universidad de guayaquil facultad de ingenierÍa...

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

DEPARTAMENTO ACADÉMICO DE TITULACIÓN

TRABAJO DE TITULACIÓN PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE

LICENCIADA EN SISTEMAS DE INFORMACIÓN

ÁREA MODELAMIENTO DE PROCESOS

TEMA “MODELAMIENTO Y DOCUMENTACION DE LOS

PROCESOS DE GESTIÓN DE INVENTARIOS DEL CENTRO DE DISTRIBUCION

SUNPLASTIC CIA. LTDA.”

AUTORA SILVA PRADO HILDA MERCEDES

DIRECTOR DE TESIS ING. SIST. HERNÁNDEZ POVEDA JOSÉ GERMÁN, MGS.

2018

GUAYAQUIL – ECUADOR

ii

DECLARACIÓN DE AUTORÍA

“La responsabilidad del contenido de este Trabajo de Titulación, me

corresponde exclusivamente; y el patrimonio intelectual del mismo a la

Facultad de Ingeniería de la Universidad de Guayaquil.”

SILVA PRADO HILDA MERCEDES

C.C. 0930371422

iii

DEDICATORIA

Este trabajo de titulación se lo quiero dedicar primero a Dios por

darme la dicha y la oportunidad de cumplir esta meta con su bendición y

ser mi motivación diaria.

A mis Padres Enrique y Mirian que siempre han estado ahí para mí

a pesar de las circunstancias que se pudieron presentar, siempre

confiaron en mí y de lo que soy capaz de lograr.

A mi esposo Anthony Muñoz por ser mi amigo, mi compañero de

luchas y siempre estuvo ahí motivándome para llegar a conseguir tan

anhelado objetivo.

A mi familia en general porque fueron de gran apoyo, mi motivación

diaria para conseguir este sueño y darme la fortaleza para nunca

rendirme.

Especialmente dedico este trabajo a las personas que no confiaron

en mí en que lograría cumplir este objetivo, gracias porque eso me hizo

no desmayar hasta alcanzarlo.

A todas las personas que algún momento formaron parte de mi

vida universitaria decirles que nunca es tarde para cumplir los sueños.

iv

AGRADECIMIENTO

Quiero agradecer a Dios por darme la oportunidad de cumplir un

propósito más en mi vida, por no dejarme derrumbar y darme la vitalidad

necesaria para cada día estar en pie y continuar esta pequeña lucha.

A mis padres Enrique y Mirian por darme la formación educativa,

moral y motivacional para jamás rendirme antes las adversidades.

A mis compañeros y profesores que a lo largo de este camino me

han impulsado a través de sus palabras a seguir adelante y no desmayar.

A mi suegra Neida Portilla por ser como mi segunda madre y

escucharme tantas veces, por ayudarme incondicionalmente, gracias

infinitas por no dejarme sola e impulsarme a ser mejor cada día.

Un especial agradecimiento a mi tutor Ing. José Hernández por

tener la paciencia de guiarme, ayudarme y direccionarme en esta etapa

porque me demostró que siempre se podrá y que para todo hay solución

le quedo eternamente agradecida.

v

ÍNDICE GENERAL

Nº Descripción Pág.

PRÓLOGO

INTRODUCCIÓN

1

3

CAPÍTULO I

INTRODUCCIÓN


1.1 Estado del Arte 9

1.2 Teoría de Inventarios 12

1.2.1 Inventarios 12

1.2.1.1 Tipos de inventario 13

1.2.1.2 Función de los inventarios 14

1.2.1.3 Técnicas para el manejo de los inventarios 14

1.2.1.4

Gestión de la entrada, salida y manejo de los

inventarios

15

1.2.1.5

Importancia y beneficios de la gestión de

inventarios 16

1.2.1.6 Clasificación de los Inventarios 17

1.2.1.7 Rotación de Inventario 17

1.2.1.8 Stock Out de Inventario 17

1.2.2 Gestión de procesos 19

1.2.2.1 Reingeniería de procesos 20

1.2.2.2 Etapas de la reingeniería 21

1.2.2.3

Apoyo de las TIC como en la reingeniería de

procesos

22

1.2.3 Modelamiento de procesos 23

vi


1.2.3.1 Mapas de procesos 24

1.2.4 Diagrama de flujo 25

1.2.4.1 Importancia del diagrama de flujo 26

1.2.4.2 Elementos de un diagrama de flujo 27

1.2.5 BPM Business Process Management 28

1.2.6

Dimensiones que abarca BPM dentro de la

empresa

29

1.2.7 La arquitectura de negocio de BPM 30

1.2.7.1 Elementos de la notación BPMN 31

1.2.7.1.1 Ventaja de la notación BPMN 32

1.2.7.2 Simbología BPMN 33

1.2.8 El conjunto de técnicas que integra BPM 35

1.2.9

Metodologías tradicionales versus metodología

BPM

36

1.2.10 Software libre 38

1.2.11

Herramientas BPM para el modelamiento de

procesos

39

1.2.12 Bizagi Modeler 41

1.2.12.1 Beneficios de modelar con Bizagi 43

1.2.12.2 Reglas básicas para modelar con Bizagi 44

1.2.12.3 Creación de un proceso en BIZAGI 44

1.2.12.4 Bizagi Studio 48

1.3 Marco Legal 49

CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO


2.1 Diseño metodológico 51

2.1.1 Tipo de investigación 51

2.1.2 Población y muestra 51

vii


2.1.3 Método de investigación 52

2.1.4 Técnicas de investigación 52

2.1.5 Instrumentos de recolección de datos 53

2.1.6 Procedimientos 54

2.1.7 Diagrama de Ishikawa 54

2.1.8 Técnica de análisis 56

2.2 Análisis de los resultados de las entrevistas 56

2.3 Análisis de los resultados de las encuestas 61

2.4 Discusión de resultados 72

2.5

Análisis de los procesos de gestión de inventarios

manejados por la empresa Sunplastic Cía Ltda.

73

2.6 Requerimientos funcionales 78

2.7 Diagramas de caso de contexto 79

2.8 Diagramas de Caso de Usos 80

CAPÍTULO III

PROPUESTA


3.1 Título de la propuesta 89

3.2 Objetivo 89

3.3 Factibilidad de la propuesta 89

3.3.1 Factibilidad operativa 89

3.3.2 Factibilidad técnica 90

3.3.3 Factibilidad económica 91

3.4 Cronograma 92

3.5 Diseño de los procesos automatizados 94

3.5.1

Simulación del Proceso Requerimientos y

Compra de Materia Prima

94

3.5.2

Simulación del Proceso Recepción y Registro de

elementos en la Bodega

96

viii


3.5.3

Simulación del Proceso Despacho de Materia

Prima

97

3.5.4

Simulación del Proceso General de la Gestión de

Inventario

98

3.6 Implementación de la Propuesta en Sunplastic 100

3.7

Manual de procedimientos de gestión de

inventarios SUNPLASTIC

101

3.8 Diseño del Sistema de Gestión de Inventario 129

3.9 Impacto 133

3.10 Conclusiones 134

3.11 Recomendaciones

GLOSARIO DE TÈRMINOS

ANEXOS

BIBLIOGRAFÍA

135

140

145

ix

ÍNDICE DE CUADROS


1 Tipos de inventario 13

2

Funciones de las técnicas para el manejo de los

inventarios

14

3 Flow Objects / Objetos De Flujos 33

4 Connesting object / objetos de conexión 34

5 Swimlanes / Calles 34

6 Artifacts / Artefactos 34

7 Técnicas para el Modelado de Procesos I 35

8 Técnicas para el Modelado de Procesos II 36

9

Ventajas y desventajas de las metodologías tradicionales

frente a BPM

37

10

Comparación de las metodologías tradicionales con la

BPM

38

11 Características de la Herramienta Processmaker 39

12 Características de la Herramienta Aqualogic Bpm Suite 40

13 Características de la Herramienta Utimus Bpm Suite 40

14 Características de la Herramienta Bizagi 41

15 Beneficios de Bizagi Studio 48

16 Población para encuestar 52

17 Entrevista 57

18

Encuestados que consideran que el método lifo es el

adecuado

61

19

Encuestados que consideran las técnicas actuales de

inventarios son efectivas

62

20

Encuestados que consideran que existe buena rotación

de inventario

63

x


21 Encuestados de las técnicas actuales de inventario 64

22

Encuestados que consideran que son supervisados los

procesos

65

23

Encuestados que consideran que se cuentan las

herramientas necesarias

66

24

Encuestados que consideran que se realizan informes

mensuales

67

25

Áreas afectadas por el manejo de inadecuado del

inventario

68

26

Encuestados que consideran necesario la automatización

de los procesos de gestión de inventario

69

27

Encuestados que consideran que la automatización y

modelación de los procesos de gestión de inventario

contribuirán al crecimiento de la empresa

70

28

Encuestados que consideran conveniente interrelacionar

las áreas relacionadas a la gestión de inventario

71

29 Requerimientos funcionales 78

30 Procedimientos en la gestión de inventario recepción 81

31

Procedimientos en la gestión de inventario salida de

inventarios

83

32

Procedimientos en la gestión de inventario informe de

mercadería

85

33

Procedimientos en la gestión de inventario venta de

mercadería

87

34 Requerimientos del sistema

35

Costo por personas para el desarrollo del trabajo de

titulación

92

36 Gestión de inventarios centro de distribución 99

37

Procedimientos gestión de inventarios centro de

distribución

107

xi


38 Departamentos involucrados en la gestión de inventario 108

39 Manual de procedimientos gestión de inventarios centro

de distribución I

112


de distribución II

116


de distribución III

120


de distribución IV

124


de distribución V

128

44 Impacto de la propuesta 132

xii

ÍNDICE DE GRÀFICOS


1

Encuestados que consideran que el método lifo es el

adecuado

61

2

Encuestados que consideran las técnicas actuales de

inventarios son efectivas

62

3

Encuestados que consideran que existe buena rotación

de inventario

63

4 Encuestados de las técnicas actuales de inventario 64

5

Encuestados que consideran que son supervisados los

procesos

65

6

Encuestados que consideran que se cuentan las

herramientas necesarias

66

7

Encuestados que consideran que se realizan informes

mensuales

67

8

Áreas afectadas por el manejo de inadecuado del

inventario

68

9

encuestados que consideran necesario la automatización

de los procesos de gestión de inventario

69

10

Encuestados que consideran que la automatización y

modelación de los procesos de gestión de inventario

contribuirán al crecimiento de la empresa

70

11

Encuestados que consideran conveniente interrelacionar

las áreas relacionadas a la gestión de inventario

71

xiii

ÍNDICE DE IMÁGENES


1 Método Fifo 18

2 Método Lifo 18

3 Método Fefo 19

4 Elementos del diagrama de flujo 27

5 Captura de pantalla modelador de procesos bizagi 42

6 Primer Paso: Dar Nombre al Pool 45

7 Segundo Paso: Agregar Participantes 45

8 Tercer Paso: Agregar un Evento de Inicio 46

9 Cuarto Paso: Uso De Diagramado 46

10 Quinto Paso: Secuenciar Procesos 47

11 Diagramado Bizagi 47

12 Desarrollo de Variables del Diagrama de Ishikawa 55

13 Desarrollo del Diagrama de Ishikawa 55

14 Imagen del registro manual del inventario 74

15

Captura de pantalla del registro del inventario de

Sunplastic

74

16 Ilustración de acceso al sistema 129

17 Ilustración de menu princial 129

18 Ilustración de despliegue lista de opciones 130

19 Ilustración de la opcion consulta de stock 130

20 Ilustración de la descripcion del producto 131

21 Ilustración de despacho de stock 131

22 Filtros de consulta para generar reporte de stock 131

xiv

ÍNDICE DE DIAGRAMAS


1 Mapa de procesos 25

2 Objetivos básicos del BPM 29

3 Dimensiones de la empresa que abarca BPM 31

4

Diagrama de Ishikawa “Problemas en el Manejo de

Inventario Empresa Sunplastic”

55

5

Diagrama de flujo del proceso de inventarios de la

Empresa Sunplastic

76

6

Simulación del diagrama de flujo del proceso de

inventarios de la Empresa Sunplastic

77

7 Diagrama de Contexto 79

8 Diagrama compra y recepción de materia prima 80

9 Diagrama de caso de uso salida de mercadería 82

10 Diagrama de caso de uso informe de mercadería 83

11 Diagrama de caso de uso venta de mercadería 86

12

Ejemplo de simulación del proceso de requerimientos y

compra de materia prima

95

13

Ejemplo de simulación del proceso de recepción y

registro de elementos a bodega

97

14

Ejemplo de simulación del proceso de despacho de

materia prima

98

xv

ÍNDICE DE ANEXOS


1 Formato de encuestas 141

2 Cronograma 143

3 Carta de autorización 144

xvi

AUTORA: SILVA PRADO HILDA MERCEDES TEMA: “MODELAMIENTO Y DOCUMENTACION DE LOS

PROCESOS DE GESTIÓN DE INVENTARIOS DEL CENTRO DE DISTRIBUCION SUNPLASTIC CIA. LTDA.”

DIRECTOR: ING. SIST. HERNÁNDEZ POVEDA JOSÉ GERMÁN, MGS.

RESUMEN El objetivo de la presente tesis de grado es: Modelar y documentar los procesos de gestión de inventarios con el fin de lograr la automatización de estos, los que actualmente se gestiona a través de la modalidad LIFO, dejando muchos productos que ya están mucho tiempo almacenados creando la subvaloración del inventario y la carencia de automatización de sus procesos de gestión ya que en la actualidad usan un mecanizado manual a través del Kardex. Se desarrollaran tres técnicas de investigación para obtener la información que se requiere en este trabajo de tesis, las mismas que serán ejecutadas en dos diferentes áreas, también se utilizara el método deductivo el mismo que nos permitirá interactuar directamente con la conducta de los procesos de la gestión de inventarios, la entrevista también será una técnica de investigación la que se utilizara para ayudar a definir las falencias que se presenten en la parte administrativa, en cuanto al personal de gestión de inventarios se le realizara una encuesta tipo cerrada. Dada la problemática actual se propone una reinfraestructura de los flujos de procesos del gestionamiento de inventario por medio del modelamiento de procesos utilizando la metodología BPM la misma que fue seleccionada para desarrollar el modelamiento de procesos en conjunto con la herramienta BizAgi.

PALABRAS CLAVES: Gestión, Inventarios, Modelamiento, Procesos,

Optimización, Recursos.

Silva Prado Hilda Mercedes Ing. Sist. Hernández Poveda José Germán,Mgs. C.C. 0930371422 Director del Trabajo

xvii

AUTHOR: SILVA PRADO HILDA MERCEDES SUBJECT: “MODELING AND DOCUMENTATION OF THE

INVENTORY MANAGEMENT PROCESSES OF THE SUNPLASTIC CIA DISTRIBUTION CENTER. LTDA.”

DIRECTOR: SYST. ENG. HERNÁNDEZ POVEDA JOSÉ GERMÁN, MGS.

ABSTRACT

The objective of this final project of graduation is: Modeling and documenting the processes of inventory management in order to achieve the automation of them, which are currently managed through the LIFO mode, leaving many products that are already stored for a long time creating the inventory undervaluation and lack of automation of their management processes because they currently use a machining manual through Kardex. Three research techniques will be developed to obtain the information that is required in this work project, which will be accomplished in two different areas, the deductive method will also be used, which will allow to interact directly with the behavior of the processes of the inventory management, the interview will also be a research technique that is being used to help to define the shortcomings that arise in the administrative part, in terms of inventory management personel will be conducted a closed type survey. According to the current problems, a reinfrastructure of flows process of inventory management is proposed through the modeling of processes using the BPM methodology, which was selected to develop the modeling of processes in conjunction with the BizAgi tool.

KEY WORDS: Management, Inventories, Modeling, Processes,

Optimization, Resources.

Silva Prado Hilda Mercedes Syst. Eng. Hernández Poveda José Germán, Mgs. I.D. 0930371422 Director of Work

PRÓLOGO

Esta tesis presenta la propuesta de Modelamiento de Procesos de

Gestión de Inventarios de Sunplastic Cía. Ltda.

Para así lograr la eficiencia en la rotación de mercadería y pueda

tener más salida al mercado.

A lo largo del presente trabajo dividido en capítulos encontraremos

una breve descripción de las actividades comerciales, la problemática

inicial de la razón social antes mencionada.

En el primer capítulo contamos con un Marco Teórico el cual

abarca los conceptos de inventarios, de los procesos, de la metodología a

utilizar que será el Buisness Process Managment – BPM, como también

de la herramienta que se implementará para realizar el diseño de los

diagramas de flujo, también se realiza cuadros comparativos impulsando

él porque utilizar dicha herramienta y metodología.

En el segundo capítulo se hace referencia al método de

investigación y técnicas de investigación que se va a utilizar, también

contempla el análisis y los resultados de la investigación que se

obtuvieron al realizar las entrevistas y encuestas a los actores principales,

así también encontramos los diagramas de los procesos con la situación

actual del manejo y gestión de inventario en pro de obtener mejores

resultados.

Por último y no menos importante en el tercer capítulo encontramos

la descripción de la gestión propuesta, los objetivos, la Factibilidad de la

misma, se definen las políticas y responsabilidades que tendrá cada actor

Prólogo 2

dentro de los procesos, también contiene los indicadores de gestión que

evaluaran los resultados, cuenta también con las conclusiones y

recomendaciones que se obtuvieron de la investigación realizada.

INTRODUCCIÓN

Tema

Modelamiento y Documentación de los Procesos de Gestión de

Inventarios del Centro de Distribución Sunplastic Cia. Ltda.

Antecedentes

Sunplastic Cía. Ltda., es una empresa que se encarga de la

elaboración, distribución y venta de fundas y otros productos plásticos

biodegradables, su matriz y principal centro de distribución se encuentra

ubicado en la ciudad de Guayaquil. En la actualidad, esta empresa cuenta

con un capital promedio valorado en US$ 400.390,50 según la

información que la empresa emitió a la Superintendencia de Compañías

(Suplastic Cia. Ltda, 2016).

La empresa Sunplastic Cía. Ltda., se encuentra catalogada como

una PYME, debido a los altos niveles de ventas y producción que maneja,

mantiene una importante rotación de inventario de materia prima y

productos terminados el mismo que en la actualidad se gestiona a través

de la modalidad LIFO (ultimo en entrar, primero en salir), método que ya

no es permitido por las Normas Internacionales de Información Financiera

(NIIF), esta modalidad conlleva a que el producto que recién llega a

bodega sean considerados con prioridad, dejando de lado los productos

que ya llevan tiempo almacenados provocando la subvaloración del

inventario.

La modalidad LIFO ha generado varios problemas en cuanto al

control y gestión de los inventarios que maneja el centro de distribución,

Introducción 4

provocando que existan escases o exceso y caducidad del producto, la

inadecuada organización ha incidido directamente en la productividad de

la empresa. Se debe resaltar que Sunplastic Cía. Ltda., maneja todos sus

procesos de gestión de forma manual mediante el uso kárdex.

En la actualidad la poca organización y carencia de automatización

de los procesos de inventarios han llevado a que la empresa tenga

problemas muy importantes al no manejar el número real de todo el stock

que se encuentra en bodega, afectando no solo a esta departamento en

específico sino también al área contable, administrativa y gerencial al no

contar con la información detallada, eficiente y veraz de su producción

para que al existir algún inconveniente, éste pueda ser detectado a tiempo

y tomar las decisiones correctas.

Por ellos se propone una reinfraestructura de los flujos de procesos

del gestionamiento de inventario por medio del modelamiento de procesos

utilizando la metodología Business Process Management o BPM para la

representación gráfica de las diferentes etapas del proceso de inventario

por medio de la diagramación, para aplicar el método mencionado se

empleará la herramienta BIZAGI MODELER, este programa permite

mostrar los procesos actuales versus los procesos propuestos bajo el

adecuado análisis del levantamiento de información que se realizará en el

presente trabajo de titulación.

La metodología BPM permitirá simular los tiempos, el costo de

cada uno de los procesos en la gestión de inventarios, además de

documentar todos los procesos con el fin de que estos puedan ser

tomados como ejemplo y sean empleados en cada área de la empresa.

Objeto de la investigación

Para el desarrollo del presente proyecto se ha tomado como objeto

de investigación el área de gestión de inventario de la empresa Sunplastic

Introducción 5

Cía. Ltda., el cual se compone por las siguientes sub áreas:

empaquetado, bodega, distribución y ventas.

Delimitación Geográfica: La investigación se realizará en el

centro de distribución de la empresa Sunplastic Cía. Ltda., ubicada en la

ciudad de Guayaquil, Km 10 vía a Daule.

Delimitación Cronológica: El estudio se realizará en un periodo

de 6 meses que empezará desde el mes de mayo del 2017 hasta

noviembre del mismo año.

Delimitación Semántica: La delimitación semántica constará de

los siguientes conceptos básicos: Inventarios, gestión de inventario,

procesos de producción, cadena de valor, modelamiento.

Con los cuales se pretende abordar la temática estudiada, dando

así una respuesta al problema identificado en el centro de distribución,

dichos conceptos son la base para llevar a cabo el modelamiento de

procesos que se pretende alcanzar.

Recursos disponibles: Se utilizarán varios recursos los cuales

facilitarán cocimiento y correcto desarrollo del proceso investigativo, los

cuales se clasifican en:

Recursos Humanos:

• Personal de bodega

• Personal de empacamiento

• Personal de distribución

• Personal de ventas

Recursos Materiales:

Introducción 6

• Pc´s

• Software libre (herramienta BIZAGI MODELER)

• Impresora

Justificación

El procesamiento que maneja la empresa Sunplastic Cía. Ltda., es

un mecanizado manual y se encuentra relacionado con el manejo de

tiempo, costo, número de productos en stock.

Dada la actual problemática que enfrenta el centro de distribución,

se ha decidido plantear la reestructura de los procesos de gestión de

inventarios por medio del modelamiento de procesos.

Cabe destacar que el centro de distribución se encuentra ubicado

dentro de la zona de planificación 8 de la Secretaría Nacional de

Planificación y Desarrollo (Nossa), zona de pertinencia de la Universidad

de Guayaquil. Además, el desarrollo de esta investigación responde a los

objetivos del Plan Nacional del Buen Vivir (PNBV), específicamente al

número 10 “CAMBIO DE LA MATRIZ PRODUCTIVA” política 2ª, la cual

dice:

Articular la investigación científica, tecnológica y la

educación superior con el sector productivo, para una

mejora constante de la productividad y competitividad

sistémica, en el marco de las necesidades actuales y

futuras del sector productivo y el desarrollo de nuevos

conocimientos (Senplades, 2013)

Los resultados obtenidos en trabajos de titulación de similares

características han servido como base teórica para el desarrollo de la

presente investigación, con la cual se podrá establecer estrategias para

Introducción 7

mejorar el proceso de gestión de inventario en el centro de distribución de

Sunplastic Cía. Ltda. Por otra parte, el documento final constituirá una

herramienta de consulta para los estudiantes de la carrera licenciatura en

sistemas de información o afines.

Objetivos

Objetivo General

Modelar los procesos de gestión de inventario del centro de

distribución de la empresa Sunplastic Cía. Ltda. empleando metodología

Business Proceses Management -BPM-, para lograr la optimización de

sus recursos.

Objetivos Específicos

• Identificar los puntos críticos en los procesos de gestión de inventario

manejados en el centro de distribución, mediante el levantamiento de

información.

• Predecir el comportamiento de los procesos de gestión de inventario

bajo diversas situaciones para analizarlos y proceder a la correcta toma

de decisiones.

• Obtener eficiencia en la gestión de inventario mediante el

modelamiento de los procesos de gestión de inventario utilizando

metodología BPM.

Hipótesis

Al emplear la metodología BPM para modelamiento de los

procesos de gestión de inventarios de la Compañía Sunplastic Cía. Ltda.,

se logrará la eficiencia en el manejo de productos y gestión

interdepartamental.

Introducción 8

Variables

Variable Independiente

• Metodología BPM para modelamiento de los procesos de gestión de

inventarios

Variable Dependiente

• Eficiencia en el manejo de inventarios y gestión interdepartamental

CAPÍTULO I

MARCO REFERENCIAL

1.1 Estado del Arte

El inventario es uno de los activos más importantes dentro de una

organización, y comprenden la materia prima, productos, materiales,

repuesta, accesorios, y demás insumos necesarios para la producción

empresarial, por lo tanto, el éxito de la empresa depende también de la

correcta gestión del mismo.

(Pérez-VergaraI, Cifuentes-LagunaI, Vásquez-GarcíaII, & Marcela-

Ocampo, 2013) nos mencionan que el modelamiento gestión de

inventarios es una de las estrategias más implementadas para la reducir

costos y mejorar la eficiencia económica, aumenta la liquidez y permite a

las organizaciones estar prevenidas frente a las fluctuaciones de la

demanda, y a su vez nos permite determinar la cantidad de inventario de

producto que debe mantenerse.

Para adoptar las decisiones más oportunas en un sistema de

inventarios hay que tomar en cuenta el comportamiento de la demanda y

los niveles de servicio que se pretenden alcanzar.

Es por ello que los cambios tecnológicos aplicados a los procesos

administrativos se encuentran en la constante búsqueda y diseño de

modelos informáticos, que brinden solución a los problemas comunes de

las organizaciones y den valor agregado a los clientes a la vez que mejora

la productividad empresarial.

Marco Referencial 10

Para el desarrollo del presente trabajo de titulación, se ha

analizado otras propuestas y por consiguiente su puesta en marcha lo

cual han contribuido en la automatización de procesos por medio del

modelamiento en la gestión de inventario, lo cual al aplicarse generara la

creación de nuevas teorías y la aplicación de instrumentos informáticos

para su implementación.

(Asmat & Pierre, 2015), evaluó que la sociedad moderna exige la

utilización de herramientas tecnológicas por el cual, toda empresa debe

pasar por la etapa de modernización, con la finalidad de reducir las

actividades que se realizan manualmente y son muy repetitivas.

El resultado que se obtuvo de este estudio fue la reducción del

tiempo total de los procesos de la empresa en un 23.3% en el tiempo de

ejecución, se redujo un 39% en el proceso de recepción y almacenado y

un 93% en el proceso de despacho, por tanto, se logró una mejor gestión

de inventarios mediante la simulación en la herramienta de BIZAGUI.

(Turpo, 2015) Este trabajo de titulación explica que la empresa no

contaba con ninguna metodología para gestionar los procesos de

operaciones de servicios y por tanto sus planificaciones se hicieron poco

fiables, por ello es que implementó la metodología BPM en conjunto a la

herramienta BIZAGUI.

El desarrollo del mismo se realizó en un intervalo de 6 meses, en la

cual pudieron identificar la situación actual y procesos existentes por

medio del modelamiento con la herramienta tecnológica, posteriormente

realizaron la documentación respectiva para que su modelo sirva como

referencia en posteriores mejoras.

Sone (2015) titulada Implementación de un sistema de información

de logística para la gestión de insumos y productos en una empresa del


rubro de panadería y pastelería, se implementó un sistema para gestionar

procesos, el cual empleó para su desarrollo la metodología BPM, y el

modelado en la herramienta BIZAGUI. Gracias a ello el autor logro

identificar los procesos involucrados en el manejo de inventarios y

posteriormente analizar todas las funcionalidades que se requerían para

el diseño del sistema.

Nossa y Ramírez (2015), estudiaron “proponer una alternativa

factible que garantice que las existencias físicas correspondan a la

cantidad informada por el sistema, disminuyendo la pérdida de mercancía

mediante la aplicación de herramientas de manejo de inventarios”.

Para ello implementaron un Warehouse Management System

(WMS) el cual es un sistema para la gestión operativa de almacenes, el

mismo funciona recibiendo las órdenes de compra y pedido desde un

sistema ERP a través de una interfase externa, como resultado del

estudio mejoraron la distribución de espacio en un 80%, se redujo la

accidentabilidad en un 60% y se redujo en un 90% las pérdidas

económicas relacionadas al inventario, ofreciendo garantías de seguridad

desde la implementación del WMS.

Jiménez y Toapanta (2014), la investigación tuvo como objetivo

“realizar una propuesta de mejoramiento de los procesos y asesorías que

brinda AGROCALIDAD”, para ello utilizaron la metodología de Van Dalen

& Meyer, la cual consiste en considerar como condición previa

indispensables identificar y analizar el problema para luego realizar la

descripción y planteamiento del problema.

La aplicación de la metodología permitió el análisis situacional de la

base de datos del organismo para proponer cambios en cuanto la cadena

de valor, mapa de procesos, inventario de procesos: los nuevos procesos

se diseñaron bajo tecnología BPM utilizando el modelador de procesos

Bizagi.


Santos (2014) el objetivo de la investigación fue modelar los

procesos de la empresa para mejorar su productividad. Para ello

emplearon la metodología PMB y Bizagi para el modelamiento de los

procesos con el fin de mejorar la eficiencia operativa de la empresa, una

vez realizada la documentación se presentó los resultados a la dirección

de la empresa para que ellos tengan una base sólida sobre la cual se

establezcan propuestas de mejora operativa.

1.2 Teoría de Inventarios

1.2.1 Inventarios

Se conoce como inventario a los bienes tangibles que se

destinaran a diversos procesos operativos de la organización; toda

empresa tiene como objetivo comercializar un bien o servicio, estos

bienes se reflejan en los balances y estados de resultados, y es en este

último donde se registra todos los bienes para la venta con los que

dispone la compañía, y los costos del inventario que ha sido objeto de

transacción comercial en un periodo determinado de tiempo.

Un inventario bien detallado, mantiene el buen funcionamiento de

la organización, ya que las órdenes de compra y producción son

generadas de manera óptima en cantidades necesarias, evitando que la

empresa tenga pérdidas económicas debido a escases de producto, daño

de mercancías o materias primas, perdidas de materiales e insumos.

También permite que se tenga una rotación adecuada de producto

evitando así los excesos de producción (Pierri, 2012)

La finalidad de los inventarios es proporcionar a la empresa los

recursos necesarios para mantener un nivel de producción aceptable,

otorgando coherencia al momento de cotejar la demanda. Sin embargo,

para que el inventario cumpla con sus funciones de manera óptima, es

preciso que se maneje un buen sistema para el control físico y contable


de las mercancías y la materia prima, este aspecto no solo permite que se

gestione correctamente el inventario sino provee de información valiosa

en los procesos de toma de decisiones.

1.2.1.1 Tipos de inventario

Se clasifican según la funcionalidad que tienen los inventarios

dentro de una empresa, tal como se muestra en la siguiente tabla:

CUADRO N° 1

TIPOS DE INVENTARIO

Funcionalidad Tipo

Según de función

• De fluctuación

• Anticipación

• Tamaño de lote

• Protección

• Suministros

Según la etapa de procesamiento

del bien material

• Materia prima.

• Productos en procesos.

• Productos Terminados

• Inventario en Tránsito.

• Inventario en Seguridad.

Según el tipo de demanda por el

que se ven afectados.

• Inventario de demanda

dependiente

• Inventario de demanda

independiente.

Según su finalidad

• Inventario perpetuo

• Inventario intermitente

• Inventario final

• Inventario inicial

Fuente: Inventario y su importancia para la empresa (Cruz, 2011) Elaborado por: Silva Prado Hilda Mercedes


1.2.1.2 Función de los inventarios

Los inventarios conforman la parte principal de la organización, de

su correcta gestión depende el buen funcionamiento y productividad de la

empresa. Este término hace referencia a la materia prima, productos

fabricados, insumos y otros elementos necesarios para cubrir la demanda

de los consumidores.

(Tupiza Anaguano & Lopéz Zurita, 2016) nos mencionan que la

función principal de los inventarios es mantener un equilibrio entre el flujo

real de entrada y salida dentro de la organización, se debe contar con un

registro que permita generar operaciones más eficientes.

1.2.1.3 Técnicas para el manejo de los inventarios

Se denomina técnicas de inventario, a todas aquellas normas,

métodos y procedimientos que funcionan de manera sistemática en la

planificación y control de todos los recursos materiales que son

requeridos por la organización, con el fin de cumplir con su actividad

económica. La función principal de estas técnicas es controlar los

porcentajes de costos que tienen los inventarios. (Vásquez, 2012).

CUADRO N° 2

FUNCIONES DE LAS TÉCNICAS PARA EL MANEJO DE LOS

INVENTARIOS

Técnicas para el manejo de los

inventarios Función de las técnicas

Técnica de inventario perpetuo Este sistema es útil para la

elaboración de estados

financieros tanto mensuales como

trimestrales.

Además, permite proporcionar


información eficiente y prevenir

que los niveles de inventarios

bajen.

Técnica de inventario periódico Se realiza al final de un periodo

determinado y no perpetuamente

como el anterior, esta técnica se

apoya en la parte física debido a

que permite realizar un conteo

real del inventario y permite

visualizar el costo del inventario

final.

Fuente: (Modelo de gestión de inventario para la empresa Martec Cia. Ltda., 2012) Elaborado por: Silva Prado Hilda Mercedes

1.2.1.4 Gestión de la entrada, salida y manejo de los inventarios

La gestión de inventarios se encarga de establecer el nivel de stock

adecuado para las diferentes demandas de temporada, para esto se debe

planificar adecuadamente cuando y cuanto se ordenará para la

elaboración, distribución y venta de los productos.

Según (Cartier, 2012), la gestión de inventario consiste en un sistema

de acciones dinámicas interrelacionadas la cual transforman la materia

prima “entrada” en un producto final “salida”, con el objetivo de agregarles

valor para satisfacer las necesidades de los clientes. Los procesos de

producción se encuentran formados por los procesos que se describen a

continuación:

• Entradas: conocidos como inputs son aquellos componentes

proporcionados por los proveedores.

• Salidas: llamados también outputs, son aquellos ítems de valor

agregado que se entregan al cliente.

• Proveedores: son las empresas o personas encargadas de proveer de

materia prime e insumos a la organización.


Por tanto, la gestión de inventarios permite mantener un

seguimiento de la existencia de un producto, evitando perder grandes

cantidades de dinero ocasionado por el mal manejo de los insumos,

haciéndolos vulnerables al robo o degradación del producto. En la gestión

de inventarios se deben considerar los siguientes elementos:

• Recursos: se considera como tal a todos los mecanismos empleados

en el proceso de producción como capital humano, maquinarias y

equipos.

• Límites de procesos: se conoce al punto donde comienza y termina un

proceso.

• Sistemas de medición y control: Son los indicadores que permiten que

se mida el desempeño de los procesos aplicados y el nivel de

satisfacción con los mismos.

El desconocimiento del stock da lugar a que no se sepa que se va

a ordenar, lo que puede provocar que no haya el suficiente stock de un

determinado producto, el cual provocaría que el consumidor no se sienta

contento y opte por irse con otros proveedores ocasionando una

considerable baja de ventas y por ende los ingresos para la empresa

(Vásquez, 2012).

1.2.1.5 Importancia y beneficios de la gestión de inventarios

La importancia de la gestión de inventarios es determinar los

métodos adecuados para corregir las actividades que ocasionan que la

empresa no llegue a sus metas planteadas. La correcta gestión de

inventarios conlleva a tener beneficios que se reflejarán en los procesos

financieros, estos son:

• Proporcionar información veraz de todos los recursos y provisiones que

tiene la empresa.


• Tener conocimiento de la cantidad que se debe invertir en cada stock.

1.2.1.6 Clasificación de los Inventarios

(Miranda & Albarracin, 2013), nos da una clasificación general de

los inventarios por:

• Materia Prima: son los productos que serán sometidos a un

proceso determinado para obtener el producto final determinado,

dentro de Sunplastic Cía. Ltda., estos productos son: Resina

Vegetal, Derivados del Carbón, celulosa de algodón, etc.

• Inventario de Productos de Proceso: Son dichos Artículos que se

encuentran en la etapa de elaboración.

• Inventario de Producto Terminado: Cuando la materia prima ya fue

transformada en el producto final y se encuentra en las perchas.

• Repuestos: Motores, Conectores, Piezas de máquina, etc.

• Insumos: Etiquetas, Cartones, Facturas, etc.

1.2.1.7 Rotación de Inventario

Este índice nos permite determinar el número de utilidad obtenida

de dicho producto dentro de un tiempo estimado, (Miranda & Albarracin,

2013) nos dicen que se calcula a través de la resta de los productos

vendido sobre los productos aún existentes en bodega.

1.2.1.8 Stock Out de Inventario

Este indicador nos permite obtener el valor del número de veces

que el producto se encuentre en la bodega ya sea este a través del

picking o el proceso de despacho final.

(Miranda & Albarracin, 2013), nos dicen que existen técnicas de

despacho que facilitan la operación tales como:


• FIFO ( First In First Out)

Como su nombre lo indica se trata de que el primer producto en

llegar sera el primer producto en salir, permite obtener una secuencia en

el proceso de salida del producto dependiendo de su orden de llegada.

IMAGEN N° 1

MÉTODO FIFO

Fuente: Diseño e implementación de un modelo de gestión de control de inventarío y despacho aplicación a una industria plástica (Miranda & Albarracin, 2013) Elaborado por: Silva Prado Hilda Mercedes

• LIFO (Last In First Out)

Esta técnica también se refiere al orden de llegada del producto,

pero contrario al proceso anterior nos permite ver que el primer producto

en llegar será el primer producto en ser despachado de bodega.

IMAGEN N° 2

MÉTODO LIFO

Fuente: Diseño e implementación de un modelo de gestión de control de inventarío y despacho aplicación a una industria plástica (Miranda & Albarracin, 2013) Elaborado por: Silva Prado Hilda Mercedes


• FEFO (First Exprired First Out)

Esta técnica se ve claramente relacionada con la fecha de

caducidad de los productos, no obedece el orden de llegada ya que estos

tienen salida de acuerdo con el tiempo de expiración, lo que con lleva que

estos productos estén organizados de manera equitativa y

estratégicamente a la vista para su despacho inmediato.

IMAGEN N° 3

MÉTODO FEFO

Fuente: Diseño e implementación de un modelo de gestión de control de inventarío y despacho aplicación a una industria plástica (Miranda & Albarracin, 2013)

Elaborado por: Silva Prado Hilda Mercedes

1.2.2 Gestión de procesos

En importante definir lo que es un proceso, varios autores lo han

conceptualizado como el encadenamiento de actividades que son

aplicadas para alcanzar una determinada salida utilizando para ello

ciertos recursos denominados entradas.

Para Agualongo (2015), un proceso presenta varias definiciones

según el entorno de trabajo, estos pueden ser industriales los cuales


abarcan materiales y de gestión en el cual la entrada y salida es la

información. Dentro de una organización toda actividad o tarea puede ser

incluida en un proceso. Mientras que como gestión de procesos se

conoce al conglomerado de actividades que deben ejecutarse de manera

secuencial, y permiten que se obtengan productos o servicios mediante la

transformación de la materia prima o los insumos.

La gestión de procesos como un medio para lograr un mejor

enfoque productivo, que persigue la mejora continua de todas las

actividades de una empresa para lo cual se debe identificar, seleccionar,

describir, documentas y mejorar continuamente los procesos. Involucra

todas las secuencias de actividades que forman parte de un proceso el

cuál debe gestionarse.

1.2.2.1 Reingeniería de procesos

Sáenz (2012), quien lo define como el “análisis y diseño de los

flujos de trabajo y procesos dentro y entre organizaciones”, y el de Talwar

(2002) también citado por Sáenz, el cual destaca que es la

“reconsideración, reestructuración y racionalización de las estructuras de

negocio, procesos métodos de trabajo, gestión de sistemas y relaciones

externas, a través de los cuales se crea y distribuye valor”.

La reingeniería es la revisión elemental y posterior rediseño de los

procesos de una organización con el objetivo de mejorar el rendimiento de

la empresa, mediante la eliminación de los puntos críticos, y la

optimización de recursos, en otras palabras, es diseñar nuevos procesos

que serán aplicados en remplazo de los procesos deficientes e

inservibles. Cuando se habla de reingeniería de procesos se da por

sentado que la empresa ingresará a un cambio integro de la manera

como se manejada, y se reordenará en base a nuevas directrices con el

objetivo de optimizar su productividad y mejorar su competitividad.


Para que la reingeniería sea exitosa es necesario que todos los

procesos de la empresa sean analizados de manera integral y que la

misma sea capaz de desechar las políticas que la regían para encontrarse

abierta a los cambios necesarios para incrementar la productividad

empresarial.

La reingeniería se basa en cuatro conceptos claves:

• Fundamental: La reingeniería debe estar direccionada a establecer lo

que realmente necesita la empresa, para luego determinar la manera

como se hará. Concentrándose en lo que se debe hacer y no en lo que

es.

• Radical: Los cambios que se ejecuten dentro de la organización deben

ser profundos o de raíz, abandonando procedimientos viejos para

sustituirlos por nuevos, se trata de reinventar un negocio, no solamente

de tratar de mejorarlo o modificarlo levemente.

• Espectacular: Los nuevos procesos resultantes en la reingeniería

deben ser espectaculares, se trata de un cambio profundo, por ello no

debe proponerse cambios parciales o incrementales.

• Procesos: Esta es sin lugar a duda la palabra más importante de la

definición de reingeniería, esta palabra implica al conjunto de

actividades direccionadas a crear productos de valor, en cada proceso

implica varias tareas, que de por si sola ya es importante, sin embargo,

pierden relevancia cuando el proceso global no funciona. De este modo

la organización debe procurar mentalizar que cada tarea es importante

y se encuentra condicionadas por la visión conjunta del todo el proceso

(Saénz, Vacas, Rojo, & Palao, 2012)

1.2.2.2 Etapas de la reingeniería

Alarcón en su libro Reingeniería de procesos empresariales: teoría

y práctica de la empresa, indica que son 7 las etapas para llevar a cabo el

proceso de reingeniería:


1. Elegir a los responsables que llevarán a cabo el proceso.

2. Definir cuáles son las fronteras del proceso, para ello es preciso

considerar el propósito y los procesos que se llevarán a cabo.

3. Documentación de flujo del proceso.

4. Definir los puntos para efectuar el control y la medición de los objetivos.

5. Comunicar a los involucrados la puesta en marcha del programa de

reingeniería.

6. Realizar la medición y evaluación de la efectividad del programa.

7. Identificar los posibles fallos del programa, y corregirlos.

1.2.2.3 Apoyo de las TIC como en la reingeniería de procesos

En la actualidad para que las organizaciones tengan un óptimo

funcionamiento deben tener una posición competitiva en el mercado, por

lo tanto, les corresponde a los directivos preguntarse cuan dispuesta esta

la empresa para realizar inversiones en herramientas tecnológicas para

mejorar la productividad y competitividad, el no contar con las Tics

representa un atraso frente a la competencia, en un mundo que se mueve

en plena era tecnológica.

Las Tics, son los recursos informáticos que otorgan un soporte

tecnológico a la organización, estas herramientas tienen la finalidad de

automatizar los procesos mejorando la gestión empresarial.

Por medio de las TICs se realizan varias acciones como la entrega

oportuna y eficiente de información, el control de las operaciones

(producción, inventario, manejo de proveedores), el manejo de procesos

contables, procesos de compra y venta nacional e internacional, entre

otros procedimientos indispensables para el funcionamiento de la

organización.


Según De Jesús (2013) las Tecnologías de la Información y la

Comunicación (TICs) forman parte de la clave del éxito de una empresa,

permitiendo el ahorro de tiempo en la entrega de información, ya que se

vuelve más fiable, exacta y reduce a un mínimo el índice de error en la

entrega de informes a los diferentes departamentos o áreas que la

requieran.

Generalmente las TICs agregan valor a todas las actividades

operacionales adaptándolas a las necesidades que se pueden presentar

en un momento determinado.

Las TICs brindan un gran soporte a la reingeniería porque permite

la transformación de los procesos que no están estructurados, en debido

a que permiten transformar los procesos no estructurados en acciones a

ejecutar diariamente sin la necesidad de que el elemento humano se

encuentre supervisando el proceso todo el tiempo.

Por medio de las TICs se pueden definir tareas, así como calcular

la cantidad de tiempo y recursos para ejecutar determinada acción,

permite la interconectividad de departamentos en aquellos procesos que

requieran la inclusión de uno o más de ellos.

Las tecnologías de la información y a comunicación permiten que

las empresas se globalicen.

1.2.3 Modelamiento de procesos

El modelamiento de procesos es una de la herramienta que nos

permite la organización y documentación de las actividades, sus entradas,

salidas y sus formas de almacenamiento, utilizando para ello diagramas.


El modelamiento de procesos permite captar las características

principales del proceso, identificando sus flujos y componentes para así

comunicarlo con otro proceso comprender las relaciones entre sus partes

y conocer sus actores, responsables y demás artefactos que intervienen

en su ejecución. Para el desarrollo de un modelado, es necesario saber

de ante mano el fin que se desea conseguir para llevar un orden de las

actividades necesarias del proceso. (Bolaños Castro & López Chaparro,

2012)

El modelado de procesos es elaborado para que la organización

articule y combine las actividades, normas y recursos de la misma.

Durante el modelado la empresa dibuja y documenta cada uno de sus

procesos y se identifica cada actividad lo que contribuye a la toma de

decisiones y perite detectar falencias que suele convertirse en trabas o

traer grandes consecuencias.

1.2.3.1 Mapas de procesos

Un mapa de proceso es la representación figurativa de los

procesos de la organización, en el mismo se muestra el encadenamiento

que existe entre los procesos, a su vez permite que estos se agrupen

según las actividades que se ejecutarán.

Los mapas de procesos permiten comprender y centrar los

procesos reales de la empresa de forma gráfica, el cual se distribuyen en

tres grupos procesos gobernantes, productivos, de apoyo, teniendo como

entrada los requerimientos del cliente y como salida la satisfacción del

mismo.

Es el punto de partida para desarrollar cada proceso en un

diagrama de flujo, relacionando los subprocesos con los procesos a los

que afectan (Alabarta & Rafael, 2012).


DIAGRAMA N° 1

MAPA DE PROCESOS

Fuente: Cómo gestionar una PYME mediante el cuadro de mando (Alabarta & Rafael, 2012) Elaborado por: Silva Prado Hilda Mercedes

1.2.4 Diagrama de flujo

Los diagramas de flujos son representaciones gráficas de los

procesos, donde cada paso del proceso es representado por un símbolo

el cual va a contener una breve descripción de la etapa de proceso,

mostrando la secuencia relacional que existen entre ellas, por tanto,

facilita la comprensión de cada actividad. (Alteco, 2016)

Los diagramas son de mucha utilidad cuando se quiere representar

gráficamente un proceso o parte de él, actualmente son considerados en

gran parte de las organizaciones como un instrumento primordial para

realizar un método o sistema. La importancia de este instrumento radica


en que permite que se visualice todas las actividades que son

indispensables para realizar determinada función, permite que se verifique

si se ha distribuido adecuadamente el trabajo, también contribuye a

facilitar la comprensión cuando se analiza sistemas de información,

cuando los procesos se grafican en flujos permiten una mejor

interpretación de la información por lo tanto permite que se tomen

decisiones adecuadas al momento de realizar una reingeniería o

simplemente modificar determinado proceso. Entre las ventajas de los

diagramas de flujo destaca:

• Facilita la comprensión de los procesos y la incorporación de los

mismos en la gestión de la organización.

• Debido a la facilidad con la que muestra los procesos permite que se

identifiquen con facilidad deficiencias y posibles mejoras.

• Involucra a todas las personas que trabajan en un determinado

proceso, ya que facilitará la comprensión del mismo, lo que permite el

ahorro de tiempo, dinero y demás recursos.

• Permite una visualización sencilla de los procesos, por lo tanto, facilita

la presentación de informes antes personas que no manejan lenguajes

informáticos.

1.2.4.1 Importancia del diagrama de flujo

Los diagramas de flujo facilitan la representación gráfica un flujo de

información, a través de un sistema de tratamiento de datos, por lo tanto,

su importancia radica en que facilitan el análisis de los procedimientos

que se requieren. Tienen una gran relevancia en las áreas técnicas,

debido a que es preciso que se evidencien los procesos en esquemas

sencillos y entendibles para que sean de utilidad al momento de que el

personal de la organización ejecute alguna tarea. En las actividades de la

ingeniería industrial o la programación, el uso de diagramas de flujo es

recurrente, ya que tienen una alta utilidad para los propósitos de estas


profesiones, sin embargo, no solo es usado en estas ramas, sino en una

infinidad de situaciones que involucren procesos.

1.2.4.2 Elementos de un diagrama de flujo

A continuación, se describe brevemente cada simbología de un

diagrama de flujo:

IMAGEN N° 4

ELEMENTOS DEL DIAGRAMA DE FLUJO

Fuente: Ventajas competitivas de las naciones: Creando y manteniendo un rendimiento superior (Porter, 2011) Elaborado por: Silva Prado Hilda Mercedes

1.2.4.2 Beneficios del diagrama de flujo

• Mejora la comprensión de las secuencias de un proceso.

• Permite definir las limitantes de un proceso.

• Facilita la identificación de los clientes ya que muestra las necesidades

del mismo.


• Permite estudiar cada uno de los procesos estimulando el pensamiento

analítico.

• Proporciona un lenguaje común el cual facilita la comunicación.

• Ayuda a establecer el valor agregado de las actividades que forman el

proceso.

• Ayuda a establecer mecanismos de control y medición de procesos.

• Es el punto clave para comenzar las respectivas acciones de mejora,

rediseño o reingeniería.

1.2.5 BPM Business Process Management

La gestión de proceso de negocio o también llamado por sus siglas

en ingles BPM (Business Process Management), se refiere a una

representación gráfica de las diferentes etapas de operación de un

proceso mediante la diagramación.

Por tanto, se define a BPM como el conjunto de herramientas y

métodos tecnológicos direccionados al diseño, representación, control de

gestiones y análisis operacionales, con el fin de mejorar el rendimiento

combinando las TICS con metodologías de procesos, abarcando todos los

recursos que puede tener una empresa, tales como personas, funciones,

sistemas y negocios (Garimella, Lees, & Williams, 2013)

Su principal objetivo es mejorar el servicio optimizando tiempos a

mediano y largo plazo, a continuación, se nombrarán los principales

beneficios del BPM:

• Permite reducir tiempos y costos durante el ciclo del proceso

• Incrementa la eficiencia operativa.

• Reduce los índices de error.

• Se obtiene un mejoramiento continuo.

• Integra los procesos del negocio con el área de las TICS.


• Permite medir y controlar las situaciones de riesgo dentro de los

procesos operacionales.

BPM además de contar con un objetivo principal, también cuenta

con objetivos funcionales, los cuales se plantean a continuación:

DIAGRAMA N° 2

OBJETIVOS BÁSICOS DEL BPM

Fuente: Bizagi BPMN Modeler (2017) Elaborado por: Silva Prado Hilda Mercedes

1.2.6 Dimensiones que abarca BPM dentro de la empresa

BPM cuenta con tres dimensiones esenciales dirigidas a las

empresas, la primera son los negocios, esta dimensión es considerada

muy valiosa, involucra a todos los interesados de la organización como

los socios, accionistas, proveedores, trabajadores, y también a los

clientes, en esta dimensión se tienen como objetivo alcanzar las metas de

la organización, entre las que debe destacar la mejora del rendimiento,


para ello debe ser innovadora. Las acciones que se emprendan deben

facilitar la respuesta de cambio y aceptación por parte de todos los

involucrados.

La segunda dimensión del BPM es la transformación o proceso, en

la misa el valor se crea con la implementación de actividades que

permitan que se lleven a cabo los procesos de manera satisfactoria. Los

procesos tienen por finalidad transformar la materia prima o entrada en

productos terminados o salidas para clientes, si se logra la eficiencia en

esta dimensión, entonces se consigue valor de manera exitosa.

La última dimensión es la de capacitación o llamada también

gestión, es la manera cómo una organización ejecuta los procesos y

acciones direccionadas a cumplir con las metas trazadas. El BPM se

encarga de integrar todos los medios, sistemas y herramientas que

intervienen en los procesos, como resultado proporciona información y

datos completos que permiten la visualización y control de los mismos.

1.2.7 La arquitectura de negocio de BPM

BPM a través de su arquitectura de las dimensiones antes

mencionadas, propone a las empresas adoptar esta gestión de procesos,

debido a que es capaz de integrar de forma natural a todos los recursos

de una empresa con la tecnología, con el fin de impulsar a que todo

proceso dentro de la empresa cree beneficios, es decir que creen valor.

De forma general la arquitectura permite orquestar de forma más

estructurada a los procesos operacionales, con el fin de medirlos y

analizarlos para definir las tareas y recursos que van a tener cada uno. La

alineación de estos procesos a la arquitectura de BPM establece las

bases para mejorarlos, proporcionando una mejor visualización del

rendimiento de las personas y procesos de las cuales se van a crear


valor. Es muy importante tener en cuenta que debido a la dinámica con

que se mueve el mercado, los procesos de negocios van a estar en

constantes modificaciones. BPM cuenta con un ciclo de procesos el cual

permite abarcar estos cambios por medio de sus etapas las cuales son:

modelización, ejecución, monitorización y optimización.

El modelado de las actividades logra un mejor entendimiento del

negocio, el cual da la oportunidad de visualizar y mejorar los procesos. En

la ejecución permite visualizar el estado de todas las etapas, por tanto, se

reducirán errores al asegurarse que los procesos siempre se comporten

de la misma manera. La monitorización permite asegurarse de que todos

los procesos se estén ejecutando eficientemente. La optimización se da

cuando se identifica las posibles ineficiencias de los procesos y se las

mejora.

DIAGRAMA N° 3

DIMENSIONES DE LA EMPRESA QUE ABARCA BPM

Fuente: Bizagi BPMN Modeler (2017) Elaborado por: Silva Prado Hilda Mercedes

1.2.7.1 Elementos de la notación BPMN

BPM presenta su propia notación estándar de procesos de negocio

denominada BPMN el cual ofrece un mejor modelamiento natural y

consistente para analizar las diferentes etapas de un proceso, permitiendo


transformar los procesos manuales en procesos automatizados pasando

de lo físico a lo virtual. La notación BPMN está constituida por diversos

elementos gráficos cuyo objetivo es facilitar el diagramado, haciendo que

este sea entendible tanto para los usuarios que modelan los procesos,

como para los usuarios del negocio (Rodríguez, 2011)

La notación BPMN cuenta con cuatro herramientas que especifica

cómo debe ser la secuencia al momento de utilizar dicha notación,

contiene:

• Una herramienta para modelar los procesos por medio de una interfaz

gráfica.

• Herramienta API compuesta por interfaces y conectores.

• Herramienta de almacenamiento o también llamado motor de

ejecución.

• Herramienta de puesta en marcha y márgenes de error donde se

presentan los informes pertinentes para tomas de decisiones

apropiadas.

1.2.7.1.1 Ventaja de la notación BPMN

Independientemente de la herramienta en que se ejecute la

notación BPMN, este genera un código ejecutable de forma automática

sin la necesidad de programar manualmente, permitiendo que el proceso

que haya sido diagramado pueda ser rediseñado si es necesario

generando una mejor solución a dicho proceso. La importancia de la

generación de este código permite reducir costos al momento de requerir

de un programador para requerir la infraestructura interna de los

diagramas.

BPMN permite integrar en el diseño las principales preguntas de

los directivos: quien, como, cuando, donde ya que todo se encuentra


debidamente documentado, además ofrece a todas las partes

involucradas un lenguaje común, con el fin de que se puedan comunicar

entre sí de forma completa. Finalmente, el BPMN contiene los llamados

Hiperlinks permitiendo que el diagrama pueda ser visualizado de una

forma general, hasta ofrecer el máximo de detalles del mismo y viceversa

de manera específica a lo general.

1.2.7.2 Simbología BPMN

Definen los procesos por completo. Los tres objetos de flujo son:

CUADRO N° 3

FLOW OBJECTS / OBJETOS DE FLUJOS

Objeto Descripción Figura

Event/ Evento

Este elemento se los utiliza en un acontecimiento al momento que se está ejecutando un proceso dentro del negocio, estos eventos afectan al flujo del proceso, el cual contienen una causa/disparador o un impacto/resultado. Existen 3 tipos básicos: INICIO: Cada proceso o subproceso debe tener su propio evento inicio. INTERMEDIO: Puede suscitarse o no en un proceso, puede ser automático o manual. FIN: Es el que indica cuando uno de los procesos ha terminado.

Activity/ Actividad

Término genérico para un trabajo ejecutado. Consiste en un rectángulo con puntas redondeadas. Puede ser un proceso de negocio, un proceso secundario o una tarea.

Gateway/ Compuertas

Representa decisiones, bifurcaciones de las fusiones o uniones dentro del diagrama. Se utiliza para controlar el flujo de secuencia.

Fuente: Implementación de BPM, como herramienta de integración (Rodríguez, 2011) Elaborado por: Silva Prado Hilda Mercedes


CUADRO N° 4

CONNESTING OBJECT / OBJETOS DE CONEXIÓN


Secuence Flow/ Flujo de Secuencia

Muestran el orden de los eventos que se realizan dentro del proceso de negocio.

Message Flow/ Flujo de Mensaje

Indican el flujo de mensajes entre las distintas entidades de procesos.

Association/ Asociación

Usados para asociar diferentes artefactos con objetos de flujo.


CUADRO N° 5

SWIMLANES / CALLES


Pools/ Piscina Identifican a los participantes dentro de un flujo de trabajo, y son diferentes a las actividades de otras piscinas.

Lanes/ Lineas Se encuentran dentro de una piscina. Indican quién realiza qué dentro de la empresa y dónde ocurren estas actividades, con el fin de dar una mejor vista general del proceso.


CUADRO N° 6

ARTIFACTS / ARTEFACTOS


Data Object/ Objeto Dato

Muestra cómo los datos son requeridos y producidos por las actividades. Son conectados a las actividades asociadas.

Group/ Grupo Utilizado para finalidades de documentaciones o de análisis.

Text Annotation/Texto de

Anotación

Mecanismos para incluir información adicional para el lector de un diagrama BPMN



1.2.8 El conjunto de técnicas que integra BPM

A continuación, se dará una breve descripción de las diferentes

técnicas que facilitan la comunicación de los modelados de procesos de

negocios, el cual se las emplea para entender el comportamiento de las

organizaciones dinámicas.

CUADRO N° 7

TÉCNICAS PARA EL MODELADO DE PROCESOS I

Técnica Ventajas Desventajas

Diagrama de flujo - Flow

Chart

Gran facilidad de uso aporta gran cantidad de información, muestra la totalidad del sistema.

Presenta problemática de su extensión, lo que dificulta la visión global del sistema, los límites del proceso no suelen estar muy claros.

Diagramas de flujo de datos- Data

Flow Diagram

Permiten ver cómo fluyen los datos a través de la organización, los procesos, así como las transformaciones que sufren dichos datos y los diferentes tipos de salidas.

No modela representaciones de flujos de materiales, recursos humanos, y otros elementos relacionados con los procesos de negocio.

Diagrama entidad-

relación - Entity-

Relationship (ER)

Se centran en los datos y en sus interrelaciones

No representan la estructura para el modelado de otros elementos del proceso.

Diagrama estado-

transición - State

Transition

Son muy útiles ya que proporcionan información explícita acerca de la secuencia de tiempo relacionado con los diferentes eventos dentro del sistema.

Las limitaciones las presenta en la descripción de la colaboración entre los objetos que causan dichas transiciones.

IDEF - Integrated

Definition for Function Modelling

Utiliza solo un tipo de anotación en sus representaciones gráficas conocido como ICOM (Input-Control-Output-Mechanism).

La representación estática de sus diagramas no permite visualizar las perspectivas de modelado de comportamiento o informacional.

Fuente: (Técnicas para el Modelado de Procesos de Negocio en Cadenas de Suministro, 2012) Elaborado por: Silva Prado Hilda Mercedes


CUADRO N° 8

TÉCNICAS PARA EL MODELADO DE PROCESOS II

Técnica Ventajas Desventajas

Diagramas de actividad

de roles - Role Activity

Diagram

Los RAD son utilizados para esquematizar las actividades bajo la responsabilidad de cada rol, así como la interacción entre ellos y con sucesos externos, entendiendo por rol, el comportamiento deseado de los individuos dentro de la organización

No especificada.

Técnica Orientada a

Objetos - Object-

Oriented

Existen diversidad de técnicas basadas en la programación orientada a objetos, pero de todas ellas, la más importante es UML (Unified Modelling Language), lenguaje gráfico para visualizar, especificar y documentar cada una de las partes que comprende el desarrollo de software

No especificada.


Normalmente las técnicas antes mencionadas, se llevan a cabo de

manera independiente, la razón por la cual cada una presenta un

inconveniente o una técnica carece de un complemente que otra técnica

no posea y viceversa. BPM, es un capaz de integrar todas estas técnicas

y utilizarlas dentro de un mismo modelado ya que permite el diseño,

automatización, monitorización y control de los procesos del negocio.

1.2.9 Metodologías tradicionales versus metodología BPM

Según (Sanchis, Poler, & Angel, 2012) en su artículo científico,

mencionan que existen 3 metodologías de modelamiento de procesos

tradicionales, por las cuales a continuación se exponen las ventajas y

desventajas de estas metodologías con la metodología BPM:


CUADRO N° 9

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LAS METODOLOGÍAS

TRADICIONALES FRENTE A BPM

Metodología Ventajas Desventajas

Metodología del análisis y diseño

estructurado

Integra los procedimientos, técnicas y documentación

de un sistema por medio de una estructura en cascada

Cada fase en esta

metodología debe

estar terminada para

poder iniciar la

siguiente

Metodología de los sistemas

blandos

El enfoque sistemático de esta metodología es

plantear una visión inter, multi y transdiciplinaria el cual permite manejar a la empresa de una manera

integral

Presenta como

problema la carencia

de información de las

descripciones dentro

de la estructura del

modelamiento.

Metodología gráfica con resultados y actividades

interrelacionados

Presenta dos estructuras una denominada macro modelo donde se van a integrar los procesos de fábrica y el micro modelo conceptual el cual integra la toma de decisiones de los procesos modelados

No especificada.

Metodología BPM

La arquitectura permite orquestar de forma más

estructurada a los procesos operacionales, con el fin de medirlos y analizarlos para definir las tareas y recursos que van a tener cada uno.

La alineación de estos procesos a la arquitectura

de BPM establece las bases para mejorarlos,

proporcionando una mejor visualización del

rendimiento de las personas y procesos de las cuales se van a crear valor.

Debido a la dinámica

con que se mueve el

mercado, los procesos

de negocios van a

estar en constantes

modificaciones



En la siguiente tabla se comparará las metodologías tradicionales

con la metodología moderna BPM.

CUADRO N° 10

COMPARACIÓN DE LAS METODOLOGÍAS TRADICIONALES CON LA

BPM

Metodologías PERSPECTIVAS DE MODELADO

Funcional Dinámica Organizacional Informacional

Análisis y diseño estructurado -

Structured Systems Analysis and Design Method (SSADM):

Sí No No Limitada

Metodología de los sistemas blandos -

Soft Systems Methodology (SSM):

Sí No Limitada No

Metodología GRAI - Graph with Results

and Activities Interrelated

Limitada Limitada No Limitada

Metodología BPM Sí Sí Si Si Fuente: (Técnicas para el Modelado de Procesos de Negocio en Cadenas de Suministro, 2012) Elaborado por: Silva Prado Hilda Mercedes

Debido a que la metodología BPM se caracteriza en analizar

previamente las actividades que se llevan a cabo dentro de la empresa, y

posteriormente esbozar de manera más detallada los procesos por medio

del modelamiento de los mismos, se concluye que se trabajará con dicha

metodología ya que aporta a la integración de todas las áreas de la

empresa involucradas en el gestionamiento de inventario, por tanto se

puede lograr un mejor entendimiento de costos, tiempos y recursos dentro

de cada proceso que sea puesto en marcha. Esto permitirá aumentar los

beneficios económicos y satisfacer las necesidades del cliente.

1.2.10 Software libre

Se define al software libre como todo aquel programa que respeta

la libertad de los usuarios y la comunidad. Significa que los usuarios

tienen la libertad ejecutar, distribuir, copiar, modificar, estudiar y mejorar el

software. (Free Software Foundation, 2014)


Para que un software sea considerado libre debe contar con las

siguientes libertades:

• Libertad para poder ejecutar el programa bajo cualquier propósito.

• Libertad de estudiar cómo trabaja el programa y poder modificarlo para

que éste se adapte a lo que el programador desee.

• Libertad para poder distribuir copias para que otros usuarios puedan

acceder a ellas.

• Libertad para que las copias puedan ser modificadas y estas puedan

ser nuevamente distribuidas.

1.2.11 Herramientas BPM para el modelamiento de procesos

En la actualidad existen diversas herramientas para modelar

procesos a través de la metodología BPM, por tanto, a continuación, se

hará una descripción de las herramientas más importantes con sus

respectivas características y requerimientos para la instalación de los

mismos:

CUADRO N° 11

CARACTERÍSTICAS DE LA HERRAMIENTA PROCESSMAKER

Fuente: (Aprendiendo Software Herramientas para BPM, 2012) Elaborado por: Silva Prado Hilda Mercedes


CUADRO N° 12

CARACTERÍSTICAS DE LA HERRAMIENTA AQUALOGIC BPM SUITE


CUADRO N° 13

CARACTERÍSTICAS DE LA HERRAMIENTA UTIMUS BPM SUITE



CUADRO N° 14

CARACTERÍSTICAS DE LA HERRAMIENTA BIZAGI


A continuación, se explica todo lo referente a la herramienta que se

utiliza en el desarrollo del presente trabajo de titulación, exponiendo su

definición, los beneficios, las reglas básicas para llevar a cabo el

modelado y un ejemplo de la herramienta Bizagi.

1.2.12 Bizagi Modeler

Es una plataforma de software libre la cual permite diagramar,

simular y documentar las actividades involucradas en los procesos de las

empresas, utilizando la notación estándar BPMN (Modelos y notación de


procesos de negocio), en forma más clara, estandarizada y completa.

(Bizagi, 2017)

Bizagi tiene varias funcionalidades, permite diagramar y

documentar procesos, brinda una colaboración multiusos y también

permite simular proceso, lo que lo convierte en la herramienta ideal para

el modelamiento de los procesos de inventario. La característica principal

de Bizagi es la documentación de todos sus modelados en varios

formatos de archivo: Word, PDF, SharePoint, también permite importar

modelos o exportarlos a la plataforma Visio de Microsoft.

IMAGEN N° 5

CAPTURA DE PANTALLA MODELADOR DE PROCESOS BIZAGI

Fuente: Bizagi Process Modeler User's Guide Elaborado por: Silva Prado Hilda Mercedes


Otra de sus características es que utiliza una amigable interfaz

gráfica hacia el usuario, pudiendo diagramar de una manera más fácil sin

la necesidad de esperar alguna validación al momento de ejecutarlo.

Dichos diagramas son guardados en una extensión.bpm., un conjunto de

diagramas se lo denomina modelo. (Jimenez & Toapanta, 2014)

Las principales funcionalidades de Bizagi Modeler son:

• Diagramar procesos

• Documentar procesos

• Colaboración multiusuario

• Simulador de procesos

1.2.12.1 Beneficios de modelar con Bizagi

El artículo de la página web (Empresa y economía, 2014), indica

que el actual mercado exige que las empresas estén en constante

evolución, por tanto, para convertirse en una empresa exitosa debe

diferenciarse de aquellas empresas que se dedica a sobrevivir. BIZAGI es

una excelente opción para las organizaciones debido a que es una

plataforma de automatización de procesos cuyo objetivo es transformar a

las empresas, contando con las siguientes ventajas:

• Contiene un entorno gráfico con el que integra, automatiza, diseña,

monitorea los procesos sin la necesidad de programar.

• Reduce el “time-to-market” presentando el mejoramiento continuo de

los procesos.

• Permite un crecimiento rentable a largo plazo, después de su

implementación, aumento de la gobernabilidad.

• Reduce riesgos operacionales, es el encargado de integrar el área de

negocio con la tecnología.

• Es una plataforma de software libre


1.2.12.2 Reglas básicas para modelar con Bizagi

La página oficial de BIZAGI (Desarrolladores Bizagi, 2015),

contiene un documento de los principios o reglas básicas para un correcto

modelado, por tanto, se deben tomar en cuenta los siguientes principios:

Mantener una secuencia clara y lógica: cuando no se lleva una

secuencia lógica, los diagramas tienden a ser confusos para quienes lo

van a interpretar, es así como se debe definir un comienzo y un final los

cuales sean claros, se debe seguir una dirección consistente en el flujo,

evitando las líneas cruzadas. No se debe perder la idea principal ni las

etapas secundarias. Se debe utilizar el estándar BPMN los modelos

deben cumplir con las normas para que sea el diagrama sea entendido

por todos. BIZAGI indica que se debe diagramar dentro de los POOL,

siempre debe haber al menos un POOL.

Se debe utilizar un etiquetado estricto, los nombres dentro de cada

elemento del diagrama debe indicar una descripción precisa para que se

puedan interpretar con facilidad. BIZAGI recomienda que los nombres

describan el propósito principal, para etiquetar las actividades se debe

utilizar un verbo y un objeto, para poder entender el objetivo de una tarea

o etapa del modelado. Se debe simplificar los diagramas para que los

lectores puedan tener una visualización de extremo a extremo, el hacerlos

extenso se volverá tedioso y difícil de leer, por tanto, el propósito se

alejará de su correcta interpretación. BIZAGI recomienda reducir el

número de tareas redundantes, se debe agrupar las actividades con el

mismo propósito.

1.2.12.3 Creación de un proceso en BIZAGI

A continuación, se hará una breve descripción de cómo se debe

diagramar los procesos con el modelador BIZAGI:


1. Se debe dar un nombre al POOL, por tanto, para cambiar el nombre

por defecto se da doble clic sobre el mismo y editar texto.

IMAGEN N° 6

PRIMER PASO: DAR NOMBRE AL POOL

Fuente: Bizagi Process Modeler Elaborado por: Silva Prado Hilda Mercedes

2. Para agregar participantes en un proceso se debe agregar LANE,

desde la parte izquierda de la ventana podemos arrastrar cualquier

elemento y soltarlo dentro del diagrama. Se permite agregar cuantos

LANE necesite el modelado.

IMAGEN N° 7

SEGUNDO PASO: AGREGAR PARTICIPANTES



3. Para emplear cualquier elemento de la paleta, basta con arrastrarlo y

soltarlo dentro de los procesos que usted está trabajando, en el

siguiente gráfico se muestra cómo se agrega un evento de inicio.

IMAGEN N° 8

TERCER PASO: AGREGAR UN EVENTO DE INICIO


4. Para continuar diagramando basta con saber cuáles son las

secuencias que se van a utilizar, tal y como se muestra en el siguiente

gráfico:

IMAGEN N° 9

CUARTO PASO: USO DE DIAGRAMADO



5. En el modelamiento del diagrama, BIZAGI permite secuenciar los

procesos arrastrando un objeto justo después de otro hasta finalizar el

diagrama, esto hará que se enlacen entre si automáticamente.

IMAGEN N° 10

QUINTO PASO: SECUENCIAR PROCESOS


6. A continuación, se mostrará un ejemplo de diagramado en BIZAGI:

IMAGEN N° 11

DIAGRAMADO BIZAGI



1.2.12.4 Bizagi Studio

BIZAGI Modeler cuenta con una aplicación ejecutable, el cual todos

los modelos realizados dentro del mismo puedan ser distribuidos en toda

la empresa, no necesita de código, basta con un navegador web,

denominado Bizagi Studio. Esta aplicación cuenta con los siguientes

beneficios:

• Permite que el usuario obtenga resultados rápidos.

• Los procesos de Bizagi son de aplicación, es decir que los modelos

pueden ser empleados en todos los departamentos de la organización.

• Permite que se manejen reglas flexibles dentro de la organización.

• Bizagi se integra fácilmente a otros programas utilizados por la

empresa.

CUADRO N° 15

BENEFICIOS DE BIZAGI STUDIO

Fuente: Bizagi Process Modeler (Desarrolladores Bizagi, 2015) Elaborado por: Silva Prado Hilda Mercedes


1.3 Marco Legal

El desarrollo legal del presente trabajo se basa en la utilización del

software libre, el cual debe ser implementado en las organizaciones

locales del Ecuador, el gobierno aprobó una ley el cual sea distribuida en

todo el país, por tanto, el decreto numero 1014 dice lo siguiente:

Artículo 1.- Establecer como política pública la utilización de

software libre en sus sistemas y equipamientos informáticos (Decreto Nº

1014, 2008)

Artículo 2.- Se entiende por software libre, a los programas de

computación que se pueden utilizar y distribuir sin restricción alguna, que

permitan si acceso a los códigos fuentes y que sus aplicaciones puedan

ser mejoradas. (Decreto Nº 1014, 2008)

El desarrollo de emprendimientos, proyectos nacionales, se

encuentran respaldados en la Constitución de la República del Ecuador

cuyos estatutos dicen:

Artículo 334.- El estado promoverá el acceso equitativo a los factores

de producción, para lo cual le corresponderá: Impulsar y apoyar el

desarrollo y la difusión de conocimientos y tecnologías orientados a los

procesos de producción (Asamblea Constituyente, 2008)

Artículo 385.- el sistema nacional de ciencia, tecnología, innovación

y saberes ancestrales, en el marco del respeto al ambiente, la naturaleza,

la vida, las culturas, y la soberanía, tendrá como finalidad: Desarrollar

tecnologías e innovaciones que impulsen la producción nacional, eleven

la eficiencia y productividad, mejoren la calidad de vida y contribuyan a la

realización del buen vivir. (Asamblea Constituyente, 2008)


Tanto el uso de tecnologías, de emprendimientos innovadores y

conocimiento, se encuentran respaldados en el objetivo número 10 del

Plan Nacional del Buen Vivir, indicando: “Impulsar la transformación de la

matriz productiva”, en el apartado 10.3 del mismo objetivo crea conciencia

de la importancia de aplicar software libre en la industria local con ayuda

de inversiones públicas. (Secretaria Nacional de Planificacion y

Desarrollo, 2016)

CAPÍTULO II

METODOLOGÍA

2.1 Diseño metodológico

2.1.1 Tipo de investigación

Para el levantamiento de información, análisis y desarrollo del

modelamiento y documentación de procesos de la gestión de inventario,

se utilizarán los tipos de investigación histórica y experimental.

• Histórico: Será el punto de partida para analizar todos los procesos

que se han venido desarrollando en el centro de distribución.

• Experimental: Será el que permita el estudio de las condiciones

actuales de la gestión de inventarios, analizarlas y posteriormente

buscar una solución satisfactoria a las necesidades de la empresa.

2.1.2 Población y muestra

El proyecto se realizará en el centro de distribución de la empresa

Sunplastic Cía. Ltda., y se contará con todo el personal de la gestión de

inventario como población. Al tratarse de una muestra menor a 100

personas, por tanto, se ha considerado la totalidad de la población el cual

garantiza la fiabilidad de la encuesta.

Para el desarrollo del presente trabajo de titulación se realizaron

encuestas dirigidas al personal involucrado en la gestión de inventario,

estas son el área de producción, contable y administrativo. Para

Metodología 52

especificar el número de individuos por área se muestra la siguiente

cuadro.

CUADRO N° 16

POBLACIÓN PARA ENCUESTAR

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Silva Prado Hilda Mercedes

Por su parte las entrevistas se aplicarán a los cargos medio de las

áreas ya mencionadas, jefe de producción, Contador y Gerente General.

2.1.3 Método de investigación

Deductivo: Es el que permitirá conocer de forma general el manejo

de los procesos del gestionamiento de inventario, con el que se podrá

determinar cuáles son los problemas que se presentan por la carencia de

procesos automatizados BPM.

Esta metodología es la escogida para desarrollar el modelamiento

de procesos con la herramienta Bizagi, el cual cuenta con sus respectivas

etapas: Diseño, modelamiento, ejecución y monitoreo.

2.1.4 Técnicas de investigación

Como técnica de investigación, se utilizó la observación, en el cual

permite interactuar directamente con la conducta de los siguientes

procesos de la gestión de inventarios:

Metodología 53

1. Requerimientos y compra de Materia Prima

2. Recepción y Registro de Elementos en la Bodega

3. Devolución de elementos a Proveedores

4. Despacho de Materia Prima

5. Salida de Producto Terminando de Bodega

Otra técnica la cual ayudará a obtener el objetivo de la

investigación es la encuesta que se realizará al personal del área de

producción, contable y administrativa bajo el tipo de preguntas cerradas,

monotómicas y de escala nominal.

2.1.5 Instrumentos de recolección de datos

Para llevar a cabo la técnica de la observación, los directivos de la

empresa Sunplastic Cía. Ltda., dieron el acceso necesario a todos sus

procedimientos, ayudando a palpar de mejor manera el estado actual de

la empresa. Dentro de una semana laboral se pudo observar que la

empresa Sunplastic Cía. Ltda., se encuentra en una constante rotación

de inventario bajo la técnica contable LIFO (último en entrar, primero en

salir), el cual consiste en priorizar los productos que recién ingresan a la

bodega, dejando en segundo plano a los productos más antiguos,

produciendo a que el inventario se subvalore y que caduquen.

Eventualmente se observa que el manejo de los inventarios de los

realiza de manera manual bajo la utilización de tarjetas kardex. Lo que

conlleva a que se dificulte la información pertinente del inventario real que

se encuentra en la bodega. En cuanto a la utilización de la entrevista,

ésta se dividió en secciones para una clara comprensión por parte de la

población encuestada: Información entrevistador y entrevistado, resumen,

preguntas y respuestas. Las preguntas están relacionadas al tipo de

proceso que lleva actualmente la empresa y la posible aplicación de una

automatización de procesos.

Metodología 54

2.1.6 Procedimientos

Dentro del desarrollo del presente trabajo de titulación, se

realizaron los siguientes procesos:

1. Levantamiento de información por medio de los tipos de investigación

histórica y experimental.

2. Se aplicó las técnicas de observación y encuestas

3. Los instrumentos que se utilizaron fueron la encuesta de forma

presencial y la observación de la investigadora dentro de una jornada

laboral en la empresa.

4. Análisis de los datos bajo dos herramientas:

• Tratamiento de las encuestas por medio de la herramienta digital

SPSS (estadística)

Diagrama de Ishikawa bajo la herramienta digital CENTURION

donde se detalla las causas y los efectos que puede originar el problema

del manejo manual de los procesos de gestión de inventario.

2.1.7 Diagrama de Ishikawa

A continuación, se detalla el diagrama de Ishikawa desarrollado en

la herramienta digital CENTURION donde se ha tomado como referencia

las respuestas de los encuestados, analizando las variables más

repetitivas para colocarlas dentro del diagrama, el cual ayuda a tomar una

mejor decisión en el momento de planificar una estrategia para la

solución del correcto gestionamiento de inventario.

Este diagrama servirá como punto de referencia para la

automatización de los procesos de la empresa.

Metodología 55

IMAGEN N° 12

DESARROLLO DE VARIABLES DEL DIAGRAMA DE ISHIKAWA


IMAGEN N° 13

DESARROLLO DEL DIAGRAMA DE ISHIKAWA


Metodología 56

DIAGRAMA N° 4

DIAGRAMA DE ISHIKAWA “PROBLEMAS EN EL MANEJO DE

INVENTARIO EMPRESA SUNPLASTIC”


2.1.8 Técnica de análisis

Para el análisis de las entrevistas se tomaron los criterios emitidos

por los jefes de los departamentos involucrados, y se resaltaron los

puntos relevantes de las mismas, mientras que, para el análisis de las

encuestas, una vez que estas fueron aplicada al personal que labora en

el centro de distribución de la empresa Sunplastic Cía Ltda. se procesó la

información con el software SPSS Statistics, los resultados obtenidos se

presentan a continuación.

2.2 Análisis de los resultados de las entrevistas

La entrevista está direccionada a determinar cómo se gestiona

actualmente el inventario en la empresa Sunplastic Cía Ltda. y la

necesidad de modelar y automatizar los procesos de inventario. Para

facilitar la comprensión durante el análisis de los resultados de las

entrevistas, se utilizará las abreviaturas JP para jefe de producción, C

Metodología 57

para contador y GG para Gerente General. La entrevista estuvo

compuesta de 5 preguntas, el análisis de los criterios emitidos se

presenta a continuación.

CUADRO N° 17

ENTREVISTA

Universidad de Guayaquil Licenciatura en Sistemas

de Información

Fecha de

Elaboración:

25/08/17

Entrevista realizada para obtener los requerimientos para el Modelamiento y Documentación de los Procesos de Gestión de

Inventario de Sunplastic Cía. Ltda.

Lugar de Entrevista:

Sunplastic Cía. Ltda.

Entrevistador: Entrevistado:

Hilda Silva Prado Ing. Carlos Alcívar Fuentes

Objetivo: Cargo:

Analizar el comportamiento del proceso

Gerente General

Resumen

1. ¿Se encuentran de acuerdo con el porcentaje de producción alcanzado por el gestionamiento actual de los procesos? En la actualidad los montos de producción se mantienen estables, pero no se ha logrado incrementar el volumen según lo proyectado, este problema se viene dando hace dos años, por culpa de estos problemas la empresa a veces no se cumple con los clientes debido a la descoordinación con el departamento de producción.

2. ¿Cuáles son los problemas más frecuentes relacionados con la gestión del inventario? Se ha vuelto frecuente que la empresa se quede sin materia prima para producir, también que se emitan órdenes de compra de materiales que aún existen en bodega, que llega a caducarse, como se usa LIFO creo que esto está generando los problemas, pero creo que el más grave es la pérdida económica por mala gestión de inventario, este año la empresa perdió 5% más por productos caducados que el año pasado

Metodología 58

3. ¿El personal que se encuentra bajo su cargo tiene conocimientos de computación y manejo de sistemas? Al menos el 70% de los empleados tienen conocimientos básicos de computación, puedo asegurar que muy pocos conocen acerca del uso de programas informáticos, pero que la empresa podría solucionarlo capacitando al personal, no lo hemos hecho porque no nos hemos visto en la necesidad.

4 ¿Usted cree que las actuales técnicas empleadas para el manejo del inventario son las adecuadas? Emplear el método LIFO y la falta de automatización de procesos, son los principales causantes de todos los problemas de inventarios, pero aún no hemos tomado correctivos al respecto.

5. ¿Estaría dispuesto a cambiar el modo en que se realizan los procesos de inventario (modelarlos y automatizarlos) para así lograr la eficiencia del área? Claro que sí, es más considero que deben enlazarse los procesos para que todos los departamentos de la empresa funcionen de manera adecuada.

Universidad de Guayaquil

Licenciatura en Sistemas de Información

Fecha de Elaboración:

25/08/17






Hilda Silva Prado Ing. Fabricio Díaz Fuentes

Objetivo: Cargo:


Jefe de Producción

Resumen

1. ¿Se encuentran de acuerdo con el porcentaje de producción alcanzado por el gestionamiento actual de los procesos? El problema de producción no solo compete a esta área, tenemos problemas de coordinación con otros departamentos esto genera errores, como producción demás o no producción de ciertos ítems.

Metodología 59

2. ¿Cuáles son los problemas más frecuentes relacionados con la gestión del inventario? Los problemas son por sobreproducción, o también porque nos quedamos sin materia prima o pedimos demás, los errores se dan porque las personas de bodega realizan a veces un doble ingreso o no comunican que escasea cierto material o no registran las salidas adecuadamente esto genera un descuadre del inventario, las bodegas tienen mucha materia prima caducada o por caducar, pero no sabemos a ciencia cierta cuál es por lo tanto en ocasiones se pierde.

3. ¿El personal que se encuentra bajo su cargo tiene conocimientos de computación y manejo de sistemas? Casi todos los empleados de producción conocen el manejo básico de computación.

4 ¿Usted cree que las actuales técnicas empleadas para el manejo del inventario son las adecuadas? Al no tener un programa de inventarios, llevamos los procesos semi automatizados, registramos de manera manual o en Excel, lo que suele causar confusión al momento de gestionar el inventario. La empresa se ha manejado así hace ya muchos años creo que es hora de cambiar el proceso o actualizarlo para evitar los inconvenientes.

5. ¿Estaría dispuesto a cambiar el modo en que se realizan los procesos de inventario (modelarlos y automatizarlos) para así lograr la eficiencia del área? Considero que es algo que debía haberse hecho hace varios años atrás, así la empresa evitaba todas las pérdidas económicas y problemas.

Universidad de Guayaquil Licenciatura en Sistemas

de Información

Fecha de Elaboración:

25/08/17






Hilda Silva Prado CPA. Teófilo Vera

Objetivo: Cargo:


Contador

Metodología 60

Resumen

1. ¿Se encuentran de acuerdo con el porcentaje de producción alcanzado por el gestionamiento actual de los procesos? No me encuentro muy empapado de la producción, esa competencia es del área de producción y de la gerencia.

2. ¿Cuáles son los problemas más frecuentes relacionados con la gestión del inventario?

Por la mala gestión de inventario, los reportes que llegan de producción y los que entrega el departamento de ventas no concuerdan, esto me genera problemas al momento de llevar los procesos contables, no puedo emitir informes reales solo proyecciones, ya que desconozco realmente el stock con el que cuenta la bodega, la gerencia ha tratado de remediar la situación realizando inventarios de manera trimestral, pero representa una pérdida de tiempo y recursos, porque al no existir un proceso adecuado al poco tiempo el problema regresa, por eso ya no se realizan.

3. ¿El personal que se encuentra bajo su cargo tiene conocimientos de computación y manejo de sistemas?

Todos los empleados del departamento saben utilizar programas informáticos relacionados con el área.

4 ¿Usted cree que las actuales técnicas empleadas para el manejo del inventario son las adecuadas?

Mientras no se mejore la gestión del inventario existirán problemas generales dentro de la empresa, creo que es necesario replantear todo el proceso para de este modo mejorar de manera integral toda la gestión organizacional.

5. ¿Estaría dispuesto a cambiar el modo en que se realizan los procesos de inventario (modelarlos y automatizarlos) para así lograr la eficiencia del área?

Si lo estoy, sería una manera de solucionar los problemas existentes, creo que es lo ideal para que la organización pueda mantener registros contables a la mano y a tiempo real, sobre todo en el momento de la toma de decisiones.


Metodología 61

2.3 Análisis de los resultados de las encuestas

Se aplicó una encuesta compuesta por seis ítems, las preguntas

que se emplearon son tipo monotómicas (si o no), politómicas (opciones

múltiples) y de escala de Likert. La escala de Likert presenta cinco niveles

de respuesta que van desde nada de acuerdo hasta muy de acuerdo, con

la misma se pretende determinar el grado de aceptación que tienen

ciertos enunciados relacionados con la gestión de inventario que

actualmente lleva la empresa estudiada.

1. ¿Actualmente la empresa utiliza el método de inventario “El

último elemento en ingresar es el primer elemento en salir

(LIFO por sus siglas en Ingles)”, ¿Usted cree que es el

adecuado?

GRÁFICO N° 1

ENCUESTADOS QUE CONSIDERAN QUE EL MÉTODO LIFO ES EL

ADECUADO

33%

67%

Si

No

Fuente: Encuesta aplicada a empleados del centro de distribución de la empresa Sunplastic Cía Ltda Elaborado por: Silva Prado Hilda Mercedes

CUADRO N° 18

ENCUESTADOS QUE CONSIDERAN QUE EL MÉTODO LIFO ES EL

ADECUADO

Valor relativo %

Si 12 33

No 18 67

Total 30 100 Fuente: Encuesta aplicada a empleados del centro de distribución de la empresa Sunplastic Cía Ltda Elaborado por: Silva Prado Hilda Mercedes

Metodología 62

Con esta pregunta se pretende determinar si los empleados de la

empresa se encuentran de acuerdo con el empleo del método LIFO en la

gestión del inventario, el 67% de los mismos indicó que no consideran

que sea un método adecuado, mientras que el 33%, mencionó que si

está conforme con el uso del método LIFO.

2. ¿Las técnicas actuales de inventario son efectivas, se lleva un

buen control?

GRÁFICO N° 2

ENCUESTADOS QUE CONSIDERAN LAS TÉCNICAS ACTUALES DE

INVENTARIOS SON EFECTIVAS


CUADRO N° 19

ENCUESTADOS QUE CONSIDERAN LAS TÉCNICAS ACTUALES

DE INVENTARIOS SON EFECTIVAS

Valor relativo %

Muy en desacuerdo 2 7

En desacuerdo 16 53

Ni de acuerdo ni en desacuerdo 6 20

De Acuerdo 4 13

Muy de Acuerdo 2 7

Total 30 100


7%

53%20%

13%7% Muy en desacuerdo

En desacuerdo

Ni de acuerdo ni en desacuerdo

De Acuerdo

Muy de Acuerdo

Metodología 63

El 53% de los encuestados están en desacuerdo con el enunciado

“técnicas actuales de inventario son efectivas, se lleva un buen control”,

el 20% tomo una actitud neutra y el 7% se identificó plenamente con la

afirmación por lo tanto se considera que las técnicas son inefectivas, y no

se puede ejercer un buen control del inventario.

3. ¿Se maneja una buena rotación de inventario de entrada y

salida?

GRÁFICO N° 3

ENCUESTADOS QUE CONSIDERAN QUE EXISTE BUENA ROTACIÓN

DE INVENTARIO

13%

50%

17%

17%3%

Muy en desacuerdo

En desacuerdo


De Acuerdo

Muy de Acuerdo


CUADRO N° 20

ENCUESTADOS QUE CONSIDERAN QUE EXISTE BUENA ROTACIÓN

DE INVENTARIO

Valor relativo %


En desacuerdo 15 50


5 17

De Acuerdo 5 17

Muy de Acuerdo 1 3

Total 30 100


Metodología 64

Los empleados estuvieron en desacuerdo con la afirmación “se

maneja buena rotación de inventario de entrada y salida”, el 63% de los

encuestados consideran que la empresa tiene una mala rotación de

inventarios.

4. ¿Se da prioridad a los productos antiguos en percha?

GRÁFICO N° 4

ENCUESTADOS QUE CONSIDERAN QUE SE LE DA PRIORIDAD A

LOS PRODUCTOS ANTIGUOS


CUADRO N° 21

ENCUESTADOS DE LAS TÉCNICAS ACTUALES DE INVENTARIO

Valor relativo %


En desacuerdo 15 50


De Acuerdo 4 13

Muy de Acuerdo 2 7

Total 30 100


El 50% de los empleados se encuentran en desacuerdo con el

enunciado que indicaba que la empresa da prioridad a los productos

3%

50%27%

13%7%

Muy en desacuerdo

En desacuerdo


De Acuerdo

Muy de Acuerdo

Metodología 65

antiguos de la percha, mientras que el 27% no está de acuerdo ni en

desacuerdo, esto muestra que no se tiene un conocimiento y control real

de la antigüedad del producto al momento de gestionar el inventario.

5. ¿Son supervisados los procesos de entrada, salida,

almacenamiento y distribución de productos?

GRÁFICO N° 5

ENCUESTADOS QUE CONSIDERAN QUE SON SUPERVISADOS LOS

PROCESOS


CUADRO N° 22

ENCUESTADOS QUE CONSIDERAN QUE SON SUPERVISADOS LOS

PROCESOS

Valor relativo %


En desacuerdo 18 60

Ni de acuerdo ni en

desacuerdo

6 20

De Acuerdo 0 0

Muy de Acuerdo 0 0

Total 30 100


20%

60%

20%

0% 0%

Muy en desacuerdo

En desacuerdo


De Acuerdo

Muy de Acuerdo

Metodología 66

En cuanto la supervisión de los procesos el 60% estuvo en

desacuerdo con el enunciado que afirmaba que los procesos de

inventarios eran supervisados, el 20% estuvo en muy desacuerdo y el

20% tuvo una postura neutral, con lo que establece que los procesos de

inventarios no son supervisados.

6. ¿Se cuenta con las herramientas necesarias para la realización

de los procesos de inventario?

GRÁFICO N° 6

ENCUESTADOS QUE CONSIDERAN QUE SE CUENTAN LAS

HERRAMIENTAS NECESARIAS

17%

46%

20%

17%

0%

Muy en desacuerdo

En desacuerdo


De Acuerdo

Muy de Acuerdo


CUADRO N° 23

ENCUESTADOS QUE CONSIDERAN QUE SE CUENTAN LAS

HERRAMIENTAS NECESARIAS

Valor relativo %


En desacuerdo 14 47

Ni de acuerdo ni en

desacuerdo

6 20

De Acuerdo 5 17

Muy de Acuerdo 0 0

Total 30 100


Metodología 67

El 47% de los empleados indico estar en desacuerdo con la

afirmación “se cuenta con las herramientas necesarias para la realización

del proceso de inventario”, mientras que el 20% tiene una posición neutra

al respecto, por lo tanto se considera que la empresa no cuenta con las

herramientas adecuadas para la gestión de inventario, cuando se habla

de herramientas se refiere a las TIC´s implementadas.

7. ¿Se realizan informes mensuales sobre la mercadería en la

percha?

GRÁFICO N° 7

ENCUESTADOS QUE CONSIDERAN QUE SE REALIZAN INFORMES

MENSUALES


CUADRO N° 24

ENCUESTADOS QUE CONSIDERAN QUE SE REALIZAN INFORMES

MENSUALES

Valor relativo %


En desacuerdo 18 60


De Acuerdo 0 0

Muy de Acuerdo 0 0

Total 30 100


33%

60%

7%

0% 0%

Muy en desacuerdo

En desacuerdo


De Acuerdo

Muy de Acuerdo

Metodología 68

El 60% de los encuestados estaban en desacuerdo con el

enunciado “se realizan informes mensuales sobre mercadería en percha”,

mientras que el 33% mostró un total desacuerdo, por lo tanto, se deduce

que no se realicen informes mensuales sobre la mercancía en percha.

8. ¿Qué áreas se ven afectadas por el manejo manual y

desorganizado del gestionamiento de inventario?

GRÁFICO N° 8

ÁREAS AFECTADAS POR EL MANEJO DE INADECUADO DEL

INVENTARIO

1 3 %

1 0 %

7 %

7 0 %

P r o d u c c i ó n

C o n t a b l e

A d m i n i s t r a t i v a

T o d a s l a s a n t e r i o r e s


CUADRO N° 25

ÁREAS AFECTADAS POR EL MANEJO DE INADECUADO DEL

INVENTARIO

Valor relativo %

Producción 4 13

Contable 3 10

Administrativa 2 7

Todas las anteriores 21 70

Total 30 100


Metodología 69

El 70% de los encuestado señaló que manejo inadecuado del

inventario causa inconvenientes en todas las áreas de la empresa,

considerando la productiva, contable y administrativa.

9. ¿Usted, considera necesario la automatización de los procesos

en el gestionamiento de inventario?

GRÁFICO N° 9

ENCUESTADOS QUE CONSIDERAN NECESARIO LA

AUTOMATIZACIÓN DE LOS PROCESOS DE GESTIÓN DE

INVENTARIO


CUADRO N° 26

ENCUESTADOS QUE CONSIDERAN NECESARIO LA

AUTOMATIZACIÓN DE LOS PROCESOS DE GESTIÓN DE

INVENTARIO

Valor relativo %

Si 25 83

No 5 17

Total 30 100


El 83% de los empleados manifestó que era necesario que se

automaticen los procesos de gestión de inventarios como una medida

83%

17%

Si

No

Metodología 70

para disminuir los problemas que se presentan actualmente, mientras el

17% manifestó que no era necesario.

Cabe resaltar que las personas que se manifestaron a favor, son

las que se encuentran vinculada de manera directa con las operaciones

de la gestión de inventarios por ejemplo manejo de stock, procesos

contables, compras, ventas, entre otras.

10. ¿Considera que la automatización de las áreas involucradas en

el gestionamiento de inventario contribuirá en el crecimiento

de la empresa?

GRÁFICO N° 10

ENCUESTADOS QUE CONSIDERAN QUE LA AUTOMATIZACIÓN Y

MODELACIÓN DE LOS PROCESOS DE GESTIÓN DE INVENTARIO

CONTRIBUIRÁN AL CRECIMIENTO DE LA EMPRESA

7%20%

73%

Nada

Poco

Mucho


CUADRO N° 27

ENCUESTADOS QUE CONSIDERAN QUE LA AUTOMATIZACIÓN Y

MODELACIÓN DE LOS PROCESOS DE GESTIÓN DE INVENTARIO

CONTRIBUIRÁN AL CRECIMIENTO DE LA EMPRESA

Valor relativo %

Nada 2 7

Poco 6 20

Mucho 22 73

Total 30 100


Metodología 71

El 73% de los encuestados consideran que automatizar y modelar

los procesos de gestión de inventario contribuirán mucho al desarrollo de

la empresa, el 20% indicó que contribuirá poco, y el 7% indico que no.

11. ¿Considera usted conveniente la interrelación de las áreas

involucradas directamente con la gestión de inventario?

GRÁFICO N° 11

ENCUESTADOS QUE CONSIDERAN CONVENIENTE

INTERRELACIONAR LAS ÁREAS RELACIONADAS A LA GESTIÓN

DE INVENTARIO

7 %

1 3 %

8 0 %

N a d a

P o c o

M u c h o


CUADRO N° 28

ENCUESTADOS QUE CONSIDERAN CONVENIENTE

INTERRELACIONAR LAS ÁREAS RELACIONADAS A LA GESTIÓN

DE INVENTARIO

Valor relativo %

Nada 2 7

Poco 4 20

Mucho 24 73

Total 30 100 Fuente: Encuesta aplicada a empleados del centro de distribución de la empresa Sunplastic Cía Ltda Elaborado por: Silva Prado Hilda Mercedes

El 80% de los empleados considera conveniente integrar todas las

áreas relacionadas con la gestión de inventario, ya que consideran que

esto facilitará las operaciones interdepartamentales, el 13% considera

que es poco convenientes ya que crea dependencia de otros

departamentos y el 7% indica que no es nada conveniente, ya que temen

Metodología 72

que existan fallas que lleven a la perdida de información, cabe resaltar

que las personas que respondieron negativamente tienen poco

conocimiento acerca de la gestión automatizada de inventarios.

2.4 Discusión de resultados

En base a la información recopilada a través de los instrumentos

de investigación se determinó que la empresa Sunplastic Cía Ltda.

presenta graves problemas integrales derivados de la gestión inadecuada

del inventario, se pone en evidencia los siguientes puntos críticos:

• Descoordinación entre los departamentos, no existen datos reales

acerca del stock, la poca coordinación del área de operaciones con el

departamento de compras, contable y administrativo lleva a que se

realicen mal los pedidos a los proveedores, e incluso se elabore lotes

de productos innecesariamente.

• La gestión del inventario se lleva de manera manual y en hoja de

cálculo de Excel, los procesos son obsoletos y no han sido

modificados en los últimos 10 años.

• No existe un control adecuado por parte de los mandos medios y

encargados de bodega, no se suelen realizar inventarios de manera

seguida.

• No se maneja adecuadamente la rotación de inventarios por lo tanto

existen en stock productos caducados o a punto de caducar, y por el

uso del método LIFO, siguen embodegados causando grandes

pérdidas económicas a la empresa.

• La gestión de inventarios afecta a toda la empresa, especialmente al

departamento contable y administrativo, ya que estos basan varias de

sus decisiones en la producción y volumen del inventario.

• No existen modelos de procesos como tal, solo una serie de pasos a

seguir cuando llega la mercadería a bodega, cuando es trasladada a

producción o cuando sale el producto terminado, cabe mencionar que

estos procesos son registrados en un libro, varios de los procesos

suelen ser registrados en Excel.

Metodología 73

• Debido a que los procesos son registrados manualmente, a veces no

se entienden y eso crea confusión al momento de registrarlos en la

hoja de Excel, por lo tanto, genera que los registros no concuerden con

el inventario físico.

• En los últimos dos años la empresa no ha cumplido con sus

proyecciones de producción debido a los problemas experimentados,

las pérdidas económicas se encuentran en aumento, el gerente

general mencionó que en el 2016 se experimentó un 5% más de

pérdidas por inventarios en comparación al año 2015.

• La empresa presenta potencial para la implementación de un nuevo

modelo de gestión de inventario y para la automatización de procesos,

un alto porcentaje de los empleados tienen conocimientos de

computación, además tanto ellos como los directivos presentan una

gran predisposición al cambio.

2.5 Análisis de los procesos de gestión de inventarios manejados

por la empresa Sunplastic Cía Ltda.

Ante la carencia de un modelo de gestión de inventario fue preciso

recurrir a la observación de los procesos y a la información proporcionada

por los empleados del área de bodega y producción de la empresa

Sunplastic Cia Ldta. para determinar la manera como se gestionan los

procesos, los pasos se presentan a continuación:

1. El encargado de almacén o bodega recibe la orden de compra de

materia prima generada por la empresa, indicando artículos, cantidad,

precio y fecha máxima de entrega, esta es enviada al proveedor.

2. Una vez que ingresa la materia prima o insumos debe ingresarse en el

registro manual las cantidades y tipo de artículo que se ha ingresado,

para dar de baja a la orden de compra, luego el encargado de bodega

debe actualizar el registro de inventario que se lleva en la hoja de

cálculo de Excel.

Metodología 74

IMAGEN N° 14

IMAGEN DEL REGISTRO MANUAL DEL INVENTARIO

Fuente: Dpt. de producción Empresa Sunplastic Elaborado por: Silva Prado Hilda Mercedes

IMAGEN N° 15

CAPTURA DE PANTALLA DEL REGISTRO DEL INVENTARIO DE

SUNPLASTIC

Fuente: Departamento. de producción Empresa Sunplastic Elaborado por: Silva Prado Hilda Mercedes

3. Cuando se trate de abastecer (salidas) a producción de materia prima,

la bodega debe registrar en la hoja de Excel el tipo de artículo y

Metodología 75

cantidad que está saliendo, de igual manera sucede cuando se trata

de salida de un producto terminado destinado a almacenes o tiendas.

4. Se debe para ir dando de baja al inventario en la hoja de Excel y

generar el manifiesto de salida, que deberá ser firmado al momento de

la entrega del producto en el área de producción o almacén.

5. Ese manifiesto debe archivarse firmado como constancia de las salidas

realizadas, el jefe de bodega debe responder por las entradas, salidas

y stock.

6. Dentro del proceso mencionado se determinaron las siguientes

irregularidades:

• La empresa no cuenta con un modelo de gestión de inventario, los

procesos que se realizan son los que se vienen ejecutando desde

hace 10 años aproximadamente, y suelen ser comunicados a los

nuevos empleados de manera oral, cuando estos ingresan a

laborar.

• La administración como encargada del control debe disponer a

auditoría se realicen auditorías de inventario cada 3 meses, pero

esto no se viene dando.

• Las órdenes de compra y los manifiestos con firma de recepción

del producto son la evidencia de lo que ha pasado por el

inventario, muchos de estos registros no se encuentran

disponibles, por negligencia se dan por extraviados.

• La diferencia entre lo que dice la a orden de compra y los

manifiestos de salida debe ser el stock, sin embargo, existe una

gran diferencia entre los productos y materia prima existente,

versus lo registrado en la hoja de Excel.

• No existe un control adecuado ni supervisión de material que

ingresa y sale de las bodegas de la empresa.

• Cuando se realiza el registro de ingreso al realizarlo a mano

muchas veces la letra es inentendible (observa gráfico 36), lo que

ocasiona equivocaciones cuando se registra el producto que

ingresa en la hoja de Excel.

Metodología 76

DIAGRAMA N° 5

DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE INVENTARIOS DE LA

EMPRESA SUNPLASTIC


Metodología 77

DIAGRAMA N° 6

SIMULACIÓN DEL DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE

INVENTARIOS DE LA EMPRESA SUNPLASTIC


Metodología 78

2.6 Requerimientos funcionales

CUADRO N° 29

REQUERIMIENTOS FUNCIONALES

REQUERIMIENTOS FUNCIONALES

Requerimientos para la integración de las áreas que se involucran en la gestión de inventario

ID REQUERIMI

ENTO REQUISITO FUNCIONAL

USUARIO QUE

SOLICITA

GIG-001

Modelar los procesos de inventario para el monitoreo documental Roles Identificados:

- Gerente - Jefe de producción - Jefe contable - Jefe administrativo

Gerente de la empresa

Sunplastic

GIP-002

Controlar los inventarios, Tratar con los proveedores, Generar informes, Realizar rutas de entrega, Controlar entregas finales.

Jefe de producción

GIC-003

Organizar las reservas, compra, pago y demás transacciones. Gestionar el movimiento económico y contable

Jefe de contabilidad

GIA-004

Gestionar la información obtenida de las áreas de contabilidad y producción, entregando un informe final a la gerencia.

Jefe administrativo

GIB-005

Gestionar la entrada y salida de mercadería, Verificar Stock de Inventario, Actualizar Stock de Inventario.

Jefe de Bodega

GIV-006

Controlar órdenes de ventas, Ingresar pedidos de mercadería, Dar seguimiento a los clientes potenciales.

Jefe de Venta


Metodología 79

El modelamiento de la gestión de inventario permite que se

controle el inventario de un modo practico y sencillo dentro del centro de

distribución, con el mismo se espera suplir las deficiencias del área de

gestión, debido a que este se encarga de mantener al día la información

generada por cada departamento de la empresa manteniendo un óptimo

control de los materiales, productos e insumos mejorando el desempeño

y el tiempo empleado por cada proceso realizado.

2.7 Diagramas de caso de contexto

En el siguiente diagrama se encuentra representado todos los

procesos para desarrollar el modelo en una sola burbuja, los datos que se

manejan y las personas que manejan o interactúan.

DIAGRAMA N° 7

DIAGRAMA DE CONTEXTO


Metodología 80

2.8 Diagramas de Caso de Usos

DIAGRAMA N° 8

DIAGRAMA COMPRA Y RECEPCION DE MATERIA PRIMA


Metodología 81

CUADRO N° 30

PROCEDIMIENTOS EN LA GESTIÓN DE INVENTARIO RECEPCIÓN

Caso de Uso:

Recepción, registro y control de Materia Prima

Descripción del proceso:

El presente caso detalla el proceso de la gestión de inventario con la entrada y salida de información, donde se va a gestionar las diferentes tareas relacionadas con los inventarios.

Actores:

Jefe de Bodega, Jefe de Compra, Proveedor

Pre condiciones:

El almacén debe registrar en el Kardex y en el sistema todos los bienes que ingresan provenientes de los proveedores.

Secuencia:

1. El usuario que requiere el inventario entrante, es quien se encarga del registro de la información. Entre la información que ingresa están: cantidad, nombre de artículo, fecha de entrega.

2. El usuario debe gestionar las medidas necesarias para el ingreso de la mercadería al centro de distribución.

3. El usuario debe gestionar los diferentes números de cantidades de pedidos por parte del Jefe de Producción.

4. Todos los ingresos se deben soportar con factura y los reportes de entrada correspondientes.

Secuencia alterna:

1 a El usuario no tiene los permisos necesarios para realizar el ingreso de información. 1 a 1 Se muestra un mensaje en pantalla en donde indique que se ponga comunicación con el Técnico de Sistemas. 1 a 2 No podrá ingresar información hasta que tenga los permisos necesarios. 1 a 3 Fin de caso de uso

2 a El usuario no tiene acceso a generar los reportes. 2 a 1 Se muestra el mensaje en pantalla donde indica que no tiene los permisos correspondientes. . 2 a 2 Fin de caso de uso.

Metodología 82

3 a El usuario no tiene acceso a modificaciones. 3 a 1 No permite la modificación o actualización de la información respectiva. 3 a 2 Fin caso de Uso.

Post Condiciones:

Las facturas del Proveedor y entradas al sistema deberán ser revisadas oportunamente por el Jefe de Bodega.


DIAGRAMA N° 9

DIAGRAMA DE CASO DE USO SALIDA DE MERCADERÍA


Metodología 83

CUADRO N° 31

PROCEDIMIENTOS EN LA GESTIÓN DE INVENTARIO SALIDA DE

INVENTARIOS

Caso de Uso:

Salida de la mercadería del centro de Distribución


El presente caso detalla el proceso de la gestión de inventarios donde el almacén debe registrar todas las salidas.

Actores:

Jefe de Bodega, Jefe de Producción, Cliente

Pre condiciones:

Todas las salidas deben estar soportadas por la petición debidamente autorizada por el área administrativa y con los datos correspondientes a cada ítem, de lo contrario no se efectuará ninguna entrega.

Secuencia:

1. Se entregarán los bienes únicamente al personal autorizado

2. Por cada salida se generará un reporte y factura de salida con número consecutivo para efectos de control.

2. Se realizará verificaciones por parte de cada Jefe Departamental cuando se envíe la mercadería.

Secuencia alterna: 1 a El usuario no tiene los permisos necesarios para realizar el despacho de la mercadería. 1 a 1 Se muestra un mensaje en pantalla en donde indique que solicite la mercadería al Jefe de Bodega.

1 a 2 No podrá despachar la mercadería sin previa Verificación 1 a 3 Fin de caso de uso

2 a El usuario no tiene acceso a solicitar entrega de mercadería al cliente. 2 a 1 Se muestra el mensaje en pantalla donde indica que no tiene los permisos correspondientes y debe solicitarlos al Jefe de Producción. . 2 a 2 Fin de caso de uso.

Metodología 84

3 a El usuario no tiene acceso a modificaciones. 3 a 1 No permite la modificación o actualización de la información respectiva. 3 a 2 Fin caso de Uso.

Post Condiciones:

Cada jefe departamental debe contar con un soporte de recepción de Mercadería.


DIAGRAMA N° 10

DIAGRAMA DE CASO DE USO INFORME DE MERCADERIA


Metodología 85

CUADRO N° 32

PROCEDIMIENTOS EN LA GESTIÓN DE INVENTARIO INFORME DE

MERCADERÍA

Caso de Uso:

Informe de Mercadería


El presente caso detalla el proceso de la gestión de inventarios en donde el Jefe de Producción solicita informe de mercadería.

Actores:

Jefe de Bodega, Jefe de Producción.

Pre condiciones:

Todos los informes deben ser soportados por las firmas de los jefes departamentales y que validen la información solicitada.

Secuencia:

1. Se entregará informe únicamente a la persona que lo solicita.

2. Por cada producto se realizará un informe con código de producto, fecha y número de productos en stock.

3. Se verificará el informe versus el producto físico en la Bodega. Secuencia alterna: 1 a El usuario no cuenta con los permisos necesarios para acceder a la información de los productos en stock. 1 a 1 Se muestra un mensaje en pantalla en donde indique que solicite el informe de productos al Jefe de Bodega.

1 a 2 No podrá realizar verificación de productos sin la previa autorización del Jefe de Bodega. 1 a 3 Fin de caso de uso

2 a El usuario no tiene acceso a modificar petición de informe de mercadería. 2 a 1 Se muestra el mensaje en pantalla donde indica que no tiene los permisos y debe solicitarlos al Jefe de Producción. 2 a 2 Fin de caso de uso.

Post Condiciones:

Cada Jefe departamental es responsable de la información que solicita o entrega. Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Silva Prado Hilda Mercedes

Metodología 86

DIAGRAMA N° 11

DIAGRAMA DE CASO DE USO VENTA DE MERCADERÍA


Metodología 87

CUADRO N° 33

PROCEDIMIENTOS EN LA GESTIÓN DE INVENTARIO VENTA DE

MERCADERÍA

Caso de Uso:

Venta de Mercadería


El presente caso detalla el proceso de el proceso de la gestión de inventarios donde se realiza la venta de la mercadería a los clientes.

Actores:

Jefe de Venta, Jefe de Producción, Cliente

Pre condiciones:

Todas las ventas deben estar soportadas por la orden de compra y la respectiva factura con los datos correspondientes a cada ítem, caso contrario la entrega se anula.

Secuencia:

1. Las órdenes de compra serán únicamente ingresadas por el personal autorizado

2. Por cada orden de compra se generara una factura con número consecutivo.

4. Se realizara verificación de la factura para control respectivo.

Secuencia alterna: 1 a El usuario no cuenta con los permisos necesarios para emitir la factura directamente. 1 a 1 Se muestra un mensaje en pantalla en donde indique que solicite la emisión de la factura al Jefe de Producción.

1 a 2 No podrá despachar mercadería solo con orden de compra. 1 a 3 Fin de caso de uso

2 a El usuario no podrá despachar mercadería si no cuenta con la Orden de Compra respectiva. 2 a 1 Se muestra el mensaje en pantalla donde indica que no tiene los permisos y debe solicitarlos al Jefe de ventas. 2 a 2 Fin de caso de uso.

Metodología 88

3 a El usuario no cuenta con modificaciones. 3 a 1 El usuario no puede aceptar mercadería si no cuenta con factura correspondiente. 3 a 2 Fin caso de Uso.

Post Condiciones:

Cada jefe departamental debe contar la recepción de la documentación a intervenir.


CAPÍTULO III

PROPUESTA

3.1 Título de la propuesta

Modelamiento y documentación de los procesos de gestión de

inventarios para el Centro de Distribución Sunplastic Cía. Ltda.

3.2 Objetivo

Documentar la gestión de los procesos de inventario para el control

de costos y optimización de tiempos en las diferentes etapas del proceso.

3.3 Factibilidad de la propuesta

Las factibilidades que se presentan a continuación es resultado del

análisis para llevar a cabo el respectivo desarrollo o no del presente

trabajo de titulación, logrando como meta la mejora de la gestión de

inventarios dentro del centro de distribución Sunplastic.

3.3.1 Factibilidad operativa

Para validar la factibilidad operativa se dialogó con los directivos

del centro de distribución, con los cuales se analizaron los procesos de

como se está llevando en la actualidad la gestión de inventario, se

concluyó que se necesitaba mejoras en sus controles y reportar de una

mejor manera la rotación de los productos.

Propuesta 90

Al analizar los resultados de las entrevistas y encuestas

desarrolladas a los involucrados, se logró determinar que el manejo

manual de ciertos procesos, y la repetición de otros traía consecuencias

de baja producción y costos elevados. Los directivos estuvieron de

acuerdo que se modele los procesos actuales bajo la nomenclatura del

Modelo y notación de Procesos de Negocio o por sus siglas en ingles

BPMN (Business Process Model and Notation- Modelo y Notación de

Procesos de Negocio) y la utilización de la herramienta BIZAGI, se podrá

visualizar los procesos de la gestión de inventarios de forma fácil y

organizada.

Dentro de las visitas técnicas que se hizo a la empresa, se observó

que todo el personal posee conocimientos básicos de informática,

además de que se está integrando un sistema de recursos empresariales

o por sus siglas en ingles ERP (Enterprise Resource Planning- Sistema

de planificación de recursos empresariales), el cual clasificará de manera

digital los datos de los inventarios y de todas las áreas involucradas a

estos.

Sunplastic Cía. Ltda. dio su autorización por escrito para que se

realice el presente proyecto utilizando la información de la empresa

(Anexos 3), por tanto, se concluye que no existe ningún inconveniente con

la parte operativa.

3.3.2 Factibilidad técnica

Todas las áreas de la empresa cuentan con equipos de

computación, el cual cumplen con las características de hardware y

software que son requeridas para la ejecución de BIZAGI. Por tanto, no se

ve en la necesidad de adquirir algún equipo adicional, tampoco se

requiere la compra de licencias puesto que BIZAGI es de software libre,

debido a que estos forman parte de los activos de la empresa, se puede

concluir que es factible técnicamente.

Propuesta 91

El fin de la factibilidad técnica, es identificar los recursos

tecnológicos que van a utilizarse para llevar a cabo el presente proyecto,

los desarrolladores de la herramienta (Bizagi, 2017), dentro de los

requerimientos para que BIZAGI se ejecute sin ningún problema se

encuentran:

CUADRO N° 34

REQUERIMIENTOS DEL SISTEMA

SOFTWARE HARDWARE VISUALIZAR LA

DOCUMENTACIÓN

Sistemas operativos:

•Windows 7 o superior

•Framework de .NET de Microsoft, 4.6.1

•Internet Explorer 9 o

superior

•Procesador: Dual Core 32-bit (x86) o

64-bit (x64)

•Memoria: 1 GB (Sistemas de 32-bit) o 2 GB RAM (Sistemas

de 64bit)

•Disco Duro: 50 MB disponibles

•Pantalla: 800 x 600 o resolución superior

•Microsoft Edge, Internet Explorer (10, 11), Chrome o Mozilla

Firefox. •Microsoft Word 2013,

2010, 2007

•Microsoft Excel 2013, 2010

•Microsoft Visio 2016, 2013, 2010, 2007,

2003 •Microsoft Office

SharePoint Server 2010/2007 y

SharePoint Services 3.0

•MediaWiki 1.14 al 1.22


3.3.3 Factibilidad económica

En cuanto a la factibilidad económica, del modelamiento y de la

ejecución del mismo se ha desarrollado bajo una licencia no pagada, por

tanto, es muy beneficioso para la economía del centro de distribución.

En cuanto al hardware como se mencionó antes, son parte del

activo de la empresa. Como estimación económica se ha realizado los

costos estimados en secciones, a continuación, su detalle:

Propuesta 92

CUADRO N° 35

COSTO POR PERSONAS PARA EL DESARROLLO DEL TRABAJO DE

TITULACIÓN

COSTO EN PERSONAL

CATEGORIA CANTIDAD MESES SUELDO COSTO

ESTIMADO

COSTO

REAL

Coordinador de

proyecto 1 5 600 3000 0

Modelador de

procesos 1 3 500 1500 0

Analista de

pruebas 1 3 500 1500 0

TOTAL $6.000 $0


El modelamiento de procesos permitirá visualizar de una mejor

manera el costo/tiempo de una actividad al ingresar una cantidad de

materia prima, el cual se podrá tomar mejores decisiones con el stock

evitando su caducidad.

En la actualidad la empresa atiende a 253 clientes y a 453

comercios a nivel nacional, grandes empresas como Claro, El Universo,

Mi Comisariato, entre otras han confiado en Sunplastic.

Estas condiciones convierten a la propuesta en factible

económicamente.

3.4 Cronograma

El proyecto se dividió en tres fases las mismas que se aplicaron en

un periodo de 5 meses (Anexo 2), a continuación, se detallan los

procesos que se realizaron en cada una de ellas:

Propuesta 93

Fase 1: Esta primera fase se denominó “levantamiento de

información del proceso de gestión de inventario”, en la misma se realizó

una visita al centro de distribución de la empresa, se aplicaron los

instrumentos de investigación (entrevistas y encuestas) y se realizó el

análisis y revisión de los resultados, el proceso tuvo una duración de 4

semanas, en los cuales se decidió entregar un manual de procesos del

modelamiento automatizado que se ha propuesto.

Fase 2: En la segunda fase se transcribió los procesos de gestión

de inventarios que se llevan a cabo en la actualidad, se hizo la

presentación del mismo ante los directivos, los cuales estuvieron de

acuerdo en que se debía mejorar y automatizar el control del inventario.

Fase 3: Denominada modelamiento de procesos y pruebas,

consistió en aplicar la metodología BPM, a través de la herramienta de

modelamiento de procesos BIZAGI, donde se realizó las mejoras para

optimizar tiempo y recursos los cuales fueron ejecutados por el analista

de prueba, para medir la efectividad de los mismos. Esta fase tuvo una

duración de 8 semanas

Fase 4: Aceptación del modelo propuesto y entrega de la

documentación respectiva.

En esta última etapa se presentó el modelo propuesto a los

directivos y a todo el personal del centro de distribución Sunplastic, donde

se mostraron satisfechos con los resultados ejecutados en Bizagi, luego

de ponerlo en práctica en la vida real de la empresa, se elaboraron y se

entregaron los manuales de procesos respectivos de la propuesta con los

resultados obtenidos, además se establecieron las políticas y

recomendaciones para futuras actualizaciones, modificaciones y eliminar

algún proceso que crean que lo requiera.

Propuesta 94

3.5 Diseño de los procesos automatizados

En base a los datos obtenidos del análisis funcional, a

continuación, se describe cada uno de los procesos que se han

implementado en la gestión de inventarios en el manual de

procedimientos que se entregó a la empresa Sunplastic Cía. Ltda.,

además de las imágenes del modelamiento de proceso y la simulación de

tiempos por cada actividad del diagramado.

La simulación con BizAgi se basa en el estándar BPSim (Buisness

Process Simulation) que permite que los métodos de procesos de negocio

puedan mejorar a continuación se demuestra dos ejemplos de simulación

en dos procesos ya modelados:

3.5.1 Simulación del Proceso Requerimientos y Compra de Materia

Prima

• En el primer ítem de esta simulación el recuadro nos indica

el número de tareas que van a ingresar en el proceso en este caso se

refiere al número de requerimientos de materia prima que contiene

aproximadamente la empresa Sunplastic en el mes.

• El segundo ítem conlleva a los minutos estimados de acuerdo

al estudio realizado anteriormente en que se llevaría a cabo cada tarea

ingresada al inicio del proceso en este caso no todas llevan el mismo

tiempo por las diferentes actividades que se realiza dentro de cada

actividad.

• El tercer ítem nos indica el total de tiempo en este caso en

minutos que se lleva realizar todas las tareas dentro de cada actividad.

• El cuarto y último ítem nos indica el número de tareas

finalizadas en este caso nos salen 51 porque existe el margen de error

del 0.01% en la toma de decisiones.

Propuesta 95

DIAGRAMA N° 12

EJEMPLO DE SIMULACION DEL PROCESO DE REQUERIMIENTOS Y

COMPRA DE MATERIA PRIMA


Propuesta 96

3.5.2 Simulación del Proceso Recepción y Registro de elementos en

la Bodega

• El primer ítem nos indica el número de elementos que

van a ingresar a Bodega para la respectiva aprobación.

• El segundo Ítem nos indica los minutos que se tarda

cada elemento en ser revisado o en pasar por las diferentes

actividades.

• El tercer Ítem nos indica lo que se va a demorar en

totalidad todos los elementos en pasar por cada una de las actividades.

• La decisión nos demuestra que

de los 20 elementos que ingresaron a bodega solo 12 pasaron el

control de calidad y fueron almacenados los otros 8 fueron devuelto a

los Proveedores.

• Finalmente se puede visualizar el número de tareas completadas en

todo el proceso que es .

Propuesta 97

DIAGRAMA N° 13

EJEMPLO DE SIMULACION DEL PROCESO DE RECEPCION Y

REGISTRO DE ELEMENTOS A BODEGA


3.5.3 Simulación del Proceso Despacho de Materia Prima

• El Primer ítem nos muestra el número de manifiestos de

salida con los que cuenta nuestro proceso.

• El Segundo Item nos muestra el tiempo aproximado que se

puede demorar cada manifiesto por cada una de las fases de nuestro

proceso.

• El tercer ítem nos refleja el tiempo total que se demora

cada etapa del proceso mensualmente y es lo que se demora la

bodega en el despacho de la mercadería.

Propuesta 98

DIAGRAMA N° 14

EJEMPLO DE SIMULACION DEL PROCESO DE DESPACHO DE

MATERIA PRIMA


3.5.4 Simulación del Proceso General de la Gestión de Inventario

Nuestro proceso General de la Gestión de Inventario a

continuación expuesto contiene los siguientes resultados:

• El número de tareas terminadas es de ya que es lo que

generalmente produce la empresa al mes entonces el proceso se

completó exitosamente.

• Cada proceso dentro de nuestro proceso genera se demora

aproximadamente ya que como es mensual se pone el

estimado por cada día de la semana.

• Es el número de minutos que se demora el proceso general en

completarse.

Propuesta 99

CUADRO N° 36

GESTIÓN DE INVENTARIOS CENTRO DE DISTRIBUCIÓN


Propuesta 100

3.6 Implementación de la Propuesta en Sunplastic

Una vez que se analizó la información obtenida de las encuestas y

entrevistas, los altos directivos de Sunplastic Cía. Ltda., se determinó que

existe inconformidad con el proceso actual, debido a que no existe un

control riguroso para llevar a cabo el gestionamiento de los inventarios en

la empresa, además de manejarlos de forma manual, lo que dificulta la

gestión de otros departamentos ya que no cuentan con información veraz

y actualizada para emitir informes, tomar decisiones, estratificar procesos,

entre otras.

Esta situación produce pérdidas de recursos, sobre todo de tiempo

y dinero, dejando sin bases a la correcta toma de decisiones respecto a

los gastos y control presupuestario para los materiales que se requiere

para la producción, por lo tanto, no se puede manejar de manera efectiva

los pedidos de materia prima, existiendo sobre stock de una y escases de

otras, esto genera graves problemas generales ya que retrasa los

procesos de producción. Por ello, el presente trabajo de titulación propuso

a los directivos de Sunplastic el modelamiento de los procesos de gestión

de inventarios dentro del centro de distribución, para poder registrar de

una manera más organizada, eficaz y confiable las solicitudes de pedidos

de materia prima por parte del área de inventarios, teniendo un

justificativo de cada pedido.

Al implementar esta automatización los directivos esperan obtener

reportes oportunos los cuales se puedan cuantificar las solicitudes que se

están dando a la semana, mes, trimestre, semestre y año. De esta

manera se pretende crear responsabilidad de los actores involucrados en

las áreas de gestionamiento de inventario.

Finalmente, con la implementación del modelado del proceso de

gestión de inventario, los jefes de área podrán obtener directamente la

Propuesta 101

información que requieran ya sea por control o monitoreo sin tener que

solicitarla vía correo electrónico o telefónico.

Para el centro de distribución Sunplastic, la herramienta BIZAGI es

totalmente nueva por tanto se capacitará al personal responsable para

que puedan manejarlo sin problemas, por ser una PYME se instaló la

versión de desarrollos de flujo, mantenimiento y simulación. La simulación

es de utilidad para medir los tiempos de cada actividad, así como

gestionar las solicitudes que ingresan al departamento de compras.

Durante el desarrollo de la propuesta se trabajó directamente con

los jefes de producción, administración y contabilidad, para que ellos

propongan procesos que se deben implementar y los que deben ser

reemplazados o quitados del proceso. Así mismo se ha podido emplear

los conocimientos obtenidos durante la carrera

3.7 Manual de procedimientos de gestión de inventarios

SUNPLASTIC

En la siguiente sección se muestra el manual de procedimientos de

la gestión de inventarios de la empresa SUNPLASTIC, el mismo fue

modelado a través del programa BIZAGI, por medio del cual se realizó

varias pruebas hasta encontrar los procesos necesarios que permitan la

adecuada gestión del proceso de inventarios y la optimización de

recursos. Los procesos que se realizaron en la modelación con su

respectivo manual de procedimientos son:

1. Gestión de Inventario

2. Requerimientos y compra de Materia Prima

3. Recepción y Registro de Elementos en la Bodega

4. Devolución de elementos a Proveedores

5. Despacho de Materia Prima

6. Salida de Producto Terminando de Bodega

Propuesta 102

SUNPLASTIC

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS GESTION DE INVENTARIOS CENTRO DE DISTRIBUCION

CÓDIGO: PR-BG-001 VERSION: 1.0

Proceso: Gestión de inventario FECHA:

23/09/2017 Página: 1/8

1. Objetivo

Definir los procesos generales para la gestión de inventario del

centro de distribución de la empresa SUNPLASTIC, por medio de los

cuales se maneje un correcto control de ingreso y salida de materias

primas y producto terminado.

2. Alcance

Aplicable a las actividades que se relacionan con todos los

procesos relacionados con la gestión de inventario, de forma general por

lo tanto establece la política general para el manejo del mismo, así como

los procesos globales que luego serán de tallados en cada uno de los

manuales específicos para cada uno de ellos.

3. Definiciones

• Proveedor: Es la persona natural o jurídica cuya actividad comercial se

centra en la oferta de bienes y servicios en cantidades solicitadas por la

empresa.

• Proveedor calificado: Persona Natural o jurídico seleccionado por la

empresa para que se encargue de proveer los materiales que la misma

solicita, esta calificación se da con el cumplimiento de los requisitos

impuestos por SUNPLASTIC.

• Cotización: Es un documento que otorga el proveedor en el cual

consta los costos de los materiales requeridos por la empresa, para

que sirva de referencia al momento de tomar la decisión si se ejecuta o

no la compra.

Propuesta 103

• Órdenes de compra: Es un documento digital donde se autoriza la

compra al proveedor que se seleccionó, con el cual se solicita que se

despache el producto que se cotizó y se solicita al departamento de

contabilidad que proceda a la gestión del pago correspondiente.

• Manifiesto de salida: Documento que autoriza la salida de materia

prima desde la bodega de materia prima para ser utilizada en los

procesos de producción de la empresa.

• Plan maestro de producción: Documento en el cual contiene el

programa de producción, indica el tipo y cantidad de productos a

producir, así como los requerimientos de materia prima para la

elaboración de los mismos.

4. Responsabilidades

• Analista de Producción: Es el encargado de realizar el Plan Maestro

de Producción según las necesidades de empresa y demanda de la

clientela.

• Jefe de Bodega: Es el encargado de llevar la administración y el

control del área de Bodega, sus principales funciones son controlar las

entradas mediante las órdenes de compras, las salidas mediante los

manifiestos de la misma, así como realizar inventarios periódicos para

verificar las coincidencias.

• Ayudante de Bodega: Es el/la encargada(o) de realizar las labores de

primera mano cómo despacho de productos, ingreso y ubicación de la

materia prima, etc.

• Personal Externo (Entidad): Generalmente son personas externas

que prestan algún tipo de servicio a la empresa, ejemplo los

proveedores; los cuales la empresa no tiene control directo sobre los

mismos.

SUNPLASTIC


CÓDIGO:PR-BG-001 VERSION: 1.0

Proceso: Gestión de inventario FECHA:23/09/2017

Página: 2/8

Propuesta 104

• Bodega 1 (Entidad): Es el área de almacenamiento de materia prima.

• Bodega 2 (Entidad): Es el área de almacenamiento de productos

terminados.

• Jefe de Producción: Personal encargado del manejo y/o

administración del área de producción.

• Asistente de Producción: Personal encargado de asistir en las

diferentes actividades requeridas por el área de producción.

5. Políticas generales

1. El control del inventario se realizará permanentemente, los cortes se

realizarán semestralmente, siguiendo los preceptos que se establecen

en el presente documento.

2. El centro de distribución debe llevar el registro del inventario en el

sistema informático destinado para este fin.

3. La bodega es la encargada de elaborar los informes de cierre que

sustenten la salida de entradas y salidas, cuando el área de

administración lo requiera.

4. Todos los movimientos que se generen en el centro de distribución en

relación con el inventario deberán ser autorizados por los funcionarios

responsables, y deben ser acompañados con los debidos reportes.

5. Tanto el área de administración como los encargados de bodega son

responsables de que los procedimientos contenidos en este manual

sean cumplidos correctamente.

6. Los movimientos que se registren en el centro de distribución (entrada-

salida de materia prima o producto terminado), se registraran de

manera inmediata en el sistema de manera precisa para que los saldos

se reflejen de manera real en el sistema.

SUNPLASTIC

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS GESTION DE INVENTARIOS CENTRO

DE DISTRIBUCION

CÓDIGO:PR-BG-001

VERSION: 1.0

Proceso: Gestión de inventario

FECHA: 23/09/2017 Página: 3/8

Propuesta 105

7. Se realizará verificaciones físicas del inventario periódicamente, para

comprobar que el stock se ajusta a los registros del sistema.

8. Las entradas, salidas, despachos, y almacenajes solo podrán ser

autorizados por el jefe de bodega, producción o administración

según la pertinencia.

9. El jefe de bodega debe supervisar constantemente la gestión de

inventario dentro del centro de distribución.

10. Las personas encargadas de la gestión del inventario tienen

prohibido la transferencia, donación, venta, traslado o similares de

elementos que forman parte del inventario sin la debida autorización

de Gerencia General.

11. El área de bodega tiene la responsabilidad de proveer de manera

oportuna la información y documentación necesaria para el

departamento de contabilidad.

12. La planificación y el control del inventario es exclusiva

responsabilidad del jefe de bodega, gerencia y jefe de producción en

caso de materia prima.

Procedimiento para la selección de la comisión técnica de

inventarios

13. Tiene como función principal asesorar a la empresa en cuanto el

manejo de inventario, así como analizar, controlar e inspeccionar la

gestión de inventario del centro de distribución, además se encarga de

emitir recomendaciones para realizar los respectivos correctivos para

plantear estrategias que permitan un manejo confiable y eficaz de los

elementos del inventario de la empresa.

SUNPLASTIC


CÓDIGO: PR-BG-001

VERSION: 1.0

Proceso: Gestión de inventario FECHA: 23/09/2017

Página: 4/8

Propuesta 106

14. Estará conformado por un Regente que administre o direccione, un

bodeguero, un responsable de la contabilidad, y un soporte

adicional.

15. Los deberes del Comité, corresponde a comprobar la planificación

de las tareas, el determinar las estrategias y labores para la

ejecución de los inventarios, decidir de que prescindir y la

disposición que le dará a estos insumos, así como, preparar la

documentación de descargo.

Procedimiento para la revisión física del inventario

16. Serán participes únicamente las personas escogidas por el comité

para este fin.

17. El sistema de inventario deberá estar actualizado al final del periodo

previo a la verificación física para contar con información a tiempo

real que permita la corroboración física.

18. Tanto el Regente administrativo como el del depósito validarán el

inventario.

19. Se realizará un acta tras la recepción física del inventario.

20. El depósito deberá segregar y clasificar los distintos insumos por tipo

y categorías.

21. Se dispondrá de una fecha determinada para revisar el inventario del

depósito o almacén, tomando en consideración los ingresos y

egresos del mesen el cual se hará la revisión física del contenido.

22. Con un periodo de antelación prudente, dos semanas, se deberá

informar a todas los departamentos y proveedores la fecha de la

revisión física del almacén, además de notificar que durante tal

evento no se receptará el ingreso insumos a los departamentos

requirentes

SUNPLASTIC


CÓDIGO: PR-BG-001

VERSION: 1.0


Página: 5/8

Propuesta 107

Departamento de contabilidad

a) Se registrará cada movimiento financiero, para que estos a su vez

consten en los estados financieros.

b) Determinar con la Administración las operaciones para evaluar los

inventarios.

c) Realizar un arqueo mensual de los saldos registrados en el depósito.

CUADRO N° 37

PROCEDIMIENTOS GESTIÓN DE INVENTARIOS CENTRO DE

DISTRIBUCIÓN


Propuesta 108

SUNPLASTIC


CÓDIGO: PR-BG-001

VERSION: 1.0


Página: 7/8

6. Departamentos involucrados en la gestión de inventario

CUADRO N° 38

DEPARTAMENTOS INVOLUCRADOS EN LA GESTIÓN DE INVENTARIO


N° RESPONSABLES DESCRIPCION

1

Departamento de Producción

Organizar y controlar el proceso de

Actualización del Catálogo de

Remuneraciones del Sistema de

Nómina.

2

Departamento de Contabilidad

Entrega definitiva de la nómina de

Remuneraciones una vez que los

productos generados fueron validados

y liberados por el departamento de

producción

3

Departamento Administrativo

Validar los productos que se generen y

si estos son correctos de acuerdo a lo

solicitado liberar el proceso

correspondiente

Propuesta 109

SUNPLASTIC

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS GESTION DE INVENTARIOS CENTRO DE

DISTRIBUCION

CÓDIGO: PR-PD-002

VERSION: 1.0

Proceso: Requerimientos y compra de materia prima.

FECHA: 23/09/2017 Página: 1/4

1. Objetivo

Definir las directrices y procesos a seguir en la adquisición de materia

prima, suministro e insumos con la finalidad de que se garantice el

cumplimiento delos requisitos solicitado por el departamento de producción,

evitando así el desabastecimiento durante los procesos productivos.

2. Alcance

Aplicable a las actividades que se relacionan con el proceso de

adquisición de materias primas, suministros e insumos; desde cuándo se

requiere los mismos, se califica y selecciona al proveedor, se distribuye y

gestiona el pago, y el registro del ingreso de los materiales al sistema

informático de la empresa.

3. Definiciones

• Órdenes de compra: Es un documento digital donde se autoriza la

compra al proveedor que se seleccionó, con el cual se solicita que se

despache el producto que se cotizó.

• Plan maestro de producción: Documento en el cual contiene el

programa de producción, indica el tipo y cantidad de productos a producir,

así como los requerimientos de materia prima para la elaboración de los

mismos.

• Stock: Cantidad de producto terminado o materia prima que se encuentra

disponible en bodega y que puede ser utilizada de manera inmediata.

• Pedidos de producción: Solicitud de materia prima realizada por el área

de producción para ejecutar sus actividades operativas.

Propuesta 110

SUNPLASTIC

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

GESTION DE INVENTARIOS

CENTRO DE DISTRIBUCION

CÓDIGO: PR-PD-002

VERSION: 1.0

Proceso: Requerimientos y compra

de materia prima.

FECHA: 23/09/2017

Página: 2/4

• Proveedor: Es la persona natural o jurídica cuya actividad comercial se

centra en la oferta de bienes y servicios en cantidades solicitadas por la

empresa.


• Analista de Producción: Es el encargado de realizar el Plan Maestro de

Producción según las necesidades de empresa y demanda de la clientela.

• Jefe de Bodega: Es el encargado de llevar la administración y el control

del área de Bodega, sus principales funciones son controlar las entradas y

las salidas del inventario

• Ayudante de Bodega: Es el/la encargado(a) de realizar las labores de


materia prima, etc.

• Proveedor: Generalmente son personas externas que proveen a la

empresa de los recursos necesarios para la producción, la empresa no

tiene control directo sobre los mismos.

• Gerente General: Encargado de autorizar las adquisiciones y de la

calificación de proveedores.

5. Políticas para el procedimiento de ingreso, registro y control de

los elementos en bodega

1. Para todo ingreso se debe realizar un reporte que conste los ítems

recibidos, la entrada de insumos debe ser respaldada con recibos de

pago y/u otros documentos de soporte.

2. Con guías de remisión y comprobantes de pago se soportará la entrega

parcial o total de insumos y materias primas.

Propuesta 111

SUNPLASTIC




CÓDIGO: PR-PD-002

VERSION: 1.0

Proceso: Requerimientos y compra

de materia prima.

FECHA: 23/09/2017

Página: 3/4

3. El depósito generará un acta cada vez y cuando se registre un ingreso de

elementos.

4. La devolución de elementos defectuosos a proveedores se realizará en un

tiempo máximo de 48 horas laborables.

5. Los recibos de pago e ingresos se reportarán al departamento de

contabilidad para justificar los ingresos de elementos y estos sean

asentados en los registros contables.

6. Descripción general del proceso

1. El proceso inicia con la solicitud de la materia prima por parte del jefe de

producción ya sea por requerimientos del Plan Maestro de Producción

(entiéndase esta como la programación que se realiza para producir

determinada cantidad de producto en un lapso determinado de tiempo) o

por falta de materia prima.

2. Los pedidos son receptados por el jefe de bodega por medio de un

formato de pedido el cual será enviado por correo electrónico para su

aprobación y luego de manera física previo al despacho.

3. Si los requerimientos de materia prima se encuentran disponibles en

bodega entonces estos serás despachados de manera inmediata para

ello se emite un manifiesto de salida donde se especifican los ítems que

se despacharon; de no existir la mercancía en stock, el jefe de bodega

deberá llenar la solicitud de compra, la cual debe ser aprobada por el

gerente, luego de la aprobación se emite una orden de compra la misma

que será enviada al proveedor a través de correo electrónico.

4. Si la orden de compra contiene algún error, esta es devuelta desde la

administración para que sea enmendada, una vez corregida por el jefe de

bodega, la orden de compra es aprobada para que sea enviada al

proveedor, el mismo que se encargará de despachar los ítems solicitados.

Propuesta 112

CUADRO N° 39

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS GESTIÓN DE INVENTARIOS CENTRO

DE DISTRIBUCIÓN I


Propuesta 113

SUNPLASTIC


CÓDIGO: PR-BG-003

VERSION: 1.0

Proceso: Recepción y registros de elementos en la

bodega.

FECHA: 23/09/2017 Página: 1/4

1. Objetivo

Establecer los procesos de recepción y registro en el sistema de

inventarios de la materia prima, insumos y suministros adquirido a

proveedores.

2. Alcance

Aplicable a las actividades que se relacionan con el proceso de

recepción y registro de materia prima, insumos y suministros adquirido a

proveedores, así como la verificación de calidad y cantidad de los

recursos que ingresan a bodega y la respectiva actualización de la base

de datos de inventario.

3. Definiciones

• Despacho: Acción realizada por proveedores o personal de bodega

que consiste en surtir de los ítems solicitados según fines pertinentes.

• Guía de remisión: Documento que acompaña la mercancía

despachada, la misma contiene la información del destinatario, así

como el tipo y cantidad de producto despachado.

• Control de calidad: Proceso por el cual se verifica la calidad y

cantidad de los materiales recibidos, por medio de este control se

evidencia si la materia prima, insumos o suministros llegan en la

cantidad y condiciones exigidas por la empresa.

• Saldo de inventario: Cantidad de materia prima, insumos, suministro o

producto terminado que queda a disposición una vez que se realiza

una transacción de salida o entrada en el inventario.

Propuesta 114

SUNPLASTIC




CÓDIGO: PR-BG-003

VERSION: 1.0

Proceso: Recepción y registros

de elementos en la bodega.

FECHA: 23/09/2017

Página: 2/4

• Codificación: Acción de otorgar un código a los productos que se

almacenan en la bodega sean estos materia prima o producto

terminado, dicho código permite la fácil identificación de los ítems.




entradas y las salidas del inventario



materia prima, etc.




5. Políticas para el procedimiento recepción y registros de

elementos en la bodega

1. Todo producto que ingrese al centro de distribución debe ser sometida

al proceso de control de calidad, eso se debe realizar de manera

inmediata al ingreso de la misma, máximo en un plazo de 3 horas

siguientes.

2. Todo ítem que ingrese a bodega debe ser registrado en el sistema de

inventarios de manera inmediata luego de aprobar el control de calidad.

El depósito generará un acta cada vez y cuando se registre un ingreso

de elementos.

Propuesta 115

3. Solo el jefe de bodega y su ayudante están autorizados a emitir

criterios en cuanto el control de calidad y devolución de los ítems

solicitados si existe inconformidad, deben emitir un informe que detalle

la misma

4. No se podrá receptar materia prima, insumos o suministros si estos no

traen consigo los documentos de soporte respectivos (orden de

compra, guía de remisión y factura).

5. No se podrá receptar materia prima, insumos o suministros si estos no

traen consigo los documentos de soporte respectivos (orden de

compra, guía de remisión y factura).

6. El almacenaje de los ítems debe ser según el tipo de producto, con

codificación y fecha claras, para facilitar los procesos de bodega.

7. Se deberá archivar una copia de los soportes y guardar una copia en

digital, los originales deben ser enviados al departamento de

contabilidad en un plazo máximo de 24 horas a partir del control de

calidad, para justificar los ingresos de elementos y estos sean

asentados en los registros contables.


1. La materia prima es despachada desde la bodega del proveedor, el

mismo la moviliza hasta el centro de distribución de SUNPLASTIC,

donde será recibida por el jefe de bodega y su ayudante, como primera

instancia se procede a realizar una observación general de lo recibido,

y se firma la guía de remisión.

2. Los materiales son sometidos a un control de calidad para determinar

si los mismos llegan en condiciones óptimas, además se realiza el

respectivo conteo para verificar las cantidades recibidas.

SUNPLASTIC




CÓDIGO: PR-BG-003

VERSION: 1.0

Proceso: Recepción y registros

de elementos en la bodega.

FECHA: 23/09/2017

Página: 3/4

Propuesta 116

3. De no existir novedades se procede al almacenamiento de la materia

prima y se ingresa en el sistema la nueva adquisición.

4. Si existe alguna inconformidad se comunica al departamento de

compra para que se la comunique al proveedor.

5. En caso de que el ingreso sea de producto terminado desde el área de

producción solo se procede según el punto 4.

CUADRO N° 40

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS GESTIÓN DE INVENTARIOS

CENTRO DE DISTRIBUCIÓN II


Propuesta 117

SUNPLASTIC

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS GESTION DE INVENTARIOS CENTRO DE

DISTRIBUCION

CÓDIGO: PR-PV-004

VERSION: 1.0

Proceso: Devolución de elementos a proveedores.

FECHA: 23/09/2017 Página: 1/4

1. Objetivo

Establecer los procedimientos a seguir cuando los elementos

despachados por los proveedores no aprueben los controles de calidad

realizado por el personal de bodega en el centro de distribución

SUNPLASTIC.

2. Alcance

Aplicable a las actividades que se relacionan con la devolución de

materia prima, insumos y suministros que no cumplan con las exigencias

de calidad de la empresa, así como la inconformidad en cuanto cantidad y

especificaciones solicitadas.

3. Definiciones

• Devolución de elementos: Acción que consiste en la remisión de

elementos que no aprueban el control de calidad a los proveedores

para que sean restituidos o en su caso cancelado el pedido.

• Orden de entrega: Documento que acompaña la mercancía que son

despachada por los proveedores, esta debe ser firmada por la bodega

en señal de conformidad con los ítems recibidos.

• Formato de devolución: Documento llenado por el jefe de bodega el

cual muestra la inconformidad con la recepción del despacho del

proveedor.

• Reposición de elemento: Acción por medio de la cual el proveedor

entrega un nuevo ítem a cambio de aquellos que no pasaron el control

de calidad. Estos elementos deben cumplir con las características

solicitadas por la empresa.

Propuesta 118

SUNPLASTIC




CÓDIGO: PR-PV-004

VERSION: 1.0

Proceso: Devolución de

elementos a proveedores.

FECHA: 23/09/2017

Página: 2/4









materia prima, etc.




• Gerente General: Encargado de autorizar las devoluciones y decidir si

se solicita o no reposición.

5. Políticas para la devolución de elementos a proveedores

1. El jefe de bodega deberá elaborar un informe que indique los motivos

por los cuales se encuentra inconformes con el despacho del

proveedor, este deberá ser presentado a la administración adjuntando

los documentos de soporte.

Propuesta 119

2. Los elementos deben ser devuelto en un plazo máximo de 48 horas

desde el control de calidad.

3. El Gerente general y el jefe de bodega serán los encargados de decidir

si se solicita la reposición del pedido con el cual se encuentran

inconforme o de la cancelación del pedido.

4. En el caso de solicitar la reposición se procederá a la recepción normal

de los productos y se ingresaran en el sistema.


1. Si los ítems receptados no aprueban el control de calidad (revisar

manual PR-BG-003), el jefe de bodega debe elaborar un informe que

indique los motivos de la inconformidad, esta debe ser aprobada y

firmada por el Gerente General.

2. Una vez que se autoriza las devoluciones el jefe de bodega llenará una

orden de devolución de los ítems con los cuales se encuentra

inconforme utilizando los datos de la orden de entrega, cuando esté

lista se la enviará al proveedor por correo electrónico.

3. El Jefe de Bodega e conjunto con el Gerente General decidirán si es

necesaria la reposición del ítem o si cancelan el pedido.

4. En caso de no solicitar reposición, se archiva el informe y documentos

de soporte, sin embargo, no se considerará el ingreso de los ítems en

el sistema de inventario.

5. Una vez receptada la mercancía de reposición se procede a su

recepción según las especificaciones del manual PR-GB-003.

SUNPLASTIC




CÓDIGO: PR-PV-004

VERSION: 1.0

Proceso: Devolución de

elementos a proveedores.

FECHA: 23/09/2017

Página: 3/4

Propuesta 120

CUADRO N° 41


CENTRO DE DISTRIBUCIÓN III


Propuesta 121

SUNPLASTIC




CÓDIGO: PR-DB-005

VERSION: 1.0

Proceso: Despacho de Materia

Prima

FECHA: 23/09/2017

Página: 1/4

1. Objetivo

Establecer los procedimientos que deben seguir la bodega para el

despacho de la materia prima solicitada por el departamento de

producción.

2. Alcance

Aplicable a todas las actividades que se relacionan con el

despacho de materia prima para la producción de bienes comercializados

por la empresa SUNPLASTIC.

3. Definiciones

• Materia Prima: Todos aquellos materiales indispensables para la

producción de los productos que la empresa comercializa.

• Manifiesto de salida: Documento que autoriza la salida de materia

prima desde la bodega de materia prima para ser utilizada en los

procesos de producción de la empresa.

• Salida de elemento: Proceso que consiste en el despacho de materia

prima una vez que el proceso ha sido autorizado por el jefe de bodega.

• Actualización de inventario: Ingreso o egreso del sistema de

inventario, que se genera cada vez que existe rotación del mismo.



Propuesta 122





• Ayudante de Bodega: Es el/la encargada(o) de realizar las labores de


materia prima, etc.

• Jefe de producción: Se encarga de solicitar la materia prima

requerida según el Plan Maestro de Producción o el faltante de materia

prima.

5. Políticas para el despacho de materia prima

1. El despacho de materia prima será realizado exclusivamente por el jefe

de bodega, el mismo deberá firmar la orden de salida y se hará

responsable por los ítems que fueron entregados.

2. La entrega de materia prima se realizará exclusivamente al personal

autorizado para este fin.

3. La salida de materia prima deberá ser ingresada en el sistema de

manera inmediata una vez que la misma sea despachada.

4. En caso de que el requerimiento se deba a faltante de materia prima

para la producción, el departamento de producción deberá presentar

los sustentos (orden de pedido de venta, reprogramación de

producción, entre otros) que indique los motivos por los cuales se

solicita materia prima adicional al plan de producción (sea por

producción adicional por pedidos, producción de un ítem no

considerado en el PMP, o similares).

SUPLASTIC


CÓDIGO: PR-DB-005

VERSION: 1.0

Proceso: Despacho de materia prima.

FECHA: 23/09/2017 Página: 2/4

Propuesta 123

5. Cada egreso generará un registro con números secuenciales que

permitan un adecuado control.

6. La bodega entregara los respaldos de la salida de materia prima al

departamento de contabilidad para su debido registro en los asientos

contables.


1. El proceso se inicia con la solicitud de materia prima por parte del

departamento de producción, el requerimiento se hace por correo

electrónico, el jefe de bodega imprime el requerimiento, revisa que el

mismo tenga los soportes y justificativos necesarios, caso contrario

remite un correo al departamento de producción rechazando la

solicitud, indicando que es necesario que el pedido sea acompañado

de los respectivos justificantes.

2. Si la solicitud es aprobada el ayudante de bodega verifica la existencia

del ítem solicitado si existe disponibilidad se procede a su despacho,

caso contrario procede a pedirla proveedores según las

especificaciones del manual PR-PD-002.

3. La persona autorizada para el retiro de la materia prima deberá

constatar con el manifiesto de salida la cantidad y tipo de materia prima

que recibe, una vez que revisó la misma procede a firmar el documento

en señal de conformidad.

4. El ayudante de bodega procede a firmar el manifiesto de salida, luego

actualiza el sistema de inventario, y finalmente archiva los soportes

correspondientes.

SUPLASTIC

MANUAL DE

PROCEDIMIENTOS GESTION

DE INVENTARIOS CENTRO DE

DISTRIBUCION

CÓDIGO: PR-DB-005

VERSION: 1.0

Proceso: Despacho de

materia prima.

FECHA: 23/09/2017

Página: 3/4

Propuesta 124

CUADRO N° 42


CENTRO DE DISTRIBUCIÓN IV


Propuesta 125

SUPLASTIC




CÓDIGO: PR-DB-006

VERSION: 1.0

Proceso: Salida de producto

terminado de bodega.

FECHA: 23/09/2017

Página: 1/4

1. Objetivo

Establecer los procedimientos que deben seguir la bodega para el

despacho de producto terminado y el registro de salidas en el inventario.

2. Alcance

Aplicable a todas las actividades que se relacionan con el

despacho de producto terminado con destino al consumidor final,

distribuidores o centros de venta de SUNPLASTIC.

3. Definiciones

• Salida de elemento: Proceso que consiste en el despacho de materia

prima una vez que el proceso ha sido autorizado por el jefe de bodega.

• Actualización de inventario: Ingreso o egreso del sistema de

inventario, que se genera cada vez que existe rotación del mismo.



• Stock: Cantidad de producto terminado o materia prima que se

encuentra disponible en bodega y que puede ser utilizada de manera

inmediata.

• Producto terminado: Se denomina así al producto que ya se

encuentra disponible para la comercialización.

• Orden de salida: Documento con el cual se autoriza la salida de

producto terminado de la bodega de la empresa.

Propuesta 126







materia prima, etc.

• Jefe de ventas: Encargado de emitir la orden de salida según las

ventas realizadas.

• Jefe de almacén: Encargado de emitir la orden de salida cuando se

requiera abastecer el stock de producto terminado en los almacenes de

la empresa.

5. Políticas para la salida de producto terminado

1. La bodega registrará todos los egresos de producto terminado.

2. Solo se entregarán los elementos solicitados en bodega al personal

autorizado por el consejo de inventario.

3. Se deberá entregar el registro de entrega, previamente verificado y

autorizados por la administración, identificando cada ítem a ser

proporcionado, caso contrario no se procederá a la entrega.

4. Cada egreso generará un registro con números secuenciales que

permitan un adecuado control.

5. La bodega suministrará los registros de salida al área de contabilidad

para justificar los movimientos del inventario.

Salida de ítem por baja

6. Se hará desuso de todo insumo que presente un estado de vetustez,

avería parcial o daño permanente.

SUPLASTIC


CÓDIGO: PR-DB-006

VERSION: 1.0

Proceso: Salida de producto terminado de bodega.

FECHA: 23/09/2017 Página: 2/4

Propuesta 127

7. De presentarse un insumo como obsoleto se deberá acompañar con un

registro de verificación técnica del mismo.

8. El desuso de cualquier insumo deberá contar con la aprobación del

Consejo de inventarios.

9. Para que el insumo no sea considerado en el sistema, el registro debe

ser firmado por el ordenador del gasto, posteriormente resignado al

depósito para que se genere un documento de salida de la base de

datos.


1. El proceso se inicia cuando el departamento de ventas o los almacenes

solicitan a la bodega producto terminado para ello envían a bodega una

orden de pedido a través de correo electrónico, la orden de pedido

debe ser respaldada con la orden de venta y de reposición de producto

terminado en el caso de abastecer almacenes.

2. La solicitud es revisada por el jefe de bodega una vez que la aprueba

emite una orden de salida de producto terminado. Si la solicitud es

aprobada el ayudante de bodega verifica la existencia del ítem

solicitado si existe disponibilidad se procede a su despacho.

3. Una vez que el ayudante de bodega despacha el pedido, espera que la

persona designada revise y compruebe que la entrega concuerde con

la en la orden de salida, hecha una vez realizada la revisión procede a

la firma de conformidad. El ayudante de bodega registra la salida en el

sistema de inventario, y archiva los soportes de entrega.

4. En el caso de que no exista el elemento en stock, debe notificar a la

administración el faltante del mismo para que sea considerado en el

Plan de Maestro de Producción.

SUPLASTIC


CÓDIGO: PR-DB-006

VERSION: 1.0

Proceso: Salida de producto terminado de bodega

FECHA: 23/09/2017 Página: 3/4

Propuesta 128

5. El ayudante de bodega procede a firmar el manifiesto de salida, luego

actualiza el sistema de inventario, y finalmente archiva los soportes

correspondientes.

CUADRO N° 43


CENTRO DE DISTRIBUCIÓN V


Propuesta 129

3.8 Diseño del Sistema de Gestión de Inventario

Al iniciar la ejecución del programa de Gestión de Inventario

encontramos la sección de inicio el cual requiere que se ingresen el

nombre de usuario y una contraseña para poder acceder al Sistema.

IMAGEN N° 16

ILUSTRACIÓN DE ACCESO AL SISTEMA


Al pulsar ingresar va redireccionar al menú principal donde se

encuentra disponible el menú general.

IMAGEN N° 17

ILUSTRACIÓN DE MENU PRINCIAL


Propuesta 130

Al dar clic en inventario se desplaza una lista de opciones que se

maneja directamente en la Bodega.

IMAGEN N° 18

ILUSTRACIÓN DE DESPLIEGUE LISTA DE OPCIONES


Al dar clic en Consulta de Stock muestra el listado de los productos

que se encuentran aún en bodega con el respectivo código, cuantas

cantidades disponibles existen, el costo del producto y la categoría.

IMAGEN N° 19

ILUSTRACIÓN DE LA OPCION CONSULTA DE STOCK


Al dar clic en la Descripción va a permitir verificar las

características de los productos incluyendo la cantidad existente, cantidad

en exhibición, y el código del Producto.

Propuesta 131

IMAGEN N° 20

ILUSTRACIÓN DE LA DESCRIPCION DEL PRODUCTO


Prototipo de Despacho permite observar las órdenes de compra

que, serán entregadas con la respectiva fecha de Despacho, el nombre

del cliente, contacto, y el número de pedido.

IMAGEN N° 21

ILUSTRACIÓN DE DESPACHO DE STOCK


Prototipo de Reporte de Stock, permite generar directamente desde

el sistema un reporte de los productos que se encuentran en bodega

dependiendo de los Ítems que se desea observar.

IMAGEN N° 22

FILTROS DE CONSULTA PARA GENERAR REPORTE DE STOCK


Propuesta 132

3.9 Impacto

CUADRO N° 44

IMPACTO DE LA PROPUESTA

INDICADOR DESCRIPCION FORMULA IMPACTO

Rotación de

mercancías

Proporción entre las

ventas y las existencias

promedio. Indica el

número de veces que el

capital invertido se

recupera a través de las

ventas.

Las políticas de inventario deben

mantener un índice elevado de

rotación, para ello se deben

diseñar políticas de entregas muy

frecuentes con tamaños muy

pequeños.

INDICADOR DESCRIPCION FORMULA IMPACTO

Altos niveles en ese indicador

muestran demasiados recursos

empleados en inventarios que

pueden no tener una

materialización inmediata y que

está corriendo con el riesgo de

ser perdido o sufrir

obsolescencia.

Exactitud del

inventario

Se toma la diferencia en costos

del inventario teórico versus el

físico inventariado, para

determinar el nivel de

confiabilidad en un determinado

centro de distribución. Se puede

hacer también para exactitud en

el número de referencias y

unidades almacenadas.

Se determina midiendo el

costo de las referencias

que en promedio

presentan regularidades

con respecto al inventario

lógico valorizado cuando

se realiza el el

inventario físico

Índice de

duración de stock

Proporción entre el

inventario final y las

ventas promedio del

último período. Indica

cuantas veces dura el

inventario que se tiene.

𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 =𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝐹𝑖𝑛.

𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑚.𝑥 30 𝑑í𝑎𝑠


Propuesta 133

1. De los indicadores antes mencionados, el indicador de rotación del

stock es el que controla las salidas y las cantidades del centro de

distribución de Sunplastic, se obtiene calculando el número de veces

que el capital invertido se recupera por medio de las ventas.

2. El indicador de duración de stock controla el tiempo que permanecen

los productos dentro del centro de distribución.

3. La exactitud en el inventario se encarga de monitorear la confiabilidad

de los productos que se encuentran en el inventario, se lo controla

midiendo el número de referencias que presentan datos fuera de lo

normal con respecto al inventario lógico al realizar el inventario físico.

4. El Ciclo de orden de compra se encarga de controlar el tiempo que se

demora de manera general los pedidos en llegar al centro de

Distribución, se obtiene de la resta entre la fecha de pedido y la fecha

en que se lo recepción.

5. El ciclo total de un pedido corresponda a medir el tiempo en que se

demora en salir el pedido de un cliente desde el centro de Distribución,

se obtiene calculando la media del tiempo transcurrido desde que el

cliente realiza el pedido hasta que lo tiene para su uso.

3.10 Conclusiones

• El estudio al manejo de inventarios en el centro de distribución de la

empresa SUNPLASTIC permitió determinar que existe una inadecuada

gestión del inventario, ocasionada por el manejo manual del mismo y la

carencia procedimientos claros para la administración del inventario.

• Al identificar los procesos y analizarlos, se pudo visualizar de manera

clara y simplificada los puntos de falencia que surgen en la gestión de

inventario, con la identificación del problema fue posible la modelación

de nuevos procesos que contribuirán a mejorar la gestión de

inventarios de la empresa SUNPLASTIC.

• Emplear el modelamiento de los procesos de la empresa

SUNPLASTIC, permite dar seguimiento de manera sencilla a todos los

Propuesta 134

flujos del proceso de la gestión de inventarios, al organizar los

procesos de la gestión de inventario, se logró establecer las bases para

desarrollar un proceso continuo que permita la optimización de

recursos.

• Se concluye que la utilización de una herramienta digital no

dependiente de mecanismo alguno, métodos y plataforma específica,

como lo es BizAgi no solo ayuda a mejorar la gestión de inventarios,

sino también vincula a las diversas áreas funcionales de la empresa

con facilidad, la herramienta permite emitir informes y datos a tiempo

real, contribuyendo enormemente a la gestión interdepartamental de la

empresa SUNPLASTIC.

3.11 Recomendaciones

En pos de una adecuada implementación de la propuesta que se

planteó en el presente trabajo de titulación, se puede hacer las siguientes

recomendaciones:

• Aplicar el modelamiento de procesos en las demás áreas de la

empresa, ya que por medio del gestionamiento de procesos y el

diagramado se puede tener un mejor control de los proveedores,

entradas, recursos, puntos de control, salidas y todos los stakeholders.

• Dentro del área de gestión de inventario, se sugiere un permanente

monitoreo de los productos, si estos se encuentran correctamente

organizados y almacenados, deberán respaldar la información

generada de los mismos con el fin de salvaguardarla y poder disponer

de ella cuando sea requerida.

• Se recomienda para futuras automatizaciones o modificaciones de las

actividades y algunos eventos, al momento de diagramar y describir

cada una de sus actividades, se debe pensar en documentar la

descripción funcional de los procesos. Para que futuros diseñadores

tengan una base sobre la cual guiarse.

GLOSARIO DE TÉRMINOS

Actualización de Stock: Gestionar las existencias de inventarios

en el almacén. (Universidad Politecnica central, 2015)

Almacenaje: Administración del espacio físico para el

mantenimiento de las existencias, se reseña al diseño y gestión operativa

de los almacenes y de los diferentes equipos tanto tecnológicas como

manuales para optimizar una operación. (Universidad Politecnica central,

2015)

Análisis de proceso: Es el acto de llevar a cabo una revisión

exhaustiva y llegar a una comprensión completa de un proceso de

negocio. (Pacheco, 2017)

Análisis Situacional: Es un examen detallado de los factores

internos y externos que afectan un negocio. Crea una visión general de la

organización que llevará a una mejor comprensión de los factores que

influirán en su futuro.

Apilado en bloque: El modo de almacenamiento que un lote el

cual vaya a ser organizado una sobre otras unidades de carga. (Glosario

de terminos, 2015)

Automatización: Aplicación de máquinas o de procedimientos

automáticos en la realización de un proceso o en una industria.

Back Office: Es la parte de las empresas donde se realizan las

tareas destinadas a gestionar la propia empresa y con las cuales el cliente

no necesita contacto directo.

Glosario de Términos 136

BizAgi: Es una herramienta de software libre, el cual permite

modelar, diseñar, integrar, automatizar y monitorear todos aquellos

procesos que se encuentren dentro de una empresa de manera gráfica

sin la necesidad de programar. (Adalid, 2016)

BPMN: La notación para el modelador de procesos de negocio, se

refiere a la notación estandarizada dentro de una herramienta que soporte

la extensión bpm., dicha notación facilita el entendimiento por parte de

todos los Stakeholders de una empresa. (Blog, 2012)

Canal de distribución: Conducto por el cual se van a desplazar

los productos desde el área de producción hasta los consumidores.

(Glosario de terminos, 2015)

Código de artículo: Identificación alfanumérica con el que se le

designa a un artículo determinado, siendo esta identificación única.

(Universidad Politecnica central, 2015)

Destinatario o cliente: Persona a la que se le va a entregar la

mercadería, según lo acordado en el pedido.

Diagramación: Representación gráfica el cual facilita el análisis de

los procesos, ya que los descompone en actividades que generan valor y

las que no, para que puedan ser visualizados y comprendidos por todos

los usuarios. (Ingenieros en sistemas, 2012)

Distribución: Su fin es poner a disposición del cliente el producto

que solicitó y en la cantidad demandada en el momento en que lo

necesite.

Embotellamiento: Restricción que crea un backlog alrededor del

cuello de botella. (Pacheco, 2017)


Etapa: Un punto de operación o fase en un diagrama o secuencia

de procesos. (Glosary BPM, 2016)

Gestión: Se refiere a la vinculación de acciones que permiten el

desarrollo de cualquier actividad o deseo, son los trámites que se realizan

con una finalidad de resolver alguna situación. (Definista, 2015)

Gestión de inventario: Se refiere a que una vez clasificado el

inventario, este tiene que ser manejado en cuanto a registro, rotación y

evaluación para determinar resultados en cuanto a ganancia o pérdida.

(Escolme, 2014)

Inventarios: Conjunto de artículos que posee una empresa, los

cuales sirven para su fabricación, compra y venta de los mismos. Los

inventarios son los activos más grandes que tiene la empresa, aparecen

en los balances generales como estado de resultado. (Técnicos OEI,

2014)

FEFO: First expired, first out. Primero en caducar, primero en salir

Gestión de proceso: Es la forma de administrar toda la empresa

basándose en procesos, en los cuales sus resultados generaran valor al

producto o servicio. (Escolme, 2015)

Jefe de inventario: Es la persona que se encarga de desarrollar e

implementar planes para optimizar costos de inventarios y metas de

servicio al cliente en plantas, centros de distribución o centros minoristas.

Just in time: Se refiere a la llegada de lotes desde el proveedor

directamente a los procesos de producción en el preciso momento en el

que se necesita de ellos.

Kardex: Registro de manera organizada y manual la mercadería

que se encuentra en un almacén.


LIFO: Last int, first out. Es decir, ultimo en entrar, primero en salir

Limite crítico: Criterio limite que permite visualizar y diferenciar

una situación considerada aceptable de una inaceptable. (Glosary BPM,

2016)

Mejora continua: Es el enfoque para la automatización de

procesos operativos que se basa en la necesidad de revisar

continuamente las operaciones de los problemas. (Pacheco, 2017)

Modelamiento de procesos: El modelamiento es una

presentación más simplificada de la realidad, en el cual se encuentran

aspectos importantes para poder emitir conclusiones de la cual se está

modelando. (Aguirre, 2014)

Monitoreo: Secuencia planificación de observaciones sobre un

proceso determinado o en forma general. (Glosary BPM, 2016)

Notación: Conjunto especifico de símbolos y sus reglas de uso en

la descripción de un proceso. (Pacheco, 2017)

Optimización: En matemáticas e informática, método para

determinar los valores de las variables que intervienen en un proceso o

sistema para que el resultado sea el mejor posible.

Procesos: Secuencia o pasos a seguir de las actividades

orientadas a dar un valor añadido sobre, una entrada, etapas y una salida

el cual satisfaga las necesidades del usuario final. (Admón., 2015)

Preparación de pedidos: Conjunto de operaciones que permiten

sacar del almacén todos los artículos que forman un pedido y

eventualmente, reagruparlo antes de enviar el mismo.


Software: Comprende a todo programa o aplicación direccionados

a realizar tareas específicas previamente codificados en un lenguaje de

máquina. (Alegsa, 2017)

Software Libre: Se refiere a todo aquel programa previamente

codificado por un usuario creador, esté abierto o libre para que los demás

usuarios puedan ejecutarlo, modificarlo y mejorarlo a su conveniencia.

Todos los usuarios están en libertad de distribuir sus copias en cualquier

lugar. (HispanaLinux, 2014)

Stakeholders: Cualquier grupo o individuo que pueda afectar o ser

afectado por el logro de los propósitos de una corporación. Stakeholders

incluye a empleados, clientes, proveedores, accionistas, bancos,

ambientalistas, gobierno u otros grupos que puedan ayudar o dañar a la

corporación (IESE, 2009)

Stock: Producto almacenado en un centro de distribución para ser

vendido, utilizado o distribuido.

Validación: Obtención de pruebas que garanticen el correcto

funcionamiento de una implementación. (Terminos BPM, 2016)

Ventaja competitiva: Valor creado por una entidad para sus

clientes que hace que se distinga de las demás entidades que son la

competencia.

Verificación: Aplicación de métodos, procedimientos, pruebas y

otras evaluaciones con el que se determina que el nuevo proceso se

aplique y tenga éxito. (Glosary BPM, 2016)

ANEXOS

Anexos 141

ANEXO N° 1

FORMATO DE ENCUESTAS

Universidad de Guayaquil

Licenciatura en Sistemas

de Información

Fecha de

Elaboración:

25/08/2017



Lugar de Encuesta:



Hilda Silva Prado Personal Área producción, contable, administración

Objetivo: Cargo:

Analizar el comportamiento

del proceso

Asistente de los inventarios

Resumen

El desarrollo de esta encuesta está direccionada al manejo actual de la empresa, y el poder implementar nuevas alternativas como lo es la automatización de procesos en el gestionamiento de inventario, para beneficios de costo/tiempo de la empresa.

Pregunta: ¿Actualmente la empresa utiliza el método LIFO, Usted cree que es el adecuado?

Respuesta: SI NO

Pregunta: ¿Qué áreas se ven afectadas por el manejo manual y desorganizado del gestionamiento de inventario?

Respuesta: Área de producción

Área contable Área administrativa

Anexos 142

Pregunta: ¿Usted, considera necesario la automatización de los procesos en el gestionamiento de inventario?

Respuesta SI NO

Pregunta: ¿los directivos se encuentran de acuerdo con el porcentaje de producción alcanzado por el gestionamiento actual de los procesos?

Respuesta SI NO

Pregunta: ¿Considera que el volumen de pérdida de los productos es

alto?

Respuesta SI NO

Pregunta: ¿Considera que la automatización de las áreas involucradas en el gestionamiento de inventario contribuirá en el crecimiento de la empresa?

Respuesta SI NO

Pregunta: ¿El personal que se encuentra en el área de producción tiene conocimientos de computación?

Respuesta SI NO

Pregunta: ¿El personal que se encuentra en el área de administración tiene conocimientos de computación?

Respuesta SI NO

Pregunta: ¿El personal que se encuentra en el área contable tiene conocimientos de computación?

Respuesta SI NO

Pregunta: ¿Considera usted conveniente la interrelación de las áreas involucradas directamente con la gestión de inventario?

Respuesta SI NO Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Silva Prado Hilda Mercedes

Anexos 143

ANEXO N° 2

CRONOGRAMA


Anexos 144

ANEXO N° 3

CARTA DE AUTORIZACIÓN

Guayaquil, 18 de mayo del 2017.

Ing. ALFREDO AREVALO MOSCOSO

Decano de la Facultad de Ingeniería Industrial

Presente. -

De mis consideraciones:

La suscrita, ING. SILVIA BENAVIDES REVELO representante legal

de la empresa SUNPLASTICS, con RUC 0400579231001, autoriza a la

Señorita SILVA PRADO HILDA MERCEDES con C.I 093037142-2

estudiante de la carrera Licenciatura en Sistemas de Información a utilizar

la información de la empresa que represento, que fue solicitada para la

elaboración del trabajo de titulación denominado "MODELAMIENTO Y

DOCUMENTACIÓN DE LOS PROCESOS DE GESTION DE

INVENTARIOS DEL CENTRO DE DISTRIBUCIÓN SUNPLASTIC CIA.

LTDA. (GUAYAQUIL)”

Atentamente,

Ing. Silvia Benavides Revelo

Gerente Sunplastic

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universidad de guayaquil facultad de ingenierÍa...

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