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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLÓGICAS
TEMA: “FACTORES QUE INFLUYEN EN LA SATISFACCIÓN LABORAL DE LOS EJECUTIVOS DE VENTAS DE LA EMPRESA HIDROSA EN LA
CIUDAD DE GUAYAQUIL”
AUTORAS: NATHALIA LEONOR RODRÍGUEZ FLORES
ANDREA VICTORIA VILLACIS CONTRERAS
TUTORA: MSc. JOHANNA REYES
GUAYAQUIL, AGOSTO 2017
ii
REPOSITORIO NACIONAL EN CIENCIAS Y TECNOLOGÍA
FICHA DE REGISTRO DE TRABAJO DE TITULACIÓN ESPECIAL
TÍTULO: FACTORES QUE INFLUYEN EN LA SATISFACCIÓN LABORAL DE LOS EJECUTIVOS DE VENTAS DE LA EMPRESA HIDROSA EN LA CIUDAD DE GUAYAQUIL.
REVISORES:
INSTITUCIÓN: UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD: CIENCIAS PSICOLÓGICAS
CARRERA: PSICOLOGIA
FECHA DE PUBLICACIÓN: N° DE PÁGS.:
ÁREA TEMÁTICA: SATISFACCION LABORAL
PALABRAS CLAVES: Psicología aplicada, Comportamiento organizacional, Psicología del Trabajo,
Sistematización
RESUMEN: La satisfacción laboral es un factor importante y determinante en las actividades entre la
empresa y sus colaboradores. Su influencia es considerable en la productividad y el compromiso
constante. Los objetivos específicos a determinar son el nivel de satisfacción de los ejecutivos de ventas
de la empresa HIDROSA S.A., evaluar la importancia que el área de ventas le brinda a sus funciones a la
empresa, y los indicadores de satisfacción con su trabajo y sus efectos que llevan a su rendimiento
personal y profesional.Este proyecto de investigación se centra en la sistematización de experiencias de
tipo retrospectivo, dentro del marco de satisfacción laboral en sus diversos factores de medición y que son
objeto de análisis para definir la situación actual del área de ventas de la empresa. Con la sistematización
se obtiene un conocimiento consistente que permitirá transmitir la experiencia para confrontarla y buscar
las acciones necesarias respecto al mejoramiento de la empresa en dicha área. El enfoque y las técnicas
utilizadas en esta investigación provienen de las propuestas críticas surgidas respecto de las
metodologías cualitativas. Herramientas como la entrevista y las encuestas son parte importante para la
recolección de información primaria y secundaria.
N° DE REGISTRO(en base de datos): N° DE CLASIFICACIÓN:
Nº
DIRECCIÓN URL (tesis en la web):
ADJUNTO PDF X
SI
NO
CONTACTO CON AUTOR: Teléfono:
0992884732
/
0983317759
E-mail:
CONTACTO DE LA INSTITUCIÓN Nombre: Msc. Johanna Reyes
Teléfono: 0939455133
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CERTIFICACIÓN DEL TUTOR
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DEDICATORIA
Este trabajo de titulación está dedicado a nuestra familia principalmente quienes han sido nuestro motor para continuar en nuestra carrera profesional y lucharon junto con nosotros en este arduo camino. Graduarnos como psicólogas es una meta tan importante en nuestras vidas que permitirá que sirvamos a la sociedad con calidad profesional única y tal como lo hemos aprendido en nuestra querida facultad.
v
AGRADECIMIENTO
Queremos agradecer en primer lugar a Dios, luego a nuestros padres, hermanos, esposos e hijos quienes han tenido la paciencia en ayudarnos y acompañarnos en este trabajo de titulación, ha sido un camino lleno de obstáculos, pero que al final logramos superar. También a nuestra tutora que supo guiarnos a cada instante con sus conocimientos. Gracias de corazón a todos ustedes.
vi
DECLARACIÓN EXPRESA
vii
ABREVIATURAS
SE: Sistematización de experiencias
EDV: Ejecutivos de ventas DPYP: Desarrollo personal y profesional
viii
INDICE
CERTIFICACIÓN DEL TUTOR .......................................................................... iii
DEDICATORIA ................................................................................................... iv
AGRADECIMIENTO ........................................................................................... v
DECLARACIÓN EXPRESA................................................................................ vi
ABREVIATURAS ............................................................................................... vii
INDICE ............................................................................................................. viii
RESUMEN ....................................................................................................... xiii
ABSTRACT ...................................................................................................... xiv
1 INTRODUCCIÓN ........................................................................................ 1
2 CONTENIDO DEL PROYECTO DE SISTEMATIZACIÓN DE
EXPERIENCIAS PRÁCTICAS DE INVESTIGACIÓN ........................................ 3
2.1 CONTEXTO TEÓRICO .................................................................................... 4
2.1.1 Teorías sobre la satisfacción laboral ................................................... 15
2.2 Metodología para la sistematización ............................................................... 29
2.2.1 Definicion de sistematización .............................................................. 29
2.2.2 Abordaje de Aspectos Contextuales del Proceso de Sistematización. 31
2.2.3 Misión .................................................................................................. 31
2.2.4 Visión ................................................................................................... 32
2.2.5 Valores Corporativos ........................................................................... 32
2.2.6 Logotipo institucional de la empresa .................................................... 32
2.2.7 Organigrama Estructural ...................................................................... 32
2.2.8 Enfoque Metodológico ......................................................................... 34
2.3 Descripción de la experiencia .......................................................................... 40
2.4 Recuperación del proceso ................................................................................ 44
2.4.1 Reconstrucción histórica ...................................................................... 44
2.5 ANÁLISIS Y REFLEXIÓN ............................................................................ 53
ix
2.5.1 Interpretación crítica ............................................................................ 59
2.6 CONCLUSIONES ........................................................................................... 67
2.7 RECOMENDACIONES .................................................................................. 68
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................ 70
Anexos 72
x
INDICE DE TABLAS
Tabla 1 Tipos de recompensas laborales ......................................................... 14
Tabla 2 Efectos de la satisfacción laboral ........................................................ 15
Tabla 3 Frases importantes para determinar la satisfacción o insatisfacción
laboral .............................................................................................................. 18
Tabla 4 Factores claves para el salario emocional ........................................... 22
Tabla 5 Cronograma de actividades para la sistematización de experiencias . 39
Tabla 6 Enfoque cualitativo, tipo, diseños y técnicas ....................................... 42
Tabla 7 Matriz de investigación cualitativa de los empleados del área de ventas
de la empresa HIDROSA S.A. .......................................................................... 43
Tabla 8Matriz de recuperación del proceso de sistematización en el área de
ventas de la empresa HIDROSA S.A. .............................................................. 47
Tabla 9 Matriz de ordenamiento de información primaria de encuesta realizada
a los ejecutivos de ventas de la empresa HIDROSA S.A. ................................ 50
Tabla 10 Matriz de información secundaria de los Ítems del Cuestionario
General de Satisfacción en Organizaciones Laborales (S4/82) realizado a los
ejecutivos de ventas de la empresa HIDROSA S.A. ........................................ 52
Tabla 11 Matriz de factores de medición referentes a la organización HIDROSA
S.A. .................................................................................................................. 63
Tabla 12 Matriz de Dificultades superadas....................................................... 65
Tabla 13 Matriz de Situaciones de éxito ........................................................... 66
xi
INDICE DE FIGURAS
Figura 1 Pirámide de Jerarquía de necesidades de Maslow. ............................. 5
Figura 2 Modelo ERG de Alderfer ...................................................................... 6
Figura 3 Teoría de Mc Clelland .......................................................................... 7
Figura 4 Teoría de los dos factores de Herzberg ............................................... 8
Figura 5 Teoría de la equidad de Stacey Adams ............................................. 10
Figura 6 Factores que influyen en la satisfacción laboral ................................. 13
Figura 7 Orientaciones conceptuales de la satisfacción en el trabajo .............. 16
Figura 8 Esquema teoría de los eventos de situaciones .................................. 20
Figura 9 Características de la supervisión en el trabajo ................................... 27
Figura 10 Los procesos de comunicación y sistematización ............................ 30
Figura 11 Logotipo de la empresa HIDROSA S.A. ........................................... 32
Figura 12 Organigrama estructural de la empresa HIDROSA S.A. .................. 33
Figura 13 Composición de la empresa HIDROSA S.A. .................................... 33
xii
SISTEMATIZACION DE LA EXPERIENCIA
FACTORES QUE INFLUYEN EN LA SATISFACCIÓN LABORAL DE LOS
EJECUTIVOS DE VENTAS DE LA EMPRESA HIDROSA EN LA CIUDAD DE
GUAYAQUIL
AUTORAS: NATHALIA LEONOR RODRÍGUEZ FLORES
ANDREA VICTORIA VILLACIS CONTRERAS
TUTORA: MSc. JOHANNA REYES
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RESUMEN
La satisfacción laboral es un factor importante y determinante en las
actividades entre la empresa y sus colaboradores. Su influencia es
considerable en la productividad y el compromiso constante. Los objetivos
específicos a determinar son el nivel de satisfacción de los ejecutivos de ventas
de la empresa HIDROSA S.A., evaluar la importancia que el área de ventas le
brinda a sus funciones a la empresa, y los indicadores de satisfacción con su
trabajo y sus efectos que llevana su rendimiento personal y profesional.
Este proyecto de investigación se centra en la sistematización de experiencias
de tipo retrospectivo, dentro del marco de satisfacción laboral en sus diversos
factores de medición y que son objeto de análisis para definir la situación actual
del área de ventas de la empresa. Con la sistematización se obtiene un
conocimiento consistente que permitirá transmitir la experiencia para
confrontarla y buscar las acciones necesarias respecto al mejoramiento de la
empresa en dicha área. El enfoque y las técnicas utilizadas en esta
investigación provienen de las propuestas críticas surgidas respecto de las
metodologías cualitativas. Herramientas como la entrevista y las encuestas son
parte importante para la recolección de información primaria y secundaria. El
eje de sistematización permite precisar el enfoque de la investigación para
determinar las variables de estudio como las políticas de incentivos, falta de
desarrollo personal y crecimiento profesionalen dicha área.Se establece
efectuar mediciones de satisfacción laboral habitualmenteen las empresas para
mantener información precisa de la dinámica laboral e implementar la
comunicación asertiva como estrategia para mejorar la satisfacciónlaborala
través de capacitaciones y desarrollo del recurso humano.
Palabras claves:Psicología aplicada, Comportamiento organizacional,
Psicología del Trabajo, Sistematización
xiv
ABSTRACT
Job satisfactionisanimportant factor and determining factor in
theactivitiesbetweenthecompany and itspartners. Theirinfluenceis considerable
aboutproductivity and constantcommitment. To determine specificobjectives are
thelevel of satisfaction of thecompany HIDROSA S.A. sales executives,
evaluatetheimportance of the sales areagives to theirduties to thecompany, and
theindicators of satisfactionwiththeirwork and theireffectsthat lead to personal
and professional performance.
Thisresearchprojectfocusesonthesystematization of experiences of
retrospectivetype, withintheframework of jobsatisfaction in
differentmeasurementfactors and are subject to analysis to define thecurrent
status of thearea of thecompany's sales. Systematizationgets a
consistentknowledgethatwillconveytheexperience to confrontit and
seekthenecessaryactionswithrespect to theimprovement of thecompany in
thisarea. Approach and thetechniquesused in thisresearch come
fromproposedcriticismsthathave emerged
regardingthequalitativemethodologies. Tools such as interview and surveys are
importantpart of thecollection of primary and secondaryinformation.
Systematizationshaftallowsyou to specifythefocus of theinvestigation to
determine the variables of study as the incentive policies, lack of personal
development and professionalgrowth in thisarea. Is set to makemeasurements
of jobsatisfactionusuallycompanies to maintainaccurateinformation of labor
dynamics and implementassertivecommunication as a strategy to
improvethejobsatisfactionthrough training and human resourcedevelopment.
Key Words: AppliedPsychology, OrganizationalBehavior, WorkPsychology,
Systematization
1
1 INTRODUCCIÓN
El trabajo de investigación que hemos desarrollado tiene como finalidad
conocer la satisfacción intrínseca del trabajo en el ambiente laboral dela
empresa HIDROSA S.A., comercializadora de la empresa GRAIMAN la cual
ofrece materiales de construcción, cerámica y porcelanato, y además importa
productos como griferías, tinas de baño, fregaderos, sanitarios y herramientas
de corte.
Su contexto se basa en la jornada laboral que desempeñan los trabajadores
y el crecimiento dentro de la empresa. Tener un acercamiento en este ámbito y
aplicar la ciencia de la psicología para obtener una experiencia valiosa en
nuestra vida profesional y poder obtener resultados para el mejoramiento de la
empresa en estudio. Medir la satisfacción laboral de los trabajadores de la
empresa HIDROSA S.A. es una parte trascendental, puesto que de ello
depende los futuros resultados, la competitividad del negocio y saber identificar
las falencias actuales que puedan repercutir en intereses no esperados para la
empresa.Los ejecutivos de ventas de la empresa HIDROSA S.A. están
teniendo dificultades en el cumplimiento de sus metas por diferentes motivos
relacionados a su jornada laboral como también en aspectos externos que
influyen en su productividad. Bajo una sistematización de experiencias hemos
gestionado la investigación en un marco de tipo cualitativo y su enfoque es
exploratorio en base a la utilización de encuestas y entrevistas en la empresa
mencionada. El sector industrial en el cual está inmerso la empresa es
altamente competitivo. Se generan estrategias nuevas y los productos cambian
de acuerdo a las necesidades de los clientes. La capacitación, el desarrollo
profesional y la motivación en el trabajo deben ser aliados permanentes para
que los trabajadores puedan realizar sus mejores esfuerzos tanto para su
productividad como para el beneficio de la empresa. Sin embargo, es notorio
que en nuestro medio laboral son pocas las empresas que se preocupan por
desarrollar a su fuerza de trabajo en las diversas áreas. El departamento de
ventas es una pieza fundamental para el progreso de las empresas, tanto en
gestión de colocación de productos y servicios como para rendimientos
sostenibles en el mercado. Entraremos al mundo interno de la empresa para
2
conocer su situación actual y como generar mejores resultados dentro de su
organización.
3
2 CONTENIDO DEL PROYECTO DE SISTEMATIZACIÓN DE
EXPERIENCIAS PRÁCTICAS DE INVESTIGACIÓN
La Psicología en el contexto dentro de las organizaciones es un área
que se interesa por el estudio de la conducta de las personas en el lugar de
trabajo y de la práctica misma del trabajo.
Parte de un estudio científico de las interacciones entre el ser humano y
su ambiente laboral. Cuando se determina la palabra trabajo profundizamos en
el plano individual y su análisis personal. Cuando se trata de organización
proyectamos el análisis social respectivo.
El área de la Psicología aplicada nos muestra un universo de diferentes
organizaciones dentro de la psicología del trabajo, donde se encuentran
problemas que conllevan a oportunidades en el plano laboral. Al aplicar esta
disciplina nos ayuda a experimentar tres cosas esenciales dentro de una
organización: apertura al desarrollo del conocimiento básico, origina la
intervención profesional, y proporciona de técnicas de intervención.
Generalmente la vida entera de una persona se desarrolla dentro de una
organización, y dentro de la misma, se encuentra con una vida social donde se
combinan ideas, intereses, aspiraciones, sentimientos.
Los dueños de tales organizaciones dedican su tiempo y sus esfuerzos a
canalizar esos comportamientos con el fin de producir bienes y servicios de un
manera eficiente y mejorando la calidad de vida de sus colaboradores.Los
procesos individuales y las interacciones del individuo con el entorno son
nuestro objeto de interés.Para este trabajo se utilizan varios conceptos y
teorías que son el fundamento para el objetivo de esta investigación.
“La sistematización es la interpretación de una o varias experiencias,
que a partir de su ordenamiento y reconstrucción, descubre o explicita la lógica
del proceso vivido” (Jara, 1994). En base a la sistematización de experiencias
de nuestra investigación analizaremos, luego de obtenidos los resultados, los
factores claves para la satisfacción laboral de los EDV de la empresa
HIDROSA S.A.
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2.1 CONTEXTO TEÓRICO
Para explicar detenidamente sobre la satisfacción intrínseca del trabajo
es necesario que revisemos las siguientes teorías que detallan puntos
importantes en el desarrollo del ser humano en su plano laboral en diferentes
circunstancias y en diversos aspectos de su vida.
Teoría de las Necesidades Humanas de Abraham Maslow
No todas las necesidades humanas son de igual intensidad según
esta teoría, y las enmarca en un orden definido. Maslow formuló la hipótesis
que dentro del ser humano existe una jerarquía de cinco necesidades más
básicas antes de orientarse luego a las necesidades de nivel superior.
1.-Necesidades Fisiológicas: Incluye hambre, sed, refugio, sexo, y otras más.
2.- Necesidades de Seguridad: Incluye afecto, protección del daño físico y
emocional.
3.-Necesidades Sociales: Incluye afecto, pertenencia, aceptación y amistad.
4.-Necesidades de estima: Factores de estima interna como el respecto a uno
mismo, la autonomía y el logro, así como también los factores externos de
estima como el status, reconocimiento y atención.
5.-Necesidades de autorrealización: El impulso de convertirse en lo que uno es
capaz de volverse, incluyendo el crecimiento, lograr el potencial individual,
hacer eficaz la satisfacción plena con uno mismo.
Necesidades de orden inferior: Necesidades fisiológicas y de
seguridad corporal, como el estar en un ambiente laboral que no presente
riesgos, y la económica como quedarse sin trabajo, y contar con una jubilación
apropiada.
Necesidades de orden superior: Pertenecen lo social, la autoestima
y la autorrealización, la diferencia es que en estos dos órdenes es que las
necesidades de nivel alto se satisfacen internamente (dentro de la persona) y
las necesidades de orden inferior se satisfacen de manera externa (sindicatos,
antigüedad y cosas de salarios). Maslow afirma que los empleados están
motivados más entusiastamente por lo que buscan, no por recibir más de lo
que ya tienen. A continuación una descripción gráfica de la pirámide de
jerarquía de las necesidades del ser humano de Maslow.
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Figura 1Pirámide de Jerarquía de necesidades de Maslow. Fuente: Elaborado por las autoras.
Teoría ERG (Existencia, relación y crecimiento) de Alderfer
A partir de la teoría de Maslow, Clayton Alderder, intentó superar
algunas debilidades y propuso una pirámide de jerarquía de necesidades
modificadas. Lo denominó modelo ERC.
Existencia: Necesidades que se ven satisfechas a través de factores como el
agua, los alimentos, aire, salario, y las condiciones laborales.
Relación: Necesidades que se satisfacen mediante relaciones sociales e
interpersonales, requieren de interacción con los demás para ser satisfechas.
Crecimiento: Necesidades satisfechas por el individuo que hacen aportes
creativos y productivos, incluye el componente intrínseco de la categoría de la
estima y la autorrealización.
Las tres necesidades de Alderfer corresponden con las de Maslow,
en cuanto que las necesidades de existencia corresponden a las fisiológicas y
de seguridad de Maslow, mientras que las de relación son similares a la de
pertenencia, interrelación social y amor, y la de crecimiento son semejantes a
las de estima y autorrealización.
Aunque parecidas, difieren no sólo en el número de categorías, sino
también en la forma en que la gente avanza a través de las diversas
necesidades. La teoría ERC además sugiere que del proceso de satisfacción-
progresión, también está un proceso de regresión-frustración. Una persona se
ve frustrada continuamente en sus intentos por satisfacer sus necesidades de
motivación, haciendo que el individuo reoriente sus esfuerzos hacia la
6
satisfacción de la categoría de necesidades de orden inferior. Se presenta un
breve gráfico respecto a la teoría ERC.
Figura 2Modelo ERG de Alderfer Fuente: Elaborado por las autoras.
Teoría de las necesidades de Mc Clelland
Mc Clelland propone una teoría de las necesidades de aprendizaje
de la motivación estrechamente relacionada con conceptos de aprendizaje.
Opina que muchas necesidades tienen su origen en la cultura de una sociedad,
tres de estas necesidades aprendidas son las necesidades de logro,
necesidades de poder y necesidades de afiliación.
Necesidades de Logro: El impulso de sobresalir, el logro en relación con un
grupo de estándares, la lucha por el éxito.
Necesidades de Poder: La necesidad de hacer que otros se comporten en una
forma en que no se comportarían.
Necesidades de Afiliación: El deseo de relaciones interpersonales amistosas y
cercanas.
Esta teoría afirma que cuando una necesidad se hace intensa,
motiva a la persona a adoptar el tipo de comportamiento que lleva a
satisfacerla. Para valorar las diferencias individuales en los tres tipos de
necesidades propuestas, se aplica el Test de Apreciación Temática (TAT). Es
un test productivo que utiliza el análisis de las láminas realizado por una
persona para evaluar las diferencias individuales, como la necesidad de logro,
la necesidad de poder, y la necesidad de afiliación.
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Figura 3Teoría de Mc Clelland Fuente: Elaborado por las autoras.
Teoría de los dos factores de Herzberg
Esta teoría elaborada en el año de 1950, en base a un
modelo.Herzberg afirma que los empleados señalan diferentes tipos de
factores, llegando a la conclusión que dos factores independientes tenían
influencia en la motivación. El modelo indica que la insatisfacción en el trabajo
no es un concepto unidimensional. Lleva la conclusión que se requiere dos
continuos para interpretar adecuadamente la satisfacción en el trabajo. Supone
que sólo algunos rasgos y características del trabajo pueden traducirse en
motivaciones.
Los factores motivantes de esta teoría son:
Motivadores intrínsecos: Satisfacciones internas que tienen las personas al
realizar su trabajo, de modo que exista una conexión directa y frecuentemente
inmediata entre trabajo y satisfacción. En tal situación el empleado está auto
motivado.
Motivadores extrínsecos: Son las retribuciones externas, que se dan por
separado de la naturaleza del trabajo y no brinda una satisfacción directa en el
momento de ejecutarlos, como vacaciones pagadas, seguros médicos y otros.
Aunque los empleados valoren esos elementos, no son motivadores afectivos.
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Figura 4Teoría de los dos factores de Herzberg Fuente: Elaborado por las autoras.
Teoría de la Equidad de Stacey Adams
Esta teoría de la motivación indica en la presunción de individuos
que trabajan en condiciones de ser tratados con equidad en el plano laboral.
Propone la hipótesis de que la percepción de la equidad con la que se nos
trata, influye en nuestra motivación. “La esencia de esta teoría es que los
empleados comparan sus esfuerzos y gratificaciones con aquellos de otros
empleados en similares situaciones laborales” (Stacey Adams, 2003).
En todo trabajo se evalúa el esfuerzo que se pone en las labores y
los resultados o recompensas que se recibe a cambio. Se calcula entonces la
razón existente entre resultado y trabajo comparándolos con los de otros
compañeros. Los empleados se preguntan constantemente si se tiene las
mismas prestaciones y beneficios, o si se obtiene menos que los demás. Si el
empleado está recibiendo lo mismo que los demás y percibe un estado de
equidad, se siente satisfecho.
Al contrario, si percibe un ambiente de injusticia, no se desempeña
de igual forma debido a la injusticia que puede sentir hacia su persona.Los
puntos más importantes considerados por Stacey para esta teoría fueron:
Persona: el individuo que percibe la equidad o falta de equidad.
Otros para comparar: cualquier individuo o grupo utilizado como un referente
en relación al nivel de logros.
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Input: características individuales aportadas por las personas en el trabajo, por
ejemplo, habilidades, destrezas, aprendizaje, experiencia.
Resultados: lo que la persona recibió del trabajo, por ejemplo, reconocimientos,
sueldos, beneficios.
Entre las consecuencias que trae esta percepción de inequidad, los
empleados tienden a tomar ciertas actitudes como: cambiar sus aportaciones,
no invierten tanto esfuerzo; cambian sus resultados laborales a una menor
calidad de aportación, distorsionan su percepción de sí mismos, escogen un
punto diferente de referencia, se salen del campo de comparación.
La justicia o equidad debe ser un principio fundamental en todas las
empresas. Es parte de la organización que permite que se reconcilien los
conflictos y sostiene la motivación del personal.
La equidad se define como tratar a cada unidad de
negocios de la misma manera en que se trata a otras y
evitar cualquier subjetividad en la toma de decisiones
particularmente en áreas tan sensibles. Se define con más
precisión, de manera que todas las unidades de negocios
deben estar de acuerdo con las interrelaciones.(Porter,
1998)
La teoría de la equidad reconoce que a los individuos les interesa no
sólo la cantidad absoluta de premios que reciben por sus esfuerzos sino
también la relación de esta cantidad con la que reciben a los demás. Cuando
la gente percibe un desbalance en su razón beneficios-aportaciones con
relación a los demás, se crea una tensión. Esta tensión proporciona las bases
para la motivación, para que la gente luche por aquello en lo que percibe que
hay igualdad y justicia.
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Figura 5Teoría de la equidad de Stacey Adams Fuente: Elaborado por las autoras.
Todas las teorías mencionadas anteriormente han repercutido en la vida
de los seres humanos dentro del marco del desarrollo social, económico y
humano en el mundo laboral. Es importante mencionar cada una de ellas
puesto que nos afirman las diversas características y cualidades que están
arraigadas en el trabajo. Además del trabajo, existe un componente principal
para su continua gestión y es el desarrollo profesional del ser humano y
crecimiento y satisfacción laboral.
“La satisfacción laboral es un marco de sentimientos y emociones con el
cual los empleados tienen una visión de su trabajo, es una perspectiva de
agrado a desagrado hacia sus labores”, (Davis & Newstrom, 2003). La
satisfacción del trabajo está determinada por tres actitudes del empleado que
son la dedicación al trabajo, el compromiso organizacional, y el estado de
ánimo en el trabajo.
La dedicación al trabajo detalla cuánto los empleados invierten su tiempo
en sus labores cotidianas. Tener un trabajo que les brinde sentido y lo lleven a
cabo satisfactoriamente en los tiempos e ingresos justos. Los colaboradores
apegados a su trabajo quieren crecer y desarrollarse y muchos de ellos
disfrutan de la toma de decisiones en las organizaciones. Siempre están
dispuestos a trabajar jornadas largas y obtener resultados positivos para la
empresa.
El compromiso organizacional es el común denominador de la lealtad de
los empleados para con la empresa. Tiene mucho que ver en cuanto un
colaborador se identifica con la institución y activamente participa en ella. El
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colaborador está dispuesto a generar esfuerzos para lograr los objetivos y la
misión y visión de la empresa. Generalmente presentan apego a las políticas
de la empresa y muchos de ellos tienen años de antigüedad en sus trabajos.
Tienen un amplio conocimiento del puesto de trabajo y conocen mayormente a
los clientes de la empresa.
El estado de ánimo del trabajo generalmente va asociado con los
sentimientos del colaborador. Estos sentimientos son muy dinámicos y se le
determina como estado de ánimo porque son fluctuantes, cambiantes y
muchas veces impredecibles porque depende de muchos factores interno y
externos a la empresa. “Existen tres cualidades para determinar las
percepciones del empleado y del debería ser de su trabajo: los rasgos
personales, los valores y las necesidades”, (Robbins & Coulter,2005).
Los tres aspectos de la situación de empleo que afecta a las
percepciones del debería serson las características de empleos anteriores, los
grupos de referencia, y las comparaciones sociales con otros empleados.
También existe un marco de percepción sobre las características del puesto de
trabajo como las condiciones de trabajo, los compañeros de área, la seguridad
en el empleo, las oportunidades de progreso, y el contenido del puesto. La
satisfacción del trabajo o insatisfacción del mismo se genera cuando el
colaborador obtiene mayor información acerca de su centro de trabajo. Es muy
dinámica puesto que puede disminuir con mucha rapidez.
Si nos referimos a las causas de la satisfacción laboral no sólo podemos
determinarlo en base a los ajustes salariales, sino del verdadero significado
que el colaborador o empleado le brinde a su jornada laboral. El mismo trabajo
puede ser una causa de felicidad y bienestar para la persona, o puede
representar absolutamente todo lo contrario. La satisfacción profesional
depende de factores como el grado de responsabilidad, niveles de aspiración,
congruencia con los valores personales, sentido del éxito profesional, el grado
de libertad que otorga un trabajo. A mayor calidad de vida profesional, mayor
satisfacción producirá al empleado, y el grado de ausentismo se reducirá
favorablemente en la empresa.
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La satisfacción con el trabajo puede tener varias consecuencias para el
individuo. Puede afectar su actitud frente a la vida, ante su familia, su salud
física y sus deseos intrínsecos. También está relacionada con la salud mental y
juega un papel importante en el ausentismo y la rotación laboral. Además de
que puede afectar otros comportamientos laborales en la empresa.
Una de las consecuencias más importantes de la satisfacción laboral es
el ausentismo. Existen factores de riesgo organizacionales que son causa de la
insatisfacción laboral. Las principales consecuencias de la satisfacción laboral
desde el punto de vista de la organización son la resistencia al cambio, la
inhibición, el abandono, la falta de creatividad, la baja productividad, y la
dificultad para trabajar en grupo.“Los determinantes y consecuencias de la
satisfacción laboral se abordan desde un punto de vista individual o desde la
propia organización donde los más importantes son los años de carrera
profesional y las expectativas laborales”,(Robbins, 2004).
Los años de carrera profesional son importantes puesto que a medida
que aumenta la edad del empleado, también aumenta su satisfacción laboral.
Generalmente continúa hasta llegar a su jubilación donde se genera un
disminución radical. Asimismo se da frecuentemente una reducción de la
satisfacción laboral en los empleados que llevan en una empresa entre dos o
tres años de trabajo, puesto que se da cuenta que el puesto o trabajo asignado
no llegará a brindarle una satisfacción plena a todas sus necesidades tan
rápido como lo esperaba al ingresar a la institución.
Las expectativas laborales se ven influenciadas por la información que
reciben de sus colegas, de las agencias de empleo, y de su conocimiento sobre
las condiciones de determinado cargo. Una vez que ingresan a la organización
dejan estas expectativas de ser intactas. La satisfacción laboral se produce si
se cumplen estas expectativas. De no cumplirse entonces estamos frente a una
insatisfacción laboral y personal.
Existen dos niveles de satisfacción laboral: la satisfacción general y la
saisfacción por facetas. La satisfacción general nos permite identificar en
promedio que puede sentir el empleado en sus distintas facetas del trabajo. La
satisfacción por facetas se presenta como un grado mayor o menor de
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satisfacción frente a aspectos específicos del trabajo del empleado. La
satisfacción laboral esta ligada al clima organizacional de la empresa y al
desempeño del empleado.
En la figura 6 se muestran los diferentes factores que influyen en la
satisfacción laboral dentro una organización. El nivel de satisfacción laboral no
es permanente de un grupo a otro y depende de distintas variables.
Figura6Factores que influyen en la satisfacción laboral Fuente: Elaborado por las autoras.
Analizar estos aspectos nos permite conocer los comportamientos
asociados con la insatisfacción laboral. Aspectos claves como la edad, el
tamaño de la empresa, la percepción de los grupos de trabajo, el nivel
ocupacional, el grado de libertad y el sentido de éxito son factores que influyen
en el sentido laboral. Las personas con un alto nivel ocupacional están más
satisfechas ya que generalmente están mejor pagadas, sus funciones les
permite aprovechar plenamente sus capacidades, y se adaptan a mejores
condiciones de trabajo.
El nivel de satisfacción laboral es mucho mejor en empresas pequeñas,
las organizaciones más grandes conservan la tendencia de presionar más a su
personal, limitan la magnitud de la cercanía personal, amistas y de trabajo en
equipo, y siempre van alterando los procesos de apoyo en el aspecto laboral.
Los trabajadores tienen preferencia por trabajos que les permitan desarrollar
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sus habilidades, diversas tareas, retroalimentación y libertad de su desempeño,
de modo que este reto moderado cause satisfacción plena en el trabajo.
Por ello el crecimiento del cargo a través de una expansión vertical eleva
la satisfacción laboral ya que aumenta la independencia, variedad de tareas, y
la libertad de utilizar sus capacidades y habilidades para hacer su trabajo. En la
tabla 1 podemos observar dos tipos de recompensas que se da en el entorno
laboral: las recompensas extrínsecas y las recompensas intrínsecas.
Tabla 1Tipos de recompensas laborales
EXTRINSECAS INTRINSECAS
SISTEMAS DE SALARIOS ORGULLO PERSONAL
POLITICAS DE ASCENSO SENTIMIENTO DE COMPETENCIA
ELOGIOS POR EL TRABAJO HABILIDAD Y CAPACIDAD PLENA
RECONOCIMIENTO LABORAL EXPECTATIVA DE CRECIMIENTO
Fuente: Elaboración de las autoras.
Este sistema de recompensas puede ser en cierto modo justo para
ciertos empleados para que se sientan satisfechos con su trabajo. Debe estar
acorde con sus expectativas y no debe permitir ambigüedades. En la
percepción de justicia implica la comparación social, las demandas del trabajo
en sí, las capacidades del empleado, y los estándares de salarios e ingresos en
la comunidad de análisis.
Los salarios son un sistema de compensaciones por los cuales los
empleados reciben sus ingresos a cambio de su labor. La administración de la
organización debe saber que este aspecto es vital para mantener una fuerza de
trabajo productiva. La compensación salarial tal vez sea la mayor característica
que influye en la insatisfacción laboral en una empresa. Las comparaciones
dentro y fuera de su entorno laboral permiten determinar lo que debería sercon
respecto a su salario versus lo que se encuentra percibiendo por su jornada de
labores. La percepción de justicia es la que establecerá su satisfacción o
insatisfacción personal respeto a sus labores.
15
Respecto a las promociones y ascensos son aspectos que permiten al
empleado desarrollarse en su perfil profesional e influye en su crecimiento
personal. Una mala visión de sus empleados y un sistema fuera de enfoque
respecto a estos aspectos pueden llegar a afectar a la productividad de la
organización puesto que los empleados perciben si es justo o no el sistema
utilizado y permiten compararse dentro del entorno. Puede llevar a quejas, el
cambio de empleo y el ausentismo. Un sistema erróneo de promociones y
ascensos puede hacer que se pierdan grandes talentos dentro la organización
y vayan a la competencia dentro del mercado.
En la tabla 2 podemos observar los efectos de la satisfacción laboral,
donde se enmarca dentro de variables que son importantes en el desarrollo y
crecimiento de una empresa.
Tabla 2Efectos de la satisfacción laboral
Un trabajador feliz es un trabajador productivo.
Relación Productiva entre la satisfacción y la productividad.
SATISFACCION Y PRODUCTIVIDAD El nivel del puesto es una importante variable moderadora.
La productividad conduce a la satisfacción más que a la inversa.
Las organizaciones con empleados satisfechos tienden a ser más eficaces.
Principal causa del ausentismo: Enfermedades.
Los empleados insatisfechos tienden a faltar mayormente a sus labores.
SATISFACCIÓN Y AUSENTISMO Genera un efecto para los empleados satisfechos que toman la misma
pauta para gozar de permisos no implican castigo.
Faltas voluntarias por actitud de empleados y mayormente en días Lunes y Viernes.
Llegar tarde al trabajo es un síntoma de insatisfacción en su jornada laboral.
Los retardos son un tipo de ausentismos por períodos cortos.La satisfacción tiene una relación negativa con la rotación.
Un moderador importante de esta relación es el nivel de desempeño del empleado.
SATISFACCIÓN Y ROTACIÓN La disposición general de una persona hacia la vida modera esta relación.
Si dos trabajadores reportan el mismo nivel de insatisfacción en el mismo cargo, es
probable que renuncie aquel que tiene la mayor disposición a ser feliz o satisfecho.
Fuente: Elaboración delas autoras.
2.1.1 Teorías sobre la satisfacción laboral
Satisfacción Laboral Intrínseca
Existen varias teorías planteadas a través de la historia sobre
lasatisfacción laboral. “La satisfacción se refiere al gusto que se experimenta
16
una vez que se ha logrado una meta o un deseo, la satisfacción es un resultado
ya experimentado”, (Kootz & Weihrich, 1998).
En la figura 7 podemos observar una cronología de los cambios que han
existido alrededor del tema de satisfacción laboral. Existen muchos autores que
han aportado sobre los aspectos y características del plano laboral en las
organizaciones. Cada uno con un marco de referencia y de acuerdo al
ambiente en que han obtenido sus experiencias.
Figura7Orientaciones conceptuales de la satisfacción en el trabajo Fuente: Elaborado por las autoras.
Los autores han determinado la satisfacción en el trabajo de acuerdo a
las orientaciones conceptuales que se detallan bajo su propio enfoque de
investigación.
2.1.1.1 La teoría del ajuste de trabajo
Calificada como una de las teorías más completas en el marco del
cumplimiento de las necesidades y los valores. Se centra en la relación entre el
individuo y el ambiente, existe un concepto de correspondencia entre el
17
individuo y el mismo ambiente. Se refiere al ambiente laboral que es un
proceso continuo y dinámico denominado ajuste en el trabajo.
La armonía entre el ambiente de trabajo y la satisfacción de las
necesidades de un empleado lleva a una realización plena en el aspecto
profesional. Esta teoría surge en la década de los años 60, de un programa de
investigación federal financiado en los Estados Unidos. “La teoría del ajuste del
trabajo es basada en los métodos de la psicología sobre las diferencias
individuales y el análisis estadístico para explicar las variaciones, reconociendo
que cada persona es diferente, y el ambiente en que se desenvuelve es
también diferente para cada individuo”, (Dawis & Lofquist, 1992).
La satisfacción laboral del empleado es una condición afectiva
agradable, resultado de una valoración, de la manera en que su experiencia en
sus labores resuelva sus necesidades y llene sus expectativas. Inversamente el
descontento en el trabajo es una condición afectiva desagradable, resultado de
que dicha experiencia en sus labores de trabajo no resuelve sus necesidades
prioritarias de vida y de integridad personal.
“La satisfacción es un indicador interno y la satisfactoriedad es un
indicador externo de la correspondencia. Ambas dan lugar a la permanencia,
que es el principal indicador del empleado en al ambiente laboral. Cuando la
correspondencia aumenta, la permanencia también aumenta”, (Cortés, 1993).
Cuando las necesidades del empleado son cumplidas en su totalidad por el
ambiente laboral, se considera un trabajador satisfecho.
Si el empleado llena los requisitos de las actividades del ambiente
tenemos que es un empleado satisfactorio, lo que demuestra que el trabajo
donde se encuentra el individuo ha cumplido sus expectativas. “La situación
ideal se establece cuando el individuo satisface los requerimientos del trabajo,
y éste a su vez, satisface las necesidades del individuo”, (Sánchez, 1990).
Cuando el trabajador está descontento inicia un ajuste, ya que existe poca
correspondencia entre los reforzadores del ambiente y sus necesidades.
El empleado tiene generalmente dos modos de ajuste que son:
18
-Actuar en el ambiente, al intentar cambiar los reforzadores, por ejemplo,
solicitando y exigiendo un aumento de sueldo si las necesidades de la
remuneración no se están resolviendo adecuadamente.
-Actuando en sí mismo al intentar cambiar sus propias necesidades o
habilidades, o ambas, por ejemplo, podría utilizar mejores habilidades o adquirir
nuevas para hacer un mejor trabajo, y convencer a su empleador para que
aumente su remuneración.
En la Tabla 3 podemos observar algunos puntos importantes que los
empleados pueden utilizar para evaluar su grado de satisfacción o
insatisfacción en su entorno laboral:
Tabla 3Frases importantes para determinar la satisfacción o insatisfacción laboral
1.-Objetivos Alcanzados
2.-Limpieza de su lugar de trabajo 3.-Espacio de que dispone de su lugar de trabajo
4.-Temperatura de su lugar de trabajo
5.-Relaciones personales con sus superiores
6.-Supervisión que ejercen sobre él
7.-Frecuencia con que es supervisado
8.-Forma en que juzgan sus tareas
9.-Igualdad y justicia de trato
10.-Apoyo que recibe de supervisores
11.-Forma de negociación sobre aspectos
Laborales
Fuente: Elaboración de las autoras.
2.1.1.2 Teoría del grupo de referencia social
Esta teoría defiende que la satisfacción laboral es una función del grado
en que las diversas características del puesto de trabajo se conciertan a las
reglas y aspiraciones que los grupos del individuo consideran como guía para
su análisis del mundo y para concebir su realidad social. El contexto social
brinda una construcción directa del significado a través de guías para actitudes
y necesidades socialmente aceptables y razones aceptables para la acción.
Además esta teoría basa en que los trabajadores toman como marco de
referencia para evaluar su trabajo las normas y valores de un grupo de
19
referencias y las características socio-económicas de una comunidad en que
laboran, son estas influencias en las que se realizarán apreciaciones laborales
que determinarán el grado de satisfacción.“Las características del trabajo al ser
compatibles con esas normas y deseos facilitan el desarrollo de actitudes más
favorables con relación al trabajo y contribuyen consecuentemente a la
satisfacción en el plano laboral”, (Korman, 1978).
2.1.1.3 Teoría de la discrepancia
Según esta teoría la satisfacción del trabajo resulta de la existencia de
una congruencia entre los valores y las necesidades individuales. Los valores
pueden ser alcanzados a través del desempeño de una función. Los valores de
una persona están ordenados en función de su importancia, de modo que cada
persona tiene una jerarquía de valores. Las emociones son consideradas como
la forma con que se experimenta la obtención o frustración de valor dado.
“La satisfacción laboral resulta de la percepción, que un puesto cumple o
permite el cumplimiento de valores laborales importantes para la persona,
condicionado al grado en que esos valores son congruentes con las
necesidades del individuo”, (Locke, 1976). Presenta tres elementos importantes
que contribuyen a la clarificación del proceso de la discrepancia: La
satisfacción con las dimensiones del trabajo, la descripción de las dimensiones,
y la relevancia de las dimensiones.Respecto a la satisfacción de las
dimensiones del trabajo enmarca la problemática de la evaluación afectiva de
las múltiples dimensiones del carácter individual inherentes al trabajo. Locke se
refiere a las percepciones que no se relacionan con los afectos y que se basan
en experiencias relacionadas con las especificidades del trabajo. Al considerar
las relevancias de las dimensiones atiende al valor de que las dimensiones del
trabajo tienen para el empleado. Entonces la discrepancia resulta de los
valores que los individuos conceden a las dimensiones del trabajo. La
satisfacción laboral se genera del valor atribuido a cada una de esas
dimensiones y de la congruencia del nivel alcanzado con el deseado. La teoría
se fundamenta en la discrepancia y las dimensiones del trabajo, y brinda
importancia a los procesos psicológicos de comparación en el ámbito de la
satisfacción laboral en cuanto a determinadas dimensiones del trabajo.
20
2.1.1.4 Teoría de los eventos de situaciones
Según esta teoría la satisfacción en el trabajo resulta de dos factores:
características de situaciones y eventos de situaciones. “Las características de
situaciones respecto a la dimensión del trabajo pueden ser analizadas por el
individuo antes de que éste mismo acepte en desempeñar su cargo”,
(Quarstein, McAfee, & Glassman, 1992).
Los eventos de situaciones se verifican una vez iniciado el desempeño
de la función. El empleado puede encontrar a lo largo de su trabajo, situaciones
que le son favorables y otras que le son desfavorables. Por decir, la existencia
de una cierta autonomía en el desempeño de la función puede ser evaluada
por el individuo como una situación positiva en el trabajo, sin embargo, el solo
hecho de tener que salir después del horario previsto del trabajo, puede
parecerle una percepción negativa de dicha función.
En la figura 8 podemos observar que la satisfacción del trabajo está
supeditada a las características y eventos de las situaciones como resultado de
las reacciones emocionales que generalmente se dan diferentes en cada
individuo.
Figura 8Esquema teoría de los eventos de situaciones Fuente: Elaborado por las autoras.
El desarrollo de esta teoría se preocupa por saber por qué razón algunos
individuos que desempeñan funciones con características fundamentalmente
favorables, como un salario aceptable, o promoción de cargos, manifiestan una
21
baja satisfacción en el trabajo, y por qué otros individuos con características de
salarios semejantes revelan niveles de satisfacción diferenciados. Las
características del trabajo son de fácil categorización y por norma son casi
duraderas y presentan significativa estabilidad, sin embargo, los eventos de
situaciones son propios de cada situación, y muestran un carácter claramente
transitorio.
El individuo o trabajador tiene la facilidad de controlar algunas
respuestas emocionales que resultan de las características del trabajo, pero
revela dificultades en el control de esas respuestas a los eventos de
situaciones, principalmente por la especificidad que caracteriza a cada uno de
estos eventos.
“La satisfacción del trabajo es el resultado de las respuestas
emocionales a la situación frente a la cual el individuo se encuentra”, (Peiró &
Prieto, 1996).
2.1.1.5 Satisfacción con la remuneración, las prestaciones básicas y la
seguridad en el empleo
En el inicio del siglo XX con la revolución industrial y demás maquinaria
que empezaba a producirse para el desarrollo de productos se pensó que los
empleados se movilizaban principalmente por el dinero, es decir, entre mayor
dinero era mayor la motivación. El dinero es importante y valioso por lo que se
puede obtener en bienes y servicios, y actualmente aunque nada cierto en
ciertas sociedades es un símbolo de status, pues tiene valor en la medida en
que permite satisfacer las necesidades.
Sin embargo, el valor del dinero disminuye cuando las necesidades se
encuentran cubiertas. Se lo considera una recompensa extrínseca pues se
genera fuera del trabajo, y sólo es útil fuera del mismo, y genera menos
satisfacción que las recompensas intrínsecas. El dinero tiene límites en su
potencial como satisfactor. Aparece entonces el cuestionamiento de cómo
lograr satisfacer a los trabajadores, más allá de la remuneración que perciben
en su trabajo. Además no siempre podrá seguir escalando en cuanto a
remuneraciones puesto que en algún momento la empresa deberá parar el
aumento de sueldo.
22
Las tendencias de las compensaciones y ajustes salariales se han ido
modificándose. Los empresarios y dueños de negocios se han visto en la
necesidad de encontrar bajo un análisis detallado qué es lo que puede
satisfacer a un empleado más allá de lo monetario. “La introducción del salario
emocional es también un tema de necesidad para los trabajadores”, (Correro,
2005).El salario emocional es algo que se refiere a aspectos no relacionados
con el sueldo económico, sino con otro de tipo de factores que pueden
aumentar la satisfacción de los empleados, y establecer su permanencia en las
organizaciones. “El salario emocional es cualquier forma de compensación,
retribución, no monetaria, que recibe un trabajador, a cambio de su prestación
laboral”, (Gay, 2006).
“El salario emocional se refiera a los intangibles que la empresa puede
proporcionar como un modo de complementar el salario económico de tal
manera que pueda incrementar la satisfacción en sus trabajadores”, (Paredes,
2006). Para que el salario emocional pueda aumentar el nivel de satisfacción
de los empleados primeramente es necesario identificar qué es lo que hace
que las personas no se encuentren satisfechas dentro de una empresa. Pues si
no tiene sentido brindar satisfactores sino hay pleno conocimiento de las
necesidades de los trabajadores.En la tabla 4 podemos identificar los factores
claves para que el salario emocional pueda ser una herramienta positiva para
encontrar la estabilidad y permanencia del trabajador y permitiendo resolver
sus necesidades inmediatas.
Tabla 4Factores claves para el salario emocional
Formación ofrecida por la empresa
Calidad de la relación con el supervisor
Inmediato
Poder expresar ideas y sugerencias
Oportunidades de ascenso y promoción
Retos profesionales
Planificación de carrera profesional
Ambiente laboral agradable
Flexibilidad, seguridad
Equidad, reconocimiento
Fuente: Elaboración de las autoras.
23
Según Abad (2005), una forma de salario emocional que ha sido
considerado desde el comienzo de la era industrial es la flexibilización del
trabajo. Esta forma permite a las personas desempeñar otras funciones desde
su hogar, dejando a un lado la permanencia y presencia del empleado. De esta
forma las personas pueden desempeñarse igual de eficiente como si estuvieran
en sus oficinas o su lugar de trabajo. La ventaja de ello es un empleado
comprometido y ya satisfechas sus necesidades inmediatas tiene menos
probabilidades de dejar su trabajo y cambiarse a otro de mejor o iguales
características. Enfocarse en este importante punto de las necesidades de los
trabajadores puede tener sus ventajas como mayor autonomía, reducir el
stress, la posibilidad de combinar el trabajo con la familia, el aumento de la
calidad de vida, mayor equilibrio entre el trabajo, la familia y el ocio, la
reducción del ausentismo laboral, entre otras.
2.1.1.6 Satisfacción con las prestaciones materiales y recompensas
complementarias.
Los trabajadores dentro de una organización no solamente basan su
búsqueda de satisfacción en el plano salarial sino también en recompensas
complementarias que contribuyan con su desarrollo personal y profesional. Es
demasiado trascendente que las organizaciones comprendan que la cultura y
las estrategias salariales se complementen adecuadamente, no pueden
considerarse en el vacío, y deben enmarcarse en el contexto de valores, las
estructuras y objetivos empresariales que cambian de manera acelerada en un
mundo globalizado.
“La armonización del sistema de remuneración con la cultura es
decisiva, si una organización aspira a lograr los resultados y objetivos
empresariales”, (Flannery, Hofrichter, & Platten, 1997). La armonización
plantea el concepto de compensación dinámica, y determina que las
estrategias de compensación deben ir alineadas con los diferentes tipos de
cultura laboral que son imperantes en una organización, que brinden una
directriz a los empleados del tipo de trabajo y metas deseadas.
En cuanto a las prestaciones que toda organización debe tener con sus
trabajadores es la acción de la administración misma basada en disposiciones
24
de ley, inscritas en fundamentos técnicos laborales que están dirigidas a
ofrecer al empleado un servicio social o apoyo económico, con la finalidad de
reducir el gasto del empleado, y generar condiciones laborales satisfactorias.
Generalmente se definen como prestaciones de servicio, en efectivo o de
beneficios.
Los tipos de prestaciones que pueden haber son las vacaciones, el
auxilio de cesantía, el salario de Navidad, el preaviso o plazo del desahucio, la
retribución por maternidad, la participación en los beneficios de la empresa,
plan de bonificaciones, y algunos más que son determinantes para la
satisfacción de los empleados en una organización.
2.1.1.7 Satisfacción en el ambiente físico de trabajo
No cabe duda que el ambiente físico dentro del plano laboral es de vital
importancia para obtener la satisfacción positiva o negativa de los empleados
de una organización. El mantener una cultura de aseo, iluminación,
climatización, orden, estímulos, seguridad, y otros más hacen que el trabajador
tenga la percepción de encontrarse en un lugar donde pueda desarrollar sus
competencias y habilidades.
Permitir que el empleado sea libre bajo ciertas normas de orden, y que
pueda a través de su creatividad acondicionar su lugar de trabajo y diseñar su
espacio personal, sea en su oficina o cubículo de trabajo. Esto permitirá al
empleado armonizarse con su espacio de trabajo y sentirse tranquilo para
poder gestionar sus labores. Sin embargo, estas condiciones ambientales
varían de un lugar a otro, de una organización a otra. Por ello es importante
determinar los aspectos cruciales para lograr un buen ambiente físico de
labores.
Iluminación: La luz depende mucho del tipo de trabajo y la actividad que se
realice. La intensidad de la misma debe estar adecuada a las acciones del
empleado.
Temperatura: Para maximizar la productividad es importante enmarcarla dentro
de los rangos adecuados para los empleados, tanto de acuerdo a sus
necesidades como a su satisfacción dentro de las oficinas y fuera de ellas.
25
Calidad del aire: Existen evidencias y estudios que determinan que algunos
contaminantes reducen la productividad y la precisión de algunas actividades e
los trabajadores.
En cuanto al diseño del lugar del trabajo comprenden algunos factores como
los siguientes:
Tamaño: El espacio y el status están altamente correlacionados, y demuestra
el valor notable del espacio que el empleado controla. Después del dinero y los
títulos, el tener una oficina con un espacio grande como lo usan gerentes y
directivos causa mayor satisfacción por las condiciones de logro y éxito que
atribuyen el tener dicho espacio.
Privacidad: Está determinado por las barreras y condiciones físicas del lugar.
Está ligado a la cantidad de espacio por persona y su alcance en el uso de ese
espacio.
Distribución: Establece la distancia que hay entre las instalaciones y la gente
alrededor. Tiene influencia significativamente en la interacción social de la
organización.
2.1.1.8 Satisfacción con la supervisión y la participación en la
organización
En toda organización existen métodos de supervisión y control de los
trabajadores. Los cuatro objetivos básicos de la supervisión son la enseñanza y
observación permanentes, el ofrecimiento de un servicio de calidad, la
socialización del profesional, y elevar el nivel teórico y práctico de las
actuaciones. La supervisión es un instrumento de mejora profesional en todos
los escenarios posibles, y que es muy importante que los trabajadores y
profesionales tengan un espacio donde poder confrontar lo que hacen y lo que
van aprendiendo.
La supervisión se realiza en un ámbito institucional donde se estructuran
los equipos para realizar determinadas tareas. Los trabajadores están siendo
observados constantemente a través de dicha línea de supervisión y por tanto
debe ser un trabajo adecuado y con tino para que no existan
26
descompensaciones ni quejas de los empleados por abusos y discriminaciones
en las actividades que se realizan para beneficio de las organizaciones.
La satisfacción de los trabajadores bajo las líneas de supervisión radica
en el buen trato, la coordinación y las metas trabajadas en grupo que hagan del
departamento o equipo de trabajo un motor de alcanzar beneficios individuales
y a través de estos beneficios individuales lograr el objetivo empresarial.
El impacto del nivel de supervisión es una variable moderadora de la
relación entre motivación, liderazgo, satisfacción, y el clima organizacional.
Existe un esquema de supervisión que está estructurado bajo dos polos. Un
polo es estrecho y el otro es lejano.
Cuando existe una supervisión estrecha es cuando el supervisor se
encuentra plenamente cercano a sus subalternos. Pasa mucho tiempo con
ellos y ejerce una gran influencia sobre la manera de cómo trabajar y realizar
determinadas funciones.
De lo contrario se considera una supervisión lejana.La satisfacción
personal es una cuestión de personalidad que también define a los
trabajadores. El supervisor debe tener una relación de liderazgo continuo y ser
el apoyo constante de su equipo de trabajo.
“El grado de satisfacción es la interpretación que hace el sujeto de las
circunstancias de su ambiente de trabajo, donde tienen repercusión los factores
personales como los del entorno, y uno de ellos es la calidad del liderazgo”,
(Zohar & Luria, 2004).
El supervisor determina las funciones encaminadas a la consecución de
los objetivos trazados de la empresa, incluyendo parámetros de ejecución,
confirmando que los subordinados comprendan las tareas asignadas, y que
sigan procesos definidos en base a políticas de la organización. Por ello, el
liderazgo que se imparta tiene mucho que ver con la satisfacción laboral del
trabajador.
En la figura 9 podemos observar las principales características de la
supervisión en una organización.
27
Figura9Características de la supervisión en el trabajo Fuente: Elaborado por las autoras.
La supervisión debe ser manejada bajo un conocimiento amplio tanto de
sus actividades como de sus colaboradores y crear un ambiente positivo para
lograr la satisfacción laboral.
2.1.1.9 Satisfacción con las relaciones interpersonales
El construir relaciones interpersonales dentro de las empresas es un
contexto de alta complejidad, cambio e incertidumbre es gran desafío.
“Cimentar un alto grado de relación interpersonal es un desafío debido a una
alta fragilidad de los vínculos personales en la sociedad”, (Bauman, 2007). En
el entorno actual el desgaste de las relaciones interpersonales se puede
determinar porque priman los intereses individuales y una alta desconfianza
social.
En el contexto empresarial y de las organizaciones vistos como un grupo
de trabajadores que unen sus esfuerzos y capacidades para lograr un fin
siempre existirán deseos diferentes y muchas veces se priorizará los intereses
personales. Esto lleva a una disminución del interés colectivo y de la cohesión
social de una organización. Muchas veces se finaliza en grupos de trabajo que
28
no son más que una junta de egoísmos y miedo al prójimo. Por ello es difícil
que los empleados mantengan una relación interpersonal de confianza y
experimenten alto grado de satisfacción laboral.
Muchos trabajadores tienen escasa confianza en sus empleadores. La
sociedad ha impuesto que la persona como tal en determinada organización y
bajo un marco laboral no es imprescindible y se los puede cambiar como se
cambia a un tornillo en una maquinaria. “Un elemento primordial de las
relaciones interpersonales en el trabajo es la confianza interpersonal”, (Tan &
Lim, 2009).
La confianza es una de las determinantes más relevantes para lograr
una buena relación interpersonal. Basado en el modelo integrativo de la
confianza es un facilitador de las relaciones y las actitudes afectivas en el plano
laboral. Según Colquitt, Scott y LePine (2007), la confianza es en gran medida
establecida por la confiabilidad y va orientada con las evaluaciones de los
atributos personales en los que se va a confiar. Sus estudios reconocen que
existen tres amplios antecedentes de la confiabilidad: la benevolencia, la
integridad y la competencia. Estas tres dimensiones tienen una estrecha
correlación y tienen una única y significativa relación con la confianza.
Aunque sea creíblenotarque cuando se presentan buenas relaciones en
el plano laboral se afecta de manera positiva el nivel de satisfacción laboral. “La
relación entre estas dimensiones ha sido un tema controvertido en la historia de
la psicología organizacional”,(Sachau, 2007). Una de las más importantes
teorías que aborda el tema de la satisfacción, es la teoría de los dos factores
de F. Herzberg, quien catalogó las relaciones interpersonales con
observadores y colaboradores como aspectos que pueden intervenir en
experimentar insatisfacción laboral pero tendría poco impacto en generar
satisfacción laboral en los empleados.
Revisando dicha teoría en la actualidad, Sachau(2007) sostiene que la
teoría de Herzberg mantiene una importante vigencia, sin embargo, fue un
traspiédeterminar que las relaciones en el trabajo no favorecen mayormente el
experimentar satisfacción laboral. También se puede mencionar la
investigación de Edwards y Cable (2009) quienes hallaron que la confianza en
29
las relaciones interpersonales tiene un efecto positivo y significativo en la
satisfacción laboral.
“La motivación intrínseca afirma que una necesidad psicológica básica
es tener las relaciones interpersonales significativas con otros y si las mismas
se satisfacen crea en las personas motivación intrínseca y satisfacción laboral
de las organizaciones”, (Deci & Ryan, 2008).
2.2 Metodología para la sistematización
Para poder establecer un trabajo de sistematización es necesario definir
su concepto, su importancia en el objeto de estudio y su relevancia en cuanto a
los resultados de la organización que estamos investigando dentro de su clima
laboral. Nos hemos enfocado en realizar una sistematización en cuanto al
grado de satisfacción laboral intrínseca de la empresa HIDROSA S.A.
2.2.1 Definicion de sistematización
La sistematización de experiencias surgió por la preocupación de
profesionales que trabajan con diferentes grupos sociales en la ejecución de
proyectos y programas cuya finalidad es la de contribuir a dar una mejora a las
condiciones de vida de esos grupos. Se requería la necesidad de recuperar
experiencias, comunicarlas a través de una metodología que sea un canal de
apoyo para crear aprendizajes que no estaban siendo aprovechados ni
intercambiados entres sus integrantes.
En la década de los años 80 surgieron las primeras sistematizaciones
conjuntamente con diferentes formar de evaluación y medición ligadas a la
participación de los actores involucrados. “La sistematización es un proceso de
reflexión que pretende organizar lo que ha sido la marcha de los procesos y
resultados de un proyecto, investigando en tal dinámica las dimensiones que
pueden explicar el curso que asumió el trabajo realizado”, (Martinic, 2005).
Entre las utilidades de la sistematización de experiencias tenemos varias y
mencionamos las más importantes como son:
-Contribuye a mejorar las estrategias, enfoques y metodologías.
30
-Retroalimenta las intervenciones de los equipos y de la institución y permite
introducir correcciones.
-Favorece el desarrollo profesional de los equipos y de la institución.
-Aporta documentación al sistema de información integral de la institución.
-Ayuda a la producción de nuevos conocimientos.
La sistematización ante todo es un acto comunicativo, comparte información
como un proceso de transmisión de información de doble vía, con la diferencia
que genera una respuesta, implica una retroalimentación, un retorno de la
información que le brinda validez a la comunicación. La sistematización debe
plantear estrategias de comunicación efectivas, para poder difundir y socializar
los resultados obtenidos. La sistematización de experiencias desencadena
procesos de comunicación entre los diferentes actores que participan o
participaron en la experiencia, y de la cual la organización puede aprender para
realizar mejorar en sus procesos.La comunicación representa un medio o
vehículo para lograr los objetivos de la sistematización. Por ello es importante
recopilar la mayor información consistente que pueda ayudar a comprender y
determinar la situación actual del proceso que se desea investigar para la
solución respectiva. En la figura 9 podemos identificar los procesos de
comunicación y sistematización y sus componentes para el mecanismo de
trasmisión de información.
Figura10Los procesos de comunicación y sistematización Fuente: Elaborado por las autoras.
31
2.2.2 Abordaje de Aspectos Contextuales del Proceso de
Sistematización.
Hemos realizado nuestra sistematización de experiencias analizando a
la empresa HIDROSA S.A. La sistematización se enfoca en la investigación de
la satisfacción laboral intrínseca de los ejecutivos de ventas de la empresa.
2.2.2.1 Antecedentes de la empresa
La empresa HIDROSA S.A., está ubicada en la ciudad de Guayaquil. Su
oficina principalse encuentra en la Av. Juan Tanca Marengo Km 1.5. Tiene
sucursales en la Av. 25 de julioy Av. Ernesto Albán frente a C.C. Mall del Sur
como Centro Graiman Sur; Studio GraimanAv. Juan Tanca Marengo Km 1.7 en
el C.C. Dicentrolocal 1 al norte de la ciudad de Guayaquil; y el Centro TUGALT
en la vía a Daule Km 11.5 detrás del Centro Comercial Parque California 2.
HIDROSA S.A. es una comercializadora de la empresa GRAIMAN la
cual ofrece materiales de construcción, cerámica y porcelanato; además
importa productos como griferías, tinas de baño, fregaderos, sanitarios y
herramientas de corte. HIDROSA S.A. tiene como misión ser una empresa
comercializadora del Grupo Industrial GRAIMAN comprometida a contribuir con
propuestas de valor innovadoras integrando los productos de fábrica con los
productos complementarios para el sector de la construcción y como visión ser
una empresa altamente rentable y un referente comercial que contribuye al
crecimiento sostenido del Grupo Industrial GRAIMAN.
Actualmente HIDROSA S.A. cuenta con 100 distribuidores en la zona
Costa. Por otra parte, HIDROSA también contribuye con la importación de
diversas líneas de productos como: griferías, sanitarios y herramientas
especializadas que complementan y embellecen los productos fabricados por
nuestro Grupo.
2.2.3 Misión
Agregar valor a los productos fabricados por el Grupo Industrial Graiman
y comercializarlos de una manera rentable e integrada, brindando calidad de
32
servicio, asesoría técnica y productos complementarios en canales propios y
distribuidores.
2.2.4 Visión
Atender de manera integrada las necesidades de nuestros clientes en
materiales de construcción y acabados, a través de canales propios y
distribuidores en la Zona Costa.Nos vemos siendo un motor de generación de
nuevas ideas, productos y sistemas constructivos que agreguen valor a los
negocios del Grupo Industrial Graiman.
2.2.5 Valores Corporativos
Pertenencia al Grupo, Desarrollo Humano, Responsabilidad Social,
Reinversión y Generación de Riquezas, Trabajo en Equipo, Calidad de
Productos y Servicio al Cliente.
2.2.6 Logotipo institucional de la empresa
El logotipo de la empresa ha pasado por algunos diseños pero
actualmente es como se lo observa en la figura 11.
Figura 11Logotipo de la empresa HIDROSA S.A. Fuente: Página web de la empresa: http://www.hidrosa.com.ec
2.2.7 Organigrama Estructural
La empresa se encuentra organizada de manera jerárquica para mandos
de dirección, sin embargo también está alineada horizontalmente en cuanto a
la gestión de los procesos internos y externos a la empresa de manera que
33
43 emp.
35.54% 78 emp.
64.46%
Sexo de colaboradores HIDROSA S.A.
FEMENINO
MASCULINO
puede a través de sus comités desarrollar los proyectos y programas
adecuados para la implementación de estrategias y normas de trabajo cuando
el mercado lo amerite en determinados escenarios.En la figura 12 podemos
observar el organigrama y la estructura de la organización objeto de estudio.
Figura 12Organigrama estructural de la empresa HIDROSA S.A. Fuente: Elaborado por las autoras.
2.2.7.1 Composición de la empresa
Actualmente la empresa cuenta con 121 personas en plenas labores.
Son 78 colaboradores de sexo masculino y 43 colaboradoras de sexo
femenino. En la figura 13 podemos observar el porcentaje de su participación
en el total de fuerza laboral en la empresa HIDROSA S.A.
Figura 13Composición de la empresa HIDROSA S.A. Fuente: Elaborado por las autoras.
34
2.2.7.2 Escenario de análisis para la sistematización
La empresa HIDROSA S.A. ha tenido ciertos inconvenientes en la
productividad y en los resultados esperados dentro su fuerza de ventas. Los
resultados establecidos como metas iniciales no han sido logrados y de
acuerdo a los factores de medición nos indican que hay un problema dentro
de ese grupo de trabajo. Se necesita conocer las razones por las cuales los
ejecutivos de ventas no han sido tan eficientes como en años anteriores y
aplicando la investigación y su retroalimentación poder conocer los detalles
de la situación.
2.2.8 Enfoque Metodológico
En el marco teórico pudimos constatar que son algunos factores que
miden la satisfacción de las personas de una organización. Podemos
establecer que son varios factores que determinan el comportamiento de los
trabajadores en dicha empresa. Sin embargo, nuestro proceso de
sistematización se va a centrar en la satisfacción laboral intrínseca de los
trabajadores de la fuerza de ventas de la empresa HIDROSA S.A.
Para poder definir una sistematización de experiencias debemos
delimitar un objetivo claro y preciso que nos va a orientar a lo largo de la
investigación. Para ello hemos desarrollado cuatro pasos para el enfoque
metodológico:
-Delimitación del Objetivo
-Definición del Objeto
-Identificación del eje de sistematización
-Definir el método a utilizar
2.2.8.1 Delimitación del objetivo de la sistematización
Determinar la satisfacción laboral intrínseca en el área de los ejecutivos de
ventas para poder conocer sus experiencias, prioridades, su compromiso y sus
preferencias en su situación actual de labores y responsabilidades con la
35
empresa HIDROSA S.A. y poder brindar mejoras en su productividad con la
investigación realizada.
Los ejecutivos de ventas encuestados serán en total 10 personas que
permitirán el acceso a conocer sus inquietudes, criterios, expectativas y
experiencias en la empresa HIDROSA S.A. Los ejecutivos de ventas son
colaboradores que laboran de lunes a viernes desde las 8am hasta las 6pm.
Los sábados existen jornadas adicionales de trabajo que pueden ser
compensadas de acuerdo a la productividad que mantengan durante el mes de
trabajo. El proceso de sistematización se dará dentro de la misma empresa en
horario fuera de sus labores normales para no entorpecer sus actividades de
ventas en la empresa.
El trabajo de la sistematización se realizará mediante la entrevista y
encuesta a los participantes que nos proporcionarán sus experiencias de
acuerdo a su trabajo. La investigación no persigue factores externos de su
entorno laboral sino más bien va enfocada a la situación real de su
conocimiento de la empresa, el compromiso, y sus criterios y deseos respecto
a los objetivos de la institución.
2.2.8.2 Definición del Objeto de sistematización
Para la investigación tomamos como objeto de estudio las experiencias
de los ejecutivos de ventas no sólo en el tiempo sino también en el espacio
en que se desarrollan sus actividades diarias en la empresa HIDROSA S.A.
Nos basaremos en los siguientes criterios para realizar un análisis que nos
brinde la información adecuada para poder implementar mejoras en la
empresa.
1) Las políticas desarrollo personal y profesional, además de las normas de
trabajo de la empresa HIDROSA S.A. están siendo utilizadas para la
productividad y crecimiento profesional de su fuerza de ventas.
2) Los programas de incentivos de comercialización implementados van
acorde con las aspiraciones y deseos de los ejecutivos de ventas de la
empresa HIDROSA S.A.
36
De los criterios universales para los procesos de sistematización de
experiencias vamos a optar por tres que son muy importantes como son la
Aplicabilidad, Innovación, y Relevancia de la investigación para el
mejoramiento de la situación actual en estudio.
Relevancia: debemos contestar las siguientes preguntas:
¿Tiene significación, valor, importancia?
¿Sobresale, resulta, es esencial?
¿Para quién?
¿Para qué?
¿En qué contexto?
Aplicabilidad: debemos contestar las siguientes preguntas:
¿Es aprovechable?
¿Tiene utilidad?
¿Ofrece soluciones?
¿Es posible replicarla? ¿Con qué costo?
Innovación: debemos contestar las siguientes preguntas:
¿Modifica actuaciones rutinarias?
¿Enriquece teoría y práctica?
¿Facilita avances y evolución?
¿Presenta nuevas alternativas?
Estas preguntas las iremos contestando de acuerdo a los resultados que
vayamos encontrando en el proceso de la sistematización. Como criterios
universales son importantes para poder generar confiabilidad y compromiso
de la investigación.
Las personas involucradas para la sistematización son la fuerza de ventas.
Los EDV nos darán sus observaciones respecto a la organización y como se
está llevando los procesos de ventas y su situación actual dentro de la empresa
HIDROSA S.A.
37
Eje de sistematización
El eje permite precisar el enfoque de la sistematización. La
sistematización de experiencias puede ser realizada desde varios ejes. En este
caso de nuestra investigación se plantea un eje que precisa la sistematización
de experiencias en la empresa HIDROSA S.A.
Eje 1:
-La insatisfacción laboral de los ejecutivos de ventas de la empresa HIDROSA
S.A. por laspolíticas de incentivos, falta de desarrollo personal y crecimiento
profesional.
Fuentes de información
Las fuentes de información a utilizar en la investigación son
generalmente primarias. Existirá información secundaria relevante cuando no
se pueda determinar la existencia de factores que influyan en el desarrollo y
solución de la situación objeto de estudio. La información y recolección de
datos se realizará dentro la misma empresa HIDROSA S.A.
Existen varios métodos para conseguir información como la revisión
documental, grupo focales, metodologías artísticas de investigación, y muchas
más. En nuestra investigación utilizaremos la herramienta de encuestas
autoaplicadas de evaluación y seguimiento. Esta herramienta nos sirve para
indagar, conocer y determinar las expectativas, deseos y anhelos de los
colaboradores del área en estudio. Además de poder mantener un seguimiento
sobre los participantes luego de terminada la investigación.
Las encuestas irán orientadas a identificar los criterios de los
participantes involucrados en el compromiso que mantienen con la empresa
HIDROSA S.A., conocer si posee los materiales y herramientas necesarias
para el desempeño de sus capacidades, indagar sobre los procesos de ventas
respecto a sus factores emocionales y motivacionales, la calidad del trabajo y
el desarrollo profesional que pueda generarse por su desempeño en sus
labores.
38
Plan operativo de sistematización
El enfoque y las técnicas predominantes utilizadas en esta investigación
provienen de las propuestas críticas surgidas respecto de las metodologías
cualitativas. Esta propuesta determina que entenderemos los fenómenos de
estudio desde la propia perspectiva de los participantes, dando paso a la
construcción y comprensión de la realidad desde la importancia y los
significados que los participantes le otorgan al tema.
Además, que dado el momento en que se inicia la presente sistematización
hace que sea de tipo retrospectiva, ya que la sistematización de experiencias
ya fuera realizada en la empresa HIDROSA S.A. a través de las encuestas y
entrevistas al personal de ventas con un total de 12 preguntas por encuesta y
con un total de 10 encuestas en la respectiva área.
Las encuestas y entrevistas fueron realizadas por las propias autoras de la
investigación. Se realizará gestionando visitas previa coordinación con los
encuestados y participantes de la sistematización. Los recursos son propios y
no se depende de ninguna entidad externa ya sea por tema de financiamiento
alguno o gastos de investigación.
En tanto, podemos caracterizar que sus resultados se inscriben en diversos
niveles de análisis, tales como exploratorios y descriptivos. Su carácter
exploratorio viene de la propuesta innovadora de esta investigación, la cual
trata conceptos no abordados de manera sistemática y detallada por los
profesionales del área.
En tanto, es descriptiva dado que busca describir y reconstruir las distintas
aportaciones de los participantes y que fueron claves para la consecución de
los objetivos de la investigación
Por tanto “la investigación cualitativa busca la subjetividad, y explicar y
comprender las interacciones y los significados subjetivos individuales o
grupales”, (Alvarez & Jurgenson, 2003).
Cronograma de actividades.
La investigación se realizará en la empresa de acuerdo al cronograma
de actividades que se presenta en la tabla 5:
39
Tabla 5Cronograma de actividades para la sistematización de experiencias
ACTIVIDADES
Julio y
Agosto
2016
Septiembre
y Octubre
2016
Noviembre
y Diciembre
2016
1.-Planificación: Visitas para indagación
del problema y coordinación con los
participantes
Recopilación de información primaria y
secundaria
2.-Recuperación y análisis de la
información: Determinar resultados y
variables de estudio
Interpretación de la sistematización de
experiencias obtenidas
3.-Plan de comunicación y
retroalimentación: Transmitir los
resultados a la organización objeto de
estudio
Conclusiones y Recomendaciones para
el mejoramiento de la situación actual en
el organización
Fuente: Elaborado por las autoras
40
2.3 Descripción de la experiencia
El proceso de sistematización está determinado por tres etapas que son
la planificación de la sistematización, la recuperación y el análisis de la
experiencia, y la comunicación de los aprendizajes. El proceso de
sistematización es retrospectivo puesto que la experiencia ya fue concluida, se
ha realizado la recuperación de la misma, y sus resultados se orientan a la
mejora de los procedimientos y políticas del área de ventas en la empresa
HIDROSA S.A.
Diagnóstico de la comunidad
La sistematización empieza desde una planificación para lo que se
quiere llegar a conocer dentro del proceso de la experiencia. La empresa
HIDROSA S.A. tiene un departamento de ventas en el cual existen varios
actores involucrados en la experiencia. Sus criterios y respuestas fueron
determinantes para poder elaborar un plan de trabajo para poder resolver la
situación en que se encuentran y comunicar las alternativas para el
mejoramiento de sus labores.
Características del grupo
Los actores directos que participaron en la experiencia tienen
características similares. Son personas que trabajan dentro de un entorno
empresarial el cual exige sus mejores esfuerzos para promover el ingreso y
rentabilidad de la empresa. Como ejecutivos de ventas tienen las cualidades de
manejar perfiles que vayan acorde a las exigencias de la empresa. Sus
características principales en el ámbito laboral son las de conocimiento del
cliente, usan técnicas de ventas para sus actividades, deben dominar las
relaciones comerciales con los clientes, deben dedicar una planificación
comercial, y valorar su profesión en el entorno comercial para beneficio de la
empresa.
Se los considera actores directos porque son los que han recibido los
beneficios o perjuicios directos de la experiencia del proceso. Ellos han
participado en la toma de decisiones de la experiencia colaborando con sus
41
expectativas y requerimientos en las encuestas y entrevista realizadas. Son 10
empleados del área de ventas los cuales han sido parte del proceso y son:
Ejecutivos de venta de consumo masivo
Hombres y mujeres entre la edad de 20 y 40 años
Son trabajadores con un tiempo mínimo de un año de labores y máximo
de tres años a Agosto del 2017.
Trabajadores con contratación fija
Evaluación de las necesidades del grupo
Entre las necesidades del grupo que se evaluaron en el contexto del
proceso fueron las siguientes:
Falta de capacitación en las estrategias de ventas
Clara relación de insatisfacción con el clima organizacional
Existe una relación negativa entre la productividad y su relación con el
trabajo
Insensibilidad de la dirección de la organización para los incentivos y
mejoramiento de la remuneración.
Falta de apoyo al personal para su crecimiento profesional y personal.
Diseño y planificación de la intervención
Se realizó la planificación de acuerdo a los componentes inmersos en el
problema que se desea resolver. La sistematización fue retrospectiva y los
actores involucrados directos fueron la fuente de información primara para
poder sustentar los resultados. La planificación derivó en la organización de las
herramientas adecuadas para las encuestas y las entrevistas. El agendamiento
previo para los diversos encuentros con los actores involucrados dentro la
empresa.
Ejecución e implementación La sistematización de experiencias se basa en la composición de la
estructura teórica y práctica para poder revelar las experiencias inmersas en
determinada situación (Jara, 1994). La ejecución y desarrollo de la
investigación para determinar la experiencia fue realizada fuera de las jornadas
42
de labores y se implementaron de acuerdo a su grado de accesibilidad de
acuerdo a las preguntas realizadas a los encuestados.
Evaluación final: Cualitativa La evaluación del proceso fue con una metodología cualitativa que
conllevó a obtener información primaria de alta confidencialidad puesto que son
personas que aún mantienen sus trabajos en la empresa y no esperaban
mayormente ser entrevistados respecto a las necesidades que requieren
actualmente en su departamento. Sin embargo existió una actitud favorable y
cada uno de los 10 entrevistados procedió a responder sinceramente sus
inquietudes objetivamente y de acuerdo a sus expectativas en la empresa.
La metodología como se lo dijo anteriormente es cualitativa de modo
inductivo para conocer los diferentes escenarios de los entrevistados. La tabla
6 nos muestra el diseño y tipo del proceso.
Tabla 6Enfoque cualitativo, tipo, diseños y técnicas
Enfoque cualitativo Tipos y diseños
Descriptivo, Histórico, Comparativo, de Desarrollo, IAP, Etnográfico. El diseño es abierto.
Técnicas (Clark-
Carter 2002)
La reseña narrativa, la etnografía, la etogénica, el análisis de discurso. El uso de estrategias como: observación participante, entrevistas en profundidad, historias de vida, grupos focales y de discusión.
Fuente: Elaborado por las autoras
Es importante resaltar que el propósito de la investigación dentro del
grupo fue estimar, realizar una aproximación global a las situaciones sociales y
comunicar mediante el conocimiento científico de la propuesta metodológica el
escenario principal de las personas dentro del entorno que se quiere
comprender y mejorar.“Los métodos de investigación del tipo cualitativo
permiten mejorar aspectos referentes a proyectos sociales porque se obtienen
conocimientos previos a la realidad social de las personas dentro de un entorno
y se pueden diagnosticar necesidades y problemas para su mejoramiento del
mismo, (Clark-Carter, 2002).La matriz de la tabla 7 nos indica el marco teórico,
el contexto, las preguntas realizadas y los factores de investigación que se
podrían obtener en el marco de la satisfacción laboral de los trabajadores del
área de ventas de la empresa HIDROSA S.A.
43
Tabla 7Matriz de investigación cualitativa de los empleados del área de ventas de la empresa HIDROSA S.A.
MARCO TEÓRICO TEXTO PREGUNTA ENCUESTA FACTORES DETERMINANTES
DE INVESTIGACION
(Davis &Newstrom, 2003)
La satisfacción laboral es un marco de sentimientos y emociones con el cual los empleados tienen una visión de su trabajo, es una perspectiva de agrado a desagrado hacia sus labores
¿Tengo claro que se espera de mí en el trabajo?
Efectividad, Productividad, compromiso
(Quarstein, McAfee, &Glassman, 1992
Las características de situaciones respecto a la dimensión del trabajo pueden ser analizadas por el individuo antes de que éste mismo acepte en desempeñar su cargo
¿Tengo los materiales y el equipo que necesito para hacer mi trabajo? Inducción, efectividad, iniciativa
Teoría de las necesidades de Mc Clelland
Cuando una necesidad se hace intensa, motiva a la persona a adoptar el tipo de comportamiento que lleva a satisfacerla
¿En mi trabajo puedo hacer lo que mejor hago todos los días?
Realización, adaptación, logro, afiliación
Teoría de los dos factores de Herzberg
Por retribuciones externas, que se dan por separado de la naturaleza del trabajo y no brinda una satisfacción directa en el momento de ejecutarlos, como vacaciones pagadas, seguros médicos y otros
¿En los últimos siete días he recibido reconocimiento o elogios por hacer un buen trabajo?
Reconocimiento, logro, remuneración
Teoría necesidades humanas Abraham Maslow
No todas las necesidades humanas, son de igual intensidad, se las establece en un orden definido
¿Mi supervisor, o alguien del trabajo, se preocupan por mí como persona? Afecto, pertenencia, aceptación
Teoría ERG de Alderfer
Necesidades que se satisfacen mediante relaciones sociales e interpersonales, requieren de interacción con los demás para ser satisfechas. ¿Alguien del trabajo estimula mi desarrollo? Estímulo, realización, progreso
Teoría de la Equidad de Stacey Adams
Teoría de la motivación indica en la presunción de individuos que trabajan en condiciones de ser tratados con equidad en el plano laboral. ¿Mis opiniones cuentan en mi trabajo? Igualdad, reciprocidad
(Dawis&Lofquist, 1992).
La satisfacción laboral del empleado es una condición afectiva agradable, resultado de una valoración, de la manera en que su experiencia en sus labores resuelva sus necesidades y llene sus expectativas
¿La misión o propósito de mi compañía me hacen sentir que mi trabajo es importante?
Afecto al trabajo, reciprocidad, igualdad
Teoría de los dos factores de Herzberg
Satisfacciones internas que tienen las personas al realizar su trabajo, de modo que exista una conexión directa y frecuentemente inmediata entre trabajo y satisfacción.
¿Mis compañeros de trabajo están comprometidos a hacer un trabajo de calidad? Compromiso, interactividad, logro
(Korman, 1978).
Las características del trabajo al ser compatibles con esas normas y deseos
facilitan el desarrollo de actitudes más favorables con relación al trabajo y contribuyen consecuentemente a la satisfacción en el plano laboral ¿Tengo un mejor amigo en el trabajo?
Relación de amistad, compañerismo, afectividad y equidad
(Locke, 1976)
La satisfacción laboral resulta de la percepción, que un puesto cumple o permite el cumplimiento de valores laborales importantes para la persona, condicionado al grado en que esos valores son congruentes con las necesidades del individuo
¿En los últimos seis meses alguien habló sobre mi progreso?
Aceptación, realización personal y profesional
(Tan &Lim, 2009)
La sociedad ha impuesto que la persona como tal en determinada organización y bajo un marco laboral no es imprescindible y se los puede cambiar como se cambia a un tornillo en una maquinaria.
¿He tenido oportunidades en el trabajo para aprender y crecer?
Crecimiento personal, realización, profesionalismo
Fuente: Elaborado por las autoras
44
2.4 Recuperación del proceso
La etapa de recuperación del proceso es la etapa de la sistematización
propiamente dicha de nuestro proyecto. De acuerdo a las herramientas
técnicas utilizadas se elabora un documento en base a una línea de tiempo o
en base a una narrativa. En el presente proyecto de sistematización hemos
utilizado una narrativa que detallará los resultados obtenidos de la experiencia
y explicará los argumentos que construyen dichos escenarios, además de
comunicar los componentes más importantes de la experiencia.
2.4.1 Reconstrucción histórica
Hemos utilizado a lo largo de la experiencia una terminología fácil de
comprender sin tecnicismos de manera que las personas involucradas y la
directiva puedan esclarecer los puntos de la misma. Lo que realmente se busca
en la recuperación del proceso es contestar las siguientes preguntas.
¿Cuál era la situación inicial, antes de la intervención? ¿Qué problemas
motivaron la intervención?
¿Qué objetivos se plantearon y qué acciones se tomaron para resolver esos
problemas?
¿Qué factores del contexto dificultaron el proceso?
¿Qué factores del contexto favorecieron el proceso?
¿Cuáles han sido las principales etapas o momentos del proceso?
¿Cuál es la situación actual? (¿Qué cambios se produjeron y qué impacto han
tenido?)
¿Qué recomendaciones surgen para el futuro?
La situación inicial que encontramos fue un grupo de trabajo del área de
ventas poco motivado, perplejo, sin mucho compromiso con sus actividades de
negocio, y en la búsqueda de nuevas oportunidades tanto dentro de la empresa
como fuera de ella. Muchos de ellos con la finalidad de poder encontrar un
mejor trabajo donde puedan satisfacer sus expectativas como ejecutivo de
ventas.
45
Los principales problemas del área de ventas fueron determinados en los
siguientes puntos:
Inexistencia de la capacitación en las estrategias de ventas
Un clima organizacional muy riguroso y con poca atención a su área.
La constante presión de los presupuestos de ventas y su poca
productividad.
Salarios, remuneraciones y comisiones muy distantes de su esfuerzo
laboral.
Pocas oportunidades de crecimiento y desarrollo profesional dentro de la
empresa.
Para conocer detalladamente estos problemas se plantearon herramientas
de indagación de información primaria como lo son las encuestas y las
entrevistas con los actores directos de la experiencia. Los objetivos claves
planteados fueron:
-Determinar el grado de adaptación y satisfacción de las actividades del
ejecutivo de ventas.
-Establecer el grado de compromiso actual del ejecutivo con la empresa.
-Indagar la realidad de la relación de la dirección con el área de ventas.
Los factores que dificultaron en cierto modo el proceso fueron los horarios de
trabajos que tienen los ejecutivos. Se tuvo que establecer horarios de
encuentros o citas para poder realizar las encuestas y entrevistas. Además de
la intervención de la dirección en brindar un horario estricto para visitar sus
oficinas, sobretodo en la sucursal de la cual se genera esta investigación.
Algunos aspectos como la discreción y el miedo de brindar las respuestas a
ciertas preguntas por parte de los ejecutivos de ventas también fue un factor de
incertidumbre.
Los factores que ayudaron a que el proceso fuera finalizado fueron las
herramientas adecuadas utilizadas para respuestas concretas de los ejecutivos
de ventas, la comunicación directa que se tuvo con ellos, principales actores
involucrados de la experiencia, y la dinámica de visitas que se hicieron para
poder gestionar la investigación con personas que estaban realmente
interesadas en mejorar su entorno.
46
Los principales momentos que tuvo el proceso fueron dos situaciones
trascendentales. La primera es que una vez que se establecieron las citas y
entrevistas, fueron apareciendo ejecutivos de ventas que requerían información
previa a la misma, cuestionando y dando una impresión de inasistencia. Por
ello se tuvo que establecer un diálogo profundo con cada uno de ellos para que
la entrevista y la encuesta puedan ser realizadas en el tiempo y espacio
acordado.
El segundo momento importante fue la comunicación del proceso a su
dirección general. Generalmente las directivas de las empresas tienen la
percepción de que todo está en orden, de que todo está bien para sus
trabajadores y no hay que realizar cambio alguno. Sin embargo, fue un
momento deliberante de inquietudes y afirmaciones que enriqueció a la
directiva de la empresa.
La sistematización del proceso permitió esclarecer puntos importantes que
no estaban siendo analizados por la directiva. Muchas veces la información es
tan superflua o muchas veces es trascendental. Es cuando este tipo de
investigaciones genera la adecuada retroalimentación para conocer el estado
inicial y poder realizar una mejora en los procesos. Los cambios provistos por
la directiva fueron:
La revisión de políticas de incentivos en cuanto a beneficios económicos
y sociales de los ejecutivos de ventas de la empresa HIDROSA S.A.
La reestructuración de metas de presupuesto para el área de ventas sin
perjudicar los ingresos esenciales para la empresa.
La armonización del entorno laboral para crear un ambiente adecuado
de trabajo.
El análisis de programas de capacitación y su implementación para el
desarrollo profesional de los ejecutivos de ventas.
Todas estas nuevas alternativas de mejoramiento generaron un cambio de
mentalidad y compromiso para los ejecutivos de ventas de la empresa
HIDROSA S.A. Se espera que con la nueva implementación de las políticas y
desarrollo de programas de desarrollo personal y profesional la empresa
obtenga mejores resultados en el mercado competitivo.
47
Es importante señalar que para cada una de las etapas de recuperación del
proceso existieron actividades y actores que ejecutaron el mismo. En la tabla 8
podemos observar la matriz de recuperación de la información del proceso.
Tabla 8Matriz de recuperación del proceso de sistematización en el área de ventas de la empresa HIDROSA S.A.
ACTIVIDAD ORGANIZACIÓN EN EL TIEMPO ACTORES
MÉTODOS Y ESTRATEGIAS MEDIOS Y RECURSOS
PLANIFICACIÓN DEL PROCESO SISTEMATIZACIÓN SEMANAL AUTORAS
MÉTODO RETROSPECTIVO DE SISTEMATIZACIÓN
COMUNICACIÓN DEPARTAMENTAL
REALIZACIÓN DE CITAS Y VISITAS DIARIA AUTORAS
AGENDAMIENTO PREVIO
RECURSOS PERSONALES Y DE APOYO
ENCUESTAMIENTO Y ENTREVISTAS SEMANAL
EJECUTIVOS DE VENTAS Y AUTORAS
ENCUESTAS, Y ENTREVISTAS, CUESTIONARIO SATISFACCIÓN LABORAL S4/82
DOCUMENTAL, CUESTIONARIO DE SATISFACCIÓN LABORAL S4/82
EJECUCIÓN DE INFORME DE RESULTADOS DIARIA AUTORAS
REVISIÓN DOCUMENTAL
FICHAS Y REGISTROS DE INFORMACIÓN DEPARTAMENTAL Y CUESTIONARIOS
ANÁLISIS DE INFORMACIÓN DOCUMENTAL SEMANAL AUTORAS
METODOLOGÍA CUALITATIVA, INDAGATORIA Y SUBJETIVA
INFORME DE CUESTIONARIO, INFORMES DE DIRECCIÓN
COMUNICACIÓN DOCUMENTADA DE RESULTADOS SEMANAL
AUTORAS, DIRECTIVOS
INFORME CUALITATIVO, ANÁLISIS DE RESULTADOS
DOCUMENTO GLOBAL DE PROCESO DE SISTEMATIZACIÓN
Fuente: Elaborado por las autoras
Adicionalmente se realizó la ejecución a los ejecutivos de ventas de la
empresa HIDROSA S.A. un cuestionario de Satisfacción Laboral S4/82 de la
Universidad de Valencia que fuera implementado y creado por autores como
J.L. Meliá y J.M. Peiró en el año 1998. Este cuestionario constituye la versión
más reducida de una familia de cuestionarios desarrollados y validados por los
autores en nuestro contexto cultural para la medida de la satisfacción laboral.
El S4/82ofrece una medida sencilla y de bajo coste de la satisfacción laboral
con un nivel de fiabilidad y validez propio de los cuestionarios con gran número
de ítems, soportando además la descripción de tres factores: satisfacción con
la supervisión, satisfacción con el ambiente físico y satisfacción con las
prestaciones recibidas.
Con este fin se desarrolló el Cuestionario General de Satisfacción en
Organizaciones Laborales (S4/82), que consta de 82 items, con un muestreo
48
sistemático de las diversas facetas de la vida organizacional, que permite
obtener un índice global e índices específicos para diversas facetas de la
satisfacción laboral, y con un ámbito de aplicación muy amplio a través de
diferentes tipos de organizaciones y de roles. El S4/82 ha sido desarrollado
cuidando especialmente su validez de contenido y su utilidad como fuente de
diagnóstico minucioso en investigación y en consultoría. Permite evaluar seis
factores (1) Satisfacción con lasupervisión y la participación en la organización;
(2) Satisfacción con el ambiente físico de trabajo; (3) Satisfacción con las
prestaciones materiales y recompensas complementarias, (4) Satisfacción
intrínseca del trabajo; (5) Satisfacción con la remuneración y las prestaciones
básicas, y; (6) Satisfacción con las relaciones interpersonales. El alpha del
S4/82 como escala global es de 0'95. Los resultados del cuestionario se
presentarán de acuerdo a su relevancia dentro del proceso de sistematización.
2.4.2. Ordenar y clasificar la información
Para el trabajo de investigación hemos gestionado las encuestas bajo
preguntas cerradas. Dentro del método para la tabulación hemos definido
valores respectivos para las palabras SI y NO. Para la palabra SI el valor fue de
1. Para la palabra NO el valor fue de 2. Se realizaron 12(doce) preguntas
respecto a la situación inicial de su estado en la empresa y sobretodo en el
departamento de ventas.
Los criterios utilizados para la ejecución de la encuesta tienen que ver con
factores de satisfacción anteriormente numerados y mencionados. Las
encuestas fueron realizadas en las oficinas de los actores directos,
proporcionando a los ejecutivos el total apoyo y confidencialidad de sus
respuestas a las preguntas y reconociendo el valor trascendental de contar con
su participación en el proceso de la experiencia. Es por ello que hemos definido
a los 10 encuestados con valores del 1 hasta el 10 para identificarlos y no
hemos incluido el nombre del ejecutivo de ventas para proteger su identidad.
Como instrumento para este ordenamiento, se propone el uso de una matriz
de doble entrada como se observa en la tabla 9, en la que se consignará lo
esencial de las respuestas de cada entrevistado (columnas) a cada una de las
preguntas planteadas durante la entrevista (filas). Además de permitir vaciar
49
ordenadamente la información recogida, también facilitará su análisis e
interpretación.
50
Tabla 9Matriz de ordenamiento de información primaria de encuesta realizada a los ejecutivos de ventas de la empresa HIDROSA S.A.
ENTREVISTADO PORCENTAJE
PREGUNTA ENCUESTA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 SI NO
¿Tengo claro que se espera de mí en el trabajo? NO SI SI SI SI NO SI SI NO NO 60% 40%
¿Tengo los materiales y el equipo que necesito para hacer mi trabajo? NO SI SI SI SI SI NO SI SI NO 70% 30%
¿En mi trabajo puedo hacer lo que mejor hago todos los días? SI SI SI NO SI NO NO SI NO SI 60% 40%
¿En los últimos siete días he recibido reconocimiento o elogios por hacer un buen trabajo? NO NO SI NO SI NO SI NO NO NO 30% 70%
¿Mi supervisor, o alguien del trabajo, se preocupan por mí como persona? NO NO SI NO SI NO SI SI NO SI 50% 50%
¿Alguien del trabajo estimula mi desarrollo? NO NO SI NO SI NO NO SI NO NO 30% 70%
¿Mis opiniones cuentan en mi trabajo? SI NO SI SI SI NO NO SI NO NO 50% 50%
¿La misión o propósito de mi compañía me hacen sentir que mi trabajo es importante? SI NO SI SI SI NO NO SI NO SI 60% 40%
¿Mis compañeros de trabajo están comprometidos a hacer un trabajo de calidad? SI SI SI NO SI NO SI SI NO SI 70% 30%
¿Tengo un mejor amigo en el trabajo? SI SI SI SI SI SI NO SI NO SI 80% 20%
¿En los últimos seis meses alguien habló sobre mi progreso? NO NO SI NO SI NO NO SI NO NO 30% 70%
¿He tenido oportunidades en el trabajo para aprender y crecer? NO SI SI NO SI NO NO SI NO NO 40% 60%
Fuente: Elaborado por las autoras
51
La matriz de ordenamiento de información primaria nos indica el
resultado de las respuestas cerradas que realizaron cada uno de los
entrevistados, en este caso, son los ejecutivos de ventas de la empresa
HIDROSA S.A. Existe un rasgo marcado muy distante en cuanto a la
satisfacción laboral en determinadas cuestionamientos que se les realizaron y
su porcentaje varía de acuerdo a la pregunta.Existe una determinación por
parte de los trabajadores en afirmar que sí existen ciertos patrones que se
cumplen para establecer una insatisfacción laboral dentro de su
departamento.Por los objetivos anteriormente planteados para el proceso de
sistematización se descubre que hay determinados patrones de inconformidad
y falencias para poder satisfacer sus expectativas en su entorno laboral.
¿Cómo mejorar la situación para determinadas afirmaciones que indican
los ejecutivos de ventas sobre sus respectivos cargos en la empresa? Es una
interrogante que la iremos respondiendo de acuerdo al proceso de
sistematización dentro de las alternativas de mejoramiento para la empresa.
Como habíamos mencionado anteriormente para este proyecto de
sistematización también se implementó un cuestionario a los ejecutivos de
ventas de la empresa. El Cuestionario General de Satisfacción en
Organizaciones Laborales (S4/82), que consta de 82 ítems. Las 82 preguntas
están clasificadas por los diferentes tipos de satisfacción laboral. Para cada
una de las preguntas existe una escala para determinar el grado de
insatisfacción de algo insatisfecho(3), bastante insatisfecho(2) o muy
insatisfecho(1); para el grado de satisfacción como algo satisfecho(5), bastante
satisfecho(6) o muy satisfecho(7); y también si le es indiferente(4) a la
situación real de su entorno laboral. Además de una parte de ítems que
determinan sólo rasgos descriptivos e informativos.
Los referentes de análisis y evaluación del cuestionario son:
1) Satisfacción con lasupervisión y la participación en la organización
(2) Satisfacción con el ambiente físico de trabajo
(3)Satisfacción con las prestaciones materiales y recompensas
complementarias
(4) Satisfacción intrínseca del trabajo
(5) Satisfacción con la remuneración y las prestaciones básicas
(6) Satisfacción con las relaciones interpersonales.
52
Tabla 10Matriz de información secundaria de los Ítems del Cuestionario General de Satisfacción en Organizaciones Laborales (S4/82) realizado a los ejecutivos de ventas de la empresa HIDROSA S.A.
FACTORES PREGUNTAS RESULTADO OBTENIDO
NIVEL DE GRADO OBTENIDO
SATISFACCIÓN INTRÍNSECA DEL TRABAJO DEL 1 AL 6; 44 2,63 BASTANTE INSATISFECHO
SATISFACCIÓN CON LAS PRESTACIONES MATERIALES Y RECOMPENSAS COMPLEMENTARIAS DEL 7 AL 21 4,77 INDIFERENTE
SATISFACCIÓN CON EL AMBIENTE FÍSICO DEL TRABAJO DEL 22 AL 38 5,47 ALGO INSATISFECHO
SATISFACCIÓN CON LA REMUNERACIÓN, LAS PRESTACIONES BÁSICAS Y LA SEGURIDAD EN EL EMPLEO
DEL 39 AL 43; DEL 45 AL 57 5,49 ALGO SATISFECHO
SATISFACCIÓN CON LAS RELACIONES PERSONALES DEL 58 AL 62 5,48 ALGO SATISFECHO
SATISFACCIÓN CON LA SUPERVISIÓN Y LA PARTICIPACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN DEL 63 AL 82 5,34 ALGO SATISFECHO
DATOS DESCRIPTIVOS (INFORMATIVOS) DEL 83 AL 91 - -
Fuente: Elaborado por las autoras
53
2.5 ANÁLISIS Y REFLEXIÓN
El plan de sistematización comprendió la metodología de encuestas a
los involucrados y el Cuestionario General de Satisfacción en Organizaciones
Laborales (S4/82) realizado a los ejecutivos de ventas de la empresa
HIDROSA S.A. Al inicio del proyecto se determinó que los esfuerzos iban a ser
enfocados a determinar la realidad de la satisfacción de los trabajadores del
área de ventas.
Generalmente la información primaria obtenida ha resultado de mucha
relevancia en la mayoría de las investigaciones de sistematización. Sin
embargo, para nuestro trabajo decidimos implementar adicionalmente el
cuestionario S4/82 debido a que se requería de criterios importantes para
conocer no sólo subjetivamente las respuestas de los trabajadores sino
profundizar en base al cuestionario los factores de medición que nos ayudaron
a conseguir mejores resultados en la búsqueda información veraz y precisa.
Los factores de medición son variables importantes en este análisis
puesto que influyen en el comportamiento de los colaboradores y a su vez en el
rendimiento y eficiencia con las actividades de la empresa para el logro de los
objetivos. Cada uno de estos factores de medición son muchas veces
imperceptibles dado que con la dinámica laboral y las diversas actividades
muchos directivos no tienen el tiempo necesario para determinar las falencias
que se presentan en sus áreas, en este caso, tratamos el área de ventas de la
empresa HIDROSA S.A.
En esta fase vamos a interpretar la información primaria y secundaria más
relevante que se obtuvo del proceso en la ordenación y clasificación de la
información para la sistematización. La mayoría de los empleados, del área de
ventas, fueron mucho más frecuentes en expresar sus realidades actuales y su
situación con la empresa en las encuestas.
Aproximadamente un 60% de ellos indicaron que tienen claro lo que esperan
de ellos en la empresa. Tienen la seguridad que saben de sus condiciones para
lo que les pide que la empresa realice en su entorno laboral y sus funciones
son consecuentes. Pero un 40% no ha tenido un conocimiento pleno de sus
funciones para con la empresa, donde deja entrever que existe una
54
desconexión entre la realidad de su participación con la empresa en cuanto a lo
que la empresa le exige en su cargo.
La empresa se ha preocupado por tener las herramientas necesarias para
las actividades de los empleados del área de ventas y ha proporcionado los
materiales específicos para que puedan ejercer su función. El 70% de los
colaboradores del área lo expresan puntualmente. Sin embargo, casi un 30%
percibe que no tiene las herramientas necesarias, o la empresa no ha
ejecutado acción alguna para poder satisfacer esas herramientas para poder
realizar su trabajo.
Cuando se realizaron preguntas referentes al logro o reconocimiento
personal hacia el empleado se pudo constatar que es una problemática general
entre las instituciones sean privadas o públicas en nuestro medio. Cerca de un
70% de colaboradores del área de ventas nos expresaron que no reciben
reconocimientos verbales positivos o elogios por parte de sus patronos por
haber realizado un buen trabajo. Es algo que repercute en la satisfacción
intrínseca del personal como un reconocimiento a sus labores, pero se pierde
dado a que en algunas sociedades el ser humano es visto como un motor de
producción.
Alrededor de un 50% de colaboradores reconocieron que sus empleadores
se preocupan por sus necesidades. Sean estas de carácter personal, de salud,
o de índole laboral, pero lo perciben como para mantener el cargo en pleno
desempeño y evitar ciertas motivaciones que podrían ser perjudiciales para los
intereses de la empresa.
La mayoría de los colaboradores piensa que ninguno de sus jefes ni sus
directivos tiene la plena convicción de preocuparse para estimular su desarrollo
tanto personal como profesional. El factor de medición de la satisfacción con la
supervisión y la participación en la organización es un elemento importante
para queel empleado pueda desarrollar sus potencialidades y fortalecer el
vínculo laboral con la empresa. Casi el 70% de los ejecutivos de ventas indican
que no se sienten estimulados por parte de la dirección para mantener un
desarrollo profesional y personal en la empresa.
La satisfacción intrínseca del trabajo también es un factor que mide las
necesidades prioritarias de los trabajadores en la empresa. Cuando un
trabajador se siente importante en su cargo y sus actividades en la empresa, es
55
decir, le gusta su puesto de trabajo y se siente empoderado de su cargo es
cuando se logra una conexión fuerte con la organización. Muchos de ellos
toman como referencia la misión de la empresa y el tiempo de labores donde
trabajan para compenetrarse en las actividades de la misma. El 60% de los
colaboradores encuestados indican que el objetivo social y misión de HDROSA
S.A. hace posible una satisfacción plena de mantenerse en el cargo.
El 70% de colaboradores del área de ventas están convencidos que, a pesar
de ciertos inconvenientes en el plano laboral, debe comprometerse para
mejorar su estadía en la empresa. Es por ello que gestionan un trabajo de
calidad y comprometido para poder alcanzar sus presupuestos de ventas, que
en muchos casos no son alcanzados por factores externos también donde
muchos de los colaboradores no tienen margen de acción.
La satisfacción en las relaciones personales es un factor de medición que es
importante también en las actividades de una empresa. El poder llevarse en
armonía con colaboradores de diversos departamentos es clave para poder
realizar un buen trabajo en equipo. El 80% de los trabajadores del área de
ventas indican que tienen un mejor amigo o amiga que les permite no sentirse
marginado ni desplazado en las relaciones interpersonales en la empresa.
Los colaboradores de una organización deben sentirse motivados siempre
en sus funciones. Sin embargo, esto no se da en HIDROSA S.A. puesto que el
70% de los trabajadores del área de ventas no es evaluado respecto a su
progreso en los últimos seis meses. Esto conlleva a un distanciamiento en la
parte socio-laboral dentro de la empresa, ya que, es como que un grupo de
trabajo está distante de su nivel de supervisión y no hay indicadores de gestión
que permitan conocer el desarrollo del colaborador y conocer sus
potencialidades del cargo.
Generalmente es conocido que si las metas y los presupuestos de ventas se
alcanzan la meta será evaluada a nivel departamental. Muchas veces los
elogios y los reconocimientos apuntan el jefe o supervisor del departamento.
Sin embargo, no siempre es así. La mayoría de resultados alcanzados parten
de una situación motivacional personal por parte del propio colaborador de
hacer bien su trabajo para poder tener oportunidades de crecer y aprender
mucho más sobre sus funciones o sobre niveles superiores. El 60% de
ejecutivos encuestados del área de ventas reconoce que a pesar de realizar un
56
buen trabajo no existe proyección de crecimiento ni oportunidades para
alcanzar cargos más altos en la jerarquía de la empresa. Cuando esto sucede,
es cuando los empleados buscan satisfacer en el mercado laboral sus
necesidades de crecimiento tanto personal como profesional.
Respecto al Cuestionario General de Satisfacción en Organizaciones
Laborales (S4/82) realizado a los ejecutivos de ventas se obtuvieron resultados
diversos con la escala que propone el estudio. La tabla 10 que se muestra
anteriormente nos detalla los resultados obtenidos del cuestionario.
De acuerdo al análisis dentro la satisfacción intrínseca se obtuvo un puntaje
de 2,63 que nos demuestra que hay ejecutivos de ventas bastantes
insatisfechos de pertenecer a la organización. Existen variables como la de
pertenencia al cargo, tiempo de trabajo, remuneraciones recibidas y
compensaciones que hacen que el colaborador perciba una pobre relación
intrínseca con la empresa. Sin dejar de proponer que si en el trayecto de su
vida laboral se presenta alguna mejor oportunidad no pensará mucho en
cambiarse de trabajo.
La satisfacción con las prestaciones materiales y recompensas
complementarias obtuvo un puntaje de 4,77 que significa que para el
colaborador es indiferente. El colaborador, según la encuesta, nos muestra que
da igual pertenecer a una institución donde percibe una remuneración fija y a
pesar de que las recompensas y prestaciones no son de alto nivel, sin
embargo, mantiene una actividad dentro la empresa y que es momentánea,
puesto que las ofertas laborales se presentarán en algún determinado
momento.
El puntaje obtenido de 5,47 en el cuestionario respecto al factor de medición
de la satisfacción con el ambiente físico de trabajo da como resultado que el
ejecutivo de ventas está algo satisfecho. El resultado permite obtener un claro
panorama de que existen inconvenientes con la estructura física sea en las
instalaciones o en sus cubículos de trabajo. Muchas veces no solamente
depende del área de trabajo sino también de las facilidades para acondicionar
su centro de actividades. Además de la distancia de los departamentos
vinculados a su área, la iluminación respectiva y distribución del área.
57
La satisfacción con la remuneración, las prestaciones básicas, y la seguridad
en el empleo obtuvo un puntaje de 5,49 que determina que el colaborador está
algo satisfecho. Este parámetro está dentro del contexto general de medición
en la mayoría de las empresas. Casi la mayoría de trabajadores en el ámbito
industrial, comercial, bancario y de diferentes sectores establecen este tipo de
resultados.
Es un dilema que llevan las empresas puesto que siempre habrán
aspiraciones salariales elevadas y la búsqueda de prestaciones adicionales
conlleva a conocer a profundidad al empleado para saber si el compromiso es
permanente o por razones de ingresos que limiten el vínculo intrínseco con la
organización.
El puntaje de 5,48 en el factor de medición de satisfacción de las relaciones
interpersonales determina que el colaborador se encuentra algo satisfecho.
Muchas personas pueden mantener un tipo de trabajo a través de los años
dadas las relaciones que se construyen en la organización, sobre todo con sus
jefes inmediatos, directivos y subalternos, pero muchas veces es un factor
determinante para que el empleado busque otros entornos de labores cuando
no existe una adecuada y transparente relación con sus semejantes en el
ámbito de sus funciones.
La satisfacción con la supervisión y la participación en la organización
obtiene en el cuestionario una valoración de 5,34 que detalla que el
colaborador esta algo satisfecho. Cuando un empleado siente el apoyo y el
compromiso de sus superiores y además genera empoderamiento en su cargo
para sentirse cómodo para realizar su trabajo siempre estará comprometido
mucho más con su organización a la cual presta sus servicios.
No obstante, cuando un colaborador percibe una incomodidad, desventaja o
abuso de parte sus superiores tratará de buscar un lugar donde pueda
satisfacer dicha necesidad, y más aun sabiendo que su opinión y sus ideas no
son importantes en dicha empresa.
Las encuestas realizadas y el Cuestionario General de Satisfacción en
Organizaciones Laborales (S4/82) tienen una relación amplia, justa y precisa
para la conceptualización del proyecto de sistematización. Muchos de los
factores de medición del cuestionario realizado tienen mucha congruencia con
58
las respuestas de los ejecutivos encuestados. Si relacionamos la insatisfacción
por parte de la falta de motivación y reconocimiento de los logros alcanzados
por ciertos ejecutivos más la afirmación de que casi el 70% de los ejecutivos de
ventas no recibe una estimulación al desarrollo personal y profesional dentro de
la empresa tenemos que hemos encontrado el eje de la sistematización por el
cual fijamos nuestro proyecto.
Además el 60% de los colaboradores del área de ventas no han tenido
oportunidades de desarrollo y crecimiento, y va a acorde con la ponderación
obtenida con el factor de medición de la satisfacción con la participación en la
organización. Cada uno de ellos se siente algo insatisfecho, por lo que
podemos determinar que existe un problema motivacional y de estructura
departamental en cuando al desarrollo de programas y seminarios de
crecimiento profesional y personal.
Habría entonces que elaborarse las preguntas siguientes:
¿Por qué la empresa no se enfoca en sumar esfuerzos para resolver esta
problemática?
¿Han existido cambios estructurales para el mejoramiento en el área de
ventas?
¿Cuáles son los factores preponderantes a determinar para poder obtener la
satisfacción de los colaboradores en el área de ventas?
¿Existe compromiso de la dirección de la empresa para poder realizar una
mejora en el área de ventas?
Cada uno de los ejecutivos de ventas tuvo una actitud de transparencia
en el momento de la encuesta. Cada uno de ellos también realizó el
Cuestionario General de Satisfacción en Organizaciones Laborales (S4/82) de
acuerdo a los procedimientos respectivos.
La experiencia en la recolección de datos primarios y secundarios fue
netamente escrita y práctica.
59
Para poder gestionar las encuestas se solicitaron reuniones previas con
la jefatura de ventas y el gerente del establecimiento. Se estableció una fecha
de reunión para difundir las actividades a realizar en la semana que duraron las
encuestas y el cuestionario S4/82.
Uno de los principales factores de relevancia para las encuestas fue que
se coordinó con tiempos óptimos para poder tener resultados satisfactorios y
reales de los cuestionarios. Las encuestas fueron dentro del departamento en
la misma área pero distante y separada de personas ajenas al proceso.
Algunas de las dificultades que se presentaron fueron la del hermetismo
que se llevaron a cabo las pruebas. Muchos de los colaboradores no querían
poner sus nombres en las hojas de encuestas, ya que previamente a la
encuesta había una entrevista breve de acercamiento para poder conocer al
colaborador.
Algunas limitantes fueron el ritmo de trabajo de algunos ejecutivos que
realizaron amenamente las encuestas pero algunos temerosos de que los
resultados impliquen en alguna futura responsabilidad y que compliquen sus
puestos de trabajo.
2.5.1 Interpretación crítica
En la etapa de análisis pudimos recrear la experiencia y los resultados del
proceso de sistematización en el área ventas de la empresa HIDROSA S.A. La
interpretación crítica se manifiesta en conclusiones que determinan lecciones
aprendidas para la organización, para los ejecutantes de la investigación y para
todos los involucrados en el proceso de sistematización. La interpretación
crítica se da en relación con la síntesis de las experiencias y la relación con la
sostenibilidad de los logros y resultados.
En relación con la síntesis de la experiencia
La experiencia dentro de la empresa en cuanto a la recopilación de la
información primaria y secundaria fue planificada con cada uno de los
ejecutivos de ventas. Se gestionaron reuniones con cada uno de ellos, y con el
permiso de los jefes directos. No puso ser de otro modo, ya que, debido al
ritmo de sus labores y las visitas a clientes era imprescindible tenerlos
60
físicamente en el área de ventas para poder realizar nuestras encuestas y el
Cuestionario General de Satisfacción en Organizaciones Laborales (S4/82).
Cabe recalcar que mientras se gestionaban unas encuestas, sí hubo
personas que percibieron que se hacía el trabajo de investigación para otros
fines. Algunos pensaron que era para detectar alguna anomalía interna como
rumores, chismes, y otros aspectos. Sin embargo, en la reunión previa inicial se
comunicó y se enfocó sobre la predisposición y la importancia de las
herramientas a utilizar para los cuestionarios. Era de suma importancia que se
contesten con transparencia y con afán de mejorar para la respectiva área de
ventas.
Generalmente cuando se dan este tipo de investigaciones en las
organizaciones siempre se encuentra incomodidad de contestar o facilitar al
investigador información trascendental para el proyecto. Existen casos de
investigaciones que no han sido diseñadas correctamente y dentro un breve
tiempo sostener una idea o una percepción de lo que viven los colaboradores
de determinada área en una empresa.
Para contestar las preguntas surgidas anteriormente se tuvo que especificar
el alcance de cada una de las partes involucradas en el contexto. Tanto los
empleadores como los colaboradores tienen diversas perspectivas de su
situación actual. Sus necesidades son diferentes en cuanto a las funciones
laborales.
Mientras que para los dueños la prioridad es rentabilizar al máximo el
negocio, para los colaboradores es permanecer en un lugar de trabajo estable
generando ingresos a la empresa y percibiendo un salario que les permite
llevar dinero a sus hogares.
Las siguientes interrogantes tienen respuestas que surgieron del mismo
proceso de sistematización.
¿Por qué la empresa no se enfoca en sumar esfuerzos para resolver esta
problemática?
¿Han existido cambios estructurales para el mejoramiento en el área de
ventas?
61
¿Cuáles son los factores preponderantes a determinar para poder obtener la
satisfacción de los colaboradores en el área de ventas?
¿Existe compromiso de la dirección de la empresa para poder realizar una
mejora en el área de ventas?
La empresa no tuvo conocimiento de la situación inicial hasta después de la
investigación realizada en la empresa. Generalmente en las organizaciones se
perciben situaciones normales hasta que algo surge de improviso y repercute
en algún área importante y funcional dentro de la organización. En este caso el
descontento y la creciente insatisfacción de sus ejecutivos de ventas.
Como la empresa HIDROSA S.A. no ha tenido un estudio previo de su
departamento de ventas referentes a sus actividades y su cadena de valor para
con la empresa no han existido cambios estructurales para el mejoramiento de
dicha área.
Los factores preponderantes para poder obtener la satisfacción plena de los
colaboradores del área de ventas van ligados a distintos aspectos como lo son
los factores de medición iniciales del proyecto. Es apresurado determinar
relevancia entre factores susceptibles a cambios drásticos a través del tiempo.
Por ello lo importante es reconocer el problema que surja y poder implementar
un plan de acción luego de una investigación a fondo del problema.
En toda organización siempre habrá un compromiso para mejorar ciertos
inconvenientes en determinado departamento. Más aun cuando se trata del
área de ventas que es determinante en los ingresos de la empresa tanto a
corto, mediano y largo plazo. Con la investigación los directivos podrán tomar
correcciones inmediatas para el mejoramiento del área de ventas.
En relación con la sostenibilidad de los logros y resultados.
Inicialmente el proyecto y sus objetivos eran de conocer a profundidad la
insatisfacción laboral de los ejecutivos de ventas de la empresa HIDROSA S.A.
Los esfuerzos se encaminaron en base a una metodología de investigación a
proporcionar información precisa de los actores directos del proceso de
sistematización.
Con la investigación en base a cuestionarios se logró obtener la respuesta y
actitud adecuada de cada uno de la muestra de los ejecutivos de ventas y
poder luego tabular y analizar la información para conocer la situación real. La
62
búsqueda de esa información permitió generar un escenario que no era
conocido por la empresa, y era imperceptible puesto que no había existido
ninguna investigación al respecto.
Los logros de la investigación fueron alcanzados eficazmente sobre todo con
el Cuestionario General de Satisfacción en Organizaciones Laborales (S4/82)
que objetivamente logró resultados próximos a las encuestas manuales que se
hicieron en el departamento. Estas dos herramientas lograron concordancia en
el trabajo efectuado y establecieron criterios semejantes en la investigación.
El grupo de sujetos o población a la cual se le realizó la investigación fueron
consecuentes con el proyecto, pues tenían dos alternativas. La primera era la
de emitir criterios falsos y explicaciones fuera de enfoque que no llevaban a
buscar soluciones a su situación actual. La segunda opción era la de
transparentar la relación con la empresa y permitirnos conocer la situación real
y poder elaborar un informe que determine cambios para las mejoras en su
departamento de venta.
Es por ello, que la muestra de los colaboradores encuestados proporcionó
de la mejor manera la información primaria y secundaria para poder ayudar a
corregir mediante la comunicación final de este proyecto, y que luego los
directivos de la empresa HIDROSA S.A. tomen medidas inmediatas para
buscar una solución sistemática y justa en el departamento de ventas.
Respecto a las reflexiones de la investigación y de acuerdo a la experiencia
podemos determinar que los factores de medición son influyentes en la toma
de decisiones de las organizaciones. Las empresas recurren muchas veces a
asesores externos para determinar este tipo de investigaciones respecto a la
situación empresarial tanto dentro de su entorno como al mundo externo.
En la tabla 11 podemos observar como los factores de medición tienen un rol
fundamental en los procesos de la organización. Se ha elaborado la tabla
conjuntamente con los indicadores, dimensiones y aspectos de investigación
que proporcionan un mejor marco del proceso de sistematización realizado en
la empresa HIDROSA S.A.
63
Tabla 11Matriz de factores de medición referentes a la organización HIDROSA S.A.
FACTORES INDICADORES DIMENSIONES ASPECTOS DE
INVESTIGACION
SATISFACCIÓN INTRÍNSECA DEL TRABAJO MOTIVACION LABORAL
NIVEL DE PERTENENCIA
COMPETENCIAS, HABILIDADES, INTELIGENCIA
EMOCIONAL
SATISFACCIÓN CON LAS PRESTACIONES MATERIALES Y RECOMPENSAS COMPLEMENTARIAS MOTIVACION LABORAL
NIVEL DE MOTIVACIÓN Y ESTÍMULOS
FORMACIÓN PERMANENTE, TRABAJO EN EQUIPO,
DESARROLLO PROFESIONAL
SATISFACCIÓN CON EL AMBIENTE FÍSICO DEL TRABAJO MOTIVACION LABORAL
NIVEL DE ENTORNO FÍSICO
AMBIENTE CONFORTABLE, COMUNICACIÓN, ORGANIZACIÓN
INTELIGENTE
SATISFACCIÓN CON LA REMUNERACIÓN, LAS PRESTACIONES BÁSICAS Y LA SEGURIDAD EN EL EMPLEO MOTIVACION LABORAL
NIVEL DE DESEMPEÑO
SALUD, SEGURIDAD LABORAL Y OCUPACIONAL,
PRESTACIONES
SATISFACCIÓN CON LAS RELACIONES PERSONALES
LIDERAZGO DEL PERSONAL DIRECTIVO
NIVEL DE COMUNICACIÓN
INTRÍNSECOS, EXTRÍNSECOS
SATISFACCIÓN CON LA SUPERVISIÓN Y LA PARTICIPACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN
LIDERAZGO DEL PERSONAL DIRECTIVO
NIVEL DE ORIENTACIÓN Y CAPACITACIÓN
PLANIFICACIÓN, DIRECCIÓN,ORGANIZACIÓN
Y CONTROL
Fuente: Elaborado por las autoras
La situación actual refleja lo que los ejecutivos de ventas proporcionaron
en cuanto a la información primaria y secundaria. Entre las principales
necesidades del grupo tenemos las que identificamos al inicio de la
investigación:
Falta de capacitación en las estrategias de ventas
Clara relación de insatisfacción con el clima organizacional
Existe una relación negativa entre la productividad y su relación con el
trabajo
Insensibilidad de la dirección de la organización para los incentivos y
mejoramiento de la remuneración.
Falta de apoyo al personal para su crecimiento profesional y personal.
64
Después de la investigación y el informe final los directivos tendrán que
tomar correctivos inmediatos para solucionar las necesidades de este grupo de
trabajo. La falta de capacitación en estrategias de ventas debe cambiar en
proceso sostenido para poder brindar mejoras en las técnicas de ventas. Tanto
la productividad, la relación con el trabajo son resultado de la dirección de la
organización en cuanto a los incentivos y premios por metas. Mientras no
exista crecimiento profesional y personal los ejecutivos de ventas seguirán
experimentando una desconexión profunda con la empresa en la cual trabajan
actualmente.
Como lección aprendida a lo largo del proyecto, la investigación permitió
abastecer la retroalimentación con el informe a la dirección para que pueda
planificar alternativas y mediante estrategias internas puedan mejorar al
departamento de ventas. No solamente a nivel de presupuestos de ingresos
sino de políticas de rendimiento y eficiencia para alcanzar los objetivos. Los
beneficiados directos serán los ejecutivos de ventas y esto ayudará a que la
empresa obtenga mejores rendimientos en el sector en el cual compiten.
Para poder socializar la información ordenada y clasificada hemos generado
el informe y se ha sugerido tres puntos principales que son:
a) Una estrategia de comunicación de resultados.
b) Materiales impresos y, o audiovisuales.
c) Socialización del producto final del proceso de la sistematización.
Realizar una estrategia de comunicación de resultados conlleva un
adecuado trabajo de planificación. La empresa HIDROSA S.A. una vez que
haya obtenido el informe deberá gestionar los recursos necesarios para
poder implementar la estrategia. Adicionalmente pueden ser utilizados
materiales impresos y audiovisuales como cursos y seminarios virtuales a
través de un Intranet por ejemplo, o contratar personal externo para las
capacitaciones.
Involucrar mediante la socialización a todos los miembros de los
procesos inmersos en la productividad, generación de ingresos, y
cumplimiento de presupuestos es un trabajo de la dirección de la empresa
para el mejoramiento de la situación actual del departamento de ventas. Sin
65
embargo, es importante recalcar que hubo dificultades en las diferentes
fases de la investigación.
En la tabla 12 podemos observar la matriz de dificultades superadas
respecto a las fases del proceso de la investigación.
Tabla 12Matriz de Dificultades superadas
Fase
Dificultades
presentadas
Como se superaron
(estrategias y
resultados)
Sugerencias para
prevenir dificultades
Planificación
-Dinámica de
trabajo
-Horarios de
los actores
directos
-Visitas planificadas
-Reuniones con los
actores directos
-Preparar un plan de
contingencia respecto a
dinámica de trabajo
Recuperación,
análisis e
interpretación
-Retardo en
cuestionarios
-Proceso de
evaluación
-Tabulación por vía
electrónica
-Sistema de encuestas
-Implementar
herramientas de
tecnología inicialmente
respecto a cuestionarios
ejm. tablets, laptops.
Plan de
comunicación
de los
aprendizajes
-Recopilación
de información
adicional para
el informe
-Retroalimentación
directa con los
involucrados en el
proceso
-Elaborar el informe
mediante referencias
descritas a lo largo del
proceso
Fuente: Elaborado por las autoras
A lo largo del proceso de sistematización también aparecieron factores
que condujeron al éxito de la investigación. Fueron aspectos que ayudaron que
la información fluya de manera ordenada y práctica para poder obtener los
resultados que previamente se habían planificado. El trabajo se realizó en base
a los objetivos del proyecto y las diversas dilucidaciones de los inconvenientes
que se iban a encontrar en la investigación.
El trabajo en equipo fue trascendental para lograr los resultados que se
alcanzaron, sin embargo, la tecnología es parte importante en todo proyecto.
Por ello, entre las recomendaciones se sugiere utilizar software implícito
respecto al análisis de la información tanto primaria como secundaria.
Adicionalmente la gestión oportuna con personal involucrado en la toma de
66
decisiones es primordial para las facilidades de acceso a las áreas a investigar
y poder ejecutar las acciones que determine imperativamente el proceso. En la
tabla 13 podemos observar la matriz de situaciones de éxito.
Tabla 13Matriz de Situaciones de éxito
Fase
Éxitos
reconocidos
Como se superaron
(estrategias y
resultados)
Recomendaciones para
fases / procesos
futuros
Planificación
Objetivos del
proyecto bien
enfocado
Trabajo sistemático en
equipo
Delegar tareas y
actividades de prioridad
Recuperación,
análisis e
interpretación
Distribución de
la información
real y uniforme
Implementación de
indicadores e hitos de
gestión para la
información
Utilizar software de
análisis de información
en línea para
actualización remota
Plan de
comunicación
de los
aprendizajes
Elaboración
sistemática del
informe de la
investigación
Coordinación con los
actores directos de la
investigación
Determinar la
comunicación previa con
los agentes en la toma
de decisiones
Fuente: Elaborado por las autoras
67
2.6 CONCLUSIONES
La capacitación y formación constante es un proceso necesario para
todos los colaboradores de la empresa HIDROSA S.A. porque permite
su actualización de acuerdo a los avances tecnológicos, científicos,
no solamente para llenar vacío de su formación académica sino
prepararlos para que obtengan mejores resultados en sus funciones.
El desarrollo de seminarios y jornadas de capacitación en base a las
necesidades e intereses de los colaboradores empresa HIDROSA
S.A. y en concordancia con las necesidades de la misma permitirá el
despertar de la motivación y asistencia diaria a sus puestos de
trabajo.
La variedad de experiencias de los colaboradores, sus puntos de vista
y sus situaciones individuales facilitó un contexto que favoreció al
aprendizaje colectivo desde la dirección de la empresa hasta el
departamento de ventas, que fuera el objeto de análisis respecto a la
satisfacción laboral de los ejecutivos de ventas.
La sistematización de esta experiencia empresarial trata de darle una
nueva faceta al departamento de ventas de HIDROSA S.A. generada
por el conocimiento producido por los factores de medición de la
satisfacción laboral y que se traduce en lecciones aprendidas para la
toma de decisiones respecto al mejoramiento de la situación actual.
La sistematización permitió dar una mirada a los cuestionamientos
realizados y reflexionar acerca de acciones futuras que permitan
enriquecer y reorientar las estrategias utilizadas por los directivos en
la práctica para el desarrollo profesional y personal de sus ejecutivos
de ventas.
El logro de tales objetivos empresariales que conlleven la satisfacción
laboral requiere el impulso de una serie de actividades bien
planificadas, tanto en los procesos de diagnóstico, diseño, ejecución
como de evaluación del desempeño de los colaboradores.
68
2.7 RECOMENDACIONES
Dar seguimiento a la experiencia con la finalidad de establecer objetivos
concretos y alcanzables a lo largo del ciclo de vida de la empresa en
cuanto a su departamento de ventas, priorizando el bienestar de los
colaboradores en función de su satisfacción laboral.
Determinar jornadas de acompañamiento más frecuentes a los
ejecutivos de ventas para que aclaren sus inquietudes respecto a
productos y servicios, se adapten a la metodología de trabajo y logren
superar las dificultades que se le presentan en su proceso de
capacitación y ejecución de actividades.
Elaborar cronogramas de trabajo en equipo conjuntamente con
asesoramiento empresarial de alto nivel en el área de ventas, de manera
que sirva para desarrollar habilidades y aptitudes de los colaboradores y
sepan empoderar sus fortalezas en cualquier circunstancia.
Considerar la estrategia de sistematización en la ejecución de las
experiencias empresariales para que se puedan desarrollar en el país,
tomando en cuenta los diferentes tipos retrospectiva, correctiva, y
prospectiva para que se constituya en una herramienta muy importante
en la implementación de estrategias para la toma de decisiones.
Desarrollar en los ejecutivos de ventas de la empresa HIDROSA S.A. el
espíritu constante de la motivación y superación que se debe lograr con
la interacción continua de la dirección de la empresa para poder
proporcionarles los canales adecuados para su desarrollo personal y
profesional.
Efectuar mediciones de satisfacción laboral periódicamente para
mantener información actualizada de la misma y que contribuyan a
conocer cuáles son las necesidades del equipo que trabaja no sólo en el
69
área de ventas sino en una sinergia con todos los colaboradores de la
empresa HIDROSA S.A.
70
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Zohar, D., & Luria, G. (2004). "Climate and Social-Cognitive Construction of
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72
Anexos
Anexo 1. Preguntas Cuestionario General de Satisfacción en
Organizaciones Laborales (S4/82).
73
Anexo 2. Preguntas Cuestionario General de Satisfacción en
Organizaciones Laborales (S4/82).
74
Anexo 3. Preguntas Cuestionario General de Satisfacción en
Organizaciones Laborales (S4/82).
75
Anexo 4. Preguntas Cuestionario General de Satisfacción en
Organizaciones Laborales (S4/82).
76
Anexo 5. Preguntas Cuestionario General de Satisfacción en
Organizaciones Laborales (S4/82).
77
Anexo 6. Datos descriptivos de Cuestionario General de Satisfacción en
Organizaciones Laborales (S4/82).
78
Anexo 7. Tabulación del Cuestionario General de Satisfacción en
Organizaciones Laborales (S4/82)
Indiferente
Muy Bastante Algo Algo Bastante Muy
A B C D E F G H I J 1 2 3 4 5 6 7
Pregunta 1 2 3 3 3 2 3 2 3 3 3 2.7 0 3 7 0 0 0 0
Pregunta 2 2 3 3 3 2 3 2 3 3 2 2.6 0 4 6 0 0 0 0
Pregunta 3 3 2 3 3 2 3 2 3 3 3 2.7 0 3 7 0 0 0 0
Pregunta 4 2 3 3 2 2 3 2 3 3 3 2.6 0 4 6 0 0 0 0
Pregunta 5 3 3 3 3 2 3 2 3 3 3 2.8 0 2 8 0 0 0 0
Pregunta 6 3 3 3 2 2 2 2 2 3 2 2.4 0 6 4 0 0 0 0
Pregunta 44 3 3 2 2 3 2 2 3 3 3 2.6 0 4 6 0 0 0 0
SATISFACCION INTRINSECA DEL TRABAJO 2.63 BASTANTE INSATISFECHO
E J E C U T I V O S
Insatisfecho Satisfecho
Pregunta 7 3 5 5 6 2 5 2 5 4 3 4 0 2 2 1 4 1 0
Pregunta 8 1 6 6 5 4 5 4 5 4 5 4.5 1 0 0 3 4 2 0
Pregunta 9 4 7 4 7 6 5 4 4 4 5 5 0 0 0 5 2 1 2
Pregunta 10 4 6 4 6 4 5 6 3 4 3 4.5 0 0 2 4 1 3 0
Pregunta 11 7 6 4 7 4 2 4 5 5 5 4.9 0 1 0 3 3 1 2
Pregunta 12 6 6 4 6 3 3 4 1 4 5 4.2 1 0 2 3 1 3 0
Pregunta 13 6 7 5 7 6 5 6 5 4 5 5.6 0 0 0 1 4 3 2
Pregunta 14 6 7 5 7 4 3 6 5 4 3 5 0 0 2 2 2 2 2
Pregunta 15 6 7 5 7 4 2 6 3 4 6 5 0 1 1 2 1 3 2
Pregunta 16 6 7 5 6 6 2 6 5 5 3 5.1 0 1 1 0 3 4 1
Pregunta 17 7 7 4 6 6 3 6 6 5 3 5.3 0 0 2 1 1 4 2
Pregunta 18 4 7 4 5 4 3 6 1 4 6 4.4 1 0 1 4 1 2 1
Pregunta 19 6 6 3 6 4 3 4 5 4 3 4.4 0 0 3 3 1 3 0
Pregunta 20 6 6 5 6 4 3 4 6 4 6 5 0 0 1 3 1 5 0
Pregunta 21 6 7 2 7 2 4 4 5 4 6 4.7 0 2 0 3 1 2 2
4.77 INDIFERENTESATISFACCIÓN CON LAS PRESTACIONES MATERIALES
Y RECOMPENSAS COMPLEMENTARIAS
Pregunta 22 6 7 6 6 6 5 6 5 4 6 5.7 0 0 0 1 2 6 1
Pregunta 23 6 7 6 7 5 5 6 5 4 6 5.7 0 0 0 1 3 4 2
Pregunta 24 6 7 5 7 6 5 6 3 4 3 5.2 0 0 2 1 2 3 2
Pregunta 25 7 7 5 7 6 5 6 4 6 3 5.6 0 0 1 1 2 3 3
Pregunta 26 4 7 7 6 6 5 6 3 4 3 5.1 0 0 2 2 1 3 2
Pregunta 27 5 7 7 6 4 5 4 6 4 5 5.3 0 0 0 3 3 2 2
Pregunta 28 6 7 7 5 4 5 6 2 4 3 4.9 0 1 1 2 2 2 2
Pregunta 29 3 7 7 5 6 5 6 6 4 5 5.4 0 0 1 1 3 3 2
Pregunta 30 7 7 7 6 6 6 6 5 4 5 5.9 0 0 0 1 2 4 3
Pregunta 31 7 7 7 6 6 5 6 3 4 5 5.6 0 0 1 1 2 3 3
Pregunta 32 7 7 6 6 4 2 6 5 4 3 5 0 1 1 2 1 3 2
Pregunta 33 6 7 6 5 6 5 6 3 4 5 5.3 0 0 1 1 3 4 1
Pregunta 34 6 7 5 6 6 5 6 5 4 4 5.4 0 0 0 2 3 4 1
Pregunta 35 7 7 6 6 5 5 6 5 5 4 5.6 0 0 0 1 4 3 2
Pregunta 36 7 7 6 7 6 6 6 5 5 4 5.9 0 0 0 1 2 4 3
Pregunta 37 6 7 6 7 5 5 6 5 5 4 5.6 0 0 0 1 4 3 2
Pregunta 38 6 7 6 7 5 5 6 5 5 6 5.8 0 0 0 0 4 4 2
SATISFACCIÓN CON EL AMBIENTE FISICO DE TRABAJO 5.47 ALGO SATISFECHO
79
Anexo 8. Tabulación del Cuestionario General de Satisfacción en
Organizaciones Laborales (S4/82)
Indiferente
Muy Bastante Algo Algo Bastante Muy
A B C D E F G H I J 1 2 3 4 5 6 7
E J E C U T I V O S
Insatisfecho Satisfecho
Pregunta 39 7 7 6 7 4 5 6 6 4 5 5.7 0 0 0 2 2 3 3
Pregunta 40 7 7 6 7 3 6 6 6 4 3 5.5 0 0 2 1 0 4 3
Pregunta 41 7 7 6 6 5 6 6 6 4 5 5.8 0 0 0 1 2 5 2
Pregunta 42 6 7 6 7 5 6 6 5 4 6 5.8 0 0 0 1 2 5 2
Pregunta 43 4 7 6 6 4 3 6 4 4 3 4.7 0 0 2 4 0 3 1
Pregunta 45 6 7 5 7 5 6 6 6 5 5 5.8 0 0 0 0 4 4 2
Pregunta 46 6 7 5 6 5 6 6 5 5 5 5.6 0 0 0 0 5 4 1
Pregunta 47 7 7 6 5 6 6 6 5 5 6 5.9 0 0 0 0 3 5 2
Pregunta 48 7 7 6 6 6 7 6 5 5 3 5.8 0 0 1 0 2 4 3
Pregunta 49 7 7 7 5 6 7 4 5 5 6 5.9 0 0 0 1 3 2 4
Pregunta 50 6 7 6 7 4 7 6 4 5 5 5.7 0 0 0 2 2 3 3
Pregunta 51 7 7 6 7 5 6 6 1 4 3 5.2 1 0 1 1 1 3 3
Pregunta 52 6 7 6 7 3 5 4 1 4 5 4.8 1 0 1 2 2 2 2
Pregunta 53 6 7 5 7 4 3 6 1 4 5 4.8 1 0 1 2 2 2 2
Pregunta 54 6 7 5 6 5 6 6 3 4 3 5.1 0 0 2 1 2 4 1
Pregunta 55 6 7 5 6 3 6 6 4 4 5 5.2 0 0 1 2 2 4 1
Pregunta 56 7 7 6 7 6 6 6 5 4 6 6 0 0 0 1 1 5 3
Pregunta 57 6 7 6 7 5 3 6 5 4 6 5.5 0 0 1 1 2 4 2
5.49 ALGO SATISFECHOSATISFACCIÓN CON LA REMUNERACIÓN, LAS PRESTACIONES
BÁSICAS Y LA SEGURIDAD EN EL EMPLEO
Pregunta 58 6 7 6 6 6 5 6 3 4 3 5.2 0 0 2 1 1 5 1
Pregunta 59 6 7 6 6 6 3 6 5 5 3 5.3 0 0 2 0 2 5 1
Pregunta 60 6 7 6 6 6 4 6 5 5 5 5.6 0 0 0 1 3 5 1
Pregunta 61 7 7 6 6 6 3 6 5 5 5 5.6 0 0 1 0 3 4 2
Pregunta 62 6 7 6 6 5 6 6 5 5 5 5.7 0 0 0 0 4 5 1
SATISFACCIÓN CON LAS RELACIONES PERSONALES 5.48 ALGO SATISFECHO
Pregunta 63 6 7 6 7 4 4 6 5 5 5 5.5 0 0 0 2 3 3 2
Pregunta 64 6 7 6 5 6 5 6 5 5 6 5.7 0 0 0 0 4 5 1
Pregunta 65 6 7 6 5 4 5 6 5 5 5 5.4 0 0 0 1 5 3 1
Pregunta 66 5 7 6 7 4 3 6 5 5 5 5.3 0 0 1 1 4 2 2
Pregunta 67 7 7 5 6 5 3 6 4 5 6 5.4 0 0 1 1 3 3 2
Pregunta 68 7 7 5 6 5 5 6 5 5 3 5.4 0 0 1 0 5 2 2
Pregunta 69 6 7 5 6 5 3 6 4 5 3 5 0 0 2 1 3 3 1
Pregunta 70 6 7 5 7 4 3 6 4 5 4 5.1 0 0 1 3 2 2 2
Pregunta 71 6 7 5 6 5 3 6 4 5 4 5.1 0 0 1 2 3 3 1
Pregunta 72 6 7 5 7 5 3 6 4 4 4 5.1 0 0 1 3 2 2 2
Pregunta 73 6 7 6 7 4 2 6 3 4 6 5.1 0 1 1 2 0 4 2
Pregunta 74 6 7 6 7 5 5 6 3 4 5 5.4 0 0 1 1 3 3 2
Pregunta 75 6 7 6 6 5 5 6 5 6 5 5.7 0 0 0 0 4 5 1
Pregunta 76 6 7 6 6 6 6 6 5 4 5 5.7 0 0 0 1 2 6 1
Pregunta 77 6 7 6 6 4 4 6 6 4 6 5.5 0 0 0 3 0 6 1
Pregunta 78 6 7 6 7 4 4 6 5 4 5 5.4 0 0 0 3 2 3 2
Pregunta 79 6 7 6 7 4 4 6 3 4 3 5 0 0 2 3 0 3 2
Pregunta 80 6 7 6 7 4 4 6 5 4 5 5.4 0 0 0 3 2 3 2
Pregunta 81 6 7 6 6 4 5 6 5 4 5 5.4 0 0 0 2 3 4 1
Pregunta 82 6 7 6 7 4 5 6 3 4 3 5.1 0 0 2 2 1 3 2
5.34 ALGO SATISFECHOSATISFACCIÓN CON LA SUPERVISIÓN Y LA PARTICIPACIÓN EN LA
ORGANIZACIÓN