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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL UNIDAD DE TITULACIÓN

TRABAJO DE TITULACIÓN PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE:

INGENIERO INDUSTRIAL

ÀREA SISTEMAS INTEGRADO DE GESTION - CALIDAD

TEMA “MEJORAMIENTO DEL SISTEMA DE CALIDAD

IMPLEMENTANDO LA REDUCCIÓN DE DESPERDICIO EN LA EMPRESA KUBIEC S.A

APLICANDO LA TECNICA DE LAS 5”S”

AUTOR PLAZA ROSADO DARWIN STALYN

DIRECTOR DEL TRABAJO ING. IND.BONILLA RIVADENEIRA MERCEDES

ROSA. Msc

2014 GUAYAQUIL - ECUADOR

ii

“La responsabilidad de los hechos, ideas y doctrinas expuestas en esta

Tesis corresponden exclusivamente al autor”

Plaza Rosado Darwin Stalyn

CC 0919594721

iii

DEDICATORIA

Este trabajo es el comienzo de mi carrera profesional, la cual le dedico a

Dios todo poderoso porque con él es todo posible, a mis padres por sus

esfuerzos y compresión, a mi esposa, hijos, hermanos, amigos,

compañeros, y a todas las personas que de uno u otro colaboraron en la

realización de este trabajo

iv

AGRADECIMIENTO

A Dios por ser parte de mi vida y fuente de inspiración para la realización

de este trabajo, por ser ese amigo incondicional que está conmigo en todo

momento

A mis padres, por el apoyo absoluto manifestado desde el primer

momento de mi existencia

A mi Esposa, hijos y hermanos por ser el pilar fundamental en mi vida

A la Ing. Mercedes Bonilla, por su esmero y dedicación en impartirme sus

conocimientos en cada tutoría, de la cual estoy eternamente agradecido

por su apoyo

Y a todos los que conforman las empresas Precuacero S.A. - Kubiec S.A

v

ÍNDICE GENERAL

Nº Descripción Pág.

PRÓLOGO 1

CAPÍTULO I

PERFIL DEL PROYECTO


1.1 Antecedentes 2

1.2

1.2.1

1.2.2

1.2.3

1.2.4

1.3

Contexto del Problema

Datos Generales de la empresa

Sistema Organizacional

Localización de la empresa

Productos y Servicios

Justificación

4

4

6

10

13

14

1.4 Objetivos 15

1.4.1 Objetivos generales 15

1.4.2 Objetivos específicos 15

1.4 Marcos teórico 15

1.5 Metodología 25

CAPITULO II

SITUACIÓN ACTUAL


2.1 Recursos Productivos 27

vi


2.1.1 Inversión fija 27

2.1.2 Capital de operaciones 27

2.2 Procesos de producción 27

2.2.1 Descripción de los Procesos 30

2.3 Procesos e indicadores de calidad 34

2.4 Registro de problema 36

CAPÍTULO III

ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO


3.1 Análisis de datos e identificación de problema 40 39

3.1.1 Diagrama de causa-efecto. 40

3.1.2 Diagrama de recorrido 41

3.1.3 Diagrama de Pareto 43

3.1.4 Histograma 49

3.2 Impacto económico del problema 55

3.3 Diagnostico 55

CAPÍTULO IV

PROPUESTA


4.1 Planeamiento de alternativas de solución de problemas 67

4.1.1 Comité de calidad y mantenimiento 68

4.1.2 Programa de las 5S’ 74

4.2 Costo de alternativa de solución 115

4.3 Evaluación y selección de alternativas de solución 115

4.3.1 Mantenimiento 117

vii


4.3.1.1 Mantenimiento predictivo 117

4.3.1.2 Mantenimiento preventivo 126

4.3.2 Definición de funciones y responsabilidades 134

CAPÍTULO V

EVALUACIÓN ECONÓMICA Y FINANCIERA


5.1 Plan de inversión y financiamiento 137

CAPÍTULO VI

PROGRAMACIÓN PARA PUESTA EN MARCHA


6.1 Planificación y Cronograma de implementación 140

CAPÍTULO VII

PROGRAMACIÓN PARA PUESTA EN MARCHA


7.1 Conclusiones 143

7.2 Recomendaciones 144

GLOSARIO DE TERMINOS 146

ANEXO 148

BIBLIOGRAFÍA 149

viii

ÍNDICE DE CUADROS


1 Resumen del personal de Kubiec S.A 4

2 Organigrama estructural de Kubiec S.A 7

3 Ubicación de la Planta Industrial Guayaquil 11

4 Matriz Foda 19

5 Análisis de las 5 fuerzas de Porter 20

6 Estrategia de las 5S 24

7 Implementación de las 5 “s 26

8 Diagrama de recorrido del proceso de Plegado 28

9 Diagrama de flujos de procesos 29

10 Diagrama de Causa-Efecto 41

11 Evaluación de proceso 43

12 Maquinas-Frecuencia 44

13 Diagrama de Pareto 45

14 Anomalías durante el proceso de manufacturas 46

15 Frecuencia relativa acumulada 47

16 Frecuencia de tiempos 48

17 Costo total de cada maquina 53

18 Historial de maquina manufacturera 54

19 Ambiente Laboral 57

20 Compañerismo 58

21 Sueldo 59

22 Trabajo justo 60

23 Estimación laboral 61

24 Reconocimiento laboral 62

25 Esfuerzo para un mejor sueldo 63

26 Comunicación 64

ix


27 Estrategia de Calidad 65

28 Aplicación 5 S’ 66

29 Propuesta de mejora continua 67

30 Comité de Calidad y Mantenimiento 68

31 Estructura del programa 5S’ 69

32 Planificación del programa 5S’ 72

33 TPM 74

34 Programa de las 5S’ 75

35 Flujograma 78

36 Formato de tarjeta 80

37 Formato de tarjeta 81

38 Seiton/Organizar 83

39 Seiton /Organizar 84

40 Tabla de colores 85

41 Tablero de reporte 88

42 Marcación y Sensibilización 89

43 Mantenimiento 5S’ 92

44 Checklist 5S’ 93

45 Puntajes de empresas participantes 98

46 Rivalidad entre competencias 100

47 Precios 102

48 Cuadro comparativo de precios de placas Colaborante 103

49 Mantenimiento preventivo 126

50 Manual de implementación programa 5S’ 134

51 Retroalimentación 136

52 Presupuesto de conferencias 138

53

54

Presupuesto de conferencias

Proyecto mejoramiento del sistemas de calidad

139

140

55 Fase de capacitación 141

x

ÍNDICE DE GRÁFICOS


1 Maquinas manufacturera 48

2 Frecuencias 49

3 Histograma 50

4 Frecuencia hora total maquina parada 51

5 Hora maquina-dólares 53

6 Costo hora/hombre parado 54

7 Ambiente Laboral 57

8 Compañerismo 58

9 Sueldo 59

10 Trabajo justo 60

11 Estimación Laboral 61

12 Reconocimiento laboral 62

13 Esfuerzo para un mejor sueldo 63

14 Comunicación 64

15 Estrategia de Calidad 65

16 Aplicación 5S 66

xi

ÍNDICE DE ANEXOS


1 Formato cuestionario del diagnostico organizacional 148

xii

ÍNDICE DE FIGURAS


1 Descripción de instalaciones Kubiec S.A 12

2 Planta Kubiec S.A 12

3 Especificaciones técnicas de placas Colaborante 13

4 Geometría de placas Colaborante 14

5 Perforado 30

6 Plegado 31

7 Soldadura 31

8 Galvanizado 32

9 Corte longitudinales 32

10 Corte industriales 33

11 Curvado y Barolado 33

12 Granallado 34

13 Productos de Kubiec 35

14 Almacenamientos de producto 35

15 Certificaciones Nacionales e Internacionales 35

16 Diagrama Ishikawa 39

17 Seiri/Clasificación 77

18 Diseño de colores 86

19 Indicadores 5S’ 94

20 Información de las 5S’ 95

21 Kubiec y las competencias 100

22 Varillas Saldables 105

23 Knalum 109

xiii

AUTOR: PLAZA ROSADO DARWIN STALYN TEMA: MEJORAMIENTO DEL SISTEMA DE CALIDAD

IMPLEMENTANDO LA REDUCCIÓN DE DESPERDICIO EN LA EMPRESA KUBIEC S.A APLICANDO LA TÉCNICA DE LAS 5S

DIRECTOR: ING.IND. BONILLA RIVADENEIRA MERCEDES ROSA

RESUMEN

Mediante la demostración por medio de diagramas de diagnósticos como el Causa y Efecto, donde se estudia directamente todos los reportes que han ingresado de las cuatro máquinas en estudio,(Roladora, Cizalla Durma, Cizalla Intermetal y Plegadora), donde obtenemos por medio de graficas las diferentes demoras y cuello de botella de tiempo, el diagrama de Pareto es una herramienta eficaz y básica para la mejora de la calidad, también se ha utilizado el diagrama de las cinco fuerzas de Poter, este diagrama nos permite evaluar las estrategias competitivas de la empresa en su ambiente de trabajo. La matriz de Foda estudia los factores internos y extremos de la empresa. Mediante un estudio de análisis de diagnostico se llega a concluir que la diferencia hora maquina es de 435.52 horas, y el costo de maquina en bruto es $40971,48, el costo de maquina parada es de $ 4903,78. Nuestro estudio solo se fijo en el área Intermetal, es donde se encuentran estas cuatro maquinas que trabajan en solo proceso manufacturero, se seguirá política de gestión Ambiental respecto a las ordenanzas locales de Calidad Internacional; la inversión fija llega $6762,80 este rubro es de capacitaciones ya que este trabajo se basa a generar una cultura de trabajo de orden y limpieza 5”S”, con lo que concluye que sería una excelente opción para tomar serias decisiones de invertir en la mejora del área Intermetal a bajo costo.

PALABRAS CLAVES: Mejora, calidad, metalmecánica, empresa, reducción,

desperdicio.

Plaza Rosada Darwin Stalyn Ing, Ind. Bonilla Rivadeneira Mercedes

CC 0919594721 Director del Trabajo

xiii

AUTHOR: PLAZA ROSADO DARWIN STALYN THEME: IMPROVING THE QUALITY SYSTEM IMPLEMENTED

WASTE REDUCTION KUBIEC SA COMPANY IN APPLYING THE TECHNIQUE OF THE 5S

DIRECTOR: ING.IND. BONILLA RIVADENEIRA MERCEDES ROSA

ABSTRACT

By demonstrating through diagnostic diagrams such as the cause and effect, which studies directly all reports that have entered the four machines under study (Rolling machines, shears Durma, Intermetal Shear and Bending), which we get by means of graphs different delays and bottleneck time, the Pareto diagram is a basic and effective tool for quality improvement, has also used the diagram Poter five forces, this diagram allows us to evaluate the competitive strategies of the company in their work environment. Foda matrix studies the internal and enterprise edge. Using a diagnostic analysis study will reach the conclusion that the time difference maker is 435.52 hours, and the cost of raw machine is $ 40,971.48, the cost of machine stop is $ 4,903.78. Our study only fixed Intermetal area, is where are these four machines working in one manufacturing process, will continue to Environmental management policy regarding local ordinances International Quality; fixed investment reaches $ 6,762.80 This item is training as this work is based on creating a culture of housekeeping work 5 "S", which concludes that it would be an excellent choice to take serious decisions to invest in improving Intermetal area at low cost.

KEYWORDS: Improvement, quality, metalworking, company, reduction, waste.

Plaza Rosada Darwin Stalyn Ing, Ind. Bonilla Rivadeneira Mercedes

CC 0919594721 Director of Work

PRÓLOGO

El presente trabajo fue realizado en el área de Intermetal (Vigacero) de la

empresa Kubiec S.A, que tiene como principal actividad la transformación

de metal desde la bobina o planchones hacia la realización de los

diversos productos, este trabajo consta de ocho capítulos los cuales van a

ser detallados a continuación:

Capítulos I Trata sobre los antecedentes de la empresa, justificativos,

objetivo general y específico, marco Teórico y metodología.

Capítulo II Se refiere a datos generales, recursos productivos, procesos

de producción, mercado y diagrama de flujo, operaciones, recorrido.

Capítulo III Se refiere al análisis de datos e identificación de problemas,

Análisis Causa y Efecto, Análisis de Pareto, Análisis de las Fuerzas de

Porter, Análisis FODA, Impacto económico de problemas y Diagnóstico.

CapítuloIV Representa a la propuesta y el planteamiento de las

soluciones que consiste con la implementación de las 5S

Capítulo V Trata sobre el análisis financiero en este se observara el costo

de la propuesta que se desea implementar, la tasa interna de retorno el

valor actual neto, el tiempo de recuperación de la inversión.

Capítulo VI En este se desarrolla la planificación y cronograma de

implementación de la propuesta.

Capítulo VII Se dan las conclusiones y recomendaciones para la

implementación del proyecto.

CAPÍTULO I

PERFIL DEL PROYECTO

1.1 Antecedentes

El presente trabajo tiende a ayudar a las organizaciones a realizar

numerosas mejoras a bajo costo. En la actualidad las empresas enfrentan

entornos versátiles y más competitivos por el desarrollo permanente de

nuevas tecnologías y de nuevos productos que no solamente dependen

de técnicas en los procesos productivos sino más bien del proceso de

mejoramiento continuo que favorece notablemente a las empresas.

Muchas fábricas pretenden alcanzar un alto nivel de calidad en

medio de la desorganización y el caos dentro de sus empresas y oficinas.

Esta desorganización y caos se debe a que dentro de las empresas

se mantienen muchos conceptos de organización antiguos y costumbres

profundamente integrados en todas las divisiones de producción,

administración o ventas. Por lo que se deben eliminar esos conceptos y

costumbres anteriores y crear organizaciones más apropiadas y fuertes.

A la hora de planificar la mejora de nuestras organizaciones

frecuentemente nos vemos atraídos solo por soluciones complejas.

Hablar de organizar, ordenar y limpiar puede ser considerado por

muchos como algo superficial o demasiado simple, son conceptos que se

asocia con el ámbito doméstico, pero nunca con el empresarial. Sin

Perfil del Proyecto 3

embargo, estos tres conceptos tan sencillos en una primera impresión,

son el primer paso que debe dar cualquier organización en su proceso de

mejora básica e imprescindible para aumentar la productividad y obtener

un entorno más seguro y agradable, con la finalidad de brindar un mejor

ambiente de trabajo a los empleados y personal que visita las

instalaciones de la empresa.

Cuando se minimizan las actividades de organización, orden y

limpieza se desaprovecha una excelente oportunidad de trabajo en equipo

y mejora.

Adoptando un plan sistemático de gestión que mantenga y mejore

continuamente la organización, con el orden y la limpieza, uniendo

esfuerzos consiguiendo de forma inmediata una mayor productividad y un

mejor lugar de trabajo.

La organización, orden y limpieza no es más que el sistema de las 5

S que se utiliza en una organización para el mejoramiento continuo ya

sea en el mediano y largo plazo, obteniendo como resultado una calidad

superior en los procesos, productos y servicios de las empresas que lo

implanten eficazmente.

Las 5 S son universales, se pueden aplicar en todo tipo de empresas

y organizaciones, tanto en talleres como en oficinas, incluso en aquellos

que aparentemente se encuentran suficientemente ordenados y limpios.

Siempre se pueden evitar ineficiencias, evitar desplazamientos y eliminar

despilfarros de tiempo, y espacio en todas las áreas de trabajo.

Hoy en día la competitividad es una tarea ineludible para las

empresas que deseen posicionarse mejor en el mercado o mantener su

posición por lo que se requiere una mejor organización y de una calidad

superior, debido a esto es la importancia de este tema de tesis de grado


ya que se centra en la implementación de un sistema de mejora continua

que se implantará en la empresa KUBIEC S.A.

1.2 Contexto del Problema

1.2.1 Datos Generales de la Empresa

El Ing. Henry Yandun constituye Cubierta de Aceros del Ecuador.

“KUBIEC” S.A el 25 de enero de 1.997, en la ciudad de Quito. AV. Los

Shyris Km. 5 Vía Sangolquí-Amaguaña; el 24 de julio del 2.003 instituye la

planta industrial Guayaquil en el Km. 23 ½ vía Perimetral y Marcel

Laniado de Wind. Actualmente la empresa dispone con oficinas y

bodegas en las principales ciudades del País: Guayaquil, Quito, Cuenca,

Ambato, Santo Domingo, Portoviejo, facilitándole así al cliente un buen

servicio, entrega inmediata y oportuna de sus productos.

CUADRO Nº 1

RESUMEN DEL PERSONAL- KUBIEC S.A.

CIUDAD

TOTAL

PERSONAL PORCENTAJE

ADMIN. PLANTA ADMIN. PLANTA

GUAYAQUIL 39 126 165 24% 76%

QUITO 25 15 40 63% 38%

LA ESTHELA 17 30 47 36% 64%

AMBATO 8 11 19 42% 58%

CUENCA 6 10 16 38% 63%

POTOVIEJO 6 11 17 35% 65%

SANTO DOMINGO 6 10 16 38% 63%

107 213 320 TOTAL Fuente: Archivos Kubiec Elaborado por: Darwin Plaza Rosado


Hoy por hoy la empresa dispone con 320 empleados a nivel

nacional, tanto personal administrativo y de planta como muestra el

cuadro Nº 5.

Tecnología, equipamiento e infraestructura

La Compañía cuenta con hardware y software básico para las

funciones diarias de una oficina. Además con paquetes de Microsoft

Office y Windows Vista y conectividad a internet.

Marco filosófico

Kubiec S.A ha definido la declaración de su visión, misión y valores

institucionales de la siguiente manera:

Misión

Kubiec S.A.

Contribuimos al logro de los objetivos de rentabilidad y cumplimiento

de nuestros clientes. Con soluciones innovadoras, eficientes, confiable, y

perdurable para la construcción y metalmecánica, desarrollada con un

equipo humano experto y comprometido, aportando siempre al logro de

los objetivos de nuestro grupo de interés: clientes, colaboradores,

asociados, proveedores, accionistas y nuestro entorno de influencia,

aportando de manera segura al medio ambiente.

Visión

Incrementar constantemente nuestra participación en el mercado;

Siendo líderes en el desarrollo y provisión de producto y servicios

innovadores para la construcción y metalmecánica, con el equipo humano

distinguido por su experiencia, motivación y compromiso.


Objetivo social

Es la importación, exportación, representación, producción,

comercialización y ventas de sus dos líneas de productos: Vigacero que

comprende estructuras de alta envergadura tales como edificios, puentes,

hospitales, perfiles especiales, tablestacas, flejes y planchones, adicional

se realizan servicios de cortes en frio y calientes, en el área de Perfilec,

se realizan estructuras tales como correas, canales y techos, en general

son productos para la construcción y metalmecánica.

Valores institucionales:

Ética.- En todas las acciones de nuestra Empresa

Compromiso.- Con nuestro trabajo, con nuestros clientes, con

nuestro personal.

Desarrollo Humano.- Porque son la base de toda organización

Competitividad.- De manera continúa.

Servicio al cliente.- Factor diferenciador en quien es nuestra

razón de ser.

1.2.2 Sistema Organizacional

La empresa tiene un sistema organizacional estructural como se

muestra en la grafica siguiente en donde consta la Gerencia General, y

los demás departamentos como son: Financiero, Recursos Humanos,


Negocio-Ventas, Operaciones, soportes – instalaciones, sistema de

gestión, productos y servicios.

CUADRO Nº2

ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL DE KUBIEC S.A.

Fuente: Catálogo KUBIEC Elaborado por: Darwin Plaza

Talento Humano

El Gerente General y el Responsable Administrativo Financiero

Cuentan con títulos de Tercer Nivel y experiencia en el ámbito de

acción de la empresa. El gerente es quien conoce ampliamente el

mercado y la operación del negocio y tiene el soporte operativo necesario.

El Responsable de la Administración y parte financiera se encarga

de las compras, suministros, pagos y obligaciones; administra a los

Gerente General

Finanzas

Gestión Humana

Operaciones

Sistema de Gestión

Producto

Negocios

Soporte


proveedores entre ellos, el de servicios contables; además maneja la

liquidez de la Empresa y su adecuada administración.

A. Gerente General Funciones y Tareas

Definir la planificación de corto y largo plazo de cada una de las

áreas de la empresa supervisando su desarrollo y ejecución

posterior.

Definir los objetivos de la Empresa.

Velar por la correcta solución de problemas, en cada área.

Resolver problemas o tomar decisiones inmediatas, siempre que

éstos se encuentren dentro de su ámbito de acción.

Elaborar un conjunto de indicadores que midan la gestión de cada

área.

Definir y coordinar la aplicación de estándares de calidad de servicio

para los centros de acopio y almacenes con el objetivo de garantizar

la adecuada atención de requerimientos internos y externos.

Negociar con los proveedores de tecnológicos y de materia prima.

Participar en la selección y contratación de personal.

Capacitar al personal de la empresa

B. Área de Contabilidad

Contadora Funciones y Tareas

Elaborar el libro diario, libro mayor, de acuerdo a las normas de

contabilidad generalmente aceptadas.


Llevar un control del Libro de Bancos.

Preparar los papeles respectivos para el pago de impuestos.

Realizar las correspondientes partidas presupuestarias.

Llevar un control de ingresos y gastos.

Elaborar los balances de la empresa.

C. Área de Marketing

Jefe de Marketing Funciones y Tareas

Realizar estudios de mercado periódicamente, con la finalidad de

estar al día en cuanto a las necesidades y tendencias del mismo.

Elaborar estrategias de mercadeo, viables, que permita a la

empresa y a sus productos ser competitivos en el mercado.

Diseñar e innovar nuevos productos y servicios que le den a la

empresa una ventaja competitiva.

Ser apoyo del Gerente en las capacitaciones al personal.

Analizar el comportamiento de los compradores y clientes de la

empresa con la finalidad obtener información que le permita otorgar

un mejor servicio o producto.

Pronosticar volúmenes de demanda que permitan la producción de

cantidades óptimas de productos, que aseguren la atención

adecuada a las necesidades presentadas por los clientes.

D. Administradora de Almacén

Funciones y Tareas

Se encarga de atender y servir a cliente, para la respectiva venta

de los productos.

Ejecuta tareas de limpieza del local.

Realiza un control diario del inventario de productos.


Recibe mercadería o materia prima, suministrada por proveedores.

Elabora facturas, notas de pedido, notas de venta.

Lleva un control de las facturas de los clientes y proveedores.

Recepta llamadas telefónicas, dando información referente a los

productos.

Pago de servicios básicos como arriendo, luz y teléfono, y agua.

Atiende problemas y quejas de personal.

Organización de la mercadería en los exhibidores.

Manejo y control del desempeño del personal operativo.

Seguridad Industrial.

Kubiec es una empresa que se preocupa por la seguridad industrial

y el medio ambiente ha desarrollado su propio reglamento interno de

seguridad e higiene industrial de la conformidad con el marco legal.

La política de la empresa consiste en desarrollar la cultura y la

prevención y garantizar la producción de la seguridad, la salud y bienestar

de los trabajadores, de la propia empresa y de la comunidad.

El ámbito de aplicación abarca a todos los trabajadores, incluso

personal de servicios contratados de la planta industrial.

Kubiec capacita a los operadores dándole cursos de contraincendios,

brigadas de primeros auxilios, dando así que estén capacitados para

cualquier riesgos controlar posibles riesgos.

1.2.3 Localización de la Empresa

La planta industrial Guayaquil se encuentra ubicado al norte de esta

ciudad en el Km. 23 ½ vía perimetral y Av. Marcel Laniado de Wind.


Frente al Hospital Universitario, diagonal Terminal de Trasferencia de

Víveres (Monte bello). Está en un punto estratégico de la ciudad ya que

tiene vías de fácil acceso vehicular, proporcionando comodidad a

nuestros clientes. Tal como se muestra en el cuadro Nº 6.

CUADRO Nº 3

UBICACIÓN DE LA PLANTA INDUSTRIAL GUAYAQUIL KUBIEC S.A.

Fuente: Archivos Kubiec Elaborado por: Darwin Plaza Rosado

KUBIEC S.A. se caracteriza por proveer producto de excelente

calidad, respaldado por su equipo humano capacitado y maquinaria en

óptimo estado cumpliendo con las norma ISO 9001-2000 calidad

internacional.

Es la única empresa del país que posee los equipos más

especializados y modernos para productos con las características

requerida por el cliente. En las grandes obras esta gestión de excelencia

ha permitido ser competitivos en el ámbito internacional por lo que


nuestros productos son exportados a Países como: Panamá, Colombia,

Chile, Perú, y Venezuela.

FIGURA N°1

DESCRIPCIÓN DE INSTALACIONES KUBIEC S.A GUAYAQUIL.

Fuente: Kubiec Fábrica de Guayaquil Elaborado: Darwin Plaza

Las instalaciones de la sucursal Kubiec Guayaquil, cuenta con un

galpón diseñado en su totalidad por estructura metálica, el techo y las

paredes de galpón, se encuentra forrado con paneles de acero, la

iluminación art5ificial es proporcional a la altura y la superficie de trabajo a

iluminar, y el piso está compuesto de hormigón armado tal como muestra

la figura n°1.

El galpón tiene un diseño de vanguardia, su cubierta tiene estructura

curva y se encuentra forrado con panel de acero la cantidad es

proporcionada a través de un tercio de la pared vertical izquierdo que está

cubierta de policarbonato oval tal como muestra la figura n°2.

FIGURA N°2

PLANTA KUBIEC GUAYAQUIL

Fuente: Kubiec Fábrica de Guayaquil Elaborado: Darwin Plaza

http://www.kubiec.com/web_final/images/phocagallery/thumbs/phoca_thumb_l_ind4.jpg


Su estrategia se basa en captar obras significativas en el país pero

no a costa de sus márgenes sino de cumplimiento y calidad, eso la ubica

como una empresa seria y profesional.

1.2.4 Productos y Servicios

Placa Colaborante. Es una placa colaborante de acero estructural

con recubrimiento galvanizado y un diseño moderno de una geometría

trapezoidal, que cumple con los requerimientos para la construcción de

losas de entrepiso y cubiertas; adaptándose tanto a sistemas de hormigón

como metálicos e inclusive sistemas mixtos.

Elimina el uso de encofrados y apuntalamientos (Instalación

ultrarrápida)

Reduce consumo de hormigón y hierro (Sustituye el acero de

refuerzo positivo)

Gran ahorro de mano de obra Fabricación a medida Calidad de

empresa certificada ISO 9001:2000

a) Especificaciones técnicas

FIGURA N°3

ESPECIFICACIONES TECNICAS DE PLACAS COLOBORANTES

Fuente: Catálogo KUBIEC Elaborado: Darwin Plaza


b) Geometría

FIGURA N° 4

GEOMETRIA DE PLACAS COLOBORANTES

Fuente: Catálogo KUBIEC

Elaborado: Darwin Plaza

1.3 Justificativo

El justificativo para el desarrollo de este trabajo está basado en la

identificación de los 4 principales problemas como son:

1.- Los artículos no conformes los cuales tienen que entran a un

reproceso.

2.- No existe un control claro de calidad en el proceso de producción.

3.- Mal almacenamiento de los materiales e insumos.

4.- Carencia de un lugar físico destinado específicamente para el producto

terminado.

Por esta razón se ha planteado una mejora al estado actual de la

planta, para ser más competitivo y proporcionar a sus clientes productos

y/o servicios que satisfagan sus necesidades por medio de técnicas de

calidad (5 “S” de calidad).


1.4 Objetivos

1.4.1 Objetivo General

Plantear una propuesta aplicando la técnica 5 “s” para el

mejoramiento del sistema de calidad en la empresa KUBIEC S.A. la cual

permitirá reducir los desperdicios y problemas existentes.

1.4.2 Objetivos Específicos

Recopilar información primaria por medio de un Checklist (conjunto

de preguntas).

Establecer un área específica para almacenar productos

terminados.

Priorizar los problemas de calidad encontrados, definiendo cuales

necesitan mayor atención.

Constituir un análisis económico de la propuesta a partir de la

definición Costo-Beneficio.

Identificar y describir el proceso y desperdicios por medio del

mapeo de la cadena de valor para de esta manera conocer donde

radica el problema y tomar acciones para corregirlos.

Determinar indicadores de productividad y calidad para medir las

mejoras obtenidas después de la implementación.

Implementar el sistema de las 5 S en un área crítica de la empresa.

1.5 Marco Teórico

Es de suma importancia para esta investigación contar con

conceptos claros en relación de estos temas debido a que conforme a la

precisión de las mismas dependerá a la orientación que se les deba dar al

desarrollo de este trabajo.


El desarrollo de esta investigación que se llevara a cabo, tendrá su

fundamento en los manuales que posee la empresa, en el área de campo

directa de los diferentes procesos de producción que se realizan en el

interior de la planta, así como las técnicas que se mencionaran a

continuación:

Diagrama Causa-Efecto

El 'Diagrama de Ishikawa', también llamado diagrama de causa-

efecto, es una de las diversas herramientas surgidas a lo largo del siglo

XX en ámbitos de la industria y posteriormente en el de los servicios, para

facilitar el análisis de problemas y sus soluciones en esferas como lo son;

calidad de los procesos, los productos y servicios. Fue concebido por el

ingeniero japonés Dr.Kaoru Ishikawa en el año 1943. Se trata de un

diagrama que por su estructura ha venido a llamarse también: diagrama

de espina de pescado, que consiste en una representación gráfica

sencilla en la que puede verse de manera relacional una especie de

espina central, que es una línea en el plano horizontal, representando el

problema a analizar, que se escribe a su derecha.(Kuma Histosho, Vasco

Eloisa, 2002)

Diagrama de Pareto

El diagrama de Pareto es una herramienta para ordenar, de forma

muy concentrada, todas las causas que supuestamente pueden contribuir

a un determinado efecto. Nos Permite, por tanto, lograr un conocimiento

común de un problema complejo, sin ser nunca sustitutivo de los datos.

Es importante ser conscientes de que los diagramas de Pareto

presentan y organizan teorías. Sólo cuando estas teorías son

contrastadas con datos podemos probar las causas de los fenómenos

observables.(Kuma Histosho, Vasco Eloisa, 2002)

http://es.wikipedia.org/wiki/Diagrama

http://es.wikipedia.org/wiki/Siglo_XX

http://es.wikipedia.org/wiki/Siglo_XX

http://es.wikipedia.org/wiki/Kaoru_Ishikawa

http://es.wikipedia.org/wiki/1943

http://www.monografias.com/trabajos/epistemologia2/epistemologia2.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/basda/basda.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/diflu/diflu.shtml

http://www.monografias.com/trabajos4/epistemologia/epistemologia.shtml


Análisis FODA

La Administración nos ofrece un abanico de modelos básicos de

planeación estratégica para ponerlos en marcha en el Mejoramiento del

Sistema de Calidad Implementando la Reducción de Desperdicio en la

empresa KUBIEC S.A permitiéndonos ser más competitivos.

El proyecto de Mejoramiento del Sistema de Calidad Implementando

LA Reducción de Desperdicio en la empresa KUBIEC S.A está basa do el

Análisis FODA es una técnica ideada por Kenneth Andrews y Roland

Christensen hace más de 20 años y se utiliza para comprender la

situación actual de una empresa, organización, producto o servicio

específico, desempeño profesional o académico, tomar una mejor

posición ante una negociación, estudiar la forma en que estamos

realizando una venta y en muchas otras situaciones.

El objetivo de esta herramienta es ayudarlo a diagnosticar para, en

función de ello, poder decidir.(Mata Patiño Eduardo, 2010)

Foda.- Viene de las cuatro primeras letras de Fortalezas,

Oportunidades, Debilidades y Amenazas y cuyo nombre en inglés es

SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities y Threats).

De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades

son internas de la organización, por lo que es posible actuar directamente

sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas,

por lo que en general resulta muy difícil poder modificarlas.

Fortalezas.- Son las capacidades especiales con que cuenta la

empresa, y por los que cuenta con posición privilegiada frente a la

competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que

poseen, actividades que se desarrollan positivamente.


Ejemplos de fortalezas

Buen ambiente laboral

Pro actividad en la gestión

Conocimiento del mercado

Grandes recursos financieros

Buena calidad del producto final

Posibilidades de acceder a créditos

Equipamiento de última generación

Experiencia de los recursos humanos

Recursos humanos motivados y contentos

Procesos técnicos y administrativos de calidad

Características especiales del producto que se oferta

Cualidades del servicio que se considera de alto nivel

Oportunidades.- Son aquellos factores que resultan positivos,

favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que

actúa la empresa y que permiten obtener ventajas competitivas.

Debilidades.- Son aquellos factores que provocan una posición

desfavorable frente a la competencia. Recursos de los que carece,

habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan

positivamente, etc.

Amenazas.- Las amenazas son situaciones negativas, externas al

programa o proyecto, que pueden atentar contra éste, por lo que llegado

al caso, puede ser necesario diseñar una estrategia adecuada para poder

sortearlas. (Diaz Fernando Luis, Enero 2005).


CUADRO N°4

MATRIZ FODA

Fortalezas: F

Debiliades: D

Factores Internos

Factores Externos

F1.

F2. Lista de Fortalezas

F3.

F4.

D1.

D2. Lista de Debilidades

D3.

D4.

Oportunidades: O

O1.

O2. Lista de

Oportunidades

O3.

O4.

Estrategias: FO

FO1.

FO2. Utilizar las fortalezas

para aprovechar las

oportunidades.

Estrategias: DO

DO1:

DO2: Superar las

debilidades para

aprovechar las

oportunidades

DO3:

Lista de amenazas

A1.

A2. Lista de Amenazas

A3.

Estrategias: FA

FA1.

FA2. Utilizar las fortalezas

para evitar las amenazas

FA3

Estrategias: DA

DA1.

DA2. Reducir al mínimo

las debilidades y evitar

las amenazas

DA3.

Fuente: Archivo Kubiec Elaborado por: Darwin Plaza Rosado


CUADRO N° 5

ANÁLISIS DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER


Una Industria se define como un grupo de compañías de oferentes de

productos o servicios que son sustitutos cercanos entre sí. Los sustitutos

cercanos son productos o servicios que satisfacen las mismas

necesidades básicas del consumidor.

El desafío para los gerentes consiste en analizar las fuerzas

competitivas de un ambiente industrial a fin de identificar las

oportunidades y amenazas que enfrenta una organización. Michael Porter

de Harvard School of Business Administration desarrolló un marco teórico

para auxiliar a los gerentes en realización de este análisis. El marco

teórico de Porter, conocido como el modelo de cinco fuerzas, concentra,

como su nombre lo indica, en las cinco fuerzas que generan la

competencia dentro de una industria:(Ramirez Padilla, 2001).


1) El riesgo por el nuevo ingreso de potenciales competidores.

2) El grado de rivalidad entre compañías establecidas dentro de una

industria.

3) El poder de negociación de los compradores.

4) El poder de negociación de los proveedores.

5) La proximidad de sustitutos para los productos de una industria.

1. Rivalidad entre Empresas Competidoras

Las estrategias que sigue una empresa tienen éxito sólo en la

medida que proporcione una ventaja competitiva sobre las estrategias que

aplican las empresas rivales. Los cambios en la estrategia de una

empresa se enfrentan por medio de acciones contrarias, como la

reducción de precios, el mejoramiento de la calidad, la adición de

características, la entrega de servicios, la prolongación de las garantías y

el aumento de la publicidad.

La intensidad de la rivalidad entre las empresas en competencia

tiende a aumentar conforme el número de competidores se incrementa,

conforme los competidores se asemejan en tamaño y capacidad,

conforme disminuye la demanda de los productos de la industria y

conforme la reducción de precios se vuelve común. La rivalidad aumenta

también cuando los consumidores cambian de marca con facilidad,

cuando las barreras para salir del mercado son altas, cuando los costos

fijos son elevados, cuando el producto es perecedero, cuando las

empresas rivales tienen diversas estrategias, orígenes y cultura, así como

las fusiones y adquisiciones son comunes en la industria. Conforme la

rivalidad entre las empresas competidoras se hace más intensa, las

utilidades de la industria declinan, en algunos casos hasta el grado que la

industria se vuelve por sí misma poco atractiva. (Ramirez Padilla, 2001).


2. Entrada Potencial de Nuevos Competidores

Siempre que empresas nuevas ingresan con facilidad a una industria

en particular, la intensidad de la competencia entre empresas aumenta;

sin embargo, entre las barreras de ingreso están la necesidad de lograr

economías de escala con rapidez, la necesidad de obtener conocimiento

especializado y tecnología, la falta de experiencia, la lealtad firme de

clientes, las fuertes preferencias de marca, el requerimiento de un gran

capital, la falta de canales de distribución adecuados, la políticas

reguladoras gubernamentales, los aranceles, la falta de acceso a materias

primas, la posesión de patentes, las ubicaciones poco atractivas, los

atraques de empresas arraigadas y la saturación del mercado.

A pesar de las diversas barreras de ingreso, algunas empresas

nuevas entran a las industrias con productos de excelente calidad, precios

bajos y recursos de mercadotecnia importantes; por lo tanto, el trabajo de

estrategia consiste en identificar a las empresas nuevas que tienen la

posibilidad de ingresar al mercado, vigilar las estrategias de las nuevas

empresas rivales, contraatacar si es necesario y obtener provecho de las

fortalezas y oportunidades existentes.

3. Desarrollo Potencial de Productos Sustitutos

En muchas industrias, las empresas compiten de cerca con los

fabricantes de productos sustitutos de otras industrias. La presencia de

productos sustitutos coloca un tope en el precio que se cobra antes de

que los consumidores cambien a un producto sustituto.

Las presiones cautivas que surgen de los productos sustitutos

aumentan conforme el precio relativo de estos productos declina y

conforme el costo por el cambio de clientes se reduce.(Ramirez Padilla,

2001).


La fortaleza competitiva de los productos sustitutos se mide mejor

por los avances que éstos obtienen en la participación en el mercado, así

como por los planes que tienen las empresas para aumentar su

capacidad y penetración en el mercado

4. Poder de Negociación de los Proveedores

El poder de Negociación de los proveedores afecta la intensidad de

la competencia en una industria, sobre todo cuando existen muchos

proveedores, cuando sólo hay algunas materias primas sustitutas

adecuadas o cuando el costo de cambiar las materias primas es

demasiado alto. Tanto los proveedores como los productores deben

ayudarse mutuamente con precios razonables, mejor calidad, desarrollo

de nuevos servicios, entregas a tiempo y costos de inventario reducidos

para mejorar la rentabilidad a largo plazo. Las empresas deben seguir

una estrategia de integración hacia atrás para obtener el control o la

propiedad de los proveedores.

Esta estrategia es eficaz sobre todo cuando los proveedores son

poco confiables, demasiado costosos o incapaces de satisfacer las

necesidades de una empresa en forma consistente. Las empresas

negocian, por lo general, términos más favorables con los proveedores

cuando la integración hacia atrás es una estrategia utilizada comúnmente

entre empresas rivales en una industria metalmecánica con alta

rentabilidad.

5. Poder de negociación de los consumidores

Cuando los clientes están concentrados en un lugar, son muchos o

compran por volumen, su poder de negociación representa una fuerza

importante que afecta la intensidad de la competencia en una industria.

(Fred R. David, 2003).


Las empresas rivales ofrecen garantías prolongadas o servicios

especiales para ganar la lealtad de los clientes, siempre y cuando el

poder de negociación de los consumidores sea significativo. El poder de

negociación de los consumidores es también mayor cuando los productos

que se adquieren son estándar o poco diferenciados. Cuando esto ocurre,

los consumidores negocian precio de venta, cobertura de la garantía y

paquetes adicionales en mayor grado. (Fred R. David, 2003)

Técnica de las 5 “S”

El principio de orden y limpieza al que hace referencia se denomina

método de las 5´s y es de origen japonés.

Se llama estrategia de las 5S porque representan acciones que son

principios expresados con cinco palabras japonesas que comienza por S.

Cada palabra tiene un significado importante para la creación de un lugar

digno y seguro donde trabajar. Estas cinco palabras son:

·Clasificar. (Seiri)

·Orden. (Seiton)

·Limpieza. (Seiso)

·Limpieza Estandarizada. (Seiketsu)

·Disciplina. (Shitsuke)

CUADRO N°6

ESTRATEGIA DE LAS 5S.

Fuente: Gerencia en Calidad de Servicios. Elaborado por: Darwin Plaza Rosado


Este concepto no debería resultar nada nuevo para ninguna

empresa, pero desafortunadamente si lo es. El movimiento de las 5´s es

una concepción ligada a la orientación hacia la calidad total que se originó

en el Japón bajo la orientación de W. E. Deming hace mas de 40 años y

que está incluida dentro de lo que se conoce como mejoramiento continúo

o Gembakaizen.

Surgió a partir de la segunda guerra mundial, sugerida por la Unión

Japonesa de Científicos e Ingenieros como parte de un movimiento de

mejora de la calidad y sus objetivos principales eran eliminar obstáculos

que impidan una producción eficiente, lo que trajo también aparejado una

mejor sustantiva de la higiene y seguridad durante los procesos

productivos. ( Sacristan Rey Francisco, 2005)

1.6 Metodología

La metodología que se utilizará para el presente trabajo se basa en

la investigación explicativa-descriptiva:

1. Identificación del proceso y de desperdicios: Por medio del mapeo

de la cadena de valor se reconoce y detalla los procesos de la empresa

Kubiec S.A de esta manera determinar qué clase de desperdicios se

generan y sus posibles causas.

2. Implementación de la técnica 5 “S”: Luego se procede a implantar

cada uno de los pilares de las 5”S” y se muestra las mejoras obtenidas

dentro de la empresa.

3. Comparación de indicadores de desempeño: Como siguiente

punto se analizan los indicadores escogidos para la evaluación de la

implementación y presentar la respectiva conclusión y recomendación


4. Análisis de costo beneficio: Finalmente se realiza este análisis

para de esta manera cuantificar en términos monetarios las ventajas y

desventajas que se pueden obtener al implementar este sistema.

En el gráfico a continuación se puede presentar de mejor manera la

metodología del presente trabajo.

CUADRO N°7

IMPLEMENTACIÓN DE LAS 5S.

.

Fuente: Gerencia en Calidad de Servicios Elaborado por: Darwin Plaza Rosado

CAPÍTULO II

SITUACIÓN ACTUAL

2.1 Recursos Productivos

Los recursos que dispone Kubiec S.A., a la determinada unidad

económica y de los que se sirve para la producción de bienes y servicios

son los siguientes:

2.1.1 Inversión fija

Terreno y Construcción

Maquinaria y Equipo

2.1.2 Capital de Operación

Mano de obra directa

Materiales directos

Carga Fabril

Gastos Administrativos

Gastos de Ventas

Gastos financiero

2.2 Procesos de Producción

Kubiec S.A., emplea las técnicas que representan los diferentes

diseños de proceso de producción estas están representado por los

diagramas de proceso, diagrama de operación y diagrama de tiempo.

Situación Actual 28

CUADRO Nº 8

DIAGRAMA DE RECORRIDO DEL PROCESO DEL PLEGADO



CUADRO N° 9

DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO

Plegadora ECON

8

5

NORMA CACAO 4

6

2

291

DIST. MT Obre T.O. seg

Nº

1 5

2 15

3 15

4 4

5 15

6 20 74

7 10

8 4

9 15

10 20

11 4 53

12 15

13 10

14 5

15 15

16 10 55

17 15

18 5

19 20

20 15

21 4

22 15

23 10

24 15

25 10 109

291 291

Realizar limpieza

Almacenamiento de vigas

Entrega de vigas despacho

Apilara material para mesa de máquina

plegado

Inspección de plagado

Apilara material para puente grua

Chatarra 500 kg

Inspección de producto

Mover a zona limpieza

Mover material a máquina plegado

Enderezar plancha roladas

Apilarar planchas para mover con puente

grua

Montar a máquina Cizalla Durma

Inspección de plancha

Apilar planchas para pasar con puente

grua

Mover plancha almacen preventivo

Inspección de plancha

Mover material a cizalla

Montar a meza de corte cizalla

Inspección de corte cizalla

Apilara material para traslado en puente

SIMBOLOS

Inicio pedido

Clasificar bobina

Montar a máquina Roladora

Inspección

TRANSPORTE

DEMORA

ALMACÉN

DISTANCIA. M

TIEMPO. SEG

DESCRIPCIÓN

OPERADOR:

INSPECCIÓN

Diagrama de recorrido del proceso plegadora

PRODUCTO:

SECCIÓN:

FECHA:

ACTIVIDAD ACT PROP

OPERACIÓN



2.2.1 Descripción de los procesos.

Se puede clasificar como línea de producción a los siguientes

procesos que se utilizan para la elaboración de los productos que la

empresa brinda a su cliente:

Perforado

Entregamos los elementos con las perforaciones solicitadas,

realizadas en modernos equipos de perforado CNC (Computernumerical

control), que aportan a la precisión requerida en la obra.

FIGURA N°5

PERFORADO

Fuente: Kubiec S.A Elaborado por: Darwin Plaza Rosado

Plegado

La plegadora más grande del país, con CNC (Computernumerical

control). Puede doblar hasta 15mm de espesor en longitudes de hasta 6.0

metros.


FIGURA N°6

PLEGADORA


Soldadura

Utilizamos procesos de soldadura SMAW, FCAW, GMAW, y SAW

calificados según norma AWS. Contamos con pórticos de soldadura SAW.

FIGURA N°7

SOLDADURA



Galvanizado

Por inmersión en caliente bajo norma ASTM 123 A, se puede

galvanizar piezas de acero hasta 7.50mts de longitud en inmersión simple

y 8.05m en doble inmersión.

FIGURA N°8

GALVANIZADO


Corte longitudinal de bobinas de acero, laminadas en frío, en

caliente, galvanizadas o aluminizadas hasta espesores de 4.0mm, con el

rebobinaje de los flejes cortados para su futuro uso industrial.

FIGURA N°9

CORTES LONGITUNINAL

Fuente: Kubiec Elaborado por: Darwin Plaza Rosado


Corte Industrial

Disponemos de equipos con CNC (Computernumerical control), para

corte en frio (cizalla) en espesores de 2mm hasta 15mm, y corte en

caliente mediante (oxicorte o plasma) en espesores superiores a 15mm

en una longitud de 6 mts, de acuerdo al espesor del material y la forma

solicitada por el cliente.

FIGURA N° 10

CORTE INDUSTRIAL


Curvado de planchas de acero para la posterior fabricación de

tubos, tanques o elementos curvos. Según diseños del cliente.

FIGURA N°11

CURVADO - BAROLADO



Granallado y Pintura

Granallado (shotblasting) es el proceso de limpieza utilizado previo a

la aplicación de pinturas en elementos de acero. Tenemos la cabina

ecológica más grande del país. Aplicamos pinturas anticorrosivas o

epóxicas según requerimiento del cliente.

FIGURA N°12

GRANALLADO


2.3 Procesos e indicadores de Calidad

Calidad.- Traducida en resultados y en la satisfacción de nuestros

clientes. Contamos con certificados nacionales e internacionales de

calidad los cuales están especificados a continuación.

Kubiec - Conduit S. A., es la empresa líder en el desarrollo y

provisión de productos y servicios innovadores para la construcción y la

metalmecánica, basándose en normas ecuatorianas e internacionales

como: Certificación ISO 9001:2008 en la Gestión de Calidad,

Certificación Ambiental, Inen, Certificación UL.(Conduit del Ecuador,

2009).


Producimos con materiales de la más alta calidad y bajo normas

Internacionales:

Techos

Vigas

Placa Colaborante

Revestimientos Metálicos

Productos para la Metalmecánica

Caño para conducción de fluidos

Tubos a prueba de explosión

Tubos para conductores eléctricos

Tubos poste para cerramientos, etc

Tubos para sistemas de escape

Inoxidables

Tubo Mueble

Accesorios

CERTIFICACIONES NACIONALES E INTERNACIONALES

FIGURA N° 15

ISO 9001-2008

CONDUIT

Fuente: Kubiec S.A. Elaborado por: Darwin Plaza Rosado

ISO 9001-2008

Kubiec



http://www.conduit.com.ec/intro.php?pagina=productos.php#t7













http://www.kubiec.com/web_final/images/stories/1(1).jpg

http://www.kubiec.com/web_final/images/stories/2.jpg


2.4 Registro de problemas (datos referentes a problemas: desperdicios, cumplimientos, paros imprevistos, reproceso.

Dentro de los registros de problemas que se dieron a través de un

estudio minucioso podemos anotar los siguientes:

Reingeniería en re ubicación de maquinaria, para que el proceso

manufacturero no sea estrangulado, o cause nuevos y muy complejos

cuello de botella.

Resistencia al cambio a las nuevas tecnologías, tenemos ciertos

trabajos que dificultan o limitan la organización a la emigración de

automatización y optimización de los procesos y recursos materiales e

humanos.

Máquinas que cumplieron su vida útil, exceso de horas extras,

pérdida de la pista a un producto,

Los procesos productivos de la planta Intermetal se han venido

llevando de una forma mecánica sin los correctos procesos de

planificación.

Controles de la producción que deben existir en una industria

metalmecánica, lo cual nos ha llevado a incurrir en atrasos en las

entregas,

Falta de precisión en información de tiempos de producción, ratios

de las maquinas no son reales.


Costos de producción irreales, desorganización en el proceso

productivo entre otros.

Lo anteriormente descrito nos pone en una situación de ineficiencia

que en los actuales momentos se traduce a falta de competencia y

pérdida de clientes que puede terminar siendo muy grave para nuestra

empresa.

Basados e identificado uno de los principales problemas de nuestra

planta se ha planteado una mejora en la forma de conectar y gestionar los

flujos de información para que el personal de gestión y operativos puedan

tomar decisiones en base a información verídica que refleje el estado

actual de la planta.

Parte del problema es la desintegración que existe entre

departamentos que deben tener mucha comunicación con la finalidad de

mantener la información.

Reportes de producción

a). No existe listados de las ordenes de producción generados por

Ingeniería aunque se está produciendo y se entiende que debe existir de

otra manera no se lo haría.

b). Dentro de los reportes no existe separación de tiempos entre un

proceso y otro lo cual complica la obtención de tiempos de trabajo para

una gama de pedido.

c). No existen reportes de paras de proceso aunque en los reportes

existen casilleros destinados para el efecto, y se sabe que no se operó

todo el día en un proceso específico.


d). Existen reportes que no se llenan con los tiempos de trabajos reales,

lo cual complica el proceso de liquidación, despacho, facturación y

estándares de entrega.

f). Los reportes se deben manejar por pedido, o si para optimizar papel se

considera más de un pedido en un reporte este debe venir bien

diferenciado que es de que cliente y no mezclado como se lo está

haciendo.

g). Existen códigos reportados que no se encuentran en los listados de

fabricación, por lo cual es imposible ayudar a llevar el control.

h). Se reporta un producto más de una vez lo cual hace pensar que no se

tiene claro lo que se está reportando o se está produciendo dos veces

ciertos productos.

i). Los productos se deben marcar de acuerdo a los listados y reportes

pues se tiene el caso que una vez que se genera el listado de despachos

en función de los listados de la planta se tienen materiales en exceso que

no pueden ser facturados por lo tanto enviado tampoco.

CAPÍTULO III

ANALISIS Y DIAGNÓSTICO

3.1 Análisis de datos e Identificación de problemas (Diagramas

Causa – Efecto, Ishikawa, Pareto)

¿Para qué sirven los diagramas de Causa Efecto?

El Diagrama Causa-Efecto es una forma de organizar y representar las

diferentes teorías propuestas sobre las causas de un problema. Se

conoce también como diagrama de Ishikawa (por su creador, el Dr. Kaoru

Ishikawa, 1943), ó diagrama de Espina de Pescado y se utiliza en las

fases de Diagnóstico y Solución de la causa. (Kuma Histosho, Vasco

Eloisa, 2002)

Elementos de un diagrama causa-efecto (lluvia de ideas – 5 por

qué’s)

FIGURA N°16

Fig.16 Fuente: Kubiec S.A. Elaborado por: Darwin Plaza Rosado

DIAGRAMA ISHIKAWA

Mano de obra Maquinaria Método

Materia prima Medio ambiente

Salida

Resultados

Efecto Causas

Análisis y Diagnostico 40

La salida del proceso es el resultado del trabajo realizado. Dicha

salida tiene requerimientos de calidad, definidos por las necesidades de

clientes y consumidores, que el responsable del proceso debe de estar

comprometido a satisfacer.

Estos requerimientos de calidad se traducen en indicadores y

especificaciones; los indicadores miden o cuantifican los resultados y las

especificaciones definen un nivel esperado sobre los indicadores que se

deben alcanzar, para asegurar la satisfacción de las necesidades de los

clientes.

Los requerimientos de calidad se manifiestan a través de las

dimensiones de calidad.

Calidad intrínseca, del producto o servicio.

Costo, en función del precio y del costo para la empresa.

Entrega, conforme a cantidad, lugar y tiempo.

Seguridad, de nuestros colaboradores, clientes y consumidores.

Moral, de nuestros colaboradores.

Medio ambiente, en función del entorno, de nuestros vecinos.

Determinar causas probables

Mediante los diferentes diagramas se podrá realizar el seguimiento

del proceso de manufactura que emplea la maquina Plegadora, donde

demostramos su incorrecta ubicación y los tiempos perdidos que retornan

hasta llegar a su plataforma de trabajo (Ver cuadro #8)

3.1.1 Diagrama Causa- Efecto, Ishikawa

En el siguiente cuadro demostramos la falencia que se encuentra en

este proceso de manufactura y las máquinas que intervienen en los


diferentes proceso de corte, proceso de plegado, proceso de rolado y

proceso con la máquina durma.

3.1.2 Diagrama de recorrido

En este estudio de recorrido demostramos los tiempos perdidos, y

las máquinas paradas y la errónea ubicación de las máquinas, esto

contribuye a que el proceso manufacturero sea complejo.(Ver cuadro # 8)

CUADRO No 10

DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO

EL ANÁLISIS DE PARETO

Fuente: Archivos Kubiec Elaborado por: Darwin Plaza


Optimización del Proceso de Corte en Cizalla y Plegado.

Es responsabilidad de este grupo definir, evaluar, planificar,

organizar e implementar las mejoras necesarias para incrementar la

productividad y reducir los costos de producción, los porcentajes de

desperdicios, tiempos muertos, y consumos energéticos en los procesos

de corte de material por Cizalla y la de conformado de perfiles por

Plegadora.

Los resultados alcanzados así como los métodos y trabajos

utilizados para alcanzar dichos resultados se mantendrán en absoluta

reserva a personas ajenas a los intereses de la empresa donde se

realizan las actividades aquí enmarcadas. En este caso Cubiertas del

Ecuador (Kubiec S. A.)

A parte de las mejoras descritas es interés de este grupo realizar

cambios tanto en la distribución y almacenamiento de los desperdicios

generados en los procesos, así como la reducción del ruido generado en

los mismos y contribuir en la organización, limpieza y mejora continua de

nuestra planta.

Los avances así como las decisiones tomadas por el grupo serán

comunicados al Gerente de planta con la finalidad de que este último

asigne recursos necesarios para hacer las implementaciones que

requieran de los mismos.

Los materiales necesarios para las implementaciones serán en lo

posible utilizados de los que Kubiec S. A. tiene como stock o materiales

en tránsito, para que se mantengan como materiales en proceso para

minimizar de esta forma los recursos que se necesiten para las mejoras y

no alterar el presupuesto.


Punto inicial o referencia.

Como todo proceso que va a ser evaluado, el grupo de mejora tiene

valores iníciales con los cuales parte y sobre los cuales será evaluado al

final del proceso. Estos valores son los siguientes.

CUADRO No 11

EVALUACIÓN DE PROCESO


3.1.3 Diagrama de Pareto

La Gráfica de Pareto es una herramienta sencilla pero poderosa al

permitir identificar visualmente en una sola revisión las minorías de

características vitales a las que es importante prestar atención y de esta

manera utilizar todos los recursos necesarios para llevar a cabo una

acción de mejora sin malgastar esfuerzos ya que con el análisis

descartamos las mayorías triviales.

Las máquinas de manufactura que intervienen se han realizado el

analices del proceso identificando los diferentes defectos ubicando las

frecuencias en unidad al salir de la línea de producción. Para esto, se

empieza por clasificar todos los defectos posibles en sus diversos tipos:


Posteriormente, un inspector de calidad revisa cada producto a

medida que sale de producción registrando sus defectos de acuerdo a los

registros de pedido. Al finalizar la jornada, se obtuvo una tabla como esta.

CUADRO No 12

MAQUINAS - FRECUENCIA

Maquinas

Roladora 40 34 34

Cizalla Durmaq 35 35 35 35 35 35

18 18 18 18 18 18 18

Cizalla Intermetal 80 80 80 80 80 80 80 80

29 29 29

Plegadora 37 37 37

18

frecuencias

Fuente: Archivos Kubiec S.A Elaborado por: Darwin Plaza

Del diagrama de recorrido se han tomado los diferentes defectos y

pérdidas de tiempo Como:

En la máquina Roladora se reporta 74 minutos de tiempo

En la máquina Cizalla Durma se reporta 53 minutos de

tiempo.

En la máquina Cizalla Intermetal se reporta 109 minutos.

En la máquina de Plegado se reporta 55 minutos. En los

diferentes reportes se anotan los diferentes análisis de

causas como se redacta como sigue o cómo ha

evolucionado el problema.


CUADRO No 13

DIAGRAMA DE PARETO


En la columna análisis de causas se registran las diferentes

anomalías durante un proceso de manufactura donde intervienen las

cuatros máquinas en estudio por ejemplo; en la máquina Roladora se

reporta (No se cumple lista de orden con una frecuencia de 40 actividades

y reportes inconclusos 34 frecuencias.

En espera en

recopilación de

material

Reporte

inconclusos

Lentitud al

ingreso del

material 74

CIZALLA DURMAQ

Tiempo perdido en

la recopilación de

material

Casilleros no se

utilizan para

reportes

Otros defectos

53

CIZALLA INTERMETAL

En espera de

recopilamiento de

materialRuido en los

cortes

En los reportes

no llevan

registro de

control 109

PLEGADORARetraso en los

pedidos

Se reporta un

producto mas

de una vez 55

OBSERVACIONES 291

ANALISIS DE CAUSAS

ROLADORA

DEFECTO Y

PERDIDAS

DE TIEMPO

DIAGRAMA DE PARETO


CUADRO Nº 14

ANOMALIAS DURANTE EL PROCESO DE MANOFACTURA

Fuente: Archivos Kubiec S.A Elaborado por: Darwin Plaza Rosado

En la columna frecuencias de tiempo se encuentra detallada las

veces repetidas como se encuentra en el informe de análisis de causas, y

en la frecuencia relativa acumulada se encuentra el número total de datos

y el porcentaje de cada variable.


CUADRO Nº 15

FRECUENCIA RELATIVA ACUMULADA


Resultados de frecuencias de tiempo se encuentran involucrados las

variables frecuencia de tiempo, frecuencia acumulada frecuencia relativa

% y frecuencia relativa acumulada %.


CUADRO Nº 16

FRECUENCIA DE TIEMPOS

Para ser más evidente los defectos que aparecen con mayor

frecuencia hemos ordenado los datos de la tabla en orden decreciente de

frecuencia.

GRAFICO Nº 1

MAQUINAS MANUFACTURERA


MÁQUINA Frecuencia

de tiempo

Frecuencia

Acumulada

Frecuencia

Relativa %

Frecuencia Relativa

Acumulada %

Roladora 74 4 0,097 % 0,129 %

Cizalla Durma 53 25 0,419 % 0,806 %

Cizalla

Intermetal 109 51 0,355 % 1,645 %

Plegadora 55 4 0,129 % 1,968 %

Fuente: Archivos Kubiec S.A Elaborado Por: Darwin Plaza


3.1.4 Histograma.

En la los datos del Histograma, La tercer columna muestra el

número de espera en recopilación de materiales que presentan el tipo de

manufactura defecto en hora muertas, es decir, la frecuencia con que se

presenta cada defecto. En lugar de la frecuencia numérica podemos

utilizar la frecuencia porcentual, es decir, el porcentaje de las maquinas

involucradas para la manufactura, hasta llegar a la plegadora, y todo esto

conlleva diferentes tipo de defecto, lo cual se indica en la cuarta columna.

En la última columna vamos acumulando los porcentajes

Para hacer más evidente los defectos que aparecen con mayor

frecuencia hemos ordenado los datos de la tabla en orden decreciente de

frecuencia.

Vemos que la categoría “otros” siempre debe ir al final, sin importar

su valor. De esta manera, si hubiese tenido un valor más alto, igual

debería haberse ubicado en la última fila.

Podemos ahora representar los datos en un histograma como el

siguiente:

GRAFICO Nº 2

FRECUENCIAS



El grafico de histograma resulta evidente cuales son los tipos de

defectos más frecuentes. Podemos observar que los primeros tipos de

defectos que presentan con un tiempo de 74 minutos, otros defectos 53

minutos, en los reportes que no llevan registro de control 109 minutos.

GRAFICO Nº 3

HISTOGRAMA

74

53

109

55

0

20

40

60

80

100

120

Lentitud al ingreso del material

Otros defectos En los reportes no llevan registro de

control

Se reporta un producto mas de

una vez

Fuente: Archivos Kubiec

Elaborado por: Darwin Plaza Rosado

Ahora resulta evidente cuales son los tipos de defectos más

frecuentes. Podemos observar que los 2 primeros tipos de defectos se

presentan en el 53 % de los procesos con fallas.

Por el Principio de Pareto, concluimos que: La mayor parte de los

defectos encontrados en el lote pertenece sólo a 2 tipos de defectos (los

“pocos vitales”), de manera que si se eliminan las causas que los

provocan desaparecería la mayor parte de los defectos.

Otro análisis complementario que lo agregaremos en el párrafo de

Impacto económico de problemas y sumamente útil e interesante, es

calcular los costos de cada problema, con lo cual podríamos construir un

diagrama similar a partir de ordenar las causas por sus costos.


Este análisis combinado de causas y costos permite obtener la

mayor efectividad en la solución de problemas, aplicando recursos en

aquellos temas que son relevantes y alcanzando una mejora significativa.

En la siguiente grafica podemos observamos las diferentes

frecuencia hora total máquina y hora total parado.

GRAFICO Nº 4

FRECUENCIA HORA TOTAL MAQUINA PARADA

506,80 533,04 520,64 534,76

368,73

454,44

714,72 730,48

525,04

42,92 62,62

-43,46

43,76 33,79 50,12100,20 93,96

51,61

-100,00

0,00

100,00

200,00

300,00

400,00

500,00

600,00

700,00

800,00

1 2 3 4 5 6 7 8 9

T. TOTAL T. PARADO


Donde:

En la barra (H. máquina), es la hora total de producción de manufactura

transformado a minutos.

En la barra (Horas máquina dólar), es donde la hora máquina Roladora

$5.08ctv, multiplicado por (H. máquina).


Del diagrama de recorrido obtenemos los siguientes reportes de

manufactura (74, 53, 55, y 109 minutos).

La sumatoria de las cuatros máquinas obtenemos los valores

(Minutos / máquina y Minuto / Hora Máquina), y como resultado

obtenemos la diferencia de horas de sobre reporte.

En el cuadro de enero obtenemos por medio de las ecuaciones el

total de horas máquinas reportadas, donde se obtiene por medio el

diagrama de recorrido las horas trasformadas en minutos, por medio de

las formulas desarrolladas en el anterior párrafo, obtenemos las horas

de diferencias reportadas y la diferencia en (hora máquina dólar), para

poder evaluar.

En el siguiente cuadro se plasman los costos totales de cada

máquina de manufactura, estos costos son reales de producción.


CUADRO Nº 17

COSTO TOTAL DE CADA MAQUINA

MAQUINAS

U.S-

H.MAQUINAROLADORA 3563,7

DURMAQ 5246,4

PLAGADORA 17643,4

INTERMETAL 14518,0Fuente: Archivos Kubiec S.A Elaborado por: Darwin Plaza Rosado

Por medio de barras se muestra el comportamiento de los costos de las

diferentes máquinas de manufactura.

GRAFICO No 5

HORA MAQUINA US.



En el siguiente cuadro obtenemos el historial de las máquinas de

manufactura donde obtenemos un muestreo de las horas total y las

horas totales paradas según el estudio obtenido.

CUADRO No 18

HISTORIAL DE MAQUINA MANUFACTURERA

MÁQUINAS ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTOSEPTIEMBRE

ROLADORA 59,54 72,75 83,98 77,68 35,91 55,33 91,83 118,67 105,83

DURMAQ 58,82 69,75 68,73 82,77 24,16 55,33 88,83 95,09 105,83

PLAGADORA 250,16 217,4 243,66 237,34 200,88 199,07 269,27 274,25 176,36

INTERMETAL 138,28 173,14 124,27 136,97 107,78 144,71 264,79 242,47 137,02

T. TOTAL 506,80 533,04 520,64 534,76 368,73 454,44 714,72 730,48 525,04

T. PARADO 42,92 62,62 -43,46 43,76 33,79 50,12 100,20 93,96 51,61

HORA MAQUINA


GRAFICO No 6

COSTON HORA HOMBRE PARADO

435,52

40971,48

4903,78

-164982,1 -160078,35-200000,00

-150000,00

-100000,00

-50000,00

0,00

50000,00

100000,00

DIFERENCIA HORA

MÁQUINA

COSTO MÁQUINA EN BRUTO

MÁQUINA PARADA

COSTO HOMBRE PARADO

TOTAL COSTO FUGA

DIFERENCIA HORA MÁQUINA COSTO MÁQUINA EN BRUTO

MÁQUINA PARADA COSTO HOMBRE PARADO

TOTAL COSTO FUGA



3.2 Impacto Económico del Problemas

¡5S! Un programa de Orden y Limpieza con un Alto Impacto

económico.

El impacto que generan los desperdicios no solo se da sobre la

calidad de la empresa, si no que existe un impacto sobre la población en

general al no poder disfrutar de un agradable ambiente, de un día de

trabajo grato y en condiciones saludables.

La falta de orden, organización, pulcritud en las zonas de trabajo

repercuten desfavorablemente en la productividad de la empresa.

Citemos algunos ejemplos:

Seiri (organizar), Seiton (ordenar), Seiso (limpiar), Seiketsu (rigor) y

Shitsuke (pulcritud-estandarizar). Estas son las iniciales de una de las

metodologías que ha repercutido más favorablemente en las empresas en

el aumento de la productividad. La aplicación de la técnica “5S” genera

unos cambios de hábitos en los puestos de trabajo que repercuten

favorablemente entre otros en:

Esta metodología es además un gran complemento o ayuda para

una mejor implantación de otros programas de mejora, como pueden ser

TPM, SMED, ISO9001, ISO 14001, OHSAS, Lean Manufacturing.

El programa se desarrolla en un corto periodo de tiempo,

percibiéndose la mejora con gran prontitud.

3.3 Diagnóstico

Para la investigación fue necesario aplicar las siguientes técnicas:


Encuesta. Se aplicó al personal de la empresa KUBIEC S.A de

acuerdo al formato establecido y que consta en anexos.

Población y Muestra

La población Universo para esta investigación se la tomara de una

muestra la misma que está conformada por 50 personas objeto de

estudio.

Previo a la realización de encuestas de mercado se seleccionará el

tamaño de muestra adecuado que nos permita obtener estimaciones y

criterios más cercanos a la realidad, partiendo de la Población existente.

El tamaño de muestra requerida para estimar este parámetro p, con un

límite para el error de estimación B, basados en un muestreo aleatorio

simple, que se determinará por la siguiente ecuación para población

finita:(Trenzano Ferre Jose Maria, Jordi Ferre Nadal, 1997)

Para lo cual es necesario conocer el significado de las variables de

la Ecuación, ampliándolas al estudio y parámetros que se desea estimar:

n= Total de datos de la muestra

N= Tamaño total de la Población (380)

P= Probabilidad de que el evento ocurra (50%)

q= Probabilidad de que el evento no ocurra (50%)

Z= Nivel de significancia (constante igual a 2)

e= error de estimación (máximo 0.08)

n = 110 encuestas

Z2pqxN n = (N – 1) e2+ Z2pq

2² (0.50)(0.50) 380 n = (380 – 1)0.082+ 22(0.50)(0.50)


Aplicando los datos conocidos a la formula indicada, obtendríamos

una muestra de 110 encuestas a realizar.

Estudio y diagnóstico a través de la encuesta realizada en la

empresa Kubiec S.A ver anexo 1

1.- Te agrada el trabajo que realizas? ¿Te sientes a gusto de formar

parte de esta empresa?

CUADRO N°19

AMBIENTE LABORAL

NIVEL FRECUENCIA PORCENTAGE

No/ Nunca 0 0

Algunas Veces 26 24

Regularmente 10 9

Si/ Siempre 74 67

TOTAL 110 100


GRAFICO N° 7


AMBIENTE LABORAL

No/ Nunca

Algunas Veces

Regularmente

Si/ Siempre

67%

9%

24%


A través de las encuestas, se llegó a la conclusión de que el equipo

de trabajo se siente muy cómodo haciendo las labores encomendadas

dentro de la empresa, lo cual está graficada con un 67%, un 24% y 9%

comentó que debido al ambiente de trabajo a través de las maquinarias

que se paralizan se torna un poco tedioso y a la vez se deriva en pérdida

de tiempo.

2.- ¿Es agradable el ambiente que hay entre tus compañeros de

trabajo?

CUADRO N° 20

COMPAÑERISMO


No/ Nunca 0 0

Algunas Veces 0 0

Regularmente 24 22

Si/ Siempre 86 78

TOTAL 110 100


GRAFICO N° 8


COMPAÑERISMO

No/ Nunca

Algunas Veces

Regularmente

Si/ Siempre

78%

22%


A través del gráfico podemos observar que el ambiente laboral entre

compañeros es bueno se muestra con un 78% versus un 22% debido a

que se trabaja por horarios rotativos

3.- ¿El motivo principal por el cual continúas trabajando en esta

empresa es por el sueldo que recibes?

CUADRO N°21

SUELDO


No/ Nunca 0 0

Algunas Veces 0 0

Regularmente 20 18,18

Si/ Siempre 90 81,82

TOTAL 110 100


GRAFICO N°9


SUELDO

No/ Nunca

Algunas Veces

Regularmente

Si/ Siempre

18.18%

81.82 %


A través de los resultado se puede observar que el 81.82% de los

encuestados respondieron que están trabajando por un sueldo estable, y

el 18.18% respondió que a más de sueldo es necesario el compromiso de

cumplir con la empresa.

4.- ¿Consideras que se te da un trabajo justo?

CUADRO N°22

TRABAJO JUSTO


No/ Nunca 0 0

Algunas Veces 13 11,82



TOTAL 110 100,00


GRAFICO N° 10


TRABAJO JUSTO

No/ Nunca

Algunas Veces

Regularmente

Si/ Siempre

11.82%

71.82%

16.36


El 71.82% respondió que el trabajo encomendado está dentro de sus

actividades y cronogramas ya establecidos, mientras que un 16.36%

respondió que muchas veces es necesario quedarse un tiempo adicional

para quedar terminado el trabajo del día.

5.- ¿Eres estimado entre tus compañeros de trabajo?

CUADRO N°23

ESTIMACIÓN LABORAL


No/ Nunca 0 0




TOTAL 110 100


GRAFICO N° 11


ESTIMACIÓN LABORAL

No/ Nunca

Algunas Veces

Regularmente

Si/ Siempre

71.82%

11.82%

16.36%


A través de los resultados se puede apreciar que existe una buena

relación laboral con un 71.82%

6.- ¿Se reconoce tu esfuerzo al hacer tu trabajo?

CUADRO N°24

RECONOCIMIENTO LABORAL


No/ Nunca 0 0




TOTAL 110 100


GRAFICO N° 12


El reconocimiento laboral tanto como los incentivos son dados por la

Empresa Kubiec, S.A, sus trabajadores se sienten con gran apoyo y es lo

que se da a conocer en el gráfico.

RECONOCIMIENTO LABORAL

No/ Nunca

Algunas Veces

Regularmente

Si/ Siempre 72.73%

9.09%

18.18%


7.- ¿Te esfuerzas para recibir un mejor sueldo?

CUADRO N°25

ESFUERZO PARA UN MEJOR SUELDO


No/ Nunca 0 0


Regularmente 5 4,55


TOTAL 110 100


GRAFICO N° 13


Los resultados mostraron que cada persona se esfuerza no sólo

para un mejor sueldo sino para crecer en conocimientos, mostrando un

nivel superior en cada una de las tareas en los distintos departamentos.

ESFUERZO PARA UN MEJOR SUELDO

No/ Nunca

Algunas Veces

Regularmente

Si/ Siempre

90.91%

4.55%

4.55%


8.- ¿Existe una buena comunicación con tu jefe inmediato?

CUADRO N°26

COMUNICACIÓN


No/ Nunca 0 0




TOTAL 110 100


GRAFICO N° 14


La comunicación en un ambiente laboral es muy importante y a

través de las encuestas se puede mostrar que los departamentos se

encuentran debidamente informados con cada una de las decisiones

tomadas.

COMUNICACIÓN

No/ Nunca

Algunas Veces

Regularmente

Si/ Siempre

72.73%

9.09%

18.18%


9.- ¿Estás de acuerdo en que se instalen nuevas estrategias de

calidad?

CUADRO N°27

ESTRATEGIAS DE CALIDAD


No/ Nunca 0 0




TOTAL 110 100


GRAFICO N° 15


Las personas encuestadas están de acuerdo que se instalen

estrategias de calidad. El 86.36% está a favor, mientras que un 9.09% y

4.55% está temerosa.

ESTRATEGIAS DE CALIDAD

No/ Nunca

Algunas Veces

Regularmente

Si/ Siempre

86.36%

4.55% 9.09%


10.- Es necesario la aplicación de la estrategia de las 5s en su

departamento?

CUADRO N°28

APLICACIÓN 5 S.


No/ Nunca 0 0




TOTAL 110 100,00


GRAFICO N° 16


Las encuestas elaboradas dieron como resultado que existe un

ambiente de temor del personal con respecto a la implementación de las

5S, ya sea por desconocimiento de la estrategia a implantar, como

también de los días de capacitación.

APLICACIÓN 5 S.

No/ Nunca

Algunas Veces

Regularmente

Si/ Siempre

54.55%

22.73%

22.73%

CAPÍTULO IV

PROPUESTA

4.1 Planteamiento de alternativas de solución a problemas

Para poder establecer el plan de mejora continua se presenta a

continuación un programa integrado y estructurado para cumplir con cada

una de las cinco filosofías de las cinco (5`s).

CUADRO # 29

PROPUESTA DE MEJORA CONTINÚA

Este programa está basado en la organización y control del área de

trabajo con una nueva filosofía de las 5`s. La estructura de la nueva

propuesta inicia con la creación de un comité de calidad y mantenimiento,

que permitirá desarrollar la gestión de la mejora continua en todas las

áreas de la empresa y asimismo crear bases de trabajo que permitan

Fuente: Manual de Implementación 5” s Elaborado por: Darwin Plaza Rosado

Propuesta 68

desarrollar programas y darle continuidad a los círculos de calidad y

mantenimiento que se desarrollarán.

4.1.1 Comités de calidad y mantenimiento

Estos comités serán los encargados de realizar las gestiones

correspondientes al desarrollo del programa de las 5`s, manejaran los

programas de estándares, actividades, tareas, adiestramiento,

información, conducción para que de manera conjunta se establezcan los

procedimientos, las normas y las medidas para apoyarse mutuamente. En

este comité se mostraran los avances de cada célula de trabajo, se

establecerán las reuniones de trabajo, el personal involucrado y la fecha

límite para el cumplimiento de los puntos tratados; en caso de no

cumplirse dicho compromiso se deberá de especificar las razones por las

cuales no se llevará a cabo.

CUADRO Nº 30

COMITÉS DE CALIDAD Y MANTENIMIENTO


Estructura

La estructura para arrancar el programa de las 5`s estará formada

por ocho equipos de los distintos departamentos de la empresa, sumando

Propuesta 69

uno más que se encuentra en medio de dicho organigrama, que será la

parte del Consejo Directivo (comité de calidad, mantenimiento y la alta

gerencia) es decir el ente facilitador que aprobará la mayoría de cambios

que se requieran, ya que algunos de ellos puedan necesitar la inversión

económica.

Cada célula tendrá una comunicación bilateral con los ocho grupos

distintos y el grupo de Consejo Directivo; para apoyarse en algunos

requerimientos de equipo o mobiliario que sea necesario para poder

implementar el plan.

CUADRO Nº 31

ESTRUCTURA DEL PROGRAMA 5`S

A continuación se describe brevemente el trabajo de cada uno de los

grupos que conforman la estructura del programa 5`s.


Propuesta 70

• Célula de estándares: Como su nombre lo indica, esta célula

establecerá los procedimientos de algunas actividades especiales en las

distintas áreas de trabajo, y se dejaran normadas para que se cumplan

dentro de la empresa. Esta célula deberá tener reuniones por lo menos

cinco veces al mes en el arranque y posterior a los avances que se

tengan en el transcurso del proyecto únicamente darán

retroalimentaciones de algunos cambios.

• Célula de sensibilización: Este grupo tendrá la función principal

desensibilizar en una cultura de las 5`s a todos los trabajadores dentro de

toda la empresa, así como de transmitir los beneficios que se logran en la

implementación del programa, y la participación que tendrá cada persona

en su área de trabajo, para que el programa sea un éxito. Esta célula

deberá de posicionar una filosofía de gana/gana en el personal, para que

no sientan que se generan cambios sin beneficios.

• Célula informativa: Este equipo mantendrá informado al personal

de toda la empresa de los cambios, así como la transmisión de boletines

sobre la cultura 5`s. Deberán buscar los lugares informativos como

carteleras dentro de la empresa y también podrán valerse del correo

interno de la empresa para comunicar al personal administrativo nuevos

procedimientos en cada área de trabajo.

• Célula de adiestramiento: como su mismo nombre lo dice este

equipo tendrá a cargo el tema de capacitación al personal de algunos

temas que vayan surgiendo dentro del programa de las 5´s. En dichas

capacitación se involucrará a todo el personal tanto operativo, como

administrativo y de servicios o contratistas. Para dichas capacitaciones se

tendrá el conocimiento de todos los departamentos de la empresa para

que puedan apoyar con la participación de su gente. La célula de

adiestramiento a su vez será la responsable de impartir talleres a los

gerentes y jefes de área.

Propuesta 71

• Manager: será la persona responsable de dicho programa y el

conductor del mismo, esta persona dirigirá las reuniones de todos los

grupos, establecerá las fechas del cumplimiento de algunos puntos,

delegará responsables de dichas actividades, y presentará al consejo el

avance según lo establecido en el programa. En pocas palabras, el que

va a dirigir la orquesta.

Del compromiso del manager será en gran parte el éxito del

programa ya que si no presenta una postura firme al inicio, las demás

células responderán de la misma manera.

• Jefes de área: los jefes de área conformarán un equipo en el cual

involucrarán a cierta parte de su personal para que se integren al

programa, y analicen ciertas actividades o procesos del trabajo que

realizan día a día.

Los jefes de área también serán responsables que su territorio

laboral esté incluido en dicho proyecto.

• Célula de actividades: conociendo que el trabajo que se lleva a

cabo en toda la organización está integrada por actividades será

importante tomar a cada una de manera particular. Las actividades que se

analizarán serán la de todos los departamentos: calidad, mantenimiento,

producción, logística, ventas, finanzas, recursos humanos, contratistas

entre otros.

Para aclarar aún más este concepto se pone como un ejemplo

particular, la actividad denominada lavado de equipo, donde interviene

personal y recursos para su ejecución. Aquí se analizará cada detalle de

la forma en la que se hace actualmente, los pasos consecuentes, tiempo,

y equipo y recursos humanos y tiempo de paralización, para cumplir con

dicho trabajo.

Propuesta 72

• Célula de tareas: una vez conocida cada actividad en todas las

áreas de la Empresa se procederá a analizar las tareas que conlleva cada

una de ellas.

Una actividad puede tener muchas tareas y clasificando cada una de

las mismas se podrá darle el énfasis necesario. El tener una célula de

tareas se hace más específico el trabajo y más funcional que si se hiciera

de forma general.

• Consejo: es la alta gerencia de la empresa la cual es la

responsable de proveer los requerimientos necesarios que surjan en cada

una de las células de trabajo; el consejo planificará el programa y

establecerá metas de desempeño para medir si el proyecto fue un éxito.

El consejo a su vez estará integrado por los departamentos de

mantenimiento y calidad quienes darán el soporte necesario a las distintas

células. Cabe mencionar que el consejo será el único en autorizar o negar

la mayoría de procedimientos ya que estos llevarán la firma y sellos de los

gerentes de las áreas involucradas.

CUADRO Nº 32

PLANIFICACIÓN DEL PROGRAMA 5`s


Propuesta 73

Personal involucrado

Para que el proyecto sea un éxito el personal involucrado será el de

toda la empresa ya que no basta con que haya una sola persona o dos

velando para que se cumplan los procedimientos en las distintas áreas de

trabajo. La célula de capacitación influirá en esta parte, ya que tendrá que

comunicar continuamente que el programa es responsabilidad de todos.

Toma de decisiones

Las decisiones tendrán varios pasos para que se pueda tener el

visto bueno por parte del consejo, cada una de las células establecerá los

procedimientos de cada área, y una vez concluidos serán enviados para

revisión de las gerencias involucradas y el consejo, para su visto bueno y

la toma de decisiones como parte definitiva y establecida.

Cabe mencionar que también se tendrá un margen para su

retroalimentación y los cambios que se consideren necesarios.

Flujograma

Para desarrollar un programa acorde debemos cumplir dentro de la

empresa con un adecuado conocimiento del mantenimiento planeado a

futuro, es decir cumplir con los objetivos planeados, los cuales detallamos

a continuación:

• Reducción de tiempo de respuesta

• Levantamiento de informes por causas asignadas

• Creación de formatos de reportes.

• Divulgación de reportes diarios

• Crear indicadores de mantenimiento

• Estructurar un manual de mantenimiento de todo el equipo que se tiene

Propuesta 74

Estos objetivos bases se desarrollarán de acuerdo a un

mantenimiento preventivo que permita el manejo adecuado de los

proyectos dentro de la empresa, que un futuro cada uno de los

mantenimiento se trabajen de forma autónoma a los procesos actuales, y

que se tenga una base de mantenimientos centrados en la confiabilidad

del personal a cargo y de la calidad de la maquinaria y equipos que son

adquiridos.

CUADRO N° 33

TPM

Fuente: http://www.solomantenimiento.com/m_ptm.htm


4.1.2 Programa de las 5’S

Un programa de las 5´s es un método o herramienta que ha sido

incluida dentro del concepto de Calidad Total. Calidad Total, nace en

Japón con la creación y promulgación de varios referentes de orientación

Propuesta 75

de mejora continua creados con la finalidad de adecuar a las

organizaciones a producir, gestionar y realizar todos los procesos bajos

preceptos claros de calidad y mejora en cada una de las cosas que se

hacen.

CUADRO N°34

PROGRAMA DE LAS 5S

Fuente: Manual de Implementación Programa 5” s Elaborado: Darwin Plaza Rosado

Dentro de la propuesta que realizaremos utilizaremos en métodos

para la creación y mantenimiento por áreas, a fin de tener un trabajo más

limpio, más organizado y más seguro que los procesos actuales. Estos

cambios dentro de una organización significan cambios en la forma de

realizar las cosas, es decir toda la empresa formará parte de este cambio

que permitirán en un corto plazo gestionar actividades de mejora continua

en sus áreas de acción.

Las necesidades que se cubrirán dentro de la empresa con la

implementación del programa de 5´s abarcará toda la parte de

Propuesta 76

planificación y mantenimiento en los alcances anteriormente

mencionados. A continuación se detalla las necesidades a cubrir,

(trabajar):

Brindar una respuesta a la necesidad de mejorar el ambiente de

trabajo, eliminación de desperdicios producidos por el desorden y falta de

ubicación y recepción de materiales ya sea por importación o maquilas,

falta de aseo, fugas, contaminación, etc., en los sistemas de aire

comprimido, hidráulicos y mantenimiento.

• Reducción de pérdidas por mal manejo de est ndares de calidad,

tiempo de respuesta y costos, con la intervención del personal en el

cuidado del sitio de trabajo.

• Crear las condiciones para aumentar la vida útil de los equipos y

maquinas, a través de una inspección permanente por parte de la persona

quien la opera antes de comenzar el turno de trabajo.

• Estandarizar el cumplimiento de las pr cticas y procedimientos en

el manejo de los equipos y maquinaria de refrigeración (aires

acondicionados).

• Hacer uso de elementos de control visual como tarjetas y tableros

para mantener ordenados todos los elementos y herramientas que

intervienen en el proceso de mantenimiento.

• Conservación del sitio de trabajo mediante controles periódicos

sobre las acciones de mantenimiento de las mejoras alcanzadas con la

aplicación de las 5S.

• Poder implantar un programa de mejora continua de producción

Just in time, Control Total de Calidad y Mantenimiento Productivo Total.

Propuesta 77

• Reducir las causas potenciales de accidentes y se aumenta la

conciencia de cuidado y conservación de los equipos y demás recursos

de la empresa.

Seiri (clasificación)

Seiri, significa clasificación, es decir que se tiene que identificar y

separar los materiales necesarios de los que no lo son y eliminar estos

últimos con la finalidad de hacer más efectivos los procesos de mejora

continua. Esto aumentará el rendimiento en la productividad por área de

trabajo. Para ello se identificaran los artículos con una tarjeta de color de

identificación.

Este tipo de tarjeta permite marcar o denunciar que en el sitio de

trabajo existe algo innecesario y que se debe tomar una acción correctiva.

FIGURA N°17

Seiri (Clasificación)

Fuente: Manual de Implementación Programa 5” s Elaborado por: Darwin Plaza Rosado

Propuesta 78

La primera S, la aplicaremos dentro de las instalaciones y el trabajo

se realizará de acuerdo a la programación estipulada y gestionado por el

equipo de las 5S, tal y cual lo muestra el cuadro #35:

CUADRO Nº 35

FLUJOGRAMA

Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las

que no sirven.

• Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario.

• Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo.


Propuesta 79

• Separar los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza, uso,

seguridad y frecuencia de utilización con el objeto de facilitar la agilidad

en el trabajo.

• Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan

realizar en el menor tiempo posible y sea visible las mejoras realizadas en

dichas áreas.

• Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y que

pueden conducir a averías, sean estos que estén en deterioro o en

perfecto estado.

• Eliminar información innecesaria y que nos puede conducir a errores de

interpretación o de actuación.

Elementos innecesarios

Los elementos innecesarios son aquellos materiales que una vez

fueron utilizados para la elaboración de un trabajo y que no ocupan más

actividad dentro del lugar o área de trabajo. Todos los elementos

innecesarios, forman parte de esas cosas que se almacenan y que no

agregan valor al trabajo que se realiza a diario. Para el caso de la

implementación de un programa de 5´s este factor se considera como

principal, debido que retrasa las acciones que se realizan por área de

trabajo, aumenta los tiempo de mantenimiento y servicio y ocasiona un

descontrol de documentos y herramientas que son de vital importancia a

la hora de realizar un trabajo.

Los resultados que obtendremos son:

• M s espacio.

• Mejor control de inventario.

• Eliminación del despilfarro de artículos.

• Menos accidentes.

Propuesta 80

CUADRO Nº 36

FORMATO DE TARJETA

Fuente: Manual de Implementación 5” s Elaborado: Darwin Plaza Rosado

Control de informes

El control de informes serán los registros estadísticos de las distintas

áreas de trabajo y de los responsables de las mismas; estos informes

serán presentados mensualmente y deberán de llevar detalladas sus

acciones correctivas.

Los controles de informes deben ser llenados semanalmente por

área de trabajo y serán tomados aquellos artículos que se encuentren con

la tarjeta roja y también aquellos artículos los cuales se consideren que

necesitan mayor atención para su ubicación y uso.

Estos informes serán llenados por el personal de cada área y los

tabulara el personal ajeno a la misma; cabe mencionar que cualquier

Propuesta 81

incoherencia en los mismos datos serán detectados en las auditorías que

se detallará más adelante.

CUADRO Nº 37

FORMATO DE TARJETA


Seiton (organizar)

La organización se resume en colocar lo necesario en un lugar

fácilmente accesible visible. Para ello es necesario seguir algunos pasos

que se detallan a continuación:

• Definir un nombre, código o color para cada clase de artículo.

Propuesta 82

• Decidir donde guardar las cosas tomando en cuenta la frecuencia de su

uso.

• Acomodar las cosas de tal forma que se facilite el colocar etiquetas

visibles y utilizar códigos de colores para facilitar la localización de los

objetos de Manera rápida y sencilla.

La implementación de la segunda S, permitirá aprovechar todo lo

realizado en la clasificación de la primera S. Los beneficios que se

obtendrán son los siguientes:

• Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el trabajo

de rutina para facilitar su acceso y retorno al lugar.

• Disponer de sitios identificados para ubicar elementos que se emplean

con poca frecuencia.

• Disponer de lugares para ubicar el material o elementos que no se

usarán en el futuro.

• En el caso de maquinaria, facilitar la identificación visual de los

elementos de los equipos, sistemas de seguridad, alarmas, controles,

sentidos de giro, etc.

• Lograr que el equipo tenga protecciones visuales para facilitar su

inspección autónoma y control de limpieza.

• Identificar y marcar todos los sistemas auxiliares del proceso como

tuberías, aire comprimido, combustibles.

• Incrementar el conocimiento de los equipos por parte de los operadores

de Producción

Propuesta 83

CUADRO Nº38

SEITON (ORGANIZAR)

Control

Para obtener un buen control en cuanto al manejo y ubicación de

cada uno de los objetos en toda la empresa es necesario contar con un

pequeño formato general, a fin de obtener resultados sobre un pre-

análisis de cómo se encuentran actualmente las instalaciones en cuanto a

colocación.

Este pequeño formato es una evaluación en donde existe tres

ponderaciones para medir el grado de organización.

Fuente: Manual de Implementación 5 “s


Propuesta 84

CUADRO Nº 39

SEITON (ORGANIZAR)

Fuente: Manual de Implementación Programa 5 “s Elaborado: Darwin Plaza Rosado

Marcación

Para apoyarse en una mejor organización es necesario tener una

marcación porcada una de las áreas, en donde se identifique el lugar en

donde se pueden encontrar las cosas y cuantas existen de cada una de

ellas, las herramientas o elementos que se pueden emplear para llevar a

cabo dicho trabajo pueden ser:

• Indicadores de cantidad

• Procedimientos est ndares

• Disposición de m quinas

Propuesta 85

• Puntos de limpieza y seguridad

• Letreros y tarjetas

• Nombre de las reas de trabajo

• Lugar de almacenaje de equipos

• Identificadores de ubicación

Colores

Para lograr un orden adecuado en los elementos que previamente

identificamos como necesarios, dispondremos de una gama de colores o

fichas de colores que nos ayudaran a localizarlos de una forma efectiva y

rápida. Estas fichas permitirán ubicar los elementos de acuerdo a una

clasificación estipulada.

CUADRO Nº40

TABLA DE COLORES

Fuente: Manual de Implementación de Programa 5S Elaborado por: Darwin Plaza Rosado

Propuesta 86

Ubicación

Para la ubicación es necesario diseñar un mapa 5s posterior a

realizar varios ensayos para establecer uno definitivo; este mapa ayudará

en gran manera el ubicar a cada objeto en su lugar (es decir que se

tendrá una estandarización) por área dentro de la empresa.

FIGURA N°18

DISEÑOS DE COLORES

Identificación del entorno

Basado en un análisis de mejora continua, se deben de identificar

las áreas de mejora de la empresa. Nuestra propuesta está enmarcada en

las áreas de mantenimiento industrial y equipos. El entorno de aplicación

del programa depende de las condiciones de improductividad de las

áreas, refiriéndose las anteriores como tiempo de respuesta, tiempo en

los equipos, conocimiento de la información, etc.

Fuente: Manual de Implementación 5 “s Elaborado por: Darwin Plaza Rosado

Propuesta 87

Seiso (limpieza)

Para optimizar nuestro programa, la siguiente S, busca generar

limpieza en las áreas de mejora. Seiso significa eliminar el polvo y

suciedad de todos los elementos de una fábrica. Desde el punto de vista

del TPM (Mantenimiento Productivo Total), implica inspeccionar el equipo

durante el proceso de limpieza. Se identifican problemas de escapes,

averías, fallas o cualquier tipo fuga en los sistemas de aire comprimido o

en las mangueras hidráulicas.

La limpieza se relaciona estrechamente con el buen funcionamiento

de los equipos la habilidad para producir artículos de calidad. La limpieza

implica no únicamente mantener los equipos de aire comprimido dentro

de una estética agradable permanentemente. Exige que realicemos un

trabajo creativo de identificación de las fuentes de suciedad y

contaminación para tomar acciones de raíz para su eliminación, de lo

contrario, sería imposible mantener limpio y en buen estado el área de

trabajo. Se trata de evitar que la suciedad, el polvo, y las limaduras sea

cumulen en el lugar de trabajo o maquinas y esto estaría causando

retrasos al proyecto.

Control

Los encargados del control y efectividad de la aplicación de Seiso

que significa limpieza en las áreas, dependerá de cada uno de los

supervisores, líderes y personal de la planta de mantener y controlar

cada área.

Estos a su vez manejarán la siguiente tabla como instrumento de

trabajo y efectividad de respuesta de los técnicos a su cargo. Esta

herramienta permitirá medir constantemente la parte de limpieza en los

círculos de calidad y mantenimiento de equipos de refrigeración.

Propuesta 88

CUADRO Nº41

TABLERO DE REPORTE


Marcación y señalización

Para la marcación y señalización de los equipos, se manejará el

siguiente formato con la finalidad de tener un control adecuado del trabajo

y servicios que se realizarán a través de los técnicos y que será

documentado finalizado cada uno de los trabajos.

Propuesta 89

Esta ficha servirá para retroalimentar cada uno de los servicios que

se prestan, y poder así saber qué status tiene cuando se realicé una

siguiente revisión.

CUADRO Nº42

MARCACIÓN Y SENSIBILIZACIÓN

Seiketsu (Estandarizar)

Seiketsu es la metodología que permite mantener los logros

alcanzados con la aplicación de las tres primeras "S". Si no existe un

proceso para conservar los logros, es posible que el lugar de trabajo

nuevamente llegue a tener elementos innecesarios y se pierda la limpieza

alcanzada con nuestras acciones.

Dentro de la empresa y los técnicos en refrigeración, se pretende

que a través de esta tercera S, se vean los siguientes cambios:


Propuesta 90

• Mantener el estado de limpieza alcanzado con las tres primeras S.

• Enseñar al operario a realizar normas con el apoyo de la dirección y un

adecuado entrenamiento.

• Las normas deben contener los elementos necesarios para realizar el

trabajo de limpieza, tiempo empleado, medidas de seguridad a tener en

cuenta y procedimiento a seguir en caso de identificar algo anormal.

•En lo posible se deben emplear fotografías de como se debe mantener el

equipo y las zonas de cuidado.

• El empleo de los est ndares se debe auditar para verificar su

cumplimiento.

•Las normas de limpieza, lubricación y aprietes son la base del

mantenimiento autónomo.

Shitsuke (Disciplina)

Shitsuke o Disciplina significa convertir en hábito el empleo y

utilización de los métodos establecidos y estandarizados para la limpieza

en el lugar de trabajo. Podremos obtener los beneficios alcanzados con

las primeras "S" por largo tiempos se logra crear un ambiente de respeto

a las normas y estándares establecidos.

Las cuatro "S" anteriores se pueden implantar sin dificultad si en los

lugares de trabajo se mantiene la Disciplina. Su aplicación nos garantiza

que la seguridad será permanente, la productividad se mejore

progresivamente y la calidad de los productos sea excelente.

Shitsuke implica un desarrollo de la cultura del autocontrol dentro de

la empresa. Si la dirección de la empresa estimula que cada uno de los

integrantes aplique el Ciclo Deming en cada una de las actividades

diarias, es muy seguro quela práctica del Shitsuke no tendría ninguna

dificultad. Es el Shitsuke el puente entre las 5S y el concepto Kaizen o de

Propuesta 91

mejora continua. Dentro de la empresa y del personal operativo, se

pretende que a través de esta S, se vean los siguientes cambios:

• El respeto de las normas y est ndares establecidos para conservar el

sitio de trabajo impecable.

• Realizar un control personal y el respeto por las normas que regulan el

funcionamiento de una organización.

• Promover el h bito de auto controlar o reflexionar sobre el nivel de

cumplimiento de las normas establecidas.

• Comprender la importancia del respeto por los dem s y por las

normasen las que el trabajador seguramente ha participado directa o

indirectamente en su elaboración.

• Mejorar el respeto de su propio ser y de los dem s.

4.1.3 Mantenimiento y 5´S

El mantenimiento de la funciones de cada una de las 5´s del

programa y de acuerdo a las especificaciones de mejora continua

planteada, se inicia a través de la planificación de los mantenimientos a

efectuar en cada uno de los equipos durante un semestre. Esta

planificación obedece a que es necesario aumentar el tiempo de

respuesta a un servicio solicitado, por lo que cada elemento dentro del

plan debe ser cumplido y programado.

El mantenimiento preventivo, tiene la finalidad de cubrir los todas las

áreas de acción y prevenir posible acumulación de trabajo producto de

malos servicios y daños a las estructuras de los equipos. Este parte del

mantenimiento generará mejor tiempo de respuesta, prevenir de daños

Propuesta 92

futuros a los equipos, saber con prontitud el status de cada uno de los

servicios y la forma en que se debe proceder.

Esto será traducido en un mejor servicio que llegará al cliente y

tendrá la ventaja de generar un valor agregado para la empresa.

CUADRO Nº43

MANTENIMIENTO 5S

El tercer elemento del mantenimiento es el autónomo, este tiene

como finalidad generar servicios de trabajo automatizado, que permitan

dar respuesta inmediata al servicio que se debe prestar.

Fuente: 5 pillars of the Visual Workplace Elaborado por: Darwin Plaza Rosado

Propuesta 93

Mantenimiento planificado

Para esta sección utilizaremos los check-list a manera de tener un

orden en el trabajo y también indicadores de gestión que permitan medir

la calidad y efectividad del servicio. Así mismo algunos carteles que serán

colocados como informadores del trabajo que se debe de hacer para el

programa de las 5´s.

Checklist de 5´S

Los checklist, es una herramienta de control que la utilizaremos a

favor de documentar y controlar de una mejor forma los servicios y

trabajos que se hacen encada uno de los equipos. Dentro de la empresa

se utilizará el siguiente formato.

CUADRO Nº44

CHECK LIST 5S

Fuente: Diseño Propio


Propuesta 94

Indicadores 5´S

Los indicadores son directrices que permitirán medir el porcentaje de

alcance y metas cubierta por área y servicio. Se utilizará el siguiente

formato:

FIGURA Nº19

INDICADORES 5 “S

Fig. 19 Indicadores 5s Elaborado por: Darwin Plaza Rosado

Propuesta 95

Carteles de información de las 5´S

Los carteles de información, servirán para que los técnicos y

personal administrativo este contexto con el proyecto de las 5´s, su

significado, aplicación y avances en la implementación dentro de la

empresa.

Un bosquejo de las publicaciones que se harán se detalla en la

siguiente figura:

FIGURA Nº 20

INFORMACIÓN 5´S

Fuente: Manual de Implementación Programa 5s Elaborado por: Darwin Plaza Rosado

Propuesta 96

Procedimientos de las 5´S

Practicamos el Seiri y Seiton cuando mantenemos en lugares

apropiados e identificados los elementos como herramientas, extintores,

basura, toallas, libretas, reglas, llaves, escobas, tableros de control de

calidad etc.

Cuando nuestro entorno de trabajo está desorganizado y sin

limpieza perderemos la eficiencia y la moral en el trabajo se reduce, ya

que científicamente está comprobado que las personas se desmotivan.

Son poco frecuentes las fábricas, talleres y oficinas que aplican en forma

estandarizada las cinco "S" en igual forma como mantenemos nuestras

cosas personales en forma diaria. Esto no debería ser así, ya que en el

trabajo diario las rutinas de mantener el orden y la organización sirven

para mejorar la eficiencia en nuestro trabajo y la calidad de vida en aquel

lugar donde pasamos más de la mitad de nuestra vida. Realmente, si

hacemos números es en nuestro sitio de trabajo donde pasamos más

horas en nuestra vida.

Metas

• Dar respuesta a la necesidad de mejorar el ambiente de trabajo,

eliminación de despilfarros producidos por el desorden, falta de aseo,

fugas, contaminación, etc.

• Buscar la reducción de pérdidas por la calidad, tiempo de respuesta y

costes con la intervención del personal en el cuidado del sitio de trabajo e

incremento de la moral por el trabajo.

• Facilitar las condiciones para aumentar la vida útil de los equipos,

gracias a la inspección permanente por parte de la persona quien opera la

maquinaria.

Propuesta 97

• Mejorar la estandarización y la disciplina en el cumplimiento de los

estándares, al tener el personal la posibilidad de participar en la

elaboración de procedimientos de orden, limpieza, señalización,

lubricación y apriete.

• Hacer uso de elementos de control visual como tarjetas y tableros para

mantener ordenados todos los elementos y herramientas que intervienen

en el proceso productivo.

• Conservación del sitio de trabajo mediante controles periódicos, o tour

de orden y limpieza por áreas con los respectivos chet lits , sobre las

acciones de mantenimiento de las mejoras alcanzadas con la aplicación

de las 5S.

• Poder implantar cualquier tipo de programa de mejora continúa de

producción Justo a Tiempo, Control Total de Calidad y Mantenimiento

Productivo Total.

• Reducir las causas potenciales de accidentes y se aumenta la

conciencia de cuidado y conservación de los equipos y demás recursos

de la compañía.

ANÁLISIS DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER

La esencia de la formulación de estrategias es lidiar con la

competencia.

En la pelea por participación de mercado, la competencia no se trata

sólo de las empresas que combaten en la misma industria; su definición

es mucho más amplia, y abarca fuerzas competitivas que van mucho más

allá, e incluyen a clientes, proveedores, entrantes potenciales y productos

sustitutos

Propuesta 98

1) El riesgo por el nuevo ingreso de potenciales competidores.

El comercio mayorista de productos metálicos toma en cuenta a las

empresas de Compra y venta al por mayor de metales; las Distribuidoras

de productos metálicos; los Mayoristas de muebles y accesorios

metálicos; los distribuidoras de artículos de ferretería, herramientas y

armerías, y Mayoristas de hierro y acero.

Ideal Alambrec obtuvo el primer lugar del sector por sus niveles de

ventas y su utilidad bruta; en el primero especialmente, alcanzó una

ventaja que le permitió asegurarse el primer lugar, pues la diferencia

respecto a su inmediato competidor fue muy corta, tal como muestra el

cuadro #46

CUADRO Nº45

PUNTAJES DE EMPRESAS PARTICIPANTES

Fuente: Gerencia de Planta Elaborado por: Darwin Plaza Rosado

Propuesta 99

2) El grado de rivalidad entre compañías establecidas dentro de una

industria.

En este sector se incluyen una serie de actividades entre las que

están:

Fabricación de productos primarios de hierro y acero o

aleaciones.

Fabricación de productos primarios de aluminio; fabricación de

muebles y accesorios metálicos.

Fabricación y reparación de estructuras y estanques metálicos

Fabricación de galpones, puertas y ventanas metálicas

(cerrajerías); montaje e instalación de elementos prefabricados.

Edificios metálicos prefabricados; esmaltado, barnizado,

lacado, galvanizado, chapado y pulido de artículos de metal.

Estampados de metal y productos de tornería; fabricación de

artículos sanitarios de plomería de hierro esmaltado y de latón

o aleaciones.

Fabricación de tornillos, pernos, clavos, grapas, alambres y

otros; fabricación de vajillas y cuchillería.

Fabricación de herramientas manuales.

Hojalatería (incluye envases de lata).

Fabricación y montaje de carrocerías para vehículos

(metalmecánica).

Fundiciones Nacionales Funasa es la empresa ganadora de la

industria metálica.

Su éxito radica en sus niveles de rotación de activos, liquidez,

rentabilidad operativa y su apalancamiento, que es sin duda un elemento

fundamental, pues en este indicador alcanzó una ventaja considerable

entre las competencias.

Propuesta 100

FIGURA Nº 21

En el siguientes cuadro haremos un análisis pormenorizado de

KUBIEC cuanto de las empresas competidoras en el mercado de

Guayaquil.

CUADRO Nº46

RIVALIDAD ENTRE COMPAÑÍAS



Propuesta 101

Como podemos apreciar Kubiec se encuentra entre las 10 mejores

empresa competidoras en el mercado de Guayaquil, conociendo que

estamos en un sector competitivo en el cual encontramos empresas

reconocidas de alto renombre, es necesario q Kubiec adopte nuevas

estrategias de mejoramiento en sus procesos y en los distintos

departamentos, con el fin de ganar un mejor posicionamiento en las

mentes y en el mercado ecuatoriano.

3) El poder de negociación de los compradores.

La principal debilidad del sector (en este aspecto) radica en que los

clientes pueden cambiar muy fácilmente de un proveedor a otro, ya que

los productos son relativamente estandarizados, lo que obliga a los

proveedores a buscar soluciones adicionales para retenerlos. En general,

el poder de los compradores no constituye un riesgo muy alto para los

participantes del sector.

Considerando el alto grado de dispersión de los clientes de la

industria siderúrgica local (Empresas manufactureras, constructoras,

mineras, usuarios finales – orientados a la autoconstrucción, etc.), es

necesario que se logre llegar al mercado con opciones que hagan de

nuestros productos la diferencia de otros logrando así la lealtad de

nuestros consumidores.

Lealtad a la marca.

Esta fuente consiste en la preferencia que tienen los compradores

por los productos de compañías establecidas. Una firma puede fomentar

este tipo de fidelidad mediante publicidad constante de la marca y la

empresa, protección de la marca registrada en los productos, innovación

de productos a través de programas de investigación y desarrollo, un

énfasis en la óptima calidad del producto y un buen servicio de postventa.

Propuesta 102

La significativa lealtad a la marca representa una dificultad para los

nuevos aspirantes si desean despojar la participación en el mercado de

las organizaciones establecidas. De esta manera se reduce la amenaza

de ingreso de potenciales competidores puesto que pueden advertir que

es demasiado costosa la tarea de acabar con las muy establecidas

preferencias de los consumidores.

Ventajas de costo absoluto.

Disminuir costos absolutos suministra a las compañías establecidas

una ventaja que es difícil igualar por parte de los competidores

potenciales. Las ventajas de costo absoluto pueden surgir de técnicas de

producción superiores. Estas técnicas son producto de la práctica,

patentes o procesos secretos del pasado; del control de particulares

insumos necesarios para la producción como mano de obra, materiales,

equipos o habilidades administrativas; o del acceso a capitales menores

ya que empresas existentes representan menores riesgos que las firmas

establecidas. Si estas últimas cuentan con una ventaja de costo absoluto,

disminuye entonces por otra parte la amenaza de ingreso.

CUADRO Nº 47

PRECIOS

Fuente: KUBIEC. Guayaquil, Ecuador Elaborado por: Darwin Plaza Rosado

Propuesta 103

Como podemos notar Navacero se mantiene por encima de los

precios de Kubiec, si se trata de la placa de acero colaborante para losas

en el espesor de 0,65 mm, la diferencia de precios es del orden del

22,93%. Si comparamos la placa en el espesor de 0,75 mm la diferencia

de precio es del orden del 25,08%.

Procederemos ahora a comparar los precios de ROOFTEC y

KUBIEC para tener una visión más clara de la empresa que maneja los

precios más bajos del mercado.

CUADRO Nº48

CUADRO COMPARATIVO DE PRECIOS DE LAS TRES PLACAS DEL

MERCADO


Como podemos notar ROOFTEC se mantiene por encima de los

precios de KUBIEC, si se trata de la placa de acero colaborante para

Propuesta 104

losas en el espesor de 0,65 mm, la diferencia de precios es del orden del

9,12%. Si comparamos la placa en el espesor de 0,75 mm la diferencia de

precio es del orden del 10,06%. Vale mencionar que el espesor de la

placa de acero colaborante de la empresa ROOFTEC es de 0,75 mm, es

decir, la de KUBIEC es más gruesa en 0,01 mm.

Debemos notar otra cosa importante, KUBIEC es la única empresa

que ofrece al mercado una placa de acero colaborante en espesor de

0,70 mm.

El único diferenciador que supone la diferencia de espesores en este

tipo de material, es la distancia entre apoyos a la que deba sometérsela,

de tal suerte que, a menor espesor de placa menor debe ser la distancia

entre apoyos para que la losa alcance la misma resistencia que una placa

de mayor espesor, sin embargo, bien vale la pena resaltar que

comparando la diferencia de espesor entre 0,76 mm y 0,75 mm (es decir

0,01 mm) la distancia entre apoyos no debería variar.

4) El poder de negociación de los proveedores.

Es importante mencionar que la industria es fuertemente

dependiente de los insumos importados. Por otro lado el poder de

negociación de los proveedores locales es bajo debido a la importancia

del volumen de compra que las empresas siderúrgicas representan.

Habría que considerar que los insumos más críticos para la industria son

extranjeros.

Por otra parte, es preciso considerar que estos insumos requieren un

tratamiento especializado para su manejo (caso de la chatarra) y que el

costo que representan estos, sobre el costo total del producto final es muy

importante, con lo que concluimos que el factor proveedores es una de las

debilidades más importantes del sector.

Propuesta 105

5) La proximidad de sustitutos para los productos de una industria.

Entre la proximidad de sustitutos en la industria de acero

especificamos a continuación los más reconocidos que resulta una

amenaza para Kubiec S.A en el mercado.

Acerías nacionales del ecuador s.a. Andec

ANDEC S.A. es la primera industria siderúrgica del Ecuador que

fabrica y comercializa acero de calidad a nivel nacional. Su cartera de

productos se orienta a satisfacer las necesidades del mercado de la

construcción.

Productos

Varillas Saldables

Son barras de acero de baja aleación, que recibieron tratamiento

térmico controlado y adquirieron magníficas propiedades mecánicas: alta

ductilidad resistencia y flexibilidad, durante el proceso de laminación, por

lo que son ideales para las estructuras de hormigón armado, las

construcciones de diseño sismo resistente y donde se requieran

empalmes por soldadura.

FIGURA Nº22

VARILLAS ELECTROSOLDADAS


Propuesta 106

Servicios

ANDEC S.A. para satisfacer la demanda de sus clientes cuenta con

un equipo de asesoría de ventas, quienes despliegan acciones para

ejecutar y dar seguimiento a la gestión.

El equipo de ventas realiza visitas periódicas a las obras, para medir

la conformidad del cliente con el producto.

La transportación del producto desde el sitio de distribución hasta la

obra, dentro de cualquier punto del país, es un servicio que ahorra costos

al cliente y otorga ANDEC S.A.

Acero de los andes

Nombre: Industria Acero de los Andes S.A. (I.A.A.)

Estructura de la empresa

Industria Acero de los Andes S.A (I.A.A.) forma parte de un Grupo

Corporativo de tres empresas privadas ecuatorianas que tienen un

accionariado común. Dentro de este Grupo, cada empresa mantiene su

independencia legal, administrativa y operativa del resto de las compañías

del grupo.

Las empresas que conforman el Grupo Corporativo son:

1. Industria Acero de los Andes S.A. (I.A.A.): Compañía ecuatoriana,

con amplia experiencia en diseño, suministro y fabricación de bienes de

capital y proyectos de contenido metalmecánico para los sectores

energético, industrial e infraestructura.

Propuesta 107

2. Santos – CMI S.A.: Contratista general, especializada en

construcción y montaje, bajo el sistema “fasttrack” para los sectores

petrolero, eléctrico e industrial.

3. Genesys Trading Co. S.A.: Empresa dedicada a la Automatización,

Instrumentación y Control de Procesos. Cuenta con el respaldo y

representación de un importante grupo de empresas internacionales

líderes en este campo.

Todas las empresas pertenecientes al mencionado Grupo

Corporativo son líderes en el Ecuador en sus respectivas áreas de

trabajo, lo que ha permitido al Grupo trabajar conjuntamente con alta

calidad y eficiencia en importantes proyectos integrales de ingeniería

dentro y fuera del país.

Capacidad de ejecución

Además de su capacidad interna de ingeniería y fabricación,

Industria Acero de los Andes S.A. (I.A.A.). mantiene relaciones mediante

convenios y licencias con prestigiosas empresas internacionales

especializadas en distintas actividades industriales, para la obtención de

asistencia técnica y transferencia tecnológica orientada a la ejecución de

proyectos complejos.

Ingeniería

El Departamento de Ingeniería, para los cálculos y diseños

generales y de detalle, utiliza, entre otras, las normas y estándares

internacionales API, ASME, AWWA, ASTM, ANSI, UL, y las normas

ecuatorianas determinadas por el INEN (Instituto Ecuatoriano de

Normalización).Cuenta con las más avanzadas tecnologías para

garantizar el diseño de nuevos productos.

Propuesta 108

Recursos productivos

Industria Acero de los Andes S.A (I.A.A.) mantiene

permanentemente un staff de ejecutivos, ingenieros, técnicos,

diseñadores, supervisores y obreros altamente calificados y entrenados

en cada una de sus especializaciones, lo que nos ha permitido afrontar

con éxito una diversidad de proyectos integrales.

Cuenta con una Planta Industrial debidamente equipada, ubicada

estratégicamente en las afueras de Quito. El área total disponible en dicha

planta es de:

Área de prefabricación, ensamblaje y soldadura: 4.000 m2

Bodegas y patios de manipuleo: 10.000 m2

Nuestra Planta Industrial se encuentra equipada con puentes

grúas, mesas de oxicorte, pantógrafos, roladoras, prensas,

soldadoras eléctricas, sistemas electrógenos, etc. Hemos

incorporado al equipamiento de la Planta cabinas de granallado y

un horno para alivio de tensiones y tratamiento térmico cuya

temperatura máxima de tratamiento de 1.200°C, lo que le da mayor

realcé a los productos.

También forma parte de nuestro equipamiento una cabina de

pintura climatizada y presurizada con un sistema de calentamiento

a gas, que permite proteger adecuadamente las superficies de los

equipos fabricados.

Knalum.- es un canal estructural que complementa el portafolio de

productos y servicios de las empresas y profesionales que ofrecen

Estructuras Metálicas y Cubiertas en el sector industrial y comercial.

Propuesta 109

FIGURA Nº23

KNALUM


Atributos Knalum©

1. Continuo (“sin costuras”): Su fabricación es a partir de flejes y no de

planchas, evitándose las uniones con soldadura y remaches. Por lo tanto

se eliminan las goteras en los canales.

2. A la medida de cada necesidad: No tiene límites en cuanto a su

longitud, es pr cticamente “infinito”.

3. Mayor durabilidad y estética: Para su fabricación se utiliza el mismo

material de las cubiertas, Galvalume y Prepintado.

4. Fabricación e instalación en sitio: Se garantiza cobertura nacional.

Dos años de garantía, por defectos de material y de instalación.

El análisis de las cinco fuerzas de Porter sugiere que la industria es

relativamente fuerte con respecto a sus clientes y el ingreso de productos

sustitutos. Sin embargo, las importaciones han incentivado una intensa

rivalidad interna

Finalmente, los factores sociales y económicos no representan

mayor riesgo para el sector nacional siderúrgico. Bajo este escenario,

Propuesta 110

podríamos sugerir algunos lineamientos para mitigar las principales

amenazas del sector:

Establecimiento de contratos a largo plazo con proveedores de

insumos críticos para asegurar su abastecimiento a precios menos

volátiles.

Aseguramiento de lealtad de clientes a través de soluciones de

postventa que creen diferenciación con respecto a los demás

competidores.

Análisis FODA por función sustantiva

Oportunidades.

O1. Aprovechar las recomendaciones, que permita reconocer la

planta para su futura expansión.

O2. Demanda de cuadros calificados con la modalidad de

programas técnicos superior. Entre estos factores que dan lugar al

crecimiento, están la obligatoriedad de la educación tecnificada.

O3. La oferta de programas de mejoras en la calidad, ha dado

resultados y la captación que ha expandido notablemente formulación de

nuevos contratos.

O4. Criterios para definir chatarra, es necesario definir que se

considera chatarra y que se almacenará para futuros trabajos, por ejemplo

en un fleje de 3 mm, se podría considerar chatarra a todos aquellos que

tengan un ancho menor a 50 mm, y de esta forma estableciendo los

mismos criterios para todos los demás espesores, cualquier sea su clase o

tipo.

Propuesta 111

O5. Modificar artículos en el sistema es necesario crear o modificar

ciertos artículos que permitan un correcto proceso de liquidación, por

ejemplo, cuando se corta una plancha para un pedido se generan tres sub

productos, el fleje en proceso, fleje de stock o sobrante, y la chatarra, en

estos momentos la liquidación requiere que tanto el fleje en proceso como

el fleje en stock o sobrante sean incluidos a la bodega de producto

terminado, lo cual no permite distinguir que es lo que está en stock y que

está en proceso, de la misma forma la chatarra entra a un solo rubro

denominado chatarra, creemos que se debe crear o modificar lo artículos

creando un campo para el fleje en proceso, otro para el material en stock o

sobrante, uno por cada espesor que se utiliza, de la misma forma para la

chatarra por espesor, lo cual nos permitirá obtener índices de generación

de chatarra en todos los espesores.

O6. Identificación de flejes en stock o sobrantes una de las

principales acciones a realizar es la marcación de todos los elementos que

resulten sobrante de un proceso de corte, considerando que las

combinaciones de corte fueron optimizadas para que la generación de los

mismos sean mínimos, esto se realizaría con una etiqueta en donde se

indique el código de trazabilidad del fleje, es decir de que bobina salió, sus

mediadas, entre otros, y tener un lugar adecuado para su correcto

almacenaje y reutilización posterior, esto también se lo realizará por

espesores.

O7. Liquidación automática como se ha mencionado uno de los

grandes inconvenientes es el sistema de liquidación, esto se lo realiza

manualmente y con la lentitud que representa la utilización del sistema

HiperK, creemos que se podría optar por un pequeño programa realizado

por nuestro departamento de Sistemas en donde se puedan ejecutar las

órdenes de producción y la liquidación, esto independiente del sistema, el

resultado de este programa será un archivo que debe poder vincularse

con nuestro sistema, que tenga la información de los procesos realizados

Propuesta 112

en el día por ejemplo y se lo corta en la noche cuando el sistema esté

libre y se lo realice de forma automática, esto nos garantizará la velocidad

y la no dependencia de la persona encargada de este proceso que puede

colaborarnos en procesos en donde pueda dar valor agregado a nuestros

productos.

O8.Beneficios a alcanzar. Control de procesar solo lo que tiene

pedidos aprobados. Correcta medición de tiempos de producción que

involucran índices de producción. Organización del área de corte y flejes

de stock. Claridad con lo que respecta al material en proceso. Luego de la

debida capacitación al personal, minimizar el control de supervisión.

Agilidad y prontitud en la liquidación de órdenes y pedidos. Adecuado

ambiente de trabajos en el área involucrada.

Amenazas.

A1. El avance de tecnología cuyos impactos inciden en un mayor

tráfico de datos, así como la utilización de equipos cada vez más

poderosos, aunados al uso intensivo a que se han sometido los equipos,

hace necesaria la implementación de proyectos de mantenimiento y

modernización y evaluación diagnóstica.

A2. Retrasos en la entregas de los productos, la alta concentración

de pedidos, limitan las maquinarias su efectividad en su desarrollo, dando

motivos a los retrasos y estrangulamiento de materiales en espera.

A3. Informalidad en el momento de producir, permitiendo que se

procesen trabajos sin el pedido correspondiente, complicando el momento

de liquidar los productos.

A4. Falta de control minucioso de los materiales que sobran de los

cortes que denominamos flejes en stock, por lo tanto la no utilización de

Propuesta 113

los mismos en pedidos donde pudieran ser utilizados y de esta manera

disminuir la cantidad de estos materiales.

A5. La no clara identificación de los flejes en stock de los materiales

en procesos dentro del sistema HiperK, lo que lleva a no tener

conocimiento exacto de lo que realmente está en proceso de lo que

tenemos en stock.

A6. El lento proceso de liquidar los pedidos y la imposibilidad de

utilizar el sistema en ciertos días lo que complica el proceso de liquidación

de los materiales.

A7. El sistema de reportar la producción que no permite tener

valores certeros de costos de producción y por lo tanto costos de

conversión y demás índices derivados de estos datos.

A8. Tendencia preocupantes máquinas paradas, en espera que el

material lleguen hasta la mesa de trabajo para continuar el proceso

manufacturero.

Fortalezas.

F1. Excelente imagen de Kubiec.

F2. Profesionales en proceso de actualización

F3. La gerencia estudia responsabilidad de este grupo definir,

evaluar, planificar, organizar e implementar las mejoras necesarias para

permitir un trabajo limpio e organizado, que tenga como principal objetivo

la calidad y la satisfacción del cliente con la optimización de la materia

prima, y la reducción de desperdicios, que genera un alza en los

inventarios.

Propuesta 114

F4. Los resultados alcanzados así como los métodos y trabajos

utilizados para alcanzar dichos resultados se mantendrán en absoluta

reserva a personas ajenas a los intereses de la empresa donde se

realizan las actividades aquí enmarcadas. En este caso Kubiec S. A.

F5. A parte de las mejoras descritas, es de interés de este grupo

realizar cambios tanto en la distribución, en la forma de liquidar productos,

en el almacenamiento y marcado de elementos sobrantes del proceso de

corte.

F6. Los avances así como las decisiones tomadas por el grupo

serán comunicados al Gerente de planta con la finalidad de que este

último asigne recursos necesarios para hacer las implementaciones que

requieran de los mismos.

F7. Los materiales necesarios para las implementaciones serán en

lo posible utilizados de los que Kubiec S. A. tiene como stock o los que se

mantengan como materiales en proceso para minimizar de esta forma los

recursos que se necesiten para las mejoras.

Debilidades.

D1. Reingeniería en re ubicación de maquinaria, para que el

proceso manufacturero no sea estrangulado, o cuello de botella.

D2. Resistencia al cambio a las nuevas tecnologías, tenemos

ciertos trabajos que dificultan o limitan la organización y optimización de

los procesos.

D3. Máquinas que cumplieron su vida útil. Los procesos

productivos de la planta Intermetal se han venido llevando de una forma

mecánica sin los correctos procesos de planificación y controles de la

Propuesta 115

producción que deben existir en una industria metalmecánica, lo cual nos

ha llevado a incurrir en atrasos en las entregas.

D4. Exceso de horas extras, perdida de la pista a un producto, falta

de precisión en información de tiempos de producción.

D5. Costos de producción irreales, desorganización en el proceso

productivo entre otros. Lo anteriormente descrito nos pone en una

situación de ineficiencia que en los actuales momentos se traduce a falta

de competencia y pérdida de clientes que puede terminar siendo muy

grave para nuestra empresa.

D6. Basados e identificado uno de los principales problemas de

nuestra planta se ha planteado una mejora en la forma de conectar y

gestionar los flujos de información para que el personal de gestión y

operativos puedan tomar decisiones en base a información verídica que

refleje el estado actual de la planta.

D7. Parte del problema es la desintegración que existe entre

departamentos que deben tener mucha comunicación con la finalidad de

mantener la información al día.

4.2 Costos de alternativa de solución

4.3 Evaluación y selección de alternativas de solución

Programa de sensibilización

Todo programa de sensibilización iniciará con una comunicación

efectiva dentro y fuera de la organización buscando que llegue a todos los

puestos de trabajo y que todos estén enterados del proceder de la

empresa respecto al nuevo programa.

Propuesta 116

El programa de sensibilización es el primer paso a dar en la

implementación de la mejora continua de las 5s; en este programa se

presenta la situación actual de la empresa a nivel de áreas y se forman

los objetivos, y la misión del programa, se establecerá el compromiso de

cada empleado que forma parte de la empresa.

El programa de sensibilización debe contar con lo siguiente:

• Información del programa 5s

• Presentación del programa 5s

• Contenido del programa 5s

• Cronograma de implementación 5s

• Estructura del programa 5s

• Objetivos del programa 5s

• Beneficios del programa 5s

• Entre otros.

Para la organización del programa de sensibilización se debe contar

con facilitadores de cada una de las áreas, quienes serán los encargados

de las capacitaciones; el facilitador se puede valer de un manual de

bolsillo como referencia al momento de impartir la información al personal

de su área. El rol del facilitador debe ser el siguiente:

• Capacitar al personal de su rea funcional en conceptos y aplicación de

la metodología de Las 5S.

Propuesta 117

• Evaluar la implantación de las 5S en su propia rea funcional,

proponiendo al gerente correspondiente los ajustes y/o mejoras que

apliquen.

• Participar en los grupos de evaluación de las 5S, para medir los

resultados de la implantación de la metodología en áreas funcionales

distintas a las suya (realizar evaluaciones “cruzadas”)

• Promover visitas frecuentes del comité de calidad, seguridad y

mantenimiento para evaluar los avances del proyecto en cada área desde

las Gerencias.

• Ser promotor de las actividades y eventos relacionados con el programa

de Implantación.

4.3.1 Mantenimiento

Dentro del mantenimiento tendremos directrices, el mantenimiento

predictivo y el preventivo, a continuación definiremos las 5´s dentro de

estas dos directrices.

4.3.1.1 Predictivo

• SEIRI o Identificar elementos innecesarios.

El primer paso en la implantación del Seiri consiste en la

identificación de los elementos innecesarios en el lugar de trabajo ya que

solo se debe tener las herramientas y materiales necesarios para el

proceso a ejecutar. En este paso se pueden emplear las siguientes

ayudas:

Propuesta 118

Lista de elementos innecesarios.

La lista de elementos innecesarios se debe diseñar y enseñar

durante la fase de preparación. Esta lista permite registrar el elemento

innecesario, su ubicación, cantidad encontrada, posible causa y acción

sugerida para su eliminación. Esta lista es cumplimentada por el operario,

encargado o supervisor durante el tiempo en que se ha decidido realizar

la campaña Seiri.

Tarjetas de color

Este tipo de tarjetas permiten marcar o "denunciar" que en el sitio de

trabajo existe algo innecesario y que se debe tomar una acción correctiva.

En algunas empresas utilizan colores verde para indicar que existe un

problema de contaminación, azul si está relacionado el elemento con

materiales de producción, roja si se trata de elementos que no pertenecen

al trabajo como envases de comida, desechos de materiales de seguridad

como guantes rotos, papeles innecesarios, etc. En Japón se utiliza

frecuentemente la tarjeta roja para mostrar o destacar el problema

identificado.

Las preguntas habituales que se deben hacer para identificar si

existe un elemento innecesario son las siguientes:

¿Es necesario este elemento?

¿Si es necesario, es necesario en esta cantidad?

¿Si es necesario, tiene que estar localizado aquí?

Una vez marcados los elementos se procede a registrar cada tarjeta

utilizada en la lista de elementos innecesarios. Esta lista permite

posteriormente realizar un seguimiento sobre todos los elementos

identificados. Si es necesario, se puede realizar una reunión donde se

Propuesta 119

decide qué hacer con los elementos identificados, ya que en el momento

de la "campaña" no es posible definir qué hacer con todos los elementos

innecesarios detectados. En la reunión se toman las decisiones para cada

elemento identificado.

Algunas acciones son simples, como guardar en un sitio, eliminar si

es de bajo coste y no es útil o moverlo a un almacén. Otras decisiones

más complejas y en las que interviene la dirección deben consultarse y

exigen una espera y por lo tanto, el material o equipo debe quedar en su

sitio, mientras se toma la decisión final, por ejemplo, eliminar una máquina

que no se utiliza actualmente.

Criterios para asignar Tarjetas de color.

• El criterio m s común es el del programa de producción del mes

próximo. Los elementos necesarios se mantienen en el área especificada.

Los elementos no necesarios se desechan o almacenan en lugar

diferente.

• Utilidad del elemento para realizar el trabajo previsto. Si el elemento no

es necesario debe descartarse.

• Frecuencia con la que se necesita el elemento. Si es necesario con poca

frecuencia puede almacenarse fuera del área de trabajo.

• Cantidad del elemento necesario para realizar el trabajo. Si es necesario

en cantidad limitada el exceso puede desecharse o almacenarse fuera del

área de trabajo.

Características de las tarjetas

Las tarjetas utilizadas pueden ser de diferentes tipos:

Propuesta 120

• Una ficha con un número consecutivo. Esta ficha puede tener un hilo

que facilite su ubicación sobre el elemento innecesario. Estas fichas son

reutilizables, ya que simplemente indican la presencia de un problema y

en un formato se puede saber para el número correspondiente, la

novedad o el problema.

• Tarjetas de colores intensos. Estas tarjetas se fabrican en papel de color

fosforescente para facilitar su identificación a distancia. El color intenso

sirve ayuda como mecanismos de control visual para informar que sigue

presente el problema "denunciado". Estas tarjetas contienen la siguiente

información:

Nombre del elemento innecesario

Código.

Cantidad.

Origen.

Revisar si no es útil para otra sucursal, o área.

Porque creemos que es innecesario.

Área de procedencia del elemento innecesario.

Posibles causas de su permanencia en el sitio.

Plan de acción sugerido para su eliminación.

Plan de acción para retirar los elementos innecesarios.

Durante la jornada o día de campaña se logró eliminar una gran

cantidad de elementos innecesarios. Sin embargo, quedaron varias

herramientas, materiales, equipos, etc. que no se pudieron retirar por

problemas técnicos o por no tener una decisión clara sobre qué hacer con

ellos.

Para estos materiales se debe preparar un plan para eliminarlos

gradualmente.

Propuesta 121

En este punto se podrá aplicar la filosofía del Ciclo Deming (PHVA)

para desarrollar las acciones que permitan retirarlos. El plan debe

contener los siguientes puntos:

• Mantener el elemento en igual sitio.

• Mover el elemento a una nueva ubicación dentro de la planta.

• Almacenar el elemento fuera del rea de trabajo.

• Eliminar el elemento.

El plan debe indicar los métodos para eliminar los elementos:

desecharlo, venderlo, devolverlo al proveedor, destruirlo o utilizarlo, etc.

Control e informe final

Es necesario preparar un informe donde se registre y se informe el

avance de las acciones planificadas, como las que se han implantado y

los beneficios aportados. El jefe del área debe preparar este documento y

publicarlo en el tablón informativo sobre el avance del proceso 5S.

Seiton

La implantación del Seiton requiere la aplicación de métodos simples

y desarrollados por los trabajadores. Los métodos más utilizados son:

Controles visuales

Un control visual se utiliza para informar de una manera fácil, entre

otros los siguientes temas:

Sitio donde se encuentran los elementos

Frecuencia de lubricación de un equipo, tipo de lubricante y sitio

donde aplicarlo.

Propuesta 122

Estándares sugeridos para cada una de las actividades que se

deben realizar en un equipo o proceso de trabajo.

Dónde ubicar el material en proceso, producto final y si existe,

productos defectuosos.

Sitio donde deben ubicarse los elementos de aseo, limpieza y

residuos clasificados.

Sentido de giro de motores.

Conexiones eléctricas.

Sentido de giro de botones de actuación, válvulas y acumuladores.

Flujo del líquido en una tubería, marcación de esta, etc.

Franjas de operación de manómetros (estándares).

Dónde ubicar la calculadora, carpetas bolígrafos, lápices en el sitio

de trabajo.

Mapa 5´S

Es un gráfico que muestra la ubicación de los elementos que

pretendemos ordenar en un área de la planta. El Mapa 5´S permite

mostrar donde ubicar el almacén de herramientas, elementos de

seguridad, extintores de fuego, duchas para los ojos, pasillos de

emergencia y vías rápidas de escape, armarios con documentos o

elementos de la máquina, etc.

Los criterios o principios para encontrar las mejores localizaciones

de herramientas y útiles son:

• Localizar los elementos en el sitio de trabajo de acuerdo con su

frecuencia de uso.

• Los elementos usados con m s frecuencia se colocan cerca del lugar de

uso.

Propuesta 123

• Los elementos de uso no frecuente se almacenan fuera del lugar de uso.

• Si los elementos se utilizan juntos se almacenan juntos, y en la

secuencia con que se usan.

• Las herramientas se almacenan suspendidas de un resorte en posición

al alcance de la mano, cuando se suelta recupera su posición inicial.

• Los lugares de almacenamiento deben ser más grandes que las

herramientas, para retirarlos y colocarlos con facilidad.

• Eliminar la variedad de plantillas, herramientas y útiles que sirvan en

múltiples funciones.

• Almacenar las herramientas de acuerdo con su función o producto.

• El almacenaje basado en la función, consiste en almacenar juntas las

herramientas que sirven funciones similares.

• El almacenaje basado en productos, consiste en almacenar juntas las

herramientas que se usan en el mismo producto. Esto funciona mejor en

la Producción repetitiva.

Marcación de la ubicación

Una vez que se ha decidido las mejores localizaciones, es necesario

un modo para identificar estas localizaciones de forma que cada uno sepa

donde están las cosas, y cuántas cosas de cada elemento hay en cada

sitio. Para esto se pueden emplear:

• Indicadores de ubicación.

• Indicadores de cantidad.

• Letreros y tarjetas.

Propuesta 124

• Nombre de las reas de trabajo.

• Localización de stocks.

• Lugar de almacenaje de equipos.

• Procedimientos est ndares.

• Disposición de las máquinas.

• Puntos de lubricación, limpieza y seguridad.

Marcación con colores

Es un método para identificar la localización de puntos de trabajo,

ubicación de elementos, materiales y productos, nivel de un fluido en un

depósito, sentido de giro de una máquina, etc. La marcación con colores

se utiliza para crear líneas que señalen la división entre áreas de trabajo y

movimiento, seguridad y ubicación de materiales. Las aplicaciones más

frecuentes de las líneas de colores son:

• Localización de almacenaje de carros con materiales en proceso.

• Dirección de pasillo

• Localización de elementos de seguridad: grifos, válvulas de agua,

camillas, etc.

• Colocación de marcas para situar mesas de trabajo

• Líneas cebra para indicar reas en las que no se debe localizar

elementos ya que se trata de áreas con riesgo.

Propuesta 125

Guardas transparentes

Es posible que en equipos de producción se puedan modificar para

introducir protecciones de plástico de alto impacto transparentes, con el

propósito de facilitarla observación de los mecanismos internos de los

equipos. Este tipo de guardas permiten mantener el control de la limpieza

y adquirir mayor conocimiento sobre el funcionamiento del equipo. No a

todas las máquinas se les puede implantar este tipo de guardas, ya sea

por la contaminación del proceso, restricciones de seguridad o

especificaciones técnicas de los equipos. Justo a estas guardas

transparentes se pueden introducir mejoras al equipo.

Como parte de la aplicación del Seiton y paso dos de mantenimiento

autónomo, ya que se debe buscar la mejora en la facilidad del acceso del

trabajador a los lugares más difíciles para realizar la limpieza de un

equipo en profundidad.

Codificación de colores

Se usa para señalar claramente las piezas, herramientas,

conexiones, tipos de lubricantes y sitio donde se aplican. Por ejemplo, la

grasera de color azul puede servir para aplicar un tipo especial de aceite

en un punto del equipo marcado con color azul.

Identificar los contornos

Se usan dibujos o plantillas de contornos para indicar la colocación

de herramientas, partes de una máquina, elementos de aseo y limpieza,

bolígrafos, grapadora, calculadora y otros elementos de oficina. En

cajones de armarios se puede construir plantillas en espuma con la forma

de los elementos que se guardan. Al observar y encontrar en la plantilla

Propuesta 126

un lugar vacío, se podrá rápidamente saber cuál es el elemento que hace

falta.

4.3.1.2 Preventivo

Para que exista una adecuada concatenación entre el programa 5s y

el sistema de trabajo, es necesario comprender como funciona un

adecuado sistema de mantenimiento preventivo; para ello se realiza el

siguiente esquema de mantenimiento preventivo que va alineado con el

sistema 5s

CUADRO Nº49

MANTENIMIENTO PRVENTIVO

Fuente: Departamento de Mantenimiento Elaborado por: Darwin Plaza Rosado

SEISO O Limpieza

El Seiso debe implantarse siguiendo una serie de pasos que ayuden

a crear el hábito de mantener el sitio de trabajo en correctas condiciones.

El proceso de implantación se debe apoyar en un fuerte programa de

entrenamiento y suministro de los elementos necesarios para su

realización, como también del tiempo requerido para su ejecución.

Propuesta 127

Paso 1. Campaña o jornada de limpieza

Es muy frecuente que una empresa realice una campaña de orden y

limpieza como un primer paso para implantar las 5´S. En esta jornada se

eliminan los elementos innecesarios y se limpia el equipo, pasillos,

armarios, almacenes, etc. Esta clase de limpieza no se puede considerar

un Seiso totalmente desarrollado, ya que se trata de un buen inicio y

preparación para la práctica de la limpieza permanente. Esta jornada de

limpieza ayuda a obtener un estándar de la forma como deben estar los

equipos permanentemente. Las acciones Seiso deben ayudarnos a

mantener el estándar alcanzado el día de la jornada inicial. Como evento

motivacional ayuda a comprometer a la dirección y operarios en el

proceso de implantación seguro de las 5S.

Esta jornada o campaña crea la motivación y sensibilización para

iniciar el trabajo de mantenimiento de la limpieza y progresar a etapas

superiores Seiso.

Paso 2. Planificar el mantenimiento de la limpieza

El encargado del área debe asignar un contenido de trabajo de

limpieza en la planta. Si se trata de un equipo de gran tamaño o una línea

compleja, será necesario dividirla y asignar responsabilidades por zona a

cada trabajador. Esta asignación se debe registrar en un gráfico en el que

se muestre la responsabilidad de cada persona.

Paso 3. Preparar el manual de limpieza.

Es muy útil la elaboración de un manual de entrenamiento para

limpieza.

Este manual debe incluir además del gráfico de asignación de áreas,

la forma de utilizar los elementos de limpieza, detergentes, jabones, aire,

Propuesta 128

agua; como también, la frecuencia y tiempo medio establecido para esta

labor. Las actividades de limpieza deben incluir la inspección antes del

comienzo de turnos, las actividades de limpieza que tienen lugar durante

el trabajo, y lasque se hacen al final del turno. Es importante establecer

tiempos para estas actividades de modo que lleguen a formar parte

natural del trabajo diario. Es frecuente en empresas que han avanzado

significativamente en el desarrollo del pilar "mantenimiento autónomo"

encontrar que estos estándares han sido preparados por los operarios,

debido a que han recibido un entrenamiento especial sobre esta habilidad.

El manual de limpieza debe incluir:

• Propósitos de la limpieza.

• Fotografía o gr fico del equipo donde se indique la asignación de zonas

o partes del taller.

• Mapa de seguridad del equipo indicando los puntos de riesgo que nos

podemos encontrar durante el proceso de limpieza.

• Fotografía del equipo humano que interviene en el cuidado de la

sección.

• Elementos de limpieza necesarios y de seguridad.

• Diagrama de flujo a seguir.

• Fotografías del Antes y Después..

Estándares para procedimientos de limpieza. Conocer el

procedimiento de limpieza para emplear eficientemente el tiempo.

Paso 4. Preparar elementos para la limpieza

Aquí aplicamos el Seiton a los elementos de limpieza, almacenados en

lugares fáciles de encontrar y devolver. El personal debe estar entrenado

sobre el empleo y uso de estos elementos desde el punto de vista de la

seguridad y conservación de estos.

Propuesta 129

Paso 5. Implantación de la limpieza.

Retirar polvo, aceite, grasa sobrante de los puntos de lubricación,

asegurar la limpieza de la suciedad de las grietas del suelo, paredes,

cajones, maquinaria, ventanas, etc., Es necesario remover capas de

grasa y mugre depositadas sobre las guardas de los equipos, rescatar los

colores de la pintura o del equipo oculta por el polvo.

Seiso implica retirar y limpiar profundamente la suciedad, desechos,

polvo, óxido, limaduras de corte, arena, pintura y otras materias extrañas

de todas las superficies.

No hay que olvidar las cajas de control eléctrico, ya que allí se

deposita polvo y neos frecuente por motivos de seguridad, abrir y

observar el estado interior. Durante la limpieza es necesario tomar

información sobre las áreas de acceso difícil, ya que en un futuro será

necesario realizar acciones kaizen o de mejora continua para su

eliminación, facilitando las futuras limpiezas de rutina. Debemos insistir

que la limpieza es un evento importante para aprender del equipo e

identificar a través de la inspección las posibles mejoras que requiere el

equipo.

La información debe guardarse en fichas o listas para su posterior

análisis y planificación de las acciones correctivas.

Seiketsu, limpieza estandarizada

Seiketsu es la etapa de conservar lo que se ha logrado aplicando

estándares a la práctica de las tres primeras "S". Esta cuarta S está

fuertemente relacionada con la creación de los hábitos y culturas en el

personal para poder conservar el lugar de trabajo en perfectas

condiciones.

Propuesta 130

Para implantar Seiketsu se requieren los siguientes pasos:

Paso 1. Asignar trabajos y responsabilidades

Para mantener las condiciones de las tres primeras ‘s, cada operario

debe conocer exactamente cuáles son sus responsabilidades sobre lo

que tiene que hacer y cuándo, dónde y cómo hacerlo. Si no se asignan a

las personas tareas claras relacionadas con sus lugares de trabajo, Seiri,

Seiton y Seiso tendrán poco significado.

Deben darse instrucciones sobre las tres ‘S a cada persona sobre

sus responsabilidades y acciones a cumplir en relación con los trabajos

de limpieza y mantenimiento autónomo. Los estándares pueden ser

preparados por los operarios, pero esto requiere una formación y práctica

Kaizen para que progresivamente se vayan mejorando los tiempos de

limpieza y métodos.

Las ayudas que se emplean para la asignación de responsabilidades

son:

• Diagrama de distribución del trabajo de limpieza preparado en Seiso.

• Manual de limpieza

•Tablón de gestión visual donde se registra el avance de cada S

implantada.

•Programa de trabajo Kaizen para eliminar las áreas de difícil acceso,

fuentes de contaminación y mejora de métodos de limpieza.

Paso 2. Integrar las acciones Seiri, Seiton y Seiso en los trabajos de

rutina.

El estándar de limpieza de mantenimiento autónomo facilita el

seguimiento de las acciones de limpieza, lubricación y control de los

elementos de ajuste y fijación. Estos estándares ofrecen toda la

Propuesta 131

información necesaria para realizar el trabajo. El mantenimiento de las

condiciones debe ser una parte natural de los trabajos regulares de cada

día.

En caso de ser necesaria mayor información, se puede hacer

referencia al manual de limpieza preparado para implantar Seiso. Los

sistemas de control visual pueden ayudar a realizar "vínculos" con los

estándares, veamos su funcionamiento. Si un trabajador debe limpiar un

sitio complicado en una máquina, se puede marcar sobre el equipo con un

adhesivo la existencia de una norma a seguir. Esta norma o

procedimiento se ubicará en el tablón de gestión visual para que esté

cerca del operario en caso de ser necesario. Se debe evitar guardar estas

normas en manuales y armarios en la oficina ya que debe estar al alcance

de los operadores.

Shitsuke

La disciplina no es visible y no puede medirse a diferencia de la

clasificación, Orden, limpieza y estandarización. Existe en la mente y en la

voluntad de las personas y solo la conducta demuestra la presencia, sin

embargo, se pueden crear condiciones que estimulen la práctica de la

disciplina.

Visión compartida

La teoría del aprendizaje en las organizaciones (Peter Senge)

sugiere que para el desarrollo de una organización es fundamental que

exista una convergencia entre la visión de una organización y la de sus

empleados. Por lo tanto, es necesario que la dirección de la empresa

considere la necesidad de liderar esta convergencia hacia el logro de

metas comunes de prosperidad y buen ambiente de las personas, clientes

y organización.

Propuesta 132

Sin esta identidad en objetivos será imposible de lograr crear el

espacio de entrega y respeto a los estándares y buenas prácticas de

trabajo.

Formación

Las 5´s no se tratan de ordenar en un documento por mandato

"Implante las5´s” lleva tiempo. Es necesario educar e introducir mediante

el entrenamiento de "aprender haciendo" cada una de las 5´s. No se trata

de construir “carteles" con frases, eslóganes y caricaturas divertidas como

medio para sensibilizar al trabajador. Estas técnicas de marketing interno

servirán puntualmente pero se agotan rápidamente. En alguna empresa

fue necesario eliminar a través de acciones Seiri, los "carteles y anuncios"

ya que eran innecesarios y habían perdido su propósito debido a la

costumbre.

Tiempo para aplicar las 5´s

El trabajador requiere de tiempo para practicar las 5´s. Es frecuente

que no se le asigne el tiempo por las presiones de producción y se dejen

de realizar las acciones. Este tipo de comportamientos hacen perder

credibilidad, enfoques y los trabajadores crean que no es un programa

serio y que falta el compromiso de la dirección. Es necesita tener el apoyo

de la dirección para sus esfuerzos en lo que se refiere a recursos

humanos y recursos de tiempo, apoyo y reconocimiento de logros, y

castigos.

El papel de la Dirección

Para crear las condiciones que promueven o favorecen la

implantación del Shitsuke la dirección tiene las siguientes

responsabilidades:

Propuesta 133

• Educar al personal sobre los principios y técnicas de las 5´s y

mantenimiento autónomo.

• Crear un equipo promotor o líder para la implantación en toda la planta.

• Asignar el tiempo para la pr ctica de las 5´s y mantenimiento autónomo.

• Suministrar los recursos para la implantación de las 5´s.

• Motivar y participar directamente en la promoción de sus actividades.

• Evaluar el progreso y evaluación de la implantación en cada área de la

empresa.

• Participar en las auditorías de progresos semestrales o anuales.

• Aplicar las 5´s en su trabajo.

• Enseñar con el ejemplo para evitar el cinismo.

• Demostrar su compromiso y el de la empresa para la implantación de las

5´s.

El papel de trabajadores

• Continuar aprendiendo m s sobre la implantación de las 5´s.

• Asumir con entusiasmo la implantación de las 5´s.

• Colaborar en su difusión del conocimiento empleando las lecciones de

un punto.

• Diseñar y respetar los est ndares de conservación del lugar de trabajo.

• Realizar las auditorías de rutina establecidas.

• Pedir al jefe del rea el apoyo o recursos que se necesitan para

implantar las 5´s.

• Participar en la formulación de planes de mejora continua para eliminar

problemas y defectos del equipo y áreas de trabajo.

• Participar activamente en la promoción de las 5´s.Creación de equipo.

Se formará como premisa principal un equipo de trabajo que vela por

el cumplimiento del programa y sus directrices, un equipo que supervise

el trabajo de las 5´s realizado y retroalimente los indicadores que se

desean cumplir.

Propuesta 134

El equipo quedará formado por las siguientes áreas:

CUADRO Nº 50

MANUAL DE IMPLEMENTACION PROGRAMA 5S’


Las formas en que los miembros de un equipo interactúan entre sí

deben fortalecer en todo momento la confianza, la clarificación de metas y

toma de decisiones, aspectos esenciales en todo desempeño de alta

productividad.

Toda empresa está integrada por equipos de trabajos reunidos de

acuerdos a las especialidades de las distintas funciones a desempeñar,

equipos que deben estar bien integrados, vigilados por una gerencia que

sepa sacarles el provecho adecuado en pro de los objetivos establecidos.

4.3.2 Definición de funciones y responsabilidades

Entre las responsabilidades a contar en los miembros

administrativos se mencionan los siguientes:

Propuesta 135

Los Gerentes Generales, Gerentes de Área y Jefes de

Departamento en el Corporativo son los responsables de la elaboración y

ejecución del Plan Anual de Mejora 5’S, en la que deber n participar

activamente.

Los responsables de asegurar que el personal a su cargo cuente con

la información, documentación, capacitación y los recursos necesarios

para la Implementación del Programa 5’S,

Por lo que deberán establecer un programa de capacitación sobre

las 5’S al personal de nuevo ingreso, incluyendo al personal activo, a fin

de reforzar las acciones del proceso.

Los Mandos Superiores en todos los Centros de Trabajo deberán

fomentarla práctica del trabajo en equipo, supervisando que los

responsables de cada área integren Equipos de Mejora con el personal a

su cargo y realicen las acciones comprometidas en el Programa de

Mejora.

Todos los trabajadores descritos a cada centro de trabajo, deberán

participar activamente en las acciones de Mejora determinadas para el

éxito de la implementación del Programa 5’S.

La auditoría para evaluar el cumplimiento del programa de Mejora

deberá realizarse en fecha posterior al cumplimiento total del Programa

de Mejora5’S del ejercicio o cuando exista causa que justifique su

realización durante el transcurso del mismo.

Los titulares de los Centros de Trabajo informarán mensualmente al

consejo, sobre los avances y resultados de la implementación del plan y

programas de Mejora 5’S, a través del envío de minutas de mejora y

Propuesta 136

evidencia fotográfica de punto fijo del cumplimiento de las acciones de

mejora programadas para ese mes.

Retroalimentación

Lo definiremos dentro de la empresa, como el proceso de compartir

observaciones, preocupaciones y sugerencias con la otra persona con

una intención de mejorar su funcionamiento como individuo.

La retroalimentación tiene que ser bidireccional de modo que la

mejora continua sea posible en una organización.

CUADRO Nº51

RETROALIMENTACIÓN

Fuente: Manual de Implementación Programa 5 s Elaborado por: Darwin Plaza Rosado

CAPÍTULO V

EVALUACIÓN ECONOMICA Y FINANCIERA

5.1 Plan de inversión y financiamiento

Estrategia # 1: Capacitación al personal de KUBIEC S.A.

Es necesario que exista, tanto de parte del distribuidor como de la

empresa, la capacidad de respuesta que demandaría el mercado, de lo

contrario, todo el Plan de Marketing, no sólo que podría caer en saco roto

sino que, además, podría ser un boomerang que mate el producto y por

qué no decirlo, a la empresa.

De tal suerte que la empresa deberá estar preparada para poder

responder ágilmente en lo referente a producción y entrega o despacho

del material requerido por sus clientes o contactos dentro o fueras del

país.

De la misma forma, el distribuidor deberá estar preparado para

soportar la avalancha de clientes que llegarán al local comercial a adquirir

los productos o servicios. Es así como procederemos a capacitar al

personal de la empresa en el área de ventas - servicios al cliente o call

center.

Este entrenamiento comprende tanto la parte técnica como la parte

comercial, es decir, la manera en la que debe llevarse un adecuado

control a través de la implementación de la Estrategia de las 5 S.

Evaluación Económica 138

CUADRO Nº 52

PRESUPUESTO DE CONFERENCIAS

PERSONAL KUBIEC S.A

ESTRATEGIA DE LAS 5 S´

DETALLE CANTIDAD

COSTO

UNITARIO COSTO TOTAL

COSTOS DIRECTOS

Catálogos técnicos 300,00 $ 1,00 $ 300,00

Trípticos de instalación 300,00 $ 0,50 $ 150,00

Break

Sánduche 304,00 $ 0,25 $ 76,00

Gaseosa 304,00 $ 0,25 $ 76,00

UTILES

Esferográficos 200,00 $ 0,15 $ 30,00

TOTAL COSTOS DIRECTOS 1408,00 $ 2,15 $ 632,00




CUADRO Nº 53

PRESUPUESTO DE CONFERENCIAS

PERSONAL KUBIEC S.A

ESTRATEGIA DE LAS 5 S´

Costos Indirectos CANTIDAD COSTO

COSTO

TOTAL

Material tecnológico

Laptop Portable 2

$

1.200,00

$

2.400,00

Infocus 2

$

800,00

$

1.600,00

Pantalla 2

$

200,00

$

400,00

Regulador de voltaje 2

$

40,00

$

80,00

Extensión 2

$

10,00

$

20,00

Movilización

Gasolina 6

$

1,80

$

10,80

Remuneración

Remuneración capacitador 4

$

405,00

$

1.620,00

TOTAL COSTOS INDIRECTOS

$

2.656,80

$

6.130,80

CAPÍTULO VI

PROGRAMACION PARA PUESTA EN MARCHA

6.1 Planificación y Cronograma de implementación

CUADRO Nº 54

EN (M

ESES

)

DESC

RIPC

IÓN

S1S2

S3S1

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Fuente: Recursos humanos Kubiec Elaborado: Darwin Plaza Rosado

Elaborado: Darwin Plaza Rosado


ACTIVIDADES: PROYECTO MEJORAMIENTO DEL SISTEMA DE CALIDAD

IMPLEMENTANDO LA REDUCCION DE DESPERDICIO EN LA EMPRESA

KUBIEC S.A APLICANDO LA TECNICA DE LAS 5”S”. (CUADRO N° 54)

CUADRO Nº55

PLAN OPERATIVO: FASE CAPACITACIÓN

ESTRATEGIA OBJETIVOS ACTIVIDADES RESPONSABLE BENEFICIARIOS FECHAS

METODOLÓGICA

SEMINARIO Enviar invitaciones Proponente Personal de la empresa KUBIEC S.A

03/02/2012

TALLER Preparar

Técnica de las 5S Capacitar al personal de la

documentos de Proponente Personal de la empresa KUBIEC S.A

10/02/2012

Empresa Apoyo

KUBIEC S.A Solicitar el área de capacitación

Proponente Personal de la empresa KUBIEC S.A

17/02/2012

Preparar

material para Proponente Personal de la empresa KUBIEC S.A

24/02/2012

exposición


03/03/2012

“Mejoramiento Preparar

de la Línea documentos de Proponente Personal de la empresa KUBIEC S.A

10/03/2012

de Producción Capacitar al personal

Apoyo

A través de la estrategia de las 5s

sobre la temática

Solicitar el local Proponente y la comuna

Personal de la empresa KUBIEC S.A

17/03/2012

Preparar


24/03/2012

exposición

Distribución


de material de apoyo


31/02/2012


07/04/2012

MEJORA CONTINUA POR

Preparar

MEDIO DEL documentos de Proponente Personal de la empresa KUBIEC S.A

14/04/2012

SISTEMA Apoyo

DE LAS 5´S, Solicitar el local Proponente y la comuna

Personal de la empresa KUBIEC S.A

21/04/2012

Preparar


28/04/2012

exposición

Distribución

de material de apoyo


05/05/2012

Fuente: Kubiec s.a. Elaborado: Darwin Plaza Rosado

El liderazgo de la implementación del programa debe empezar por la

alta dirección, seguido de los jefes de departamentos o áreas ya que son

ellos los más idóneos para planificar y coordinar las actividades de

implementación. Es poco efectivo dejar completamente el liderazgo a

consultores, no por la falta de experiencia o de capacidad en el manejo

del programa, sino porque los jefes tienden a dejar toda la

responsabilidad y la iniciativa sobre ellos, lo que ocasiona que no se

involucren en el programa y eso lo transmiten indirectamente a los

trabajadores.

CAPÍTULO VII

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

7.1 Conclusiones

1.- A través del análisis FODA, se pudo determinar las actividades a

realizar para la implementación del sistema de 5´s, a través de la

formación de comités de calidad y mantenimiento, los cuales ayudaran a

fortalecer las áreas administrativas y operativas de la empresa.

2.- Se determinó que el departamento de mantenimiento es un área

de oportunidad, por ello se propuso un cambio en su estructura, esto tiene

como efectos que todo el personal se involucre en el programa de calidad

de las 5´s de Kaizen, ya que todos velarán porque los procedimientos

establecidos se cumplan dándole seguimiento a los mismos y

proponiendo cambios si estos fuesen necesarios.

3.- El programa de mejora continua desarrollado estableció 8 células

de trabajo diferentes, utilizando comunicación bilateral entre ellas, esto

con el fin de poder implementar el programa de 5´s, de esta manera el

personal sabrá qué, cómo y porqué hacerlo y así cumplir con los objetivos

de mantenimiento planificados a futuro.

4.- Se establecieron procedimientos de mantenimiento a través de

manuales de instalación y resolución de problemas, disponibles para todo

el personal de la empresa, ya que permiten al técnico tener un mejor

desempeño con sus clientes.

Conclusiones y Recomendaciones 144

5.- Por medio del programa de sensibilización, la empresa estableció

que contará con personal capacitado para implementar el sistema de

5´s.Dentro de este programa de sensibilización es necesario que se

implementen las auditorías de 5´s periódicas, para que permitan una

gestión y retroalimentación adecuada del sistema.

6.- Se debe cumplir con la estructura de mejora continua, programa

de sensibilización y controles establecidos, ya que permitirá a la empresa

definir todos aquellos aspectos que necesiten mejorar, tanto en gestión

como en operación. El compromiso de gerencia será el éxito del

programa.

7.2 Recomendaciones

1.- Implementar la propuesta de mejora continua del sistema de las

5s traerá grandes beneficios a la empresa, para lograrlo se recomienda la

capacitación de todo el equipo de trabajo, con base a lo establecido en

este proyecto.

2.- Se debe dar continuidad al programa de sensibilización de

personal para poder implementar el nuevo sistema y lograr un desempeño

óptimo por parte de los empleados, esta sensibilización inicia

involucrando al personal en la propuesta de mejora continua y tomando

en cuenta opiniones y sugerencias para mejorarla.

3.- Retroalimentar constantemente al equipo de calidad con

situaciones de mejora dentro de las áreas de mantenimiento y servicio, el

cual ayudará a evaluar y verificar el cumplimiento de la estructura del

programa de las 5s.

Conclusiones y Recomendaciones 145

4.- Asignar al recurso humano el tiempo, recursos materiales y

técnicos necesarios para la ejecución de la implementación de mejora

continua ayudando así que el programa se desarrolle con éxito.

GLOSARIO DE TÉRMINOS

Foda: Fortaleza, Oportunidades, Debilidades, Amenazas

Tpm: Mantenimiento Productivo Total

Ohsas: Occupational Health and Safety Assessment Series (Sistemas

de Gestión de Salud y Seguridad Laboral)

Seiri: Organizar

Seiton: Ordenar

Seiso: Limpiar

Seiketsu: Rigor

Shitsuke: Pulcritud, Estandarizar

ANEXOS

Anexos 148

ANEXOS Nº1

FORMATO CUESTIONARIO DEL DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL

Marca con una “X” la opción correspondiente a cada pregunta.

Fuente: Kubiec s.a. Elaborado: Darwin Plaza Rosado

# Pregunta

No/ Algunas

Regularmente

Si/

Nunca Veces Siempre

¿Te agrada el trabajo que realizas?

1 ¿Te sientes a gusto de formar parte

de esta empresa?

2 ¿Es agradable el ambiente que hay

entre tus compañeros de trabajo?

¿El motivo principal por el cual

3 continúas trabajando en esta empresa,

es por el sueldo que recibes?

4 ¿Consideras que se te da un trabajo

justo?

5 ¿Eres estimado entre tus

compañeros de trabajo?

6 ¿Se reconoce tu esfuerzo al hacer

tu trabajo?

7 ¿Te esfuerzas para recibir un

mejor sueldo?

8 ¿Existe una buena comunicación

con tu jefe inmediato?

9

¿Estás de acuerdo en que se instalen

nuevas estrategias de calidad?

10

¿Es necesario la aplicación de la

estrategia de las 5S’en su

departamento?

Bibliografía

Sacristan Rey Francisco. (2005).Las 5 "S Orden y Limpieza en el puesto

de trabajo. España: Fundacion Conferencial Principe de Vergano;

Conduit del Ecuador. (2009).Catalogo General: Especificaciones,

tecnicas, usos. Guayaquil.

Diaz Fernando Luis. (Enero 2005).Analisis y Planeamiento. Costa Rica:

Primera Edicion.

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ed.). Mexico: Pearson Educacion.

Kuma Histosho, Vasco Eloisa. (2002).Herramienta Estadistica Basica

para el Mejoramiento de la Calidad. Bogota: Grupo Editorial Norma.

Mata Patiño Eduardo. (2010).Planeamiento Estrategico Para el Exito.

Bogota, Colombia.

Ramirez Padilla. (2001).Contabilidad Administrativa. Mexico: Mc Graw hill

Interamericana.

Trenzano Ferre Jose Maria, Jordi Ferre Nadal. (1997).Guia para

realizar Estudios de Mercado. Madrid, España: Diaz de Santos S.A.

Bibliografía 150

PÁGINAS EN INTERNET

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http:// www.gestiopolis.com/la_empresa

http://www.kubiec.com/

http://www.adelca.com/

http://www.gestiopolis.com/la_empresa

universidad de guayaquil facultad de ...repositorio.ug.edu.ec/bitstream/redug/5664/1/darwin...

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