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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE INGENIERÍA QUÍMICA
TRABAJO DE TITULACIÓN PRESENTADO COMO REQUISITO PARA OPTAR
POR EL TÍTULO DE:
INGENIERO EN SISTEMAS DE CALIDAD Y EMPRENDIMIENTO
TEMA:
“ANÁLISIS ADMINISTRATIVO DE LA EMPRESA ECUADUANA C.A. PARA
LEVANTAMIENTO DE PROCESOS BAJO SISTEMA DE GESTIÓN DE LA
CALIDAD”
AUTORES:
JOSELYN MERCEDES VARGAS RUIZ
GLEHISTON RICARDO DUARTE MORAN
TUTORA:
ING. ELY ISRAEL BORJA SALINAS. Mgs.
GUAYAQUIL, AGOSTO 2019
ii
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE INGENIERÍA QUÍMICA
CARRERA INGENIERÍA EN SISTEMAS DE CALIDAD Y EMPRENDIMIENTO
“ANÁLISIS ADMINISTRATIVO DE LA EMPRESA ECUADUANA C.A. PARA
LEVANTAMIENTO DE PROCESOS BAJO SISTEMA DE GESTIÓN DE LA
CALIDAD”
AUTORES:
JOSELYN MERCEDES VARGAS RUIZ
GLEHISTON RICARDO DUARTE MORAN
TUTORA:
ING. ELY ISRAEL BORJA SALINAS. Mgs.
GUAYAQUIL, AGOSTO 2019
iii
Acta de Aprobación del Trabajo de Titulación
iv
REPOSITORIO NACIONAL EN CIENCIA Y TECNOLOGÍA
v
CERTIFICACIÓN DEL TUTOR REVISOR
vi
Certificado de Revisión, redacción y estructura gramatical
vii
Certificado porcentaje de similitud
viii
Informe de Tutoría
ix
LICENCIA GRATUITA INTRANSFERIBLE
x
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE INGENIERÍA QUÍMICA
CARRERA INGENIERÍA EN SISTEMAS DE CALIDAD Y EMPRENDIMIENTO
“ANÁLISIS ADMINISTRATIVO DE LA EMPRESA ECUADUANA C.A. PARA
LEVANTAMIENTO DE PROCESOS BAJO SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD”
Autores: Joselyn Mercedes Vargas Ruiz
Glehiston Ricardo Duarte Moran
Tutor: Mgs. Ely Israel Borja Salinas
RESUMEN
El presente trabajo de titulación se justifica con un análisis administrativo de la empresa
Ecuaduana C.A. para levantamiento de procesos bajo sistema de gestión de la calidad con la
determinación de asistir a la organización a mejorar su estructura y a obtener la consecución
constante a largo y corto plazo.El primer capítulo indica los problemas, que comienza desde el
diagnóstico hasta el control de las causas.El segundo capítulo indica todo sobre la fundamentación
teórica, sobre el análisis administrativo, levantamiento de procesos y sistema de gestión de la
calidad.El tercer capítulo indica sobre la metodología que se emplea, así como los instrumentos y
técnicas aplicados.El cuarto capítulo indica la propuesta presentada para contribuir a que la
organización mejore la gestión de los procesos internos.
Palabras claves: Calidad, eficiencia, Optimización.
xi
UNIVERSITY OF GUAYAQUIL
FACULTY OF CHEMICAL ENGINEERING
CAREER ENGINEERING IN QUALITY AND ENTREPRENEURSHIP SYSTEMS
“ADMINISTRATIVE ANALYSIS OF THE COMPANY ECUADUANA C.A. FOR PROCESS
LIFTING UNDER THE QUALITY MANAGEMENT SYSTEM ”
Authors: Joselyn Mercedes Vargas Ruiz
Glehiston Ricardo Duarte Moran
Tutor: Mgs. Ely Israel Borja Salinas
ABSTRACT
This present degree work is justified by company´s Ecuaduana C.A. administrative analysis
of for lifting the processes under the quality management system with the determination to assist
the organization to improve its structure and the constant achievement in the long or short term.
The first chapter denotes the problems that starts with the diagnosis until managing the
causes. The second chapter indicates everything about the foundation theory on the administrative
analysis, raising the process and management control system. The third chapter illustrates the
applied methodology, as well as the instruments and applied technics. The fourth chapter denotes
the presented proposal to contribute to the organization and improve the management of internal
processes.
Keywords: Quality, efficiency, Optimization
xii
CONTENIDO
Acta de Aprobación del Trabajo de Titulación ......................................................................... iii
REPOSITORIO NACIONAL EN CIENCIA Y TECNOLOGÍA ............................................. iv
CERTIFICACIÓN DEL TUTOR REVISOR ............................................................................ v
Certificado de Revisión, redacción y estructura gramatical ...................................................... vi
Certificado porcentaje de similitud .......................................................................................... vii
Informe de Tutoría .................................................................................................................. viii
LICENCIA GRATUITA INTRANSFERIBLE .................................................................... ix
RESUMEN ................................................................................................................................. x
ABSTRACT .............................................................................................................................. xi
CONTENIDO .......................................................................................................................... xii
INTRODUCCIÓN ..................................................................................................................... 1
CAPITULO I .............................................................................................................................. 3
1. EL PROBLEMA .............................................................................................................. 3
1.1. Planteamiento del problema ......................................................................................... 3
1.1.1. Diagnóstico............................................................................................................ 3
1.1.2. Pronóstico. ............................................................................................................. 4
1.1.3. Delimitación del problema. ................................................................................... 5
1.1.4. Formulación del problema. ................................................................................ 6
xiii
1.1.5. Sistematización. ................................................................................................... 6
1.2. Objetivos de la investigación ........................................................................................ 7
1.2.1. Objetivo general. ................................................................................................... 7
1.2.2. Objetivos específicos............................................................................................. 7
1.3. Justificación. ................................................................................................................. 7
1.4. Premisas de investigación ........................................................................................... 10
CAPÍTULO II .......................................................................................................................... 13
2. MARCO REFERENCIAL ............................................................................................. 13
2.1. Antecedentes Referenciales ........................................................................................ 13
2.2. Fundamentación Teórica ............................................................................................ 15
2.2.1. Análisis administrativo. ....................................................................................... 15
2.2.2. Levantamiento de procesos ................................................................................. 26
2.2.3. Sistemas de gestión de la calidad ........................................................................... 36
2.2.3. Marco conceptual .................................................................................................... 48
2.2.4. Marco legal ............................................................................................................. 50
CAPÍTULO III ......................................................................................................................... 51
3. MARCO METODOLÓGICO ........................................................................................ 51
3.1. Diseño de investigación .............................................................................................. 51
3.2. Tipo de investigación.................................................................................................. 51
3.3. Método de investigación ............................................................................................. 52
xiv
3.4. Técnicas de investigación ........................................................................................... 53
3.5. Población y muestra.................................................................................................... 54
3.6. Análisis y tabulación de datos .................................................................................... 56
CAPÍTULO IV ....................................................................................................................... 65
4. Diseño de una propuesta de mejora en la empresa Ecuaduana C.A. para un óptimo
levantamiento de procesos bajo sistema de gestión de la calidad. ................................................ 65
4.1. Propuesta de mejora. ................................................................................................... 65
4.2. Análisis FODA ........................................................................................................... 67
4.3. Check List. .................................................................................................................. 67
4.4. Matriz de compresión de las necesidades, expectativas y requisitos de las partes
interesadas del SGC. ............................................................................................................... 68
4.5. Estrategias de mejoramiento administrativo............................................................... 68
4.6. Estrategias de rendimiento laboral ............................................................................. 71
4.7. Organigrama actual ..................................................................................................... 72
4.8. Organigrama Propuesto .............................................................................................. 73
Justificación de cargos: ....................................................................................................... 73
4.9. Política de calidad ....................................................................................................... 75
4.10. Objetivos de calidad ................................................................................................ 75
4.11. Mapa de procesos .................................................................................................... 75
4.12. Caracterización de procesos .................................................................................... 76
xv
4.13. Diagrama de flujo de proceso ................................................................................. 76
4.14. Manual de funciones ............................................................................................... 76
4.15. Presupuesto ............................................................................................................. 77
4.16. Cronograma de implementación ............................................................................. 78
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................................................... 79
Conclusiones ........................................................................................................................ 79
Recomendaciones ................................................................................................................ 80
BIBLIOGRAFÍA ...................................................................................................................... 81
xvi
Índice de Tablas
Tabla 1 Operacionalización y Conceptualización ............................................................... 11
Tabla 2 Criterio de Calificación de la Ficha de Verificación de la Norma ISO 9001-2015
....................................................................................................................................................... 63
Tabla 3 Matriz de compresión .............................................................................................. 68
Tabla 4 Presupuesto a Requerirse para la Propuesta ......................................................... 77
Tabla 5 Cronograma de Implementación ............................................................................ 78
xvii
Índice de Figuras
Figura 1 Mapa de Proceso ..................................................................................................... 30
Figura 2 Elemento de un Sistema de Gestión de la Calidad. ............................................. 42
Figura 3 Circulo de Mejora Continua .................................................................................. 48
Figura 4 Tabulación de los resultados de la primera pregunta de la encuesta realizada
en la empresa Ecuaduana C.A. .................................................................................................. 56
Figura 5 Tabulación de los resultados de la segunda pregunta de la encuesta realizada
en la empresa Ecuaduana C.A. .................................................................................................. 57
Figura 6 Tabulación de los resultados de la tercera pregunta de la encuesta realizada en
la empresa Ecuaduana C.A. ....................................................................................................... 58
Figura 7Tabulación de los resultados de la cuarta pregunta de la encuesta realizada en
la empresa Ecuaduana C.A. ....................................................................................................... 59
Figura 8 Tabulación de los resultados de la quinta pregunta de la encuesta realizada en
la empresa Ecuaduana C.A. ....................................................................................................... 60
Figura 9 Tabulación de los resultados de la sexta pregunta de la encuesta realizada en la
empresa Ecuaduana C.A. ........................................................................................................... 61
Figura 10 Tabulación de los resultados de la séptima pregunta de la encuesta realizada
en la empresa Ecuaduana C.A. .................................................................................................. 62
Figura 11 análisis FODA de la empresa Ecuaduana C.A. .................................................. 67
Figura 12 Identificación de fortalezas y debilidades de los procesos internos
administrativos. ........................................................................................................................... 70
Figura 13 Estructura organizacional Actual ....................................................................... 72
Figura 14 Estructura organizacional mejorada .................................................................. 73
xviii
Índice de Anexos
Anexo A Ficha Preliminar ..................................................................................................... 86
Anexo B. Diagnóstico ............................................................................................................. 87
Anexo C. Pronóstico ............................................................................................................... 88
Anexo D. Control del pronóstico ........................................................................................... 89
Anexo E. Modelo de la encuesta realizada al personal de la empresa Ecuaduana C.A. . 90
Anexo F. Observación resolutiva sobre clasificación arancelaria y tiempos de
agenciamiento aduanero ............................................................................................................. 93
Anexo G. Check List de información de la empresa Ecuaduana C.A. ............................. 94
Anexo H. Mapa de procesos .................................................................................................. 95
Anexo I. Caracterización de Proceso .................................................................................... 96
Anexo J Diagrama de Flujo ................................................................................................... 97
Anexo K. Manual de funciones .......................................................................................... 100
Anexo L Ficha de entrevista. ............................................................................................... 111
Anexo M Lista de verificación ISO 9001-2015 .................................................................. 112
Anexo N Evidencia de Encuesta- Entrevista- Ficha de Verificación ............................... 119
1
INTRODUCCIÓN
Logística aduanal del ecuador C.A. Ecuaduana, es una empresa que lleva 5 años en el
mercado de comercio exterior en el ecuador. Está especializada en la prestación de servicios de
comercios exterior con mayor rapidez en las comunicaciones, fluidez en las operaciones y un
servicio integral personalizado de calidad.
La actividad de la empresa comprende las operaciones de fletes aéreos y marítimos de
exportación e importación, servicios de Agenciamiento de aduana, asesoramiento en importación
y exportación. Para desarrollar su actividad, la empresa cuenta con el soporte de una red de
agentes a nivel mundial, además de contar con una infraestructura adecuada y tener su propia
flota de unidades de transporte pesado y de reparto, logrando así un servicio, eficiente, seguro y
adecuado.
Tomando en consideración el contexto del trabajo, se procedió a realizar una evaluación
previa dentro de la empresa, esto empleando una ficha de observación (ver anexo A), para
determinar con sustento, por qué se seleccionó la parte administrativa y de comercio exterior
según la mayor problemática identificada. Por ello, este trabajo permitirá un correcto manejo en
los procesos de comercio exterior mejorando los tiempos en clasificación arancelaria, pre
liquidaciones y entrega de la mercadería y con esto se logrará detectar todas las posibles causas
se utilizó diferentes herramientas de calidad, donde se identificaron los problemas reales de los
procesos en el área de comercio exterior.
En el capítulo I: Se encuentra el diagnostico, pronostico y control al pronóstico que se
realizaron a través de la herramienta de calidad que es el diagrama de causa efecto (ver anexos B,
C, D),
2
En el capítulo II: Se da a conocer la fundamentación teórica que describe el análisis
administrativo, el levantamiento de procesos y sistema de gestión de la calidad.
En el capítulo III: Se establecen las técnicas de investigación utilizadas y análisis y
tabulación de los datos recolectados.
En el capítulo IV: Encontramos el diseño de una propuesta de mejora para un óptimo
levantamiento de procesos bajo un sistema de gestión de la calidad.
3
CAPITULO I
1. EL PROBLEMA
1.1. Planteamiento del problema
1.1.1. Diagnóstico.
Con base a una investigación preliminar realizada en los departamentos de la empresa
Ecuaduana C.A. fue posible detectar que existen algunas falencias internas que han afectado
significativamente el desempeño de sus actividades de comercio exterior. A pesar de que la
compañía ha procurado sobrellevar dichas debilidades de manera silenciosa, la carencia de
medidas correctivas ha generado que los problemas internos se acentúen, con el fin de poder
identificar algunas oportunidades de mejora, se realizó un diagnóstico administrativo sobre las
problemáticas más significativas dentro de los procesos que han reflejado en incumplimiento con
los clientes internos y externos.
En este contexto, se logró identificar que el principal problema organizacional en la
empresa Ecuaduana C.A., radica que no se lleva una correcta gestión de los procesos internos en
trámites aduaneros, presentándose los siguientes sub-problemas operativos y administrativos que
se presentan con mayor recurrencia:
➢ Existe una débil planificación en la organización de las tareas a realizarse en el
departamento de comercio exterior de la empresa.
➢ Se identifica que la información está incompleta para la gestión y seguimiento de trámites
aduaneros presente e históricos.
4
➢ El personal de la empresa con frecuencia ha mostrado inseguridad para tomar decisiones
sobre clasificación de las partidas arancelarias pues depende de la asesoría externa para
realizar procesos de importación.
➢ Las políticas de conservación, almacenamiento y custodia de datos por trámites
realizados a los clientes no han sido rigurosamente vigiladas, generándose inconsistencia
y perdida de información aumentando el riesgo de ser sancionados por parte del Servicio
Nacional de Aduana del Ecuador SENAE.
1.1.2. Pronóstico.
Para el pronóstico es necesario considerar las consecuencias a mediano y largo plazo que
pudieran afectar el desempeño de la empresa en caso de que no se implementen las medidas
correctivas correspondientes. Desde esta perspectiva, es importante destacar que cada una de las
causales identificadas en el diagnóstico, genera un efecto que puede afectar de manera operativa,
logística, tecnológica, administrativa o económica a la compañía.
A través del diagrama de causa y efecto (ver anexo B), en el que se detallan cada uno de
los eventos críticos detectados, fue posible identificar los posibles efectos que a futuro pudieran
presentarse, tales como;
➢ Retrasos en el desarrollo de las tareas a realizar en el departamento de comercio exterior,
que conduciría a la pérdida de la cartera de clientes.
➢ Cuellos de botella en el proceso de pre-liquidación, que conduciría a una pérdida de la
calidad del servicio.
➢ Deficiente desempeño del personal de la empresa, lo cual afecta la productividad y las
utilidades de la compañía.
5
➢ Re-procesos que afectan la eficiencia operativa y conducirían al declive de la imagen y
confianza en la empresa.
Cada una de las causas serán estudiadas de una forma más amplia con el fin de desarrollar
una propuesta de solución a estos efectos. Es importante destacar que existe una alta
probabilidad de que estos eventos mencionados sean parte de un futuro administrativo de la
empresa, siempre que no se apliquen las mejoras pertinentes en cuanto a procesos y
cumplimientos de estándares mínimos de calidad ajustados para potenciar el servicio principal de
esta empresa en cuanto a comercio exterior.
1.1.3. Delimitación del problema.
La presente investigación está limitada en:
País: Ecuador
Región: Costa
Provincia: Guayas
Ciudad: Guayaquil
Cantón: Guayaquil
Empresa: Logística Aduanal del Ecuador C.A. Ecuaduana
Tiempo
6
La investigación se desarrolla con base a la recopilación de información histórica de la
empresa de los últimos dos años; así mismo, para el desarrollo del marco teórico se consideró la
revisión de teorías de un máximo de cinco años de antigüedad.
Universo
En este caso, el universo de estudio a considerar está conformado por el personal y todos
los procesos internos que desarrollan la empresa Ecuaduana.
1.1.4. Formulación del problema.
¿Cómo se ve afectada la calidad de respuesta administrativa de la empresa Ecuaduana en
consecuencia de los retrasos de trámites aduaneros para sus clientes?
1.1.5. Sistematización.
Sistematización del problema diagnostico
¿Cuál es la capacidad resolutiva del personal en referencia con la identificación de
partidas arancelarias para la ágil importación de mercadería?
¿De qué forma se están coordinando los registros y documentos de trámites realizados a
los clientes para propósitos de integración de procesos?
¿Con que criterio técnico se priorizan las actividades de trabajo para no tener
incumplimiento en perjuicio de la calidad del servicio?
7
1.2. Objetivos de la investigación
1.2.1. Objetivo general.
Análisis administrativo de la empresa Ecuaduana C.A. para un óptimo levantamiento de
procesos bajo sistema de gestión de la calidad.
1.2.2. Objetivos específicos.
Evaluar la capacidad resolutiva del personal en referencia a la agilidad de clasificación de
partidas arancelaria y los tiempos de agenciamiento aduanero.
Analizar cómo se está afectando la gestión de la calidad ante las limitaciones de respuesta
administrativa de la empresa Ecuaduana C.A. y sus permanentes retrasos de trámites aduaneros.
Verificar la conservación documental y la organización de registros de trámites aduaneros
que lleva la empresa Ecuaduana como parte de una gestión integral.
Revisar los criterios de calidad utilizados por la organización para mejorar la priorización
de actividades operativas, logística y administrativas de comercio exterior en la empresa
Ecuaduana C.A.
1.3. Justificación.
Se justifica el desarrollo del presente proyecto sobre el análisis administrativo de la
empresa Ecuaduana C.A., principalmente porque surge necesario en primera instancia evaluar de
qué manera se logran gestionar los procesos de desempeño de la organización, tomando en
consideración falencias en la gestión de procesos internos, lo que de alguna forma limita el
correcto desempeño de esta entidad, tomando en cuenta que dentro del contexto comercial de
8
comercio exterior, se requiere de la aplicación puntual de un mapa y manual de procesos
mediante los cuales les sea posible optimizar sus procedimientos de cara no solo a los clientes,
sino también por el bienestar a largo plazo de la organización.
Cabe destacar que en empresas como Ecuaduana C.A. dedicadas a la actividad de
comercio exterior, contar con una ventaja comparativa y competitiva como lo es la aplicación de
una certificación ISO 9001-2015 es un punto que otorga valor a la organización, sin embargo
para esto se requiere de un estudio exhaustivo mediante el cual se determine con lo que la
empresa debe incurrir para aplicar estas mejoras, como por ejemplo una óptima definición en las
funciones de cada uno de los miembros de la organización.
Para obtener un óptimo desempeño de los trabajadores de la organización la gerencia
debe mantener constantemente actualizados a todo el personal, debido a que el Servicio Nacional
de Aduana del Ecuador cada cierto tiempo deroga decretos y resoluciones o las actualiza y
adicionalmente.
Justificación teórica
Será necesario recabar información previa sobre los procesos que se deben cumplir dentro
de un tipo de empresa como lo es Ecuaduana C.A. así como será fundamental que se tome en
consideración la revisión teórica relacionada con mapa de proceso, organigrama y manual de
funciones que se buscan aplicar, para lo cual, se tomará información proveniente de fuentes
secundarias tales como libros, informes, revistas científicas, entre otros proyectos similares.
Que el personal disponga de información relacionada con la clasificación arancelaria y
todos los procedimientos y requisitos que se deban cumplir a través de información teórica
previa, garantizará que se cumplan no solo con los procesos, sino que también se cumplirán con
9
las políticas de la empresa, garantizando mucho más que la aplicación de mejoras como los
indicadores de gestión generen resultados mucho más eficientes de cara al mercado y
particularmente con los clientes.
Justificación metodológica
Desde el punto de vista metodológico, el proyecto se desarrollará bajo un determinado
direccionamiento que parte de un diseño no experimental/transeccional, esto principalmente
porque no se manipularan las variables de estudio, y se efectuará la investigación en un
determinado lapso de tiempo, el tipo de investigación que se empleará se determina que será
documental y descriptivo, debido a la importancia de contar con previa información de la
empresa, la misma que se extraerá directamente de bases de datos y planes de negocios de la
misma, en cuanto al método de investigación se determina que será mixto, es decir cualitativo y
cuantitativo, debido a que la información del estudio primario será descrito y analizado luego de
haber aplicado las técnicas de investigación como fueron la observación y encuestas, las cuales
ofrecen información analítica y cuantificable.
Se determina que, a través del estudio primario, se logrará cumplir con los objetivos de la
propuesta plantada, por lo que este se aplica a todos los procesos que están involucrados en el
área de comercio exterior, con el fin de encontrar los puntos críticos para posteriormente crear
planes de acción que permitan la solución del problema planteado, partiendo de un diagnóstico
general, y siguiendo con un orden de actividades donde se involucra el análisis de todos los
procesos. De esta manera, se propone como herramienta de diagnóstico, análisis y observación
de la forma en cómo se llevan a cabo las actividades del área de comercio exterior.
10
Justificación práctica
La justificación práctica se identifica desde la perspectiva en la cual, será necesario
realizar ciertas modificaciones propias mediante se vaya realizando el análisis administrativo,
para posteriormente determinar las falencias de los procesos internos dentro del departamento de
comercio exterior de la empresa Ecuaduana C.A. Además, se plantea una mejora en los procesos
interno para posteriormente poder tener una implementación de la ISO 9001-2015 debido a que,
obteniendo esta certificación, se espera mejorar oportunamente el manejo interno de los
procesos. De igual manera, se plantea desarrollar un plan de capacitación para todos los
involucrados en el proceso de comercio exterior, donde se impartirán conocimientos básicos y
actualizados de temas sobre clasificación arancelaria, publicidad, atención al cliente reformas de
políticas de la empresa.
1.4. Premisas de investigación
El análisis administrativo nos ayudara a identificar las falencias en la gestión de los
procesos internos y mediante la aplicación de estrategias de mejoramiento administrativo y
estrategias de rendimiento laboral, podremos disminuir los tiempos de agenciamiento aduanero
lo cual mejorara el desempeño operativo, y consecuentemente la calidad del servicio y la
satisfacción de sus clientes.
Mediante la aplicación de la lista de verificación de la ISO 9001-2015 se podrá conocer
como está funcionando la empresa Ecuaduana y así asumir la importancia del sistema de calidad,
para la mejora de la eficacia y productividad de esta.
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Tabla 1 Operacionalización y Conceptualización
VARIABLE CONCEPTO INDICADOR
Automatización de
procesos
Sustitución de las actividades
y procedimientos internos que
se ejecutan de forma manual,
por las mismas actividades
desempeñadas de forma
automática.
-Incremento de la productividad.
-Reducción de errores.
-Reducción de tiempos de
procesos y producción.
Indicadores de gestión
Relación entre las variables
cuantitativas o cualitativas,
que permite conocer el valor
de algo para determinar su
crecimiento futuro.
-Resultados generados de un
proceso.
-Desempeño del personal.
Productividad
empresarial
Mejoramiento de los
procedimientos, haciendo una
comparación relacionada
entre los recursos y bienes
elaborados.
-Porcentaje de incremento de la
producción.
Servicios
Un servicio es una función
que una organización o
persona realiza para otra u
otras personas.
-Percepción de la calidad del
servicio.
-Nivel de satisfacción del cliente.
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Calidad de servicio
Conjunto de factores que
logra percibir el cliente
mediante la atención que se
destina por parte de los
empleados de una empresa,
rapidez con la que se
gestionan los procedimientos
-Rapidez de los procesos.
-Nivel de satisfacción del cliente.
Desempeño
organizacional
Proceso dentro del cual se
abarcan varios aspectos,
constituido básicamente del
talento humano de la
organización, ambiente
laboral, calidad del servicio y
atención brindada.
-Nivel de desempeño laboral.
-Herramientas prácticas
diseñadas.
Norma ISO 9001-2015
Norma Internacional
promueve la adopción de un
enfoque a procesos al
desarrollar, implementar y
mejorar la eficacia de un
sistema de gestión de la
calidad
-Reducción del número de
riesgos.
-Nivel de control de procesos.
-Nivel de planificación por área.
Estrategias
administrativas
Medidas que permitan llevar
adelante a una organización
para que se logren cumplir
objetivos y metas específicas.
-Número de estrategias
desarrolladas por área o
departamento.
-Políticas nuevas diseñadas.
Capacitación
administrativa
Se centra en toda clase de
gestión de preparación del
personal que forma parte de
una organización, en la cual
se imparten conocimientos
básicos y más especializados
con relación a las áreas en las
que estos se desenvuelven
-Incremento de la productividad.
-Estabilidad económica de la
empresa.
Elaborado por: Glehiston Duarte Moran – Joselyn Vargas Ruiz (2019)
13
CAPÍTULO II
2. MARCO REFERENCIAL
2.1. Antecedentes Referenciales
Es este apartado se procede analizar trabajos relacionados al presente proyecto, lo que
permitirá al final determinar en qué se diferencian dichos trabajos con el presentado por los
autores.
En primera instancia se toma en consideración el trabajo realizado por López (2013) de la
Universidad de San Carlos de Guatemala, en el cual se detalla que la reestructuración
organizacional e implementación de dotación de personal para una entidad municipal ha
representado una alternativa eficiente de aplicación, tomando en consideración las falencias
internas que pueden surgir en instituciones gubernamentales autónomas, donde la relación entre
los departamentos, sus funciones y áreas que lo conforman pueden pasar por problemas
relacionados a la falta de coordinación, comunicación, o simplemente procesos eficientes en los
que el personal puede ser el principal eje de cambio para toda una institución marche de la forma
más organizada posible.
Otro de los trabajos que se tomaron como referencia fue el desarrollo por Orellana
(2015), este consistió en un plan de reestructuración administrativo para la empresa Niknearcorp
S.A. esta alternativa de aplicación surgió por la necesidad para el gerente de la organización, en
que todo su personal trabaje bajo un enfoque central, siendo necesario que todo el personal
conociera en primera instancia la misión, visión, políticas, y con base a esto centrarse bajo un
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plan de trabajo dirigido a nivel administrativo y organizacional para el logro de los objetivos y
metas, evitando incurrir el fallos que repercutan de manera negativa en la organización.
Finalmente, pero no menos importante, se toma en consideración el trabajo realizado por
Culcay (2015), el cual consistió en una propuesta de reestructuración administrativa y comercial
de una mediana empresa que comercializa productos de electrónicos y accesorios de
computación. Principalmente la reestructuración como alternativa surgió debido a que este
modelo de negocio presenta falencias a nivel administrativo y con relación al personal, quienes
no cuentan con una guía de funciones definidas de manera clara, lo que ha repercutido en el
crecimiento de esta, esto empeora por la falta de aplicación de un modelo administrativo,
mediante el cual la empresa se encamine hacia resultados eficientes de crecimiento, optimización
y aprovechamiento de recursos.
Diferencia de los proyectos analizados con el presente trabajo
Como es posible identificar, los tres trabajos anteriores se basan en una reestructuración
organizacional y administrativa, en donde se plantean mejoras a nivel del personal (contratación
de nuevo personal), mejora de las capacidades del talento humano, y mejora en la gestión de
servicio al cliente, sin embargo, la principal diferencia de los trabajos referentes con el proyecto
de análisis administrativo de la empresa Ecuaduana C.A. radica en primera instancia en que la
propuesta se centra en el área de comercio exterior que es la razón de ser de esta entidad, con lo
cual, con la implementación de política y objetivos de calidad, así como el desarrollo de
estrategias de mejora de procesos por parte del personal de este departamento, se logrará
garantizar la mejora de los procedimientos, traduciéndose en mejorar la calidad del servicio
centrado a los clientes.
15
2.2. Fundamentación Teórica
2.2.1. Análisis administrativo.
El Análisis Administrativo se detalla como la prueba integral de los planos organizativo,
dinámico, funcional, estructural y comportamental en una empresa u organización para descubrir
situaciones irregulares y sugerir las soluciones que sea necesario
“La gerencia tiene que estar motivada a implantar el sistema de control […], y a difundir
este interés a todo el personal de la empresa, especialmente al personal del departamento en
cuestión” (Fernandez, 2017, pág. 186). La empresa también debe tener definidas las funciones
así mismo como las obligaciones y habilidades para todas las plazas que operan para que la
auditora de un determinado departamento vaya a la par de la implantación del sistema de control
que se realiza, para acrecentar la eficiencia del sistema de control interno, la vinculación se debe
a la realización de capacitación y motivación para que el personal de todos los departamentos sea
participe y facilite ideas que puedan mejorar el proceso de implantación del sistema de control
interno.
Duque (2015) indica que: “El análisis comienza desde la planeación, que vamos a hacer
antes de realizarlo, consiste en fijar el curso concreto de una acción derivada de la etapa de
previsión” (pág. 10). Cuando nos referimos que el análisis comienza desde la planeación, esto
incluye la selección de todos los proyectos y objetivos con lo que se va a determinar el estudio
para así lograr resultados óptimos, también vamos a incluir los métodos o herramientas para
lograrlo, puesto que es una pieza fundamental para la obtención de información de cada proceso
que vamos a analizar, una de los instrumentos de recolección de información más usado es el
16
FODA (fortaleza, oportunidad, debilidad y amenazas) el cual nos provee de los insumos
requeridos para poder realizar una planeación estratégica.
Elizalde (2005) afirma que: “Que el diagnóstico empresarial es la consecuencia del
análisis de todos los datos relevantes de la empresa e informa de sus puntos fuertes y débiles”
(pág. 15). Para que el diagnóstico sea conveniente, se debe realizar en base al análisis de todos
los datos relevantes, realizarse a tiempo, tiene que ser correcto y debe ir en conjunto de las
recomendaciones para adaptar las medidas correctivas apropiadas, estas deben solucionar los
puntos frágiles y reforzar los puntos fuertes. Además, el diagnóstico deberá ejecutarse de manera
continua, permitiendo a la empresa sobrevivir, ser rentable y crecer; examinando como mínimo
las áreas de proceso administrativo, económico- financiera, mercadotecnia y comercial,
tecnología y producción, factor humano. El diagnóstico administrativo igualmente compromete
el entendimiento mediante el cual se debe localizar las falencias en la organización.
“En lo referente a las ciencias sociales implica determinación y caracterización de los
hechos económicos, administrativos, políticos, culturales y sociales que denominan la realidad
sobre la cual se pretende planear.” (pág. 45). En su aspecto más global, el diagnóstico facilita las
pautas, orientaciones generales que incluyen los puntos principales de la estrategia y de los
objetivos, su campo de utilización no cuenta con limitaciones o barreras, debido a que puede ser
aplicado a cualquier nivel dentro de todas las áreas, departamento, función o proceso, solo se
encontrarán variantes de cómo fijarlo dependiendo de las características particulares del
problema que se desee atacar.
17
Análisis administrativo según sus planos
El plano organizativo dinámico
Este plano proviene de los postulados que hiciera acertadamente el tratadista Gullick, L
(2017) uno de los pioneros de la Escuela Clásica de la Administración sostiene “que en una
organización debe haber ciertos principios administrativos, a saber: Planeación, Organización,
Staff o Dotación de Personal y Asesoría, Dirección, Control, Reporte, y Presupuesto.” Cuando se
está realizando una investigación determinada de lo que compete al plano organizativo dinámico,
apuntamos a la ejecución eficiente y eficaz de todos los postulados descritos anteriormente, estos
puntos siempre deben ser recapitulados para afirmar que la administración pueda ejercer un
trabajo correcto con el fin de operar adecuadamente una organización o institución.
En una organización se debe seguir un proceso que desarrolle y mantenga un ambiente en
el cual los individuos, trabajando en grupos, puedan cumplir metas específicas, dichas metas
deben crear unas ganancias o deben satisfacer ciertas necesidades. Los principios de planeación
deben ayudar a cumplir con las metas específicas de la organización.
El Plano Funcional
En este plano se evalúa cómo y de qué forma realiza la organización sus actividades
productivas, para lo cual el analista administrativo se puede valer de instrumentos tales como:
Organigramas
Los organigramas son representaciones gráficas de la estructura de una empresa o
cualquier otro tipo de organización, el organigrama es un modelo abstracto y sistemático que nos
ayuda a tener una idea clara de la estructura de una organización. Este instrumento de análisis
18
tiene que ser fácil y sencillo de emplear y tiene que ser realizado solamente con los elementos
indispensables.
Sociogramas
“Es una herramienta con fines exploratorios y diagnósticos, orientado a lugares de
enseñanza y laborales” (Miranda & Bezanilla, 2012) Es una técnica que intenta conseguir un
diagnóstico grupal, en otras palabras busca lograr de una manera expresiva, a través de la
observación y contextualización, las diferentes relaciones entre individuos que integran un
grupo, poniendo así de manifiesto las conexiones de influencia y de prioridad que se dan en el
mismo. Esta clase de relaciones no son obligatoriamente formales, en muchos de los casos son
informales y son usadas en diferentes ámbitos organizacionales, desde pequeñas empresas hasta
universidades de gran importancia.
Cuadros de distribución de trabajo
También son llamados Diagrama de Distribución del trabajo. Es un resumen de las
funciones y labores que se ejecutan en un departamento y el tiempo que cada titular dedica a
cada labor.
Diagrama de flujo
Un diagrama de flujo es una representación gráfica de un proceso. Donde cada paso del
proceso se representa con un símbolo diferente que abarca un corto detalle de la fase del proceso,
el diagrama de flujo ofrece una descripción visual de las actividades implicadas en un proceso.
Muestra la relación secuencial entre ellas, facilitando la rápida comprensión de cada actividad y
su relación con las demás.
19
Cuadros estadísticos
Los cuadros estadísticos son el arreglo estructurado de los apuntes recaudados para
posibilitar la lectura e interpretación de esto, representan la síntesis de los pasos de recopilación,
elaboración y análisis de los datos.
Uno de los propósitos más importantes de evaluación de este plano, es indicar cómo
poder mejorar y hacer más efectivos los procesos productivos de la organización.
El Plano Estructural
Una de las propiedades de la administración actual, es la variación constante; el cual se
aplica a este plano estructural, en el tanto las estructuras organizacionales deben explorarse con
el fin de renovar cada vez, y así ofrecer al cliente un servicio que llene sus expectativas.
El Plano comportamental
Las organizaciones ya han admitido que su recurso más valioso y preciado es el Humano.
Los analistas actuales prestan una peculiar atención a este factor como uno de los más críticos en
la gestión de una empresa. Las relaciones interpersonales, tanto formales como informales, son
las que se investigan en este plano, ya no examinando al humano como una simple máquina
productiva sino como una de las partes más importantes de la empresa a la cual hay que
mantener, desarrollar y potencializar.
Análisis administrativo según su nivel de profundidad
“El análisis administrativo es el estudio de los problemas que se dan en una
Organización a nivel micro-analítico como a nivel macro-analítico” (YUNGA & NAULA, 2010,
pág. 69). Con este concepto podemos indicar que un análisis administrativo se puede realizar a
20
nivel micro analítico, que es la investigación de una manera minuciosa de una fracción de un
miembro superior, desde sus aspectos más común hasta lo más determinado, es una técnica que
va a aislar un todo en sus elementos más simples con el objetivo de definir ese todo, clasificarlo
y comprender cuáles son sus principios de funcionamiento o a nivel macro-analítico, que es la
realización de una búsqueda en forma más universal, por lo tanto, es el estudio de todos los
miembros que crean la parte de la organización superior.
La administración tiene como objetivo principal la combinación entre eficiencia y
eficacia con el fin de alcanzar los objetivos organizacionales; por tal motivo, el administrador
debe conocer cómo utilizar los recursos organizacionales para obtener eficiencia y eficacia, y así
tener una alta satisfacción entre el cliente que recibe y las personas que efectúan el trabajo.
Nivel Micro-Macro Analítico
El Micro y Macro análisis administrativo busca evaluar el funcionamiento de las
características comunes entre las diferentes organizaciones las cuales son:
Estructura
La Estructura Organizacional Puede Ser Definida Como Las Distintas Maneras En Que
Puede Ser Dividido El Trabajo Dentro De Una Organización Para Alcanzar Luego La
Coordinación De Este Orientándolo Al Logro De Los Objetivos.
Procesos
Sucesión e interrelación de pasos, tareas y decisiones, con valor agregado, que se
vinculan entre sí para transformar un insumo en un producto o servicio.
21
Comportamiento
Es el estudio y la aplicación de los conocimientos acerca de la forma en que las personas
se comportan individual y grupalmente en las organizaciones.
Análisis Administrativo según su Nivel de alcance
El análisis administrativo según su alcance se divide en tres niveles que a continuación se
mencionan:
Nivel Acrónico
Si hablamos del nivel Acrónico observaremos solamente la estructura interna en forma
general, es decir, factores tales como procesos, estructuras, evaluaciones, entre otros.
Nivel Sincrónico
Se analizan los factores endógenos, pero en forma más específica, es decir descompone
cada uno de los subsistemas y los interrelaciona con los demás subsistemas de menor grado.
Nivel Diacrónico
Se analiza las transacciones entre el Medio Ambiente o Entorno y la Organización, lo
cual nos dará como resultado las necesidades estratégicas que debe regular la organización para
poder sobrevivir en un mundo dinámico y competitivo como el actual.
Análisis Administrativo según la funcionalidad o componentes
El proceso administrativo y sus ingredientes, planeación, organización, dirección y
control derivan de la mayor importancia para la empresa dentro del sistema de toma de
22
decisiones para el empleo de los recursos organizacionales para alcanzar determinados objetivos
de manera eficiente y eficaz.
Planear
Franklin (2007) afirma que la planeación es entendida como la serie ordenada y
responsable de llevar determinadas decisiones relacionadas al objetivo y actividades que un
individuo, grupo, equipo, unidad u organización persigue. Suministra un mapa luminoso a seguir
de sus actuaciones futuras, sean estas permanentes o variables, que debe apoyarse en la
verificación analítica de los factores que le dan razón de ser para trabajar y proyectarse.
Es la ficha inicial de un rompecabezas, dentro de ella se prosiguen los siguientes pasos:
Investigación del entorno e interna
Es una investigación de lo que la organización necesita referente a sus recursos humanos
y cuáles serán las políticas que intenta adoptar con afinidad a su personal.
Planteamiento de estrategias
Este compuesto de actividades colectivas que tienen el fin de colaborar al resultado de un
objetivo o meta del plan estratégico.
Políticas y propósitos
Están orientados en forma ideológica a la toma de resoluciones de un conjunto para lograr
ciertos objetivos. Se puede precisar como un modo de ejercer el mando con el deseo de resolver
o disminuir el enfrentamiento entre los intereses encontrados que se realizan dentro de una
organización.
23
Organizar
Es de suma importancia que en la estructura organizacional se determinen las funciones
para cada unidad, puesto y área. La segmentación y repartición de funciones que tienen que
juntarse con la visión y oportunidad de negocio, por lo que puede realizarse creando unidades
estratégicas.
Dirigir
Dirigir comprende el proceso de actuar en las tareas de un grupo o de toda una
organización para que puedan alcanzar el logro de los objetivos y metas planteados. Es también
la manera de llevar las decisiones referentes para regularizar la gestión de una organización y
orientarla hacia resultados eficaces y sustentables.
Controlar
El control implica evaluar el avance de las acciones en función del cumplimiento de una
organización para asegurar el alcance de sus objetivos. Para poder cumplirlo, deben instaurar
estándares, evaluar el desempeño con apoyo en ellos y realizar los ajustes o correcciones para
conservar el camino correcto.
Herramientas para el análisis Administrativo
➢ Análisis de sistemas: desarrollo de organización y análisis de elaboración, valoración de
problemas y colocación de la información para indicar progreso a un sistema.
➢ Análisis de costo-beneficio: estudio para definir la manera menos laboriosa de lograr un
objetivo u conseguir el mayor coste posible de acuerdo con la inversión realizada.
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➢ Análisis de estructuras: prueba minuciosa de la estructura de una organización para saber
sus factores, características representativas y comportamiento, con el fin de alcanzar
elementos de juicio para optimizar su actividad.
➢ Árbol de decisión: enfoque que visualiza los riesgos y las probabilidades de una situación
como incertidumbre o acontecimientos fortuitos, al trazar en forma de un “árbol” los
puntos de decisión, los sucesos aleatorios y las alternativas que existen en los diversos
cursos de acción.
➢ Auditoría administrativa: examen completo y constructivo de la estructura de una
organización, de sus medios de operación, empleo de recursos, métodos de control y
proceso de toma de decisiones.
➢ Planeación estratégica: procedimiento para el uso de diagnósticos bajo el análisis de
fortalezas y debilidades (factores internos), las cuales son elementales para el desarrollo;
oportunidades y amenazas (factores externos) que no son controlables pero que si actúan
en las actividades y procesos de las organizaciones.
➢ Benchmarking: curso metódico y continuo de valoración de los productos, servicios y
procesos de trabajo de las organizaciones que son consideradas para dirigir en su campo,
con el fin de realizar mejoras organizacionales.
➢ Desarrollo organizacional: desarrollo calculado para fijar cambios culturales y
estructurales en una organización en forma metódica para acrecentar su funcionamiento
en todos los niveles.
➢ Reingeniería organizacional: series a través del cual las organizaciones rediseñan sus
sistemas de información, de organización, maneras de trabajar en equipo y los medios por
25
los que dialogan entre sí y con los clientes o usuarios, para obtener mejoras sustanciales
en su desempeño.
➢ Reorganización: comprobación y/o ajuste de una organización con el propósito de hacerla
más funcional y productiva.
➢ Administración por objetivos: desarrollo por el cual los niveles de resolución de una
organización reconocen objetivos comunes, determinan áreas de responsabilidad en
términos de conclusión esperados y usan esos objetivos como guías para su operación.
➢ Autoevaluación: proceso a través del cual los componentes de una organización
reconocen, valoran y comparan sus avances en relación con las metas y objetivos
preestablecidos durante un período indicado.
➢ Estudio de factibilidad: estudio que dejan precisar la situación y alternativa de variación
para un producto, proyecto, sistema y/o servicio de una organización tomando en cuenta
su medio ambiente.
➢ Control total de calidad: sistema dirigido a elevar en forma sólida la calidad de los
procesos, productos y servicios de una organización, prediciendo el error y formando un
hábito la mejora constante, con el propósito de satisfacer las necesidades y expectativas
de clientes y/o usuarios.
➢ Estudio de viabilidad: averiguación tendiente a definir las ventajas cuantitativas y
cualitativos a corto, mediano y/u largo plazos, tomando en cuenta factores tales como la
oportunidad, exactitud, precisión y costo de la información a conseguir, y sobre todo, el
efecto que ella tiene en los distintos niveles jerárquicos.
26
2.2.2. Levantamiento de procesos
Definición
El levantamiento de proceso es una manera de figurar la realidad de la forma más precisa
posible, desde el reconocimiento de las distintas actividades y tareas que se ejecutan en un
proceso para alcanzar un señalado desenlace, el levantamiento de proceso es el punto de partida
para poder ver lo que se realiza y como lo realizamos, empleando y fijando sobre la información
el estudio, los cambio y rediseños enfocado a aumentar los resultados, adicional forma parte de
los componentes clave del trabajo en calidad (Pepper , 2011).
Para Alzamora (2017) el levantamiento de proceso emplea toda la información
relacionada de los procesos de la organización, es más precisa y detallada cuando se la obtiene a
través de la entrevista con cada responsable de los procesos, los cuales nos van a proporcionar la
información necesaria para el levantamiento de procesos.
Para tener una correcta información de cada entrevistado se considera realizar lo
siguiente:
➢ Planificar con anterioridad las entrevistas con los entrevistados.
➢ Realizar una guía para la entrevista con anterioridad.
➢ Optar por un espacio imparcial para llevar a cabo la entrevista con el fin de no ser
interrumpidos.
➢ Transferir al entrevistado la utilidad que recibirá al facilitar la información.
➢ Grabar la entrevista
27
Descripción de las fases generales del levantamiento de proceso
FASE I: Preparación del levantamiento de proceso
Identificar Procesos
Las fuentes primerias para reconocer los procesos que se tienen que desarrollar en una
organización es el manifiesto de su misión y de su visión de futuro Los procesos establecidos en
la misión, de su razón de ser, se les ha mencionados procesos misionales y por la relación
conceptual, aquellos que tienen que elaborarse para alcanzar la visión de futuro, los podemos
mencionar como procesos visionarios (Navarrete, 2001).
Identificar cada uno de los procesos ejecutado en la organización, después efectuar su
separación en los tipos de procesos:
➢ Procesos Estratégicos.
➢ Procesos claves.
➢ Procesos de Soportes o Apoyos.
Esto es el cimiento de la distribución de los procesos que se detalla en el mapa de
procesos, Sin perjuicio que existe suficiente literatura sobre clasificación de procesos, para
consecuencia de este trabajo Técnico se tomara en cuenta las siguientes definiciones:
Proceso Estratégicos
Es la agrupación y ordenamiento de actividades que sostienen las estrategias
organizacionales para lograr la visión decretada, apoyándola a enfocarse al futuro, estos procesos
afectan a la organización en general. Están determinados a definir y controlar los objetivos de la
organización, sus políticas y estrategias. También se puede estimar como un solo proceso que
28
encabeza a los demás y que orienta sobre la dirección de la organización, por ejemplo:
Planificación estratégica.
Procesos claves
Los procesos clave son aquellos que agregan valor al cliente o intervienen directamente
en su satisfacción o insatisfacción. Forman la cadena del valor de la organización. Asimismo,
pueden considerarse procesos clave los cuales que, aunque no agreguen valor al cliente, utilicen
muchos recursos, por ejemplo: verificación de producto (BRAVO , 2009).
Proceso de Soporte o Apoyo
Procesos que tienen por finalidad facilitar el crecimiento de los procesos clave de la
organización. Además, cada proceso de apoyo asiste a otros procesos de apoyo, por ejemplo:
mantenimiento.
Diferenciar Procesos
Bravo (2011) indica que puede suceder que, en un proceso haya más de un modelo de
forma en que se desagregue. En cuyo suceso se podrían clasificar y diferenciar en algunas
tipologías, entre las cuales se muestran las siguientes alternativas:
➢ Macro Proceso
Grupo de Procesos interrelacionados y con una finalidad general común.
➢ Micro Proceso
Son los procesos más precisos o determinados que necesariamente constituyen parte de los
Macro Procesos.
29
Estimar Tiempo y Costo
Reconocer cuánto tiempo se necesita para concluir de comienzo al final el proceso
(Tiempo de Ciclo), Esta tarea facilita fijar objetivos concretos para posteriores propuestas de
mejora.
Realizar Inventario de Procesos
➢ Listar cada uno de los procesos establecidos.
➢ Formular un documento que abarque información esencial de los procesos registrados,
éste debe mostrar información que facilite evaluar, y hacer un diagnóstico previamente,
de forma rápida y juiciosa de cada uno de los procesos registrados.
➢ Constituir principios de Priorización (frecuencia, tiempo de ciclo, costo, entre otros).
➢ Implantar Tabla de preferencia que faciliten fijar qué procesos abordar de manera
inmediato.
Realizar Mapa de Procesos
Para Harrington (1993) por regla universal, ninguna persona tiene particularmente la
obligación final de todo el proceso. La alta gerencia debe empezar por listar solo aquellos
procesos de la empresa que son imprescindible para administrarla, afirmar un rendimiento
óptimo de cada proceso que necesario para que la empresa labore se obtiene a través del
asentamiento de liderazgo, compromiso y compresión.
El Mapa de Procesos tiene que abarcar cada uno de los procesos identificados.
➢ Reconocer procesos que estén expresados de manera clara en la clasificación
anteriormente realizada.
30
➢ Colocar en el lugar superior los Procesos catalogados como Estratégicos.
➢ Colocar en el lugar central los Procesos catalogados como calves.
➢ Colocar en el lugar inferior los Procesos catalogados como de Apoyo o Soporte
Figura 1 Mapa de Proceso
Fuente: Harrington H, james (1993)
FASE II: recopilación de información
Definir Alcance del Ámbito
Al definir el alcance del ámbito vamos a tomar en consideración los siguientes puntos:
➢ Acortar campo de estudio, constituir y especificar el contexto, particularidad y posición
organizacional de los procesos claves que se analizará.
➢ Fijar los nombres de los procesos a abordar.
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Definir Objetivo del Ámbito
Al definir objetivo del ámbito vamos a contestar las interrogantes apoyadas en el para qué
y en el qué quiero alcanzar, para de esta forma poder constituir los objetivos o propósitos que
queremos lograr.
Asignar responsable
➢ Dar a una persona la responsabilidad de realizar la actividad.
➢ Realizar un documento que detalle: nombre del responsable, alcance, objetivo, plazo para
realizar el levantamiento.
Ubicar Ámbito en el Mapa de Procesos
➢ Reconocer en qué sitio del Mapa de Procesos se halla situado el ámbito en estudio.
➢ Evaluar contexto.
Programar Reunión
➢ Planificar una junta con el responsable o jefe del Departamento o Área al que
corresponde el espacio en estudio.
➢ Saber y estudiar el sistema operacional existente.
➢ Saber y estudiar el sistema organizacional existente.
➢ Reconocer objetivos asociados.
FASE III: comprensión del proceso
Programar Reunión
➢ Fijar Relaciones.
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➢ Fijar Responsabilidades.
➢ Especificar “lo que se hace” y confirmar que “así se hace”.
Un detalle adecuado debe abarcar la siguiente información:
➢ Nombre del Proceso, Subproceso y/o Actividades.
➢ Encargado de llevar a cabo el Proceso, Subproceso y/o Actividad.
➢ Entradas y/o Salidas.
➢ Controles y/o Validaciones.
➢ Entre otros.
Identificar Participantes
Para identificar los participantes se debe realizar los siguientes puntos:
➢ Enlistar a cada uno de los participantes del proceso.
➢ Reconocer el área o departamento al cual pertenece.
➢ Indicar el cargo que poseen.
➢ Desarrollar un breve detalle de las responsabilidades asociadas a su cargo.
Realizar Matriz de Responsabilidades
➢ Reconocer roles.
➢ Reconocer responsabilidades asociados a cada uno de los participantes:
➢ Responsable, Ejecutor, Consultado y/o Informado.
➢ Realizar Matriz RECI
➢ Reconocer Participantes.
➢ Reconocer Roles.
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➢ Reconocer Controles o actividades.
➢ Reconocer Documentos (ingreso o salida de datos).
➢ Reconocer Decisiones.
➢ Ejecutar representación gráfica involucrando a cada recuadro como una actividad y que la
representación es secuencial
FASE IV: documentación de información
Documentar Información (Procedimiento – Manual de funciones)
➢ Realizar un formato corporativo que tenga en cuenta los controles internos e indicadores.
➢ Realizar documento formal que comprenda toda la información obtenida del ámbito de
estudio.
El documento debe comprender información concerniente a:
➢ Portada (Nombre del Proceso).
➢ Introducción.
➢ Objetivo.
➢ Alcance.
➢ Responsabilidades en el Proceso.
➢ Conceptos Clave (Glosario).
➢ Modelamiento del Proceso.
➢ Preparado/Modificado por (Nombre Responsable).
➢ Ruta o Lugar de Acceso al Documento.
➢ Descripción detallada del Proceso:
➢ Nombre del Proceso o Subproceso.
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➢ Responsable.
➢ Definición de Entradas y Salidas.
➢ Validaciones y Controles.
➢ Plazos.
➢ Periodicidad.
➢ Herramientas.
➢ Entre otros.
El Manual de Usuario se hace imprescindible especialmente en los casos en que se
emplea algún tipo de herramienta computacional (Ministerio de Secretaría General de la
Presidencia, 2016)
“El manual de funciones es un instrumento de trabajo que contiene el conjunto de normas
y tareas que desarrolla cada funcionario en sus actividades cotidianas”. (Herrera , 2007, pág. 25)
El manual de funciones es una guía que ayuda al usuario en general a realizar su función
específica, dicho manual será realizado técnicamente apoyándose en los correspondientes
procedimientos, sistemas, normas y que comprendan la instauración de guías y orientaciones
para ejecutar las rutinas o labores cotidianas, sin obstaculizar en las competencias intelectuales,
ni en la independencia propia y autonomía mental o profesional de cada uno de los operarios o
trabajadores de una empresa.
Estos podrán tomar las decisiones más acertadas basadas por las instrucciones de los
superiores, y fijando con precisión la responsabilidad, el deber que cada uno de los cargos
conlleva, sus requisitos, perfiles, comprendiendo informes de labores que deberán de ser
realizados cada cierto tiempo y dentro de los cuales se señale cualitativa y cuantitativamente una
35
síntesis de las labores realizadas en el lapso de tiempo tomado, los problemas e inconvenientes y
sus correspondiente soluciones tanto los informes como los manuales deberán ser siempre
analizados por los correspondientes jefes para asegurar un apropiado desarrollo y calidad de la
gestión.
Documentar Información (Procedimiento – Manual de procedimientos)
Un manual de procedimientos es una herramienta administrativa que ayuda al quehacer
diario de las distintas áreas de una empresa.
El documento debe comprender información concerniente a:
➢ Introducción.
➢ Objetivos.
➢ Áreas de aplicación.
➢ Responsables.
➢ Política.
➢ Descripción de las operaciones.
➢ Formato.
➢ Diagramas de flujo.
➢ Terminología.
Todo procedimiento incluye, además de las funciones y las tareas del personal, la fijación
del tiempo de ejecución, el uso de recursos tecnológicos, materiales y financieros, el empleo de
métodos de trabajo y de dominio para alcanzar un eficiente y eficaz crecimiento en las diferentes
operaciones de una empresa.
36
2.2.3. Sistemas de gestión de la calidad
Historia y Definición
Según lo establecido por la Secretaría Central de ISO (2015) “esta Norma Internacional
promueve la adopción de un enfoque a procesos al desarrollar, implementar y mejorar la eficacia
de un sistema de gestión de la calidad, para aumentar la satisfacción del cliente mediante el
cumplimiento de los requisitos del cliente” (pág. 8). Los Sistemas de Gestión de Calidad son un
conjunto de normas y estándares internacionales que se interrelacionan entre sí para hacer
cumplir los requisitos de calidad que una empresa requiere para satisfacer los requerimientos
acordados con sus clientes a través de una mejora continua, de una manera ordenada y
sistemática.
Los estándares internacionales colaboran a formar de manera más fácil la vida y aumentar
la eficacia de los servicios y productos que utilizamos comúnmente. Nos apoyan a confirmar que
ciertos productos, materiales, servicios y procesos son los apropiados para poder alcanzar los
objetivos trazados, existen diferentes tipos de Sistemas de Gestión de calidad, que, dependiendo
del giro de la organización, es el que se va a utilizar. Todos los sistemas se localizan normados
bajo un organismo internacional no gubernamental llamado ISO, International Organization for
Standardization (Organización Internacional para la Estandarización). Esta organización
comenzó en 1926 en este tiempo se la conocía como la organización ISA, International
Federation of the National Standardizing Associations (ISA). Se oriento especialmente a la
ingeniería mecánica y después, en 1947, fue restructurada con el nombre ISO aumentando su
aplicación a los demás sectores empresariales.
37
Referenciando lo establecido por la Secretaría Central de ISO, esta norma se sustenta en
los principios de calidad establecidos en la norma ISO 9000; sin embargo, presenta
modificaciones significativas a través de la implementación de parámetros para la gestión de
riesgo en el sistema de gestión de calidad. Esta norma está estructurada con base a los siguientes
criterios de evaluación: contexto de la organización, liderazgo, planificación, soporte, operación,
evaluación de desempeño, y mejora; los cuales incluyen una serie de sub-parámetros que
aplicados de manera integral conducen a la calidad (ISO 9001, 2015).
Mayo (2010)nos indica que “Diversos autores han definido la gestión de la calidad como
un proceso sistemático de cubrir la brecha entre el desempeño real y los resultados ideales
esperados” (pág. 7). Para la obtención de resultados debemos de analizar el conjunto de tarea que
se llevan a cabo para determinar las normas, observar y acrecentar el desempeño, de tal modo
que los resultados hallados sean los más seguros y eficaces posibles, se debe mantener un
periodo en bucle que no tenga final y que nos permita implementarla al sistema como un todo, a
los distintos subsistemas y a los procesos en particular, los SGC asisten en todas las fases de los
procesos de producción de servicios y bienes, su disposición debe ser resolutiva ya que todas las
variables que estructuran la eficacia y competitividad permanecen sometidas a cambios
frecuentes.
Rendon, Carreño y Cano (2012) nos indica que “Un SGC es un conjunto de métodos
útiles de forma aleatoria, puntual y coyuntural para hacer ecos de trabajos y que se entienda
como una herramienta para mejorar la dirección de recursos humanos” (pág. 4). De esta forma
podemos indicar que para implementar un SGC es importante definir las variables que van a ser
reflejadas en la problematización y que deben estar sincronizadas con los objetivos planteados,
las herramientas que se pueden utilizar para mejorar valores claros en toda la organización son la
38
misión, política objetivos de calidad, prácticas y procedimientos eficaces, así mismo tener claro
los requisitos del cliente, proveedor interno y externo. Para tener un control adecuado del SGC es
necesario la utilización del ciclo Deming, el cual contiene cuatro fases: planificar, hacer,
verificar y actuar, posteriormente el SGC emplea cinco elementos de sistema, como son
estructura organizacional, planificación de la calidad, recursos, procesos, procedimientos.
Objetivos de un SGC
El primordial objetivo de los sistemas de calidad es aumentar la satisfacción de los
clientes, atreves de los procesos de mejora continua. Cuando una organización aplica SGC
pueden garantizar su competencia de brindar servicios y productos que cumplen con las
demandas de sus clientes. Cuando hablamos del propósito de los SGC debemos tener en cuenta
la información que contiene la organización así se crean los objetivos para el mejoramiento de
sus procesos operativos con el propósito de manejar los aspectos más considerables de sus
actividades de producción o prestación de servicios.
Uno de los objetivos más importante que nos indica Zayas (2008)es que al dar “Un buen
servicio al cliente puede llegar a ser un elemento promocional para las ventas tan poderosas
como los descuentos, la publicidad o la venta personal” (pág. 13). Cuando se brinda un excelente
servicio al cliente y este se vaya conforme tendremos la seguridad de que volverá, los clientes
son muy afectivos al servicio que les brindan sus distribuidores. Estudios demuestran que
conseguir un nuevo cliente sale aproximadamente de cinco a siete veces más caro que mantener
uno, en muchos casos al cliente no se le conoce la importancia objetiva y mesurable que tiene.
La mayoría tiene la idea o el concepto erróneo de la importancia de los clientes con su
valor, fundamentándolos de manera a la amplitud económica de sus compras a través de un
39
determinado tiempo, si una organización mantiene este concepto erróneo solo estará valorando a
sus clientes por lo que aportarán en un largo tiempo, crearán una cultura de servicio enfocada a la
búsqueda constante de nuevos clientes más que a conservar los actuales.
Beneficios de un SGC
Montes (2012) indica que los principales beneficios derivados de un SGC para las
empresas de todos los sectores se pueden resumir en los siguientes puntos:
➢ Potenciar la imagen de la empresa para los clientes tanto los actuales como los
potenciales.
Al potenciar la imagen de la empresa no quiere decir que vamos a mejorar la imagen de
la empresa, debido a que hoy en día son demasiadas las empresas que están certificadas bajo un
SGC, al no contar con un SGC estamos perdiendo calidad de imagen.
➢ Mejorar la calidad de los productos y servicios.
Al adoptar un SGC estamos obligados a realizar un análisis detallado de todos nuestros
procesos y organizarlos de la manera más minuciosa posible con el entendimiento de
estandarizarlos y así poder realizar un producto o servicio uniforme y duradero en calidad a lo
largo del tiempo. También el SGC nos facilita instrumentos beneficiosos para analizar un
proceso y mejorarlo dependiendo las tendencias de la información que se vaya consiguiendo.
➢ Mejora el sistema de trabajo: podremos ser más eficientes y eficaces y con ello, más
competitivos.
En los beneficios anteriores se indica que se debe realizar un correcto análisis de todos
los procedimientos donde se está aplicando un SGC, así podremos hacer las cosas bien a la
40
primera o cada vez mejor y más rápida, suprimiendo de nuestro habito de trabajo los errores y
fallos.
➢ Incrementa la satisfacción de los clientes.
Toda organización tiene un objetivo en común que es la satisfacción del cliente y
aplicando un SGC vamos a garantizar un servicio o producto de mejor calidad que antes.
➢ Incrementa la satisfacción y motivación de todos los que conforman la empresa.
El SGC nos indica que cada cierto periodo de tiempo tenemos que realizar una
recopilación de datos, analicemos esos datos y extraemos conclusiones para así tomar medidas
correctivas o preventivas. Recordando que primero debemos de satisfacer a los trabajadores de la
organización para satisfacer a los clientes finales.
Elementos de un sistema de gestión de calidad
Gonzales y Arciniegas (2015) nos indica los siguientes elementos de un SGC.
Estructura Organizacional
Es el rango de funciones y responsabilidades que fije una organización para obtener sus
objetivos. Es la forma en la que una organización estructura a su personal, de conveniencia a sus
tareas y funciones, determinando así su rol que desempeñan en la misma
Planificación de la calidad
La planificación establece la definición de políticas, objetivos y conjunto de actividades
que facilitaran a la organización proyectar un mapa para poder alcanzar los lineamientos para los
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logros de los objetivos de la calidad y satisfacción del cliente que se han planteado. Dichas
políticas y objetivos deber estar enfilados al efecto que desea obtener la organización.
Una correcta planificación permite responder las siguientes preguntas en una
organización:
¿A dónde queremos llegar?
¿Qué vamos a hacer para lograrlo?
¿Cómo lo vamos a hacer?
¿Qué vamos a necesitar?
Recursos
Los recursos es lo que vamos a requerir para realizar las metas establecidas de la
organización entre ellos tendremos el personal, los equipos, la infraestructura, el capital, etc.
También se establecerá las asignaciones del personal, maquinarias o equipo para la prestación de
servicio o producción.
Procesos
Los Procesos son el conjunto de actividades que transforman elementos de entradas en
producto o servicio. En todas las organizaciones hay procesos. Se deben determinar, analizar e
implementar los procesos, actividades y procedimientos requeridos para la realización del
producto o servicio, y esto a su vez deben encontrarse alineados al cumplimiento con los
objetivos planteados. Así mismo se deben fijar las actividades de seguimiento y control para la
operación eficaz de los procesos.
Procedimientos
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Procedimientos son la manera de llevar a cabo un proceso. Es el conjunto de pasos
minuciosos que se deben de realizar para poder transformar los elementos de entradas del
proceso en producto o servicio. Dependiendo de la complejidad, para un mejor manejo de la
realización de los procesos la organización debe documentarlos para así el personal nuevo pueda
guiarse de una mejor manera.
Figura 2 Elemento de un Sistema de Gestión de la Calidad.
Fuente: Arciniegas Ortiz Jaime Alfonso (2015)
“El análisis de un sistema de gestión de calidad es la situación actual por la que atraviesa
la empresa, y evidencia si hay falta de una estructura organizacional”. (PLATA, 2014, pág. 45)
El diseño de un SGC constituye una herramienta que facilita la valoración de
imperfecciones en lo que respecta al sistema organizacional, gestión documental, gestión de
recursos, entrega del servicio y en el rendimiento de resultados para el progreso continuo. Así
mismo un SGC evalúa que todos los procesos de la organización estén acordes a los objetivos y
políticas de calidad que están planteadas, un mapeo de procesos nos ayuda a poder mejorar los
43
procesos a nivel estratégico y vincularlos con la metodología de mejoramiento continuo,
quedando sentado de esta manera que es admisible relacionar la planificación estratégica con los
Sistema de Gestión de la Calidad.
Herramientas para un sistema de gestión de calidad
Gonzales y Arciniegas (2015) nos indica las herramientas de un SGC
La transformación de la idea de calidad en la industria y en los servicios da evidencia que
fuimos evolucionando de una fase donde la calidad únicamente se refería al control final. Para
clasificar los productos buenos de los productos malos, en una fase de control de calidad en el
proceso, con la consigna: “la calidad no se controla, se fabrica”. Después de muchos años se
determinó una calidad de diseño que representa no solo corregir o minimizar defectos sino
prevenir que pasen, la pista hasta la cumbre de la calidad total también de requerir el
asentamiento de una filosofía de calidad, inventar una nueva cultura, nutrir un liderazgo,
extender al personal y trabajar un equipo, extenderla a los proveedores, tener un enfoque al
cliente y proyectar la calidad.
Solicita derrotar un sin número de obstáculos en la labor que se ejecuta día a día. Se
necesita solucionar los cambios que van apareciendo en algunos procesos de producción,
aminorar los defectos y también mejorar los niveles comunes de acción. Asimismo, se requiere el
uso de un grupo de herramientas estadísticas prosiguiendo un procedimiento sistemático y
estandarizado de resolución de problemas.
44
Hoja de verificación.
Una hoja de verificación se la conoce también como de control o de chequeo, es una hoja
de papel impresa con formato de diagrama o tabla, determinado a hurgar y compilar datos a
través de un método fácil y sistemático, como el apunte de determinados sucesos. Esta
herramienta de recolección de información se alista de un modo que su utilización sea sencilla e
impida lo escaso posible con la actividad de la persona que lo realiza.
Diagrama de Pareto
El diagrama de Pareto establece un fácil método gráfico de análisis que posibilita
diferenciar entre las causas que son menos importantes con las causas que tienen un mayor
problema, en otras palabras, diagnostica cuál es la causa clave de un problema, apartándolo de
otros problemas no tan importantes, ayudando a eludir que agraven algunas causas al querer
darles soluciones a otras.
Diagrama de causa – raíz
Esta herramienta nos permite reconocer, ordenar y colocar de evidencia posibles causas,
tanto característica de calidad como problemas específicos. Informa gráficamente las
correlaciones auténticas entre un resultado dado (efectos) y los factores (causas) que actúan en
ese resultado.
➢ Accede a que el grupo se enfoque en el contenido del problema, no en la historia del
problema ni en los diferentes intereses personales de los integrantes del equipo.
➢ Asiste a definir las causas principales de un problema, o las causas de las peculiaridades
de calidad, empleando para ello un enfoque estructurado.
45
➢ Anima la colaboración de los miembros del grupo de trabajo, accediendo a aprovechar
mejor el entendimiento que cada uno de ellos tiene sobre el proceso.
➢ Aumenta el nivel de entendimiento sobre un proceso.
➢ Reconoce las causas – raíz, o causas primordiales, de un problema o efecto.
➢ Ordena y relacionar las interacciones entre factores que están afectando al resultado de un
proceso.
Allauca (2010) indica que el análisis causa raíz es “un método de resolución de
problemas dirigido a identificar sus causas o acontecimientos” (pág. 55). El análisis causa raíz
está enfocado en que los problemas se solucionen al tratar de tomar medidas correctivas en las
causas raíz, debido a que la resolución de problemas, la indagación de sucesos y análisis de causa
raíz están enlazados por tres preguntas básicas que son, ¿cuál es el problema?, ¿Por qué ocurrió?,
¿Qué se hará para prevenirlo? y no sencillamente tratar los síntomas que se aprecian a simple
vista.
Histograma
Un histograma es un gráfico de barras verticales que figura la repartición de un grupo de
datos, su elaboración ayudará a entender la tendencia central, dispersión y frecuencias relativas
de los diferentes valores.
➢ Presenta considerables cantidades de información dando una visión clara y sencilla de su
asignación.
➢ El Histograma es principalmente útil cuando se tiene un gran número de información que
es necesario organizar, para evaluar más detalladamente o realizar resolución sobre la
base de ellos.
46
➢ Es un método eficaz para transferir a otras personas información sobre un proceso de
manera precisa e inteligible.
➢ Suministra, a través del estudio de la distribución de la información, un excelente punto
de partida para originar hipótesis sobre el funcionamiento insatisfactorio.
Diagrama de flujo
El diagrama emplea símbolos gráficos para personificar el flujo y las fases de un proceso,
está principalmente adecuado al comienzo de un plan de mejora de procesos al asistir a entender
cómo éstos se desenvuelven y es esencial en la gestión de los procesos.
➢ Posibilita el entendimiento del proceso. Al mismo tiempo, impulsa el acuerdo, entre los
miembros del equipo, sobre la naturaleza y crecimiento del proceso analizado.
➢ Crea una herramienta esencial para la obtención de mejoras a través del rediseño del
proceso, o el diseño de uno alternativo.
➢ Reconoce problemas, ocasión de mejora y puntos de ruptura del proceso.
➢ Coloca de evidencia las relaciones proveedor – cliente, sean estos internos o externos.
Metodología basada en el Ciclo PHVA
Un problema es un alejamiento entre lo que se espera que suceda y lo que realmente está
sucediendo, con la consideración capaz para que alguien piense que se debería corregir la
desviación. La mayoría de los procedimientos para la solución de problemas radican en una serie
de pasos estructurados bajo el concepto de ciclo de Deming (también conocido como ciclo de
mejoramiento de Shewhart) que está formado de cuatro pasos: planear, hacer, verificar y actuar.
47
➢ Planear
En el suceso de mejoramiento de un proyecto, la fase de planeación tiene entre otros, el
objetivo de afirmar que el proyecto que se escogerá para el análisis es realmente el más
considerable en cuanto a su aportación al mejoramiento de los indicadores clave del negocio. Es
adecuado que la alta administración fije desde un punto de vista estratégico cuales son los
indicadores que tienen antelación de mejoramiento.
➢ Hacer
En esta fase el equipo establecido para el proyecto se debe enfilar a la investigación de las
causas que incitan la aparición del problema y la búsqueda de alternativas de solución, para
luego poder proporcionar la que se considera más apropiada para resolver el problema.
➢ Verificar
En esta fase se pueden usar las mismas técnicas que fueron aplicadas en la fase de
planeación para la evaluación y detección de áreas con oportunidad de mejoramiento.
➢ Actuar
Esta fase radica en la incorporación del siguiente ciclo de planeación, se realizan los
ajustes obligatorios que se hayan demostrado en la fase de verificación. La mejora continua
radica únicamente en la resolución de un problema tras otro sin interrupción.
48
Figura 3 Circulo de Mejora Continua
Fuente: Allauca Fernández Johanna Elizabeth (2013)
2.2.3. Marco conceptual
Calidad: La calidad representa las cualidades y atributos que posee un producto (bien o
servicio) para satisfacer las expectativas y exigencias de los consumidores. Su valoración se basa
en una serie de factores subjetivos que dependen de la percepción de cada individuo.
Certificación: Se denomina así al procedimiento mediante el cual una institución o
entidad autorizada, valida determinados factores o requisitos de una compañía, organización o
individuo.
Eficiencia: Es utilizar los recursos necesarios mínimo para el proceso sin desperdicio ni
defectos.
Optimización: Reducción de procesos o actividades innecesarias para lograr un resultado
deseable.
49
Rediseño: Planificar un proceso de manera diferente, con la finalidad de mejorar la
versión anterior.
Aforo: Procedimiento único que consiste en la revisión (examen) tanto físico como
documental de las mercancías, donde se determina el lugar de origen y otros datos importantes
del bien, como parte de un proceso común de tributación y fiscalización de comercio exterior.
Aprovisionamiento: Proceso de embarque de los bienes tanto de origen nacional o
nacionalizados que se destinan a través de aeronaves del país o externas que no lleven a cabo
transporte nacional.
Embarque: Procedimiento en el que se lleva a cabo la carga de las mercancías.
Manifiesto: Detalle que se efectúa de toda la mercancía que lleva un transportista y que
debe ser presentada a los organismos competentes. Es un documento en el que se describe todo
lo relacionado a un bien (marca, peso, origen, lugar de llegada).
Logística integrada: Evaluación sobre los flujos de los bienes que llegan en primera
instancia como insumos y luego como producto final, hasta que estos llegan al consumidor final.
Plan: Es un conjunto de pasos en el que se describen los pasos y medios necesarios para
lograr cumplir una meta.
Reestructuración: Es la modificación de procedimientos, acciones, procesos que se
realizan en una organización.
50
2.2.4. Marco legal
El presente proyecto se ajusta a todos los requisitos que estén contemplados en la
Resolución Nro. SENAE-SENAE-2019-0077-RE del Servicio Nacional de Aduana del Ecuador
y En uso de las atribuciones y competencias establecidas en el literal l) del artículo 216 y ultimo
inciso del artículo 228 del Código Orgánico de la Producción, Comercio e Inversiones, en
concordancia con el literal g) del artículo 258 y 259 del Reglamento al Libro V del Código
Orgánico de la Producción, Comercio e Inversiones, también se ajusta las normas internacionales
ISO, particularmente se tomará como referencia lo establecido en la norma ISO 9001-2015,
direccionada a la aplicación de sistemas de control de la calidad en las organizaciones. En este
caso, se aplicará la lista de verificación ISO 9001-2015, basada en los siguientes criterios de
evaluación: contexto de la organización, liderazgo, planificación, soporte, operaciones,
evaluación del desempeño, mejora.
Cabe destacar que a través del análisis administrativo en la empresa Ecuaduana C.A. se
tomara como pilar fundamental el cumplimiento de los criterios dispuestos en la norma ISO
9001-2015. Con lo cual además de corregir las falencias existentes a nivel operativo y
administrativo, y mejorar la calidad del servicio y el desempeño organizacional en la empresa;
posteriormente se buscará obtener la certificación ISO 9001-2015 que es un requisito esencial
para ser parte de la OEA (operador económico autorizado).
51
CAPÍTULO III
3. MARCO METODOLÓGICO
3.1. Diseño de investigación
No Experimental / transeccional
Desde la perspectiva de Jaramillo y Parra (2014), “Lo que hacemos en la investigación no
experimental es observar fenómenos tal y como se dan en su contexto natural, para después
analizarlos”. (p. 158)
En este caso, se determina en primera instancia que será un diseño de investigación no
experimental, debido a que no se alterarán o manipularan las variables de estudio previamente
identificadas, es decir, exclusivamente se procederá con el levantamiento de la información,
donde los autores se regirán al direccionamiento que determinen las variables de estudio ya
definidas en apartados anteriores (operacionalización de variables). A su vez, el diseño es
transeccional, debido, a que el estudio se efectuará en un determinado lapso.
3.2. Tipo de investigación
Descriptiva
Desde la perspectiva de Gil (2014):
“El enfoque principal de los estudios descriptivos, es el de llegar a estudiar y poder
detallar las situaciones, costumbres y características del mercado o del acontecimiento
bajo estudio, es por ello, que su objetivo no se limita a la recolección de los datos, sino
que va más allá, para obtener información profunda” (Pág. 94).
52
La ventaja de aplicar el tipo de investigación descriptiva es que permite obtener
información del cuándo, cómo, dónde y el porqué de la situación problemática identificada, por
lo que la aplicación de este tipo de estudio al presente trabajo investigativo permitirá disponer de
información a profundidad sobre los aspectos relacionados con las falencias de la gestión de los
procesos internos de la empresa Ecuaduana C.A.
Documental
Citando a Rojas (2016):
Este tipo de investigación principalmente se centra en la consideración de información
proveniente de datos que se encuentran en textos, libros, informes, así como en el caso
de las empresas, información que se haya plateado previamente en planes de negocios
donde se encuentre registrada toda la información previa a la constitución de esta. (p.
179)
Se considera el uso de esta técnica, principalmente porque será necesario contar con
información base de la empresa Ecuaduana C.A. para de esta manera, identificar las falencias
que presenta, espacialmente con relación a la gestión de desempeño, información que servirá en
el proceso de estructuración de las preguntas de investigación.
3.3. Método de investigación
El método de la investigación que se determina aplicar al presente proyecto de tesis será
de carácter mixto, es decir cuantitativo y cualitativo:
El método cuantitativo, se identifica desde la perspectiva en la cual se obtendrán datos de
carácter cuantificable, específicamente en la aplicación de la técnica de la observación, dado a
53
que se registrarán por ítems los aspectos que han incidido o se relacionan con el incumplimiento
de los indicadores de gestión en el desempeño de la empresa Ecuaduana C.A. Mientras que el
método cualitativo se identifica en la descripción y análisis de los resultados, donde se plasma de
manera cualificable los aspectos que han incidido en la problemática al que se afronta en la
actualidad la empresa (Esteban & Molina, 2014).
3.4. Técnicas de investigación
Las técnicas de investigación que se consideran aplicar para el levantamiento de
información primaria se describen a continuación:
Observación
En cuanto García (2016), se refiere a la observación como:
La observación es una técnica complementaria, puede aplicarse con otras técnicas como
la encuesta, a través de la cual se busca recoger aspectos específicos que requieren ser
observados para conocer más sobre aspectos que incidan en la problemática de algún
fenómeno en particular” (p. 54).
Se procederá por lo tanto a considerar la técnica de la observación, para efectuar un
estudio previo dentro de la empresa Ecuaduana C.A. con el objetivo de identificar de qué manera
se llevan a cabo las gestiones correspondientes a la aplicación y control de una correcta gestión
de los procesos internos en trámites aduaneros, considerando que estos no se cumplen en la
actualidad. Para efectuar la observación, se hará uso del instrumento de la ficha de observación
que se presenta bajo un formato previamente determinado.
54
Encuestas
Alvira (2014) argumenta lo siguiente:
Es considerada como la técnica en la cual sus preguntas son diseñadas
fundamentalmente cerradas, lo que permite la obtención de información concreta sobre
un aspecto en particular a la población objeto de la investigación que se lleva a cabo en
un entorno específico (Pág. 59).
Se hará uso por lo tanto de la técnica de la encuesta, para lo cual se empleará como
instrumento de levantamiento de la información el cuestionario, el mismo que se diseñará con
preguntas de opciones múltiples, con el objetivo de así poder optimizar la obtención de
resultados fiables relacionados a la gestión de desempeño de la empresa Ecuaduana desde la
percepción de sus empleados.
Entrevista
Se hará uso por lo tanto de la técnica de la entrevista, para lo cual se empleará como
instrumento de levantamiento de la información el cuestionario, el mismo que se diseñará con
preguntas abiertas, con el objetivo de así poder recabar mayor información relacionada con la
implementación de estrategias organizaciones para mejorar el desempeño de la empresa
Ecuaduana desde la percepción de profesionales especializados en diferentes áreas.
3.5. Población y muestra
Referenciando a Díaz (2013) menciona que la población es, “El conjunto de elementos o
individuos que relacionan y comparten una o más características se denomina población, y,
55
cuando el investigador conocer del número de observaciones que la compone se la conoce como
finita, por otro lado, es infinita” (Pág. 77).
En este caso, la población para efectuar el levantamiento de la información serán los
empleados de la empresa Ecuaduana C.A tomando en consideración que se pretende analizar
cómo ha afectado hasta ahora las falencias en la gestión interna de los procesos de la
organización. En la actualidad esta entidad cuenta con 5 empleados incluido el gerente por lo
que no será necesario aplicar la fórmula de la muestra, tomando en cuenta que se tomará a la
población en su totalidad para el levantamiento de la información.
56
3.6. Análisis y tabulación de datos
Análisis de la encuesta
1. ¿Cómo califica la gestión interna actual de la empresa Ecuaduana C.A.?
Figura 4 Tabulación de los resultados de la primera pregunta de la encuesta realizada
en la empresa Ecuaduana C.A.
Elaborado por: Glehiston Duarte Moran – Joselyn Vargas Ruiz (2019)
Los resultados a esta interrogante permiten determinar que un 60% de los empleados
identifican que dentro de Ecuaduana C.A. la gestión interna en la actualidad es regular, y otro
40% de empleados que según los resultados obtenidos desde su inicio califican la gestión interna
como buena; esto debido a que la empresa ha logrado destacar, lo cual es evidente a través de las
relaciones comerciales que ha logrado obtener con varios clientes con los servicios de comercio
exterior que logra brindar.
40%
60%
Buena
Regular
57
2. ¿Se aplican en la actualidad estrategias de mejoramiento administrativo
para un mejor desempeño del personal de la empresa Ecuaduana C.A.?
Figura 5 Tabulación de los resultados de la segunda pregunta de la encuesta realizada
en la empresa Ecuaduana C.A.
Elaborado por: Glehiston Duarte Moran – Joselyn Vargas Ruiz (2019)
Según los resultados obtenidos a esta pregunta, un 80% indicó que no se aplican
estrategias de mejoramiento administrativo dentro de la empresa Ecuaduana C.A., otro 20%
manifestó no tener conocimiento al respecto. Con base a estos resultados es posible determinar
que esta organización debe implementar estrategias de mejoramiento administrativo con la
finalidad de obtener un mejor rendimiento del personal.
80%
20%
No
No tengo conocimiento
58
3. ¿Cuáles son los problemas más relevantes relacionados con la mala
organización de los procesos de comercio exterior en la empresa Ecuaduana C.A.?
Figura 6 Tabulación de los resultados de la tercera pregunta de la encuesta realizada en la
empresa Ecuaduana C.A.
Elaborado por: Glehiston Duarte Moran – Joselyn Vargas Ruiz (2019)
Con base a lo que se observa en la figura, es posible determinar y confirmar con relación
a la pregunta anterior, que dentro de la empresa existen muchas demoras en la entrega del
servicio a los clientes, además existe una falta de coordinación para las tareas asignadas y una
carencia de indicadores organizacionales. Debido a estos problemas internos se ve afectado el
desempeño de la compañía, lo que a su vez puede incidir en la calidad del servicio y la
satisfacción de los clientes en caso de que no se implementen las medidas correctivas
pertinentes.
20%
60%
20% Falta de coordinación
para las tareas
asignadas
Demora en la entrega
del servicio a los
clientes
Carencia de
indicadores
organizacionales
59
4. ¿Considera necesario la realización de una política de calidad, mapa de
proceso y manual de funciones en la empresa Ecuaduana C.A.?
Figura 7Tabulación de los resultados de la cuarta pregunta de la encuesta realizada en la
empresa Ecuaduana C.A.
Elaborado por: Glehiston Duarte Moran – Joselyn Vargas Ruiz (2019)
Los empleados a esta pregunta mencionaron que es fundamental la realización de una
política de calidad, mapa de procesos y manual de funciones en la empresa Ecuaduana C.A.
debido a que, a través de esto, será posible implementar mecanismos de mejoras que se vean
reflejados en la optimización del servicio y procesos que gestiona de cara a los clientes, siendo
esto retribuido a través de mejores resultados para el crecimiento y rendimiento de la
organización.
100%
Totalmente de acuerdo
60
5. ¿Considera que con la creación de herramientas organizacionales de los
procesos se logrará el mejoramiento administrativo de Ecuaduana C.A.?
Figura 8 Tabulación de los resultados de la quinta pregunta de la encuesta realizada en
la empresa Ecuaduana C.A.
Elaborado por: Glehiston Duarte Moran – Joselyn Vargas Ruiz (2019)
Al consultar al personal de la empresa Ecuaduana C.A. sobre la idoneidad de la creación
de herramientas organizacionales, el 100% de los encuestados mencionó estar totalmente de
acuerdo en que esta iniciativa contribuirá a alcanzar un mejoramiento administrativo en la
empresa, puesto que aducen que las estrategias deben complementarse con la adopción de
normativas de calidad y un mayor control a nivel interno.
100%
Sí
61
6. ¿La empresa en la actualidad se rige bajo una normativa de calidad para
garantizar los procesos que se desempeñan internamente?
Figura 9 Tabulación de los resultados de la sexta pregunta de la encuesta realizada en la
empresa Ecuaduana C.A.
Elaborado por: Glehiston Duarte Moran – Joselyn Vargas Ruiz (2019)
Del total de encuestados, el 60% mencionó que la empresa en la actualidad no se rige
bajo una normativa de calidad para garantizar los procesos que se desempeñan a nivel interno; un
20% indicó que es posible que la empresa se rija bajo una norma de calidad, sin embargo, no se
mostraron seguros al respecto; mientas que el 20% restante indicó no tener conocimiento al
respecto. Con base a estos resultados, es posible determinar que Ecuaduana C.A. no ha
implementado un modelo de gestión basado en una norma de calidad, lo cual puede ser percibido
como una desventaja frente a otras compañías de mayor tamaño que desempeñan sus actividades
de negocio con base a normativas de calidad. Así mismo, puede percibirse como uno de los
factores que han incidido en que dentro de la empresa se presenten problemas a nivel operativo y
administrativo, por lo que se debe determinar la idoneidad de implementar una norma de calidad.
60%20%
20%No
Tal vez
No tengo
conocimiento
62
7. ¿Qué tan de acuerdo está con la implementación de la norma ISO 9001-2015
dentro de la empresa Ecuaduana C.A.?
Figura 10 Tabulación de los resultados de la séptima pregunta de la encuesta realizada
en la empresa Ecuaduana C.A.
Elaborado por: Glehiston Duarte Moran – Joselyn Vargas Ruiz (2019)
Del total de encuestados pertenecientes a los diferentes departamentos que integran la
empresa Ecuaduana C.A., el 60% indicó estar totalmente de acuerdo con que se implemente la
norma ISO 9001-2015, y un 40% estuvo de acuerdo; la cual deberá complementarse con la
implementación de estrategias de mejoramiento organizacional a fin de alcanzar un óptimo
desempeño en la empresa a nivel de procesos operativos de comercio exterior y procesos
administrativos.
60%
40%Totalmente de acuerdo
De acuerdo
63
Análisis de la ficha de observación
La metodología del diagnóstico ISO 9001:2015 radica en valorar cada uno de los puntos
de los capítulos 4, 5, 6, 7, 8, 9 y 10 de la norma ISO 9001:2015, debido a que los 3 primeros
capítulos son de naturaleza introductorio (Objeto y Campo de Aplicación, Referencias
Normativas, Términos y Definiciones).
Tabla 2 Criterio de Calificación de la Ficha de Verificación de la Norma ISO 9001-2015
Elaborado por: Glehiston Duarte Moran – Joselyn Vargas Ruiz (2019)
Con base a la Auditoria de calidad realizada (ver anexo M) lista de verificación en la
empresa Ecuaduana C.A., fue posible identificar que a nivel interno existen falencias
relacionadas con el limitado control y seguimiento a los procesos de comercio exterior, esto
incide en una débil planificación y organización provocando retrasos en los procesos. Así
Descripción Peso
NO DISEÑADO
Las actividades / métodos demuestran que no se
tiene el requisito y/o no se han bosquejado su
implementación o el requisito no es aplicable bajo
parámetros de exclusión.
0%
PARCIALMENTE
DISEÑADO
Las actividades / métodos demuestran que se tiene
el requisito definido, pero éste no es del todo
conforme con el requisito de la Norma ISO
9001:2015
25%
DISEÑADO
Los métodos son conformes con los requisitos de
la Norma ISO 9001:2015, pero sin evidencias de
aplicación.
50%
PARCIALMENTE
IMPLEMENTADO
Las actividades / métodos son conformes con el
requisito de la Norma ISO 9001:2015, pero con
pocas evidencias de aplicación y/o de evidenciar
no es continua.
75%
COMPLETAMENTE
IMPLEMENTADO
Las actividades / métodos son conformes con el
requisito de la Norma ISO 9001:2015, y se cuenta
con evidencias de aplicación permanentes.
100%
64
mismo, se evidencia una falta de una adecuada planificación y organización interna, lo que
provoca que en muchos casos los procesos se desarrollen de forma desorganizada y
consecuentemente se vea afectada la calidad del servicio que se proporciona a los clientes de la
empresa.
Otro de los aspectos relevantes que se logró identificar, radica en la carencia de una
norma de calidad para la gestión de procesos internos, lo que constituye una desventaja para la
empresa frente a otras compañías del sector que se rigen con base a normas de calidad y
consecuentemente han obtenido la certificación correspondiente. Además, se identificó que en la
empresa no se diseñan las tareas respectivas para eliminar, reducir y controlar los errores
internos, por lo cual no se ha logrado establecer medidas que permitan eliminar los cuellos de
botella y otros errores recurrentes que afectan el adecuado desempeño de los procesos internos.
Análisis de la entrevista
Con base a las entrevista realizada (ver anexo L) al Ingeniero Harry acosta Cordova
gerente general de la empresa Ecuaduana C.A., podemos indicar que para una empresa dedicada
al comercio exterior es primordial mantener un eficiente control en los procesos internos de la
organización, esto lo podemos llevar manteniendo al personal bien capacitado sobre temas de
comercio exterior, teniendo en claro las funciones de cada puesto, además para mantener un
correcto control es necesario realizar un análisis administrativo cada cierto tiempo para
identificar falencias y tomar medidas ya sean correctivas o preventivas y así poder brindar un
servicio de calidad. En comercio exterior la calidad se refleja con el óptimo manejo de los
tiempos de agenciamiento aduanero debido a que los almacenajes en los diferentes puertos son
muy costosos.
65
CAPÍTULO IV
4. Diseño de una propuesta de mejora en la empresa Ecuaduana C.A. para un óptimo
levantamiento de procesos bajo sistema de gestión de la calidad.
4.1. Propuesta de mejora.
En la actualidad el comercio exterior se ha constituido en una práctica ampliamente
dinámica, esto debido a una serie de factores externos asociados a la globalización, el desarrollo
tecnológico y la apertura de mercados a través de la firma de acuerdos internacionales entre
naciones. Ante estos escenarios, los servicios especializados en trámites aduaneros y asesoría son
cada vez más demandados, por lo que se ha evidenciado una creciente competitividad en el
sector de agentes de aduana.
En este contexto, uno de los factores para garantizar la competitividad de una empresa
radica en un óptimo desempeño interno que deriva de una adecuada gestión organizacional. En
este caso, la presente propuesta basada gracias al diagnóstico que se llevó a cabo en la empresa
Ecuaduana C.A., en la cual se identificaron las falencias internas que tiene la empresa y que
impiden contribuir a mejorar el desempeño operativo y administrativo en la compañía, una vez
que se determinó los problemas establecidos se llegó a la resolución de que la organización
precisa un cambio en todo su sistema y se llevó a cabo este plan de titulación con la finalidad de
que sea una manera para solucionar los problemas más significativos y guiar a la empresa a una
formación de calidad por lo cual se realizará lo siguiente:
66
➢ Realizar un estudio de la organización con la finalidad de identificar las fortalezas,
debilidades, amenazas y oportunidades. (FODA)
➢ Realización de un check list para la obtención rápida de información de la empresa
Ecuaduana, adicional una propuesta para trabajar con DataSolutions para la
implementación de un sistema de registros de subpartida arancelarias utilizadas por
cada cliente de la empresa Ecuaduana.
➢ Realizar una matriz de comprensión de las necesidades, expectativas y requisitos de
las partes interesadas del SGC.
➢ Estrategias de mejoramiento administrativo y de rendimiento laboral.
➢ Mejora del organigrama.
➢ Realización de la política de calidad.
➢ Realización de los objetivos de calidad.
➢ Realización del mapa de procesos y caracterización de proceso.
➢ Realización de la caracterización del proceso de agenciamiento de aduana.
➢ Realización del diagrama de flujo del proceso de agenciamiento de aduana.
➢ Diseño del manual de funciones para que cada trabajador tenga un rol específico
dentro de la empresa Ecuaduana C.A.
67
4.2. Análisis FODA
Figura 11 análisis FODA de la empresa Ecuaduana C.A.
Elaborado por: Glehiston Duarte Moran – Joselyn Vargas Ruiz (2019)
Se realizará un seguimiento de cada 6 meses al FODA de la empresa Ecuaduana C.A
4.3. Check List.
Se realizo un check list ( ver anexo G) el cual facilitara la obtención de información
relacionada con la empresa Ecuaduana C.A. adicional se plantea una propuesta de trabajo con la
Empresa DataSolutions para la creación de un sistema de guardado de información de las
partidas arancelarias usadas por cada cliente de la empresa, la empresa DataSolutions se
encargaría de la creación del sistema e instalación del programa en cada computadora de la
FORTALEZAS
-5 años de trayectoria a
nivel nacional e internacional.
- Capacidad de adecuarse a las exigencias del mercado
- Empresa que está en
constante innovación.
DEBILIDADES
- Falta de planificación.
- Carencia de publicidad y marketing.
- No cuenta con una
cultura de calidad.
OPORTUNIDADES
- Nuevas acreditaciones a nivel Nacional (OEA)
- Alianzas Estratégicas.
- Certificación de normas de
sistemas de gestión de la
calidad.
AMENAZAS
- Competencia en crecimiento.
- Cambios en el entorno.
- Insatisfacción por las
partes interesadas.
68
oficina de la empresa, la empresa solo debería facilitar los archivos digitales que se conserva de
cada agenciamiento aduanero que se realiza a los clientes.
4.4. Matriz de compresión de las necesidades, expectativas y requisitos de las partes
interesadas del SGC.
Tabla 3 Matriz de compresión
PARTES INTERESADAS NECESIDADES EXPECTATIVAS REQUISITOS
PERSONAL
CONOCIMIENTO DE
CLASIFICACIÓN
ARANCELARIA
MEJORAR LA AGILIDAD DE
CLASIFICACIÓN DE PARTIDAS
ARANCELARIA Y DISMINUIR
LOS TIEMPOS DE
IMPORTACIÓN.
CAPACITACIONES DE
COMERCIO EXTERIOR REGISTRO DE LA
INFORMACIÓN
ADUANERA
VERIFICACIÓN FÍSICA Y
ELECTRÓNICA
RÁPIDO ACCESO A LA
INFORMACIÓN
IMPLEMENTACIÓN DE UN
SISTEMA ELECTRÓNICO
EFICAZ ACTIVIDADES
OPERATIVAS,
LOGÍSTICA Y
ADMINISTRATIVAS
PRIORIZACIÓN DE
CRITERIOS DE CALIDAD
CORRECTO MANEJO DE LOS
TIEMPO EN LOS PROCESOS DE
COMERCIO EXTERIOR
ANÁLISIS DE LOS PROCESOS
E IMPLEMENTACIÓN DE
ESTRATEGIAS PARA
OPTIMIZAR LOS TIEMPOS
PROCEDIMIENTOS
ADMINISTRATIVOS
INTERNOS
IDENTIFICAR LAS
FORTALEZAS Y
DEBILIDADES
ÓPTIMO DESARROLLO DE
SISTEMA DE CALIDAD TOTAL FICHA DE IDENTIFICACIÓN
Elaborado por: Glehiston Duarte Moran – Joselyn Vargas Ruiz (2019)
Se realizará un seguimiento de cada 6 meses a la matriz de comprensión del SGC de la
empresa Ecuaduana C.A. para observar si ha llevado a cabo los requisitos planteados en ella.
4.5. Estrategias de mejoramiento administrativo.
Tomando en consideración que se realizó una evaluación de la capacidad resolutiva del
personal de la empresa Ecuaduana C.A. (ver anexo F) a través del cual se busca más que nada,
mejorar los procesos del departamento de comercio exterior por los problemas identificados, es
necesario además que las acciones de mejora se direccionen en otros aspectos, esto incluye el
desarrollo de unas mejoras de los procesos a través del desempeño y competencias de los
trabajadores.
69
En primer lugar, una de las estrategias que se considera necesarias de aplicar, es un plan
de capacitación. Se determina como la opción más acertada para ayudar al personal de la
empresa a mejorar sus competencias con relación a las tareas que deben desempeñar, a
continuación, se detalla la estrategia direcciona a un plan de capacitación:
➢ Desarrollo del plan de capacitaciones: El plan de capacitaciones se desarrollará
tomando en consideración los siguientes aspectos:
- Instructor: Se contratará a un instructor externo con vastos conocimientos en
materia de comercio exterior y procesos concernientes a la actividad que
desempeña en sí la empresa Ecuaduana C.A. Cabe detallar a su vez, que el Gerente
de la empresa, también complementará la información que otorgue el instructor
externo especialmente con datos relacionados con Ecuaduana C.A.
- Periodo: Las capacitaciones se las procederá a desarrollar por un periodo de una
semana, tomando en consideración la cantidad de empleados actualmente que
existe en la empresa, por lo que no será necesario mayor tiempo. En este caso, las
capacitaciones se las desarrollará durante hora y media al final de las jornadas.
- Políticas: Entre las políticas que destacan para el plan de capacitación que la
empresa desarrollará destacan:
1. Todos los empleados estarán obligados a asistir a las capacitaciones.
2. Quienes incumplan serán sancionados, considerando que es un programa a
través del cual se busca que estos adquieran conocimientos para que mejoren
sus gestiones y labores.
3. Todos los trabajadores estarán en el derecho de hacer preguntas y recibir la
retroalimentación respectiva.
70
4. Se desarrollará una evaluación final para determinar el nivel de conocimientos
adquiridos por los empleados con base a la información impartida.
- Estrategias: Las estrategias que se emplearán como parte del proceso de
capacitación, será el poner en práctica previa, los procesos y procedimientos a
mejorarse, de esta manera, se busca garantizar con la práctica previa, sobre la
mejora de los procesos respectivos que se requieren.
- Recursos: Se emplearán para las capacitaciones los siguientes recursos: Laptops,
proyector, parlantes, folletos instructivos.
En segundo lugar, es necesario que se aplique alguna estrategia para el desempeño laboral
en el área de comercio exterior de la empresa Ecuaduana C.A., tomando en consideración la
identificación de las fortalezas y debilidades de los procedimientos administrativos internos.
Figura 12 Identificación de fortalezas y debilidades de los procesos internos
administrativos.
Elaborado por: Glehiston Duarte Moran – Joselyn Vargas Ruiz (2019)
El personal en esta área es quién estará a cargo de que todos los procesos específicos del
departamento y la empresa en general mejoren, por lo tanto, se procede a continuación a
describir las estrategias de rendimiento laboral:
FORTALEZAS
-Cumplimientos de los requisitos aduaneros
--Correcto manejo de información
-Comunicación eficiente
DEBILIDADES
-Mala organización en la priorización de Actividades
-Debil organización en la priorización de antención al cliente
-Debil conocimiento en procesos de clasificación arancelaria
71
4.6. Estrategias de rendimiento laboral
El rendimiento laboral se traduce en hacer la mayor cantidad de tareas del área de
comercio exterior de la empresa Ecuaduana C.A. en determinado lapso, esto con el objetivo de
lograr los resultados esperados, a corto, mediano y largo plazo, por lo que a continuación se
detallan las acciones a través de las cuales será posible mejorar el rendimiento laboral del
personal:
• Mejora del clima y comunicación laboral: Es uno de los puntos principales para optimizar
los procesos, al mejor ambiente de trabajo, mayor satisfacción y mejores resultados de las
tareas asignadas.
• Coordinación de las actividades internas de la organización, que hace referencia a que
todos los trabajadores conocen sus funciones al interior de la organización.
• Comunicar los objetivos y metas que deben cumplirse a diario, semana y mensualmente,
donde se involucren todos, creando un sentido de pertenencia sobre la empresa.
• Incrementar la motivación de los empleados a través de incentivos, respeto a los días y
horas libres, generación de espacios de desconexión.
Las estrategias consideradas, básicamente se direccionan al personal, con el fin de asegurar
que estos estén completamente preparados una vez se lleve a cabo el análisis del levantamiento
de procesos, de esta manera se asegurará contar con un personal altamente preparado para que
pueda desempeñarse de mejor manera, teniendo previa conocimiento sobre los procesos óptimos
que se deben cumplir, para mejorar el desempeño y calidad de la organización de cara al
mercado y los clientes.
72
4.7. Organigrama actual
Figura 13 Estructura organizacional Actual
Elaborado por: Glehiston Duarte Moran – Joselyn Vargas Ruiz (2019)
Actualmente la estructura organizacional de la empresa Ecuaduana C.A., no se encuentra
adecuadamente definida a la cantidad de empleados que tiene la empresa, puesto que el
organigrama fue realizado a base del modelo que exige la SENAE (Servicio Nacional de Aduana
del Ecuador) para otorgar la credencial de Agente de Aduana. Como se puede observar el
organigrama encuentra dividida por tres departamentos con sus respectivas sub-áreas, no se han
definido claramente los niveles jerárquicos a nivel de jefaturas, lo cual puede afectar el control y
seguimiento que debe ejercer el Jefe Administrativo sobre los demás departamentos.
Gerente General
Jefe Administrativo
Asistente Administrativo
Jefe de Operaciones
DigitadorOperaciones y
DespachosAsistente de Operaciones
Jefe Comercial
Representante de Ventas
73
4.8. Organigrama Propuesto
Se presenta la estructura organizacional mejorada con la respectiva justificación de los
cargos que integran la empresa. Cabe destacar que no se contempla la incorporación de nuevos
cargos a corto plazo, considerando que se trata de una pequeña empresa:
Figura 14 Estructura organizacional mejorada
Elaborado por: Glehiston Duarte Moran – Joselyn Vargas Ruiz (2019)
Justificación de cargos:
Gerente general: Será el responsable de representar a la empresa Ecuaduana C.A. frente
a los diferentes grupos de interés.
74
Coordinador administrativo – financiero: Será el responsable de llevar a cabo la
planificación interna, además de dirigir la gestión administrativa y financiera de la empresa. Se
encargará también de gestionar el desempeño operativo y administrativo de todo el personal.
Jefe comercial: Tiene la responsabilidad gestionar las relaciones con los clientes y diseñar
estrategias comerciales para alcanzar los objetivos de ventas establecidos. Además, se encarga de
realizar la planificación de ventas y supervisar el desempeño del representante de ventas.
Jefe de operaciones: Será responsable de supervisar la eficiencia y la eficacia de los
procesos operativos de la organización; a través de la administración efectiva de los recursos y
procesos de la organización.
Asistente administrativo: Se le atribuye la responsabilidad de proporcionar asistencia al
jefe administrativo.
Asistente de operaciones: Será responsable de coordinar los procesos que se desarrollan
en el departamento de operaciones de la empresa. Además, deberá asistir al Jefe de Operaciones
en la organización de los procesos y al Digitador en los trámites aduaneros.
Digitador en operaciones: Tiene la responsabilidad de gestionar los procesos de
despacho (import-export) y elaborar las matrices correspondientes a los procesos.
Operaciones y despachos: Tiene la responsabilidad de asistir en las operaciones y
despachos de campo al Departamento de operaciones de la organización.
Representante de ventas: Se le atribuye la responsabilidad de gestionar la captación de
clientes a través de la aplicación de técnicas y estrategias de ventas; además será el encargado de
analizar y conocer la percepción de la calidad del servicio que reciben los clientes.
75
4.9. Política de calidad
La política de calidad de la empresa Ecuaduana C.A., es mejorar constantemente el
conocimiento de la marca mediante la organización de servicios de agenciamiento aduanero en
todas las etapas del proceso y el mantenimiento de los altos estándares en la calidad del servicio,
así mismo examinar las necesidades de nuestros clientes en el Comercio Internacional y sugerir
los mejores servicios en función de tiempo de ejecución / coste, podemos cubrir toda la cadena
Logística desde el suministrador hasta el cliente final, nuestros servicios incluyen transporte
interior, Transporte Internacional vía Aérea Terrestre y Marítima, Despacho de Aduanas,
Almacenaje y Distribución del producto en cualquier parte del mundo.
4.10. Objetivos de calidad
➢ Servicio enfocado en la innovación a través de la mejora constante de la calidad, la
eficiencia, y la eficacia de los procesos de comercio exterior.
➢ Capacitación y evaluación anual de todo el personal de la empresa, basado en la
actualización de conocimientos en términos aduaneros.
➢ Fortalecer la organización llevándola a la implementación y el mantenimiento del
sistema de gestión de la calidad.
➢ Servicio personalizado en trámites aduaneros y asesoría integral para los clientes.
➢ Recolección regular y seguimiento de los comentarios de los clientes.
4.11. Mapa de procesos
El mapa de procesos es destacado debido a que es una herramienta que proporciona a que
todo el personal de la organización pueda tener una visión clara y global de los procesos de la
76
organización, ayudando a reconocer cuáles son los procesos estratégicos, soporte y operativos los
cuales son el centro de la organización. (ver anexo H)
4.12. Caracterización de procesos
La caracterización de procesos como parte de la planificación de un sistema de gestión de
la calidad es un instrumento que nos ayuda a saber cómo funciona un proceso, en este proyecto
solo está enfocando la caracterización al proceso operativo de agenciamiento de aduana, debido a
que es la razón de ser de la empresa. (ver anexo I)
4.13. Diagrama de flujo de proceso
El diagrama de flujo brinda un detalle visual de las actividades implicadas en un proceso,
prueba la relación secuencial entre ellas, posibilitando el rápido entendimiento de cada actividad
y su relación con las demás. (ver anexo J)
4.14. Manual de funciones
El manual de funciones es el instrumento que señala los requisitos que se precisa para un
puesto específico, las tareas que se realizan en dicho puesto y el vínculo que tienen con los
demás procesos que existen en la organización. En este proyecto se realizó los manuales de
funciones para cada puesto de trabajo guiándonos de acuerdo al organigrama propuesto. (ver
anexo k)
77
4.15. Presupuesto
Tabla 4 Presupuesto a Requerirse para la Propuesta
Propuesta Descripción Inversión
Análisis
Administrativo
DataSolutions
Mejoras y modificación de los procesos
internos.
Sistema de conservación de partidas
arancelarias de los tramites de
agenciamiento aduanero.
$ 500,00
$ 1.500,00
Capacitaciones Capacitaciones relacionadas al comercio
exterior y estrategias laborales $ 1.000,00
Recursos humanos
*Instructor externo $100 por día de capacitación $ 500,00
Recursos físicos
*Material de apoyo
$ 50,00
*Proyector Propio de la oficina $ -
*Laptop Propio de la oficina $ -
Total $ 3.550,00
Elaborado por: Glehiston Duarte Moran – Joselyn Vargas Ruiz (2019)
Se determina que la empresa Ecuaduana C.A. tendrá que incurrir en una inversión de
$3.550,00 dólares para poder implementar toda la propuesta relacionada con el análisis
administrativo, que incluye la aplicación de estrategias de rendimiento, creación de un programa
que archiva las subpartidas arancelarias utilizadas por cada cliente. Es decir, la reestructuración
se abarcará de manera integral, tomando en consideración que se aplicará en el departamento de
comercio exterior de esta organización, la cual es la razón de ser de la misma en el mercado en el
que se desarrolla.
78
4.16. Cronograma de implementación
Tabla 5 Cronograma de Implementación
Elaborado por: Glehiston Duarte Moran – Joselyn Vargas Ruiz (2019)
79
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
Como se pudo visualizar la empresa Ecuaduana C.A. no posee un sistema de gestión de la
calidad adaptado a su organización por ende sus procesos no son inspeccionados ni medidos y el
servicio final no siempre es entregado en el tiempo establecido por la organización, causando
molestias al cliente final.
Debido a la aplicación de la lista de verificación según la norma ISO 9001-2015 se
observó que en la organización existe un vacío grande acerca de tener una cultura de calidad y se
encontró que no se evalúa al personal de forma constante, mala distribución de recursos no
cuenta con herramienta organizacionales, todo esto son variables de las inconformidades que se
hallaron y conllevan a que el servicio que se brinda no sea satisfactorio todo el tiempo y si no se
toman medidas que asistan a que la organización mejore esto causaría problemas más serios
como el aumento de los costos de no calidad, que el rendimiento del personal baje y dando como
consecuencia la pérdida de clientes.
Así mismo se pudo evidenciar que la alta dirección está muy decidida y comprometida a
tomar medidas para que la situación actual de la organización cambie y están enfocados a que el
cambio se debe hacer enfocado a la cultura de calidad, por eso nos permitió realizar este trabajo
de titulación como punto de partida al cambio deseado para posteriormente poder implementar
una certificación ISO 9001-2015.
Consecuentemente al mejorar la capacidad resolutiva del personal se contribuye a una
excelente organización interna, se optimizaron los procedimientos dentro del área de comercio
80
exterior, donde inicialmente se identificaron los principales problemas, permitiendo a la
organización mejorar los tiempos de entrega y la calidad del servicio a todos sus clientes.
La implementación de un check list nos permitió tener un rápido acceso de la información
de la empresa Ecuaduana C.A. y así tener una coordinación en los procesos internos.
La implementación de un mapa de procesos y manual de funciones contribuye a que la
empresa Ecuaduana C.A. tenga un criterio técnico que mejora la gestión interna mediante la cual
se manejan los procesos y procedimientos de comercio exterior y brindar un servicio de calidad.
Recomendaciones
➢ Se recomienda realizar una jornada de capacitación dentro de la empresa, a través de la
cual además se debe informar a todo el personal los cambios implementados luego del
análisis administrativo, se proporcione también la instrucción necesaria sobre las
funciones asignadas a cada cargo y los mecanismos de control que se aplicarán para
verificar el cumplimiento de los objetivos de calidad.
➢ Así mismo, se recomienda realizar un programa de capacitación anual, con el propósito
de mantener al personal de la empresa actualizado en sus conocimientos con respecto a
los trámites aduaneros.
➢ Es recomendable realizar una evaluación semestral del sistema de gestión de calidad,
aplicando el cuestionario de diagnóstico según ISO 9001-2015, a fin de identificar el
nivel de cumplimiento de los objetivos y aplicar medidas correctivas en caso de ser
requerido.
81
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86
Anexo A Ficha Preliminar
Ficha de observación
Lugar de aplicación: Empresa Ecuaduana
Observador: Glehiston Ricardo Duarte y Joselyn Mercedes Vargas
Objetivo: Identificar en qué área de la empresa Ecuaduana C.A. se percibe mayor problemática para
proceder a plantear una estrategia de aplicación relacionada a la reestructuración organizacional
Áreas
Valoración
Excelente Bueno Regular Insatisfactorio
Administración
¿Las funciones de todo el personal son claras y
están de acuerdo a su cargo? x
Las herramientas en las que se describan
directrices para el desarrollo de las diferentes
actividades internas son:
x
El seguimiento y control continuo de las
actividades y tareas que desarrolla el personal son: x
Las tareas respectivas para
eliminar/reducir/controlar errores internos es: x
Comercio exterior
La atención a los requerimientos de los clientes es: x
Los tiempos de entregas de los productos a los
clientes son: x
Los procedimientos para el departamento de
comercio exterior son: x
La revisión de cada proceso de la gestión logística
es: x
Talento humano
El plan para el reclutamiento y selección de
personal es: x
La comunicación entre el personal de todos los
departamentos es: x
El personal trabaja cumpliendo con los horarios de
trabajo como lo dispone la ley x
Los equipos e implementos de trabajo del personal
¿en qué estado están? x
Sugerencia: Se recomienda hacer énfasis en el área de comercio exterior, considerando la actividad
central que desarrolla la empresa Ecuaduana C.A. y de acuerdo a la investigación realizada se
detectaron falencias significativas que pueden afectar la calidad de los servicios; así mismo, se debe
considerar la aplicación de mejoras a nivel administrativo, a fin de lograr una mejora integral de la
empresa.
87
Anexo B. Diagnóstico
88
Anexo C. Pronóstico
89
Anexo D. Control del pronóstico
90
Anexo E. Modelo de la encuesta realizada al personal de la empresa Ecuaduana C.A.
Encuesta al personal de la empresa Ecuaduana C.A.
➢ Objetivo
Determinar el grado de conocimiento de los trabajadores sobre los sistemas de gestión de
la calidad y conocer las expectativas que tienen sobre los mismos.
➢ Instrucciones
Deberán de contestar las preguntas con las opciones disponibles, tendrán 15 minutos para
contestar la encuesta.
Ocupación:
Género:
Área de trabajo:
1. Como califica la gestión interna actual de la empresa Ecuaduana C.A.
Excelente
Muy buena
Buena
Regular
Mala
Muy mala
91
2. ¿Se aplican en la actualidad estrategias de mejoramiento administrativo para un mejor
desempeño del personal de la empresa Ecuaduana C.A.?
Sí
No
Tal vez
No tengo conocimiento
3. ¿Cuáles son los problemas más relevantes relacionados con la mala organización de los
procesos de comercio exterior en la empresa Ecuaduana C.A.?
Reducción de la productividad del personal
Falta de coordinación para las tareas asignadas
Incumplimiento de los objetivos planteados
Demora en la entrega del servicio a los clientes
Carencia de indicadores organizacionales
4. ¿Considera necesario la realización de una política de calidad, mapa de proceso y
manual de funciones en la empresa Ecuaduana C.A.?
Totalmente de acuerdo
De acuerdo
Nada de acuerdo
Totalmente en desacuerdo
92
5. ¿Considera que con la creación de herramientas organizacionales de los procesos se
logrará el mejoramiento administrativo de Ecuaduana C.A.?
Si
No
6. ¿La empresa en la actualidad se rige bajo una normativa de calidad para garantizar los
procesos que se desempeñan internamente?
Sí
No
Tal vez
No tengo conocimiento
7. ¿Qué tan de acuerdo está con la implementación de la norma ISO 9001-2015 dentro de
la empresa Ecuaduana C.A.?
Totalmente de acuerdo
De acuerdo
Nada de acuerdo
Totalmente en desacuerdo
Gracias por su tiempo
93
Anexo F. Observación resolutiva sobre clasificación arancelaria y tiempos de agenciamiento aduanero
Ficha de observación
Lugar de aplicación: Empresa Ecuaduana
Observadores: Glehiston Ricardo Duarte y Joselyn Vargas Ruiz
Objetivo: Identificar la capacidad resolutiva del personal en referencia a la clasificación arancelaria.
Aspectos Valoración
Excelente Bueno Regular Insatisfactorio
Clasificación Arancelaria y tiempos de agenciamiento aduanero ¿El personal solicita la información necesaria a los clientes para
poder realizar la clasificación arancelaria? x
¿Se diseñan las tareas respectivas para eliminar/reducir/controlar
errores en la clasificación arancelaria?
x
¿Se atiende de forma oportuna los requerimientos de los clientes? x
¿Se cumplen con los tiempos de clasificación arancelaria de los
productos? x
¿El personal se encuentra debidamente informado sobre los
procedimientos que realiza la empresa en temas de clasificación
arancelaria?
x
¿Se respetan los tiempos establecidos por la gerencia para el
agenciamiento aduanero?
x
Sugerencia: Se sugiere capacitar al personal en temas concernientes a los procedimientos de comercio exterior, trámites
aduaneros y clasificación arancelaria, a fin de actualizar sus conocimientos y contribuir en la mejora de su desempeño
94
Anexo G. Check List de información de la empresa Ecuaduana C.A.
Usuario: Fecha:
Puntos Para Verificar S N
Acciones para tomar en caso de ser “No”
Generales
¿Conoce el nombre de su usuario y contraseña del One
Drive? Solicitar al Gerente General
¿Su cuenta de usuario y contraseña del One Drive
funcionan? Notificar al Gerente General
¿La información es archivada en programas digitales? Notificar al Gerente General
Documentos: Mostrar cómo acceder;
¿Puede leer el RUC, cedula y Nombramientos?
Ingresar a la carpeta one drive, seleccionar la
carpeta Ecuaduana, seleccionar la subcarpeta
documentos, luego seleccione a carpeta legal.
¿Puede localizar la Política de la Calidad?
Ingresar a la carpeta one drive, seleccionar la
carpeta Ecuaduana, seleccionar la subcarpeta
documentos, luego seleccione a carpeta política,
y luego seleccionar la carpeta calidad.
¿Puede leer el Mapeo de procesos de su la empresa?
Ingresar a la carpeta one drive, seleccionar la
carpeta Ecuaduana, seleccionar la subcarpeta
documentos, luego seleccione a carpeta Mapa de
procesos.
¿Puede leer los procesos operativos?
Ingresar a la carpeta one drive, seleccionar la
carpeta Ecuaduana, seleccionar la subcarpeta
documentos, luego seleccione a carpeta procesos
operativos.
¿Puede leer la caracterización de proceso?
Ingresar a la carpeta one drive, seleccionar la
carpeta Ecuaduana, seleccionar la subcarpeta
documentos, seleccionar la carpeta Mapa de
procesos.
¿Puede leer el número de ordenes de agenciamiento
aduanero?
Ingresar a la carpeta one drive, seleccionar la
carpeta Ecuaduana, seleccionar la subcarpeta
documentos, luego seleccione a carpeta
Agenciamiento aduanero.
¿Puede leer la Definición de los Requisitos de los clientes?
Ingresar a la carpeta one drive, seleccionar la
carpeta Ecuaduana, seleccionar la subcarpeta
documentos, luego seleccione a carpeta
Requisitos
¿Puede leer los objetivos de calidad de la empresa?
Ingresar a la carpeta one drive, seleccionar la
carpeta Ecuaduana, seleccionar la subcarpeta
documentos, luego seleccione a carpeta
Objetivos de calidad.
¿Puede leer la Misión y visión de la empresa?
Ingresar a la carpeta one drive, seleccionar la
carpeta Ecuaduana, seleccionar la subcarpeta
documentos, luego seleccione a carpeta Misión y
carpeta visión.
Firmas de conformidad
Usuario Responsable
95
Anexo H. Mapa de procesos
96
Anexo I. Caracterización de Proceso
FECHA: 28-7-19 FORMATO
CÓDIGO: SGCECA FICHA DE CARACTERIZACIÓN DEL PROCESO DE
AGENCIAMIENTO ADUANERO RÉGIMEN 10
VERSIÓN: V 1.0
VIG. DESDE: Página 1 de 1
NOMBRE AGENCIAMIENTO ADUANERO RESPONSABLE ECUADUANA C.A.
OBJETIVO Levantamiento de la mercancía ALCANCE Inicio: Generar Orden de Desaduanización
Fin: Entrega de Mercadería al cliente
PROCESOS
PROVEEDOR ENTRADAS ACTIVIDADES CONTROLES SALIDAS PROCESOS CLIENTE
SENAE
- Requisitos reglamentarios
exigidos por la SENAE
- Información del cliente.
- Verificación de documentación
- Clasificación Arancelaria
- Realización de preliquidación Excel y Ecuapass
- Digitalización de información en el Ecuapass
- Enviar Liquidación al cliente
- Verificación del canal de aforo
- Realización de aforo
- Facturacion electrónica del trámite aduanero.
- Seguimiento de la declaración.
- Salida autorizada de la
declaración.
- Entrega del Servicio
IDENTIFICACIÓN DE RECURSOS CRÍTICOS PARA LA EJECUCIÓN Y CONTROL DE PROCESOS
COMPETENCIAS AMBIENTE DE TRABAJO EQUIPOS
- Conocimiento Especializado de clasificación
arancelaria.
- Manejo de Ecuapass
- Conocimiento de realización de documentos de
acompañamiento.
- comunicación fluida entre la parte operativa y la parte logística.
- Computadora e impresora
- Internet
INDICADORES
-Tipo de canal de aforo.
Aforo automático
Aforo Rayos X
Aforo documental
Aforo físico
1 día laborable 2 días laborables 2 días laborables 3 días laborables
97
Anexo J Diagrama de Flujo
SI
NO
NO
SI
SI
NO
SI
NO
Inicio
Recepción de documentos
Asignación de la hoja de ruta y el número de
seguimiento
Revisión de documentos de soporte
y acompañamiento.
Documentación conforme
Revisión de subpartida o clasificación arancelaria de la mercadería.
Corrección u obtención de documentos correctos.
1
1
Subpartida requiere tipo de documento 063
Realizar preliquidación
Preliquidación aceptada por el
importador Corrección de
preliquidación
Realizar tramite pertinente para el documento de control previo
AUCP Enviado a la Aduana
Revisar selectividad de carga
Corrección de errores
2
98
NO
SI NO
SI
NO
SI
2
Selectividad de carga es sin
control
Inspección de mercadería
Revisión de pesos
El peso del manifiesto guarda relación con el peso declarado por el depósito
(+,-,5%)
Se realiza reconocimiento de mercadería y Se verifica unidades físicas contra factura
Obtención de visto bueno y carta de salida
de la mercadería
resultado se aplica a la declaración aduanera.
3
3
Ingreso de la declaración aduanera al
Ecuapass
Declaración aduanera aprobada
Corrección de errores.
Envió de la declaración aduanera al cliente
Pago de la liquidación aduanera
4
99
NO NO
SI SI
NO
SI
NO
SI
4
Tipo de aforo = físico
Tipo de aforo =
documental
Tipo de aforo =
automático
Operación de aforo físico
Observación en aforo
Subsanación de observación
Autorización de salida de la mercadería
Se justifica la
observación
Facturación de almacenaje
5
5
Realización del pase puerta
Retiro de la mercadería
Facturacion del servicio de despacho
Elaboración de costeos de importación
Se archiva documentos originales tanto físico como digital
Fin
100
Anexo K. Manual de funciones
MANUAL DE
FUNCIONES
ECUADUANA C.A.
EMISIÓN
Enero 2019
GENERADO POR:
Coordinador de Recursos
Humanos
APROBADO POR:
MANUAL DE FUNCIONES
Guayaquil – Ecuador
2019
N° CAMBIOS:
REV 02
AUTORIZADO POR:
GERENCIA GENERAL
101
MANUAL DE
FUNCIONES
ECUADUANA C.A. RP-MP-01
EMISIÓN
GENERADO POR:
APROBADO POR:
MANUAL DE FUNCIONES
1. OBJETIVO GENERAL
Definir las funciones específicas y generales de cada uno de los cargos que integran la empresa
Ecuaduana C.A., con la finalidad de facilitar el desarrollo de las tareas y procesos internos.
2. CONTENIDO
A través del presente manual se describen los puestos de cada departamento además de las
respectivas funciones mejoradas. Cada apartado ha sido la codificado según la categorización “RP-
MP-00” (RP: Revisión y planificación estratégica; MP: manual de procesos), y describe los
siguientes puntos:
3.1.1.- Puesto.
3.1.2.- Objetivo del puesto.
3.1.3.- Relaciones de coordinación.
3.1.4.- Funciones generales.
3.1.5.- Funciones específicas.
3. CAMPO DE APLICACIÓN
• Gerencia.
• Departamento administrativo.
• Departamento de operaciones.
• Departamento comercial.
AUTORIZADO POR:
GERENCIA GENERAL
102
MANUAL DE
FUNCIONES ECUADUANA C.A. RP-MP-02
EMISIÓN
GENERADO POR:
APROBADO POR:
GERENTE GENERAL
1.1.- Puesto
• “Gerente General”
1.2.- Objetivo del puesto
• “Representar a la empresa Ecuaduana C.A. frente a los diferentes grupos de interés.”
1.3.- Relaciones de coordinación
• “Directamente con los jefes departamentales.”
• “Directamente con todos los colaboradores de la organización.”
1.4.- Funciones generales
• “Desempeñar actividades concretas de planeación, organización, dirección y control de
toda la empresa.”
• “Representación legal de la empresa.”
1.5.- funciones específicas
• “Representación legal de la empresa.”
• “Planeamiento estratégico de actividades.”
• “Dirigir las actividades generales de la empresa.”
• “Dirigir el desarrollo de las actividades de la empresa.”
• “Aprobación y control de presupuestos e inversiones, bajo la debida asesoría.”
• “Emisión de circulares para el personal en general.”
• “Autorizar convenios a nombre de la empresa.”
• “Designar todas las posiciones de los cargos dentro de la organización.”
• “Realizar evaluaciones periódicas en el cumplimiento de las metas y objetivos
establecidos.”
• “Planear y desarrollar metas a corto, mediano y largo plazo junto con objetivos anuales.
• “Revisión y Aprobación de la información operativa.”
• “Revisión y Aprobación de la información financiera.”
• “Diseñar, Desarrollar e Implementar juntamente con el(los) jefe(s) el Plan Anual.”
• “Planificar y Coordinar el plan de capacitación anual en la organización.”
• “Controlar las acciones, decisiones de los jefes de cada departamento.”
• “Realizar otras funciones afines que le sean asignadas.”
AUTORIZADO POR:
GERENCIA GENERAL
103
MANUAL DE
FUNCIONES ECUADUANA C.A. RP-MP-03
EMISIÓN
GENERADO POR:
APROBADO POR:
COORDINADOR ADMINISTRATIVO - FINANCIERO
1.1.- Puesto
• “Coordinador administrativo - financiero
1.2.- Objetivo del puesto
• “Planear, ejecutar y dirigir la gestión administrativa y financiera de la organización.”
• “Desarrollar el plan de adquisiciones y compras anuales.”
• “Llevar el control administrativo y disciplinario del personal.”
• “Coordinar las actividades de la organización.”
1.3.- Relaciones de coordinación
• “Directamente con la Gerencia General.”
• “jefes al mismo nivel en la organización.”
• “Personal a cargo – Asistente Administrativo.”
1.4.- Funciones generales
• “Responsabilizarse ante el Gerente General en lo que respecta a la planeación, organización,
dirección y control de los servicios administrativos, sugiriendo las medidas necesarias para mejorar
su funcionamiento.”
• “Optimizar los recursos humanos, financieros y materiales, por medio de la aplicación de las
técnicas administrativas adecuadas a las circunstancias y a las necesidades de la compañía.”
1.5.- Funciones específicas
• “Organizar, sistematizar, elaborar e implementar procedimientos y sistemas de trabajo que
redunden en el óptimo aprovechamiento de los recursos humanos, financieros y materiales.”
• “Coordinar las acciones requeridas a fin de que se lleven a cabo todos los procedimientos internos
y externos.”
• “Supervisar y efectuar el análisis de los diferentes estados financieros generados para cada una de
las entidades que rigen Logística Aduanal del Ecuador C.A.”
• “Participar en la elaboración y actualización de los manuales de organización y procedimientos del
área Administrativa y apoyar a las otras áreas que lo requieran.”
• “Acordar el establecimiento de políticas y lineamientos que permitan optimizar los procesos y
recursos de las áreas a su cargo.”
• “Planear, vigilar y evaluar las funciones del Departamentos Administrativo.”
• “Realiza todas aquellas funciones que en forma específica le solicite el Gerente General.”
• “Tramite de los depósitos bancarios y mantener los respectivos registros.”
• “Llevar la administración de caja chica.”
• “Mantener actualizado los archivos de proveedores de la empresa.”
• “Mantener y actualizar la base de los formatos para los respectivos procesos de la empresa.”
• “Realizar otras funciones afines que le sean asignadas.”
AUTORIZADO POR:
GERENCIA GENERAL
104
MANUAL DE
FUNCIONES
ECUADUANA C.A. RP-MP-04
EMISIÓN:
GENERADO POR:
APROBADO POR:
JEFE COMERCIAL
1.1.- Puesto
• “Jefe Comercial”
1.2.- Objetivo del puesto
• “Mejorar continuamente las relaciones con el cliente.”
• “Alcanzar los niveles de venta de acuerdo con los objetivos establecidos por Ecuaduana
C.A.”
1.3.- Relaciones de coordinación
• “Directamente con la Gerencia General.”
• “Jefes al mismo nivel en la organización.”
• “Personal a cargo – Representante de Ventas.”
1.4.- Funciones generales
• “Definir con la Gerencia General los objetivos y políticas comerciales.”
• “Planifica las estrategias de venta, las organiza y determina los canales más adecuados
para alcanzar los objetivos establecidos.”
• “Identifica aquellos productos en los que ECUADUANA C.A., puede tener mayor éxito
teniendo en cuenta las características del mercado y determina los segmentos de clientes
y las zonas que pueden resultar más adecuadas para su promoción.”
1.5.- Funciones específicas
• “Aplica y supervisa las políticas de precios y las condiciones de venta.”
• “Periódicamente, atiende y/o visita personalmente, solo o en compañía del colaborador
correspondiente, a determinados clientes e interviene en las decisiones definitivas.”
• “Revisa los presupuestos preparados por sus departamentos, al menos los de mayor
importancia.”
• “Analiza las causas de quejas de clientes cuando éstas adquieren una importancia
suficiente.”
• “Cumple con su parte en los temas del sistema de calidad de la empresa.”
• “Define o hará definir y aprobará un plan de progreso en la formación de las personas de
su departamento.”
• “Recibir, filtrar y distribuir los procedimientos y mejoras del sistema de calidad en lo
referente al propio departamento.”
• “Realizar otras funciones afines que le sean asignadas.”
AUTORIZADO POR:
GERENCIA GENERAL
105
MANUAL DE
FUNCIONES
ECUADUANA C.A. RP-MP-05
EMISIÓN:
GENERADO POR:
APROBADO POR:
JEFE DE OPERACIONES
1.1.- Puesto
• “Jefe de Operaciones”
1.2.- Objetivo del puesto
• “Supervisar la eficiencia y la eficacia de los procesos operativos de la organización; a
través de la administración efectiva de los recursos y procesos de la organización.”
1.3.- Relaciones de coordinación
• “Directamente con la Gerencia General.”
• “Jefes al mismo nivel en la organización.”
• “Personal a cargo – Asistente Operativo, Digitador, Despachos y Operaciones.”
1.4.- Funciones generales
• “Diseñar planes a corto, mediano y largo plazo para hacer progresar el área operativa
de la organización con respecto a las tendencias del mercado.”
• “Facilitar y entregar, indicadores, instrumentos, manuales y materiales necesarios para
el desarrollo del trabajo de cada una de las personas que están a su cargo.”
• “Planificación y Organización de todos los proyectos del departamento.”
• “Seguimiento y Supervisión de la programación de cada individuo del equipo a cargo
y de que cumplan con las tareas asignadas y las especificaciones establecidas.”
1.5.- Funciones específicas
• “Generar los planes de operaciones y recursos.”
• “Comunicar las estadísticas oficiales.”
• “Elaborar informes periódicos de la gestión en cada uno de los puntos donde se llevan
a cabo las operaciones.”
• “Registrar el control de horas de los procesos y/o trabajos realizados, con la finalidad
de:”
✓ Eliminar tiempos muertos
✓ Maximizar el rendimiento
✓ Tener una mejor perspectiva e indicadores para las tareas respectivas a futuro.
• “Recibir, filtrar y distribuir los procedimientos y mejoras del sistema de calidad en lo
referente al propio departamento.”
• “Realizar otras funciones afines que le sean asignadas.”
AUTORIZADO POR:
GERENCIA GENERAL
106
MANUAL DE
FUNCIONES
ECUADUANA C.A. RP-MP-06
EMISIÓN:
GENERADO POR:
APROBADO POR:
ASISTENTE ADMINISTRATIVO
1.1.- Puesto
• “Asistente Administrativo”
1.2.- Objetivo del puesto
• “Brindar asistencia al Jefe Administrativo”
1.3.- Relaciones de coordinación
• “Directamente con la Gerencia General.”
• “Jefe Administrativo.”
1.4.- Funciones generales
• “Elaborar Informes de ingresos por ventas”
• “Elaborar informes de gastos”
• “Elaborar informes de pagos al personal”
• “Elaborar informes de la cuenta bancos”
• “Realizar gestión de cobranzas”
• “Realizar archivos del departamento administrativo”
1.5.- Funciones específicas
• “Mantener actualizado el cuadro de ingresos por ventas”
• “Elaborar facturas y retenciones de ventas”
• “Realizar la gestión de cobranzas de facturas pendientes de cobro”
• “Solicitar a(los) cliente(s) documentos complementarios a cada venta”
• “Mantener actualizado el cuadro de gastos diarios”
• “Archivar documentos de soporte de gastos”
• “Mantener actualizada la cuenta bancos (Banco Pichincha y Banco Guayaquil)”
• “Elaborar un informe diario de los movimientos y saldos de la cuenta bancos y entregarlo a
la Gerencia general con copia al Jefe Administrativo”
• “Recepción de documentos físicos y digitales de trámites de Export & Import.”
• “Elaborar Roles de pago del personal”
• “Mantener actualizada la carpeta con los respectivos pagos del personal debidamente
firmados”
• “Realizar archivos del departamento administrativo”
• “Realizar otras funciones afines que le sean asignadas.”
AUTORIZADO POR:
GERENCIA GENERAL
107
MANUAL DE
FUNCIONES
ECUADUANA C.A. RP-MP-07
EMISIÓN:
GENERADO POR:
APROBADO POR:
REPRESENTANTE DE VENTAS
1.1.- Puesto
• “Representante de Ventas”
1.2.- Objetivo del puesto
• “Gestionar las diferentes estrategias para la captación de clientes”
• “Analizar y conocer la percepción de la calidad del servicio que reciben los clientes.”
1.3.- Relaciones de coordinación
• “Directamente con la Gerencia General.”
• “Jefe Comercial – Interno”
• “Clientes – Externo”
1.4.- Funciones generales
• “Identificar las necesidades y requerimientos de los clientes”
• “Actualizar la Base de datos de clientes”
• “Actualizar el cuadro de indicadores de la gestión comercial.”
1.5.- Funciones específicas
• “Planificar, diseñar, coordinar y controlar el servicio de atención al cliente y atención
postventa.”
• “Promover mejoras y actualizaciones continuas de los servicios que se comercializan, para
garantizar acciones orientadas a brindar la mayor satisfacción de los clientes y usuarios
finales.”
• “Establecer los planes operativos (mensual y anual) para el logro de los obejtivos
establecidos.”
• “Establecer un modelo de evaluación en coordinación con el Jefe Comercial, que permita
conocer el avance y los resultados de la gestión de ventas.”
• “Identificar nichos de mercado rentables y crecientes.”
• “Realizar el análisis cualitativo y cuantitativo del Mercado, de tal manera que se pueda
proyectar la demanda de los servicios que presta la organización.”
• “Elaborar el informe diario de la gestión comercial y enviarlo al Jefe Comercial.”
• “Realizar otras funciones afines que le sean asignadas.”
AUTORIZADO POR:
GERENCIA GENERAL
108
MANUAL DE
FUNCIONES
ECUADUANA C.A. RP-MP-08
EMISIÓN:
GENERADO POR:
APROBADO POR:
ASISTENTE DE OPERACIONES
1.1.- Puesto
• “Asistente de Operaciones”
1.2.- Objetivo del puesto
• “Coordinar los procesos del Departamento de operaciones de la organización.”
1.3.- Relaciones de coordinación
• “Directamente con la Gerencia General”
• “Jefe de Operaciones – Interno”
• “Digitador – Interno”
• “Clientes – Externo”
1.4.- Funciones generales
• “Asistir al Digitador en los despachos de Export”
• “Asistir al Digitador en los despachos de Import”
• “Actualizar los archivos digitales”
• “Actualizar los archivos físicos”
1.5.- Funciones específicas
• “Recepción de documentos digitales y físicos del proceso de Export”
• “Recepción de documentos digitales y físicos del proceso de Import”
• “Archivo de documentos digitales y físicos del proceso de Export”
• “Archivo de documentos digitales y físicos del proceso de Import”
• “Asistir los Despachos de Export en función de lo requerido por el Digitador”
• “Clasificación arancelaria de procesos que ingresen al Departamento de Operaciones”
• “Identificación Restricciones para cada uno de los trámites”
• “Identificación de % a pagar en tributos para cada uno de los trámites”
• “Cancelación de DAE”
• “Correción de DAE con datos definitivos”
• “Elaborar el informe diario de la gestión realizada y enviarlo al Jefe de Operaciones”
• “Realizar otras funciones afines que le sean asignadas.”
AUTORIZADO POR:
GERENCIA GENERAL
109
MANUAL DE
FUNCIONES
ECUADUANA C.A. ECUADUANA C.A. 010
EMISIÓN:
GENERADO POR:
APROBADO POR:
DIGITADOR EN OPERACIONES
1.1.- Puesto
• “Digitador en Operaciones”
1.2.- Objetivo del puesto
• “Coordinar los procesos del Departamento de operaciones de la organización.”
1.3.- Relaciones de coordinación
• “Directamente con la Gerencia General”
• “Jefe de Operaciones – Interno”
• “Asistente de Operaciones – Interno”
• “Clientes – Externo”
1.4.- Funciones generales
• “Despacho de Export”
• “Despacho de Import”
• “Elaboración de Matriz para despachos Export”
• “Elaboración de Matriz para despachos Import”
1.5.- Funciones específicas
• “Elaboración de plantillas para trámites de Export & Import”
• “Seguimiento de trámites”
• “Coordinación con el personal de Despacho y Operaciones para gestión documental de
trámites.”
• “Coordinación con el personal de Despacho y Operaciones para aforos.”
• “Coordinación con el personal de Despacho y Operaciones para gestión de salidas de
cargas.”
• “Recepción de documentos físicos y digitales de trámites de Export & Import.”
• “Clasificación Arancelaria”
• “Identificación Restricciones para cada uno de los trámites”
• “Identificación de % a pagar en tributos para cada uno de los trámites”
• “Llenado de la pizarra con los tramites de Inico, en proceso y finalizados.”
• “Elaborar el informe diario de la gestión realizada y enviarlo al Jefe de Operaciones”
• “Realizar otras funciones afines que le sean asignadas.”
AUTORIZADO POR:
GERENCIA GENERAL
110
MANUAL DE
FUNCIONES
ECUADUANA C.A. ECUADUANA C.A. 011
EMISIÓN:
GENERADO POR:
APROBADO POR:
PERSONAL DE OPERACIONES & DESPACHOS
1.1.- Puesto
• “Personal de Operaciones & Despachos”
1.2.- Objetivo del puesto
• “Asistir en las operaciones y despachos de campo al Departamento de operaciones de la
organización.”
1.3.- Relaciones de coordinación
• “Directamente con la Gerencia General”
• “Jefe de Operaciones – Interno”
• “Digitador – Interno”
• “Clientes – Externo”
1.4.- Funciones generales
• “Despacho de Export”
• “Despacho de Import”
1.5.- Funciones específicas
• “Retiro de documentos originales para trámites de Export & Import (Facturas, BL, Doc
Varios).”
• “Gestionar cartas de salidas de contenedores (CAS).”
• “Gestión de aforos ante delegados de la Aduana.”
• “Solicitud de facturación de carga a bodegas en el puerto y aeropuerto”
• “Solicitud de facturación de rubros de almacenaje en zona primaria”
• “Retiro de garantías en navieras”
• “Llenar el control de gastos diarios y entregarlo al Asistente Administrativo.”
• “Elaborar el informe diario de la gestión realizada y enviarlo al Jefe de Operaciones”
• “Realizar otras funciones afines que le sean asignadas.”
AUTORIZADO POR:
GERENCIA GENERAL
111
Anexo L Ficha de entrevista.
ECUADUANA C.A.
REGISTRO DE ENTREVISTA
1. OBJETIVO GENERAL
Conocer las diferentes opiniones basadas en las experiencias y conocimientos de las personas
expertas en levantamiento de procesos, con la finalidad de facilitar el desarrollo de nuestra
propuesta de trabajo.
2. CONTENIDO
A través del presente registro de entrevista se describen las preguntas que se realizaran a los
diferentes participantes.
1. ¿Cómo se podría evaluar la capacidad resolutiva del personal en referencia a las tareas
asignadas?
2. ¿Cuáles serían sus criterios para el manejo (recepción, almacenamiento y distribución,) de
la información? ¿Qué estrategias propone para el manejo de la información?
3. ¿Cómo se pueden mejorar los criterios de calidad de una administración para las
actividades relacionadas con sus funciones en una empresa de comercio exterior?
4. ¿Qué estrategias organizacionales nos sugiere implementar para revertir la débil
planificación y preparación del personal en los métodos administrativos internos de una
empresa dedicada al comercio exterior?
3. CAMPO DE APLICACIÓN
• Gerencia.
• Departamento administrativo.
• Departamento de operaciones.
MODERADOR
ENTREVISTADO
112
Anexo M Lista de verificación ISO 9001-2015
0
%
25
%
50
%
75
%
100
%
Num.
ISO REQUISITO ENTREGABLE
ND
PD
D
PI
CI %
TOTAL OBSERVACIONES
CAPÍTULO 4: CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN 0%
4.1 COMPRENSIÓN DE LA ORGANIZACIÓN Y DE SU CONTEXTO
2 0 0 0 0 0%
4.1
Determina cuestiones externas e internas que son pertinentes para su propósito y
dirección estratégica y que afecta a su capacidad para lograr los resultados previstos
de su SGC.
Matriz FODA
1
0%
Es necesario realizar una Matriz FODA para identificar
las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas
de la empresa ECUADUANA C.A. para encaminarse a
la mejora continua.
4.1 Se realiza seguimiento y revisión de la información sobre las cuestiones externas e
internas.
Seguimiento y revisión de
cuestiones externas e internas de la empresa.
1
0%
Implementar matriz FODA y realizar una planificación de revisión periódica de las misma.
4.2 COMPRENSIÓN DE LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE LAS PARTES
INTERESADAS
3
0
0
0
0
0%
4.2
Se determinaron a las partes interesadas pertinentes al SGC. Determinación de Partes
interesadas.
1
0% Identificar las partes interesadas del SGC
4.2 Se determinaron los requisitos pertinentes de las partes interesadas para el SGC. Matriz de requisitos de las partes
interesadas del SGC.
1
0% Realizar una Matriz de requisitos de las partes
interesadas tanto como cliente externo e interno.
4.2
Se realiza seguimiento y revisión a la información sobre las partes interesadas y sus
requisitos pertinentes.
Registros de seguimiento y revisión de las partes interesadas y sus
requisitos.
1
0%
No se realiza un seguimiento a la información de las partes interesadas ni a sus requisitos (Si es que
hubiera algún cambio en ellos).
4.3 DETERMINACIÓN DEL ALCANCE DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD 2 0 0 0 0 0%
4.3 Se tiene claro el alcance de su SGC en términos del producto o servicio que se
ofrece.
Definición del alcance del SGC.
1
0% La organización no cuenta con un SGC, por ende, no ha
definido un alcance de este.
4.3
El Alcance del SGC está disponible y se mantiene como información documentada. Registro de difusión del alcance y
documentación de este.
1
0% La organización no cuenta con un SGC, por ende, no ha
definido un alcance de este.
4.4 SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD Y SUS PROCESOS
3 0 0 0 0 0%
4.4.1
Identifica los procesos necesarios para el SGC, la interacción de estos y su aplicación
en la organización.
Mapa de Procesos
1
0%
Se conocen algunos procesos que participan en la gestión de la calidad, mas no se tiene un mapa de proceso definido y no se ha concientizado sobre su
importancia y aplicación en la organización.
4.4.1 Se ha definido el objetivo, alcance, responsables, actividades (PHVA), entradas,
salidas, recursos, mecanismos de control, indicadores de cada uno de los procesos.
Caracterización de procesos
1
0%
Actualmente la empresa no tiene caracterizado sus
procesos por lo cual se definirán, para su revisión y
aprobación.
4.4.2
Se tiene información documentada que sirva de apoyo a la operación de los procesos
y se conserva para tener confianza de que los procesos se realizan según lo planificado.
Registro de revisión y
documentación del mapa de procesos y caracterización de
procesos.
1
0%
No existe documentación de apoyo para la operación
de los procesos,
CAPÍTULO 5: LIDERAZGO 0%
5.1 LIDERAZGO Y COMPROMISO
4 0 0 0 0 25%
113
5.1.1
La alta dirección mantiene un control para el aseguramiento de los resultados
previstos y comunica la importancia de una gestión de calidad eficaz.
Política de Calidad
1
0%
Nunca se realizan reuniones para verificar el cumplimiento de los objetivos planteados.
5.1.1 La alta dirección promueve la mejora y contribuye a la eficacia del SGC
comprometiendo, dirigiendo y apoyando a las personas.
Política de Calidad
1
0%
La alta dirección dirige solamente a los cargos con
responsabilidad amplia (jefes), pero no a los cargos más bajos como operarios.
5.1.2
La alta dirección asegura que lo requisitos del cliente, legales y reglamentarios aplicables se determinan, se comprenden y cumplen con el propósito de mantener el
enfoque en aumentar la satisfacción del cliente.
Política de Calidad
Matriz de requisitos del cliente Identificación de requisitos legales
1
0%
Se han identificado requisitos del cliente y legales según sea correspondiente, pero estos no se
encuentran documentados ni hay evidencia que se
utilicen en la realización del producto.
5.1.1 /
5.1.2
La alta dirección asegura que los riesgos y oportunidades se determinan y tratan.
Política de Calidad
Identificación y evaluación de riesgos y oportunidades
1
0% La organización no promueve el enfoque basado en
procesos ni el pensamiento basado en riesgos.
5.2 POLÍTICA
2 0 0 0 0 0%
5.2.1
Se ha establecido una política de calidad y se cuentan con objetivos vinculados a
dicha política.
Política de Calidad
1
0%
No se ha establecido una política de calidad y no se cuentan con objetivos vinculados a dicha política.
5.2.2 La política de calidad se encuentra disponible para las partes interesadas, se ha
difundido, es entendida y se mantiene como información documentada.
Registro de difusión y evaluación del entendimiento de la Política de
calidad.
1
0% La política no se ha difundido a todos los niveles de la
organización, y no se encuentra documentada.
5.3 ROLES, RESPONSABILIDADES Y AUTORIDADES EN LA ORGANIZACIÓN
2 0 0 0 0 0%
5.3
Se cuenta con un organigrama actualizado
Organigrama actualizado.
1
0%
No se cuenta con un organigrama actualizado para su fácil compresión de lectura, y no se ha comunicado a todos los trabajadores de la organización cuál será su
perfil y función dentro de la misma.
5.3
Se tiene definidos los niveles de autoridad y las responsabilidades de las personas
que puedan afectar la conformidad del producto o servicio.
Responsabilidad y autoridad
definidas para todos los cargos
(Perfil de cargo y responsabilidades)
1
0%
No se tiene un claro panorama sobre las
responsabilidades que debe tener la alta dirección
para que puedan dirigir a su equipo de trabajo.
CAPÍTULO 6: PLANIFICACIÓN 0%
6.1 ACCIONES PARA ABORDAR RIESGOS Y OPORTUNIDADES
3 0 0 0 0 0%
6.1.1
La organización ha determinado los riesgos y oportunidades que afecten su
operación.
Matriz FODA 1
0%
Una vez identificado las amenazas damos cabida a nuevas oportunidades implementando una matriz
donde se le dará seguimiento continuo a las observaciones planteadas
6.1.2
Se ha planificado las acciones para abordar los riesgos y oportunidades.
Identificación y evaluación de riesgos y oportunidades
1
0%
Planificar objetivo a corto plazo de ejecución para ver su rendimiento técnico.
6.1.2
La organización ha planificado la manera de integrar e implementar las acciones del
apartado 6.1.2 en los procesos del SGC y evaluar la eficacia de las acciones.
Identificación y evaluación de
riesgos y oportunidades
1
0%
Promover la cultura basada en riesgos, para identificar
y evaluar las acciones a tomar para abordarlas
6.2 OBJETIVOS DE LA CALIDAD Y PLANIFICACIÓN PARA LOGRARLOS
3 0 0 0 0 0%
6.2.1
Los objetivos de calidad se establecen en las funciones, niveles y procesos
pertinentes, son medibles y coherentes con la política de calidad; se comunican y
actualizan según corresponda y se mantienen como información documentada.
Matriz de Objetivos y metas de
Calidad
1
0%
Los objetivos de calidad no se encuentran vinculados a
la política, no se encuentran documentados y solo se
comunican a los jefes, no a los operarios.
114
6.2.1 Los objetivos de calidad son pertinentes para la conformidad del producto y servicio y
tienen en cuenta los requisitos aplicables.
Matriz de Objetivos y metas de
Calidad
1
0% La organización establece objetivos para el momento, pero no todos alineados a la conformidad del producto
o servicio.
6.2.2 La organización ha determinado los planes, recursos, responsables, plazos y
métodos de evaluación de los objetivos.
Matriz de Objetivos y metas de
Calidad
1
0% Se han determinado algunos responsables, más no
recursos ni plazos ni métodos.
6.3 PLANIFICACIÓN DE LOS CAMBIOS
1 0 0 0 0 0%
6.3 Se planifican los cambios que puedan afectar la integridad del SGC. Registro de planificación de
cambios. 1
0%
No existe una metodología para la realización de
cambios.
CAPÍTULO 7: SOPORTE 0%
7.1 RECURSOS
13 0 0 0 0 0%
7.1.1 Existe una metodología para definir el presupuesto que requiere la implementación
mantenimiento del SGC, y que la asignación de los recursos sea oportuna. Plan para el SGC. 1
0%
7.1.2 Existe alguna metodología para la incorporación de personas idóneas para la
implementación del SGC y operación y control de sus procesos.
Procedimiento de reclutamiento,
selección y contratación de personal.
1
0%
La organización solo realiza la contratación de
trabajadores por medio de evaluación de Curriculum Vitae, no cuenta con una metodología.
7.1.3
Se cuenta con los equipos, espacio de trabajo, recursos de transporte, soporte
informático y comunicación y que inciden en la conformidad del producto o servicio y
lineamientos de Mantenimiento para los mismos.
Procedimiento de Mantenimiento
1
0%
La organización cuenta con una base de datos de los
equipos y recursos de trabajo, pero no se encuentra
actualizada.
7.1.3 Los equipos cuentan con información documentada que describa las especificaciones
técnicas de los mismos.
Fichas técnicas de equipo o
Manuales del fabricante
1
0% Si se cuenta con fichas técnicas, pero no hay evidencia
de que estas se utilicen.
7.1.3 Se han definido las actividades y frecuencia para realizar el mantenimiento de los
equipos e instalaciones. Se cumplen con los planes de mantenimiento definidos y se conservan registros de los mantenimientos realizados.
Procedimiento de Mantenimiento
1
0% Sólo se realiza mantenimiento correctivo, cuando un
equipo empieza a fallar.
7.1.4 Se han identificado las condiciones del ambiente de trabajo que afectan la operación
de los procesos y la conformidad de los productos o servicios.
Condiciones de ambiente de trabajo
que deben ser identificadas y controladas.
1
0% Se está bosquejando como se realizará la identificación
de las condiciones del ambiente de trabajo.
7.1.4 Se han definido los controles para el ambiente de trabajo que afecta la operación de
los procesos y la conformidad de los productos o servicios.
Controles para el ambiente de
trabajo. Cuestionario de Satisfacción
laboral.
1
0% No se ha definido ningún control porque todavía no se
han identificado todas las condiciones de trabajo.
7.1.5 Se conocen cuáles son los equipos de medición que pueden afectar la calidad del
producto o servicio, así como su procedimiento de uso. Listado de equipos de seguimiento y
medición.
1
0% Se tienen identificado solo algunos equipos de medición, mas no se tiene un listado completo.
7.1.5
Los equipos de medición cuentan con codificación, ficha técnica y hoja de vida.
Fichas técnicas y hojas de vida de
equipos de medición.
1
0%
Al no estar todos los equipos de medición identificados, sólo se codifica, mantiene ficha técnica u hoja de vida
de los equipos identificados.
7.1.5
Existe un responsable de la función metrológica de la empresa.
Persona responsable de la
realización de las actividades de control metrológico.
1
0% El supervisor u operario que sea encargado en el
momento realiza la función metrológica.
7.1.5
Se conserva información documentada de mantenimiento, verificación y calibración de los equipos de medición.
Registros de calibración, verificación y/o mantenimiento de los equipos de
medición.
1
0%
La organización realiza mantenimiento y calibración de equipos de medición cuando estos empiezan a fallar,
pero no cuenta con un registro de esto.
7.1.6
La organización ha determinado y evalúa los conocimientos para una correcta
operación de sus procesos.
Formato de conocimientos para la operación de los procesos y
actividades.
1
0%
La organización cuenta con un registro de los
conocimientos con los que debe contar cada trabajador, dependiendo de su puesto y actividad, pero
no hay evidencia que estos conocimientos hayan sido
evaluados.
7.1.6
Los conocimientos determinados se mantienen y ponen a disposición de las
extensiones necesarias.
Formato de conocimientos para la
operación de los procesos y
actividades.
1
0%
Los conocimientos determinados sólo son informados
al trabajador, a la hora de la selección de personal, pero
estos no son evaluados y no hay evidencia de que estén actualizados.
115
7.2 COMPETENCIA
4 0 0 0 0 0%
7.2 Se ha determinado la competencia del personal que realiza trabajos que afectan la
calidad del producto o servicio y el desempeño del SGC. Perfiles de cargo y responsabilidades
1
0%
Se cuenta con una descripción de puestos, mas esta no se encuentra documentada, ni actualizada.
7.2 Se cumple con la inducción del personal nuevo. Procedimiento de Capacitación y
Entrenamiento
1
0%
Se realiza inducción al personal, pero no se mantiene registro del mismo.
7.2
Existe una metodología que permita identificar las necesidades de formación y tomar acciones para adquirir la competencia necesaria en el personal.
Procedimiento de Capacitación y Entrenamiento
1
0%
No existe metodología para identificar necesidades de formación, ni un plan de formación para los
trabajadores.
7.2 Se mantiene información documentada que evidencie la competencia del personal
(educación, formación, habilidades y experiencia). Procedimiento de Capacitación y
Entrenamiento
1
0% No existe documentación para evidenciar la
competencia del personal, simplemente se documenta el CV de cada trabajador.
7.3 TOMA DE CONCIENCIA
1 0 0 0 0 0%
7.3 Existe un programa de concientización en todos los niveles de la organización, para
tomar conciencia sobre la política de calidad, objetivos, contribución en la eficacia del SGC e implicancias de no cumplir los requisitos del SGC.
Programa de capacitación y sensibilización
1
0%
No existe programa de concientización.
7.4 COMUNICACIÓN
1 0 0 0 0 0%
7.4
Se han establecido los procesos de comunicación interna y externa pertinentes al
SGC.
Canales de comunicación definidos.
(Pueden estar dentro de los
documentos que se elaborarán para los procesos)
1
0
0%
No existen procesos de comunicación definidos.
Básicamente el que, cuando, quien, como y a quien
comunicar se da espontáneamente según las situaciones que se presenten en el día.
7.5 INFORMACIÓN DOCUMENTADA
7 0 0 0 0 0%
7.5.1
La organización cuenta con la información documentada requerida por la Norma ISO
9001:2015
Lista Maestra de Documentos del
SGC - Información documentada
requerida por la Norma ISO 9001:2015
1
0%
La organización no cuenta con procedimientos.
7.5.1
La organización ha determinado la información documentada necesaria para la
eficacia del SGC.
Lista Maestra de Documentos del
SGC
1
0%
La organización ha determinado y desarrollado alguna
documentación necesaria para realizar sus procesos
pero no hay evidencia de que aplique todas las determinadas.
7.5.2 La organización cuenta con una metodología para crear, identificar, revisar, aprobar y
actualizar la información documentada.
Procedimiento de control de
Información Documentada.
1
0%
No existe metodología para la creación, identificación,
revisión, aprobación y actualización de la información documentada.
7.5.3
La organización cuenta con un procedimiento documentado para asegurarse que la información documentada se encuentre disponible y adecuada para su uso, así como
está protegida adecuadamente (uso inadecuado, pérdida de integridad, etc.)
Procedimiento de control de Información Documentada.
1
0%
No cuenta con este procedimiento.
7.5.3 Se cuenta con un procedimiento documentado para asegurar la distribución, acceso,
recuperación y uso de la información documentada.
Procedimiento de control de
Información Documentada. 1
0% No cuenta con este procedimiento.
7.5.3 Se cuenta con un procedimiento documentado para asegurar el almacenamiento,
preservación, control de cambios, conservación y disposición de la información documentada.
Procedimiento de control de
Información Documentada.
1
0%
No cuenta con este procedimiento.
7.5.3
Se cuenta con un procedimiento documentado para identificar y controlar la
información documentada de origen externo que la organización considere como necesaria.
Procedimiento de control de
Información Documentada.
1
0%
No cuenta con este procedimiento.
CAPÍTULO 8: OPERACIÓN 0%
8.1 PLANIFICACIÓN Y CONTROL OPERACIONAL
4 0 0 0 0 0%
8.1
Se han determinado los requisitos para los productos y/o servicios Caracterización de usuarios - Características del producto o servicio. Control Operacional
1
0%
REQUISITO NO APLICABLE
116
8.1
Se han establecido criterios para los procesos y aceptación de los productos y servicios; y se han determinado los recursos necesarios para la conformidad de
dichos productos y servicios.
Caracterización de usuarios - Características del producto o
servicio. Control Operacional
1
0%
REQUISITO NO APLICABLE
8.1
Se documenta y almacena la información sobre los procesos que se llevan a cabo y
así demostrar conformidad de los productos y servicios con sus requisitos.
Caracterización de usuarios -
Características del producto o
servicio. Control Operacional
1
0%
REQUISITO NO APLICABLE
8.1 Se controlan los cambios planificados en los procesos y requisitos de productos y
servicios. Registro de planificación de
cambios. Ver punto 6.3 1
0% REQUISITO NO APLICABLE
8.2 REQUISITOS PARA LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS 8 0 0 0 0 0%
8.2.1
Se han establecido procesos de comunicación con el cliente relacionados con la
información relativa a los productos y servicios.
Documentos que contengan
información específica del producto
o servicio ofrecido (Página web, brochure, catálogos, etc.)
1
0%
REQUISITO NO APLICABLE
8.2.1
Se han establecido procesos de comunicación con el cliente para atención de
consultas, contratos, cambios, etc.
Lineamientos de comunicación con
el cliente.
1
0% REQUISITO NO APLICABLE
8.2.1
Se han establecido procesos de comunicación con el cliente en cuanto a la
retroalimentación respecto a productos y servicios, incluyendo quejas.
Lineamientos de comunicación con
el cliente.
1
0%
REQUISITO NO APLICABLE
8.2.2
Los requisitos determinados para los productos y servicios toman en cuenta los
requisitos legales y otros reglamentarios aplicables.
Formato de identificación de requisitos legales y aplicables (Por
parte de la empresa)
1
0%
REQUISITO NO APLICABLE
8.2.2 Los requisitos determinados para los productos y servicios toman en cuenta los
requisitos considerados necesarios por la organización.
Formato de identificación de
requisitos (Por parte de la empresa)
1
0%
REQUISITO NO APLICABLE
8.2.2 / 8.2.3
La organización cuenta con metodologías para gestionar los pedidos, convenios o
cambios, presentación de ofertas o ventas, así como asegurarse de resolver diferencias antes de la firma o aceptación del contrato.
Lineamientos de comunicación con el cliente.
1
0%
REQUISITO NO APLICABLE
8.2.3 Se mantiene información documentada que evidencie lo resultados de la revisión de
requisitos y sobre cualquier requisito nuevo para los productos y servicios.
Control Operacional
1
0% REQUISITO NO APLICABLE
8.2.4 La información documentada pertinente es modificada cuando algún requisito del
producto o servicio es modificado. Control Operacional 1
0% REQUISITO NO APLICABLE
8.3 DISEÑO Y DESARROLLO DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS REQUISITO NO APLICABLE 0 0 0 0 0 0% REQUISITO NO APLICABLE
8.4 CONTROL DE LOS PROCESOS, PRODUCTOS Y SERVICIOS SUMINISTRADOS
EXTERNAMENTE
REQUISITO NO APLICABLE 6 0 0 0 0 0%
REQUISITO NO APLICABLE
8.4.1 La organización ha identificado cuáles son sus proveedores. Listado de proveedores externos y
productos que suministran.
1
0%
REQUISITO NO APLICABLE
8.4.1 La organización cuenta con una metodología e información documentada para
evaluar, seleccionar, registrar y calificar periódicamente a sus proveedores externos.
Procedimiento de Selección y
Evaluación de proveedores.
Procedimiento de Compras
1
0%
REQUISITO NO APLICABLE
8.4.2
La organización mantiene un control a los procesos, productos o servicios
suministrados externamente, para asegurar que se mantienen dentro del control del
SGC y también define controles al proveedor y a las salidas resultantes.
Procedimiento de Selección y
Evaluación de proveedores.
Procedimiento de Compras
1
0%
REQUISITO NO APLICABLE
117
8.4.2
La organización verifica que los procesos, productos o servicios suministrados
externamente cumplen con los requisitos.
Procedimiento de Selección y
Evaluación de proveedores.
Procedimiento de Compras.
1 0%
REQUISITO NO APLICABLE
8.4.3
Se cuenta con datos o información de la materia prima a comprar o servicios a prestarse externamente.
Procedimiento de Selección y Evaluación de proveedores. Procedimiento de Compras
1
0%
REQUISITO NO APLICABLE
8.4.3
Se comunica al proveedor externo sobre los requisitos para la aprobación del producto, procedimientos, procesos, equipos, competencia de las personas
requeridas y los requisitos del SGC.
Procedimiento de Selección y Evaluación de proveedores. Procedimiento de Compras
1
0%
REQUISITO NO APLICABLE
8.5 PRODUCCIÓN Y PRESTACIÓN DEL SERVICIO
7 0 0 0 0 0%
8.5.1
Se tiene una descripción completa de los procesos de realización del producto o
prestación del servicio. (Características de producto o servicio, resultados a alcanzar,
recursos, infraestructura, personal, liberación, entrega, etc.)
Cuadro de verificación de
descripción de realización de
producto y/o prestación de servicio.
1
0%
REQUISITO NO APLICABLE
8.5.1 Se tienen establecidos e implementados controles durante la producción o prestación
del servicio para asegurar que se cumplirán los requisitos del producto.
Controles definidos y documentados
en los documentos de los procesos. (Caracterización de procesos)
1
0%
REQUISITO NO APLICABLE
8.5.2 Se tiene una metodología que identifique la información de enlace y/o ruta para la
trazabilidad del producto.
Seguimiento de la producción
(trazabilidad) 1
0% REQUISITO NO APLICABLE
8.5.3
Se tiene identificado que elementos suministra el cliente para la prestación del servicio y existe una metodología para el tratamiento de la propiedad suministrada por
el cliente.
Documentos donde se encuentren establecidas las actividades para el manejo de la propiedad del cliente.
1
0%
REQUISITO NO APLICABLE
8.5.4
Existe una metodología o documentos donde se establezcan las actividades para la
preservación de las salidas durante la producción o prestación del servicio para
mantener la conformidad con los requisitos.
Documentos donde se encuentren
establecidas las actividades para la
preservación de los productos.
1
0%
REQUISITO NO APLICABLE
8.5.5
Se ha identificado el alcance de las actividades posteriores a la entrega. Lineamientos de actividades
posteriores a la entrega
1
0%
REQUISITO NO APLICABLE
8.5.6 Se cuenta con una metodología e información documentada que asegure la revisión y
control de cambios en la producción o prestación del producto o servicio. Registro el control de cambios en el
proceso de producción.
1
0%
REQUISITO NO APLICABLE
8.6 LIBERACIÓN DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS
2 0 0 0 0 0%
8.6
La organización cuenta con disposiciones planificadas para verificar que se cumplen
con los requisitos del producto y servicio, antes de ser liberados.
Registro de liberación de productos
y/o servicios
1
0%
REQUISITO NO APLICABLE
8.6
Se mantiene información documentada sobre la liberación de los productos y
servicios, que incluya evidencia de conformidad con criterios de aceptación y trazabilidad de las personas que autorizan la liberación.
Registro de liberación de productos y/o servicios
1
0%
REQUISITO NO APLICABLE
8.7 CONTROL DE LAS SALIDAS NO CONFORMES
2 0 0 0 0 0%
8.7.1 La organización cuenta con un procedimiento para el control de productos o servicios
no conformes.
Procedimiento de Control de Salida
no Conforme. 1
0% REQUISITO NO APLICABLE
8.7.2 Se mantiene información documentada sobre las no conformidades y acciones a
tomar relacionadas con los productos o servicios. Registros de no conformidades y
acciones tomadas. 1
0% REQUISITO NO APLICABLE
CAPÍTULO 9: EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO 0%
9.1 SEGUIMIENTO, MEDICIÓN, ANÁLISIS Y EVALUACIÓN
4 0 0 0 0 0%
118
9.1.1
La organización cuenta con una metodología y mantiene información
documentada para evaluar el desempeño y eficacia del SGC.
Procedimientos de seguimiento, medición, análisis y mejora del
SGC. Información documentada de
los resultados.
1
0%
REQUISITO NO APLICABLE
9.1.2 Se realiza seguimiento a la satisfacción del cliente. Encuesta de satisfacción del cliente.
1
0% REQUISITO NO APLICABLE
9.1.3 Se realiza un análisis y evaluación de datos e información para evaluar la
conformidad de los productos y servicios y el grado de satisfacción del cliente.
Informes de análisis de datos del
proceso. 1
0%
REQUISITO NO APLICABLE
9.1.3 Se realiza un análisis y evaluación de datos e información para evaluar el
desempeño de los proveedores externos. Informes de análisis de datos del
proceso. 1
0%
REQUISITO NO APLICABLE
9.2 AUDITORIA INTERNA
4 0 0 0 0 0%
9.2.1 Existe un procedimiento para la realización de auditorías internas a intervalos
planificados. Procedimiento de auditorías
internas. 1
0%
REQUISITO NO APLICABLE
9.2.2 La organización cuenta con un programa de auditorías internas. Programa de Auditorías Internas. 1
0% REQUISITO NO APLICABLE
9.2.2 La organización cuenta con un sistema o forma de evaluación y selección de
auditores internos así como criterios de auditoría.
Perfil de Auditor Interno.
Evaluación de auditores
internos.
1
0% REQUISITO NO APLICABLE
9.2.2 Se mantiene información documentada como evidencia del programa de
auditoría y los resultados de auditoría. Registros de Auditoría interna del
SGC. 1
0% REQUISITO NO APLICABLE
9.3 REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN 1 0 0 0 0 0%
9.3.1 /
9.3.2 /
9.3.3
Se ha realizado la revisión del SGC a intervalos planificados,
considerando las entradas, los resultados y otras características del
proceso de revisión por la dirección. Y se mantiene información
documentada de dicha revisión.
Actas de revisión por la Dirección.
1
0%
REQUISITO NO APLICABLE
CAPÍTULO 10: MEJORA 0%
10.1 GENERALIDADES
0 1 0 0 0 0%
10.1
La organización determina y selecciona oportunidades de mejora e implementa
acciones necesarias para cumplir con los requisitos del cliente y aumentar su satisfacción.
Formato de Oportunidad de Mejora (Registro)
1
0% REQUISITO NO APLICABLE
10.2 NO CONFORMIDAD Y ACCIÓN CORRECTIVA
2 0 0 0 0 0%
10.2 La organización cuenta con un procedimiento para implementar y verificar la
eficacia de las acciones correctivas. Y
Procedimiento de Acciones correctivas. 1
0% REQUISITO NO APLICABLE
10.2 Se mantiene información documentada sobre las no conformidades y cualquier
acción posterior tomada, así como los resultados de las acciones
correctivas.
Registro de no conformidades y
acciones correctivas.
1
0%
REQUISITO NO APLICABLE
10.3 MEJORA CONTINUA
1 0 0 0 0 0%
10.3
Existe mejora demostrable a través de los resultados del análisis y evaluación,
salidas de revisión por la dirección, etc.
Procedimientos de seguimiento,
medición, análisis y mejora del
SGC. Formato de Oportunidad de
Mejora (Registro)
1
0%
REQUISITO NO APLICABLE
119
Anexo N Evidencia de Encuesta- Entrevista- Ficha de Verificación
120
121
122