil. En este proyecto se refiere al precio de venta que tendrán los elementos de la inversión al final de la evaluación, es decir, a los diez años de uso.

Se obtuvo el precio al que se podrán vender algunos elementos deque se

compraron en la inversión(los que pueden ser vendidos) y se calculo que corresponde al 31,64% de ésta. 1 Fuente: Sistema de Impuestos Internos. El detalle de la resolución exenta se puede ver en anexo D de esta memoria

Equipo cocina $ 14.574.903 791,67 3 263,8885132Equipo varios $ 19.996.627 1.086,16 3 362,0525068Mobiliarios salon y terraza $ 18.522.163 1.006,07 2 503,0345027Mobiliario varios $ 12.740.294 692,02 2 346,0075077Total $ 65.833.987 3.575,91 1.474,98

Vida Util Acelerada (años)

Depreciacion Anual U.F.

Depreciacion

Característica Costo Costo U.F.

Característica Valor Valor U.F.Arquitecto $ 3.000.000 162,95Obreros $ 3.100.000 168,38Varios $ 1.500.000 81,48Total $ 7.600.000 412,81

Inversión Mano de Obra

Característica Valor Valor U.F.Vajilla $ 4.959.656 269,39Extracción $ 5.213.343 283,17Arquitectura $ 5.689.155 309,02Adicionales $ 14.578.090 791,84Total $ 30.440.244 1.653,42

Inversión Vajilla y Otros


99

9.8. Capital de Trabajo

El capital de trabajo se define como el recurso económico destinado al funcionamiento inicial y permanente del negocio, que cubre el desfase natural entre el flujo de ingresos y egresos.

Para estimar el capital de trabajo, se proyecta el movimiento mensual de caja

durante los primeros meses de operación después de la puesta en marcha del negocio, tal como se muestra en la siguiente tabla.

Tabla 9-23 – Capital de trabajo

9.9. Flujo de Caja

9.9.1. Escenario 1

A continuación se muestra la tabla del flujo de caja realizado para el escenario número uno establecido en este proyecto, el cual tiene la característica de que el restaurante diseñado competirá con cuatro restaurantes durante todo el periodo evaluado1.

1 Detalle, capitulo 6.3 (Proyecciones Futuras) de este trabajo de tesis.

Mes 0 Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7Ingresos

Ingresos por venta 396,95 396,95 793,90 793,90 1.190,85 1.190,85 1.587,79Costos

Costo directo -130,99 -130,99 -261,99 -261,99 -392,98 -392,98 -523,97Gastos

Remuneraciones -599,66 -599,66 -599,66 -599,66 -599,66 -599,66 -599,66Gastos Básicos -26,20 -26,20 -52,40 -52,40 -78,60 -78,60 -104,79Manutención -7,15 -7,15 -14,29 -14,29 -21,44 -21,44 -28,58Arriendo -265,55 -265,55 -265,55 -265,55 -265,55 -265,55 -265,55Marco Legal -6,85 -6,85 -6,85 -6,85 -6,85 -6,85 -6,85Total gastos -905,40 -905,40 -938,75 -938,75 -972,09 -972,09 -1.005,43

ImpuestosIVA Ventas -63,38 -63,38 -126,76 -126,76 -190,13 -190,13 -253,51IVA Compras 31,22 31,22 62,45 62,45 93,67 93,67 124,90Crédito IVA Inversión 1.179,17PPM 4,60 4,60 9,21 9,21 13,81 13,81 18,41Remanente -1.179,17 -1.151,61 -1.124,06 -1.068,96 -1.013,86 -931,21 -848,55 -738,35

Flujo -639,45 -639,45 -406,84 -406,84 -174,22 -174,22 58,39Acumulado -639,45 -1.278,89 -1.685,73 -2.092,57 -2.266,79 -2.441,01 -2.382,63

Característica

Capital de trabajo (U.F.)Periodos


100

Tabla 9-24 – Flujo de caja escenario 1

Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10Ingresos

Ingresos por venta 16.671,84 29.555,07 30.536,03 31.517,79 32.488,13 33.581,55 34.672,66 35.796,71 36.896,45 38.002,94Costos

Costo directo -5.501,71 -9.753,17 -10.076,89 -10.400,87 -10.721,08 -11.081,91 -11.441,98 -11.812,91 -12.175,83 -12.540,97Gastos

Remuneraciones -7.195,92 -7.195,92 -7.195,92 -7.195,92 -7.195,92 -7.195,92 -7.195,92 -7.195,92 -7.195,92 -7.195,92Gastos Básicos -1.100,34 -1.950,63 -2.015,38 -2.080,17 -2.144,22 -2.216,38 -2.288,40 -2.362,58 -2.435,17 -2.508,19Manutención -300,09 -531,99 -549,65 -567,32 -584,79 -604,47 -624,11 -644,34 -664,14 -684,05Arriendo -3.186,60 -3.186,60 -3.186,60 -3.186,60 -3.186,60 -3.186,60 -3.186,60 -3.186,60 -3.186,60 -3.186,60Marco Legal -24,00 -24,00 -24,00 -24,00 -24,00 -24,00 -24,00 -24,00 -24,00 -24,00Total gastos -11.806,96 -12.889,15 -12.971,55 -13.054,02 -13.135,52 -13.227,37 -13.319,02 -13.413,44 -13.505,82 -13.598,77Utilidades Brutas (I-C-G) -636,83 6.912,75 7.487,60 8.062,90 8.631,52 9.272,26 9.911,66 10.570,35 11.214,80 11.863,20

ImpuestosPerdida Ejercicio Ant. 0,00 -2.111,81 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00Depreciaciones -1.474,98 -1.474,98 -849,04 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00Utilidades Ant. Imp. -2.111,81 3.325,96 6.638,55 8.062,90 8.631,52 9.272,26 9.911,66 10.570,35 11.214,80 11.863,20Impuestos (17%) 0,00 -565,41 -1.128,55 -1.370,69 -1.467,36 -1.576,28 -1.684,98 -1.796,96 -1.906,52 -2.016,74Utilidades desp. Imp -2.111,81 2.760,54 5.510,00 6.692,21 7.164,16 7.695,98 8.226,67 8.773,39 9.308,28 9.846,46Flujo Caja Operacional -636,83 4.235,53 6.359,04 6.692,21 7.164,16 7.695,98 8.226,67 8.773,39 9.308,28 9.846,46

InversiónInversión -7.798,11Capital de Trabajo -2.441,01Valor Residual 2.467,25Recuperación de capital 2.441,01

Flujo -10.239,12 -636,83 4.235,53 6.359,04 6.692,21 7.164,16 7.695,98 8.226,67 8.773,39 9.308,28 14.754,72

Flujo de Caja

CaracterísticaPeriodos


101

A partir de este flujo de caja, se calculo el valor presente neto para cada una de las tasas de descuento establecidas1, obteniendo los indicadores que se muestran a continuación.

• Tasa de descuento del 13%.

Los indicadores financieros obtenidos utilizando esta tasa de descuento son los que se muestran en la siguiente tabla.

Tabla 9-25 – Indicadores financieros: escenario 1 y tasa de descuento del 13%

• Tasa de descuento del 15%. Los indicadores financieros obtenidos utilizando esta tasa de

descuento son los que se muestran en la siguiente tabla.





9.9.2. Escenario 2

A continuación se muestra la tabla del flujo de caja realizado para el escenario número dos establecido en este proyecto, el cual tiene la característica de que el restaurante diseñado competirá con cuatro restaurantes en el inicio de la evaluación, para terminar compitiendo con siete restaurantes desde el año 3 y hasta el final de ésta2.

1 Detalle en capitulo 9.1 (Tasa de Descuento) de este trabajo de tesis. 2 Detalle, capitulo 6.3 (Proyecciones Futuras) de este trabajo de tesis.

Valor Presente Neto [U.F.] 14.269,26Tasa Interna de Retorno 41%

Per. Recuperación Inversión 2 años 11 meses

Indicadores Financieros








102





Remuneraciones -7.195,92 -7.195,92 -7.195,92 -7.195,92 -7.195,92 -7.195,92 -7.195,92 -7.195,92 -7.195,92 -7.195,92Gastos Básicos -1.100,34 -1.853,10 -1.740,55 -1.796,51 -1.851,82 -1.914,15 -1.976,34 -2.040,41 -2.103,10 -2.166,17Manutención -300,09 -505,39 -474,70 -489,96 -505,04 -522,04 -539,00 -556,48 -573,57 -590,77Arriendo -3.186,60 -3.186,60 -3.186,60 -3.186,60 -3.186,60 -3.186,60 -3.186,60 -3.186,60 -3.186,60 -3.186,60Marco Legal -24,00 -24,00 -24,00 -24,00 -24,00 -24,00 -24,00 -24,00 -24,00 -24,00Total gastos -11.806,96 -12.765,02 -12.621,77 -12.692,99 -12.763,39 -12.842,71 -12.921,86 -13.003,41 -13.083,19 -13.163,46Utilidades Brutas (I-C-G) -636,83 6.046,78 5.047,49 5.544,35 6.035,42 6.588,79 7.140,99 7.709,87 8.266,43 8.826,42

ImpuestosPerdida Ejercicio Ant. 0,00 -2.111,81 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00Depreciaciones -1.474,98 -1.474,98 -849,04 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00Utilidades Ant. Imp. -2.111,81 2.459,99 4.198,45 5.544,35 6.035,42 6.588,79 7.140,99 7.709,87 8.266,43 8.826,42Impuestos (17%) 0,00 -418,20 -713,74 -942,54 -1.026,02 -1.120,09 -1.213,97 -1.310,68 -1.405,29 -1.500,49Utilidades desp. Imp -2.111,81 2.041,79 3.484,71 4.601,81 5.009,40 5.468,70 5.927,03 6.399,19 6.861,14 7.325,93Flujo Caja Operacional -636,83 3.516,78 4.333,75 4.601,81 5.009,40 5.468,70 5.927,03 6.399,19 6.861,14 7.325,93


Flujo -10.239,12 -636,83 3.516,78 4.333,75 4.601,81 5.009,40 5.468,70 5.927,03 6.399,19 6.861,14 12.234,19

Flujo de Caja



103











9.9.3. Escenario 3

A continuación se muestra la tabla del flujo de caja realizado para el escenario número tres establecido en este proyecto, el cual tiene la característica de que el restaurante diseñado competirá con cinco restaurantes en el inicio de la evaluación, para terminar compitiendo con ocho restaurantes desde el año 3 y hasta el final de ésta2.












104





Remuneraciones -7.195,92 -7.195,92 -7.195,92 -7.195,92 -7.195,92 -7.195,92 -7.195,92 -7.195,92 -7.195,92 -7.195,92Gastos Básicos -1.045,32 -1.764,86 -1.664,88 -1.718,40 -1.771,31 -1.830,92 -1.890,41 -1.951,70 -2.011,66 -2.071,99Manutención -285,09 -481,33 -454,06 -468,66 -483,08 -499,34 -515,57 -532,28 -548,63 -565,09Arriendo -3.186,60 -3.186,60 -3.186,60 -3.186,60 -3.186,60 -3.186,60 -3.186,60 -3.186,60 -3.186,60 -3.186,60Marco Legal -24,00 -24,00 -24,00 -24,00 -24,00 -24,00 -24,00 -24,00 -24,00 -24,00Total gastos -11.736,93 -12.652,71 -12.525,46 -12.593,58 -12.660,91 -12.736,79 -12.812,50 -12.890,50 -12.966,81 -13.043,59Utilidades Brutas (I-C-G) -1.125,31 5.263,29 4.375,58 4.850,83 5.320,56 5.849,87 6.378,06 6.922,20 7.454,57 7.990,20

ImpuestosPerdida Ejercicio Ant. 0,00 -2.600,29 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00Depreciaciones -1.474,98 -1.474,98 -849,04 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00Utilidades Ant. Imp. -2.600,29 1.188,02 3.526,53 4.850,83 5.320,56 5.849,87 6.378,06 6.922,20 7.454,57 7.990,20Impuestos (17%) 0,00 -201,96 -599,51 -824,64 -904,49 -994,48 -1.084,27 -1.176,77 -1.267,28 -1.358,33Utilidades desp. Imp -2.600,29 986,05 2.927,02 4.026,19 4.416,06 4.855,39 5.293,79 5.745,42 6.187,29 6.631,87Flujo Caja Operacional -1.125,31 2.461,04 3.776,06 4.026,19 4.416,06 4.855,39 5.293,79 5.745,42 6.187,29 6.631,87


Flujo -10.239,12 -1.125,31 2.461,04 3.776,06 4.026,19 4.416,06 4.855,39 5.293,79 5.745,42 6.187,29 11.540,13

Flujo de Caja



105











9.9.4. Escenario 4

A continuación se muestra la tabla del flujo de caja realizado para el escenario número cuatro establecido en este proyecto, el cual tiene la característica de que el restaurante diseñado competirá con cinco restaurantes en el inicio de la evaluación, para terminar compitiendo con nueve restaurantes desde el año 3 y hasta el final de ésta2.












106





Remuneraciones -7.195,92 -7.195,92 -7.195,92 -7.195,92 -7.195,92 -7.195,92 -7.195,92 -7.195,92 -7.195,92 -7.195,92Gastos Básicos -1.045,32 -1.684,64 -1.595,51 -1.646,80 -1.697,50 -1.754,64 -1.811,65 -1.870,38 -1.927,84 -1.985,65Manutención -285,09 -459,45 -435,14 -449,13 -462,96 -478,54 -494,09 -510,10 -525,77 -541,54Arriendo -3.186,60 -3.186,60 -3.186,60 -3.186,60 -3.186,60 -3.186,60 -3.186,60 -3.186,60 -3.186,60 -3.186,60Marco Legal -24,00 -24,00 -24,00 -24,00 -24,00 -24,00 -24,00 -24,00 -24,00 -24,00Total gastos -11.736,93 -12.550,61 -12.437,17 -12.502,45 -12.566,98 -12.639,69 -12.712,25 -12.787,00 -12.860,13 -12.933,72Utilidades Brutas (I-C-G) -1.125,31 4.551,03 3.759,65 4.215,11 4.665,26 5.172,52 5.678,70 6.200,17 6.710,36 7.223,67

ImpuestosPerdida Ejercicio Ant. 0,00 -2.600,29 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00Depreciaciones -1.474,98 -1.474,98 -849,04 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00Utilidades Ant. Imp. -2.600,29 475,75 2.910,61 4.215,11 4.665,26 5.172,52 5.678,70 6.200,17 6.710,36 7.223,67Impuestos (17%) 0,00 -80,88 -494,80 -716,57 -793,09 -879,33 -965,38 -1.054,03 -1.140,76 -1.228,02Utilidades desp. Imp -2.600,29 394,87 2.415,81 3.498,54 3.872,17 4.293,19 4.713,32 5.146,14 5.569,59 5.995,65Flujo Caja Operacional -1.125,31 1.869,86 3.264,85 3.498,54 3.872,17 4.293,19 4.713,32 5.146,14 5.569,59 5.995,65


Flujo -10.239,12 -1.125,31 1.869,86 3.264,85 3.498,54 3.872,17 4.293,19 4.713,32 5.146,14 5.569,59 10.903,91

Flujo de Caja



107











9.9.5. Escenario 5

A continuación se muestra la tabla del flujo de caja realizado para el escenario número cinco establecido en este proyecto, el cual tiene la característica de que el restaurante diseñado competirá con seis restaurantes en el inicio de la evaluación, para terminar compitiendo con once restaurantes desde el año 3 y hasta el final de ésta2.












108





Remuneraciones -7.195,92 -7.195,92 -7.195,92 -7.195,92 -7.195,92 -7.195,92 -7.195,92 -7.195,92 -7.195,92 -7.195,92Gastos Básicos -995,55 -1.611,39 -1.472,78 -1.520,13 -1.566,93 -1.619,66 -1.672,29 -1.726,50 -1.779,54 -1.832,91Manutención -271,51 -439,47 -401,67 -414,58 -427,34 -441,73 -456,08 -470,86 -485,33 -499,88Arriendo -3.186,60 -3.186,60 -3.186,60 -3.186,60 -3.186,60 -3.186,60 -3.186,60 -3.186,60 -3.186,60 -3.186,60Marco Legal -24,00 -24,00 -24,00 -24,00 -24,00 -24,00 -24,00 -24,00 -24,00 -24,00Total gastos -11.673,58 -12.457,39 -12.280,96 -12.341,23 -12.400,79 -12.467,91 -12.534,89 -12.603,89 -12.671,40 -12.739,32Utilidades Brutas (I-C-G) -1.567,27 3.900,70 2.669,95 3.090,37 3.505,89 3.974,13 4.441,38 4.922,73 5.393,67 5.867,51

ImpuestosPerdida Ejercicio Ant. 0,00 -3.042,26 -616,54 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00Depreciaciones -1.474,98 -1.474,98 -849,04 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00Utilidades Ant. Imp. -3.042,26 -616,54 1.204,37 3.090,37 3.505,89 3.974,13 4.441,38 4.922,73 5.393,67 5.867,51Impuestos (17%) 0,00 0,00 -204,74 -525,36 -596,00 -675,60 -755,03 -836,86 -916,92 -997,48Utilidades desp. Imp -3.042,26 -616,54 999,63 2.565,00 2.909,89 3.298,53 3.686,34 4.085,87 4.476,75 4.870,03Flujo Caja Operacional -1.567,27 858,45 1.848,67 2.565,00 2.909,89 3.298,53 3.686,34 4.085,87 4.476,75 4.870,03


Flujo -10.239,12 -1.567,27 858,45 1.848,67 2.565,00 2.909,89 3.298,53 3.686,34 4.085,87 4.476,75 9.778,29

Flujo de Caja



109











1 Detalle en capitulo 9.1 (Tasa de Descuento) de este trabajo de tesis.

Valor Presente Neto [U.F.] -256,08Tasa Interna de Retorno 17%



Valor Presente Neto [U.F.] 880,97Tasa Interna de Retorno 17%







110

9.10. Resultado Evaluación: Indicadores Financieros

Los indicadores financieros obtenidos con la información recopilada son:

Tabla 9-44 – VPN y TIR

El escenario que arrojó estos datos fue el establecido como mas posible (escenario 3), con un costo de oportunidad igual al 15% y un horizonte de evaluación de diez años. Se obtuvo después de los cálculos un periodo de recuperación de capital de tres años y ocho meses.

A continuación se muestran las variaciones del valor presente neto y la tasa

interna de retorno en cada uno de los escenarios establecidos.

Gráfico 9-1 – Variación VPN por escenario y tasa de descuento

Se puede observar como el ingreso de nuevos competidores disminuye el VPN

del proyecto bajo el supuesto de un escenario que conserva la demanda. Este resultado no es absoluto ya que el ingreso de nuevos participantes puede atraer más clientes y aumentar la demanda. El escenario 3, establecido como el mas posible a suceder no obtuvo VPN negativo en ninguno de los escenarios, se concluye así, que si se logra alcanzar la demanda establecida el proyecto es rentable en todos los casos, siempre que no se expanda el Mall Plaza Oeste, aumentando con esto el numero de espacios físicos en las terrazas.

Variación VPN por escenario y tasa de descuento

-5.000

0

5.000

10.000

15.000

20.000

25.000

Escenario 1 Escenario 2 Escenario 3 Escenario 4 Escenario 5

Escenario

VP

N [U

.F.]

13% 15% 17%

VPN 9.184,37 U.F.TIR 26,79 %

Indicadores Finacieros


111

Gráfico 9-2 – Variación TIR por escenario

Al igual que el VPN, la TIR también disminuye con el ingreso de nuevos

participantes en el Mall Plaza Oeste. Hay que destacar que el escenario cinco considera la utilización de todos los espacios existentes actualmente en el Mall Plaza Oeste, luego, analizar que existen más participantes que los tomados en ese escenario, significaría una reestructuración y ampliación del centro comercial, lo que normalmente está ligado a un crecimiento en el número de clientes en el mall. Esto justifica el estudiar el escenario cinco como el peor de los casos.

En el escenario 3, la participación del restaurante con respecto a los clientes que

comen en el centro comercial es en promedio del 4,45%, la que aumentaría a 5,26% en el escenario 1 y bajaría al 3,99% en el escenario 5, donde se estima el peor de los casos. Esto se puede observar en el siguiente grafico.

Gráfico 9-3 – Participación de mercado por escenario

Participacion de mercado

3,00%

3,50%

4,00%

4,50%

5,00%

5,50%

1 2 3 4 a 10

Periodo

Part

icip

acio

n

Escenario 1

Escenario 2

Escenario 3

Escenario 4

Escenario 5

Variación VPN por escenario y tasa de descuento

0,0%

10,0%

20,0%

30,0%

40,0%

50,0%

Escenario 1 Escenario 2 Escenario 3 Escenario 4 Escenario 5

Escenario

VP

N [U

.F.]


112

9.11. Análisis de Sensibilidad

El análisis de sensibilidad busca identificar los puntos de riesgo, así como mostrar la rentabilidad del proyecto en casos extremos, identificando los puntos críticos de éstos. Corresponde a movimientos de parámetros que son relevantes para el estudio económico del proyecto a realizar, presentando de esta manera diferentes situaciones con características favorables o adversas con respecto a lo que puede ocurrir dentro del mercado.

El análisis de sensibilidad permite al inversionista conocer como varían los flujos

y la rentabilidad del proyecto cuando cambia el escenario y las variables a la que se enfrenta éste. Esto permite dar mayor seguridad al conocer de antemano, los diferentes resultados a la que pueda verse enfrentada la inversión.

El análisis está dividido en cuatro partes. La primera busca establecer el precio

mínimo con el que proyecto sigue siendo rentable, eso es llegar a VPN igual a cero. La segunda parte del análisis busca ver la variación del VPN al modificar la demanda, específicamente los clientes que visitan el Mall Plaza Oeste. La tercera parte analiza la variación de la rentabilidad del proyecto al modificar la oferta en el Mall Plaza Oeste. Si bien, eso se analizó al tomar distintos escenarios al calcular el flujo de caja, esto permite una visión más simplificada. Por último, se mostrará un análisis frente al precio de arriendo del local.

Para realizar estos análisis se suponen fijas las variables no analizadas y se

utiliza los siguientes parámetros como base:

• Escenario tres. o Tasa de descuento del 15%. o Precio medio por consumo de $6.000. o Catorce restaurantes en el patio de comida rápida. o Seis restaurantes en Las Terrazas al inicio y nueve al final de la

evaluación. o 6.943 consumos mensuales al incio del proyecto y 8.027 consumos al final

de ésta. o Participación de mercado del 5% al inicio y 4,35% al final de la evaluación. o Precio de arriendo de 3.160,60 U.F.

Obteniéndose los resultados ya mencionados que corresponden a un VPN de

más de 9.100 UF, una TIR del 26,79% y un PRC de tres años y ocho meses.


113

9.11.1. Sensibilidad al Precio

Se realiza un análisis variando el precio promedio de venta, para establecer el precio mínimo con el cual el proyecto sigue siendo rentable. El siguiente gráfico, muestra como varia la rentabilidad del proyecto al cambiar el precio medio de venta.

Gráfico 9-4 – VPN según el precio promedio de venta

Se establece que manteniendo ciertas variables fijas, el precio mínimo promedio

con el cual el proyecto sigue siendo rentable es de $5.389 con IVA (0,293 U.F.), no muy menor al establecido por el proyecto ($6.000 = 0,326 U.F.). Si el restaurante no logra obtener este precio mínimo promedio en las ventas, es recomendable no continuar con el negocio ya que sólo estaría perdiendo dinero a largo plazo.

El análisis muestra que por cada peso que aumenta el precio promedio, el VPN

del proyecto aumenta 22,11 U.F. Dado que el precio es una variable que se define de antemano por el

inversionista y gestor del proyecto, el riesgo ligado a este parámetro se debe únicamente a no alcanzar la demanda suficiente por el restaurante, es por esto que crear herramientas para atraer nuevos clientes se vuelve siempre muy relevante en un negocio como este.

En resumen, el precio de venta es muy importante para el resultado del negocio,

al ser el sistema de ingresos más importante. La generación de eventos especiales dentro del restaurante, ya sea, cumpleaños, fiestas, reuniones de trabajo u otros, entregaría un ingreso adicional equivalente a una cantidad de ventas, entregando flexibilidad a los datos calculados.

Variación VPN según el precio promedio

-100.000

-80.000

-60.000

-40.000

-20.000

0

20.000

40.000

Precio Promedio [Pesos]

VPN

[U.F

.]


114

Variación VPN según variación de demanda

-80.000

-60.000

-40.000

-20.000

0

20.000

40.000

4000 4500 5000 5500 6000 6500 7000 7500 8000 8500 9000

Clientes

VPN

[U.F

.]

9.11.2. Sensibilidad a la Demanda

En el presente punto, se modificó el número de clientes que entran y compran en el restaurante, para así conocer como varía el VPN al variar la demanda promedio mensual del restaurante.

Gráfico 9-5 – VPN según la demanda

El análisis establece que el número de clientes mínimo al mes que debe tener el

restaurante para ser rentable es de 6.216, esto manteniendo fijo las otras variables y a un precio medio por cliente de $6.000 IVA incluido (0,326 U.F.). En otras palabras, si la demanda es menor a ésta, es recomendable no continuar con el negocio, siempre que no se puedan modificar las otras variables.

Se establece, que por cada cliente extra que ingresa y compra en el restaurante,

el VPN aumenta 17,21 U.F. Hay que considerar que esta variable influye directamente en el ingreso

operacional del proyecto, por lo que descuidarla puede tener un impacto negativo en el resultado final. Esta es la variable en la que mas se debe invertir, ya que es la única variable que puede ser modificada a partir del trabajo interno del restaurante. El riesgo ligado a esta parámetro es altísimo, y debe ser atendida constantemente, para eso se deben utilizar las metodologías indicadas en los capítulos anteriores de este trabajo para atraer nuevos clientes y mantener a los que ya lo sean.

El no alcanzar la demanda necesitada se puede deber principalmente a no

ofrecer los productos que desea el cliente, tanto de forma como en los horarios correspondientes y también a no darse a conocer debidamente dentro de los clientes que visitan regularmente el mall, ya que son estos los que principalmente comen en los restaurantes. Es muy importante desarrollar las actividades que se mencionaron en el capitulo 7 de esta memoria para lograr los clientes necesarios para obtener un resultado positivo en el proyecto.


115

9.11.3. Sensibilidad a la Oferta

Al variar el número de oferentes gastronómicos en el Mall Plaza Oeste, se obtiene una variación del VPN que se resumen en el gráfico 9-5.

Gráfico 9-6 – VPN según la oferta en Las Terrazas

Se puede observar que si se instalan más de ocho restaurantes, el VPN del negocio se vuelve negativo.

El análisis establece que por cada nuevo participante en las terrazas, el VPN del

proyecto disminuye en más de 2.579 U.F., lo cual es considerable y muy importante. La entrada de un nuevo participante en las terrazas o en el patio de comida

rápida hace disminuir en 0,24% la participación del restaurante en el centro comercial con respecto a la base establecida, la cual es del escenario tres con una tasa de descuento del 15% y corresponde a una participación del 5% de los clientes que vistan y comen en el mall.

Hay que destacar que el análisis mantiene las otras variables constantes, lo que

en este caso es poco real, dado que la entrada de más restaurantes puede convertir a Las Terrazas en un centro gastronómico de mayor importancia, atrayendo a más clientes. Bajo este pensamiento, la entrada de un nuevo restaurante no necesariamente genera una disminución tan potente en la rentabilidad del negocio.

Además, se destaca que el análisis considera un grupo objetivo particular del

mall, y la entrada de un nuevo oferente puede satisfacer las necesidades de un grupo distinto, por lo que el impacto también se vería reducido.

Variación VPN según aumento de la oferta gastronómica

-10.000 -5.000

05.000

10.00015.00020.00025.000

2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Nº Restaurantes

VPN

[U.F

.]


116

9.11.4. Sensibilidad al Arriendo

El arriendo del local es considerado por RESTECSA como una variable importante en el resultado de sus proyectos. Tomando esto en cuenta, se realizó un análisis variando el precio de arriendo del local en el Mall Plaza Oeste. Hay que recordar que el arriendo del local está dividido en varios ítems, pero para esta sección, el valor será considerado como un todo.

Gráfico 9-7 – VPN según precio de arriendo

En análisis ubicó el punto crítico del arriendo en 4.618 U.F. al año, esto es 395,32 U.F. mensuales.

Si bien este precio es bastante alto, hay que resaltar que la variación porcentual

del precio de arriendo modifica el VPN en 4 U.F. En el gráfico 9-6 se observa que una disminución del arriendo a 3.000 U.F

anuales, aumentaría el VPN del proyecto, sin la necesidad de aumentar ninguna otra variable crítica, a más de 7.934 U.F.

Se obtiene como conclusión que el análisis de la empresa RESTECSA era cierto,

ya que el arriendo se convierte en una variable crítica dado que el aumento considerable de este genera un resultado negativo en los flujos y el VPN final. Hay que destacar que este parámetro en conjunto con las remuneraciones son los principales gastos del proyecto y por lo tanto son los que pueden producir la perdida de dinero en cada periodo.

Variación VPN según el precio de arriendo del local

-140.000 -120.000 -100.000 -80.000 -60.000 -40.000 -20.000

020.000

2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000 11000 12000

Precio de arriendo

VPN

[U.F

.]


117

10. Conclusiones La investigación realizada para esta memoria arrojó que para tener éxito en la

instalación de un restaurante en las terrazas del Mall Plaza Oeste, éste debe apuntar a un público de estrato socioeconómico C2, mayores de 25 años. Esto sustentado en las proyecciones de crecimiento de este grupo, el nivel adquisitivo que tiene y por ser un grupo que invierte sus excedentes monetarios en actividades como salir a comer.

La cuantificación del público objetivo permitió especificar el diseño del

restaurante a instalar. Se profundizó en conceptos como ambientación, distribución, personal, entre otros, permitiendo tener un concepto completo para evaluar técnica y económicamente.

La evolución técnica arrojó la viabilidad y de efectuar el proyecto. No existen

trabas técnicas ni legales para la creación de un restaurante en el Mall Plaza Oeste. La evaluación permitió determinar tanto los requisitos legales que se deben cumplir para la obtención de los permisos pertinentes, así como los requerimientos que se necesitan para la aprobación municipal y del mall para la puesta en marcha de un restaurante.

La evaluación económica del proyecto permitió realizar un análisis de

sensibilidad, el cual arrojó VPN positivo en casi todos los escenarios analizados. Hay que destacar, que el proyecto fue sometido a varios supuestos conservadores, castigando el resultado del proyecto en todos sus escenarios. Esto permite dar una mayor seguridad al inversionista al visualizar un VPN positivo bajo un caso subestimado.

Se consideran como ingresos operacionales sólo aquellos ingresos obtenidos

mediante la venta directa por consumo, convirtiendo a esta variable como la más importante a considerar para obtener mejores retornos frente a la inversión. Por esto se debe dirigir la mayor cantidad de esfuerzos en atraer nuevos clientes al restaurante, cuidando a los actuales. La generación de promociones y ofertas para distintos días y horarios, se convierte en un pilar fundamental para atraer a clientes que sean parte del mall y no sólo de Las Terrazas.

El tipo de análisis realizado permite considerar replicar el proyecto, en otros

centros comerciales del país, especialmente los que tengan un público objetivo similar al del Mall Plaza Oeste.

Se concluye que el proyecto resulta bastante atractivo y genera retornos

considerables. De esta forma, se recomienda la creación y puesta en marcha del restaurante en Las Terrazas del Mall Plaza Oeste.


118

Bibliografía Memorias Afines:

1. Wong, Félix; “Evaluación técnico económica para una planta de disposición final

de RIS en la Región Metropolitana”, Universidad de Chile, Chile, 2004

2. Vásquez, Jorge; “Evaluación Técnico Económica de implementar un PUB en la

comuna de Maipú”, Universidad de Chile, Chile, 1999

3. Bravo Fuenzalida, Cristobal; “Evaluación Técnico Económica para una planta de

tratamientos de aguas servidas en Til-Til”, Universidad de Chile, Chile, 2006

Apuntes de Clases y trabajos afines:

• Curso IN42A Evaluación de Proyectos

• Curso IN58A Gestión Comercial

• Curso IN58B Ingeniería de Marketing

• Curso IN69B Métodos y Sistemas de Administración

Páginas Web

1. http://www.ine.cl – Sitio Web: Instituto Nacional de Estadísticas

2. http://www.mallplaza.cl – Sitio Web: Mall Plaza

3. http://www.planos.cl – Sitio Web: Paginas Amarillas(Planos)

4. http://www.mapcity.cl – Sitio Web: Mapas de Santiago

5. http://www.siit.bcn.cl – Sitio Web: Biblioteca del Congreso Nacional (Estadísticas)

6. http://www.ssvsa.cl/insalime.htm – Sitio Web: Ministerio de Salud

7. http://www.asrm.cl/ – Sitio Web: Secretaría Regional del Ministerio de Salud

8. http://www.sii.cl/– Sitio Web: Servicio de Impuestos Internos


119

Anexos

Anexo A – Plano de Zonificación de Maipú


120

Anexo B – Resultados de la Encuesta

¿Cúal es tu sexo? Total de respuestas

Masculino 65 Femenino 55 Total de Encuestados: 120

¿Y tu edad? Total de respuestas

15-25 14 26-35 43 36-50 37 50 o mas 26 Total de Encuestados: 120 ¿Cuántas veces sales a comer a un restaurante

al mes? Total de respuestas

1 28 2 28 3 38 4 13 5 5 6 0 7 0 8 3 9 0 10 o mas 8 Total de Encuestados: 120

Menciona los restaurantes que visitas mas frecuentemente. Si no visitas restaurantes

menciona los que te gustaría visitar Total de respuestas

1 120 2 88 3 61 Total de Encuestados: 120 Cuando vas a un restaurante, la mayoría de las

veces lo haces: Total de respuestas

Solo 0 Con amigos 23 Con la pareja 48 Con gente del trabajo 5 Con la familia 45 Total de Encuestados: 120


121

A continuación se presentan algunas posibles razones por las cuales las personas visitan un

restaurante. En base a tu experiencia cuáles son las 2 razones mas importantes para hacerlo.

Total de respuestas

Por almuerzo diario durante la jornada de trabajo 72 Por reunión de negocios 38 Para salir con la familia 58 Con la pareja 43 Por una invitación 29 Total de Respuestas: 240

Las mismas razones antes mencionadas, enuméralas de mayor a menor importancia a la

hora de visitar un restaurante Total de respuestas

Selecciona una 1 2 3 4 5 Por almuerzo diario durante la jornada de trabajo 36 17 22 29 11Por reunión de negocios 19 33 17 23 25Para salir con la familia 29 20 8 37 29Con la pareja 22 30 20 13 36Por una invitación 14 20 53 18 18

A continuación se presenta una lista de características relacionadas con un restaurante.

Evalúa y ponle nota de 1 a 10 a la importancia que le das a cada uno de estos aspectos,

donde:1 es mínima importancia y 10 es máxima importancia"

Total de respuestas

Pon nota 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Que tenga lugar para estacionar 10 0 3 0 13 8 10 13 10 54La calidad de la atención 0 0 0 0 0 3 8 13 25 73Calidad en los platos y comidas 0 0 0 0 0 0 23 3 13 82Cantidad de comida por plato 0 0 0 3 18 10 36 36 8 10Precio por plato 0 3 0 3 8 13 13 18 18 48Ambientación y arquitectura del restaurante 0 0 3 3 18 10 31 28 13 15Promociones puntuales que tenga el restaurante 13 8 8 8 23 23 13 8 3 15Tipo de gente que visita el restaurante 13 11 8 8 19 8 19 16 5 13Ubicación del restaurante 8 3 3 10 15 13 28 8 13 20Variedad en la oferta gastronómica 3 0 0 3 18 8 18 23 18 29Simpatía de los meseros o meseras 0 0 5 0 13 8 20 15 10 49Rapidez en la entrega de los platos 0 3 0 3 8 8 13 33 20 33Que tenga música en vivo 18 10 10 13 35 5 15 3 3 10Que presente con proyectores eventos deportivos u otros 42 8 10 18 18 3 16 3 3 0Que ofrezca una gran variedad en tragos 18 13 10 18 23 3 13 5 8 10Oferta complementaria (actividades) cercana al local 21 8 29 5 24 5 11 13 3 0


122

A continuación, elige la relación que mejor represente lo que tú buscas en un restaurante Total de respuestas

Platos contundentes - Precio alto - Atención personalizada 3 Platos contundentes - Precio medio - Atención normal 15 Platos normales - precio medio - Atención personalizada 68 Platos normales - Precio bajo - Atención normal 15 Platos finos - Precio medio - Atención personalizada 20 Total de Encuestados: 120

Cuando vas a un restaurante, qué tipo de mesero prefieres que te atienda: Total de respuestas

Conversador y que genere ambiente 3 Simpático y que siempre sugiera algo 74 Alegre pero distante en sus apreciaciones 23 Serio y que esté siempre cerca esperando 0 Que cumpla su trabajo solamente 20 Total de Encuestados: 120

Menciona los restaurantes que visitas más frecuentemente en el mall, si no visitas

restaurantes indica cuales te gustaría visitar Total de respuestas

1 120 2 80 3 60 Total de Encuestados: 120

Cuando visitas un mall, lo haces motivado principalmente por: Total de respuestas

Comprar o de shopping 50 Ir al cine 10 Salir a comer 5 Salir a pasear 10 Solo para una compra específica 45 Total de Encuestados: 120 De cada 10 visitas al mall, ¿en cuántas de ellas comes en el patio de comida o en las terrazas? Total de respuestas

Nunca 18 Menos de 3 veces 68 Entre 4 y 7 veces 20 Mas de 7 veces 8 Siempre 8 Total de Encuestados: 120


123

¿Qué prefieres comer en las terrazas del mall

Plaza Oeste?, enumera tus preferencias Total de respuestas

Enumera 1 2 3 4 5 Parrilladas 42 18 13 25 26Pizzas 25 22 24 36 11Comida china 17 40 26 25 14Comida chilena 14 18 37 20 26Comida americana 22 22 20 14 43


124

Anexo C – Resolución Exenta Nº 43 (26/12/2002)

RESOLUCIÓN EXENTA N°43 DEL 26 DE DICIEMBRE DEL 2002 MATERIA : FIJA VIDA UTIL NORMAL A LOS BIENES FISICOS DEL ACTIVO INMOVILIZADO PARA LOS EFECTOS DE SU DEPRECIACION, CONFORME A LAS NORMAS DEL N° 5 DEL ARTICULO 31 DE LA LEY DE LA RENTA, CONTENIDA EN EL ARTICULO 1° DEL D.L. N° 824, DE 1974.

Hoy se ha resuelto lo que sigue:

VISTOS: Lo dispuesto en el artículo 6º, Letra A, N° 1, del Código Tributario, en la letra b) del artículo 7° de la Ley Orgánica del Servicio de Impuestos Internos y en el inciso segundo del N° 5 del artículo 31 de la Ley de la Renta; textos legales contenidos en el artículo 1° del decreto ley N° 830, de 1974; D.F.L. N° 7, del Ministerio de Hacienda, de 1980 y artículo 1° del decreto ley N° 824, de 1974, respectivamente, y lo establecido en el artículo 1° transitorio de la Ley N° 19.840, publicada en el Diario Oficial de 23 de Noviembre del año 2002.

CONSIDERANDO:

1° Que, el N° 1 de la Letra A) del artículo 6° del Código Tributario, en concordancia con lo establecido en la letra b) del artículo 7° de la Ley Orgánica de este Servicio, textos contenidos en los cuerpos legales indicados anteriormente, dispone que corresponde al Director del Servicio interpretar administrativamente las disposiciones tributarias, fijar normas, impartir instrucciones y dictar órdenes para la aplicación y fiscalización de los impuestos;

2º.- Que, el artículo 31 de la Ley de la Renta, en su inciso primero dispone que la renta líquida de las personas referidas en el artículo 30 de dicho texto legal, se determinará deduciendo de la renta bruta todos los gastos necesarios para producirla que no hayan sido rebajados en virtud del artículo antes mencionado, pagados o adeudados, durante el ejercicio comercial correspondiente, siempre que se acrediten o justifiquen en forma fehaciente ante este Servicio;

3° Que, el artículo 31 de la ley precitada, establece en su inciso tercero que especialmente procederá la deducción de una serie de gastos que contempla dicho inciso en sus números 1 al 12, en cuanto se relacionen con el giro del negocio;

4º.- Que, el número 5 del inciso tercero del artículo 31 de la ley antedicha, modificado por el número 2 del artículo 1° de la Ley N° 19.840, publicada en el Diario Oficial de 23 de Noviembre del año 2002, dispone que se podrá rebajar como gasto una cuota anual de depreciación por los bienes físicos del activo inmovilizado a contar de su utilización en la empresa, calculada sobre el valor neto de los bienes a la fecha del balance respectivo, una vez efectuada la revalorización obligatoria que dispone el artículo 41º de la referida ley.

El porcentaje o cuota correspondiente al período de depreciación dirá relación con los años de vida útil que mediante normas generales fije la Dirección Nacional del Servicio de Impuestos Internos y operará sobre el valor neto total del bien. No obstante, el contribuyente podrá aplicar una depreciación acelerada, entendiéndose por tal aquélla que resulte de fijar a los bienes físicos del activo inmovilizado adquiridos nuevos o internados, una vida útil equivalente a un tercio de la fijada por la Dirección o Dirección Regional, según corresponda. No podrán acogerse al régimen de depreciación acelerada los bienes nuevos o internados cuyo plazo de vida útil total fijado por la Dirección o Dirección Regional sea inferior a tres años. Los contribuyentes podrán en cualquier oportunidad abandonar el régimen de depreciación acelerada, volviendo así definitivamente al régimen normal de depreciación. Al término del plazo de depreciación del bien, éste deberá registrarse en la contabilidad por un valor equivalente a un peso, valor que no quedará sometido a las normas del artículo 41º y que deberá permanecer en los registros contables hasta la eliminación total del bien motivada por la venta, castigo, retiro u otra causa.


125

En todo caso, cuando se aplique el régimen de depreciación acelerada, sólo se considerará para los efectos de lo dispuesto en el artículo 14, la depreciación normal que corresponde al total de los años de vida útil del bien. La diferencia que resulte en el ejercicio respectivo entre la depreciación acelerada y la depreciación normal, sólo podrá deducirse como gasto para los efectos de primera categoría.

Tratándose de bienes que se han hecho inservibles para la empresa antes del término del plazo de depreciación que se les haya designado, podrá aumentarse al doble la depreciación correspondiente.

La Dirección Regional, en cada caso particular, a petición del contribuyente o del Comité de Inversiones Extranjeras, podrá modificar el régimen de depreciación de los bienes cuando los antecedentes así lo hagan aconsejable.

Para los efectos de la Ley de la Renta no se admitirán depreciaciones por agotamiento de las sustancias naturales contenidas en la propiedad minera, sin perjuicio de lo dispuesto en el inciso primero del artículo 30 de la ley precitada;

5°.- Que, el artículo 1° transitorio de la Ley N° 19.840, estableció que, tanto la rebaja del plazo de la vida útil del bien de 5 a 3 años para acogerlo al régimen de depreciación acelerada, como la nueva vida útil que se determina en la presente Resolución, regirá sólo por los mismos bienes que se adquieran o construyan desde el 1° de enero del año 2003 o desde la fecha de publicación de dicha ley, y

6º.- En consecuencia, y para los efectos de la aplicación de lo dispuesto por el número 5 del inciso tercero del artículo 31 de la Ley de la Renta, comentado anteriormente, se resuelve lo siguiente:

SE RESUELVE:

1°.- De conformidad a lo dispuesto por el inciso segundo del número 5 del artículo 31 de la Ley de la Renta, fíjase la siguiente tabla de vida útil normal a los bienes físicos del activo inmovilizado para los efectos de su depreciación , ya sea, normal o acelerada, de acuerdo a las normas de la disposición legal precitada:

NOMINA DE BIENES SEGÚN ACTIVIDADES

NUEVA VIDA ÚTIL NORMAL

DEPRECIACIÓN ACELERADA

A.- ACTIVOS GENÉRICOS

1) Construcciones con estructuras de acero, cubierta y

entrepisos de perfiles acero o losas hormigón armado.

80

26 2) Edificios, casas y otras construcciones, con muros de ladrillos

o de hormigón, con cadenas, pilares y vigas hormigón armado, con o sin losas.

50

16 3) Edificios fábricas de material sólido albañilería de ladrillo, de

concreto armado y estructura metálica. 40 13 4) Construcciones de adobe o madera en general. 30 10 5) Galpones de madera o estructura metálica. 20 6 6) Otras construcciones definitivas (ejemplos: caminos, puentes,

túneles, vías férreas, etc.). 20 6 7) Construcciones provisorias. 10 3 8) Instalaciones en general (ejemplos: eléctricas, de oficina, etc.). 10 3


126

9) Camiones de uso general. 7 2 10) Camionetas y jeeps. 7 2 11) Automóviles 7 2 12) Microbuses, taxibuses, furgones y similares. 7 2 13) Motos en general. 7 2 14) Remolques, semirremolques y carros de arrastre. 7 2 15) Maquinarias y equipos en general. 15 5 16) Balanzas, hornos microondas, refrigeradores, conservadoras,

vitrinas refrigeradas y cocinas. 9 3 17) Equipos de aire y cámaras de refrigeración. 10 3 18) Herramientas pesadas. 8 2 19) Herramientas livianas. 3 1 20) Letreros camineros y luminosos. 10 3 21) Útiles de oficina (ejemplos: máquina de escribir, fotocopiadora,

etc.). 3 1 22) Muebles y enseres. 7 2 23) Sistemas computacionales, computadores, periféricos, y

similares (ejemplos: cajeros automáticos, cajas registradoras, etc.).

6

2 24) Estanques 10 3 25) Equipos médicos en general. 8 2 26) Equipos de vigilancia y detección y control de incendios,

alarmas. 7 2 27) Envases en general. 6 2 28) Equipo de audio y video. 6 2 29) Material de audio y video. 5 1 B.- INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCION

1) Maquinaria destinada a la construcción pesada (Ejemplos: motoniveladoras, traxcavators, bulldozers, tractores, caterpillars, dragas, excavadoras, pavimentadores, chancadoras, betoneras, vibradoras, tecles, torres elevadoras, tolvas, mecanismo de volteo, motores eléctricos, estanques, rodillos, moldes pavimento, etc.).

8

2 2) Bombas, perforadoras, carros remolques, motores a

gasolina, grupos electrógenos, soldadoras. 6 2




C.- INDUSTRIA EXTRACTIVA (MINERIA)

1) Maquinarias y equipos en general destinados a trabajos pesados en minas y plantas beneficiadoras de minerales. 9

3 2) Instalaciones en minas y plantas beneficiadoras de minerales. 5 1 3) Tranques de relaves. 10 3


127

4) Túnel – mina. 20 6 D. - EMPRESAS DE TRANSPORTE

TRANSPORTE MARÍTIMO

1) Naves y barcos de carga en general, frigoríficos o graneleros con casco de acero. 18 6

2) Naves con casco de acero. 36 12 3) Naves con casco de madera. 23 7 4) Remolcadores y barcazas con casco de acero. 20 6 5) Remolcadores y barcazas con casco de madera. 15 5 6) Embarcaciones menores en general con casco de acero o

madera. 10 3 7) Porta contenedores, incluidos los buques Roll-On Roll. 16 5 8) Boyas, anclas, cadenas, etc. 10 3 9) Muelles de estructura metálica. 20 6 10) Terminales e instalaciones marítimas. 10 3 TRANSPORTE TERRESTRE 1) Tolvas, mecanismo de volteo. 9 3 2) Carros portacontenedores en general. 7 2 E.- SECTOR ENERGÉTICO

E.1) EMPRESAS ELECTRICAS

1) Equipos de generación y eléctricos utilizados en la generación. 10 3 2) Obras civiles hidráulicas y otros relacionados con la generación.

- Bocatomas, muros de presa. 50 16 - Descargas 30 10 - Túneles, piques, pretiles, evacuaciones, cámaras de carga,

tuberías de presión. 20 6 - Canales 18 6 - Sifones, captaciones, estanques y chimeneas de equilibrio. 10 3 - Desarenador 8 2

3) Líneas de distribución de alta tensión y baja tensión, líneas de transmisión, cables de transmisión, cables de poder. 20 6

4) Líneas de alta tensión – Transporte. - Obras civiles. 20 6 - Conductores 20 6 - Apoyos de suspensión y apoyos de amarres. 10 3

5) Cables de alta tensión – Transporte. - Obras civiles. 20 6 - Conductores 20 6

6) Subestaciones – Transporte. - Obras civiles. 25 8 - Construcciones y casetas de entronque (estaciones de

bombeo, reactancias compensación). 20 6 - Transformadores, celdas de transformadores, celdas de

líneas, equipos auxiliares y equipos de telecomandos. 10 3


128




7) Líneas de alta tensión – Distribución. - Obras civiles. 20 6 - Conductores 20 6 - Apoyos de suspensión, apoyos de amarres y remodelación

de líneas.

10

3 8) Cables de alta tensión – Distribución.

- Obras civiles. 20 6 - Conductores 20 6

9) Líneas de media tensión – Aéreas. - Redes desnudas, redes aisladas, postes y otros. 20 6 - Equipos 12 4

10) Líneas de media tensión – Subterráneas. - Redes, cámaras, canalizaciones y otros. 20 6 - Equipos 12 4

11) Líneas de baja tensión – Aéreas. - Redes desnudas, redes aisladas, postes y otros. 20 6 - Equipos 12 4

12) Líneas de baja tensión – Subterráneas. - Redes, cámaras, canalizaciones y otros. 20 6 - Equipos. 12 4

13) Subestaciones de distribución. - Obras civiles y construcciones. 20 6 - Transformadores, celdas de transformadores, celdas de

líneas, equipos auxiliares y equipos de telecomandos. 10 3 14) Subestaciones MT/MT.

- Obras civiles y construcciones. 20 6 - Transformadores, celdas de transformadores, equipos

auxiliares y equipos de telecomandos. 10 3 15) Subestaciones anexas MT/MT.

- Obras civiles y construcciones 20 6 - Transformadores, celdas de transformadores, equipos

auxiliares y equipos de telecomandos. 10 3 16) Centros de transformación MT/BT.

- Obras civiles. 20 6 - Transformadores aéreos, subterráneos y de superficie. 10 3 - Otros equipos eléctricos aéreos, subterráneos y comunes. 12 4

17) Contadores y aparatos de medida – Central de operaciones y servicio de clientes. 10 3

18) Otras instalaciones técnicas para energía eléctrica - Obras civiles. 20 6 - Equipos 10 3

19) Alumbrado público. 10 3


129

E.2) EMPRESAS SECTOR PETRÓLEO Y GAS NATURAL

1) Buques tanques (petroleros, gaseros), naves y barcos cisternas para transporte de combustible líquido.

15

5 2) Oleoductos y gasoductos terrestres, cañerías y líneas

troncales. 18 6 3) Planta de tratamiento de hidrocarburos. 10 3 4) Oleoductos y gaseoductos marinos. 10 3 5) Equipos e instrumental de explotación. 10 3 6) Plataforma de producción en el mar fija. 10 3 7) Equipos de perforación marinos. 10 3




8) Baterías de recepción en tierra (estanques, bombas, sistema de cañerías con sus válvulas, calentadores, instrumentos de control, elementos de seguridad contra incendio y prevención de riesgos, etc.).

10 3

9) Instalaciones de almacenamiento tales como "tank farms". 15 5 10) Plataformas de perforación y de producción de costa afuera. 22 7

F.- EMPRESAS DE TELECOMUNICACIONES

1) Equipos conmutación local en oficinas centrales.

- Equipos O.C. automáticos. 10 3 - Equipos O.C. auto (combinados). 10 3 - Equipos O.C. batería central. 10 3 - Equipos O.C. magneto. 10 3 - Equipos de fuerza. 10 3 - Equipos de tasación. 10 3 - Equipos de radio. 12 4 - Equipos canalizadores y repetidores en O.C. 10 3

2) Equipos conmutación L.D. en oficinas centrales. - Posiciones de larga distancia. 10 3 - Equipos de radio. 12 4 - Equipos canalizadores y repetidores en O.C.. 10 3

3) Otros equipos de O.C. - Teléfonos, calculógrafos y sillas de operadoras. 10 3 4) Equipos seguridad industrial en oficinas centrales.

- Equipos industriales de climatización. 10 3 5) Equipos para suscriptores. - Teléfonos automáticos. 10 3 - Teléfonos batería central. 10 3


130

- Teléfonos magneto. 10 3 - Equipos especiales. 10 3 - Alambre bajantes. 10 3 - Alambre interior. 10 3 - PABX automáticos. 10 3 - PBX automáticos. 10 3 - PBX batería central. 10 3 - PBX magneto. 10 3 - Locutorios. 10 3 - Equipos fax. 10 3 6) Equipos planta externa local. - Postes y crucetas de madera. 20 6 - Postes y crucetas de fierro. 20 6 - Postes de concreto. 20 6 - Antenas y líneas de transmisión. 12 4 - Cables aéreos y bobinas de carga. 20 6 - Cables subterráneos y bobinas de carga. 20 6 - Cables interiores. 20 6 - Cables aéreos desnudos. 20 6 - Equipos canalizadores y repetidores en postes. 12 4 - Conductos y cámaras. 20 6 - Cables enlaces. 20 6 - Blocks, regletas, cassettes de protección. 20 6 - Sala de cables y MDF. 20 6 - Armarios de distribución. 20 6 - Cajas terminales, doble conexión. 20 6




- Empalmes de cables aéreos y subterráneo. 20 6 - Sistema gráfico de manejo de redes. 20 6 - Cables de fibra óptica. 20 6 - Cámaras y ductos. 20 6

7) Equipos planta externa L.D. - Postes y crucetas de madera. 20 6 - Postes y crucetas de fierro. 20 6 - Postes de concreto. 20 6 - Antenas y líneas de transmisión. 12 4 - Cables aéreos y bobinas de carga. 20 6 - Cables subterráneos y bobinas de carga. 20 6 - Alambres aéreos desnudos. 20 6 - Equipos canalizadores y repetidores en postes. 12 4 - Conductos y cámaras. 20 6 - Equipos de control automático. 10 3 - Estaciones satelitales terrenas. 12 4 - Cables de fibra óptica. 20 6 - Equipos de fibra óptica. 12 4


131

- Segmento espacial. 10 3 G.- ACTIVIDAD DE LA AGRICULTURA

1) Tractores, segadoras, cultivadoras, fumigadoras, motos bombas, pulverizadoras. 8

2 2) Cosechadoras, arados, esparcidoras de abono y de cal,

máquinas de ordeñar. 11 3 3) Esquiladoras mecánicas y maquinarias no comprendidas

en el número anterior. 11 3 4) Vehículos de carga, motorizados, como ser: camiones

trailers, camiones fudres y acoplados, colosos de tiro animal.

10

3 5) Carretas, carretones, carretelas, etc. 15 5 6) Camiones de carga y camionetas de uso intensivo en la

actividad agrícola. 6 2 7) Tuberías para agua potable instaladas en predios agrícolas.

18 6 8) Construcciones de material sólido, como ser: silos, casas

patronales y de inquilinos, lagares, etc. 50 16 9) Construcciones de adobe y madera, estructuras metálicas. 20 6

10) Animales de trabajo. 8 2 11) Toros, carneros, cabríos, verracos, potros y otros

reproductores. 5 1 12) Gallos y pavos reproductores. 3 1 13) Nogales, paltos, ciruelos, manzanos, almendros. 18 6 14) Viñedos según variedad. 11 a 23 3 a 7 15) Limoneros 12 4 16) Duraznos 10 3 17) Otras plantaciones frutales no comprendidas en los

números 13), 14), 15) y 16) anteriores. 13 4 18) Olivos 40 13 19) Naranjos 30 10 20) Perales 25 8 21) Orégano 9 3 22) Alfalfa 4 1 23) Animales de lechería (vacas). 7 2 24) Gallinas 3 1 25) Ovejas 5 1 26) Yeguas 12 4




27) Porcinos de reproducción (hembras). 6 2 28) Conejos machos y hembras. 3 1 29) Caprinos 5 1 30) Asnales 5 1


132

31) Postes y alambradas para viñas. 10 3 32) Tranques y obras de captación de aguas:

a) Tranque propiamente tal. Por ser de duración indefinida no es depreciable.

- -

b) Instalaciones anexas al tranque. Bombas extractoras de agua, estanques e instalaciones similares en general.

10 3

33) Canales de riego: a) Sin aplicación de concreto o de otro material de

construcción, su duración es indefinida, por lo tanto no es depreciable.

-

- b) Con aplicación de concreto o de otro material de

construcción, se trata de obras generalmente anexas, o simplemente tramos del canal mismo y su duración según el caso será:

§ De concreto. 70 23 § De fierro pesado. 45 15 § De madera. 25 8

34) Pozos de riego y de bebida. Se aplica la depreciación únicamente sobre los refuerzos, instalaciones y maquinarias destinadas al mayor aprovechamiento del pozo en la siguiente forma:

a) Cemento u hormigón armado. 20 6 b) Ladrillo 15 5 c) Bomba elevadora de agua. 20 6

35) Puentes. Según el material empleado en la construcción: a) De cemento. 75 25 b) Metálico 45 15 c) Madera 30 10

H.- OTRAS

1) Enseres, artículos de porcelana, loza, vidrio, cuchillería, mantelería, ropa de cama y similares, utilizados en hoteles, moteles y restaurantes.

3

1 2) Redes utilizadas en la pesca. 3 1 3) Sistemas o estructuras físicas para criaderos de especies

hidrobiológicas.

3

1 4) Pupitres, sillas, bancos, escritorios, pizarrones, laboratorios de química, gabinetes de física, equipos de gimnasia y atletismo, utilizados en establecimientos educacionales.

5

1 5) Aviones monomotores con cabida hasta seis personas. 10 3

2°.- La vida útil establecida en el resolutivo anterior corresponde a bienes adquiridos nuevos, construídos o internados al país (nuevos o usados), a contar de la fecha que se indica en el dispositivo N° 4 siguiente;

3°.- Respecto de aquellos bienes físicos del activo inmovilizado que no se comprendan en forma genérica o expresamente en la tabla establecida en el resolutivo N° 1 precedente, el propio contribuyente, en principio, deberá fijarle la vida útil a dichos bienes, asimilándolos a aquellos que tengan las mismas características o sean similares a los contenidos en la mencionada tabla. En el caso que los citados bienes por sus características especiales no se puedan asimilar a algunos de los detallados en la referida tabla por tratarse de bienes totalmente distintos o diferentes, el contribuyente deberá solicitar a la


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Dirección Nacional del Servicio de Impuestos Internos, que se le fije la vida útil o duración probable a los citados bienes, proporcionando los antecedentes que ésta le solicite, como ser, entre otros, catálogos del fabricante original del bien, debidamente traducido al idioma español, cuando proceda, en donde se indiquen las especificaciones técnicas del bien, informes técnicos emitidos por terceras personas o instituciones especializadas sobre la materia o cualquier otro antecedente que se estime necesario; documentos en los cuales, además, de señalar las características de los mencionados bienes, se indique una propuesta de su probable duración, conforme a sus especificaciones técnicas y funciones en las que se van a utilizar.

4°.- La presente Resolución, conforme a lo dispuesto por el artículo 1° transitorio de la Ley N° 19.840, publicada en el Diario Oficial de 23 de noviembre del año 2002, que vincula la vigencia de la nueva tabla de vida útil de los bienes con el régimen modificado de la depreciación acelerada, regirá a contar del 1° de enero del año 2003, sólo respecto de los bienes físicos del activo inmovilizado que se adquieran nuevos, se construyan o se internen al país (nuevos o usados), desde la fecha señalada en primer término, esto es, la correspondiente a la data de publicación de la mencionada ley, como también respecto de estos mismos bienes cuando se adquieran usados posteriormente.

5°.- Los bienes físicos del activo inmovilizado adquiridos o construidos con anterioridad a la fecha de publicación de la Ley N° 19.840, esto es, antes del 23.11.2002 o que se adquieran usados después de la citada fecha, para los efectos de su depreciación seguirán rigiéndose por las tablas de años de vida útil fijadas por este Servicio con antelación a la referida fecha, hasta su total depreciación, y contenidas principalmente en las Circulares N°s. 132, de 1975, 63, de 1990, 21 y 22 de 1991, salvo respecto de los bienes adquiridos nuevos o construidos o internados al país (nuevos o usados) desde la fecha de publicación de la referida ley (23.11.2002) y el 31 de diciembre de 2002, caso en el cual los citados bienes podrán depreciarse por el período antes indicado mediante la aplicación de las tablas de vida útil señaladas anteriormente, depreciación que deberá determinarse en forma proporcional al número de meses en que los mencionados bienes fueron utilizados efectivamente en la empresa, considerándose para estos efectos como mes completo toda fracción de día inferior a dicho período.

ANÓTESE, COMUNÍQUESE Y PUBLÍQUESE EN EXTRACTO EN EL DIARIO OFICIAL

JUAN TORO RIVERA DIRECTOR


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Anexo D – Artículo 166 de la Ley de Alcoholes Nº 17.105

Artículo 166° No podrá concederse autorización para la venta de bebidas alcohólicas a las siguientes personas: 1.- Los miembros del Congreso Nacional, Intendentes, Gobernadores, municipales y miembros de los Tribunales de Justicia; 2.- Los empleados o funcionarios fiscales o municipales; 3.- Los que hayan sido condenados por crímenes o simples delitos; 4.- Los dueños o administradores de negocios que hubieren sido clausurados definitivamente; 5.- Los industriales, administradores o representantes de cualquiera industria, sean éstas agrícolas, industriales o mineras, que tengan bajo su control o dirección un número mayor de 20 obreros; 6.- Los menores de dieciocho años. LEY 19221 A los clubes, centros o círculos sociales con Art. 8º personalidad jurídica sólo podrá otorgársele patente VER NOTA 2.2 para el expendio de bebidas alcohólicas, con informe anual favorable de la Dirección General de Carabineros. A las sociedades e instituciones con personalidad jurídica que deseen obtener patente de club, centro o círculo social con expendio de bebidas alcohólicas, sólo se les podrá conceder una patente de esta naturaleza, salvo el caso de que la sociedad o institución, de acuerdo con sus estatutos, mantenga organizaciones filiales que cuenten con personalidad jurídica distinta de la matriz. En ningún caso podrá otorgarse a una misma sociedad o institución más de una patente de club, centro o círculo social por cada departamento, salvo autorización especial del Presidente de la República.


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Anexo E – Requisitos Generales para una autorización sanitaria

- UBICACION: El local debe estar alejado de focos de insalubridad y otros contaminantes (polvo, humo, roedores, etc.) no expuesto a inundaciones, acceso directo e independiente, no comunicado directamente con casa habitación, en zonificación permitida por la Municipalidad correspondiente. Las vías de acceso al local deberán tener una superficie dura, pavimentada o tratada de manera que controlen la presencia de polvo ambiental, de no ser así se exigirá otro sistema de protección Ej.: mampara, cortina de aire etc.) - DEPENDENCIAS Y CAPACIDAD: Las instalaciones deberán proyectarse de tal manera que las operaciones puedan realizarse en las debidas condiciones higiénicas para cada rubro en particular. Por capacidad suficiente se entenderá el espacio interior libre que permita la fácil circulación del personal y hacer expeditas las labores. En salas de elaboración se considera espacio mínimo satisfactorio de 3m2 libres por operario y detrás de mesones, un ancho mínimo de un metro. - PISOS: De material impermeable, no absorbente, lavable, antideslizante y atóxico; no tendrán grietas ni cámaras de alcantarillado o desgrasadoras en zonas de elaboración. Según el caso, se les dará una pendiente suficiente para que los líquidos escurran hacia los desagües. - MUROS: Las paredes, se construirán de material impermeable, liso lavables, atóxicos, de color claro, resistentes a la corrosión y variaciones de temperatura; hasta una altura mínima de 1,80 m., deberán ser lisos y sin grietas , fáciles de limpiar y desinfectar. - CIELO RASO: Lisos, de color claro y fácil de limpiar. - VENTANAS: Que ajusten perfectamente a sus marcos, aquellas que se abran deberán estar provistas de protecciones contra vectores (malla antimoscas) las que deberán ser removibles para facilitar su limpieza. Los alféizares deberán tener pendiente para evitar que se usen como repisas. _PUERTAS: Lisas, de superficies no absorbentes y , cuando así proceda, deberán tener cierre automático.(acceso a zonas de elaboración y servicios higiénicos) Escaleras, montacargas, rampas etc. deberán estar situados y construidos de manera que no sean causa de contaminación de los alimentos. - ABASTECIMIENTO DE AGUA: Los locales deben contar con agua potable, bien distribuida, suficiente en cantidad y presión proveniente de la red pública o de sistema particular aprobado por este Servicio. Cañerías y llaves en buen estado. - ELIMINACION DE AGUAS SERVIDAS: Se debe contar con un sistema conectado a la red pública de alcantarillado o particular aprobado por este Servicio. Los desagües, piletas, desgrasadores y sifones deben estar limpios y en buen estado de funcionamiento. Las industrias procesadoras, en aquellos casos que corresponda, deben tener aprobado un sistema de tratamiento de residuos líquidos. - SERVICIOS HIGIENICOS DEL PERSONAL: Todo local de alimentos debe contar con servicios higiénicos para el personal, separados por sexo, ubicados lo mas próximo al lugar de trabajo, en numero conforme a lo dispuesto por el DS745/92, bien ventilados, iluminados, con espacio suficiente, y no tendrán comunicación directa con la zona donde se manipulen alimentos. El servicio higiénico deberá estar provisto de elementos para lavado y secado de manos del personal(jabón, escobilla uñas, toalla de secado de un uso o sistema de aire caliente) Las ventanas y otras aberturas deberán estar provistas de mallas protectoras contra vectores.(las especificaciones de los servicios higiénicos para el público se hacen en el instructivo específico del rubro solicitado)


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N° de personas que laboran por turno(*1) Excusados(*2) Lavamanos Duchas(*3)1-10 1 1 1 11-20 2 2 2 21-30 2 2 3 31-40 3 3 4 (*1)Para otros tramos mayores o para información adicional consultar en Decreto Supremo 745 /92.(Reglamento sobre Condiciones Sanitarias y Ambientales Básicas en los Lugares de Trabajo) (*2)En los servicios higiénicos para hombres se podrá reemplazar el 50% de los excusados por urinarios individuales o colectivos. (*3)La ducha se exige en aquellas actividades que provocan suciedad corporal. - SALA DE GUARDARROPIA: Todos aquellos locales que transformen o elaboren alimentos deberán contar con salas de guardarropías separadas por sexo cercano a servicios higiénicos y con casilleros individuales para el personal. Los casilleros deben tener el espacio interior suficiente para guardar el vestuario, se recomiendan las siguientes medida mínimas: 30cm. ancho, 50 cm. profundidad, 1,20 m altura, puerta con ventilación en ambos extremos. - VENTILACION: Todo el local debe contar con ventilación natural y/o artificial, que evite el calor excesivo, la concentración de humos, gases, condensación de vapores, olores y con sistemas para su eliminación que no cause daños o molestias al vecindario. Las aberturas de ventilación deberán estar provistas de rejillas u otras protecciones que se puedan retirar para su limpieza. Sobre las fuentes de calor (cocina, horno, marmitas etc.) se contará con sistema de extracción de vapores y gases. - ILUMINACION: Natural o artificial que no altere los colores y que permita la apropiada manipulación y control de los alimentos.(220 lux salas de trabajo) - RECINTO DE ELABORACION: Ver instructivo específico para el rubro solicitado - MUEBLES: Los estantes, mesones, vitrinas etc. deben estar en cantidad suficiente y ser de capacidad acorde a los requerimientos, que permita fácil limpieza y en buen estado. Las superficies en contacto con los alimentos y utensilios deben ser lisas, lavables, resistentes a la corrosión. - EQUIPO Y UTENSILIOS: Equipo: es el conjunto de maquinaría e instalaciones (batidoras, lavaplatos etc.) Utensilios: Son los enseres de cocina, vajilla y cristalería. Ambos deben se lisos, inoxidables, de material no contaminante, de diseño que permita una fácil limpieza y en buen estado. Los materiales porosos están contraindicados ya que su naturaleza porosa constituye un foco de contaminación (todo tipo de maderas). Las partes móviles de las máquinas deben contar con protecciones adecuadas que eviten accidentes. - INSTALACIONES PARA LA PROTECCION Y CONSERVACION DE ALIMENTOS: Vitrinas, refrigeradores etc. Deben tener superficies interiores lisas lavables, inoxidables y contar con termómetro para el registro de su temperatura. - INSTALACIONES PARA EL LAVADO Y DESINFECCION DE EQUIPO. De capacidad suficiente y deben contar, al menos, con dos estanques, con agua fría y caliente. - INSTALACIONES PARA EL LAVADO DE MANOS: En los rubros que se requieran deberá disponerse de lavamanos provistos de jabón y medio higiénico de secado (aire caliente o toalla desechable). - DISPOSICION DE RESIDUOS SÓLIDOS: Los desechos se almacenarán en depósitos lavables con tapa hermética en número y capacidad acorde a lo requerido, deberá disponerse de


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instalaciones separadas del lugar de elaboración para el almacenamiento de los desechos donde permanecerán hasta su eliminación. - EXTINTOR CONTRA INCENDIO: Ubicados en sitio de fácil acceso, clara identificación y próximos a los puntos de riesgo, a una altura máxima de 1,30m y estar señalizados, el personal deberá estar instruido sobre el uso de los extintores. El número de extintores no será inferior a uno por cada 150 m2 (ver D745 /92 para mayor información) - BOTIQUIN DE PRIMEROS AUXILIOS: Debe contar con botiquín de primeros auxilios con elementos básicos. - INSTALACION ELECTRICA Y DE GAS: Deben estar instaladas, protegidas y mantenidas de acuerdo a normas establecidas por la autoridad competente. Se prohíbe la ubicación de cilindros de gas en subterráneo y deben estar alejados de foco de calor mínimo 1,5 m., si están en el exterior deben contar con caseta de protección de material incombustible y con ventilación. - CONTROL DE RIESGO DE ACCIDENTES Y ENFERMEDADES PROFESIONALES: La seguridad industrial y uso de elementos de protección necesarios se regirán por la ley 16.744/68. - SALIDA DE ESCAPE Y LUZ DE EMERGENCIA: En los locales en que exista mayor riesgo de incendio (subterráneos) contarán, salvo imposibilidad material, con dos puertas de salida que se abran hacia el exterior y cuyos accesos deberán conservarse libres de obstrucciones. En locales con funcionamiento nocturno o en subterráneos se recomienda la instalación de luces de emergencia de encendido automático.


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Anexo F – Ley 20.105: Ley Antitabaco República de Chile MENSAJE DE S.E. EL PRESIDENTE DE LA REPUBLICA CON EL QUE SE INICIA UN PROYECTO DE LEY QUE MODIFICA LA LEY Nº 19.419 QUE REGULA ACTIVIDADES QUE INDICA RELACIONADAS CON EL TABACO. _______________________________ SANTIAGO, 31 de marzo de 2005

M E N S A J E Nº 391-352/

Honorable Senado:

En uso de mis facultades constitucionales, vengo en proponer a esa H. Corporación un proyecto de ley que tiene por objeto modificar la ley Nº 19.419, que regula actividades que indica relacionadas con el tabaco.

ANTECEDENTES HISTÓRICOS. El creciente intercambio económico, la

progresiva penetración de la industria tabacalera y de sus productos, los que se asociaron a felicidad, éxito y bienestar, provocaron que durante el siglo pasado el consumo de este producto de masificara en prácticamente todos los países del planeta. Surgieron, entonces, poderosas transnacionales que, en un ambiente desregulado, pudieron introducir el consumo de tabaco en los más recónditos lugares y extender el consumo de

A S.E. EL

PRESIDENTE

DEL H.

SENADO.


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tabaco a todas las personas, sin distinciones de sexo, raza, edad o condición social.

A mediados del siglo veinte se dieron las primeras voces de alarma que, provenientes del mundo de la medicina, comenzaron a presionar por un mayor estudio acerca de los efectos dañinos del tabaco para la salud humana y exigir un mayor control de la industria y del mercado del tabaco en general. Hacia fines de siglo XX, la mayoría de los países de occidente contaban con legislaciones especiales en materia de tabaco, tanto en lo que se refiere al tratamiento tributario como en la regulación misma de la publicidad, venta, advertencias sanitarias, etc.

Chile no fue una excepción a dicho proceso, el alarmante aumento del índice de prevalencia del tabaquismo, la confirmación creciente de los daños que provoca a la salud el consumo de productos hechos con tabaco y la escasa regulación anterior, permitieron la aprobación de la ley Nº 19.419, publicada en el Diario Oficial el 09 de octubre de 1995.

Casi 10 años han pasado y el escenario, tanto en el mundo como en Chile, ha cambiado, ya no existen dudas acerca de los perniciosos efectos que provoca el consumo de tabaco, del daño que sufren los fumadores llamados pasivos, de la gravosa carga económica que significan las múltiples enfermedades asociadas al tabaco y de las prácticas que la industria tabacalera mundial ejerció para evitar que la información científica disponible se publicitara, así como las manipulaciones que la hoja de tabaco sufría para permitir una mayor adicción en los consumidores de este producto. En Chile, la vertiginosa curva ascendente en el consumo de tabaco si bien se tendió a estabilizar durante la última década, muestra que cada año son más las personas que fuman, que las mujeres han aumentado su consumo y que el inicio de este hábito es cada vez más precoz.

Por ello, el año 1999 la Organización Mundial de la Salud propuso y lideró la elaboración de un tratado internacional que aunara los esfuerzos y voluntades de los países para enfrentar los nocivos efectos que


140

para la salud a nivel mundial provocaba el consumo de tabaco. Dicho esfuerzo cristalizó con la aprobación del Convenio Marco para el Control del Tabaco, adoptado durante la 56ª Asamblea Mundial, el 21 de mayo de 2003, por la unanimidad de los estados miembros de la Organización Mundial de la Salud.

El 29 de Noviembre del 2004, con la ratificación de Ghana y la adhesión de Armenia, se llegó al número de partes contratantes para que el Convenio Marco entrara en vigor, con lo cual, a partir del 27 de Febrero del 2005, dicho Tratado se encuentra plenamente vigente.

El 25 de Septiembre del 2003 dicho Convenio fue firmado por el Ministro de Salud de Chile y, tras una rápida tramitación, tanto la H. Cámara de Diputados como el H.Senado han dado su aprobación para que Chile ratifique este tratado internacional, el primer tratado de salud pública de la historia.

El objetivo del Convenio Marco es “proteger a las generaciones presentes y futuras de las devastadoras consecuencias de salud, sociales, medio ambientales y económicas resultantes del uso de tabaco y de la exposición al humo de tabaco”. El Convenio Marco reconoce la necesidad de dar prioridad a su derecho de proteger la salud pública, así como la naturaleza única de los productos de tabaco y los daños que causa su consumo.

Entre otras materias, se insta a los estados parte a tomar medidas para proteger a los no fumadores, promover ambientes libres de humo de tabaco, advertir acerca de los daños que provoca el consumo de productos hechos con tabaco, prohibición de la publicidad, impedir el acceso de los menores de edad a dichos productos, control del contrabando, etc.

Dado que dicho Convenio Marco exige a los estados parte tomar todas las medidas adecuadas para combatir esta verdadera epidemia mundial, ya sean legislativas, reglamentarias o administrativas, se hace necesario modificar la actual ley del tabaco, que permita adecuar nuestra legislación, para


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hacer frente en forma más efectiva al aumento del consumo de tabaco.

Antecedentes Sanitarios. El consumo de tabaco está asociado con un

aumento de la morbilidad, mortalidad y discapacidad humana. La evidencia científica acumulada a nivel mundial permite afirmar que el consumo de tabaco es hoy la principal causa prevenible de enfermedad y muerte en el mundo, constituyéndose en una verdadera epidemia. Su carácter adictivo hace difícil el abandono del consumo y mantiene a los fumadores recibiendo considerables cantidades de tóxicos, irritantes, mutágenos y carcinógenos para obtener la nicotina que satisfaga su dependencia.

Aunque potencialmente puede afectar a cualquier sistema del organismo humano, las patologías más relevantes asociadas al consumo de tabaco son : diversos tipos de cáncer (de pulmón, laringe, cavidad oral, faringe, esófago, estómago, páncreas, riñón, vejiga, cuello del útero, endometrio y leucemia), enfermedades que afectan al sistema cardiovascular (cardiopatía coronaria, accidentes vasculares cerebrales y aneurisma de aorta abdominal) y patologías del sistema respiratorio (infecciones respiratorias agudas, disminución de la función pulmonar en hijos de embarazadas fumadoras, inicio precoz e aumento de la velocidad de caída de función pulmonar en niños y adolescentes y enfermedad pulmonar obstructiva crónica).

Según estudios del Banco Mundial , se puede atribuir al tabaquismo casi cinco millones de muertes al año, correspondiendo el 63% a personas entre 35 y 69 años, con una pérdida de cerca de 22 años de vida normal. Los hombres tienen una mortalidad atribuible al tabaco 3 veces superior a la de las mujeres, lo que se relaciona con la alta prevalencia entre ellos. Dado que el consumo está aumentando en las mujeres, se espera en el futuro un aumento de la mortalidad femenina, hecho que ya se ha evidenciado en los países desarrollados.


142

En Chile, el Ministerio de Salud, aplicando los índices de riesgo relativo propuestos por la OMS a las estadísticas de mortalidad del año 2002, estimó que un 17% de la mortalidad total ocurrida ese año era atribuible al tabaquismo. De este total de muertes (13.844 personas), 23% de las muertes lo fueron por diversos tipos de cáncer, un 14% por enfermedades respiratorias y un 63% por problemas cardiovasculares.

Tabla 1: Muertes Atribuibles al Tabaquismo en Chile. Año 2002

Grupos de Causa N° muertes

atribuibles % de muertes atribuibles en total de muertes del grupo de causa

Cardiovasculares 8.698 63 Respiratorias 2.004 14

Cáncer 3.142 23 Total 13.844 100

Por otra parte se estima que el 11% de la mortalidad infantil, de acuerdo a datos nacionales , se originaría en el hábito tabáquico de las madres, debido a que los hijos de las mujeres que fuman durante el embarazo, tienen menor peso de nacimiento y mayor riesgo de prematuridad.

En Chile, en los últimos 30 años el número de fumadores ha ido en aumento a expensas, principalmente, de las mujeres, disminuyendo así la brecha con los varones (figura 1).


143

Figura 1. Tendencias del consumo de tabaco en Chile (1971 - 2002). Prevalencia año.

De acuerdo al último informe del CONACE (Consejo Nacional de Control de Estupefacientes) del año 2002, la prevalencia del tabaquismo en Chile es de un 42,9%, (hombres 46,4% y mujeres 39,5%), lo cual nos sitúa con el triste privilegio de ser el país con mas alta prevalencia de América Latina, junto con Argentina. Estas cifras son concordantes con la percepción que tiene la población chilena, medida a través de Encuesta Nacional de Calidad de Vida y Salud (INE-MINSAL) y con la Encuesta Nacional de Salud de 2003.

Por otra parte, se ha observado un aumento de la prevalencia en los estratos socio-económicos más bajos, constituyéndose en otra fuente de inequidad, de acuerdo a los datos del CONACE (figura 2)

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1971 1988 1994 1996 1998 2000 2002

Total V aro nes M ujeres


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Fig. 2. Prevalencia de consumo de tabaco (último año) en población general. Distribución según nivel socio económico. CONACE (1994-2002)

Dados estos antecedentes y el impacto en la salud pública chilena, el Ministerio de Salud ha incluido entre sus prioridades el control del consumo de tabaco, estableciendo en los objetivos sanitarios para el decenio 2000-2010 las siguientes metas específicas:

§ Reducir el consumo de tabaco en población general en 25%, pasando de una prevalencia del 40% al 30%.

§ Reducir el consumo de tabaco en escolares de 8° Básico en 26%, pasando de una prevalencia del 27% al 20%.

§ Reducir el consumo de tabaco en mujeres en edad fértil en 11%, pasando de una prevalencia del 45% al 40%.

Para alcanzar estos objetivos, se están implementando estrategias sectoriales e intersectoriales, de probada eficacia y efectividad.

CONTENIDO DEL PROYECTO. El presente proyecto de ley, tomando como

base lo desarrollado a partir de la ley Nº 19.419, refuerza la protección de los no fumadores, restringe la publicidad y promoción de los productos hechos con tabaco, protege a los menores de edad dificultando el acceso que hoy tienen a dichos productos, plantea como política pública la generación de ambientes

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1994 1996 1998 2000 2002

Alto Medio Bajo


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libres de humo de tabaco, tanto en el sector público como en el privado, así como en los lugares cerrados de acceso público, establecimientos de salud y educación, etc.

Definiciones. En primer lugar, el proyecto agrega un

nuevo artículo que contiene algunas definiciones de conceptos que se utilizan posteriormente, facilitando la interpretación de los contenidos de las normas propuestas.

Publicidad. Las restricciones parciales sólo dan

resultados parciales. Por ello, y de acuerdo a lo que el propio Convenio Marco plantea, se propone la prohibición de la publicidad de los productos hechos con tabaco o de la industria tabacalera, salvo en los lugares de venta de dichos productos. También se propone prohibir la publicidad que trasciende fronteras, ya sea mediante la edición de revistas, señales de televisión u otros. Sin embargo, se establece un plazo de vacancia mayor para esta restricción.

Menores de edad. Luego, el proyecto se ocupa de la

protección de los menores de edad y del acceso que los niños y jóvenes tienen a los productos hechos con tabaco.

Advertencias. Además de las restricciones a la

publicidad y al acceso de los menores de edad, se modifica el contenido normativo del artículo 4º de la actual ley del tabaco, el proyecto establece que las advertencias que deberán contener las cajetillas de cigarros o cigarrillos deberán contendrán una clara y precisa advertencia acerca de los daños, enfermedades, contenidos o efectos que, para la salud de las personas y de acuerdo al conocimiento científico disponible, produce el consumo de tabaco, entregando al Ministerio de Salud la responsabilidad de diseñar dichas advertencias, aumentando el tamaño y permitiendo que las advertencias contengan imágenes.


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Información obligatoria y límites máximos. Enseguida, se propone modificar la

situación actual sobre la información que la industria tabacalera debe entregar al Ministerio de Salud sobre el contenido de sus productos. También se otorga la posibilidad que el Ministerio de Salud prohíba el uso o establezca límites máximos de sustancias contenidas en productos hechos con tabaco.

El proyecto agrega que la sujeción a esta normativa no puede ser usada como eximente de responsabilidad por parte de la industria tabacalera o que se acuse al Ministerio de Salud de avalar o garantizar los productos hechos con tabaco.

Ambientes libres de humo. En relación a los ambientes libres de

humo de tabaco, el proyecto propone la prohibición absoluta de fumar en determinados lugares; para dar luego lugar a restricciones parciales, al permitir que se fume en lugares al aire libre tanto en los Organismos Públicos como en los demás lugares de trabajo.

En relación con los lugares de esparcimiento, la protección de los no fumadores exige especial atención para los trabajadores no fumadores, los cuales cotidianamente estás expuestos al humo de tabaco, con el consiguiente riesgo que ello implica. Por ello se exige una real separación de ambientes o, en caso que ello no sea posible, se prohíbe fumar en los lugares cerrados de acceso público.

Prevención de riesgos. Enseguida, el proyecto propone que las

instituciones administradoras del seguro de accidentes del trabajo introduzcan en sus programas de prevención de riesgos estas normativas. Está comprobado que el consumo de tabaco es causa directa de ausentismo laboral y menor rendimiento laboral, así como afecta gravemente la salud de los trabajadores, fumadores y no fumadores.

Rol de la autoridad sanitaria.


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El proyecto, por otra parte, cambia el sistema de vigilancia del cumplimiento de la ley, pues entrega a la Autoridad Sanitaria la función de fiscalizar, remitiéndose al procedimiento regulado en el Código Sanitario.

Normas transitorias. El proyecto propone que la presente ley

tenga una entrada en vigencia 90 días después de publicada en el Diario Oficial. Sin embargo, respecto de la prohibición que se propone, esta entrará en vigencia tres años después. Durante ese período, se establece una regulación especial.

En consecuencia, tengo el honor de someter a vuestra consideración, para ser tratado en la actual Legislatura, Extraordinaria, de Sesiones del Congreso Nacional, el siguiente


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P R O Y E C T O D E L E Y:

"Artículo 1º.- Introdúcense las siguientes modificaciones a la ley N° 19.419:

1) Intercálase, a continuación del artículo 1º, el siguiente artículo 1º bis, nuevo:

“Artículo 1º bis. Para todos los efectos legales se entenderá por:

a) Publicidad del tabaco: Toda forma de promoción, comunicación, recomendación, propaganda, información o acción con el fin o el efecto de promover directa o indirectamente un producto hecho con tabaco o el consumo de tabaco o de la industria tabacalera;

b) Industria tabacalera: Comprende a fabricantes, distribuidores mayoristas e importadores de productos hechos con tabaco;

c) Productos hechos con tabaco: productos preparados totalmente o en parte utilizando como materia prima hojas de tabaco y destinados a ser fumados, chupados, mascados o utilizados como rapé.”.

2) Sustitúyese el artículo 2º por el siguiente:

“Artículo 2º. Se prohíbe la publicidad del tabaco o de elementos de la marca relacionados con dicho producto, salvo en los lugares de venta de dichos productos y sin perjuicio de los dispuesto en el inciso segundo del artículo 3º.

Se prohíbe la publicidad transfronteriza de productos hechos con tabaco o de marcas relacionadas con dichos productos, así como la publicidad en las señales internacionales de los medios de comunicación chilenos o de páginas de internet cuyos dominios correspondan a la terminación “punto cl” o que pertenezcan a personas naturales o jurídicas que desarrollen actividades de cualquier índole dentro del territorio nacional.”.


“Artículo 3º. Se prohíbe, respecto de los menores de 18 años de edad, la comercialización, el ofrecimiento, distribución o entrega a título gratuito por empresas productoras, distribuidoras, comercializadoras u otras, de los productos hechos con tabaco.

Se prohíbe cualquier forma de publicidad, exhibición y venta del tabaco en lugares que se encuentren a


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menos de 300 metros de distancia de los límites exteriores de los establecimientos de enseñanza Pre-escolar, Básica y Media.

Ninguna persona ofrecerá o proporcionará cualquier compensación, directa o indirecta, por la compra de un producto hecho con tabaco, tales como la donación gratuita a un comprador o un tercero, la bonificación, la prima, el reembolso de dinero en efectivo o el derecho a participar en un juego, lotería, sorteo o concurso o por la distribución de dicho producto sin compensación monetaria.”.


“Artículo 4º. Sin perjuicio de las medidas o acciones educativas que los Ministerios de Salud y de Educación adopten como parte de la política de prevención del tabaquismo, todo envase de los productos hechos con tabaco, sean nacionales, importados o de cualquier origen destinados a su distribución dentro del territorio nacional, y toda acción publicitaria de los mismos, cualquiera sea la forma o el medio en que se realice, deberá contener una clara y precisa advertencia, acerca de los daños, enfermedades, contenidos o efectos que, para la salud de las personas y de acuerdo al conocimiento científico disponible, implica el consumo de productos hechos con tabaco o su exposición al humo de tabaco, en los términos señalados en el decreto supremo expedido por intermedio del Ministerio de Salud.

En el caso de los paquetes de cigarrillos o cigarros, bolsas o paquetes de productos hechos con tabaco la advertencia indicada en el inciso anterior deberá figurar en las dos caras principales y ocupar al menos el 40% de cada una de ellas.

En el decreto indicado se podrá establecer una o más advertencias, las que podrán ser diseñadas con dibujos, fotos o leyendas. El período de rotación de ellas no podrá ser inferior a 12 meses.

5) Agrégase el siguiente artículo nuevo, a continuación del actual artículo 5º:

“Artículo 5 bis.- Se prohíbe que en el nombre o propiedades asociadas a la marca de cigarros o cigarrillos se incluyan términos tales como ligth, suave, ligero, bajo en alquitrán, nicotina, monóxido de carbono u otros similares.”.


“Artículo 6º. La casa matriz del fabricante o el importador de los productos hechos con tabaco, deberán


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informar anualmente al Ministerio de Salud, según éste lo determine, sobre los constituyentes del tabaco de cada marca y los aditivos que se incorporan a ellos, en calidad y cantidad, así como las sustancias utilizadas para el tratamiento del tabaco.

El Ministerio de Salud podrá prohibir el uso de los aditivos y sustancias que aumenten el daño o riesgo del consumidor de dichos productos, y establecer los limites máximos permitidos de las sustancias contenidas en los productos hechos con tabaco. Asimismo, fijará las normas sobre difusión de la información referida a los aditivos y sustancias incorporadas al tabaco y sus efectos en la salud de los consumidores.

Los envases de cigarrillos deberán expresar clara y visiblemente los principales componentes de este producto en los términos establecidos por el Ministerio de Salud.

La sujeción a las normas anteriores no liberan al fabricante o importador de productos hechos con tabaco de las obligaciones o responsabilidades que correspondan. Tampoco implican, en ningún caso, que el Ministerio de Salud avale o garantice el contenido o la inocuidad de los productos hechos con tabaco.”.


“Artículo 7º. Estará prohibido fumar en los ascensores, medios de transporte de uso público o colectivo, en los establecimientos de educación Pre Básica, Básica y Media, y en los lugares en que se fabriquen, procesen, depositen o manipulen explosivos, materiales inflamables, medicamentos o alimentos.

En los Órganos de la Administración del Estado, establecimientos de educación superior, establecimientos de salud públicos y privados, en los lugares cerrados de trabajo, públicos y privados donde trabajen dos o más personas, en los aeropuertos, terrapuertos, supermercados, centros comerciales y demás establecimientos similares, estará prohibido fumar, salvo en espacios al aire libre.

En los teatros, cines, restoranes, bares y demás establecimientos similares, estará prohibido fumar salvo en espacios al aire libre o se habilite una sala o espacio para tales efectos. Dicho lugar deberá contar con mecanismos que impidan el paso del humo del tabaco hacia el resto del recinto y contar con ventilación hacia el aire libre o con extracción del aire hacia el exterior.

En los lugares indicados en los incisos anteriores se deberá exhibir advertencias que prohíban fumar, las


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cuales deberán ser notoriamente visibles y comprensibles, y contener imágenes y leyendas en idioma castellano.”.


“Artículo 8º. Los organismos administradores de la ley Nº 16.744, deberán incorporar el contenido del artículo anterior a los programas de prevención de riesgos para sus empresas adheridas, proporcionar la señalética correspondiente e informar sobre los daños que provoca en el organismo el consumo de productos hechos con tabaco o la exposición al humo de este producto y los beneficios de adoptar estilos de vida y ambientes saludables.”.


“Artículo 9º. La Autoridad Sanitaria competente fiscalizará el cumplimiento de la presente ley y, en caso de incumplimiento, aplicará lo dispuesto en el Libro X del Código Sanitario.

Se considerará como reincidencia el incumplimiento reiterado de cualquiera de las normas de esta ley, esto es, tres o más infracciones cometidas en un plazo inferior a un año.”.


“Artículo 10º. En caso que la infracción sea cometida por un órgano de la Administración del Estado, la Autoridad Sanitaria deberá, además, poner el asunto en conocimiento del Órgano Público correspondiente para que adopte las medidas administrativas que correspondan, enviando copia de dicha comunicación al Subsecretario de Salud Pública, quien llevará un registro público de ellas.”.

11) Derógase el artículo 11.

Artículo 2º.- Las normas de la presente ley entrarán en vigencia 90 días después de su publicación en el Diario Oficial, salvo lo establecido en el artículo 2º, de la ley Nº 19.419, modificado por esta ley, el que entrará en vigencia transcurridos tres años contados desde esa fecha.

Artículo 3º.- Durante el período de vacancia de la ley a que se refiere el artículo anterior, se aplicarán las siguientes normas:


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1) En las publicaciones dirigidas a menores de 18 años de edad, no se admitirá ninguna forma de publicidad del tabaco. Se prohíbe asimismo, todo tipo de publicidad en televisión o en la vía pública en que se utilicen imágenes o voces de personas menores de 18 años.

2) En los espectáculos deportivos, artísticos y culturales y en las transmisiones de televisión de dichos espectáculos, se prohíbe cualquier forma de publicidad del tabaco.

3) En televisión, sólo se admitirá publicidad del tabaco a contar del horario que el Consejo Nacional de Televisión establezca para programas destinados a mayores de 18 años y, respecto del cine, cuando se exhiban películas para mayores de dicha edad.

4) Tras los avisos publicitarios en radio, cine y televisión según lo dispuesto en el número anterior, deberá proyectarse o transmitirse según el caso, por un lapso no inferior al 25% del tiempo total del aviso publicitario, una advertencia, confeccionada por el Ministerio de Salud, en los términos del artículo 5º de esta ley. En el caso del cine y la televisión, deberá abarcar la totalidad de la pantalla e incluir banda sonora.

5) Asimismo, en los avisos publicitarios en medios escritos o publicidad gráfica en la vía pública, la advertencia confeccionada en los términos del artículo 4º de la ley Nº 19.419, deberá ocupar un espacio no inferior al 25% del aviso.

6) Las advertencias indicadas en los dos numerales anteriores serán de cargo de los respectivos anunciantes.”.

Dios guarde a V.E., RICARDO LAGOS ESCOBAR Presidente de la República PEDRO GARCÍA ASPILLAGA Ministro de Salud

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