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UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACIÓN INTERNACIONAL (UCI)
PLAN DE PROYECTO PARA LA CONFECCIÓN DE UN CARTEL DE LICITACIONES PARA LA ADQUISICIÓN DE UN SISTEMA INTEGRADO
BANCARIO EN EL BANCO DE COSTA RICA
PABLO EMILIO BERMÚDEZ RAMÍREZ
PROYECTO FINAL DE GRADUACIÓN PRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR POR EL TÍTULO DE MÁSTER EN ADMINISTRACIÓN
DE PROYECTOS
San José, Costa Rica
Diciembre, 2009
ii
UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACIÓN INTERNACIONAL (UCI)
Este Proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad como
Requisito parcial para optar al grado de Máster en Administración de Proyectos
Adriana Ruiz Suárez __________________________
PROFESOR TUTOR
Marlon Velázquez González ________________________
LECTOR No.1
Alberto Jiménez Chavarría __________________________
LECTOR No.2
Pablo Emilio Bermúdez Ramírez ________________________
SUSTENTANTE
iii
DEDICATORIA
A mi esposa Sandra, porque siempre
ha estado a mi lado brindándome
su apoyo y colaboración.
A mi hija Kattia por
su comprensión.
iv
AGRADECIMIENTOS
En primer lugar quiero agradecer a Dios por las bendiciones que me ha dado
durante mi vida, así como la oportunidad de haber cursado la Maestría y completar
este trabajo final de graduación.
A mi esposa e hija, porque en todos los momentos han estado a mi lado, dándome
su apoyo y respaldo, para poder culminar esta nueva meta académica.
A mis abuelos que en todas las etapas de mi vida han estado apoyándome y
enseñándome el significado del esfuerzo con su ejemplo.
A la Administración del Banco de Costa Rica, que ha sabido motivar al personal
por medio de programas de becas, que dan la oportunidad de adquirir nuevos
conocimientos académicos y profesionales.
A la tutora de mi Proyecto Final de Graduación, la profesora Adriana Ruiz por sus
recomendaciones y aportes oportunos para la elaboración de este proyecto.
v
CLÁUSULA DE CONFIDENCIALIDAD
La información contenida en este documento es propiedad única y exclusiva del
autor y del Banco de Costa Rica (BCR).
La reproducción, total o parcial, por cualquier medio, queda totalmente prohibida si
no se cuenta con el permiso expreso del autor o de la Institución antes
mencionada.
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ÍNDICE
HOJA DE APROBACION ii DEDICATORIA iii AGRADECIMIETOS iv CLAUSULA DE CONFIDENCIALIDAD v INDICE vi INDICE DE ILUSTRACIONES viii INDICE CUADROS x INDICE DE ABREVIATURAS xi RESUMEN EJECUTIVO xii
1. INTRODUCCIÓN ...................................................................................................... 1 1.1 Antecedentes ....................................................................................................... 1
1.2 Problemática. ...................................................................................................... 2 1.3 Justificación del proyecto ................................................................................... 3 1.4 Supuestos ............................................................................................................ 4
1.5 Restricciones ....................................................................................................... 5 1.6 Objetivo general ................................................................................................. 6
1.7 Objetivos específicos .......................................................................................... 6 2. MARCO TEORICO ................................................................................................... 7
2.1 Marco referencial o institucional ........................................................................ 7
2.1.1 Entes Reguladores .............................................................................................. 9
2.1.2 Administración de Proyectos en el BCR .......................................................... 10 2.1.3 Proceso de Contratación Administrativa .......................................................... 11 2.1.4 Características del Cartel de Licitación ............................................................ 12
2.1.5 Principales procedimientos de contratación ..................................................... 14 2.2 Teoría de Administración de Proyectos ........................................................... 16
2.2.1 Definición de Proyecto ..................................................................................... 17 2.2.2 Definición de Portafolio ................................................................................... 17 2.2.3 Definición de Programa .................................................................................... 18
2.2.4 Patrocinador ...................................................................................................... 19 2.2.5 Dirección de Proyectos ..................................................................................... 20
2.2.6 Áreas del Conocimiento de la Administración de Proyectos ........................... 20 2.2.7 Ciclo de vida de un proyecto ............................................................................ 28
2.2.8 Procesos en la Administración de Proyectos .................................................... 28 3. MARCO METODOLOGICO .................................................................................. 31
3.1 Fuentes de información .................................................................................... 31 3.2 Técnicas de Investigación ................................................................................. 32 3.3 Método de Investigación. ................................................................................. 33
4. DESARROLLO ........................................................................................................ 37 4.1 Gestión del Alcance del Proyecto ..................................................................... 37 4.1.1 Recolección de Requerimientos ....................................................................... 38 4.1.2 Alcance del Proyecto ........................................................................................ 38 4.1.3 Acta del Proyecto.............................................................................................. 40 4.1.4 Estructura de División del Trabajo (EDT) ....................................................... 45
vii
4.1.5 Verificación del Alcance .................................................................................. 55 4.1.6 Control del Alcance .......................................................................................... 56 4.2 Gestión del Tiempo .......................................................................................... 58
4.2.1 Fase I - Iniciar Proyecto................................................................................... 60 4.2.2 Fase II - Planificación de requerimientos ....................................................... 61 4.2.3 Fase III – Elaboración del Cartel ..................................................................... 62 4.2.4 Fase IV - Control y Seguimiento .................................................................... 62 4.2.5 Fase V - Cierre ................................................................................................. 63
4.2.6 Controles de cambio en los tiempos del proyecto ............................................ 64 4.3 Gestión del Recurso Humano ........................................................................... 64 4.3.1 Adquisición del Equipo de Proyecto ................................................................ 65 4.3.2 Organización del proyecto ................................................................................ 66
4.3.3 Roles y Responsabilidades ............................................................................... 67 4.3.4 Desarrollo del Equipo del Proyecto .................................................................. 71 4.3.5 Gestión de los Recursos .................................................................................... 71
4.4 Gestión de la Comunicación ............................................................................. 72
4.4.1 Proceso de Identificación de Involucrados (Stakeholders)............................... 73 4.4.2 Desarrollo del Plan de Comunicación .............................................................. 74 4.4.3 Periodicidad de entrega .................................................................................... 76
4.4.4 Acceso de los proveedores a la información .................................................... 78 4.4.5 Gestión de las expectativas de los interesados del proyecto ............................ 79
4.4.6 Gestión de Informes de Resultados .................................................................. 79 5. CONCLUSIONES .................................................................................................... 81 6. RECOMENDACIONES .......................................................................................... 83
7. BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................... 85
8. ANEXOS .................................................................................................................. 87 8.1 Anexo 1: Acta del Proyecto .............................................................................. 87 8.2 Anexo 2: EDT del Cartel de Licitaciones ......................................................... 91
8.3 Anexo 3: EDT del PFG .................................................................................... 92 8.4 Anexo 4: Cronograma del Proyecto ................................................................. 94
8.5 Anexo 5: Cronograma del PFG ........................................................................ 97 8.6 Anexo 6: Antecedentes de la Institución .......................................................... 98
8.7 Anexo 7: Formulario de Control de Cambios ................................................ 106 8.8 Anexo 8: Informe de Resultados .................................................................... 109
viii
ÍNDICE DE ILUSTRACCIONES
Figura 1: Ubicación en el Organigrama de la Oficina Encargada del Proyecto…. 8
Figura 2: Procesos de la Gestión del Alcance del Proyecto……………………… 23
Figura 3: Procesos de la Gestión del Tiempo………………………………………. 24
Figura 4: Procesos de la Gestión de los Recursos Humanos……………………... 26
Figura 5: Procesos de la Gestión de las Comunicaciones………………………… 27
Figura 6: Secuencia de fases típicas en un ciclo de vida del proyecto…………… 28
Figura 7: Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos…………………………..30
Figura 8: Módulos y Funcionalidades necesarios en el Nuevo Sistema…………. 40
Figura 9: Estructura de Desglose del Trabajo del Cartel de Licitación…………… 46
Figura 10: Generalidades del Cartel de Licitaciones……………………………….. 47
Figura 11: Los Oferentes en el Cartel de Licitaciones……………………………… 48
Figura 12: Componentes de la Oferta en el Cartel de Licitaciones……………….. 49
Figura 13: Garantías en el Cartel de Licitaciones………………………………….. 50
Figura 14: Precio en el Cartel de Licitación…………………………………………. 50
Figura 15: Apartado de Confidencialidad en el Cartel de Licitaciones…………… 51
Figura 16: Admisibilidad, Evaluación y Adjudicación en el Cartel de Licitaciones.52
Figura 17: Multas y Forma de Pago en el Cartel de Licitaciones………………… 53
Figura 18: Apertura de las Ofertas en el Cartel de Licitaciones………………….. 54
Figura 19: Documentación en el Cartel de Licitaciones…………………………… 55
Figura 20: Resumen de Actividades………………………………………………… 60
Figura 21: Fase I Inicio del Proyecto………………………………………………… 61
Figura 22: Fase II Planificación del Requerimientos………………………………. 61
Figura 23: Fase III Elaboración del Cartel…………………………………………... 62
ix
Figura 24: Fase IV Control y Seguimiento del Proyecto…………………………. 63
Figura 25: Fase V Cierre del Proyecto…………………………………………….. 63
Figura 26: Organigrama del Proyecto……………………………………………… 67
x
ÍNDICE DE CUADROS
Cuadro No. 1: Tabla Resumen para el Desarrollo del Marco Metodológico…..…35
Cuadro No. 2: Descripción de los entregables del EDT ...…….……….…………. 45
Cuadro No. 3: Matriz de Roles del Equipo del Proyecto…….……….……………. 68
Cuadro No. 4: Matriz de Responsabilidades…..…………………………………… 70
Cuadro No. 5: Matriz de Información………………………….………………….… 75
Cuadro No. 6: Periodicidad de Entrega……………………………….…………….. 76
Cuadro No. 7: Características de la información solicitada………….…….………77
xi
ÍNDICE DE ABREVIATURAS
BCR Banco de Costa Rica
CORE BANCARIO Sistema tecnológico especializado en Banca
EDT Estructura detallada de trabajo (en inglés WBS)
PHOENIX Core Bancario
PFG Proyecto Final de Graduación
PMBOK Project Management Body of Knowledge
PMI Project Management Institute
PMO Oficina de Administración de Proyectos
PWA Project Web Access
RFI Requerimiento de Información
SFB Sistema Financiero Bancario
SICC Sistema Integrado de Cuentas Corrientes
SUGEF Superintendencia General de Entidades Financieras
SUGEVAL Superintendencia General de Valores
SUPEN Superintendencia de Pensiones
WBS Del inglés Work Breakdown Structure (en español EDT)
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RESUMEN EJECUTIVO
El Banco de Costa Rica fue fundado el 20 de abril de 1877: a lo largo de su historia y hasta el día de hoy, 132 años después, ha sido una de las principales instituciones financieras del país. Durante su historia se ha tenido que ajustar a grandes cambios, tanto a nivel interno como aquellos exigidos por entes externos, con el objetivo de mantenerse vigente y competitivo, en un mercado financiero de competencia de clase mundial.
Para mantener al BCR competitivo dentro del mercado financiero nacional, se requiere constantemente la demanda de nuevos servicios y la necesidad de mejorar los actuales, además tiene que preocuparse de mantener la cartera de clientes actual e inclusive incrementarlos; sin embargo, el sistema tecnológico con el que cuenta en la actualidad no permite la agilidad en los tiempos de respuesta, e inclusive hace que resulte muy caro cualquier modificación. A raíz de este problema es que la Gerencia General planteó la necesidad de adquirir una nueva plataforma informática que cumpla con los estándares mundiales de los sistemas de banca. Dicha propuesta fue avalada por la Junta Directiva General y a partir de ese momento se estableció como un objetivo estratégico la conformación de un equipo de proyecto que se encargara de confeccionar, bajo los lineamientos establecidos en la Ley de Contratación Administrativa, un cartel de licitaciones para la adquisición de un Sistema Integrado Bancario (Core), para el Banco de Costa Rica, lo que a su vez dio origen a este proyecto.
Tomando como referencia lo indicado anteriormente, el objetivo general del presente trabajo es establecer un Plan de Gestión de Proyectos para la confección de un cartel de licitaciones que le permita al Banco de Costa Rica adquirir un Core Bancario de nivel mundial, por medio del cual pueda responder de forma ágil a las necesidades de sus clientes.
Uno de los principales objetivos de este plan de gestión es que sirva de referencia a otros proyectos similares, ya que el BCR por ser una institución pública constantemente tiene que estar confeccionando carteles de licitación para poder adquirir bienes o servicios y a su vez, cumplir con lo establecido en la Ley de Contratación Administrativa.
Como objetivos específicos, se establece la necesidad de diseñar el plan de gestión del alcance, para asegurarse que el proyecto incluya todo el trabajo requerido, también es necesario identificar las principales actividades que hay que desarrollar para plasmarlas en el cronograma, dentro de esta planificación la gestión del recurso humano es fundamental para la definición de roles y responsabilidades de las personas que integran el equipo del proyecto, así como la gestión de comunicaciones, que establece la periodicidad y tipo de informes necesarios para los interesados del proyecto.
Este plan de proyecto se propuso integrar los procesos de alcance, tiempo, recursos humanos y comunicación, de manera que permita planificar los entregables y estrategias necesarias para su adecuada ejecución y posterior control.
xiii
La principal problemática identificada en la metodología que actualmente se utiliza en el BCR para la confección de carteles de licitación, consiste en que se concentra en los procedimientos apropiados para el levantamiento de requerimientos, sin embargo, en lo que respecta a la confección del cartel de licitaciones es limitada, lo que provoca que no se siga un procedimiento estandarizado, dejando un vacío importante para un adecuado plan de gestión al momento de confeccionar el cartel de licitaciones. El presente trabajo pretende plantear un plan de gestión de proyecto para la confección del cartel de licitaciones, que sirva de modelo para proyectos similares e inclusive incorporar dentro de la normativa del Banco, algunas de las propuestas desarrolladas en este trabajo.
Para lograr los objetivos de este trabajo se utilizó el método de investigación análisis-síntesis, que consiste en descomponer una unidad en sus elementos más simples, examinar cada uno de ellos por separado, volviendo a agrupar las partes para considerarlas en conjunto, además, se utilizó la investigación mixta, utilizando recursos documentales de la confección de otros carteles de licitación y realizando trabajos de campo por medio de entrevistas a diferentes funcionarios expertos que pudieran ayudar a la realización de este proyecto.
Dentro de las principales conclusiones y recomendaciones a las que se llegó a la hora de desarrollar este trabajo, resalta la importancia de desarrollar un plan de gestión para la confección del cartel de licitaciones, que le permitirá al Banco de Costa Rica adquirir el Core Bancario, de acuerdo con las nuevas soluciones tecnológicas de clase mundial que actualmente se encuentran a disposición.
Es evidente que la metodología que actualmente se utiliza en el BCR para la confección de carteles de licitación requiere de ajustes importantes, dentro de los que se propone utilizar la Estructura Detallada de Trabajo (EDT) propuesta, para definir los principales entregables del cartel de licitaciones.
Otra recomendación es ampliar el alcance en la Gestión de Recursos Humanos, a fin de utilizar las matrices desarrolladas en este trabajo, como punto de referencia en trabajos de similar naturaleza, y que además, el plan de proyecto desarrollado en este trabajo sea utilizado por la PMO del Banco como insumo para nuevos proyectos, lo cual podría ayudar en la ejecución exitosa de los proyectos.
1
1. INTRODUCCIÓN
1.1 Antecedentes
El Banco de Costa Rica es una institución pionera en el Sistema Bancario
Costarricense con más de 132 años de ofrecer sus servicios financieros, que se
desenvuelve en un mercado altamente competitivo, donde existe una constante
evolución e innovación en los servicios que tiene que ofrecer.
El nivel de competencia que en los últimos años el Banco de Costa Rica ha tenido
que enfrentar, se ha caracterizado por ser sumamente agresivo, pasó de tener
competidores locales a tener competidores de nivel mundial, que actualmente
ofrecen sus servicios en el sistema financiero costarricense.
Producto de los constantes cambios y avances tecnológicos, en el año 1988 el
Banco de Costa Rica, adquirió un equipo tecnológico de mayor capacidad, con el
fin de poder satisfacer los niveles de demanda de los clientes. A raíz de esta
negociación se obtuvo un Core Bancario denominado SFB (System Financial
Banking), que se utilizó como núcleo central de procesamiento de transacciones.
Los principales módulos consistían en captaciones y préstamos, no obstante, por
la constante evolución de la tecnología fue necesario ir desarrollando nuevas
funcionalidades que fueron programadas por técnicos del Banco, dando origen al
sistema que actualmente está en operación, denominado Sistema Integrado de
Cuentas Corrientes (SICC).
La adquisición de estos sistemas, ha estado amparada a los procedimientos
establecidos en la Ley de Contratación Administrativa, ya que el BCR por tratarse
de una Institución Financiera Estatal se rige por dicha legislación. De acuerdo a lo
establecido por esta ley es obligatorio la confección de un cartel o pliego de
peticiones, en el que se detallen las principales características y necesidades que
los oferentes deberán cumplir para entregar el producto solicitado por la
Institución.
2
En el BCR la confección de los carteles de licitaciones, es ejecutada por cada
una de las oficinas que presentan una necesidad; para el caso particular de la
adquisición de una solución tecnológica como la que se quiere adquirir, se
acostumbra integrar un equipo multidisciplinario, en el cual participan funcionarios
de las áreas técnica y funcional, quienes tendrán la responsabilidad de utilizar la
metodología establecida por el Banco dentro de la normativa vigente.
1.2 Problemática.
La metodología que el Banco utiliza para la confección de carteles de licitación, se
concentra en establecer los procedimientos apropiados para el levantamiento de
requerimientos, sin embargo, en lo que respecta a la confección del cartel de
licitaciones en sí, que es el documento oficial al cual se le incorporan los
requerimientos y todas las demás cláusulas necesarias, no se sigue un
procedimiento estandarizado, lo que deja un vacío importante para un adecuado
plan de gestión al momento de hacer el cartel de licitaciones.
Al no existir una metodología formal a la hora de confeccionar un cartel de
licitaciones, se están dejando por fuera elementos importantes que facilitarían el
proceso, como por ejemplo: una definición clara del alcance del cartel, ya que esto
es fundamental para obtener por medio del cartel lo que realmente el Banco
necesita. Actualmente en el BCR se utiliza toda una metodología de proyectos
que invlolucran, eventualmente, la adquisición de bienes o servicios, sin embargo,
en la confección del cartel no se siguen estructuras metodológicas, ya que se le ha
considerado como un requisito o formalismo y no como un proyecto en sí.
Desde el punto de vista de la gestión de tiempo, en el BCR la confección del cartel
se considera una actividad más del cronograma y en muchos casos no se tiene el
cuidado de establecer las tareas necesarias, ni se le da el debido control y
seguimiento, lo que ocasiona que los carteles de licitación no cumplan
inicialmente con el objetivo planteado y exista mucho reproceso alrededor del
3
tema. En cuanto a la gestión de los recursos humanos, la problemática que existe
es que los carteles son confeccionados por cualquier área que necesite un bien o
servicio, ocasionando que la experiencia que se adquiere a la hora de
confeccionar el cartel se quede en las personas que participaron de esa actividad
y en muchas ocasiones esa experiencia se pierde, ya que no hay una
retroalimentación con otras áreas dentro del Banco. Esta situación se evidencia
en el hecho de que no existe un verdadero plan de gestión de comunicaciones que
permita el traslado de las lecciones aprendidas, en ese tema específico, para que
las experiencias de confeccionar un cartel de licitaciones, puedan ser utilizadas a
la hora de desarrollar otro.
El negocio de la banca se fundamenta en la prestación de servicios financieros,
que son ejecutados y altamente dependientes de la tecnología de información, por
lo tanto, la pretensión de nuevos servicios y el conocimiento de los servicios
actuales por parte de los clientes, exige una constante evolución. La única forma
para mantenerse actualizado y poder satisfacer a los clientes e inclusive capturar
nuevos, es modernizar constantemente los sistemas informáticos del Banco, lo
que obliga a estar al día en tecnologías modernas, y realizar frecuentemente
carteles de licitaciones, por medio de los cuales se puedan adquirir estos
sistemas.
1.3 Justificación del proyecto
El Banco de Costa Rica, es una institución de carácter público, por lo tanto, para
poder adquirir algún bien o servicio, se tiene que hacer un cartel de licitaciones en
donde se detallen las principales condiciones y características de lo que se quiere
adquirir, para que los posibles proveedores conozcan cuáles son los
requerimientos solicitados por el Banco, y participen con sus ofertas para el fiel
cumplimiento de éstos. De ahí la importancia de establecer un plan de gestión de
proyecto, para la confección del cartel de licitaciones, que deberá considerar todas
las actividades necesarias en la Gestión del Alcance, para realizar el proyecto. Por
4
otra parte, se deberán establecer las principales actividades, así como su
respectiva duración, para poder desarrollar el cronograma, tomando como
referencia tanto las actividades a realizar y el recurso humano asignado al
proyecto.
La evolución tecnológica, la competencia y la demanda de nuevos servicios, hace
que el Banco tenga que estar constantemente desarrolando carteles de licitación,
que le permitan adquirir los bienes y servicios necesarios para poder mantener el
nivel de competitividad que la Institución requiere, de ahí, la importancia de
establecer un plan de gestión apropiado para la confección de carteles de
licitación, en el cual se pueden utilizar estándares recomendados en la
metodología del PMI.
El Banco de Costa Rica al igual que cualquier institución financiera, está inmerso
en una constante evolución tecnológica y en el reto de mantener un desarrollo
empresarial moderno, a fin de poder satisfacer las necesidades de sus clientes en
el menor tiempo posible, hace que el Banco tenga que estar realizando
contrataciones de nuevos sistemas, para lo que se requiere la confección del
cartel de licitaciones.
La transformación de los últimos años, pasando de una banca tradicional a una
banca moderna, refuerza la necesidad de este proyecto, ya que la constante
demanda de servicios ágiles, con las ataduras propias de una entidad de carácter
público, no se puede cumplir con la celeridad y urgencia requeridas, lo que hace
peligrar el nivel de competencia del Banco, de ahí que se requiera estar
desarrollando carteles de licitación, que le permitan adquirir o cubrir sus
necesidades.
1.4 Supuestos
Por tratarse de un proyecto estratégico y de un alto valor financiero, se
considerarán los siguientes supuestos:
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Apoyo de la Junta Directiva General y Gerencia General del Banco, quienes serán
los responsables de apoyar al equipo del proyecto.
Deberá existir un compromiso por parte de los Directores Comerciales para avalar
que los requerimientos establecidos en el cartel de licitaciones, contienen las
funcionalidades necesarias para sus áreas.
La participación de la División de Tecnología como asesor durante todo el
proyecto es fundamental, ya que ellos son expertos en la adquisición de sistemas
tecnológicos.
La participación de la Dirección Jurídica y Contratación Administrativa como
asesores en el proyecto, es primordial, ya que la confección del cartel de
licitaciones, que tiene como objetivo el adquirir un nuevo Core Bancario, requiere
de un excelente diseño y revisión, a fin de cubrir todos los posibles aspectos
fundamentales que la Contraloría General de la República o los proveedores,
puedan indicar.
Otro de los supuestos fundamentales, es que todos los funcionarios del Banco
harán el esfuerzo necesario para adaptarse al nuevo sistema.
1.5 Restricciones
Como en la mayoría de los proyectos, los recursos son limitados, por lo que se
consideran las siguientes restricciones:
La disponibilidad de recurso humano para conformar el equipo del proyecto.
Al tratarse este proyecto de la confección de un cartel de licitaciones para la
adquisición de un Core Bancario, se necesitará la disponibilidad de tiempo de los
6
usuarios expertos, para que comprueben que los requerimientos que se están
estableciendo, abarcan todos los aspectos de fondo y forma.
La disponibilidad de información es fundamental para no omitir aspectos
importantes.
1.6 Objetivo general
Confección de un cartel de licitaciones por medio del cual se adquirirá un Sistema
Integrado Bancario (Core), para el Banco de Costa Rica.
1.7 Objetivos específicos
Asegurar que se incluyan las tareas y entregables necesarios para
confeccionar el cartel de licitación, por medio del cual se adquirirá el
sistema que el Banco necesita.
Establecer las principales actividades necesarias que hay que desarrollar al
momento de confeccionar el cartel de licitación, así como su respectiva
duración, mediante la creación de un cronograma.
Definir por medio de un matríz, los roles y responsabilidades de cada una
de las personas que integrarán el equipo del proyecto que tendrán a cargo
la confección del cartel de licitaciones.
Establecer la estrategia de comunicación a utilizar en el proyecto mediante
la elaboración de un plan de comunicación, en el que se define el tipo y
periodicidad de informes que los miembros del equipo tendrán que generar
a los interesados del proyecto.
7
2. MARCO TEORICO
“El marco teórico, es denominado por algunos autores simplemente como la
revisión de la literatura” (Creswell, 2005), cumple diversas funciones dentro de una
investigación, entre las cuales se pueden destacar las siguientes:
o Ayudar a prevenir errores que se han cometido en otros estudios.
o Orientar sobre cómo habrá de realizarse el estudio.
o Ampliar el horizonte del estudio y guiar al investigador para que se enfoque
en su problema.
o Documentar la necesidad de realizar el estudio.
o Conducir al establecimiento de hipótesis, que se someterán a prueba, o
bien, ayudar a no establecerlas por razones bien fundamentadas.
o Inspirar nuevas líneas y áreas de investigación (Yurén, 2000)
o Proveer un marco de referencia para interpretar los resultados del estudio.
2.1 Marco referencial o institucional
El Banco de Costa Rica es actualmente una institución financiera estatal con más
de 132 años de ofrecer servicios en el Sistema Bancario Costarricense, tiempo
que le ha permitido consolidarse como uno de los principales Bancos del país,
estableciendo su presencia en todo el territorio nacional.
Durante este tiempo, ha tenido que ir ajustándose a diferentes condiciones del
entorno, con el fin de satisfacer las necesidades de sus clientes por medio de
servicios de calidad. Para lograr este objetivo, en el transcurso de los años ha
8
tenido que hacer modificaciones importantes en su estructura organizacional y en
las plataformas tecnológicas que sostienen su operación diaria.
A raíz de la creciente demanda de servicios y de las limitaciones actuales en sus
sistemas tecnológicos, en el año 2008 se toma la decisión por parte de la
Gerencia General y respaldada por la Junta Directiva General, de realizar la
confección de un cartel de licitación, para poder adquirir un nuevo Core Bancario.
Producto de la decisión tomada en el 2008, y conscientes de la importancia de
este proyecto para la Institución, se decidió asignarle el proyecto a la Sub
Gerencia de Gestión de Riesgo, creando a su vez la Oficina denominada Proyecto
Sistema Integrado Bancario (SIB), que será la encargada de la confección del
cartel de licitación, manejar el proceso de adjudicación y posteriormente la puesta
en producción del sistema que se adquiera. (Ver figura No. 1)
Gerencia General
Sub Gerente Gestión de
Riesgo
Proyecto Sistema Integrado Bancario
Figura No. 1: Ubicación en el organigrama de la Oficina Encargada del Proyecto.
Fuente: Oficina Proyecto SIB-BCR
En el anexo 6 (Antecedentes de la Institución), se profundiza sobre las principales
características del Banco, se describe la misión, visión y objetivos estratégicos,
asimismo, se detalla la estructura organizativa y los principales productos que
ofrece el BCR.
9
La oficina encargada de la confección del cartel de licitaciones, tendrá dentro de
sus principales funciones asegurarse que se está cumpliendo tanto con los
procedimientos administrativos internos, como por lo que exige la Ley de
Contratación Administrativa y los procedimientos indicados por los Entes
Reguladores, este aspecto es fundamental, ya que por tratarse de una Institución
Pública, en caso de incumplimiento se está sujeto a sanciones.
2.1.1 Entes Reguladores
Para el caso particular del BCR, los Entes Reguladores son las instituciones
establecidas por ley, tales como la SUGEF y la Contraloría General de la
República, que se encargan de monitorear a la entidad a fin de obtener
información importante que les permita conocer el cumplimiento de las directrices
establecidas y la salud financiera del Banco.
En el caso particular de la SUGEF, le corresponde la fiscalización de la gestión
administrativa y la verificación de la salud financiera del Banco, como también
velar que el BCR cumpla con la normativa a la que está sujeto: dentro de esta
normativa y tomando como referencia el objetivo de este proyecto, encontramos el
marco legal en la Ley de Contratación Administrativa y su respectivo reglamento,
ya que es ahí donde se establecen los principios y procedimientos necesarios para
poder realizar la adquisición de algún bien o servicio, además se determinan todas
las características que debe tener el cartel de licitaciones, que es el documento
oficial que detalla lo que se quiere adquirir, así como las consideraciones
necesarias para que todos los oferentes conozcan las reglas del proceso de
contratación que se esté realizando.
En el caso de este proyecto, sea elaborar un Plan de Gestión para la confección
de un cartel de licitaciones por medio del cual se pueda adquirir un Core Bancario,
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se tiene que cumplir con lo establecido por la Contraloría General de la República,
ya que así lo establece el Artículo No. 1 de la Ley de Contratación Administrativa,
que indica lo siguiente:
“ARTICULO 1.- Cobertura.
Esta Ley regirá la actividad de contratación desplegada por los órganos del Poder
Ejecutivo, el Poder Judicial, el Poder Legislativo, el Tribunal Supremo de
Elecciones, la Contraloría General de la República, la Defensoría de los
Habitantes, el sector descentralizado territorial e institucional, los entes públicos no
estatales y las empresas públicas.”
2.1.2 Administración de Proyectos en el BCR
En el Banco de Costa Rica la administración de proyectos ha venido adquiriendo
relevancia con el paso del tiempo, pues está comprobado que representa un factor
fundamental para cumplir eficientemente con los lineamientos estratégicos
establecidos por la administración superior. Sin embargo, la gestión de proyectos
que se aplica actualmente en el BCR, se concentra en la aplicación de algunas
plantillas establecidas dentro de la normativa interna de la Institución (como
Gerencia, la PMO inició operaciones en junio 2009). Esta limitación ha generado
que en muchas oportunidades no se cuente con la debida información relevante
del proyecto, que facilite su gestión y a la vez sea útil para el correcto seguimiento
del proyecto.
Tradicionalmente la administración de proyectos, ha estado dirigida y encauzada
por la División de Tecnología, que ha sido la promotora de la normativa que se
utiliza actualmente en el Banco, lo que ha generado que indistintamente del tipo
de proyecto se tenga que utilizar la plantilla establecida dentro de la normativa
interna. Esta situación genera alguna inconsistencia, ya que existen diferentes
tipos de proyectos, entre los cuales encontramos los comerciales en su mayoría
estratégicos desde el punto de vista de prestación de servicios y los tecnológicos,
11
que en algunas ocasiones no tienen un gran impacto comercial, dentro de estos
últimos se pueden mencionar aquellos proyectos de carácter regulatorio que lo
que buscan es cumplir con lo establecido por algún ente regulador o bien no ser
sancionado con alguna multa y por lo tanto, no representan un valor comercial
para el Banco.
El manejo de las áreas de Alcance, Tiempo, Recursos Humanos y Comunicación,
en el BCR, se ha concretado específicamente a la confección de: a) La carta
constitutiva que establece el alcance del proyecto, b) El cronograma para la
gestión del tiempo, c) La definición de integrantes del proyecto para la gestión de
los recursos humanos y d) El establecimiento de reuniones de seguimiento como
gestión de las comunicaciones del proyecto, que son básicamente las plantillas
que en la actualidad hay que completar para cumplir con la normativa vigente. No
obstante, en el caso particular de este proyecto, por considerar que estás áreas
son claves para la Institución, se pretende ampliar su alcance de acuerdo a la
metodología recomendada en el PMBOK, esto con el objetivo de que este trabajo
sirva de referencia para futuros proyectos similares.
2.1.3 Proceso de Contratación Administrativa
El Banco de Costa Rica es una Institución del Estado Costarricense
semiautónoma, no obstante, para los procesos de adquisición de bienes y
servicios se tiene que regir por lo establecido en la Ley de Contratación
Administrativa No. 7494, que establece los mecanismos necesarios que pretenden
asegurar que las adquisiciones se realicen de acuerdo al ordenamiento jurídico y
que cumplan con al menos los siguientes requisitos:
o Calidad requerida
o Cantidad apropiada
o Tiempo y lugar requeridos
o Menor costo posible
12
“Cabe mencionar que la contratación administrativa comprende a su vez una serie
de necesidades, lo cual decide a su vez el tipo de procedimiento a emplear. Las
necesidades de contratación se resumen de la siguiente manera:
o Enajenación
o Adquisición de inmuebles
o Arrendamiento de bienes
o Contratos de obra
o Adquisición de bienes y servicios propiamente dichos
o Contratación de Servicios Profesionales que no constituyan relación jurídica
laboral
o Venta de bienes y servicios
o Concesión de Servicios u Obras Públicas, contempladas en leyes
especiales
De esta manera los objetivos de la contratación administrativa son los de ordenar,
regular y planificar las relaciones de las diversas instituciones del Estado y las
personas físicas y jurídicas participantes en los procesos de adquisición. Con lo
anterior se pretende cumplir con las condiciones y especificaciones mínimas de
contratación del Estado; y a la vez garantizar la igualdad de oportunidades para
las personas licitantes”. (Barrientos J.C., 2001)
El Ministerio de Hacienda ha establecido los procedimientos necesarios que hay
que cumplir de acuerdo al tipo de contratación.
2.1.4 Características del Cartel de Licitación
De acuerdo al Reglamento de la Ley de Contratación Administrativa en el Capítulo
V, artículos 51 y 52 se detallan las principales características que debe contener
un cartel de licitaciones.
13
CAPÍTULO V
El Cartel
“Artículo 51. Concepto. El cartel, constituye el reglamento específico de la contratación que se
promueve y se entienden incorporadas a su clausulado todas las normas jurídicas y principios
constitucionales aplicables al respectivo procedimiento.
Deberá constituir un cuerpo de especificaciones técnicas, claras, suficientes, concretas, objetivas y
amplias en cuanto a la oportunidad de participar.
Para su confección, la Administración podrá contratar o solicitar la asistencia de personas físicas o
jurídicas, especializadas en la materia de que se trate, siempre que no tengan ningún interés
particular directo ni indirecto en el negocio, cuando no tuviere en su organización los recursos
técnicos necesarios para ello.
En aquellas contrataciones de excepción a los procedimientos ordinarios de contratación, la
Administración, facultativamente podrá elaborar un cartel.
Artículo 52. Contenido. El cartel de la licitación deberá contener al menos lo siguiente:
a) Un encabezado que contenga la identificación de la Administración promovente, la indicación del
tipo y número del concurso y una breve descripción del objeto contractual.
b) Indicación de la oficina que tramita el procedimiento y que proporcionará la información adicional
necesaria respecto de las especificaciones y documentación relacionada.
c) El día, hora límite y dirección, para la presentación de ofertas y garantías de participación; así
como el número de copias que deberá adjuntarse a la oferta original, cuando así proceda.
d) El porcentaje de las garantías que se deben rendir, cuando se requieran.
e) Indicación de las especies fiscales y demás timbres que deba aportar el oferente.
f) Indicación de cualquier opción de compra futura, y de ser posible, una estimación del momento
en que se podrán ejercer dichas opciones.
g) Descripción de la naturaleza y cantidad de los bienes o servicios objeto del procedimiento,
incluidas especificaciones técnicas que podrán acompañarse de planos, diseños e instrucciones
correspondientes. Las especificaciones técnicas se establecerán prioritariamente en términos de
desempeño y funcionalidad. El sistema internacional de unidades, basado en el sistema métrico
decimal es de uso obligatorio.
h) Sistema de valoración y comparación de las ofertas. Cuando únicamente se considere el precio,
bastará una simple indicación al respecto.
i) Solicitud de muestras, cuando se estimen indispensables.
j) Indicación precisa, de los documentos que se deberán aportar para la evaluación de la idoneidad
del oferente en aspectos económicos, técnicos u otros.
14
k) Términos de pago.
l) Plazo de vigencia de la oferta y plazo de adjudicación.
m) Lugar y fecha de inicio y conclusión de la entrega de los bienes o servicios, cuando así proceda.
n) Indicación de que se reserva el derecho de adjudicar parcialmente una misma línea o bien parte
de un mismo objeto conformidad con lo establecido en la decisión inicial. En este último caso, esta
alternativa será posible cuando el objeto lo permita y ello no afecte su funcionalidad. En ambos
supuestos se exigirá, al menos, los precios unitarios.
No será necesario advertir en el cartel, la posibilidad de adjudicar parte de la totalidad de las líneas
contempladas en éste.
La obligación de participar en la totalidad de los renglones, solamente será posible cuando exista
una justificación técnica para ello y así haya sido advertido en el cartel.
o) El uso de medios electrónicos si resulta procedente, la posibilidad de presentar ofertas vía fax
deberá habilitarse expresamente en el cartel, previéndose para ello un plazo de confirmación por
escrito. En ningún caso se aceptará la presentación de ofertas por la vía telefónica.
El cartel, no podrá imponer restricciones, ni exigir el cumplimiento de requisitos que no sean
indispensables o resulten convenientes al interés público, si con ello limita las posibilidades de
concurrencia a eventuales participantes. Tampoco podrá exigir que el oferente efectúe
manifestaciones, repeticiones o transcripciones de aspectos del pliego sobre los cuales los
participantes no tengan ningún poder de disposición.
Las medidas, límites, plazos, tolerancia, porcentajes u otras disposiciones de similar naturaleza
que deba contener el cartel, se establecerán con la mayor amplitud que permita la clase de negocio
de que se trate, en lo posible utilizándolos como punto de referenciaAsimismo, respecto de los
tipos conocidos de materiales, artefactos, o equipos, cuando únicamente puedan ser
caracterizados total o parcialmente mediante nomenclatura, simbología, signos distintivos no
universales, o marca, ello se hará a manera de referencia; y aún cuando tal aclaración se omitiere,
así se entenderá.
La Administración podrá incorporar en el cartel un mecanismo de mejora de los precios cotizados,
según las reglas generales incluidas en el artículo 28 bis de este Reglamento”. (Ministerio de
Hacienda, 2009)
2.1.5 Principales procedimientos de contratación
o Licitación Pública, que es el acto de someter a concurso público los
contratos de obras o servicios, compras, adquisiciones, etc. de las
15
Instituciones Públicas, con el propósito de obtener la mejor oferta en calidad
y precio de los contratistas o proveedores. En el artículo 27 de la Ley de
Contratación Administrativa, se especifica el tipo de licitación que será
necesario utilizar, dependiendo del presupuesto que tenga la Institución: por
ejemplo, si el presupuesto es mayor a 30 mil millones de colones y el monto
de los bienes o servicios que se requieran sobrepasen los 180 millones de
colones, se tiene que utilizar la licitación pública.
o Licitación Pública Internacional, cumple con las mismas características
de la licitación pública, con la única modificación de que por intereses
públicos, la licitación se puede hacer en el exterior, cumpliendo con el
procedimiento establecido.
o Licitación por Registro, tiene el mismo objetivo de servir de instrumento
para la adquisición de bienes o servicios: lo que establece la Ley de
Contratación Administrativa es que: “En la licitación por registro, se invitará
a participar a todos los proveedores del bien o el servicio, acreditados en el
registro correspondiente. De ello, se dejará constancia en el expediente
respectivo. Cuando el número de proveedores inscritos para un
determinado objeto sea superior a diez, se faculta a la Administración para
invitar a participar, en la licitación, por medio de una publicación en el Diario
Oficial y, facultativamente, en dos diarios de circulación nacional”. En el
artículo 27 de la Ley de Contratación Administrativa se indica que este
instrumento se utilizará para las adquisiciones que van de 80 a 180 millones
de colones, sobre la base del ejemplo de una Institución con presupuesto
mayor a 30 mil millones de colones.
o Licitación Restringida, lo que establece el artículo 48 de la Ley de
Contratación Administrativa es que: “La Administración invitará a participar
en la licitación restringida, por lo menos a cinco proveedores acreditados en
el registro respectivo. Cuando el número de proveedores para el objeto de
la contratación sea inferior a cinco, la Administración dejará constancia
expresa en el expediente administrativo e invitará a los oferentes
16
acreditados” y según el artículo 27 este tipo de licitación se utilizará para la
adquisición de bienes o servicios con un valor entre los 25 y 80 millones de
colones, siguiendo con el ejemplo de Instituciones con presupuesto mayor a
30 mil millones de colones.
o Contratación Directa, también se conoce como de Contratación de Escasa
Cuantía y está normada en el Artículo 136 del Reglamento de la Ley de
Contratación Administrativa indicando lo siguiente: “Las contrataciones que
por su limitado volumen y trascendencia económica, de conformidad con
los montos establecidos en el artículo 27 de la Ley de Contratación
Administrativa, podrán tramitarse siguiendo el procedimiento que se indica
en este Reglamento. Una vez que se ha determinado que procede una
contratación directa de escasa cuantía, se ha de confeccionar un pliego de
condiciones sencillo en donde se describa el objeto contractual, el plazo y
forma de la entrega, así como también se debe fijar la hora y fecha para la
recepción de las propuestas. En estos casos se adjudicará la oferta de
menor precio, sin prejuicio de que se valoren otros factores relevantes,
cuando así haya sido definido en la invitación. La Administración invitará a
no menos de tres potenciales oferentes del Registro de Proveedores
establecido en este Reglamento”. Para el caso de las Instituciones que su
presupuesto sea mayor a 30 mil millones de colones, se podrá utilizar la
contratación directa para adquirir bienes o servicios hasta por un monto de
25 millones de colones.
2.2 Teoría de Administración de Proyectos
El objetivo fundamental de presentar a nivel teórico las principales definiciones y
características de la Administración de proyectos, es que sirva de referencia y guía
para establecer las mejores prácticas y estándares en proyectos similares.
17
2.2.1 Definición de Proyecto
“Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto,
servicio o resultado único”. (Guía del PMBOK, 2004)
Las principales características de los proyectos son:
o Temporal: Tiene un comienzo y final definido, es decir no son esfuerzos
continuos.
o Único: Es un esfuerzo que crea productos, servicios, resultados o
entregables únicos.
o Elaboración Gradual: Es desarrollado gradualmente, por pasos.
En el caso particular de este proyecto se cumple con la definición y las
características indicadas en el PMBOK, ya que el mismo será un esfuerzo
temporal que deberá estar finalizado para agosto del 2010. Con el mismo se
pretende obtener un producto único que le permitirá al Banco adquirir un Core
Bancario y poder sustituir la plataforma tecnológica actual.
2.2.2 Definición de Portafolio
“Un portafolio es un conjunto de proyectos o programas y otros trabajos, que se
agrupan para facilitar la gestión efectiva de ese trabajo, a fin de cumplir con los
objetivos estratégicos del negocio. Los proyectos o programas del portafolio no
necesariamente tienen que ser interdependientes o estar directamente
relacionados. La recaudación y el respaldo pueden asignarse sobre la base de
categorías de riesgo/recompensa, líneas de negocio específicas o tipos generales
de proyectos, como la mejora de la infraestructura y del proceso interno”. (Guía del
PMBOK, 2004)
18
“Las organizaciones gestionan sus portafolios sobre la base de metas específicas.
Una de las metas de la gestión del portafolio es maximizar el valor del portafolio
evaluando con cuidado los proyectos y programas candidatos a ser incluidos en el
portafolio, y la exclusión oportuna de proyectos que no cumplan con los objetivos
estratégicos del portafolio. Otras metas son equilibrar el portafolio entre inversiones
incrementales y radicales, y usar los recursos de forma eficiente. Los altos gerentes
o altos equipos de dirección, por lo general, asumen la responsabilidad de la
gestión del portafolio para una organización.” (Guía del PMBOK, 2004)
2.2.3 Definición de Programa
“Un programa es un grupo de proyectos relacionados, cuya dirección se realiza de
manera coordinada para obtener beneficios y control que no se obtendrían si fueran
dirigidos de forma individual. Los programas pueden incluir elementos de trabajo
relacionados que están fuera del alcance de los proyectos discretos del programa.
Por ejemplo:
o Un programa para un nuevo modelo de automóvil puede dividirse en
proyectos para el diseño y actualizaciones de cada componente principal
(por ejemplo, transmisión, motor, interior, exterior) mientras que la
fabricación continua tiene lugar en la cadena de montaje.
o Muchas empresas de electrónica tienen directores de programas que son
responsables tanto del lanzamiento de productos individuales (proyectos)
como de la coordinación de múltiples lanzamientos durante un período
determinado (una operación continua).
Los programas también implican una serie de tareas repetitivas o cíclicas. Por
ejemplo:
o En el ámbito de los servicios públicos se habla a menudo de un “programa
de construcción” anual, una serie de proyectos desarrollados en base a
esfuerzos previos.
19
o Muchas organizaciones sin ánimo de lucro cuentan con un “programa de
recaudación de fondos” para obtener respaldo financiero a través de una
serie de proyectos discretos, como las campañas para captar socios o las
subastas.
o La publicación de un diario o una revista también es un programa en el que
cada número individual se gestiona como un proyecto. Este es un ejemplo de
cómo las operaciones generales pueden ser “dirigidas por proyectos”.
A diferencia de la dirección de proyectos, la dirección de programas es la dirección
centralizada y coordinada de un grupo de proyectos para lograr los objetivos y
beneficios estratégicos del programa”. (Guía del PMBOK, 2004)
2.2.4 Patrocinador
“Es la persona a cargo de la dirección del proyecto en la empresa quien”:
(Chamoun, 2002)
o Asegura la toma de decisiones a tiempo.
o Apoya la asignación de recursos.
o Supera conflictos y barreras organizacionales para una mejor realización
del proyecto.
o Asigna y apoya al Gerente del Proyecto.
o Provee la dirección estratégica al Gerente del Proyecto.
En el caso particular de este proyecto el patrocinador es un Sub-Gerente General
del Banco, que a su vez está respaldado por la Administración Superior y la Junta
Directiva General, lo que genera un gran respaldo para el proyecto.
20
2.2.5 Dirección de Proyectos
“La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades,
herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los
requisitos del proyecto” (Guía del PMBOK, 2004)
La dirección de un proyecto incluye:
o Identificar los requisitos
o Establecer objetivos claros y posibles de realizar
o Equilibrar las demandas concurrentes de calidad, alcance, tiempo y costos.
o Adaptar las especificaciones, los planes y el enfoque a las diversas
inquietudes y expectativas de los diferentes interesados.
Por la complejidad e impacto institucional de este proyecto se asignaron dos
gerentes de proyectos, uno especializado en el área funcional y el otro en el área
técnica, lo que permite tener a nivel de la dirección del proyecto, personas con una
amplia experiencia y conocimiento, tanto por su especialización como por el
manejo de proyectos complejos.
2.2.6 Áreas del Conocimiento de la Administración de Proyectos
En la guía del PMBOK se establecen nueve áreas de conocimiento de la dirección
de proyectos, no obstante este trabajo se enfocará en 4 de ellas:
1. Gestión de la Integración del Proyecto
2. Gestión del Alcance del Proyecto
3. Gestión del Tiempo del Proyecto
4. Gestión de los Costes del Proyecto
5. Gestión de la Calidad del Proyecto
6. Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto
7. Gestión de las Comunicaciones del Proyecto
21
8. Gestión de los Riesgos del Proyecto
9. Gestión de las Adquisiciones del Proyecto
La principal razón por la que en este proyecto se establecen como áreas clave, la
gestión del alcance, la gestión del tiempo, la gestión de los recursos humanos y
gestión de la comunicación, es tener claramente definido qué es lo que se quiere
hacer y alcanzar con el proyecto, tener establecidas en forma clara las actividades
para cumplir lo definido en el alcance, además definir quiénes son los
responsables de dichas actividades y por último, por medio de la comunicación
establecer los principales tipos y periodicidad de informes que los miembros del
equipo puedan gestionar, tanto a nivel interno del proyecto como a los diferentes
interesados.
La exclusión de las otras áreas del conocimiento, no significa que sean menos
importantes que las seleccionadas, sino que fundamentalmente en el Banco
existen diferentes unidades administrativas que de una u otra forma se encargan
de llevar el control requerido para que las características de estas áreas sean
actualmente manejadas de una forma adecuada, por lo tanto, en este trabajo se le
está dando énfasis a las áreas que son prioridad y con las cuales se puede
obtener el producto requerido, en este caso en particular, sería la confección del
cartel de licitaciones.
Gestión del Alcance
“La Gestión del Alcance del Proyecto incluye los procesos necesarios para
asegurarse que el proyecto incluya todo el trabajo requerido, y sólo el trabajo
requerido, para completar el proyecto satisfactoriamente. La gestión del alcance
del proyecto se relaciona principalmente con la definición y el control de lo que
está y no está incluido en el proyecto”. (Guía del PMBOK, 2004)
Según lo indica el PMBOK, la Gestión del Alcance incluye los siguientes procesos
(véase la figura No 2):
22
o Planificación del alcance: crear un plan de gestión del alcance del proyecto
que refleje cómo se definirá, verificará y controlará el alcance del proyecto, y
cómo se creará y definirá la Estructura de Desglose del trabajo (EDT).
o Definición de alcance: desarrollar un enunciado del alcance del proyecto
detallado, que sirva de base para la toma de decisiones futuras del proyecto.
o Crea EDT: subdividir los principales productos entregables del proyecto y el
trabajo del proyecto en componentes más pequeños y manejables.
o Verificación del alcance: es el proceso de aceptación formal por parte de los
interesados.
o Control del alcance: se encarga de influir sobre los factores que crean
cambios en el alcance del proyecto y de controlar el impacto de dichos
cambios.
En este proyecto la planificación y definición del alcance son de suma importancia,
pues constituyen el fundamento para diseñar la estructura de desglose del trabajo
(EDT), ya que por medio de esta herramienta se diseñará el cartel de licitaciones,
procurando facilitar la descomposición y definición de los principales entregables,
aumentando las probabilidades de éxito del proyecto, además constituye un insumo
para establecer el cronograma, por medio del cual se detallarán las tareas
necesarias que permitirán cumplir con el alcance esperado.
La verificación del alcance, nos ayudará a conocer el avance real del proyecto, ya
que puede estarse verificando periódicamente el progreso de los entregables, para
lo cual se debe utilizar herramientas como reportes periódicos diseñados para este
fin. El control nos permite también detectar desvíos del plan original y controlar el
impacto que pueden tener con relación al trabajo planificado, lo que permitirá tomar
las medidas correctivas necesarias para cumplir con el alcance del proyecto.
23
Gestión del Alcance del
Proyecto
Planificación del Alcance
Definición del Alcance
Crear EDTVerificación del Alcance
Control del Alcance
Figura No. 2: Procesos de la Gestión del Alcance del Proyecto
Fuente: Guía del PMBOK, 2004
Gestión de Tiempo “La Gestión del Tiempo del Proyecto incluye los procesos necesarios para lograr la
conclusión del proyecto a tiempo”. (Guía del PMBOK, 2004)
Según lo indica el PMBOK, los procesos de Gestión del Tiempo del Proyecto
incluyen lo siguiente: (véase la figura No. 3)
o Definición de las actividades: Identifica las actividades específicas del
cronograma que deben ser realizadas para producir los productos
entregables del proyecto.
o Establecimiento de la secuencia de las actividades: identifica y documenta
las dependencias entre las actividades del cronograma.
o Estimación de recursos de las actividades: estima el tipo y las cantidades
de recursos necesarios para realizar cada actividad del cronograma.
o Estimación de la duración de actividades: estima la cantidad de períodos
laborales que serán necesarios para realizar cada actividad del
cronograma.
24
o Desarrollo del cronograma: analiza las secuencias de las actividades, la
duración de las mismas, los requisitos de recursos.
En este proyecto, es fundamental tomar las lecciones aprendidas en otros
proyectos similares y utilizar la experiencia de los funcionarios que han participado
en ellos, así como tener a disposición la mayor cantidad de información que
servirá de insumo para poder identificar, establecer la secuencia y la duración de
las principales actividades.
El cronograma servirá como instrumento de control, para verificar si se está
cumpliendo satisfactoriamente con los entregables, de acuerdo a los tiempos
establecidos.
Gestión del Tiempo del Proyecto
Definición de las Actividades
Establecimiento de la Secuencia
de las Actividades
Estimación de Recursos de las
Actividades
Estimación de la Duración de las
Actividades
Desarrollo del Cronograma
Control del Cronograma
Figura No. 3: Procesos de la Gestión del Tiempo
Fuente: Guía del PMBOK, 2004
Gestión de Recursos Humanos “La Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto incluyen los procesos que
organizan y dirigen el equipo del proyecto. El equipo del proyecto está compuesto
por las personas a quienes se les asigna roles y responsabilidades para concluir el
proyecto.” (Guía del PMBOK, 2004)
25
Según lo indica el PMBOK, los procesos de Gestión del Recursos Humanos
incluyen lo siguiente: (véase la figura No. 4)
o Planificación de los recursos humanos: identificar y documentar los roles del
proyecto, las responsabilidades, las relaciones de informes y crear el plan
de gestión del personal.
o Adquirir el equipo del proyecto: obtener los recursos humanos necesarios
para concluir el proyecto.
o Desarrollar el equipo del proyecto: mejorar las competencias y la interacción
de los miembros del equipo para lograr un mejor rendimiento del proyecto.
o Gestionar el equipo del proyecto: hacer un seguimiento del rendimiento de
los miembros del equipo, proporcionar retroalimentación, resolver polémicas
y coordinar cambios a fin de mejorar el rendimiento del proyecto.
Para este proyecto, la conformación del equipo de trabajo es un factor crítico de
éxito: es fundamental que las personas que lo integren posean una serie de
cualidades en cuanto a conocimientos funcionales y técnicos, de acuerdo al área
en que se desarrollen, así como la capacidad y disposición de trabajar en equipo.
Por tratarse de personas que pertenecen a diferentes unidades administrativas
dentro del Banco, deben poseer una gran disposición de aprender de las otras
personas, así como tener una orientación hacia la búsqueda de soluciones, pues
los niveles de complejidad del proyecto son considerables y en todo momento
tiene que prevalecer el interés colectivo sobre el individual, ya que solo así se
llegará a conformar un verdadero equipo de trabajo que tenga claro sus objetivos y
prioridades que le permitirán cumplir con el alcance del proyecto.
26
Gestión de los Recursos
Humanos del Proyecto
Planificación de los Recursos
Humanos
Adquirir el Equipo del Proyecto
Desarrollar el Equipo del Proyecto
Gestionar el Equipo del Proyecto
Figura No. 4: Procesos de la Gestión de los Recursos Humanos
Fuente: Guía del PMBOK, 2004
Gestión de Comunicación
“La Gestión de Comunicación del Proyecto es el Área de Conocimiento que
incluye los procesos necesarios para asegurar la generación, recogida,
distribución, almacenamiento, recuperación y destino final de la información del
proyecto en tiempo y forma.” (Guía del PMBOK, 2004)
Según lo indica el PMBOK, los procesos de Gestión de Comunicación incluyen lo
siguiente: (véase la figura No. 5)
o Planificación de las comunicaciones: determinan las necesidades de
información y comunicaciones de los interesados en el proyecto.
o Distribución de la Información: poner la información necesaria a disposición
de los interesados en el proyecto cuando corresponda.
o Informar el rendimiento: recopilar y distribuir información sobre el
rendimiento. Esto incluye informes de estado, medición del progreso y
proyecciones.
o Gestionar a los interesados: gestionar las comunicaciones a fin de
satisfacer los requisitos de los interesados y resolver polémica con ellos.
27
El proceso de Planificación de las Comunicaciones es en el que se fundamenta y
determina las necesidades de información y comunicación de los miembros del
equipo del proyecto, es en este proceso donde se definen las formas de
comunicación, quién necesitará la información y cuándo necesitará esa
información.
Uno de los mecanismos más utilizados en la gestión de la comunicación en el
BCR son las reuniones de seguimiento, por lo tanto, estas deben ser
administradas de una forma eficiente, donde se tenga claro el objetivo de la misma
y se cuente de antemano con la respectiva agenda, también es importante
establecer claramente la duración de la reunión, para que todos los participantes
puedan programar su agenda. De igual manera es importante que a estas
reuniones se convoquen únicamente las personas que son realmente necesarias y
con ello evitar la convocatoria de personas que no estén involucradas en los
temas a tratar y que puedan ocasionar que no se cumpla con la agenda
programada.
Gestión de las Comunicaciones
del Proyecto
Planificación de las
Comunicaciones
Distribución de la Información
Informar Rendimiento
Gestionar a los Interesados
Figura No. 5: Procesos de la Gestión de las Comunicaciones
Fuente: Guía del PMBOK, 2004
28
2.2.7 Ciclo de vida de un proyecto
“Para facilitar la gestión, los directores de proyectos o la organización pueden
dividir los proyectos en fases, con los enlaces correspondientes a las operaciones
de la organización ejecutante.” (Guía del PMBOK, 2004)
Los ciclos de vida del proyecto generalmente definen: (véase la figura No. 6)
o Qué trabajo técnico se debe realizar en cada fase.
o Cuándo se deben generar los productos entregables en cada fase y cómo
se revisa, verifica y valida cada producto entregable.
o Quién está involucrado en cada fase.
Figura No. 6: Secuencia de fases típicas en un ciclo de vida del proyecto. (PMBOK, 2004)
2.2.8 Procesos en la Administración de Proyectos
“La dirección de proyectos se logra mediante la ejecución de procesos usando
conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas de dirección de proyectos que
reciben entradas y generan salidas”. (Guía del PMBOK, 2004)
Los grupos de procesos de la Dirección de proyectos son: (véase la figura No. 7)
29
o Grupo de Procesos de Iniciación: son todos aquellos procesos que facilitan
la autorización formal para comenzar un nuevo proyecto, dentro de este
proceso se incluyen el desarrollo del Acta o Charter del proyecto y del
enunciado del alcance preliminar del proyecto. El objetivo de estos
documentos es incluir la información principal y autorizaciones del proyecto,
dentro de las que se pueden citar: la fecha de inicio y fin, el nombre del
proyecto, el objetivo general y los objetivos específicos, la descripción del
producto y los entregables, también incluyen la descripción de la necesidad
del proyecto, la justificación, las restricciones y los involucrados.
o Grupo de Procesos de Planificación: estos procesos tienen como objetivo
ayudar a recolectar información de diferentes fuentes, con el fin definir y
madurar el alcance del proyecto, el costo y poder planificar de forma
adecuada las actividades del proyecto. Una de las funciones fundamentales
es facilitar la planificación del proyecto entre los diferentes procesos de la
gestión de proyectos.
o Grupo de Procesos de Ejecución: este grupo de procesos son los que se
utilizan para realizar el trabajo definido en el plan de gestión del proyecto y
lograr cumplir con el objetivo del proyecto, integrando a personas y otros
recursos necesarios para completar las actividades definidas.
o Grupo de Procesos de Seguimiento y Control: por medio de este grupo de
procesos es que se está midiendo y supervisando el avance del proyecto
para poder compararlo con el plan establecido originalmente y poder
identificar las desviaciones y tomar las medidas correctivas que aseguren el
éxito del proyecto.
o Grupo de Procesos de Cierre: por medio de estos procesos se formaliza la
aceptación del producto o servicio y poder finalizar formalmente todas las
actividades del proyecto o una de sus fases. El objetivo de cerrar
apropiadamente un proyecto, permite documentar las lecciones aprendidas
y poder utilizarlas en futuros proyectos, capitalizando los éxitos y
minimizando los errores en busca de un mejor desempeño.
30
Figura No. 7: Correspondencia de los Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos (PMBOK,
2004)
31
3. MARCO METODOLOGICO
El objetivo del marco metodológico es describir la forma en que se realizará la
investigación, los pasos que se tendrán que realizar para alcanzar los objetivos
planteados, se deberán identificar las fuentes de información, así como los
métodos y técnicas de investigación más apropiadas para el desarrollo de este
proyecto.
Para la realización de este trabajo se utilizará la metodología de administración de
proyectos indicada en el PMBOK, también se utilizará el método analítico-sintético
y las técnicas de investigación documental y de campo, con el objetivo de abarcar
todas las posibles fuentes de información necesarias para elaborar este proyecto.
3.1 Fuentes de información
“La fuente de información es el lugar donde se encuentran los datos
requeridos, que posteriormente se pueden convertir en información útil para
el investigador. Los datos son todos aquellos fundamentos o antecedentes
que se requieren para llegar al conocimiento exacto de un objeto de estudio.
Estos datos, que se deben recopilar de las fuentes, tendrán que ser
suficientes para poder sustentar y defender un trabajo”. (Eyssautier, 2002)
Fuentes Primarias:
Las fuentes primarias también llamadas directas, “Constituyen el objeto de la
investigación bibliográfica o revisión de la literatura y proporcionan datos de
primera mano, pues se trata de documentos que contienen los resultados de
los estudios correspondientes”. (Hernández, Fernández, Baptista, 2006)
Para este trabajo se utilizarán como fuentes primarias entrevistas con
funcionarios del BCR expertos en el tema de contratación administrativa,
32
además se utilizará la normativa del Banco y las leyes que tengan relación
con el proyecto.
Fuentes Secundarias:
Las fuentes secundarias “son listas, compilaciones y resúmenes de
referencia o fuentes primarias publicadas en un área de conocimiento en
particular. Es decir, reprocesan información de primera mano. Comentan
brevemente artículos, libros, tesis, disertaciones y otros documentos”.
(Hernández, Fernández, Baptista, 2006)
En este proyecto se utilizarán como fuentes secundarias, los diferentes
carteles de licitación e informes que se han generado para la adquisición de
sistemas tecnológicos, el PMBOK y diferentes libros que tengan relación con
la administración de proyectos.
3.2 Técnicas de Investigación
Para el desarrollo del presente proyecto se utilizarán las técnicas de
investigación documental y de campo. La investigación documental consiste
en: “Trabajos cuyo método de investigación se centra exclusivamente en la
recopilación de datos existentes en forma documental, ya sea de libros,
textos o cualquier otro tipo de documentos. Su único propósito es obtener
antecedentes para profundizar en las teorías y aportaciones, ya emitidas
sobre el tema en particular que es objeto de estudio, y complementarias,
refutarlas o derivar, en su caso, conocimientos nuevos. En concreto, son
aquellas investigaciones en cuya recopilación de datos únicamente se
utilizan documentos que aportan antecedentes sobre el tópico en estudio”
(Muñoz, 1998).
La investigación de campo “corresponde a las investigaciones en las que la
recopilación de información se realiza enmarcada por el ambiente específico
33
en el que se presenta el fenómeno de estudio. En la realización de estos
trabajos se utiliza un método exclusivo de investigación, y se diseñan ciertas
herramientas para recabar información, que sólo se aplican en el medio en el
que actúa el fenómeno de estudio. Para la tabulación y análisis de la
información obtenida, se utilizan métodos y técnicas de estadísticas y
matemáticas que ayudan a obtener conclusiones formales, científicamente
comprobadas. Las herramientas de apoyo pueden ser: observación histórica,
observación controlada, experimentación, acopio de antecedentes por medio
de cuestionarios, entrevistas y encuestas, aplicación de métodos estadísticos
y diseños experimentales, etc.”. (Muñoz, 1998)
La investigación mixta “corresponde a trabajos de investigación en cuyo
método de recopilación y tratamiento de datos se conjugan la investigación
documental con la de campo, con el propósito de profundizar en el estudio
del tema propuesto para tratar de cubrir todos los posibles ángulos de
exploración. Al aplicar ambos métodos se pretende consolidar los resultados
obtenidos” (Muñoz, 1998).
Para el desarrollo de este proyecto se utilizará la investigación mixta, ya que
se utilizará el recurso documental de la confección de otros carteles de
licitación y también podremos realizar un trabajo de campo por medio de
entrevistas a diferentes funcionarios expertos que puedan ayudar en este
proyecto.
3.3 Método de Investigación.
Para el desarrollo de este trabajo se utilizará el Método analítico-sintético, en
donde el Método Analítico consiste en: “Descomponer una unidad en sus
elementos más simples, examina cada uno de ellos por separado, volviendo
34
a agrupar las partes para considerarlas en conjunto. El método analítico es la
observación y examen de hechos. ” (Jurado, 2002)
“La síntesis es la meta y resultado final del análisis. El método sintético no es
propiamente un método de investigación, sino una operación fundamental
por medio de la cual se logra la comprensión de la esencia de lo que se ha
conocido en todos sus componentes particulares (a partir del análisis). Este
proceso relaciona hechos aparentemente aislados y formula una teoría que
unifica los diversos elementos”. (Jurado, 2002)
Este proyecto se realizará utilizando el método analítico-sintético, sobre la
observación de los procedimientos que actualmente se dan sobre la
confección de carteles de licitaciones y los diferentes procesos ejecutados en
el Banco, con el propósito de publicar el cartel.
Se analizará cada uno de los componentes en el proceso de investigación,
ordenarlos, clasificarlos y presentar el plan de proyecto para la confección
del cartel de licitaciones por medio del cual se adquirirá el nuevo Sistema
Integrado Bancario.
35
En el siguiente cuadro se representan cada uno de los objetivos específicos del
proyecto, así como sus principales contenidos para su realización. (Cuadro No. 1)
Cuadro No. 1: Tabla Resumen para el Desarrollo del Marco Metodológico
Objetivos del
Proyecto
Fuentes de Información Método de Investigación
Analítico-Sintético
Entregables
Primarias Secundarias Herramientas
Diseñar el plan de gestión del alcance, para asegurarse que el proyecto incluya todo el trabajo requerido.
Gerentes
Funcionales
y Técnicos
del Proyecto
SIB.
Acuerdos de
la Gerencia
General.
Plan
Estratégico.
PMBOK.
Normativa de
Proyectos del
BCR.
Manuales
Informes
o Reuniones con los gerentes encargados
del proyecto.
o Reuniones con funcionarios expertos para
definir el alcance.
o Consulta de información histórica, sobre
otros carteles de licitaciones.
o Utilización de herramientas tecnológicas
como: Word, Project y WBS
Acta del proyecto
Declaración del alcance
Estructura
Detallada de
Trabajo
Desarrollar un plan de gestión del tiempo, que servirá para identificar las principales actividades que hay que desarrollar en el proyecto y a su vez establecer la secuencia y duración dentro del cronograma.
Gerentes
Funcionales
y Técnicos
del Proyecto
SIB.
Acuerdos de
la Gerencia
General.
Plan
Estratégico.
PMBOK.
Normativa de
Proyectos del
BCR.
Manuales
Informes
o Reuniones con los gerentes encargados
del proyecto.
o Reuniones con funcionarios expertos para
definir las principales actividades y su
posible duración.
o Consulta de información histórica, sobre
otros carteles de licitaciones.
o Utilización de herramientas tecnológicas
como: Word, Project y WBS
Definición de las actividades
Estimación del tiempo por actividad
Cronograma
Crear el plan de gestión de recursos humanos que se utilizará para establecer los roles y responsabilidades de las personas que
Gerentes
Funcionales
y Técnicos
del Proyecto
Plan
Estratégico.
PMBOK.
Normativa de
o Reuniones con los gerentes encargados
del proyecto.
o Reuniones con funcionarios expertos para
definir el equipo del proyecto.
o Consulta de información histórica, sobre
Recurso Humano para el proyecto.
Roles del Rec. Humano
36
integrarán el equipo del proyecto, que tendrán a cargo la confección del cartel de licitaciones.
SIB.
Acuerdos de
la Gerencia
General.
Proyectos del
BCR.
Manuales
Informes
otros proyectos similares.
o Utilización de herramientas tecnológicas
como: Word, Project y WBS
Matriz de
responsabilida
des
Elaborar el plan de comunicación para establecer el tipo y periodicidad de informes.
Gerentes
Funcionales
y Técnicos
del Proyecto
SIB.
Acuerdos de
la Gerencia
General.
Plan
Estratégico.
PMBOK.
Normativa de
Proyectos del
BCR.
Manuales
Informes
o Reuniones con los gerentes encargados
del proyecto.
o Reuniones con funcionarios expertos para
definir el plan de comunicación.
o Consulta de información histórica, sobre
otros planes de comunicación en otros
proyectos.
o Utilización de herramientas tecnológicas
como: Word, Project y WBS
Necesidades de comunicación
Periodicidad de la información
37
4. DESARROLLO
El objetivo de este trabajo es establecer un plan de gestión para la confección de
un cartel de licitaciones, que organice y determine los procedimientos a seguir en
la adquisición de un Sistema Integrado Bancario, por medio del cual el Banco de
Costa Rica pueda evolucionar a una plataforma tecnológica de nivel mundial.
Además la presente investigación pretende que dicho plan pueda ser utilizado
como base para otros proyectos.
Para desarrollar este trabajo se tomó como objetivo la integración de los procesos
de alcance, tiempo, recursos humanos y comunicación, ya que será por medio de
estas áreas que se podrá establecer las estrategias necesarias para planificar los
entregables, su adecuada ejecución y el control necesario, se tomó como
referencia algunas de las áreas del conocimiento establecidas en la metodología
del PMBOK.
Con la presente investigación se pretende colaborar con la realización de un
modelo para la elaboración de carteles de licitaciones de otros proyectos de
similar naturaleza, magnitud y complejidad.
4.1 Gestión del Alcance del Proyecto
“El plan de gestión del alcance del proyecto es una herramienta de planificación
que describe cómo el equipo definirá el alcance del proyecto, desarrollará el
enunciado del alcance del proyecto detallado, definirá y desarrollará la estructura
de desglose del trabajo, verificará y controlará el alcance del proyecto”. (Guía del
PMBOK, 2004)
La metodología que el Banco ha utilizado para la confección de carteles de
licitación se ha basado, en mi opinión, de forma muy ligera, en el manejo de las
áreas de Alcance, Tiempo, Recursos Humanos y Comunicación, para lo cual se
38
han diseñado algunos formularios: sin embargo, es importante ampliar estás áreas
de acuerdo a la metodología recomendada en el PMBOK, lo que nos garantizaría
mayores niveles de éxito en proyectos como este y que sirva de referencia para
futuros proyectos similares.
4.1.1 Recolección de Requerimientos
Dentro del plan de gestión del alcance se encuentran todas las actividades que se
han venido realizando hasta el momento con el levantamiento de los
requerimientos. Para este trabajo, se utilizó el conocimiento que cada uno de los
miembros del equipo de trabajo tiene en alguna de las áreas involucradas,
reforzándolo con entrevistas a los usuarios expertos, a fin de que en conjunto se
pudiera llegar al nivel de detalle suficiente que le permita a los proveedores
conocer las necesidades reales que el Banco tiene, por otra parte, se tomó como
referencia las disposiciones administrativas en donde se detallan los procesos y
reglas del negocio y las lecciones aprendidas en otros proyectos de similar
complejidad.
4.1.2 Alcance del Proyecto
El Core Bancario con el que actualmente opera el Banco de Costa Rica, cuenta
con más de veinte años de funcionamiento, por lo tanto, si se toman en
consideración los grandes avances tecnológicos de los últimos años, se puede
decir sin temor a equivocarse que están obsoletos y hacen que el mantenimiento
y posibles mejoras en el sistema resulten muy caras y a su vez con un alto grado
de dificultad, de ahí la urgencia de confeccionar el cartel de licitaciones, por medio
del cual se podrá adquirir la nueva plataforma tecnológica.
El alcance de este proyecto fue establecido por la Gerencia General del Banco y
avalado por la Junta Directiva General, en el momento que ordenó la elaboración
de un proyecto por medio del cual se estableciera un proceso para la elaboración
39
de un cartel de licitación, cuyo objetivo consistiera en adquirir una solución
bancaria que le permitiera optimizar sus principales procesos de negocio,
utilizando para ello la incorporación de mejores prácticas bancarias apoyadas por
tecnología de información de clase mundial.
Por tratarse de un proyecto estratégico y de gran complejidad para el Banco, fue
necesaria la conformación de un grupo de trabajo de expertos, que se dieran a la
tarea de evaluar el sistema actual, desde un punto de vista técnico y funcional, con
el objetivo de establecer las necesidades reales que tiene que cumplir el nuevo
sistema, y como una de sus principales funciones, establecer los requerimientos
funcionales y tecnológicos que serán incorporados en el respectivo cartel de
licitación.
Aprovechando el juicio experto de funcionarios del área de tecnología y de las
áreas operativa y comercial, se determinó la necesidad de que el sistema tiene
que contar con los siguientes módulos transaccionales y flexibilidad tecnológica.
(Ver figura No.8)
40
ALCANCE
REQUERIMIENTOS REGULATORIOS
Figura No. 8: Módulos y Funcionalidades necesarios en el Nuevo Sistema
4.1.3 Acta del Proyecto
Dentro de la gestión del alcance se creó el Acta del Proyecto, por medio de la
cual se documentan el objetivo general y los objetivos específicos del proyecto, a
su vez, se describen las principales consideraciones para ejecutar este proyecto
de una forma exitosa.
En la carta constitutiva del proyecto o acta del proyecto, es donde se detalla en
forma resumida la necesidad que dan origen a este proyecto, además se
establece el objetivo general y los objetivos específicos, los principales
entregables, supuestos, restricciones y demás aspectos importantes a tomar en
consideración durante el ciclo de vida del proyecto.
41
ACTA DEL PROYECTO
Fecha Nombre de Proyecto
03/08/2009 Proyecto SIB (Sistema Integrado Bancario)
Tipo de proyecto Area de aplicación (Sector / Actividad):
Estratégico Banco Comercial del Estado/Sector Financiero
Fecha de inicio del proyecto Fecha tentativa de finalización del proyecto
03/08/2009
30/08/2010
Objetivos del proyecto (general y específicos)
Objetivo General: Confección de un cartel de licitaciones por medio del cual se adquirirá un Sistema Integrado Bancario (Core), para el Banco de Costa Rica. Objetivos Específicos:
Brindar a los funcionarios del Banco una herramienta tecnológica que les permita atender de una forma más eficiente y segura a los clientes.
Adquirir una herramienta tecnológica que facilite el registro, el control y el seguimiento de los diferentes servicios que los clientes tienen con el Banco.
Adquirir una herramienta especializada que permita la confección de productos de una forma paramétrica y sin la necesidad de realizar desarrollos tecnológicos.
Contar con un sistema que permita administrar y validar los datos de los clientes y que a su vez puedan interactuar con otros sistemas o interfases que permitirán tener la información completa de un cliente.
Contar con un sistema que permita cumplir con la información y reportes solicitados por los entes reguladores.
Adquirir un sistema que facilite la administración de información histórica, para que la misma sea procesada y utilizada como base para investigaciones y toma de decisiones.
Justificación o propósito del proyecto (Aporte y resultados esperados)
El Banco de Costa Rica al igual que cualquier institución financiera, está inmersa en una constante evolución tecnológica y en el reto de mantener un desarrollo empresarial moderno, a fin de poder satisfacer las necesidades de sus clientes en el menor tiempo posible, de ahí, nace la necesidad de confeccionar un cartel de licitación, por medio del cual adquirir un sistema tecnológico con soluciones
42
integrales de clase mundial, en arquitectura abierta y actualizada y con un proveedor que mantenga el producto en constante evolución.
Descripción del producto o servicio que generará el proyecto – Entregables finales del proyecto
Este proyecto le permitirá al Banco de Costa Rica tener un cartel de licitaciones, para poder realizar una licitación pública por medio de la cual se gestionará la adquisición de un Core Bancario de clase mundial, en donde se encuentren integrados los módulos de captaciones, colocaciones, cajas, tesorería corporativa y comercio exterior. Con el objetivo de poder desarrollar este proyecto, se tendrán que realizar las siguientes actividades hasta obtener el cartel de licitaciones. Levantamiento de requerimientos funcionales
Levantamiento de requerimientos técnicos
Validación de los requerimientos con los usuarios expertos
Consultas a los posibles fabricantes sobre las funcionalidades (RFI)
Ratificación de requerimientos legales
Confección del cartel de licitación para la compra del nuevo sistema
Supuestos
Por tratarse de un proyecto estratégico y de un alto valor financiero, tiene que existir el apoyo de la Junta Directiva General y Gerencia General del Banco. El compromiso por parte de los Directores Comerciales para ratificar que los requerimientos establecidos en el cartel de licitaciones, contienen las funcionalidades necesarias para sus áreas. La participación de la División de Tecnología como asesor durante todo el proyecto. La participación de la Dirección Jurídica y Contratación Administrativa como asesores en el proyecto. La aceptación por parte de todos los funcionarios del Banco del nuevo sistema.
Restricciones
Disponibilidad de recurso humano para conformar el equipo del proyecto. El tiempo de los usuarios expertos.
43
Disponibilidad de información. El tiempo para poder desarrollar los planes propuestos en el acta del proyecto
Información histórica relevante
En el año 1988 el Banco de Costa Rica adquirió un equipo tecnológico por compra a la empresa Unisys, a raíz de esta negociación se obtuvo el SFB como núcleo central de procesamiento de transacciones, en donde los principales módulos eran el de captaciones y préstamos, no obstante por la constante evolución de la tecnología fue necesario ir desarrollando nuevas funcionalidades que fueron programadas por técnicos del Banco, dando origen al sistema que actualmente está en operación, denominado Sistema Integrado de Cuentas Corrientes (SICC). Diez años después, en 1998, se llevó a cabo un intento de poner un nuevo Core Bancario llamado Phoenix, no obstante por diferentes situaciones solo se pudieron poner en funcionamiento algunos de los módulos que esta herramienta tecnológica ofrecía, como son el módulo de cajas por medio de Finesse, el módulo de Comercio Exterior y el módulo contable, lo que obligó a continuar utilizando el SICC. Se puede decir que el Core Bancario con el que actualmente opera el Banco de Costa Rica, cuenta con más de veinte años de funcionamiento, por lo tanto, si se toman en consideración los grandes avances tecnológicos de los últimos años, se puede decir sin temor a equivocarse que están obsoletos y hacen que el mantenimiento y posibles mejoras en el sistema resulten muy caras y a su vez con un alto grado de dificultad, lo que hace necesario la confección de un cartel de licitaciones por medio del cual se pueda adquirir una nueva plataforma tecnológica.
Identificación de grupos de interés (Stakeholders)
Cliente(s) directo(s):
Junta Directiva Grupo Gerencial Directores Comerciales Director de Tecnología Recursos Humanos Auditoria. Personal BCR Clientes en general
Cliente(s) indirecto(s):
Entidades Regulatorias y Supervisoras del Sector Financiero como:
44
SUGEF SUPEN SUGEVAL Banco Central de Costa Rica Contraloría General de la República Defensoría de los Habitantes
Elaborado por: Pablo Emilio Bermúdez Ramírez
Firma:
Aprobado por:
Firma:
45
4.1.4 Estructura de División del Trabajo (EDT)
La Estructura de División del Trabajo de este proyecto, servirá para facilitar la
visualización de los principales entregables del cartel de licitaciones, lo que a su
vez ayudará para que los diferentes proveedores puedan dimensionar más
claramente el alcance del proyecto y ver de una forma más gráfica los diferentes
paquetes de trabajo que tendrá que entregar al momento de ofertar. En la figura
No.9, se muestran los principales componentes que se tienen que cumplir en el
cartel de licitaciones, además en el siguiente cuadro se hace una descripción de
los principales entregables del EDT.
Cuadro No. 2 Descripción de los entregables del EDT
ID Nombre del paquete o actividad
Descripción Responsable
1 Generalidades En este apartado se detallarán los objetivos de la licitación.
Equipo del proyecto
2 Los Oferentes Las características que tienen que tener los oferentes en esta licitación.
Equipo del proyecto
3 Componentes de la Oferta Los diferentes módulos que son objetos de contratar.
Equipo del proyecto
4 Garantías Los montos y tipos de garantías que los oferentes y adjudicatario tendrán que ofrecer.
Equipo del proyecto
5 Precio Se indica la forma en que los oferentes tendrán que detallar el precio.
Equipo del proyecto
6 Confidencialidad Se indica sobre la necesidad de establecer un contrato de confidencialidad.
Equipo del proyecto
46
7 Admisibilidad, Evaluación y Adjudicación
En este apartado es donde se detallará la forma en que una oferta puede ser admisible, la forma de evaluarla y la forma en que se adjudicará.
Equipo del proyecto
8 Multas y Forma de Pago Se indican las posibles multas y la forma de pago que se aplicará en esta contratación.
Equipo del proyecto
9 Apertura de las Ofertas Se establecen las condiciones y fecha para la apertura de las ofertas.
Equipo del proyecto
10 Documentación Se detalla toda la documentación que los oferentes y el adjudicatario tendrán que suministrar.
Equipo del proyecto
Figura No. 9: Estructura de Desglose del Trabajo del Cartel de Licitación Fuente: Oficina Proyecto SIB-BCR
47
El paquete de trabajo denominado Generalidades, está constituido por una
descripción general de los antecedentes que dan origen a este proyecto y que le
facilitará a los diferentes proveedores a tener mayores conocimientos de las
necesidades reales, también se establece de una forma clara el objeto de la
licitación, se detalla el marco regulatorio en el cual se desarrollará el proyecto y se
establecen los términos de aceptación del cartel. (Ver figura No. 10)
Figura No. 10: Generalidades del Cartel de Licitaciones
Fuente: Oficina Proyecto SIB-BCR
48
En lo que respecta a los Oferentes, en el cartel de licitaciones se establece la
documentación que deberán aportar para poder participar, además se define las
características y prohibiciones a las que están expuestos los oferentes, de igual
manera se establece la forma de poder participar. (Ver figura No. 11)
Figura No. 11: Los Oferentes en el Cartel de Licitaciones Fuente: Oficina Proyecto SIB-BCR
49
El paquete de trabajo de los componentes de la oferta, es uno de los entregables
más importantes del cartel de licitaciones, ya que es aquí donde se detalla la
forma en que se tienen que presentar las ofertas, el tipo de licencias que se
utilizará, la forma en que se implementará el software y el equipo necesario para
poder instalarlo, además en este apartado es donde se define el soporte y
mantenimiento que el proveedor seleccionado deberá ofrecer, y también se
establece las reglas que se utilizarán para poder verificar que la información
suministrada por los proveedores es correcta. (Ver figura No. 12)
Figura No. 12: Componentes de la Oferta en el Cartel de Licitaciones Fuente: Oficina Proyecto SIB-BCR
Las garantías son un aspecto muy importante de todo cartel, ya que lo que buscan
es resguardar los intereses del contratista, por lo tanto, en este apartado del cartel
es donde se detallan el tipo, monto y vigencia de la garantía que deberán aportar
los oferentes, además se indica la forma en que se podría llegar a ejecutar una
garantía y la forma en que se devolverá la garantía. (Ver figura No. 13)
50
Figura No. 13: Garantías en el Cartel de Licitaciones Fuente: Oficina Proyecto SIB-BCR
El paquete de trabajo donde se detalla el precio, considera tres grandes
elementos, que son, el desglose del precio, los impuestos que habría que pagar y
la moneda en que se está realizando la cotización. (Ver figura No. 14)
Figura No. 14: Precio en el Cartel de Licitación Fuente: Oficina Proyecto SIB-BCR
51
En este cartel de licitaciones el tema de la confidencialidad es un aspecto
relevante, ya que el Banco de Costa Rica, por ser una institución financiera, está
obligado a mantener de forma segura y confidencial la información de sus clientes,
y para cumplir con esta premisa se está incorporando dentro del cartel las
condiciones que el proveedor deberá respetar en lo que respecta a la
confidencialidad de los documentos e información, también, se establece la
características de propiedad y derecho intelectual. (Ver figura No. 15)
Figura No. 15: Apartado de Confidencialidad en el Cartel de Licitaciones
Fuente: Oficina Proyecto SIB-BCR
52
El paquete de trabajo de admisibilidad, evaluación y adjudicación de las ofertas,
tienen como objetivo el detallar de una forma clara los requisitos que cualquier
proveedor tiene que cumplir para considerar su oferta como admisible en el
proceso licitatorio, también se define la forma en que el Banco evaluará las ofertas
y todo el detalle que se ejecutará para realizar la adjudicación respectiva,
adicionalmente se establecen los criterios que se utilizarán si existiera algún
empate entre distintas ofertas y por último se indica sobre los componentes
necesarios para establecer el contrato. (Ver figura No. 16)
Figura No. 16: Admisibilidad, Evaluación y Adjudicación en el Cartel de Licitaciones Fuente: Oficina Proyecto SIB-BCR
53
El apartado de multas y forma de pago es fundamental ya que es en este punto
donde se detallan las reglas a seguir tanto por el proveedor como por el Banco, en
cuanto a la forma de pago, además se establecen los criterios de aceptación de
las facturas y las posibles multas a las que el proveedor podría hacerse acreedor
en caso de incumplimiento de alguno de los entregables a los que se
comprometió, también se detallan las consideraciones necesarias que tendría que
cumplir el proveedor en caso de requerir hacer una sustitución de algún miembro
de su equipo de trabajo. (Ver figura No. 17)
Figura No. 17: Multas y Forma de Pago en el Cartel de Licitaciones Fuente: Oficina Proyecto SIB-BCR
54
El tema de la apertura de las ofertas, es un proceso más estandarizado, ya que se
tiene que cumplir con el procedimiento establecido en la Ley de Contratación
Administrativa, en donde se indica que tiene que haber un acto oficial de apertura
de las ofertas y un levantamiento de una acta de ese momento, esto con el
objetivo de ser transparentes a la hora de abrir las diferentes ofertas y que ningún
proveedor pueda indicar que se realizó de una manera indebida. (Ver figura No.
18)
Figura No. 18: Apertura de las Ofertas en el Cartel de Licitaciones Fuente: Oficina Proyecto SIB-BCR
55
La documentación es el último paquete de trabajo que se está considerando
dentro del cartel, y es aquí donde se define toda la documentación que el
proveedor adjudicado deberá entregar al Banco: dentro de esta documentación se
está solicitando los manuales técnicos, de instalación, de operación y manuales de
usuario, así como toda la documentación que se genera durante todo el proceso
del proyecto, esto con el objetivo de poder tener la historia completa e inclusive
poder utilizarla posteriormente como lecciones aprendidas. (Ver Figura No.19)
Figura No. 19: Documentación en el Cartel de Licitaciones Fuente: Oficina Proyecto SIB-BCR
4.1.5 Verificación del Alcance
En el BCR, el acta del proyecto se utiliza como un documento formal debidamente
firmada por el patrocinador del proyecto, por lo tanto, es el instrumento idóneo que
se utilizará como documento oficial para la verificación del alcance del proyecto,
pues en ella se detallan los principales elementos que puedan asegurar el éxito
56
del proyecto, además queda la evidencia de que las personas que lo aprobaron
están de acuerdo con los entregables del proyecto.
Este documento puede ser solicitado en cualquier momento por la administración
superior del Banco, para darle seguimiento al proyecto y verificar que se está
cumpliendo con el alcance del mismo.
4.1.6 Control del Alcance
Para poder gestionar de una forma eficiente el control del alcance, se establecerán
reuniones semanales de seguimiento por parte de los gerentes del proyecto, donde
podrán analizar y detectar desvíos del plan original y controlar el impacto que
pueden tener en relación al trabajo planificado, además deberán tomar las medidas
correctivas necesarias para cumplir con el alcance del proyecto.
Se deberá seguir la metodología que existe en el BCR, para aprobar un control de
cambios, la cual consiste en los siguientes pasos:
o En las reuniones de seguimiento se deberán indicar las razones que están
dando origen a la solicitud de cambio, inmediatamente se deberá informar
al equipo de trabajo sobre esta solicitud para que proceda a analizarla.
o En una reunión posterior se discutirá sobre la aceptación o no del cambio,
del acuerdo al que se llegue se tiene que dejar evidencia en la minuta de la
reunión.
o De aceptar el control de cambio se debe llenar el formulario de control de
cambio de proyectos, documento que se encuentra detallado en la
normativa del Banco, bajo la siguiente descripción: DISP-TI-112005 del
Banco de Costa Rica y que se muestra en el Anexo 7.
57
o Si el control de cambio no afecta la fecha de finalización del proyecto,
puede ser firmado por los integrantes del equipo de trabajo del proyecto y
aceptado el cambio en la siguiente reunión de seguimiento del proyecto.
o Si el control de cambio afecta la fecha de finalización del proyecto, el
director del proyecto deberá presentar el control de cambio ante el Comité
de Operaciones del Banco, y deberá exponer las justificaciones e impactos
del cambio a todos los integrantes de dicho comité.
o De ser aprobado el control de cambio por parte del Comité de Operaciones,
el documento deberá ser firmado por el Director de Tecnología, por el
Patrocinador del proyecto, el Director del proyecto y el Jefe de Control y
Seguimiento de Proyectos.
o De no ser aprobado el control de cambio, se debe notificar en la siguiente
reunión de seguimiento del proyecto al equipo de trabajo sobre la decisión
del Comité de Operaciones, a fin de que tomen las medidas necesarias.
o Toda la documentación que se genere producto del control cambio, se
deberá escanear y archivar en la documentación propia del proyecto.
o De ser aprobado el control de cambio, se deben actualizar los siguientes
documentos del proyecto:
Alcance del proyecto
Estructura de Desglose de Trabajo (EDT)
Cronograma de trabajo
58
4.2 Gestión del Tiempo
Una de las funciones más importantes en la Administración de Proyectos
concierne a la planeación y control de la duración del proyecto. El programa de
éste es de suma importancia, pues provee la integración a lo largo del tiempo para
coordinar los trabajos de todos los integrantes. (Chamoun, 2002)
Para la definición de las actividades de este proyecto se tomará como insumo
otros cronogramas del Banco de Costa Rica, en los cuales se puede obtener la
experiencia de otros proyectos, también se utilizarán las políticas que en materia
de proyectos y de contratación se aplican en la Institución
Los principales componentes de un cronograma son:
o Definición de las actividades
o Establecimiento de secuencia de las actividades
o Estimación de los recursos para ejecutar las actividades
o Estimación de la duración de las actividades
En lo que respecta a la secuencia de las actividades, es vital contar con la
experiencia de las áreas involucradas, ya que para poder confeccionar el cartel de
licitaciones será fundamental el aporte de cada uno de los participantes en este
proyecto.
La secuencia lógica de estas actividades se fundamenta en la experiencia del
gerente funcional y el gerente técnico, que tienen a cargo la dirección del proyecto,
en virtud de que ellos son los responsables de asegurarse que esta secuencia sea
59
la más apropiada para poder ejecutar este proyecto, asignando los recursos y el
tiempo necesarios que permitan realizar cada una de las tareas.
En esta primer etapa del proyecto de sustitución del Core Bancario, que es el
diseño del cartel de licitaciones, el único recurso que se está considerando es el
humano, y la estimación de los recursos necesarios para ejecutar las diferentes
actividades se estableció tomando como base el juicio experto del gerente
funcional y el gerente técnico, así mismo de personas con conocimientos
especializados en planificación y estimación de recursos, además de tomar como
apoyo la experiencia de otros gerentes de proyectos del Banco.
En lo que respecta a la duración de las actividades, de igual manera se establece
tomando como referencia el juicio experto del gerente funcional y el gerente
técnico, quienes son los encargados de definir si los tiempos estimados para cada
una de las actividades es suficiente para ejecutar en forma satisfactoria la tarea
asignada.
En el cronograma del proyecto se detallan las actividades, tiempo y esfuerzo por
parte de los involucrados, que serán necesarias para poder realizar el cartel de
licitaciones.
Con respecto al control del cronograma, actualmente en el BCR este se realiza
basado en la experiencia del director del proyecto, ya que él es quien define la
periodicidad con la que se realiza la verificación o control, por lo tanto, no existe un
estándar pues depende del juicio experto. No obstante, mi recomendación es que
para proyectos similares al estudiado en este trabajo, se realice una verificación
semanal del estado actual del proyecto, para detectar a tiempo las actividades que
han sufrido algún cambio y a la vez se puedan tomar las medidas necesarias para
no afectar la duración de las actividades que estén pendientes. Una herramienta
60
apropiada para realizar este trabajo es la confección de informes de avance del
cronograma, lo cual se puede fortalecer utilizando sistemas automatizados como
el Microsoft Project, que permite asignarle porcentaje de avance a cada una de las
tareas programadas, lo que facilita ver de forma rápida aquellas actividades
atrasadas. En el BCR se ha instaurado como la herramienta oficial.
En la figura No. 20, se muestra el resumen de las principales actividades que hay
que ejecutar, las cuales corresponden a la fase inicial del proyecto, la fase de
planificación, la fase de ejecución, la fase de control y seguimiento y la fase de
cierre del proyecto.
Figura No. 20: Resumen de Actividades
Fuente: Oficina Proyecto SIB-BCR
4.2.1 Fase I - Iniciar Proyecto
Esta etapa sirvió de marco de referencia para tomar los acuerdos iniciales
sobre metodología y la conformación del equipo de trabajo que le
correspondería desarrollar el cartel de licitación, también se definió un plan de
trabajo y cronograma base que serviría para administrar el proyecto. (Ver
figura No. 21)
61
Figura No. 21: Fase I Inicio del Proyecto
Fuente: Oficina Proyecto SIB-BCR
4.2.2 Fase II - Planificación de requerimientos
En esta etapa se conceptualiza y detalla el documento de requerimientos que
servirá de base para el cartel, se toman en cuenta las diferentes áreas del
Banco que aprovecharán el nuevo sistema, además se analizará el impacto a
nivel tecnológico de esta nueva plataforma y se realizará el estudio de
mercado que ayudará a conformar un solo documento de requerimientos que
será anexado al cartel de licitaciones. (Ver figura No. 22)
Figura No. 22: Fase II Planificación del Requerimientos
Fuente: Oficina Proyecto SIB-BCR
62
4.2.3 Fase III – Elaboración del Cartel
Utilizando como marco de referencia el PMBOK, esta fase III, sería la
equivalente a la fase de ejecución, ya es que la etapa en donde se obtendría
el producto final de este proyecto, que consiste en la preparación del cartel de
licitaciones, documento por medio del cual se detallará el objetivo de la
licitación, así como todas las condiciones generales que los proveedores
deberán cumplir para poder participar en esta licitación. (Ver figura No. 23)
Figura No. 23: Fase III Elaboración del Cartel
Fuente: Oficina Proyecto SIB-BCR
4.2.4 Fase IV - Control y Seguimiento
Esta fase corresponde a las reuniones de seguimiento, donde se supervisará
el avance del proyecto y se definirán las acciones correctivas o preventivas
que permitan controlar de forma eficiente el proyecto y asegurarse que el
cartel de licitaciones estará en la fecha prevista. Para dar este seguimiento, se
estableció una periodicidad de una reunión cada quince días, esto con el
63
objetivo de tener tiempo de reacción y cumplir con la fecha establecida. (Ver
figura No.24)
Figura No.24: Fase IV Control y Seguimiento del Proyecto
Fuente: Oficina Proyecto SIB-BCR
4.2.5 Fase V - Cierre
Por tratarse de un proyecto estratégico para el Banco, la etapa de cierre se
dará una vez que el cartel de licitaciones es aprobado por la Junta Directiva
General, actividad que es congruente con el objetivo de este trabajo. (Ver
figura No. 25)
Figura No. 25: Fase V Cierre del Proyecto
Fuente: Oficina Proyecto SIB-BCR
64
4.2.6 Controles de cambio en los tiempos del proyecto
Para solicitar los controles de cambio en el alcance del proyecto y en el
cronograma, se utiliza en el Banco un formulario que es parte de la normativa de
la Institución y es de uso obligatorio.
Un control de cambio que afecta los tiempos en las tareas del cronograma, deberá
ser avalado por el director del proyecto y aprobado por el Comité de Operaciones
del Banco.
En caso de que el Comité apruebe el control de cambio éste debe ser firmado por
el Director de Tecnología, por el Patrocinador del proyecto y el Director del
proyecto. Este documento deberá archivarse con la documentación propia del
proyecto, además se realizarán las modificaciones aprobadas en el cronograma.
En caso de que el Comité por alguna razón justificada, no apruebe el control de
cambio, el Director del Proyecto, deberá notificar en la siguiente reunión de
seguimiento al equipo de trabajo sobre la decisión del Comité de Operaciones y
determinar en conjunto con el equipo del proyecto, la estrategia a seguir para
mantener los tiempos establecidos para concluir el proyecto a tiempo.
4.3 Gestión del Recurso Humano
La Gestión de Recurso Humano es fundamental en cualquier proyecto,
permitiéndonos organizar y dirigir el equipo del proyecto y definiendo, en forma
clara, las responsabilidades que le corresponde cumplir a cada uno de los
integrantes.
65
Una de las responsabilidades más importantes del Gerente de Proyectos es el
liderar al equipo para alcanzar los objetivos. (Chamoun, 2002)
4.3.1 Adquisición del Equipo de Proyecto
En el BCR, se acostumbra conformar los equipos de proyecto, tomando en
consideración la experiencia del gerente del proyecto que tendrá a cargo el
desarrollo del proyecto asignado. Dentro de los principales factores que él toma en
consideración, se encuentra la verificación del personal idóneo dentro de la
institución para poder desarrollar el proyecto o si será necesario contratar personal
externo. Si la opción es personal interno, el gerente de proyecto gestionará
directamente con el jefe funcional, la participación del empleado seleccionado, en
el caso de requerirse personal externo la gestión la realizará con el departamento
de Recursos Humanos de la Institución, quienes serán los responsables de
realizar los trámites necesarios para asignarle la persona que se requiere, en
algunos casos también se puede contratar a este personal por medio de una
contratación directa que gestionará el gerente del proyecto.
Para la gestión del los recursos humanos en este proyecto, se utilizó un método
que tradicionalmente se ha establecido en el Banco, que consiste en determinar
las necesidades de recursos humanos idóneos para el proyecto, tomando como
base la recomendación del Gerente Funcional del Proyecto, quien en este caso en
particular, tiene la experiencia en el desarrollo de otros proyectos importantes
dentro de la Institución, lo que le permite determinar que este proyecto se podría
ejecutar con personal interno del Banco. De ser así, coordina con los diferentes
jefes de los departamentos en donde trabajan las personas seleccionadas, así
como con el departamento de Recursos Humanos, la asignación a tiempo
completo de los miembros del equipo del proyecto, que facilite desarrollar el
trabajo en un espacio físico determinado para todos, ayudando a la buena
administración del equipo y buscando ejecutar con éxito el proyecto. En mi opinión
66
para efectos de este proyecto, la metodología utilizada para la asignación o
gestión de los recursos humanos, es adecuada, ya que le permite al gerente del
proyecto seleccionar a las personas que tienen experiencia, ya sea porque han
trabajado con él en otros proyectos o son personas recomendadas por otros
gerentes o jefes de departamentos que indican su disponibilidad, experiencia,
capacidad e interés necesarios, que pueden ayudar en la confección del cartel de
licitación.
4.3.2 Organización del proyecto
Para poder ejecutar una buena gestión de los recursos humanos, es importante
que exista una organización dentro del proyecto, así como la definición de los
roles y responsabilidades de cada uno de los miembros del equipo lo que
facilitará que cada uno conozca su función y hasta dónde llega su responsabilidad
dentro del proyecto.
Otra de las funciones importantes dentro de esta gestión es la mejora continua de
las competencias de cada uno de los miembros del equipo, ya que por medio de
capacitaciones se podrá fortalecer los conocimientos individuales que cada uno
tiene de acuerdo a su área de especialización y esto favorecerá el desempeño
dentro de este proyecto.
Con el objetivo de poder organizar de una forma eficiente los recursos asignados y
teniendo en consideración las competencias técnicas de cada uno de los
integrantes del equipo de proyecto, se estableció el organigrama del proyecto, tal
como se muestra en la figura No.26
67
Gerente Funcional del
Proyecto
Coordinador del
Proyecto
Coordinador
Funcional
Coordinador
Funcional
Módulo de Generador
de Transacciones
Módulo de
Cumplimiento
Módulo de Comex
y Seguridad
Módulo de Cajas y
Contabilidad
Módulo de
Captaciones y
Firmas
Módulo de
Colocaciones
Módulo de Clientes y
Cámara de
Compensación
Módulo de
Tesorería
Encargado de
Riesgos
Módulo de
Aspectos
Regulatorios
Módulo de
Auditoria
Encargado de
Procedimientos
Director del
Proyecto
Gerente Técnico del
Proyecto
Coordinador Técnico
del Proyecto
Coordinador Técnico
del Proyecto
Figura No. 26: Organigrama del Proyecto
Fuente: Oficina Proyecto SIB-BCR
4.3.3 Roles y Responsabilidades
La necesidad de definir de forma clara los roles y responsabilidades, responde al
hecho de que cada uno de los miembros del equipo de proyecto pueda colaborar
en el cumplimiento de los objetivos establecidos y de esta forma poder ejecutarlo:
en el cuadro No. 3, se detallan los roles de cada uno de los miembros del equipo
de proyecto.
68
Cuadro No. 3 Matriz de Roles del Equipo de Proyecto
Rol Definiciones principales aplicadas a los recursos asignados a
este proyecto
Gerente del
Proyecto
Es la persona que ofrece los recursos necesarios para el Proyecto.
Proporciona la aprobación y el apoyo necesario a nivel de
ejecutivos del equipo para el proyecto. Tiene la aportación del
presupuesto para el proyecto y debe aprobar los principales
entregables del proyecto, posee la gerencia total del proyecto.
Coordinador del
Proyecto
Apoyar al gerente del proyecto en toda la gestión de integración de
de los diferentes procesos, deberá desarrollar y administrar el plan
de trabajo, gestionar los recursos necesarios y delegar el trabajo a
fin de asegurar la terminación exitosa del proyecto. Todos los
miembros del equipo de proyecto informan al coordinador de
proyecto. Maneja todos los deberes administrativos del proyecto.
Será el encargado de llevar el control del presupuesto del
proyecto.
Encargado de
Riesgos
Es la persona especialista en el tema de riesgos, de su
seguimiento y control. Tiene la responsabilidad de establecer la
planificación e identificación de los riesgos, así como programar
los análisis cuantitativos y cualitativos y establecer la respuesta
ante los riesgos del proyecto.
Coordinador
funcional
Es la persona que tiene la responsabilidad de dar seguimiento a
tareas asignadas al equipo de proyecto, deberá manejar la
documentación del proyecto, además le corresponderá la
supervisión y coordinación administrativa del equipo de proyecto.
Coordinadores
de los
Serán los encargados de ejecutar y fungir como dueños de los
procesos y actividades asignados, cuando existan consultas
69
diferentes
módulos
tienen la responsabilidad de contestarlas, ya sea directamente o
encontrando una fuente experta que la pueda responder, deberán
participar en la definición de las tareas a ejecutar, serán los
encargados del apoyo en labores de certificación y pruebas de la
nueva plataforma, coordinar con los dueños de procesos la
aceptación de cada módulo y ayudar en la recomendación a la
hora de necesitar usuarios expertos.
70
La matriz de responsabilidades es una herramienta de suma importancia para que
todas las personas involucradas tengan claridad de la responsabilidad a su cargo
y evitar confusiones o duplicidad de trabajos. (Ver cuadro No. 4)
Cuadro No. 4
Matriz de Responsabilidades
Persona
Fase
Gerente del
Proyecto
Coordinador
del Proyecto
Encargado de
Riesgos
Coordinador
Funcional y
Técnico
Coordinador
de Módulo
Iniciación A R P R P
Planificación A R P R P
Ejecución A E P P P
Seguimiento y Control A E P P P
Cierre A E I P P
Documentación A A E E P
Capacitación A A P E P
Criterios de aceptación del
producto
A A R R E
La nomenclatura utilizada para conformar la Matriz de Responsabilidades es la
siguiente:
P = Participante, aportar su conocimiento en las diferentes fases del proyecto.
E = Encargado, responsable de la ejecución de actividades en cada una de las
fases.
R = Revisión requerida, encargado de realizar la revisión de las actividades
necesarias, en cada una de las fases del proyecto.
I = Información requerida, encargado de gestionar la información requerida en
cada una de las etapas del proyecto
A = Aprobación requerida, encargado de aprobar las actividades, en cada una de
las fases del proyecto.
71
4.3.4 Desarrollo del Equipo del Proyecto
En el BCR se cuenta con un Departamento de Recursos Humanos, que tiene una
unidad especializada en gestionar la capacitación del personal, por lo tanto,
cuando se requiere mejorar las competencias de los miembros del equipo se
tienen que coordinar con ellos. Sin embargo, es responsabilidad del gerente del
proyecto identificar cuáles habilidades en particular necesitan mejorarse, para
lograr un mayor rendimiento dentro del proyecto, también le corresponde al
gerente del proyecto establecer la motivación necesaria para que se trabaje como
un verdadero equipo e incrementar la productividad. Considero que la labor que se
realiza para desarrollar el equipo del proyecto es bastante buena, ya que en el
Banco existe un presupuesto específico para la capacitación constante de sus
funcionarios, inclusive existen programas de becas que les permiten a los
trabajadores obtener un título universitario o cualquier otra capacitación necesaria
para fortalecer sus conocimientos y habilidades.
Adicionalmente, en el Banco existe un plan de incentivo salarial, sujeto al
cumplimiento de las metas propuestas, lo que genera en el personal una
motivación para alcanzar las metas. Creo que en el caso particular de este
proyecto, esta motivación genera un compromiso que es importante dentro del
equipo del proyecto.
4.3.5 Gestión de los Recursos
La gestión de los recursos es el procedimiento que permite dar el seguimiento y
control del rendimiento de cada uno de los miembros del equipo de trabajo. En el
BCR esta función le corresponde ejecutarla al gerente del proyecto, quien es la
persona que está más cerca de los integrantes del equipo de proyecto, sin
embargo, en algunos casos algún miembro del equipo, está subordinado tanto a
un gerente funcional como al gerente del proyecto, dentro de un esquema de
72
organización matricial, lo que en ocasiones genera dificultades para la gestión de
los recursos. Cuando se da esta situación la resolución del conflicto le
corresponde establecerla a los directores de división.
Al gerente del proyecto, también le corresponde analizar el comportamiento de los
miembros del equipo y resolver los conflictos que se presenten entre ellos.
De presentarse la necesidad de cambiar algún miembro del equipo del proyecto,
será el gerente del mismo quien tiene la responsabilidad de gestionar el cambio,
ya sea directamente con algún jefe de oficina o bien con la Oficina de Recursos
Humanos. Durante el desarrollo de un proyecto, es muy posible que exista la
necesidad de realizar cambios de personal por rendimiento o comportamiento del
funcionario o bien por eventos que están fuera de control, como podría ser una
enfermedad. Esto puede afectar significativamente al plan de gestión del proyecto,
por lo tanto, el gerente del proyecto tiene que estar constantemente dándole
seguimiento al equipo de trabajo, para prevenir posibles efectos adversos.
Otro tema importante dentro de la gestión de los recursos, es el control de las
cargas de trabajo de cada uno de los miembros del equipo, para lo cual se
recomienda la utilización de herramientas informáticas como MS Project, en donde
se pueden ver tanto avances como tareas pendientes y retrasos. El establecer
este tipo de control es importante para el proyecto y para el Banco, además le
facilita al gerente de proyecto controlar el desempeño del recurso humano y
verificar que se está cumpliendo con los objetivos planteados.
4.4 Gestión de la Comunicación
En mi criterio considero que los proyectos que se ejecutan en el BCR, tienen
debilidades en la gestión de la comunicación, por lo tanto, el presente documento
pretende servir de marco de referencia para estructurar la forma en que el equipo
73
de trabajo va a comunicar la información durante la vida del proyecto; detallando
los mecanismos y controles utilizados para poder establecer una comunicación
adecuada a los involucrados del proyecto.
Dentro de este plan de comunicación, también se establece la forma en que los
proveedores podrán tener acceso a solicitar información y aclaraciones de su
interés, al equipo de proyecto.
4.4.1 Proceso de Identificación de Involucrados (Stakeholders)
La identificación de los interesados se realiza haciendo una planificación por parte
del equipo del proyecto, y mediante una sesión de trabajo se procede a
identificarlos, en esta actividad se determina quiénes, cuándo y qué tipo de
información es la que necesitan, además se establece quién será el responsable
de suministrarla: este detalle se puede ver a detalle en el cuadro No. 2. Es
importante considerar que este proceso se tiene que realizar durante toda la
vigencia del proyecto, ya que podría ser que se modifiquen las necesidades de
alguno de los interesados, o bien, deje de tener relación con este proyecto y no
necesite la información que le suministran.
El gerente del proyecto utilizará la información que considere de valor, para
retroalimentar al patrocinador del proyecto (Stakeholder), y comunicarle los
hechos relevantes, así como las posibles amenazas para el éxito del proyecto.
Para asegurarse que la información está reuniendo las características solicitadas
por los interesados, se ejecutarán reuniones donde se discutirán los alcances de
la información suministrada y de ser necesario se harán las modificaciones del
caso, con el objetivo de que todos estén satisfechos con la información que se
está generando del proyecto.
74
4.4.2 Desarrollo del Plan de Comunicación
Como en todo proyecto, gestionar informes de resultados o de avances es
fundamental, para que todos los interesados conozcan el estado del proyecto en
un momento determinado y en caso de tener que realizar ajustes o controles de
cambio, para alcanzar los objetivos planteados, se tenga la información necesaria
y así tomar la mejor decisión en procura del éxito del proyecto. En este trabajo en
particular consistiría en tener toda la información requerida para diseñar el cartel
de licitaciones que le permitirá al Banco adquirir la Core Bancario que necesita.
También se recomienda que toda la información de este proyecto se almacene en
una carpeta exclusiva del equipo de proyecto, así como digitalmente en el Project
Web Access (PWA), que es la herramienta institucional para el almacenamiento
asignado para los proyectos, por lo que solo personal autorizado o por medio del
Director del Proyecto se podrá tener el acceso a dicha herramienta.
La siguiente información será respaldada por medio de los backups (respaldos)
que realiza el banco al PWA:
Documentación general del proyecto
Plan de trabajo del proyecto
Cronograma de actividades del proyecto
Informes de avance del proyecto
Minutas de reunión
Listado de acciones correctivas o preventivas
Informes de revisión
Informes de Rendimiento
Otros
75
La siguiente matriz define el tipo información solicitada y el responsable de su
ejecución. (Ver cuadro No. 5)
Cuadro No. 5
Matriz de Información
Interesado Tipo de información
solicitada
Responsable de
Generar la
información
Director y Gerente del
Proyecto
Informe de Avance
Informe de charlas realizadas
Minutas de reunión
Plan de Trabajo del Proyecto
Coordinador del
Proyecto
Coordinador del
Proyecto
Informe de Avance
Informe de charlas realizadas
Minutas de reunión
Plan de Trabajo del Proyecto
Gestión de riesgos
Gestión de comunicación
Cronograma de actividades
Control de presupuesto
Coordinador funcional
Responsable de
Riesgos
Coordinadores de
Módulo
Encargado de Riesgos Listado de acciones correctivas o preventivas con respecto al tema de riesgos
Informe de avance
Plan de riesgo
Plan de respuesta a los riesgos
Responsable de
Riesgos y
Coordinadores de
Módulo
Coordinador Funcional
Coordinador funcional
y técnico
Informe de avance
Informe de charlas realizadas
Coordinadores de
módulo
76
Cronograma de actividades del proyecto
Plan de Trabajo del proyecto
Minutas de reunión
Coordinador de
Proyecto
Coordinadores de
Módulo
Plan de trabajo del proyecto
Cronograma de actividades del proyecto
Informe de charlas realizadas
Coordinador del
Proyecto
Coordinador Funcional
4.4.3 Periodicidad de entrega
Como complemento de la matriz de información en el cuadro No. 6, se detalla la
periodicidad de entrega de la información, esto con el objetivo de que cada uno de
los miembros del equipo del proyecto, responsables de generar información,
tengan claro cuándo y con qué frecuencia tienen que emitir el informe que les
corresponde.
Cuadro No. 6
Periodicidad de Entrega
Tipo de
información
solicitada
Fecha de
Corte
Fecha de
Entrega
Frecuencia
Informes de
avance
Viernes Semanal
Plan de
comunicación
Al iniciar el
Plan del
1 vez al inicio
77
externa Proyecto
Informe de
charlas realizadas
Al finalizar
Charla
Al finalizar
Minutas de
reunión
1 día
después de
cada reunión
1 semana
después de
cada reunión
Quincenales
Listado de
acciones
correctivas o
preventivas
Al finalizar
cada prueba
de regresión
de QA
2 semanas
después de
finalizada
alguna
prueba de
Regresión
Cada vez que
finalice la
prueba de
regresión
En el cuadro No. 7 se detallan las principales características de la información
solicitada: esto facilita la estandarización de la información por parte de los
miembros del equipo de proyecto y a su vez facilita la interpretación a las
personas que reciben la información.
Cuadro No. 7
Características de la información solicitada
Tipo de
información
solicitada
Características de la información
Informes de
avance
Los informes de avance son semanales, en los cuales se
debe incluir:
78
Los avances logrados en la semana
Los atrasos presentados
Las situaciones que se han presentado y no se han resuelto
Plan de
comunicación
externa
El plan debe presentar la frecuencia en que se publicará
información del avance del proyecto y cómo se compone
la comunicación
Informe de
charlas
realizadas
El informe debe presentarse al finalizar cada charla
incluyendo el acta de integrantes, así como la
composición de la charla, el tipo de charla realizada, así
como los integrantes ausentes
Minutas de
reunión
Se hará la minuta de la reunión incluyendo los aspectos
importantes. Esta minuta debe cumplir con el formato y
composición de la normativa de TI, la cual se encuentra
dentro de la normativa del Banco.
4.4.4 Acceso de los proveedores a la información
Para atender las consultas de los proveedores, será necesario establecer en el
cartel de licitaciones, la forma en que se atenderán estas consultas, esto con el
objetivo de que todos conozcan el mecanismo que el Banco utilizará para atender
las consultas o aclaraciones que tengan sobre el cartel. Para facilitar esta labor,
dentro del equipo del proyecto se asignará a una persona que será la única
responsable de tener contacto con los proveedores, esta persona asignada se
encargará de canalizar las consultas directamente con el dueño del proceso, no
obstante, la respuesta a los proveedores solo la podrá realizar la persona
asignada. Este esquema de trabajo lo que facilita es la centralización de la
información que los proveedores están gestionando.
79
4.4.5 Gestión de las expectativas de los interesados del proyecto
Para asegurarse que los interesados del proyecto estén satisfechos al finalizarlo,
es importante gestionar y manejar de manera eficiente las expectativas de cada
uno de ellos, y mantener un contacto periódico, informando sobre el avance de las
actividades y del proyecto en general. El informe de avance debe contener la
realidad del proyecto, debe ser claro y sencillo para facilitar su entendimiento. Es
primordial dar a los interesados del proyecto, el tiempo y espacio necesario para
comentar sus dudas e inquietudes y sobre todo tiene que existir una relación
franca y honesta con ellos, que facilite la gestión de sus expectativas.
Otro elemento a considerar dentro de la gestión de expectativas de los
interesados, es la atención oportuna de problemas, los retrasos, o aquellas
decisiones importantes que hay que tomar, ya que esto tiene que estar resuelto a
la hora de presentar el informe de avance.
4.4.6 Gestión de Informes de Resultados
En el caso particular de este proyecto, que tiene como objetivo la confección de un
cartel de licitación para poder adquirir un Core Bancario, considero que el informe
de resultados se tiene que concentrar en realizar un análisis comparativo del
cumplimiento de las actividades, contra las que fueron planificadas y establecidas
como línea base vigente, lo que permitiría tener el panorama claro sobre la
situación actual y el progreso real del proyecto. Para realizar esta tarea se
recomienda el uso de una herramienta tecnológica, como es el MS Project, en
donde se puede visualizar el detalle de actividades, así como el porcentaje de
avance en cada una de ellas. Esta información sirve de referencia para poder
identificar las tareas atrasadas y tomar las medidas necesarias en caso de no
estar cumpliendo con lo planificado originalmente y a su vez sirve para informar a
los interesados del proyecto el estado real del mismo.
80
En el Banco, no existe una plantilla estandarizada para diseñar este tipo de
informes, por lo tanto, recomendaría que se utilice una plantilla como la mostrada
en el Anexo 8, que plantea de forma resumida las actividades que están de
acuerdo al cronograma para ver si están atrasadas o no, los logros o incidentes
del período actual, los entregables futuros, los problemas presentados durante el
período del informe, los riesgos que se están identificando y las solicitudes de
cambio, considero que con este detalle de información, los interesados pueden
tener el conocimiento global del estado real del proyecto.
81
5. CONCLUSIONES
Con el desarrollo de este trabajo se ha hecho evidente la importancia que tiene
desarrollar el plan de gestión para el proyecto de confección del cartel de
licitaciones, ya que este plan de gestión, se constituye como un insumo importante
a ser considerado, para desarrollar el proyecto del cartel, que a su vez le permitirá
al Banco de Costa Rica cambiar el sistema transaccional que actualmente está en
funcionamiento, y que tiene más de veinte años de estar operando, por lo que el
peligro de quedar obsoleto es eminente, máxime si estamos hablando de sistemas
tecnológicos.
La tecnología es uno de los elementos externos que más rápido presentan
necesidad de cambios, ajustes y modernización, y en la industria financiera este
fenómeno impacta muy fuerte, ya que la dependencia de la tecnología es total. La
decisión tomada por la alta Administración del Banco, de conformar un proyecto
encargado de confeccionar un cartel de licitaciones para adquirir un nuevo Core
Bancario, evidencia el grado de compromiso que tiene hacia sus clientes y sus
colaboradores y su voluntad de estar al día en su campo y avanzar.
Con la tecnología que actualmente cuenta el Banco, realizar el lanzamiento de un
nuevo producto, representa un gran esfuerzo de tiempo y recursos, situación que
mejoraría sustancialmente con una adquisición de nueva plataforma tecnológica,
que le permita competir con empresas financieras de orden mundial como lo son
el Citibank, HSBC o Scotiabank. Sin embargo, por tratarse de una Institución de
carácter público que está sujeta a las disposiciones de la Ley de Contratación
Administrativa, se requiere la confección de un cartel de licitaciones, ya que este
se constituye como el instrumento por medio del cual se puede adquirir cualquier
bien o servicio, lo que representa una alta inversión en tiempo.
En el BCR existe una metodología base para el diseño de proyectos informáticos,
no obstante, también se utiliza para otros proyectos como son la confección de
carteles de licitación, sin embargo, a mi criterio, tienen un alcance limitado, ya que
82
le dan énfasis a actividades muy básicas como son la confección del ante-
proyecto, el acta del proyecto, una matriz con los integrantes del proyecto, el
cronograma, la aceptación del proyecto y el procedimiento para gestionar los
controles de cambio, de ahí la importancia del aporte de este trabajo, que busca
servir de referencia, ya que en él se propone la utilización de los principales
estándares definidos por el PMI, en lo que respecta a la Gestión del Alcance,
Gestión de los Recursos Humanos, Gestión del Tiempo y Gestión de las
Comunicaciones para un proyecto que no necesariamente sea un producto
informático, como lo es un cartel de licitaciones.
Dentro de la normativa de proyectos del BCR, se establece la obligatoriedad de
utilizar algunas plantillas pre-diseñadas, sin embargo, estas no son el fundamento
para una verdadera gestión del proyecto.
Como se indica anteriormente existe una normativa de proyectos en el Banco de
Costa Rica, dirigida al área de tecnología de información, que plasma el alcance
del proyecto, para que todos los involucrados conozcan los objetivos generales y
específicos del proyecto, donde se establece como requisito la confección del
cronograma, en el que se debe detallar las principales tareas, su duración,
secuencia y responsables, y que considero que no es suficiente, ya que la
metodología propuesta por el PMI recomienda procedimientos más amplios y
efectivos que los que el BCR utiliza, pues si bien es cierto toma en cuenta algunos
aspectos de esta metodología, lo hace en forma parcial, dejando de lado procesos
importantes que le darían la oportunidad de plantear mejoras como las que la
presente investigación ha desarrollado con el objetivo de realizar un aporte en la
confección de carteles de licitación.
El proceso de la confección del cartel de licitaciones se encuentra dentro de la
fase inicial del proyecto total, este trabajo final de graduación, solo se enfocó en el
proceso del cartel de licitación, no obstante, el proyecto total que le permitirá al
Banco tener el nuevo sistema en operación puede tener una duración total de 3 a
4 años, lo que representa un gran esfuerzo para el Banco.
83
6. RECOMENDACIONES
Es evidente que la administración de proyectos bajo una adecuada gestión, es
fundamental y estratégico para cualquier institución y en el Banco de Costa Rica
existe convicción de ello, lo que facilita establecer las siguientes recomendaciones
que han sido producto del desarrollo de este trabajo.
o Para la confección de carteles de licitación es importante ampliar la Gestión
del Alcance, estableciendo un procedimiento adecuado para la recolección
de los requerimientos, además de asegurarse que en la definición del
alcance se están estableciendo los objetivos generales y específicos que el
cartel tiene que cumplir.
o En lo que corresponde a la creación de la Estructura Detallada de Trabajo
(EDT), la recomendación es desarrollar esta tarea sobre los principales
entregables del cartel, a fin de facilitarle al equipo del proyecto, así como a
los posibles proveedores, la visualización detallada de los principales
entregables. En mi criterio, en lo que respecta al control del alcance la
metodología utilizada en el Banco es apropiada y debe seguirse utilizando.
o Con respecto a la Gestión de los Recursos Humanos hay que fortalecer la
que actualmente se utiliza en el Banco, ya que considero que es limitada, la
recomendación es establecer una matriz de roles y responsabilidades para
que cada uno de los integrantes del proyecto conozcan a detalle su función
dentro del proyecto, tal y como se estableció en este trabajo.
o Para la Gestión de Comunicación, considero que es importante fortalecer la
gestión que se utiliza en el BCR, estableciendo y detallando en una matriz
de información quién o quiénes son los interesados de recibir la
información, el tipo de información que necesitan y el responsable de
diseñar la información requerida, además, es fundamental indicar las
características precisas que la información debe contener, así como una
84
matriz de periodicidad, para que la información llegue a tiempo y cumpla
con el objetivo de servir de apoyo en la toma de decisiones.
o Considero que sería apropiado establecer con carácter obligatorio la
revisión del cronograma, de forma semanal, para poder detectar de manera
oportuna las posibles desviaciones en la programación de actividades y con
ello tomar las medidas necesarias a fin de cumplir con la confección del
cartel: esta revisión, serviría de insumo para las reuniones quincenales de
seguimiento del proyecto.
o Como un valor agregado le recomendaría a la Oficina de Estrategia de
Proyectos, que es la oficina que está fungiendo con el perfil de PMO, crear
una base de datos con las personas que pueden participar en diferentes
proyectos, esto con el objetivo de tener a disposición de la organización los
conocimientos que cada persona puede ir adquiriendo a la hora de
participar en un proyecto específico, y que a su vez pueda servir de insumo
para lograr el éxito en proyectos similares.
o Finalmente considero que para lograr la modernización, avance y éxito de
los sistemas comerciales y operativos del BCR y por supuesto un mejor y
más ágil servicio al usuario, debe fundamentalmente mejorarse la estructura
normativa de proyectos que existe actualmente, utilizando como apoyo
algunos de los planteamientos de este trabajo de graduación y además
contando con la constante capacitación y motivación del recurso humano
que los ponga en práctica.
85
7. BIBLIOGRAFIA
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Chamoun, Y. (2002). Administración Profesional de Proyectos. México: McGraw-Hill.
Eyssautier, M. (2002). Metodología de la investigación. Desarrollo de la inteligencia. Cuarta edición. International Thomson Editores. México.
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Jurado, Y. (2002). Técnicas de investigación documental. Manual para la elaboración de tesis, monografías, ensayos e informes académicos. International Thomson Editores. México
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Muñoz, C. (1998). ¿Cómo elaborar y asesorar una investigación de tesis? Primera edición. Pearson Educación / Prentice Hall. México.
Project Management Institute, PMI. (2004). Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos. PMBoK Guide (3era. ed.). Pennsylvania: PMI.
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86
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87
8. ANEXOS
8.1 Anexo 1: Acta del Proyecto
ACTA DEL PROYECTO
Fecha Nombre de Proyecto
03/08/2009 Proyecto SIB (Sistema Integrado Bancario)
Tipo de proyecto Area de aplicación (Sector / Actividad):
Estratégico Banco Comercial del Estado/Sector Financiero
Fecha de inicio del proyecto Fecha tentativa de finalización del proyecto
03/08/2009
30/08/2010
Objetivos del proyecto (general y específicos)
Objetivo General: Confección de un cartel de licitaciones por medio del cual se adquirirá un Sistema Integrado Bancario (Core), en el Banco de Costa Rica. Objetivos Específicos:
Brindar a los funcionarios del Banco una herramienta tecnológica que les permita atender de una forma más eficiente y segura a los clientes.
Adquirir una herramienta tecnológica que facilite el registro, el control y el seguimiento de los diferentes servicios que los clientes tienen con el Banco.
Adquirir una herramienta especializada que permita la confección de productos de una forma paramétrica y sin la necesidad de realizar desarrollos tecnológicos.
Contar con un sistema que permita administrar y validar los datos de los clientes y que a su vez puedan interactuar con otros sistemas o interfases que permitirán tener la información completa de un cliente.
Contar con un sistema que permita cumplir con la información y reportes solicitados por los entes reguladores.
Adquirir un sistema que facilite la administración de información histórica, para que la misma sea procesada y utilizada como base para investigaciones y toma de decisiones.
Justificación o propósito del proyecto (Aporte y resultados esperados)
88
El Banco de Costa Rica al igual que cualquier institución financiera, está inmersa en una constante evolución tecnológica y en el reto de mantener un desarrollo empresarial moderno, a fin de poder satisfacer las necesidades de sus clientes en el menor tiempo posible, de ahí, nace la necesidad de confeccionar un cartel de licitación, por medio del cual adquirir un sistema tecnológico con soluciones integrales de clase mundial, en arquitectura abierta y actualizada y con un proveedor que mantenga el producto en constante evolución.
Descripción del producto o servicio que generará el proyecto – Entregables finales del proyecto
Este proyecto le permitirá al Banco de Costa Rica tener un cartel de licitaciones, para poder realizar una licitación pública por medio de la cual se gestionará la adquisición de un Core Bancario de clase mundial, en donde se encuentren integrados los módulos de captaciones, colocaciones, cajas, tesorería corporativa y comercio exterior. Con el objetivo de poder desarrollar este proyecto, se tendrán que realizar las siguientes actividades hasta obtener el cartel de licitaciones. Levantamiento de requerimientos funcionales
Levantamiento de requerimientos técnicos
Validación de los requerimientos con los usuarios expertos
Consultas a los posibles fabricantes sobre las funcionalidades (RFI)
Ratificación de requerimientos legales
Confección del cartel de licitación para la compra del nuevo sistema
Supuestos
Por tratarse de un proyecto estratégico y de un alto valor financiero, tiene que existir el apoyo de la Junta Directiva General y Gerencia General del Banco. El compromiso por parte de los Directores Comerciales para ratificar que los requerimientos establecidos en el cartel de licitaciones, contienen las funcionalidades necesarias para sus áreas. La participación de la División de Tecnología como asesor durante todo el proyecto. La participación de la Dirección Jurídica y Contratación Administrativa como asesores en el proyecto. La aceptación por parte de todos los funcionarios del Banco del nuevo sistema.
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Restricciones
Disponibilidad de recurso humano para conformar el equipo del proyecto. El tiempo de los usuarios expertos. Disponibilidad de información. El tiempo para poder desarrollar los planes propuestos en el acta del proyecto
Información histórica relevante
En el año 1988 el Banco de Costa Rica adquirió un equipo tecnológico por compra a la empresa Unisys, a raíz de esta negociación se obtuvo el SFB como núcleo central de procesamiento de transacciones, en donde los principales módulos eran el de captaciones y préstamos, no obstante por la constante evolución de la tecnología fue necesario ir desarrollando nuevas funcionalidades que fueron programadas por técnicos del Banco, dando origen al sistema que actualmente está en operación, denominado Sistema Integrado de Cuentas Corrientes (SICC). Diez años después en 1998, se llevó a cabo un intento de poner un nuevo Core Bancario llamado FINISH, no obstante por diferentes situaciones solo se pudieron poner en funcionamiento algunos de los módulos que esta herramienta tecnológica ofrecía, como son el módulo de cajas por medio de Finesse, el módulo de Comercio Exterior y el módulo contable, lo que obligó a continuar utilizando el SICC. Se puede decir que el Core Bancario con el que actualmente opera el Banco de Costa Rica, cuenta con más de veinte años de funcionamiento, por lo tanto, si se toman en consideración los grandes avances tecnológicos de los últimos años, se puede decir sin temor a equivocarse que están obsoletos y hacen que el mantenimiento y posibles mejoras en el sistema resulten muy caras y a su vez con un alto grado de dificultad, lo que hace necesario la confección de un cartel de licitaciones por medio del cual se pueda adquirir una nueva plataforma tecnológica.
Identificación de grupos de interés (Stakeholders)
Cliente(s) directo(s):
Junta Directiva Grupo Gerencial Directores Comerciales Director de Tecnología Recursos Humanos Auditoria. Funcionarios BCR
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Clientes en general
Cliente(s) indirecto(s):
Entidades Regulatorias y Supervisoras del Sector Financiero como: SUGEF SUPEN SUGEVAL Banco Central de Costa Rica Contraloría General de la República Defensoría de los Habitantes
Elaborado por: Pablo Emilio Bermúdez Ramírez
Firma:
Aprobado por:
Firma:
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8.2 Anexo 2: EDT del Cartel de Licitaciones
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8.3 Anexo 3: EDT del PFG
93
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8.4 Anexo 4: Cronograma del Proyecto
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8.5 Anexo 5: Cronograma del PFG
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8.6 Anexo 6: Antecedentes de la Institución
Tal como lo afirma el historiador Rodrigo Quesada Monge en su libro “Banco de
Costa Rica, 125 años de Historia” el 20 de abril de 1877 se formaliza la escritura
con la cual se creó la sociedad anónima Banco de la Unión que luego se
convertiría en el Banco de Costa Rica (1890). Su capital social fue de quinientos
mil dólares con un plazo social de diez años. La sociedad quedó facultada para
emitir billetes sin exceder de un tercio del capital suscrito.
El Banco de la Unión inició operaciones como liquidador del Banco Nacional de
Costa Rica, lo que lo llevó a conectarse con muchos elementos de la sociedad
nacional. Poco a poco se ganó la confianza del comercio en general y
agresivamente comenzó a llenar el mercado con sus billetes los cuales, desde el
principio gozaron del favor público en general. (Quesada, 2002, pág.27)
Los inicios estuvieron plagados de problemas como encontrar la forma de
aumentar y sostener el capital inicial, dotarlas del personal indicado, atender las
presiones de los gobiernos y en un país donde ciertas estructuras todavía no
estaban debidamente configuradas, como era el caso con los signos monetarios,
enfrentar problemas con las emisiones de papel moneda y la presencia de
monedas extranjeras en el país.
Los años del Banco de la Unión son años conocidos en la historia de Costa Rica
como los de las reformas liberales, y con ello el fortalecimiento de la economía
cafetalera, en donde el Banco fue un sujeto activo y permanente.
Como afirman los historiadores costarricenses, desde un punto de vista
económico fue don Próspero Fernández Oreamuno quien se lleva el crédito por el
Decreto No. 4 del 24 de octubre de 1884 ( llamado Contrato Soto- Ortuño) que dió
a Costa Rica la unidad del signo fiduciario, y la puso, en proporción, al lado de
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regímenes bancarios de algunos países como Inglaterra, Francia, Alemania y
otros, convirtiendo a Costa Rica en el primer país de América Central que tuvo
este adelanto bancario, siendo el Banco de la Unión el que estuvo al frente de este
proceso de modernización bancaria claramente de signo liberal- capitalista.
(Quesada, 2002, pág. 37).
El llamado contrato Soto- Ortuño le permitió al Banco de la Unión la emisión
monetaria, el control de ventas del Estado y otras actividades de gran relevancia
financiera.
Este contrato dejaba fuera al Gobierno de la República de toda actividad que
tuviera que ver con la administración de billetes dándole esa potestad al Banco de
la Unión.
Para el año de 1890 el Banco de la Unión tiene gran expansión financiera,
reportaba dividendos del 20% y la Institución no solo había logrado consolidarse la
anuencia política y legislativa de un gobierno que había dejado de ver los bancos
como instrumentos de los grupos económicos más poderosos del país. (Quesada,
2002, pág. 47)
El 4 de noviembre de 1890 el Banco de la unión cambió su nombre a Banco de
Costa Rica iniciándose una etapa en su historia caracterizada por un gran
crecimiento y permanencia.
Misión
En el Banco de Costa Rica teniendo claro la importancia del servicio a sus
clientes, estableció la siguiente misión: “Mejorar la calidad de vida de nuestros
clientes”.
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Visión
El Banco de Costa Rica en busca de mantener su liderazgo y satisfacer las
necesidades de sus clientes, estableció la siguiente visión: “Ser la primera
opción de servicios bancarios en Costa Rica”.
Objetivos Estratégicos Los objetivos estratégicos del Banco de Costa Rica son:
o Crear la cultura de excelencia basada en el Servicio al Cliente.
o Disponer de tecnologías bancarias que permitan mantener altos niveles de
competitividad.
o Impulsar el desarrollo del Capital Humano.
o Consolidar la gestión integral del riesgo.
o Obtener la rentabilidad necesaria que asegure un crecimiento sostenible.
o Fortalecer nuestro compromiso con la responsabilidad social corporativa.
Estructura organizativa La estructura administrativa del Banco está constituida de la siguiente manera:
o Gerente General
o Subgerentes
o Directores de División
o Gerentes de las Sociedades Anónimas
o Gerentes de División
o Gerentes Regionales o de área
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o Gerentes Locales o Jefes de Oficina
Para visualizar de una forma más abreviada el organigrama del Banco, se grafican
los principales niveles jerárquicos de la Institución, el primer nivel lo compone la
Gerencia General y todas sus áreas staff, el segundo nivel lo constituyen las Sub
Gerencias y el tercer nivel está conformado por Directores de División, en la figura
No. 2 se puede visualizar el organigrama.
Figura No. 2: Organigrama del Banco de Costa Rica.
Fuente: Sitio Oficial WEB del BCR
El conglomerado financiero BCR, lo completan cuatro Sociedades Anónimas,
específicamente para atender lo relativo a:
o Puesto de Bolsa
102
o Fondos de Inversión
o Operadora de planes de pensión complementarios
o Comercializadora de Seguros
En el Banco de Costa Rica, existe un órgano rector de máximo nivel administrativo
denominado Comité Ejecutivo, y está conformado por el Gerente General, los Sub
Gerentes, los Directores de División y los Gerentes de las Sociedades Anónimas.
(Véase la figura No. 3)
Gerencia General
Sub Gerentes
Directores de División
Gerentes Sociedades
Figura No. 3: Comité Ejecutivo del Banco de Costa Rica
Fuente: Sitio Oficial WEB del BCR
Servicios y productos que ofrece el BCR El Banco de Costa Rica, por tratarse de una institución financiera ofrece una
amplia gama de servicios y productos propios de su actividad, dentro de los
principales se pueden citar los siguientes: (Figura No. 4)
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Captaciones
Cuenta Corriente
Cuenta de ahorros
Certificados a Plazo
Buzón Continuo
Apartado Bancario
Figura No. 4: Productos de Captaciones
Fuente: Sitio Oficial WEB del BCR
Una de las principales funciones de cualquier institución financiera es apoyar el
crecimiento económico de un país y esto lo logra a través del otorgamiento de
crédito tanto a nivel personal como empresarial, entre las principales líneas de
crédito que ofrece el BCR están: (véase la figura No. 5)
Figura No. 5: Productos de Crédito
Fuente: Sitio Oficial WEB del BCR
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En un mundo globalizado, donde la relación comercial con empresas de otros
países es fundamental, es importante contar con los servicios de comercio
exterior, el BCR posee un departamento especializado, donde se ofrecen los
principales productos a nivel internacional, como se pueden ver en la Figura No. 6.
Figura No. 6: Productos de Comercio Exterior
Fuente: Sitio Oficial WEB del BCR
Adicionalmente existen una serie de servicios, dentro de los cuales se pueden
destacar los siguientes: (Figura No. 7)
• Bancobcr.com
• Banca móvil
• Bancatel
• Cajitas de Seguridad
• Cargos Automáticos
• Fideicomisos
• Pago de Pensionados
• Transferencias SINPE
Figura No. 7: Otros Productos y Servicios
Fuente: Sitio Oficial WEB del BCR
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Existen servicios especializados como lo son el Puesto de Bolsa de Valores,
Fondos de Inversión, Operadora de Pensiones y Comercializadora de Seguros,
que se pueden adquirir por medio de sociedades anónimas que el BCR constituyó
para este fin. (Véase la figura No. 8)
Puesto de Bolsa Fondos de Inversión
Operadora de PensionesComercializadora de
Seguros
Banco de Costa Rica
Figura No. 8: Sociedades Anónimas del BCR
Fuente: Sitio Oficial WEB del BCR
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8.7 Anexo 7: Formulario de Control de Cambios
Proyecto No: Fecha de Solicitud: Nombre del Solicitante: Nombre del responsable de la actividad: Actividad (es): Prioridad
Alta Media
Baja
Días de atraso por el proveedor: Fecha establecida: _______________________________________ Fecha sugerida: Del _____________________ hasta el ______________________ Días de atraso por el banco: Fecha establecida: _______________________________________
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Fecha sugerida: Del _____________________ hasta el ______________________ Justificación del Cambio
Descripción del Cambio
Solución Sugerida
Análisis del Impacto
Alcance
Actividades
Calendario
Costos
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Resolución Aprobado Rechazado Funcionario responsable de atender la solicitud:
Fecha de Resolución:
Aprobado por:
Solicitante del cambio: Nombre: Firma Responsable de la actividad: Nombre: Firma Líder del proyecto: Nombre: Firma Gerente (nombre de la Gerencia de Tecnología donde está asignado el proyecto) Nombre: Firma Coordinador (a) del proyecto: Nombre:
Firma
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8.8 Anexo 8: Informe de Resultados
Estado Global del Proyecto
1
2
Actividades Acorde al Plan de Trabajo
No. Principales Hitos del Proyecto Fecha Base Fecha
Entrega
Fecha Finalizado
Logros o incidentes (Período Actual)
1.
2.
Entregables Planeados (Períodos Futuros)
1.
2.
Problemas
No. Principales problemas Plan de
Acción/Comentario
Dueño del
Problema
Día
Riesgos
No. Descripción del
Riesgo
Probabilidad Impacto Plan de
Mitigación
Dueño del Riesgo
Solicitudes de Cambio
No. Descripción de la solicitud de
cambio
Descripción del impacto del cambio:
(cronograma, alcance, recursos)
Nombre del Proyecto: Proyecto SIB Periodo que
comprende:
Patrocinador: Junta Directiva y Gerencia General Coordinador del Proyecto:
Cliente: Banco de Costa Rica Gerente del Proyecto:
Estatus Global
Normal